Forskningsrapport Airis 2007 - tillt

- Tid för deltagande – speciellt komplicerat vid skiftgång och omorganisationen är stor och geografiskt spridd (att skapa kontinuitet).Även längre uppehåll försvårar processen. Viktigt med en dialogkring hur tiden ska användas och resurserna disponeras. Ju högreprioritet, desto snabbare igångsättning och oftast större effekt.- Sammanhang – insatserna behöver inte vara direkt knutna till behovi verksamheten, men de långsiktiga effekterna blir sannolikt störreom det som görs är verksamhetsnära och i samklang/samverkanmed andra aktiviteter/projekt, en del i verksamhetens utveckling.Planera för hur resultaten av projektet ska leva vidare efterprojektets slut.- Roller - projektgruppen bör vara mer koordinerande änproducerande. Det är lätt för projektgruppen att fastna iadministration och prestationskrav och därav bara göra saker.Viktigt att göra övriga medarbetare delaktiga och att de inte bara ärkonsumerande. Ställa frågor i stället för att ge svaren.(processgrupp är en bättre beteckning på gruppen).- Intern drivkraft – det är viktigt att det finns en person eller gruppsom internt på arbetsplatsen, tillsammans med konstnären, driverprojektet (speciellt när inte konstnären är på plats). Tänk på attvem som är ansvarig signalerar projektets relevans.- Förankring och introduktion är känsligt – kommunicera ochinformera mera genom hela projektet. Bjud återkommande in demsom inte initialt velat vara med. Förbered ledningen på alla nivåerför vad som kan komma. Viktigt att ledningen lever som man lär.- Process kontra resultat – även om processen är det viktigaste för deflesta arbetsplatser och utgångspunkten ska vara det oskrivnabladet, kan ett konkret resultat, en produkt, vara värdefull för attskapa engagemang initialt och efteråt återkommande påminna omerfarenheten och lärdomarna av projektet.- Handling – hellre fler och mindre aktiviteter för många. Hanterbara,men utmanande provokationer som ifrågasätter och tvingardeltagarna utanför sina trygghetszoner.17