Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

För att kunna skapa ett vinna-vinna affärsförhållande krävs att man litar på varandra, det vill
säga att båda parter efter genomförd affär, projekt eller dylikt känner sig nöjda. Visar man inte
tillräckligt förtroende gör man människor opålitliga, och det blir en självuppfyllande profetia.
(Bergman & Klefsjö, 2001)
“En människa som inte har information kan inte ta ansvar.
En människa som har information kan inte undgå att ta ansvar.”
-Jan Carlzon (1985)
Framgångsrikt kvalitetsarbete fordrar att man skapar delaktighet i arbetet med att
tillfredsställa kunden med en ständigt förbättrad kvalitet. En väsentlig hörnsten är därför att få
alla medarbetare att vara delaktiga och aktivt få påverka beslut och delta i förbättringsarbetet.
Vanliga nyckelord är kommunikation, delegation och utbildning (Bergman & Klefsjö, 2001).
Förändringsarbete innebär alltid inslag av tre olika typer av förändringsarbete i olika
proportioner: det omedvetna förändringsarbetet, medveten och systematisk problemlösning
samt det förebyggande förbättringsarbetet. Många, framförallt ledare, tycker sig arbeta med
förbättringar vilket man kanske gör, men osystematiskt är det inte lika effektivt och har en låg
förbättringstakt. Eller så tycker man att man arbetar med förbättringar när man egentligen
mest ”släcker bränder” (Frid 1997).
Medveten problemlösning reducerar problemen målmedvetet och systematiskt med en strävan
att göra det så effektivt som möjligt, för att minimera resursåtgången för själva
förbättringsarbetet. Fokus ligger då på:
• Att lösa de största problemen och möjligheterna. Inte bara första bästa som hände
senast eller vad den mest högljudda chefen, kollegan eller kunden anser (kallas
inom Leanfilosofin för ”den japanska sjön”
• Orsaker istället för symptom
• De mest effektiva lösningarna, och inte ödsla dyrbar tid och pengar på första bästa
(ibid)
Genom att hitta rotorsaken till problemet kan man angripa det på ett annat sätt. Figur 11 visar
vilka åtgärder som vore aktuella om man nöjde sig och inte frågade vidare.
Problem
Oljepöl på verkstadsgovlet 1 Varför
Maskinen läcker olja. 2 Varför
Packningen är sönder. 3 Varför
Vi köpte undermåliga packningar. 4 Varför
Vi gick efter priset. 5 Varför
Inköparnas premier för kortsiktiga
besparingar.
Åtgärd
Torka upp
Laga maskinen
Byt packning
Ändra specifikationerna
Ändra inköpspolicy
Ändra sättet att värdera inköparna
Figur 11 Åtgärder beroende på vilken nivå av problemet man insett. Efter Olsson, 2007
Arbetar man med bra beslutsunderlag, kreativitet och nytänkande samt ett metodiskt
angreppssätt går det att bedriva ett effektivt förändringsarbete på flera till synes
motsägelsefulla resultat samtidigt. Det handlar om att ”arbeta smartare, inte hårdare”. Att sätta
in mer resurser, eller att skära ner, löser sällan problem på sikt (Frid 1997).
28