Erfarenhetsåterföring för industriellt byggande i samverkan - Lean ...

En engagerad PFL kan ersätta det som ibland kallas ”produktteam” där alla ingående
yrkeskategorier samlas i en hängiven grupp, eftersom dessa team kan orsaka en stor mängd
organisatoriska störningar under övergångsperioden och vänder sig inte till de parter som
finns uppströms. Optimalt vore att ha en PFL på alla nivåer inom värdeflödeskedjan, men i
verkligheten är det mycket få företag som överhuvudtaget har en PFL. För att komma igång
så måste någon från företaget som ligger längst nedströms ta tag i ledarskapet och sikta in sig
på att öka medvetenheten (ibid).
Däremot måste teamet som analyserar värdeflödet innehålla representanter för alla företag och
anläggningar som delar ägar- och ledarskapet för flödet. Det ideala vore att teamet består av
alla relevanta avdelningar inom varje ingående företag, men det kan göra att teamet blir för
stort för att kunna följa värdeflödet tillsammans, varför det rekommenderas att börja med ett
mindre team där åtminstone en representant från varje ingående företag ingår. Teamet kan
ställa frågor till de stödjande funktionerna för att fylla i rutorna där det saknas information.
PFL bör vara någon som kan vinna förtroende från partners uppströms i kedjan genom att
utföra en noggrann och rättvis process. Risk finns att leverantörer uppströms kan tro att PFL
vill hitta slöserier och kräva prisreduktioner, varför ledarskapet för kartläggningen för
leverantörsutvecklingen kan läggas på någon inom leverantörsgruppen för att känna sig
övertygade om att processen är rättvis, balanserad och inriktad på en vinna-vinna-situation.
En naturlig lösning i alla företag med upptagna produktionsledare är att delegera uppgiften att
skapa en värdeflödeskarta till någon konsult eller till någon intern personalgrupp
(processförbättringar eller produktionsplanering). Att hitta experten bland personalen skapar
inte trovärdighet för de ledare som måste agera. Det tillför inte medvetenheten som man får
av erfarenheten att vandra längs värdeflödet tillsammans eller för att upptäcka slöseriet och
gemensamt upprätta en handlingsplan. En snygg rapport blir resultatet av konsultens eller
personalgruppens arbete, men upptäckterna arkiveras och glöms bort. Eftersom endast en
ledare som tar sitt ansvar kan reda ut problemen, så bör samma ledare utföra kartläggningen.
(ibid)
Samtidigt som team ritar sina värdeflödeskartor så kommer de troligtvis upptäcka att de flesta
problem som identifieras inom värdeflödet kan spåras direkt till hur de olika verksamheterna
fungerar, informationsteknik, produktionsstyrning, logistik, produktframtagning, produktion
och inköp. De svagheter som upptäcks inom verksamhetens funktioner vid
provkartläggningen finns med all säkerhet i alla värdeflöden som företaget har. De olika
funktionerna kommer stödja varje värdeflöde för sin produkt men får svårt att se sambandet
mellan sina aktiviteter och sina produkters behov. En stor fördel med att kartlägga
processerna, förutom att skapa en medvetenhet om storleken på slöseriet och de stora
förbättringspotentialerna, kan vara att ge klarare direktiv till varje verksamhet om vilken deras
roll är i värdeflödet.
Ytterligare kommer kartläggningen troligen visa på enorma skillnader i principer för
samarbete på hög nivå och den dagliga vekligheten på värdeflödesnivå. Om kartläggningen
visar på en utbredd oordning och motstridig verksamhet mellan företag på värdeflödesnivå
kommer det bli uppenbart att partnerskapet på toppen inte omsätts i konkurrenskraft i botten.
Värdeflödeskartorna förser dock de olika företagen med ett klart och konsekvent språk vilket
gör att de kan föra en relevant och intelligent dialog mellan varandra om de verkliga
orsakerna till de gemensamma problemen för kostnader, kvalitet, ansvar och kommunikation.
En obeveklig fokusering på att förbättra varje litet värdeflöde, istället för principiella avtal på
hög nivå, är vad som gjort att Toyota har skapat världens mest resurssnåla leverantörsbas.
Lessings slutsats angående tekniska system och plattformar är att de är komplexa och kräver
omfattande utvecklingsarbete för att bli kompletta. För att lyckas krävs att utvecklingsarbetet
sker som produktutveckling där kompetens från olika delar av organisationen ingår.
33