Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

mål för utvecklingen, lämpligen med Lessings 8 punkter för ständiga förbättringar i
industriellt byggande (Boverket, 2008).
I framtiden rekommenderas att använda ”öppna böcker” inom samverkansgruppen, oavsett
om projektet upphandlas som ett partneringprojekt eller inte. Så länge man har separata
kontrakt och kostnadsredovisningar finns risk för spekulationer, missnöje och man minskar
chanserna till att gemensamt sträva mot ett ekonomiskt mål.
I totalentreprenader bör entreprenören ställa samma krav på vite/incitament, löpande
räkning/fastpris, ÄTA-hantering etc. på alla inblandade aktörer samt vara den part som
uppmuntrar till en öppen ekonomisk redovisning och gemensamma ekonomiska mål.
Dessutom bör man inte låta sig lockas att upphandlas i konkurrens och ta det billigaste
alternativet, utan värdera långsiktigt samarbete mellan aktörerna. Å andra sidan ska
deltagande inte vara någon garant för fortsatta uppdrag, utan alla parter bör hela tiden sträva
efter att förbättra sin slutprodukt genom att värna om både sina interna och externa kunder.
Det finns olika verktyg och plattformar för att dokumentera, mäta, kontrollera etc. för såväl
tillverkningsindustrin som för industriellt bostadsbyggande. Vilket eller vilka verktyg en
samverkansgrupp eller entreprenör vill använda bör vara upp till dem, men ska ligga på en
nivå där man dokumenterar och analyserar precis så mycket som man har nytta av. Det måste
också ske på ett sådant sätt att så många som möjligt kan ta del av och förstå det.
Att dokumentera i onödan skapar i sig ett slöseri. ”Push” är ett uttryck inom lean för att ha en
process som trycker ut produkter i tron att det skapar värde. Istället vill man ha ett ”pull”-
system, det vill säga dragande, baserat på efterfrågan.
På samma sätt som att ha en översiktlig tavla i fabrik bör samverkansgruppen ha en
gemensam webbplats. Bland de intervjuade aktörerna i fallstudien föreslogs att man skulle
använda sig av en gemensam webbkamera på byggplats, att man skulle ha fler
samordningsmöten under projekteringsfasen och vara mer alert vid kritiska utförandemoment
av de olika teknikerna.
6.2 Processägare
Oavsett entreprenadform och ekonomiska förutsättningar måste den samverkande gruppen
utse en processägare. Vid en totalentreprenad är det naturligt att TE är processägare.
Vid partnering/samverkan av olika slag bör en processägare utses, alternativt bör delat
processägande ingå i samverkansavtalet. Ingen fallstudie har gjorts på det, vilket gör det
osäkert att uttala sig, men utifrån denna fallstudie och analys rekommenderas att även vid
gemensamt projektägande låta entreprenören hålla i processansvaret. Detta baseras på
rekommendationerna från Womack & Jones, att ProcessFlödesLedaren bör återfinnas längst
ner i flödeskedjan och lämpligen inom organisationen.
Skulle någon form av partnering bli aktuell så påverkar det inte värdeflödeskedjan till
slutkund, entreprenören kommer ändå att vara sist i den kedjan.
Däremot kommer de ekonomiska termerna att delas upp på annat sätt, vilket inte påverkar
värdeflödet, däremot kan det vara en morot till aktörernas interna förbättring.
6.2.1 Processledare
Processledaren har till uppgift, som beskrivs i teorikapitlet, 3.
Processledaren följer projektet från start till mål och ser till att erfarenheten återförs enligt en
lämplig, överenskommen metod/modell till framtida projekt för
amverkansgruppen/entreprenören/byggsystemet.
52