Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

Man ska alltså inte nödvändigtvis idolisera Toyota och försöka kopiera en japansk ledarstil
och införa ny terminologi. Istället är det viktigt att välja begrepp som organisationen är
överens om. (Klefsjö, et.al 2010)
3.3 Att arbeta med processer
All verksamhet kan beskrivas i termer av processer. (Josephson & Saukkoriipi, 2005)
Att arbeta med processer innebär en uppsättning sammanhängande aktiviteter som upprepas i
tiden. Processen transformerar vissa ”instorheter” i form av exempelvis information och
material till vissa ”utstorheter” i form av olika typer av varor eller tjänster. (Bergman &
Klefsjö, 2001)
Det är vanligt att man delar in processer i tre kategorier:
Operativ process eller huvudprocess: en följd av aktiviteter (arbetsmoment) som
direkt tillför värde för en extern kund. Huvudprocessens uppgift är att uppfylla de
externa kundernas behov och förädla de produkter organisationen erbjuder. Om en
aktivitet som ingår i den operativa processen tas bort blir varan eller tjänsten
ofullständig.
Stödprocess: En aktivitet eller en följd av aktiviteter som stödjer den operativa
processen. De tillför i sig inget värde till varan eller tjänsten, utan har som uppgift att
tillhandahålla resurser till den operativa/huvudprocessen och är mer eller mindre
nödvändiga för att den operativa processen ska fungera. Dessa processer har interna
kunder.
Ledningsprocesser: En aktivitet eller en följd av aktiviteter vars uppgift är att besluta
om organisationens mål och strategier samt genomföra förbättringar av
organisationens övriga processer. Även dessa processer har interna kunder.
(Josephson & Saukkoriipi, 2005 et. Al.)
I alla processer finns slöseri, vilket kan definieras som:
”Slöseri är en aktivitet som förbrukar resurser men inte skapar något
värde”
-Womack & Jones, 1996
Processkartläggning är ett sätt att dela upp problemen på specifika produkter så att de lättare
kan visualiseras. Processkartläggningen går över anläggnings- och företagsgränser. Om alla
ledare är på sina platser inom värdeflödet, behövs någon som kan sammanföra de olika
kartläggningarna och leder förbättringsarbetet mellan de olika företagen. Denna roll finns ofta
inte, utan behöver vara en ”ProduktFlödesLedare”, PFL (Womack & Jones, 2006).
Denna person bör återfinnas längst ner i värdeflödeskedjan men det räcker inte med att vara
en duktig tekniker som bara intresserar sig för den egna anläggningen. PFL behöver vara en
affärsledare, i den mening att ”affär” innebär att ta ansvar för att tjäna pengar och att öka
marknadsandelarna inom produktfamiljen i fråga, och ”ledare” i betydelsen av att titta konkret
på den exakta handling som krävs för att gå hela vägen genom värdeflödet för att få bort
slöseri och kostnader samtidigt som man höjder medvetenheten och kvaliteten. (ibid) En
framgångsrik PFL tänker både på marknadsföring och konstruktion av produkterna såväl som
på produktion och försäljning. En person som har en unik position för att kunna bedöma
prestationer i alla processer som berör produkten. En kontinuerlig uppskattning av den
funktionella prestationen tillsammans med en exakt beskrivning av förbättringsarbetet är en
av de största fördelarna med att ha en PFL (ibid).
32