47988 regnskab indhold - K?benhavns Amt

Personalepolitisk Regnskab 2002

Udgivet af: 

Centralforvaltningens Personaleafdeling 

Plankontoret 

Henvendelse: 43 22 21 71 

Bestilling: 

Kan bestilles eller downloades på 

www.kbhamt.dk 

Design: 

Bysted A/S 

Tryk: 

Rosendahls Bogtrykkeri 

Oplag: 2000 

August 2003

Indholdsfortegnelse 

Forord 2 

Sammenfatning 3 

Del 1: Status på arbejdsmiljøarbejdet 9 

Indledning 9 

Amtets arbejdsmiljøpolitik 10 

Fokus på arbejdets organisering 16 

Amtets bedriftssundhedstjeneste 23 

Arbejdspladsvurderinger 28 

Fra fravær til nærvær 37 

Del 2: Ledelsesudvikling 49 

Del 3: Medarbejderne i tal og ord 57 

Undersøgelsesdesign 75 

Indhold 

1

Forord 

2 

Forord 

Københavns Amt fortsætter med denne 10. udgave af Personalepolitisk 

Regnskab sit fokus på den personalepolitiske udvikling. 

I år er hovedtemaet arbejdsmiljøarbejdet, ledsaget af en overordnet 

beskrivelse af amtets initiativer til ledelsesudvikling. 

Amtet har gennem de seneste år på flere fronter opprioriteret 

udviklingen af et godt arbejdsmiljø. Således er amtets bedriftssundhedstjeneste 

blevet samlet under et, og amtets arbejdsmiljøpolitik 

trådte i kraft den 1. januar 2003. Der sættes i regnskabet 

særlig spot på det fælles amtslige indsatsområde i arbejdsmiljøpolitikken, 

Arbejdets organisering. Her er også en nær sammenhæng 

til amtets nyligt vedtagne strategi for tiltrækning, udvikling og 

fastholdelse, idet fleksible arbejdsformer har stor betydning i 

udviklingen af attraktive arbejdspladser. 

Et helt centralt redskab til at skabe overblik over og lægge handlingsplaner 

for de arbejdsmiljøudfordringer, arbejdspladserne står 

overfor, er arbejdspladsvurderingerne. Mange af amtets arbejdspladser 

er godt på vej, men der udestår også en række udfordringer, 

som arbejdspladserne i samspil med bedriftssundhedstjenesten 

og forvaltningerne skal tage hånd om. 

En række undersøgelser har gennem de sidste år diskuteret sammenhængen 

mellem arbejdsmiljø og fravær. Fraværet i Københavns 

Amt er steget svagt, og der er fortsat brug for en nuanceret 

forståelse af fraværet, som både har en organisatorisk og ledelsesmæssig 

dimension. Der skal på arbejdspladser med særligt højt 

eller hyppigt fravær arbejdes målrettet med at nedbringe dette. 

Amtet arbejder med at styrke den kompetente ledelse. Der er 

med Ledelse 2005 og 2. generations ledelsesudvikling sat nye mål 

og rammer for ledelsen i et professionelt, udviklende og attraktivt 

Amt. 

Også i de kommende år er det nødvendigt at udvikle arbejdsmiljøet 

for at sikre et højt fagligt niveau i ydelserne. Det er helt 

afgørende, at alle medarbejdere og ledere gennem et aktivt samspil 

bidrager til og engagerer sig i arbejdsmiljøarbejdet. 

Vibeke Storm Rasmussen 

Amtsborgmester

Sammenfatning 

De seneste års personalepolitiske regnskaber 

har peget på, at et godt arbejdsmiljø er et 

vigtigt element i arbejdspladernes evne til at 

tiltrække og fastholde medarbejdere. Flere af de 

personalegrupper, som amtet aktuelt har vanskeligt 

ved at tiltrække, har tydeligt angivet, at 

både det psykiske og fysiske arbejdsmiljø har 

stor betydning ved jobskifte. 

Arbejdsmiljøet er derfor et vigtigt personalepolitisk 

og ledelsesmæssigt fokusområde i amtet. 

I år er arbejdsmiljøarbejdet for første gang 

hovedtemaet i Personalepolitisk Regnskab. 

Temaet gør status over arbejdet med den nye 

arbejdsmiljøpolitik, initiativer på amtets 

arbejdspladser vedrørende arbejdets organisering, 

overgangen til én samlet bedriftssundhedstjeneste 

samt det hidtidige arbejde med 

arbejdspladsvurderinger (APV). Denne status 

på arbejdsmiljøet udgør et væsentligt fundament, 

som fremtidige resultater kan vurderes 

i forhold til. 

Temaet præsenterer også et emne, som flere 

gange har været i søgelyset, nemlig sygefraværet. 

Ledelsesudvikling har i flere år været et vigtigt 

indsatsområde. Regnskabet beskriver kort en 

bred vifte af amtets ledelsesudviklingstiltag – 

både sektorvise og centrale, samt Ledelse 2005. 

I lighed med tidligere år præsenteres desuden 

en række fakta og statistikker om amtets medarbejdere 

i “Medarbejderne i tal og ord”. 

2002 var et år præget af de ændringer, der fulgte 

i kølvandet på amtsrådsvalget i november 

2001. Det kan naturligvis have haft indflydelse 

på holdninger hos og opgaver for berørte medarbejdere, 

ledere og MED-udvalg. 

De nye politiske udvalg og den ændrede 

organisering af sektorområderne har også fået 

betydning for de statistiske analyser i dette 

regnskab. For at kunne lave reelle sammenligninger 

af for eksempel sygefravær og personaleomsætning, 

er tal for 2001 således tilpasset den 

nye politiske struktur. 

Ny ramme for arbejdsmiljøarbejdet 

Med vedtagelsen af lokalaftalen om medindflydelse 

og medbestemmelse i 2000 har MEDudvalgene 

fået et særligt ansvar for at sætte 

arbejdsmiljøarbejdet på dagsordenen. Lokalaftalen 

sigter blandt andet på at effektivisere og 

styrke arbejdsmiljøarbejdet ved at integrere 

samarbejds- og arbejdsmiljøspørgsmål i MEDstrukturen. 

Det er ligeledes hensigten at styrke 

koordineringen mellem de udvalg, der stadig 

har opdelt ansvaret for henholdsvis samarbejdsforhold 

og arbejdsmiljø. 

Fokus på arbejdsmiljøarbejdet blev yderligere 

forstærket i 2001, hvor pligten til at være tilsluttet 

en bedriftssundhedstjeneste blev udvidet. 

For Københavns Amt betyder det, at 

omkring 85% af amtets ansatte nu er omfattet 

af bedriftssundhedstjenesten. 

For at kunne koordinere de mange arbejdsmiljøressourcer 

optimalt valgte amtet at lave et 

samlet udbud af bedriftssundhedstjenesten. 

Med samlingen af bedriftssundhedstjenesten er 

der taget et vigtigt skridt mod at målrette og 

systematisere brugen af bedriftssundhedstjenesten. 

Amtet har således ganske betydelige ressourcer 

til rådighed, til for eksempel rådgivning 

om arbejdsmiljøindsatsen. 

Det Amtslige Hovedudvalg opfordrer kraftigt 

til, at arbejdspladserne gør brug af disse ressourcer. 

Sammenfatning 

3

Sammenfatning 

4 

Det er i det daglige BST-bestillergruppen, der 

står for samarbejdet med BST Danmark a/s. 

Bestillergruppen varetager den praktiske administration 

af de ressourcer, der er til rådighed. 

Der ligger en klar udfordring i at få samspillet 

mellem BST Danmark a/s og bestillergruppen 

og igen med de lokale sikkerhedsgrupper til at 

fungere fleksibelt og ubureaukratisk. 

Udgangspunktet for at udnytte de forskellige 

BST-ydelser er amtets fælles arbejdsmiljøpolitik, 

der trådte i kraft den 1. januar 2003. 

Tre sektorvise samt et tværgående indsatsområde 

skal medvirke til at sætte handling bag 

ordene i politikken. Det tværgående indsatsområde 

er “Arbejdets organisering”. De 

sektorvise indsatsområder er “Fra tunge løft til 

forflytninger”, “Vold og trusler” og “Kemiskbiologiske 

forhold”. 

Indsatsområderne er valgt på baggrund af en 

vurdering af de arbejdsmiljøudfordringer, 

som amtets arbejdspladser over en bred kam 

står over for, samt på baggrund af de forslag, 

der blev indsendt fra høring af udkastet til 

arbejdsmiljøpolitikken i MED-organisationen. 

Københavns Amts arbejdsmiljøpolitik baner 

vejen for en målrettet og systematisk arbejdsmiljøindsats, 

hvor nøgleordene er forebyggelse, 

ledelsesinitiativ og kollegialt medansvar. 

Arbejdets organisering 

En lang række projekter og tiltag i amtet 

udfordrer allerede i dag den traditionelle måde 

at organisere arbejdet på. 

Hver anden af amtets ledere oplyser, at de i 

2002 har taget initiativer til at ændre arbejdstidens 

tilrettelæggelse. Tre ud af fire af disse 

initiativer har blandt andet været motiveret af at 

imødekomme medarbejdernes ønsker og behov. 

Arbejdet med arbejdsorganisering er et vigtigt 

element i relation til at tiltrække og fastholde 

medarbejdere. Øget fleksibilitet i arbejdstiden 

vil ofte være et vigtigt skridt i retningen af at 

skabe mere attraktive arbejdspladser i amtet. 

Et opgør med de kulturelle og holdningsmæssige 

barrierer er et afgørende skridt i dette 

arbejde. Det stiller krav til omstillingsevne, 

nytænkning og kræver mod af såvel ledere som 

medarbejdere at bryde med de gamle vaner. 

Mulighederne for at arbejde med arbejdets 

organisering er mange. Både i forhold til 

arbejdspladsen og i forhold til den enkelte 

medarbejder. Udviklingen af konkrete tiltag 

sker bedst på arbejdspladsniveau. Det er på 

den enkelte arbejdsplads, at ledelse og medarbejdere 

har de bedste forudsætninger for at 

tage højde for lokale præmisser og særlige 

ønsker og behov. 

Drøftelser af arbejdsorganiseringen kan med 

fordel indledes i MED-udvalgene, i sikkerhedsgruppen 

eller på personalemøder. 

Det er samtidig vigtigt, at der skabes mulighed 

for at udveksle erfaringer med nye måder at 

organisere arbejdet på tværs af amtets forskellige 

arbejdspladser. Det Amtslige Hovedudvalg 

har med den nye arbejdsmiljøpolitik et særligt 

ansvar for at vurdere behovet for eventuelle 

tværgående initiativer på området. Sektorhovedudvalgene 

har samtidig ansvaret for at 

koordinere og igangsætte handling i forhold til 

de relevante problemstillinger i de enkelte sektorer. 

I årsplanen for BST-arbejdet i amtet er der 

afsat 600 rådgivningstimer i en incitamentspulje 

til projekter om arbejdets organisering. 

Læs mere om “Amtets arbejdsmiljøpolitik”, “Fokus 

på arbejdets organisering” og “Amtets bedriftssundhedstjeneste” 

på side 10, 16 og 23.

Arbejdspladsvurderinger (APV) 

Arbejdet med arbejdspladsvurderinger (APV) 

er et væsentligt led i amtets arbejdsmiljøarbejde. 

Amtets arbejdspladser arbejder på mange 

forskellige måder og med forskelligt ambitionsniveau 

med APV. 

Arbejdsmiljøarbejdet bliver mange steder i 

praksis uddelegeret til for eksempel sikkerhedsrepræsentanter. 

Imidlertid er det helt centralt 

for arbejdsmiljøarbejdet, at den ledelsesmæssige 

opbakning og ledelsesansvaret fastholdes. 

Dette for at sikre, at de nødvendige tidsmæssige 

og økonomiske ressourcer tilvejebringes, 

hvis der identificeres arbejdsmiljøproblemer. 

På nogle arbejdspladser arbejder man stadig 

med APV ud fra den traditionelle opfattelse af 

arbejdsmiljøet som noget, der udelukkende 

vedrører medarbejdernes sikkerhed. Mange 

arbejdspladser vælger dog at arbejde både med 

fysiske og psykiske arbejdsmiljøfaktorer i APVarbejdet. 

APV-arbejdets centrale plads i arbejdsmiljøarbejdet, 

gør det nødvendigt for den enkelte 

arbejdsplads at forholde sig aktivt til valg af 

metode. Metoden skal give et retvisende billede 

af de relevante arbejdsmiljøproblemstillinger. 

Den skal både kortlægge problemerne og være 

handlingsorienteret. 

Der ligger en særlig udfordring i at vælge de 

rette metoder til at afdække og håndtere de 

psykiske arbejdsmiljøproblemstillinger. 

Undersøgelsen blandt amtets ledere og sikkerhedsrepræsentanter 

viser, at tilfredsheden med 

valg af metode er størst blandt dem, der har 

anvendt de mere dialogbaserede metoder. Den 

store tilfredshed med disse metoder skyldes 

tilsyneladende, at dialogmetoderne favner 

bredere, er mere nuancerede i problembehandlingen 

og i højere grad formår at inddrage 

medarbejderne og dermed gøre APV-arbejdet 

mere vedkommende. 

Lederen har et særligt ansvar i arbejdsmiljøarbejdet 

og for at integrere arbejdsmiljøarbejdet 

og APV i de øvrige strategiske styringsredskaber 

og ledelsesmæssige overvejelser. 

Udviklingen af en amtslig APV-værktøjskasse 

med forskellige APV-redskaber kan øge 

arbejdspladsernes viden om og lette det ofte 

ressourcekrævende arbejde. Det er derudover 

oplagt at inddrage BST i en mere aktiv rolle 

i forhold til APV-arbejdet, både i metodeudvikling 

og rådgivning af arbejdspladserne i 

tilgangen til APV. 

Undersøgelsen blandt ledere og sikkerhedsrepræsentanter 

viser også, at der er behov for at 

stramme op på den skriftlige dokumentation 

i APV-arbejdet. Skriftligheden er et redskab 

til at systematisere arbejdsmiljøindsatsen og 

synliggøre arbejdspladsens prioriteringer. 

Der ligger fortsat et arbejde for amtets arbejdspladser 

med at forankre APV som en fortløbende 

proces. Det lovgivningsmæssige sigte 

med APV er, at virksomheder og arbejdspladser 

skal arbejde langsigtet og handlingsrettet 

med arbejdsmiljøet. Problemer skal kortlægges, 

løsninger prioriteres, og der skal løbende følges 

op. 

Læs mere om “Arbejdspladsvurderinger” på 

side 28. 

Fra fravær til nærvær 

Efter flere år med faldende sygefravær må det 

for andet år noteres, at sygefraværet i amtet er 

svagt stigende. For 2002 er der gennemsnitligt 

12,8 sygefraværsdage pr. fuldtidsansat. Udviklingen 

i amtet følger her en generel tendens til 

stigende sygefravær for både offentlige og private 

arbejdspladser. 

En af de nye tendenser i sygefraværet i amtet 

er, at korttidsfraværet er faldende, mens langtidsfraværet 

er stigende. Der er således færre 

medarbejdere i 2002 end i 1999, der er syge i 

max. 14 dage, mens flere medarbejdere er syge 

Sammenfatning 

5

Sammenfatning 

6 

i mere end 14 dage. Denne udvikling kan 

hænge sammen med den stigende gennemsnitsalder 

i amtet. 

Hovedparten af amtets arbejdspladser har et 

sygefravær, der generelt ikke er bekymrende. 

Omkring 15-20% af amtets arbejdspladser har 

et sygefravær, der ligger særlig højt eller med 

hyppige fraværsmeldinger fra de ansatte. Det 

er de implicerede sektorers og arbejdspladsers 

ansvar at se nærmere på årsagerne. Der er 

behov for en målrettet indsats på de arbejdspladser, 

der har et særligt højt eller hyppigt 

sygefravær. Det er en oplagt mulighed at inddrage 

bedriftssundhedstjenesten i dette arbejde. 

Især Psykiatri- og Socialområdet og Sundhedsområdet 

tegner sig for stigningen i sygefraværet. 

Der kan være mange årsager til, at nogle sektorer 

og faggrupper har et større sygefravær end 

andre. Forskelle i arbejdsmiljøet er en hyppigt 

nævnt årsag. Flere undersøgelser dokumenterer, 

at der er en sammenhæng mellem sygefravær 

og et belastende arbejdsmiljø. 

Der er i den forbindelse behov for en bredere 

forståelse af begrebet “sygefravær”. Fravær skal 

sættes ind i et bredere arbejdsmæssigt, organisatorisk 

og ledelsesmæssigt perspektiv. Fravær 

vedrører ikke kun medarbejdernes helbredstilstand, 

men også arbejdsmiljøet i bred forstand. 

Der er altså et stort potentiale for at nedbringe 

sygefraværet gennem forbedringer i arbejdsmiljøet. 

Læs mere om “Fra fravær til nærvær” på side 37. 

Ledelsesudvikling 

Gennem flere år har det personalepolitiske 

regnskab beskrevet, hvorledes krav og forventninger 

til amtets ledere løbende udvikles og 

ændres. Mål- og rammestyring, uddelegering 

af personalepolitisk kompetence for eksempel 

i form af Ny Løn, arbejdsmiljøpolitik, MEDaftale, 

organisatoriske ændringer og nye økonomiske 

styringsværktøjer – alt sammen stiller 

det nye krav og forventninger til lederne i 

amtet og til at arbejde på at videreudvikle 

kvaliteten af ledelse. 

For at understøtte denne udvikling har amtets 

direktørgruppe formuleret et sæt fælles ledelsesmæssige 

strategier under titlen “Ledelse 

2005”. 

Ledelse 2005 fokuserer på, at amtet skal være: 

et professionelt amt, hvor opgaverne løses 

fagligt ordentligt med en effektiv ressourceudnyttelse 

et udviklende amt, som er på forkant fagligt, 

organisatorisk og ledelsesmæssigt 

et attraktivt amt, som er attraktivt for brugerne, 

og som fastholder de rigtige medarbejdere. 

Det kræver, at ledelsesopgaven fungerer optimalt 

på alle niveauer. Amtets ledelse skal bygge 

på de samme grundholdninger, som amtets 

fælles personalepolitik og den lokale MEDaftale. 

Det vil blandt andet sige ledelse gennem 

dialog – med medarbejdere, andre ledere og 

omverdenen. 

Der er sideløbende med Ledelse 2005 udarbejdet 

et nyt amtsligt ledelsesudviklingsprogram. 

Et af de centrale elementer er her, at man går 

fra at tænke ledelse som noget niveaubestemt 

til noget erfaringsbestemt. Tilbuddene er rettet 

mod tre målgrupper: “Førledere”, “nye ledere” 

og “erfarne ledere”. 

Ledelsesudvikling i amtet er dog meget andet 

end det, der foregår på kurser internt og eksternt 

i amtet. Det foregår også i den daglige ledelsespraksis, 

hvor samarbejde omkring løsningen af 

konkrete ledelsesopgaver udvikler og styrker 

den enkelte leder og ledelsen på arbejdspladsen. 

De mange ledelsesudviklingstiltag i de forskellige 

sektorer i amtet giver et billede af, at 

ledelses- og organisationsudviklingen går hånd 

i hånd.

Samlet set er der et solidt fundament for at 

udøve professionel ledelse i hele amtet. Udfordringen 

bliver nu – både fra centralt og fra 

decentralt hold – at sikre, at ledelsesudvikling 

også fremover kan leve op til de behov og udfordringer, 

der er på de enkelte arbejdspladser. 

Der kan være behov for at se nærmere på lederevaluering 

som værktøj til at styrke de strategiske 

ledelsesmæssige indsatsområder, for at 

styrke indsatsen i den daglige personaleledelse, 

samt for at tydeliggøre forventninger og krav 

til lederne. 

Læs mere om “Ledelsesudvikling” på side 49. 

Medarbejderne i tal og ord 

Hver anden ansat var i 2002 berørt af en eller 

anden form for jobskifte. Med korrektion for 

interne skift mellem arbejdspladser i amtet, 

fratrædelser på grund af alder og ansættelser 

under 9 måneder er det hver fjerde ansatte. 

Amtets lønudvikling på 2,4% ligger over 

landsgennemsnittet, som er på 1,9%. Samtidig 

ligger amtets gennemsnitsløn fortsat i en øvre 

middelposition. Den stigende anvendelse af 

funktions- og kvalifikationstillæg tyder på, at 

overgangen til Ny Løn på alle væsentlige områder 

er afsluttet. Betydningen af amtets lønpolitik 

øges, men der er behov for yderligere 

decentralt fokus på den lønpolitiske målsætning 

om at fremme kvalitet og udvikling gennem 

tillæg. 

I Københavns Amt er ca. 1/3 af det samlede 

personale på deltid. En række af de faggrupper, 

der aktuelt er mangel på, har en meget stor 

andel af deltidsansatte. Deltidsansættelse er således 

udbredt blandt social- og sundhedspersonale, 

sygeplejersker og til dels blandt pædagoger. 

I 2002 steg gennemsnitsalderen igen svagt for 

amtets ansatte til 42,8 år. 32% af amtets ansatte 

er over 50 år. Der blev i 2002 oprettet 79 

seniorordninger, heraf 56 seniorstillinger og 23 

fratrædelsesordninger. 

Læs mere om “Medarbejderne i tal og ord” 

på side 57. 

Sammenfatning 

7

Indledning 

Da amtets lokale MED-aftale trådte i kraft den 

1. juli 2000, var det blandt andet med den klare 

hensigt at styrke amtets arbejde med arbejdsmiljøarbejdet. 

Ved at integrere samarbejdet og 

arbejdsmiljøet i amtets MED-organisation blev 

det ledelsesmæssige fokus på arbejdsmiljøet 

skærpet. 

Med den organisatoriske ramme på plads og et 

regeringstiltag for at udvide bedriftssundhedstjenesten, 

besluttede amtet i 2001 at samle 

amtets tilslutning til bedriftssundhedstjenesten 

under en hat. Dette har givet en enestående 

chance for at målrette arbejdsmiljøindsatsen. 

Sideløbende med udbudet af amtets samlede 

bedriftssundhedstjeneste formulerede amtet en 

arbejdsmiljøpolitik. Denne danner rammen for 

første del af dette års personalepolitiske regnskab, 

hvor der gøres status over arbejdsmiljøarbejdet. 

Amtets nye arbejdsmiljøpolitik præsenteres 

med fokus på de indsatsområder, der skal medvirke 

til at sikre sammenhæng mellem ord og 

handling. Desuden præciseres det ansvar for 

udmøntningen, der ligger hos alle amtets 

arbejdsmiljøaktører, MED-udvalg, ledelsen, 

sikkerhedsrepræsentanter, BST-bestillergruppen 

og BST Danmark a/s. 

Det tværgående indsatsområde i arbejdsmiljøpolitikken, 

Arbejdets organisering, beskrives 

med erfaringer og lærehistorier, arbejdstidsprojekter, 

på en række af amtets arbejdspladser. 

Med samlingen af bedriftssundhedstjenesten er 

der et påtrængende behov for at synliggøre de 

mange ressourcer, arbejdspladserne og MEDudvalgene 

kan trække på i arbejdsmiljøsammenhænge. 

Forud ligger en indsats med at 

omsætte de mange ressourcer målrettet til 

arbejdspladsernes behov. 

Det væsentligste led i udviklingen af arbejdsmiljøet 

er arbejdspladsvurderingerne, APV. 

Derfor er ikke alene ledere, men også sikkerhedsrepræsentanter 

blevet bedt om deres vurderinger 

af en række aspekter af APV-arbejdet. 

Der sættes spot på de udfordringer, amtets 

arbejdspladser står med i APV-arbejdet. 

Fravær og nærvær belyses som opfølgning på 

tidligere års fokus på temaet. Desuden tydeliggøres 

den dokumenterede sammenhæng 

mellem fravær og arbejdsmiljø som et arbejdspladsanliggende, 

det også er relevant at arbejde 

med på en række arbejdspladser i Københavns 

Amt. 

Del 1 Status over arbejdsmiljøarbejdet 

9

Del 1 Status over arbejdsmiljøarbejdet Amtets arbejdsmiljøpolitik 

10 

Amtets arbejdsmiljøpolitik 

Københavns Amts nye arbejdsmiljøpolitik er et vigtigt skridt i det forstærkede arbejde 

med arbejdsmiljøet i amtet. Politikken skal bane vejen for en målrettet og systematisk 

arbejdsmiljøindsats, hvor kodeordene er forebyggelse og kollegialt medansvar. Et tværgående 

og tre sektorvise indsatsområder skal medvirke til at sætte handling bag ordene, 

så amtets arbejdspladser kan tilbyde et godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø. Ledelsen 

har et særligt ansvar for de konkrete initiativer på den enkelte arbejdsplads. 

Arbejdsmiljøpolitikkens tilblivelse 

Den 1. januar 2003 trådte amtets arbejdsmiljøpolitik 

i kraft. Initiativet til udarbejdelsen af 

arbejdsmiljøpolitikken kom fra Det Amtslige 

Hovedudvalg. 

Politikken har forud for vedtagelsen været gennem 

en høring, hvor samtlige MED-udvalg og 

sikkerhedsgrupper har haft mulighed for at få 

indflydelse på politikken. Høringen resulterede 

i ca. 80 relevante og konstruktive svar. Svarene 

indgik i den efterfølgende bearbejdning af 

politikken. 

Anmeldelser af arbejdsmiljøpolitikken 

I forbindelse med omtalen af amtets arbejdsmiljøpolitik 

i indeværende personalepolitiske 

regnskab, er de arbejdsmiljøkoordinatorer, der 

repræsenterer sektorområderne i amtets BSTbestillergruppe 

(se side 25) blevet inviteret til 

at anmelde politikken. Der er kommet tre anmeldelser 

fra bestillergruppens ni arbejdsmiljøkoordinatorer. 

Korte uddrag fra anmeldelserne 

indgår i den følgende tekst. 

Anmeldelserne har det fællestræk, at politikken 

betragtes som et godt udgangspunkt og 

en fornuftig ramme for at arbejde med arbejdsmiljøet. 

Samtidig er anmelderne meget 

opmærksomme på, at indsatsområdernes relevans 

varierer fra område til område, samt at 

implementeringen af politikken skal forankres 

på lokalt niveau. 

Arbejdsmiljøpolitikken skal favne den mangfoldighed, 

amtets mange og forskellige arbejdspladser 

repræsenterer og skal på samme tid være 

så tilpas målrettet, at politikken vil medvirke til 

at gøre en forskel i arbejdsmiljøet. Det betyder, 

at politikken er udformet som en rammepolitik 

med indsatsområder, som amtets ressourcer 

i bred forstand skal målrettes mod. 

Arbejdsmiljøets betydning 

Gennem de seneste år har flere undersøgelser 

fra blandt andet Arbejdsmiljøinstituttet og i 

amtets eget regi, fra arbejdsmedicinsk klinik 

på Amtssygehuset i Glostrup, dokumenteret 

sammenhæng mellem arbejdsmiljø og trivsel på 

arbejdspladsen (se side 45 for nærmere beskrivelse 

af disse undersøgelser). 

Betydningen af arbejdsmiljøet er også blevet 

understreget i de foregående års personalepolitiske 

regnskaber. Heraf fremgår det tydeligt, at 

en række af de faggrupper, amtet ansætter, tillægger 

arbejdsmiljøet en meget høj prioritet, 

når de skal vurdere deres nuværende og kommende 


Arbejdsmiljø i bred forstand påvirker med 

andre ord mulighederne for at fastholde amtets 

ansatte. Og som en arbejdsmiljøkoordinator i 

amtet siger, ”…kan arbejdsmiljøpolitikken være 

en del af svaret på at stå stærkt i konkurrencen 

om arbejdskraften ved, at politikken skærper 

fokus på at udvikle arbejdet og arbejdsmiljøet.”

Arbejdsmiljøpolitikkens indsatsområder 

Amtets arbejdspladser og MED-udvalg (inkl. sikkerheds- og arbejdsmiljøudvalg) har ansvar for at 

prioritere indsatsområderne i sammenhæng med aktuelle arbejdsmiljøforhold på stedet. 

Arbejdets organisering 

er et fælles indsatsområde for alle amtets arbejdspladser. Arbejdstidens længde og placering, indflydelse 

og arbejdets indhold er de tre overskrifter, der skal styre indsatsen i forhold til arbejdets organisering. 

Målet er en organisering af arbejdet, der tilgodeser de ansattes forventninger til jobindhold 

og -organisering under hensyntagen til opgaveløsningen og arbejdspladsens forhold. 

Fra tunge løft til forflytninger 

er især et indsatsområde på Psykiatri- og Socialområdet, men også visse dele af Sundhedsområdet har 

behov for en fortsat indsats. Målet er på kort sigt at begrænse og på lang sigt at eliminere tunge løft 

til fordel for forflytninger. 

Vold og trusler 

retter sig specielt mod Psykiatri- og Socialområdet, samt visse institutioner på Undervisningsområdet. 

Målet er at minimere antallet af voldsepisoder og den enkeltes angst for voldsepisoder. 

Kemisk-biologiske forhold 

har som indsatsområde særlig stor relevans for Sundhedsområdet. Målet er, at arbejdsprocesser, der 

involverer kemisk-biologiske stoffer, er kortlagt og risikovurderet, samt at der løbende tages initiativer 

til en forsvarlig håndtering og en reduktion i anvendelse af farlige kemisk-biologiske stoffer. 

Uddrag fra Københavns Amts Arbejdsmiljøpolitik 

Personalepolitik og arbejdsmiljø 

Arbejdsmiljøpolitikken tager afsæt i amtets 

personalepolitik. Heri beskrives målet og 

værdierne for amtets arbejdsmiljø overordnet. 

Desuden tager politikken afsæt i gældende 

arbejdsmiljølovgivning. Det udlægges af en 

arbejdsmiljøkoordinator på følgende måde: 

“At ledelsen har et særligt ansvar for arbejdsmiljøet 

gennem kompetencen til at udvikle organisationen, 

herunder også arbejdsmiljøet, er udtrykt 

ved, at arbejdsmiljøpolitikken tager afsæt i 

arbejdsmiljøloven.” 

Målet for amtets arbejdsmiljø er at fremme et 

godt psykisk og fysisk arbejdsmiljø, herunder 

arbejdsglæde og gode arbejdsvilkår. Dette er, 

som en arbejdsmiljøkoordinator udtrykker det, 

den rigtige bevægelse væk fra det traditionelle 

“Røg, støj og møg” arbejdsmiljøbegreb. Amtet 

har en forventning om, at der sættes ligeværdig 

fokus på psykosocial og fysisk arbejdsmiljø 

med udgangspunkt i de konkrete udfordringer, 

den enkelte arbejdsplads står overfor. 

Amtet har to grundlæggende værdier i arbejdsmiljøarbejdet. 

Den ene er, under hensyntagen 

til aktuelle problematikker, at lægge vægt på 

forebyggelse og løsningsorienteret arbejde. Den 

anden er, at alle har et medansvar for at skabe 

et godt arbejdsmiljø, også i relation til samspillet 

mellem faggrupper, kollegaer og medarbejdere 

og ledere imellem. 

Indsatsområder i arbejdsmiljøarbejdet 

I arbejdsmiljøpolitikken beskrives et tværgående, 

samt tre sektorrelaterede indsatsområder. 

Indsatsområderne skal medvirke til at skabe 

sammenhæng mellem arbejdsmiljøpolitikkens 

ord og arbejdspladsernes indsats i arbejdsmiljøarbejdet. 

Indsatsområderne er formuleret på baggrund af 

en vurdering af de arbejdsmiljøudfordringer, 


11


12 

amtets arbejdspladser over en bred kam står 

over for, samt på baggrund af de bemærkninger 

og forslag, der blev indsendt fra høringen af 

politikken i MED-organisationen. 

Som en arbejdsmiljøkoordinator siger, er 

“…arbejdsmiljøpolitikken et godt redskab som 

en fælles platform for området”. Med vægt på 

områdets forskellige arbejdspladser, “…falder 

indsatsområderne godt i tråd med arbejdspladsernes 

virkelighed …”. 

Et indsatsområde indebærer, at der i MEDudvalgene 

er en forpligtelse til at drøfte indsatsområdet 

og til at vurdere relevansen i 

forhold til områdets øvrige arbejdsmiljøudfordringer. 

Samtidig skal MED-udvalgene 

vurdere, hvordan der i givet fald kan iværksættes 

handlingsplaner. 

BST-bestillergruppen er forpligtet af indsatsområderne 

i den forstand, at prioriteringerne 

af det kommende års brug af BST skal ske 

med afsæt i indsatsområderne og arbejdspladsernes 

APV-handlingsplaner. 

Ledelsen har et særligt ansvar for det konkrete 

initiativ på den enkelte arbejdsplads. Den 

kommende udfordring er, som en arbejdsmiljøansvarlig 

udtrykker det “… at de fire store 

indsatsområder skal omsættes lokalt i relation til 

den enkelte afdelings egen APV.” 

Udpegning af indsatsområder betyder også, at 

der skal ske en prioritering af eksisterende og nye 

midler for at opnå en hurtig effekt. 

Politik, årsplan og ansvar 

I arbejdsmiljøpolitikken fastlægges de forskellige 

udvalgs rolle i forhold til indsatsområderne i 

politikken. Politikken udstikker samtidig klare 

rammer for anvendelsen af bedriftssundhedstjenesten 

i amtet. 

Det Amtslige Hovedudvalg (niveau 1) 

Det Amtslige Hovedudvalg skal iværksætte, følge 

op på og evaluere arbejdsmiljøpolitikken. 

Udvalget skal desuden vurdere behovet for eventuelle 

tværgående initiativer under det fælles 

amtslige indsatsområde: Arbejdets organisering. 

I forhold til BST-arbejdet i amtet er det Det 

Amtslige Hovedudvalgs opgave at godkende 

årsplaner og diskutere status over opgaver og 

timeforbrug. 

Sektorhovedudvalg (niveau 2) 

Sektorhovedudvalgene har et særligt ansvar for 

at sætte de udpegede indsatsområder i arbejdsmiljøpolitikken 

på dagsordenen. Det er desuden 

sektorudvalgenes ansvar at koordinere og sætte 

handling i værk i forhold til fælles problemstillinger 

på tværs af sektorområder og arbejdspladser. 

Sektorniveauet har også til opgave på baggrund 

af oplæg fra Bestillergruppen at fastlægge fælles 

BST-projekter i sektorområderne. 

Hovedudvalg og arbejdsmiljøudvalg/sikkerhedsudvalg 

(niveau 3) 

Ifølge arbejdsmiljøpolitikken skal der i hovedudvalgene 

på amtets sygehuse formuleres og 

iværksættes handlingsplaner for arbejdsmiljøet 

på baggrund af arbejdspladsernes arbejdspladsvurderinger. 

Det er således sygehusenes arbejdsmiljøudvalgs 

opgave at knytte handlingsplanerne fra arbejdspladsvurderingerne 

sammen med de udpegede 

indsatsområder. 

Amtets øvrige hovedudvalg har i forhold til 

indsatsområderne til opgave at drøfte og eventuelt 

iværksætte initiativer til at fremme 

arbejdsmiljøindsatsen på de enkelte arbejdspladser, 

samt at tage fælles udfordringer op – 

inden for eget fagområde, men på tværs af 


Lokaludvalg (niveau 4) 

Ansvarsplaceringen på niveau 4 afhænger i høj 

grad af, om samarbejde og arbejdsmiljø er integreret.

Det lokale udvalg har et væsentlig ansvar i løsningen 

af specifikke arbejdsmiljøproblemer, 

konkrete forebyggelsesinitiativer mv. Sikkerhedsgruppen 

har her en central rolle. Et vigtigt 

led i dette arbejde er arbejdspladsvurderingerne, 

der udarbejdes på den enkelte arbejdsplads. 

Se mere herom i afsnittet “Arbejdspladsvurderinger” 

på side 28. 

MED-organisationen har således en særlig forpligtelse 

til at omsætte arbejdsmiljøpolitikken 

til virkelighed blandt andet gennem udmøntningen 

af indsatsområder og til at sætte særlige 

arbejdsmiljøudfordringer på dagsordenen i sektorområderne 

og på arbejdspladserne. 

MED-uddannelsesprogram 

På baggrund af MED-aftalen har Det Amtslige 

Hovedudvalg taget initiativ til at udvikle rammerne 

for MED-organisationens uddannelsesmuligheder. 

Med MED-lokalaftalens integration af arbejdsmiljøarbejdet 

i den traditionelle samarbejdsorganisation 

er arbejdsmiljøuddannelsen også 

blevet en del af amtets MED-uddannelsesprogram. 

MED-uddannelsesprogrammet 

består af tre elementer: 

MED-kurser 

MED-udviklingsforløb 

Arbejdsmiljøuddannelsen 

MED-kurser 

MED-kurserne er to-dages kurser om de 

rammer og politikker, som er grundlaget for 

MED-udvalgenes arbejde. 

Formålet er, en introduktion til de roller og 

opgaver, som MED-repræsentanterne har. 

Målgruppen er nye MED-repræsentanter, 

som inden for det første år skal gennemføre 

et MED-kursus. 

I 2002 blev der gennemført 7 hold med i alt 

87 deltagere. Gennemsnitlig deltog der 12 på 

hvert hold, som var estimeret til 18 deltagere. 

Dette har givet anledning til en justering af 

kurserne, så antallet af planlagte hold i 2003 er 

6. Heraf er 4 kurser åbne for alle, 1 er målrettet 

Sundhedsområdet og 1 er for Psykiatri-og 

Socialområdet. 

MED-udviklingsforløbene 

MED-udviklingsforløb strækker sig over 1-2 

dage. Forløbene skal kvalificere til at håndtere 

lokale problemstillinger, dialog og samarbejde. 

Målgruppen er hele MED-udvalg. I 2002 valgte 

25 MED-udvalg at gennemføre MED-udviklingsforløb. 

Der forventes gennemført et lignende 

antal i 2003. 

Arbejdsmiljøuddannelsen 

Den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse tilbydes 

nye medlemmer af sikkerhedsorganisationen, 

samt medlemmer, som har en §9-sikkerhedsuddannelse 

fra før den 1. april 1991. 

I 2002 blev der oprettet 9 hold med i alt 98 

sikkerhedsrepræsentanter (ud af amtets samlet 

ca. 450 sikkerhedsrepræsentanter) og 38 ledere. 

Derudover deltog 3 “andre”. 

Deltagerne får blandt andet til opgave i løbet af 

uddannelsen at opstille kriterier for et godt 

arbejdsmiljø, at analysere arbejdsforhold og 

lære metoder, så de kan medvirke til at kontrollere, 

at arbejdsprocesser og -metoder samt 

tekniske hjælpemidler, stoffer og materialer 

anvendes på en forsvarlig måde. Derudover 

analyseres ulykker, der opstilles forslag til forbedringer, 

samt præsenteres forskellige typer af 

arbejdspladsvurderinger. 

Ifølge underviserne på arbejdsmiljøuddannelsen 

får den enkelte arbejdsplads størst udbytte, hvis 

sikkerhedsrepræsentanter og ledere deltager på 

samme forløb. På den måde skabes der det bedste 

rum for sammen at udvikle løsningsmodeller 

for, hvordan arbejdsmiljøarbejdet kan gribes an 

i det daglige. 


13


14 

Formålet med arbejdsmiljøuddannelsen: 

at styrke det forebyggende arbejde og 

effektivisere sikkerhedsorganisationens 

arbejde 

at kvalificere arbejdsledere og sikkerhedsrepræsentanter 

til at samarbejde om de opgaver, 

der skal løses af sikkerhedsgruppen 

at medvirke til at arbejdsmiljøspørgsmål ses 

i et helhedsperspektiv i sammenhæng med 

amtets politikker, mål og rammer 

at deltagerne erkender, at arbejdsmiljøindsatsen 

er væsentlig for både amtet og 

medarbejderne 

at deltageren bliver i stand til at varetage 

sin rolle og sine opgaver i sikkerhedsorganisationen 

at deltagerne lærer at arbejde forebyggende, 

så arbejdsskader undgås og sundhed 

fremmes 

at deltagerne får kendskab til arbejdsmiljøloven 

og arbejdsmiljørelevante aftaler. 

De færreste deltager ifølge underviserne på 

uddannelsen af lyst. Ofte vendes stemningen 

dog undervejs, efterhånden som arbejdsmiljøarbejdet 

konkretiseres i forhold til dagligdagen 

på arbejdspladsen. 

Deltagerne på uddannelsen i 2002 vurderer, at 

uddannelsen giver et godt udbytte. 77% af 

sikkerhedsrepræsentanterne og 61% af lederne 

mener, at de i høj grad har fået et godt udbytte 

af uddannelsen. En tredjedel af såvel sikkerhedsledere 

som ledere svarer dernæst, at de i 

høj grad føler sig godt klædt på til at varetage 

opgaverne i sikkerhedsgruppen, mens to 

tredjedele svarer “i nogen grad”. 

Tilbagemeldingerne har ligeledes været meget 

positive i forhold til, om uddannelsen giver 

hjælp til, hvordan sikkerhedsgruppen kan gøre 

brug af bedriftssundhedstjenesten, Arbejdstilsynet 

og branchemiljørådene. 

Yderligere information om MED-uddannelsesprogrammet, 

herunder arbejdsmiljøuddan- 

nelsen kan fås ved at rette henvendelse til Personaleafdelingen, 

Udviklingscentret i Centralforvaltningen 

på tlf. 4322 2950. 

Formidling af arbejdsmiljøpolitikken 

Arbejdsmiljøpolitikken blev i februar 2003 

sendt til alle amtets ansatte via arbejdspladserne. 

Flere steder vil den ligesom personalepolitikken 

blive anvendt som en del af introduktionsmaterialet 

til nyansatte. 

Amtets arbejdsmiljøundervisere er blevet 

præsenteret for arbejdsmiljøpolitikken. 

Arbejdsmiljøpolitikken vil fremover indgå i 

undervisningen på den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse, 

som alle sikkerhedsrepræsentanter 

og ledelsesrepræsentanter i sikkerhedsgrupperne 

skal deltage i. 

Også amtets bedriftssundhedstjeneste er blevet 

introduceret til politikken med en forventning 

om, at de i samspillet med amtets arbejdspladser 

tager afsæt i denne. 

Evaluering af arbejdsmiljøpolitikken 

Arbejdspladserne skal årligt gøre status over 

arbejdet med indsatsområderne. Dette skal ske 

i et hensigtsmæssigt samspil med en opfølgning 

på arbejdspladsens APV-handlingsplan. 

Desuden vil Det Amtslige Hovedudvalg årligt 

følge op på arbejdsmiljøpolitikken. 

I 2005 skal der laves en midtvejsvurdering af 

indsatsområdernes fortsatte relevans. Inden 

udgangen af 2007 skal arbejdsmiljøpolitikken 

evalueres på minimum følgende forhold: 

Den fortsatte relevans af indsatsområderne 

Effekten af indsatsområderne 

Om MED-udvalgenes rolle har været relevante 

i forhold til indsatsområderne. 

Det Amtslige Hovedudvalg tager initiativet til 

evalueringerne.

Fig 1.1 Københavns Amts MED-organisation 

Sektorhovedudvalg for 

Amtsgården 

Sundhedsforvaltningens 

Hovedsamarbejds- og 

Sikkerhedsudvalg 

(Sammenlagt udvalg) 

Lokaludvalg/ 

sikkerhedsgrupper 

Undervisnings- og Kulturfor- 

valtningens Hovedsamarbejds- 

og Sikkerhedsudvalg 


Lokaludvalg/ 


Teknisk Forvaltnings 




Lokaludvalg/ 


Centralforvaltningens 




Lokaludvalg/ 


Psykiatri- og Socialforvaltningens 

Hovedsamarbejds- 

og Sikkerhedsudvalg 


Lokaludvalg/ 



Sundhedsområdet 

Amtssygehuset i Gentofte 

Sikkerheds- og Miljøudvalg 

Sikkerhedsgrupper 

Amtssygehuset i Glostrup 

Arbejdsmiljøudvalg 

Arbejdsmiljøgrupper 

Amtssygehuset i Herlev 

Arbejdsmiljøudvalg 

Arbejdsmiljøgrupper 

Hvor kan jeg finde arbejdsmiljøpolitikken? 

Det Amtslige Hovedudvalg 

Amtssygehuset 

i Gentofte 

Hovedudvalg 

Lokaludvalg 


i Glostrup 

Hovedudvalg 

Lokaludvalg 


i Herlev 

Hovedudvalg 

Lokaludvalg 


Undervisnings- og 

Kulturområdet 

SoSu 




Lokale MED-udvalg/ 


VUC 




Lokaludvalg/ 


Gymnasier og HF 

Hovedudvalg 

Lokaludvalg 

Gymnasier og HF 

Hovedsikkerhedsudvalg 

Sikkerhedsgrupper 

Specialundervisning 




Lokaludvalg/ 


Amtscentret for undervisning 




Lokaludvalg/ 


Personaleafdelingen i Centralforvaltningen på tlf. 4322 2171 

På amtets intranet: KAI Personale & Uddannelse Politikker & Strategier Arbejdsmiljøpolitik 

www.kbhamt.dk Publikationer Det administrative amt Arbejdsmiljøpolitik 

Sektorhovedudvalg 

for Psykiatri- 

og Socialområdet 

Børn og Unge 




Lokaludvalg/ 


Handicap 




Lokaludvalg/ 


Psykiatri 




Lokaludvalg/ 



15

Del 1 Status over arbejdsmiljøarbejdet Fokus på arbejdets organisering 

16 

Fokus på arbejdets organisering 

Arbejdets organisering har stor betydning for, hvordan vi trives på arbejdet. Arbejdsmiljøarbejdet 

på amtets arbejdsplader skal derfor også rette fokus på arbejdets organisering 

– ikke mindst i et tiltræknings- og fastholdelsesøjemed. Mulighederne herfor er 

talrige. Den enkelte arbejdsplads har de bedste forudsætninger for at tage højde for 

særlige lokale præmisser, ønsker og behov – både i forhold til arbejdspladsen og den 

enkelte medarbejder. Erfaringerne viser, at det ikke er formelle barrierer i overenskomster 

og aftaler, men snarere arbejdskultur, stive faggrænser og forankrede rutiner, 

der er den største udfordring for en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af arbejdet. 

Arbejdets organisering – et indsatsområde 

i amtets arbejdsmiljøpolitik 

Arbejdets organisering har stor betydning for 

arbejdsmiljøet og for evnen til at tiltrække og 

fastholde medarbejdere. Arbejdets organisering 

er ikke mindst derfor et indsatsområde i amtets 

nye arbejdsmiljøpolitik. Det betyder, at amtets 

arbejdspladser skal øge fokus på medarbejdernes 

indflydelse på arbejdet, arbejdets indhold, 

og de betingelser, arbejdet foregår under. 

Fokus på arbejdets organisering er ikke nyt i 

Københavns Amt. En lang række projekter og 

tiltag i amtet udfordrer på forskellig vis den 

traditionelle organisering af arbejdet. I dette 

års spørgeskemaundersøgelse giver 50% af 

amtets ledere udtryk for, at de i 2002 har taget 

initiativer til at ændre på arbejdstidens tilrettelæggelse. 

75% af tiltagene har blandt andet 

været motiveret af ønsket om i højere grad at 

imødekomme medarbejdernes ønsker og behov 

(se figur 1.2). 

Figur 1.2 Årsager til at amtets arbejdspladser har foretaget ændringer i arbejdstidens tilrettelæggelse (%) 

75% Imødekomme den enkelte medarbejders ønsker og behov 

63% Skabe fleksibilitet for brugerne 

50% Øge effektiviteten 

30% Imødekomme besparelser 

26% Dække ind for vakante stillinger 

23% Forankre de personalepolitiske værdier 

Variationen af disse initiativer viser, at udfordringerne 

i forbindelse med arbejdets organisering 

har meget forskellig karakter på tværs af 

amtets arbejdspladser. 

På områder ramt af arbejdskraftmangel og 

omlægninger er der eksempelvis ofte behov for 

at se mere fordomsfrit på faggrænserne. Som 

konsekvens heraf har mange arbejdspladser 

arbejdet med at omfordele visse arbejdsopgaver 

fra en faggruppe til en anden. En opgaveforskydning, 

der i de senere år er blevet kaldt 

opgaveglidning. 

Opgaveglidning stiller store krav til både ledernes 

og medarbejdernes vilje til at gøre op med 

de traditionelle måder at gøre tingene på. Det 

kræver åbenhed over for samarbejde på tværs af 

faggrupper og vilje til at aflære, videregive og 

fralægge sig tidligere opgaver. Opgaveglidning 

forudsætter også en meget systematisk tilgang 

til kompetenceudvikling. De forskellige fag-

gruppers kompetencefelter skal tydeliggøres og 

udvikles. Det kan eksempelvis ske ved hjælp af 

funktionsbeskrivelser og kompetenceprofiler. I 

amtet er der i dag en række eksempler på opgaveglidning 

(se tekstboks nedenfor). 

Initiativer i amtet, der udfordrer arbejdets 

organisering: 

Opgaveglidning mellem flere faggrupper, 

Medicinsk nefrologisk afd. B, Amtssygehuset 

i Herlev 

Opgaveglidning til Social- og Sundhedsassistenter, 

Lungemedicinsk afd. Y, Amtssygehuset 

i Gentofte 

Opgaveglidning mellem sygeplejersker og 

Social- og Sundhedsassistenter, Amtssygehuset 

i Glostrup 

Kompetenceudvikling af Social- og Sundhedsassistenter, 

Medicinsk reumatologisk 

afd. Q, Amtssygehuset i Herlev 

Opgaveglidning mellem flere faggrupper, 

Medicinsk hæmatologisk afd. L, Amtssygehuset 

i Herlev 

Ændret arbejdstilrettelæggelse/opgaveflytning 

ml. flere faggrupper, Onkologisk afd. 

R, Amtssygehuset i Herlev 

Ansættelse af økonom som stabsfunktion 

for ledelsen, Neurokirurgisk afd. H og 

Operations- og anæstesiologisk afd. Y, 


“Det gode patientforløb”, Brystkirurgisk 

afd. F Amtssygehuset i Herlev 

Centralt koordineret projekt i amtet om 

”Kompetenceudvikling og opgaveglidning” 

Af andre projekter kan i overskrifter nævnes: 

Forsøg med aftenåbent, tidsstudier der estimerer 

enkeltaktiviteters andel af det samlede 

tidsforbrug, revision af arbejdsgange, fokus 

på sygefravær og psykisk arbejdsmiljø i relation 

til arbejdets organisering, fleksible mødetider, 

timebank/pointsystemer, ansættelse af 

”husalf” til forefaldende opgaver mv. 

Rammeaftalen om decentrale 

arbejdstidsaftaler 

Rammeaftalen om decentrale arbejdstidsaftaler 

indgået mellem Kommunale Tjenestemænd og 

Overenskomstansatte og de (amts) kommunale 

arbejdsgivere fra 1999 blev vedtaget for at 

sikre, at overenskomsterne ikke stod i vejen 

for en mere fleksibel arbejdsorganisering på 

de (amts)kommunale arbejdspladser. 

Rammeaftalen gør det muligt for de lokale 

parter på den enkelte arbejdsplads at aftale 

egne spilleregler for arbejdstiden i en decentral 

arbejdstidsaftale. Arbejdsmiljøhensyn skal 

indarbejdes i aftalen, men derudover er den 

decentrale aftale alene begrænset af Arbejdsmiljøloven 

og EU’s arbejdstidsdirektiv. Aftalen 

er især møntet på de døgnbemandede enheder 

inden for Social- og Sundhedsområdet, som 

har de største udfordringer med at få arbejdstid 

og vagtplanlægning til at hænge sammen. 

Rejsehold formidler erfaringer 

Som inspiration til arbejdet med de lokale 

arbejdstidsaftaler har de centrale parter etableret 

9 rejsehold, der rejser rundt og formidler 

deres erfaringer med arbejdstidsaftaler. 

Rejseholdene består af en medarbejderrepræsentant 

og en leder fra en (amts)kommunal 

arbejdsplads, der gennem en længere periode 

har haft en lokal arbejdstidsaftale. Erfaringerne 

med lokale arbejdstidsaftaler er ligeledes 

blevet opsamlet i fem nyhedsaviser, ‘Få del i 

tiden’ udgivet af parterne på det amtskommunale 

arbejdsmarked. 

33% af amtets ledere ser i dag overenskomsterne 

som en barriere for en hensigtsmæssig tilrettelæggelse 

af arbejdstiden (se figur 1.3). Dette 

trods muligheden for at indgå decentrale 

arbejdstidsaftaler. 

Det sociale område 

For at understøtte udbredelsen af de decentrale 

arbejdstidsaftaler etablerede Amtsrådsforeningen 

i 2001 “Projekt arbejdstidsreform”. Centrale 

midler blev afsat til at gennemføre forsøgsprojekter 

på det sociale område i Ribe, Vejle 

og Københavns Amt. 


17


18 

Fig 1.3 Identificerede barrierer for en hensigtsmæssig tilrettelæggelse af arbejdstiden (%) 

Sundheds- Psykiatri- og Undervisnings- Hele amtet 

området Socialområdet området 

Overenskomster 18% 44% 48% 33% 

Arbejdskultur/forankrede rutiner 39% 41% 30% 38% 

Vakante stillinger 25% 19% 7% 17% 

Hensynet til brugerne 21% 24% 21% 21% 

Økonomiske hensyn 37% 57% 30% 41% 

Kapacitetsproblemer 39% 23% 21% 27% 

I Københavns Amt blev der igangsat to forsøgsprojekter 

på det sociale område. Begge blev dog 

afsluttet, før de rigtigt kom i gang (se nedenstående 

tekstboks). Også pilotprojekterne på det 

sociale område i Vejle og Ribe Amt stoppede 

før planlagt. 

På tværs af de tre amter har arbejdstidsprojekterne 

afledt nogle frugtbare diskussioner og 

synliggjort en række centrale problemstillinger. 

Projekterne har vist et behov for at fokusere 

på arbejdets organisering – både som del af 

tiltræknings- og fastholdelsesovervejelser, men 

også for at kvalitetsudvikle relationen til brugerne. 

Erfaringen er dog, at mange forbedringstiltag 

kan finde sted inden for de gældende 

regler – uden decentrale arbejdstidsaftaler. 

Forsøgsprojekter under 

“Projekt arbejdstidsreform” 

På Center for Døve ville man i projektet 

oprindeligt tage afsæt i den svenske KUPAmodel 

(se oversigt side 22). Målet var at gøre 

arbejdstilrettelæggelsen mere smidig under 

hensyntagen til tolkenes arbejdsmiljø. Ifølge 

centerchefen måtte centeret imidlertid sande, 

at de ikke havde tilstrækkelige ledelsesressourcer 

til at gennemføre projektet. 

Gladsaxe Ungdomspension konkluderede allerede 

i opstartsfasen, at projektet var for tidskrævende 

for en institution med kun ni ansatte. 

I følge forstanderen havde projektet været 

mere overskueligt, hvis amtet i højere grad 

havde taget teten i forhold til de formelle 

rammer og forhandlingerne med Socialpædagogernes 

Landsforbund (SL). 


Rammeaftalen om decentral arbejdstid har kun 

i begrænset omfang været anvendt på sundhedsområdet 

i Københavns Amt. Der er i 

enkelte tilfælde indgået aftaler om lange vagter 

(se tekstboks på næste side). 

Andre amter har flere erfaringer med at indgå 

decentrale aftaler på sundhedsområdet. På 

sygehusene i Sønderjyllands Amt iværksatte 

man i 2000 et større arbejdstidsprojekt (se 

tekstboks på næste side). De formelle rammer 

blev forhandlet på plads centralt mellem de 

faglige organisationer og Sønderjyllands Amt. 

Også på Aalborg Sygehus har man arbejdet 

med decentrale arbejdstidsaftaler for plejepersonalet. 

Projektet har resulteret i nye arbejdstidsplaner, 

– herunder varierende vagtlængder, 

forskudte møde- og gåtider, samt anvendelse af 

den såkaldte 3-3-model. 

Få decentrale arbejdstidsaftaler, 

– men mange projekter i amtet 

Den begrænsede anvendelse af rammeaftalen i 

Københavns Amt skyldes flere forhold. Manglende 

kendskab til aftalen er én årsag. I følge 

årets spørgeskemaundersøgelse kender 30% af 

lederne ikke til rammeaftalen. Andelen er formentligt 

endnu større. En telefonrundspørge 

til ca. 80 af de ledere, der havde sat kryds ved, 

at de havde indgået en decentral arbejdstidsaftale, 

viste nemlig, at de fleste svar relaterede sig 

til andre former for lokalaftaler.

Mulighed for 12-timersvagter på skadestuen i Gentofte 

Ved at indgå en decentral arbejdstidsaftale skabte Skadestuen på Amtssygehuset i Gentofte muligheden 

for, at medarbejderne fik færre, men til gengæld længere weekendvagter. Initiativet kom fra en gruppe af 

afdelingens sygeplejersker, der var trætte af weekendvagter. 

Oversygeplejersken var som udgangspunkt imod ideerne. Forslaget om lange vagter stod i brat kontrast til 

den årelange kamp for kortere arbejdstid og var ligeledes i strid med nyere arbejdsmiljøanbefalinger. Han 

indvilligede alligevel i at afprøve ideerne. Så længe det var frivilligt, om sygeplejerskerne ville deltage i projektet, 

ville det øge valgfriheden for medarbejderne og således være et skridt i retningen af en mere fleksibel 

arbejdstilrettelæggelse. Dansk Sygeplejeråd (DSR) var også imod de lange vagter. Først da man på Skadestuen 

foreslog at få en konsulent fra Sundhedsstyrelsen til at deltage i projektet, var det muligt at forhandle 

en decentral arbejdstidsaftale på plads med henholdsvis DSR og Forbundet af Offentlige Ansatte 

(FOA). Konsulenten skulle sikre en systematisk evaluering af projektet. 

Projektet blev en succes. Allerede ved midtvejsevalueringen af projektet var der venteliste til 12-timers vagterne, 

sygefraværet var faldet og arbejdsglæden steget. En række nye initiativer var også dukket op i kølvandet 

på projektet. De lange vagter gjorde det samtidig muligt at skabe mere sammenhængende patientforløb 

og bedre parløb med lægerne. Midtvejsevalueringen afslørede dog også, at de sygeplejersker, der ikke 

deltog i projektet, havde følt, at de burde tage mere overarbejde end dem på 12-timers vagterne. Et 

problem man straks fik rettet op på, da det kom frem i lyset. Succesen betød, at man forlængede lokalaftalen 

til 1. april 2003. Fra den dato åbnede overenskomsten op for 12-timers vagter uden en lokal aftale. 

Arbejdstidsprojekt i Sønderjyllands Amt 

Sønderjyllands Amt iværksatte i 2000 et omfattende arbejdstidsprojekt. Afdelinger ved sygehusene i 

Tønder, Sønderborg og Haderslev deltog. De formelle rammer blev forhandlet på plads mellem FOA, 

DSR og Sønderjyllands Amt. Den indgåede lokalaftale åbnede for vagtlængder på 5-12 timer, ligesom den 

gav dispensation for 11-timers reglen og kravet om et ugentligt fridøgn. Desuden gjorde lokalaftalen det 

muligt at etablere en helt ny honoreringsmodel. For at sikre medarbejderne mod lønnedgang indførte man 

garantiløn i projektperioden og tildelte desuden medarbejderne et funktionstillæg for at være del af lokalaftalen. 

Afdelingerne kunne herefter tilrettelægge arbejdet på nye måder. Som eksempel satte man på en af 

de deltagende afdelinger den planlagte vagtmængde per medarbejder 18% lavere end den til stillingen 

definerede vagtforpligtelse. Resten af timerne blev placeret i en flekstidsbank, som medarbejderne for-valtede. 

Flekstimerne ydes som en fast del af lønnen, hvilket medfører, at medarbejderne får en højere fast 

månedsløn. Dermed gjorde man op med særydelsesbegrebet og ikke mindst spekulationen heri. 

Der var dog stadig rum for, at medarbejderne kunne aftale en højere vagtforpligtelse honoreret med 

+50% per vagttime. 

Erfaringen fra projekterne i Sønderjylland er, at medarbejderne har opnået en betydelig fleksibilitet i deres 

arbejdstid. Samtidig er de blevet mere bevidste om deres forpligtelse til at byde ind på vagter, 

når behovet opstår. 


19


20 

Erfaringerne fra projekterne i Københavns 

Amt viser, at en anden forklaring på den 

begrænsede anvendelse af rammeaftalen er 

manglende ressourcer til at gennemføre sådanne 

projekter på den enkelte arbejdsplads. Det 

være sig ressourcer i form af manglende kompetencer 

til at forhandle med fagforeninger og 

gennemskue de gældende arbejdstidsregler, 

men også manglende tid til at kortlægge de 

nuværende problemstillinger og arbejde med 

at udforme nye arbejdstidsmodeller. 

Det har formentlig også haft betydning for 

den begrænsede anvendelse af rammeaftalen i 

Københavns Amt, at der ikke har været nogen 

samlende principielle tiltag fra centralt hold. 

En tredje forklaring på den beskedne anvendelse 

af rammeaftalen er, at man på flere 

områder ikke har haft behov for at sætte rammeaftalen 

i spil. På det sociale område var der, 

allerede inden rammeaftalen i 1999, mulighed 

for at indgå lokalaftaler om arbejdstid. I 1981 

indgik SL en aftale, der opblødte Arbejdsmiljølovens 

bestemmelser om arbejdstid og 

fridøgn. På dette område har de lokale parter 

derfor længe haft mulighed for at indgå lokalaftaler 

om for eksempel at udskyde det ugentlige 

fridøgn. Det har mange af Amtets botilbud 

benyttet sig af. 

De nye arbejdstidsregler for sygeplejersker fra 

april 2003, der gør det muligt at variere vagtlængden 

fra 5-12 timer, indsnævrer også behovet 

for at indgå decentrale arbejdstidsaftaler. 

Som konsekvens heraf har flere sygehusafdelinger 

udskudt forsøg med at opbløde vagtlængderne 

til efter april 2003. 

Barrierer for arbejdets organisering 

Når 33% af amtets ledere opfatter overenskomsterne 

som en barriere for en hensigtsmæssig 

tilrettelæggelse af arbejdstiden, kan det ikke 

alene forklares med et manglende kendskab til 

rammeaftalen, der netop har til hensigt at fjerne 

disse barrierer. På nogle områder har der 

gennem længere tid været en række overens- 

komstrelaterede barrierer for at ændre tilrettelæggelsen 

af arbejdstiden. 

På undervisningsområdet oplyser 48% af 

lederne, at overenskomsterne efter deres opfattelse 

er en barriere for en mere hensigtsmæssig 

tilrettelæggelse af arbejdstiden. På gymnasieog 

HF-området er tallet helt oppe på 87%. 

Ved de seneste overenskomstforhandlinger 

mellem Amtsrådsforeningen og Gymnasielærernes 

Landsorganisation har det i forlængelse 

heraf været intentionen at skabe bedre rammer 

for den lokale tilrettelæggelse af arbejdstiden. 

Det betyder også, at der er en fælles forpligtelse 

til – indtil de nuværende rammer ændres – at 

skabe bedst mulige betingelser for arbejdets 

tilrettelæggelse. Dette uanset eventuelle uenigheder 

om, hvad barriererne i øvrigt består i. 

I relation til sundhedssektoren konkluderede 

man i Indenrigs- og Sundhedsministeriets 100dages 

rapport fra februar 2002, at der ikke er 

formelle barrierer i overenskomster og aftaler 

for en alternativ arbejdstilrettelæggelse på dette 

område. Barriererne ligger snarere i myter om 

begrænsninger i regelsæt, lokale traditioner, 

kultur, indgroede holdninger, fravær af ledelsesmæssigt 

fokus på området, samt i budget- og 

normeringsmæssige forhold. 

Dette billede gælder også i amtet (se figur 1.3). 

Kun 18% af lederne på sygehusene oplever 

overenskomsterne som en barriere, mens hele 

39% giver udtryk for, at arbejdskultur og forankrede 

rutiner er en barriere for en hensigtsmæssig 

tilrettelæggelse af arbejdstider. En holdning, 

der formentlig både retter sig imod 

forhold ved den enkelte arbejdsplads, konkrete 

faggrupper, en sektor, forvaltningen, amtet 

generelt og de faglige organisationer.

Arbejdstidsmodeller til inspiration 

Der er mange muligheder for at udarbejde en lokal arbejdstidsmodel. Til inspiration er der nedenfor skitseret 

en række eksempler på nyere arbejdstidsmodeller anvendt i amter og kommuner. Der er rige muligheder 

for at kombinere forskellige dele af modellerne med henblik på at sammensætte sin egen arbejdstidsmodel. 

Model Hovedprincipper 

Flextid eller Arbejdstiderne registreres via medarbejdernes tidsstempling og detailplanlæg- 

Den Fleksible Model ges ikke. Den enkelte medarbejder lægger selv sin arbejdsplan med henholdsvis 

korte eller lange dage og oplever derved større indflydelse på og ansvar for 

egen arbejdstid. Visse steder er det alene muligt at ‘flexe’ ved arbejdsdagens 

begyndelse og slutning. Modellen kan være problematisk på arbejdspladser 

med et fast bemandingsbehov på bestemte tidspunkter og anvendes således 

især på dagbemandede arbejdspladser. 

Bevægelig arbejdstid Bevægelig arbejdstid er en individuel fastlæggelse af arbejdstiden. Personalet er 

ansvarlige for arbejdstidstilrettelæggelsen inden for de formulerede bemandings/undervisningsrammer 

– lig modellen for arbejdstiden i seneste gymnasiereform. 

Lønnen er fast, men arbejdstiden kan variere fra måned til måned, idet 

bemandingen tilpasses behovet i lyset af de samlede rammer. 

Timebank/Pointsystem En fleksibel arbejdstidsmodel med mulighed for positiv/negativ kassekredit. 

Arbejdstimerne tildeles point afhængig af tidspunkt. Den opnåede pointsum 

ligger til grund for lønudbetalingen. Modellen kan fastsættes ud fra en 37 timers 

arbejdsuge eller uden fastsat ugentlig arbejdstid. 

3-3 modellen Svensk model anvendt i for eksempel Randers kommune. Som udgangspunkt 

arbejder man tre dage og har tre fri efter rullende vagtplaner. Vagterne sættes 

eksempelvis til 9 timer med krav om, at hver medarbejder yder et vist antal 

supplerende puljetimer pr. år. 

KUPA modellen Svensk model fra Universitetshospitalet MAS i Malmø (står for Kostnadeffektivitet, 

Udvikling, Patient og Arbejdsmiljø). Det er en kombination af timebank og 

pointsystem. Arbejdstiden inddeles i planlagt og ikke-planlagt tid. Planlagt tid 

udgør 75% af arbejdstiden – typisk korte vagter fastlagt i tjenesteplaner. De 

resterende 25% er en ’timebank’, der kan anvendes til bemandingsmæssig variation, 

udviklingsarbejde, møder mv. Tidsanvendelsen i timebanken fastsættes 

ud fra et pointsystem, hvor forskelligt arbejde tildeles forskellige faktorer (for 

eksempel møder 1, højtider 2, 1/2 for at være standby til en vagt hvis behovet 

opstår). Målet er en bedre overensstemmelse mellem arbejdsbelastning og antallet 

af medarbejdere på arbejde. 


21


22 

Fremtidige udfordringer 

Et opgør med de kulturelle og holdningsmæssige 

barrierer er afgørende for det videre arbejde 

med “arbejdets organisering” i amtet. Der er 

behov for omstilling, nytænkning og mod på 

at bryde med de gamle vaner. 

Arbejdet med arbejdets organisering er centralt, 

når arbejdspladserne skal tiltrække og 

fastholde medarbejdere. En delmålsætning i 

amtets strategi for tiltrækning, udvikling og 

fastholdelse handler således om at opbløde faggrænser 

og udforske nye måder at organisere 

arbejdet på. 

Øget fleksibilitet i arbejdstiden vil ofte være et 

vigtigt skridt i retningen af at skabe mere 

attraktive arbejdspladser. I forlængelse heraf 

giver over halvdelen af amtets ledere i dette års 

spørgeskemaundersøgelse udtryk for, at de har 

medarbejdere, der efterspørger yderligere fleksibilitet 

i arbejdstidens tilrettelæggelse. 

Det er vigtigt at kunne tilbyde medarbejderne 

en fleksibel arbejdstid – ikke mindst fordi en 

manglende fleksibilitet kan øge interessen for 

deltidsansættelse, ansættelse i vikarbureauer og 

tidlig tilbagetrækning. Manglende fleksibilitet i 

arbejdets organisering kan således ende med at 

forstærke eksisterende problemer med at tiltrække 

og fastholde medarbejdere. 

Internet sider med viden og erfaringer om arbejdets organisering 

Mangfoldigheden i amtets ydelser bevirker, at 

udfordringerne i forhold til arbejdets organisering 

har meget forskellig karakter på tværs af 

amtets arbejdspladser. Udviklingen af konkrete 

tiltag skal derfor primært finde sted på arbejdspladsniveau. 

Det er på den enkelte arbejdsplads, 

at ledelse og medarbejdere har de bedste 

forudsætninger for at tage højde for lokale præmisser 

og særlige ønsker og behov – samtidig 

med, at opgaverne sættes i centrum. 

Diskussioner om arbejdets organisering kan 

med fordel indledes i MED-udvalgene, i sikkerhedsgruppen, 

på personalemøder eller i 

nedsatte projektgrupper. Samtidig har Det 

Amtslige Hovedudvalg med den nye arbejdsmiljøpolitik 

et særlig ansvar for at vurdere 

behovet for eventuelle tværgående initiativer på 

området. Sektorhovedudvalgene har endvidere 

ansvaret for at koordinere og igangsætte handling 

i forhold til de relevante problemstillinger 

i den enkelte sektor. 

Det er her væsentligt at nævne, at der i årsplanen 

for BST-arbejdet i amtet er afsat 600 

rådgivningstimer i en incitamentspulje til projekter 

om arbejdets organisering (se side 26). 

www.personaleweb.dk Her findes blandt andet rapporterne “Få del i tiden” om erfaringerne 

med lokale arbejdstidsaftaler 

www.bar-sosu.dk Branche arbejdsmiljøråd (BAR) Social og Sundhed 

www.hb.homepage.dk Center for Arbejdstidsforskning 

www.tretre.dk Materiale om tre-tre modellen 

www.teknologisk.dk Teknologisk institut har ydet ekstern konsulent bistand til arbejdstidsprojekter 

i blandt andet Sønderjyllands Amt 

www.susweb.dk Samarbejde om udvikling på sygehuse

Amtets bedriftssundhedstjeneste 

Den nye samlede aftale om bedriftssundhedstjenesten for Københavns Amt stiller mange 

ressourcer til rådighed for amtets arbejdspladser. Der ligger et stort lokalt ansvar for at 

bruge ressourcerne målrettet til de udfordringer, arbejdspladserne står overfor og i overensstemmelse 

med amtets arbejdsmiljøpolitik. Mulighederne for at bruge ressourcerne 

er mangfoldige og kan defineres i samspil med BST-bestillergruppen. 

Baggrunden for samlingen af 

bedriftssundhedstjenesten 

I 2001 blev der taget et regeringsinitiativ til at udvide 

bedriftssundhedstjenesten. For Københavns 

Amt indebar det, at pligten til at være tilsluttet 

en bedriftssundhedstjeneste fra 1. oktober 2001 

blev udvidet til også at omfatte sygehusene. 

Denne udvidelse af BST-pligten har også betydet, 

at amtet har fået tilført flere midler – og 

dermed ressourcer – til betaling af de nye 

områder omfattet af bedriftssundhedstjenesten. 

Med udvidelsen af bedriftssundhedstjenesten 

stod amtet over for at vurdere den hidtidige 

måde at være tilknyttet bedriftssundhedstjenesten. 

Amtets områder havde hidtil benyttet 

flere forskellige bedriftssundhedstjenester. 

Amtet valgte i stedet at lave et samlet udbud af 

bedriftssundhedstjenesten. Hensigten var en 

mulighed for at koordinere de mange arbejdsmiljøressourcer. 

Når amtet valgte et udbud, fremfor en intern 

bedriftssundhedstjeneste, var baggrunden 

hovedsagelig en forventning om hermed hurtigt 

at få de relevante kompetencer til rådighed 

og en erfaring med organiseringen af en 

bedriftssundhedstjeneste, som amtet ville kunne 

benytte fra første dag. 

Amtets bedriftssundhedstjeneste 

I maj 2002 trådte amtets nye aftale med én 

samlet bedriftssundhedstjeneste, BST Dan- 

mark a/s, i kraft. Aftalen blev indgået på baggrund 

af udbudsforretningen og løber frem til 

udgangen af 2006. 

Aftalen har medført, at alle de faggrupper og 

arbejdspladser, der jf. loven skal være omfattet 

af en bedriftssundhedstjeneste, nu anvender 

den samme bedriftssundhedstjeneste. 

Med samlingen af bedriftssundhedstjenesten 

har Københavns Amt taget et væsentligt skridt 

mod at målrette og systematisere brugen af 

bedriftssundhedstjenesten. 

Hvem er omfattet? 

Det er ved lov fastlagt hvilke brancher, der skal 

være omfattet af en bedriftssundhedstjeneste. 

De brancher, der er omfattet af bedriftssundhedstjenesten, 

kaldes BST-pligtige. I Københavns 

Amt er det: 

Amtssygehusene i Gentofte, Herlev og 

Glostrup 

Specialskolerne på Undervisningsområdet 

Tilbud indenfor Psykiatri- og Socialområdet 

Beskæftigelsesprojekter under Erhvervs- og 

Arbejdsmarkedskontoret 

Udgående funktioner indenfor jord-, vand-, 

natur-, miljø- og vejområdet 

Alle ansatte, der udfører et arbejde inden for 

et BST-pligtigt område, er omfattet. Det gælder 

uanset, om de pågældende persongrupper 

arbejder med kerneopgaverne eller sideopgaver, 

som for eksempel administration, rengøring 

og kørsel. 

Del 1 Status over arbejdsmiljøarbejdet Amtets bedriftssundhedstjeneste 

23


24 

Bedriftssundhedstjenestenpligten omfatter alle 

ansatte på ordinære vilkår, herunder timelønnede, 

ansatte i aftalebaserede skånejob, skånejob 

med løntilskud og fleksjob, samt ansatte i 

servicejob og offentlig jobtræning. 

Omkring 85% af amtets ansatte er omfattet af 

bedriftssundhedstjenesten. Medarbejdersiden i 

Det Amtslige Hovedudvalg har i forbindelse 

med vedtagelsen af amtets arbejdsmiljøpolitik 

tilkendegivet et ønske om, at de resterende 

20% af amtets ansatte også omfattes af 

bedriftssundhedstjenesten. 

Hvad kan bedriftssundhedstjenesten 

bruges til? 

At være BST-pligtig indebærer, at der betales 

kontingent for de ansatte. Til gengæld for 

denne betaling har amtet 0,6 timer til rådighed 

pr. ansat, der arbejder mere end 10 timer om 

ugen. For ansatte med mindre end 10 timers 

ugentligt arbejde ydes der 0,3 timer. Disse 

timer betegnes “grundydelsestimer”. 

Hvert år har amtet ca. 9.000 grundydelsestimer 

til rådighed. I 2003 er der godt 12.000 timer 

(på grund af overførsel af ubrugte timer fra 

2002) til rådighed. Det Amtslige Hovedudvalg 

Grundydelserne kan bruges til følgende: 

opfordrer på det kraftigste til, at arbejdspladserne 

gør brug af disse ressourcer og de muligheder, 

der ligger heri. Grundydelserne kan 

anvendes inden for rammerne beskrevet i 

nedenstående boks. 

Inden for kontingentbetalingen ydes der desuden 

0,1 time pr. ansat (ansatte under 10 timer 

0,05 time) i amtet. Disse timer skal bruges til 

tværgående samarbejde med andre BST-enheder 

og andre arbejdsmiljøinstanser. Her menes 

der virksomheder, hvor der fortsat er forskellige 

BST-enheder, som medfører et særligt behov 

for koordinering og samarbejde. I Københavns 

Amt bør timerne derfor bruges på samspillet 

mellem BST Danmark a/s og de øvrige 

arbejdsmiljøinstanser, amtet gør brug af. 

Foruden grundydelserne kan amtets arbejdspladser 

også købe såkaldte “tilkøbsydelser” hos 

amtets bedriftssundhedstjeneste. Det kan være 

diverse målinger, medvirken i aktiviteter til 

eksempelvis sundhedsfremme mv. Nærmere 

rådgivning om tilkøbsydelserne kan fås i 

amtets BST-bestillergruppe (se næste side). 

1. Rådgive om styrkelse, systematisering og effektivisering af virksomhedens arbejdsmiljøarbejde. 

2. Identifikation, analyse og vurdering af arbejdsmiljøets påvirkninger, samt de krav arbejdet og arbejdsmiljøforholdene 

stiller. 

3. Rådgive om forebyggelse og forbedring af virksomhedens arbejdsmiljø, herunder medvirke til planlægning, 

der sigter mod at tilpasse arbejdsmiljøet til den/de ansatte. 

4. Rådgive om udvikling af generelle arbejdsmiljørelaterede initiativer og politikker for henholdsvis 

virksomhedens nedbringelse af sygefravær, fastholdelse af ansatte som led i et rummeligt arbejdsmarked 

og sundhedsfremme. 

5. Rådgive om og bistå ved udarbejdelse og revision af arbejdspladsvurderinger, jf. bekendtgørelse om 

arbejdets udførelse. 

6. Undervise og formidle om arbejdsmiljø, sundhedsfremme, ulykkesberedskab og hygiejniske spørgsmål, 

som led i det forebyggende arbejdsmiljøarbejde, dog ikke lovpligtige uddannelser. 

Kilde: Arbejdsministeriets bekendtgørelse nr. 750 af 24.08.01

Amtets organisering af BST-arbejdet 

Der er i Københavns Amt etableret en BSTbestillergruppe. 

Bestillergruppen er sammensat 

af fagpersoner, der har et ledelsesmæssigt eller 

koordinerende ansvar i forhold til arbejdsmiljøarbejdet 

for amtets BST-pligtige områder. 

Desuden er BST Danmark a/s repræsenteret i 

gruppen. Bestillergruppen ledes af en formand. 

Bestillergruppen står for det daglige samarbejde 

med BST Danmark a/s. Bestillergruppen 

står også for den praktiske administration af de 

timer, der er til rådighed hos bedriftssundhedstjenesten. 

Arbejdspladserne og MED-udvalgene skal henvende 

sig til bestillergruppen, hvis der er behov 

for BST-ydelser, hvad enten det er grundydelser 

eller tilkøbsydelser fra BST. 

Amtets BST-bestillergruppe 

Ruth Nielsen (formand), Arbejdsmiljøkonsulent 


Peter Wissing, Arbejdsmiljøkoordinator 


Per-Ole Pedersen, Sikkerhedsleder 

Amtssygehuset i Gentofte og Centralapoteket 

Michael Høybye, Pæd. adm. konsulent 

Specialskolerne, Undervisningsområdet 

Bodil Øster, Fuldmægtig 

Psykiatriområdet, Psykiatri- og Socialområdet 

Maria Lützen, Fuldmægtig 

Handicapområdet, Psykiatri- og Socialområdet 

Minne Fejborg, Centerleder 

Børn- og Ungeområdet, Psykiatri- og 

Socialområdet 

Jørgen Gersborg-Hansen, Kontorchef og 

sikkerhedsleder 

Teknisk Forvaltnings og Centralforvaltningens 

område 

Telefonnumre mv. på amtets bestillergruppe 

kan findes på amtets intranet. 

Foruden BST-bestillergruppen er samarbejdet 

med bedriftssundhedstjenesten organiseret via 

en styregruppe og en følgegruppe. 

Følgegruppen er sammensat af leder- og medarbejderrepræsentanter. 

Følgegruppens opgaver 

er, at 

sikre en løbende orientering om implementeringsforløbet 

drøfte principielle forhold i forbindelse med 

implementeringen 

være rådgivningsforum i forbindelse med 

opbygningen af kontaktnettet mellem amtets 

arbejdspladser og BST Danmark a/s 

være rådgivningsforum i forbindelse med 

udformningen af rammer for opgaveplaner 

og fordeling af BST-timer 

udarbejde statusredegørelser til Det Amtslige 

Hovedudvalg 

Styregruppen er sammensat af ledelsesrepræsentanter. 

Styregruppen er daglig kontraktholder 

og træffer de løbende ledelsesmæssige 

beslutninger vedrørende bedriftssundhedstjenesten. 

Årsplanen for BST 

Hvert år godkender Det Amtslige Hovedudvalg 

en årsplan for fordelingen af grundydelsestimerne 

(se figur 1.4). 2002 var en undtagelse, 

fordi arbejdet med at samle amtets bedriftssundhedstjeneste 

i sig selv krævede mange 

ressourcer. Det betød, at der er overført knap 

3.000 timer til brug i 2003. 

En årsplan med fordelingen af grundydelsestimerne 

for 2003 er vedtaget i Det Amtslige 

Hovedudvalg. Den bærende ide er, at timerne 

fordeles på to niveauer. Henholdsvis et amtsniveau 

og et lokalt niveau. 

Amtsniveauet tildeles 20% af grundydelsestimerne 

til fælles opgaver med udgangspunkt i 

arbejdsmiljøpolitikkens indsatsområder. 


25


26 

Figur 1.4 Samspillet om udarbejdelse af BST-årsplan 

MED-udvalgenes handleplaner 

for indsatsområderne 

APV - 

handleplaner 

Timefordeling på amtsniveau 

Arbejdets organisering: 600 timer 

En incitamentpulje er udbudt i 2. kvartal 

2003 til projekter om arbejdets organisering. 

Henvendelse om projektforslag kan 

ske til bestillergruppen 

Uddannelse af sikkerhedsgrupper: 1000 timer 

Konceptudvikling i foråret 2003. Uddannelsesstart 

i efteråret 2003 

Arbejdsfastholdelse: 500 timer 

Arbejdsmedicinsk rådgivning i personalesager 

Specialindsats på sygehusene: 500 timer 

Indsatsen vedrører et projekt om kemiskbiologiske 

forhold og projekt om arbejdsskader 

og arbejdsbetingede lidelser 

Sekretariatsopgaver: 150 timer 

Det lokale niveau har 80% af grundydelsestimerne 

til deres rådighed til lokale opgaver. 

Også her vægtes opgaver, der ligger indenfor 

arbejdsmiljøpolitikkens indsatsområder højt. 

Planerne for, hvordan timerne præcist skal 

anvendes, udarbejdes af den enkelte bestiller 

på baggrund af en vurdering og prioritering af 

områdets arbejdsmiljømæssige udfordringer. 

Det Amtslige 

Hovedudvalg 

BTS-følgegruppe 

BST-bestillergruppen 

BST 

(grundydelsestimer) 

Planerne for områderne fås ved henvendelse til 

de enkelte bestillere. Bestillerne kan efter aftale 

med formænd og næstformænd i sektorhovedudvalgene 

overføre timer på tværs af sektorområder. 

Yderligere information 

Der er i et samarbejde med BST Danmark a/s i 

foråret 2003 gennemført en række informationsaktiviteter. 

Disse er blevet planlagt sektorvist 

mellem bestillere og BST Danmark a/s. 

Nærmere information fås hos bestillerne for 

de enkelte områder. 

Desuden udkommer der i efteråret 2003 en 

informationsfolder, som kort beskriver organiseringen 

af bedriftssundhedstjenesten i Københavns 

Amt, samt navne på kontaktpersoner. 

Det kommende års udfordringer 

Det er helt afgørende for at nå målet om en 

koordineret brug af bedriftssundhedstjenesteressourcerne, 

at der fra BST Danmark a/s og 

amtets BST-bestillergruppes side arbejdes med 

at etablere et fleksibelt og professionelt samspil 

med fokus på en optimal brug af grundydelsestimerne.

Udgangspunktet for samspillet er arbejdsmiljøpolitikken. 

Politikkens indsatsområder skal danne 

rammen om en målrettet og prioriteret brug 

af de årlige grundydelser, som kontingentet til 

bedriftssundhedstjenesten berettiger amtet til. 

En af opgaverne er at udvikle og implementere 

en ubureaukratisk organisering, som vil gøre 

bedriftssundhedstjenestens ydelser nemt tilgængelige 

for de arbejdspladser, der står over 

for arbejdsmiljøudfordringer. 

BST-bestillergruppen har et stort ansvar for i 

samarbejde med BST Danmark a/s at synliggøre 

arbejdspladsernes muligheder for at bruge 

bedriftssundhedstjenestens ydelser. 

Flere informationer om bedriftssundhedstjenesten 

Med arbejdsmiljøpolitikken og den nye BSTaftale 

ligger der hos sikkerhedsgrupperne på de 

BST-pligtige arbejdspladser en opgave i at forholde 

sig til, hvordan Bedriftssundhedstjenesten 

kan bruges som en ressource i arbejdsmiljøarbejdet. 

Arbejdspladserne opfordres til at inddrage 

BST-bestillergruppen allerede i den tidlige 

afklarende fase for at afdække mulighederne 

for at bruge bedriftssundhedstjenesten. 

Oplysninger om bedriftssundhedstjenesten i Københavns Amt, herunder kontaktpersoner: 

Amtets intranet: Personale & Uddannelse Politikker & Strategier Arbejdsmiljø & BST 

Om BST Danmark a/s: 

www.bstdanmark.dk 

Lovgrundlaget for bedriftssundhedstjenesten: 

Arbejdsministeriets bekendtgørelse nr. 750 af 24.08.01 

Beskæftigelsesministeriets bekendtgørelse nr. 1110 af 17.12.01 


27

Del 1 Status over arbejdsmiljøarbejdet Arbejdspladsvurderinger 

28 

Arbejdspladsvurderinger 

Arbejdet med arbejdspladsvurderinger (APV) har i de senere år været et væsentligt led i 

amtets arbejdsmiljøarbejde. Erfaringerne viser, at hvis alle på arbejdspladsen skal føle et 

medansvar for forandringer og forbedringer i arbejdsmiljøet, er det vigtigt at tage aktiv 

stilling til valg af APV-metode på den enkelte arbejdsplads. Lederen har desuden et 

særligt ansvar for at stramme op på den skriftlige dokumentation, sikre en løbende opfølgning, 

tage hånd om det psykiske arbejdsmiljø og sørge for at integrere arbejdsmiljøarbejdet 

i de øvrige strategiske styringsredskaber og ledelsesmæssige overvejelser. En 

amtslig APV-værktøjskasse kan hjælpe arbejdspladserne i dette arbejde. 

APV i Københavns Amt 

Udfordringerne i arbejdsmiljøarbejdet favner i 

dag langt bredere end en inspektion af risikofyldte 

arbejdsforhold. Dermed er arbejdsmiljøarbejdet 

også blevet mere vedkommende for 

flere af amtets ansatte. Samtidig er udfordringerne 

i arbejdsmiljøarbejdet også blevet større. 

Amtets nye arbejdsmiljøpolitik lægger op til, 

at arbejdsmiljøarbejdet i højere grad målrettes 

den enkelte arbejdsplads. Valg af arbejdsmetoder 

vil derfor naturligt afhænge af arbejdspladsens 

opgaver, størrelse, fysiske rammer, faggrupper 

osv. I denne proces er APV’en, der 

siden 1993/94 har været lovpligtig, arbejdspladsens 

vigtigste værktøj til at sætte arbejdsmiljøarbejdet 

i system. 

Dette afsnit om APV-arbejdet i amtet er baseret 

på en gennemgang af APV’er fra amtets 

arbejdspladser. Omkring 190 APV’er er blevet 

indsamlet (sygehusene udgør ca. 121 enheder 

heraf). APV gennemgangen er ledsaget af 

resultater fra dette års spørgeskemaundersøgelse 

om APV til henholdsvis amtets ledere og sikkerhedsrepræsentanter. 

Endelig er der foretaget 

interview med repræsentanter fra amtets BST, 

amtets miljøundervisere og nogle af sygehusenes 

sikkerhedsledere. 

Krav til APV 

En APV skal ifølge arbejdsmiljøloven som minimum 

indeholde: 

En identifikation og kortlægning af arbejdspladsens 

arbejdsmiljøforhold. En beskrivelse 

og vurdering af arbejdsmiljøproblemerne. 

En prioriteret handleplan til løsning af arbejdsmiljøproblemerne. 

Retningslinier for hvordan der vil blive fulgt 

op på handlingsplanen. 

APV’en skal være skriftlig og som minimum 

udarbejdes hvert 3. år. Dog skal den revideres, 

hver gang der sker ændringer i arbejdsforhold, 

arbejdsmetoder og arbejdsprocesser. 

Aktører i APV-arbejdet 

Lederen har det overordnede ansvar for APVarbejdet. 

Det er lederen, der skal tage initiativ 

til og sørge for at inddrage sikkerhedsorganisation 

og medarbejdere i arbejdet med at planlægge, 

gennemføre og følge op på APV. 

Flere indikatorer peger på, at det mange steder 

i amtet i praksis er sikkerhedsrepræsentanten, 

der tilrettelægger og følger op på APV-arbejdet. 

Spørgeskemaundersøgelsen viser, at sikkerhedsrepræsentanterne 

er involveret i APV-arbejdet 

på 88% af arbejdspladserne. Ifølge både sikker-

hedsrepræsentanter og ledere er langt fra alle 

ledere involveret i APV. På 62% af arbejdspladserne 

har afdelings/-institutionsledelsen været 

involveret, mens kun halvdelen har haft den 

daglige leder involveret (se figur 1.5). 

Flere steder følges arbejdsmiljøarbejdet ikke tæt 

af lederne, men bliver i praksis uddelegeret til 

for eksempel sikkerhedsrepræsentanter. Det kan 

der være gode grunde til, men det er centralt 

at sikre ledelsesmæssig opbakning og fastholde 

ledelsesansvaret. 

Ledelsesopbakning er vigtig, ikke mindst fordi 

løsningen af eventuelle problemer ofte vil kræve, 

at der afsættes ressourcer hertil. Sker dette ikke, 

kan konsekvensen blive, at APV-processen går 

tabt efter kortlægningsfasen. 54% af sikkerhedsrepræsentanterne 

svarer i forlængelse heraf, 

at utilstrækkelige midler til at følge op på APV 

er en barriere i APV-arbejdet (se figur 1.6). 

Manglende opbakning fra lederside kan også 

betyde, at sikkerhedsrepræsentanten mister 

motivationen for APV-arbejdet. I spørgeskemaundersøgelsen 

svarer knap hver fjerde sikkerhedsrepræsentant, 

at ledernes manglende 

motivation og ejerskab efter deres opfattelse er 

en barriere i APV-arbejdet. Tallet er højest på 

Amtssygehuset i Gentofte, hvor 39% af sikkerhedsrepræsentanterne 

svarer, at ledernes manglende 

ejerskab er en barriere for APV-arbejdet. 

Figur 1.5 APV aktører involveret i APV-arbejdet (%) 

Med amtets nye arbejdsmiljøpolitik og udviklingen 

i tilgangen til arbejdsmiljø, der betyder, 

at APV-arbejdet skal favne bredere, vil arbejdsmiljøet 

fremover komme højere op på den 

ledelsesmæssige dagsorden. Hermed vil flere 

ledere naturligt blive involveret i APV-arbejdet. 

Der er ikke mange arbejdspladser, der vælger at 

involvere eksterne samarbejdspartnere, som for 

eksempel BST i APV-arbejdet. Dette til trods 

for, at BST Danmark a/s i princippet kan 

hjælpe med alle faser i en APV. 

Som eksempel på et sådant samarbejde har 

man på Amtssygehuset i Herlev indgået et 

samarbejde med BST om at udvikle sygehusets 

APV-kortlægningssystem, det såkaldte IPLsystem. 

Et system, hvor man inddeler arbejdsmiljøproblemerne 

i Identificeret, Prioriteret og 

Løst. Systemet skal gøres mere brugervenligt, 

således, at man for eksempel kan udfylde afdelingernes 

APV over internettet. 

Når kun 18% af lederne i amtet svarer, at BST 

har været inddraget i APV-arbejdet i 2002 

(mod 29% i 2001) kan det skyldes opstartsproblemer 

som resultat af overgangen til en 

central BST-udbyder. For eksempel har man 

på Amtssygehuset i Glostrup afventet, at 

BST skulle ansætte en person med viden om 

arbejdsskader, før de kunne gå videre med 

dette indsatsområde. 

Lederne Sikkerhedsrepræsentanterne 

Sikkerhedsrepræsentant 88% 84% 

Afdelinger/institutionsledelse 62% 51% 

MED-udvalg 54% 32% 

Daglig leder 50% 46% 

Daglig arbejdsmiljøleder 43% 46% 

Øvrige medarbejdere 42% 30% 

Tillidsrepræsentant 32% 16% 

Bedriftssundhedstjenesten 18% 16% 

Andre konsulenter 4% 4% 

Konsulenter fra amtet 3% 1% 


29


30 

Figur 1.6 Identificerede barrierer i APV-arbejdet (%) 


Tidskrævende 43% 56% 

Utilstrækkelige midler afsat til at følge op på APV 42% 54% 

Manglende motivation/ejerskab hos medarbejderne 25% 37% 

Problemerne svære at prioritere imellem 17% 24% 

Konfliktskabende 11% 22% 

Sikkerhedsrepræsentanternes manglende kompetencer 9% 6% 

Manglende redskaber til at arbejde med APV 9% 16% 

Ledernes manglende motivation og ejerskab 5% 22% 

Lederernes manglende kompetencer 5% 13% 

25% af lederne og 37% af sikkerhedsrepræsentanterne 

svarer samtidig, at medarbejdernes 

manglende motivation og ejerskab er en barriere 

i APV-arbejdet. Det kunne tyde på, at der 

på amtets arbejdspladser er plads til, at flere 

tager et medansvar for at skabe et godt arbejdsmiljø 


APV-metoder 

Der er ingen lovkrav til, hvordan APV skal 

udarbejdes, og der er heller ingen fælles amtslig 

rettesnor for APV-arbejdet. Den enkelte 

arbejdsplads kan frit vælge den metode, som er 

mest hensigtsmæssig det pågældende sted. 

Afgørende er det blot, at metoden kommer 

frem til et retvisende billede af arbejdsmiljøproblemerne, 

at den rummer en prioritering af 

indsatsområder, og at den munder ud i en 

handlingsplan for indsatsen på disse områder. 

Den hyppigste APV-metode anvendt i amtet 

har været dialogmødet. Metoden er især 

Figur 1.7 Anvendte APV-metoder i amtet (valg af flere metoder muligt) (%) 

anvendt på de psykiatriske og sociale institutioner 

samt på sygehusene. På Amtssygehuset i 

Glostrup anvender hele 79% af arbejdspladserne 

dialogmødet. 

Mange bruger en kombination af flere metoder 

i deres APV. En gængs fremgangsprocedure er 

at tage udgangspunkt i spørgeskemabesvarelser 

og herefter følge op med andre tilgange som 

f.eks. interview og personalemøder. 

Flertallet af både ledere og sikkerhedsrepræsentanter 

giver ikke udtryk for, at de mangler redskaber 

til at arbejde med APV. På gymnasieog 

HF-området er der dog hele 33%, der efterspørger 

redskaber til brug for APV-arbejdet. 

Hovedparten af både ledere (87%) og sikkerhedsrepræsentanter 

(85%) mener, at den valgte 

APV-metode var hensigtsmæssig. Det er ligeledes 

interessant, at der er flere, der mener, at 

APV-metoden har været hensigtsmæssig blandt 


Vejledende checkskema 24% 19% 

Afkrydsningsskema 31% 18% 

Åbent spørgeskema 40% 35% 

Interview af medarbejdere 23% 25% 

Dialogmøder i personalegruppen 53% 50% 

Andre metoder 12% 14%

Figur 1.8 Omfanget af arbejdsmiljøproblemer identificeret i forbindelse med APV (%) 

Psykiatri- og Sundhedsområdet Undervisnings- Amtet i alt 

Socialområdet området 

Leder SR Leder SR Leder SR Leder SR 

Antal svar (85) (54) (76) (69) (37) (23) (217) (152) 

Ja, mange 18% 31% 17% 52% 8% 17% 14% 38% 

Ja, få 71% 57% 76% 48% 81% 78% 74% 57% 

Ingen 12% 11% 7% 0% 11% 4% 12% 5% 

dem, der har identificeret mange problemer, 

end blandt dem, der kun har identificeret få 

eller ingen problemer. Noget tyder på, at hvis 

man vælger den rette APV-metode på den 

enkelte arbejdsplads, vil der komme flere 

arbejdsmiljøproblemstillinger op til overfladen, 

da metoden favner flere relevante forhold. 

Ledernes og sikkerhedsrepræsentanternes vurdering 

af omfanget af arbejdsmiljøproblemer 

identificeret i forbindelse med APV kan ses i 

figur 1.8. 

Spørgeskemaundersøgelsen viser, at tilfredsheden 

med valg af metode er større blandt dem, 

der har anvendt dialogmøder og vejledende 

checkskemaer, end blandt dem, der har 

anvendt rene afkrydsningsskemaer. Tilfredsheden 

med de mere dialogbaserede metoder 

skyldes sandsynligvis ikke alene, at de favner 

bredere, men også, at de i højere grad inddrager 

medarbejderne og dermed gør arbejdsmiljøarbejdet 

mere vedkommende for flere. 

Gennemgangen af de indsamlede APV’er fra 

amtets arbejdspladser viser, at man på mange 

arbejdspladser er bevidste om behovet for at 

videreudvikle den valgte APV-metode. 

Det kan i den forbindelse nævnes, at indsamlingen 

af APV’er fra en række af amtets arbejdspladser 

gjorde det klart, at arbejdsmiljøet og 

APV-arbejdet på flere arbejdspladser havde 

“ligget stille” siden sidste APV-runde. På disse 

arbejdspladser skal der fremover arbejdes med 

at sikre en fortløbende arbejdsmiljøindsats. 

Konsekvent opfølgning på APV-arbejdet i for 

eksempel MED-udvalg og på personalemøder 

kan være en hjælp til at sikre en løbende 

arbejdsmiljøindsats. 

APV handleplaner 

Ifølge loven skal en APV omfatte en skriftlig 

handleplan. Handleplanen skal præcisere 

“hvem der gør hvad, hvornår” med henblik på 

at løse de identificerede problemer. Det er altså 

ikke nok at identificere en række arbejdsmiljøproblemer 

hvert tredje år. Kravet gør sig kun 

gældende, hvis der konstateres arbejdsmiljøproblemer. 

Dette er tilfældet på 88% af amtets 

arbejdspladser ifølge besvarelserne fra lederne. 

For at sikre systematik og for at lette arbejdsmiljøarbejdet 

over tid er det vigtigt med skriftlig 

dokumentation. Det er derfor et godt resultat, 

at 92% af lederne og 86% af sikkerhedsrepræsentanterne 

svarer, at der er et skriftligt resultat 

af APV-arbejdet. I forlængelse heraf svarer 92% 

af lederne og 74% af sikkerhedsrepræsentanterne, 

at de har en skriftlig handleplan. 

Forespørgslen efter APV-handleplaner til 

amtets arbejdspladse viser, at ordet “handleplan” 

forvirrer. Termen APV kunne de fleste 

genkende, men når der blev spurgt til arbejdspladsens 

APV-handleplan, var tvivlen større. 

Meget tyder i forlængelse heraf på, at flere end 

de angivne har en handleplan og dermed lever 

op til lovens krav. Mange sondrer nemlig ikke 

mellem selve handleplanen og andre faser af 

APV-arbejdet. Undersøgelsen gjorde det klart, 

at der ikke er en fælles begrebsramme omkring 

APV i amtet. 


31


32 

Gennemgangen af de indsamlede APV’er viser 

samtidig, at man på nogle arbejdspladser opfatter 

kravet om skriftlighed som et stift lovkrav. 

Nogle arbejdspladser giver udtryk for, at de 

har indarbejdet APV-tankegangen i hverdagens 

rutiner og derfor ikke har nedskrevet alle de 

tiltag, der vedrører APV. 

Det er naturligvis anbefalelsesværdigt at integrere 

APV-arbejdet i dagligdagen, men undlader 

man helt den skriftlige dokumentation, er 

det svært at systematisere indsatsen og synliggøre 

prioriteringer over for nuværende og 

kommende medarbejdere. 

Fra sikkerhed til fysisk og 

psykisk arbejdsmiljø 

APV- arbejdet har medført en række forbedringer 

af arbejdsmiljøet på amtets arbejdspladser. 

Forbedringer på fysiske rammer og redskaber er 

i lighed med de forrige år fortsat dominerende, 

men mange steder har APV-arbejdet efterhånden 

også medført forbedringer i det psykiske 

arbejdsmiljø, i arbejdsprocesser og metoder. 

Det er også afgørende, at ca. en tredjedel af 

lederne og sikkerhedsrepræsentanterne giver 

udtryk for, at APV- arbejdet har medført en 

forbedret dialog mellem medarbejdere og 

ledere. Sådanne forbedringer er vigtige som 

fundament for det fortsatte arbejdsmiljøarbejde 


APV-tendenser i amtet 

Gennemgangen af en lang række APV’er/APV handleplaner fra amtets arbejdspladser viste en stor alsidighed 

i måden at gribe APV-arbejdet an. Trods variationerne er det dog alligevel muligt at inddele APVarbejdet 

i to hovedtilgange. Tilgange, der samtidig afspejler forskelle i ambitionsniveauet på tværs af arbejdspladser: 

“Når bare vi overholder loven” – den reaktive tilgang 

På nogle arbejdspladser er APV-arbejdet primært motiveret af at imødegå lovkravet om hvert tredje år at 

udarbejde en APV. På disse arbejdspladser er APV målet fremfor midlet til at systematisere arbejdsmiljøindsatsen. 

Denne tilgang gør det vanskeligt at forankre et medejerskab over for udfordringerne i arbejdsmiljøarbejdet. 

Tilgangen finder man især på de arbejdspladser, hvor lederen eller sikkerhedsrepræsentanten gennemgår 

lokalerne på arbejdspladsen og herefter vurderer, om noget trænger til at blive repareret. Den skriftlige 

APV er på baggrund af en sådan kortlægningsproces, typisk inddelt ud fra arbejdspladsens rumfordeling 

med påførte kortfattede kommentarer om, hvorvidt de observerede problemer kan og skal udbedres. 

En del arbejdspladser undlader i deres APV at præcisere ansvarspersoner eller deadlines for forbedringstiltag 

i deres handlingsplan. Sådanne APV’er gør det svært at sikre, at der arbejdes med såvel de små 

som de store problemer, uden at noget glemmes. Det er ligeledes svært for udefrakommende, som for 

eksempel BST, at gennemskue hvilke problemer, der er blevet løst. 

Status-, proces- og dialogorienterede APV – den proaktive tilgang 

Den overvejende del af amtets arbejdspladser vælger at inddele APV’en i fysiske, ergonomiske, psykiske, 

kemiske og biologiske forhold (ulykkesfarer). En sådan opdeling bidrager til at systematisere indsatsen, 

men kan isoleret set ramme skævt af en række vigtige arbejdsmiljøproblemstillinger, som for eksempel 

arbejdets organisering. Mange arbejdspladser supplerer som konsekvens heraf med opfølgende undersøgelser 

og diskussioner på den enkelte arbejdsplads for at sikre, at alle vigtige arbejdsmiljøproblemstillinger 

behandles. Flere arbejdspladser ser det ligeledes hensigtsmæssigt at fokusere på indsatsområder frem 

for enkeltproblemer. 

En fælles faldgruppe for de fleste APV-tilgange er tendensen til at problemorientere APV-arbejdet frem 

for at gøre det visionært, strategisk og målrettet. Mange arbejdspladser er dog blevet opmærksomme på 

dette og indarbejder som konsekvens heraf også positive vurderinger af arbejdspladsen i APV’en.

De senere års arbejdsmiljøarbejde har vist, at 

mange arbejdsmiljøproblemstillinger befinder 

sig i et krydsfelt mellem det psykiske og det 

fysiske arbejdsmiljø. Arbejdets organisering er 

et godt eksempel på dette. Et forhold, der 

udfordrer den traditionelle sondring mellem 

fysisk og psykisk arbejdsmiljø. 

Psykisk arbejdsmiljø – svært at 

måle og håndtere 

Gennemgangen af en lang række APV’er fra 

amtets arbejdspladser viser, at mange har svært 

ved at arbejde med det psykiske arbejdsmiljø. 

De psykiske arbejdsmiljøproblemer er svære at 

afdække og svære at opstille konkrete mål og 

deadlines for. I APV’en bliver løsninger på psykiske 

arbejdsmiljøproblemer derfor ofte løsere 

anvisninger som for eksempel, at “det skal vi 

være bevidste om i det daglige”. 

På arbejdsmiljøuddannelsen i amtet prioriteres 

arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø højt. 

Også her oplever man, at området er svært at 

arbejde med – ikke mindst fordi man nemt 

havner i spørgsmålet om, hvem der har hvilke 

kompetencer. 

Både arbejdsmiljøundervisere og arbejdsmiljøledere 

i amtet påpeger, at en APV i forhold til 

det psykiske område kan indikere, at der er 

Figur 1.9 Områder som APV har medført forbedringer på (%) 

behov for at se nærmere på et problem, men at 

man ikke nødvendigvis kan gå direkte fra problemafdækning 

til løsningen i APV’en. Afsættet 

for APV-arbejdet med det psykiske arbejdsmiljø 

bør være dialog, men i visse tilfælde kan 

det være nødvendigt at inddrage en konsulent. 

Ifølge BST Danmark a/s er det ofte mere tidskrævende 

for arbejdspladsen at arbejde med det 

psykiske end med det fysiske arbejdsmiljø. Det 

kan her indskydes, at bedriftssundhedstjenesten 

i amtet tidligere især er blevet kontaktet vedrørende 

fysiske forhold som for eksempel indeklimavurderinger. 

BST kan dog også inddrages 

på det psykiske område med eksempelvis at 

udvælge relevante APV-metoder, der bedre 

favner aspekter i det psykiske arbejdsmiljø. 

De fleste arbejdspladser i amtet formår at tage 

hånd om de fysiske arbejdsmiljøproblemer. 

Flere forhold peger derimod på, at de største 

udfordringer i dag er på det psykiske arbejdsmiljøområde. 

Undersøgelsen blandt ledere og 

sikkerhedsrepræsentanter viser, at 9 ud af 10 

mener, at det er relevant, at APV’en synliggør 

de psykiske arbejdsmiljøproblemer. Målet er, at 

alle ledere og sikkerhedsrepræsentanter er af 

denne opfattelse og ikke alene ser arbejdsmiljø 

som noget, der vedrører sikkerhed på arbejdspladsen. 


Fysiske rammer/redskaber 67% 57% 

Arbejdsprocesser/metoder 33% 37% 

Kemiske/biologiske forhold 11% 14% 

Bemanding 3% 4% 

Psykisk arbejdsmiljø 34% 25% 

Dialog mellem medarbejdere og ledere 31% 27% 

Andre forbedringer 15% 13% 

Endnu ingen forbedringer 9% 16% 


33


34 

Temamøde om psykisk arbejdsmiljø på 

Øregård gymnasium 

Konfronteret med en mangfoldig gruppe af 

gymnasieelever med meget forskellige behov 

og opfattelser af, hvad gymnasietiden skal 

indebære, står gymnasielæreren i dag over for 

en stor udfordring. Udfordringen kan give 

grobund til frustrationer over, hvordan de forskellige 

forventninger kan imødekommes. 

Derfor afholdt Øregård Gymnasium i november 

2002 et temamøde om gymnasielærerens 

psykiske arbejdsmiljø. En konsulent fra Danske 

Undervisningsorganisationers Samråd, Susanne 

Hove, holdt oplæg med efterfølgende diskussion. 

APV som ledelses- og 

udviklingsværktøj 

Måden som en arbejdsplads er indrettet på 

både fysisk og organisatorisk har betydning 

for medarbejdernes trivsel på arbejdspladsen. 

Også derfor bør arbejdsmiljø- og APV-arbejdet 

tænkes sammen med øvrige ledelsesmæssige 

tiltag. 

En dynamisk og fremadrettet tilgang til APVarbejdet 

kan give lederen et hensigtsmæssigt 

værktøj til at systematisere arbejdet omkring 

sikkerhed, sundhed og trivsel på arbejdspladsen. 

APV kan bidrage til at synliggøre arbejdsmiljøforhold, 

tiltag, ønsker og ikke mindst 

prioriteringer fra henholdsvis medarbejder og 

ledersiden. 

Dansk Sygeplejeråds Arbejdsmiljøundersøgelse 

2002 viser i forlængelse heraf, at ledelseskvalitet, 

socialt fællesskab, udviklingsmuligheder, 

forudsigelighed og antallet af rollekonflikter i 

prioriteret rækkefølge har betydning for tilfredsheden 

i det psykiske arbejdsmiljø. 

En undersøgelse blandt til- og fratrådte medarbejdere 

offentliggjort i Personalepolitisk Regnskab 

2000 viste således også, at det fysiske og 

psykiske arbejdsmiljø har stor betydning for, 

om medarbejderne søger til eller fra en arbejds- 

plads. Arbejdsmiljøet er altså en væsentlig brik 

i fastholdelsesarbejdet. 

81% af lederne svarer i spørgeskemaundersøgelsen, 

at arbejdspladsen har en års-/udviklingsplan. 

57% af dem vælger at integrere APV’en i 

denne. Indsamlingen af APV’er har dog vist, at 

der ikke er systematik i, hvordan APV’en indarbejdes 

i disse styringsredskaber. Det er 

her væsentligt at sikre, at integrationen af APV 

i de øvrige styringsredskaber medfører en 

opprioritering af arbejdsmiljøarbejdet, således at 

APV-arbejdet ikke drukner i øvrige ledelsestiltag. 

En hensigtsmæssig integration af APV 

i øvrige styringsredskaber skaber ikke alene en 

rød tråd i ledelsesindsatsen, men gør det også 

muligt at budgettere med diverse APV-opfølgningstiltag. 

Spørgeskemaundersøgelsen peger på, at der på 

dette område endnu er plads til forbedringer. 

Hele 91% af lederne mener, at APV er et godt 

ledelsesredskab til at systematisere arbejdsmiljøindsatsen, 

mens langt færre (75%) mener, at 

de selv formår at integrere APV’en i de strategiske 

ledelsesmæssige overvejelser. Undersøgelsen 

viser endvidere, at lederne set med sikkerhedsrepræsentanternes 

øjne kan forbedre 

den strategiske anvendelse af APV. 

APV-arbejdet i Københavns Amt har også vist 

sig at synliggøre andre forhold på arbejdspladserne, 

som mere indirekte påvirker arbejdsmiljøet, 

og som typisk er et mere generelt ledelsesansvar. 

Det kan for eksempel være behov for 

almen mødekultur eller mere præcise kompetenceprofiler. 

Udfordringer for APV-arbejdet 

Dette års omfattende undersøgelse af APVarbejdet 

i amtet viser, at arbejdspladserne kritisk 

bør reflektere over valget af APV-metode. 

Metoden skal vælges udfra arbejdspladsens 

konkrete arbejdsmiljøudfordringer. Sker dette, 

kan APV-arbejdet få en central plads i arbejdspladsens 

arbejdsmiljøarbejde.

Amtets arbejdspladser er frit stillede med hensyn 

til at vælge APV-metode. Metodefriheden 

betyder dog samtidig, at den enkelte arbejdsplads 

må afsætte ressourcer til et nødvendigt 

opsøgende arbejde omkring metoder. Det har 

besværliggjort APV-arbejdet på nogle, især 

mindre arbejdspladser. Problemstillingen har 

indikeret et vist behov for at øge opmærksomheden 

omkring de mange APV-tilgange. 

På amtets arbejdspladser er den store udfordring 

tydeligvis at finde de rette APV-metoder, 

samt at afdække og håndtere de psykiske 

arbejdsmiljøproblemstillinger. Dette vil blandt 

andet blive understøttet ved at gøre brug af 

BST-timer til udviklingen af en uddannelse for 

sikkerhedsgrupperne (se side 26), som også 

skal indbefatte metoder til et målrettet arbejde 

med det psykiske arbejdsmiljø. 

På baggrund af APV undersøgelsen vil der også 

blive udviklet en APV-værktøjskasse, der samler 

en række APV-metoder og procedurer til 

brug for amtets arbejdspladser. Værktøjskassen 

vil beskrive fordele og ulemper ved forskellige 

metoder, samt formidle evt. erfaringer fra de 

enkelte sektorområder. 

APV-værktøjskassen skal udarbejdes i et samspil 

mellem sektorområderne og være tilgængelig 

på amtets intranet. En intranetbaseret APV- 

værktøjskasse skal gøre det nemmere for de 

enkelte forvaltninger at få en mere proaktiv 

rolle i forhold til at evaluere kvaliteten af APVarbejdet, 

erfaringsopsamle, bidrage med metodevejledning, 

sikre målretning af arbejdsmiljøuddannelsen 

osv. Endelig vil den bidrage til at 

forankre en fælles begrebsramme, øge dialog og 

sparring omkring APV og lette det eventuelle 

samarbejde med for eksempel BST Danmark 

a/s eller personer i forvaltningen. 

Flere af amtets arbejdspladser kan i forbindelse 

med APV-arbejdet med fordel inddrage BST. 

Det kan ske som “gratis” grundydelser (se side 

24) eller via brugerbetalte konsulentydelser. 

Det kræver naturligvis, at BST besidder de 

rette kompetencer i forhold til de enkelte APVmetoder. 

Ifølge arbejdsmiljøloven skal APV-arbejdet 

være en fortsat proces, der også løber mellem 

afrapporteringsårene. Det er derfor vigtigt at 

arbejde fortløbende med arbejdsmiljøet, som 

amtets nye arbejdsmiljøpolitik også lægger op 

til. Gennemgangen af de indsendte APV’er 

viser, at nogle af amtets arbejdspladser stadig 

har en række udfordringer på dette område. 

Der er samtidig på nogle arbejdspladser behov 

for at stramme op på den skriftlige dokumentation 

for bedre at systematisere arbejdsmil- 

Internet sider med viden og erfaringer vedrørende arbejdspladsvurderinger 

www.at.dk Arbejdstilsynet 

www.ami.dk Arbejdsmiljøinstituttet – AMI APV spørgeskemaer 

www.akf.dk Amternes og kommunernes forskningsinstitut 

www.asc.amr.dk Arbejdsmiljørådets Service Center 

www.am.dk Beskæftigelsesministeriet 

www.nyt-om-arbejdsliv.dk Nyt om arbejdsliv 

www.niwl.se Det svenske Arbetslivsinstitutet 

www.bstdanmark.dk BST Danmark 

www.personaleweb.dk Arbejdsgivere og -tagere på det amtskommunale arbejdsmarked 

www.bar-sosu.dk BrancheArbejdsmiljøRåd, Social & Sundhed består af repræsentanter 

for arbejdsgivere og medarbejdere 

www.sundtarbejde.dk Om sundhedsfremme på arbejdspladsen 


35


36 

jøindsatsen og for at synliggøre arbejdspladsens 

prioriteringer. 

Arbejdsmiljøet – og APV – er ikke kun lederens 

og sikkerhedsrepræsentantens ansvar. En 

af de afgørende udfordringer i det fremtidige 

APV-arbejde på amtets arbejdspladser er at 

sikre, at APV-metoden lægger op til, at alle på 

arbejdspladsen kan og vil tage medansvar for 

forandringer og forbedringer. Udfordringerne 

med at forbedre arbejdsmiljøet skal også forankres 

hos de øvrige medarbejdere – ikke kun 

hos ledere og sikkerhedsrepræsentanter. Lederen 

har dog fortsat et særligt ansvar i arbejdsmiljøarbejdet. 

Centralt er det derfor, at 

arbejdsmiljøarbejdet og APV integreres i de 

øvrige strategiske styringsredskaber og ledelsesmæssige 

overvejelser.

Fra fravær til nærvær 

Sygefraværet i amtet er fortsat stigende. Udviklingen i amtet følger en generel tendens 

for både offentlige og private arbejdspladser. Omkring 15% af amtets arbejdspladser 

har et sygefravær, der ligger særlig højt eller er særlig hyppigt. Hovedparten af amtets 

arbejdspladser har et sygefravær, der generelt ikke er bekymrende. Der er alene behov 

for en målrettet indsats på de arbejdspladser, der har et særligt højt eller hyppigt sygefravær. 

Et afsæt heraf kan være at nuancere sygefraværsbegrebet og sætte fravær ind i 

et organisatorisk og ledelsesmæssigt perspektiv. 

Status over sygefraværet i amtet 

Københavns Amt har i flere år haft særlig fokus 

på sygefravær. Årsagen er, at sygefraværet har 

konsekvenser både for de ansatte og for 

arbejdspladsen. 

Sygefraværet er af betydning for 

medarbejderens trivsel. 

Sygefraværet er af betydning for arbejdspladsens 

evne til at løse sine opgaver. 

Sygefraværet har betydning for 

arbejdspladsens ressourceforbrug. 

Det er derfor vigtigt løbende at følge den 

generelle udvikling i sygefraværet. Det er også 

vigtigt, at ledere og medarbejdere lokalt undersøger 

årsagerne til eventuelle stigninger/ændringer 

i sygefraværet. 

Svag stigning i sygefraværet 

Sygefraværet på amtets arbejdspladser er i 2002 

på gennemsnitligt 12,8 dage pr. fuldtidsansat – 

en stigning på 0,4 dag i forhold til 2001 (figur 

1.10). Dette svarer til et tab på ca. 6.500 

arbejdsdage for amtet fra 2001 til 2002. De 

12,8 arbejdssygedage giver en gennemsnitlig 

sygefraværsprocent på 4,9%. Det gennemsnitlige 

sygefravær i amtet er med det seneste års 

udvikling tilbage på niveauet i 1998. 

Københavns Amt beregner sygefraværsdage 

som: 

sum af sygefraværstimer i 2002/7,4 

fuldtidsstillinger i amtet 

Der har ikke i tilknytning til Personalepolitisk 

Regnskab været gennemført undersøgelser, der 

klarlægger årsagerne til stigningen i sygefraværet. 

Imidlertid er der både i den offentlige og 

den private sektor rapporteret om stigende 

sygefravær de sidste par år. 

Korttidsfraværet falder, og langtidsfraværet stiger 

Korttidsfraværet i amtet er faldet fra 59% i 

2001 til 56% i 2002. Korttidsfravær er fravær 

med en længde på max. 14 dage. Samtidig er 

langtidsfraværet, dvs. fravær over 14 dage, tilsvarende 

steget fra 41% i 2001 til 44% i 2002 

(figur 1.12). 

Kort- og langtidsfraværet i amtet ligger næsten 

på samme niveau som i 1998 (58% og 42%). 

Udviklingen i korttidsfraværet viser, at korttidsfraværet 

er faldet fra 1999 (67%) til 2002 

(56%). Tilsvarende er langtidsfraværet steget 

fra 1999 (33%) til 2002 (44%). 

Del 1 Status over arbejdsmiljøarbejdet Fra fravær til nærvær 

37


38 

Figur 1.10 Udviklingen i sygefraværet i Københavns Amt 1996-2002 (gennemsnitligt antal dage) 

15 

14 

13 

12 

11 

10 

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 

Kalenderdage Arbejdsdage 

Note: Fra 1999 beregnes sygefraværet i arbejdssygedage, da denne beregningsmetode mere præcist sætter fraværet i forhold 

til arbejdsressourcerne. Beregninger i kalenderdage (den tidligere beregningsmetode) inkluderer lørdage/søndage og 

helligdage og skal læses som kalendersygedage pr. aktiv medarbejder (såvel deltids- som fuldtidsansatte). Arbejdssygedage 

viser antallet af sygefraværstimer set i forhold til antallet af normtimer, hvor normtimer er amtets samlede ressourceanvendelse. 

Beregninger i arbejdssygedage skal altså læses som arbejdssygedage pr. fuldtidsansat. 

Kort- og langtidsfraværet har sammenhæng 

med de ansattes alder 

Korttidsfraværet er højest hos de yngre medarbejdere 

i aldersgruppen 15-29 år (figur 1.13). 

Korttidsfraværet falder parallelt med, at medarbejderne 

bliver ældre. Modsat er tendensen, 

at langtidsfraværet er højest hos de ældste medarbejdere 

i aldersgruppen 60 år og opefter. Det 

vil sige, jo yngre medarbejderne er, jo lavere er 

langtidsfraværet. 

Figur 1.11 Udviklingen i sygefraværet 2001-2002 fordelt på sektorområder 

(gennemsnitligt antal arbejdssygedage) 

Centralforvaltningens område 

Psykiatri- og Socialområdet 


Amtssygehuset i Gentofte 



Teknisk Forvaltnings område 

Undervisningsområdet 

Total 

2001 2002 

Som det fremgår af afsnittet “Medarbejderne i 

tal og ord”, er medarbejdernes gennemsnitsalder 

stigende. I 1998 var gennemsnitsalderen 

41 år mod 42,8 år i 2002. Denne aldersudvikling 

kan ændre sygefraværsmønsteret, idet 

ældre medarbejdere statistisk set har mere langtidsfravær. 

Amtet vil følge udviklingen de 

næste år for at se, om fraværet ændrer sig som 

antaget. 

0 3 6 9 12 15

Figur 1.12 Udviklingen i korttidsfravær og langtidsfravær i amtet 1998-2002 (%) 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

1998 1999 2000 2001 2002 

Korttidsfravær Langtidsfravær 

Det højere aldersgennemsnit hos medarbejderne 

kan også være en del af forklaringen på stigningen 

i sygefraværet, idet alvorlige sygdomme 

og nedslidning ofte viser sig hos de ældre medarbejdergrupper. 

Sygefraværet på tværs af faggrupper 

Med undtagelse af magistre og lærere har samtlige 

faggrupper i amtet haft en stigning i det 

gennemsnitlige sygefravær i 2002 (se figur 

1.14). Antallet af arbejdssygedage er størst 

blandt social- og sundhedspersonale, pædagoger, 

håndværkere mv., samt omsorgs- og pædagogmedhjælpere. 

Der er en tendens til, at de faggrupper, der har 

haft flest gennemsnitlige arbejdssygedage i 2002 

også tegner sig for den største andel af langtidsfraværet 

i 2002. 

Figur 1.13 Den enkelte medarbejders sygefravær fordelt på alder og kort- og langtidsfravær (%) 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 

15-29 år 

Korttidsfravær 

30-39 år 

40-49 år 

Langtidsfravær 

50-59 år 

>=60 år 

Total 


39


40 

Der kan være mange årsager til, at nogle sektorområder 

og faggrupper har et større sygefravær 

end andre. En hyppigt anført årsag er forskelle 

i arbejdsmiljøet, jævnfør Arbejdsmiljøinstituttets 

undersøgelse om arbejdsmiljø og fravær (se 

side 45). For eksempel er arbejde med bøjet 

ryg og nakke, ensidigt gentaget arbejde og 

tunge løft en del af arbejdsvilkårene for nogle 

af de føromtalte faggrupper. Ligeledes kan skifteholdsarbejde 

og arbejde med belastende bruger- 

og klientkontakt påvirke sygefraværet, 

jævnfør Personalepolitisk Regnskab 1999. 

I en undersøgelse om arbejdsmiljø og fravær fra 

Amtssygehuset i Glostrup, (se side 45), er det 

også blevet dokumenteret, at arbejdsmiljøfaktorer 

som eksempelvis indflydelse, ansvar og 

udvikling i arbejdet kan påvirke sygefraværet. 

En af udfordringerne for amtets nye arbejdsmiljøpolitik 

er i samspil med bedriftssundhedstjenesten 

at medvirke til at nedbringe sygefraværet 

gennem et øget fokus på arbejdsmiljøet 

på de enkelte sektorområder. 

Fald i andel af medarbejdere med sygefravær 

Andelen af medarbejdere med sygefravær er 

faldet 4 procentpoint fra 2001 til 2002. I 2002 

er kun 58% af samtlige medarbejdere registreret 

for sygefravær (figur 1.15). 

Amtet udarbejder årligt i tilknytning til Personalepolitisk 

Regnskab en oversigt over sygefraværet 

på de enkelte arbejdspladser med henblik 

på identifikation af arbejdspladser med særligt 

højt (over 15 dage arbejdssygedage pr. medarbejder) 

eller hyppigt (over 3 perioder pr. medarbejder) 

sygefravær. Formålet med oversigten 

er at give et værktøj til lokale indsatser på 

området. 

Oversigten for 2002 viser, at ca. 15% af amtets 

arbejdspladser har et særligt højt eller hyppigt 

sygefravær mod ca. 11% af arbejdspladserne i 

2001. I denne statistik er fraværet korrigeret 

for langtidsfravær, alder og køn. Stigningen i 

antal arbejdspladser på oversigten i 2002 kan i 

sig selv signalere et fortsat behov for en målrettet 

indsats for at nedbringe fraværet på disse 

arbejdspladser. Samtidig kan der også uden for 

listen findes arbejdspladser, hvor langtidsfravær, 

alders- eller/og kønsbetinget fravær udgør 

et problem, der skal håndteres. 

Det forhold, at mange medarbejdere slet ikke er 

syge, samt at flertallet af amtets arbejdspladser 

Figur 1.14 Udviklingen i sygefraværet 2001-2002 og fordeling af kort- og langtidsfravær 

for faggrupper i 2002 (arbejdssygedage og procent) 

Arbejdssygedage Arbejdssygedage Korttidsfravær Langtidsfravær 

2002 2001 i % 2002 i % 2002 

AC’ere 7,8 6,9 61,7 38,3 

HK’ere 11,8 11,3 60,2 39,8 

Håndværkere mv. 15,8 15,4 52,0 48,0 

Læger 5,7 5,3 68,4 31,6 

Magistre og lærere 8,1 8,1 47,0 53,0 

Omsorgs- og pædagogmedhjælpere 14,2 13,5 65,5 34,5 

Pædagoger 16,7 16,1 48,4 51,6 

Social- og sundhedspersonale 18,7 18,3 53,0 47,0 

Sygeplejersker 13,3 13,1 61,0 39,0 

Øvrige 10,8 10,0 52,1 47,9 

Øvrigt plejepersonale 10,4 10,0 69,9 30,1 

Total 12,8 12,4 56 44

Figur 1.15 Andelen af medarbejdere i 2001-2002 med sygefravær fordelt på sektorområder 

(procent af samlede antal ansatte) 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 


område 

Psykiatri- og 



Fravær 2001 Fravær 2002 

ikke har et unormalt fravær har stor betydning 

for indsatsen mod sygefravær i amtet. Det er 

vigtigt ikke at generalisere et fraværsproblem. I 

stedet bør der fokuseres på personer, grupper 

eller arbejdspladser med et særligt problematisk 

fravær. Årsagerne til fravær er lokale og konkrete 

– derfor skal en videre analyse og forebyggelsesinitiativer 

også være dette. 

Kvinder har gennemsnitligt mere sygefravær 

Kvinderne har gennemsnitligt flere arbejdssygedage 

end mændene. Således har kvinderne 

13,5 arbejdssygedage, mens mændene har 10,9 

arbejdssygedage. Generelt er sygefraværet for 

såvel kvinder som mænd lavest i aldersgrupperne 

15-29 år, samt 60 år og opefter. 

Højt sygefravær opleves som et problem 

Højt sygefravær opleves som et problem hos 

43% af amtets ledere – primært på Psykiatriog 

Socialområdet, samt på Sundhedsområdet – 

oplever i høj eller i nogen grad den gennemsnitlige 

sygefraværsprocent på arbejdspladsen 

som et problem. Den resterende andel af de 

adspurgte ledere oplever i mindre grad eller 


område 


Total 

slet ikke sygefraværsprocenten som et problem. 

Det er i højere grad ledere på arbejdspladser, 

hvor der er et højere sygefravær, som oplever 

arbejdspladsens gennemsnitlige sygefraværsprocent 

som et problem. 

Kendskabet til samarbejdspartnere 

kunne være større 

I amtet er der en del ledere, som ikke har 

kendskab til de mulige samarbejdspartnere til 

nedbringelse af sygefravær på arbejdspladsen. 

Bedriftssundhedstjenesten er den samarbejdspartner, 

som flest ledere (75%) har kendskab 

til. Herefter kommer Centralforvaltningens 

Personaleafdeling, som 53% af lederne har 

kendskab til som samarbejdspartner. På Sundhedsområdet 

har 72% af lederne dog, afledt af 

amtets organisering af indsatsen over for sygefravær, 

et større kendskab til personaleafdelingerne 

på sygehusene. 

Under halvdelen af lederne i amtet har kendskab 

til fagforvaltningernes konsulenter som 


41


42 

Figur 1.16 Konsekvenser som følge af sygefravær (antal personer) 

Omplacering Iværksat Omplacering Omplacering Omplacering Andre Total 

til andet revalide- til aftalebase- til fleksjob til lovbaseret konsearbejde 

på rings forløb ret skånejob skånejob kvenser 

ordinære vilkår 


område 

Psykiatri- og 

0 0 0 0 0 0 0 

Socialområdet 7 2 12 7 1 21 50 


Teknisk 

Forvaltnings 

3 4 10 6 3 9 35 

område 

Undervisnings- 

0 0 0 1 0 0 1 

området 0 0 1 5 2 6 14 

Total 10 6 23 19 6 36 100 

mulige samarbejdspartnere. En opgave er 

derfor at øge ledernes viden om mulige samarbejdspartnere 

til nedbringelse af sygefraværet. 

Arbejdsfastholdelse kan påvirke 

sygefraværsstatistikken 

Nogle af de ansatte i amtet, som har problemer 

med at klare deres job på grund af en nedsat 

arbejdsevne, bliver som led i et arbejdsfastholdelsesforløb 

arbejdsprøvet i nye jobfunktioner. 

Hvis amtet modtager sygedagpengerefusion 

under arbejdsprøvningen, figurerer disse ansatte 

i lønsystemet som sygemeldte. Denne registrering 

kan være med til at give et unuanceret billede 

af sygefraværet på arbejdspladsen. Arbejdspladsen 

kan statistisk have sygefravær, selvom 

den ansatte er i gang med en arbejdsprøvning 

på en af amtets arbejdspladser. 

Konsekvenser som følge af sygefravær 

For 100 ansatte i amtet har sygefraværet fået 

konsekvenser (figur 1.16). For ca. halvdelen af 

disse har sygefraværet medført, at de er blevet 

omplaceret til et job på særlige vilkår. 

Det er hovedsageligt ældre ansatte, som sygefraværet 

har fået konsekvenser for. 2/3 af de 

ansatte, som sygefraværet har medført konsekvenser 

for, er i aldersgruppen 40-59 år. 

Initiativer over for sygefravær 

Centrale personalepolitiske initiativer 

Der er inden for de sidste år taget flere personalepolitiske 

initiativer for at give amtets arbejdspladser 

et bedre grundlag for at arbejde med 

sygefravær. 

Det nyeste initiativ på området er adgang 

til amtets informationssystem, AMTLIS for 

tillids- og sikkerhedsrepræsentanter, Det Amtslige 

Hovedudvalg og Sektorhovedudvalgene. 

Herudover er der taget følgende initiativer: 

Siden 1997 er der som tidligere nævnt i tilknytning 

til Personalepolitisk Regnskab 

årligt udarbejdet arbejdspladslister med henblik 

på identifikation af arbejdspladser med 

særligt højt eller hyppigt sygefravær. 

Centralforvaltningens Personaleafdeling har 

siden 1999 tilbudt specialiseret rådgivning i 

personalesager med henblik på at forebygge 

og/eller nedbringe sygefravær samt fastholde 

ansatte med nedsat arbejdsevne. I tilknytning 

til området er der afsat en central pulje, der 

yder økonomisk støtte til job på særlige vilkår.

Centralforvaltningens Personaleafdeling har i 

2000-2002 afholdt sygefraværskurser for 

decentrale ledere på arbejdspladser med højt 

sygefravær. Formålet har været at give redskaber 

til lokale indsatser. 

Lokale personalepolitiske initiativer 

Der er også taget en række lokale personalepolitiske 

initiativer for at forbedre arbejdsmiljøet 

og nedbringe sygefraværet på nogle af amtets 

arbejdspladser. Eksempler herpå er: 

På Psykiatri- og Socialområdet vil der på seks 

bo- og dagtilbud med særligt højt sygefravær 

og høj personaleomsætning blive iværksat et 

særligt tilrettelagt projekt. Projektet skal 

forebygge og nedbringe sygefravær samt høj 

personaleomsætning og derigennem skabe et 

bedre arbejdsliv for de ansatte. Det skal blandt 

andet ske ved at kortlægge det psykiske 

arbejdsmiljø og udarbejde handlingsplaner 

for det videre forløb. Man sigter mod, at 

projektets erfaringer kan overføres til andre 

tilsvarende arbejdspladser i amtet. Projektet 

afsluttes ved udgangen af 2004. 

På Sundhedsområdet er der iværksat et projekt 

på en sygehusafdeling, der skal skabe et 

bedre psykisk arbejdsmiljø og som følge deraf 

et lavere sygefravær for sygeplejepersonalet. 

Det skal blandt andet ske gennem 

måling af det psykiske arbejdsmiljø samt tiltag 

i forhold til arbejdstidstilrettelæggelse, 

arbejdets organisering og supervision/undervisning 

i håndtering af arbejdspres og stress. 

Projektets erfaringer forventes at kunne overføres 

til andre tilsvarende arbejdspladser. 

Projektet afsluttes i 2. halvår 2004. 

Også inden for Sundhedsområdet, særligt 

på Amtssygehuset i Herlev har der igennem 

nogle år været en særlig indsats overfor sygefravær. 

Sygehuset ansatte i 2002 en medarbejder 

i sygehusets personaleafdeling til at 

arbejde med området. Opgaven er blandt 

andet at forebygge, at langtidssyge ansatte 

udstødes fra sygehuset og begrænse korttids- 

fraværet på sygehuset med henblik på at skabe 

en større forudsigelighed i arbejdstilrettelæggelsen. 

Partnerskabsaftale 

Amtssygehuset i Herlev har etableret en partnerskabsaftale 

med Herlev kommune. Formålet 

er at skabe en tidlig dialog omkring sygefravær. 

Dialogen skal forebygge, at de af sygehusets 

ansatte, der bor i Herlev kommune, 

udstødes fra arbejdspladsen grundet sygdom, 

nedslidning eller sociale problemer. 

Formålet er endvidere at give ansatte med 

bopæl i andre kommuner let adgang til rådgivning 

om sociale problemer samt formidle 

kontakt til relevante samarbejdspartnere. 

Politikker og begrebsafklaring 

Politikker over for fravær, nærvær, sundhedfremme 

og/eller rummelighed kan bidrage til 

at sætte fokus på arbejdspladsernes vilkår for 

trivsel i bred forstand. 

Ved fravær forstås typisk sygefravær. Ved nærvær 

forstås de faktorer på arbejdspladsen, der 

forstærker motivationen til at gå på arbejde. 

Sundhedsfremme handler om at styrke den 

ansattes ressourcer i forhold til de krav og 

belastninger, som arbejdslivet byder på. Sundhedsfremme 

har fokus på velvære og trivsel. 

Ved rummelighed forstås bredt at skabe plads 

til særlige grupper af ansatte, eksempelvis 

ansatte med nedsat arbejdsevne. 

63% af arbejdspladserne i amtet har en fraværspolitik. 

12% har en nærværspolitik. Psykiatriog 

Socialområdet er det område, hvor flest 

arbejdspladser – hele 84% – har politikker for 

fravær. Sundhedsområdet er det område, hvor 

flest arbejdspladser – nemlig 16% – har politikker 

for nærvær (figur 1.17). 

Mange af amtets arbejdspladser har fraværspolitikker. 

Derimod er der langt færre politikker 

for nærvær i amtet. Dette kan signalere et 


43


44 

manglende kendskab til nærværsbegrebet, hvilket 

er forståeligt, da det hidtil især har været sygefraværet, 

som har været på amtets dagsorden. 

Under 20% af arbejdspladserne har politikker 

for nærvær, sundhedsfremme og rummelighed. 

Det kan indikere, at tilgangen til fraværet er 

den enkelte ansattes fravær og ikke arbejdspladsens 

vilkår for trivsel i bred forstand. 

Det er især ledere på arbejdspladser med et 

højt sygefravær, der har udarbejdet politikker 

for fravær, end ledere på arbejdspladser med et 

lavt sygefravær. Ledere på arbejdspladser med 

en højere andel af sygefraværet er med andre 

ord bevidste om denne udfordring og arbejder 

i mange tilfælde med udfordringen via en fraværspolitik. 

14% af amtets arbejdspladser har en politik for 

sundhedsfremme, mens 19% af arbejdspladser- 

ne har en politik for rummelighed. Politikkerne 

for sundhedsfremme vedrører primært rygning, 

alkohol og ergonomi (løfteteknik), mens 

politikkerne for rummelighed primært vedrører 

seniorer og gravide. Ikke alle de omtalte 

politikker er nedskrevne. 

Fra sygefravær til fravær og nærvær 

Den fortsatte svage stigning i sygefraværet i 

amtet fremhæver behovet for at tænke i nye 

baner, hvis udviklingen – for de af amtets 

arbejdspladser der har et særligt højt eller 

hyppigt sygefravær – skal vendes. Et led heri 

kan være at nuancere tilgangen til sygefraværet 

i amtet. Det kan eksempelvis ske ved at anskue 

sygefraværet fra en bredere vinkel, der anerkender, 

at sygefravær ikke blot drejer sig om de 

ansattes helbredstilstand. Det kan derfor også 

være mere relevant at tale om fravær end om 

sygefravær. 

Figur 1.17 Arbejdspladser som har politikker for fravær, nærvær, sundhedsfremme og/eller 

rummelighed (%) 

100 

80 

60 

40 

20 

0 


område 

Psykiatri- og 




område 

Fravær Nærvær Sundhedsfremme 


Total 

Rummelighed

Fraværs- og nærværsfaktorer 

Fravær kan opdeles i positive og negative faktorer. 

Positive fraværsfaktorer er de faktorer, der 

tiltrækker en ansat til at være et andet sted end 

på sit arbejde. Eksempler herpå kan være en 

sygeplejerske på en sygehusafdeling, hvor patienterne 

ikke må udsættes for smitterisiko fra 

en forkølet sygeplejerske eller hvor den ansatte 

skal være tilforordnet ved et folketingsvalg. 

Negative fraværsfaktorer er de faktorer, der 

holder en ansat borte fra arbejde. Eksempler 

herpå kan være et dårligt fysisk og/eller psykisk 

arbejdsmiljø, karakteren af arbejdsopgaven 

eller egentlig sygdom. 

Fraværets positive modsætning er nærværet. 

Nærvær betyder, at ansatte har en motivation 

for at gå på arbejde. Nærvær kan ligesom fravær 

opdeles i positive og negative faktorer. 

Positive nærværsfaktorer er de faktorer, der gør 

det tiltrækkende at være på arbejdspladsen, 

mens negative nærværsfaktorer er faktorer, der 

presser en til at gå på arbejde. Eksempler herpå 

kan være risikoen for at blive afskediget, at 

ledelsen fører en stram kontrol med fravær eller 

at ens kolleger reagerer negativt overfor fravær. 

Når fokus flyttes fra fravær til nærvær, ser man 

i højere grad på de arbejdsmæssige vilkår og 

forhold, som har betydning for nærværet og 

fastholdelsen på arbejdspladsen. Det vil sige 

forhold, som har betydning for arbejdspladsens 

vilkår for trivsel i bred forstand. 

Arbejdsmiljø og fravær 

Undersøgelse fra Arbejdsmiljøinstituttet 

Arbejdsmiljøinstituttet har forsket i arbejdsmiljøets 

betydning for sygefraværet. De har 

kortlagt, at 38% af lønmodtagernes fravær 

kan forklares ud fra forskellige forhold i 

arbejdsmiljøet. 

Følgende fem arbejdsmiljøfaktorer kan 

forklare en væsentlig del af fraværet: 

usikkerhed i ansættelsen 

høje sensoriske krav (krav til præcision, 

syn mv.) 

arbejde med bøjet ryg og nakke 

ensidigt gentaget arbejde 

tunge løft 

En indsats over for fravær kan ifølge Arbejdsmiljøinstituttet 

aflede store økonomiske gevinster. 

Arbejdsmiljøinstituttet anslår, at der kan 

undgås et produktionstab i samfundet på 12 

mia. kr., hvis det fravær, der skyldes aspekter i 

arbejdsmiljøet, kan reduceres eller helt fjernes. 

Hertil kommer gevinster i form af færre menneskelige 

omkostninger. 

Undersøgelse fra Amtssygehuset i Glostrup 

Amtssygehuset i Glostrup har ligesom Arbejdsmiljøinstituttet 

undersøgt sammenhængen 

mellem arbejdsmiljøforhold og sygefravær. 

Undersøgelsen har omfattet samtlige ansatte på 

sygehuset. Sygehusets arbejdsmedicinske afdeling 

har gennemført to spørgeskemaundersøgelser 

i henholdsvis 2000 og 2002. 

Formålet har været at give sygehusets afdelingsledelser 

og MED-udvalg informationer om 

arbejdsmiljø og sygefravær, som et instrument 

og incitament til en prioriteret arbejdsmiljøindsats, 

der kan nedbringe sygefraværet. 

Undersøgelserne har dokumenteret, at der er en 

sammenhæng mellem dårligt arbejdsmiljø og 

højt sygefravær. Det gælder især for arbejdsmiljøfaktorer, 

der har betydning for personlig udvikling 

i arbejdet (se tekstboks side 45). Der er 

imidlertid stor variation i sammenhængene 

mellem oplevet arbejdsmiljø og sygefravær for 

de forskellige personalegrupper på sygehuset. 


45


46 

Målte arbejdsmiljøfaktorer med stærk 

sammenhæng med sygefraværet: 

oplevelsen af lav indflydelse i arbejdet 

arbejde, der ikke er udviklende, 

stimulerende og engagerende 

arbejde, der ikke stiller spændende og 

udfordrende krav 

ringe ansvar i arbejdet 

ringe værdsættelse af arbejdsindsatsen 

ubehageligt stressende arbejde 

dårlig stemning og psykisk arbejdsklima 

utryghed og udsættelse for trusler og vold 

Undersøgelserne dokumenterer endvidere, at 

personaleomsætningen hænger sammen med 

de ansattes oplevelse af arbejdsmiljøet. Også 

her er det de personligt udviklende arbejdsmiljøfaktorer, 

der har betydning. 

De påviste sammenhænge mellem arbejdsmiljø 

og sygefravær viser, at der er et potentiale for at 

nedbringe sygefraværet og forbedre tiltræknings- 

og fastholdelsesindsatsen gennem for- 

Figur 1.18 Skøn over fraværets sammenhæng med arbejdsmiljøforholdet (%) 

80 

70 

60 

50 

40 

30 

20 

10 

0 


område 

Psykiatri- og 



bedringer i arbejdsmiljøet. Det drejer sig især 

om personlig udvikling i arbejdet. 

Sygehuset er på baggrund af undersøgelserne 

gået i gang med at prioritere indsatsen for et 

bedre arbejdsmiljø og nedbringelse af sygefravær. 

Undersøgelse udarbejdet til 

Personalepolitisk Regnskab 

Halvdelen af lederne i amtet skønner, at en 

vis andel af fraværet kan kobles til forhold i 

arbejdsmiljøet. 47% af lederne skønner, at 

25% af fraværet har sammenhæng med 

arbejdsmiljøet, mens 6% af lederne skønner, 

at minimum 50% af fraværet har sammenhæng 

med arbejdsmiljøet (se figur 1.18). 

Lederne er altså bevidste om, at fravær kan 

have andre årsager end egentlig sygdom. 

Tendensen er også, at der er et højere fravær 

på de arbejdspladser, hvor lederen ser en vis 

sammenhæng mellem fravær og arbejdsmiljø, 

end på de arbejdspladser, hvor lederne skønner, 

at arbejdspladsens fravær ikke er påvirket af 

forhold i arbejdsmiljøet. 


område 

0% 25% 50% 75% 


Total

Resultaterne ligger således i lige linie med konklusionerne 

fra Arbejdsmiljøinstituttet og 

Amtssygehuset i Glostrup. Nemlig, at forhold i 

arbejdsmiljøet har betydning for fraværet. 

Arbejdspladser med behov 

for en særlig indsats 

Sygefraværet i amtet fortsætter tendensen fra 

de sidste år og stiger igen svagt. Stigningen i 

fraværet kan være udtryk for, at de seneste års 

indsats ikke har været tilstrækkelig målrettet 

eller at indsatsen har haft et forkert fokus. 

Hovedparten af amtets arbejdspladser har et 

sygefravær, der ikke er bemærkelsesværdigt højt 

og derfor blot kræver almindelig opmærksomhed 

– et vist fravær kan forventes. Dels kan alle 

medarbejdere blive ramt af sygdom og dels har 

amtet arbejdspladser, hvor der kan være særligt 

udsatte arbejdsområder eller særligt udsatte 

personalegrupper. 

Omkring 15% af amtets arbejdspladser figurerer 

på amtets arbejdspladsliste med et sygefravær, 

der ligger særlig højt eller er særligt hyppigt. 

Disse 15% er imidlertid baseret på 

fraværsstatistik korrigeret for langtidsfravær, 

alder og køn. Det betyder, at andre arbejdspladser 

muligvis kan have et fraværsproblem, 

der reelt er større. 

Med forbehold for en sektorvis vurdering af 

fraværet på områdets arbejdspladser, bør indsatsen 

dog sektorvis rettes mod de arbejdspladser 

på arbejdslisten, hvor der er en særlig forpligtigelse 

til at undersøge årsager og udarbejde 

handleplaner for et lavere fravær. 

Som illustreret i det foregående, eksisterer 

der en nuanceret viden om sygefravær. Udfordringen 

for arbejdspladserne er at anvende og 

omsætte denne viden, når der decentralt skal 

iværksættes indsatser over for fravær. Et afsæt 

herfor kan være at nuancere sygefraværsbegrebet, 

samt at sætte fravær ind i et organisatorisk 

og ledelsesmæssigt perspektiv, hvor fokus ikke 

er på den enkelte ansatte, men derimod på 

arbejdspladsen og dens vilkår. 


47

Ledelsesudvikling 

De senere års ledelsesudviklingstiltag i amtet har skabt et solidt udgangspunkt for at udøve 

professionel ledelse i amtet. Udfordringen er nu at sikre, at amtets ledelsesudvikling 

også fremover kan leve op til både de nuværende og kommende udfordringer på de 

enkelte arbejdspladser. Ledelsesopgaven skal prioriteres som en faglig profession, og 

accepten heraf skal styrkes. Det er afgørende, at amtets overordnede målsætninger for 

ledelse forankres på den enkelte arbejdsplads. 

Ledelsesudvikling – fast punkt på 

dagsordenen 

Gennem de sidste år er der sket mange ændringer 

af lederens arbejdsopgaver og arbejdsvilkår 

i amtet. Udviklingen har især været 

præget af en øget decentralisering i form af 

mål- og rammestyring og uddelegering af kompetence 

på nye områder som for eksempel Ny 

Løn. Samtidig stiller interessenter og brugere 

nye og andre krav end tidligere, og medarbejderne 

forventer større indflydelse og udviklingsmuligheder. 

Disse ændringer har medført en udvikling af 

organisationsstrukturen – både i de enkelte 

sektorer og på forvaltningsniveau. Udviklingen 

er sket i bestræbelserne på at matche omverdenens 

krav og forventninger, men også fordi det 

såvel fra et medarbejder- som fra et ledersynspunkt 

har været ønskeligt og meningsfuldt. 

Københavns Amt skal blive ved med at være et 

udviklende, attraktivt og professionelt amt over 

for borgere, brugere, politikere, samarbejdsparter, 

men også i forhold til amtets ansatte. 

Derfor bliver amtet kontinuerligt udviklet, så 

organisationen understøtter denne mission og 

bidrager til at løse amtets opgaver på den mest 

optimale måde. 

Eksempelvis har Københavns Amts Sygehusvæsen 

fået en ny ledelsesstruktur som følge af 

ledelsesregulativet vedtaget af amtsrådet i 

2001. I Teknisk Forvaltning er der skabt en ny 

forvaltningsstruktur opbygget omkring en 

tværgående projektorganisation. 

Ud over ændringer i organisationsstrukturen 

arbejdes der også med professionelle styringsredskaber 

i alle amtets sektorer. Det drejer sig 

for eksempel om virksomheds- og årsplaner, 

drifts- og udviklingsaftaler, afdelingskontrakter 

og dialogbaserede aftaler. Det er der opnået 

gode resultater med, ligesom der er skabt fælles 

forståelse for koncepternes anvendelse i praksis. 

I takt med at anvendelsen af styringsværktøjer 

bliver mere udbredt, sker der også en udvikling 

af ledelsespraksis og -vilkår. Det mærker den 

enkelte leder blandt andet ved, at omfanget af 

nogle opgaver løbende udvides, mens andre 

opgaver ændrer karakter. Det stiller store krav 

til lederne om engagement og nytænkning og 

om at arbejde på at videreudvikle kvaliteten af 

ledelse. 

Ledelsesudvikling er imidlertid ikke kun lederens 

ansvar. Der skal som udgangspunkt være 

det nødvendige rum og de rette vilkår for at 

udøve ledelse. Også fra medarbejderside er der 

brug for engagement, konstruktivt medspil og 

risikovillighed til at udfordre eksisterende 

opfattelser og arbejdsrutiner. 

Del 2 Ledelsesudvikling 

49


50 

Ledelse 2005 – amtets fælles 

ledelsesstrategier 

For at understøtte amtets organisatoriske og 

ledelsesmæssige udvikling har amtets direktørgruppe 

formuleret de fælles ledelsesstrategier 

under titlen “Ledelse 2005”. 

Ledelse 2005 beskriver, hvordan amtet vil forholde 

sig til kommende forandringer og omverdenens 

krav om fleksibilitet og omstillingsparathed. 

Dette strategiarbejde er en vigtig 

forudsætning for, at amtet kan målrette udviklingen 

og fortsat være: 

et professionelt amt – hvor opgaverne løses 

fagligt ordentligt med en effektiv ressourceudnyttelse. 

et udviklende amt – som er på forkant fagligt, 

organisatorisk og ledelsesmæssigt. 

et attraktivt amt – som er attraktivt for brugerne 

og fastholder de rette medarbejdere. 

Skal disse nøgleord kendetegne amtet, er det 

vigtigt, at ledelsesopgaven fungerer optimalt 

på alle niveauer. Ledelse i amtet skal bygge på 

de samme grundholdninger, som amtets fælles 

personalepolitik og den lokale MED-aftale. Det 

vil blandt andet sige ledelse gennem dialog – med 

medarbejdere, andre ledere og omverdenen. 

Ledelsesopgaven i Københavns Amt er i dag 

karakteriseret ved fire dimensioner: 

Faglig ledelse – den professionelle opgaveløsning. 

Administrativ ledelse – driftsopgaven med 

budgetlægning, økonomistyring, arbejdsplanlægning. 

Forandringsledelse – udviklingsopgaven med 

personale, innovation, forskning og kvalitet. 

Strategisk ledelse – fremsyn og udvikling i 

forhold til mere grundlæggende ændringer 

i betingelser og omgivelser. 

Disse ledelsesopgaver er betydningsfulde på 

alle niveauer i amtets organisation. De skal 

kunne varetages af alle amtets ledere inden for 

de rammer, som er givet den enkelte. Men 

vægtningen vil være forskellig afhængig af, 

hvilken ledelsesfunktion man varetager. 

Ledelse 2005 beskriver videre, at ledelse i 

amtet skal være præget af sammenhæng og 

helhed. Decentralisering, delegering og specialisering 

mellem amtets forskellige sektorområder 

kan føre til manglende helhed i opgaverne. 

Derfor er det centralt med sammenhæng på 

tværs af enheder og sektorområder og sammenhæng 

vertikalt mellem de forskellige organisatoriske 

niveauer. Der skal være en rød tråd 

mellem de politiske beslutninger og det yderste 

led, hvor opgaverne løses. Amtet skal arbejde 

efter fælles mål, så opgaveløsningen på alle 

niveauer indgår i en meningsfuld sammenhæng 

og bidrager til en effektiv ressourceanvendelse. 

Fire ledelsesmæssige indsatsområder 

I forbindelse med den generelle videreudvikling 

af amtets ledelse har direktørgruppen valgt 

at sætte fokus på følgende fire ledelsesmæssige 

indsatsområder: 

1. Fagligheden er amtets flagskib 

Der skal arbejdes systematisk med faglig kvalitetsudvikling. 

Den systematiske kvalitetsudvikling 

omfatter en god professionel standard, 

tilrettelæggelse af effektive og sammenhængende 

tilbud, brugernes oplevelse af de leverede 

ydelser samt synliggørelse af kvalitetsstandarder 

og dokumentation af opnåede resultater. 

2. Sund økonomi i en foranderlig verden 

Der skal hele tiden være overblik over amtets 

udgifter, og hvordan de kan finansieres. Det 

betyder, at der skal være en økonomisk styring, 

som sikrer, at der leves op til de fastlagte resultatmål 

inden for de afsatte ressourcer – og at 

der løbende tages de fornødne initiativer, når 

vilkårene ændrer sig.

3. Kommunikation er en kerneydelse 

Internt i amtet er det af afgørende betydning, 

at informationen kan flyde frit mellem ledere 

og medarbejdere og på tværs af afdelinger, 

institutioner og forvaltninger. Der skal skabes 

en kommunikationskultur, der sikrer videndeling 

og dialog, og hvor den enkelte ansatte 

tager ansvar for at give og opsøge relevant 

viden. Kommunikation og dialog skal indgå 

som et væsentligt element i alle amtets ledelsesudviklingsforløb. 

4. Attraktive arbejdspladser udvikler sig 

Amtet skal være kendt for at have attraktive 

og udviklende arbejdspladser. Amtets værdibaserede 

fælles personalepolitik og strategi for 

tiltrækning, udvikling og fastholdelse giver 

et godt afsæt for dette arbejde på den enkelte 

arbejdsplads. Derudover kan den nye overordnede 

arbejdsmiljøpolitik bidrage til at øge 

fokus på vigtige lokale problemstillinger. 

Udmøntning af strategierne i praksis 

De fremtidige ledelsesudfordringer stiller krav 

til lederne på alle niveauer. Der er behov for at 

udbygge dialogen mellem niveauerne. Det skal 

ske gennem en løbende ledelsesdialog. Det er 

ledernes ansvar, at definere mål for, hvordan 

strategierne skal understøttes i praksis på amtets 

arbejdspladser. Det forventes, at lederne på 

de lokale niveauer viderefører dialogen om 

de ledelsesmæssige strategier i relevante fora. 

Det kan for eksempel foregå via dialogbaserede 

aftaler på de enkelte institutioner, hvor 

der kan arbejdes målrettet på at skabe synlige 

resultater. 

I løbet af de næste par år bliver der desuden 

iværksat en række centrale ledelsesmæssige 

aktiviteter, som skal understøtte dialogen om 

ledelse og om implementeringen af de ledelsesmæssige 

strategier. Der vil blandt andet blive 

afholdt en årlig ledelseskonference om mål, 

strategier og ledelse i amtet, udarbejdet en ny 

kommunikationspolitik, samt afholdt en 

række TænkeTank-arrangementer. 

2. generations ledelsesudvikling 

Ud over den løbende ledelsesdialog i praksis 

udbydes en 2. generations ledelsesudvikling, 

som skal understøtte implementeringen af 

ledelsesstrategierne. 

Visionen med 2. generations ledelsesudvikling 

er at skabe en platform, som er: 

Helhedsorienteret, med fokus på at skabe en 

rød tråd både horisontalt og vertikalt i amtet. 

Netværksbaseret, så indsigt og viden udvides 

og deles bedst muligt. 

Praksisrelateret, fordi ledelsesopgaven viser 

sig i praksis, og læring ofte sker i praksis. 

Et af de centrale elementer i det nye ledelsesudviklingsprogram 

er, at man går fra at tænke 

ledelse som niveaubestemt til at være erfaringsbestemt. 

Der bliver fokuseret mere på, hvilken 

ledelsesmæssig bagage man har med sig, end på 

hvilket ledelsesniveau man befinder sig. På den 

måde vil man blandt andet styrke ledelseskompetencen 

vertikalt. Tilbuddene vil være rettet 

mod de tre målgrupper “førledere”, “nye ledere” 

og “erfarne ledere”. 

For førlederne bliver der udbudt et forløb, 

hvor medarbejdere kan få skabt et grundlag 

for en personlig karriereafklaring inden for de 

rammer, krav og forventninger til god ledelse, 

der eksisterer i amtet. 

For den nyansatte leder eller mellemleder 

med højst 2-3 års ledererfaring tilbydes en 

grundlæggende lederuddannelse. Der vil blive 

fokuseret på blandt andet lederrollen, ledelse 

af team, personlig udvikling, mål- og rammestyring, 

styringsmetoder, budgettering og 

dialogstruktur. 

For den erfarne leder med minimum 4-5 års 

ledererfaring og tidligere lederuddannelse præsenteres 

en række mere specialiserede tilbud. 

Det drejer sig blandt andet om strategisk 

tænkning i hverdagen, organisatorisk udforskning, 

god ledelse og ledelse i en offentlig, 

politisk styret virksomhed. 


51


52 

Ud over de erfaringsbestemte ledelsesudviklingstilbud 

tilbydes endvidere ledelsesfaglige 

oplæg og -arrangementer, netværksetablering, 

virtuelle ledelsesrum, forhandleruddannelse, 

projektlederuddannelse, samt mere forvaltningsspecifikke 

værktøjskurser inden for eksempelvis 

økonomistyring, mål- og rammestyring og 

AMTLIS (amtets ledelsesinformationssystem). 

Eksempler på ledelsesudvikling 

Ledelsesudvikling er imidlertid andet og mere 

end det, der foregår på kurser internt og eksternt 

i amtet. Det foregår især i den daglige 

ledelsespraksis, hvor samarbejde omkring løsningen 

af konkrete ledelsesopgaver udvikler og 

styrker den enkelte leder og ledelsen på en 

arbejdsplads. 

I det følgende beskrives nogle af de ledelsesudviklingstiltag, 

som enten har fundet sted eller 

finder sted i amtet. Tiltagene giver et billede af 

ledelsesudviklingen i de enkelte sektorer og 

fremhæver, at ledelses- og organisationsudvikling 

går hånd i hånd. 


På Undervisningsområdet har der i de senere 

år været fokus på ledelsesudvikling gennem 

organisationsudvikling, videndeling og ledelsesdialog, 

samt praksislæring som supplement 

til kursus- og uddannelsesaktiviteter. 

For at sikre en større sammenhæng mellem 

mål, rammer og resultater på Undervisningsområdet 

er der udarbejdet et fælles målstyringskoncept, 

hvor formålet er: 

at understøtte udviklingen i institutionerne 

at udvikle et redskab til dialogstyring for 

institutioner, forvaltning og politikere 

at styrke mulighederne for videndeling inden 

for og på tværs af undervisningsområderne. 

En væsentlig forudsætning for målstyringskonceptet 

er forskellige dialogformer, som 

tager udgangspunkt i praksis. Det drejer sig 

om “Den brede dialog”, “Ledelsesdialog”, 

“Opsamlende ledelsesseminarer” og 

“Ledelsesudviklingssamtaler”. 

På gymnasieog HF-området foregår målstyringskonceptet 

ved, at den brede dialog afholdes 

minimum hvert 2. år med deltagelse af 

lærere, rektor, kontorchefen fra forvaltningen 

samt nøglemedarbejdere. Der bliver diskuteret 

udviklingsmål, indsatsområder og opnåede 

resultater. Ledelsesdialogen, der afholdes én 

gang om året, foregår mellem rektor og kontorchefen, 

som har en dialog om skolens 

udvikling, udviklingsplanen, dialogen med 

amtet, ledelse generelt, samt den pågældende 

rektors ledelsesrolle. Ledelsesudviklingssamtalen 

gennemføres minimum én gang hvert 3. år 

mellem rektor og et medlem af forvaltningens 

direktion. Afsættet for samtalen er de sidste 

3 års udviklingsplaner, planen for det aktuelle 

skoleår, samt resultater fra ledelsesdialogerne. 

På VUC-området er der etableret en ny ledelsesstruktur, 

hvor lederne selv har bidraget til at 

designe processen og stillingsindholdet. Fra 

august 2003 foregår amtets voksenundervisning 

således på tre centre frem for de tidligere 

seks. Centrene har hver især deres egen profil, 

hvor der blandt andet fokuseres på udvikling af 

forskellige undervisningsformer til forskellige 

kursistgrupper. Den nye ledelsesstruktur 

understøttes ved, at der på hvert center er en 

udviklingschef, en kvalitetschef samt en organisationschef 

– frem for den tidligere struktur 

med souschef, samt lærere med pædagogisk 

administrative opgaver. Udvikling og koordinering 

imellem de tre centre sikres gennem et 

tværgående ledelsesforum. 

I august 2003 igangsættes et 2-årigt projekt 

om nye ledelses- og organisationsformer på 

specialskoleområdet. Baggrunden for projektet 

er, at forvaltningens og medarbejdernes forventninger 

til ledelse stiller andre krav i dag 

end tidligere. Der ligger en udfordring i at 

skabe en bedre balance mellem de krav, ledelsen 

bliver mødt med og stiller til sig selv, og de

essourcer og vilkår, som lederen har til at løse 

opgaven. Der er stor forskel på, i hvilken udstrækning 

ledelsen på de forskellige institutioner 

har delegeret ansvaret. Det er derfor nødvendigt 

at få kendskab til, hvordan forskellige 

former for ledelsesorganisering bedst sikrer en 

fortsat udvikling af kvalitet og fornyelse af 

institutionernes mangeartede opgaver. 


I 2001 blev Ledelsesregulativet for Københavns 

Amts Sygehusvæsen indført. Ledelsesregulativet 

betød blandt andet, at den traditionelle trojkaledelse 

bestående af sygehusdirektør, cheflæge 

og chefsygeplejerske blev ændret til en sygehusdirektion 

bestående af en sygehusdirektør og 

tre vicedirektører, som hver har en række funktioner 

og afdelinger på sygehuset som deres 

ansvarsområde. 

Ændringen markerede et paradigmeskift i 

ledelse på sygehusniveau fra ledelse af faggrupper 

til ledelse af funktioner. Endvidere 

blev det vedtaget, at den enkelte afdelingsledelse 

skal fremstå som en enhedsledelse 

med entydige ansvars- og kompetenceforhold. 

Dog er der udpeget en person i afdelingsledelsen, 

der har det endelige ansvar for, at de 

nødvendige beslutninger træffes og iværksættes. 

Galileo – bevægelse i ledelse 

For at styrke et helhedsorienteret syn på ledelsesopgaven 

og skabe en dynamisk og fremadrettet 

ledelseskultur på sygehusene blev ledelsesudviklingsprogrammet 

“Galileo” etableret i 2001. 

Galileo gennemføres i perioden 2001-2005 for 

alle afdelingsledere og mellemledere på Amtssygehusene 

i Gentofte, Herlev, Glostrup og 

Amager hospital. Forløbet for de ca. 180 afdelingsledere 

begyndte i oktober 2001 og slutter 

i december 2003. Mellemlederforløbet for ca. 

700 deltagere begyndte i december 2002 og 

slutter i december 2004. 

Formålet med Galileo er at: 

Bidrage til en yderligere kvalificering af afdelingsledelsernes 

og mellemledernes kompetencer 

på en række styrings- og ledelsesmæssige 

områder. 

Tydeliggøre afdelingsledelsernes og mellemledernes 

roller, opgaver og samspil i den 

fortsatte udvikling af og dialog om sygehusvæsenet 

i Københavns Amt. 

Bidrage til at skabe et ledelsesmæssigt 

fundament, der skal understøtte amtets og 

sygehusvæsenets overordnede strategiske 

målsætninger. 

Med Galileo er der skabt et sammenhængende 

uddannelsesforløb, hvor der over en periode på 

ca. 5 måneder tages fat på både hårde og bløde 

ledelsesdiscipliner. Det kan for eksempel være 

discipliner som vision og strategi, sundhedsøkonomi 

og økonomistyring, sundhedsjura, 

organisationsudvikling, det personlige lederskab, 

personaleledelse, teamudvikling mv. 

Blandingen af hårde og bløde discipliner skal 

sætte lederen i stand til at være en del af ledelsen 

på afdelingen og samtidig aktivt være med 

til at skabe en fælles ledelseskultur på tværs af 

afdelinger. 

I tilknytning til Galileo er der etableret en 

elektronisk portal – LederForum – hvor alle 

deltagere henter undervisningsmaterialer, tjekker 

kursustider og -steder, læser oplæg og og 

har mulighed for at skrive indlæg. Målet med 

LederForum er at skabe en platform for videndeling, 

dialog og kollegial erfaringsudveksling 

for samtlige deltagere på Galileo. 

Som et resultat af det nye ledelsesregulativ 

har Amtssygehuset i Herlev udarbejdet standarder 

for ledelse samt stillings- og funktionsbeskrivelser 

for både afdelings- og mellemledere. 

For afdelingsledere er der derudover 

lavet en standard for lederudviklingssamtaler. 

Sygehusets egen lederuddannelse stoppede, 

da ledelsesudviklingprojektet “Galileo” blev 

iværksat. Til gengæld er man begyndt at afholde 

“Store lederdag” én gang om året. Her samles 


53


54 

alle afdelings- og mellemledere og hører nyt fra 

amtet, fagområderne og indgår i dialog med 

sygehusdirektionen. 

Ud over deltagelse i Galileo-projektet afholder 

Amtssygehuset i Glostrup også introduktionskursus 

for nyansatte ledere. Formålet med kurset 

er at give en helhedsforståelse af den ledelsesmæssige 

funktion på sygehuset. Målet er at 

hjælpe nyansatte ledere til en hurtigere og 

nemmere håndtering af opgaver og udfordringer 

inden for administration, økonomistyring 

og personaleledelse. 

På Amtssygehuset i Gentofte påbegyndte man 

i 2001 en mål- og strategiproces, der løber 

frem til 2005. I løbet af det første år blev der 

formuleret visioner, mål, delmål og handleplaner, 

som der efterfølgende skal arbejdes efter. 

Der er formuleret mål inden for patientområdet, 

personaleområdet, kvalitet, forskning og 

uddannelse, samt økonomi, fysik og administration. 

Siden 1993 har der desuden været 

afholdt to årlige ledelsesseminarer á to dage 

med aktuelle temaer. 


I 2002 blev Psykiatri- og Socialområdet samlet 

under én forvaltning – Psykiatri- og Socialforvaltningen. 

Samtidig blev der iværksat en ledelsesreform. 

Ledelsesstrukturen blev ændret, så 

chefgruppen primært behandler sager af principiel 

betydning for områderne, mens en stedfortrædergruppe 

overtager chefgruppens driftsmæssige 

opgaver. Derudover er der etableret en 

strategisk HR-funktion. 

Gennem de sidste par år er der på både Psykiatri- 

og Socialområdet arbejdet med ledelsesudvikling. 

Psykiatriområdets afdelingsledere 

deltager i Galileo-projektet sammen med 

sygehusene, mens mellemledere får deres eget 

Galileoforløb. Socialområdet har været med i 

amtets generelle lederuddannelse. 

Udover de centralt udbudte lederuddannelser 

er der planer om at igangsætte skræddersyede 

ledelsesudviklingstiltag internt i psykiatriog 

socialsektoren, hvor der viser sig at være behov 

for en mere målrettet indsats. 

Fremover vil der således blive arbejdet på at 

lave lederudvikling med flere værktøjer. Der 

skal blandt andet holdes workshops og seminarer 

inden for de enkelte fagområder om for 

eksempel økonomistyring og strategisk kompetenceudvikling. 

Psykiatri- og Socialområdet implementerer i 

2003 et nyt styringssystem samt en ny model 

for tilsynet med de decentrale enheder. Mellem 

afdelingscheferne og lederne af de enkelte tilbud 

indgås der 1-årige drifts- og udviklingsaftaler. 

Heri opstilles en række mål for virksomheden 

i indeværende år. Den årlige aftale 

tager dels udgangspunkt i de fælles budgetmål, 

dels i specifikke problemstillinger, der vedrører 

de enkelte enheder. 

Handicapafdelingen har igangsat et lederudviklingsforløb, 

der består af et kompetenceudviklingsforløb, 

formulering af lederprofiler 

og dannelse af ledernetværk. Lederudviklingsforløbet 

skal udvikle de ledelsesmæssige kompetencer 

og sikre, at lederne har det rette 

grundlag for at håndtere de ledelsesmæssige 

udfordringer på de sociale tilbud. 

For at understøtte den nye ledelsesstruktur i 

forvaltningen sættes der i 2003 fokus på indsatsområdet 

“professionel ledelse”. Med professionel 

ledelse menes ledelse, der fokuserer på 

både økonomistyring, strategisk udvikling, 

faglighed og ikke mindst personaleledelse. 

Indsatsområdet lægger blandt andet vægt på, 

at lederne bliver styrket i bevægelsen fra fagbaseret 

ledelse til ledelse som fag ved at sætte 

fokus på den personlige lederstil, kompetencer 

i forhold til økonomistyring, personaleressourcer 

mv.


Teknisk Forvaltning fik ny ledelse i 2000. Den 

ny ledelse satte sig for at udvikle en enhedsorganisation, 

hvor det bærende grundlag er, at 

der tænkes i helhedsorienteret opgaveløsning 

baseret på fælles mål. 

Enhedsorganisationen er skabt ved at opdele 

forvaltningen i fire fagafdelinger og en koordinations- 

og strategiafdeling med en bærende 

projektorganisation, der går på tværs af linieafdelingerne. 

I hver afdeling er der en liniechef, 

som leder afdelingen i et tæt samspil med en 

stedfortræder. Hver liniechef og stedfortræder 

aftaler selv opgavefordelingen mellem sig. Projektorganisationen 

ledes af en projektchef og 

en stedfortræder, som samarbejder efter samme 

model som liniechef/stedfortræder. 

Organisationsændringen forløb ved, at man 

først søgte at opnå en fælles forståelse af forvaltningen 

gennem afholdelse af en række 

ledelsesseminarer med emner som teambuilding 

og samarbejde. En af de store udfordringer 

i denne proces var, hvordan man går fra at 

være faglig leder til at udøve ledelse som fag. 

I 2002 blev der sat fokus på udvikling af den 

enkelte leder. Her var emnerne: Vanskelige 

samtaler, konflikthåndtering, ressourcestyring, 

sparring med andre/direktionen mv. I 2003 

arbejdes der på at lave en lederværktøjskasse 

med blandt andet 180-graders evaluering, feedbackøvelser 

og reflekterende team. 

Som et led i at ændre arbejdsformen i forvaltningen 

blev der i 2002 indført afdelingskontrakter. 

En afdelingskontrakt er en kontrakt 

mellem afdelingslederen og direktøren om, 

hvilke særlige opgaver afdelingen skal løse i 

det kommende år. Afdelingskontrakten indeholder 

en række mål på kort og på lang sigt. 

Endvidere indeholder kontrakten en personlig 

aftale mellem afdelingslederen, stedfortræderen 

og direktøren om, hvad der på det ledelsesmæssige 

og personlige plan skal præsteres i det 

kommende år. I 2002 blev afdelingskontrakt- 

erne udformet på baggrund af det allerede vedtagne 

budget. I 2003 bliver kontrakterne udformet 

først, hvorefter budgettet bliver lavet 

med udgangspunkt i de opstillede mål. 

Sammenhæng mellem ledelses- og 

organisationsudvikling 

De senere års ledelsesudviklingstiltag i amtet 

viser, at der er et solidt udgangspunkt for at 

udøve professionel ledelse i hele amtet. Udfordringen 

bliver nu – såvel fra centralt som fra 

decentralt hold – at sikre, at ledelsesudvikling 

også fremover kan leve op til de behov og udfordringer, 

som eksisterer på de enkelte arbejdspladser. 

Med fokus på ledelseserfaring, netværksdannelse 

og værktøjskurser er udspillet til 2. 

generations ledelsesudvikling et vigtigt skridt 

mod en bred, mangfoldig og tilpasset udvikling 

af amtets nuværende og kommende ledere. 

Fremover kan det derudover være relevant at 

se nærmere på lederevaluering. Et værktøj der 

kan medvirke til at sikre et kvalificeret grundlag 

for at styrke de strategiske ledelsesmæssige 

indsatsområder og kvaliteten i den daglige 

personaleledelse. 

For at sikre lokal forankring og for at skræddersy 

ledelsesudviklingen til sektorspecifikke 

behov og udfordringer, vil det også fremover 

være nødvendigt at supplere med decentrale 

ledelsesudviklingstiltag. 

Velfungerende ledelse forudsætter, at de overordnede 

mål omsættes i forhold til de lokale 

forhold. Forudsætningen herfor er, at alle – 

ledere såvel som medarbejdere – bakker op. 

En af de store udfordringer i amtet er at bidrage 

til at gøre ledelse mulig ved at styrke accepten 

af, at ledelsesopgaven prioriteres som et fag. 

Ledelse 2005 understøtter denne holdningsændring. 


55

Medarbejderne i tal og ord 

Kapitlet beskriver en række nøgletal, fakta og udviklingstendenser for det personalepolitiske 

område vedrørende personaleomsætning, seniorordninger, amtets lønudvikling, 

udviklingssamtaler, amtet som en del af det rummelige arbejdsmarked mv. Der fokuseres 

særligt på nye tendenser i forhold til tidligere år. 

Personaleomsætning 

Personaleomsætning (PO) et udtryk for personalegennemstrømningen 

i amtet. Opgørelsesmetoden 

gør det muligt at følge den enkelte 

ansatte, og dermed også muligt at analysere 

nogle af de faktorer, som påvirker personaleomsætningen. 

Personaleomsætning(sprocenten) kan udregnes 

på en række forskellige måder. Den metode, 

som anvendes til udregning af omsætningen i 

Københavns Amt er: 

Antal fratrådte i år 2002 x 100 

personaleantal (1/1 2002 + 31/12 2002) : 2 

Udviklingen i personaleomsætningen kan 

populært sagt være en måde at tage temperaturen 

på amtet som arbejdsplads. Personaleomsætningen 

kan tolkes på flere måder. På den 

ene side kan personaleomsætningen bruges 

som indikator for, om arbejdspladserne i amtet 

fungerer godt, og hvorvidt der sker en relevant 

og tilstrækkelig lokal personalepolitisk indsats. 

På den anden side kan amtets interne personaleomsætning 

også være et udtryk for gode 

udviklingsmuligheder og et mobilt personale 

internt i amtet. 

Figur 3.1 viser, at hver anden ansat var berørt 

af en eller anden form for skift i deres jobstatus 

i 2002. 

Korrigeres personaleomsætningen for andelen 

af interne skift, det vil sige andelen, der skifter 

job fra en arbejdsplads/afdeling til en anden 

inden for amtet, så berøres godt 3 ud af 10 

medarbejdere af et skift i deres jobstatus. Korrigeres 

yderligere for omfanget af korttidsansættelser 

under 9 måneder og alder, så skiftede 

ca. hver fjerde medarbejder i amtet til et job 

uden for amtet i år. 

Figur 3.1 Personaleomsætning og loyalitetsindeks i 2002 fordelt på sektorområder (%) 

Brutto-personale- PO – efter samlet Blevet på samme Blevet i 

omsætning (PO) korrektion institution/afdeling amtet 

Centralforvaltningens område 19 13 84 85 

Psykiatri- og Socialområdet 55 28 74 77 

Sundhedsområdet i alt 57 24 71 80 

Amtssygehuset i Gentofte 58 31 72 79 

Amtssygehuset i Glostrup 55 23 75 80 

Amtssygehuset i Herlev 60 24 65 79 

Teknisk Forvaltnings område 21 13 86 87 

Undervisningsområdet 33 23 80 81 

Amtet i alt 55 24 74 79 

Del 3 Medarbejderne i tal og ord 

57


58 

Tallene for personaleomsætningen varierer 

fra faggruppe til faggruppe og er præget af 

både strukturbestemte faggruppeforhold (som 

vikarbenyttelse, uddannelsesstillinger mv.) og 

institutionsbestemte forhold (arbejdsmiljø, 

omlægninger af afdelinger mv.). 

Konklusioner i forhold til personaleomsætningen 

forudsætter derfor kendskab til særlige 

forhold inden for de enkelte arbejdspladser. 

Opfølgning på personaleomsætningstallene 

bør derfor også ske i de enkelte forvaltninger 

og på arbejdspladserne. 

De unge øger personaleomsætningen 

Især de yngre medarbejdere øger personaleomsætningen. 

Særligt læger, magistre og lærere, 

håndværkere mv. og omsorgs- og pædagogmedhjælpere 

har en høj personaleomsætning 

for de 15-29-årige. For de 30-39-årige er der 

ligeledes en høj personaleomsætning. Også 

her er lægerne og omsorgs- og pædagogmedhjælperne 

den mest udslagsgivende gruppe. 

For læger under 29 år og mellem 30-39-år er 

turnusstillinger en væsentlig forklaring på den 

høje gennemstrømning. For omsorgs- og 

pædagogmedhjælpere spiller det en betydelig 

rolle, at der her er mange korttidsansættelser, 

samt at dette arbejde ofte bruges som afsæt for 

videre uddannelse. For håndværkere mv., som 

også indbefatter faggrupper som køkkenpersonale, 

rengøringspersonale og portører, er ansættelser 

af kortere varighed en væsentlig forklaring 

på personaleomsætningen. 

For magistre og lærere er der en særlig udfordring 

i at fremme indsatsen for at fastholde de 

yngre ansatte, da alderssammensætningen med 

al tydelighed viser et kommende generationsskifte. 

Bliver de ansatte på arbejdspladsen 

Af figur 3.1 fremgår det, hvor stor en andel af 

amtets ansatte, der i 2002 blev på samme arbejdsplads 

og hvor mange, der er skiftet til en 

anden stilling på en anden arbejdsplads i amtet. 

På Centralforvaltningens område og Teknisk 

Forvaltnings område er der størst andel medarbejdere, 

der er blevet på samme arbejdsplads 

samtidig med, at der tilnærmelsesvis ingen skift 

er til amtets øvrige arbejdspladser. Det samme 

gælder for magistre og lærere, hvor også ca. 

20% rejser ud af amtet. 

Figur 3.2 Personaleomsætning fordelt på faggruppe og alder korrigeret for interne stillingsskift (%) 

-29 år 30-39 år 40-49 år 50-59 år 60- år PO 2002 

AC’ere 28 23 12 12 25 18 

HK’ere 56 26 15 9 30 22 

Håndværkere mv. 75 28 17 9 33 32 

Læger 70 78 40 17 25 52 

Magistre og lærere 74 44 17 7 34 23 

Omsorgs- og pædagogmedhjælpere 75 62 45 30 35 72 

Pædagoger 43 39 22 14 43 29 

Social- og sundhedspersonale 44 35 20 14 38 30 

Sygeplejersker 39 32 16 11 27 27 

Øvrige 31 13 8 7 20 20 

Øvrigt plejepersonale 76 44 14 6 32 33 

Total 2002 60 38 20 11 32 32

Figur 3.3 Andel nyansatte blevet på samme institution/afdeling (%) 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Udgangspunkt 

(nyansatte 1999) 

AC’ere 

HK’ere 

Håndværkere mv. 

Læger 

31.12.1999 

(afd./inst.) 

På sundhedsområdet skiller særligt Amtssygehuset 

i Herlev sig ud. 79% af de ansatte på 

Amtssygehuset er blevet i amtet, men kun 

65% på samme arbejdsplads. 

Suppleres personaleomsætningen med en analyse 

af andelen af (månedslønnede) nyansatte, 

der blev på samme arbejdsplads, fremgår det, 

at amtets arbejdspladser står overfor en udfordring 

i forhold til at fastholde nyansatte. Kun 

godt 1/3 af amtets nyansatte er fortsat ansat 

efter 3 år. 

Generelt står arbejdspladserne overfor udfordringer 

inden for det første og andet års ansættelse. 

Årsagerne til fratrædelse indenfor det første 

år vil ofte handle om manglende indfrielse 

af de umiddelbare faglige og personlige forventninger. 

Fratrædelser i andet ansættelsesår 

vil ofte omhandle mere grundlæggende uoverensstemmelser 

om arbejdsforhold, indfrielse af 

ambitionsniveau, mv. I forhold til figur 3.3 

skal der dog fortsat tages forbehold i forhold til 

31.12.2000 

(afd./inst.) 

Magistre og lærere 

Pædagoger 

Social- og sundhedspersonale 

31.12.2001 

(afd./inst.) 

Omsorgs- og pædagogmedhjælpere 

31.12.2002 

(afd./inst.) 

Sygeplejersker 

Øvrige 

Øvrigt plejepersonale 

Amtet i alt 

de faggrupper, hvor der er naturlige 

bevægelsesmønstre, som for eksempel 

for lægerne. 

Tilbagetrækning fra arbejdsmarkedet 

Medarbejdere over 60 år har ligeledes en forholdsvis 

høj personaleomsætning. Dette kan 

naturligvis forklares med overgangen til efterløns- 

og pensionisttilværelsen. På områder 

med mangel på personale er det relevant med 

en tidlig seniorpolitisk indsats. 

Seniorordninger 

247 ledere har svaret på spørgsmålet om at have 

bevilget seniorordninger inden for Rammeaftalen 

mellem Amtsrådsforeningen og Kommunale 

Tjenestemænd og Overenskomstansatte. 

Der er i 2002 bevilget 79 seniorordninger 

fordelt på 56 seniorstillinger og 23 fratrædelsesordninger, 

mens generationsskifteordningen 

på nuværende tidspunkt ikke har 

været anvendt. 


59


60 

Figur 3.4 Fremtidige behov for seniorordninger opgjort på forvaltningsområder (antal) 

Seniorstilling Generationsskifte- Fratrædelses- Total 

ordning ordning 

Centralforvaltningens område 1 0 7 8 

Psykiatri- og Socialområdet 90 7 15 112 

Sundhedsområdet 149 3 22 174 

Amtssygehuset i Gentofte 50 0 6 56 

Amtssygehuset i Glostrup 52 1 10 63 

Amtssygehuset i Herlev 47 2 5 54 

Teknisk Forvaltnings område 0 0 3 3 

Undervisningsområdet 16 3 26 45 

Total 256 13 73 342 

Som det fremgår af tabel 1.33 i bilag 1, er 

hovedparten af fratrædelsesordningerne indgået 

på Teknisk Forvaltnings område. Her er 2 ud 

af 3 af ordninger givet til medarbejdere under 

60 år. Forklaringerne kan blandt andet findes i 

områdets høje gennemsnitsalder og organisatoriske 

ændringer i 2002. 

Figur 3.5 Bruttolønudviklingen fra november 2001 til november 2002 i udvalgte amter 

3 

2,5 

2 

1,5 

1 

0,5 

0 

Hele Landet 

Københavns 

Amt 

Stigning i løn 

Frederiksborg 


Gns. løn 

Roskilde 


Anvendelse af seniorstillinger er især benyttet 

på Psykiatri- og Socialområdet, samt Sundhedsområdet. 

Her er henholdsvis 65% og 

41% af de ansatte, der har fået en seniorstilling, 

over 60 år. 

Århus 


Københavns 

kommune 

Kilde: Det Fælleskommunale Løndatakontor + AMTLIS. 

Note: Udviklingen er målt på ansatte ansat i samme stilling i både november 2001 og november 2002. 

Frederiksberg 

kommune 

28000 

27000 

26000 

25000 

24000

Af figur 3.4 fremgår det, at lederne i et tidsperspektiv 

på 1-2 år forventer et stigende behov 

for seniorordninger. Igen er det inden for Psykiatri- 

og Socialområdet samt Sundhedsområdet, 

at det største behov opleves. Det er især seniorstillinger, 

der forventes at blive behov for. 

Lønudviklingen 

Amtets lønstigning ligger i 2002 på 2,4% i 

gennemsnit for alle medarbejdere. Dermed 

placerer Københavns Amt sig over landsgennemsnittet 

på 1,9% for samtlige amter og 

kommuner. En sammenligning i Hovedstadsområdet 

viser, at amtets lønudvikling ligger i 

den høje ende, samtidig med at amtets gennemsnitsløn 

fortsat ligger i en middelposition. 

Samlet set er kvindernes lønstigning på 2,5% 

i amtet lidt højere end mændenes på 2,2%. 

I forhold til året før har kvinderne opretholdt 

tillægsstigningen, hvor mændenes er faldet 

med en fjerdedel. 

Figur 3.6 Lønudviklingen fordelt på faggrupper og køn i amtet 

Ny Løn slår igennem med betydelig styrke. 

Funktions- og kvalifikationstillæg udgør nu 

10,3% af den samlede løn, svarende til en stigning 

på 1,3 procentpoint i forhold til 2001. 

Grundlønnens andel er svagt faldende, hvorimod 

pensionsandelen generelt viser en lille 

stigning. 

Andelen af øvrige tillæg er faldet markant (2,2 

procentpoint) fra året før, og udgør nu kun 

0,7% af den samlede løn. Det tyder på, at 

overgangen til Ny Løn på alle væsentlige områder 

er afsluttet. 

Lønpolitikkens udmøntning 

Betydningen af amtets lønpolitik vokser i takt 

med, at Ny Løn fylder stadig mere i den samlede 

løn. Samtidig øges interessen for at følge op 

på den væsentlige lønpolitiske målsætning om, 

at lønnen skal afspejle jobindholdet og fremme 

effektivitet, produktivitet, kvalitet og service. 

% stigning % stigning % stigning % stigning 

i samlet løn i grundløn i pension i tillæg 

2002 2001 2002 2001 2002 2001 2002 2001 

Amtet i alt 2,4 4,3 1,1 3,2 3,4 5,1 10,8 11,8 

AC’ere 3,0 6,7 2,8 4,7 3,4 5,8 3,8 16,7 

HK’ere 2,1 4,0 0,9 3,1 3,4 5,3 15,5 16,1 

Håndværkere mv. 2,5 4,2 0,9 3 7,3 8,3 12,1 11,5 

Læger 2,1 4,4 1,5 3,6 2,9 4,1 4,2 7,9 

Magistre og lærere 2,7 3,8 1,1 3,3 3,2 3,7 10,7 6,4 

Omsorgs- og pædagogmedhjælpere 2,4 5,2 1,2 3,0 16,2 16,2 6,5 21,5 

Pædagoger 1,6 5,2 1,0 2,9 2,4 4,5 4,9 20,2 

Social- og sundhedspersonale 2,0 3,2 1,1 3,0 -0,1 2,1 19,0 7,3 

Sygeplejersker 2,8 4,3 0,9 3,1 3,3 5,3 20,7 15,6 

Øvrige 2,3 4,4 0,9 3,2 6,4 13,2 8,2 6,6 

Øvrigt plejepersonale 2,2 3,8 1,0 3,1 2,8 4,7 16,6 12,1 

Kvinder 2,5 4,3 1,1 3,2 3,3 5 13,3 13,5 

Mænd 2,2 4,3 1,1 3,3 3,9 5,4 6,7 9,2 

Kilde: Amtets lønstatistik, AMTLIS, november 2002. 

Note: Figuren viser den procentvise stigning for ansatte ansat i både november 2001 og november 2002. 

Samlet løn = grundløn + tillæg + genetillæg + særydelser + særlig feriegodtgørelse + arbejdsgivers pensionsbidrag. 


61


62 

Figur 3.7 Lønnens sammensætning fordelt på faggrupper og køn i 2002 

Grundløn Funktionsløn Kvalifikationsløn Øvrige tillæg 1) Pension 2) 

Amtet i alt 78,0 3,2 7,1 0,7 9,5 

AC’ere 68,9 3,8 9,7 2,8 13,3 

HK’ere 82,5 1,5 4,5 0,6 9,4 

Håndværkere mv. 81,7 2,2 5,9 1,1 7,7 

Læger 70,8 3,1 14,0 0,2 10,4 

Magistre og lærere 73,7 4,3 9,9 0,4 10,3 

Omsorgs- og pædagogmedhjælpere 89,0 1,1 4,0 0,5 4,0 

Pædagoger 77,6 7,5 5,0 0,6 7,9 

Social- og sundhedspersonale 82,7 1,2 4,9 0,3 9,4 

Sygeplejersker 79,7 2,8 5,9 0,4 9,7 

Øvrige 76,0 5,6 3,5 5,1 8,3 

Øvrigt plejepersonale 81,4 1,6 3,7 0,6 11,3 

Kvinder 79,2 2,9 6,2 0,6 9,6 

Mænd 75,1 4,1 9,3 0,6 9,1 


1) Øvrige tillæg består af resultatløn, udligningsløn, overgangstillæg og andre tillæg. 

2) I statistikken indgår der tjenestemænd, som ikke optjener løbende pension, men pensionsår. Derfor kan procentdelen af 

pension være lavere end det reelle niveau. 

Note: I figuren vises hvilken procentandel, den enkelte lønkategori udgør af den samlede løn. Dertil skal der lægges ATP 

og særlig feriegodtgørelse. 

Af hensyn til en vurdering af amtets lønpolitik er det amtets egne tillægsbegrundelser, der er medtaget. 

Figur 3.8 Kvalifikationsløn fordelt på amtets tillægsbegrundelser for 2000-2002 

K1: Særlige 

kvalifikationer 

K2: Specifik 

kompetence 

K3: Særlig kvalitet 

i opgaveløsningen 

K4: Tværfaglighed 

K5: Erfaring/stabilitet 

K6: Rekruttering 

og fastholdelse 

K7: Udligningstillæg 

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45% 

2000 


2001 

2002

Figur 3.9 Funktionsløn fordelt på amtets tillægsbegrundelser for 2000-2002 

F1:Ledelse 

F2: Fagligt ansvar 

F3: Særlig opgave 

F4: Belastning 

0% 10% 20% 30% 40% 

2000 

Note: Af hensyn til en vurdering af amtets lønpolitik er det amtets egne tillægsbegrundelser, der er medtaget. 


Et overordnet blik på udviklingstendenserne 

for kvalifikations- og funktionstillæg i de 

enkelte sektorer viser et mærkbart brud med en 

række traditioner fra tiden med “gammel løn”. 

Imidlertid peger oversigtstallene også klart på, 

at der aktuelt er behov for en langt større målrettethed 

i den decentrale anvendelse af lønpolitikken 

for at fremme kvalitet og udvikling i 

opgaveløsningen. 

I forhold til 2001 ses der den tendens, at kvalifikationstillæg 

for erfaring og stabilitet viger 

for begrundelser om særlig kvalitet i opgaveløsningen. 

Samtidig konstateres et markant 

fald i andelen af tillæg begrundet i rekruttering 

og fastholdelse. Der er dog i vidt omfang tale 

om, at udviklingstendenser på Undervisningsområdet 

og Centralforvaltningens område slår 

igennem på amtsplan. 

2001 

2002 

Informationssystem til amtets 

tillidsrepræsentanter 

I foråret 2003 er der etableret adgang til amtets 

informationssystem for løn- og fraværsstatistik, 

AMTLIS for alle tillids- og sikkerhedsrepræsentanter, 

samt medlemmer af Det 

Amtslige Hovedudvalg og Sektorhovedudvalgene. 

Formålet er at forbedre medarbejderrepræsentanternes 

vilkår gennem et moderne 

IT-værktøj til støtte i lønforhandlinger og i 

arbejdsmiljøindsatsen. 

Se mere på: http://statistik.kbhamt.dk/stat 

eller kontakt AMTLIS på amtlis@kbhamt.dk 


63


64 

Figur 3.10 Anvendelsen af kvalifikationstillæg fordelt på sektorområder 

Hele amtet 

Rekruttering og 

fastholdelse 

18% 

Erfaring/ 

Stabilitet 

26% 

Tværfaglighed 3% 



fastholdelse 

23% 

Erfaring/ 

Stabilitet 

29% 




fastholdelse 

4% 

Erfaring/ 

Stabilitet 

17% 


Udligningstillæg 2% 

Særlige 

kvalikationer 

17% 

Specifik 

kompetence 

11% 

Særlig kvalitet i 

opgaveløsninger 

23% 


Særlige 


19% 

Specifik 

kompetence 

18% 



6% 


Særlige 


36% 

Specifik 

kompetence 

1% 



16% 

Centralforvaltningens område 


fastholdelse 

11% 

Erfaring/ 

Stabilitet 

34% 




fastholdelse 

28% 

Erfaring/ 

Stabilitet 

30% 




fastholdelse 

7% 

Erfaring/ 

Stabilitet 

22% 

Tværfaglighed 

4% 


Særlige 


29% 

Specifik 

kompetence 

2% 



14% 


Særlige 


23% 

Specifik 

kompetence 

13% 



4% 

Særlige 


2% 

Specifik 

kompetence 

7% 



58%

Figur 3.11 Anvendelsen af funktionstillæg fordelt på sektorområder 

Hele amtet Centralforvaltningens område 

Belastning 

22% 

Særlig opgave 

22% 


18% 


20% 

Fagligt ansvar 

18% 


8% 

Psykiatri- og Socialområdet Sundhedsområdet 

Belastning 

30% 


21% 

Teknisk Forvaltnings område Undervisningsområdet 

Belastning 

1% 

Ledelse 

31% 


25% 

Ledelse 

34% 

Ledelse 

53% 


26% 

Belastning 

16% 

Belastning 

21% 

Belastning 

14% 


34% 

Ledelse 

41% 


35% 

Ledelse 

26% 


32% 

Ledelse 

35% 


17% 


65


66 

Figur 3.12 Andelen af ledere, der har afholdt MUS med alle/nogle medarbejdere i 2002 og 2001 (%) 

100 

80 

60 

40 

20 

0 


område 

2001 

Psykiatri- og 



i alt 


i Gentofte 

2002 

Udviklingssamtaler 

Andelen af ledere, der holder individuelle samtaler 

med alle eller dele af medarbejderne, har 

gennem de seneste år ligget nogenlunde konstant 

på ca. 70%. I 2002 er andelen imidlertid 

steget til 81%. 

Mest markant er stigningen inden for Sundhedsområdet. 

I 2001 havde 21% af lederne alle 

eller nogle af medarbejdere til individuel samtale. 

I 2002 er andelen steget til 83%. Det skal dog 

bemærkes, at det kun er ca. 1/3 af lederne, der 

har haft alle medarbejdere til samtale. 

På de arbejdspladser, hvor der ikke er gennemført 

udviklingssamtaler eller kun nogle af 

medarbejderne har været til samtale, er de 

væsentligste grunde ifølge lederne organisationsændringer 

og nyansatte ledere. 

På gymnasier og HF har 79% af lederne ikke 

gennemført eller kun haft halvdelen af medarbejderne 

til udviklingssamtale. En hyppig angi- 


i Glostrup 


i Herlev 


område 


Total 

vet grund er foruden førnævnte en manglende 

tidsmæssig prioritering fra ledernes side. Dette 

kan handle om manglende ledelsesmæssig 

mulighed grundet medarbejderstabens størrelse. 

Samtidig skal det dog bemærkes, at 42% af 

lederne fra gymnasieog HF-området har haft 

dele af personalet til gruppeudviklingssamtale, 

GRUS. Også inden for Specialundervisningsområdet 

gøres der særlig brug af GRUS. 

Hos 25% af lederne har alle medarbejderne 

været til GRUS. Derforuden har 32% af lederne 

haft dele af personalet til GRUS. 

Denne kombination af individuelle udviklingssamtaler 

og GRUS har været praksis på Undervisningsområdets 

gennem flere år. Den bygger 

på, at udviklingssamtaler minimum holdes 

hvert 3. år og suppleres med årlige GRUS. 

Ændringerne af ledelsesforholdene på VUCområdet 

– i forlængelse af den nye VUC-struktur 

i amtet – er imidlertid et eksempel på en 

ny ledelsesstruktur, der blandt andet giver

Figur 3.13 Andelen af ledere, der har afholdt MUS med deres nærmeste leder i 2002 (%) 


område 

Psykiatri- og 




i Gentofte 


i Glostrup 


i Herlev 


område 


Total 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

mulighed for at realisere amtets personalepolitiske 

målsætning om, at alle medarbejdere 

årligt skal have en individuel udviklingssamtale 

med deres leder. 

Blandt de ledere, der holder udviklingssamtaler, 

bruger 80% af lederne udviklingssamtalen 

til at drøfte arbejdsmiljøet og trivslen på 

arbejdspladsen med medarbejderne. Dette er 

en stigning i forhold til 2001, hvor tallet var 

60%. Særligt sygehusene og Psykiatri- og 

Socialområdet tegner sig for denne stigning. 

Nej 

81% bruger dialogen til at formulere mål og 

udviklingsaktiviteter. Samtidig svarer 49%, at 

samtalen bruges til at formulere en konkret 

handlingsplan, hvilket er en stigning sammenlignet 

med sidste år. Det understreger også, 

at der fortsat er en udfordring i at omsætte dialogen 

til handling og gøre det muligt at følge 

op på samtalen. Kun 64% svarer, at samtalen 

bruges til at følge op på sidste års samtale. 

Ja 

Nej, men i 2001 

Ledernes udviklingssamtale 

I lighed med tidligere år er andelen af ledere, 

der har været til udviklingssamtale med deres 

nærmeste leder på ca. 40%, se figur 3.13. 

Lederne på Amtssygehuset i Herlev er forsat 

den gruppe, hvor færrest (12%) har været til 

samtale med deres nærmeste leder. Derimod 

har Glostrup taget handsken op, idet 81% af 

lederne nu angiver, at de har været til udviklingssamtale 

i 2002. 

Ledernes vurderinger af årsagerne til de manglende 

samtaler er især organisatoriske ændringer 

(52%), manglende prioritering fra lederens 

side (28%) og manglende behov for en udviklingssamtale 

(18%). Særligt ledere inden for 

Sundhedsområdet og Undervisningsområdet 

fremhæver de to sidstnævnte årsager. 


67


68 

Personalepolitiske temaer i amtets hovedudvalg (niveau 1-3) – 2003 

Niveau 1 

Det Amtslige Hovedudvalg 

Fælles forståelse af forandringer i omverdenen og deres betydning for vilkårene for amtets virksomhed 

Fælles virksomhedsudvikling i amtet 

Amtslig strategi for tiltrækning, udvikling og fastholdelse 

Udvikling af MED-organisationen 

Niveau 2 

Sektorhovedudvalg for Amtsgården 

Udvikling af samspillet mellem forvaltningerne på Amtsgården – indsigt og dialog på tværs 

Arbejdsmiljøarbejdet på Amtsgården 

Fælles rygepolitik og seniorpolitik 

Sektorhovedudvalg for Sundhedsområdet 

Udvalgets arbejdsform – styrke helheden og decentraliseringen 

Arbejdsmiljø 

Større sammenhæng horisontalt og vertikalt i MED-arbejdet 

Fastholdelse, kompetenceudvikling og rekruttering 

Sektorhovedudvalg for Undervisningsområdet 

Det forventes, at de personalepolitiske temaer for skoleåret 2003/2004 bliver: 

Rekruttering og fastholdelse – og generationsskifte 

Arbejdsmiljø (i forlængelse af Arbejdsmiljøpolitikken) 

Sektorhovedudvalg for Psykiatri- og Socialområdet 

Arbejdsmiljø 

Vold 

Rekruttering og fastholdelse 

Lønpolitik 

Organisering af samarbejdet med BST 

Niveau 3 under Økonomiudvalgets område 

Sundhedsforvaltningen Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg 

Kompetenceudvikling 

Arbejdsmiljø, herunder APV 

Arbejdstilrettelæggelse – Matrixorganisation 

Undervisnings- og Kulturforvaltningens Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg 

Undersøgelse af og handleplan for det psykiske arbejdsmiljø i Undervisnings- og Kulturforvaltningen 

Evaluering af KF 2001 

Revidering af Undervisnings- og Kulturforvaltningens personalepolitik 

Centralforvaltningens Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg 

Kompetence- og organisationsudvikling 

Lønpolitik 

Arbejdsmiljø 

Psykiatri- og Socialforvaltningens Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg 

APV 

Opfølgning på MUS-samtaler i 2002 

Udarbejdelse af principper for tjenstligt fravær 

Afholdelse af Gå-Hjem-møde og forvaltningsdag 

Teknisk Forvaltnings Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg 

Medarbejderudviklingssamtaler 

Ansættelsesregler 

Lønpolitik 

Kompetenceudvikling 

Sygefravær

Niveau 3 under Sundhedsudvalgets område 

Amtssygehuset i Gentoftes Hovedudvalg 

Uddannelsespolitik 

Rekrutteringspolitik 

Tilfredshedsundersøgelser og personaleflow 

Revidering af overordnet personalepolitik 

Amtssygehuset i Glostrups Hovedudvalg 

Evaluering af personalepolitikken 

Arbejdsmiljø, APV 

Amtssygehuset i Herlevs Hovedudvalg 

Kommunikation 

Økonomi 

Ny Løn 

Personalepolitik 

Sygefravær 

Beredskabsplan 

IT plan 

Niveau 3 under Udvalget for Undervisning, Kultur og Internationalt samarbejde 

Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg for SOSU-området 

Implementering af den ny fælles personalepolitik på skolerne. 

Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg for VUC-området 

Temadag om personalepolitik – “Fra regelstyring til værdiorientering” 

Arbejdspladsvurdering 

Implementering af ny VUC-struktur – herunder bemanding af de tre centre 

Hovedudvalg for Gymnasie- og HF-området 

Fastlægge udvalgets kompetence i forhold til andre kompetenceniveauer 

Information, initiativ, ansvar i forhold til ledelse/tillidsrepræsentant 

Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg for Specialundervisningsområdet 

Arbejdsmiljøpolitikken 

Fælles opstartskurser i MED-aftalen 

Politik for magtanvendelse 

Niveau 3 under Socialudvalget og Psykiatriudvalget 

Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg for Handicapområdet 

Den lokale værdibaserede personalepolitik 

Fælles tilgang til kompetenceudvikling 


Sygefravær 

APV 

Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg for Børn- og Ungeområdet 

Valg af principper for afholdelse af udviklingssamtaler 

Valg af principper for den lokale indsats over for sygefravær 

Det daglige sikkerhedsarbejde og arbejdspladsvurderinger – for eksempel ved at udarbejde relevante 

APV-skemaer specielt for B&U-institutionerne 

Information om den nye arbejdsmiljøpolitik 

Hovedsamarbejds- og Sikkerhedsudvalg for Psykiatriområdet 

Magtanvendelse 


Personalepolitisk Regnskab 

Missioner og visioner i de nye sammenbragte institutioner 


69


70 

MED-udvalgenes 

personalepolitiske arbejde 

I den forgående oversigt præsenteredes de temaer, 

som MED-udvalgene på niveau 1-3 forventer 

at arbejde med i 2003. Oversigten er en 

opfølgning på den tilsvarende oversigt i Personalepolitisk 

Regnskab 2001. 

Oversigten er udarbejdet på baggrund af en 

rundspørge til udvalgssekretærerne. 

Arbejdsskader 

Siden 1999 er der konstateret et markant fald i 

antallet af arbejdsskader i Københavns Amt. 

Også i 2002 faldt antallet af arbejdsskader til 

470. Tallene er imidlertid meget usikre, da 

totaloversigter fra blandt andet Amtssygehuset 

i Glostrup viser et betydeligt højere antal skader 

end besvarelserne fra lederspørgeskemaet. 

Uoverensstemmelserne mellem opgørelserne vil 

foranledige en stillingtagen til, om der skal 

iværksættes en mere systematisk registrering og 

indberetning af arbejdsskader. Det vil i givet 

fald skulle ske i et samarbejde mellem personaleafdelingen 

og de arbejdsmiljøansvarlige. 

Svag stigning i antal ansatte 

Antallet af ansatte i amtet er samlet steget med 

116 fra 2001 til 2002. Tilsvarende er antallet 

opgjort på fuldtidsstillinger steget med 334 

fuldtidsansatte. 

I 2002 blev amtets forvaltningsstruktur omorganiseret. 

Især blev Sundhedsområdet og Psykiatriog 

Socialområdet berørt, idet Psykiatrien blev 

flyttet fra Sundhedsområdet til Psykiatri- og 


I figur 3.14 ses omorganiseringen tydeligt 

mellem de to områder. Foruden ændringer som 

følge af omorganiseringen har der også fundet 

en stigning i antallet af ansatte sted på Psykiatriog 


Med amtets overgang fra normeringsstyring til 

lønsumstyring kan antallet af ansatte variere fra 

år til år inden for de fastsatte økonomiske rammer. 

Kvinder og deltidsansatte på amtets 

arbejdspladser 

Af figur 3.15 fremgår det, at tre ud af fire af amtets 

ansatte er kvinder. Dette svarer til, at 14.668 

kvinder og 5.085 mænd er ansat i amtet. Denne 

fordeling mellem kønnene har ikke ændret sig 

væsentlig i de seneste år. 

Figur 3.14 Antal ansatte og antal fuldtidsstillinger 2000-2002 fordelt på sektorområder 

Antal faktisk ansatte Fuldtidsstillinger 

2000 2001 2002 2000 2001 2002 

Centralforvaltningens område 255 264 260 245 246 243 

Psykiatri- og Socialområdet 5.153 5.158 6.365 3.935 3.689 4.878 

Sundhedsområdet i alt 10.870 11.052 10.029 9.448 9.302 8.420 

Amtssygehuset i Gentofte 3.579 3.670 3358 3.050 2.990 2752 

Amtssygehuset i Glostrup 3.568 3.552 2974 3.194 3.087 2488 

Amtssygehuset i Herlev 3.528 3.577 3417 3.017 2.999 2907 

Teknisk Forvaltnings område 268 287 263 275 267 269 

Undervisningsområdet 2.999 3.033 2.993 2.531 2.537 2.566 

Total 19.545 19.794 19.910 16.434 16.041 16.375 

Note: Antal faktisk ansatte er baseret på medarbejdere ansat pr. 31. december 2002 (der var registreret som aktive), mens 

antallet af fuldtidsstillinger er beregnet som hele amtets stillingsforbrug divideret med 1.931,4. Der indgår ikke 

elever/praktikanter eller puljejob/jobtræning i opgørelsen. 8 af amtets institutioner anvender ikke Silkeborg Data. 

Disse omfatter samlet 153 stillinger og 157 ansatte. I de efterfølgende analyser vil antallet derfor fremgå som 

19.753 ansatte og 16.222 fuldtidsstillinger.

Figur 3.15 Kønsfordelingen på sektorområder (%) 

100 

80 

60 

40 

20 

0 

Det er fortsat i de kvindedominerende faggrupper 

(omsorgs- og pædagogmedhjælpere, 

social- og sundhedspersonale, sygeplejersker og 

HK’ere), at der er flest deltidsansatte. Alle disse 

faggrupper har fra 2001 til 2002 haft uændret 

eller stigende andele af deltidsansatte. Som det 

fremgår af tabel 1.5 i bilag 1, er der ikke sket 

Figur 3.16 Udviklingen i aldersfordeling i Københavns Amt 1993-2002 (%) 

100 

80 

60 

40 

20 

0 


område 

1993 

Psykiatri- og 


Mænd Kvinder 

1994 

15-29 år 

1995 


i alt 

1996 

30-39 år 


i Gentofte 

1997 


i Glostrup 


i Herlev 


område 


Hele amtet 

væsentlige ændringer i andelen af deltidsansatte. 

Denne andel er i 2002 på 33%. 

Den trængte rekrutteringssituation inden for visse 

faggrupper giver anledning til overvejelser om, 

hvordan amtet kan øge fleksibiliteten i arbejdstiden, 

så flere får lyst til at arbejde på fuldtid. 

1998 

40-49 år 

1999 

2000 

50-59 år 

2001 

2002 

60- år 


71


72 

Aldersudviklingen i Københavns Amt 

En stadig større gruppe af amtets ansatte er 

over 50 år. 32% er nu over 50 år, se figur 3.16. 

Samtidig steg aldersgennemsnittet igen i 2002, 

så gennemsnitsalderen nu er 42,8 år – jf. tabel 

1.6 i bilag 1. For AC’ere, HK’ere, læger samt 

social- og sundhedspersonale er der tale om et 

svagt fald i den gennemsnitlige alder. 

Det er endnu for tidligt at vurdere, om den 

svagt faldende gennemsnitsalder særligt for 

HK’erne er et udtryk for almindelige bevægelser 

eller om det, sammenholdt med at 44% 

af HK’erne er over 50 år, måske er det første 

skridt i et generationsskifte. 

For samtlige øvrige faggrupper opleves en lille 

stigning i gennemsnitsalderen. Der kan endnu 

ikke ses bevægelser i faggruppen, magistre og 

lærere, der antyder et begyndende generationsskifte. 

Andelen over 50 år i denne gruppe er på 

54% og kun steget svagt siden 2001. 

Ledernes alderssammensætning 

Ledernes alderssammensætning betyder, at 

godt 70% af amtets ledere er over 50 år (se 

figur 3.17). 18% af lederne er over 60 år. Både 

på Psykiatri- og Socialområdet, samt inden for 

Sundhedsområdet er det samlede antal ledere 

over 50 år ca. 70%, mens det inden for Undervisningsområdet 

er 83% af alle ledere, der er 

over 50 år. 

En højere gennemsnitsalder har især rektorerne 

med 57,3 år og administrerende overlæger med 

56,5 år. 

Figur 3.17 Aldersfordelingen for institutionsledere, afdelingsledere på sygehuse 2002/2003, 

administrative chefer 

Aldersgrupper Under 40 år 40-44 år 45-49 år 50-54 år 55-59 år 60-64 år 65-69 år I alt 

Antal ledere 8 26 60 87 89 47 11 328 

Procentfordeling 2,4 7,9 18,3 26,5 27,1 14,3 3,4 100,0 

Kilde: Silkeborg Data 

Udvikling af rummelige arbejdspladser 

Amtet har siden begyndelsen af 1999 haft en 

målsætning om udvikling af rummelige amtslige 


Indsatsen består overvejende af rådgivning i 

personalesager. Rådgivningen kan omhandle 

muligheder for at forblive i job på ordinære vilkår, 

overgang til job på særlige vilkår, samt 

arbejdspladsernes vilkår generelt – eksempelvis 

sygefravær og arbejdsmiljø. I rådgivningssagerne 

har der ofte været samarbejdet med bedriftssundhedstjenesten. 

Desuden består indsatsen i 

at administrere amtets centrale pulje på 5,5 

mio. kr. til job på særlige vilkår. 

Amtets mål om, at 1% af samtlige stillinger 

skal være job på særlige vilkår, er gennem de 

seneste 2 år tæt på at være opfyldt. Job på særlig 

vilkår udgør 0,9% af amtets stillinger, svarende 

til 184 stillinger. 

2/3 af de rådgivningssager, der er blevet afsluttet 

i 2002, er endt med, at de ansatte er blevet 

fastholdt enten i amtet eller på arbejdsmarkedet 

i øvrigt. Cirka 2/3 af rådgivningssagerne i 

henholdsvis 2001 og 2002 er nye sager, mens 

1/3 er igangværende sager fra det foregående år. 

Job på særlige vilkår fordeler sig med: 

17 uformelle skånejob (46 i 2001) 

33 aftalebaserede skånejob (53 i 2001) 

76 fleksjob (41 i 2001) 

58 skånejob (45 i 2001)

Figur 3.18 Orlovsansøgninger (minus barselsorlov før 24. uge) fra 1994-2002 (antal) 

1400 

1300 

1200 

1100 

1000 

900 

800 

1994 

1995 

1996 

1997 

160 af stillingerne er etableret på Psykiatri- og 

Socialområdet, samt på Sundhedsområdet. For 

Socialområdet er stillingerne særligt oprettet på 

bo- og dagtilbud for voksne. På Sundhedsområdet 

har Amtssygehuset i Herlev den største 

del af jobbene. 

Jobtræning 

I 2002 var der i gennemsnit ansat 402 fuldtidsaktiverede 

på amtets arbejdspladser og praktiske 

projekter. Forvaltningens evalueringer viser, 

at jobtræning på amtets ordinære arbejdspladser 

fortsat har en høj effekt, selv om der er sket 

et lille fald i forhold til tidligere år. Således 

begyndte omkring 45% af de ophørte i enten 

ordinært arbejde eller uddannelse. 

Orlov 

Gennem de seneste år er der sket et fald i 

antallet af orlovsansøgninger i amtet. Fra 2001 

til 2002 er der sket et fald fra 1057 til 876 

orlovsansøgninger, heraf blev 856 bevilget i 

2002. 

Faldet skal primært findes i orlovstyperne 

uddannelsesorlov og orlov uden løn, da antallet 

af ansøgninger til børnepasnings- og barselsorlov 

efter 24. uge er steget ganske svagt. 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

Afskedigelser 

Antallet af uansøgte afskedigelser er i 2002 steget 

svagt fra 221 i 2001 til 237. Som det fremgår 

af figur 3.19, er antallet af uansøgte afskedigelser 

set over de seneste år imidlertid fortsat 

på et lavt niveau. 

Godt 30% af det samlede antal uansøgte afskedigelser 

i 2002 skyldtes sygdom. Derudover 

har prøvetiden og manglende kvalitet i arbejdet 

været de væsentligste årsager (se figur 3.20). 

Sammenlignet med 2001 er der i 2002 en fordobling 

af afskedigelser på grund af opgave- og 

stillingsændringer. En forklaring herpå kan 

være forvaltningsændringerne i 2002. Samtidig 

er der i 2002 sket et fald i antallet af afskedigelser 

begrundet i manglende dokumentation 

for fravær, hvilket kan tyde på en ledelsesmæssig 

opstramning i forhold til fravær. 


73


74 

Figur 3.19 Uansøgte afskedigelser fra 1994-2002 (antal) 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

Figur 3.20 Årsager til uansøgte afskedigelser i 2001 og 2002 (antal) 

Anden årsag 

Ej ren straffeatest 

Alkohol 

Budgetbesparelser 

Manglende 


Opgave- eller 

stillingsændringer 

Ej omfattet af 

tryghedsgaranti 

Ej tilfredsstillende 

kvalitet i tjeneste 

Samarbejdsproblemer 

Ingen dokumentation 

for fravær 

Under prøvetiden 

Arbejdsskade 

Sygdom 

1999 

2000 

2001 

2002 

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 

2002 

2001

Undersøgelsesdesign 

Dette års Personalepolitisk Regnskab er baseret på spørgeskemaundersøgelser til både 

amtets ledere og sikkerhedsrepræsentanter. Desuden er der indsamlet en lang række 

APV’er fra amtets arbejdspladser, foretaget interview af nøglepersoner i amtet, trukket 

og behandlet data fra Silkeborg Løn, samt hentet inspiration fra andet baggrundsmateriale 

og relevante undersøgelser udarbejdet i og uden for amtet i det forgangne år. 

Lederundersøgelsen 

Som tidligere år, er der også i år, gennemført 

en spørgeskemaundersøgelse blandt amtets 

ledere - Lederundersøgelsen. Undersøgelsen er 

stilet til institutions- og afdelingsledelserne på 

samtlige af amtets arbejdspladser samt afdelings- 

og kontorchefer på Amtsgården. 

Lederundersøgelsen belyser en række faktuelle 

forhold på amtets arbejdspladser. Den har 

fundet sted siden 1992 og rummer derfor en 

unik historik, der gør det muligt at belyse 

den amtslige udvikling på en række områder. 

Konceptet for undersøgelsen blev videreudviklet 

i 1996 til også at rumme en række variable 

og ofte mere holdningsbaserede spørgsmål. 

Med arbejdsmiljøet som hovedtema vedrører 

de variable spørgsmål i dette års spørgeskema: 

Arbejdspladsvurderinger, udviklingssamtaler, 

fravær og arbejdstid. 

Lederundersøgelsen blev gennemført i januar 

2003 af Centralforvaltningens Personaleafdeling. 

Af de 290 ledere der fik mulighed for at 

svare på undersøgelsen, har 247 svaret. Det 

giver en svarprocent på 85%. 

Flere ledere har givet udtryk for en vis utilfredshed 

med det ’lederniveau’ som spørgeskemaerne 

udsendes til. Det gælder især sygehusene, 

hvor der i visse tilfælde er mange og meget 

forskellige afdelinger med flere mellemledere 

under det, der i spørgeskemaerne betegnes som 

én ledelsesmæssig enhed. Især de variable svar 

kan i så fald være svære at svare samlet på. 

Årsagen til, at spørgeskemaerne udsendes til 

det valgte niveau, er imidlertid, at de faste data 

omkring løn, sygefravær, personaleomsætning 

mv. registreres udfra disse enheder (institutionskoder). 

Et muligt alternativ fremover er i 

stedet at opdele spørgeskemaet i to, således at 

de variable spørgsmål rammer bredere – så de 

også dækker mellemlederniveauet. Ulempen 

med denne model er dog, at det vil være svært 

at koble de hårde med de bløde data. 

Som baggrund for afsnittet om lederudvikling 

er der foretaget interview med udviklingschefer 

i forvaltningerne og på de tre amtssygehuse. 

Opfølgende telefoninterview 

Visse resultater fra lederundersøgelsen skabte 

behov for at foretage opfølgende telefoninterview. 

Det var eksempelvis tilfældet med spørgsmålene 

om arbejdstid. Mange gav udtryk for, 

at de havde indgået ‘decentrale arbejdstidsaftaler’. 

Det viste sig, at langt de fleste havde været 

i tvivl om, hvad spørgsmålet henviste til. 

Der blev også foretaget opfølgende telefoninterview 

til arbejdspladser, der havde sat kryds 

ved, at de havde fraværspolitik, seniorpolitik 

og sundhedsfremmepolitik. Denne opfølgning 

afslørede en anden begrebsmæssig nuance. 

Lederne havde meget forskellige forståelser af, 

hvad minimumskravet er til en politik. Kan en 

frugtordning eksempelvis gøre det ud for en 

sundhedsfremmepolitik? Den manglende fælles 

begrebsramme betyder, at den procentvise andel 

for hvor mange, der har politikker på de 

udvalgte områder, må tages med et gran salt. 


75


76 

Styrken ved sådanne opfølgende telefoninterview 

er at sikre validiteten i resultaterne. Det 

vil sige skabe indblik i, hvad der rent faktisk er 

blevet svaret på. Interviewene gør det muligt i 

højere grad at rumme de lokale dagsordener og 

nuancere problemstillinger. 

En sidegevinst er naturligvis også, at lederne 

bliver opmærksomme på, at deres svar bliver 

læst, og at Centralforvaltningens Personaleafdeling 

er opmærksom på, hvis spørgsmål har 

været uklart formuleret. 

Baggrund for APV-undersøgelsen 

For at kvalificere analyserne af arbejdsmiljøarbejdet 

er Lederundersøgelsen i dette års 

Personalepolitiske Regnskab suppleret med en 

spørgeskemaundersøgelse til amtets sikkerhedsrepræsentanter. 

Spørgsmålene omhandlede 

sikkerhedsrepræsentanternes opfattelse af APVarbejdet 

på deres arbejdsplads. Undersøgelsen 

var tænkt som en vurdering af, om leder- versus 

medarbejdersiden havde forskellige opfattelser 

af APV-arbejdet på arbejdspladsen. 

Undersøgelsen tydeliggjorde, at der på arbejdspladserne 

er behov for en mere regelmæssig 

indberetning af sikkerhedsrepræsentanterne. 

Navnene på de registrerede sikkerhedsrepræsentanter 

var så fejlbehæftede, at der supplerende 

måtte udsendes 46 spørgeskemaer. 

En anden fejlkilde viste sig at være, at en række 

institutioner på uhensigtsmæssig vis havde 

registeret ledere som sikkerhedsrepræsentanter. 

Det betød, at flere ledere forvekslede de to skemaer 

og svarede på det forkerte. Denne forveksling 

betød også, at en række spørgeskemaer skulle 

dobbeltcheckes for, hvem respondenten var. 

Imod intentionen var der endvidere tegn på, at 

flere ledere og sikkerhedsrepræsentanter havde 

udfyldt spørgeskemaet om APV-arbejdet sammen. 

Det kan have skabt en vis udjævning af 

svarene - i de tilfælde, hvor man for eksempel 

er gået på kompromis med et svar. Forskelle på 

leder- og sikkerhedsrepræsentanternes svar kan 

godt vise sig at være endnu større end fremhævet 

i afsnittet om APV. 

I alt kom 151 af de 271 mulige spørgeskemaer 

fra sikkerhedsrepræsentanterne retur. Det giver 

en svarprocent på 56%. Den relativt lave svarprocent 

kan være et resultat af de fejlbehæftede 

udsendelseslister, der skabte en vis irritation. 

Det er i forlængelse heraf sandsynligt, at besvarelserne 

især stammer fra den del af sikkerhedsrepræsentanterne, 

der er særligt aktive og 

engagerede i arbejdsmiljøarbejdet. 

Ligeledes er det formentlig tilfældet, at en række 

nyudnævnte sikkerhedsrepræsentanter ikke har 

svaret på spørgsmålene om arbejdspladsens 

hidtidige APV-arbejde. 

Afsnittet om APV er i år også baseret på en 

omfattende kvalitativ gennemgang og analyse af 

APV-handleplaner fra ca. 60% af amtets arbejdspladser. 

Handleplanerne blev indsamlet ved 

telefonisk og elektronisk (e-mail) henvendelse. 

Kombinationen af spørgeskemaundersøgelserne 

og den kvalitative analyse af APV-handleplanerne 

har gjort det muligt at komme tættere på 

arbejdspladsernes APV praksis og holdningerne 

hertil. 

For at understøtte analyserne af de mere generelle 

udviklingstendenser i arbejdsmiljøarbejdet i 

amtet, er der også foretaget interview med repræsentanter 

fra amtets BST, amtets miljøundervisere 

og nogle af sygehusenes arbejdsmiljøledere. 

Medarbejdere i tal og ord 

– organisationsændringer i amtet 

For at skabe et reelt sammenligningsgrundlag 

mellem tal fra 2002 og 2001 er organisationsstrukturen 

i 2001 tilpasset således, at den stemmer 

overens med den nye politiske struktur i 

2002. Det betyder, at opgørelser over personaleforbruget 

i “Medarbejderne i tal og ord” viser 

det faktuelle forbrug i den daværende organisation, 

mens fraværs- og personaleomsætningsoversigter 

mv. er tilpasset den nye struktur.

Personalepolitisk Regnskab 2002

47988 regnskab indhold - K?benhavns Amt

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?