projektlederrollen i bygherrevirksomheder - Bygherreforeningen

PROJEKTLEDERROLLEN
I BYGHERREVIRKSOMHEDER
– KOMPETENCEBEHOV OG UDVIKLINGSMULIGHEDER

Indhold
1. Indledning og baggrund ................................................................................................................... 3
1.1 Projektets baggrund....................................................................................................................... 3
1.2 Intentionerne .................................................................................................................................. 4
2. Udviklingstendenser indenfor projektledelse og byggeri............................................................. 7
2.1 Udvikling i projektledelse ............................................................................................................... 7
2.2 Bygge- og anlæg som projekttype................................................................................................. 8
2.4 Nye tendenser i bygge- og anlægsprojekter................................................................................ 11
2.5 Succesprojekter. .......................................................................................................................... 12
3. Bygherrens roller og opgaver ........................................................................................................ 16
3.1 Bygherreorganisering................................................................................................................... 16
3.2 Bygherrerelationer ....................................................................................................................... 17
3.3 Byggeriets faser – roller og ansvar.............................................................................................. 23
3.4 Forskelle og ligheder imellem bygherrevirksomheder................................................................. 27
4. Fremtidens bygherre....................................................................................................................... 30
4.1 Bygherrevirksomheden i en ny afklaret position.......................................................................... 30
4.2 Ny rolle som spilfordeler i markedet ............................................................................................ 31
4.3 Fremtidens projekter kræver nytænkning.................................................................................... 32
4.4 Nye udfordringer og kompetencer – dynamisk proceshåndtering............................................... 34
4.5 Ny professionalisering af bygherrevirksomheden........................................................................ 35
5. Udviklingsveje ................................................................................................................................. 37
5.1 Udfordringer og kompetencer ...................................................................................................... 37
5.2 Kompetenceanalyser ................................................................................................................... 38
5.3 Tilrettelæggelse af kompetenceudvikling .................................................................................... 39
5.4 Uddannelsesmodel for projektledere i bygherrevirksomheder .................................................... 41
Bilag...................................................................................................................................................... 46
Bilag 1: Organisering af projektet ...................................................................................................... 46
Bilag 2: Spørgeskemaundersøgelsen i uddrag ................................................................................. 47
Bilag 3: Opsamling fra workshops ..................................................................................................... 51
2

1. Indledning og baggrund
Denne rapport er resultatet af et projektarbejde finansieret af BoligfondenKuben og gennemført af
Bygherreforeningen i perioden marts 2008 til oktober 2009.
I kapitel 1 gennemgås forudsætningerne for projektet, herunder målsætningerne, målgruppen og de
forventede resultater.
Kapitel 2 redegør for projektledelse som disciplin, både generelt og i byggebranchen. I kapitlet beskrives
udviklingen indenfor projektledelse gennem tiden samt de særlige vilkår for byggebranchen, som
har betydning for bygherrens og dermed bygherrens projektleders rolle. Indholdet i kapitlet er baseret
på projektets forundersøgelse om projektledelse samt de erfaringer, der er gjort i projektet undervejs.
I kapitel 3 gennemgås og diskuteres bygherrens rolle i forskellige organiseringer og i forhold til forskellige
parter igennem byggefaserne. Ligeledes debatteres bygherrernes placering i forskellige sektorer
(offentlige, private, almene mm.), og hvordan denne influerer på projektlederens rolle. Endvidere analyseres
projektlederens opgaver og udfordringer igennem projektets faser. Ligheder og forskelle imellem
bygherretyper diskuteres i forhold til deres betydning for kompetencebehovet i
bygherrevirksomhederne.
I kapitel 4 samles essensen af diskussioner og analyser fra kapitel 2 og 3. Konklusionerne præsenteres
i scenariet ’Fremtidens bygherre’, der tegner et fremadrettet billede af den professionelle og aktive
bygherre.
I kapitel 5 gives et bud på et konkret modulbaseret kursusforløb, og på hvordan bygherrevirksomheder
kan få fokus på en systematisk planlægning af kompetencerne i – og udenfor virksomheden.
1.1 Projektets baggrund
I Bygherreforeningens 10-årige levetid har der været en forventning til bygherrens rolle som ’forandringsagent’
i den danske byggesektor. Det er evident, at bygherrerne med foreningens oprettelse fik
en fælles stemme og en defineret rolle i byggebranchen. Diverse publikationer har gennem foreningens
levetid beskrevet bygherrens særlige stilling som forandringsagent i byggesektoren med mulighed
for at påvirke og forandre markedet.
Bygherreforeningen udgav i 2005 notatet ’Bygherrerollen’ 1 , som beskriver en række af bygherrens udfordringer
og giver anvisninger på at organisere og imødegå disse. Notatets definitioner og anbefalinger
har været et værdifuldt skridt imod et større kendskab til bygherrerollen og til de overvejelser, den
enkelte bygherreorganisation må gøre sig om organisering og professionalisering.
Igennem de seneste års arbejde med kompetenceudvikling blandt bygherrernes medarbejdere, er det
blevet tydeligt, at den hidtidige afdækning af bygherrerollen kun er nået et stykke af vejen. Der er behov
for en bedre forståelse af de vilkår, bygherren - og især bygherrens projektledere - agerer i, og
hvordan de adskiller sig fra andre virksomheder i byggesektoren.
Bygherren, eller nærmere bestemt bygherrens projektleder, agerer procesleder igennem hele byggesagens
komplekse forløb. Opgaverne spænder fra fx idégenerering, behovsafdækning, interessentinvolvering
og koordinering af parter til økonomi, udbud, tidsplaner – blandt mange andre. Det er
1 Notat om bygherrerollen: Bygherreforeningen, København 2005.
3

indlysende, at denne rolle kræver mange og varierede kompetencer – og en fornuftig vægtning af balancen
mellem at skulle kunne lidt af det hele, men ikke nødvendigvis at vide alt.
Bygherrevirksomheder repræsenterer samtidig store forskelligheder indbyrdes alt efter, hvilken sektor
de hører til, og hvordan de organiserer sig. Der er dog et begrænset kendskab til, om det giver sig udslag
i forskelle i bygherrerollen, ledelseskoncepter og de kompetencer, der er til stede i virksomheden.
Der findes en del viden om bygherrens opgaver, fx i Bygherrevejledningen 2 , der er et godt grundlag for
at forstå et byggesagsforløb for både bygherrer og samarbejdspartnere. Der findes dog ikke et godt
overblik over bygherrens udfordringer og kompetencebehov, eller anvisninger på, hvordan bygherrevirksomheder
kan tilrettelægge kompetenceudvikling i medarbejdergruppen.
1.2 Intentionerne
Helt overordnet var intentionen med projektet at skabe ny forståelse af og viden om bygherrerollen.
Mere specifikt var målsætningen på forhånd at afdække bygherrens projektleders rolle for at kunne
give anbefalinger til kompetenceudvikling af bygherrens medarbejdere og i sidste ende at skabe udvikling
blandt bygherrerne og i byggesektoren.
På forhånd blev følgende mål formuleret:
Synliggørelse af projektledernes opgaver og kompetencebehov i forskellige faser af et
projekt og i forskellige typer af bygherrevirksomheder.
Konkrete bud på fremtidig kompetenceudvikling af bygherrens projektledere ud fra udviklingstrends
i byggeriet samt i projektledelse som disciplin.
Konceptuelle modeller som muliggør konkret igangsættelse af udvikling for projektledere
og bygherrevirksomheder såvel som udvikling af nye tilbud/materialer fra kursusudbydere,
myndigheder og videnproducenter.
Debatorienterede bud på, hvordan fremtidens bygherrevirksomhed organiseres og ledes
og, hvordan fremtidens projektledere kan fungere som centrale aktører i byggeriets udvikling.
Det har vist sig at være vanskeligt at skabe et detaljeret overblik over projektlederens opgaver og at
sætte ord på alle de udfordringer, som projektlederen står overfor undervejs i projektet. Ikke desto
mindre har projektarbejdet skabt en række interessante debatter og det har været muligt at lave et
skematisk overblik over begge dele, som dog ikke er udtømmende.
Øvelserne har også ført til en vigtig debat om forskelle og ligheder i bygherrevirksomhederne. Konklusionen
har været, at projektledernes opgaver og udfordringer er meget ens set i et større perspektiv,
2 Bygherrevejledningen udgives af Erhvervs- og Byggestyrelsen. Bygherrevejledningen og er en form for håndbog over hele
byggeprocessen for offentlige bygherrer. Den gennemgår de regler, der gælder for opførelse af byggeri, og indeholder derudover
gode råd og erfaringer, ikke mindst om selve byggeprocessen, som er nyttige ved især større byggeopgaver. Vejledningen
kan findes på hjemmesiden www.bedstepraksisibyggeriet.dk.
4

og at fællestrækkene er større end de sektorbestemte forskelle – som fx at være udbudspligtig i forhold
til at kunne udbyde frit. Som bygherrer har alle konkurrencen på markedet som et fælles mål –
formen er blot en underliggende kondition.
For den enkelte bygherre, projektorganisation og projektleder er forståelsen og kendskabet til organisationens
forudsætninger imidlertid afgørende. Derfor er der i projektet ikke forsøgt at opstille en række
arketyper for bygherreorganiseringer, men i stedet valgt at beskrive de problemstillinger den
enkelte bygherre skal analysere for at skabe sig et overblik over organisationen og de kompetencebehov,
der er nødvendige for at gennemføre et godt byggeprojekt.
Projektet har, som et konkret resultat af drøftelserne i projektgruppen, opstillet rammerne for et modulbaseret
uddannelsesforløb for bygherremedarbejdere – og projektledere. Her har det været vigtigt
for projektets deltagere, at det ikke bliver en egentlig større uddannelse, men et kursusforløb, der tilrettelægges
som et teoretisk og praktisk forløb og målrettes bygherrefaget. Modulerne henvender sig
til bygherremedarbejdere på forskellige erfaringsniveauer, således at både den nye medarbejder introduceres
til faget og får mulighed for introduktion til projektledelsesdisciplinen, ligesom den mere
erfarne projektleder tilbydes en teoretisk indgangsvinkel til de udfordringer, han står med.
Målgruppe
Projektets målgrupper er primært bygherrevirksomheder og -medarbejdere. I relation til denne målgruppe
har målet med projektet været at udvikle konkret beslutningsstøtte til vurdering af projektledernes
kompetencer samt til implementering af strategier for kompetenceudvikling i virksomhederne.
Derudover har en konkret sekundær målgruppe været kursusudbydere, myndigheder og videnproducenter.
I relation til denne målgruppe er projektets mål at udarbejde koncepter til udvikling af uddannelsestilbud
og uddannelses- og vejledningsmateriale, hvilket kan bidrage til et kompetenceløft hos
bygherrerne.
Organisering og projektforløb
Projektet er gennemført i perioden marts 2008 til august 2009 og har været organiseret med en projektgruppe
bestående af medarbejdere fra Bygherreforeningens sekretariat og konsulenter fra Faktor3
med professor Kristian Kreiner, CBS, og lektor Niels Møller, DTU Management, som sparringspartnere
for gruppen. Ligeledes har projektet på to møder fået sparring fra en følgegruppe bestående af udvalgsformænd
fra Bygherreforeningen og ressourcepersoner fra relevante institutioner. Organisationsdiagram
er vedlagt som bilag.
Projektets centrale deltagere har bestået af erfarne projektledere fra forskellige bygherrevirksomheder
i Bygherreforeningens medlemskreds. De har på 6 workshops bidraget med inputs, erfaringer og sparring
på projektet og har i høj grad været med til at sætte ord på problemstillinger og tendenser. Konklusionerne
i rapporten afspejler projektdeltagernes udsagn i projektforløbet.
Projektet blev indledt med en spørgeskemaundersøgelse blandt Bygherreforeningens medlemmer
samt en kort analyse af projektledelse som disciplin – generelt og i byggebranchen. Spørgeskemaundersøgelse
samt forundersøgelse kan findes på bygherreforeningens hjemmeside.
Undervejs har projektets foreløbige resultater været debatteret på et åbent temamøde med omkring
80 deltagere fra hele branchen, og rapporten er præsenteret på et temamøde for interesserede i bygge-
og anlægssektoren.
5

Projektets resultater formidles primært gennem denne rapport, som vil være tilgængelig på
www.bygherreforeningen.dk. Både forundersøgelse og spørgeskemaundersøgelsen vil også være
tilgængelige her. Endvidere er scenarierne i kapitel 4 udgivet i koncentreret form i publikationen ”Bygherrens
kompetencer – et fremtidsbillede” 3 .
3 Udgivet af Bygherreforeningen 2009.
6

2. Udviklingstendenser indenfor projektledelse og byggeri
Dette kapitel redegør for udviklingen indenfor projektledelse som generel disciplin, fx hvordan projekttyper
afgrænses og defineres, samt hvordan projektlederrollen har udviklet sig de seneste år. Der
sammenlignes med udviklingen indenfor byggesektoren og gives bud på de udfordringer, som kendetegner
projektledelse indenfor byggeri.
Afsnittene er baseret på den forundersøgelse, som blev gennemført tidligt i nærværende projekt suppleret
med de erfaringer, der er gjort undervejs i forløbet.
2.1 Udvikling i projektledelse
I dette afsnit behandles udviklingen af projektledelse fra begrebet opstod som målstyringsværktøj i
efterkrigstiden og til i dag, hvor en mere værdibaseret tilgang til projektledelse har vundet indpas.
Projektledelse er en generel disciplin til at definere, styre og prioritere tidsbegrænsede projekter. Fra
projektledelsesbegrebet blev formuleret og til i dag, er der sket et skifte fra en klassisk mål- og resultatorienteret
projektledelsesforståelse imod en procesorienteret forståelse, hvor interessenter og værdiskabelse
er i fokus.
Udgangspunktet for projektledelsesdisciplinen er rationelt/naturvidenskabeligt. Metoden blev udviklet i
forbindelse med 2. verdenskrig som et værktøj til at styre komplekse udviklingsprocesser. Man fokuserede
i høj grad på produktet og udviklede rationelle og matematiske metoder til projektstyring på resultatet
og leverancerne.
Senere er der sket en gradvis orientering imod andre parametre end blot resultatet. Kunden kommer i
centrum, og det handler ikke kun om at udvikle produkter, men også om at optimere tidsprocesser eller
interne organiseringer med hjælp fra projektledelse. Der kommer i højere grad fokus på fx tværfaglig
vidensdeling, parallelle processer og dermed også fokus på processen og ikke kun på resultatet.
Man erkender, at målet ikke opnås uden en proces, der understøtter forløbet og at målet er bevægeligt
og må justeres undervejs. Samtidig er der en tendens til at projekter ikke blot er organiseret internt
i virksomhederne, men også organiseres uden for virksomhedens rammer eller med flere eksterne
parter.
I projektledelsessammenhæng har bl.a. Kristian Kreiner og Søren Christensen udfordret den klassiske
projektforståelse med antagelsen om, at projekter i et stort omfang opererer i løst koblede systemer,
og at projektledelse bør betragtes som en form for kaosledelse 4 . Dvs. at projektdeltagerne ikke er
bundet af særligt faste rammer, men af et midlertidigt praksisfællesskab, og at der hele tiden ændres
på forudsætningerne for projektets gennemførelse. De stiller således spørgsmål ved, om målet kan
nås ved ’blot’ at planlægge grundigt og derefter gennemføre det planlagte.
I disse år er der yderligere en række tendenser i forhold til brugeradfærd som flytter på vanlige forestillinger
om et lineært projektforløb og om innovationsmetoder og brugerinddragelse. Brugeren er ikke
længere en afventende, autoritetstro person, men er selvforvaltende og sætter sin egen dagsorden.
4
Kristian Kreiner, Søren Christensen: Projektledelse i løst koblede systemer - Ledelse og læring i en ufuldkommen verden.
København: DJØF, 1991
7

Samtidig har han fået adgang til værktøjer, som gør ham i stand til at overtage dele af eksperternes
rolle. Han kan fx selv søge oplysninger om sygdomme og stille krav til lægesystemet, producere videoer
som fungerer som reklamer for globale virksomheder eller designe sit eget køkken i en 3D model.
Det sætter i høj grad rollefordelingen mellem ’eksperten’ og brugerne i et nyt lys, og man bliver i højere
grad nødt til at acceptere brugeren som et aktiv i innovationsprocessen og gennem projektledelsen
sætte rammer for nye innovationsmønstre hos eksterne parter, herunder brugerne.
Projektledere kan certificeres i en række internationalt anerkendte programmer. Programmerne har
individuelle forskelle, men har grundlæggende det formål at sætte projektlederen i stand til at gennemføre
projekter ud fra en række definerede værktøjer. Værktøjerne varierer også indbyrdes imellem
programmerne, men fokuserer bl.a. på at etablere mål og krav, planlægge tid og ressourcer samt afveje
indbyrdes afhængige parametre som kvalitet, formål, tid og omkostninger. Der er en vis variation
mellem programmernes fokus på projektlederen selv. Særlig IPMA-programmet 5 fokuserer, udover de
tekniske faglige kundskaber, også på projektlederens adfærdsmæssige kompetencer, lederskab og
kreativitet.
Projektledelse handler om at lede en (eller flere) proces(ser) imod et (eller flere) mål underlagt en grad
af usikkerhed og risici på grund af manglende klarhed, viden eller uafprøvede processer. Er
opgaveusikkerheden høj, skal der bruges meget tid indledende til at klarlægge mål og nogle gange
flytter målsætningerne sig og processen må udfolde sig, som projektet skrider frem. Man har således
accepteret, at målet ikke er entydigt, og derfor er der i dag øget fokus på processen som forudsætning
for at nå projektets målsætninger.
Projektledelse kan således siges at være gået fra at være koncentreret omkring projektstyring til at
blive projektledelse med fokus på projektets interessenter og værdiskabelse (formål, effekt) såvel som
projektets produkt (leverancer, resultat).
2.2 Bygge- og anlæg som projekttype
Et projekts karakter kan fx defineres ved at analysere, hvor klare eller uklare projektets målsætninger
er, og hvor kendte eller ukendte processer, der skal igangsættes for at gennemføre det. Metoden kan
bidrage til at klarlægge hvor meget målfastsættelsesarbejde, som er nødvendigt, særligt i de tidlige
stadier af projektet og kan samtidig bidrage til at definere hvilke kompetencer, der er nødvendige for at
gennemføre et projekt.
5 IPMA er International Project Management Association, der har et projektleder-certificeringsprogram
8

Forskning
Kendte strukturer og processer
Politik
Organisationsforandringer
Bygge- og Anlæg
Produktudvikling
Ingen klare mål
IT- og
Systemudvikling
Klare mål
Ukendte strukturer og processer
Figur 1 – Traditionel opfattelse af bygge- og anlæg som projekttype i projektledelsessammenhæng 6
Bygge- og anlægsprojekter defineres typisk som et projekt kendetegnet ved kendte processer og klare
målsætninger, i modsætning til fx et organisationsforandringsprojekt, hvor strukturer og processer er
ukendte og målene er forholdsvis klare.
Udenforstående vil nikke genkendende til bygge- og anlægsprojektets placering i diagrammet - defineret
ved et klart mål (en skole, et hospital…) og byggeprocessen er en kendt proces. Imidlertid er dette
en noget firkantet vurdering, idet et byggeprojekt vil have forskellig karakter fx afhængig af tidspunktet
i forløbet, valg af samarbejdsformer, valg af byggemetoder, karakteren af beslutningsprocessen, hvorvidt
brugerne er kendt på forhånd osv.
Typisk ved bygherren meget tidligt i forløbet ganske lidt om sit projekt – det er klart, at resultatet skal
være en bygning – fx en skole – men det er ikke sikkert, at det er fastlagt, hvor den skal ligge, hvor
mange der skal gå på skolen, hvor lang tid det tager at få projektet gennemført, og om der er nogen
ansatte, der kan hjælpe med at definere, hvordan den skal indrettes. På dette tidspunkt er der i virkeligheden
ganske lidt viden om mange elementer af projektet, selvom der er gennemført utallige lignende
projekter i verden af tilsvarende karakter.
6
Kilde: Faktor3 og Bygherreforeningen: Foranalyse. Kompetencebehov og udviklingsmuligheder for projektledere i bygherrevirksomheder,
12. juni 2008.
9

Kendte strukturer og processer
3. Projektering
Ingen klare mål
1. Ide og planlægning
Klare mål
2. Programmering
Ukendte strukturer og processer
Figur 2 – Et bud på bygge- og anlægsprojektets faser som projekttype. 7
4. Udførelse
Blot ved at inddele projektet i faser, vil projektet se anderledes ud i koordinatsystemet. Felternes placering
afspejler, at et forholdsvist overordnet mål i de tidlige faser undervejs kvalificeres og bliver mere
specifikt inden udførelsesfasen. I programmeringsfasen intensiveres brugerinvolveringen, og den lidt
lavere placering i koordinatsystemet er et udtryk for, at der anvendes metoder og værktøjer, som er
meget procesorienterede og ikke klart definerede. I de to sidste faser er der højere genkendelighed i
metoder og strukturer, hvilket afspejles i koordinatsystemet.
Analysen af byggeprojektets forandring gennem faserne antyder, at der, ud fra et projektledelsessynspunkt,
er behov for at arbejde med projektets mål og værdier i bygge- og anlægsprojektets tidligste
faser, så disse klarlægges for de efterfølgende faser. For projektlederen er det en væsentlig
udfordring, og måske skal processen gentages undervejs, hvis projektets forudsætninger ændres.
Målfastsættelse er således ikke en engangsøvelse, som holder hele projektet igennem - det er en
værdiproces, som må udfolde sig og gentages undervejs.
Byggeprojekter adskiller sig altså på overfladen ikke væsentligt fra andre komplicerede projekter, såsom
IT-projekter eller produktudviklingsprojekter, men har sine egne kendetegn, hvis man undersøger
dem nærmere. Derudover er bygge- og anlægsprojekter kendetegnet af produkter, som har en meget
lang holdbarhed, er synlige i samfundet og har nye ‘parter’ på banen i udviklingsperioden hver gang.
7
Kilde: Faktor3 og Bygherreforeningen: Foranalyse. Kompetencebehov og udviklingsmuligheder for projektledere i bygherrevirksomheder,
12. juni 2008
10

2.4 Nye tendenser i bygge- og anlægsprojekter
I byggeriet er forudsætningerne for projekterne under stadig udvikling. Byggeprojektet afspejler en
øget demokratiseringsproces, hvor der er fokus på at skabe værdi for byggeriets brugere. Det indebærer
en højere grad af involvering af både slutbrugere og andre af projektets interessenter.
Relationerne til leverancesystemet har ligeledes en stor betydning for projektets karakter og har i de
senere år været præget af nye tendenser, som flytter på de vante forestillinger om enkelte parters faste
rolle i byggeprocessen. Tidligere blev byggeprojekter organiseret i en fag- eller hovedentreprisemodel,
kendetegnet ved, at hver part primært havde ansvar for en af bygeprocessens faser og
derefter overdrager viden og ansvar til en ny part i næste fase. Bygherren er primært aktiv i planlægningsfasen,
hvorfra han overdrager stafetten til rådgiverne i projekteringsfasen, som igen overdrager
til entreprenørerne i udførelsen. Denne model er hensigtsmæssig, fordi opgaverne og dermed kompetencerne
ikke er de samme i projektets forløb.
Ideer &
strategi
Bygherre
Bygherrerådgiver
Arkitekt
Rådg. Ingeniør
Entreprenør
Leverandør
Materialeproducent
Konceptudvikling
& planlægning
Figur 3 – Byggebranchens værdikæde – traditionelt 8
Formgivning
& design Konstruktion
Opførelse &
aptering Livscyklus
Nyere udbudsmodeller og entrepriseformer - som fx totalentrepriser, partnering og OPP - betyder nye
parter og roller i de enkelte faser. Fra en lineær proces med få parter i den enkelte fase trækker de
nye samarbejdsformer i retning af parallelle forløb med flere parter i hver af faserne.
Ideer
& strategi
Bygherre
Bygherrerådgiver
Arkitekt
Rådg. Ingeniør
Entreprenør
Leverandør
Materialeproducent
Konceptudvikling &
planlægning
Figur 4 – Branchens værdikæde – i bevægelse. Eksempler på nye roller 9
8 Kilde: Frit efter Mikkel Thomassen, Smith Innovation
9 Kilde: Frit efter Mikkel Thomassen, Smith Innovation
Formgivning
& design Konstruktion
Opførelse &
aptering Livscyklus
11

Et partneringprojekt illustrerer nogle af de nye tendenser og dermed også udfordringer i projektorganiseringen.
Formålet med partnering er blandt andet at få input fra parter, der normalt har roller sent i
byggeprojektet, på et tidligt stadie og dermed få flere kompetencer i spil, når projektet udvikles. Det
betyder imidlertid også at alle parterne i projektet i fællesskab sætter mål for projektet, og at alle parter
skal være involverede fra starten af projektet. Dette giver særlige udfordringer, da aktørerne, der normalt
agerer i sene faser, formentlig har tilpassede kompetencer til at agere med klarere mål og strukturer
end de, der findes i tidlige faser.
Både internt i bygherresystemet og i forhold til leverancesystemet har de meget faste resultatorienterede
rammer altså ændret sig imod mere procesorienterede projekter med parallelle forløb og deling
af kompetencer på tværs af projektorganiseringen og igennem hele projektets levetid.
Nuværende organisering (fragmenteret og ad-hoc)
Fremtidig organisering (integreret og langsigtet)
Figur 5 – Branchens værdikæde 10
Med udbudsreglerne er mange bygherrer ligeledes forpligtede til at invitere nye parter til at byde på
opgaverne hver gang og arbejder derfor kun i begrænset omfang sammen med de samme i leverancesystemet
over flere projekter. Hvert projekt begynder dermed med nye parter og som en følge heraf
også med nye udfordringer i forhold til at opbygge relationer i projektgruppen.
Der er således flere forhold, der præger nutidens projekter, og herunder også projekter i bygge- og
anlægssektoren. Undersøgelserne peger på, at projektets målsætninger kan ændre karakter og må
justeres undervejs i processen, og at projektets forudsætninger er præget af en vis grad af uforudsigelighed.
Forudsætningerne stemmer overens med teserne i Kreiner og Christensens beskrivelse af løst
koblede systemer og indikerer, at byggeprojekter er variable og at målsætninger og organisering skal
kunne tilpasses undervejs.
2.5 Succesprojekter.
Der findes ingen simple formler for det succesfulde projekt. Projektledelse handler grundlæggende om
at etablere (systematiske) forudsætninger for et succesfuldt projekt gennem fx planlægning af ressourcer
og tid, etablering af den rette organisation og fastlæggelse af målsætninger og succeskriterier.
10 Kilde: Frit efter Mikkel Thomassen, Smith Innovation
12

Inden for projektledelse peger man ofte på en række karakteristika, som er kendetegnende for et godt
projekt og god projektledelse, og som er gennemgående for alle typer projekter. Emnerne varierer
mellem de forskellige programmer.
I dette projekt har deltagerne på samme måde identificeret en række karakteristika for et succesfuldt
projekt og ikke overraskende handlede mange af udsagnene om klassiske projektledelsesdiscipliner:
At økonomi og tid holder
At kvaliteten er i orden (tid, økonomi, kvalitet indbyrdes afhængige)
Fælles mål
At graden af succes bestemmes ud fra nogle definerede succeskriterier, som fastlægges før
projektets opstart
Planlægning - et godt udgangspunkt
Kreativt, gennemarbejdet udbud)
At forstå og respektere sin egen og andres rolle og interesser – klar definition og mandat
Kommunikation
De ovenstående udsagn handler om at planlægge og organisere projektet indledningsvis, følge op og
kommunikere undervejs. Imidlertid kom der også en række udsagn, der tyder på, at ikke alt afhænger
af at kunne planlægge og organisere sig gennem projektet:
Kendskab til organisering (politisk forståelse)
Samarbejde, god kemi og kontinuitet i projektgruppen
Faglighed
Personlige egenskaber, turde bruge sig selv
Engagement
At man har det sjovt
At brugerne er tilfredse
At projektlederen er tilfreds
Udsagnene siger noget om de erfaringer, der gøres rundt om i byggeprojekter og at mange andre faktorer
end målopfyldelse har betydning for et projekts succes.
Kristian Kreiner fra CBS har undervejs i projektforløbet refereret til undersøgelser af succesprojekter i
bygge- og anlægsbranchen. Undersøgelserne peger på, at der ikke er entydig sammenhæng mellem
de fastlagte mål og udsagn om projektets grad af succes. Således havde flere projekter, som de interviewede
karakteriserede som succesprojekter, overskredet tid eller budget. Succesoplevelsen hang i
højere grad sammen med, om det færdige byggeri opfyldte krav og ønsker til kvalitet og funktion, altså
kun en delvis forventningsopfyldelse. Det tyder på, at de oprindelige forventninger om succesprojektet
i forhold til tid, pris og kvalitet, måske reelt set ikke har samme vægtning, når det kommer til stykket,
eller varierer undervejs i projektforløbet, som det skitseres på nedenstående figur.
13

Kvalitet
Figur 6 – Bygherrens fokus i projektfaserne
Aflevering
Ide/program
En af forklaringerne på udsagnene kunne være, at projekter som slutter med et funktionelt og kvalitetsmæssigt
godt resultat, er en god historie for bygherren, der også er beslutningstager, og at de
eventuelle overskridelser på budget eller tid overskygges af det gode resultat. Man må dog ikke
glemme, at for bygherreprojektlederen er overskridelser på tid og budget altid forbundet med kritik,
uanset om beslutningstager efterfølgende fokuserer på det gode resultat. For projektlederen er det
dog også væsentligt på forhånd og også løbende i processen at afbalancere beslutningstagers overvejelser
om projektets mål og værdier.
Projektlederen handler således ikke bare på baggrund af specifikke kompetencer og indlært viden,
men også ud fra erfaringer og intuitiv forståelse for sammenhænge og værdier. Mange situationer løses
derfor med såkaldt tavs viden 11 – altså handlinger, hvor man ikke fuldt kan beskrive, hvad man
gør. Al kompetence rummer elementer af tavs viden, og denne erfaringsbaserede intuition sætter en i
stand til at gennemskue komplekse sammenhænge eller træffe strategiske beslutninger ud fra erfaringer
fra lignende situationer. Det er ligesom at køre på cykel – når man først har lært det, ligger det på
rygraden, og det er svært at beskrive, hvad man præcist gør. I byggebranchen er der utroligt mange
processer, som ikke kan beskrives og indlæres, men som baseres på tavs viden. Det kan være at
gennemføre et godt møde. Det lærer man efterhånden, men det kan være svært at forklare præcis,
hvad man gør for at skabe en god stemning og få beslutninger igennem, og også at fornemme hvad
årsagen er, når det indimellem går dårligt.
Det er vigtigt at anerkende tavs viden både som en værdi og som et potentiale. Værdien kommer af
kvaliteten i opgaveløsningen hos den bygherreprojektleder, der besidder den tavse viden og fx evner
at få projektet til at køre, at have en god dialog med sine samarbejdspartnere eller at overskue komplekse
brugerforhold. Potentialet ligger i at frigive og synliggøre denne viden. Det betyder også, at vi
må acceptere, at vi ikke fuldt ud formår at systematisere alverdens viden. Hvis vi indledningsvist anerkender,
at der sker mange positive processer i bygherrevirksomheder, som ikke fuldt ud kan beskrives,
betyder det også implicit anerkendelse af de medarbejdere, der har særlige kompetencer herfor.
Pris
11 Begrebet tavs viden er blandt andet beskrevet af Nonaka & Takeuchi (1995) og tidligere Polyani (1967).
Tid
Udførelse
Projekt
14

Omvendt skal man forsøge at italesætte denne tavse viden. Det handler dels om at overlevere kompetencer
mellem mennesker og dels om at bibringe den enkelte en viden, som sætter dem i stand til at
forstå de sammenhænge, de agerer i. For bygherrevirksomheden er der et stort potentiale i at synliggøre
og formidle den gode bygherreprojektleders evner. Med de rette metoder, kan indsatsen bidrage
til at oparbejde en stærk bygherrekultur i virksomheden.
Mange intuitive handlinger eller processer kan beskrives ved hjælp af teoretisk viden. Når man fx som
projektleder taler med brugerne, har man et budskab og har brug for en respons. Langt de fleste projektledere
udvikler gode metoder til at være i dialog med brugere og samarbejdspartnere baseret på
gode og dårlige erfaringer. Men kommunikation er også en disciplin med teoretisk viden om, hvordan
et budskab afsendes og modtages. Med et teoretisk fundament om fx kommunikation bliver man rustet
til at tilrettelægge sin kommunikation, analysere forskellige alternativer eller forstå hvorfor noget
ikke lykkedes.
På tilsvarende vis kan projektlederen på andre felter opnå viden om, hvorfor man agerer, som man
gør, og i højere grad blive i stand til at træffe bevidste valg frem for intuitive valg. Succesoplevelserne
siger dermed noget om udfordringerne for bygherrens projektleder – og om, at det, der nogen gange
går godt, måske ikke kun er en følge af god planlægning, men også af intuition, menneskelige evner
og en lille portion held.
For bygherreorganisationen har det betydning for, hvordan kompetenceudvikling kan sættes i system.
Når projektledelse ikke alene baseres på teknisk faglig viden, men også på individuelle, personlige
kompetencer vil det have værdi for organisationen at få større viden om disse kompetencer og skabe
gode betingelser for udvikling af dem. Hvordan virksomheden kan arbejde på at få overblik over og
systematisere projektlederkompetencerne beskrives nærmere i kapitel 4 og 5.
15

3. Bygherrens roller og opgaver
I dette kapitel belyses bygherrens organisering og relation til andre parter, herunder hvordan rollen
varierer gennem projektets forskellige faser. I første afsnit beskrives den professionelle bygherres relationer
dels til de interne parter i bygherreorganisationen og dels til de eksterne samarbejdspartnere,
og bygherrens opgaver og udfordringer gennemgås i forhold til hver part. I det efterfølgende afsnit beskrives
opgaverne i løbet af et helt byggeprojekt, og hvordan bygherrens udfordringer varierer undervejs.
Herunder også hvilke udfordringer det giver at overtage opgaver og ansvar fra
driftsorganisationen, og hvordan dette håndteres.
Der gives bud på, hvordan projektets organisering påvirker bygherrens opgaver og udfordringer, og
også om bygherrens placering i forskellige sektorer (privat, offentlig, almen) ændrer bygherrens forudsætninger
og dermed udfordringer.
3.1 Bygherreorganisering
I Bygherreforeningens notat ’Bygherrerollen’ fra 2005 12 beskrives bygherrens rolle og typiske organisering.
Notatet beskriver, hvordan bygherrefunktionen betragtes som én juridisk person: ’køberen’ ift.
lovgivning, aftaler og leverandører. Det gælder fx i grundlaget for AB og i lovgivningen, hvor bygherrens
ansvar fastlægges.
Bygherren Leverancesystemet
Køber Sælger
Figur 7 – Et billede på bygherreorganisationen som juridisk person i byggebranchen.
Ofte dækker bygherrebegrebet over en intern organisering, som er noget mere kompleks, bestående
af samtlige parter på ’købersiden’ (ejer, investor, bruger og byggeadministration/forretningsfører). Som
bygherre er det vigtigt at holde sig rollen som køber for øje uanset, hvordan organisationen er sammensat,
og hvilken del man repræsenterer. Overfor myndigheder, leverancesystem og samfund har
bygherren et ansvar og skal repræsentere dette uanset bagvedliggende organisering.
I professionel sammenhæng er bygherreorganisationen, eller ’bygherresystemet’ en sammensat organisering
af forskellige interessenter med hver deres specifikke rolle og juridiske ansvarsforhold i forhold
til et byggeprojekt. I notatet Bygherrerollen defineres bygherreorganiseringen som bestående af
de primære interessenter og juridiske parter, som tager beslutninger omkring et byggeri (beslutningstager
og investor) eller som påvirkes direkte (bruger) - samt den part, der råder over specifikke bygherrekompetencer
og som varetager relationerne til andre parter (den professionelle bygherre).
12 Notat om bygherrerollen: Bygherreforeningen, København 2005.
16

Bygherresystemet
Investor
Figur 8 – Bygherresystemet – funktionel opbygning
Modellen viser de funktioner, der repræsenteres i bygherreorganisationen, men den tager ikke stilling
til sammenfald i mellem funktion og juridisk organisering, eller hvorvidt en funktion er ekstern eller intern
i bygherresystemet. Den klassiske model, hvor alle parter er placeret i samme juridiske organisation
kan eksemplificeres af en kommune eller en virksomhed med egen byggeadministration. Også
her kan der dog være tale om komplekse interne sammenhænge, idet de forskellige funktioner i mange
situationer har adskilte ledelsesveje (forvaltninger, afdelinger) og dermed flere beslutningsveje.
3.2 Bygherrerelationer
Beslutningstager
Bygherren
(Den professionelle bygherre)
Bruger
Myndigheder
Leverancesystemet
I notatet Bygherrerollen gennemgås bygherrens relation til parterne i byggeprocessen og de udfordringer,
der følger heraf. I det følgende refereres hovedkonklusioner herfra med henblik på at klarlægge
variationen af opgaver og udfordringer, som bygherren, og dermed også projektlederen, har
overfor sine nærmeste samarbejdspartnere – såvel interne og eksterne ift. bygherresystemet.
Bygherrerollen
Den professionelle bygherre – herefter blot kaldet bygherren – udgør den del af bygherresystemet, der
løbende forestår byggeopgaver, og som derved har mulighed for at opbygge specifikke kompetencer
til varetagelse af bygherrefunktionerne. En del af kompetencerne varetages internt i organisationen,
mens andre varetages af eksterne parter. Ofte overdrages både opgaver og prokura til en bygherrerådgiver.
Derfor er bygherrerådgiverens (og dennes projektleder) opgaver og udfordringer også i høj
grad sammenlignelige med bygherrens (og dennes projektleder).
Bygherren er, som det ses af figur 7, et knudepunkt for aftaleindgåelse mellem bygherresystemet og
leverancesystemet, og har derudover en central og koordinerende rolle imellem alle parterne, internt i
bygherresystemet og forhold til leverancesystemet.
I de følgende afsnit belyses de øvrige parters roller og karakteristika og sættes i forhold til bygherren
samt dennes projektleder.
17

Beslutningstagerrollen
Den overordnede beslutningstager er den professionelle bygherres opdragsgiver og er som hovedregel
den juridiske ejers beslutningsorgan. Ofte er beslutningstageren juridisk set identisk med ejeren.
Den professionelle bygherre er ligeledes ofte en del af den overordnede beslutningstagers organisation
(hvor der er tale om samme juridiske person). I statslig sammenhæng kan beslutningstageren fx
være det ressortministerium, som byggeriet opføres for, i kommunerne er det kommunalbestyrelsen
og i en privat virksomhed direktion og bestyrelse.
Beslutningstageren kan have forskellige mål med byggeprojektet. Det kan fx være nødvendigt at udvide
virksomheden eller organisationens arbejdsområde og dermed antallet kvadratmeter, eller måske
er arbejdsvilkårene uhensigtsmæssige og skal moderniseres. Der kan være behov for reduktioner eller
for at ’brande’ virksomheden. Under alle omstændigheder har beslutningstager en række mål og
succeskriterier, som bliver retningsgivende for de løbende bygherrebeslutninger. Det er derfor afgørende,
at beslutningstager har en præcis holdning til prioriteringerne af mål og succeskriterier ud fra
overordnede hensyn til tid, kvalitet og økonomi. Er det fx målet at skabe visionær arkitektur, der understøtter
virksomhedens image, at holde udgifterne nede eller at bygningen kan opføres indenfor en
bestemt tidsramme? Hvert mål kræver forskellige krav i projektet.
Beslutningstageren ved imidlertid ikke nødvendigvis noget om byggeri. Det betyder, at den professionelle
bygherre har en central opgave med at tilrettelægge processer, der gennem dialog med den
overordnede beslutningstager kan føre frem til en fastlæggelse af målene. For alle parter i byggeprocessen,
også i de senere faser, er det afgørende, at målene for projektet er klart definerede, og at der
er eksplicitte og målbare succeskriterier. Det er simpelthen lettere at vide, hvad man skal levere, når
bygherren ved, hvad han vil have. Projektets forudsætninger ændrer sig dog som oftest undervejs og
derfor må de oprindelige målsætninger justeres efterhånden. Det giver projektlederen en udfordring i
at klarlægge de ændrede forudsætninger og gøre konsekvenserne heraf klart for beslutningstager.
Medier, brugere og interessenter
I de seneste år er der en tendens til, at mange udefrakommende faktorer påvirker en byggesag. Medierne
har stor indflydelse og kan på kort tid sætte dagsordnen med en bestemt historie. Samtidig er
vores samfund præget af, at vi som borgere generelt er mere krævende i forhold til at opnå indflydelse.
Beslutningstageren i et bygherresystem har ansvar for store investeringer, som får betydning for
mange mennesker i lang tid. Med brugernes stigende indflydelse i samfundsbilledet har dette sat sit
præg på byggesager. Som nævnt er beslutningstager ofte følsom overfor dårlig omtale eller utilfredse
brugergrupper fx som følge af budgetoverskridelser, tidsfristforlængelser, eller hvis et projekt ikke lever
op til brugernes og interessenternes forventninger. Derfor skal bygherrens projektleder både forsøge
tilrettelægge sagen, så den tilgodeser interessenterne, og forudse og forebygge de scenarier
som kan skade beslutningstagerens omdømme.
Det betyder, at projektlederen skal kunne analysere projektets interessenter og forstå de sammenhænge,
som de opererer ud fra. I dag baseres analyserne ofte på intuition og dermed i høj grad på
projektlederens forståelse for organisationens egne spilleregler og magtbalancer samt de nærmeste
interessenters typiske rollefordeling. I en politisk styret organisation er interessenter og beslutningstagere
tæt på projektet, og projektlederen skal kunne aflæse de interne rollefordelinger for at kunne navigere
gennem projektet med alle interessenter som medspillere.
Derudover har bygherren en vigtig udfordring i at levere viden til beslutningsprocessen om fx økonomi,
tid, kvalitet og usikkerheder, herunder risikovurderinger, samt ikke mindst oplæg til udbudsproces, involvering
af brugere og fordeling af opgaver og ansvar mellem parterne.
18

Konflikthåndtering
En af de meget vigtige opgaver for bygherrens projektleder er konflikthåndtering i projektet. Det er
herunder væsentligt at afgøre, hvor den endelige beslutningskompetence i forhold til fx konfliktløsning
ligger. Vælger bygherren en konfliktløsningsmodel, hvori konflikter bæres til et højere ledelsesniveau,
kan beslutningstager få en vigtig rolle som højeste niveau i denne konflikttrappe. I nogle bygherrevirksomheder
har denne model både haft forebyggende effekt og har løst konkrete konflikter uden involvering
af retssystem. Det kræver imidlertid en klar fordeling af ansvar og en forståelse for denne
ledelsesmæssige rolle. For nogle bygherrevirksomheder vil det øverste niveau naturligt ligge hos den
professionelle bygherre selv, fx i private bygherrevirksomheder, statslige byggeadministrationer og
hos almennyttige bygherrer. For andre kan det være nødvendigt at involvere et ikke byggesagkyndigt
ledelsesniveau, fx i kommunale sammenhænge, hvor kommunaldirektøren kunne være øverste niveau
i konflikttrappen. Her er det afgørende at ledelsen klædes på til denne rolle og har en god fornemmelse
af ansvaret og ledelsesrollen ift. den øvrige organisation, hvor man kan få afgørende
betydning på udviklingen i projektet.
Beslutningstager påvirkes
Bygherren kan også med fordel påvirke beslutningstager. Især bygherrer, der har faste samarbejdspartnere
i bygherresystemet, fx kommunale og almene bygherrer, har mulighed for at undervise eller
coache sit bagland i bygherresystemet, så samarbejdspartnerne får en basal forståelse for byggeprojektets
natur og er rustet til de udfordringer, som det giver. Her tænkes fx på beslutningstager, der ofte
har afgørende beslutninger med stor betydning for projektets fremdrift og udvikling. Bygherren har også
mulighed for i samarbejde med beslutningstager at fastlægge generelle forudsætninger for projektforløb,
fx ansvarsfordelinger internt i organisationen, beslutningsprocedurer eller forudsætninger for
nøgletal.
Der er altså derfor både opgaver af meget teknisk karakter og opgaver af mere procesmæssig karakter
i forhold til beslutningstager. Især i de tidlige faser er der behov for tæt samarbejde med beslutningstager,
og opgaverne er også koncentreret i denne fase. I de efterfølgende faser har bygherren
ansvaret for at beslutningstager informeres og involveres i nødvendigt omfang og skal derudover sørge
for koordinering og facilitering af projektet. Mange af opgaverne indledes i de tidlige faser, og de
fleste trækker tråde i gennem hele projektforløbet. Dette belyses også senere i afsnittet om byggeriets
faser.
Investorrollen
Investor er den, der finansierer byggeriet. Investoren er som nævnt ofte tæt sammenfaldende med
de(n) overordnede beslutningstager(e) og i en række tilfælde er der tale om en og samme juridiske
person. I andre tilfælde kan der være tale om forskellige aktører og i nogle tilfælde kommer investor
udefra med kapital til projektet. I staten er investor ofte Finansministeriet, i kommunerne er det økonomiudvalg/kommunalbestyrelse
og i private virksomheder direktion/bestyrelse. I mange sammenhænge
er der dog nye, og ofte eksterne, spillere i bygherresystemet, som fx pensionskasser. For den
offentlige bygherre gør det sig fx gældende i OPP-samarbejder. Den private investor vil i mange
sammenhænge udelukkende betragte ejendomme som en investeringsklasse. De deltager således
ikke i byggeriets udformning, men koncentrer sig udelukkende om afkast og risikoprofil. Developeren
er et eksempel på en bygherre med både investerings- og udviklingsinteresser. Ofte arbejder developeren
med sigte på at udvikle byggeriet med henblik på at sælge det til en investor – her er fokus på
at skabe et salgbart produkt, som kan afsættes til en investor. Når ejendommen sælges undervejs i
processen, skal developeren sikre at budgetter og kvalitet overholdes, så også developerens eget
overskud sikres.
19

Bygherren har ofte behov for at påvirke investor i relation til finansiering af projektet. I offentlige organisationer
sker dette gennem fastlagte budgetprocedurer meget tidligt i projektforløbet. I staten vedtages
projektet gennem finansloven og i kommunerne via kommunalbestyrelsens budgetprocedure.
Andre projekter med fx privat finansiering har andre forløb for investeringsbeslutningen, men under
alle omstændigheder skal projektets fordele og investeringspotentiale formidles.
Investor har ligesom beslutningstager forskellige perspektiver på investeringen i byggeri, enten som
udvikling af ejendomsporteføljen til gavn for virksomhedens drift, dvs. kvalitative målsætninger, eller
som en kommerciel investeringsbeslutning. Investor vil derfor, udover eventuelle kvalitative mål, meget
ofte have den langsigtede økonomi for øje i form af et ønsket afkast på investeringen.
Det er derfor den professionelle bygherres opgave at levere nøgletal for investeringen både i forhold til
de kortsigtede finansieringsbehov samt udgifterne over tid – herunder fx udgifter til bygningens drift,
vedligeholdelse og eventuelle renoveringer samt de eventuelle indtægter, som kan medregnes fra udlejning
eller salg. Den private investor vil ofte også have fokus på likviditetsbehovet i både byggefasen
og den efterfølgende ejerfase, da likviditetsfremskaffelsen kan være den begrænsende parameter.
Belært af erfaringerne af en finansiel krise med mange kuldsejlede byggeprojekter, er det blevet tydeligt,
at projekter bør underkastes, om ikke forsigtige, så dog fornuftige økonomiske vurderinger. Byggeprojekter
vil derfor i fremtiden formentlig i højere grad være underlagt krav om følsomhedsanalyser
og risikovurderinger. I statslige byggerier stilles krav om totaløkonomiske kalkulationer, og øvelsen er
fornuftig for enhver investor, der vil kende afkastet af sin investering.
Tendensen er således, at fokus på budgetlægning og -styring er øget. I statslig sammenhæng har
Transportministeriet fx udviklet nye retningslinjer for budgetlægning. Her lægges vægt på langsigtet
planlægning og budgettering af flere projekter. Således skal den samlede projektøkonomi balancere,
mens fleksibiliteten i projekterne indbyrdes øges og eventuelle over- eller underskud udlignes mellem
projekterne. Det giver større budgetsikkerhed på lang sigt og mindsker risikoen for overskridelser på
det samlede budget.
Også i private bygherrevirksomheder er der fokus på et grundigt forarbejde i form af omhyggelig projektvurdering,
budgetlægning, likviditetsstyring og forhåndsrisikovurdering. Med en øget forsigtighed
omkring investorrollen er det et nødvendigt grundlag for at investor kan tage beslutning om finansiering
af et byggeri.
Bygherrens projektleder vil have sammenlignelige udfordringer i forhold til både beslutningstager og
investor. Selvom projektets hovedformål ikke nødvendigvis alene er at opnå økonomisk afkast af investeringen
og investor kan have andre, mere værdibaserede begrundelser for at deltage i projektet, er
det økonomiske incitament dog vigtigt at holde sig for øje. Projektlederen bør derfor i alle projekter
lægge vægt på at dokumentere de kort- og langsigtede perspektiver af investeringen, estimere den
økonomiske konsekvens af forskellige løsninger og vurdere risikomomenterne undervejs.
Brugerne
Brugerne defineres ved at være grupper af personer, som er direkte eller indirekte påvirket af byggeprojektet.
Brugerne kan have forskellig karakter. Nogle er direkte påvirket af byggeprojektet, fordi de i
mere eller mindre permanent grad skal opholde sig der – som bolig, arbejdsplads eller på anden måde
med daglig gang i bygningen. Andre er temporære brugere, som i kortere perioder benytter bygningen.
Igen er andre interessenter som eksempelvis naboer, der blot indirekte påvirkes af det fremtidige
byggeri. I nogle byggesager er slutbrugeren slet ikke kendt på forhånd, men kun defineret af bygningens
karakter. I boligbebyggelser har man fx ofte ikke lejere eller købere på forhånd, og man må der-
20

for gå ud fra generelle analyser eller repræsentanter for den type brugere for at sætte sig i brugerens
sted i forhold til krav og ønsker til et kommende byggeri.
Brugerne er centrale interessenter, og deres ønsker og viden repræsenterer en værdi for byggeprojektet.
De udfører måske allerede funktioner, som skal udføres i bygningen og kan komme med input til
projektet i form af krav, ønsker og behov. De har selvfølgelig en interesse i byggeriet, da de på en eller
anden måde bliver påvirket af projektet, enten fordi de skal arbejde der, gå i skole, være nabo eller
på anden måde får en relation til projektet. Det er derfor ofte naturligt for bygherren at involvere forskellige
brugergrupper i projektet, og som regel tidligt, hvor projektets rammer identificeres.
Brugernes involvering skal struktureres, så man får optimal udbytte af den viden og erfaring, de repræsenterer.
De har som hovedregel dog ikke nogen beslutningskompetence i projektet, og det er
derfor også vigtigt at klarlægge rammerne for graden af indflydelse og tidspunktet for involveringen.
De bedste erfaringer med brugerinvolvering kommer, når det er tydeligt, hvad der kan påvirkes, og
hvad der ikke kan. Derfor er det en vigtig opgave for bygherrens projektleder at definere og strukturere
brugerinvolveringen i projektet. Deri indgår også at behov og ønsker prioriteres i forhold til de økonomiske
muligheder og i forhold til projektets målsætninger og at dette formidles til brugerne.
Brugergrupperne er i øvrigt som oftest uden viden om byggeri og tekniske detaljer, og derfor ligger der
en udfordring at formidle projektet til brugerne. Bygherren har ansvar for at sikre, at det ofte meget
abstrakte projekt med byggetekniske specifikationer formidles til brugerne, så de faktisk kan forstå,
hvad projektet bringer. Modsat har bygherren samtidig en vigtig opgave i at formidle brugernes behov
og ønsker til den resterende projektorganisation. Bygherrens projektleder bliver en slags førstehåndsvidne
til brugernes ønsker og behov, men skal derfor også sikre, at andre parter i projektet – både beslutningstager
og investor internt i bygherresystemet og leverancesystemet eksternt, får overleveret
fortællingen. Projektets succes er blandt andet afhængig af, at viden fra brugerne ikke fortabes i processen,
men viderebringes til de efterfølgende parter. En metode til at få overført viden og værdier er
at lade brugere og leverancesystemet interagere direkte - eksempelvis i workshops.
Brugerinvolvering er for bygherren en interessant, men også ofte vanskelig proces. Der er ikke entydige
opskrifter på, hvordan det gøres bedst muligt. Det afhænger selvfølgelig af den konkrete opgave og
brugergruppe samt bygherrens prioritering af brugersamarbejde. Der er dog en stor interesse for at
finde nye metoder til at involvere brugerne. I disse år arbejdes der i forskellige sammenhænge på at
opdyrke nye metoder til formidling mellem brugere og projektgruppe, så man både sikrer at få omsat
brugernes viden og ønsker til konkrete løsninger, og så man kan formidle projektets indhold på en let
og forståelig måde til brugerne.
Projektlederen bidrager her ved at tilrettelægge brugerinddragelsesprocessen, og kan herunder vælge
de kommunikations- og brugerinddragelsesværktøjer, der bedst fremmer processen og resultaterne,
og som formidler projektet til og fra brugerne. Projektlederen kommer her til at fungere som ’tolk’ og
’formidler’ mellem brugere og den øvrige organisation, men må også tage stilling til de forskelligrettede
hensyn, der kan ligge hos henholdsvis beslutningstager, brugere og leverancesystem. Ønsker og krav
fra brugere eller leverancesystem må afvejes og konsekvenserne forelægges beslutningstager.
Leverancesystemet
Leverancesystemet består af parter, som leverer ydelser til planlægning og gennemførelse af byggeriet,
herunder fx både rådgivere, udførende og materialeleverandører.
Leverancesystemets indbyrdes forhold samt relation til bygherresystemet afhænger i høj grad af, hvilken
udbudsform bygherren vælger. Modellerne varierer: fra at alle parter indgår kontrakter enkeltvis i
21

fagentrepriser og med særskilt rådgiveransvar til større ’pakker’ med én ansvarshavende totalentreprenør.
I de senere år præges markedet af nye samarbejdsformer som hver især flytter på ansvarsrammer
og tidspunkt for involvering.
En lang række bygherrer har i de seneste 10-15 år forandret relation til leverancesystemet som følge
af udbudslovgivning både nationalt og i EU. Fra tidligere at have indgået aftaler med faste rådgivere
og håndværksfirmaer, som man har haft godt samarbejde med, skal man i dag sikre konkurrence på
markedet blandt andet ved at give plads til nye leverandører som bydende og ved at udvælge på baggrund
af objektive kriterier. Det er derfor ikke muligt at fastholde samarbejdsrelationer i samme grad
som tidligere, og det har nogle konsekvenser for relationen mellem bygherre og leverandørerne.
De bygherrer, som udbyder efter udbudsreglerne, må håndtere og acceptere udfordringen i at opbygge
nye relationer i hvert projekt. Med moderne projektstrukturer har mange organisationer da også
fået redskaber til bedre at håndtere udfordringen. For både bygherre og leverandør er der dog tab af
indsigt og viden hver gang et projekt afsluttes og behov for at opbygge nye (personlige) relationer mellem
samarbejdsparterne ved start af et nyt projekt.
For bygherren giver nye eksterne samarbejdspartnere samtidig en udfordring ift. at formidle viden om
organisationen. Det kan helt enkelt være svært for leverandørsystemet at aflæse bygherreorganisationens
opbygning, kutymer, værdier og visioner. Bygherren bør derfor strukturere formidlingen af organisationens
mål, værdier, beslutningsveje, organisering mv. til eksterne samarbejdspartnere.
Projektlederen har i det konkrete projekt samtidig en fremskudt position ift. at forklare samarbejdspartnere
om de vilkår, der gør sig gældende i baglandet og bør lade det indgå i projektets kommunikationsstrategi.
Bygherrens rolle i projektforløbet vil være betinget af hvilken udbudsstrategi, der vælges i projektet,
herunder kontrakt- og samarbejdsmodeller. I partneringmodeller vil bygherrens projektleder ofte være
tæt på processen i hele forløbet og sidde med ved bordet i både projekterings- og udførelsesfase. I
fagentrepriser overlades både projekteringsforløb og ikke mindst gennemførelse i højere grad til et
rådgiverteam. Projektlederens opgaver bliver derfor af mere af opfølgende karakter.
Med kontraktlige forhold følger også muligheden for konflikter. Ikke mange er gået gennem en byggesag
uden at håndtere en konflikt. For projektlederen betyder hele kontraktsystemet derfor også en
håndtering af konfliktforhold. Kontrakter tilrettelægges, så man så vidt muligt har rammerne for det
fremtidige samarbejde på plads og ingen af parterne kommer til at opleve, at virkeligheden ikke afspejler
de kontraktlige forhold. Ingen kan dog overraskes over, at kontrakter sjældent er fuldstændige, og
derfor er der en naturlig udfordring i at forebygge og håndtere konflikter. Bygherrens rolle her er væsentlig
i tilrettelæggelse af processen og i valg af konflikthåndteringsmetoder, og hvis bygherrens projektleder
formår at skabe åbenhed om risici og beslutninger, kan de håndteres, inden de ender som
konflikter.
Det betyder, at bygherrens projektleder i forhold til leverancesystemet har en række juridiske opgaver
og udfordringer af varierende karakter og intensitet undervejs i projektet, herunder ansvaret for at tilrettelægge
og følge op de kontraktlige forhold. Det betyder også, at bygherren sætter rammerne for
det efterfølgende samarbejde og vælger hvilken profil, bygherresystemet skal have i forhold til samarbejdspartnerne.
Myndigheder
Myndighedssystemet repræsenterer samfundets interesser gennem lovgivning omkring miljø, byggeri,
brand, planlægning, trafik mm. Bygherren har en stor interesse i et godt samarbejde med de forskelli-
22

ge myndigheder, som er involveret i forbindelse med et byggeprojekt. Bygherrens kommunikation med
myndighederne vil som regel foregå i de tidligste faser, hvor projektets forudsætninger afklares. I situationer
med udvidet myndighedsbehandling, fx hvis projektet forudsætter ny lokalplan, er bygherrens
involvering også større.
Bygherrens opgaver i forhold til myndighederne er derfor primært koncentreret om de tidlige faser.
Bygherren har ansvar for, at diverse planforhold, trafikale forhold, miljøforudsætninger mm. afdækkes
som en del af det forberedende arbejde, inden byggeriet kan projekteres. I de efterfølgende faser
overlades myndighedskontakten typisk til rådgivere.
Myndighedsbehandlingen vil ofte variere fra kommune til kommune i forhold til kultur, værdisæt og lokale
planforhold. Samtidig er der sket ændringer i fx Bygningsreglementet, hvor der lægges mere
vægt på helhedsbetragtninger på bl.a. brand- og energiområdet. For projektlederen har det betydning
at have overordnet overblik over regler og beslutningsprocesser, herunder fx høringsperioder for at
kunne planlægge myndighedsforløbet - især hvis der er brug for fx udarbejdelse af lokalplan. Derudover
bør bygherren sørge for tidlig og god dialog med kommunen om projektets forløb.
3.3 Byggeriets faser – roller og ansvar
I det tidligere afsnit ses det, at projektlederens rolle ikke er den samme gennem hele projektforløbet. I
det følgende belyses det nærmere, hvordan denne rolle varierer i løbet af projektets forskellige faser.
Samtidig belyses rollefordelingen mellem bygherren og driftsherreorganisationen, og hvor der i løbet
af processen er et overlap i opgaver og ansvar.
Faser, opgaver og udfordringer
En proces omkring byggeri beskrives typisk som et forløb af flere faser. Nedenstående model er i hovedtræk
beskrivende for en typisk byggeproces. I første del formuleres ideerne til et projekt, der indledes
undersøgelser af brugerne, placeringsmuligheder, økonomi mm. I programfasen kvalificeres
indholdet og fastlåses i et afsluttende dokument – byggeprogrammet. Som regel træffes beslutningen
om at bygge i løbet af de to første faser. Herefter detaljeres projektet i konkrete løsningsmodeller i
projekteringsfasen og opføres i fysisk byggeri i udførelsesfasen. Ved afleveringen af projektet overgår
byggeriet til drift - typisk til driftsorganisationen.
Ide
Planlægning
Figur 9 – Faserne i en byggeproces
Program
Projektering
Udførelse
Forskellige bygherreorganisationer opererer med variationer over ovenstående model, og inddeler de
tidlige faser yderligere i forhold til specifikke opgaver, fx en udbudsfase. Det afhænger ofte af den interne
organisering i bygherresystemet, og om faserne eksempelvis er koordineret med en fastlagt beslutningsproces.
Indledningsvist har bygherren en udfordring i at definere, hvornår i processen opgaver og ansvar overtages
og i hvilket omfang. I den sammenhæng må man igen se på bygherresystemet, hvor bruger
og/eller beslutningstager ofte også indtager en rolle som driftsherre. I organisationer med en egentlig
ejendomsportefølje, organiseres den daglige drift af en driftsherreorganisation, som varetager strategiske
beslutninger omkring bygningerne, vedligeholdelsen og den daglige drift. Byggeprocessen er,
Drift
23

set fra driftsherrens synspunkt, en afgrænset del af en driftsproces, som relaterer sig til bygningens
samlede levetid.
Derfor spiller driftsherreorganisationen også meget ofte en aktiv rolle undervejs i et byggeprojekt. Hvor
aktiv driftsherren er og hvornår, afhænger af organisationen og kompetencerne i driftsherreorganisationen.
Fire eksempler:
I en kommune, hvor driftsherren er en forvaltning uden kompetencer på det byggefaglige område,
vil kommunens ejendomssektion være aktiv allerede tidligt i processen.
I flere statslige organisationer har driftsherren selv en teknisk afdeling, som har kompetencer
på området og tager initiativer til byggeri. Herefter involveres den statslige byggeadministration
og som varetager bygherrerollen i den efterfølgende proces.
I regionerne vil byggeadministrationen typisk tage ansvar for processen allerede meget tidligt i
forløbet, idet der her er en selvstændig byggeadministration både centralt i regionen om på
det enkelte hospital.
I private virksomheder uden en tilknyttet byggesektion med faglige kompetencer på byggeområdet
vil man ofte involvere en bygherrerådgiver på et tidligt tidspunkt for at kvalificere processen.
I notatet om Bygherrerollen relateres bygherrerollen til den afgrænsede periode fra beslutningen om at
bygge er truffet og frem til bygningen overdrages til driftsorganisationen. Ovennævnte eksempler viser,
at der ikke kan defineres en entydig model for, hvornår i processen bygherrens opgaver og dermed
ansvar indledes.
Nedenstående procesdiagram er en summarisk fremstilling af bygherrens opgaver i løbet af et projekt.
Ide
Planlægning
Program
Organsiering
Kvalificering af mate-
Målfastsættelse rialet
Kommunikationsstrategi Arkitektonisk kvalitet
Behovsidentifikation Risikoanalyse
Basale ideer
Kvalitets- miljø- og
Lokalisering
Eksterne studier
arbejdsmiljøstrategi
Økonomiske
beregninger
Udbudsstrategi
Egne
kvalitetsprocesser
Programoplæg
Udbud (rådg)
Økonomi
Kommunikation
Proces
Egne
kvalitetsprocesser
Byggeprogram
Udbud (udvidet
rådg)
Projektering
Projektering
Skitseforslag
Projektforslag
Myndighedsproj.
Økonomi
Kommunikation
Proces
Egne
kvalitetsprocesser
Udbud
(entrepriser)
Udførelse
Tilsyn (KS,
Sikkerhed &
Sundhed)
Figur 10 – Oversigt over bygherrens opgaver og udfordringer i byggeriets faser.
Udførelse
Økonomi
Kommunikation
Proces
Egne
kvalitetsprocesser
Aflevering
Færdigt byggeri
Diagrammet er ikke nødvendigvis repræsentativt for den enkelte organisation og det enkelte byggeprojekt.
Fx kan organisationens beslutningsproces og bevillingsprocedure flytte på opgaver i mellem
især de første to-tre faser. Som tidligere beskrevet er der fx særlige og ofte forholdsvis tidskrævende
Drift
Driftsplaner
Udlejning
Salg
Afrapportering
(BEC)
Evaluering
Økonomi
Proces
Egne
kvalitetsprocesser
Vedligeholdelse
Ombygninger
Renovering
24
Renov
Nedriv

eslutningsprocedurer hos offentlige bygherrer. Den endelige beslutning om byggeri kan ligge tidligt i
forløbet eller afvente både projektering og licitationsresultat. Beslutningsprocessen kan derfor påvirke
både opgavernes karakter og hvor i organisationen, de løses. I diagrammet er der ikke taget stilling til,
om opgaverne er placeret i bygherrens egen organisation, er outsourcet eller om en udbudsstrategi,
som fx tidlig inddragelse, flytter på aktørerne.
Procesdiagrammerne tydeliggør som minimum to udfordringer for driftsherre og bygherre. For det første
er der et stort overlap i opgavevaretagelse og et særligt behov for at klarlægge indbyrdes roller og
ansvarsfordelinger. For det andet indeholder de enkelte faser så forskelligartede opgaver og dermed
kompetencebehov, at både driftsherre og bygherre må gøre sig klart, om de selv besidder de nødvendige
kompetencer i organisationen til at løse de konkrete opgaver. Og hvis ikke – om de så enten skal
udvikle kompetencerne i organisationen eller vælge at outsource opgaver.
Bygherren koordinerer og forestår beslutninger gennem alle faser, men er, som det også er beskrevet
i det foregående afsnit, typisk særligt aktiv i de indledende faser. Her fastlægges målsætninger for
byggeprojektet, og bygherreorganisationen skal derfor have de nødvendige informationer til brug for
beslutningsprocessen. I de tidligste faser af projektet er der stadig begrænset viden og beslutningsgrundlaget
må nødvendigvis baseres på nøgletal, erfaringer og en vurdering af usikkerheder. Beslutningsgrundlaget
kvalificeres successivt, efterhånden som der tilvejebringes mere viden.
I takt med at opgaver placeres hos rådgivere og entreprenører i leverancesystemet, har bygherrens
projektleder ikke helt så mange opgaver af teknisk karakter. Projektlederen har stadig ansvar for at
godkende konkrete løsninger og skal på den måde fortsat have indsigt i det tekniske område. Det sker
dog helt overvejende på baggrund af oplæg fra samarbejdspartnerne, og bygherren er dermed ikke
den aktive part.
Til gengæld har projektlederen fortsat ansvaret for processen i projektet. Det betyder, at projektlederen
skal sørge for nødvendig information til beslutningssystemet undervejs, skal varetage brugerinddragelsen
og koordinere formidlingen mellem projektets interne parter og de eksterne. Opgaverne
tilrettelægges og struktureres i de tidlige faser og varetages i de efterfølgende faser. Ligeledes har
bygherren et særligt ansvar for at skabe sig overblik over egne processer og optimere dem for at sikre
fortsat kvalitet og professionalisme. Det er projektlederens rolle at varetage projektledelsen og være
proaktiv i hele processen - desuden har projektlederen en del kontrol af især økonomi og byggesagen
(byggesagsrapporterne i statsligt byggeri). Derudover skal proceslederne kunne facilitere processerne.
Styringsmodel og projektplan
Bygherren skal gå foran i at klarlægge de præcise ansvarsfordelinger for hver fase med samarbejdspartnerne,
herunder især driftsherreorganisationen. I den forbindelse er det nyttigt at skabe sig et
overblik over opgaverne undervejs i processen og i organiseringen af et projekt gøre det klart, hvor
ansvaret for enkeltopgaver placeres. Det handler ikke om at definere alle opgaver i detaljen, men om
at identificere eventuelle huller eller overlap mellem organisationens parter. Derudover kan det skabe
klarhed over hvornår og til hvem, der overleveres viden undervejs i processen. Et af byggeprocessens
største problemer er at der mistes viden og dermed værdi undervejs mellem faser og mellem parterne.
Bygherren har derfor et særligt ansvar for at fastholde og formidle viden i projektet.
For bygherren er det derudover en målsætning at optimere bygherresystemets deltagelse i bygge- og
anlægsprojekter. Eftersom flere af parterne sjældent har langvarig erfaring med bygge- og anlæg, er
der behov for at målrette deres involvering og deltagelse. Fx er der behov for en ledelse, som anerkender
ledelsesrollen på projektet, herunder at sætte kursen og træffe beslutninger på kritiske områ-
25

der. Også de øvrige parter bør kende bygge- og anlægsprojekternes struktur og vide hvilken rolle, de
hver især kan forvente sig at spille. For mange bygherrer er der en række processer, som er gennemgående
for alle bygge- og anlægsprojekter, og det giver ro i organisationen at have en ramme for,
hvordan sådanne projekter gribes an.
Bygherren kan derfor med fordel fastlægge de overordnede rammer for projektvirksomheden i en styringsmodel.
Styringsmodellen indeholder en plan for beslutningsprocesser, bevillingsprocedurer og
beslutningsorganer – herunder fx angivelse af principper for fordeling af ansvar og opgaver i forskellige
grupper, som involveres i projektet (styregrupper, følgegrupper, projektgrupper mm). Styringsmodellen
indeholder samtidig anvisninger for hvilket beslutningsgrundlag, der skal være til stede i løbet af
beslutningsprocessen.
Styringsmodellen suppleres i det konkrete projekt af en projektplan. Den er udarbejdet tidligt i forløbet,
revideres undervejs og indgår i beslutningsgrundlaget. Projektplanen indeholder fx oplysninger om
konkrete deltagere i forskellige udvalg og projektgrupper og en tidsplan for projektet, der bl.a. inkluderer
vigtige milepæle som fx beslutninger, udbud, licitationer, aflevering mm. Projektplanen udvikles
sideløbende med projektets progression, herunder fx projektets organisering med eksterne leverandører
i kontrakt- og samarbejdsmodeller.
De ovennævnte værktøjer bidrager til at klarlægge bygherrevirksomhedens rolle og placering i bygherresystemet
og fungerer som formidlingsredskab til ansatte og samarbejdspartnere. Planerne sætter
overordnede rammer for virksomhedens projektstyring, uden dog at være en barriere for udvikling i
projektet, hvis forudsætningerne ændres.
Valg af rolle – betydning for kompetencer
Som bygherre er der populært sagt tale om to tilgange til bygherrerollen – ’produktvejen’ eller ’procesvejen’.
I produktvejen efterspørger bygherren i generelle termer et bestemt produkt og kvalitetsniveau
og overlader herefter processen og ekspertisen til leverancesystemet, som leverer det efterspurgte,
uden at bygherren bekymrer sig om mellemregningerne. Rollen har også haft betegnelser som ’klientrolle’
eller ’tidlig ind – tidlig ud’. Bygherren fokuserer i klientrollen på at tilrettelægge projektet og bidrager
derfor meget aktivt i den indledende fase. Herefter indtager bygherren i princippet en mere passiv
rolle under udviklingen af projektet, indtil byggeriet afleveres.
I procesvejen går bygherren aktivt ind i hele processen i dialog med de parter, der gennemfører de
forskellige aktiviteter undervejs i faserne. Bygherren søger med denne metode at få indflydelse på resultatet
ved at have mulighed for at påvirke eller ændre processen og leverancerne i længere tid.
Evaluering
Afslutningsvis kan bygherren med fordel evaluere forløbet med henblik på en struktureret læringsproces.
I statslige byggeprojekter er der på entreprenør- og nu også rådgiversiden etableret et struktureret
system til evaluering af byggeprojekter. Formentlig udvides dette med evaluering af bygherresiden
også. Indtil nu er der dog ingen færdige bud på en evalueringsmetode for bygherrevirksomheder, men
det kan både ske på baggrund af strukturerede spørgeskemaanalyser eller i en dialog med de involverede
parter. Flere af Bygherreforeningens medlemsvirksomheder arbejder struktureret med evaluering
af egen organisation og resultater. Det væsentlige er, at bygherreorganisationen finder metoder, som
gør det muligt at lære af såvel uhensigtsmæssigheder som af de gode erfaringer fra projektet.
26

3.4 Forskelle og ligheder imellem bygherrevirksomheder
Det har været et af projektets intentioner at beskrive de forskelligheder, som bygherrevirksomheder
repræsenterer, og synliggøre hvordan disse kommer til udtryk i ledelsesstil og kultur. Dette afsnit beskriver,
hvordan projektdeltagerne har debatteret emnet og hvilke resultater, det har ført til.
Strukturelle og organisatoriske forskelle
Kommunale, regionale, almene og private bygherrer samt bygherrerådgivere repræsenterer hver især
forskellige typer af organisationer med forskellige beslutningsprocesser, bevillingssystemer, udbudsvilkår
og relationer til slutbrugere.
I projektet er forskelle i bygherrernes vilkår og organisering blevet diskuteret – herunder om forskellighederne
i bygherrevirksomheders struktur og betingelser forhindrer en fælles begrebssætning af bygherrerollen,
og om en generel beskrivelse af bygherrerollen vil virke mangelfuld, eller om egentlig
karakterisering af forskellige bygherremodeller bliver nødvendig.
På visse områder adskiller bygherrevirksomhederne sig fra hinanden i struktur enten som udgangspunkt
eller som følge af lovgivningsmæssige betingelser. For eksempel har man som bygherrevirksomhed
en forskellighed i relationen til brugeren og beslutningstageren. Ofte viser det sig i den
organisatoriske struktur og i opgavevaretagelsen. Fx er de statslige byggeadministrationer organisatorisk
adskilt fra brugerne og bliver ’bestilt’ til at udføre bygherrevaretagelsen. Proceduren er fastlagt i
Bygherrevejledningen og er ligeledes til en vis grad reguleret af bestiller-/udførermodeller eller en
egentlig huslejemodel. Bygherrerollen overtages på det tidspunkt i eller efter planlægningsfasen, når
et byggeprogram skal udarbejdes.
I mindre kommuner vil sagsgangen ofte bære præg af en tættere relation mellem bruger, beslutningstager
og den byggesektion, der varetager den professionelle bygherrerolle. Meget ofte er bygherresektionen
med i planlægningen helt fra starten og fungerer meget ofte også som driftsansvarlig både
før og efter byggeriet.
For den private professionelle bygherre er billedet langt mere broget. Meget ofte bygges der med salg
eller videreudlejning for øje, og man har derfor ikke samme faste samarbejdsrelationer som den offentlige
bygherre. Alt efter finansieringsmodel med eventuelle eksterne investorer og hvilke brugere,
der skal overtage byggeriet, hvad enten det er en stor virksomhed eller mange købere, vil forudsætningerne
for bygherrens samarbejdsrelationer ændres.
Imidlertid er der mange forudsætninger, der kan flytte på det lidt entydige billede, som blev tegnet
ovenfor. Nye kontraktformer som fx OPP og samlet udbud betyder nye private rolleindehavere i en
ellers offentlig organisation, og det får en indvirkning på samspillet og bygherrens rolle.
Der var indledningsvist tanker om at kategorisere bygherrevirksomhederne i fx arketyper. I rapporten
’Den kommunale bygherre – fire modeller’ 13 blev kommunernes bygherrefunktion grupperet i fire modeller,
hver med sine forudsætninger og fordeling af roller internt i bygherresystemet. Denne øvelse
har imidlertid ikke været hensigtsmæssigt i dette projekt. Alle bygherrevirksomhederne repræsenterer
mange typer af organiseringer og strukturer, og det er i høj grad det konkrete projekt, der betinger forudsætningerne.
Det synes derfor mere relevant at styrke muligheden for at klarlægge forudsætningerne
i det enkelte projekt snarere end at gruppere bygherrevirksomhederne i en række kategorier.
13 ’Den kommunale bygherre – fire modeller’, Bygherreforeningen 2006
27

Den enkelte bygherrevirksomhed bør klarlægge rollefordelingen og de organisatoriske forudsætninger
i et byggeprojekt, fx på baggrund af de roller og opgaver, som gennemgås i denne rapport. Det kan
ske generelt i forhold til hvor bygherren definerer sig i forhold til typer af projekter og samarbejder,
men også på de konkrete projekter som altid varierer fra gang til gang.
Forskelle på forudsætninger for udbud
En væsentlig forskel på forudsætningerne for bygherrevirksomhederne er udbudsreglerne. Den offentlige,
eller offentligt støttede, bygherre har med EU-direktiver om udbud og med tilbudslovens indførelse
nu i en årrække været forpligtet til at udbyde entreprise- og rådgivningsopgaver.
Udbudsreglerne har mange fordele, som både bygherre og leverandørside sætter pris på, fx ligebehandlingsprincipperne,
principperne om at samme leverandør ikke tildeles en opgave uden konkurrence,
og at kredsen af bydende skal varieres. Kravet om udbud medfører dog en række
formmæssige krav, fx procedurerne for udbuddet, indholdet og ikke mindst et krav om entydighed. Offentlige
bygherrer bruger mange kræfter på at gennemføre udbud og at blive bedre til at operere inden
for udbudsreglerne. Kravet om entydighed giver til stadighed anledning til udfordringer for bygherren.
Der er naturligvis et udbredt ønske at udarbejde et materiale som klart og entydigt beskriver opgaven.
Det betyder dog, at man har en tendens til at udarbejde meget omfangsrige udbudsmaterialer, og at
man som bygherre ønsker at sikre sig i udbudsmaterialet ved på forhånd at definere så mange rammer
som muligt for projektet.
De private bygherrer vælger som regel heller ikke at følge udbudsreglerne, men udbyder frit. Et eksempel
fra projektets deltagere understregede forskellen mellem de private og de offentlige bygherrers
muligheder. Den private bygherre havde med et ganske lille udbudsmateriale udbudt en ganske
stor opgave, valgt en tæt samarbejdspartner og aftalt detaljerne undervejs.
Kravet om udbud er altså en væsentlig forskel på forudsætningerne for offentlige og private bygherrer.
Der ses dog en større og større interesse blandt bygherrerne for at afsøge rammerne for at skabe
konkurrence. Bygherreforeningen har fx udarbejdet en guide for bygherrens indkøbs- og udbudsstrategier
i samarbejde med Konkurrencestyrelsen 14 .
Guiden fastslår, at der findes velegnede og legale, men oftest uprøvede muligheder, som kan udnyttes
undervejs i udbudsprocessen. Den lægger op til, at offentlige, og offentligt støttede bygherrer, i
højere grad skal udforske de uprøvede muligheder. Eksempelvis kan man lære af det private område,
hvor man gennem dialog og forhandling med potentielle kontraktparter bliver klogere på løsninger og
alternativer. Offentlige bygherrer kan gennem åbenhed og dialog forud for – og til dels under udbudsprocessen
- søge at opnå samme fordele som opnås ved forhandling.
Det er altså et grundlæggende ønske for både den private og den offentlige bygherre at finde ind til
det essentielle i udbudsfasen, nemlig ønsket om at få det bedste produkt til den bedste pris og med de
rigtige samarbejdspartnere til at opnå det. Udbudspligten er naturligvis ikke uden betydning for de offentlige
bygherrer, men den synes grundlæggende blot at være en formalitet for processen.
Også blandt projektets deltagere var der enighed om, at udbud i sidste ende handler om at skabe
konkurrence, og at dette aspekt er fælles for bygherrerne fra den offentlige og private sektor. Bygherrens
rolle refererer uanset placering i sektoren og formelle krav om udbud til den helt enkle model,
som rapporten introducerede i figur 6 – ’Bygherren som juridisk person i byggebranchen’. Alle bygherrer
har modellen som grundlag for deres aktiviteter – de agerer som købere i et marked. De opererer
14 Bygherreforeningen og Konkurrencestyrelsen: 'Bygherrens indkøbs- og udbudsstrategier', september 2008.
28

alle med opførelse af byggeri og anlæg indenfor samme branche, og dermed gennemfører de alle en
række ensartede processer og aktiviteter i et forløb, som i sidste ende resulterer i opførelse af byggeri
eller et anlæg. Processerne og aktiviteterne organiseres og struktureres forskelligt, men følger en
overordnet ramme, som er fælles for den type projekter.
Ledelsesmæssige forskelle, organisations, kulturforskelle.
Projektet har også haft til hensigt at undersøge, om forskellige sektorer i bygherrevirksomhederne kan
aflæses som forskelle i kultur, ledelsesstil eller i måden, man organiserer sig.
Der er uden tvivl store forskelle mellem bygherrevirksomhederne og deres virksomhedskultur. På forhånd
var der også en vis forventning til, at dette ville kunne aflæses som forskelle mellem typer af
bygherrer. Som det ses af de foregående afsnit, er de strukturelle forudsætninger for bygherrerne
imidlertid ikke så afgørende, at de betinger en egentlig kategorisering.
På samme måde må man nok sige, at bygherrevirksomhederne på mange andre områder også nærmer
sig hinanden. Hvis man før i tiden kunne tale om en tendens til bureaukratisering i offentlige virksomheder,
er det ikke udtalt i dag. Mange offentlige virksomheder har en meget moderne tilgang til
organisationen som virksomhed og arbejder målrettet med ledelseskultur og kompetenceudvikling.
Der er derfor ikke længere belæg for at kategorisere offentlige vs. private bygherrevirksomheder som
fx mere eller mindre moderne, ledelsestunge eller professionelle.
I langt de fleste offentlige virksomheder arbejdes der også målrettet med egne processer for at opnå
mest mulig effektivisering og professionalisering. Selv om de fleste offentlige virksomheder ikke skal
præstere overskud af omsætningen, har mange indført andre mål- og evalueringsprocesser, som skal
klarlægge fx effektivitet og processer. Således arbejder også mange offentlige bygherrevirksomheder
med metoder som virksomhedsplaner, aftalestyring, benchmarking, balanced-scorecards, outsourcing,
brugerevalueringer mm. til at måle og evaluere virksomhedens resultater.
Der er tilsyneladende store ligheder i bygherrevirksomhedernes tilgang til at ’drive forretning’. Der er
forskelle på metoder og forretningsgrundlag, men forskellene udlignes i disse år, hvor der er stort fokus
på at gøre processer målbare og at professionalisere organisationerne. I dette projekt har der ikke
været tvivl blandt projektdeltagerne om, at fællestrækkene var større end de forskellige omstændigheder,
de hver især opererer under, og at de indbyrdes forskelligheder gav inspiration til nye måder at
angribe bygherrerollen på.
Den enkelte virksomhed kan imidlertid have gavn af at forstå sine egne roller og forudsætninger, netop
i en afklaringsproces af hvordan man ønsker at agere som bygherre. Bygherrevirksomheden kan
med fordel analysere sin egen kultur, ledelsesstil eller organisering og herunder vurdere rollefordeling
i forhold til andre samarbejdspartnere. Herunder bør bygherrevirksomheden gøre sig klart, hvor mange
opgaver og kompetencer, der skal ligge i virksomheden, og hvor meget der kan/bør løses af eksterne
konsulenter. Derudover kan man med fordel analysere sine egne processer og stille
målsætninger op, som gør det muligt at evaluere og sammenligne virksomhedens resultater med andre
lignende virksomheder.
29

4. Fremtidens bygherre
Det er sket en markant udvikling af den professionelle bygherres rolle i de seneste årtier. Fra tidligere
at have haft karakter af en teknisk ydelse med traditionelle aftaleforhold, kendte byggemetoder og
med få parter involveret, har rollen de senere år fået en langt mere procesorienteret karakter. Et projekt
involverer mange flere parter, og det er derfor nødvendigt at tilgodese mangeartede interesser,
hvilket giver en mere kompleks organisering af byggesagen.
Med udviklingen følger også en mere central og dermed vigtigere bygherrerolle. Den professionelle
bygherre vil i dag typisk være afhængig af mange samarbejdspartnere og får derfor en afgørende
funktion i at tilrettelægge, koordinere, facilitere og lede projekterne i mål. Det betyder større udfordringer
for bygherren og dertil følger et ansvar for at møde disse med holdninger til egen rolle og klare
målsætninger for virksomhedens grad af professionalisering.
Bygherrevirksomhedernes ledelse må således gøre sig overvejelser om, hvilken rolle de vil indtage i
markedet og hvad det kræver i egen organisation for at opfylde den rolle. Med andre ord: Hvad skal
fremtidens bygherrevirksomhed kunne?
I dette kapitel tegnes et billede af, hvordan fremtidens bygherrevirksomhed definerer og varetager
bygherrerollen. I det første afsnit behandles bygherrens ansvar for at udvikle sin position som køber i
fremtidens marked, og dernæst ansvaret for at definere, hvordan den rolle skal udfyldes. I de efterfølgende
to afsnit opstilles scenarier for, hvilke værdier bygherrevirksomheden vil fremme i projekterne,
og hvordan det vil påvirke de kompetencer, der skal tilknyttes virksomheden. Sidste afsnit beskæftiger
sig med bygherrevirksomhedens evne til at ’skærpe’ organisationen, både ved at afdække og lære af
egne processer, at tilknytte de rette kompetencer til virksomheden og at få styr på baglandet ved at
uddanne samarbejdspartnerne til at agere i byggeprocessen.
Kapitlet konkluderer således på rapporten, og udsagnene i kapitlet er ment som stof til eftertanke og
oplæg til debat blandt bygherrer og i branchen. Der er ingen færdige opskrifter på den professionelle
bygherrerolle, og for den enkelte bygherrevirksomhed indebærer professionalisme derfor også et kontinuerligt
udviklingsarbejde. Oplæggene skal medvirke til at sætte skub i en afklaringsproces og debat
om bygherrerollen i de enkelte bygherrevirksomheder. Uddrag af kapitlets konklusioner og scenarier
er udgivet selvstændigt i folderen ’Bygherrens kompetencer – et fremtidsbillede’ 15 .
4.1 Bygherrevirksomheden i en ny afklaret position
I fremtiden er bygherren den centrale figur i organiseringen af professionelle bygge- og anlægsprojekter.
Bygherrerollen varetages af den professionelle bygherrevirksomhed, som har erfaring med byggeri
og har samlet de rette kompetencer til at orkestrere bygge- og anlægsopgaver.
Klarlægning af organisering
Internt i bygherresystemet sørger bygherren for at klarlægge organiseringen i forhold til en række nøglesamarbejdspartnere,
som hver især indtager deres særlige rolle i organisationen – som fx beslutningstager,
investor og brugere. Bygherrens rolle internt i systemet er at levere beslutningsgrundlaget,
tilrettelægge en proces for involvering af brugerne og sørge for kommunikation mellem parterne internt
og eksternt i projektet.
15 Bygherrens Kompetencer – et fremtidsbillede, Bygherreforeningen 2009.
30

Bygherren er bevidst om at etablere et tæt samarbejde med driftsherren, der ofte repræsenterer flere
samarbejdsroller i bygherresystemet. Driftsherren, der har langsigtede interesser i byggeprojektet, leverer
vigtig viden tidligt i forløbet, bidrager til at kvalificere processen undervejs, og har som mål at
overtage et optimalt produkt til drift. Hvis bygherren og driftsherren tilhører forskellige organisationer,
tager bygherren initiativ til at etablere samarbejdet med driftsherren og overvejer fordelene ved at
samtænke de to funktioner.
Bygherren går foran i at tilrettelægge processen, og er eksponent for en klar organisering af projektet,
hvor hver enkelt samarbejdspartners rolle og ansvar – både internt og eksternt – er entydig, defineret
og kommunikeret i projektorganisationen.
Formidling af organisationen
Fremtidens bygherre har som en klar strategi dels at uddanne bygherresystemets parter, som ikke er
skolet indenfor byggeri, og dels at kommunikere viden om bygherresystemets mål og værdier til resten
af projektorganisationen. Bygherrevirksomheder opererer derfor i fremtiden fx med rammebeskrivende
styringsmodeller og organisationsplaner, hvorunder det konkrete projekt udvikles. Værktøjerne har en
afklarende funktion, hvori forventninger til fx tidsplaner, bevillingsprocesser, organisering og beslutningsgrundlag
på forhånd afstemmes internt i bygherresystemet.
Bygherren har derudover i fremtiden særlig fokus på at formidle bygherresystemets forudsætninger til
leverancesystemets parter, herunder både den interne organisering og projektets mål og værdier.
Bygherren repræsenterer og formidler bygherresystemets interne kompleksitet. Udfordringen er at
synliggøre alt det, der ikke er umiddelbart aflæseligt for udenforstående og dermed blotlægge hele
den ikke-synlige del af det underliggende ’isbjerg’. Bygherren behersker nye værktøjer til kommunikation
af bygherresystemets struktur og til at klarlægge leverancesystemets rolle og ansvar i det konkrete
projekt.
4.2 Ny rolle som spilfordeler i markedet
Bygherrevirksomheder præger markedet i kraft af den rolle, de indtager. Fremtidens bygherrevirksomhed
har derfor en klar holdning til sin egen rolle som udbyder og samarbejdspartner. For bygherren
handler det om at kommunikere forudsætningerne for samarbejdet til leverancesystemet og om at optræde
som spilfordeler i en markedsproces med komplekse organiseringer.
Den aktive bygherre
Fremtidens bygherrevirksomhed har taget stilling til sin egen rolle som spiller på markedet, herunder
hvordan organisationens målsætninger opfyldes, samt hvor meget ansvar man selv ønsker at påtage
sig undervejs i processen, og hvor meget man ønsker at placere i leverancesystemet. Det afgør karakteren
af samarbejdet med leverancesystemet.
Det betyder ikke, at bygherren har valget mellem en ’passiv’ eller en ’aktiv’ bygherrerolle. Bygherren er
altid aktiv, stiller krav og involverer sig, men ikke nødvendigvis med samme intensivitet i hele processen.
Først og fremmest er bygherren initiativtager i de tidlige faser. På dette stadie træffer bygherren
mange beslutninger, som får afgørende betydning for rammesætningen af hele det efterfølgende forløb.
Derfor er bygherren også særlig skarp i de tidlige faser og udvikler kompetencer, der matcher udfordringerne.
Herefter går bygherren typisk i en af to retninger. I den ene ende af skalaen opleves en bygherre, som
er aktiv gennem hele processen og dermed opnår indflydelse på projektets udvikling over længere tid,
i den anden ende ses bygherren, der tidligt overlader et større ansvar for processen til leverancesy-
31

stemet. Om der vælges den ene eller anden rolle kan afhænge af det enkelte projekts forudsætninger
såvel som af egne kompetencer i organisationen.
Den første bygherrerolle tegnes af en dynamisk og kompetent spiller i byggeprocessen, der bidrager
til projektets udvikling såvel i planlægnings- og kravspecifikationsfasen som under projektering og udførelse.
Denne bygherretype har et bredt spektrum af kompetencer til rådighed og vil typisk selv indkøbe
rådgivere under projekteringen eller være aktiv i projekteringen gennem en partneringmodel. I
denne rolle har bygherren særlig fokus på muligheden for projektoptimering via dialog med partnerne.
I den anden rolle placerer bygherre mere ansvar og dermed tillid hos leverancesystemet og indtager
klientens rolle. Bygherren gør sig sine behov klart og kommunikerer disse i et udbud tidligt i processen.
Herefter vil bygherren lade det være op til leverancesystemet at strukturere en fornuftig proces og
levere det ønskede resultat, uden at bekymre sig om mellemregningerne. Bygherrevirksomheden har i
særlig grad trimmet kompetencerne til de allertidligste faser, hvor hele projektgrundlaget skal klarlægges.
Den enkelte bygherres profil afspejles i valget af entreprisemodel - fx OPP, tidligt udbud, totalentreprise
eller partnering.
Køber og centralt knudepunkt for aftaler
Bygherresystemet vil i fremtiden i endnu højere grad udvikle sin position som køber overfor leverancesystemet,
og bygherren vil fortsat være det centrale knudepunkt for aftaleindgåelse. Bygherren har
som mål at etablere god balance mellem kvalitet og pris og varetager køberrollen bl.a. med fremadrettede
udbudsstrategier, som bidrager til udvikling i bygge- og anlægssektoren i retning af bedre kvalitet
og lavere priser.
Bygherren bevæger sig i retning af nye værdiskabende udbudsstrategier og afsøger rammerne for en
mere dialogbaseret udbudsproces. Øget dialog i udbudsprocessen er blot en af de muligheder, bygherrerne
arbejder med, hvor forløbet sigter mod fordelagtige løsninger for både bygherre og entreprenør.
For den offentlige bygherrevirksomhed sætter udbudsreglerne til en vis grad rammer for udbudsprocessen,
men nytænkning af udbudsprocesserne sker blandt andet med inspiration fra det private markeds
erfaring for en successiv forhandlings- og udbudsproces. Bygherrevirksomheder vil på samme
måde lære af hinandens erfaringer med udbud. Her har alle bygherrevirksomheder uanset organisatorisk
forankring som mål at opnå det rigtige produkt til den bedste pris og med gode samarbejdspartnere.
4.3 Fremtidens projekter kræver nytænkning
Bygherren betragter fremtidens byggeprojekter som udviklingsprojekter, hvor processer og mål skal
nytænkes hver gang, og hvor produktet har lang holdbarhed og stor effekt på det omgivende samfund.
Ofte har projekterne nye parter på banen, som optræder i parallelle forløb undervejs i projektets faser.
En øget demokratisering generelt i samfundet betyder også en øget indflydelse for projektets interessenter
og brugere.
Mål, værdier og nytænkning
For bygherren er det essentielt at fastlægge og kommunikere projektets mål og værdier. Det sker i en
kontinuerlig proces, hvor målene revurderes i takt med, at forudsætningerne ændres. Dette betyder
også, at bygherren klarlægger konsekvenserne af de ændrede forudsætninger for beslutningstager.
32

Bygherren har gjort sig klart, at bygge- og anlægsprojekter kræver nytænkning, og at det ene projekt
ikke kan kopieres i det næste. Nye samarbejdspartnere, nye investeringsmuligheder og nye roller, gør
det muligt at skabe nye konstellationer i hvert projekt. Samtidig udvikler samfundet sig, og også kravene
til fremtidens byggeri er i en rivende udvikling. Eksempelvis sætter fremtidens skole helt nye
standarder for undervisning og pædagogiske metoder, som påvirker kravene til de fysiske udfoldelsesmuligheder.
Vores livsmønstre vil forandres, så vi i fremtiden vil efterspørge helt andre boligrammer,
end vi gør i dag. Byggerier skal fremover i langt højere grad forsøge at give svaret på
morgendagens brugerbehov.
For bygherren betyder det, at der udover mål og resultater også tænkes i udvikling og processer. Bygherrens
indsats ligger fremover i særlig grad i de tidligste faser, hvor projektets forudsætninger afdækkes
og processer tilrettelægges. I de senere faser er bygherren stadig aktiv, men rollen skifter karakter
til en mere opfølgende og procesfaciliterende rolle.
Interessenter
Byggeprojekter har indflydelse på mange mennesker over lang tid. De er enten direkte involverede i
projektet eller påvirkes af det og har derfor en interesse i dets udvikling. Interessenterne er mange og
forskelligartede og deres forventninger til at påvirke byggeprojektet stiger kraftigt, ligesom mulighederne
for at opnå indflydelse er i stadig udvikling. Det er en følge af demokratiseringsprocessen i samfundet
generelt og herunder også i bygge- og anlægsprojekter.
Et projekts succes afhænger derfor også af ’intelligent’ interessenthåndtering. For at bygherren kan
involvere og håndtere projektets mange og forskelligartede interessenter, er der brug for at analysere
deres ønsker og behov og i særlig grad deres synlige eller skjulte muligheder for at påvirke projektet.
Byggeprojekter bliver ofte til i politisk styrede organisationer eller i følsomme forhandlinger, hvor meget
står på spil. En meget konkret interessent er investor, som tidligt i forløbet ’overtales’ til at finansiere
projektet. Det er en særlig kommunikationsopgave, som i nogle organisationer har en fast
procedure og i andre struktureres på ny for hvert projekt. I bygherresystemet er beslutningstageren
afhængig af interessenternes påvirkning og her er ’den gode historie’ en forudsætning for oplevelsen
af projektet som en succes.
Bygherrevirksomhederne er fremover indgangsvinklen til det gode interessentforløb. De formår at tilrettelægge
en proces, hvor interessenterne og deres mulighed for at påvirke projektet afdækkes. Ikke
mindst er den efterfølgende planlægning af interessenthåndteringen og en reel gennemførelse af afgørende
betydning for oplevelsen af projektet som en succes.
Brugerbehov og involveringsprocesser
For bygherrevirksomheden er der i særlig grad opmærksomhed på brugernes værdi for projektet. Den
professionelle bygherre anerkender ansvaret for at gennemføre bygge- og anlægsprojekter, som er
holdbare og opfylder brugernes behov både nu og i fremtiden. Der er en erkendelse af, at værdien af
et byggeri øges, hvis det i funktionalitet og æstetisk udtryk giver tilfredse brugere. Ligesom de øvrige
interessentgrupper, forholder slutbrugerne sig engageret og kritisk til deres omverden og har en forventning
om at blive involveret og hørt i forhold, som påvirker deres dagligdag. Til gengæld føler brugere,
som får indflydelse og en vis mulighed for at påvirke resultaterne, et større ejerskab og
tilfredshed med det færdige byggeri.
Der findes imidlertid ingen simple formler for den optimale brugerproces, og for hvert projekt er der
nye forudsætninger for brugernes involvering. I fremtidens byggeprojekt er brugerinvolveringen derfor
en central udfordring og udgør et udviklingsforløb i projektet. Indsatsen i de tidlige faser er afgørende
for det efterfølgende forløb, og bygherren fastlægger her rammerne for hvornår, hvordan og hvor me-
33

get brugerne involveres og ikke mindst hvilke muligheder, brugerne har for at påvirke projektet. I fremtiden
afstemmer bygherren forventningerne til forløbet mellem beslutningstager og brugerne, fastlægger
involveringsprocessen og indarbejder det i projektmaterialet. Derudover tilrettelægger bygherren
formidling af resultaterne til leverancesystemet. Bygherren vil i fremtiden have stort fokus på, at den
værdi, som tilvejebringes i de tidlige faser, ikke går tabt undervejs, og netop brugernes behov er væsentlige
at formidle til leverancesystemet.
Projektsamarbejde – dyrke succesprojektet
I fremtidens byggeprojekter etablerer bygherren forudsætningerne for et moderne projektmiljø i erkendelse
af, at engagerede projektdeltagere og godt arbejdsklima er altafgørende for at opnå en god proces
og dermed skabe et godt projekt. Bygherrens funktion som procesfacilitator er en grundlæggende
forudsætning for projektets fremdrift.
Samtidig accepterer bygherren, at et byggeprojekt ikke er en lineær proces, men en proces, hvor ikke
alle krav på forhånd er kendte og derfor kan ændre sig undervejs. Ved at acceptere kaos som en af
projektets grundlæggende betingelser, baner bygherren vejen for en moderne projektkultur. En af
bygherrens fornemste opgaver er at sammensætte en organisation, som er rustet til at håndtere uforudsigelighed
og som ikke er kritisk afhængig af enkeltpersoner eller personligheder. Der skal skabes
betingelser for det gode samarbejde – og dermed det gode projekt – baseret på respekt, professionel
faglighed og personligt engagement.
For projektorganisationen bliver målet, udover at opnå det lovede resultat til fastlagt tid og økonomi,
også at opnå mest mulig værdi i projektet. I fremtidige projekter opnås dette med fælles viden, god
kommunikation og en klar oplevelse af roller og ansvar for den enkelte projektdeltager. Bygherrens
rolle vil fremover være at sætte rammerne for dette samarbejde og tilvejebringe de nødvendige ressourcer
undervejs i processen.
4.4 Nye udfordringer og kompetencer – dynamisk proceshåndtering
For bygherrens projektleder er det i fremtiden ikke tilstrækkeligt at være en god ingeniør eller arkitekt
med viden om byggefaglige processer. Udover sin viden om byggetekniske forhold, byggejura og sans
for økonomistyring formår bygherrens projektleder også at organisere processen, fastlægge og videreformidle
ledelsesmål og succeskriterier, afveje forskellige strategier i projektet, herunder fx arkitektoniske
og miljømæssige, og afdække brugernes behov.
Projektledere i fremtidens bygherrevirksomheder har således procesforståelse og forstår at navigere i
en dynamisk og kompleks verden. De har forudsætningerne for at forstå, hvorfor tingene sker, kan
analysere problemstillingen i en bestemt opgave, vælge en strategi og efterfølgende analysere, hvorfor
opgaven gik godt eller skidt. Kendskab til organisering og politisk forståelse er en væsentlig forudsætning
for, at projektlederen har indsigt i den organisation, han eller hun agerer i. Jo bedre
projektlederen er til at aflæse det politiske ’spil’, jo nemmere er det at navigere gennem beslutningsprocesserne.
Projektledelsen frem for projektlederen
Alt dette sker ikke nødvendigvis i én og samme person, og projektlederen skal ikke nødvendigvis vide
alt, men evner at inddrage og koordinere relevante kompetencer i projektet. Der er ingen tvivl om, at
en stærk projektleder alene kan bære en succes i hus, men risikoen for det modsatte er samtidig stor.
Derfor tager bygherrevirksomheden også udgangspunkt i projektledelsen (som sammensat team)
frem for projektlederen og fokuserer på at tilvejebringe de rette kompetencer på projektet både i virksomheden
og blandt samarbejdspartnerne.
34

Nye udfordringer – økonomi, teknologi og bæredygtighed
I fremtiden er der stigende krav til at opnå sikkerhed for investeringen i bygge- og anlægsprojekter.
Det betyder, at professionelle bygherrer vil tænke langsigtet og være i stand til at analysere både potentielle
muligheder og risici. Det betyder også, at de tænker helhedsorienteret og kan dokumentere
merværdien i byggeriet ud fra totaløkonomiske betragtninger. Derudover udarbejder bygherren modeller
og værktøjer for tidlig budgettering samt økonomistyring og risikohåndtering.
På teknologiområdet er de første skridt kun taget i retning af at integrere bygningsinformationer i digitale
systemer. Fremtidens bygherrer udnytter det potentiale, de digitale medier giver, men stiller også
krav til hvilke informationer, de har behov for, på hvilket tidspunkt, og hvordan de skal anvendes. Her
er bygherrens samarbejde med driftsorganisationen essentielt for, at data fra byggeriet kan integreres
i driften og modsat.
For bygherrevirksomhederne udgør bæredygtighed fremover en særlig udfordring, som spænder fra
energioptimering over miljøhensyn til økonomiske og sociale hensyn. For bygherren hænger udfordringerne
nøje sammen med ansvaret for at bygge totaløkonomisk rigtigt, at inddrage den nyeste teknologiske
viden for at optimere byggeriet samt at bygge med langsigtede perspektiver for brugere og
samfund.
Kompetencer – brede og dybe
Bygherren vil fortsat udvikle kompetencer på mange, varierede felter. Det vil aldrig være tilstrækkeligt
for bygherrevirksomheden at specialisere sig på enkeltområder. Bygherren og dennes projektledelse
dækker hele spektret af udfordringer i byggeprocessen og repræsenterer således de brede kompetencer
og i nogle tilfælde også de dybe kompetencer, hvor bygherrevirksomheden ønsker en særlig
profil.
Fremtidens bygherrevirksomhed har en strategi for hvilke dybe kompetencer, der satses på – eksempelvis
økonomi, evaluering eller brugerforståelse. Der åbnes op for at få medarbejdere ind i bygherreorganisationerne
med en anden uddannelsesbaggrund end arkitekt eller ingeniør. Eksempelvis inden
for sociologi eller psykologi. Disse kompetencer tilføjes bygherrevirksomhederne gennem nye medarbejdere
eller eksterne konsulenter afhængigt af medarbejderne, virksomhedsstørrelse og mulighed for
outsourcing af opgaver.
4.5 Ny professionalisering af bygherrevirksomheden
Fremtidens bygherrevirksomhed formår at analysere sin egen position i bygherresystemet og i markedet
for byggeri. Den har klare holdninger til, hvilken rolle den ønsker at spille på markedet og tilrettelægger
sin virksomhed derefter.
Viden om egne processer
For fremtidens bygherre er det en forudsætning, at virksomheden evner at optimere egne processer
for at kunne udvikle sig i takt med omgivelserne. Virksomhedens professionalisme er betinget af viden
om hvilken kvalitet, man leverer, og hvordan man løser opgaver, men også af at kunne ændre på sine
processer. Derfor har bygherrevirksomheden en analytisk tilgang til egne opgaver, rutiner og processer
og sætter disse i perspektiv ved at evaluere og løbende forbedre virksomhedens og projektets aktiviteter.
35

Derudover indhenter virksomheden viden om egne resultater og processer gennem fx benchmarking,
brugerundersøgelser, kompetenceafdækning og nøgletal. Blandt bygherrer erkender man vigtigheden
af at lære af hinanden og stiller gerne egne resultater til rådighed for andre.
Uddanne bygherresystemet
Bygherrens projektleder vurderes i fremtiden på sin evne til at skabe værdi i byggeprojektet. Det sker
ikke ved udelukkende at opfylde målsætninger om pris og tid, men i høj grad også om kvalitet. Det
færdige projekt bliver målt af generationer af brugerne på både æstetik, kvalitet, funktionalitet og holdbarhed.
Bygherren er derfor også afhængig af, at beslutningstager ser byggeriet i langsigtet perspektiv,
tager hensyn til samfundets interesser, og betragter investeringer i et levetidsperspektiv.
Bygherrevirksomhederne vil i fremtiden arbejde målrettet for at udvikle bygherrefunktionen i det øvrige
bygherresystem. Særligt bygherrer med faste samarbejdsmønstre i bygherresystemet udnytter muligheden
for at etablere rammer for den enkelte parts deltagelse i projektet. Men også for engangssamarbejdspartnere
udvikler bygherren metoder til at forbedre bygherrekompetencerne. Bygherrens
opmærksomhed er især rettet mod at udvikle den øverste ledelsesfunktion på byggeprojektet, som
rustes til at træffe de afgørende beslutninger for projektets fremdrift – også når de indebærer konfliktmuligheder.
Også brugerne er en del af bygherrens fokus, for med en bedre viden om, hvad de kan
forvente, og hvad der forventes af dem, udgør brugeren en mere kompetent samarbejdspartner for
hele den øvrige projektorganisation.
Med bedre uddannede samarbejdspartnere får bygherren udvidet bygherresystemets kompetencefelt.
Helt basalt betyder det en større forståelse for byggeprojekter internt i bygherresystemet og dermed
færre konfliktfelter mellem bygherren og de interne samarbejdspartnere i projektet.
Tilrettelægge kompetencerne
Fremtidens bygherrevirksomhed bygger på viden og kompetencer, og virksomhedens succes afhænger
af, at de rette kompetencer er til stede både i virksomheden og på de konkrete projekter, og at de
understøtter virksomhedens profil og strategier. Det betyder også, at kompetenceudviklingen er sat i
system dels gennem en kompetenceafklaring og dels gennem udviklings- og uddannelsestiltag på forskellige
niveauer.
Det indebærer, at bygherrevirksomheden afdækker kompetenceniveauet i virksomheden. Det sammenholdes
med virksomhedens profil, og dermed klarlægges hvilke kompetencer, der er brug for i
virksomheden og på det enkelte projekt. For virksomheden betyder det overvejelser om, hvorvidt
kompetencerne skal udvikles internt i virksomheden ved at uddanne eller ansætte personer med bestemte
kompetencer på bestemte områder. Det betyder dog også, at kompetencer kan nedtones og
løses af eksterne konsulenter.
Samtidig gør bygherrevirksomheden sig klart om rekrutteringen af medarbejdere udelukkende sker i
de faggrupper, som normalt tegner byggebranchen. I fremtiden vil bygherrevirksomheder således også
rekruttere medarbejdere med helt andre kompetencer som fx antropologi, sociologi, psykologi mm.
Det sker ikke uden en forståelse af at tilpasse kompetencerne til byggebranchens udfordringer, men
med det mål at skabe ny værdi og medvirke til at udvikle den øvrige organisation på længere sigt.
36

5. Udviklingsveje
Projektets væsentligste formål har været at afdække behovet og udvikle koncepter for kompetenceudvikling
af projektledere i bygherrevirksomheder. I de foregående kapitler er der fokuseret på hvilke opgaver
og udfordringer, projektlederen møder, og på hvordan bygherrevirksomhederne analyserer
forudsætningerne for projektet og afdækker deres kompetencebehov.
Med de foreliggende konklusioner om bygge- og anlægsprojekters natur og projektlederens opgaver
og udfordringer er det oplagt at se på, hvordan bygherrevirksomheden kan tilrettelægge en struktureret
kompetenceudvikling, som understøtter virksomhedens strategi og bygherreprofil. Eller sat på
spidsen: Hvordan kommer vi til fremtidens bygherrevirksomhed?
Ligesom bygherrevirksomheden bør afdække sin placering i organisationen, dvs. bygherresystemet,
og gøre sig klart, hvordan man ønsker at udfylde bygherrerollen, bør det undersøges hvilke kompetencer,
der er til stede i organisationen. Samtidig gør virksomheden sig overvejelser om, hvordan man
bedst udvikler eller supplerer kompetencerne, både for den enkelte medarbejder, det enkelte projekt
og i øvrigt matcher kompetencerne på projektporteføljen. Virksomheden overvejer derudover også,
om kompetencer bør justeres eller helt fjernes, fx ved at placere dem eksternt.
I Danmark findes der ikke en formel uddannelse, som leder frem mod bygherreerhvervet. Bygherrekompetencer
tillæres primært i virksomhederne og på efteruddannelseskurser, og derfor er der et stort
behov for at udvikle uddannelse af bygherrekompetencer.
5.1 Udfordringer og kompetencer
Bygge- og anlægsprojekter kan fremover fra et bygherresynspunkt bedst karakteriseres som udviklingsprojekter.
Der er en intensiv udviklingsdel i de tidligste faser, hvor projektets værdier grundlægges,
forudsætninger afdækkes, ideerne udvikles og bygherrens målsætninger fastlægges. Projekterne
har nye parter på banen for hver gang, og i projekter arbejder parterne ofte i parallelle forløb og processer.
Ændringer i projektforudsætningerne er et grundvilkår, som skal håndteres af projektledelsen
undervejs, og som afspejler sig i et kontinuerligt målsætningsarbejde.
Projektledelse handler i dag også om afdækning og formidling af målsætninger i projektet, forståelse
for organisationens spilleregler, sikring af interessenternes opbakning, en klar organisationsplan med
entydige ansvarsfordelinger, kommunikation gennem hele projektet, koordinering mellem parterne og
involvering af de nødvendige brugere og andre interessenter for blot at nævne nogle af udfordringerne.
Det kræver viden om ledelse, organisation, procesledelse, kommunikation, og evaluering.
Bygherrens projektleder skal både være velfunderet på det byggefaglige område (samt typisk økonomi
og jura), men må også opbygge helt andre kompetencer på en række mere bløde felter.
Virksomhedsstrategi
Når bygherrevirksomheden samtidig vægter sin profil og strategi i forhold til, hvordan man ønsker at
påvirke markedet og projekterne, skal denne vægtning afspejles i de kompetencer, medarbejderne
tilsammen besidder. Det vil sige, at bygherrerollen skal afspejles i kompetencer, som understøtter
netop de områder, hvor bygherrevirksomheden vil lægge sin indsats. For den bygherre, der benytter
tidligt udbud, er det nødvendigt at være særlig stærk på de indledende faser, hvor projektet udvikles
og kravspecificeres.
37

Derfor bør virksomhedens kompetenceafdækning benyttes til at vurdere, om de tilstedeværende kompetencer
i medarbejderstaben har den rette sammensætning og er stærke nok til at bære projekterne
igennem.
Projekterne
På de enkelte projekter skal der ligeledes ske en afvejning af hvilke kompetencer, der er behov for.
Det kan ikke forventes at en enkelt projektleder besidder kompetencer på alle områder, og samtidig er
det risikobetonet at lægge alt ansvar på én person. Bygherrevirksomheden bør i stedet fokusere på at
organisere kompetencerne på projektet, både internt i virksomheden og eksternt, så alle faglige områder
dækkes. Der skal i højere grad fokuseres på projektledelsen frem for projektlederen.
Projektlederen
Det er givet, at det brede spektrum af kompetencer, som er nødvendigt for bygherrens projektleder,
ikke naturligt er en del af den uddannelse, bygherrens projektleder har fået – typisk som arkitekt, ingeniør,
jurist eller konstruktør. De nødvendige kompetencer er heller ikke blot begrænset til en enkelt
af faserne, men er gennemgående i hele projektforløbet.
Der er derfor behov for at udvikle kompetencer både indenfor de ’hårde’ tekniske og byggefaglige
kompetencer og indenfor de ’bløde’ kompetencer, som fx handler om ledelse, kommunikation, organisationsforståelse
mm. Derudover bør virksomheden også have større fokus på den ’tavse viden’, som
handler om social forståelse, intuition og kreativitet, og som ikke altid kan læres på et kursus, men
som kan være afgørende for, om en medarbejder faktisk har succes med sine projekter.
5.2 Kompetenceanalyser
Der findes mange indgangsvinkler til undersøgelser af virksomheden, herunder afdækning af kompetencer.
Virksomheden kan naturligt bruge fx medarbejderudviklingssamtaler til at klarlægge kompetencespektret
hos den enkelte, men kan også gøre brug af gruppedrøftelser, som både har en
afklarende, men også en udviklende funktion, idet gruppen ofte blot ved at få fokus på de fælles kompetencer
også bliver bedre i stand til at udnytte dem. Virksomheden vil uden tvivl opleve, at en involvering
af medarbejderne bidrager til en fælles forståelse for den type virksomhed, man arbejder hen
imod at være og således også bidrager til udvikling og professionalisering.
Der findes en del gode eksempler blandt bygherrer på målrettet analyse af virksomhedens kompetencer.
Der er ikke nødvendigvis behov for store analyseværktøjer. Man kan få et fint fingerpeg om kompetenceniveauet
på forskellige områder gennem simple spørgsmål eller samtaler, og meget gerne i
fællesskab mellem medarbejder og leder eller i en gruppe. Det er her vigtigt, at virksomheden gør sig
klart, hvilke kompetencer, man vil prioritere for at kunne udfylde sin bygherrerolle.
Kompetencediagram
Efterfølgende kan det være nyttigt at visualisere kompetencerne i en grafisk form. I nedenstående figur
vises et forslag til visualisering i et kompetencediagram. Virksomheden vælger et sæt kompetencer,
som afspejler kompetencebehovet i virksomheden. Diagrammet kan bruges på en enkelt
medarbejders eller flere medarbejderes kompetencer og indlejres kompetencerne i samme diagram,
kan man få et overblik over virksomhedens kompetencer. Oversigten kan benyttes som en slags
’mind-map’, hvor hver dimension eller akse i princippet kan detaljeres i et nyt diagram (som illustreret
på figuren). Diagrammet bliver en visualisering af virksomhedens kompetenceregnskab.
Det skal her påpeges, at eksemplet ikke er en færdig løsning, men skal tilpasses og udvikles metodemæssigt
i bygherrevirksomhederne.
38

Organisationsforståelse
Procesledelse
Målsætning
Figur 11 Eksempel på kompetencediagram.
5.3 Tilrettelæggelse af kompetenceudvikling
Kommunikation
Juridiske
kompetencer
Lejelov
Udbud
Samarbejde (OPP mm.)
Byggetekniske
kompetencer
Entrepriseret
Konflikt
Kontrakt
Bygherrevirksomheden kan med viden om egne kompetencer supplere og udvikle disse. Alternativt
kan virksomheden vælge at lade specifikke kompetencer blive varetaget af bygherrerådgivere eller
andre konsulenter med særlig ekspertise på området. Det kan være en del af strategien for egen bygherrerolle
at besidde visse kompetencer og tilkøbe andre. Alt tilkøb kræver dog et minimum af viden
om produktet, så for bygherrevirksomheder er det grundlæggende en forudsætning, at kompetencerne
dækker bredt. Strategien består i at vurdere, hvor man har brug for kompetencer, som går i dybden.
Virksomheden bør målrette sin udvikling af kompetencer. I projektets spørgeskemaundersøgelse viste
det sig, at 50% af de adspurgte virksomheder udvikler projektlederkompetencer ved ’learning by
doing’ eller ved ad hoc-uddannelse. Det tyder på, at der er et potentiale ved at sætte kompetenceudviklingen
i system i bygherrevirksomhederne
39

Kompetenceudvikling kan foregå på mange niveauer, og det er en fordel at gøre brug af flere metoder.
Som nævnt skal kompetenceudviklingen tage udgangspunkt i både individet og i gruppen ved at vurdere
den enkelte medarbejders faglighed, kompetencer, og ’skjulte’ ressourcer (bl.a. evne til at skabe
netværk, sociale relationer, sammenhold osv.). Med dette overblik kan virksomheden sætte kompetenceudviklingen
i system.
Kurser og længerevarende uddannelser til den enkelte medarbejder
Der tilrettelægges et uddannelsesforløb for hver medarbejder. For den nye medarbejder, som ikke har
kendskab til bygherrevirksomhed, er det vigtigt at give en forståelse for rollens og projektets forudsætninger.
Det er vigtigt, at man hurtigt får en forståelse for den kontekst, man opererer i, og kan se sin
egen rolle, opgaver og ansvar i forhold til samarbejdspartnere. For en uerfaren medarbejder er det
også naturligt at tilbyde kurser om fx jura og eventuelt byggetekniske kurser.
Erfarne medarbejdere bør til gengæld tilbydes en mere teoretisk indgangsvinkel til at forstå de sammenhænge,
de agerer i. Hvis man skal have overblik over de processer, man forestår, kan man være
nødt til at løfte sig op over de daglige opgaver og se analytisk på sine egne processer. Det kræver, at
man er i stand til at forstå og analysere, det man gør. For den erfarne projektleder, vil der i højere grad
være behov for at kunne forstå forudsætningerne og vælge metoder og værktøjer til at løse konkrete
situationer samt analysere resultaterne. Det gælder for næsten alle de udfordringer, en projektleder
står med i løbet af et projektforløb, at hvis man primært handler på sine erfaringer, så vil man ikke
nødvendigvis være i stand til helt at forklare, hvorfor det lykkedes, eller hvorfor det gik skidt.
Med en grundlæggende viden om kommunikation, eller om hvordan branchen er indrettet, og hvad der
betinger de enkelte parters handlemønstre, samt om hvordan konflikter opstår, vil man bedre være i
stand til på forhånd at tilrettelægge et forløb, vælge imellem forskellige metoder og efterfølgende analysere,
hvorfor processen lykkedes eller eventuelt ikke lykkedes. Derved er den enkelte bedre rustet til
at møde ofte uhåndgribelige processer og ikke mindst at lære af erfaringerne. Denne viden kan videreføres
til en generel læringsproces i organisationen.
Kompetenceudvikling i grupper af medarbejdere
Ligesom den enkelte medarbejder har behov for at forstå sin egen rolle og udvikle kompetencer til at
løse udfordringer i projektet, kan virksomheden have gavn af at sætte fokus på bygherrerollen i en
gruppe af medarbejdere og gennem debat udvikle forståelsen af egen rolle og behov for kompetencer
i medarbejdergruppen. Det udvikler forståelsen af virksomheden og medarbejdernes rolle, hvilket er
en forudsætning for at virksomheden kan udvikle sig i en bestemt retning. Det kan være nyttigt for
virksomheden at starte en dialog om egen rolle: Hvem er vi som bygherrevirksomhed? - Hvad betyder
det (for os) at være professionel bygherre?
I projektgruppen var det et særligt udbytte af workshopdrøftelserne, at man fik sat sin egen rolle i perspektiv
og fik debatteret forskellige aspekter af bygherrefunktionen. Flere havde, i forlængelse af projektprocessen
og på baggrund af gruppens drøftelser, taget tilsvarende temaer op i virksomheden og
igangsat udviklingsaktiviteter. Det var processen og erfaringsudvekslingen med andre bygherreprojektledere
og det at sætte sin egen rolle til debat, der skabte udvikling for den enkelte. Det understøtter
tesen om, at man på dette niveau ikke længere blot har brug for nye anvisninger og værktøjer, men
også for at sætte sin rolle i nyt perspektiv og få et nyt syn på sin organisation.
Netværk
I forlængelse af det foregående bør bygherrevirksomheder derfor også prioritere, at give medarbejdere
mulighed for at indgå i netværk på tværs af virksomheder. På den måde får medarbejderne mulig-
40

hed for at udvikle egne kompetencer og bringe ny viden, eventuelt på specialistområder, med hjem til
virksomheden.
Mentorordninger og sidemandsoplæring
En stor del af medarbejdernes kompetencer er baseret på ’tavs viden’, intuition og erfaring, som ikke
nødvendigvis er lært på et kursus. En måde at koble medarbejdere med forskellige kompetencer, er at
lade projektledere indgå i enten mentorordninger eller sidemandsoplæring. Herved overleveres noget
af den tavse viden, som eksisterer blandt medarbejderne. Her får medarbejderne en chance for at lære
noget af det, man ikke lærer på et kursus, ved at observere og spørge. For bygherren er der et stort
potentiale i at synliggøre og formidle den erfaring og kompetence, der er hos virksomhedens ’stærke’
medarbejdere.
I dag har nogle organisationer og virksomheder sat mentorordninger i system, for at yngre medarbejdere
kan møde en person med en større erfaring, som har lyst til at stille sin erfaring, viden og indsigt
til rådighed for menteen. Ordningen er baseret på jævnlige møder, hvor mentee og mentor arbejder
sammen om at opdage og udvikle menteens evner og færdigheder i forhold til job og karriere.
Virksomhederne skal ved sidemandsoplæring og interne mentorordninger dog være opmærksomme
på risikoen ved at ’opmagasinere’ viden indenfor organisationen, eller hvile på egne laurbær. Det er
her væsentligt, at virksomhederne sørger for at hente inspiration og viden til organisationen udefra, så
man ikke risikerer kun at bygge på egne erfaringer.
5.4 Uddannelsesmodel for projektledere i bygherrevirksomheder
Undervejs i projektet er der arbejdet målrettet med at udvikle en model for kompetenceudvikling af
bygherrens projektleder. Det har resulteret i et udkast til en uddannelsesmodel, som er niveaudelt og
modulopdelt. Modellen tager udgangspunkt i de erfaringer, projektets deltagere har bidraget med undervejs
i projektet. Modellen er endnu på skitsestadiet og det forventes, at yderligere viden om form
og indhold kan føre til justeringer af uddannelsesmodellen.
Modellen er gengivet i grafisk form sidst i dette kapitel på side 45. Bygherreforeningen forventer at udbyde
uddannelsen i 2010.
Forudsætninger for uddannelsesmodellen
Uddannelsesforløbet tilrettelægges med udgangspunkt i uddannelsesdeltagernes forskellige forudsætninger
og ved at veksle mellem teori og praksis.
Det vil sige, at der som udgangspunkt tilbydes uddannelsesforløb for medarbejdere på forskellige niveauer.
Der tilbydes et introduktionsmodul for den nye medarbejder i bygherrevirksomheden, hvor der
gives en indføring i bygherrerollen, byggeprojektets faser, ansvars- og opgavefordeling mellem parterne
mm. Et modul introducerer projektledelse for de medarbejdere, som endnu ikke har haft egentlig
projektledelse, eller som har fungeret som projektleder uden en underbyggende projektlederuddannelse
eller -kursus. Sidst ligger to overbygningsmoduler for den erfarne projektleder, hvor emner og
struktur bygger på deltagernes uddannelses- og erfaringsgrundlag. De sidste moduler bygger videre
på den faglighed, projektlederne repræsenterer - typisk uddannelser som arkitekt, ingeniør eller jurist -
samtidig med at der tages udgangspunkt i erfaringsniveau for den enkelte.
Alle moduler tilrettelægges derudover i en vekselvirkning mellem teori og praksis. Formålet hermed er
at få en bygherrespecifik vinkel på emnerne ved at kombinere teoretisk viden med fx cases fra bygge-
41

og anlægssektoren. Deltagerne forventes primært at være aktive på kursusdagene og skal ikke eller
kun i mindre omfang udarbejde opgaver hjemme.
Som følge af at projektets deltagere oplevede stor gavn af at udveksle erfaringer med hinanden uanset,
hvilken type organisation de repræsenterede, er forløbet ikke målrettet en særlig bygherretype.
Det er samtidig en cementering af rapportens budskab, at bygherrens projektleder skal sættes i stand
til at forstå og agere i alle sammenhænge, og at virksomhedernes forudsætninger måske ikke er så
forskellige, når det kommer til stykket.
Modul 1: Intro til bygherrevirksomheden
Første modul i uddannelsesrækken henvender sig til den nye medarbejder/projektleder i bygherrevirksomheden
og eventuelle stabsfunktioner, som har brug for orientering om byggeprocessen.
Modulet vil give et indblik i byggeprocessen, i bygherrens rolle heri samt rollefordelingen på projektet.
Der vil blive gennemgået forskellige organisationsmodeller, herunder hvordan kontraktmodeller og
samarbejdsformer indvirker på roller og ansvarsfordelinger.
I modulet introduceres en række af bygherrens typiske ansvarsområder med særlig fokus på de tidlige
faser, hvor projektet udvikles, og organiseringen lægges tilrette. Her vil der blandt andet blive set på
de meget konkrete undersøgelser, der skal foretages, og hvilke udfordringer det giver at finde det rette
detaljeringsniveau på forskellige tidspunkter i processen. Samtidig introduceres nogle af de mere
kreative og procesorienterede opgaver, som fx handler om at fastlægge arkitektonisk strategi og planlægge
brugerinddragelsen.
Tilsammen giver de skitserede dage et overblik over bygherrens opgaver og ansvar samt byggeprojektets
faser. På visse områder forudsættes deltagerne at have en forudgående viden, fx grundlæggende
viden om entrepriseret og udbudsregler, men kan ellers tilegne sig denne i specialdesignede
kurser. Sådanne kurser er allerede i dag bredt udbudt på markedet og udbydes også i Bygherreforeningen
med en bygherrespecifik indgangsvinkel.
Modul 2: Projekt og proces
Uddannelsesforløbets andet modul vil indeholde grundlæggende indføring i projektledelsesdisciplinen
og vil give deltagerne forudsætninger for at forstå projektledelse og få et grundlæggende kendskab til
projektledelsesværktøjer og -metoder. Det er væsentligt, at projektledere har et fælles sprog og en
referenceramme til projektledelse som udgangspunkt for at strukturere et projektforløb.
Det er afgørende, at der tages udgangspunkt i bygherrens særlige rolle og vilkår i byggeprojektet. Der
lægges således vægt på, at modulet skal adskille sig fra generelle projektlederuddannelser ved at tage
udgangspunkt i en bygherrespecifik vinkel.
Uddannelsesforløbet tilrettelægges med det fokus at byggeprojekter ikke er entydige, målbare størrelser,
men derimod præget af uforudsete hændelser, nye relationer og ikke målbare forudsætninger.
Ved at acceptere konflikter og problemer som et vilkår for processen, bevæger man sig fra at tro, at
man kan styre processen, til at lede eller facilitere den. Det vægtes derfor at give projektlederne forudsætninger
for at navigere i kaos og få forståelse for forudsætningerne i processen udover at organisere
forløbet.
42

Modul 3.1 og 3.2: Leder og ledelse
Som det er gengivet med stor tydelighed, er projektlederrollen i bygherrevirksomhederne en kompleks
størrelse, og jo større ansvar man påtager sig som projektleder, jo mere har man behov for at kunne
løfte sig op over de daglige rutiner og vurdere situationer fra et analytisk perspektiv.
Uddannelsesforløbets sidste to moduler tager udgangspunkt i, at deltagerne allerede har en bred erfaring
som projektledere i bygherrevirksomheder, at de har viden om tekniske og juridiske aspekter af
bygherrerollen, og at de har praktisk erfaring for at lede processer, men ikke nødvendigvis særlig baggrundsviden
på feltet. Modulerne prioriterer en generel forståelse af at lede en proces og er derfor tilrettelagt
med fokus på at give deltagerne teoretisk baggrundsviden om bygherrens forretningsområde
og processer.
Modulerne vil indeholde viden, som sætter projektlederne i stand til at forstå og udnytte bl.a. byggeriets
aktørers handlemønstre, konflikthåndtering, byggesektorens markedsmekanismer og udviklingstendenser
i byggeriet. Tillært viden og metoder, omkring kommunikation, ledelse og konflikthåndtering,
vil gøre deltagerne i stand til at håndtere vanskelige situationer og håndtere dårlig kemi mellem projektdeltagere.
Ved at tilbyde teoretisk viden på forskellige områder, kan projektlederen sætte sine
handlinger i perspektiv og blive bedre rustet til at træffe bevidste valg frem for intuitive.
En projektleder har eksempelvis mange kommunikationsopgaver. I mange sammenhænge skal man
samle og formidle informationer og beslutninger, og for mange er det ikke noget, man har særlige uddannelsesmæssige
forudsætninger for, men som man opbygger en erfaring med. Med viden om forudsætningerne
for kommunikation, fx om begreber som afsender, modtager, budskab og sprog, kan
projektlederen blive i stand til at tilrettelægge sin kommunikation bedre ved at fokusere på hvilket budskab,
der sendes, og hvordan der skabes en god historie for alle parter.
Den teoretiske indgangsvinkel kombineres med casebaseret undervisning, fx i form af gruppeopgaver
hvor deltagernes erfaringer bringes i spil i praktiske opgaver.
Uddannelsesforløbets sidste to moduler er et sammenhængende forløb, der afsluttes med en eksamen,
hvor deltagerne afslutter forløbet med en casebaseret opgave. Deltagerne skal her vise, at de
kan sætte mange kompetencer i spil og demonstrere forståelse for projektledelsesprocessen.
Netværk og læring
I dette projektforløb har erfaringen vist, at deltagerne havde stor nytte af at debattere bygherrerollen
og udveksle erfaringer fra nuværende og tidligere jobs.
Uddannelsen skal derfor også vægte det faglige fællesskab og netværksskabelse. Opbygning af netværk,
læring fra andre bygherreorganisationer og udveksling af erfaringer med andre projektledere
skal understøtte udbyttet af uddannelsen. Dette element vil få betydning for strukturering af uddannelsens
rammer – fx vil det være vigtigt, at deltagerne følges ad gennem flere moduler og får mulighed
for at videreføre et netværk efter uddannelsesforløbets afslutning.
Det overvejes at tilrettelægge hele eller dele af uddannelsen som internatkursus, hvor deltagerne mødes
over flere dage og har mulighed for også at interagere uformelt og socialt og dermed både udvikle
faglige og personlige relationer.
Derudover er der mulighed for at tilknytte forskellige mentorordninger til uddannelsesforløbet. Eksempelvis
kunne deltagerne fra kursets første del blive tilbudt mentorordning med deltagere fra kursets
tredje del. Forløbet vil være udviklende for begge parter og kan ses som en mulighed for at knytte re-
43

lationer på tværs af erfaringsniveauer og af bygherrevirksomheder. Samtidig er det tanken at deltagerne
på kursets tredje del tilbydes en mentorforløb med en erfaren leder fra en bygherrevirksomhed.
Opfølgning
Uddannelsesforløbet har ikke som målsætning at færdiguddanne deltagerne på alle discipliner, men
er alene tilrettelagt som en indgangsvinkel til at forstå bygherrens udfordringer. Forløbets længde
(især på de sidste moduler) er fastlagt i et niveau som vurderes at være realistisk at udbyde til virksomhederne.
Uddannelsesforløbet evalueres efter første og andet hold, blandt andet i forhold til om
uddannelsen har det rette omfang. Derudover skal det vurderes, om form og indhold har fundet sit rette
niveau eller skal tilpasses yderligere.
For bygherrevirksomheden er kompetenceudvikling et fortløbende udviklingsarbejde. Virksomheden
må til stadighed overveje sin egen rolle under hensyntagen til hvordan markedet udvikler sig, og hvilke
samarbejdsmønstre man indgår i. Det har betydning for hvilke kompetencer, der skal til for at løfte
bygherreopgaverne, og hvordan de bedst tilvejebringes i virksomheden og på det enkelte projekt.
44

Start:
Den
’nye’
bygherremedarbejder
Start:
Bygherre-
projektledere
1-3 års
erfaring
Start:
Bygherre-
projektledere
2-5 års
erfaring
Modul 1:
Bygherre-
virksomheden
INTRO
Modul 2:
Bygherrens
Projektledelse
Modul 3.1
Bygherrens
forretninger
Modul 3.2
Bygherrens
processer
Introduktion til opgaver og roller i faserne.
Intern organisering
Grundlæggende undersøgelser: Planforhold, geoteknik, miljøforhold
Dag Arkitektonisk 6
strategi
Brugerinddragelse
Opfølgning og styring
Behovsanalyser Læring og evaluering – funktioner, space management
Overdragelse af opgaver og ansvar – Kontraktlige forhold
Introduktion til udbuds- og entreprisemodeller - Udbudsstrategier
Planlægning af organisering af projektet
Økonomi – nøgletal og totaløkonomiske beregninger
Økonomistyring
Risikostyring gennem faserne
Kvalitetssikring
Planlægning af miljø og sundhedsprocedurer
Overdragelse til drift – driften ind i projektet
Introduktion til projekter og typer – Historie
Udarbejdelse af målsætninger
Interessentanalyser
Milepælsplanlægning
Estimering
Risikoanalyse/styring
Projektorganisation
Kommunikationsplaner
Gruppens dynamik – analyse af personlighedstyper
Politisk økonomiske forhold
Teknologisk og samfundsmæssig udvikling
Markedsudvikling
Virksomhedens mål og udvikling – bygherretyper
Behovs- og interessentanalyser
Projektledelse i de tidlige faser - Idegenerering og projektstrategier
Udbudsprocessen
Leverandørsegmentering og strategiske partnerskaber
Organisation og samarbejde om produkt og proces
Ledelse – som disciplin og som redskab til at lede teams
Gruppers udvikling
Coaching og konfliktløsning
Kommunikation i byggesagen
Modtager og afsender – budskaber
Procesfacilitering
Personlig udvikling – hvordan får jeg mine budskaber igennem
Kvalitetsprocesser
Miljø og arbejdsmiljø
Opfølgning og styring
Læring og evaluering
Eksamen – praktisk opgave
45

Bilag: Organisationsdiagram
Bilag
Bilag 1: Organisering af projektet
Styregruppe
Bygherreforeningens
Udviklings- og Uddannelsesudvalg
Projektgruppe
Kristian Kreiner
CBS
Niels Møller
DTU
Hanne Ullum (PL)
Bygherreforeningen
Henrik L. Bang
Bygherreforeningen
Ulrik Marxen
Faktor3
Mette Slott
Faktor3
Følgegruppe
Ressourcepersoner og faglige sparringspartnere
Lars Tangaa
Byggecentrum
Mikkel Thomassen
Århus Arkitektskole, Masteruddannelsen MBV
Christian Koch
Handels- og Ing.højskolen i Herning, Aarhus Universitet
Finn Bloch
Greve Kommune (Kvalitetsudvalg)
Søren Boas
Post Danmark (Energi- og Miljøudvalg)
Svend-Erik Due
DR-Byen (Arbejdsmiljøudvalg)
Peter Hauch
Gentofte Kommune (Digitaliseringsudvalg)
Bo Kobber Petersen
Slots- og Ejendomsstyrelsen (Rammebeting. udvalg)
Michael Jacobsen
Universitets- og Bygningsstyrelsen (Udb. & Konk. udvalg)
Niels-Anker Jørgensen
Emcon (Udv. & Udd. udvalg)
Lars Schou Pedersen
Københavns Kommune (Udv. & Udd. udvalg)
Tora Fridell
Universitets- og Bygningsstyrelsen (Udv. & Udd. udvalg)
Mads Bo Bojesen
Gribskov Kommune (Udv. & Udd. udvalg)
Projektdeltagere
Claes Brylle Hallqvist
Deloitte, Strategisk Ejendomsudvikling
Lars Peter Hammel
Emcon
Mikael Gosham
Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste
Ulrik Hartmann
Forsvarets Bygnings- og Etablissementstjeneste
Claus Olsen
FSBbolig
Stine Tarhan
Gentofte Kommune
Finn Andersen
Gribskov Kommune
Birgitte Jacobsen
Greve Kommune
Susanne Albæk
Kuben Management A/S
Ole Henriksen
Københavns Ejendomme
Cecilie Therese Hansen
Københavns Ejendomme
Lars Bjørnstrup
Post Danmark Ejendomme
Annette Straagaard
Slots- og Ejendomsstyrelsen
Sanna Gøbel Larsen
Universitets- og Bygningsstyrelsen
46

Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen
Bilag 2: Spørgeskemaundersøgelsen i uddrag
For at få et bedre billede af bygherrens organisering og tilgang til projektlederens rolle, valgte projektgruppen
at gennemføre en mindre sørgeskemaundersøgelse i indledningen af projektperioden. Ud af
73 udsendte skemaer blev 39 besvaret, dvs. en svarprocent på 53%.
Her gengives et uddrag af spørgeskemaundersøgelsen, der i øvrigt kan hentes på Bygherreforeningens
hjemmeside – www.bygherreforreningen.dk.
Undersøgelsen understøtter forventningen om Bygherreforeningens medlemskreds som en meget
varieret skare med store og små projekter, ganske stort byggevolumen pr. år og en stor variation i organiseringen.
Bygherrevirksomhederne er ret forskellige, når man ser på antallet af igangsatte byggerier de seneste
2 år. Spredningen er jævnt fordelt i forhold til hvor mange projekter der gennemføres pr. år. Ingen har
pr. år bygget for mindre end 20 mio. kr. og næsten 40% har bygget for mere end 500 mio. kr. pr. år de
seneste 2 år. Byggeprojekterne varierer i omfang, idet langt de fleste (76%) har haft byggeprojekter til
under 500.000 kr., mens de største projekter har været på over 500 mio. kr. Kun 10% har ikke igangsat
enkeltprojekter for mere end 20 mio. kr. og næsten halvdelen af virksomhedernes (47%) har haft
projekter mellem 100-500 mio. kr.
Deltagerne i analysen gennemfører altså alt fra helt små projekter, som ikke nødvendigvis kræver en
stor projektorganisation til de projekter, som i højere grad kræver koordinering og en struktureret projektorganisation
og har en større risiko. Ganske mange har byggeprojekter, som kræver en stor projektorganisation
og høj professionalisme i alle projektets faser.
Det skal dog her bemærkes, at spørgsmålene vedrører en to-årig periode. Flere af virksomhederne
erfarer sandsynligvis større udsving i byggeaktiviteten over en længere periode, og der må tages et
lille forbehold for at den konkrete undersøgelse kan afspejle udsving, som ikke nødvendigvis er udtryk
for virksomhedernes gennemsnitlige byggeaktivitet.
Antal byggeprojekter igangsat de seneste 2 år
Under 5 projekter 15%
5-10 projekter 24%
11–20 projekter 24%
21–50 projekter 21%
Mere end 50 projekter 18%
Total 100%
47

Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen
Byggeprojekternes samlede volumen i kroner pr. år de seneste
2 år
< 2 millioner kr. 0%
2-5 millioner kr. 0%
5-10 millioner kr. 0%
10-20 millioner kr. 0%
20-50 millioner kr. 6%
50-100 millioner kr. 32%
100-500 millioner kr. 24%
> 500 millioner kr. 38%
Total 100%
Mindste byggeprojekt i kr.
Ca. 500.000 kr. 76%
ca. 1 million kr. 9%
1-2 millioner kr. 3%
2-5 millioner kr. 3%
5-10 millioner kr. 0%
10-20 millioner kr. 3%
20-50 millioner kr. 3%
50-100 millioner kr. 3%
100-500 millioner kr. 0%
> 500 millioner kr. 0%
Total 100%
Største byggeprojekt i kr.
Ca. 500.000 kr. 0%
ca. 1 million kr. 0%
1-2 millioner kr. 0%
2-5 millioner kr. 0%
5-10 millioner kr. 6%
10-20 millioner kr. 3%
20-50 millioner kr. 12%
50-100 millioner kr. 21%
100-500 millioner kr. 47%
> 500 millioner kr. 12%
Total 100%
De adspurgte virksomheder varetager en lang række bygherreopgaver og inden for alle aspekter af
bygherrehvervet. Flere har også bygningsforvaltning, dvs. at de også er bygningsejer/driftsherre eller
varetager opgaver for denne. Langt de fleste (88%) er også involverede i bygherrebeslutningerne om
fx økonomi, tid og kvalitet og næsten samme antal udfører bygherrefunktionen, og har dermed en aktiv
rolle omkring programmering, projektering og gennemførelse.
48

Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen
Hvilke funktioner varetager organisationen? Procent
Overordnede bygherrebeslutninger 88%
Udførende bygherrefunktion 85%
Ejer af bygning(-er) 59%
Udlejningsadministration 56%
Bygningsforvaltning 65%
Andet 26%
I forhold til de meget store summer, som virksomhederne omsætter for, er deres størrelse begrænset.
De fleste virksomheder (79%) har under 20 ansatte og kun 6% har mere end 50 ansatte.
Stort set alle virksomhederne i undersøgelsen gør da også brug af eksterne rådgivere til de fleste typer
af opgaver, som gennemføres i forbindelse med byggeri. Kun 9% svarer, at de slet ikke lægger
projektledelse udenfor virksomheden.
Antal fuldtidsstillinger, som varetager bygherrerollen?
1-2 6%
3-5 24%
6-10 24%
11-20 26%
21-50 15%
> 50 6%
Total 100%
Varetages dele af den daglige bygherreprojektledelse uden for
organisationen?
Ja 91%
Nej 9%
Total 100%
Opgaver, som varetages udenfor organisationen
Skitsering 77%
Projektering 90%
Tilsyn 94%
Programmering 58%
Aflevering 68%
Andet 39%
Virksomhederne er ganske forskellige i forhold til strukturering af uddannelsestilbud og projektsystematikker.
På projektledelsesområdet har næsten en tredjedel af virksomhederne ikke en egentlig projektmodel
i organisationen og mere end halvdelen har ikke systematiseret kompetenceudviklingen af
projektlederne. Næsten samme billede gør sig gældende for den generelle uddannelse af medarbejderne.
49

Bilag: Spørgeskemaundersøgelsen
Er der en indarbejdet projektmodel for gennemførelse af projekter?
Ja 68%
Nej 32%
Total 100%
Kompetenceudvikling i forhold til projektlederkompetencer
‘Learning by doing’ 9%
Ad hoc træning/kurser 41%
Systematisk intern træning, fx fastlagt kompetenceudviklingsprogram
9%
Systematisk intern og ekstern træning 24%
Systematisk intern og ekstern træning ud fra kompetenceniveau,
personlige læringsmål mm. 9%
Andet 9%
Total 100%
Kompetenceudvikling i forhold til øvrige kompetencer
‘Learning by doing’ 6%
Ad hoc træning/kurser 47%
Systematisk intern træning, fx fastlagt kompetenceudviklingsprogram
15%
Systematisk intern og ekstern træning 21%
Systematisk intern og ekstern træning ud fra kompetenceniveau,
personlige læringsmål mm. 3%
Andet 9%
Total 100%
Spørgeskemaundersøgelsen har i store træk underbygget det billede, der på forhånd var af medlemskredsen.
Langt de fleste bygger rigtig meget hvert år – både små og store projekter – og for nogle
endda meget store projekter.
Mange har et systematisk projektledelsesprogram både for uddannelse og for gennemførelse af projekter,
men næsten ligeså mange uddanner ad hoc eller ved sidemandsoplæring. Det sidste behøver
ikke at være dårligt, men det er heller ikke nødvendigvis særlig målrettet.
Ligeledes må man sige, at de generelle projektledelsessystemer og projektlederuddannelser ikke fokuserer
i særlig grad på byggeri, og der kan derfor være særlige bygherreudfordringer, som ikke belyses
på disse kurser.
Der tyder på, at et struktureret kompetenceudviklingsprogram, målrettet bygherrevirksomheder og projektledere
heri, vil være nyttigt i uddannelsesmæssig sammenhæng for ganske mange bygherrer.
50

Bilag 3: Opsamling fra workshops
Workshop 1 - succesprojekter
Fælles forståelse af mål
Planlægning
Forstå sin egen rolle
og respektere andres
En god portion held! ”Komme igennem i live”
Personlig udvikling
Samarbejde
Turde bruge sig selv
Fælles mål
Godt udgangspunkt
Få tingene på bordet!
Klar definition af deltagernes
interesser og roller
Engagement
Faglighed
Kendskab til organisationen
(Politisk forståelse)
Kommunikation
God kemi mellem parterne
Personlige egenskaber
Skabe klare mål
Kreativt, gennemarbejdet udbud
Klart mandat
51

Workshop 2 – udfordringer
52

Workshop 3 og 4 – kompetencebehov
Deltagernes prioritering:
Målsætningsarbejde (fælles retning) *3
Tidsplanlægning, opfølgning og styring
Ressourceplanlægning (inkl. økonomi), opfølgning og styring *2
Kvalitetsstyring, sikkerhed og miljø
Risikohåndtering *3
Forretnings- og værdiskabelse i projektet
Investeringsberegninger, finansiering og projektudvikling
Etablering af den samlede projektorganisation
Ledelse af teamet, herunder motivation, teambuilding mm.*2
Håndtering af projektets interessenter (myndigheder, slutbrugere, naboer, interessegrupper,
presse etc.)*2
Beslutningsprocesser og håndt. af projektets beslutningstagere (styregruppe/formel bygherre/ejer
etc.)*2
Personlig gennemslagskraft og indflydelse
Konflikthåndtering
Læring og personlig udvikling
Personlig effektivitet, kommunikation og relationsskabelse (netværk mm.)
Generel ledelse (mission, vision, strategiprocesser, ledelsesformer, organisationsudvikling, kultur
og forandringsledelse)
Bygge- og kontraktjura (udbud, kontrakt, lovgivning, tvister mm.)
Nye samarbejdsformer (Lean Construction/trimmet byggeri, Partnering etc.)
Byggedesign og designprocesser (arkitektur mm.)
Byggeteknisk indsigt, herunder konstruktioner, installationer, VVS etc.
IT systemer, dokumentation mm.
Byggeriets processer/procesledelse
Håndtering af politisk niveau
Fed skrift = prioriterede udsagn
* antal personer, som valgte udsagnet
53

Lav
Grad af
instruks
Høj
Teori
Metode
Værktøjer
Høj
Bredde
i anvendelse
Lav
54