Organizaciona struktura privrednih drustava

GRAĐEVINSKI FAKULTEТ 

FAKULTE 

Katedra 

za geodeziju 

i geoinformatiku 

4. ORGANIZACIONA STRUKTURA 

PRIVREDNIH DRUŠTAVA 

DRU TAVA 

Doc. 

dr 

Školska kolska 2009 2009-10 

10 

Zagorka 

Gospavić, Gospavi 

dipl.geod.inž.

• 

• 

Pojam organizacione strukture 

Struktura 

– 

Organizacija 

građa, sastav, sklop, raspored, ... 

– 

širi pojam od organizacione 

strukture, ona obuhvata: 

• 

• 

• 

Organizacionu strukturu 

Organizaciju 

sredstva 

Organizacioni postupci

Definicija 

i problemi 

organizacione 

strukture 

Definisanje i uspostavljanje optimalne kombinacije ljudskih i 

fizičkih resursa za efikasno funkcionisanje organizacije kao celine, 

Organizaciona struktura povezuje sve ljudske i fizičke resurse 

u skladnu celinu koja funkcioniše na najbolji način. 

• 

• 

• 

• 

• 

uloge pojedinaca su pravilno određene, 

zadaci tačno definisani i dodeljeni, 

načini obavljanja zadataka propisani, 

ovlašćenja i odgovornosti delegirani i 

sistem je sposoban da valjano funkcioniše.

Organizacija pr. društva je područje u neprekidnom razvoju. 

Moderna organizacija - stanje permanentne tenzije: 

sa jedne strane - neprekidnom diferencijacijom uloga u njoj, 

a sa druge strane - većim stepenom integracije različitih funkcija. 

Adekvatnu ravnotežu na četiri ključna pitanja: 

1. Do koje mere dopustiti specijalizaciju različitih uloga zaposlenih? 

2. Do kog stepena treba standardizovati ponašanje pojedinaca u 

obavljanju različitih radnih funkcija? 

3. Koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti? 

4. U kojoj meri odlučivanje treba da je centralizovano-decentralizovano? 

???? - 

pronaći adekvatan odgovor istovremeno - 

optimalnu kombinaciju 

treba iznaći

- stanje elemenata u organizaciji, 

- oblike interakcija, 

- uloge pojedinaca u izvršnim i kompetencije u upravljačkim procesima 

Iskazuje se pomoću šematskog prikaza, i opisom funkcionisanja 

u organizaciono - pravnim aktima društva, 

(Pravilnik o organizaciji i sistematizaciji radnih mesta....) 

• 

• 

• 

Model (oblik) organizacije - 

pojavna forma 

Kvalitet i trajanje jednom definisane organizacione strukture 

testira se kroz zadovoljenje zahteva: 

Brzo reaguje na šanse i pretnje iz okruženja (sredine); 

Ostvaruje svrhu postojanja i definisane ciljeve; 

Posluje efikasno, - ostvari optimalan odnos između inputa i autput

• 

• 

• 

• 

• 

• 

Principi utvrđivanja 

H. Fayola, pionir menadžmenta, 

organizacione strukture 

Princip jedinstva komandovanja – svaki zaposleni prima 

naredjenje samo od jednog rukovodioca , 

Princip jedinstvo ciljeva – svi zaposleni da rade na ostvarenju 

istih (zajedničkih) ciljeva 

Princip raspona komandovanja - definisati prihvatljiv broj 

zaposlenih kojima realno može da rukovodi jedan rukovodilac. 

Princip hijerarhije - određuju se mesta i kompetencije pojedinih 

rukovodilaca usklađena sa organizacionom strukturom, 

Princip centralizacije - na svakom stupnju hijerarhijske lestvice 

je rukovodilac koji ima sve kompetencije 

Princip autoriteta - svaki rukovodilac mora da poseduje autoritet

Osnovni elementi 

organizacijske strukture 

Specijalizacija poslova 

C 

Lanac komandovanja 

Formalizacija 

- 

Autoritet - 

Jedinstvo ciljeva 

Raspon kontrole 

Centralizacija i 

decentralizacija

Tok upravljačkih odluka formiranja organizacione strukture 

FORMULACIJA STRATEGIJE 

Definisanje željenih rezultata 

(ciljeva) 

ODREĐIVANJE I GRUPISANJE 

POSLOVA 

Identifikacija i grupisanje poslova 

neophodnih za ostvarenje ciljeva 

GRUPISANJE POSLOVA I 

ORGANIZACIONA STRUKTURA 

Grupisanje poslova u organizacione celine, 

dodela odgovornosti za donošenje odluka 

i za kordinaciju ( FORMIRANJE STRUKTURE )

- 

4.1.2. Parametri organizacione strukture 

karakteristike koje se formiraju u procesu organizovanja 

i proističu iz aktivnosti diferenciranja i integracije. 

1. Podela rada (specijalizacija) 

Predstavlja podelu posla na pojedince u izvršnom procesu, 

ili dodeljivanje zadataka zaposlenima 

Specijalizacija se može posmatrati kao orijentisanje na usavršavanje 

pogona ili pojedinaca za realizaciju određene vrste proizvodnje 

Prednosti 

Slabosti 

- 

- 

produktivnija proizvodnja i efikasnije poslovanje 

grupisanja interesa zaposlenih po funkcijama, 

dominacija ovih interesa nad interesima cele kompanije

2. Standardizacija 

Propisivanje jednobraznih rešenja koja usvajamo i nazivamo standardima 

Prednosti 

Slabosti 

- 

- 

proizvodnja u većim serijama, poboljšanje tehnoloških 

procesa, poboljšano planiranje i nabavka 

ograničava moguću inicijativu pojedinaca, ne treba da 

bude suviše rigidna,

3. Distribucija (broj nivoa) autoriteta 

Proces delegiranja (prenošenja) prava, dužnosti i ovlašćenja 

sa upravljačkog vrha na zaposlene u organizaciji. 

Trendovi u organizaciji – kraći putevi komandovanja i 

izbacivanje nepotrebnih nivoa 

9 

45 

1 

3

4. Grupisanje jedinica (departmentalizacija) 

Organizacione jedinice treba integrisati u logički povezanu celinu, 

- prvo izvršiti njihovo grupisanje a zatim povezivanje. 

Dva osnovna i jedan izvedeni oblik grupisanja: 

1. Funkcionalno grupisanje -poslovi se grupišu prema srodnosti u 

relativno velike grupe: proizvodnju, marketing, finansije.... 

2. Tržišno grupisanje 

• diversifikacija – širenje polja delatnosti, na više programa, aktivnosti, 

nova geografska područja.... 

• divizionalizacija – stvaranje relativno samostalnih delova (diviziona)... 

3. Matrično grupisanje 

- 

kombinacija funkcionalnog i tržišnog 

(veliki broj timova kao fleksibilnih jedinica koje se 

brzo prilagođavaju promenama ) 

Koordinacija - usklađivanje aktivnosti org. jedinica sa ciljevima kompanije

4.1.3. Razvoj organizacije i međuzavisnost strategije 

i organizacione strukture 

Stalne promene u okruženju zahtevaju da se organizaciona struktura 

menja i prilagođava promenama koje se događaju u okolini. 

Organizaciona struktura se menja i prilagođava novim uslovima : 

• promena na tržištu, 

• razvoj nauke i tehnike, 

• promene zakona i propisa, 

• novi standardi, 

• novi politički odnosi, 

• promene u ekologiji, 

• novi finansijski uslovi i dr. 

Strategija i struktura su međusobno uslovljene i zavisne kategorije. 

Org. struktura je okvir u kome se primenjuje i ostvaruje strategija.

Organizacijska struktura 

start up 

Vlasnici 

Zaposleni 

– 

promena u vremenu 

rast poduzeća 

Vlasnici 

Proizvodnja Marketing 

Kadrovi Finansije

• 

• 

• 

• 

• 

• 

• 

4.2. Modeli 

organizacione 

strukture 

Model funkcionalne organizacione strukture, 

Model divizione organizacione strukture, 

Model čiste projektne organizacione strukture, 

Model matrične organizacione strukture, 

Model inovativne organizacione strukture, 

Model organizacije bez granica 

Organizacija “koja ući”.

4.2.1. Model funkcionalne organizacione strukture 

MENADŽMENT 

PREDUZEĆA 

MARKETING KADROVI PROIZVODNJA FINANSIJE 

ISTRAŽIVANJE 

TRŽIŠTA 

PROPAGANDA 

PRODAJA 

PLANIRANJE 

PRIJEM I 

OBUKA 

SOCIJALNI 

PROGRAM 

SISTEM 

INFORMISANJA 

PLANIRANJE 

PROIZVODNJE 

INDUSTRIJSKI 

INŽENJERING 

NABAVKA 

PROIZVODNE 

OPERACIJE 

FINANSIJSKO 

PLANIRANJE 

BUDŽETI 

RAČUNOVODS 

TVO 

OBRADA 

PODATAKA

Glavne karakteristike funkcionalne 


Definisanje organizacionih jedinica prema pojedinim funkcijama. 

Četiri osnovne funkcije: 

proizvodnja, marketing, finansije i ljudski resursi 

1. Funkcionalna podela rada; 

2. Vertikalna koordinacija aktivnosti; 

3. Dve vrste rukovodilaca: rukovodioci na pojedinim nivoima 

i rukovodioci štabnih funkcija; 

4. Klasični štabsko-linijski sistem rukovođenja. 

5. Odlučivanje je centralizovano - pravo odlučivanja locirano na 

nivou kompanije, od strategijskih do operativnih.

Ključne prednosti 

1. Funkcionalna specijalizacija poslova, ljudi se organizuju prema 

kvalifikacijama i prema sličnosti posla koji obavljaju; 

2. Izbegavanje dupliranja poslova i ostvarivanje maksimalnog obima posla 

3. Jasno određeni zadaci i odgovornosti u odlučivanju i 

efikasna koordinacija svih faza u okviru funkcionalne celine. 

Ključne slabosti: 

1. Barijere u komunikaciji i koordinaciji između funkcionalnih jedinica; 

2. Preopterećenost centralnog - jedinog nivoa odlučivanja; 

3. Teškoće u koordinaciji, u slučaju rasta kompanije; 

4. Sporiji razvoj strateškog menadžmenta; 

5. Sporo logističko reagovanje sa aspekta inovacija; 

6. Problemi sa koordinacijom svih funkcija. 

7. Sukobi zbog interesa pojedinih funkcija i kompanije kao celine 

Stalno teži decentralizaciji, ali nikada ne postaje potpuno 

decentralizovana i u osnovi traži centralizaciju odlučivanja.

4.2.2. Model divizione organizacione strukture 

MENADŽMENT PREDUZEĆA 

FINANSIJE KADROVI PROIZVODNJA MARKETING 

ODELJENJE 

(DIVIZION) 

ODELJENJE 

(DIVIZION) 

ODELJENJE 

(DIVIZION) 

ODELJENJE 

(DIVIZION) 

Finansije Kadrovi Proizvodnja Marketing Finansije Kadrovi Proizvodnja Marketing

Glavne karakteristike divizione 


Postojanje "autonomnih odeljenja - diviziona“ 

stabilnom strukturom funkcionisanja 

DIVIZIONI: 

sa relativno 

1. Potpuno definisan program/biznis; 

2. Obezbeđeni tehničko-tehnološki uslovi poslovanja; 

3. Nekonkurentnost između diviziona unutar i van kompanije; 

4. Zadovoljenje pretežno i isključivo eksternog tržišta; 

5. Lako prepoznavanje kupaca i jasno definisanje konkurencije; 

6. Utvrđena vlastita poslovna strategija (substrategija); 

7. Definisan kao profitni centar - praćenje proizvodnje, prodaje, troškovi...; 

8. Postojanje komercijalne funkcije na nivou diviziona i motivacija za profi


1. Usredsređivanje pažnje na proizvode/autpute; 

2. Obezbeđenje rešenja adaptivnih na zahteve tržišta; 

3. Korišćenje rukovodilaca proizvoda/projekata koji kontrolišu i koordiniraju 

divizion sa stanovišta autputa, i o tome izveštavaju korporativni nivo 

4. Dopuštanje top menadžmentu da se u većoj meri posveti strateškim 

pitanjima i odnosima sa okruženjem, s obzirom da menadžeri diviziona 

preuzimaju vođenje i kontrolu proizvodnje i prodaje, na nivou diviziona. 


1. Ova forma je skuplja za pokretanje i održavanje u uslovima 

nedovoljnog obima proizvodnje i/ili prodaje; 

2. Teškoće u održavanju organ. na nivou dostignutih sinergetskih efekata; 

3. Teškoće u koordinaciji svih diviziona; 

4. Relativno sporo reagovanje kompanije kao sistema; 

5. Teškoće u određivanju prioriteta sa stanovišta diviziona.

4.2.3. Model matrične organizacione strukture 

ODELJENJE A 

(DIVIZION) 

MENADŽMENT PREDUZECA 

PROIZVODNJA MARKETING KADROVI FINANSIJE 

PROJEKAT 1 

PROJEKAT 2 

PROJEKAT N 

RUKOVODILAC 

PROJEKTA 

RUKOVODILAC 

PROJEKTA 

RUKOVODILAC 

PROJEKTA 

GRUPA ZA 

PROIZVODNJU 

GRUPA ZA 

PROIZVODNJU 

GRUPA ZA 

PROIZVODNJU 

ODELJENJE B 

(DIVIZION) 

PROIZVODNJA MARKETING KADROVI FINANSIJE 

GRUPA ZA 

MARKETING 

GRUPA ZA 

MARKETING 

GRUPA ZA 

MARKETING 

GRUPA ZA 

KADROVE 

GRUPA ZA 

KADROVE 

GRUPA ZA 

KADROVE 

GRUPA ZA 

FINANSIJE 

GRUPA ZA 

FINANSIJE 

GRUPA ZA 

FINANSIJE

Glavne karakteristike matrične 


1. “Integraciju" modela funkcionalne i divizione strukture. 

2. Kombinacija postojećih funkcija i formiranih projektnih grupa, 

3. Funkcije imaju stalni karakter, a projektne grupe privremeni, 

( model upravljanja projektom i proizvodom). 

4.Dualni sistem rukovođ.rukovodioci funkcija i rukovodioci projekata. 

5. Donošenje odluka prenose se na rukovodioce projekata. 

6. Ostvaruje se efikasna koordinacija – 

sistem odnosa i veza 

7. Vertikalne relacije su orijentisane na funkcije; 

horizontalne relacije su orijentisane na proizvode/projekte.


1. Lako prilagođavanje promenama; 

2. Uvodi se prema potrebi i postoji dok traje potreba; 

3. Vremenski može biti ograničen; 

4. Ima određenu namenu i cilj; 

5. Primenjuje se za prevazilaženje prom. uslova u okruženju; 

6. Doprinosi debirokratizaciji funkcije rukovođenja; 

7. Razvija decentralizaciju odlučivanja i druge pogodnosti. 


1. Teškoće u usaglašavanju internih odnosa: funkcije - projektne grupe 

2. Teškoće u usaglašavanju odnosa između rukovodilaca projekata i 

funkcionalnih rukovodilaca u vezi alokacije resursa; 

3. Kvalitet i obim ekonomije sistema se dovodi u pitanje, 

zbog načina koncentracije sredstava na nivou projekata; 

4. Otežano komuniciranje i izveštavanje o realizaciji projekata; 

5. Prisutni su različiti stilovi i metodi rukovođenja; 

6. Konfliktne situacije su češće nego u prethodnim modelima.

4.2.4. Model projektne organizacione strukture 

PROJEKAT 1 

PROJEKAT 2 

PROJEKAT N 

MENADŽMENT 

PREDUZEĆA 

PROJEKTI MARKETING PROIZVODNJA FINANSIJE 

MARKETING 

PROIZVODNJA 

FINANSIJE 

RAZVOJ 

KADROVI 

MARKETING 

PROIZVODNJA 

FINANSIJE 

RAZVOJ 

KADROVI

Glavne karakteristike projektne organizacije 

1. Karakteriše projekat kao izdvojena 

organizaciona jedinica 

2. Formiranje ciljno orijentisanog dela kompanije, sa vlastitim 

funkcionalnim odeljenjima i vezama sa matičnom 

organizacijom putem izveštavanja o napredovanju projekta. 

3. Nema formalnih odeljenja, kojima se zaposleni vraćaju po 

okončanju projekta. 

4. Formira se kod realizacije vojnih programa, građevinskih i 

inženjering organizacija


1. Rukovodilac projekta ima potpuna ovlašćenja u vođenju projekta; 

2. Članovi projektnog tima su odgovorni rukovodiocu projekta; 

3. Linije komunikacije su kraće i češće, rukovodilac projekta 

direktno komunicira sa korporativnim nivoom; 

4. Obezbeđenje visokog nivoa motivacije i odgovornosti projektnog tima; 

5. Kontinualan razvoj specijalističkih tehnologija, u slučaju realizacije 

većeg broja sličnih projekata; 

6. Brzo reagovanje na zahteve klijenata i potrebe top menadžmenta; 

7. Bolja integracija svih učesnika u realizaciji projekta. 


1. Teškoće u odnosima između članova pr. tima i funkcionalnih jedinica; 

2. Nedovoljna iskorišćenost svih raspoloživih resursa u kompaniji, 

odnosno dupliranje resursa (posebno sofisticiranih i skupih 

ekspertiza) u slučaju realizacije većeg broja projekata; 

3. Ograničenja u transferu osoblja sa jednog projekta na drugi; 

4. Neizvesnost članova projektnog tima u pogledu njihovog statusa, 

nakon okončanja projekta.

PROJEKAT 1 

PROJEKAT N 

4.2.5. Model inovativne organizacione strukture 

INOVATIVNI DEO 

PREDUZEĆA 

FT 1 FT 2 FT 3 

MENADŽMENT 

PREDUZEĆA 

ODELJENJE 

(DIVIZION) 

FJ 1 FJ 2 FJ 3 

OPERATIVNI DEO 

PREDUZEĆA 

ODELJENJE 

(DIVIZION) 

FJ 1 FJ 2 FJ 3

Glavne karakteristike inovativne 


1. Ubrzava transformaciju istraživačkih i razvojnih aktivnosti u 

nove aktivnosti vezane za proizvode i tržište. 

2. Povećava 

se 

3. Dualna struktura, 

strategijska, strukturna i operativna efikasnost 

odvojeni 

Inovativni deo organizacije 

inovativni i operativni deo kompanije 

1. Sastoji se od funkcionalnih timova (FT) različitih profila 

- pronalaze nove ideje i razrađuju inovacione projekte 

2. Organizaciona struktura je matričnog oblika, 

3. Za svaki projekat formira poseban tim. 

4. Smatra se centrom troškova

Operativni deo organizacije 

1. Struktura je diviziona - divizioni profitni centri; 

sa odgovarajućim funkcionalnim jedinicama 

2. Nosilac izvršnih aktivnosti; 

3. Operacionalizuju se nove ideje, programi i projekti; 

4. Favorizuje se efikasnost. 


Uspostavljanje veze između inovativnog i operativnog dela.

1. 

4.2.6. Model organizacije bez granica 

Dizajn, odnosno forma ili oblik, nije definisan, niti ograničen 

horizontalnim, vertikalnim ili eksternim granicama, 

Termin je uveden od J. Welcha, predsedavajućeg General Electrica 

Poslovna filozofija: 

1. Teže da eliminišu lanac komandovanja; 

2. Imaju neograničene raspone kontrole i 

3. Da odeljenja zamene timovima koji imaju ovlašćenja.

Virtuelna organizacija je organizacija koja se sastoji od malog 

broja stalno zaposlenih, a privremeno angažuje spoljne stručnjake 

da rade na poslovima koji se ukazuju. 

Mrežna organizacija je mala jezgrovita organizacija, 

koja glavne poslovne funkcije obavlja outsourcing-om 

Modularna organizacija je slična je mrežnoj, s tim što ona koristi 

spoljne snadbevače da bi obezbedila proizvodne komponente 

ili module koji se potom sklapaju u finalne proizvode.

4.2.7. Model ,,organizacije koja uči” 

Savremeno poslovanje zahteva sve intezivniju primenu znanja, 

multidisciplinarnost i saradnju. 

Danas se smatra da osnovno fakultetsko obrazovanje nije 

dovoljno, jer se pravila poslovanja toliko brzo menjaju, tako da 

uvek ima novih koji se moraju učiti. 

Ono što savremene kompanije žele nisu diplomirani studenti 

koji „sve znaju“, već oni koji pored znanja poseduju sposobnost 

i spremnost da stalno uče.

Organizacije koje su promenile način rada tako da zaposleni 

pored obavljanja osnovne delatnosti u okviru radnog vremena 

moraju i da uče, nazivaju se „organizacijama koje uče“ 

(learning organization). 

Ključ za uspešno suočavanje sa ovim izazovima leži u razvoju 

globalne digitalne infrastrukture znanja i učenja. 

Zadatak je olakšan činjenicom da Internet, kao globalna 

računarsko - komunikaciona mreža predstavlja okosnicu 

infrastrukture učenja.

Pitanja za diskusiju?

Organizaciona struktura privrednih drustava

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?