metody, formy i programy kształcenia - E-mentor

metody, formy i programy kształceniaRysunek 2. System zarządzania kompetencjami pracownikówStrategia rozwoju organizacjiWiązka celów organizacji:– cele ekonomiczne,– cele rynkowe,– cele społeczne.Podstawowe założenia kulturowe,rzeczywiste normy i wzorce zachowańmenedżerów najwyższego szczeblaStrategia zarządzania kapitałem ludzkim– system zarządzania opartyna kompetencjach– Decyzje o zatrudnieniu menedżerówi pracowników są podejmowane na podstawieoceny posiadanych przez nich kompetencji,– Wynagradzanie menedżerów i pracownikówjest oparte na ocenie wyników i rezultatówpracy, tzn. jest uzależnione od wymiernychefektów osiąganych przez daną organizację,– O awansie na stanowiska kierowniczeprzesądzają wiedza i posiadane kompetencje,a nie inne pozamerytoryczne czynniki(układy, znajomości, powiązania itp.),– Ludzi się szanuje oraz docenia zawykorzystywaną wiedzę i kompetencje,identyfikowanie się z celami organizacji,przejawiane zaangażowanie, trud i wysiłek,przyjmowane postawy, stwarza się warunkiumożliwiające rozwój zawodowy.Procesy rekrutacji pracownikówSystem oceniania i wynagradzaniaZasady awansowaniaSystem motywacyjnySystem szkoleńŚcieżki kariery zawodowejŹródło: opracowanie własnew założeniach kulturowych, źródłach władzy, normachi wzorcach zachowań. Jest to kluczowy proces, któryw zasadniczej mierze rzutuje na wszystkie pozostałepodejmowane działania – styl kierowania pracownikami,sposób odnoszenia się do ludzi, poszanowaniedla ich pracy.Zarządzanie kompetencjami pracowników ma swójpoczątek już na etapie rekrutacji – jego przejawemsą kryteria i czynniki przesądzające o tym, że możnauzyskać szansę zostania pracownikiem danej organizacji.Kolejnym, niezwykle istotnym elementem jestsystem oceniania i wynagradzania, który uzmysławiaczłonkom danej organizacji, jakie przesłanki sąpodstawą do ewaluacji i wartościowania ich pracy.Trzeba pamiętać, że opisane zjawiska i procesy mająścisły związek z przyjmowanymi przez pracownikówpostawami i wzorcami zachowań organizacyjnych,a także mają fundamentalne znaczenie dla poziomumotywacji do wykorzystywania wiedzy i dzielenia sięnią z innymi.Kwestie związane z zasadami awansowania nastanowiska kierownicze stanowią podstawę ocenyprzez pracowników tego, w jakim stopniu szczytnehasła i propagowane w oficjalnych dokumentachslogany są przestrzegane w codziennej praktyce zarządzania.Jest to kolejny niezwykle ważny element,będący spoiwem i zarazem wyznacznikiem paradygmatówzarządzania kompetencjami w organizacji. Niemożna bowiem oczekiwać od pracowników, że będąszanowali i cenili swoich szefów, widząc, że zostali onipowołani na stanowisko dzięki pozamerytorycznymczynnikom. Niestety nadal wielu menedżerów uważa,że ludźmi łatwiej się rządzi, kiedy odczuwają strachprzed swoim szefem – budują zatem swój „autorytet”i poczucie wartości na wzmacnianiu bezwarunkowegoposłuszeństwa, uznawania jedynie słusznych racji,bezrefleksyjnej służalczości. Bez trudu można wskazaćwiele takich osób, kreowanych w szczególności przezmedia na tzw. charyzmatycznych liderów, którzy swojąpozycję i autorytet zawdzięczają rzekomo ponadprzeciętnymzdolnościom, wyróżniającym kompetencjom,rozległej wiedzy. Prawda jest jednak zupełnie inna– ponieważ zajmowaną pozycję zawdzięczają onitemu, że mogą zapewnić innym osobom wymiernekorzyści finansowe, mają swoje grono poplecznikówi wyznawców. Tego typu zjawiska występują w wieluorganizacjach, także w organizacjach administracjirządowej i samorządowej, spółkach z udziałem SkarbuPaństwa, spółkach z udziałem kapitałowym jednosteksamorządu terytorialnego.System motywacyjny, szkolenia i ścieżki kariery sąostatnimi ogniwami, które tworzą system zarządzaniakompetencjami, co oznacza, że deprecjonowanie bądźpopełnienie błędów na wcześniejszych etapach będzienegatywnie oddziaływać na sprawne funkcjonowaniecałego systemu zarządzania organizacją. Należyw tym miejscu wyraźnie zaznaczyć, że zarządzaniekompetencjami pracowników nie jest zbiorem przypadkowychi oderwanych od siebie działań, lecz musistanowić kompleksowe rozwiązanie, zestaw celowychi przemyślanych procesów, zintegrowanych ze strategiąrozwoju organizacji.26 e-mentor nr 1 (38)