Zarządzanie strategiczne WYKŁAD V - Wydział Zarządzania - AGH

zarz.agh.edu.pl
  • No tags were found...

Zarządzanie strategiczne WYKŁAD V - Wydział Zarządzania - AGH

AKADEMIA GÓRNICZO-HUTNICZAWYDZIAŁ ZARZĄDZANIAZarządzanie strategicznekierunek: ZarządzanieWYKŁAD Vdr Rafał KusaPlan wykładuProces planowania strategicznegoElementy planu strategicznegoImplementacja strategiiControlling strategicznyStrategiczna karta wyników jako narzędziemonitorowania realizacji strategiidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V2Zarządzanie strategiczneSchemat zarządzania strategicznegoZarządzanie strategiczne – proces złoŜony ztrzech etapów: analizy, planowania i realizacji.Analiza strategicznaProjektowanie strategiiRealizacja strategiidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vdr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vźródło: Gierszewska, Romanowska, str. 173źródło: H. Steinmann, G. Schreyogg, Zarządzanie, str. 844Elementy planowania strategicznegoZadania planu operacyjnego• budowa opcji strategicznych organizacji• przyjęcie załoŜeń strategicznych określającychhipotetyczne kierunki przewidywanych zmian wotoczeniu organizacji• ocena opcji strategicznych i wybór wariantuzapewniającego najwyŜszy stopień osiągnięciagłównych celów organizacji• opracowanie planu implementacji strategiidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V• detalizacja planowania strategicznego dokonkretnych planów działania w przestrzeni i czasie• zabezpieczenie podstawowych warunków bytuorganizacji: rentowności i płynności finansowej• określenie poziomu produkcji, zbytu, zatrudnienia,zaopatrzenia, urządzeń oraz prac badawczorozwojowych(plany procesów rzeczowych)• określenie wpływów, kosztów, wyniku kalkulacyjnego(plan procesów finansowych)dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VA. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, str. 58561


Zarządzanie strategicznepodstawowe pytania strategiczneCiągłość i elastyczność planowaniaFundamentalnymi pytaniami strategicznymi,które pomagają zrozumieć, czy i jak firmaoferuje odbiorcom zaspokojenie ich potrzeb sąpytania o:• sens istnienia firmy dzisiaj i jej wizjęfunkcjonowania w przyszłości• rynki i produkty• dominujący model działaniadr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VCiągłość planowania – planowanie operacyjnemusi zabezpieczać realizację obowiązującejstrategiiElastyczność planowania – gwarantuje szybkąweryfikację planu, jeśli zmiany w otoczeniu isamym przedsiębiorstwie powodująniewydolność obowiązującej strategiidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vźródło: K. Obłój, Strategia organizacji, PWE 20017źródło: A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, str. 608Planowanie strategiczneparametry systemu planowania strategicznegoPlanowanie strategiczneczęstotliwość planowania• charakter narzędzi wspomagających sformalizowanemyślenie strategiczne• częstotliwość ponawiania planowania, tzn. jego aspektczasowy• powiązanie planowania ze strukturą organizacyjną(jak w organizacji przebiegają procesy planowania)• rola dyrekcji, którą określa sposób inicjowania istymulowania działań planistycznych• obszary planowania (jak szeroki zakres działalnościprzedsiębiorstwa jest oficjalnie objęty planowaniemstrategicznym)dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V• planowanie cykliczne – planowanie obejmuje zawszetaki sam okres (np. 5 lat), a stworzony plan jestcorocznie poddawany rewizji• planowanie ewolucyjne (kroczące) – planybudowane są poprzez modyfikacje wcześniejprzyjętych, będących w trakcie realizacji planów• planowanie pobudzane – raz zatwierdzony plan niejest modyfikowany aŜ do czasu, gdy pojawi się takapotrzebadr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vźródło: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 4269por.: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 42710Planowanie strategicznepotencjalne funkcje planowania• funkcje decyzyjne– formalizowanie procesów podejmowania decyzjistrategicznych– tworzenie zapasowych baz danych, prognoz i kompetencji– koordynowanie decyzji• funkcje pilotaŜowe wobec zmian strategicznych– umoŜliwienie pracownikom partycypacji w procesachdecyzyjnych– wspieranie komunikacji i dostarczanie „wspólnego języka”strategicznego– planowanie jako narządzie wdraŜania strategii• planowanie jako narzędzie władzy– upowszechnianie strategii oficjalnej– tworzenie narzędzia władzydr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VkulturaPlanowanie strategicznemodele planowania strategicznegowedług J. Brabeta i M. KlemamenadŜerskieukierunkowaniena organizacjęidentyfikacjaz organizacją(wartościami)mała partycypacjawysoka partycypacjamenadŜerskieukierunkowaniena otoczenieidentyfikacjaze strategiąstrategiadr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vźródło: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 436-44011źródło: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 340122


Planowanie strategicznepodstawowe podejściaPlanowanie strategiczneformowanie strategiiformalizacjacentralizacjawysokaniskaniskamodelprzedsiębiorczymodelnegocjacyjnywysokamodelplanującymodelpartycypacyjnydr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VFormowanie strategii to stopniowe określanie jej treściw trakcie procesów zachodzących w ramachograniczeń wewnętrznych i zewnętrznych.Zwykle nie ma on wyraźnie określonego początku ikońca.W jego trakcie bieŜące działania strategiczne sączęściowo określone przez poprzednie, same zaśwarunkują działania przyszłe.Dokonana alokacja zasobów jest faktem w znacznymstopniu nieodwracalnym. Podjęcie jednego projektuoznacza wyrzeczenie się innych, chociaŜ wostateczności zasoby wytworzone przez ten projektmogą zostać wykorzystane do podjęcia innych.dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vźródło: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 34113źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 485-48814Planowanie strategiczneformowanie strategiiPlanowanie strategiczneintencje strategiczne i strategia realizowanadr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VIntencje strategiczne moŜna odczytać z planówstrategicznych, ogłaszanych projektów i programóworaz dyskusji prowadzonych w gronie kierownictwa.Strategia realizowana jest wypadkową róŜnychtrajektorii i sumą wielu współzaleŜnych posunięć.dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vźródło: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 48915źródło: Strategor, Zarządzanie firmą, str. 485-48816ELEMENTY• wizja• misja• wartości• kluczowe czynnikisukcesu• główne celePlan strategicznyelementy i informacjeINFORMACJE• produkty• rynki• sposoby konkurowania• sposób podziału zasobówpomiędzy podstawoweobszary działaniadr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VPlan strategicznywizjaWizja - przyszły obraz miejsca i roli naszejorganizacji w otaczającym nas świecie.Według T. Petersa „wizja jest tworem paradoksalnym:jest względnie stała, ale teŜ i dynamiczna, w tymzakresie, Ŝe zawiera konieczność prowadzenia stałejkorekty i stałego wybróbowywania (dostosowywania)cykli, które powodują, Ŝe umiejętności / moŜliwościutrzymują się wciąŜ na poziomie bieŜącym”dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V17por.: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 106183


Plan strategicznymisjaPlan strategicznyprzykłady misjiMisja jest precyzyjnym wyraŜeniem – w językuzrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji –dalekosięŜnych zamierzeń i aspiracji organizacji.[Obłój, s.235]Misja – przedmiot aspiracji, czyli trwałych dąŜeńorganizacji, określony zwykle w akcie erekcyjnym lubstatucie, jako zakres jej społecznie poŜądanejdziałalności. [Peszko, str. 41]Misja odpowiada na pytania:• po co istniejemy?• do czego dąŜymy?• co mamy osiągnąć?• czyje i jakie potrzeby zaspokajamy?• jakie jest nasze społeczne przeznaczenie? [Krupski, s.109]dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VKomatsu: „Maru-Cat” („Pobić Caterpillara”)GE: „Będziemy numerem jeden lub dwa na kaŜdymobsługiwanym rynku”Johnson&Johnson: „Wierzymy, Ŝe odpowiadamy nadewszystko przed lekarzami, pielęgniarkami, pacjentami,matkami i wszystkimi, którzy korzystają z naszychproduktów i usług”Exxon: „zaspokajać światowe potrzeby konsumentów naenergię”Walt Disney: „czynić ludzi szczęśliwymi”Wal-Mart: „dać zwykłym ludziom szansę kupowania tychsamych rzeczy, co bogacze”dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V19źródło: Obłój, Strategia organizacji, str. 232, 242; Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 10720Plan strategicznyprzykład misji – FedExPlan strategicznyprzykład strategii – FedExFedEx przyniesie ponadprzeciętne zyski finansoweakcjonariuszom poprzez dostarczający wysokiejwartości dodanej łańcuch dostaw, transport, usługibiznesowe i związane z nimi informacje poprzezwyspecjalizowane spółki operacyjne. Wymaganiaklienta zostaną spełnione na najwyŜszym poziomie wkaŜdym z obsługiwanych segmentów. FedEx będziestarać się rozwijać wzajemnie satysfakcjonującerelacje z pracownikami, partnerami i dostawcami.Bezpieczeństwo będzie na pierwszym miejscu wewszelkich działaniach. Firmowe działania będąprowadzone zgodnie z najwyŜszymi standardamietycznymi i zawodowymi.dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V21Unikalna strategia działania FedEx działa płynniejednocześnie na trzech poziomach.Wspólnie konkurować jako jedna światowa marka imówiąc jednym głosem.Działać niezaleŜnie poprzez skupienie się na naszychniezaleŜnych sieciach aby zaspokoić wszelkie potrzebyklientów.Wspólnie zarządzać poprzez współpracę w celuutrzymania lojalnych stosunków z naszymipracownikami, klientami i inwestorami.dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V22Plan strategicznyprzykład wartości – FedExLudzie: Cenimy naszych ludzi i promujemy róŜnorodnośćw naszym miejscu pracy i w naszym myśleniu.Usługi: Nasi klienci znajdują się bezwarunkowo wcentrum wszystkich naszych działań.Innowacje: Wynajdujemy i doskonalimy usługi itechnologie, które poprawiają sposób pracy i Ŝycia.Integralność: Prowadzimy nasze działania, finanse iusługi w sposób uczciwy, wydajny i niezawodny.Odpowiedzialność: Promujemy bezpieczne i zdroweśrodowisko dla społeczności, w których Ŝyjemy ipracujemy.Lojalność: Zdobywamy szacunek i zaufanie naszychpracowników, klientów i inwestorów kaŜdego dnia, wedr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VCele i zadaniaCel – określony przedmiotowo i podmiotowo, przyszły,poŜądany stan lub rezultat działania organizacji,moŜliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lubokresie mieszczącym się w przedziale czasu objętymwieloletnim lub krótkookresowym planem działaniaZadanie – wyodrębniona przedmiotowo, podmiotowo,przestrzennie, czasowo i na ogół teŜ proceduralnieczęść celu przewidziana do wykonania w ustalonymokresie lub terminie mieszczącym się w przedzialeczasu przewidzianym na osiągnięcie tego celuwszystkim co robimy.2324źródło: A. Peszko, Podstawy zarządzania organizacjami, str. 41dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V4


Obszary celów strategicznychdr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VControllingdefinicja kompleksowaControlling – system wzajemnie powiązanychprzedsięwzięć, zasad, metod i technik słuŜącychwewnętrznemu systemowi sterowania i kontroli,zorientowanemu na osiągnięcie planowanego celu.Główne kryteria charakteryzujące myślenie controlingowe:• orientacja na cele• orientacja na „wąskie gardła”• orientacja na przyszłość (z ang. feed forward)dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V25źródło: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 35726Controlling strategicznydefinicjaControlling strategiczny – proces sterowaniazorientowany na wzrost długookresowego potencjałuprzedsiębiorstwa, a jednocześnie niezbędneinstrumentarium zwiększające strategicznąelastyczność organizacji.Controlling strategiczny stanowi podstawę przekształcaniasystemu reagującego na zmiany środowiska wzintegrowany, antycypujący te zmiany system,umoŜliwiający przedsiębiorstwu odpowiedź nadokonujące się zmiany w jego zewnętrznym iwewnętrznym otoczeniu.dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VControllingcechy controllingu operacyjnego i strategicznegoControlling operacyjny (taktyczny):– krótkoterminowość (horyzont czasowy: od 1 do 3 lat)– zadania:• sterowanie wynikami• planowanie płynności• kontrola rentowności– istniejące zasoby, tj. punktem wyjścia jest obecny stanzasobowy, wyposaŜenie i moŜliwości kapitałowe organizacjiControling strategiczny:– długo- i średnioterminowość– oparcie się na szansach– przy planowanych w przyszłości zasobach (tj. w odniesieniu donowego lub szkolonego personelu, nowych urządzeń itechnologii, odmiennych warunków kapitałowych itp.)dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład Vpor.: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 362-36427źródło: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 35728Controlling strategicznyfunkcje• wspieranie / zapewnienie funkcjonowania organizacji wdługim okresie• lepsze rozpoznanie problemów oraz odchyleń odwyznaczonych celów• wspólnie z controllingiem operacyjnym (jako pełnysystem controllingu) wskazuje następstwastrategicznych decyzji oraz umoŜliwia ich ocenęźródło: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 359dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V29Controlling strategicznyetapy wdraŜania• operacjonalizacja celów strategicznych organizacji• dekompozycja celów strategicznych na cele cząstkowe• wyodrębnienie ośrodków odpowiedzialności zarealizację zadań cząstkowych według obszarówinformacyjno-decyzyjnych przedsiębiorstwa• ustalenie zakresu odpowiedzialności dla wymienionychjednostek za osiągane rezultaty w postaci normfinansowych (budŜetów)• monitorowanie realizowanych zadań przez rejestracjęosiągniętych wielkości rzeczywistych, porównywanie ichz normami, ustalanie odchyleń i analiza przyczynodchyleń• podejmowanie działań korekcyjnych przeciwdziałającychodchyleniompor.: Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne, str. 362-364dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V305


Strategiczna karta wynikówpodstawowe funkcje• wprowadzanie załoŜeń strategicznych w Ŝycie• przekształcanie wizji i strategii w konkretnemierzalne cele i wskaźniki• monitorowanie realizacji rozpisanej w ten sposóbstrategii• pomoc w zmotywowaniu pracowników poprzezczynienie ich odpowiedzialnymi za część strategiiprzedsiębiorstwa• pokazuje zaleŜności pomiędzy:– miarami finansowymi i niefinansowymi,– perspektywą strategiczną i operacyjną,– przeszłością i przyszłością,– czynnikami wewnętrznymi i zewnętrznymidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V31Strategiczna karta wyników (SKW)Balanced Scorecard (BSC)Strategiczna Karta Wyników to narzędzie do kierowaniaorganizacją, które umoŜliwia przełoŜenie strategii nakonkretne cele i mierniki i dostarcza kadrzekierowniczej zestawu wskaźników potrzebnych donawigacji firmy.Strategiczna karta wyników:• zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnychcelów niezbędnych do realizacji misji firmy wyraŜonych poprzezspójny system wskaźników finansowych i pozafinansowych.• opisuje strategię prostym i precyzyjnym językiem mierników jejrealizacji, dzięki czemu realizacja strategii koncentruje się naosiągnięciu wyznaczonych wartości mierników• pozwala spojrzeć na firmę kompleksowo z róŜnych punktówwidzenia i pomaga zrównowaŜyć róŜne interesy i często sprzecznecele• została zaproponowana w 1992r. przez R. Kaplana i D. Nortonadr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V32StrategicznakartawynikówimplementacjastrategiiIMPLEMENTACJA STRATEGIISTRATEGIAKARTAWYNIKÓWCELEOPERACYJNEPROCESYOCENA STOPNIA REALIZACJI STRATEGIIdr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VStrategiczna karta wynikówistotaWartościfirmyPerspektywa klienta,finansowa,procesówwewnętrznych orazrozwojuMisjaWizjaWartościStrategiaKoncepcjastrategicznaSKW –Perspektywy kartyMapa strategiiCele, działania, miary, celeszczegółowe, inicjatywyKaskadowanie celów określonychprzez SKWPozycjastrategicznaKompetencjedr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V3334Strategiczna karta wynikówwdraŜanieStrategiczna karta wyników4 podstawowe załoŜeniaWyjaśnianie i integracja• Wyjaśnianie i edukacja• Ustalanie celów ogólnych• Powiązanie systemuwynagradzania z miernikamiefektywnościDopracowanie wizjii strategii• Dopracowanie wizji• Zdobycie poparcia dlarealizacji wizji istrategiiStrategicznakartawynikówPlanowaniei wyznaczanie celów• Wyjaśnianie celówszczegółowych• Powiązanie inicjatywstrategicznych• Alokacja zasobów• Wyznaczanie terminówrealizacjiMonitorowanie realizacjistrategii i uczenie się• Prezentowanie wspólnej wizji• Dostarczanie informacji ostopniu realizacji strategii• Wspomaganie procesówanalizy realizacji strategii iuczenia się organizacjidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V• cztery perspektywy: finansowa, klienta, procesówwewnętrznych i rozwoju• w kaŜdej z czterech perspektyw moŜna wyróŜnićbardziej szczegółowe cele• pomiędzy poszczególnymi celami i zadaniamizachodzą związki przyczynowo-skutkowe• współudział pracowników wszystkich szczeblidr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V35366


Strategiczna karta wynikówperspektywyStrategiczna karta wynikówstrukturaKlienciFinanseMISJARozwójProcesywewnętrzneźródło: Kaplan, Norton, Strategiczna karta wyników: Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, 2001dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V37Cel 1Cel nKlienciwskaźnik 1wskaźnik nwskaźnik 1wskaźnik nCel 1Cel nCel 1Cel nFinansewskaźnik 1wskaźnik nwskaźnik 1wskaźnik nMISJARozwójwskaźnik 1wskaźnik nwskaźnik 1wskaźnik nProcesy wewnętrzneCel 1Cel nwskaźnik 1wskaźnik nwskaźnik 1wskaźnik nźródło: Kaplan, Norton, Strategiczna karta wyników: Jak przełoŜyć strategię na działanie, PWN, 2001dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V38Strategiczna karta wynikówperspektywa finansowa (akcjonariusza)Funkcje:• określenie efektów finansowych• określenie, czy wdroŜenie i realizacja strategii przyczyniają się dopoprawy wyników ekonomicznych firmyPrzykładowe miary:• wartość akcji• zysk operacyjny• wysokość dywidendy• wartość sprzedaŜy• udział w rynku• stopa zwrotu z inwestycji• przychód na 1 pracownika• udział przychodów ze sprzedaŜy nowego produktu w przychodachogółemdr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VStrategiczna karta wynikówperspektywa klienta (odbiorców)Funkcje:• określa kategorie klientów, ich oczekiwania i potrzeby• określa w jakim stopniu działalność organizacji sprzyjaosiąganiu sukcesu / satysfakcji przez klientówPrzykładowe miary:• liczba nowych klientów• procent klientów ponawiających zakup• poziom satysfakcji klientów• czas dostawy• atrybuty produktów (ich cena, jakość i funkcjonalność)• relacje z klientami (kompetencje personelu, dostęp doinformacji, czas obsługi)• wizerunek i reputacjaPozostałe wskaźniki przedsiębiorstwa powinny być zasadniczopowiązane ze wskaźnikami finansowymi. 3940dr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład VStrategiczna karta wynikówperspektywa procesów wewnętrznych (zarządu)Strategiczna karta wynikówperspektywa rozwoju (pracowników)Funkcje:• umoŜliwia ocenę sprawności procesów wewnętrznych, wszczególności wpływających na realizację celów strategicznych• umoŜliwia identyfikację i ocenę procesów, które bezpośredniowpływają na poziom satysfakcji klientów i sukces finansowyprzedsiębiorstwaPrzykładowe miary:• liczba nowych produktów wprowadzonych na rynek• liczba nowo uruchomionych procesów• poziom jakości produkcji• czas obsługi / realizacji zamówienia• liczba klientów przypadająca na jednego doradcędr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V41Funkcje:• ocena elementów, które mają decydujący wpływ na utrzymanie /poprawę pozycji konkurencyjnej• ocena aktywności pracowników w doskonaleniu organizacji• obejmuje cele i mierniki, które determinują osiągnięcie sukcesu wpozostałych trzech płaszczyznachPrzykładowe miary:• liczba zgłoszonych inicjatyw przypadająca na jednego pracownika• wskaźniki dostępu do systemów informacyjnych, umoŜliwiającychnatychmiastowe dostarczenie decydentom odpowiedniej informacji• liczba odwiedzin strony internetowej• wydatki na szkolenia na 1 pracownika• wydatki na badania i rozwój• udział pracowników z wyŜszym wykształceniem zawodowym• satysfakcja i umiejętności pracownikówdr Rafał Kusa, Zarządzanie strategiczne, Wykład V427

More magazines by this user
Similar magazines