Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

Ytterligare en kategori har lagts till analysen, i vilket skede problemet/orsaken uppstått. Når
man rotorsaken når man också i vilket skede/produktled/process som problemet uppstått,
vilket innebär att denna extra kategori inte borde behöva göras. Det har det i fallstudien gjorts
för att underlätta att hitta rotorsakerna under till exempel ”Miljö” då det funnits orsaker som
bristande kommunikation och samordning
Det kan dock vara en risk att placera in orsaker som ”stommontaget stämde inte varpå
fasadskivorna inte passade”. Det exemplet visar tydligt att felet uppstod vid montage, men
anledningen att stommåtten inte stämde kan, men inte nödvändigtvis, vara orsakat i något
annat skede, både i projekteringsskede och i tillverkningsskede.
En avvägning av vad som hör till ”Tillverkning”, ”Montage” eller ”Projektering” när det
gäller material beställt av entreprenören har i den här studien bedömts till framförallt skedet
”Tillverkning”. Det är ett exempel på hur viktigt det är med leverantörsrelationer, både interna
och externa.
Skruven till bjälklagshängaren är planerad redan i förprojekteringen, därefter via projektering,
tillverkningsprojektering och därefter beställd av entreprenören till montaget
Det finns en del orsaker som är väldigt svårplacerade, som placerats under ”Miljö” men inte
hör till något egentligt skede. Det är de frågor som har med organisationsform, traditioner,
kultur och upphandlingsform att göra. Eftersom fallstudien är avgränsad från just
entreprenadform är dessa orsaker snarare ett konstaterande av skillnader i uppfattning och
behov av samordning och tydligare gemensamma affärsmål.
6.6 Slöserier
Övriga svar som tagits upp är många och det är tydligt att olika aktörer har olika uppfattning
om vad som varit ett problem eller inte. Nedan listas de problem och händelser som visat sig
vara slöserier. En del problem och information som framkommit under intervjuerna, utanför
de direkta huvudfrågorna, återges i detta avsnitt.
Väntan
På byggplats har arbetet, enligt platschefen, överlag flutit på bra, ingen behövde stå och vänta
på någon annans moment, så tidsplaneringen på byggplats var rätt.
Ett problem var förseningar av leveranser både av ritningshandlingar och produkter.
En följd av att upphandlingen blev försenad och sluttid för byggprojektet ändå skulle hållas
var att projekteringen blev väldigt tidspressad. Det skapade väntan på handlingar internt inom
projektering och även till leverantör och tillverkningsprojektör. Mer tid för granskning och
samordning skulle, i motsats till hur det låter, lett till mindre väntan.
Projekteringen var sen, vilket ledde till förseningar hos tillverkningsprojekteringen som
kanske även adderade en del förseningar i det skedet. Resultatet blev att
tillverkningsritningarna i princip producerades dagen innan de skulle tillverkas i fabrik, för att
fabriken i sin tur skulle hinna leverera till montage i tid.
Inom Lean och TPS använder man ”Just in time”-principer, vilket handlar om hur man
levererar precis på rätt tid för att minimera bl.a. slöserierna överproduktion, lager och väntan.
Ur det perspektivet så har tillverkningsritningarna skapats precis vid rätt tidpunkt. De hade
inte behövt göras tidigare, utan hade istället riskerats att behöva göras om på grund av sena
ändringar i övriga projekteringen. I det här fallet är det dock författarens tro att man inte ser
det så, utan att allting var stressigt. Handlingar levererades för sent och dessutom i vissa fall
58