Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

6 Slutsatser
I detta kapitel dras slutsatser ur analysen och svar på problemformuleringen presenteras.
Även problemområden och orsaker som uppkommit under studien, men som inte hör till
huvudfrågorna, tas upp här i en enklare analys av författaren.
Slutsatserna, vilka är resultatet av studien, sammanfattas i en generell
erfarenhetsåterföringsmodell för industriellt byggande i samverkan, baserad på resultat och
analys av fallstudien med stöd i teorikapitlet.
6.1 Ständiga förbättringar i industriell samverkan
En svårighet med en grupp samverkande aktörer är att man inte har kontinuerliga projekt,
såsom i en fabrik eller inom ett företag. I fallstudien har aktörerna haft svårt att skilja på vad
som är utvecklingsprojekt, ”vanligt” projekt och vad som är systemutveckling. Begreppen
blandas ihop och även om alla har varit med i princip lika länge och mycket, så har man olika
uppfattning. Detta kan tänkas vara troligt i framtida projekt också; en eller flera nya aktörer,
ett annorlunda utformat hus som kräver en annan mängd prefabricering, andra beställarkrav
eller ett annat byggsystem.
Många av aktörerna har nämnt ”lean” i ett eller annat sammanhang, och både projekt- och
platschef hos entreprenören, väggleverantören och projekteringsledaren har relaterat till sin
egen verksamhet och sina förutsättningar i lean. Dock visar resultatet en ofullständig kunskap
om lean. Det är därför viktigt att först se till att alla har en gemensam målbild och grund att
stå på, innan man kan arbeta vidare, se Figur 13 Förenklat lean-tempel).
Många likheter finns dock med tillverkningsindustrin och även de större bolagens arbetssätt,
så en samverkansgrupp har alla förutsättningar att lyckas med en återkommande process och
ständiga förbättringar.
Grundförutsättningar för att kunna använda erfarenhetsåterföringsmodellen är att samtliga
inblandade i samverkansgruppen har en vilja att både internt och emellan de samverkande
aktörerna arbeta med ständiga förbättringar för att utveckla den affärsmässiga relationen,
oberoende av entreprenadform.
Det går inte tvinga fram ständiga förbättringar, att arbeta enligt lean-filosofier, TPS eller
kvalitetsprogram, utan istället bör det uppmuntras. På samma sätt som Toyota värnar om bra
leverantörsrelationer bör aktörerna dra nytta av varandras gemensamma och individuella
erfarenheter för att kunna få ut mervärdet av att ha en långsiktig relation med syfte att arbeta
med ständiga förbättringar i form av nyckeltal, samverkansavtal, processobservation och
värdeflödeskartläggning.
Enligt Womack & Jones (2002) är bonus ett bra incitament för värdeflödskartläggning inom
företagen. Det skulle kunna användas som incitament till att anstränga sig internt för varje
aktör, och inte bara i själva samverkansprojekten.
Aktörerna bör inför varje nytt projekt tillsammans skapa en gemensam målbild, och ta fram
orsaksförklaringar till varför man vill vara delaktig, vad man förväntar sig av projektet ur en
samverkanssynpunkt m.m. Även vid mer långsiktiga samarbeten bör man skapa gemensamma
51