Hent Forflytning i et bredere perspektiv - Arbejdsmiljoweb.dk

Forflytning i et bredere perspektiv 

- Et udviklingsprojekt gennemført på et botilbud for voksne mennesker med 

vidtgående fysiske handicaps 

Udarbejdet af: 

Helle V. Rebien, Organisationsantropolog & Kaia Nielsen, Ergoterapeut, MHP 

For Branchearbejdsmilørådet Social og Sundhed (BAR SoSu) 

Arbejdsmiljøsekretariatet 

Studiestræde 3, 2. sal 

1455 København K 

www.arbejdsmiljoweb.dk 

Tlf.: 

Fax: 

E-mail: 

(+45) 33 93 12 55 

(+45) 33 93 01 14 

sekretariat@3bar.dk

Forord 

Branchearbejdsmiljørådet for Social & Sundhed (BAR Social & Sundhed) arbejder 

løbende med at forbedre forflytningsforholdene for plejepersonale blandt 

andet gennem støtte til forskning og udviklingsprojekter. Med dette projekt "Forflytning 

i et bredere perspektiv" ønsker BAR Social & Sundhed at sætte forflytning 

i et bredt perspektiv for at få øget viden om, hvilke forhold der ud over personalets 

viden og uddannelse i forflytning og anvendelse af hjælpemidler fremmer 

og hæmmer anvendelsen og indførslen af den gode forflytningspraksis. 

JobLiv Danmark as har udviklet en ”kulturmodel” til at arbejde med forbedring af 

forflytningspraksis. Modellen grundlæggende idé er, at flere forhold i arbejdspladsens 

kultur har betydning for implementering af en god forflytningspraksis. 

Modellen har dannet udgangspunkt for dette projekt, som er blevet gennemført 

fra januar 2005 til november 2005. 

Der skal rettes en stor tak til botilbudet Rødbo/Taxhuset, som har gjort det muligt 

at gennemføre dette projekt. En særlig tak rettes til ledelsen, projektgruppen 

og medarbejderne på Egegangen og Afdeling A, som har bidraget med stort 

engagement og mange personaleressourcer. Endvidere tak til BAR Social & 

Sundhed som har ydet økonomisk støtte til projektets gennemførelse. JobLiv 

Danmark as ved Helle V. Rebien, organisationsantropolog og Kaia Nielsen, ergoterapeut, 

MPH, har været konsulenter på projektet. 

Arbejdsmiljøsekretariatet 

Studiestræde 3, 2. sal 

1455 København K 

www.arbejdsmiljoweb.dk 

Tlf.: 

Fax: 

E-mail: 

(+45) 33 93 12 55 

(+45) 33 93 01 14 

sekretariat@3bar.dk

Indholdsfortegnelse 

FORORD .......................................................................................................................................2 

RESUMÉ .......................................................................................................................................2 

1. INTRODUKTION ....................................................................................................................5 

1.1 FORMÅL.................................................................................................................................5 

1.2 PROJEKTORGANISERING ........................................................................................................6 

2. BOTILBUDET RØDBO/TAXHUSET....................................................................................6 

3. PROJEKTETS FORUDSÆTNINGER ..................................................................................8 

3.1 ARBEJDSLIVSPROJEKT ...........................................................................................................8 

3.2 BYGGEPROJEKT OG UDFLYTNING...........................................................................................8 

3.3 STRUKTURREFORMEN............................................................................................................8 

4. PROJEKTETS IDÉ OG DESIGN...........................................................................................9 

4.1 PROJEKTETS IDÉGRUNDLAG...................................................................................................9 

4.2 PROJEKTETS FASER..............................................................................................................12 

5. INTERVENTIONER OG RESULTATER...........................................................................13 

5.1 MEDARBEJDERNES SYNSPUNKTER OG BEHOV......................................................................13 

5.2 KONKRETE TILTAG OG INTERVENTIONER.............................................................................17 

5.3 RØDBO - AFDELING A ..........................................................................................................17 

5.4 TAXHUSET - EGEGANGEN ....................................................................................................21 

5.5 FYSIO- OG ERGOTERAPIEN ...................................................................................................24 

5.6 LEDERDIALOG OG -SPARRING ..............................................................................................26 

6. SAMMENFATNING AF RESULTATER............................................................................27 

6.1 ARBEJDSPLADSENS KULTUR - MULIGHEDER OG BARRIERER ................................................27 

6.2 INTERVENTIONSSTRATEGIEN ...............................................................................................32 

7. KONKLUSIONER OG PERSPEKTIVERING...................................................................34 

7.1 KONKLUSIONER...................................................................................................................34 

7.2 PERSPEKTIVERING ...............................................................................................................35 

JobLiv Danmark as 

Side 1 af 1 

361200\122280\10075133.doc

Resumé 

Dette projekt "Forflytning i et bredere perspektiv" har undersøgt, hvilke forhold i 

arbejdspladsens kultur, der har betydning for god forflytningspraksis, herunder 

afdækket muligheder og barrierer for anvendelse og indførelse af god forflytningspraksis. 

Endvidere har formålet været at iværksætte tiltag til at forbedre 

arbejdspladsen forflytningspraksis. 

Projektet er gennemført fra januar til december 2005 på Rødbo/Taxhuset - et 

botilbud for voksne handicappede i Københavns Amt. Projektet bestod i afdækning 

af plejepersonalets synspunkter og behov vedr. forflytning samt iværksættelse 

af indsatser til forbedring af forflytningspraksis. Afdækningen tog udgangspunkt 

i en kulturmodel; ”kulturdialogblomsten” og valgte indsatser på baggrund 

heraf blev: 

Holdningsseminarer og udarbejdelse af fælles værdigrundlag (Rødbo) 

Indførelse af lærende makkerpar og drøftelse af fordelingskriterier og 

planlægning (Taxhuset) 

Dialogmøde med fysio- og ergoterapigruppen om vejledningspraksis og 

– tiltag 

Ledersparring 

Nærværende rapport er en redegørelse for følgende: 

hvilke forhold på arbejdspladsen generelt og i arbejdspladsens kultur har 

betydning for god forflytningspraksis - og hvilke aktiviteter blev iværksat 

for at understøtte disse? 

hvad har interventionsstrategien - herunder det brede perspektiv og kulturfokuset 

- betydet for indsatsen vedrørende den gode forflytningspraksis? 

I projektet konkluderes følgende: 

Projektet er blevet oplevet som meningsfyldt. Først og fremmest er den ramme 

for at arbejde med arbejdspladsens forflytningspraksis, som blev udfoldet i form 

af kulturforflytningsblomsten, blevet set som brugbar. Det er en ramme, som får 

sat fokus på, 

at forflytningspraksis ikke alene er et spørgsmål om viden, tekniske kompetencer 

og hjælpemidler, men er påvirket af en lang række forhold på arbejdspladsen, 

som gør det kompleks at bryde vaner og rutiner 

at forflytningspraksis er et fælles anliggende og ikke kun op til den enkelte 

medarbejder 

at der kan herske mange forskellige og modsatrettede forestillinger om, 

holdninger til og behov i relation til forflytninger, som må synliggøres og drøftes 

som første skridt på vejen mod at ændre holdninger, handlinger og vaner 

i forbindelse med forflytninger 

kulturtilgangen lægger op til helhedsorienterede indsatser, som ikke alene 

forbedrer forflytningsforhold, men giver mulighed for forbedring af arbejdsmiljøet 

generelt, herunder specielt det psykiske arbejdsmiljø. 


Side 2 af 2 

361200\122280\10075133.doc

ledelsen får et større kendskab til personalets tanker og holdninger til kulturforhold 

samt mulighed for at blive opmærksom på forhold, de ikke tidligere 

har været opmærksomme på. 

Det konkluderes endvidere, at en række områder af arbejdspladsens kultur i 

samspil er væsentlige for god forflytningspraksis, herunder for udviklingen af 

denne. Projektet har peget på følgende kulturforhold: 

videndeling 

arbejdstilrettelæggelse 

samarbejde og kommunikation 

ledelse 

Samme forhold gør sig gældende på andre arbejdspladser med forflytning, men 

vægtningen og det konkrete indhold i kulturelementerne kan være anderledes. 

Kulturelementerne, som beskrevet ovenfor, anses derfor for at være så væsentlige, 

at disse som udgangspunkt må inddrages og undersøges, når der igangsættes 

projekter og konkrete tiltag for at indføre ny forflytningspraksis på andre 

arbejdspladser. 

Projektet viste endvidere, at projekter af denne karakter med fordel kan organiseres 

og gennemføres som forandringsprojekter, hvor både ledere og medarbejdere 

er aktive aktører i processen og i beslutninger, og hvor der vedvarende 

er fokus på forankringen af de nye elementer og metoder i dagligdagen. Endvidere 

at der løbende evalueres på gennemførte aktiviteter og resultater med 

henblik på læring og justering af disse. Projektet viste, at tovholderfunktionen 

kan være en kritisk faktor i forandringsprojekter af denne art, og at der med fordel 

kunne have været mere fokus på denne i nærværende projekt. 

På baggrund af projekterfaringerne tegner der sig følgende perspektiver for 

den fremtidige indsats på forflytningsområdet: 

Fremtidige forflytningsindsatser 

Generelt er der brug for at supplere med en ny type indsatser på forflytningsområdet. 

For at skabe motivation og engagement er der brug for indsatser, 

som er praksisrelateret og vedkommende. Fx indsatser der kaster lys 

over og udfordrer de gængse forståelser, der hersker på arbejdspladsen 

vedrørende den faglige opgave i forhold til brugerne, den måde man samarbejder 

på, og den måde arbejdet er tilrettelagt på, samt måden forandringer 

ledes på. 

Ny tænkning af indsatser - nye metoder 

Forflytningsområdet er og har været præget af en traditionel arbejdsmiljøtænkning, 

dels ved at mange indsatser vedrører hjælpemidler, forflytningskurser 

og fysiske rammer, dels ved at der er en udpræget fokusering på 

problemer og mangler frem for muligheder og fremadrettet dialog. Der kan 

således være behov for fortsat at udvikle denne måde at arbejde med udviklingen 

af forflytningspraksis på. 


Side 3 af 3 

361200\122280\10075133.doc

Kulturdialoger 

Kulturdialogblomsten som en fokuseret og struktureret ramme for og en måde 

at operationalisere kulturbegrebet på samt som en metode til inddragelse 

af medarbejderne forud for en indsats kan med fordel udbredes. 

Oprustning af og støtte til ledelser 

Ledelserne er centrale aktører i forhold til arbejdsmiljøarbejdet generelt og 

på forflytningsområdet specifikt. Mange ledelser er dog ofte travlt optaget af 

mere organisatoriske opgaver og andre større projekter. Kunsten bliver både 

at kunne gribe anledninger spontant eller tænke forflytning ind i andre forandringsprojekter, 

som foregår på arbejdspladsen, samtidig med at kunne 

iscenesætte processer, som skaber den nødvendige motivation blandt medarbejderne 

for at ændre praksis. Dette fordrer at lederne er klædt på til denne 

opgave. 

Procesevalueringer 

Der er behov for at gennemføre procesevalueringer i forbindelse med forflytningsprojekter. 

Procesevalueringerne bør omfatte en opsamling af viden 

om de organisatoriske processer, som spiller ind på effekten af iværksatte 

tiltag. Endvidere opsamling af medarbejderes og lederes oplevelse af forløbet 

før, under og efter disse tiltag. Procesevalueringer kan herved bidrage til 

at få større indsigt i og klarhed over, hvilke metoder der kan fremme en god 

forflytningspraksis. 

Interventionsforskning: Forebyggelse og aflastning 

Der er begrænset – og ikke samstemmende - viden om forflytningsindsatsers 

effekt på plejepersonalets bevægeapparatsmerter, herunder ondt i ryggen. 

Undersøgelserne omhandler traditionelle tiltag så som undervisning i 

forflytning og anvendelse af hjælpemidler. En del undersøgelser peger på 

problemer med implementeringen. Projekter, der tager udgangspunkt i arbejdspladskulturen, 

har netop fokus på implementeringen og har muligvis 

større chance for at vise effekt i form af færre smerter blandt deltagende plejepersonale. 

Igangsættelse af større interventionsforskningsprojekter, hvor 

bevægeapparatsmerter måles før og efter interventionen, og hvor projektet 

følges tæt med procesevaluering, vil kunne bidrage med ny viden om samspillet 

mellem arbejdspladskultur, forflytningspraksis og bevægeapparatbesvær. 

Som tilfældet på denne arbejdsplads har mange medarbejdere indenfor Social 

og Sundhedsområdet smerter i muskler og led. Årsagerne er mangfoldige 

og indgår i et komplekst samspil. Der er derfor behov for øget fokus og 

metodeudvikling i forhold til smerteaflastende foranstaltninger – både i forhold 

til, hvad den enkelte kan gøre, og hvad arbejdspladsen kan gøre for at 

støtte medarbejdere med smerter i form af arbejdsmiljøforbedringer, procedure 

for tilbagevenden til arbejde efter længerevarende sygdom og omlægning 

af arbejdsopgaverne. 


Side 4 af 4 

361200\122280\10075133.doc

1. Introduktion 

Personalet på botilbud med fysiske og psykiske syge beboere udsættes for tunge 

forflytninger og besværlige arbejdsstillinger i deres daglige arbejde. I mange 

år har der været fokus på, hvordan beboere håndteres, så fysiske belastning 

undgås eller minimeres. Gængse tiltag har været træning og uddannelse af personalet 

i forflytningsteknik, anskaffelse af tekniske hjælpemidler og bedre indretning. 

En del steder er der endvidere blevet uddannet forflytningsvejledere. 

Der forekommer dog stadig en del tunge og akavede forflytninger. I praksis anvendes 

den gode forflytning ikke altid i hverdagen, og årsagerne hertil kan være 

mange. Skal forflytningspraksis på botilbud og andre steder inden for social og 

sundhedsområdet yderligere forbedres, vil det være hensigtsmæssigt at se bredere 

på, hvad der har betydning for, hvilken forflytningspraksis der anvendes og 

udvikler sig på arbejdspladsen. Flere forhold må inddrages for at afdække muligheder 

og barrierer. Fx hvordan er de arbejdsorganisatoriske rammer og samarbejdskulturen 

for anvendelse og indførelse af god forflytningspraksis? Er der 

dilemmaer mellem hensynet til beboeren og til en selv? Hvilken betydning/prioritet 

har den gode forflytning for den enkelte, for ledelsen og for arbejdspladsen 

som helhed etc.? 

Nærværende rapport beskriver projektet ”Forflytning i et bredere perspektiv”, 

dets forløb og resultater og er primært rettet til BAR Social & Sundhed. Projektet 

blev gennemført på botilbudet Rødbo/Taxhuset, hvor en afdeling fra hvert af bostederne 

indgik. Rapporten er gennemlæst af forstander og projektgruppen på 

de deltagende bo-afdelinger. 

1.1 Formål 

Projektets formål var at undersøge, hvilke forhold på arbejdspladsen og dens 

kultur der havde betydning for god forflytningspraksis, herunder at afdække muligheder 

og barrierer for anvendelse og indførelse af god forflytningspraksis 

samt at iværksætte tiltag til forbedring af botilbudets forflytningspraksis. 

Konkrete succeskriterier for indsatserne blev opstillet efter afdækning af medarbejdernes 

synspunkter og behov i forhold til den gode forflytningspraksis. 

På Rødbo/Taxhuset var den øverste ledelses begrundelse for at indgå i dette 

projekt, at en del medarbejdere havde klager over ondt i ryggen, at forflytninger 

var et væsentligt tema i den seneste APV, samt at Københavns Amt netop havde 

igangsat et tværgående projekt ”Det gode arbejdsliv”, som Rødbo/-Taxhuset 

indgik i. Ledelsen vurderede, at forflytningsprojektet kunne være et vigtigt delelement 

i arbejdslivsprojektet, hvis overordnede formål var at reducere det sy- 


Side 5 af 5 

361200\122280\10075133.doc

gefravær, der kunne være betinget af såvel psykisk som fysiske belastninger i 

arbejdet. 

1.2 Projektorganisering 

Projektet er blevet planlagt og styret af en fælles projektgruppe bestående af: 

- Marianne Sinding, souschef 

- Inge-Merete Sams, afdelingsleder på Taxhuset, Egegangen 

- Annette Sørensen, sygehjælper, Taxhuset, Egegangen 

- Susanne Bundgaard, afdelingsleder på Rødbo, Afd. A 

- Christina Mortensen, social- og sundhedsassistent, Rødbo, Afd. A 

- Karin Martens, ledende terapeut 

- Bodil Storm, fysioterapeut, Rødbo 

Helle V. Rebien og Kaia Nielsen, JobLiv Danmark as deltog i projektgruppens 

møder. 

2. Botilbudet Rødbo/Taxhuset 

Rødbo/Taxhuset er et botilbud i Københavns Amt, hvor der bor yngre voksne 

mennesker med vidtgående og varige fysiske handicaps. Tilbuddet omfatter 

selvstændig bolig (beboerstue) samt pleje, omsorg og behandling, herunder 

medicinsk behandling. Endvidere tilbydes der pædagogisk bistand - herunder 

støtte til kommunikation og psykisk støtte. Der tilbydes fysio- og ergoterapeutisk 

behandling/genoptræning til beboeren og vejledning til personalet. 

På Basen, som er et relativt nyt aktivitets- og samværstilbud, tilbydes aktivitetsforløb 

til brugere fra Rødbo/Taxhuset med udgangspunkt i brugernes egne interesser. 

Foruden det socialpædagogiske tilbud arbejdes det med sansestimulation 

(Snoezelhuset). Endelig har Rødbo/Taxhuset en bred vifte af eksterne samarbejder 

inden for hjerneskadeområdet. 

Lovgivningsmæssigt hører Rødbo/Taxhuset under Serviceloven paragraf 92. 

Rødbo/Taxhuset er et botilbud under Københavns Amt med leverenceaftaler 

med hhv. Rødovre kommune og Gladsaxe kommune på områder som levering 

af kost, måltider, varmeforsyning o. lign. 

Beboerne 

Fælles for størstedelen af beboerne er, at de har haft et almindeligt liv, inden de 

pga. en sygdom eller ulykke har fået et stort behov for støtte og hjælp i dagligdagen. 

Mange af beboerne er alvorligt senhjerneskadede eller har sclerose. 

Over halvdelen af beboerne er så svært fysisk handicappet, at de bruger kørestole, 

loftlift eller andre hjælpemidler. Denne gruppe er fuldstændigt afhængig af 

hjælp til alle dagligdagsfunktioner. Ca. 1/3 af beboerne er mobile hjerneskadede. 

En del af de mobile hjerneskadede har psykiske og adfærdsmæssige problemer 

og kræver konfliktforebyggende hjælp. Andre af beboerne har, udover 

deres primære handicap, adfærdsmæssige problemer som følge af et forholdsmæssigt 

massivt misbrug af alkohol eller euforiserende stoffer. Beboerne bor på 

Rødbo og Taxhuset i mange år - oftest resten af deres liv - og personalet får således 

ofte en meget tæt kontakt med beboerne. 

Organisering og ledelse 


Side 6 af 6 

361200\122280\10075133.doc

Rødbo/Taxhuset var for få år siden to selvstændige botilbud. I dag er Rødbo/Taxhuset 

et samlet botilbud med to bosteder beliggende på to adresser hhv. 

i Rødovre og i Bagsværd. Organisatorisk består hvert af bostederne af to afdelinger 

og en terapifunktion. Rødbo omfatter boafdeling A og boafdeling B med 

hver deres afdelingsleder, og Taxhuset omfatter Egegangen og Bøgegangen, 

som ligeledes har hver deres afdelingsleder. Ledelsen i Rødbo/Taxhuset består 

af en forstander, en stedfortræder (souschef), lederen af terapifunktionen, lederen 

af Basen samt de fire afdelingsledere. 

I projektet indgik boafdeling A fra Rødbo og Egegangen fra Taxhuset, idet begge 

afdelinger i særdeleshed har meget tunge beboere og dermed en personalegruppe, 

som er særligt belastet. 

Personalet 

Det faste personale på Rødbo/Taxhuset er sammensat af sygeplejersker, social- 

og sundhedsassistenter/-hjælpere, pædagoger og sygehjælpere. Der er ansat 

55 medarbejdere på Rødbo, og på Taxhuset er der ansat ca. 62 medarbejdere. 

Personalet veksler i erfaring fra forholdsvis nyudannede til ansatte med 

mange års erfaring med senhjerneskadede. 

Foruden plejen og omsorgsarbejdet i forhold til de enkelte beboere, som for 

størstedelen af beboerne er meget tidskrævende, udarbejder personalet handleplaner 

for de beboere, som ønsker det. På Rødbo udarbejdes handleplanerne 

med udgangspunkt i samtaler med beboerne, deres livshistorie, adfærdstolkninger 

og kontakt med pårørende. På Taxhuset arbejdes der med handleplaner i 

tværfaglige teams bestående af plejepersonale og terapeuter, der til dagligt er 

knyttet til hver enkelt beboer. 

Personalet arbejder med baggrund i en fælles faglig viden om senhjerneskadede 

og neuropædagogik, herunder adfærd, kommunikation og træning. Flere 

medarbejdere har endvidere faglige kurser inden for farmakologi, guiding, praktikvejledning, 

brug af hjælpemidler og forflytning. Enkelte medarbejdere har en 

2-årig efteruddannelse inden for senhjerneskadeområdet. Forflytningskurserne 

afholdes internt af fysio- og ergoterapien og tilbydes nyansatte medarbejdere på 

Taxhuset. 

Indretning og inventar 

Beboerens boliger er beliggende side om side på en lang gang. Hver beboer 

har egen bolig beståede af en forgang, et badeværelse og et værelse/stue. Alle 

værelser er indrettet med elektrisk indstillelige senge, og alle beboere med behov 

har installeret loftlifte på deres værelser. Der er endvidere fælles dagligstuer, 

hvor en del af beboerne opholder sig i dagens løb og i forbindelse med måltider. 

Hjælpemidler 

Beboerne har forskellige personlige hjælpemidler såsom kørestole, hvilestole og 

rollatorer. Til den personlige pleje anvender medarbejderne desuden fælles 

hjælpemidler, så som stålifte, badebåre mv. Disse fragtes ind og ud af beboernes 

værelser i forbindelse med plejeopgaven. 


Side 7 af 7 

361200\122280\10075133.doc

3. Projektets forudsætninger 

En række forhold af forskellige karakter har undervejs i projektforløbet præget 

projektets fremdrift og resultater. Væsentligst var planlægning af udflytning til 

nye lokaliteter, deltagelsen i det tværgående arbejdslivsprojekt inden for psykiatri- 

og socialområdet samt uvisheden om konsekvenserne af strukturreformen. 

3.1 Arbejdslivssprojekt 

Projekt blev igangsat sideløbende med og tænkt sammen med Rødbo/Taxhusets 

deltagelse i et større amtsligt arbejdspladsprojekt med titlen "Det 

gode arbejdsliv". 

”Det gode arbejdsliv” begyndte med kortlægning af det psykiske arbejdsmiljø 

med brug af Arbejdsmiljøinstituttets (AMI) mellemlange spørgeskema. Kortlægningen 

indgår som en "førmåling" for at kunne belyse effekten af arbejdslivsprojektet, 

som slutter i efteråret 2006. Resultaterne fra AMI-undersøgelsen blev 

præsenteret og drøftet på det tidspunkt, hvor de deltagende afdelinger i forflytningsprojektet 

stod foran at skulle implementere de besluttede tiltag. Tiltagene 

understøttede og/eller supplerede nogle af de resultater fra AMI-undersøgelsen, 

som der skulle følges op på, selvom undersøgelsen specifikt havde fokus på det 

psykiske arbejdsmiljø, mens forflytningsprojektet havde et bredere fokus på arbejdspladsens 

kultur. Opfølgningen på AMI-undersøgelsens resultater faldt 

sammen med implementeringen af forflytningsprojektets tiltag og kom i en kortere 

periode til at påvirke energien i forflytningsprojektet. 

3.2 Byggeprojekt og udflytning 

I hele projektperioden har ledelsen på såvel Rødbo som Taxhuset været tæt involveret 

i byggeprojekter i forhold til udflytningen af Rødbo til nyt byggeri i Ballerup 

og af Taxhuset til nyt byggeri i Høje Tåstrup i 2006. Specielt souschefen har 

haft en betydelig rolle i forhold til byggeriet. I den sidste del af projektperioden 

har Taxhuset således stået midt i forberedelsen af udflytningen, som skulle finde 

sted i begyndelse af januar 2006. Det har blandt andet betydet, at der er blevet 

trukket opmærksomhed fra forflytningsprojektet. Konkret har det betydet, at 

implementeringen af nogle af de besluttede tiltag har været hensigtsmæssige at 

udsætte til efter indflytningen i det nye byggeri. 

Medarbejderne og lederne har deltaget med stort fremmøde og engagement i 

forflytningsprojektet, men det er vores vurdering af forflytningsprojektet kom til at 

konkurrere med udflytningen og de forestående nye rammer - i hvert tilfælde for 

personalet på Taxhuset i projektets sidste fase. For medarbejderne har udflytningen 

betydet overvejelser om, hvorvidt man skulle flytte med til de nye rammer 

(som for mange betyder længere daglig transporttid), eller om man skulle 

se sig om efter andet arbejde. Udflytningen indebærer endvidere en ny organisering 

af arbejdet og de teams, man skal arbejde i. Begge forhold har almindeligvis 

stor betydning for den enkelte og kan derfor også have haft betydning for 

prioritering af forflytningsprojektet. 

3.3 Strukturreformen 

Konsekvenserne af strukturreformen for Rødbo/Taxhusets fremtid er fortsat uafklaret 

og afklares tidligst medio 2006. Der er mange forskellige modeller i spil 


Side 8 af 8 

361200\122280\10075133.doc

om fremtiden, og selvom Rødbo/Taxhuset ikke har direkte indflydelse på disse 

og på udfaldet, har strukturreformen fyldt og fylder i stigende grad meget på ledelsesniveau. 

På medarbejderniveau har strukturreformen fyldt mindre tidsmæssigt, 

selvom alle naturligvis er afventende i forhold til resultatet. 

4. Projektets idé og design 

Projektet har haft afsæt i en bred definition af "den gode forflytning". I projektet 

var den gode forflytning defineret på følgende måde: 

Den gode forflytning er: 

• Når forflytninger fremmer medarbejdernes sundhed, helbred og trivsel 

• Når forflytninger bidrager til at styrke behandlingen og plejen af beboeren 

• Når beboerens egne ressourcer bruges til at flytte sig selv frem for at blive flyttet passivt 

• Når kolleger samarbejder om tunge forflytninger 

• Når ny viden om forflytninger, hjælpemidler m.m. omsættes i praksis 

• Når aftalte regler og retningslinjer vedr. forflytninger overholdes 

• Når hjælpemidler er tilgængelige og anvendes 

• Når der er tilstrækkelig plads til at udføre forflytningen 

• Når arbejdspladsens kultur og den enkeltes holdninger understøtter den gode forflytning 

Figur 1: Den gode forflytning 

4.1 Projektets idégrundlag 

4.1.1 Kulturforståelse 

Projektets grundlæggende idé har været, at en arbejdsplads’ forflytningspraksis 

er påvirket af den kultur, som den udspiller sig i. Forflytningspraksis er således 

ikke kun påvirket af den enkeltes viden om forflytningsteknikker og kendskab til 

hjælpemidler. Forflytningspraksis er også et kulturelt fænomen, og derfor kan 

det ofte være kulturen, der enten blokerer for at bryde vaner og rutiner, indføre 

nye arbejdsrutiner/teknikker eller skabe muligheden for en god forflytningspraksis. 

I dette projekt ses arbejdspladsens kultur som udtryk for de centrale værdier, 

fortolkninger, tanke- og handlemåder, som er indlejret i den måde, hvor vi skaber 

mening og handler på i dagligdagen. Kulturen er således måder at forstå, 

tænke og handle på, som over tid har sat sig igennem på arbejdspladsen som 

helhed og hos de mennesker, der arbejder på denne. Konkret kommer kulturen 

til udtryk i synlige og/eller uskrevne/usagte regler og forskrifter for, hvordan man 

skal handle og opføre sig i bestemte situationer, herunder også i forbindelse i 

konkrete forflytningssituationer. 

I projektet betragtes arbejdspladsens forflytningspraksis således som et fælles 

arbejdspladsanliggende, hvor ændringer sker, når både arbejdspladsen som 

helhed og den enkelte medarbejder tager ansvar for, at disse sker. 

For at kunne arbejde med forflytning ud fra denne kulturforståelse har det været 

nødvendigt at operationalisere kulturforståelsen. JobLiv Danmark har derfor ud- 


Side 9 af 9 

361200\122280\10075133.doc

viklet en model; Kulturdialogblomsten, som indeholder udvalgte områder vedrørende 

forflytning og arbejdspladsens kultur, som antages som væsentlige for 

god forflytningspraksis. Disse områder er illustreret som kronblade i nedenstående 

blomst. 

Figur 2. Kulturdialogblomsten. 

Kulturdialogblomsten 

Sundhed Sundhed && 

faglighed faglighed 

Samarbejde Samarbejde && 

kommunikation 

kommunikation 

Ledelse Ledelse & & støtte støtte 

Den gode 

forflytning 

& patientbehandling 

Arbejdsorganisering 

Arbejdsorganisering 

& & tilrettelæggelse 

tilrettelæggelse 

Visioner Visioner og og mål mål 

for for forflytning forflytning 

Kronbladene omfatter følgende områder: 

Viden Viden && 

uddannelse 

uddannelse 

Fysiske Fysiske rammer rammer 

Hjælpemidler 

Hjælpemidler 

Viden og uddannelse: Viden om forflytningsgrundprincipper og -teknikker er 

vigtig for, at man kan gennemføre forflytninger af beboere på en forsvarlig måde. 

Herunder bliver botilbudets læringsmiljø og videndelingskultur også vigtigt 

for at kunne praktisere den gode forflytning. 

Hjælpemidler: Hjælpemidler er vigtige i forhold til at skåne sig selv for unødige 

belastninger og som hjælp til, at beboerne bliver så selvhjulpne som muligt. 

Hjælpemidlerne skal være tilgængelige, og viden om hjælpemidlerne er vigtig 

for, at den gode forflytning kan efterleves. 

De fysiske rammer: De fysiske rammer er vigtige for at kunne arbejde sikkert 

og i forsvarlige arbejdsstillinger. Plads omkring beboeren og oprydning omkring 

seng m.m. bidrager til at skabe den nødvendige plads for en god forflytning. 

Sundhed og faglighed: Fokus på såvel egen sundhed og på fagligheden i form 

af professionel pleje og omsorg for beboeren må understøtte hinanden, således 

at begge områder supplerer hinanden i den konkrete forflytningssituation, dvs. 

ikke bliver på bekostning af hinanden. 

Arbejdstilrettelæggelse: Organiseringen af arbejdet og måden hvorpå dagens 

opgaver tilrettelægges kan være vigtig for, at der er tydelighed om, hvem der 

hjælper hvem i forhold til de enkelte beboerforflytninger, og for at aftaler overholdes. 

Samarbejde og kommunikation: Samarbejdsklimaet og kommunikationen - 

herunder omgangstonen - kan være vigtig for lysten til at lave aftaler om kollegial 

støtte og for at kunne give hinanden feedback i forbindelse med konkrete forflytninger, 

herunder gøre brug af hinandens viden og erfaringer. 


Side 10 af 10 

361200\122280\10075133.doc

Visioner og mål: Retningslinjer i form af arbejdspladsens visioner, mål og 

holdninger vedrørende forflytningspraksis kan udgøre en vigtig ramme for at 

skabe fælles praksis omkring forflytninger. 

Ledelse og støtte: Ledelsens beslutninger og måde at tillægge mening og betydninger 

til arbejdspladsens forflytningspraksis kan spille ind på medarbejdernes 

holdninger til og handlinger i forbindelse med forflytninger, herunder medarbejdernes 

motivation for at udføre gode forflytninger. 

4.1.2 Interventionsstrategi 

I projektet er der taget udgangspunkt i, at forandringer af forflytningspraksis og 

herunder ændringer af vaner og rutiner generelt sker bedst: 

når der tages udgangspunkt i det konkrete, dvs. er praksis-relateret, og 

når det, der skal ændres, er vedkommende for dem, der skal forandre 

praksis eller bryde vaner; 

når dialogen blandt medarbejderne er omdrejningspunktet for de forandringer, 

der iværksættes og lægges til grund for de beslutninger, der 

træffes; 

når arbejdets positive forhold også inddrages for at balancere og nuancere 

de problemstillinger, der fremkommer i dialogen; 

når forandringen både er forankret i ledelsen og i medarbejdergruppen; 

dvs. alle parter er engageret; 

4.1.3 Praksisrelateret udgangspunkt 

Projektet havde udgangspunkt i arbejdspladsens og den enkelte medarbejders 

forflytningspraksis, som blev vurderet som vedkommende for størstedelen af 

medarbejderne. Dels udgør forflytninger en væsentlig del af dagligdagen for alle 

medarbejdere, dels havde medarbejderne i deres seneste APV peget på forflytning 

som et forbedringsområde. Og endelig havde en del medarbejdere haft 

ondt i ryggen eller muskel- og ledsmerter. Det var disse forhold som gjorde, at 

ledelsen greb anledningen til at arbejde med forflytning specifikt og fandt det interessant 

at gøre dette i et bredere lys end det rent forflytningstekniske. 

4.1.4 Dialog som grundlag for nye holdninger og handlinger 

En fokuseret og struktureret dialog i medarbejdergruppen er vigtig som grundlag 

for at ændre indgroede vaner og rutiner. Kulturdialogen i projektet havde to formål: 

dels skulle den medvirke til, at medarbejderne fik lejlighed til at få sat ord 

på forestillinger om og holdninger til forflytninger for hermed at blive mere bevidste 

om egne og hinandens forflytningspraksis, dels skulle den sikre, at projektets 

indsatser tog udgangspunkt i medarbejdernes synspunkter og behov og 

herved sikre fællesskab om og ejerskab til de tiltag, som blev valgt iværksat. 

Den indledende dialog med fokus på medarbejdernes synspunkter og behov 

skulle således ikke kun være en afdækning af medarbejdernes ønsker og behov, 

men var i sig selv tænkt som en del af interventionen/løsningen, idet den 

skulle igangsætte individuelle og fælles erkendelser og refleksioner, som grundlag 

for nye holdninger og handlinger. 

4.1.5 Balance mellem problemer og ressourcer 

Især i den indledende dialogfase må den problem-/mangeltænkning, som typisk 

er udgangspunkt for mange arbejdsmiljøprojekter, balanceres med fokus på, 


Side 11 af 11 

361200\122280\10075133.doc

hvad der er velfungerende på arbejdspladsen. Denne balance skal bidrage til at 

skabe mere energi og handlekraft i projektet. Der blev således spurgt til, hvad 

der fungerede godt i dag (fremmende forhold), og hvad der var behov for i forhold 

til den gode forflytningspraksis i fremtiden (hæmmende forhold). 

4.1.6 Ledelsesdeltagelse gennem hele projektforløbet 

Foruden medarbejdernes engagement er ledelsens deltagelse vigtig i et projekt 

af denne karakter, hvor det dels handler om at arbejde med arbejdspladsrelaterede 

forhold, dels handler om at bryde vaner og rutiner vedrørende forflytningspraksis. 

Ledelsen skal kunne gribe de anledninger, som byder sig på det 

tidspunkt, hvor der fornemmes en motivation for udvikling og forandringer blandt 

medarbejderne. Ledelsen skal deltage i projektet - uden at fratage initiativ fra 

medarbejderne - for herved at vise, at der værnes om medarbejdernes helbred, 

og at arbejdspladsens forflytningspraksis prioriteres som et fælles anliggende. I 

projektet var ledelsen således med i hele projektforløbet - ikke bare som "kransekagefigurer" 

- men som aktive deltagere i projektgruppen og undervejs i forløbet. 

I projektet blev endvidere følgende forhold vægtet for at understøtte forankringen 

af projektet: 

projektorganisering med inddragelse af både medarbejdere og ledere 

engagering af projektgruppen gennem afstemning af forventninger, indflydelse 

på projektindhold og -plan samt tydeliggørelse af opgaver og roller 

skriftlig og mundtlig formidling af projektidéen, målsætninger og klar 

ramme for projektforløbet. 

4.2 Projektets faser 

Projektet bestod af følgende faser: 

1. 

2. 

3. 

Indhold Kommentarer 

Forberedelse af projektet, herunder etablering af projektorganisation, 

metodetilpasning og information til 

medarbejderne. 

Dialog om og afdækning af medarbejdernes synspunkter 

og behov gennemført som kulturdialogmøder. 

Feltbesøg. Der blev foretaget feltarbejde af én dags varighed 

på hvert bosted. Feltarbejdet bestod af deltagelse 

i morgenarbejdet med at tage beboerne op, 

vask/bad, påklædning og køre de bedst fungerende 

Se bilag 1: Projektpjece. 

Beskrives i afsnit 5: 

"Interventioner og 

resultater" 


Side 12 af 12 

361200\122280\10075133.doc

4. 

5. 

6. 

7. 

beboere i opholdsstue. Endvidere deltog vi i morgen- 

og eftermiddagsmøder. På Taxhuset foregik feltarbejdet 

på en dag med få beboere pga. ferie. 

Valg af indsatser og planlægning, herunder opstilling af 

succeskriterier og udarbejdelse af handlingsplaner. 

Valg af indsatser blev foretaget af projektgruppen. 

Iværksættelse af indsatser på de to afdelinger og i terapien. 

Implementering af indsatserne 

Evaluerende erfaringsopsamling i forhold til projektformål, 

opstillede succeskriterier og projektgruppens oplevelser 

af projektforløbet. Erfaringsopsamling blev foretaget 

i projektgruppen. 

5. Interventioner og resultater 



resultater" 



resultater" 

Indgår i afsnit 5: 


resultater" 

I det nedenstående beskrives projektets interventioner og resultater, herunder 

projektgruppens erfaringer og oplevelser. 

5.1 Medarbejdernes synspunkter og behov 

Afdækning af synspunkter og behov tog udgangspunkt i kulturdialogblomsten. 

Der blev i alt afholdt tre kulturdialogmøder á 2 ½ times varighed - heraf to på 

Rødbo og et på Taxhuset. Projektgruppen havde på forhånd besluttet at udelade 

to blade i kulturdialogblomsten: ”Visioner og mål”, idet botilbudene ingen 

havde, og ”Fysiske rammer”, da botilbudene stod foran udflytning. Afdelingsleder, 

souschefen og fysioterapeut deltog. Ledelsens rolle var først og fremmes at 

lytte. Konsulenterne styrede dialogen. Under mødet blev medarbejdernes input 

skrevet på flip-over, som efterfølgende blev renskrevet og sendt til deltagerne/afdelingerne. 

I det følgende præsenteres sammenfatning af resultater og erfaringer fra kulturdialogmøderne 

på hhv. Rødbo og Taxhuset, herunder de muligheder og barrierer, 

som medarbejderne ser i forhold til den gode forflytningspraksis. 

5.1.1 Viden og uddannelse 

Den gode forflytning fremmes især af beboere-rettede forflytningskurser og vejledninger, 

kendskab til hinanden personalet imellem, og at man bruger den viden, 

som man har fra skolen. Man er især gode til at anvende hensigtsmæssig 

forflytningsteknik og hjælpemidler, når man har fået smerter i muskler og led. 

Barriererne er især travlhed, mange vikarer og beboernes uforudsigelige ressourcer. 


Side 13 af 12 

361200\122280\10075133.doc

Efterspørgselsstyret vejledning fra fysio- og ergoterapeuterne kan være en barriere 

for den gode forflytning for nogle medarbejdere. Ikke alle er lige gode til at 

bede om hjælp eller ser, at de har et behov. Aftenvagt og weekendvagter har ikke 

adgang til vejledning fra fysio- og ergoterapeuter. 

Der blev efterspurgt mere vejledning og undervisning fra fysio- og ergoterapien, 

specielt i forhold til aftenvagterne, afløserne, genopfriskningskurser og supervision 

i forhold til konkrete beboere. Endvidere ønskede man faste aftaler med terapien 

2-3 gange om måneden. 

5.1.2 Tekniske hjælpemidler 

Den gode forflytning fremmes af, at man generelt har de hjælpemidler, som man 

har brug for. Arbejdet er blevet lettere og lettere med årene, og man føler sig 

godt hjulpet af de tekniske hjælpemidler, som man har. En etableret hjælpemiddelgruppe 

holder botilbudene ajour med hjælpemiddeludviklingen. Et godt samarbejde 

med fysio- og ergoterapeuterne om fx anvendelse af hjælpemidler og 

om løsninger på konkrete forflytningsproblemer fremmer ligeledes den gode forflytning. 

Barrierer for den gode forflytning er dårlige pladsforhold, hensynet til beboerne 

og visse hjælpemidlers beskaffenhed. Konkret blev nævnt loftlifts rækkevidde/højde, 

arbejdsstillinger ved brug af vendletter og nedslidte stålifte. Endvidere 

manglende oplæring i anvendelse af hjælpemidler og beboerspecifikke retningslinjer 

for, hvilke hjælpemidler der skal bruges til de forskellige plejeopgaver og 

hvordan. Det blev foreslået udarbejdelse af retningslinjer samt ”opdragelse” af 

beboerne i forhold til anvendelse af hjælpemidler. 

5.1.3 Sundhed og faglighed 

Den gode forflytning fremmes især når man har mærket smerter på egen krop. 

Får en kollega smerter, påvirker det også ens opmærksomhed på egen forflytningspraksis. 

Det skal være legalt at passe på sin krop på arbejdet og at snakke 

med sine kolleger om det. Medarbejderne gav udtryk for, at det er vigtigt at passe 

på sit helbred, lytte til kroppens signaler og at træne kroppen. Har man tunge 

beboere, tænker man også mere over, hvordan man bruger sin krop. 

Kontaktpersonordningen kan være en barriere for den gode forflytning. Personalet 

bliver involveret i sine "egne beboere” - det er synd for/mere trygt for beboeren 

at blive forflyttet manuelt frem for med hjælpemiddel. Beboerens selvbestemmelsesret 

er vigtig, og nogle medarbejdere gav udtryk for, at denne havde 

større prioritet end egen sundhed. 

Holdninger som ”sådan plejer vi”, ”det rammer ikke mig” og tarzan-syndromet er 

også barrierer for den gode forflytning. Forskellige holdninger til, hvordan man 

udfører forflytninger og manglende diskussion heraf, legaliserer, at alt er ligegodt 

og er en barriere for udviklingen af fælles forflytningspraksis. 

I dagligdagen tales der ikke om sundhed og risiko på arbejdspladsen, og har 

man ikke selv haft ondt, tænker man ikke så meget over sin sundhed. Der blev 


Side 14 af 14 

361200\122280\10075133.doc

stillet forslag til en fælles holdningsdiskussion om helbred og sundhed samt dilemma 

mellem hensynet til beboeren og egen sundhed. 

5.1.4 Arbejdstilrettelæggelse 

Den gode forflytning fremmes af, at man ved vagtstart planlægger dagens konkrete 

arbejde og aftaler samarbejdet, samt at man er i stand til at håndtere uforudsete 

hændelser. Planlægningen kan være svær at holde pga. uforudsete 

hændelse, fx ved akut sygdom, ændringer i beboeres sindsstemning mv., hvilket 

især er sårbart på aften- og weekendvagter (mindre personale). 

Beboere, der først skal ud af huset eller have tidlig fysioterapibehandling, skal 

fordeles på forskelligt personale. Grupperne tilrettelægger selv deres arbejdsdag. 

Oversigtstavle og gruppemøder hver 2.–3. uge fremmer ligeledes den gode 

forflytning. Personalet skal give sig tid til at sætte afløsere ind i arbejdet. Der 

skal være klare retningslinjer for arbejdsdeling mellem aften- og dagvagt, og der 

skal være overlap mellem vagterne. 

Social tid sammen med beboeren fremhæves som en måde at forebygge tilspidsede 

situationer med utrygge beboere. 

Barrierer er manglende klarhed i planlægning af, hvem der hjælper hvem, fx tilrettelæggelse 

med én hovedansvarlig og én hjælper til hver beboer. Ikke alle er 

lige gode til at bede om hjælp. 

Der blev foreslået bedre planlægning af samarbejdet, herunder planlægning 

med én hovedansvarlig og én hjælper pr. beboer med fysisk krævende plejeopgaver, 

samt en bedre fordeling af beboerne på plejepersonalet i forhold til plejetyngde. 

Øget erfaringsudveksling både inden for egen gruppe og mellem dag-, 

aften- og nattevagt blev ligeledes foreslået for herved at få en bedre forståelse 

for hinandens arbejde. Endelig nævntes bedre oplæring af afløsere. 

5.1.5 Samarbejde og kommunikation 

Godt kendskab til hinanden, faste makkere og et godt arbejdsklima fremmer den 

gode forflytning, fx hvor man videregiver observationer af beboerne, hjælper 

hinanden, og hvor der er plads til gode og dårlige dage. Det skal være i orden at 

korrigere hinanden i forhold til arbejdsteknik. Et godt samarbejde med fysioterapeuterne, 

hvor man kan hente hjælp, når som helst man har behov, fremmer ligeledes 

en god forflytningspraksis. 

Forskellige holdninger til den gode forflytning og samarbejde og manglende dialog 

om forskellene er en barrierer for den gode forflytning, som kan være med til 

at skabe myter om hinanden. Manglende respekt for hinandens arbejde og 

manglende overholdelse af aftaler er ligeledes barrierer. En hård omgangstone 

med forskellige opfattelser af humor kan skabe mange misforståelser. 

Flere medarbejdere nævnte dilemmaer ved at være to på plejeopgaverne. Dels 

er der risiko for, at man taler hen over hovedet på beboeren, og dels er man 

mere tilbøjelig til at udføre arbejdet uden brug af hjælpemidler. 


Side 15 af 15 

361200\122280\10075133.doc

I dialogmødet deltog både medarbejdere fra dag- og aftenvagt, og flere nævnte, 

at det var rigtig godt at være sammen på tværs af vagterne, fordi man fik større 

kendskab til hinanden og hinandens arbejde. Fælles personalemøder for aften- 

og dagvagt samt faste møder med terapien blev foreslået. 

5.1.6 Ledelse og støtte 

Den gode forflytning fremmes, når ledelsen sætter fokus på forflytning, fx gennem 

deltagelse i et projekt som dette, når de opfordrer til, at man er to om de 

tunge forflytninger, og endelig når normering og planlægning er justeret i forhold 

hertil. Ledelsen skal være lydhør, når der opstår problemer i forhold til forflytning 

eller personalets helbred. Endvidere skal hjælpemidler prioriteres højt, og arbejdspladsen 

skal løbende følge udviklingen på hjælpemiddelområdet. 

Barrierer er for få ressourcer og uerfarne afløsere. Aftenvagten savner mere 

kontakt med og opmærksomhed fra ledelsen. Endvidere efterlyses mere tid til 

indkøring af nye rutiner og vaner. Ledelse skal have forståelse for, at det i en 

overgangsperiode tager længere tid, når man skal være to om forflytninger. En 

konkret tidsramme/overgangsperiode til indkørsel af ny rutine, hvor man er to 

om alle belastende forflytninger, blev efterspurgt. 

5.1.7 Udbytte og erfaringer 

På erfaringsopsamlingsmødet blev der udtrykt stor tilfredshed med kulturdialogmøderne. 

Der var en god stemning på møderne, og dette gav god energi og 

engagement i forhold til projektet. Hver enkelt medarbejder fik mulighed for at 

udtrykke sig, og det var projektgruppens vurdering, at der blev skabt den fornødne 

tryghed og åbenhed til, at medarbejderne kom frem med deres synspunkter 

og holdning. Personalet fik endvidere mulighed for at lytte til kollegernes 

synspunkter og fik derigennem et større kendskab til og forståelse for forskellige 

opfattelser og holdninger til den gode forflytning. Personalet lærte hinanden 

bedre at kende på tværs af grupper og mellem dag- og aftenvagt. Medarbejderne 

fik sat ord på et område, som de ikke er vant med at diskutere. Alle fik sagt 

deres mening og fik mulighed for at reflektere over deres egen holdning i forhold 

til kollegernes holdning. 

Der blev givet udtryk for, at den åbne dialog - hvor alle kunne komme til orde, og 

alles synspunkter var velkomne - betød, at frustrationsniveauet lagde sig (aktuelt 

på ét af møderne). Det var endvidere godt, at udsagn og synspunkter blev 

samlet op i form af en samlet notat til afdelingerne. 

Dialogmøderne åbnede op for en bredere forståelse af problemstillingen ”den 

gode forflytning”. Dialogmøderne viste, at mange har set området meget mekanisk 

med fokus på den tekniske side af deres forflytningspraksis. Dialogmøderne 

gav således en bevidsthed om, at forflytning er mere bredt, og om hvilke forhold 

der yderligere har betydning for god forflytningspraksis. Den brede forståelse 

blev oplevet som vedkommende og meningsfuld. Endvidere blev det 

nævnt, at dialogmøderne var med til at skabe eftertænksomhed, fx i forhold til et 

konkret samarbejdsproblem. 


Side 16 af 16 

361200\122280\10075133.doc

5.2 Konkrete tiltag og interventioner 

I det følgende er beskrevet de tiltag og aktiviteter, som projektgruppen valgte at 

arbejde videre med på baggrund af dialogmøderne og feltbesøgene. 

Dialogmøderne på henholdsvis Rødbo og 

Taxhuset resulterede i meget forskellige 

tiltag. Mens det på Rødbo blev vægtet at 

gennemføre to holdningsseminarer med 

udformning af et fælles værdigrundlag for 

forflytning, blev der på Taxhuset sat fokus 

på at etablere lærende makkerpar omkring 

de enkelte beboere samt tilrettelægge 

arbejdet, herunder bemande opgaverne 

ud fra flere forskellige kriterier. 

For fysio- og ergoterapien var indsatsen 

koncentreret om dialog og refleksion over 

deres vejledningskultur og om at iværksætte 

vejledningstiltag for fx aftenvagter. 

Rødbo - afdeling A 

Holdningsseminarer 

Fælles værdigrundlag 

Taxhuset 

Lærende makkerpar 

Fordelingskriterier og planlægning 

Fysio- og ergoterapien 

Dialogmøde om vejledningspraksis 

og vejledningstiltag 

Ledergruppen 

Ledersparring 

Tabel 1: Indsatser og interventioner 

For ledergruppen var der fokus på muligheder og barrierer i forhold til at forankre 

de besluttede indsatser i hverdagen. 

5.3 Rødbo - afdeling A 

Holdningsseminarer 

På Rødbo blev der gennemført to holdningsseminarer og på baggrund heraf 

udarbejdet værdier for den gode forflytning på afdelingen. 

Formål med de to holdningsseminarer var dels at drøfte holdninger til, hvad der 

er god forflytningspraksis, og hvad der skulle kendetegne den gode forflytning 

på Rødbo i fremtiden, dels at påbegynde en proces, hvor der blev sat nye "kulturspor" 

i form af holdningsudveksling. Mål for de to holdningsseminarer var følgende: 

at have drøftet holdninger og meninger på en række vigtige områder, der 

har indflydelse på afdelingens forflytningspraksis 

at have udarbejdet en skitse til retningslinjer, herunder værdier, holdninger 

og handlinger i forbindelse med forflytninger generelt. 

Endelig var det et mål at have aftalt, hvordan man kunne forankre og fastholde 

fokus på holdningsudvekslinger og den gode forflytningspraksis i fremtiden. 

Forflytningskulturbilleder 

Dialogmøderne og feltarbejdet på afdeling A og i de to grupper, som afdelingen 

er opdelt i, viste en stor åbenhed fra medarbejdernes side i forhold til at tale om 

forflytninger med konsulentteamet, herunder at vise konkrete forflytningssituationer. 


Side 17 af 17 

361200\122280\10075133.doc

Flere af de forflytningssituationer vi så, blev foretaget af én medarbejder. Generelt 

blev der kun ved særligt tunge beboere lavet ad hoc aftaler med en kollega 

fra samme gruppe eller en afløser. Feltarbejdet viste samtidig, at der var flere 

forskellige tilgange til forflytninger i afdelingen. De forskellige tilgange fungerede 

side om side i hverdagen. Der havde ikke været tradition for at diskutere de forskellige 

opfattelser af og holdninger til forflytning og deres betydning for den 

konkrete forflytningspraksis og belastningen af den enkelte medarbejder. Følgelig 

havde der heller ikke været praksis for i fællesskab at træffe beslutninger 

vedr. forflytninger. 

Tilsyneladende var det legalt at gøre, som man selv fandt fornuftig ud fra husket 

viden om forflytningsprincipper og/eller udfra en individuel ”common sense” tilgang. 

Fraværet af holdningsudvekslinger i dagligdagen blev ikke undersøgt tilbundsgående, 

men blev set som afgørende for at forbedre afdelingens forflytningspraksis 

ud fra en forståelse af, at det er vores holdninger, som i vid udstrækning 

styrer vores handlinger, og at forskellige holdninger i dette tilfælde var 

begrænsende for samarbejdet omkring forflytning. Holdningsudvekslinger kan 

bidrage til, at man bliver klogere på egne handlinger og bløde op for stålsatte 

holdninger og unuancerede billeder af, hvad der er rigtigt og forkert praksis. 

Endvidere skulle holdningsudvekslinger i bedste fald også være med til at skabe 

en større forståelse af og samspil med hinanden omkring forflytninger. 

Beskrivelser at de forskellige tilgange/praksiser i form af tre forflytningskulturbilleder 

blev derfor sammen med fokus på medarbejdernes konkrete forflytningserfaringer 

anvendt som afsæt for en struktureret holdningsudveksling på det 

første holdningsseminar. Vi så tendenser til tre forskellige holdninger og tilgange 

til forflytning. De tre kulturbilleder, som der blev arbejdet med, var følgende: 

Den beboerorienterede forflytningskultur (blå farve). 

En kultur, hvor medarbejderne er styret af omsorgen for beboerne. Medarbejderne 

har et udpræget "omsorgsgen" i forhold til mennesker, som er handicappet 

og har behov for støtte. Beboernes livshistorie og tilstand er i fokus. Tiden 

bruges sammen med beboerne, mens forebyggelse af belastninger og skader i 

forbindelse med forflytninger sker, når man aktuelt oplever problemer selv. 

Den arbejdsmiljøfokuserede forflytningskultur (grøn farve). 

En kultur, hvor medarbejderne er styret af viden om forflytningsteknikker fra uddannelse 

og af at følge aftaler om retningslinjer. Forflytninger ses som et fælles 

anliggende for hele arbejdspladsen og ikke kun den enkeltes ansvar. Hensynet 

til beboerne og hensynet til eget og kollegaers helbred ses ikke som værende 

modsatrettede hensyn, men lige vigtige. Medarbejderne tillægger ledelsen et 

stort ansvar for, at forflytninger udføres sikkert, og at der gennemføres forebyggende 

tiltag. 

Den autonome forflytningskultur (rød farve). 

En kultur, hvor medarbejderne overvejende handler selvstændigt og uafhængigt 

af hinanden og henholder sig til egne selvstændigt udviklede systemer og rutiner 

for arbejdspraksis. Forflytninger ses som et individuelt anliggende, hvor det 


Side 18 af 18 

361200\122280\10075133.doc

er den enkelte medarbejder, der er ansvarlig for at få viden om gode forflytningsteknikker 

og sørge for egen sikkerhed. 

Kulturbillederne var forenklede og karikeret beskrevet for herved at inspirere til 

holdningsudvekslinger og for, at forskellene i grundindstillinger til forflytning kom 

tydeligt frem. Arbejdet med de forskellige forflytningskulturer tog afsæt i, at hver 

enkelt medarbejder skulle pege på, hvilke af de tre kulturbeskrivelser de især 

identificerede sig med, med henblik på efterfølgende at drøfte deres præferencer 

med kollegaerne - herunder om der er overensstemmelse mellem, hvad de 

formulerer som vigtige værdier omkring forflytning og hvad de konkret gør i dagligdagen. 

Foruden den fælles refleksion gav øvelsen og dialogen også anledning 

til en individuel refleksionsproces, som skulle give stof til eftertanke i forbindelse 

med egne konkrete forflytninger i dagligdagen. Skønt det var vanskeligt 

entydigt at identificere sig med kun ét af billederne, gav det anledning til at dialog 

og selvrefleksion. 

. 

Efterfølgende og på foranledning af de deltagende medarbejdere blev der udviklet 

et kulturpuslespil, som skulle give den enkelte medarbejder og hele gruppen 

mulighed for sammen at lægge brikker i forhold til de felter, som kulturbillederne 

var sat sammen af/udviklet i forhold til. 

Fælles værdigrundlag for forflytningspraksis 

På det andet holdningsseminar blev holdningsudvekslingen fokuseret på en 

række temaer, som var følgende: 

Hvad vægter vi - omsorgen for den enkelte beboer og/eller hensynet til egen 

sikkerhed/sundhed? 

Hvem skal have/tage ansvaret for at forflytninger foretages korrekt - ledelsen, 

den enkelte medarbejder, kollegaer? 

Hvordan kan vi i dagligdagen tilrettelægge vores arbejde, således at der er 

en ligelig fordeling af tunge og lette beboere, og at der er en 2’er på alle tunge 

forflytninger? 

Hvordan skal vi samarbejde om og støtte hinanden om forflytninger i dagligdagen? 

Hvordan skal vi bruge og samarbejde med fysio- og ergoterapien om forflytninger 

og arbejdsstillinger? 

Processen på det andet holdningsseminar var således mere fokuseret og fremadrettede 

og udmøntede sig i, at medarbejderne udarbejdede et fælles værdigrundlag. 

Følgende værdigrundlag var således det konkrete resultat af holdningsseminarerne. 


Side 19 af 19 

361200\122280\10075133.doc

Rødbos værdier og retningslinjer 

for den gode forflytning 

Ansvar for den gode forflytningspraksis 

♦ Vi har alle et ansvar for at den konkrete forflytning gennemføres korrekt og mest hensigtsmæssigt. 

♦ Vi har alle et ansvar for at oplære nyansatte og afløsere. 

♦ Ledelsen har ansvar for at hjælpemidler er til stede, og fysio- og ergoterapien har ansvar for at informere om 

nye hjælpemidler til plejepersonalet. 

♦ Sikkerhedsrepræsentanten har et særligt ansvar for at håndhæve, at aftaler efterleves i dagligdagen og for at 

orientere ledelsen om fx behov for hjælpemidler. 

♦ Vi tager alle ejerskab for de aftaler der er lavet. 

Tilrettelæggelse af arbejdet 

♦ Vi fordeler vores beboere ud fra, hvad de skal på ugens dage. Vi bibeholder vores kontaktpersonordning, men 

fordeling af beboere sker i første omgang ud fra beboernes aktiviteter (ovenfor) og ud fra, at de tunge flytninger 

ligeligt fordeles på medarbejdere. 

♦ Fordelingen af beboere sker fortrinsvist inden for gruppen, og ugeplanen laves i grupperne. 

♦ Vi har en 2’er på alle tunge beboere og aftaler, hvad 2’erens opgave er, og hvornår 2’eren skal hjælpe. 2’erens 

rolle og opgave beskrives af kontaktperson i dagvagtsmappen. 

♦ Vi hjælper hinanden, når der er flere beboere, der skal ud af huset samtidig og er fleksible, hvis "alt brænder 

på". 

♦ Kl. 8-vagten har som udgangspunkt 2 beboere. Ved fravær af personale har 8-vagten 3 beboere 

♦ Susanne sikrer i vagtplanlægningen, at der ikke er for mange fra samme gruppe, der har fri på de samme dage. 

♦ Vi kommunikerer åbent om, hvad vores opgaver er om eftermiddagen, herunder hvad assistenterne har af opgaver. 

Samarbejde og kommunikation 

♦ God planlægning fremmer det gode samarbejde og kommunikationen. 

♦ Inden for gruppen taler vi arbejdsdagen igennem på morgenmødet - herunder vores behov for hjælp - inden vi 

går i gang med dagens opgaver. 

♦ Vi siger til om morgen, hvis vi kan se, at planen bliver vanskelig at overholde. 

♦ Vi hjælper hinanden inden for og på tværs af grupperne. Når vi efterspørger hjælp hos hinanden, giver vi den. 

♦ Vi taler respektfuldt til hinanden samtidig med, at vi giver plads til "kærlig ironi". 

Samarbejde og kommunikation mellem afdelingen og fysio- og ergoterapifunktionen 

♦ Vi inviterer fysio- og ergoterapeuterne ind en ½ time på vores månedlige møder for at lave aftaler om gruppens 

terapibehov. 

♦ Den daglige kontakt med fysio- og ergoterapeuterne fortsættes. 

♦ Fysio- og ergoterapeuterne orienterer grupperne hurtigst muligt, hvis der er aflysninger - og grupperne orienterer 

fysio- og ergoterapifunktionen hurtigst muligt, hvis der er aflysninger. 

Efter holdningsseminarerne aftalte medarbejderne, at alle skulle have ansvar for 

at holde fast i de værdier og konkrete aftaler, som de i fællesskab havde opstillet 

og lavet. 


Side 20 af 20 

361200\122280\10075133.doc

Udbytte og erfaringer 

Med baggrund i den afsluttende erfaringsopsamling omtrent 2 måneder efter 

holdningsseminarernes afholdelse viste udbyttet fra forløbet at være følgende: 

Medarbejderne er blevet bedre til at udveksle holdninger. Der er mere åbenhed 

- også blandt de medarbejdere, der tidligere ikke sagde så meget. 

Åbenheden har ført til mere rummelighed intern i den gruppe, som var delt i 

undergrupperinger. 

Man er blevet mere konsekvent i forhold til at få fordelt 2’er rollen i forhold til 

de enkelte beboere om morgen. Afdelingen ønsker endvidere at præcisere 

2’erens opgaver, som er forskellig i forhold til de forskellige beboere. Der arbejdes 

således med en idé om et kort-system, hvor 2’ernes opgaver er beskrevet. 

Der har været brug for en "ildsjæl", som har taget rollen som facilitator af 

den fortsatte holdningsudveksling, og som har kunnet hjælpe lederen med at 

holde fast i og huske på aftalerne. 

En konkret samarbejdsproblemstilling, som blev trukket frem på det andet 

holdningsseminar, har ikke efterfølgende fyldt negativt, men givet anledning 

til, at man har givet hinanden en fornyet chance til at få samarbejdet til at 

fungere. Der er en oplevelse af, at der bliver draget mere omsorg for hinanden. 

Det er blevet mere legitimt at overføre gode idéer og løsninger fra den ene 

gruppe til den anden gruppe i afdelingen, i stedet for at hver enkelt gruppe 

skal opfinde ”den dybe tallerken”. 

Fysio- og ergoterapien er fortsat ikke blevet inviteret til deltagelse i personalemøde. 

Det er dog stadig planen, at de skal. 

5.4 Taxhuset - Egegangen 

På Taxhuset blev to tiltag drøftet. Dels etablering af lærende makkerpar, dels 

fordeling af beboere ud fra flere kriterier end de nuværende samt planlægningsoversigt 

for arbejdsdagen. 

Lærende makkerpar 

Formålet med tiltaget lærende makkerpar var at skabe samarbejde og læring 

omkring forflytninger og andre fysiske belastninger (fx arbejdsstillinger i forbindelse 

med vask og påklædning af beboere med fremskreden kontraktur). 

Dialogmødet og feltarbejdet på Egegangen havde vist, at der var træk af en autonom 

kultur kendetegnet ved en høj grad af selvstændighed i opgaveløsningen 

og med en stærk selvbestemmelsesret som en vigtig værdi. Forud for beslutningen 

om at afprøve lærende makkerpar i praksis blev den autonome kulturs 

forsider og bagsider drøftet. For at kunne ændre vaner og rutiner er det vigtigt at 

have bevidsthed om både forsider og bagsider af den kultur, som man er bærer 

af og samtidig vedvarende er med til at skabe. 


Side 21 af 21 

361200\122280\10075133.doc

Medarbejdernes ressourcer 

i form af at kunne træffe 

selvstændige beslutninger 

i konkrete arbejdssituationer, 

deres høje 

grad af ansvarlighed i forhold 

til opgaven og beboerne 

samt respekten for 

hinandens holdninger og 

frihed til at handle på egen 

hånd blev således drøftet i 

forhold til den autonome 

kulturs naturlige bagsider/skyggesider. 

Tabel 2: Kendetegn ved den autonome kultur 

Forsider Bagsider 

Høj grad af selvstændighed Høj grad af uafhængighed 

Stor evne til at træffe beslutninger 

i konkrete situationer 

Stor respekt for den enkeltes 

holdninger og frihed til at 

handle på egen hånd 

Stor ansvarlighed over for 

opgaven og beboerne 

Ledelsen behøver ikke påtage 

sig en ”formynderisk” rolle 

Handler ud fra ”egne love” 

frem for ud fra fælles aftalte 

spilleregler 

”Jeg-klarer-det-selv”-holdning 

Alle udvikler egne systemer 

og rutiner – med risiko for 

”anarki” 

Ledelsen efterspørges ikke 

eksplicit. Derfor vanskeligt for 

ledelsen at skabe samspil 

Det lærende makkerpar blev herefter besluttet at være en ramme for og metode 

til at skabe nye samarbejder med det mål at bidrage til: 

at dele viden om forflytningspraksis og anden faglig viden 

at ændre uvaner i forbindelse med konkrete forflytningssituationer 

at afprøve og vurdere værdien af en samarbejdsmodel med aftalt samarbejder 

frem for ad hoc samarbejder 

Konkret skulle to kolleger danne et makkerpar, som skulle samarbejde omkring 

1 eller flere udvalgte beboere i forbindelse med forflytninger, konkrete plejeopgaver 

og andre udviklingsopgaver for beboeren. Ideen var, at tiltaget med lærende 

makkerpar skulle afprøves med 2 makkerpar i en periode á to måneder 

for herefter at vurdere erfaringerne og beslutte, om det ville være frugtbart at 

udvide tiltaget, således at alle medarbejdere indgik i faste lærende makkerpar. 

Eneste krav til de to makkerpar var at de skulle have nogenlunde sammenfaldende 

vagter og som minimum have fire sammenfaldende vagter på en uge. 

Samarbejde skulle have fokus på følgende: 

gensidig hjælp med belastende forflytninger 

gensidig feedback på håndteringen af beboeren + arbejdsstillinger baseret 

på tillid, åbenhed, nysgerrighed og dialog med spørgsmål til hinandens praksis 

gensidig hjælp til at identificere belastede områder på kroppen via fx brug af 

fysiske markeringer (fx tape på kroppen, el. lign.) 


Side 22 af 22 

361200\122280\10075133.doc


♦ Egegangen etablerede allerede fra starten lærende makkerpar for hele 

personalet. Således at alle bortset fra to medarbejdere er involveret i 

makkerpar. Hver morgen opdeles hele personalet i makkerpar, som 

hjælper hinanden med de belastende opgaver arbejdsdagen igennem. 

Det er skiftende makkerpar og ikke faste makkerpar som oprindelig forslået. 

Dvs. alle kommer til at lære hinanden lidt bedre at kende og erfaringsudveksle 

i konkrete arbejdssituationer. Der er endvidere etableret 

makkerpar på aftenvagten. 

♦ Medarbejderne og lederen oplever stor tilfredshed med makkerpar ordningen. 

Det der nævnes er, at arbejdsdagen går bedre, at man lærer af 

hinandens måde at gøre tingene på, fx at gå om på den anden side af 

sengen i stedet for at række tværs over sengen, ligesom det er blevet 

mere forudsigeligt, hvordan man skal hjælpe hinanden. Dette betyder, at 

man selv føler sig mindre afbrudt, og at det er lettere at bede om hjælp. 

På forhånd var der givet udtryk for, at man ved at være to om de enkelte 

beboere, var bekymret for at tale hen over hovedet på beboeren. I stedet 

har man erfaret, at de at være to på nogle tidspunkter af dagen også kan 

give mere liv omkring og sammen med beboeren. 

♦ I den ene nattevagt var på forhånd udtrykt skepsis over for samarbejde 

omkring arbejdsopgaver hos beboeren. Makkerparidéen er ligeledes indført 

her og opleves som meget udbytterig. 

Fordeling af beboere 

Idéen om en ny måde at fordele beboerne på i forhold til de enkelte medarbejdere 

udsprang af dialogmødet, hvor det blev anført, at beboerne hovedsagelig 

blev fordelt ud fra kontaktpersonordningen, dvs. ud fra hvem af medarbejderne 

der er beboerens kontaktperson. Erfaringerne var, at man med kontraktpersonsordningen, 

herunder medarbejderens kendskab til beboeren og 

hans/hendes daglige rutiner som fordelingskriterium sikrede et trygt og roligt forløb 

omkring plejen for beboerne. 

Alle var tilfredse med denne fordelingsmåde. Ulempen ved kontaktpersonkriteriet 

var imidlertid, at den enkelte medarbejder kunne risikere at blive unødigt belastet, 

hvis vedkommende havde flere eller for mange fysisk og/eller psykisk 

tunge beboere. En anden ulempe kunne være, at der ikke altid blev en optimal 

fordeling af tidspresset på medarbejderne, fx om morgenen. Endelig var det en 

ulempe, at kendskabet til hinandens beboerne var begrænset, og derved kunne 

afdelingen blive sårbar ved sygdom og andet fravær. 

Formålet med en ny måde at fordele beboerne på var således at fordele den fysiske 

belastning så ligeligt som muligt på personalet. De yderligere kriterier, 

som det blev forslået at tage hensyn til, var følgende: 1) beboernes funktionsniveau 

og plejetyngde, dvs. beboerens behov for hjælp; 2) dagens aktiviteter, således 

at ikke alle ens beboere skulle være færdig til kl. 9.00 pga. aktiviteter uden 

for huset; 3) plejepersonalets forflytningsfærdigheder. 


Side 23 af 23 

361200\122280\10075133.doc

Som hjælp til indførelsen af nye fordelingskriterier blev der introduceret et værktøj 

"Funktionstrappen" til vurdering af beboernes funktionsniveau. Værktøjet var 

dels tænkt som et redskab for dialog blandt personalet om, hvor de enkelte beboere 

befandt sig og kunne placeres funktionsmæssigt, dels tænkt som et udgangspunkt 

for at sikre, at de meget tunge beboere altid havde en 2’er på i forbindelse 

med forflytning. Dette var især vigtigt i aftenvagterne og weekender, 

hvor der ikke kan tilkaldes en portør. 

Planlægningsoversigt 

Udvidelse af den eksisterende planlægningsoversigt var et mindre tiltag, som 

havde udgangspunkt i, at alle beboernes aftaler for dagen, fx fysioterapeutisk 

behandling, besøg i Basen, o. lign. ikke var anført i samme arbejdsplan, som 

angav fordelingen af beboere. Hver enkelt medarbejder skal i løbet af en dag 

huske meget, og den eksisterende planlægningsoversigt kun med angivelse af 

beboerfordelingen kunne betyde, at aftaler for enkelte beboere i perioder med 

meget tidspres kunne overses, eller at tidspresset for nogle medarbejdere ikke 

fremstod tydeligt for kollegaer. 

Endvidere var det i arbejdsplanen ikke anført, hvilken af kollegaerne der skulle 

være 2’er på de tunge beboere. I tilknytning hertil var der en idé om at arbejde 

med en opslagstavle (whiteboard) på væggen for dels at skabe overblik over og 

visualisere arbejdsplanen for hinanden, således at hver enkelt medarbejder hver 

dag havde kendskab til kollegaers opgaver, og dels at støtte nyansatte, vikarer 

og afløsere, således at de i højere grad fik et samlet kendskab til alle dagens 

aktiviteter i afdelingen. 


Den foreslåede måde at fordele beboerne på er endnu ikke implementeret. 

Fordelingen sker således fortsat hovedsagelig ud fra kontaktperson-kriteriet. 

"Funktionstrappen" blev forsøgt anvendt, men idet værktøjet ikke indeholdt 

forhold som fx en vurdering af beboernes psykiske tilstand (kun det fysiske 

funktionsniveau), var det vanskeligt at anvende værktøjet i forhold til en placering 

af beboerne på de tre funktionsniveauer, som værktøjet indeholder. 

Behovet for nye fordelingskriterier vurderes endvidere som væsentligt mindre, 

idet de lærende makkerpar i et vist omfang kan have nedtonet vigtigheden 

af at planlægge sig ud af problemet med en ulige fordeling af de tunge 

beboere. 

Planlægningstavlen med fx fysioterapeut- og ergoterapeutaftaler og ud-afhuset 

aktiviteter er ikke blevet etableret. Der blev givet udtryk for, at man afventer 

at tage fat på idéerne om fordeling af beboere og oversigttavle indtil 

efter indflytningen i januar 2006. 

5.5 Fysio- og ergoterapien 

Der blev afholdt et dialogmøde med den samlede fysio- og ergoterapi i forlængelse 

af dialogmøderne og seminarerne på afdelingerne. Fysio- og ergoterapien 

var i udgangspunktet ikke en primær målgruppe i projektet, men de indgik med 

lederen og en fysioterapeut i projektgruppen og deltog i dialogmøderne, idet terapien 

er en nøglefunktion i forhold til forflytning. 


Side 24 af 24 

361200\122280\10075133.doc

Undervejs i projektet blev det imidlertid tydeligt, at fysio- og ergoterapien ønskede 

at gøre en fornyet indsats dels i form af undervisning af nyansatte, brush-up 

forløb og vejledning til aften-/nattevagter, dels at få input til refleksion over terapiens 

vejledningspraksis. Og endelig blev muligheden for at styrke samarbejdet 

med afdelingerne på ledelsesniveau også udtrykt som et behov. 

Terapifunktionen er fysisk placeret på hhv. Rødbo og på Taxhuset og har forskellige 

historier. Derfor er der også forskellige traditioner med hensyn til undervisning 

og vejledningspraksis i forhold til medarbejdernes forflytninger. Fælles 

for begge steder er, at hovedparten af fysio- og ergoterapeuternes tid anvendes 

på behandling og genoptræning af beboerne. Skønsmæssigt er fordelingen 95 

% til beboerrelaterede aktiviteter og 5 % til forflytning og andre medarbejderrelaterede 

opgaver. 

Refleksion over vejlederrolle og vejledningspraksis 

Omdrejningspunkterne i dialogen om vejlederrollen var en drøftelse af følgende: 

hvordan læring sker bedst i forbindelse med forflytninger; herunder blandt 

andet betydningen af at finde anledninger og timingen i forbindelse med 

tidspunkter for vejledning; 

hvordan afdelingerne/de vejledte får ejerskab til løsningerne 

betydningen af ligeværdighed og mytedannelser mellem plejepersonalet og 

fysio- og ergoterapeuterne. 

Et andet omdrejningspunkt for dialogen var vejledningskulturen. På både Rødbo 

og Taxhuset vejledes medarbejderne fortrinsvist individuelt og ved henvendelse 

til terapien. Idet der i projektet var sat fokus forflytning som et fælles anliggende, 

og som noget man hjælper hinanden med for at forebygge forflytningsrelaterede 

belastninger, blev det oplagt at drøfte, hvordan vejledning om forflytninger, arbejdsstillinger 

og hjælpemidler kunne ske mere gruppebaseret. Det blev også 

drøftet, hvordan vejledningen kunne blive mere helhedsorienteret således, at 

helheden omkring beboeren - herunder behandlingsbehovet, funktionsniveau, 

forflytningsbehov, belastende arbejdssituationer, hjælpemidler og indretning af 

værelse - er i fokus i den enkelte vejledning. 

Idéen om en ny vejledningspraksis vandt genklang, uden at der blev truffet aftale 

om bistand til implementeringen af denne. 

Samarbejdsplatform mellem fysio- og ergoterapien og afdelingerne 

Fysio- og ergoterapiens forflytningsindsats afhænger i vid udstrækning af, hvilke 

aftaler der indgås med afdelingerne. Derfor blev der sat fokus på den ledelsesmæssige 

platform. Af tidsmæssige grunde blev forventninger ikke drøftet, men 

der blev udformet en skabelon for en samarbejdsaftale med henblik på at bidrage 

til en fremtidig drøftelse af forventninger og aftalekontrakt på ledelsesniveau 

mellem afdelingerne og terapien. 


Der har været interesse for at afprøve en ny vejledningspraksis i grupper på 

2-3 beboere i grupperne på Rødbo, men der er blevet talt om, at det er ressourcekrævende. 

På Taxhuset er idéen forsøgt sammentænkt med de tværfaglige 

handleplanteams. 


Side 25 af 25 

361200\122280\10075133.doc

På Egegangen er det aftalt, at der kommer en fysioterapeut på aftenvagt to 

gange i december. Fysioterapeutens vejledning vil tage udgangspunkt i brede 

emner som liftning, siddestillinger og mundstimulation samt arbejdsstillinger 

ved spisesituationen. Endvidere er der sat tid af til individuel vejledning i 

aftenvagten. Ønsket er, at denne vejledning skal ske løbende, og at der skal 

arbejdes med flere medarbejder ønskede emner. 

På Taxhuset fortsætter kursus for nyansatte, elever og vikarer som hidtil. 

Der afholdes kurser 5-6 gange om året - kursernes varighed er 3 timer. 

Når Taxhuset flytter i ud i de nye huse, er det planen, at fysio- og ergofunktionen 

deltager på husmøder for at etablere et tættere samarbejde om flytningen. 

Der vil således blive holdt fast i samarbejdsaftalen. 

På Rødbo er der givet vejledning til aftenholdet én gang. Der er ikke aftalt 

noget videre forløb i forhold til aftenvagten. Der er heller ikke etableret formaliseret 

undervisning/kurser for de nye. 

Terapien har én gang skriftligt annonceret kursus i forflytning, og én person 

meldte sig. Erfaringen er derfor, at et skriftligt opslag ikke er nok, og at det 

skal være obligatorisk for nye at deltage. 

5.6 Lederdialog og -sparring 

Undervejs i forløbet blev det på ledelsesniveau besluttet at udveksle erfaringer 

på tværs af Rødbo og Taxhuset. Afdelingsleder, souschef og lederen af fysio- 

og ergoterapien deltog i sparringen. Fokus for sparring var blandt andet ledernes 

rolle som fastholder af de beslutninger, der var blevet truffet. 

På tidspunktet for lederdialogen var resultaterne fra AMI-undersøgelsen af det 

psykiske arbejdsmiljø netop blevet offentliggjort i hele Rødbo/Taxhuset, og der 

var påbegyndt samtaler i de enkelte afdelinger. Resultaterne havde vist, at der 

var en række forhold der skulle arbejdes med, men der var bred enighed i ledergruppen 

om, at AMI-undersøgelsen understøttede de forhold, som nærværende 

projekt havde sat fokus på og påbegyndt arbejdet med. 

Dialogen og sparringen havde især fokus på 

nogle af de processer som udspiller sig i medarbejdergrupperne i dagligdagen 

muligheder og barrierer for den fortsatte implementering af god forflytningspraksis 

hvad de enkelte ledere kunne gøre for at skabe energi og engagement i 

medarbejdergruppen både i forhold til at fastholde de aftalte tiltag i nærværende 

projekt og i forhold til den forestående udflytning, mm. 

Endvidere blev der sat fokus på mere ledelsespersonlige forhold, som naturligt 

ikke skal beskrives her. 

Lederdialogen og - sparringen blev efterfølgende vurderet som en vigtig del i 

projektet. Og det var vurderingen, at samlingen af ledergruppen var udbytterig i 

forhold til projektets fortsatte implementering. 


Side 26 af 26 

361200\122280\10075133.doc

6. Sammenfatning af resultater 

Dette projekt "Forflytning i et bredere perspektiv" har undersøgt, hvilke forhold i 

arbejdspladsens kultur, der har betydning for god forflytningspraksis, og herunder 

afdækket muligheder og barrierer for anvendelse og indførelse af god forflytningspraksis 

samt igangsat tiltag til at forbedre arbejdspladsen forflytningspraksis. 

I det følgende sammenfattes og vurderes resultaterne således i forhold til følgende 

to spørgsmål: 

hvilke forhold i arbejdspladsens kultur har betydning for god forflytningspraksis 

- og hvilke aktiviteter blev iværksæt for at understøtte disse? 

hvad har interventionsstrategien - herunder det brede perspektiv og kulturfokuset 

- betydet for indsatsen vedrørende den gode forflytningspraksis? 

6.1 Arbejdspladsens kultur - muligheder og barrierer 

Gode fysiske rammer, tekniske hjælpemidler og en god forflytningsteknik er 

nødvendige og betydende faktorer i forhold til den direkte fysiske belastning. 

Projektet har vist, at disse områder ikke er tilstrækkelige i forhold til, at der anvendes 

og implementeres en god forflytningspraksis. Flere forhold i arbejdspladskulturen 

på Rødbo/Taxhuset har betydning for den gode forflytning. Især 

har projektet vist, at arbejdets karakter, viden og videndeling, arbejdstilrettelæggelse, 

samarbejde og kommunikation samt ledelse, m.m. - i det omfang at de 

ikke er velfungerende - kan være barrierer for den gode forflytning og dermed 

være medvirkende til at forøge den oplevede belastning. 

Arbejdets karakter og indhold 

Feltarbejdet og dialogen om forflytninger med medarbejderne viste, at plejepersonalet 

oplever deres arbejde som givende og meningsfyldt, idet de ofte får et 

tæt forhold til beboeren og de pårørende og derigennem oplever, at de yder en 

vigtig indsats og gør en forskel for den enkelte beboer. Samtidig kan arbejdets 

indhold og karakter, dvs. det at arbejde med meget plejekrævende beboere 

med både svære fysiske og psykiske handicaps, i sig selv være meget psykisk 

og emotionelt krævende. Hvis arbejdets indhold opleves som krævende samtidig 

med, at fx samarbejdsrelationer ikke er velfungerende, kan det påvirke den 

enkeltes mentale overskud og dermed indstilling til at samarbejde, til at kommunikere, 

til at videndele og for lysten til at få ny opdateret viden og efterspørge viden 

hos fysio- og ergoterapeuterne, kollegaer, m.m. 

De traditionelle fokusområder 

Hjælpemidler og pladsforhold 

Det er et generelt indtryk, at hjælpemidler er tilgængelige og fungerer, samt at 

viden om disse ligger på et fornuftigt niveau. Tilgængelighed, vedligeholdelsesstand 

og viden om anvendelse af tekniske hjælpemidler vurderes således ikke 

som kritiske områder på Rødbo/Taxhuset. Fysiske rammer så som pladsforhold, 


Side 27 af 27 

361200\122280\10075133.doc

indretning og gulve er ikke systematisk gennemgået, idet de pga. udflytningen lå 

uden for projektets rammer. Pladsforholdene i de nuværende rammer vurderes 

dog generelt som snævre, fx er badeværelserne små, og når der er flere medarbejdere 

om en forflytning, opstod der ofte pladsproblemer. Pladsbehovet må 

dog også siges at variere i forhold til de enkelte plejesituationer. 

Arbejdsstillinger 

I dette projekt blev der observeret flere belastende arbejdssituationer, som ikke 

var forflytninger, men derimod i højere grad uhensigtsmæssige arbejdsstillinger, 

fx i forbindelse med vask af beboere med svære kontrakturer, madning og påklædning, 

herunder påtagning af støttestrømper. En del af de uhensigtsmæssige 

arbejdsstillinger opstår pga. arbejdets karakter, andre pga. uhensigtsmæssig 

anvendelse af inventar, fx udtræk eller elevation af seng. Vejledning i forhold til 

disse situationer blev efterspurgt af plejepersonalet. Arbejdsstillinger og andre 

fysiske belastninger end forflytninger vurderes således som et ligeså vigtigt fokusområde 

i fremtidige tiltag inden for forflytningsområdet. 

Udbud og efterspørgsel af viden og vejledning 

Flere medarbejdere gav udtryk for et relativt stort behov for og ønske om opdateret 

viden og vejledning om forflytninger og arbejdsstillinger i relation til enkelte 

beboere, herunder behov for ny inspiration. Dette var gældende for både ældre 

og relativt nyansatte medarbejdere og især blandt aftenvagterne. Dette behov 

stod imidlertid i modsætning til terapeuternes oplevelse af, at de ”bød sig til og 

bød sig til” med tilbud om forflytningsvejledning og kurser, mens der ikke var en 

oplevelse af, at plejepersonalet i særlig stor udstrækning tog imod disse tilbud. 

Aftenvagternes sårbarhed 

Aftenvagten vurderes som en vagt, der ikke har haft tilstrækkelig stor bevågenhed. 

I aftenvagten er der færre personaler i vagt, hvilket kan betyde, at det bliver 

mere nærliggende at foretage enkeltmandsforflytninger af tunge beboere. Endvidere 

har aftenvagterne ikke direkte kontakt til terapeuterne, idet terapien ikke 

har åben om aften. En kultur, hvor en stor del af terapeut-vejledningen gives 

som ad hoc vejledning, dvs. når man møder terapeuten, er således heller ikke 

gunstige for aftensvagtens vejledningsmuligheder. 

Projektet viste endvidere, at aftenvagterne er afhængige af gode samarbejdsrelationer 

og den enkelte medarbejders indstilling til at samarbejde om forflytninger. 

I nogle aftenvagter var der et tæt teamwork, hvilket betød, at der altid blev 

forflyttet tunge beboere sammen, mens der i andre ikke var noget samarbejde. I 

projektforløbet blev der således gennemført målrettet vejledning af aftenvagterne, 

og indført samarbejde omkring forflytninger i de vagter, hvor der ikke tidligere 

var samarbejde. 

Viden og videndelingskulturen 

Projektet viste, at der var flere generelle mønstre i forhold til viden om forflytninger. 

De enkelte medarbejdere syntes at have forskellige vidensmæssige forudsætninger. 

De fleste er blevet undervist i forflytninger, men der syntes ikke at 

være en fælles viden og et ensartet vidensniveau. Viden om forflytninger syntes 

således udpræget at være individuel. I projektet blev forflytninger som et fælles 

anliggende således et indsatsområde. 


Side 28 af 28 

361200\122280\10075133.doc

Et andet generelt mønster var, at der ikke var tradition for på en struktureret, fokuseret 

måde og i fællesskab at udveksle og/eller dele viden om forflytninger. 

Dels foregik der kun begrænset videndelingen i direkte tilknytning til samarbejde 

om beboerne, dels var der ikke stor søgning til de udbudte forflytningskurser, og 

endelig var der ikke tradition for at dagordenssætte holdningsudvekslinger vedrørende 

forflytning. Den tavse viden 1 , om forflytninger kan dog også forklares 

med, at forflytninger forud for projektet ikke blev anset som et fælles anliggende, 

men et område som var op til den enkelte. Et vigtigt tema for projektet var således 

at italesætte medarbejdernes viden og holdninger til forflytning. Holdningsseminarer, 

hvor der blandt andet blev arbejdet med forflytningskulturbilleder, 

blev således besluttet som et tiltag på den ene af boafdelingerne, mens der blev 

arbejdet med at indføre lærende makkerpar på den anden boafdeling. 

Et tredje generelt mønster var, at der ikke var en tradition for blandt medarbejderne 

i fællesskab at efterspørge viden hos fysio- og ergoterapeuterne. Det var 

ofte de samme medarbejdere, der valgte at gå til terapeuterne, mens andre kun 

sjældent benyttede sig af terapiens tilbud om vejledning. Dette kan der være flere 

forklaringer på, såsom travlhed, manglende kendskab til muligheden, manglende 

match på det personlige plan, en følelse af at have tilstrækkelig viden, etc. 

Projektet viste samtidig, at fysio- og ergoterapien i deres vejledningspraksis indirekte 

medvirkede til at understøtte den individualiserede viden. Frem for gruppebaseret 

vejledning ydede terapien overvejende individuel ad hoc vejledning, 

når en medarbejder efterspurgte dette. Resultatet heraf kan være, at alle ikke 

får den vejledning, som de faktisk har behov for i forhold til at gennemføre gode 

forflytninger. I projektet blev der således gennemført en dialog med terapiens 

medarbejdere, hvor der blandt andet var fokus på deres rolle som vejledere og 

vejledningskulturen. 

Sundhed og helbred 

Projektet var blandt andet igangsat, fordi der var flere medarbejdere, der havde 

klaget over ondt i fx ryggen, arme, m.m. Projektet viste overordnede, at det er 

vanskeligt at undersøge medarbejdernes holdninger til sundhed og helbred, fordi 

det er et område, der kan være præget af manglende overensstemmelse mellem 

holdninger og handling. Projektet viste, at de fleste medarbejdere har nogle 

velgennemtænkte holdninger til sundhed og eget helbred, men i hverdagens 

travlhed kan disse alligevel blive omgået. 

Projektet viste, at der især er opmærksomhed på eget helbred og dermed forflytningsteknik, 

når man selv har oplevet eller oplevede smerter, eller når man 

hørte om kollegaer med ondt i ryggen. Holdninger som "det rammer ikke mig", 

"sådan plejer jeg at gøre" og "det klarer jeg lige selv" (tarzan-syndromet) syntes 

at være dominerende, selvom medarbejderne var opmærksomme på, at netop 

denne type holdninger gør det vanskeligt at ændre indgroede forflytningsvaner. 

Selvom der er opmærksomhed på eget helbred, taltes der ikke generelt om 

sundhed og helbred i dagligdagen. På den ene af boafdelingerne var der dog 

indkøbt en massagestol. Massagestolen havde også en symbolsk værdi, idet 

1 

Tavs viden forstås her som viden, vi er i besiddelse af, men som vi af forskellige grunde ikke italesætter, 

men som vi bruger i vores praksis. 


Side 29 af 29 

361200\122280\10075133.doc

det herved blev sat fokus på vigtigheden af medarbejderne helbred og velvære. 

Flere medarbejdere gjorde selv en del for at vedligeholde kroppen, idet de gik til 

fitness i fritiden. 

De to forhold, der især vurderes som hæmmende for øget opmærksomhed i 

praksis på egen krop og helbred, er dels vanens magt, dvs. det man plejer, dels 

den enkelte medarbejders tætte kontakt til bestemte beboere. Sidstnævnte kan 

betyde, at man gerne vil forflytte beboeren på en måde, som man ved beboeren 

kan lide. På den ene boafdeling blev disse temaer drøftet på holdningsseminarerne 

med brug af de tre kulturbilleder, som mundede ud i, at der blev udarbejdet 

retningslinjer for den gode forflytning på Rødbo. 

Arbejdstilrettelæggelseskulturen 

Arbejdets tilrettelæggelse omfatter flere forhold: fx hvordan beboerne fordeles 

blandt medarbejderne, hvordan tunge plejeopgaver er bemandet, hvad den 

samlede tid på en arbejdsdag/-uge anvendes til, hvilke opgaver der prioriteres, 

hvordan vagtplanen er sat sammen og/eller udarbejdet, hvordan der indgås aftaler 

omkring konkrete plejeopgaver/forflytninger, m.m.. 

Projektet har vist, at især fordelingen af de tunge beboere og tidspres i morgentimerne 

kan være kritiske faktorer i forhold til forflytninger. Beboerne bliver hovedsagelig 

fordelt med udgangspunkt i kontaktpersonordningen, dvs. medarbejderne 

har faste beboere, som de kender godt personligt og i forhold til 

hans/hendes daglige rutiner. Erfaringen var, at denne fordelingsmåde sikrede et 

trygt og roligt forløb omkring plejen for beboerne. Ulempen var imidlertid, at den 

enkelte medarbejder blev unødigt belastet, hvis vedkommende havde flere eller 

for mange fysisk og/eller psykisk tunge beboere fast. En anden ulempe var, at 

der ikke altid blev en optimal fordeling af tidspresset på medarbejderne fx om 

morgenen. Endelig var det en ulempe, at kendskabet til hinandens beboere var 

begrænset, og derved kunne afdelingen blive sårbar ved sygdom og andet fravær. 

For at reducere den fysiske belastning blev der således i projektet undersøgt, 

hvilke andre kriterier for fordeling af beboerne der var relevante at indføre. De 

yderligere kriterier var følgende: 1) beboernes funktionsniveau og plejetyngde, 

dvs. beboerens behov for hjælp; 2) dagens aktiviteter, således at ikke alle ens 

beboere skulle være færdig til kl. 9.00 pga. aktiviteter uden for huset; 3) plejepersonalets 

forflytnings-færdigheder. 

Projektet viste endvidere, at aftaler om at være en hjælper, dvs. ”2’er”, på de 

tunge beboere var en anden kritisk faktor. Faste frem for ad hoc aftaler om 

hvem der skal være 2’er synes vigtig for at undgå at komme til at stå i situationer, 

hvor man ikke kan finde en kollega, eller hvor man er tilbageholdende med 

at spørge om hjælp pga. fx travlhed. På den ene boafdeling blev det således aftalt 

at beskrive 2’erens opgaver i forhold til de enkelte beboere, idet forflytningsbehovet 

typisk vil variere afhængig af beboernes funktionsniveau. Som hjælp til 

indførelsen af nye fordelingskriterier og aftaler om en 2’er på de tunge forflytninger 

blev værktøjet "Funktionstrappen" introduceret. Dette blev efter nærmere 

gennemsyn vurderet som mangelfuldt, idet det ikke tog højde for den psykiske 

belastning. 


Side 30 af 30 

361200\122280\10075133.doc

Projektet viste, at der er "stærke kræfter på spil" i forhold til fordeling af beboere. 

Det var bred enighed om både fordelene og ulemperne ved fordeling ud fra kontaktpersonordningen. 

Den personlige kontakt, et stort omsorgsgen og personalets 

tryghed ved det kendte, præference for forskellige typer af beboere fx talende/ikke-talende 

kan være forklaringer på, at personalet ikke har arbejdet videre 

med en mere belastningsmæssigt ligelig fordeling af beboerne. 

Samarbejds- og kommunikationskulturen 

Projektet viste, at der var tydelige elementer af en autonom kultur på begge afdelinger, 

dvs. at medarbejderne fungerer meget selvstændigt i forhold til løsningen 

af deres opgaver, er gode til at træffe selvstændige beslutninger og i det 

hele taget tager et stort ansvar i forhold til beboerne og for sig selv. Bagsiden af 

den autonome kultur er imidlertid, at den enkelte kan komme til at handle uafhængigt 

af hensynet til kollegaer, at den enkelte udvikler egne systemer og rutiner 

med det resultat, at der i værste fald findes lige så mange rutiner og systemer 

som medarbejdere, og endelig at egne holdninger anses, som de mest rigtige. 

Endvidere kan det være vanskelig som nyansat at blive integreret, idet det 

ser ud til, at alle andre kan klare opgaverne selv. 

Projektet viste, at der på begge afdelinger var en god stemning i medarbejdergrupperne 

generelt og imødekommenhed, og at denne bidrog til, at der var en 

stor vilje til i fællesskab at kigge på arbejdspladsens kultur. Projektet viste dog 

også, at der i en af grupperne var en vanskelig samarbejdsrelation, som projektet 

synliggjorde i kraft af fokuset på samarbejde og kommunikation. 

Samarbejdskulturen vurderes på linje med de ovenstående kulturområder som 

et centralt omdrejningspunkt for den gode forflytning. En god stemning med grin 

og det at kende hinanden personligt og fagligt kan medvirke til samarbejde, til at 

samarbejdet kommer til at fungere godt, og til at man uden problemer vil kunne 

spørge hinanden om hjælp/tilbyde hinanden hjælp, korrigere hinanden og tale 

åbent om hinandens forskelligheder. Omgangstonen vurderes her som grundstenen 

i det gode samarbejde og dermed udviklingen af den gode forflytningspraksis. 

I projektet blev der på kulturdialogmøderne og holdningsseminarerne skabt opmærksomhed 

om ovenstående temaer, men der blev ikke af tidsmæssige grunde 

arbejdet dybdegående med disse. Disse temaer blev der dog efterfølgende 

på seminarerne og i forbindelse med arbejdslivsprojektet fulgt op på af ledelsen. 

Ledelseskulturen 

Generelt betragtet omfatter ledelse den strategiske ledelsesopgave, personaleledelse, 

faglig ledelse og den driftsmæssige og administrative ledelse. Ledelseskulturen 

kommer til udtryk i, hvordan disse opgaver håndteres i dagligdagen. 

Projektet understregede, at især ledelseskulturen i relation til strategisk ledelse 

og personaleledelse er afgørende for anvendelsen af og implementeringen af 

den gode forflytning. 

Projektet viste, at der på et strategisk niveau var den nødvendige evne til at gribe 

en anledning i forhold til at få sat fokus på botilbudets forflytningspraksis, 


Side 31 af 31 

361200\122280\10075133.doc

herunder begrunde behovet for at arbejde med forflytning på en måde der var 

meningsfuld for medarbejderne. Projektet viste endvidere, at der var en demokratisk 

ledelseskultur, hvor blandt andet medarbejdere inddrages i beslutninger 

om udviklingstiltag. I et projekt af denne karakter, hvor det handler om at ændre 

vaner, bliver ledelsens rolle som tovholder vigtig i forhold til de forandringer, der 

besluttes i projektet, idet det i sidste instans er ledelsen, der har et særligt ansvar 

for arbejdspladsens kultur og udvikling. 

6.2 Interventionsstrategien 

6.2.1 Det brede perspektiv og kulturblomsten 

Kulturdialogblomsten blev anvendt som et afsæt for hele projektet. Blomstens 

blade har været en måde at operationalisere kulturfokuset på og en måde at 

sætte en struktureret og fokuseret ramme for at tale om elementer af kulturen. 

Endvidere har blomsten været et forsøg på at ligestille såvel de traditionelle fokusområde 

såsom viden/uddannelse, hjælpemidler og fysiske rammer med områder 

som sundhed og helbred, arbejdstilrettelæggelse, samarbejde og kommunikation 

og ledelse og støtte. 

Kulturdialogblomsten har inddraget nogle udvalgte områder af kulturen, som antoges 

at være vigtig for den gode forflytningspraksis. Set i bakspejlet kunne der 

med fordel have været sat mere fokus på dialogen om den faglighed, der knytter 

sig til at udføre pleje- og omsorgsarbejde med plejekrævende beboere. Fx blev 

brugen af beboernes egne ressourcer i forbindelse med forflytninger som en del 

af målene for beboerne ikke drøftet. 

Hovedgevinsterne ved at arbejde med et kulturfokus har været, at medarbejderne 

får talt om forhold, som ofte ikke får plads i dagligdagen. Endvidere har kulturfokuset 

givet anledning til at sætte fokus på de forskelligheder i opfattelser, 

som medarbejderne har af deres praksis i dagligdagen – ikke kun i relation til 

deres forflytningspraksis, men ligeledes i forhold til alle de forhold som direkte 

eller indirekte kan påvirke forflytningspraksisen. Endelig har kulturdialogen bidraget 

til dels en høj grad af medarbejderdeltagelse, og dels at tiltagene i projektet 

er blevet praksisrelateret og dermed vedkommende for alle. 

En yderligere gevinst ved at arbejde med det brede perspektiv er, at tilgangen 

lægger op til at iværksætte helhedsorienterede tiltag, som ikke alene kan forbedre 

den konkrete forflytningspraksis, men også det psykiske arbejdsmiljø. 

Resultaterne fra arbejdslivsprojektet (AMI-undersøgelsen) understreger denne 

sammenhæng, idet resultaterne faldt fint i tråd med dette projekts indsatser. 

6.2.2 Forankring og nye tiltags levedygtighed 

Erfaringer fra såvel forskning som praksis viser, at et projekts nødvendighed og 

involvering af såvel ledere som medarbejdere er vigtige forudsætninger for at 

projekttiltag skaber levedygtige forandringer. 


Side 32 af 32 

361200\122280\10075133.doc

I projektet blev følgende forhold derfor vægtet for at understøtte projektets forankring 

2 og spredning: 

ledelsesinvolvering fra starten og gennem hele projektforløbet; 

projektorganisering med inddragelse af både medarbejdere og ledere i 

en projektgruppe; 

engagering af projektgruppen gennem afstemning af forventninger, indflydelse 

på projektindhold og -plan samt tydeliggørelse af opgaver og roller; 

aktiviteter og indsatser igangsat på baggrund af medarbejdernes synspunkter 

og behov samt forslag til handlinger; 

formidling af projektidé, målsætninger og klar ramme for projektforløbet. 

Den øverste ledelse tog initiativ til deltagelse i projektet og gav projektet høj prioritet 

fra starten i form af et stort ledelsesengagement og i form af deltagelse 

gennem hele projektet. Den øverste ledelse ved souschefen deltog således i alle 

projektmøder, i kulturdialogmøderne og alle de iværksatte initiativer. På tilsvarende 

vis deltog afdelingslederne aktivt i kulturmøderne og i alle de iværksatte 

aktiviteter. Der har således været et stort ledelsesengagement og positiv opbakning 

på alle ledelsesniveauer gennem hele projektforløbet. Af betydning for 

projektets gennemførelse har endvidere været, at ledelsen især i starten fremhævede 

deres visioner og forventninger til projektet, og at den havde set muligheden 

af at tænke dette projekt sammen med det tværamtslige arbejdslivsprojekt. 

På ledelsesniveau blev det imidlertid tydeligt, at byggeprojektet, udflytningen 

af det ene bosted i januar 2006 og andre forhold trak opmærksomhed fra 

forflytningsprojektet i den sidste og implementerende fase af projektet. 

Projektet blev organiseret som et forandringsprojekt, hvor det blandt andet var 

vigtigt, at projektgruppens medlemmer var ambassadører for projektet ude i afdelingerne, 

var med til at træffe de endelig beslutninger om tiltag og var tovholdere 

på, at de besluttede tiltag blev implementeret i afdelingerne, og at der var 

fremdrift i projektet generelt. 

Der var under hele forløbet stort fremmøde til og engagement på projektmøderne. 

En medarbejderrepræsentant deltog dog ikke i den sidste del af projektet. 

Især rollen som tovholder på den ene afdeling syntes at være vanskelig at udfylde. 

Der kan være flere forklaringer på dette, men projektet kom i særdeleshed 

til at understrege, at når der igangsættes projekter af denne karakter, er tovholderrollen 

vigtig, og ligeledes at tovholderrollen er en rolle, som ikke alle er trænet 

i på det niveau, der kræves for at implementere og forankre besluttede tiltag 

i hverdagen. 

Projektets største gevinst har været, at inddragelsen af stort set alle medarbejdere 

i kulturdialogmøderne lykkedes. Dette betød, at billedet af afdelingernes 

2 Ved forankring forstår vi generelt, at indsatserne i projektet eller erfaringerne herfra lever videre 

efter projektperiodens udløb. Det betyder fx, at hvis der igangsættes en indsats for at styrke samarbejdet 

omkring forflytninger, så fortsætter den nye samarbejdsform efter projektafslutningen. Eller 

hvis projektet handler om at iværksætte holdningsdrøftelser om forflytning, består forankringen 

i, at holdningsdrøftelserne fx fortsætter som dialogform og/eller, at besluttede holdninger til forflytning 

efterleves i hverdagen. 


Side 33 af 33 

361200\122280\10075133.doc

forflytningspraksis blev beskrevet righoldigt, nuanceret og fra flere forskellige 

vinkler. Medarbejdernes aktive deltagelse i starten af projektet betød endvidere, 

at der blev skabt et stort engagement i forhold til de besluttede aktiviteter. 

Medarbejdernes engagement synes imidlertid at dale i forhold til nogle af tiltagene 

på tidspunktet for implementering og forankringen af de besluttede tiltag i 

hverdagen. Det kan skyldes flere forhold. Håndteringen af den vanskelige samarbejdsrelation 

på en af afdelingerne kom til at fylde en del hos ledelsen, tovholderfunktionen 

blev ikke i tilstrækkeligt omfang varetaget på den ene afdeling, 

AMI-undersøgelsens resultater blev præsenteret, hvilket skabte en projekttræthed 

og noget mathed og endelige begyndte udflytningsprojektet på den anden 

afdeling af fylde meget. 

Flere af de iværksatte tiltag i projektet har vist sig at blive implementeret og vil 

være levedygtige i hverdagen i fremtiden. Især de lærende makkerpar på Taxhuset 

og en række af de holdninger og retningslinjer, som Rødbo udarbejdede. 

Andre af tiltagene kræver at blive fastholdt for at kunne siges at have skabt forandringer 

i botilbudets forflytningspraksis og dermed på sigt mindre fysisk belastning 

af de enkelte medarbejdere. 

7. Konklusioner og perspektivering 

På grundlag af dette projekt kan der uddrages en række konklusioner, ligesom 

der tegner sig en række perspektiver i forhold til at fremme en mere forebyggende 

indsats inden for forflytningsområdet. 

7.1 Konklusioner 

Det brede perspektiv 

Det kan overordnet konkluderes, at projektet er blevet oplevet som meningsfyldt. 

Først og fremmest er den ramme for at arbejde med arbejdspladsens forflytningspraksis, 

som blev udfoldet i form af kulturforflytningsblomsten, blevet 

set som brugbar. Det er en ramme, som får sat fokus på følgende: 

at forflytningspraksis ikke alene er et spørgsmål om viden, tekniske kompetencer 

og hjælpemidler, men er påvirket af en lang række forhold på arbejdspladsen, 

som gør det kompleks at bryde vaner og rutiner 

at forflytning er et fælles anliggende for hele arbejdspladsen, dvs. ikke kun 

op til den enkelte medarbejder 

at der kan herske mange forskellige og modsatrettede forestillinger om, 

holdninger til og behov i relation til forflytninger, som må synliggøres og drøftes 

som første skridt på vejen mod at bryde vaner og rutiner i forbindelse 

med forflytninger 

kulturtilgangen lægger op til helhedsorienterede indsatser, som ikke alene 

forbedrer forflytningsforhold, men giver mulighed for forbedring af arbejdsmiljøet 

generelt, herunder specielt det psykiske arbejdsmiljø - fx medfører 

indføring af lærende makkerpar reduktion af den fysiske belastning, fordi 


Side 34 af 34 

361200\122280\10075133.doc

man i højere grad hjælper hinanden, men sandsynligvis medfører det også 

at personale udvikler samarbejdet på andre områder 

ledelsen får sat fokus på hele arbejdsmiljøet 

ledelsen får et større kendskab til personalets tanker og holdninger til kulturforhold 

samt mulighed for at få øjnene op for forhold, de ikke tidligere har 

været opmærksomme på, fx i forhold til aftenvagtens behov. 

De væsentligste kulturelementer 

Det kan endvidere konkluderes, at en række områder af arbejdspladsens kultur i 

samspil er væsentlige for god forflytningspraksis, herunder for udviklingen af 

denne. Projektet har peget på følgende kulturelementer: 

videndeling 

arbejdstilrettelæggelse 

samarbejde og kommunikation 

ledelse 

Vi vurderer, at samme forhold gør sig gældende på andre arbejdspladser med 

forflytning, men vægtningen og det konkrete indhold i kulturelementerne kan 

være anderledes. Kulturelementerne, som beskrevet ovenfor, anses derfor for 

at være så væsentlige, at disse som udgangspunkt må inddrages og undersøges, 

når der igangsættes projekter og konkrete tiltag for at indføre ny forflytningspraksis 

på andre arbejdspladser. 

Forflytningsindsatser som forandringsprojekter 

Endelig kan det konkluderes, at det ikke er ligegyldigt, hvordan der arbejdes 

med forbedring af forflytningspraksis, hvor formålet er at bryde og ændre vaner 

og rutiner. Projekter af denne karakter kan med fordel organiseres og gennemføres 

som forandringsprojekter, hvor både ledere og medarbejdere er aktive aktører 

i processen og i beslutninger, og hvor der vedvarende er fokus på forankringen 

af de nye elementer og metoder i dagligdagen. Endvidere at der løbende 

evalueres på gennemførte aktiviteter og resultater med henblik på læring og 

justering af disse. Projektet viste, at tovholderfunktionen kan være en kritisk faktor 

i forandringsprojekter af denne art, og at der med fordel kunne have været 

mere fokus på denne i nærværende projekt. Det viste sig hensigtsmæssigt for 

såvel ledelse som medarbejdere, at projektet var tidsafgrænset og over en 

overskuelig periode. I et længere projektforløb ville presset fra andre projekter 

sandsynligvis være større, og det ville muligvis være sværere at holde gejsten 

og engagementet. 

7.2 Perspektivering 

Med baggrund i erfaringerne og resultaterne fra projektet har der endvidere tegnet 

sig en række perspektiver i forhold til at fremme en mere forebyggende indsats 

inden for forflytningsområdet. 

Fremtidige forflytningsindsatser 

Generelt er der brug for at supplere den nuværende indsats på forflytningsområdet 

med en ny type indsatser, som specifikt og målrettet fokuserer på ar- 


Side 35 af 35 

361200\122280\10075133.doc

ejdspladsens kultur. For at skabe motivation og engagement blandt medarbejderne 

skal indsatserne være praksisrelateret og vedkommende. Indsatserne 

skal fx kaste lys over og udfordre de gængse forståelser, der hersker på arbejdspladsen 

vedrørende den faglige opgave i forhold til brugerne, den måde 

man samarbejder på og den måde arbejdet er tilrettelagt på, samt måde forandringer 

ledes på. 

Ny tænkning af indsatser - nye metoder 

Forflytningsområdet er og har været præget af en traditionel arbejdsmiljøtænkning, 

dels ved at mange indsatser vedrører hjælpemidler, forflytningskurser og 

fysiske rammer, dels ved at der er en udpræget fokusering på problemer og 

mangler frem for muligheder og fremadrettet dialog. Der kan således være behov 

for at fortsat udvikle denne måde at arbejde med udviklingen af forflytningspraksis 

på. 

BAR Social & Sundhed kan eksempelvis gøre dette ved at støtte og opfordre til, 

at fremtidige indsatser skal have arbejdspladskulturen i fokus, og metodisk være 

fokuseret på, både hvad der er velfungerende i dag, og hvordan forflytning fremover 

kan forbedres. 

Kulturdialoger 

Kulturdialogblomsten som en fokuseret og struktureret ramme for og en måde at 

operationalisere kulturbegrebet på samt som en metode til inddragelse af medarbejderne 

forud for en indsats kan med fordel udbredes. Det kan til eksempel i 

fremtidige forflytningsindsatser markeres, at kulturdimensionen i forbindelse 

med forflytninger skal operationaliseres således, at der kan arbejdes konkret 

med kulturens betydning for arbejdspladsens forflytningspraksis og med konkrete 

kulturændringer som forudsætning for kulturændringer. 

En målgruppe i forbindelse med fremtidige indsatser er således ledelsen - såvel 

øverste ledelse som mellemlederniveauet - bl.a. fordi lederne har det overordnede 

ansvar for kulturen på arbejdspladsen, herunder arbejdstilrettelæggelse og 

at skabe samspil i medarbejdergruppen. 

Oprustning af og støtte til ledelser 

Ledelserne er centrale aktører i forhold til arbejdsmiljøarbejdet generelt og på 

forflytningsområdet specifikt. Mange ledelser er dog ofte travlt optaget af mere 

organisatoriske opgaver og andre større forandringsprojekter. Forflytningsområdet 

er i konkurrence om opmærksomhed og tid med en lang række andre 

områder, herunder sammenlægninger, strukturreformarbejde, kvalitetsudvikling, 

m.m. Ledelser må således tage højde for konkurrenceaspektet, og kunsten bliver 

således både at kunne gribe anledninger spontant eller tænke forflytning ind 

i andre forandringsprojekter, som foregår på arbejdspladsen, samtidig med at 

kunne iscenesætte processer, fx kulturdialoger og holdningsudvekslinger, som 

skaber den nødvendige motivation blandt medarbejderne for at ændre praksis. 

Dette fordrer, at lederne er klædt på til denne opgave. 

Ved større forflytningstiltag kan ledelser med fordel inddrage eksterne konsulenter, 

idet de i højere grad kan udfylde en rolle som neutrale aktører, gøre følsomme 

emner mulige at tale om, skabe forstyrrelse af dogmer, "selvfølgelighe- 


Side 36 af 36 

361200\122280\10075133.doc

der" og "for-forståelser" og herved rokke ved fastlåste holdninger og vaneprægede 

handlemønstre. Feltarbejder og inddragelse af viden og erfaringer fra andre 

forflytningsprojekter kan endvidere bidrage til en kvalificeret sparring til ledelser. 

Procesevalueringer 

Der var ikke som en del af nærværende projekt aftalt en procesevaluering, dvs. 

en vurdering af, hvilke processer der udspiller sig undervejs i projektet. Der er 

gennemført erfaringsopsamling, som har omfattet spørgsmål vedrørende planlagte 

og uventede resultater samt spørgsmål vedrørende projektgruppens fortolkninger 

og vurderinger af de enkelte interventioner. 

Der kan være behov for, at der gennemføres procesevalueringer i forbindelse 

med denne type projekter. Procesevalueringerne bør omfatte en opsamling af 

viden om de organisatoriske processer, som spiller ind på effekten af iværksatte 

tiltag og om medarbejdere og lederes oplevelse før, under og efter disse tiltag. 

Procesevalueringer kan herved bidrage til at få større indsigt i og klarhed over, 

hvilke metoder der kan fremme en god forflytningspraksis. 

Interventionsforskning: Forebyggelse og aflastning 

Der er begrænset – og ikke samstemmende - viden om forflytningsindsatsers 

effekt på plejepersonalets bevægeapparatsmerter, herunder ondt i ryggen. Undersøgelserne 

omhandler traditionelle tiltag så som undervisning i forflytning og 

anvendelse af hjælpemidler. En del undersøgelser peger på problemer med implementeringen. 

Projekter, der tager udgangspunkt i arbejdspladskulturen, har 

netop fokus på implementeringen og har muligvis større chance for at vise effekt 

i form af færre smerter blandt deltagende plejepersonale. Igangsættelse af større 

interventionsforskningsprojekter, hvor bevægeapparatsmerter måles før og 

efter interventionen, og hvor projektet følges tæt med procesevaluering, vil kunne 

bidrage med ny viden om samspillet mellem arbejdspladskultur, forflytningspraksis 

og bevægeapparatbesvær. 

Som tilfældet på denne arbejdsplads har mange medarbejdere indenfor Social 

og Sundhedsområdet smerter i muskler og led. Årsagerne er mangfoldige og 

indgår i et komplekst samspil. Der er derfor behov for øget fokus og metodeudvikling 

i forhold til smerteaflastende foranstaltninger – både i forhold til, hvad 

den enkelte kan gøre, og hvad arbejdspladsen kan gøre for at støtte medarbejdere 

med smerter i form af arbejdsmiljøforbedringer, procedure for tilbagevenden 

til arbejde efter længerevarende sygdom og omlægning af arbejdsopgaverne. 


Side 37 af 37 

361200\122280\10075133.doc

Hent Forflytning i et bredere perspektiv - Arbejdsmiljoweb.dk

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?