Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

7.2 Om erfarenhetsåterföringsmodellen
Det är en svår avvägning att välja väg bland alla teorier och filosofier. Författaren har valt att
luta sig mot lean productions filosofier och dra nytta av den tidigare forskning som finns på
industriellt byggande i allmänhet och i trä i synnerhet.
Den föreslagna modellen är ett ”hopplock” av tekniker funna inom lean, kvalitetsstyrning och
processledning. Källor med hög vetenskaplig nivå har medvetet valts, för att på så sätt i
möjligaste mån undvika att källorna är ett ”hopplock” och att det i slutändan blir ett
frankensteins monster, vilket bekräftar kritikerna med att det bara blir ytterligare
dokumentation och kostnader tidsmässigt och ekonomiskt. Det skulle isåfall helt motverka
syftet.
Detta är också anledningen till varför själva erfarenhetsåterföringsmodellen föreslås väldigt
generell. Den ska kunna tillämpas på olika konstellationer av aktörer och olika upphandlingsoch
projektformer, med olika byggsystem.
Kontentan är att genom att ta kontroll över processen och anpassa befintliga tekniker och
filosofier inom industriellt byggande och tillverkningsindustrin kan man uppnå lika bra
resultat som samverkansgrupp, och därmed konkurrera med de större bolagen som
kontrollerar hela processen inom samma företag. Det är framförallt de små aktörerna som helt
kommer att slås ut om de skulle behöva uppfinna hjulet på nytt.
Istället kan de dra nytta av de stora företagens satsningar och långvariga utveckling av ”leant
arbete” och ständiga förbättringar och klara sig bättre på marknaden.
Bättre erfarenhetsåterföring förväntas även öka samarbetsviljan under projekt och längre
samarbeten.
Yttre faktorer kommer att ha påvekan för fortsättningen. Det kan röra sig om ett annat
byggsystem, andra aktörer, annan upphandlingsform m.m.
Utbildning och incitament kommer krävas för att uppmuntra till att fortsätta arbeta med
ständiga förbättringar. Entreprenören har fått ta de kostnadsmässiga smällarna i eftersom det
varit en totalentreprenad. I fallstudien har dock utvecklingsprojektet med EU-stöd funnits, och
det har varit uttalat från början att det var ett utvecklingsprojekt, att man handlade upp i
förtroende, ingen skulle ”sko sig”.
Dock har det visat sig att man haft väldigt olika uppfattning om målbilden och kvaliteten.
Arkitekten har fått sitta på två stolar med både beställarkrav och egna arkitektoniska
ambitioner, medan entreprenör och leverantörer haft en mer kostnadsbaserad syn på
projektering, materialval etc.
Återkommande i diskussioner är upphandlingsform, vilket har avgränsats i detta område. Idén
med att skapa en modell för industriellt byggande i konstruktiv samverkan är att det ska gå att
implementera för olika sammansättningar av aktörer, med prefabricerade delar.
I en totalentreprenad, vilket är fallet i fallstudien, har varje aktör och leverantör egna kontrakt
med entreprenören och skillnader kan finnas i hur merkostnader har hanterats och detta har
inte tagits med.
Entreprenören har inte kunnat handla upp i konkurrens, och samverkansgruppens har ibland
gjort det svårt att ställa krav.
När man inleder arbete med ständiga förbättringar och speciellt enligt lean filosofier, är det
vanliga att vinsterna i början går ner.
Därför måste det finnas tydliga incitament för framförallt entreprenören att värdera mervärdet
i långsiktiga relationer. Samverkansgruppen kan inte enbart fungera i utvecklingsprojekt utan
måste vara affärsmässigt resultatinriktad och kunna ledas till att på sikt gå med vinst.
64