Guia del Lider 2017 V6

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Guía del Líder
2017
Gerencia General de Administración

Guía del Líder
2017
GUÍA DEL LÍDER BANCOESTADO
Gerencia General de Administración

CONTENIDOS
BIENVENIDA
FUNDAMENTOS
MODELO DE LIDERAZGO Y ROL DEL LíDER BANCOESTADO
MODELO Y PRÁCTICAS DE RELACIONES LABORALES
DESARROLLO PROFESIONAL
CONCEPTOS LEGALES/LABORALES
A continuación te presentamos
cada uno de estos contenidos.
¿Comenzamos?

BIENVENIDA
Te damos la bienvenida a este material que ha sido especialmente diseñado en el marco del Programa de
Formación para Jefes de BancoEstado, y cuyos desafíos y propósitos son los siguientes:
• Empoderarte como interlocutor válido en la gestión de personas.
• Instalar un sello en tu gestión, que combine eficiencia, productividad y calidad de vida.
• Estandarizar tus prácticas laborales de acuerdo a la cultura y los lineamientos del banco.
A lo largo de las páginas que siguen, encontrarás lineamientos y conceptos básicos relacionados con las
siguientes temáticas:
1. Modelo de Liderazgo y Rol del Líder BancoEstado
2. Modelo y Prácticas de Relaciones Laborales
3. Desarrollo Profesional
4. Conceptos Legales/Laborales
Cada una de estas 4 temáticas será un capítulo del manual. Al finalizar cada capítulo, encontrarás una serie
de preguntas que te servirán de repaso para que puedas verificar el grado de comprensión y aprendizaje de
la lectura realizada.
Esperamos que este material sea de utilidad para que seas un mejor líder cada día.
Tu formación es nuestro compromiso y sabemos
que contamos con el tuyo. ¿Avanzamos?

FUNDAMENTOS
Contexto
¿En qué contexto se enmarca nuestra gestión
como líderes?
La economía chilena en las últimas décadas ha tenido un gran
progreso tanto en crecimiento como de disminución de la pobreza, hecho que nos
llena de orgullo.
Lamentablemente esto no fue acompañado de avances comparables en términos de equidad.
La falta de oportunidades para amplios sectores de la población, representa uno de los principales
retos para potenciar la productividad y la capacidad emprendedora en el país, imponiendo la necesidad de renovar
el compromiso de BancoEstado con Chile.
Es así como hemos decidido dar un impulso a la inclusión financiera de amplios sectores sociales,
con más y mejores productos y mayor presencia nacional, aumentando y mejorando las oportunidades de nuestros
clientes para crecer y emprender.
Asi también, dar un salto significativo en la transformación digital del Banco, a objeto de poder abordar el
número creciente de clientes y sus demandas de servicio, manteniendo una posición competitiva y a la altura de los
tiempos.
La envergadura de los desafíos que enfrentamos, nos obliga a renovar y profundizar el sello público
distintivo de BancoEstado. Es necesario superar las percepciones asociadas a la imagen de
que somos “un banco comercial más”, y llegar a ser una institución más querida por sus
clientes y los ciudadanos en general. Así BancoEstado se convertirá en una palanca que potencie el desarrollo
socioeconómico en el país, contribuyendo a transformar actuales limitaciones en mejores condiciones para que
Chile y su gente puedan aprovechar su potencial y talento.
Considerando este contexto, la gestión y desarrollo de BancoEstado para el período
2014 – 2018, se estructura en base a tres pilares fundamentales:
1. Un banco líder en inclusión financiera, que atiende con igual dignidad a todos sus clientes.
2. Un Banco que trabaja codo a codo con el Estado para entregar servicios que generan valor para todos.
3. Un banco que promueve nuevas formas de relación con y entre sus trabajadores.

Misión, Visión y Valores
Las declaraciones de Misión, Visión y Valores corporativos dan cuenta de nuestra identidad. Es así como:
• La misión define nuestra razón de ser, nuestra esencia, el motivo último de por qué existimos.
• La visión está asociada a las metas o grandes objetivos que queremos alcanzar a largo plazo.
• Los valores son los principios éticos que sustentan nuestra cultura organizacional, definiendo pautas de comportamiento
deseado.
A continuación compartimos las declaraciones de Misión, Visión y nuestros Valores:
Misión
Visión
Existimos para que Chile sea un
país más inclusivo, equitativo y con
oportunidades que lleguen a todos.
Valores
Somos un banco del Estado,
comprometido y eficiente, que
trabaja por el desarrollo del país y
de todos los chilenos.
Veamos nuestros valores con más detalle:
Inclusión, Trabajo de Excelencia, Responsabilidad,
Compromiso y Colaboración.
Inclusión:
En BancoEstado todos tienen un lugar, sin importar su condición. Nuestros servicios están a disposición de todos,
sin exclusión y con igual dignidad. Es parte de nuestro sello distintivo.
Trabajo de Excelencia:
Nuestro desafío es realizar un trabajo de alta calidad en todos nuestros ámbitos, en particular en el servicio a los
clientes. Atendemos a más de 10 millones de clientes y debemos asegurarles tiempos de respuesta adecuados, alta
calidad, facilidad de uso y servicios 24/7.
Responsabilidad:
Somos el banco del Estado de Chile y eso nos obliga a actuar con responsabilidad, cuidando el patrimonio de todos, y
velando por su sostenibilidad y reputación. En el ámbito interno, el dar cuenta de nuestras obligaciones y del trabajo
realizado constituye un pilar esencial para alcanzar la excelencia en el trabajo.

Compromiso:
Nos compromete un país más justo y con oportunidades que lleguen a todos. Apoyamos el desarrollo de las
personas y sus emprendimientos en empresas y organizaciones, para que Chile alcance el desarrollo. El compromiso
de cada trabajador para honrar día a día nuestra misión y visión, se transmite a nuestros clientes, y es parte del
objetivo de entregar la más alta calidad en nuestra atención.
Colaboración:
El trabajo colaborativo entre nuestros equipos y con distintos organismos del Estado permite potenciar nuestros
servicios y el aporte al país. Ello será posible profundizando los espacios de confianza y de valoración del otro, todo
fundado en que compartimos un proyecto común para BancoEstado.
El servicio que damos día a día a nuestros clientes, nos permite cumplir con
nuestra misión y alcanzar nuestra visión. Para ello, contamos con ciertos pilares
de una cultura centrada y comprometida con los clientes, buscando empatizar
con sus realidades y necesidades, y poniéndolos en nuestras mentes y corazones.
Pilares estratégicos
En tu gestión diaria como líder, es importante que tengas en cuenta tres pilares estratégicos de BancoEstado que
resultarán fundamentales en tu gestión:
Mirada de cooperación estatal
Mirada hacia clientes
• Un banco líder en inclusión
financiera, que atiende con igual
dignidad a todos sus clientes.
• Favorecemos a las pequeñas
empresas, a las personas y
segmentos postergados.
• Estamos en todos los segmentos y
negocios.
•
Trabajamos codo a codo con el
Estado para entregar servicios
que generan valor para todos.
Más interacción con el sector
público.
Mayor competencia en el
mercado.
Promoción del desarrollo local.
Ampliación de presencia
geográfica.
•
•
•
•
•
•
•
Mirada hacia adentro
Nuevas formas de relación con y
entre nuestros trabajadores.
Cultura de diálogo.
Colaboración, Compromiso, Responsabilidad
y Meritocracia.
Mayor movilidad, menos verticalidad,
más espacios para discusión y
aprendizaje.
Retroalimentación.
Mayor bienestar.
Política activa de no discriminación y
promoción de la diversidad.
•
•
•
•
Nuestra cultura tiene como objetivo:
Un banco “Con todos, de todos y para todos”.
• Promover los valores BancoEstado para situar al Cliente en “nuestra mente y en el corazón”.

Recordemos que la cultura de nuestro banco es lo que nos distingue, nos hace
únicos, es la forma en cómo hacemos las cosas y es la base con la que logramos
hacer lo que queremos.
¿Qué desafíos tendrás como líder?
Para el período 2014-2018, en BancoEstado nos hemos planteado los siguientes lineamientos estratégicos:
• Mejorar el índice de eficiencia.
• Aumentar la productividad.
• Potenciar la inclusión y la calidad.
• Centrarnos en el Cliente.
• Instalar nuevas relaciones laborales.
La magnitud de estos desafíos nos exige una nueva forma de relacionarnos y una transformación de tu rol como líder.
Es por eso que queremos darte las herramientas para que puedas ser un líder:
• Empoderado y a cargo de la gestión de personas y las relaciones laborales.
• Manejando, previniendo y administrando el conflicto.
• Escuchando activamente a nuestros trabajadores.
Resulta fundamental que gestiones a las personas con efectividad y que te
conviertas en un líder exigente y respetuoso, consciente, auténtico, empoderado
y desafiante de tus equipos y con tus pares, con la colaboración como motor
fundamental del trabajo.
Cómo líder de esta organización, ¡te invitamos a ser protagonista de estos desafíos!
Las preguntas siguientes te ayudarán a repasar los temas vistos en este capítulo
¡Adelante!

Repasemos
1. ¿Cuál es la Visión de BancoEstado?
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2. ¿Cuál es su misión?
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3. ¿Cuáles son los 3 pilares estratégicos que resultan fundamentales para nuestra gestión?
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MODELO DE LIDERAZGO Y ROL
DEL LíDER BANCOESTADO
Este capítulo tiene por finalidad que luego de su lectura, estés en condiciones
de comprender y aplicar el modelo de liderazgo vigente en el banco,
promoviendo así el diálogo al interior de tus equipos de
trabajo y acogiendo las inquietudes de tus
colaboradores.
Modelo de liderazgo
¿Cuál es el espíritu de nuestro modelo?
El Modelo de Liderazgo BancoEstado surge a partir de los lineamientos
estratégicos 2014- 2018, que desafían a la organización a impulsar un estilo de liderazgo
corporativo único, que tenga el sello particular de la inspiración, confianza y excelencia. Esto
se traduce en que tú como líder, que tienes la misión de tener al centro al cliente, desarrollas un trabajo
colaborativo, dando sentido y retroalimentando a tu equipo, escuchando activamente a tus trabajadores y a
nuestros clientes.
¿Qué esperamos de nuestros líderes?
Queremos reconocerte como un líder inspirador, pero a la vez responsable de tu rol, que impulses la colaboración
con el ejemplo, que impactes en la efectividad y productividad propia y de tus equipos, generando un ambiente
respetuoso, cálido en el cual se generen relaciones de confianza, teniendo siempre al cliente en el centro de tu
accionar.
Lo que buscamos, finalmente, es que te impregnes del sello distintivo que como líderes de la Corporación
BancoEstado queremos desarrollar. Estamos seguros de que estas herramientas serán de utilidad para fortalecer tu
gestión.
Nuestro modelo de liderazgo BancoEstado
Nuestro modelo de liderazgo tiene su foco en tres ámbitos clave: Inspiración, excelencia y confianza, los cuales se
encuentran relacionados a tres dimensiones de la gestión respectivamente: Gestión de la estrategia, gestión de la
operación y gestión de las personas. A continuación, te presentamos un esquema con las principales características
y definiciones del modelo:
GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA
- Tiene al cliente al centro de su accionar.
- Impulsa el Rol de Banco Público.
- Genera sentido de dirección y propósito.
Inspiración
Excelencia
GESTIÓN DE LA OPERACIÓN
- Asume responsabilidad
- Incorpora la Mejora Continua y la Innovación
- Promueve la colaboración y el desarrollo de redes.
Confianza
GESTIÓN DE LAS PERSONAS
- Desarrolla equipos.
- Genera entornos de aprendizaje.
- Conoce las aspiraciones y necesidades de su equipo.
“Si tus acciones inspiran a otros a soñar más, aprender más,
hacer más y convertirse en algo más, entonces eres un líder”.-
John Quincy

Definición de cada dimensión
Gestión de la Estrategia
Este ámbito del liderazgo busca que inspires y generes sentido de dirección, transmitiendo la relación de la visión
estratégica, los desafíos corporativos y la contribución de tu equipo, integrando “la voz del cliente” en las acciones y
decisiones que tomes. Además, potencia el Rol de Banco Público, como un elemento distintivo de nuestra identidad
y nuestro vínculo con la realidad país.
Gestión de la Operación
Esta dimensión te invita a asumir las responsabilidades por los compromisos contraídos, ocuparte de las
dificultades levantando puntos de atención, cuestionando la forma tradicional de hacer las cosas. Además, implica
desafiar a tu equipo a que intenten formas diferentes de hacer su trabajo, promoviendo la búsqueda permanente
de la excelencia en el trabajo, la colaboración y el desarrollo de redes, como condiciones para organizarse y atender
mejor a nuestros clientes.
Gestión de las Personas
El desafío es que logres desarrollar relaciones cercanas basadas en la confianza y el conocimiento de los integrantes
de tu equipo. Implica que gestiones sus fortalezas y posibilidades de mejora, empoderando y generando entornos de
aprendizaje para potenciarlos. Para ello, retroalimenta y reconoce el trabajo bien hecho oportunamente.
Entonces…
¿Cuáles son los atributos diferenciadores que cómo líder debes tener para aplicar este modelo?
Centrado en el
cliente
Pasión por la
excelencia
Inspira a los demás
a dar lo mejor de sí
mismo

Por lo tanto…
- Tu actitud inspiran confianza, entusiasmo y realización.
- Tus relaciones son horizontales, abiertas y colaborativas.
- Tu foco está puesto en estar a cargo, la responsabilidad colectiva y la agilidad.
- La orientación siempre está centrada en el cliente.
Atributos del modelo de Liderazgo
¿Cómo materializamos este modelo?
En BancoEstado creemos que todos y todas pueden ser líderes, por ende, el desarrollo del propio liderazgo está relacionado
al ejercer las prácticas propuestas en esta guía, las cuales intentan materializar y hacer realidad el modelo, a continuación, se
detalla cada práctica y sus características:
Gestión de la estrategia
Gestión de la operación
Gestión de las personas
Tiene al cliente al centro de su accionar
Potencia el rol de banco
Genera sentido de dirección y propósito
Asume la responsabilidad
Incorpora la Mejora Continua y la Innovación
Promueve la colaboración y el desarrollo de redes
Forma y Desarrolla Equipos
Conoce sus aspiraciones y necesidades y las de su equipo
Genera entornos de aprendizaje
Sistema de Gestión del Liderazgo
En BancoEstado queremos que exista un estilo particular y común de liderazgo, para todos quienes tenemos equipos a
cargo, independiente de si eres gerente general, jefe atención clientes, de áreas centrales, o de filiales. Es por ello, que nuestro
Sistema de Gestión de Liderazgo pone al líder al centro de todos los sistemas:
SUCESIÓN MOVILIDAD
SELECCIÓN INDUCCIÓN
EVALUACIÓN Y
RETROALIMENTACIÓN
LIDER
ALINEAMIENTO
ACOMPAÑAMIENTO
DESARROLLO

Este sistema de gestión considera desde la selección, con iniciativas como los comités colaborativos, pasando por
el alineamiento a través de Encuentros Ejecutivos trimestrales y mensuales (Gerentes y equipos), el desarrollo con
el programa para líderes, el acompañamiento a través del blog, coaching, mentoring y asesorías, finalizando con la
sucesión y movilidad.
Repasemos
Hemos llegado al final del capítulo!
Te sugerimos responder las siguientes preguntas para repasar los temas vistos.
¡Adelante!
1. De acuerdo a los atributos del liderazgo, ¿Cuáles son, a tu criterio, las prácticas de liderazgo más importantes a
desarrollar?
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2. ¿Hacia dónde quieres ir en relación a tu propio liderazgo y cuál es el rol que desempeñas?
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3. ¿Cuáles son los 3 desafíos que tengo como líder a la luz del modelo?
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¡Hemos llegado al final del capítulo! Continúe para descubrir los contenidos
del próximo capítulo que complementan su formación.

MODELO Y PRÁCTICAS DE
RELACIONES LABORALES
Al finalizar la lectura del presente capítulo, esperamos que cuentes
con las distinciones para poder utilizar las prácticas de
Relaciones Laborales con el fin de construir relaciones
Las Relaciones Laborales en
colaborativas en los equipos.
BancoEstado
En BancoEstado estamos preocupados por establecer relaciones laborales
colaborativas, transparentes y constructivas, tanto entre el Jefe y el Trabajador, como así
también al interior de los equipos, generando y fomentando espacios de diálogo y cercanía
entre ellos.
Buscamos generar relaciones laborales con las siguientes características:
Características de Relaciones Laborales
Impacto
Diálogo, Participación y Colaboración
Equilibrio entre Productividad y Eficiencia con
Calidad de Vida y Desarrollo Laboral
Cultura Centrada en el Cliente
• Empoderar y fortalecer a la línea.
• Anticipar problemas, conflictos y necesidades para desarrollar
soluciones proactivas.
• Incrementar nivel de desempeño y resultados del negocio.
• Mejorar el Clima Laboral.
• Aumentar la satisfacción y el bienestar de los trabajadores.
• Aumentar el orgullo y compromiso con la Organización.
• Satisfacción del cliente.
• Fidelización de clientes.
• Inclusión Financiera.
Recordemos que las relaciones laborales en BancoEstado están regidas por Valores que inspiran nuestra cultura organizacional,
tales como:
Inclusión, Trabajo de Excelencia, Responsabilidad, Compromiso y Colaboración.
más los siguientes valores propios en el ámbito de relaciones laborales:
• Transparencia: Promover y aplicar prácticas asociadas a dar a conocer las reglas, normas y procedimientos de la organización.
• Respeto: A los principios y derechos fundamentales del trabajo.

En este contexto, nuestro Banco cuenta con un Modelo de
Relaciones Laborales que le da forma a la relación “Jefe-Trabajador” basado en
los valores corporativos.
Veamos de manera esquemática cómo se dan estas relaciones:
Modelo de Relaciones Laborales
¿Para qué un Modelo de Relaciones Laborales?
El Modelo de Relaciones Laborales busca establecer y promover relaciones laborales basadas en el diálogo, la participación
y la colaboración; equilibrando el aumento de la productividad y la eficiencia con la calidad de vida y el desarrollo laboral;
contribuyendo al desarrollo de una cultura centrada en el cliente.
Relaciones del día a día
JEFES
Ejecutivos y Jefaturas
Trabajadores
Delegados
GGA
GDO GL GGSP GRL
Directores Laborales
Organizaciones
Representantes de los
Trabajadores
Todas las Gerencias y
Subgerencias del Banco
Políticas, Objetivo y Estrategia
Las relaciones laborales en BancoEstado son responsabilidad de la Línea, con
el soporte legal, técnico, logístico y comunicacional de la Gerencia General de
Administración (GGA).
GDO: Gerencia de Desarrollo Organizacional y de Personas
G.L. : Gerencia Logística
GGSP: Gerencia de Gestión y Servicios de Personas
GRL: Gerencia de Relaciones Laborales
GGA: Gerencia General de Administración

Veamos este Modelo gráficamente:
GRL
Gerencia
del
Área
Resolución
Sindicato
Casuística
- Modelo de trabajo caso a caso.
- Intervención en crisis áreas
específicas
Problemática
Nivel
Estratégico
Nivel
Estratégico Táctico
Nivel
Táctico
Nivel
Operativo
GRL
- Articula.
- Escucha.
- Recopila antecedentes, evalúa
y analiza.
- Busca evidencias
- Contiene.
- Acompaña.
- Exige soluciones.
Transversal
- Difunde Resolución.
- Comisiones de trabajo.
- Mejora continua Políticas.
- Ejes y Planes de Acción.
- Seguimiento.
- Retroalimentar a la Línea.
- Eleva / Presenta periódicamente
comité Gerentes GGA.
El principal objetivo de este Modelo es “prever y gestionar las problemáticas y desafíos”. Para ello contamos con
estrategias claves presentadas en el siguiente cuadro:
OBJETIVOS ESTRATEGIAS EJES DE ACCIÓN
Prever problemáticas y
desafíos.
Promover relaciones
colaborativas.
Gestionar y resolver
problemáticas.
Empoderamiento, buenas
prácticas, soporte y
seguimiento a la línea.
Reglas Claras y
Transparentes y
reforzamiento rol
trabajadores.
Programa Soporte Jefaturas. Gestión de buenas prácticas.
Modelo de trabajo con
Riesgos Psicosociales y
Clima Laboral.
Encuentros de Equipo.
Control de cumplimiento de
acuerdos y políticas.
Plan Comunicacional (Blogs
Ejecutivos, Jefes y
Trabajador; y otros canales)
INDICADORES
Velar cumplimiento de
políticas y acuerdos.
Gestión RRLL con Organiz.
Repres. Trabaj.
Articulación y Resolución
casos críticos.
Gestión, Agenda Laboral
Sindicato, FENATREBE,
otros.
Plataforma de Comunicaciones Internas
FENATREBE: Federación Nacional de Trabajadores de Empresas BancoEstado

Cuya relación con los Ejes de acción o Programas de trabajo son:
Empoderamiento, buenas prácticas y seguimiento
a la línea.
Líderes empoderados a cargo de la gestión de personas
y las relaciones laborales.
Reglas claras y transparentes.
De manera que los trabajadores cuenten con
información clara y transparente de las políticas de
gestión de personas y todo lo relacionado en este
ámbito; que sea comprensible y de fácil acceso.
Gestión de las Relaciones Laborales con
Organizaciones representantes de los Trabajadores
Gestionar la Agenda Laboral y las Comisiones de
Trabajo con Sindicato (rol de Gerencia de Relaciones
Laborales).
Es importante que sepas que las Relaciones Laborales de BancoEstado se extienden a todo su ecosistema, incluyendo
a Filiales y Empresas de Servicios Externos, en el contexto de la responsabilidad social, sustentabilidad y reputación
Corporativa.
En el siguiente gráfico podemos observar esta interacción:
Filiales
Empresas de Servicios Externos
Filiales
Gerentes
Generales
GGA
GDO GL GGSP GRLL
Administradores
Contrato en
el Banco
GGA
GDO GL GGSP GRLL
Jefaturas
Trabajadores Filiales
FENATREBE
D. Sindicales
Políticas, Objetivos y Estrategia
Gerencias de Empresas
de Servicios Externos
Trabajadores, Contratistas
y Organizaciones
Sindicales
Gestor de Contratistas
(Empresa Externa para control
y administración)
Políticas, Objetivos y Estrategia
Cada una de las Estrategias mencionadas del Modelo se
implementan a través de Prácticas concretas de Relaciones
Laborales que a continuación detallamos.
Las prácticas de Relaciones Laborales en BancoEstado no son herramientas estáticas, sino que van cambiando con
el tiempo y con su utilización. Lo que buscamos finalmente es que cada líder promueva relaciones constructivas y
cercanas con sus colaboradores, basadas en el diálogo y la escucha activa.

Prácticas de Relaciones Laborales
Antes de revisar cada una de las prácticas de relaciones laborales, repasemos algunas
definiciones preliminares:
Jefe
Llamaremos Jefe a todo aquel trabajador de la Corporación
BancoEstado que posea personal a cargo y se encuentre
formalmente nombrado.
Entenderemos por Prácticas de Relaciones Laborales,
todas aquellas acciones que faciliten y guíen las
relaciones de trabajo entre el “Jefe-Trabajador-Equipo”
y que propicien un ambiente de trabajo armónico,
todo ello dentro de los valores corporativos.
Prácticas de
Relaciones
Laborales
Trabajador
Entenderemos por trabajador, toda persona natural que
preste servicios personales, intelectuales o materiales,
bajo dependencia o subordinación, y en virtud de un
contrato de trabajo.

¿Qué prácticas de Relaciones Laborales son importantes que implementes?
5
Escucha de Inquietudes
1
Reunión de coordinación
de Equipo
2
Reuniones ampliadas
4
Actividades Extra-Laborales
3
Conversaciones de
aprendizaje
10
Reunión con el Delegado
de su área
6
Trabajo colaborativo
inter áreas
7
Reconocimiento público
de logros individuales y
colectivos
9
Conversación de
retroalimentación
8
Visita a terreno a los
trabajadores

Analicemos el objetivo de cada práctica y cómo podrás llevarlas adelante...
1. Reuniones de Coordinación de Equipo
Objetivos de esta práctica
• Coordinar y revisar los planes de trabajo y el funcionamiento del equipo.
• Coordinar cargas de trabajo de la semana.
• Definir prioridades a los temas.
• Revisar temas críticos.
• Analizar aspectos del trabajo en equipo, clima laboral, entre otros.
• Fijar compromisos y efectuar seguimiento semanal en cada reunión.
¿Cómo llevarla adelante?
Fija un determinado día a la semana (idealmente lunes), y convoca a todo tu equipo directo con una agenda clara de
los temas a abordar y los objetivos, generando compromisos y acuerdos con su respectivo seguimiento.
En el caso de Sucursales, te sugerimos que en la reunión de
seguimiento comercial, amplíes su alcance a temas relacionados
con la gestión integral de la Sucursal.
2. Reuniones Ampliadas
Objetivo de esta práctica
Entregar lineamientos estratégicos del Banco y/o de la Gerencia, vinculando las actividades del área o unidad con los
desafíos de la corporación; dando así sentido a su quehacer diario.
¿Cómo llevarla adelante?
Fija una reunión al menos una vez al mes y no más allá de tres meses, con todas las unidades organizacionales que
pertenecen a una determinada gerencia/subgerencia/sucursal.
Prepara la actividad con antelación, asegurando la
participación de todo el equipo.

3. Conversaciones de Aprendizaje
Objetivo de esta práctica
Generar entornos donde los trabajadores puedan aprender de los errores, tomarse el tiempo para analizar sus éxitos y
comprender qué fue particularmente lo que salió bien, y desarrollar nuevas competencias y habilidades.
¿Cómo llevarla adelante?
• Puedes desarrollar esta instancia en la misma reunión de coordinación o bien agendar una reunión específica.
• Podrás usar esta reunión para que un miembro de tu equipo exponga su trabajo y reciba retroalimentación por parte de sus
pares, propiciando así una buena comunicación y aprendizaje entre los miembros del equipo.
Te sugerimos dejar una de las reuniones de coordinación
semanal como “Reunión de Aprendizaje”, con una frecuencia
mensual o bimestral.
4. Actividades Extra Laborales
Objetivos de esta práctica
• Permitir la integración del equipo.
• Generar espacios para compartir y conocerse aún más.
¿Cómo llevarla adelante?
Convoca Jornadas de Integración, donde tus colaboradores por ejemplo:
• Realicen actividades de camaradería en espacios abiertos al aire libre.
• Organicen juegos que favorezcan la unión y la sana competencia.
• Celebren los cumpleaños.
• Se reúnan para celebrar logros del área o de equipos.
Te sugerimos efectuar esta actividad 2 veces al año.
Asegúrate de la participación de todo el equipo que compone la
gerencia, Subgerencia o Unidad Organizacional.

5. Escucha de inquietudes
Objetivos de esta práctica
• El objetivo principal es anticiparse a los conflictos para asegurar y propiciar ambientes de trabajo saludable y armónico.
• Gestionar soluciones o conflictos internos, o bien, apoyar a los miembros del equipo en la búsqueda de soluciones
conjuntas o brindar orientación para alcanzarlas.
• Identificar las preocupaciones, aspiraciones y circunstancias de los miembros del equipo directo o ampliado y ser un
agente activo en el desarrollo personal y/o profesional de los miembros del equipo.
¿Cómo llevarla adelante?
Abre espacios para recibir a los trabajadores y escucharlos individual o colectivamente invitándoles a sostener una
conversación cercana, desde la escucha activa y la empatía. Cuida que todos tengan la oportunidad de conversar.
Es importante que escuches activamente a los trabajadores, indagando
sobre sus verdaderas preocupaciones; de manera empática, haciendo
preguntas abiertas e indagatorias.
6. Trabajo Colaborativo Inter áreas
Objetivo de esta práctica
Propiciar la integración y colaboración entre las distintas áreas del banco, generando instancias de aprendizaje
cruzados y compartiendo buenas prácticas de trabajo.
¿Cómo llevarla adelante?
Cada cierto tiempo (trimestralmente) invita a distintas áreas del Banco a conocer tu negocio y viceversa, así se
podrán alcanzar sinergias para cumplir con sus objetivos.
A modo de ejemplo algunas prácticas que se pueden instalar son:
- Encuentros trimestrales inter áreas.
- Conformar equipos de tarea inter áreas.
- Realizar subrogaciones cruzadas.
7. Reconocimiento Público de logros individuales y colectivos
Objetivo de esta práctica
Motivar a los trabajadores y hacerlos sentir partícipes del cumplimiento de los objetivos.
¿Cómo llevarla adelante?
En todas las reuniones recuerda mencionar los logros alcanzados por un determinando integrante de manera pública
y generando el espacio para compartir aquellas prácticas que le permitieron alcanzar ese logro.

8. Visitas a terreno a los trabajadores
Objetivos de esta práctica
• Comprender de mejor manera lo que ocurre en las dinámicas diarias de trabajo y aquello que los trabajadores pueden
estar necesitando de sus líderes.
• Ayudar a la resolución de problemas y a mejorar la comunicación y la creatividad.
¿Cómo llevarla adelante?
Flexibiliza tu agenda y genera el espacio para visitar a tus equipos de trabajo “in situ”.
Te sugerimos que visites a cada uno de tus equipos
a lo menos cada dos meses.
9. Conversación de Retroalimentación
Objetivos de esta práctica
• Entregar permanentemente al trabajador su apreciación acerca del desempeño observado.
• Generar una instancia para revisar los compromisos acordados entre “Jefe-Trabajador”.
¿Cómo llevarla adelante?
Invita al trabajador a conversar en un ambiente de confianza y libre de interrupciones
Te sugerimos que realices esta práctica una vez al mes y
al menos una vez al trimestre.
Sugerencias para una retroalimentación efectiva:
• Define previamente un objetivo y genera un ambiente de confianza. De esta forma lograrás que tu evaluado asuma lo que
le dices en forma positiva y con compromiso.
• Describe el hecho aportando con datos concretos y objetivos para que el evaluado visualice lo que debe mejorar.
• Expresa el sentimiento que genera en ti dicha conducta.
• Señala las consecuencias de la conducta o hecho para alcanzar las metas organizacionales.
• Plantea acciones o cambios para corregir dichas conductas.

10. Reunión con el Delegado de su área
¿Cuál es el objetivo de esta práctica?
Generar espacios de conversación con los representantes de los trabajadores como lo son los Delegados del Personal, para
escuchar sus preocupaciones, buscar soluciones y acuerdos conjuntos que favorezcan una ambiente de trabajo saludable y
fortalezcan las buenas relaciones laborales.
¿Cómo llevarla adelante?
Coordina reuniones con los Delegados de tu Gerencia / Subgerencia / Área / Unidad.
Te sugerimos que realices estas reuniones al menos trimestralmente
o cada vez que se requiera.
¡Hemos llegado al final del capítulo!
A modo de repaso, te invitamos a responder las preguntas siguientes.

Repasemos
1. ¿Quién es el responsable de las Relaciones Laborales en BancoEstado?
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2. ¿Cuáles son los principios o valores que guían las Relaciones Laborales?
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3. ¿Nombra 4 prácticas de Relaciones Laborales y menciona algunas sugerencias para llevarlas adelante?
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DESARROLLO PROFESIONAL
¿A qué llamamos Desarrollo Profesional
en BancoEstado?
El Desarrollo Profesional consiste en promover la
movilidad horizontal, vertical y también el enriquecimiento
del cargo actual, con sustento en función a la constitución de Mérito
de los trabajadores dentro de la Organización.
En este sentido, hemos planteado algunas iniciativas en función de las necesidades
organizacionales y la de nuestros clientes:
• Modelo y trayectorias de desarrollo profesional: movilidad horizontal, vertical y enriquecimiento del cargo que apalanque el
cumplimiento de los lineamientos estratégicos.
• Descripción de perfil y evaluación de cargos: mantener una estructura de cargos y compensaciones actualizada, integrada y
al servicio de la gestión de nuestros clientes y del desarrollo de las personas.
• Mallas de formación y desarrollo de competencias: gestionar el ciclo laboral del trabajador durante toda su permanencia en
BancoEstado, facilitando que los trabajadores desplieguen al máximo sus capacidades en las distintas posiciones que ocupen,
para entregar un servicio de excelencia a los clientes.
Nuestro Modelo de Desarrollo Profesional
Queremos impulsar un Modelo de Desarrollo Profesional que promueva el desarrollo de nuestros trabajadores y trabajadoras,
contribuyendo así a cumplir con los desafíos del Banco. Es así como definimos un Modelo que:
1. Se enmarca en base a los objetivos estratégicos y recursos disponibles
Dotación Autorizada BancoEstado
Trabajador Protagonista
Banco: Políticas, Instrumentos, herramientas, medios
que propician el desarrollo
Jefe Promotor
Presupuesto Gasto Personal BancoEstado

2. Permite visualizar alternativas de desarrollo
Crecimiento hacia mayores
responsabilidades
Movilizarme a cargos
equivalentes en otras áreas
Enriquecimiento
de mi cargo
Estos aspectos centrales, deberán estar siempre asociados a los principios rectores, del trabajo bien hecho, oportuno y
colaborativo.
3. Sustentado en la meritocracia
Mérito
Evaluación de Desempeño.
Ascensos por mérito.
Ranking.
Evaluación prácticas ascendentes.
Finalistas en procesos de selección.
Metas - Tableros.
Incentivos.
Cumplimiento de planes de acción.
Indicadores de Productividad.
Desempeño
Objetivos
Mérito
Formación Técnica
y Competencias
Trabajo
Colaborativo
Experiencia laboral.
Trayectoria.
Historial académico.
Mallas de Formación.
Rendimiento en cursos.
Contribución extra.
Anotaciones Meritorias - Demeritorias.
Subrogaciones.
Participacion en proyectos estratégicos.
Rol de consultores en capacitación.
Reconocimientos - Premiaciones .
Trayectoria Transversal.
Líderes de organizaciones sociales.

4. Permite contestar 3 preguntas claves
Mérito
¿Cuáles son mis alternativas y responsabilidades para desarrollarme dentro del Banco?
¿Qué orientación y apoyo puedo esperar de mi jefatura en este proceso?
Desarrollo
¿Qué papel juega el Banco en mi crecimiento profesional?
5. Permite precisar las responsabilidades
$
Persona
Jefatura
BancoEstado
- Responsable de su mérito.
- Conoce y comprende su trayectoria.
- Gestiona el logro de sus objetivos.
- Gestor del desempeño.
- Orientador del desarrollo y las opciones individuales.
- Impulsor del mérito de sus equipos.
- Administrador del modelo.
- Responsable del registro y control del mérito.
- Garante de la transparencia.
6. Posibilita delinear trayectorias laborales. A continuación se muestra un ejemplo:
Ejecutivo Negocios 6
Personas Trainee (B-8) meses
Ejecutivo Negocios
Personas D (B-7)
2
años
Ejecutivo Negocios
Personas C (B-6)
2
años
Ejecutivo Negocios
Personas B (B-5)
2
años
Ejecutivo Negocios
Personas A (B-4)
Asistente Atención
Clientes A (B-7)
1
año
2
años
Secretario
Regional (B-5)
1
año
2
años
Jefe Plataforma
Personas C (B-4)
1
año
2
años
Jefe Plataforma
Personas B (B-3)
Asistente Curse
Hipotecario B (B-7)
Cajero B (B-7)
1
año
1
año
2
años
2
años
Asistente Curse
Hipotecario A (B-6)
Asistente
Operacional (B-6)
1
año
1
año
2
años
2
años
Jefe
Administrativo B
(B-4)
Jefe Atención Clientes
y Administrativo A
(B-4)
1
año
1
año
2
años
Agente F (B-3)
2 Jefe Atención Clientes
años
y Administrativo (B-3)
2
años
Asistente
Polifuncional B (B-6)
1
año
2
años
Asistente
Polifuncional A (B-5)
1
año
2
años
Jefe Atención Clientes
B (B-4)
1
año
2
años
Coordinador de
Implantación de
Proyectos B(E-6)
1
año
2
años
Coordinador de
Implantación de
Proyectos A(E-5)
2
años
Coordinador de
Recursos D (E-7)
1
año
2
años
Coordinador de
Recursos C(E-6)
1
año
2
años
Coordinador de
Recursos B(E-5)
2
años
Coordinador de
Inversiones B(E-6)
1
año
2
años
Coordinador de
Inversiones A (E-5)
Condicionado a tener experiencia en caja y mesón

7. Brinda información para el diseño de una Malla de Formación. Veamos un ejemplo:
Ejecutivos de Negocios
Requeridas
Habilitantes
El Negocio
Bancario
Mi Banco
Orientación al
Cliente
Mi Rol
(AAC)
Organización del
Trabajo (AAC)
Mi Área de
Trabajo
Comunic.
Interpersonal
Intro. a
Productos y
Servicios
Procesos
Internos
Cursos
Normativos
Modelo de
Atención
Post-Venta
Atención de
Clientes en
Post-Venta
Servicios de
Post-Venta
Plataforma
Post-Venta AAC
De Profundización
Comunicación
Interpersonal II
Experiencia
Cliente
Reconocimiento
de Productos y
Servicios
Contar con un Modelo de Desarrollo Profesional contribuye a ofrecer la mejor experiencia al cliente en BancoEstado,
seleccionando y promoviendo a los mejores trabajadores y trabajadoras de nuestra Organización.
Hemos llegado al final del capítulo. En función de la lectura del mismo, le
proponemos que responda a las preguntas siguientes a modo de repaso de lo aprendido.
¡Buena suerte!

Repasemos
1. ¿Cuáles son, a su criterio, los puntos más importantes a recordar de este capítulo?
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2. ¿Cuál es tu rol en el marco del modelo de Desarrollo Profesional?
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……………………………………………………………………………………………………………...................................................................
3. ¿Qué deberías hacer distinto como Jefe en este nuevo modelo?
……………………………………………………………………………………………………………...................................................................
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4. ¿Qué es lo más importante que consideras en el nuevo modelo de Desarrollo Profesional?
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……………………………………………………………………………………………………………...................................................................
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5. El modelo de Desarrollo Profesional es:
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6. En el modelo de Desarrollo Profesional, se entiende por mérito: Formación y Competencias, Objetivos,
Desempeño y Colaboración. Explique brevemente cada uno de ellos.
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Hasta aquí hemos revisado el Modelo de Desarrollo Profesional. ¿Avanzamos al próximo capítulo?
¡Adelante!

CONCEPTOS LEGALES/LABORALES
Es esperable que al finalizar la lectura de este capítulo, puedas comprender
los principales conceptos legales laborales y estés en condiciones de resolver
dudas de manera autónoma y/o con el apoyo del material entregado.
¿A qué llamamos
Contrato de trabajo?
Para comprender los aspectos legales laborales, lo primero que debes
conocer es el documento esencial que regula la relación entre el trabajador y la
organización: El contrato. Para ello, veamos cómo se define desde nuestra constitución:
Art. 7 CT. Es una convención por la cual el empleador y el trabajador se obligan recíprocamente, éste a prestar
servicios personales bajo dependencia y subordinación y aquél a pagar por estos servicios una remuneración determinada.
Art. 8. Elemento central: Vínculo de subordinación y dependencia.
Cómo puedes visualizar, una de las características centrales del contrato es el vínculo de subordinación y dependencia, el cual
se materializa cuando concurren diversas manifestaciones o elementos fácticos determinantes, tales como:
• La obligación del trabajador de dedicar al desempeño de la faena convenida a un espacio de tiempo significativo, como es la
jornada de trabajo.
• La prestación de servicios personales en cumplimiento de la labor o faena contratada, se expresa en un horario diario y
semanal, que es obligatorio y continuado en el tiempo.
• La obligación del trabajador de asumir, dentro del marco de las actividades convenidas, la carga de trabajo diaria que se
presente, sin que le sea lícito rechazar determinadas tareas o labores.
• La obligación del trabajador de realizar el trabajo según las pautas de dirección y organización que imparte el empleador,
estando sujeto el trabajador a dependencia técnica y administrativa. Esta supervigilancia del empleador se traduce en
instrucciones y controles acerca de la forma y oportunidad de la ejecución de las labores por parte del trabajador.
• Por último, que las labores, permanencia y vida en el establecimiento durante la jornada de trabajo, se sujeten a las normas
de ordenamiento interno que, respetando la ley, fije el empleador.
Formalidades del contrato
Es importante que sepas, que existen diferentes tipos de contrato:
• Contrato Civil o Comercial,
• Subcontratación,
• Suministro.

El Contrato Civil o Comercial, tiene como característica que debe escriturarse en un plazo de 15 días de incorporado
el trabajador y debe contener las menciones mínimas que establece el art. 10 del Código del Trabajo, a saber:
• Determinación de la naturaleza de los servicios y del lugar en que ellos deben prestarse.
• Monto, forma y período de pago de las remuneraciones. Pueden pactarse dos o más funciones específicas, sean
alternativas o complementarias.
• Duración y distribución de la jornada.
• Plazo del contrato.
En el caso de la subcontratación y el suministro, existen algunas diferencias que es importante que comprendas:
SUBCONTRATACIÓN
SUMINISTRO
La potestad de mando es ejercida efectivamente por la
empresa contratista.
El poder de dirección es ejercido por la empresa usuaria
del suministro.
El objeto del contrato civil o comercial entre la empresa
principal y la empresa contratista es la ejecución de una
obra o la prestación de un servicio (permanentes) para
el cumplimiento de una etapa productiva.
El objeto del contrato civil o comercial entre la empresa
principal y la empresa contratista es la ejecución de una
obra o la prestación de un servicio (permanentes) para
el cumplimiento de una etapa productiva. El objeto
del contrato de puesta a disposición es el suministro
(temporal) de trabajadores.
La subcontratación laboral puede importar tanto una relación
triangular de trabajo (empresa principal-empresa
contratista- trabajadores) como cuadricular de trabajo
(empresa subcontratista).
Esta relación sólo puede dar lugar a una forma triangular
de relación laboral (empresa suministradora- empresa
usuaria-trabajadores).
Los problemas pasan por el cumplimiento efectivo de la
legislación existente:
1. La responsabilidad de la empresa principal.
2. La equiparación de las condiciones salariales entre
estos trabajadores y los que están directamente
contratados por la empresa dueña de la obra.
• El rol de empleador lo asume quien efectivamente lo es.
• Ello es así, porque la empresa contratista dirige y
subordina al trabajador en régimen de subcontratación.
• El principio de primacía de la realidad queda a salvo.
El desafío central en el suministro de personal será:
1. Determinar quién es el empleador.
2. Establecer respecto de quién se ejercerán los
derechos y créditos laborales de los trabajadores
suministrados.
• La empresa que dirige y subordina a los trabajadores
(empresa usuaria) no es quien asume la condición legal
de empleador.
• La calidad de empleador queda radicada en la empresa
suministradora, quien celebra los contratos con los trabajadores.
• El principio de primacía de la realidad queda comprometido.

A continuación, te presentamos gráficamente las relaciones triangulares en el derecho del trabajo, dadas en el
trabajo en subcontratación y en el trabajo en suministro:
Trabajo en subcontratación:
Relación civil o mercantil
Empresa principal
Contratista
Trabajador
Trabajo suministrado:
Contrato de puesta a disposición
Usuaria
EST
Contrato de trabajo
Trabajador de EST
Principios transversales
Cualquiera sea la modalidad de contratación, existen dos principios transversales que debes conocer:
Principio
protector
El principio protector es el principio más importante del
Derecho laboral. Es el que lo diferencia del Derecho civil. Parte
de la desigualdad del trabajador frente al empleador, por lo
que el Derecho laboral trata de proteger a una de las partes del
contrato de trabajo para equipararla con la otra.
Ius Variandi
El Ius variandi es la facultad que tiene el empleador de alterar
unilateralmente condiciones no esenciales del contrato de
trabajo como: funciones, lugar de trabajo, horario de trabajo,
entre otras, sin que esto ocasione un perjuicio al trabajador.

Algunos temas relevantes para tus trabajadores
Horas
extras
Las horas extras son las horas trabajadas en exceso
de la jornada ordinaria pactada.
Es importante que estas horas sean pactadas por escrito y que se den para satisfacer necesidades transitorias. No
obstante la falta de pacto, deben pagarse las horas que se trabajan en exceso.
Licencias
médicas
La licencia médica debe ser presentada en tiempo y forma por
parte del trabajador. La misma no impide la desvinculación,
salvo en el caso de que la causal sea necesidades de la empresa.
Repasemos a continuación algunas figuras legales que debes conocer.
Acoso Laboral Moral o Mobbing
Veamos algunas definiciones:
“Es un proceso conformado por un conjunto de acciones u omisiones, en el ámbito de las relaciones laborales públicas y
privadas, en virtud de las cuales uno o más sujetos acosadores crean un ambiente laboral hostil e intimidatorio respecto de
uno o más acosados, afectando gravemente su dignidad personal y dañando la salud del o los afectados con miras a lograr
distintos fines persecutorios”.
(Gamonal/Prado)
“Mobbing” o acoso moral laboral es un comportamiento antijurídico, pluriofensivo de derechos fundamentales y está
conformado por hostigamientos sistemáticos y reiterados de palabra, obra u omisión del empleador o de uno o más
trabajadores, o de estos de consuno, contra uno o más trabajadores que atentan contra su dignidad o salud y afectan sus
condiciones u oportunidades de empleo u ocupación”.
(Eduardo Caamaño)

¿Qué dice el código?
Art. 2 CT. (Ley Nº 20.607 de 8 de agosto 2012)
“Es contrario a la dignidad de la persona el acoso laboral, entendiéndose por tal toda conducta que constituya agresión u
hostigamiento reiterados, ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de otro u otros trabajadores,
por cualquier medio, y que tenga como resultado para él o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que
amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades de empleo”.
El acoso moral o mobbing se produce en la órbita de las relaciones laborales y es un conjunto de comportamientos
desplegados por acción y/u omisión, que mirados en forma aislada parecen inocuos, pero en su conjunto generan
un entorno laboral hostil al acosado.
Constituye un proceso de cierta duración en el tiempo, con comportamientos de cierta periodicidad y de naturaleza
persecutoria, que buscan cortar las redes de comunicación de la víctima.
Es importante que logres diferenciar el acoso moral o mobbing, de las siguientes figuras:
• Estrés laboral (el estrés profesional es un estado biológico, lo que supone la existencia de un agente estresante y de una
reacción del organismo sometido a la acción de ese agente). Así, sentencia de 1º JT Concepción 4 de noviembre de 2009,
declara que se trata de malas condiciones de trabajo y no de mobbing (en la causa se demanda indemnización por daño
moral, en juicio ordinario laboral).
• “Burn out”.
• Conflictos organizacionales (aunque puede dar lugar a acoso).
• Lesiones aisladas a un derecho fundamental.
• Daño moral (sin perjuicio de la íntima relación que existe).
• Acoso sexual
A continuación, te detallamos con más profundidad esta última figura de acoso sexual, en el ámbito laboral.
Acoso sexual laboral
¿Cómo define la ley el acoso sexual laboral?
Artículo 2 inciso 2º Código del Trabajo
“Las relaciones laborales deberán siempre fundarse en un trato compatible con la dignidad de la persona. Es contrario a ella,
entre otras conductas, el acoso sexual, entendiéndose por tal el que una persona realice en forma indebida, por cualquier
medio, requerimientos de carácter sexual, no consentidos por quien los recibe y que amenacen o perjudiquen su situación
laboral o sus oportunidades en el empleo”.
Considera que las proposiciones sexuales indeseadas, requerimientos para concesiones de tipo sexual y otras
conductas físicas o verbales constituyen acoso sexual cuando:
• El sometimiento a tal conducta se hace, explícita o implícitamente, a condición del empleo.
• La aceptación o rechazo de tal conducta por una persona es utilizada como base de una decisión afectante a la relación
laboral en sí.
• Dicha conducta tiene el objetivo o el efecto de interferir injustificadamente con el rendimiento laboral de la persona o
crear un ambiente de trabajo ofensivo, hostil o intimidatorio(1).
1 Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de Estados Unidos de 1980, Recomendación N° 92/131 de la Unión Europea de 1991, relativa a la Protección de la Integridad de la
Mujer y el Hombre. Organización Internacional del Trabajo.

Formas de acoso sexual laboral
Acoso sexual de intercambio, chantaje o quid pro quo
Aquel en que la conducta se constituye por exigencias sexuales de un superior a cuya aceptación condicionan la obtención
de determinadas ventajas laborales para la víctima, sea para obtener nuevos beneficios laborales (ej. aumentos salariales),
o bien, para mantener los que ya se disfrutan (ej. conservar el empleo.)
En el caso de la relación de trabajo, es particularmente grave (relación de poder). Este tipo de acoso puede ser:
• Directo: Amenazas.
• Indirecto: La víctima no es acosada directamente pero toma conciencia de que los únicos trabajadores/as que ascienden
son los que han aceptado un requerimiento de tipo sexual del superior.
Acoso sexual de entorno hostil, intimidación o ambiental
Se constituye por una conducta de hostigamiento sexual que genera para la víctima un entorno laboral humillante y hostil,
sin que se requiera que el acosador ofrezca ventajas laborales de ningún tipo.
Algunos ejemplos de esta figura son las bromas reiteradas de orden sexual, el lenguaje impropio y ofensivo, los requerimientos
a trabajadores para que lleven una ropa sexualmente insinuante, etc.
Elementos del Acoso Sexual
Existen elementos del acoso sexual, que puedes identificar a la hora de observar tus equipos de trabajo:
Sujeto activo
• Amplio: Puede ser cualquier persona cuyas conductas puedan ser calificadas de hostigamiento de naturaleza sexual, sin
importar ni su cargo, ubicación jerárquica dentro de la empresa, ni tampoco su sexo u orientación sexual(2).
• Acoso sexual vertical y horizontal.
Ejemplos: Empleador, representantes del empleador según lo dispuesto en el art. 4/1 del CT, superior jerárquico, gerente,
mando medio, colegas y compañeros de trabajo, subordinado, cliente de la empresa, proveedor, amigo o hijo del empleador,
etc.
Quedan comprendidos en la ley en la medida que las víctimas vean
amenazada o perjudicada su situación laboral o sus oportunidades de empleo.
2 El que realiza en forma indebida.

Sujeto pasivo
Cualquiera que tenga calidad de trabajador/a dependiente en los términos de la legislación laboral. La víctima puede
ser de cualquier sexo u orientación sexual. Puede ser cualquier trabajador/a con prescindencia de su ubicación
jerárquica con respecto al sujeto activo.
Conducta constitutiva de acoso sexual
Aunque es improbable, podría provenir de un inferior jerárquico,
principalmente en su versión de acoso ambiental.
La acción básica consiste en efectuar requerimientos de carácter sexual, siempre que:
1. No sean consentidos por quien los recibe.
2. Se produzca una amenaza o perjuicio en su situación laboral o en sus oportunidades de empleo.
Aspectos relevantes del concepto de acoso sexual
Es importante considerar los siguientes aspectos asociados al acoso sexual:
1. Los requerimientos deben ser de carácter sexual (reiterados-hecho aislado de especial gravedad, dentro-fuera del lugar de
trabajo).
2. Debe ser realizado entre personas, en el contexto de la relación laboral.
3. El asedio debe efectuarse en forma indebida o ilícita(3).
4. Por cualquier medio: por escrito, a través de carta, correo electrónico, verbal, amenazas, rumores, conductas físicas u
otros medios idóneos para tal fin.
5. Son requerimientos no consentidos por la víctima (seducción y acoso).
6. El asedio amenaza o perjudica la situación laboral u oportunidades de empleo de la víctima.
Existen también algunas consideraciones vinculadas con el criterio de la mujer razonable.
Esto significa que debido a que las mujeres sufren más violaciones y asaltos sexuales que los hombres, tienen
un incentivo más fuerte para preocuparse por el comportamiento sexual, ya que cuando son víctimas de formas
sutiles de hostilización sexual podrían comprensiblemente preocuparse acerca de si la conducta de un acosador es
simplemente un preludio a un asalto sexual violento.
No se establece un nivel más alto de protección para las mujeres que para los hombres. Por el contrario, un examen
de los hechos tomando en cuenta el género de la víctima de acoso sexual permite a las mujeres participar en el
mercado de trabajo en igualdad de condiciones que los hombres.
Tanto el acoso moral o mobbing como el acoso sexual laboral, se presentan fundamentalmente en las relaciones laborales
generando consecuencias nocivas para quien las sufre; constituyendo atentados a la dignidad del acosado. Ambos pueden
tener por sujeto activo a un empleador o a otro superior jerárquico, a un compañero de trabajo de similar condición
jerárquica e incluso a un inferior jerárquico. Respecto del sujeto pasivo, en ambas hipótesis la víctima puede ser un
trabajador, un compañero de trabajo del acosador y también un superior del victimario.
3 Diferente de seducción, amistad o relación amorosa.

Término del contrato de trabajo
En el caso en que se decida dar por finalizado el contrato de trabajo, los aspectos que debes tener en cuenta son:
Debe enviarse una comunicación por correo certificado al domicilio registrado en el contrato dentro de los 3 días
hábiles siguientes a la separación. Asimismo, debe comunicarse a la Inspección del Trabajo.
El término del contrato puede ser con o sin derecho a indemnización. Los casos en los cuales no se tiene derecho a
indemnización son:
a) Sin culpa: Cuando existe mutuo acuerdo de las partes; renuncia voluntaria, fallecimiento del trabajador; vencimiento del
plazo; caso fortuito o fuerza mayor; conclusión del trabajo.
b) Con culpa: Cuando hay falta de probidad; conductas de acoso sexual; vías de hecho; injurias proferidas en contra del
empleador; conducta inmoral del trabajador; negociaciones que ejecute el trabajador dentro del giro del negocio y que
hubieren sido prohibidas; ausencia injustificada; abandono del trabajo, negativa a trabajar; actos, omisiones o imprudencias
temerarias que afecten la seguridad o el funcionamiento del establecimiento; perjuicio material causado intencionalmente
en las instalaciones, maquinarias, etc.; incumplimiento grave.
De igual manera, existen casos en los que puede generar derecho a indemnización, esto debido a:
a) Necesidades de la empresa.
b) Desahucio escrito del empleador.
Hemos llegado al final del capítulo. En función de la lectura del mismo, le
proponemos que responda a las preguntas siguientes a modo de repaso de lo aprendido.
¡Buena suerte!

Repasemos
1. ¿Cuáles son, a tu criterio, los puntos más importantes a recordar de este capítulo?
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2. ¿Cuáles son los diferentes tipos de contrato?
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3. ¿Cómo podría definir el “principio protector”?
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4. ¿Qué es el “Ius variandi”?
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5. Detalle a continuación algunos aspectos importantes sobre el Acoso Laboral Moral o Mobbing
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6.¿Cuáles son las formas del Acoso Sexual Laboral?
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7. ¿Qué se debe considerar para el término del contrato de trabajo?
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GERENCIA DE GESTIÓN Y
SERVICIOS DE PERSONAS
Por un estilo de gestión
colaborativo, cercano y
descentralizado

Gestión de Personas
Reclutamiento y Selección Ejecutiva
- Movilidades de trabajadores (Traslados,
cambios de UO, renovaciones de
contratos, casos especiales)
- Dirección del Trabajo: fiscalizaciones,
juicios, demandas, comparendos.
- Ingreso y egreso de trabajadores
- Temas sociales
Milikza Tapia Fernández
Jefe Gestión de Personas
Anexo 23802
mtapia3@bancoestado.cl
- Llenado de vacantes, cargos jefaturas y
planta ejecutiva.
- Comité de selección colaborativa
- Ranking Agentes
Tatiana Lobos Campos
Jefe Selección Ejecutivos y
Jefaturas
Anexo 23916
tlobos@bancoestado.cl
Reclutamiento y Selección Masiva
Contratos Externos
- Llenado de vacante
- Reclutamiento interno / externo
- Alumnos en práctica
Daniela Pino Garcia
Jefe Reclutamiento Masivo
Anexo 23906
dpino1@bancoestado.cl
- Proveer de personal externo por servicios
transitorios.
- Velar por el correcto funcionamiento
de las empresas que prestan servicios
externos.
Isabel Silva Dávila
Jefe Contratos Externos
Anexo 23830
isilva@bancoestado.cl
Remuneraciones
Procesos Masivos
- Haberes y descuentos en liquidación
de sueldo.
Viviana Silva Palma
Jefe Remuneraciones
Anexo 23698
vsilva1@bancoestado.cl
- SED
- Comité Apelaciones SED
- Incentivos
- Comité de Ranking
- Ascensos por mérito anual
- Descentralización
Carolina Gutierrez Galaz
Jefe Procesos Masivos
Anexo 23908
cgutie10@bancoestado.cl
Prevención de Riesgos
Estructura y Compensaciones
- Edición de Planes de Emergencias para
todas las dependencias del banco.
- Intermediarios con la Mutual de
Seguridad
- Ergonomía
- Señalética de la Oficina
- Administración de Comités Paritario
Juan Ignacio del Rio Mackay
Jefe Prevención de Riesgos
Anexo 23938
jdelrio2@bancoestado.cl
- Administración de las Compensaciones
- Mantención de las unidades
organizativas Banco
- Mantención de las estructuras de cargos
- Mantención de Publicaciones de
Estructuras y Cargos.
Paola Castillo Salazar
Jefe Estructura y
Compensaciones
Anexo 23777
pcastill@bancoestado.cl
Control de Gestión y Presupuesto
Área Tecnología de RRHH
- Contro, de la dotación y presupuesto del
banco.
- Proveer de información a las distintas
áreas del banco para la gestión de sus
trabajadores y recursos económicos.
Gonzalo Socias Hernández
Jefe Control de Gestión y
Presupuesto
Anexo 23912
gsocias@bancoestado.cl
- Mantener la continuidad operativa del
Sitio de Recursos Humanos del
trabajador y del supervisor.
Marlen Águila Avila
Jefe de Área Tecnología de
RRHH
Anexo 23756
maguila1@bancoestado.cl

¡Has llegado al final de esta Guía!
Estamos convencidos de que si te logras sentir realmente empoderado
y a cargo de la Gestión de Personas y las Relaciones Laborales, podrás
aportar a la forma en que nos relacionamos en BancoEstado.
Esperamos que este material haya sido de utilidad, y que te sirva como
fuente de consulta durante el ejercicio de tus funciones.
¡Deseamos que tengas mucho éxito en tu gestión!

Desarrollado por