Experiencias de organizaciones de la sociedad civil y empresas

documentos focalizados
RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL
Experiencias
de organizaciones
de la sociedad civil
y empresas
falta foto
Tatiana Hernández, DOMOS
Rodrigo Mellado, CODEFF
Diego Ortega, ODECU
Redacción: Manuel Razeto, DOMOS
red puentes
R S E
C h i l e
Junio, 2004
acción ciudadana por la responsabilidad social de las empresas
1

Indice
I. Introducción ............................................................................................... 5
II. Descripción de los casos ............................................................................. 7
1. Caso Viña San Pedro: CEDEM ............................................................. 9
2. Caso: Derrame de Petróleo en Con Con .............................................. 13
3. Caso: Manos Unidas. Shell - Casa de la Paz ......................................... 14
4. Caso: Mediación, o la protección de los consumidores en Chillán ....... 16
5. Caso: Mesa Acusación Dumping Salmoneros ...................................... 19
6. Caso: Antenas (FORJA) ...................................................................... 20
7. Caso: Navidad Ripley Federación Sindical ........................................... 23
8. Caso: Etiquetado de Jugos en Polvo ODECU ..................................... 25
9. Caso: Portal Bicentenario: Corporación Participa ................................ 29
10. Caso: Reciclaje de Vidrio. CODEFF ................................................ 30
11. Caso: ¿Construyendo Juntos? – Revesol: Pet ...................................... 34
12. Caso Fundación Carmen Gaudí: (SEDEJ) ........................................ 36
13. Caso: Cierre de la empresa en Llay Llay ............................................. 39
14. Caso: Adeco Quintero y Telefónica.................................................... 40
III. Principales conclusiones.......................................................................... 43
3

I. Introducción
Hace por lo menos 50 años que se habla de responsabilidad social. En general este
tema se incorpora en la agenda pública en épocas de crisis económicas y sociales.
En las últimas décadas esta temática ha sido más recurrente en torno a los efectos
de la globalización. Esta ha tenido importantes efectos en la vida de los trabajadores,
de la sociedad civil y del medio ambiente en todo el mundo, y comenzó a ser
cuestionado en la década de los 80.
Durante décadas los efectos negativos de la globalización no fueron comprendidos
a cabalidad, fundamentalmente por las dificultades en comprender el funcionamiento
de las empresas multinacionales, porque sus efectos no eran aún apreciados
íntegramente en la mayoría de los países y sus ciudadanos, y porque este proceso
fue acompañado de una fuerte campaña que privilegiaba mostrar los efectos
bondadosos de la globalización. Durante los años 80 y 90, lentamente la
globalización fue objeto de estudio y preocupación por un conjunto de organizaciones
e institutos. Así se fue percibiendo que los beneficios de la apertura de las
economías nacionales eran acompañados de altos costos sociales, altas tasas de
desempleo y exclusión social y pérdida de las capacidades productivas nacionales
en diferentes sectores de la economía que van más allá del proceso de ajuste estructural.
En Chile, este proceso se origina prematuramente en comparación al resto
de América Latina, y es impulsado por la dictadura militar de Pinochet, lo que
determinó su especial significación y características.
Lo anterior, trajo consigo la retirada del Estado de la esfera económica, entendiendo
por esto la privatización de la empresas estatales, desregulación del mercado,
privatización de la seguridad social, flexibilización de la normativa laboral, etc.
provocando mayores desigualdades tanto en la distribución de la riqueza como en
la distribución funcional del ingreso.
En términos financieros, la liberalización de los mercados de capital se tradujo en
crecientes desequilibrios económicos, que marcaron con preocupación el fin del
siglo y el comienzo del siglo XXI, afectando particularmente en México, Asia,
Rusia, Brasil, Argentina, y de ahí en un estancamiento de la economía mundial.
En este marco surgen voces críticas en todo el mundo frente al proceso de
globalización y al comportamiento de las grandes empresas, que tienden a aprovechar
las posibilidades de sobre explotación laboral, social y ambiental el los países
del tercer mundo como una forma de aumentar su competitividad y generación de
excedentes para el capital.
En este contexto, surge el concepto de Responsabilidad Social Empresarial (RSE), como
una reacción de grupos de empresarios frente a las críticas surgidas desde grupos organizados
de la sociedad civil a los efectos negativos de la globalización y el comportamiento
dañino de las empresas en los diversos lugares donde se instalaban. Así, la RSE
surge como un nuevo concepto y herramienta de las grandes empresas que busca ajustar
sus operaciones productivas y sus relaciones sociales a las expectativas de un conjunto
de actores sociales (stakeholder). La emergencia de este nuevo concepto y herra-
5

mienta encuentra al menos dos motivaciones fundamentales (y que marcan el desarrollo
de la RSE). Por una parte la necesidad de resguardo de las marcas líderes de los
efectos que sobre ellas pueden tener los movimientos y campañas ciudadanas de denuncia
(riesgo a la imagen); y por otra, la necesidad globalizar la identidad y los valores
de las empresas mundiales (globalizar la identidad de la empresa).
En este marco, es necesario revisar que entendemos por RSE, desde la sociedad civil.
En efecto, este es un concepto en construcción, que aún no se ha cristalizado. “La idea
de la RSE se presenta en algunos casos como contrastante con la de la filantropía,
aunque en otros se la considera la heredera de esta última, como su versión moderna.
En los primeros (contraste), la filantropía se asocia más bien a personas (naturales o
jurídicas), motivada por el altruismo de dichas personas, no esperándose un beneficio
directo para la empresa de su ejercicio. Los aportes filantrópicos provienen de las fortunas
personales o de las utilidades de la empresa. En cambio, para las versiones más
modernas de la RSE se busca un beneficio para la empresa, al mismo tiempo que hay
interés por mejorar la sociedad en general y las comunidades del entorno inmediato” 1 .
Esta misma visión es posible percibirla en diferentes estudios realizados en Chile que
buscan sistematizar algunas experiencias desde las empresas respecto a RSE 2 .
A pesar de ser la RSE una construcción conceptual del empresariado, al requerir dialogar
con la sociedad, debe ser apropiado y fundamentalmente reconstruido por las
organizaciones sociales que se relacionan, vinculan o de cualquier modo son afectadas
por el accionar de las empresas. Conforme con ello, en el proceso de construcción del
Grupo Puentes Chile 3 , se ha relevado la importancia de conocer y analizar diferentes
experiencias de relaciones entre organizaciones de la sociedad civil y el mundo de las
empresas. Desde sus comienzos en el año 2002, la Red Puentes ha vivido un intenso
proceso de reflexión en torno a las implicancias de la RSE, y particularmente en torno
a la significancia que tiene para estas organizaciones que se concretiza en su etapa final
en torno a la Agenda Ciudadana de la Red, en actual construcción.
Más allá del largo, y sobre todo intenso, recorrido del concepto de la RSE 4 , para
los efectos de este estudio, vamos a situar a la RSE en torno a cuatro elementos
centrales, que dan cuenta de la visión que sobre ella ha desarrollado la Red Puentes
Chile, y que determina la concepción de RSE utilizada en este estudio.
• La RSE es parte de la actividad de la empresa.
• La RSE se busca armonizar, dentro de la acción de la empresa, lo económico,
lo ecológico y lo social.
• La RSE solo adquiere sentido en el diálogo entre la empresa y los actores
sociales que son afectados por su presencia y acciones.
• La empresa debe de entregar información pública transparente y veraz sobre
sus actividades.
1 Agenda Ciudadana para La Acción en RSE: Una Carta Preliminar de Navegación Jacobo Schatan.- Cenda. Enero 2004.
2 Para mayor desarrollo y profundización se encuentra el estudio de casos realizado por PROhumana, donde se extienden en la
presencia de experiencias en RSE en Chile. Luego tenemos algunas publicaciones en la página Web de Acción Empresarial que van
en la misma dirección.
3 La Red Puentes es una articulación de ONG’s y organizaciones sociales que se unen en torno al tema de la Responsabilidad Social
Empresarial. Hoy cuenta con grupos en Argentina, Brasil, Chile, Holanda y México. En Chile participan de esta red las siguientes
organizaciones: CEDEM, CENDA, CODEFF, DOMOS, ECOCEANOS, PET, PROSAM y ODECU.
4 El recorrido de este concepto, en sus principales hitos se encuentra expresado en el documento de Agenda Ciudadana de Jacobo
Schatan (ver cita N°1).
6

7
En el contexto conceptual expuesto, y dada el incipiente desarrollo de la práctica
de Responsabilidad Social Empresarial en nuestro país, se plantea la importancia
de analizar experiencias de relacionamiento entre sociedad civil y empresas a la luz
del concepto de RSE, revisar los encuentros y desencuentros entre la sociedad civil
y la empresa, y ver si estos responden a los criterios que emanan de la RSE, para
luego dar cuenta de sus alcances y limitaciones.
La intención de esta tarea es preguntarnos si es posible catalogar las experiencias de
encuentros de la sociedad civil y la empresa, como experiencias de RSE y si los
desencuentros se producen a partir de los criterios que de allí emanan.
De esta forma, el objetivo central que guió nuestro estudio fue Contribuir a la
reflexión sobre las potencialidades y limitantes de la Responsabilidad Social Empresarial
desde las experiencias concretas de relaciones entre empresas y organizaciones de la
sociedad civil. Teniendo como objetivos específicos: Sistematizar experiencias de
encuentros y desencuentros entre sociedad civil y empresas a la luz del concepto de RSE;
evaluar la calidad de dichas experiencias a la luz de los criterios de la RSE, los actores
involucrados y las estrategias empleadas y los resultados obtenidos; y visibilidad y valorar
las distintas visiones de las Organizaciones Sociales en su relación con la empresa.
La estrategia metodológica diseñada por el equipo interinstitucional 5 fue de carácter
exploratoria, considerando la escasa información respecto de la materia en estudio.
Esta opción dio libertad al equipo de trabajo para ir adecuando las acciones
a seguir, dentro de los límites puestos por los objetivos, y aquellos que, por otra
parte, imponen los siempre limitados recursos con los que se cuenta para hacer
frente a estos desafíos. Sin embargo, en todo el proceso se puso particular atención
en los aspectos técnicos y metodológicos que dan validez a una investigación eminentemente
cualitativa como la que se desarrolló.
En primer lugar se procedió a una revisión bibliográfica orientada a dos objetivos
fundamentales. El primero dice relación con la Responsabilidad Social Empresarial
como concepción y objeto de estudio. Esto era necesario para construir un
marco teórico básico que permitiera situar el estudio que se implementaría 6 . Estas
lecturas comprendieron los documentos de talleres realizados por la Red Puentes,
documentos y reflexiones de sus miembros, e información producida por ellos.
Además, se revisaron algunos documentos producidos por otras instituciones e
instancias que se relacionan, desde diferentes miradas, al tema de la RSE. Entre
ellos algunos producidos por instituciones empresariales, por instituciones vinculadas
al mundo sindical, etc.
El segundo eje que guió la revisión bibliográfica tenía por objeto afinar la mirada
respecto del escenario actual que enfrentan las OSC en Chile, así como algunos
aspectos que nos orientarán respecto de los contextos específicos de las OSC a
entrevistar. Para ello se recurrió a documentos que dieran cuenta del estado actual
de la economía, de las OSC, encontrando una fuente importante de información
en las ponencias publicadas presentadas en el marco del Congreso de ONG’s orga-
5 Participaron profesionales de tres instituciones miembros de la Red Puentes: CODEFF, DOMOS, y ODECU.
6 Las principales reflexiones en torno a este tema están expuestos en los antecedentes de este documento, en el estricto sentido
de ubicar las experiencias a estudiar dentro del marco de la RSE. De esta manera, las discusiones y reflexiones en torno a
otras consideraciones y relaciones de la RSE, muchas de las cuales fueron discutidas por el equipo, no se expresan en este
documento.

nizado en Picarquín en el año 2002 7 .
Respecto del trabajo de campo, el primer desafío que se presentó fue el encontrar
experiencias relevantes de relaciones entre OSC y empresas. Para ello se contaba
con algunas experiencias de los miembros de la Red Puentes, pero era necesario
encontrar otras experiencias significativas. Para ello se realizó una pesquisa vía e-
mail utilizando las bases de datos de ACCION 8 y ASONG 9 , más algunos contactos
con organizaciones sindicales aportados por algunos miembros de la Red Puentes
Chile. De esta forma se llamaron telefónicamente, se les envió carta y e-mail con
la presentación de la investigación y una encuesta a 120 organizaciones. De ellas,
solo 19 respondieron la encuesta, lo que equivale a un 16%. De esta manera, se
completó el marco muestral recurriendo a informaciones de contactos que tenían
conocimiento de este tipo de experiencias 10 . Con estos antecedentes, se seleccionó
a los participantes de forma intencionada, orientándose a miembros de organizaciones
de la sociedad civil que hayan participado o estén participando de experiencias
de encuentros o desencuentros con empresas. De igual manera, se privilegiaron
los ámbitos temáticos de estas relaciones OSC-Empresas: Trabajo, Consumo,
Medio Ambiente, Educación y Cultura.
Para nuestra investigación, las técnicas de recopilación de información consideraron
fundamentalmente entrevistas semi estructuradas, que permitieran dar cuenta
de la diversidad de los casos revisados, de los sujetos entrevistados así como de las
complejidades propias de cada relación OSC-Empresa.
Por otra parte, para aquellas experiencias de relación con la empresa que mantuvieron
organizaciones miembros de la Red Puentes Chile, se recurrió a una estrategia
diferente. En estos casos, se utilizó como insumo, fundamentalmente un
trabajo que ellas realizaron para un encuentro de transferencia en Buenos Aires
con la Red Puentes Argentina. Estos textos fueron analizados, y se solicitó a los
responsables de estas organizaciones que completaran aquellos tópicos relevantes
para esta investigación y que no fueron considerados en esos trabajos. La recopilación
de esta información, en algunos casos se realizó mediante entrevistas, y en
otros, por respuestas escritas.
7 Las reflexiones y aprendizajes de esta lectura no se exponen en este informe, pues exceden con mucho el objeto del mismo. Su
utilidad fundamental, en cuanto a la presente investigación, fue ilustrar a los miembros del equipo de algunos elementos que
permitieran entender “desde donde” surgen los discursos de los sujetos entrevistados.
8 Asociación Gremial de ONG’s de Desarrollo.
9 Asociación Nacional de Organismos No Gubernamentales (reúne a organizaciones como Hogar de Cristo, Cruz Roja, Damas de
Rojo, etc.)
10 Es importante señalar que el tema de la RSE, al momento de hacer la recolección de experiencias, se presentaba como un tema
muy ajeno a las OSC. Poco a poco este escenario a cambiado, encontrando con mayor facilidad hoy en día a organizaciones que
reconocen relaciones con la empresa.
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II. Descripción de los casos
A
continuación se presentan los casos sistematizados. Es necesario señalar que para la
presente sistematización se recurrió a una pauta de tópicos centrales. De esta manera,
la presentación de los casos se estructura de la misma manera. Los tópicos
considerados fueron:
• Descripción general de la organización /institución.
• Descripción general del caso.
• Racionalidades empresa v/s racionalidad organización/ institución
• Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización/ institución
para el establecimiento de la relación.
• Costos que asume la organización /institución al establecer la relación con la
empresa.
• Resultados observados de la relación.
1. Caso Viña San Pedro: CEDEM
Descripción general de la organización/institución
Su principal objetivo es aportar a la superación de situaciones de exclusión social, desigualdades
de género y étnicas y contribuir a la formación de una sociedad de ciudadanos/as,
promoviendo los derechos económicos, sociales, culturales y ambientales.
Cuenta con una amplia trayectoria de trabajo en el mundo rural a través de la
investigación, asesoría y capacitación a organizaciones de mujeres, en la
implementación de programas de desarrollo socioeconómico y de extensión en
torno a los temas de género, cultura y desarrollo.
Para el cumplimiento de los objetivos institucionales, el CEDEM articula su quehacer
en torno a cuatro áreas de trabajo: Investigación, Intervención social y política,
Intervención cultural y educativa, y Estudios y Asesorías.
En el proyecto institucional de la organización se propusieron como objetivo sensibilizar
al sector empresarial del rubro agro exportador en Responsabilidad Social
Empresarial.
Descripción del caso
El caso a analizar comprende la instalación de una guardería infantil para trabajadoras
y trabajadores temporeros de la Viña San Pedro. Esta actividad se enmarca
en una relación más amplia de CEDEM con el tema de la RSE, y de ahí, con
empresarios. De esta forma, el análisis de la relación comprende elementos el caso
puntual analizado, pero que forman parte de su contexto.
Este es un caso de alianza y contempla tres actores en su inicio: SERNAM, CEDEM
y Viña San Pedro. Es una relación definida por CEDEM como ‘circunstancial’, en
el sentido de que no es una alianza con la empresa Viña San Pedro.
9

El contacto con la empresa se produce en un seminario en Sao Paulo Brasil, y otro
en Chile organizado por Avina. En estos encuentros se ponen en contacto con
ejecutivos de la empresa, particularmente la subgerente de RSE de Viña San Pedro.
En este marco, esta persona propone una reunión con CEDEM.
La Viña está ubicada en la séptima región, lugar donde CEDEM ha trabajado
durante mucho tiempo. La profesional de CEDEM le plantea la idea que la empresa
financie un centro de atención (temporada 2004) para los hijos de las temporeras.
Lo cual se plantea como una experiencia inédita pues estos centros son
financiados en un 99% por el Estado y un 1% por la empresa privada.
El Centro fue abierto el 5 enero. A este proyecto se sumó un cuarto actor que es
la Municipalidad de Molina, que cumple un rol esencial, pues estos centros se
implementan en las escuelas municipales. La municipalidad pone la infraestructura,
la luz y el agua.
La función de SERNAM es la coordinación del centro, y la supervisión del Director.
CEDEM a parte de dar la idea y gatillar el proceso será el responsable del
seguimiento y monitoreo de la experiencia y un taller extra con los padres sobre
parentalidad, conyugalidad y roles y equidad. La Viña San Pedro pone los recursos
económicos para financiar el proyecto, aunque estos recursos son tramitados
de forma de ser subsidiados por franquicias tributarias, de forma que les permite
un ahorro de $6.000.000.- con cargo a impuestos.
Racionalidad de la empresa v/s racionalidad de la organización
Tal vez en esta experiencia no se note tanto la diferencia de racionalidades con la
que funcionan las empresas y las ONG’s. Sin embargo, el relato de la entrevista de
CEDEM da cuenta de algunas diferencias en otras circunstancias:
Las principales dificultades expresadas en la entrevista dan cuenta de las desconfianzas
que existen entre las empresas y las ONG’s, en este sentido, CEDEM se
relaciona con ellos presentándose como “centro de estudios”.
Por otra parte, los empresarios ven con desconfianza que las ONG’s entren en el
mundo de la Responsabilidad Social Empresaria, y que pretendan sensibilizar en
ellos el tema de la RSE.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización
En este caso, el acercamiento a la empresa se da en espacios propiciados por terceros
que permiten generar confianzas entre representantes de la empresa y CEDEM.
En este sentido se rescatan los espacios generados por otros, tanto nacionales como
internacionales, que permiten generar contactos y vínculos de mayor confianza
entre representantes empresariales y las ONG’s.
Por otra parte, CEDEM busca información relevante del comportamiento de las
empresas, antes de iniciar relaciones de trabajo con ellas.
Por otra parte, y teniendo en consideración que el objetivo central de CEDEM en
esta actividad es sensibilizar a las empresas en RSE, se aceptó que el financiamiento
10

11
se hiciera por franquicia tributaria, lo que en estricto rigor significa que lo subvenciona
el Estado. Pero de todas maneras la idea es que la empresa sintiera que estaba
haciendo algo por la comunidad en la que está inserta. Además aprovechan esta
intervención para sensibilizar en temas de género.
Dada la forma como se genera el contacto, se produce una dependencia entre la
relación personal con la encargada de RSE en Viña San Pedro y con la empresa
misma. Esto generó que a cinco días de iniciados los trabajos concretos del proyecto,
la subgerente de la Viña San Pedro fue despedida y CEDEM no sabe en qué va
a quedar la relación con la empresa.
En esto ellas reconocen el error estratégico de no haber hablado con los superiores
de esta persona, en el sentido de institucionalizar la relación.
Otro elemento significativo de la estrategia utilizada fue poner en contacto a todos
los actores involucrados, en una reunión donde se materializó el proyecto y la
decisión de llevarlo adelante.
Costos que asume la organización
CEDEM ha tenido importantes conflictos a causa de su relación con empresas. En
primer lugar, con Anamuri 11 quienes han manifestado su resquemor que CEDEM
trabaje con los empresarios.
Este conflicto, más que en relación al caso analizado con Viña San Pedro, se ha generado
a partir de otras actividades, particularmente un seminario que organizó CEDEM
y que contó con el auspicio de las principales organizaciones de empresarios agrícolas:
FEDEFRUTA (Asociación de Productores) y ASOEX (Asociación de Exportadores).
También han tenido problemas internos por incorporar en trabajo con empresas
dentro de sus líneas. No sólo por el costo que significa entrar en un tema nuevo,
sino que existía resistencia por parte del equipo de integrar esta temática en los
trabajos de la organización.
Resultados observados de la relación
Dado que al momento de realizar la entrevista, el proyecto llevaba escasos días de
funcionamiento, no es posible hablar de resultados. Sin embargo, en la entrevista
habla de aprendizajes.
Los prejuicios no valen para establecer la relación con el empresariado. Prejuicios
que deben ser evitados en ambos sentidos, es decir, tanto respecto de las empresas
como respecto de las ONG’s.
Es muy importante conocer la lógica de la empresa antes de establecer la relación
con ellas.
Por último, es un deseo de CEDEM luego de todo este proceso y trabajo poder
dialogar con las empresas sobre las condiciones laborales de las mujeres, sin embargo
reconocen que no tiene la capacidad para ser ‘tiburón’.
11 Ésta es una organización social representativa de las mujeres trabajadoras, con la cual CEDEM ha mantenido una estrecha
alianza desde hace años

2. Caso: Derrame de Petróleo en Con Con.
Descripción general de la organización
El Museo de Ciencias Naturales y Arqueología de San Antonio mantiene un Centro
de rescate y rehabilitación de animales silvestres enfermos de la zona costera
central, decomisados o que por alguna razón han sido afectados por algún acto de
la naturaleza o humana. Este centro es el resultado de un convenio en que actúan
el Municipio, Sernapesca, SAG, y Antípoda, la asociación de voluntarios y amigos
del museo.
Descripción general del caso
El evento del derrame de petróleo de la refinería Con Con ocurre durante el invierno
del año 2002, perjudicando específicamente a los Pingüinos Magallánicos
y la flora y fauna marina.
Existe relación de indiferencia pues la empresa no da cuenta de su responsabilidad,
la que se hace más difusa por la mediación de otros organismos públicos.
Los actores involucrados en el caso son: RPC, SERNAPESCA, el SAG, la Armada
de Chile y el Museo de San Antonio – Antípoda.
La empresa sólo actúa como un actor secundario al intervenir en el caso, desligándose
y eludiendo cualquier responsabilidad sobre las consecuencias del derrame
de petróleo en los animales afectados.
Lo que existe en este caso es un acto de trasgresión de la ley que se resuelve vía una
multa cancelada al SAG.
Existe expresa mediación de los organismos del Estado quienes por una vía distinta,
de la que siguen los otros actores involucrados, establecen relaciones con la
empresa. No existe registro sobre qué tipo de acuerdo o como fue la solución que
ellos establecieron, lo única certeza es el pago de la multa.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
RPC, realiza toma de muestras a los animales, para luego determinar que al parecer
no es su petróleo el que provocó el daño. En igual sentido actúa la Armada de
Chile. La racionalidad de la empresa está dada por eludir la responsabilidad formal,
probablemente para no verse expuesto a eventuales indemnizaciones.
Por otra parte, la empresa pretende mantener los resultados de los estudios realizados
en privado, sin exposición ni conocimiento público.
En cambio, la racionalidad del Centro de Rehabilitación no consideró elementos
económicos o tácticos en su acción de rescate de los animales afectados por el
derrame. La racionalidad con la que ellos funcionan no es instrumental sino más
bien altruista y motivada por valores comprometidos con el medio ambiente. Esta
actitud se repite a pesar de contar con experiencias previas donde nadie apoya el
costeo de las acciones de rescate.
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Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización
para el establecimiento de la relación
No existe una estrategia para este caso, pues es un accidente y la preocupación
principal de la organización fue la atención de la fauna afectada, en este caso los
pingüinos.
Una vez concluido el evento se intenta que la empresa asuma los costos en materiales
que ellos utilizaron, pues tuvieron que hacer uso de su presupuesto normal, que
ya es escaso.
Se intenta por vía de cartas y e-mail establecer contactos con la empresa la finalmente
no asume la responsabilidad con los animales, sólo indemniza a los Pescadores
y la municipalidad por el daño ambiental.
Las mediaciones que se generan con organismos estatales más que favorecer el
diálogo con la empresa contaminante lo dificultan.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
Los costos son sólo económicos, pues no existe relación con la empresa como para
asumir costos de tipo político, además la mediación o la aplicación y exigibilidad
del cumplimiento de la ley se realizó a través de organismos del Estado.
La utilización del presupuesto de la organización en esta urgencia, la imposibilita
de llevar a cabo todas las actividades que tenían programadas ese año por falta de
recursos y por ende la evaluación al fin del período es deficiente.
Por otra parte, se asume una especie de frustración y reflexión que tensiona la
actitud de “buen samaritano” del medio ambiente, que sin lograr cambiar la forma
de actuar de los miembros del centro de rehabilitación, les genera cuestionamiento
al respecto, en el sentido que esta actitud, de alguna forma, es un error.
Resultados observados de la relación
Los resultados de la experiencia dicen relación con la capacidad de Antípoda de
relacionarse con los otros actores de manera de mejorar la coordinación especialmente
con la Armada de Chile, que mejoró su expertizaje en el trato con los animales
marinos y lo mismo que su implementación para el traslado y cuidado de
estos a la hora de algún accidente.
Con la comunidad mantienen su legitimidad luego del accidente, fundamentalmente
porque fue ésta la que sustentó en parte el cuidado y lavado de los animales,
a través de trabajo voluntario de la donación de retículos de limpieza.
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3. Caso: Manos Unidas. Shell - Casa de la Paz.
Descripción general de la organización
Casa de la Paz nació el año 1983 en torno a la “Iniciativa Planetaria por el Mundo
que Elegimos”, movimiento liderado por la Dra. Lola Hoffmann que pretendía
que las personas se movilizaran en torno a la construcción del tipo de sociedad en
la cual les gustaría vivir.
Sus líneas de trabajo son: Educación ambiental, participación ciudadana, y gestión
local participativa.
Descripción general del caso
La experiencia de Casa de la Paz con Shell, es de alianza. Han tenido pequeños
desacuerdos, pero el trabajo conjunto ha sido fructífero tanto para la organización
como para la empresa.
Desde el año 1996 Casa de la Paz inicia un trabajo de relación con las empresas,
entendiendo que ellas son un actor relevante para el desarrollo sustentable. Sin
embargo manifiestan el necesario cuidado con la utilización de algunas empresas.
Los actores involucrados en una primera instancia es Casa de la Paz y Shell en la
figura de Sebastián Cox,. La invitación llega directamente desde la casa matriz –
pues para Shell Casa de la Paz era una institución de confianza por un trabajo
anterior conjunto (Santiago cómo vamos). Luego se involucra el municipio.
El mandato de la casa matriz era que el proyecto debía involucrar al personal de
Shell e intervenir en una comunidad específica. De esta manera se desarrolla un
proyecto de construcción participativa de áreas verdes entre los vecinos y los trabajadores
de la empresa. Hoy se cuenta con tres experiencias de este tipo, al cual se
agregan actividades de capacitación a los pobladores.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
Primero que todo, tal como lo enunciaron las otras ONG’s, la empresa funciona
con una estandarización de actividades que la ONG’s no está acostumbrada. Para
Casa de la Paz es fundamental dar marcha atrás si las cosas no están funcionando
como ellos quieren para conseguir los objetivos que se habían propuesto.
Otro punto de tensión es que para la consecución de los objetivos, para Casa de la Paz,
es fundamental la relación ‘tu a tu’ entre las personas. En este sentido ellos privilegian
los encuentros que se pueden generar entre la comunidad, los voluntarios de la Shell y
los profesionales de la ONG’s, más que contar cuántos árboles se plantaron.
Tal como se indicó más arriba, para Casa de la Paz es fundamental trabajar en el
empoderamiento de la comunidad, en este sentido ellos han tratado que la empresa
evolucione desde el tradicional asistencialismo a la generación de procesos de
desarrollo en una determinada comunidad. Una de las maneras de medir esto es
que una vez terminada la intervención o durante el proceso, la comunidad tiene
que gestionar sus propios proyectos en distintas instancias. Esto a las empresas les
cuesta mucho entenderlo, porque para ellos indicadores de éxitos están en datos
duros: números de árboles, número de fotos, de bancas, etc.
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Otro punto relevado se refiere a que la empresa también tiene desconfianza respecto
de la ONGs, en el sentido de que esta pueda denunciar algunas cosas que vea al
interior de ella, o que pueda interpretar como negativa.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización
para el establecimiento de la relación
Quien busca la relación es Shell, en la figura del Dr. Rodríguez. En este sentido
configurar una relación amistosa con la empresa era mucho más fácil pues existía
la sensibilidad médica de parte del doctor Rodríguez respecto del medio ambiente
y la salud de las personas.
Luego se establece una relación de confianza con la empresa, lo que le permite generar
una segunda alianza que es el caso que hemos desarrollado en los puntos anteriores.
Sin embargo, para Casa de la Paz es fundamental chequear a las empresas con las
cuales se establecen relaciones, lo que ellos llaman: ‘sinceridad de propósito’.
Entre las cosas que ahora hacen y lamentan no haber hecho desde un principio
están los diagnósticos participativos, es fundamental para Casa de la Paz que la
Comunidad lidere los proyectos y legitimen el proceso. Otra acción son encuentros
de persona a persona.
Un aprendizaje concreto es lo fundamental que es anclar los proyectos desde la
escuela. Esto permite sortear los problemas que se suscitan en las organizaciones
sociales, entre ellas están muy hostiles.
Entre las herramientas que usan se encuentran los talleres, diagnósticos
participativos, material educativo de Casa Paz, además de otorgarle mucha importancia
al tema de la difusión.
Entre las herramientas nuevas que están usando se encuentran las Tecnologías de
Información y Comunicaciones (TIC’s). Estratégicamente la utilización de las
TIC’s se han transformado en un anzuelo para involucrar a los apoderados. Esto
último encaja perfectamente con la tendencia de Casa de la Paz de trabajar desde
la escuela, y desde ahí abrirse a la sociedad ofreciendo el tema de las TIC’s.
Otra de las reflexiones que han llevado a cabo es la necesidad que los programas
que ellos implementan se alineen con políticas públicas.
Una de las cuestiones fundamentales es que el tema de la RSE se institucionalice al
interior de la empresa. Es muy complejo para las ONG’s establecer relaciones de
confianza con personas específicas al interior de las empresas, y que cuando dejan
de trabajar en ellas tienen que empezar todo de nuevo.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
Casa de la Paz fue muy criticada por sus pares al establecer relaciones con la empresa.
Se genera un clima de desconfianza no sólo por parte de las organizaciones e instituciones
que trabajan el tema medioambiental, sino que la comunidad con la que ellos
trabajan también se resistía a que las empresas tuvieran alguna relación con ellos.
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El trabajo que Casa de la Paz debe hacer con estos tres actores involucrados en su
experiencia: municipio, empresa y comunidad es un costo altísimo en términos de
desgaste, pues ellos para conciliar a los actores deben primero que todo deconstruir
los mitos y prejuicios que se tienen entre ellos para convivir en un ambiente de
confianza.
Resultados observados de la relación.
La construcción de la confianza entre los distintos actores es el gran logro que
resalta Casa de la Paz.
Otro logro para Casa de la Paz, y que proviene del primero enunciado, es que ellos
pueden seguir teniendo un doble rol en tanto organización de la sociedad civil:
colaborar y relacionarse positivamente con la empresa responsable, denunciar y
boicotear si la empresa se comporta irresponsablemente.
Por la misma construcción de confianza entre ellos y la empresa, es que otras
empresas se han acercado y han manifestado replicar el trabajo de Shell con Casa
de la Paz.
Otro logro es ver a la comunidad empoderada y en alianza con su municipio y con
la empresa.
La experiencia se ha repetido en diferentes sectores populares de Santiago.
Sin embargo a pesar de todo los logros, Casa de la Paz lamenta que las empresas
chilenas no se entusiasmen en trabajar con la comunidad. A juicio de ellos puede
ser por la realidad muy distinta que viven los países de las casas matrices de las
empresas, respecto a la realidad chilena y de sus empresas.
4. Caso: Mediación, o la protección de los consumidores
en Chillán.
Descripción general de la organización
La organización surge como una reacción ciudadana a las alzas de tarifa de los
servicios básicos, hace 14 años.
Con el tiempo, se han transformado en una importante organización de consumidores,
conocida por la ciudadanía y por los empresarios, particularmente aquellos
vinculados a la Cámara de Comercio de Ñuble.
En este proceso, ellos destacan su actitud no confrontacional, sino que “con altura
de miras”, como una estrategia que les ha permitido ganar el respeto del
empresariado, y con ello de la comunidad, lo que les permite dar pronta y adecuada
solución a los conflictos que se les presentan.
16

Descripción general del caso
Como efecto de la alta cesantía en la Región, el problema del endeudamiento y
sobre endeudamiento a adquirido niveles de mayor importancia y preocupación
tanto a través del sistema financiero como directamente con las tiendas y grandes
tiendas que dan crédito directo al público. Particularmente cuando el deudor cae
en cesación de pagos cuando pierde su empleo.
En este marco, la organización toma un rol mediador, que busca encontrar algunas
soluciones a la imposibilidad de pago en que cae un deudor al estar cesante. De
este modo, y asumiendo un rol de mediador, facilitan las posibilidades de repactar
las deudas, en condiciones adecuadas, con plazos adecuados y en condiciones de
intereses adecuados.
Esta estrategia ha tenido buenos resultados en términos generales, particularmente
con las grandes tiendas y con las entidades financieras. Sin embargo, con tiendas
de menor tamaño, las posibilidades de mediar en estos casos es menor, pues “no
son conocidos” en este tipo de empresas.
El resultado es evaluado como muy satisfactorio, en el sentido que la mayoría de
los casos son resueltos a través de la mediación.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La relación con las empresas es entendida dentro de las lógicas de cooperación,
particularmente con aquellas empresas que participan de la Cámara de Comercio
del Maule. Esta disposición del empresariado es atribuida a los mejores niveles de
formación de sus dirigentes en los temas de derechos del consumidor, que sería
reflejo de la acción realizada por la Cámara de Comercio respecto de sus asociados.
Sin embargo, se observa una actitud menos adecuada por parte de otros comerciantes
de menor tamaño, especialmente aquellos que prestan servicios. Sin embargo,
esta sería menos reticente a la mediación de la organización y la búsqueda
de solución a los conflictos, cuando el empresario los conoce.
En estos casos, incluso asesoran a los empresarios cuando entran en conflicto con
sus clientes, pero solo a nivel de consulta, porque al ser una organización de consumidores,
no pueden hacer presentaciones en representación de las empresas.
Los conflictos se dan en relaciones más corporativas que individuales, por lo menos
es lo que refleja el funcionario de la organización al plantear su diálogo con la
Cámara de Comercio.
En este sentido, ellos no sienten a la Cámara de Comercio, ni a sus dirigentes,
como enemigos, sino que como partes en un conflicto que hay que resolver. Sin
embargo, la actitud empresarial es más bien de desconocimiento, como si no
existieran.
Probablemente esta actitud de centra en la desconfianza que tiene el empresariado,
corporativamente, a las organizaciones de consumidores, en cuanto estos le exigen
que respeten la ley de protección del consumidor.
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Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización
para el establecimiento de la relación
La inserción social, desde diferentes ámbitos y en diferentes circuitos, se constituye
como parte de una estrategia permanente de posicionamiento de la organización.
Este trabajo tiene particular relevancia, dado que gran parte de los resultados
obtenidos por la organización son atribuidos, precisamente, a que “nos conocen”.
Además, este trabajo de inserción social, les implica responsabilidades e influencias
en diferentes ámbitos de la vida ciudadana de la ciudad, en temas de vecindad,
de seguridad, de organización social, de participación, etc.
La estrategia de mediación de cada caso se realiza en dos etapas, la primera orientada
a alcanzar un acuerdo entre el consumidor afectado y la empresa. Esta busca
hacer contacto con la máxima autoridad del local. Con él, buscan la posibilidad de
acuerdo a través de un sistema típico de mediación. Este procedimiento es muy
adecuado y efectivo para resolver el problema que se plantea.
Una vez que la mediación no ha sido efectiva en la solución del conflicto, es decir
cuando no hay entendimiento entre el consumidor y la empresa, viene el paso
jurisdiccional. Para ello, la organización asume la asesoría del consumidor. Para
ello, redactan el escrito de reclamo que el consumidor presenta en el Juzgado, y le
indican exactamente los pasos a seguir en cada caso.
La intervención y la relación con los Jueces de Policía Local son definidos como
buenas, pues los Jueces confían en que las orientaciones dadas por la organización
son adecuadas y correctas.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
La organización no describe costos de su relación con la empresa. Más bien, esta
estrategia de inserción social unida a los buenos resultados que obtiene en sus
mediaciones y asesoramiento, han permitido que la organización se inserte en la
estructura ciudadana de la región. De esta forma, suelen ser invitados a los más
importantes foros regionales, y participan activamente en diferentes redes.
Resultados observados de la relación
El resultado de las acciones iniciadas es especialmente bueno. Además, se observa
un efecto multiplicador de las acciones de defensa de los derechos de los consumidores.
En este sentido, plantean que la información que dan a los consumidores
permite que muchos comerciantes, particularmente minoristas, tengan menos infracciones
a la ley.
18

5. Caso: Mesa Acusación Dumping Salmoneros
Descripción general de la organización
La organización entrevistada corresponde a la Federación de Sindicatos de la Industria
Pesquera de la Décima Región. Fue creada en el año 1994, aunque reconoce
antecedentes desde 1988. Afilia actualmente a 26 sindicatos, que representan
entre 3200 y 3700 trabajadores.
Sus objetivos que persigue son potenciar el movimiento sindical y posicionar a las
organizaciones de trabajadores en el diálogo con el empresariado pesquero de la
región. Además, realiza trabajos de asesoramiento y apoyo a las organizaciones sindicales
socias, particularmente en los procesos de negociación colectiva de empresa.
Descripción general del caso
El caso que se describe corresponde a la mesa tripartita que se organizó entre el
Estado de Chile, las empresas salmoneras, y la organización sindical, para enfrentar
la acusación de Dumping que realizará Estados Unidos en contra de los salmones
nacionales. Participaron de la mesa por el Estado, el Intendente Regional, el
Seremi del Trabajo, la Inspección del Trabajo. La representación de los empresarios
fue asumida fundamentalmente por la Asociación de Salmoneros. Por los trabajadores
participó la Federación y algunos dirigentes de la CUT.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La racionalidad de la Federación de Trabajadores se centró en intentar un diálogo
en torno a la protección de las fuentes de trabajo. Sin embargo, esperaban que este
espacio sirviera para mejorar las pésimas condiciones de trabajo en que se desenvuelven
los trabajadores del salmón, y que constituyen parte de las razones por las
cuales EEUU realizó la acusación de Dumping.
La racionalidad de la organización empresarial es más bien utilitaria. Fueron a la
mesa a conseguir apoyo para defenderse de la acusación de Dumping, sin ninguna
intención de negociar condiciones de trabajo, y en el fondo sin intención de reconocimiento
de la organización sindical y de los intereses de los trabajadores. En
este sentido, ante las inquietudes de la Federación, respondían que no estaban en
condición de establecer condiciones mínimas de trabajo, y que este era resorte de
cada empresa.
Por otra parte, apenas fue superada la crisis de la acusación de EEUU, ellos se
retiraron de la mesa y se han negado a proseguir un diálogo con la organización de
trabajadores.
El Estado, por su parte, tuvo una disposición alineada con los empresarios en la
conformación de la mesa. Actuaba en bloque con el empresariado y despreció la
mesa cuando fue levantada la acusación de dumping 12 .
12 Incluso las actas de aquellas reuniones, que eran centralizadas desde la Intendencia Regional, no fueron entregadas a la organización
sindical, y no se sabe de ellas.
19

Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
La estrategia utilizada por los sindicatos buscaba como primer objetivo legitimar
su actuación al interior de la mesa atendiendo a la precaridad de sus condiciones.
Para ello, fue muy importante la presencia de un dirigente con experiencia previa,
que apoyó lideró el proceso.
Otra acción importante fue la búsqueda de información relevante para las mesas.
Esto permitió posicionar en el diálogo cierta visión de los trabajadores y cierta
posibilidad de elevar los niveles de las discusiones.
La prensa, finalmente, fue utilizada de tal forma que permitiera visibilizar las acciones
de negociación que se realizaron y por otro, no perjudicar el proceso y
aminorar los efectos negativos de la derrota en la mesa de negociación.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
En principio, y pese a evaluar el resultado de las negociaciones y la mesa como una
derrota, fundamentalmente por la instrumentalización y utilización de la Federación
por parte del Empresariado Salmonero y el Estado, los efectos de la experiencia
son evaluados positivamente. Se aumentó de 1600 a 3000 trabajadores
sindicalizados, y se sumaron más sindicatos a la Federación.
Esto se debe a que el manejo de los medios, la capacidad de apartarse del Estado y
dejarlo en su alianza con los empresarios les dio independencia a la hora de enfrentar
futuras conversaciones. Sin embargo, aún no logran que el gremio de los
salmoneros los reconozcan como contraparte.
La federación tiene un potencial que no logran dimensionar y tampoco tienen
mucha posibilidades de dar cuenta de lo bien que hicieron en este proceso, que al
parecer es una derrota, que les implica un crecimiento de socios.
Un aspecto crítico importante se refiere a la falta de registro y de capacidad para
registros propios. Esto se traduce en un riesgo que puede tener consecuencias
políticas dado que no se sabe como reaccionar ante la coyuntura si no existe “el
dirigente” que tiene experiencia. De esta forma se denota una limitación en la
capacidad de instalar habilidades políticas en la Federación.
Resultados observados de la relación
La posibilidad de sustentar experiencias como la anteriormente expuesta, atendiendo
a que son hechos coyunturales y las respuestas de los trabajadores obedecen
a la coyuntura, es complicada.
Por otro lado, lo que queda como resultado es que los dirigentes que participan de
la experiencia logran un conocimiento y manejo respecto a quienes están al margen
del proceso, ello tiene su ventaja y potencialidad para su sindicato y federación,
que cuenta con alguien que está adquiriendo las habilidades políticas necesarias
para la acción sindical. A reglón seguido, el problema es la falta de registro,
por lo que si existen cambios en la cúpula sindical esta experiencia muere o se va
con el dirigente y no queda la experticia en la organización.
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Otro aspecto relevante es la situación de orfandad que se percibe en la conversación
respecto al Estado y los empresarios, pero lo que sorprende es la imposibilidad
de pensar la alianza con otras organizaciones sociales, el tema del trabajo es
percibido como algo privativo de las empresas y de las organizaciones sindicales.
6. Caso: Antenas. (FORJA)
Descripción general de la organización
La Corporación Jurídica para la Acción FORJA, tiene más de 10 años. Su experiencia
se ha desarrollado en el campo del conocimiento, ejercicio y exigibilidad de
derechos ciudadanos; el trabajo en redes, la asociación y la colaboración institucional
con distintas organizaciones y entidades - tanto de la sociedad civil como gubernamentales,
sean ellas de nivel local, nacional o internacional - vienen constituyendo
asimismo, un componente esencial de la propuesta y del patrimonio acumulado.
Las áreas de trabajo que tiene son: Extensionismo Jurídico, Acciones de Interés
Público, y Probidad y Transparencia. Es en la segunda área donde se sitúa particularmente
el caso antenas.
Descripción general del caso
La relación es de conflicto y nace a partir de la instalación “arbitraria” de antenas
utilizadas por las empresas telefónicas para las comunicaciones de teléfonos celulares.
Lo que motiva la acción de Forja es la defensa a la comunidad, es ella quien busca la
asesoría y defensa de Forja. Los vecinos fundamentan que la instalación de estas
antenas perjudica el paisaje de su vecindario, hacen que pierda valor la propiedad de
ellos, y por último médicamente está comprobado que la interacción con estas antenas
provoca destrucciones celulares, que afectan principalmente el sistema nervioso.
21

Los actores involucrados en la relación son Forja, los municipios, las empresas de
telefonía celular y la ciudadanía afectada. Ellos aseguran que la comunidad es la
protagonista de las acciones que emprenden.
Se han establecido relaciones con otras ONG, de hecho la organización de ciudadanos
que trabajan en la defensa de los derechos vulnerados por las empresas de
telefonía celular, han logrado constituir una red nacional que hoy cuenta con reconocimiento
jurídico.
El escenario en que se establece la relación es en la liberalización telefónica en su
dimensión de telefonía celular. Además actualmente la legislación vigente pasa
por encima de la ordenanza municipal incluso.
El caso lleva cinco años en proceso.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La empresa tiene como finalidad obtener ganancia del negocio que tiene en el
país. De hecho no le interesa destruir los lazos de solidaridad que pudiesen existir
en la comunidad.
Así, la racionalidad de la empresa comprende que el consentimiento del particular
dueño del terreno donde se instala la antena es suficiente derecho, independientemente
de cuanto afecte a la comunidad donde esta antena es insertada.
La racionalidad de Forja, en esta línea de acción, está dada por el interés de apoyar
a las comunidades en el ejercicio de sus derechos, cuando estos tienen carácter
general, y son de interés público.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
La estrategia de acción de Forja comprende acciones en tres áreas. Un área judicial,
que comprende acciones administrativas, acciones judiciales e incluso acciones
ante organismos internacionales. Otra área es de trabajo con la comunidad, la
cual busca que los vecinos se apropien de la problemática que enfrentan y sean los
actores principales del conflicto. La tercera área busca apoyar a la comunidad en el
trabajo de campaña.
De esta manera, conjuntamente con las acciones legales han constituido comisiones
con autoridades locales, donde Forja hace primero un estudio técnico que es
conocido por la comunidad, por el municipio que permite fundamentar la oposición
de estos para la instalación de las antenas.
También hay acciones de movilización de las propias familias. Acciones en tribunales
con los niños y las familias involucradas.
En lo judicial, hay una causa planteada en la Comisión Interamericana de Derechos
Humanos. Esta acción se inició luego de que los tribunales nacionales rechazaran
los recursos protección y un recursos de inaplicabilidad interpuesto ante la
Corte Suprema.
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Sin embargo ninguna de estas acciones ha permitido una relación menos hostil
con las empresas involucradas.
La estrategia de acción de Forja ha sido cautelosa. Incluso en demasía. Así señalan
que los instrumentos de presión y acción con que dispusieron para enfrentar el
conflicto fueron utilizados con excesiva prudencia, y rigor técnico.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa.
Con otras organizaciones no alude ningún costo. Debe ser por la posición de tiburón
que adopta para relacionarse con la empresa. Sin embargo ha tenido un costo
para relacionarse con otras empresas. Las puertas se les han cerrado con ellas.
Sin embargo, y pese a esta experiencia, en otros casos encuentran un mejor comportamiento
de las empresas, señalando el caso de la empresa encargada de la represa
de Rapel 13 .
Resultados observados de la relación.
En cuanto a la relación con las empresas, no se han observado resultados de cambio en
la actitud de estas. Siguen negando la existencia del problema y el conflicto, el diálogo
con los actores involucrados, manteniéndose en la trinchera de los tribunales.
Sin embargo de parte de la comunidad definitivamente se ve más empoderada con
respecto a sus derechos a vivir una vida sana, vivir en un medio ambiente sano, y
vivir en un ambiente agradable. Además, se han organizado en torno a una red, de
nivel nacional, que se ha institucionalizado jurídicamente.
Otro tipo de resultados dan cuenta de la formulación de un anteproyecto de modificación
legal referente a este tema. Por otra parte, se está trabajando en una mesa
con algunos alcaldes, para generar una Ordenanza Municipal que regule esta situación
desde los municipios.
7. Caso: Navidad Ripley Federación Sindical.
Descripción general de la organización
La Federación de Sindicatos de Empresas Ripley la conforman once sindicatos, y
mil ochocientos diez y ocho trabajadores. Dentro de este número se comprenden
trabajadores de tienda, vendedores, administrativos y personal del área de crédito
de la empresa.
El objetivo central que persigue la Federación es velar por el cumplimiento de la
ley laboral.
13 Con ellos, a pesar de haber partido la relación con denuncias de la comunidad, han tenido buenos resultados: el resultado fueron
medidas para arreglar los problemas que ocasionaban al abrir la represa sin dar aviso, incluso se han logrado indemnizaciones.
En esta relación intervinieron además del municipio, la comunidad, la empresa, diputados de la región.
23

Descripción general del caso
El caso consistió en la negociación de condiciones mínimas de trabajo en todas las
tiendas de la cadena comercial. Estas se refirieron a un pequeño bono adicional,
alimentación y movilización para los días trabajados después de las 11:00 horas.
El resto de las condiciones de trabajo previo a navidad fueron pactados por cada
sindicato en cada tienda específica.
Sin embargo, la experiencia es evaluada en términos relativos a la luz de las condiciones
objetivas de trabajo. En este sentido queda visible la realidad que viven los
y las trabajadoras que si bien cuentan con un horario de cierre de la tienda, obedeciendo
a la polifuncionalidad instalada en las multitiendas, tienen que quedarse
más tiempo en su lugar de trabajo para ordenar la ropa, reponer ropa, hacer arqueo
de caja, entre otras actividades. Lo que significa que el horario real que
cumplen excede a la normativa laboral.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La racionalidad de la empresa está dada por su interés en negociar individualmente
con cada trabajador. Es en este espacio donde encuentra una mejor condición
respecto de sus intereses para no incrementar costos laborales, o para establecer
mejores condiciones de trabajo. En cambio, la Federación privilegia los espacios
colectivos de negociación, porque siente que en los espacios individuales está siempre
presente la amenaza de despidos y otras presiones ilegítimas que determinan que
el trabajador, en forma individual, solo le queda aceptar las condiciones ofrecidas
por la empresa, sin real posibilidad de negociación.
Por otra parte, la empresa aparece, en lo formal, con buena disposición al diálogo
con la organización sindical. Sin embargo, esta disposición no se materializa a la
hora de llegar a acuerdos respecto de condiciones mínimas de trabajo.
La racionalidad de la organización sindical presenta una permanente contradicción
entre la búsqueda de que se respete la ley, y la consideración que esta ley
faculta al empleador a establecer condiciones de trabajo excesivamente precarias y
abusivas para el trabajador. En este sentido, es una lógica más bien defensiva de los
derechos consagrados en la legislación, más que una búsqueda por avanzar en la
construcción de nuevos y mejores derechos. Llama la atención, en este sentido,
que la relación, al final de cuentas, se centre simplemente en conseguir el cumplimiento
de la Ley. Todo esto es sentido como una situación de abuso.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
La primera acción es buscar la información de los acuerdos en cada sucursal, según
las propuestas que circulan.
Luego, con la información sistematizada, comienzan los procesos de dialogo interno
para determinar las posiciones a negociar
Con estos planteamientos comienzan los acercamientos a la empresa, en el sentido
de buscar negociar las condiciones de trabajo para este período.
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Alcanzado el acuerdo, comienza el trabajo de fiscalizar que este acuerdo, en la
realidad de cada tienda, sea cumplido mínimamente. Para ello realizan permanentes
fiscalizaciones internas, y reciben y verifican cada incumplimiento que los dirigentes
de base o que otros trabajadores les informan.
En relación con estos incumplimientos, existe la sensación de abandono respecto
de la protección otorgada por la ley y por los entes fiscalizadores como la Dirección
o las Inspecciones del Trabajo. La excesiva burocratización a la que está sometido
este organismo del Estado no les permite actuar con la premura necesaria en
la atención de los casos vulnerados.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa.
En primer lugar se detectan importantes costos para los dirigentes sindicales, y con
ello para las posibilidades de la organización de fortalecerse y trabajar. Los dirigentes
sindicales viven con el salario mínimo impuesto por la tienda. La actividad
sindical es incompatible con el sistema de salario –ganancia por porcentaje de
venta- de la tienda.
Respecto de los costos propiamente de la organización, estos son referidos fundamentalmente
a constantes prácticas antisindicales de que son víctima los trabajadores
y la propia organización.
El aislamiento comunicacional es otro costo que deben enfrentar. Ante esto una
de las estrategias que consideraron fue invitar a una dirigente política comunista a
marchar con ellos – Gladys Marín- lo cual tuvo los resultados que se perseguían,
esto es llegar a los medios de comunicación. Pero esto trajo consigo complicaciones
en la organización, en el sentido de perder la independencia política de sus
reivindicaciones.
Resultados observados de la relación.
Los resultados son evaluados como de escasa magnitud, y generan altos grados de
frustración en los dirigentes. En efecto, señalan que si bien el acuerdo alcanzado
con la empresa es bueno, los efectos materiales del mismo son muy limitados.
La experiencia de este año es recibida para las próximas negociaciones, en el sentido
de profundizar la estrategia a emplear. Sin embargo, el grado de credibilidad
del empresario se encuentra fuertemente dañado.
8. Caso: Etiquetado de Jugos en Polvo ODECU
Descripción general de la organización
La organización se denomina “Organización de Consumidores y Usuarios de Chile
– ODECU”. También forma parte del movimiento de consumidores chilenos
y cuenta con oficinas en Santiago, Rancagua, Concepción, Puerto Montt y Chiloé.
Además, es miembro de Consumers International.
Su misión es ser referente y promotor del desarrollo y fortalecimiento del movimiento
de consumidores en Chile. Para lograr estos objetivos trabajan en la pro-
25

moción y defensa de los derechos de los consumidores y el ejercicio de sus responsabilidades;
por la transparencia y la equidad en las relaciones de mercado; y favorecen
el desarrollo democrático, igualitario y sustentable de la sociedad.
Sus principales líneas de trabajo son Comunicaciones: Boletín electrónico, producción
de información, compilación de información en temas de consumo y
construcción de página Web. Información: Producción y actualización de Infoteca
(Archivadores de auto consulta sobre temas de consumo). Capacitación: Promoción
de los derechos de los consumidores y otros temas que dicen relación de
ampliación de la ciudadanía, a través de cursos y charlas y Seguridad Alimentaria.
Participación del Codex Alimentarius, y comisión de transgénicos, etc. Investigación
sobre temas de Seguridad Alimentaria.
Descripción general del caso
La rotulación y etiquetado de los Jugos en polvo ZUKO que produce la empresa
Córpora Tres Montes, induce a error o engaño, esto luego de estudiar los diferentes
artículos tanto de la Ley del Consumidor (Art. 3 letra a9 y d y Art. 29), como del
Reglamento Sanitario de los Alimentos (Art. 110 Decreto Nº 977 del Ministerio de
Salud).
En consideración a lo anterior, se procede a presentar una demanda judicial en el
Juzgado de Policía Local, la que en primera instancia acoge el recurso y establece
una multa a la empresa.
Se inicia una campaña de demandas a nivel nacional, con el objetivo de aumentar
el monto de las demandas y dado que las limitaciones de la Ley no permiten
demandas colectivas se invita a los consumidores a realizarlas de manera individual,
estas llegan a 25 a nivel nacional.
Córpora Tres Montes apela al fallo y paralelo a ello contrata a la empresa lobbysta
Correa y Correa Consultores, para iniciar una negociación para retirar las demandas,
en que Consumers International realiza las veces de mediador.
Se busca un cambio en el etiquetado y rotulación de los jugos, que permita a los
consumidores una información veraz y clara a la hora de adquirir dichos productos.
Las limitaciones en la Ley del consumidor, que permite que las empresas incurran
en dichas faltas y dado el bajo monto de las multas, puedan operar sin cambios,
puesto que es más barato pagar las multas que realizar un cambio en la información
a los consumidores.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La precariedad de las organizaciones de consumidores y su falta de experiencia,
hacen que la relación entre éstas y las empresas no sea equilibrada al momento de
comunicarse.
Al interior de la Organización de consumidores existía una pugna interna por el
liderazgo de la acción que conspiró para que estos no estuvieran representados
adecuadamente.
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ODECU partió de la base de que era necesario contar con los elementos técnicos
necesarios para poder justificar la campaña. Así en primer lugar se llevaron a cabo
dos estudios paralelos, uno de orden técnico que apuntaba a ver el tema alimentarios
y reglamento sanitario llevado a cabo por Patricia Araos (Ingeniera en Alimentos)
y Mario Quintanilla (Médico) y un estudio jurídico a cargo de Claudio Venegas
(Abogado). Con estos elementos, se realizó un análisis del directorio sobre los
costos y beneficios desde el punto de vista político, que permitiera sopesar las
posibilidades de éxito de la demanda. En un principio no se pensó en la posibilidad
de negociar con la empresa.
La referida debilidad interna implicó dificultades en el proceso de negociación, lo
que impactó negativamente en el resultado de la experiencia.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
El objetivo de la acción se centró en cambiar el etiquetado y el retiro de los productos
con dicho etiquetado, permitiendo una mayor transparencia en la información
de los productos ofrecidos.
Para ello diseñó una estrategia que comprendía las siguientes acciones:
Publicaciones y Prensa: Se realizaron conferencias y comunicados de prensa en
Santiago y cada región, visita a programas radiales y entrevistas en periódicos de
circulación nacional y regional e información vía Internet.
Campaña Nacional: Campaña nacional para la realizar demandas individuales en
las diferentes ciudades donde se encuentran las organizaciones de consumidores
que adhieren a la campaña. Esta consistía en comprar cualquier jugo producido
por Córpora Tres Montes y luego adjuntándolo se hacía la demanda en el JPL de
cada comuna.
Apoyo Nacional: se logra el apoyo de tres Organizaciones de consumidores y sus
respectivos socios.
Acciones Legales: Demanda Judicial contra Córpora Tres Montes por infringir la
Ley del consumidor y el Reglamento Sanitario. En las ciudades de Santiago, Puerto
Montt, Concepción y Rancagua.
Cuando la empresa apela la primera de las demandas, y contrata a la Consultora
Correa y Correa, se inicia el proceso de negociaciones. Para ello, Consumers
International actúa como mediador. Esta mediación es enfrentada por ODECU
con bastantes limitaciones, y en particular con una pugna interna de liderazgo.
Esto produce que, por un lado no existía confianza en las personas que negociaban
de parte de ODECU, y segundo su poca experiencia en materias de negociación y
limitaciones de esta.
Luego de numerosas presiones y de distinto tipo, se avanza sobre borradores hasta
llegar al acuerdo final, que es el retiro programado de productos y el cambio de
etiquetado, y retiro de las demandas.
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Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
Los costos operativos se centraron en horas profesionales. De estas fueron rentadas,
significando gastos financieros para la organización, dos medias Jornadas de Periodista
y Abogado. Además, se contó con el trabajo voluntario del equipo directivo
de ODECU, que incluía un Ingeniero en alimentos, un Médico, un Trabajador
Social y equipo de periodistas.
No se tiene información de los costos financieros directos de la campaña.
Dentro de los costos políticos, se ha evaluado que de acuerdo al contexto y dada la
exposición en la prensa, fueron mayores que los logros en la negociación. Reconocimiento
público dentro de las limitaciones de ambiente que rodea los temas económicos
y de consumidores.
Resultados observados de la relación.
Las posibilidades de avance sobre los objetivos planteados, mirado desde la perspectiva
del tiempo, no fueron muy auspiciosas. Se pudo haber avanzado más si se
hubiese tenido mayor seguridad del poder de negociación. Los avances fueron
más bien simbólicos, pues no se logró avanzar en temas de fondo como son la
información adecuada hacia los consumidores, siendo los cambios más bien cosméticos.
En relación a la empresa creemos que esta salió más fortalecida que
ODECU, pues logró zafarse de la multa y de las demandas.
Se logró un cambio en el etiquetado de los productos, pero fue meramente formal,
subiendo la tipografía de una palabra, en la actualidad la empresa entrega información
en su etiquetado que no está obligada a explicitar. Respecto de esto podemos decir que
en ella ha ocurrido cambios importantes, no todo lo que los consumidores quisieran.
No existen en la actualidad relaciones con Córpora Tres Montes, ni de parte de
ODECU ni de la empresa. Con Consumers International, estas se han profundizado
y se complementan en algunas áreas de trabajo. Con SERNAC, luego de un
distanciamiento, es posible decir que existe una relación amistosa.
La experiencia dio cuenta de la necesidad de crear un punto de apoyo, que en este
caso fueron dos, por un lado la investigación y por otro las demandas. La idea es
permitir una negociación entre iguales.
También es necesario buscar apoyos políticos externos al equipo negociador que
permita presionar a otros actores involucrados indirectamente, para nuestro caso
al Estado y Partidos Políticos.
Sobre la sustentabilidad de la relación, más allá de establecer este tipo de negociación,
ha sido importante para ODECU descubrir que es posible una vía de solución
a los conflictos de consumo, mediante la negociación extrajudicial y que permite
tener hoy un equipo que privilegia este camino que el judicial, sin desechar de plano
el anterior. Por otra parte, existe en la actualidad conversaciones con otras empresas,
en la misma dirección de cambiar prácticas engañosas y de otra índole que son
abordadas desde esta perspectiva, pero creemos importante, para nuestro caso tener
claro que tenemos instrumentos que permiten efectivamente presionar, de lo contrario
las empresas no se sientan voluntariamente a una mesa de conversaciones.
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9. Caso: Portal Bicentenario: Corporación Participa
Descripción general de la organización
Participa es una corporación que tiene por misión promover una ciudadanía que
sea informada, crítica, que reconozca sus derechos y sus deberes y por cierto los
ejerza. También está trabajando en temas de fortalecimiento de la institucionalidad
democrática. Tienen cuatro líneas de trabajo: participación y derechos ciudadanos,
procesos electorales, fortalecimiento institucional y nuevas tecnologías de
participación.
Descripción general del caso
La relación es de alianza para la concreción de un proyecto llamado “portal bicentenario”.
Este proyecto fue licitado por el gobierno y se adjudicó a un consorcio de
7 empresas. Se busca construir una ciudad como se imagina la comunidad, por lo
que la participación ciudadana es fundamental. El consorcio es liderado por una
empresa constructora (URBE), las demás empresas son de rubro construcción,
financiero, marketing e impacto ambiental. La ONG PARTICIPA es parte del
consorcio.
La idea de invitar a PARTICIPA, es de Eugenio Tironi, director de la empresa
encargada de las comunicaciones del proyecto. El acercamiento de éste es por el
previo conocimiento que tenía de la ONG PARTICIPA da confianza al proceso
de la participación ciudadana.
La participación de la ONG PARTICIPA no ha estado ausente de conflicto. Sin
embargo la visión de la ONG ha sido aceptada.
La duración del proyecto es de 10 meses.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
El análisis aquí se complementa de tres racionalidades: empresas, ONG’s y comunidad.
En el caso de la comunidad había una desconfianza hacia la empresa. Existía una
percepción que las decisiones ya estaban tomadas y que los espacios de conversación
que tenían con ellos eran simplemente una pantalla.
Respecto a la racionalidad que utiliza la empresa para trabajar con la ONG’s, para
ellos es todo un aprendizaje trabajar con las organizaciones de la sociedad civil.
Participa ha intentado que comprendan que la participación es una acción transversal
en todos los espacios.
Por otra parte, la racionalidad empresarial tiende a evitar los conflictos expresos.
La ONG PARTICIPA intencionó su discurso en el sentido de que los conflictos
hay que verlos, y enfrentarlos directamente.
En esto, se aprecia una buena aceptación del empresariado a las nuevas lógicas de
la ONG, en el sentido de ser receptivos a ellas.
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Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
El primer acercamiento como se indica más arriba fue de parte de una empresa de
comunicaciones que conocía el trabajo de PARTICIPA, cuestión que le daba confianza
al resto del consorcio. Además era una estrategia para el consorcio incorporar
a una organización que trabajará el ámbito de la participación ciudadana, pues
en la primera licitación donde ellos se habían presentado se declaró desierta.
Respecto a las acciones de PARTICIPA contaban con el prestigio de ser una organización
con experiencia en el ámbito de la participación ciudadana. Sin embargo
para el empresariado que conformaba el consorcio esto era un poco complejo de
entender. Es por eso que PARTICIPA hace talleres sobre como entender e
implementar la participación ciudadana su equipo del consorcio.
La participación ciudadana se realiza mediante talleres de participación, en los cuales
se convoca a líderes sociales, políticos, etc., de la localidad, y con ellos se discute
el proyecto. Es muy sintomático que el primer desafío sea hacer entender que el
proyecto se está iniciando, y no está todo decidido por el consorcio empresarial.
Por último, Participa tiene claro que no puede aceptar nuevamente un proyecto
que concite tantas actividades para un periodo de tiempo tan corto: los tiempos de
las empresas no son los mismos tiempos en que se mueven las ONG’s.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa.
De esta relación con las empresas ninguna. Sin embargo en el pasado tiene una
experiencia concreta de costo político por haber trabajado con el Estado. Se presentaron
a una licitación de CONAMA, donde la idea era hacer una consulta
ciudadana que a decir de ellos, debe estar en algún escritorio sin leer. Es decir,
ellos intentaron hacer participación ciudadana, una consulta ciudadana, pero
CONAMA quería el trabajo como una pantalla.
Plantea que ahora las cosas dentro del mundo de las ONG’s ha cambiado, y que
hay mayor apertura para aceptar el trabajo consorciado con el mundo empresarial
y estatal.
Resultados observados de la relación
Se pueden observar dos tipos de resultados. Por una parte, la comunidad ha aceptado
de mejor manera el proyecto, ha comenzado a depositar confianzas en él, y
ello gracias a la intervención o mediación de Participa. Por otra parte, las empresas
del consorcio han comenzado a aceptar de mejor manera la importancia de la
participación ciudadana, incorporando los resultados de estos procesos en las
maquetas del proyecto.
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10. Caso: Reciclaje de Vidrio. CODEFF
Descripción general de la organización
La organización se llama Comité Pro Defensa de la Fauna y Flora, CODEFF. Su
misión se centra en ser una organización no gubernamental, ciudadana, de carácter
nacional y participativa para la conservación de la naturaleza, el medio ambiente
y la promoción del desarrollo sustentable.
CODEFF es una organización no gubernamental ciudadana de membresía. En
sus más de 35 años de trayectoria, es la primera organización chilena preocupada
de la protección de la naturaleza. Su trabajo se inscribe en áreas de investigación
para propuestas de políticas, planes y programas; monitoreo en terreno, fortalecimiento
de capacidades técnicas y sensibilización; promoción, difusión y generación
de espacios para la participación ciudadana; todo ello orientado a la protección
y manejo responsable de los recursos naturales de nuestro país. Estas acciones
son puestas en marcha por los programas Biodiversidad, Bosque, Educación Ambiental
y Capacitación, Comunicaciones, Socios y Voluntarios y, a través de campañas
específicas.
Descripción general del caso
El caso a analizar se denomina “Campaña de reciclaje de vidrio, CODEFF recicla
por la naturaleza”. En el año 1996 CODEFF en su estrategia de diversificación de
fondos, se encontraba buscando diversas oportunidades de alianza con la empresa
privada (Artel, Abigal, Minera La Escondida), fue así como se contacta con Cristalerías
Toro (CRISTORO) para hacer una alianza estratégica, generando la “campaña de
reciclaje de vidrio: CODEFF recicla por la naturaleza”. CRISTORO ya desarrollaba
una campaña con bajos resultados en pub, hoteles y restoranes, no llegando a más de
20 toneladas de reciclaje mensual. Por su parte, CODEFF trabajaba fuertemente en
el tema de la creación de espacios comunitarios en diversos municipios, trabajaba
con más de 100 colegios, apoyaba el trabajo de los primeros consejos ecológicos y
comenzaba a participar de las reuniones de CONAMA sobre la creación de una
política regional de reciclaje, tema emergente en esos años. Producto de esta alianza
estratégica en la actualidad se está reciclando casi 500 toneladas mensuales, estando
presentes con la campaña en la V, VII y Región Metropolitana, con una presencia de
485 campanas y más de 2.000 tambores. Este trabajo ha significado convenios con
58 municipios, además de por lo menos 1.500 condominios, edificios, pubs, restoranes
y hoteles. Estos actores sociales están vinculados desde hace 7 años ininterrumpidamente,
abarcando también a las juntas de vecinos, uniones comunales, consejos
ecológicos y en forma indirecta a los colegios.
En esta Alianza estratégica, es muy importante el aporte de CRISTORO, ya que
ellos manejan la campaña en cuanto a la compra de campanas, tambores, camiones,
instalación, retiro del vidrio y contratación del personal idóneo; todo bajo la
constante supervisión de CODEFF. Se puede decir que la empresa llevan la gestión
operativa y CODEFF la gestión pública, al llevar el contacto con los actores
sociales, especialmente con los servicios públicos (CONAMA, Ministerio de Educación,
Servicio de Salud del Medio Ambiente, Intendencia), municipios y las
organizaciones sociales entre las que se encuentran otras organizaciones con campañas
de reciclaje y ONG’s vinculadas.
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Sin dudas el punto de la participación de estos actores en nuestra campaña marca
la diferencia entre lo que había antes, 20 toneladas mensuales y lo que hay ahora
casi 500 toneladas mensuales. Sin embargo el punto más importante es la sensación
de los actores presentes en nuestra campaña, de estar haciendo una contribución
a la solución del tema de la basura (muchas veces solucionamos problemas
retirando el vidrio) y también el hecho de que este vidrio beneficia directamente a
una organización que trabaja por la conservación de la Fauna y Flora silvestre
chilena, patrimonio de todos.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
CODEFF, busca a través de diversos fondos y medios financiar su trabajo de conservación
de la Fauna y Flora silvestre chilena y sus ecosistemas, dentro de estos
medios encontramos no sólo fondos concursables nacionales e internacionales,
sino que también la posibilidad de recibir donaciones. Dentro de este marco, se
generan alianzas con la empresa privada para desarrollar experiencias innovadoras
que beneficien a ambas partes.
Sin embargo, es prioritario para CODEFF en estas alianzas, que el trabajo se de
dentro del marco de las buenas prácticas ambientales, por ello, CODEFF solo
entra a una alianza si la empresa mantiene o está dispuesta a iniciar proceso de
reconversión productiva a las buenas prácticas ambientales.
La empresa, por otra parte, tenía una experiencia previa de reciclaje denominada
Recupereitor, y en esto estaban solos abordando restoranes, hoteles y condominios,
con escaso éxito. La empresa andaba en búsqueda de una organización con la
cual hacer una campaña de reciclaje de vidrio. En este marco, se ponen en contacto
con CODEFF por un encuentro entre el dueño de la empresa y el Director de
CODEFF de la época.
Luego de la primera reunión, donde se acuerda la campaña, CODEFF manifiesta
la necesidad de coherencia ambiental de las partes en la campaña, y manifiesta su
preocupación a la empresa sobre la contaminación en el sistema productivo de la
Cristalería.
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Esta preocupación es bien recibida por la empresa, en el sentido de que está dispuesta
y llana a iniciar este proceso. Así, se planifica un proceso de reconversión de los sistemas
productivos a tecnologías limpias. Este se implementa exitosamente, con nuevos hornos
a gas natural, eliminación de procesos contaminantes (lavado de botellas), etc.
Esta actitud de la empresa se da un contexto de discusión regional para sacar empresas
contaminantes de Santiago. Además, el proceso de reconversión es apoyada por
aportes desde fondos fiscales destinados para estos efectos por el Gobierno.
La empresa ve a CODEFF como un aporte para hacer bien el proceso de
reconversión. Además, el dueño de la empresa propuso que CODEFF hiciera la
asesoría para otros procesos de reconversión en otras empresas de Maipú Cerrillos.
En lo que refiere a la campaña misma, no ha habido contradicción de racionalidades,
producto de la exhaustiva división del trabajo. La campaña es administrada y las
personas contratadas por Cristalerías Toro. La difunción, la educación ambiental y
el contacto con las organizaciones, municipios y otros para la colocación de los
depósitos de reciclaje es responsabilidad de CODEFF. Existe una especie de acuerdo
implícito de no meterse en la forma de operar y decidir en el otro.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
Los objetivos de la estrategia implementada daban cuenta de la necesidad de
financiamiento de CODEFF, conjuntamente con educar en reciclaje, contribuir a
la minimización de residuos sólidos y provocar cambios es los procesos productivos
de la empresa.
Para ello, se han desarrollado diferentes acciones, cada una de las cuales se vincula
a uno o más de los objetivos propuestos.
En cuanto a la relación con la empresa, se establece, como se expuso, la lógica de no
intromisión en las actividades de la contraparte. Sin embargo, se le presenta la inquietud
de que CODEFF no puede mantener una alianza estratégica con una empresa
contaminante. Esta inquietud es tomada positivamente por la empresa. Así, la
relación en este tema entre CODEFF y la empresa es de asesoría para hacer un buen
proceso de conversión de los sistemas de producción a tecnologías limpias.
Respecto de la campaña de reciclaje propiamente tal, se realizan un conjunto de
actividades que van desde charlas en colegios, apoyo a proyectos locales de reciclaje
y separación de la basura, instalación de cerca de 500 campanas en 58 comunas, de
2500 tambores en restoranes, pubs, hoteles, edificios, condominios, universidades,
juntas de vecinos, comunicados de prensa sobre la campaña, sus efectos y
logros, envío de información pertinente vía e-mail, alianzas con las corporaciones
municipales de educación, para la promoción en colegios del reciclaje, etc.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
Los costos de la campaña fueron aproximadamente de costos operativos de la estrategia
de incidencia $ 11.500.000, 12 personas rentadas, pagadas por la empresa,
y cerca de 10 voluntarios de la campaña.
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Para CODEFF la campaña significa la utilización de cero recursos financieros
tanto de inversión, desarrollo y mantención de la campaña.
En cuanto al costo político, a tenido una dualidad en su desarrollo, ya que desde
un principio se nos hacía partícipes de los procesos regionales de gestión de los
residuos, cosa que en la actualidad no ocurre debido a la incidencia en las decisiones
que se toman en las mesas de discusión, mesas que se han orientado al sector
empresarial. Sin embargo, cuando requieren hacer participación ciudadana nos
invitan como aglutinadores de organizaciones de la sociedad civil.
No obstante, en términos de imagen pública, la campaña de reciclaje de vidrio a
contribuido a un posicionamiento en el mapa mental de la sociedad, asociando el
logo y la campaña, a la conservación del medio ambiente.
Resultados observados de la relación
El grado de avance sobre los objetivos de la campaña se ve claramente en que al
iniciar el proceso se reciclaban 20 toneladas mensuales y en la actualidad se reciclan
casi 500 toneladas mensuales, en 5 años. Por otra parte, para CODEFF, esta
campaña le significa recursos que permiten pagar parte del dividendo, los honorarios
de tres personas y un centro de documentación lo que permite continuar con
el trabajo institucional.
En términos de imagen, el principal cambio en la situación se ve reflejada en el
gran reconocimiento institucional por parte de la ciudadanía, esto ha permitido
reforzar el espacio de CODEFF en el movimiento ecologista y también en la percepción
de las personas.
Se ha notado un gran cambio en las relaciones entre CODEFF y los municipios y
otros actores sociales. En algunos casos se ha mejorado la relación existente con
viejos aliados, como son las organizaciones ciudadanas y ONG’s. Las relaciones
con las empresas privada, les ha permitido acercarse como aliados para establecer
emprendimientos y no como antagonistas.
El principal éxito de la campaña se basa en una relación de empatía con la empresa
que sustenta la campaña de reciclajes, donde se han afianzado las confianzas.
Para mantener este clima de buenas relaciones, no sólo CODEFF ha puesto lo
suyo, sino que la cristalería Toro, no sólo aporta con su infraestructura, sino
que ha avanzado en el cumplimiento de la reglamentación ambiental, integrando
en sus procesos la producción limpia, el ahorro de energía y el control
de sus desechos.
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11. Caso: ¿Construyendo Juntos? – Revesol: Pet
Descripción general de la organización/institución
El Programa de Economía del Trabajo, es una ONG de desarrollo, fundada en
1978 a instancias del Cardenal Raúl Silva Henríquez, dentro de la Academia de
Humanismo Cristiano. Desde aquellos años, han pasado un importante número
de profesionales que han hecho muy relevantes aportes al mundo del trabajo, tanto
asalariado como del trabajo independiente.
La misión del PET es contribuir al fortalecimiento del mundo del trabajo y de las
organizaciones sociolaborales, tras el objetivo de superar la pobreza y la construcción
de un desarrollo nacional justo, equitativo y sustentable. Ello mediante la
investigación, la capacitación, la asesoría técnica, la difusión y la cooperación para
el desarrollo.
Para el cumplimiento de estas metas se actúa en conjunto con organizaciones laborales
y de la pequeña producción popular a través de la elaboración de conceptos,
estudios y propuestas de políticas y la ejecución de programas de desarrollo e investigación,
fortaleciendo las capacidades de dichos sujetos y mejorando sus condiciones
de trabajo y de vida.
Las áreas temáticas de trabajo son: Economía popular y solidaria, Trabajo dependiente
y organizaciones sindicales, Análisis económico y modelo de desarrollo, y
Cooperación, alianzas y redes.
Descripción general del caso
La relación que establece el sindicato con la empresa es de conflicto, en este sentido
Pet lo que hace es asesorar al sindicato sobre estrategias a seguir en la negociación
colectiva.
Los dirigentes del sindicato son obreros de mediana calificación. Son trabajadores
del área metalúrgica. Su reivindicación surge de la alta tasa de accidentes del trabajo
que se registra en el área de producción de la empresa. De esta forma, más allá
de la exigibilidad de las condiciones legales de seguridad industrial, se busca generar
un mecanismo que incentive a los operarios una actitud de seguridad en sus
labores.
La actitud de los dirigentes es de establecer un diálogo con la empresa, y entrar en
la lógica de la empresa. Esto lo logran haciéndose cargo del problema generando
propuestas concretas que incluso significarían menores costos por los accidentes
laborales que ellos sufren.
El objetivo central de los trabajadores era conseguir un bono que premiaba la no
accidentalidad. El costo de este bono equivalía en dinero al menor costo en la
cotización de accidentes del trabajo, al reducir su tasa de accidentalidad.
La duración de esta experiencia fue de 2 meses y 15 días aproximadamente, dentro
del proceso de negociación colectiva de la empresa.
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Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La racionalidad que utilizan quienes participan del sindicato, y de la negociación
colectiva, es absolutamente técnica. Ellos logran entrar en la lógica de costos de la
empresa. Sin embargo, cuestión no esperada, el dueño de la empresa y sus asesores
no fueron capaces de entender el discurso tecnificado del sindicato. En resumen
las lógicas podrían resumirse en: lógica técnica empresarial del sindicato v/s
lógica empresarial patronal.
Así, la organización sindical evalúan la racionalidad de la empresa como un capricho,
con altos grados de inconsecuencia respecto de los planteamientos y lógicas
que generalmente utilizan los propios empresarios, y con una muy escasa capacidad
de respuesta técnica, sino que argumentando la negativa desde una posición
de dueño, patronal y no racional.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización
La estrategia para poner la problemática en el tapete se enmarca en el proceso de
negociación colectiva reglada. La posición del sindicato, en este tema, no es de
carácter reivindicativa, sino que es una búsqueda conjunta de solucionar un problema
que aqueja a la empresa. Por esto la huelga, como acción de presión, no
tenía sentido para ellos.
Los trabajadores se instruyeron técnicamente para negociar con su empleador.
Primero buscan mucha información para generar las propuestas. Luego, construyen
una propuesta técnicamente adecuada, tanto desde el punto de vista de los
costos, como de la lógicas de administración de personal. De esta forma incluyen
la propuesta dentro del pliego de la negociación colectiva.
Se esperaba, entonces, negociar este tema en el espacio que para ello establece la
legislación dentro del proceso reglado.
Atendiendo al desgaste que significó todo el aprendizaje que vivieron los dirigentes,
una de los cosas que se arrepienten es el haber insistido tanto. En efecto, se
esperaba una mejor receptividad en este tema por parte de los representantes de la
empresa.
La estrategia que se utilizarán para la próxima negociación es entregar primero las
propuestas antes de entrar a la negociación colectiva. La idea es que el empleador
tenga tiempo de formarse e informarse.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
El mayor costo al que ellos aluden es al gran trabajo que hicieron para formular
una propuesta técnica y comprender la lógica económica de la empresa. Este costo
no se justificó, ante la negativa a dialogar del empleador, particularmente porque
suponían que dialogando dentro de un lógica empresarial sería fluido llegar a un
acuerdo.
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Resultados observados de la relación
Se logro posicionar a los dirigentes en otro status frente al empleador. Ya no sólo
se discute sobre mayores sueldos, sino que también en términos técnicos sobre
como superar las deficiencias de la empresa.
Otro resultado o logro importante es que el empleador no ve a sus trabajadores
como una amenaza sino como un valor:
12. Caso Fundación Carmen Gaudí: (SEDEJ)
Descripción general de la organización
SEDEJ nace al alero de la Iglesia Católica hace 25 años, y tiene 7 años en la región de
Coquimbo, con una cobertura regional en las provincias de Elqui, Limarí y Choapa.
Trabaja fundamentalmente los problemas ligados a la infancia y a la juventud en distintos
ámbitos, atendiendo a la multidimensionalidad de la juventud y de la infancia.
Trabaja el tema educativo formal de modo alternativo a través del reforzamiento escolar.
También tienen formación pre-laboral y laboral con los jóvenes.
Las actividades que realizan dependen de quien las financia. Por ejemplo si la
actividad es financiada por el SENAME se trabaja con el niño poblacional en
ciudadanía activa y desarrollo local. Dependiendo de las necesidades que tiene la
población gestionan dineros con distintos organismos gubernamentales; es decir,
si el objetivo es capacitar laboralmente a los jóvenes se comunican con SENCE, si
el objetivo es desarrollar actividades de desarrollo social se comunican con FOSIS.
La manera de proceder respecto de la comunidad es primero hacer un diagnóstico
de la población con la información que producen los instrumento del gobierno
(fichas CAS), para luego hacer diagnósticos participativos con la comunidad.
El objetivo fundamental de SEDEJ es proveer servicios para la producción de los
derechos infanto-juveniles y también para el desarrollo y la integración de los jóvenes
a la sociedad.
Tienen dos líneas de trabajo específicas: área productiva y área de desarrollo social.
Descripción general del caso
La experiencia tiene que ver con la Fundación Gaudí, fundación asociada al grupo
de empresas DERCO (Sodimac, Home Center, ) que conforma el principal holding
de la Familia Del Río. Ellos sienten que, a diferencias de otras dos experiencias que
han tenido con empresas, han sido menos instrumentalizados por esta fundación.
La relación se ha basado básicamente a nivel de propuestas hasta el momento. Ésta
nace a partir de una mención honrosa que obtiene SEDEJ en un concurso sobre
iniciativas innovadoras en ciudadanía local. La fundación Gaudí financia a SEDEJ
y asesora técnicamente a la organización para desarrollar el proyecto, de acuerdo a
los elementos que la Fundación dispone. El proyecto es en el ámbito de educación
informal. Han recibido asesoramiento técnico, además de una constante advertencia
de lo que la fundación quiere que se haga realmente: visibilidad de la Fundación.
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La relación se establece con la directora ejecutiva de la Fundación. La relación
tiene un año y medio de antigüedad, y se encuentra en etapa de materializar el
proyecto de trabajo.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
SEDEJ insiste en no abandonar su propia identidad y la misión institucional de su
organización. Sin embargo la empresa, por medio de la presión financiera 14 , intenta
imponer su visión en la propuesta que se está discutiendo. SEDEJ manifiesta
estar consciente que la búsqueda de financiamiento es algo de vida o muerte
para las organizaciones. Así, han intentado armonizar lo que quiere la empresa
con sus objetivos institucionales.
Por otra parte, las lógicas de la fundación empresarial se manifiestan en diferentes
exigencias que esta pone para poder avanzar en la concreción del proyecto, generalmente
relacionadas a criterios cuantitativos de logro y evaluación, las cuales se
distancian de lógicas más bien cualitativas que predominan en SEDEJ.
Ellos han tenido que transar muchas cosas como por ejemplo: algunas vinculaciones
que tenían con la comunidad, aplicación de criterios de calidad ligados a la
racionalidad de la empresa más que a indicadores de resultados de las ONG’s.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
La estrategia se diseña en la metodología utilizada por SEDEJ, que se basa en
procesos de co-participación de la comunidad y/o beneficiarios directos.
Sin embargo, en SEDEJ se lamentan en que esta misma metodología (acción estratégica)
ha sido uno de los factores que ha dilatado la conversación y finiquito
del proyecto con la Fundación Gaudí, específicamente la participación de los jóvenes
y la posición de mediador que han tenido entre estos dos actores.
La relación de ellos sólo ha sido, hasta el momento, a nivel de propuesta, por lo tanto
las acciones han sido básicamente de reuniones y rediseño del proyecto a ejecutar.
El proyecto definitivamente es más estratégico para la empresa. Pues son ellos los
que han hecho el diagnóstico que con educación informal se puede sacar a los
jóvenes de los riesgos a los pudieran estar sometidos.
La posición de la fundación empresarial ha sido bastante abierta, en el sentido de
recoger las capacidades y el conocimiento de SEDEJ en el diseño de la propuesta.
Así, pese a las dificultades que presentan visiones y estilos diferentes, la fundación
Gaudí en su intención de relación más estratégica, ha aceptado y fomentado la
presentación de ideas innovadoras.
Entre los errores estratégicos, SEDEJ reconoce la dilación de tiempo y la poca
capacidad que tiene de responder a los requerimientos que plantea la empresa. En
este sentido creen que es fundamental contar con recursos humanos que les permitan
responder a las demandas técnicas requeridas por la empresa. Manifiestas
14 Como se verá en el caso de Casa de la Paz más adelante, es muy riesgoso que gran parte del presupuesto de una organización tenga
que ver con sólo una empresa.
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como parte de sus debilidades en esta relación, la escasa capacidad de respuesta a
los tiempos de la fundación Gaudí.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
Además del costo en horas de trabajo, muy importante dada la escasez de recursos
de la ONG, señalan que el costo de ligarse con la empresa es permanente. De
hecho, más que un costo con sus pares ONG’s, el costo mayor ha sido con sus
beneficiarios, quienes son copartícipes del proyecto.
Resultados observados de la relación
No aplicable, es una relación que está en proceso. Pero según SEDEJ, luego de tanto
tiempo de espera básicamente es concretar la propuesta y hacer confluir en ella los
objetivos de la organización, de la empresa (fundación), y de los jóvenes. Por otra parte,
manifiestan que se ha avanzado en establecer confianzas con la Fundación Gaudí para
la concreción del proyecto. Sin embargo, dado a experiencias anteriores, aparentemente
están dispuestos a que el financiamiento del proyecto falle a última hora.
13. Caso: Cierre de la empresa en Llay Llay.
Descripción general de la organización
Sindicato Nacional N° 1 Unilever Chile, esta es una institución que tiene 75 años
de vida y que tiene un patrimonio bastante grande para lo que es la media de los
sindicatos. Tiene cinco dirigentes sindicales que se dedican a tiempo completo a
labores dirigenciales.
El principal objetivo del sindicato es exigir el cumplimiento de la ley por parte de la
empresa, así como la negociación de mejores condiciones de trabajo para los trabajadores
socios. Uno de los temas prioritarios, en este sentido, es la estabilidad en el empleo.
Descripción general del caso
El caso analizado corresponde al cierre de la planta Industrial Maíz y Alimentos
ubicada en la localidad de Llay Llay. Esta planta tenía 180 trabajadores contratados,
pero generaba empleo a través de contratistas y proveedores locales para más
de 300 personas.
Esta planta fue adquirida por empresas Unilever y durante un año estuvo en proceso
desarrollo y mejoras en sus sistemas productivos. Sin embargo, la empresa
Unilever decide cerrarla porque a pesar de estos procesos, el resultado en otras
plantas de la empresa era mejor que la alcanzada por la Planta de Llay Llay. Esto no
significa que esta planta generará pérdidas, sino que el nivel de eficiencia y rentabilidad
era menor al alcanzado en otros centros de trabajo de Unilever. La relación se
presenta esencialmente, en determinar las condiciones de los despidos.
En este caso particular, la función del Sindicato Nacional Nº 1 de Unilever fue dar
apoyo, asesoría y vinculaciones a los dirigentes del Sindicato de Trabajadores de
Empresa Maíz y Alimentos.
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Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La racionalidad de la empresa es vinculada a la eficiencia. Antes de ser adquirida
por Unilever, la empresa Maíz y Alimentos es una empresa que compite con productos
en el mismo mercado que Unilever en el mercado de alimentos, salsas,
mayonesas, etc. Al ser adquirida, con las respectivas marcas, se inicia un proceso
de mejoramiento de sus sistemas productivos e incorporación de tecnología. Este
proceso es informado a los dirigentes.
Cuando se decide el cierre de la planta, la empresa avisa con bastante anticipación
a los dirigentes sindicales de este hecho, y se presentan dispuestos a conversar las
condiciones de este cierre, en lo que respecta al pago de los finiquitos correspondientes
y la posibilidad de recolocar a algunos trabajadores en otra planta de la
empresa que va a producir los mismos productos que se realizaban en Llay Llay.
La racionalidad de la organización sindical era más bien de ingenuidad e incredulidad
ante la información dada por los gerentes, en el sentido de que creían que
esta decisión era reversible.
Destaca, además, la preocupación de la organización sindical en determinar que
hacer con los bienes sindicales, como hacer para que mantuvieran un sentido de
aporte y ayuda a sus socios, sin liquidarlos y repartirse los recursos resultantes
entre los socios, sino que orientando su utilización hacia los trabajadores de la
Industria Maíz y Alimentos.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
Primero la estrategia se orientó a la búsqueda de información y apoyo de otras
organizaciones. Así, el Sindicato Nacional N° 1 Unilever organizó un seminario
sobre este caso, donde los dirigentes del Sindicato de Trabajadores de Maíz y Alimentos
expusieron la situación frente a 40 otros dirigentes sindicales. Otra parte
de esta estrategia buscó vincular al Sindicato de la empresa afectada con ONG
(PET) que pudieran apoyarlos en este proceso y con autoridades locales.
Con los antecedentes y vinculaciones adquiridas, se dispuso la negociación con la
empresa respecto de las condiciones de despido. Esta se dio en los marcos de la
legalidad, alcanzando algunos acuerdos interesantes. En primer lugar, se obtuvo
mejoras en la indemnización de los trabajadores despedidos. Por otra parte, buscaba
que algunos trabajadores, con mayor capacitación, fueren recontratados en las
plantas de Santiago y un proceso de reconversión laboral para los demás.
Respecto a la situación del patrimonio sindical, se comenzó un proceso de cambio
de estatutos, para convertir el Sindicato de Trabajadores de la empresa Maíz y
Alimentos, en un Sindicato de Trabajadores orientado al mundo del trabajo de la
ciudad de Llay Llay.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
Pese a la limitación en los resultados, la experiencia es entendida más que como
costos para la organización, como fuente de importantes aprendizajes. Entre ellos,
el necesario pragmatismo al enfrentar la relación con la empresa.
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Por otra parte, les sirvió para valorar la necesidad de generar redes y vinculaciones
con otros en su acción sindical, específicamente con las ONG’s Cenda y Pet, con
la Central Unitaria de Trabajadores, y con la Vicaría Pastoral para Trabajadores .
Otro aprendizaje que rescatan es la separación entre las relaciones personales con
el empresario o sus gerentes, y las relaciones en los temas de trabajo. En el sentido
que una buena persona en el puesto de gerente, actuará como gerente en función
de los intereses de los dueños de la empresa.
Resultados observados de la relación
En términos de resultados concretos se consiguió una indemnización mayor a la mínima
legal para los trabajadores despedidos. Igualmente se consiguió que un grupo de
trabajadores, particularmente calificados, no fuera despedido, sino que reasignado a
otras plantas de la empresa. Esto último ha significado de que estos trabajadores abandonen
Llay Llay o deban viajar varias horas diarias a Santiago a sus centros de trabajo.
En cuanto a los bienes del Sindicato, se modificaron los Estatutos, de forma que el
Sindicato sigue vigente, a pesar del cierre de la empresa, como un sindicato que
agrupa a ex trabajadores de la empresa Maíz y Alimentos, y a otros trabajadores de
Llay Llay. Además, redefinieron sus estatutos de forma que sus objetivos se ampliaron
a elementos vinculados a la reconversión laboral, el desarrollo de la ciudad, y la
generación de beneficios para los socios y otros habitantes del sector.
14. Caso: Adeco Quintero y Telefónica.
Descripción general de la organización
La Asociación de Defensa del Consumidor de Quintero (ADECO) tiene dos líneas
centrales de trabajo, capacitación en derechos de los consumidores y defensa
de derechos de los consumidores.
Las acciones de capacitación se articulan con organizaciones vecinales y con centros
de padres y apoderados.
Las acciones de defensa de los derechos de los consumidores se realizan hace 10
años, y han permitido un alto grado de visibilidad en Quintero. Este se realiza
mediante acciones de mediación, o llevando los casos ante el SERNAC Valparaíso,
o incluso presentando demandas y denuncias ante el Tribunal de Policía Local.
Descripción general del caso
El caso se refiere a la empresa Telefónica Chile, que es la principal empresa proveedora
de servicios de telefonía en Quintero, y que mantiene permanentes dificultades
con la comunidad.
Específicamente se analiza el problema de cobro indebidos en las facturas de las
cuentas de teléfono. En este sentido, se presentan regularmente cobros de llamadas
no realizadas por los usuarios, que son cargadas a sus cuentas, incluso respecto de
llamadas que se restringen específicamente, como a números 700, celulares o llamadas
larga distancia.
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Es necesario señalar que en estos casos, los usuarios cancelan un monto mensual
por la restricción a este tipo de números, e igualmente aparecen cobros de estas
llamadas en las cuentas de cobro.
Racionalidad empresa v/s racionalidad organización
La racionalidad de la empresa tiende a negar la legitimidad de ADECO, para
realizar las gestiones de reclamo. En efecto, buscan, al menos en una primera
instancia, individualizar los conflictos.
Por otro lado, el trato al consumidor que reclama no es deferente, sino más bien como un
trámite impersonal. Esto tiende a inhibir aún más los reclamos. En este sentido se constata
una escasa preocupación por la satisfacción del cliente en el servicio que recibe.
La racionalidad de ADECO Quintero es buscar primeramente un espacio de diálogo
que permita solucionar en forma expedita el problema del consumidor. De esta forma,
se inicia el procedimiento siempre con intentos de medición. Sin embargo, en caso de
que la mediación no logre solucionar el conflicto, no dudan en acciones más agresivas,
como denuncias al SERNAC, o la presentación de demandas judiciales.
Principales acciones y estrategias utilizadas por la organización para el establecimiento
de la relación
Los reclamos se inician por el curso regular establecido en la CTC, por vía telefónica al
número 107, pero se toman las providencias de hablar con el superior, solicitar los datos
internos del reclamo, etc. de manera de poder dar seguimiento a este procedimiento.
Luego, con el fin de apurar el proceso, se presenta a ADECO en sus relaciones con
el SERNAC, para sí presionar a una pronta solución del problema. Esto, generalmente,
si bien no soluciona necesariamente el caso, permite que en la empresa CTC,
le den cierta importancia y prioridad, además de que cambie el trato con ADECO.
Costos que asume la organización al establecer la relación con la empresa
ADECO no evalúa costos políticos en su relación con la empresa. Por el contrario,
manifiestan derechamente que esta labor, y el estilo que han utilizado, les ha valido
un importante reconocimiento, que ellos valoran mucho.
Además, este mismo reconocimiento público les ha permitido generar importantes
relaciones, e incluso obtener apoyos específicos para su labor.
Por otra parte, proyectan acciones de fortalecimiento institucional basados precisamente
en el conocimiento y valoración público que han obtenido con su trabajo.
Resultados observados de la relación.
Respecto de los cambios observados, más allá del posicionamiento institucional
logrado por ADECO, manifiestan la presencia de pequeños cambios en la empresa,
fundamentalmente orientados al cumplimiento de la legislación por parte de la
CTC. Igualmente destaca un mejor trato por parte de los funcionarios de la CTC.
Sin embargo manifiesta que cuando se soluciona en forma más o menos general un
incumplimiento de la empresa, aparecen nuevas formas de violación a los derechos de
los consumidores, asociados a nuevos proceso, nuevas tecnologías o nuevos productos.
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III. Principales conclusiones
No es una pretensión de esta investigación arribar a conclusiones definitivas respecto
como son o como han de ser las relaciones entre las OSC y las empresas en el
marco de la RSE. Por el contrario, y dado el carácter exploratorio de la investigación,
su objetivo es relevar los casos sistematizados, y extraer algunas enseñanzas o
reflexiones preliminares que puedan orientar futuros estudios y análisis que se realicen.
Además, pretende servir de base e insumo a las OSC para que conozcan
otras y nuevas experiencias de relación con las empresas, nuevas formas y nuevos
temas.
Para nosotros mismos el proceso de trabajo de recolección de la información y
sistematización de los casos ha sido una importante fuente de inspiración para la
reflexión en torno a la RSE, sus alcances y limitaciones, sus potencialidades y problemáticas.
Presentamos a continuación algunas de ellas.
La desconfianza como marco de la relación.
Tanto en las relaciones colaborativas como en aquellas marcadas por un conflicto
más o menos explícito, las relaciones se inician siempre en un marco de desconfianza.
Esto se observa incluso en relaciones colaborativas buscadas por la empresa. En
efecto, tanto en el caso de Participa, como de CODEFF, el marco de relaciones se
inicia en un ambiente de desconfianza. En el caso de CODEFF, y el reciclaje de
botellas, la desconfianza es solucionada por un acuerdo tácito de no intromisión
en la forma de operar de la contraparte. En el caso de participa, precisamente parte
importante de la labor de esta organización es revelar la presencia y no negación de
los conflictos explícitos, y tener que reforzar la idea de que “no estás todo cortado”,
sino que se entra a la relación con sinceridad.
Este marco de desconfianza se presenta sin duda con mayor fuerza en las relaciones
de conflicto o mediación. Ello es más o menos obvio. Sin embargo, llama la atención
que pasado el conflicto, y a la luz de los resultados y las enseñanzas del proceso,
la desconfianza no solo subsiste, sino que es mayor aún que al principio.
La RSE y la normativa legal
Aparentemente uno de los principales atractivos de la RSE está dada por la expectativa
de que el comportamiento de las empresas se mantenga en estándares superiores
a los mínimos de cumplimiento de la ley. Sin embargo, como se observa de
los casos expuestos, la mayoría de las relaciones descritas dan cuenta de diferentes
estrategias para que las empresas simplemente cumplan la normativa legal. Esta
observación es válida incluso para empresas de gran tamaño y multinacionales.
En este sentido es clave la visión de las organizaciones entrevistadas que el Estado
es incapaz de seguir el ritmo de acción de las empresas para fiscalizar, tanto en
temas laborales, ambientales como de consumo. En este sentido, la búsqueda de
relaciones con la empresa de forma directa se presenta como una alternativa para
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conseguir un mayor y mejor cumplimiento de la ley por parte de las empresas.
Encontramos en este marco experiencias de confrontación, de mediación y de
colaboración que tienen como objetivo que la empresa cumpla la normativa legal
vigente en temas laborales, medioambientales, de información o respecto a cobros
indebidos, etc.
Este fenómeno es particularmente relevante porque en los discursos sobre RSE,
tanto los originados en el empresariado como en las OSC y los centros académicos,
ésta es vista en cuanto acciones que superan, que van más allá de las obligaciones
de carácter legal de las empresas. En el mismo sentido, el tema de “lo voluntario”,
que enmarca la reflexión sobre responsabilidad empresaria, incluso a nivel de
directrices de organismos multinacionales, encuentra importantes
cuestionamientos.
El Estado en la Relación con las Empresas.
El Estado es interpelado tradicionalmente desde las OSC como un ente cuyo objetivo
es la preocupación por el bien común y de apoyo a los legítimos intereses de
la ciudadanía. En este sentido, las OSC en sus discursos tienden a reivindicar del
Estado el control de las acciones inadecuadas o vulneradoras de derechos que puedan
realizar las empresas.
En este sentido, el Estado sería el ente legítimo y capaz de hacer un real contrapeso
al poder de las empresas y el empresariado. En efecto, la visión de las OSC tiende
a reflejar una situación de inferioridad y debilitamiento frente al poder magnánimo
de las empresas.
Sin embargo, se ve igualmente la contradicción en los casos sistematizados, de un
Estado caracterizado (además de su incapacidad de fiscalizar el cumplimiento de
la ley) por una mayor afinidad con los intereses de las empresas que con las OSC.
Esto se expresa de forma abierta, en casos como el de la acusación de Dumping a
los salmoneros, o con una actitud más pasiva en torno a la exigencias respecto de
las empresas, en los temas laborales o de protección del consumidor.
Por otra parte, en aquellas experiencias de alianza entre OSC y empresas, en las
cuales se desarrolla una acción conjunta, el Estado adquiere igualmente un rol
relevante. En efecto, estas suelen estar acompañadas de franquicias tributarias que
colaboran en el financiamiento de las actividades. En el caso de CEDEM con
Viña San Pedro, el financiamiento aportado por la empresa es fuertemente
subsidiado por franquicias tributarias, mediante las cuales el Estado quien en definitiva
realiza parte importante del aporte asignado a la empresa. En este mismo
sentido es necesario analizar el aporte que en este caso hace el Municipio. Esta
observación nos remonta a la contradicción entre la RSE y la responsabilidad que
en materia social le cabe al Estado.
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El poder de las empresas
En todas las relaciones observadas, la empresa es vista con un poder inalcanzable,
inaccesible y sin contrapesos, en la cual la OSC se ve a si misma como la parte
débil de la relación. Normalmente es este sentimiento de identidad con los débiles
en las relaciones que establecen las empresas, la que determina el rol de la OSC en
esta relación.
Este poder es fundamentado en sus recursos económicos, pero principalmente en
su poder para influir en los medios de comunicación de masas. En este sentido, el
poder que estos tienen producto posiblemente de la influencia que los pagos por
publicidad ejercen sobre las líneas editoriales de los medios, es visto como una
barrera casi insalvable para las OSC.
Paradójicamente, estos espacios de influencia de la opinión pública es considerado
esencial en las estrategias de presión, de forma que generalmente se recurre a estrategias
en este sentido, con diferentes niveles de éxito. En las relaciones más
colaborativas, la intencionalidad por influir en la opinión pública se presenta con
la misma intensidad. Así, se puede desprender la visión de que el público, concebido
en forma abstracta, es visto como un necesario aliado en las relaciones con la
empresa. Esto se debería a la dependencia que tienen las empresas de su imagen.
En otro sentido, en relaciones colaborativas en torno a proyectos específicos, el
poder de las empresas en relación a la OSC se ve fuertemente determinada por la
dependencia o independencia que la OSC tiene respecto del financiamiento dado
por la empresa. Así, en las exitosas experiencias de proyectos conjuntos como Casa
de la Paz y CODEFF, se determina la independencia en los objetivos de la OSC y
del proyecto, porque su financiamiento institucional no depende de los recursos
aportados por la empresa en un proyecto específico. En cambio, aquellas instituciones
más dependientes de estos recursos –Caso de SEDEJ- manifiestan mayores
tensiones respecto de la misión institucional, los objetivos del proyecto y la necesidad
de transar más allá de lo deseado en esta relación con la empresa, llegando
incluso a redefinir el proyecto en torno a los requerimientos de la empresa.
Costos de la Relación con las empresas.
Salvo algunas excepciones, el costo político (entendido como la forma en que es
vista la organización por sus pares, por sus aliados tradicionales, por sus beneficiarios
o por sus propios miembros) de las relaciones con las empresas en las relaciones
de alianza con las empresas suele ser mayor a los beneficios observados. En
efecto, salvo el caso de CODEFF, en todas las demás relaciones de colaboración las
organizaciones manifiestan haber tenido problemas con otras OSC, o con beneficiarios
de sus programas. Igualmente varias de ellas manifiestan haber sufrido tensiones
internas importantes, producto de este acercamiento. Si bien esta es atribuida
a prejuicios respecto de que es la empresa, la solución a esta tensión suele estar
asociada al ejercicio de la tolerancia por parte de los “terceros”.
En cambio, las relaciones de mediación o de confrontación con las empresas, salvo
el caso de ODECU (producido más bien por conflictos de liderazgo internos), y el
de la Federación de Sindicatos de Empresas Ripley (por causa de las presiones y
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prácticas antisindicales desplegadas por la empresa), sueles ser evaluadas positivamente
en cuanto al impacto en imagen respecto de las demás OSC, o sus miembros.
Esto, aparentemente se debe a que en estos casos, la OSC es vista tomando
una posición clara de defensa de derechos, y no transando posiciones o negociado
situaciones poco transparentes.
Sin embargo, en términos de costos económicos de las OSC, costos personales de
sus dirigentes, necesidad de aportes voluntarios y trabajos voluntarios, las OSC
que entran en relaciones de conflicto manifiestan altos costos que tienen que ser
absorbidos por la propia organización. Esto termina debilitando a la OSC, en la
medida que estas estrategias terminan siendo limitadas en el tiempo, aunque subsista
el conflicto, debido a la incapacidad de mantener estos costos en forma permanente.
En cambio, las relaciones colaborativas, estos costos suelen ser compensados por
los aportes que realizan las empresas en estas alianzas. De esta forma, la OSC se ve
fortalecida en términos de recursos, colaborando con la sustentabilidad financiera.
Incluso varias OSC reconocen expresamente que inician acciones de colaboración
precisamente como una estrategia de sustentabilidad económica.
La soledad de las OSC.
Otro elemento que llama la atención al analizar los casos descritos es la soledad de
las OSC, y la dificultad que encuentran para acercarse y hacer alianzas con otras
OSC. En efecto, incluso en casos donde aparece como natural la alianza con otras
organizaciones, esta alianza más permanente no se produce.
Las relaciones con “otros”, son vistas como deseables, pero con escasa capacidad
para materializarlas. Más bien se tiende a recurrir a la necesidad de impactar a la
“opinión pública”, sensibilizar a grupos específicos y de ahí esperar el acercamiento
de estos “otros”. No se generan, salvo excepciones específicas, estrategias de
acercamiento a otros organismos públicos o privados, OSC de otra especie, etc.
Diferente racionalidad entre empresa y OSC
Un elemento se repite en forma permanente es la diferente racionalidad de las
empresas respecto de las OSC.
En las relaciones más colaborativas, se presentan diferencias en la medida que la
empresa privilegia en su racionamiento, los elementos cuantitativos, y a la eficiencia
como patrón de inspiración y medida. En este sentido, desde el diseño de las
acciones conjuntas, su implementación y su evaluación, los entrevistados señalan
que la empresa tiende a exigir número de atendidos, número de beneficiados,
fotos de las acciones, etc. Así, reclaman que no hay una valoración del proceso, ni
de los elementos cualitativos y de desarrollo. Estos últimos, están fuertemente
arraigados a la lógica de las OSC, que tienden a privilegiarlas por sobre los análisis
cuantitativos. En este sentido manifiestan que los procesos de intervención social
debe seguir el ritmo de los sujetos y las sociedades intervenidas para producir
impactos relevantes de largo plazo.
En las relaciones más de conflicto o de mediación, la empresa suele vincular su
racionalidad hacia la negación de la legitimidad activa de las OSC. Así, tienden a
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evitar el diálogo en la medida que la OSC no existe o no es legítimo representante
de los intereses de los consumidores, los trabajadores o el medio ambiente en su
caso. Así, las estrategias diseñadas por las OSC encuentran siempre una etapa inicial
tendiente a legitimar su participación. Solo cuando es requerido el Estado, sea
a través de presentaciones jurisdiccionales, o a denuncias ante los órganos
fiscalizadores del Estado, la empresa comienza a validar a la OSC. Así, solo cuando
la empresa encuentra un interés por dialogar, (sea para evitar una multa, una sentencia
judicial desfavorable, o una sanción de comercio internacional), acepta como
legítima la presencia de la OSC. Cuando ha pasado la amenaza, se distancia, desconociendo
nuevamente la relación y a la OSC como otro legítimo. El caso más
claro al respecto es el de la acusación de dumping a los salmoneros nacionales,
pero se rescata esta racionalidad en el caso de los jugos en sobre de ODECU, en los
temas vinculados a las organizaciones de consumidores, medioambientales y de
trabajo.

CEDEM
CENDA
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CONSUMERS INTERNATIONAL
DOMOS
ECOCEANOS
ODECU
PET
PROSAM
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