Erhvervspolitik - Odsherred Kommune

BYRÅDET
ERHVERVSPOLITIK
FOR ODSHERRED KOMMUNE
Autentisk og kompetent
1

Forord
På mange områder peger kurverne den forkerte vej for Odsherred. Vores erhvervsgrundlag
er sat under pres, og der er ingen garantier for ny vækst og velstand.
Men udviklingen åbner også mange nye spændende muligheder. Og grundlæggende
står vi bedre rustet til fremtiden end mange andre yderområder.
Vi har en særlig attraktivitet og egenart, vi ligger godt midt i landet mellem de
to vækstcentre, og vi har mange succesrige virksomheder med dygtige og flittige
medarbejdere.
Vi er også et sted, hvor man ikke sidder på hænderne. Vi er vant til at tage sagen
i egen hånd og sætte ting i gang. Vi har et stærkt sammenhold og en fælles
stolthed over for vores område.
Derfor tror vi også på, at vi kan flytte Odsherred i den rigtige retning. Men vi skal
selv forme fremtiden og skabe troen på, at vi kan lykkes. Dét er den første afgørende
forudsætning.
Det er også grunden til, at vi i har taget initiativ til udvikling af den første samlede
erhvervspolitik for Odsherred. Erhvervspolitikken indeholder en række sigtepunkter
og konkrete prioriteringer.
Men den er først og fremmest en invitation til samarbejde. Politikere, erhvervsledere,
embedsmænd og borgere kan ikke hver for sig skabe den nødvendige
dynamik og forandring. Vi må stå og virke sammen for at lykkes!
Samtidig har det været en afgørende ambition, at den nye erhvervspolitik klarere
end hidtil skaber fokus på de udfordringer og muligheder, der har særlig stor
betydning for Odsherreds fremtid. Det bunder i den erkendelse, at vi ikke kan
holde høj damp på alle kedler samtidig. Vi må vælge ud og være vores politiske
medansvar for fremtidens vækst og udvikling bevidst.
Thomas Adelskov
Borgmester
2

Indhold
Kort fortalt .................................................................................... 4
Læsevejledning til den nye erhvervspolitik .............................................. 6
Analyse ......................................................................................... 7
Vision ......................................................................................... 15
Indsatsområder ............................................................................. 16
Indsats 1: Kommunal erhvervsservice ................................................... 19
Indsats 2: Uddannelse og arbejdsmarked ............................................... 21
Indsats 3: Lokal erhvervsservice ......................................................... 23
Indsats 4: Synlighed ........................................................................ 25
Indsats 5: Oplevelsesklynge ............................................................... 27
Indsats 6: Leverandørklynge .............................................................. 30
Organisering ................................................................................. 33
3

Kort fortalt
Med den nye erhvervspolitik sætter vi ambitiøse mål for Odsherred. Den gennemsnitlige
erhvervsindkomst i Odsherred skal løftes fra 90 % til 100 % af landsgennemsnittet
ved at:
Flere virksomheder skal være tilfredse og færre utilfredse med kommunens
erhvervsrettede kerneydelser – mindst 40 % af brugerne skal være
tilfredse/meget tilfredse, højst 10 % af brugerne skal være utilfredse/meget
utilfredse.
Flere unge skal have uddannelse, og flere ældre skal have job – uddannelseskvotienten
blandt 25-29-årige skal øges fra 68 % til minimum 85 %,
og erhvervsfrekvensen blandt borgere over 50 år skal tilnærmes regionsgennemsnittet.
Flere nye virksomheder skal overleve og vokse – Odsherred skal være i
top 3 blandt kommunerne i Region Sjælland målt på overlevelsesrate i
nye virksomheder og i top 5 målt på nye virksomheders andel af den private
beskæftigelse.
Odsherred skal have et bedre omdømme, hvilket måles via omdømmeanalyse.
Flere leverandørvirksomheder skal være internationale og innovative –
mindst 50 leverandørvirksomheder fra Odsherred skal hvert år være aktive
i regionale, nationale og internationale udviklingsprogrammer.
Oplevelsesøkonomien skal vokse – Odsherred skal fastholde sin position
som førende i Region Sjælland, når det gælder turismeforbrug, og have
de højeste gennemsnitlige feriehuspriser i Region Sjælland.
I erhvervspolitikken fokuserer vi på to hovedspor med seks indsatsområder.
Stærkere fundament: Det ene spor forbedrer de generelle erhvervsmæssige
rammebetingelser på fire områder:
1. Kommunal erhvervsservice
2. Uddannelse og arbejdsmarked
3. Lokal erhvervsservice
4. Synlighed
Højere fyrtårne: Det andet spor prioriterer to etablerede ”vækstmotorer”:
5. Oplevelsesklynge
6. Leverandørklynge
4

Erhvervspolitikken bygger på en vision om:
Odsherred som et autentisk og attraktivt oplevelsessted: Odsherred som
et attraktivt besøgs- og bosætningsområde med et af landets bedste
markeder for autentiske, stedbundne oplevelser.
Odsherred som et kompetent og fleksibelt produktionsmiljø: Odsherred
som et konkurrencedygtigt sted at starte, lokalisere og efterspørge specialiserede
leverancer inden for landbrug, produktion, byggeri, energi og
operationel service.
Her og nu er der fem kerneinitiativer med maksimal prioritet i den nye erhvervspolitik
– fem konkrete krige, der skal vindes:
Kommunen som servicepartner (indsatsområde kommunal erhvervsservice)
Uddannelse til alle (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked)
Jobs til seniorer (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked)
Geopark (indsatsområde oplevelsesklynge)
Symbiosecenter i Nordvestsjælland og regionalt program for innovation
og internationalisering (indsatsområde leverandørklynge)
For at realisere målene i den nye erhvervspolitik tilpasser vi den erhvervspolitiske
organisation.
Vi etablerer Udvikling Odsherred som et erhvervspolitisk råd sammensat af kommunalpolitikere
og erhvervsfolk, herunder bestyrelsesmedlemmer fra Odsherred
Erhvervsråd, VisitOdsherred og Odsherreds Landboforening, og med en ekstern
formand. Rådet får efter bemyndigelse fra Økonomiudvalget til opgave at udmønte
den erhvervspolitiske strategi i en erhvervshandlingsplan, overvåge indsatsen
og fremkomme med forslag til videreudvikling af den erhvervspolitiske indsats.
For at styrke samarbejde og kompetenceudvikling kan Odsherred Erhvervsråd
og VisitOdsherred lokaliseres sammen på én adresse.
Herudover vægtes følgende principper for organisering og implementering af den
nye erhvervspolitik:
Politisk forankring: Økonomiudvalget tager aktivt ejerskab til erhvervspolitikken.
Vækst og erhvervsudvikling er et politisk kerneområde.
Faktabaseret og resultatorienteret: Den løbende opfølgning på indsatser
og effekter styrkes via udarbejdelse af et årligt vækstregnskab for Odsherred
med tilhørende afrapportering af den samlede erhvervspolitiske
indsats og resultatskabelse.
5

Erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig: Kommunen udvikler sin
erhvervsrettede servicevirksomhed og etablerer i den forbindelse bl.a.
en erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig.
Erhvervsservice: Erhvervsrådet videreudvikler den lokale erhvervsservice
i tæt samarbejde med erhvervsrådene i Holbæk og Kalundborg.
Turistservice og –marketing: VisitOdsherred videreudvikler turistservice
og –marketing i tæt samspil med relevante partnere bl.a. VisitNordsjælland.
Klynger: Der afsættes ressourcer til dedikeret klyngeudvikling med Erhvervsrådet
som ansvarlig for leverandørklyngen og VisitOdsherred som
ansvarlig for oplevelsesklyngen.
Kultur og kommunikation: Aktørerne i erhvervspolitikken skal både indadtil
og udadtil agere, kommunikere og opleves som et fast sammentømret
team.
Læsevejledning til den nye erhvervspolitik
På de følgende sider uddybes indholdet i den nye erhvervspolitik i form af:
En analyse der svarer på spørgsmålet: Hvor står vi nu?
En vision der svarer på spørgsmålet: Hvor skal vi hen?
Seks indsatsområder med tilhørende delmål, der svarer på spørgsmålet:
Hvad er vejen til målet?
Fem konkrete kerneinitiativer (samt en række yderligere initiativmuligheder),
der svarer på spørgsmålet: Hvordan kommer vi frem?
En styrket organisering af den erhvervspolitiske indsats i Odsherred
6

Analyse
Hvad skal Odsherred leve af?
Et af de nøgletal, man bruger til at måle på erhvervsudviklingen, er borgernes
erhvervsindkomst. 1 Erhvervsindkomsten påvirkes positivt af beskæftigelsen lokalt,
pendlingen ud af området og værdiskabelsen i det lokale erhvervsliv.
Erhvervsindkomsten i Odsherred ligger 10 % under landsgennemsnittet, og efterslæbet
er øget svagt siden 2000. Mest bemærkelsesværdigt er det, at andre
”svage” kommuner som Lolland og Guldborgsund har haft en noget højere vækst
i erhvervsindkomst end Odsherred.
Erhvervsindkomst pr. indbygger,
2009
Landsgennemsnit = 100
Vækst i erhvervsindkomst,
2000-2009
Lolland 90 36,4 %
Guldborgsund 91 32,5 %
Slagelse 95 32,2 %
Sorø 102 31,4 %
Roskilde 114 31,3 %
Næstved 98 31,2 %
Kalundborg 98 31,2 %
Holbæk 101 30,7 %
Lejre 116 30,3 %
Vordingborg 93 29,8 %
Faxe 100 29,6 %
Køge 106 28,7 %
Ringsted 101 28,5 %
Odsherred 90 28,1 %
Stevns 101 27,6 %
Greve 115 26,3 %
Solrød 119 25,8 %
Kilde: Statistikbanken
1 Lønindkomst samt nettooverskud af selvstændig virksomhed. Omfatter ikke overførselsindkomst.
7

I Odsherred er en relativ stor andel af den voksne befolkning uden for arbejdsstyrken
(29 % mod 23 % på landsplan). Det er imidlertid især blandt seniorer
(over 50 år og især over 60 år), at erhvervsfrekvensen er lav. Mange seniorer er
langvarigt syge og på førtidspension hhv. efterløn. Via forebyggelse, social indsats,
aktivering m.v. kan andelen af seniorbefolkningen på permanente forsørgelsesordninger
begrænses. Men samtidig skal vi gøre arbejdsmarkedet mere åbent
for ældre.
En ny analyse af vækstens anatomi i de mellemstore provinsbyer 2 (bl.a. Holbæk)
har vist, at det kun er 20 % af væksten i erhvervsindkomst, der kommer fra bosætning
og øget pendling, mens 80 % kommer fra vækst i eget erhvervsliv. For
Odsherred er indkomstbidraget fra bosætning sandsynligvis lavere. Derfor skal
erhvervspolitikken først og fremmest bidrage til at løfte værdiskabelsen i det
lokale erhvervsliv.
Det er altid forbundet med stor usikkerhed præcist at forudsige, hvilke erhverv
og virksomhedstyper der vil klare sig godt i fremtiden og hvilke der vil få det
svært. Derfor er der også ét spor i erhvervspolitikken for Odsherred, der handler
om at skabe et stærkere fundament for alle typer af fremtidig erhvervsudvikling.
En god livskvalitet i området, et godt lokalt arbejdsmarked, gode vilkår for trafik
og transport, en løsningsorienteret kommunal erhvervsservice samt en velfungerende
lokal erhvervsservice er her vigtige områder.
Et andet spor i erhvervspolitikken handler om at gøre Odsherreds fyrtårne højere
på de områder, hvor der allerede er skabt erhvervsmæssig specialisering. Her
er der to styrker i Odsherred, som begge kan drive fremtidig vækst og værditilvækst.
Oplevelsesklyngen (kultur, attraktion,
detailhandel, overnatning, restauration,
lokale fødevarer – henvender sig
primært til konsumenter/husholdninger)
Størst turismeforbrug i Odsherred
blandt alle kommuner i Region Sjælland
3 . Målt på gennemsnitlige feriehuspriser
har Odsherred tre af de fire
mest attraktive sommerhusområder i
Region Sjælland 4
Leverandørklyngen (fødevarer, fremstilling,
bygge/anlæg, operationel
service – henvender sig primært til
professionelle aftagere/virksomheder)
Blandt alle kommuner i Region Sjælland
har Odsherred den højeste specialisering
inden for stål/jern og en vis
specialisering inden for maskiner 5
Også specialisering i fødevarer,
medico/sundhed, bygge/bolig 6
2 Reg Lab, 2010: Vækstens anatomi
3 Målt i 2008, Visit Denmark
4 3. kvartal 2010, Realkreditrådet
5 Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2009, En ny strategivej for Region Sjælland
– bilagsrapport. Målt på underleverandørbrancher.
6 Væksthus Sjælland, VækstTendens 2010 - tværkommunal benchmark på de sjællandske kommuner.
Målt på ressourceområder (bredere branchegrupper).
8

Fødevarer står med vilje i begge sider af tabellen her over. Begrundelsen er, at
fødevareproduktion i praksis deler sig i én gren, hvor det er smagen, oplevelsen
og det stedspecifikke, der driver værdiskabelsen, og en anden gren hvor det er
mere traditionelle parametre som udbytte, kvalitet og stordrift, der er de kritiske
faktorer.
Som det fremgår, så har Odsherred både inden for oplevelses- og leverandørklyngen
i udgangspunktet en stærk position. Men det er også åbenbart, at Odsherred
her konkurrerer på markeder, som er ekstremt turbulente, konkurrenceudsatte
og prisfølsomme. Og at Odsherred kæmper hårdt for at fastholde sin position.
Der er flere tegn på stagnation og tilbagegang end på vækst og fremgang.
Vækstregnskab for Odsherred
Vækstregnskabet giver ikke et udtømmende billede af de lokale vækstbetingelser
i Odsherred. Men det giver overblik over nogle centrale nøgletal (se næste side).
9

Område Indikator Odsherreds placering blandt 17
kommuner i Region Sjælland
Kommunal erhvervsservice
Menneskelige ressourcer
Privat-leverandør-indikator, 2010 7 #2
OK 29,4 %, DK 25,5 %, RS 25,9 %
Benchmark: #1 i RS Solrød 31,9 %
Kommunal sagsbehandling, 2010 8 #5
Benchmark: #1 i RS Greve
Andel med grundskole som højest
fuldførte uddannelse, 2010 9
20-24 år: #15
OK 51,7 %, DK 32,1 %, RS 43,4 %
25-29 år: #16
OK 32,1 %, DK 19,2 %, RS 25,9 %
Benchmark: RS
Erhvervsfrekvens, 2009 10 50-54 år: #16
OK 79,1 %, DK 83,4 %, RS 83,2 %
55-59 år: #16
OK 74,5 %, DK 80, 3 %, RS 79,9 %
60-64 år: #15
OK 35,6 %, DK 43,4 %, RS 41,8 %
Benchmark: RS
Iværksætteri Etableringsrate, gennemsnit af
2003-2008 11
Overlevelsesrate, 2010 (etableringer
2003-2010) 12
Nye virksomheders andel af samlet
beskæftigelse, 2010 13
Blandt de 6 dårligste kommuner
OK 8,8 %, DK 9,6 %, RS 9,4 %
I midtergruppe af 5 kommuner efter
førergruppe af 5 andre kommuner
OK 66 %, DK 66,5 %, RS 66 %
I førergruppe af 9 kommuner
OK 10,5 %, DK 9,4 %, RS 10,6 %
Internationalisering Eksportandel, 2009 14 #7
OK 26 %, DK 35 %, RS 27 %
Attraktivitet Ejendomspriser, 2010 (3 kvartaler) 15 Parcel- og rækkehuse: #15
OK indeks 73, DK indeks 100, RS
indeks 93
Sommerhuse: #2
OK indeks 98, DK indeks 100, RS
indeks 89
Benchmark: Nordsjælland indeks 110
Signaturforklaring: OK = Odsherred Kommune, DK = Danmark, RS = Region Sjælland. Viser Odsherreds
placering (#x) blandt de 17 kommuner i regionen. ”Benchmark” angiver et udvalgt niveau, Odsherred
kan måle sig op imod.
7
De kommunale nøgletal
8
DI
9
Statistikbanken
10
Statistikbanken
11
Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 Danmarks Statistik
12
Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012
13
Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 Danmarks Statistik
14
Væksthus Sjælland, 2011: VækstTendens 2011-2012 Danmarks Statistik
15
Ejendomsprisstatistikken, Realkreditrådet
10

Erhvervsmæssige styrker og svagheder
Odsherred kan populært karakteriseres som en ”klassisk” yderområde-økonomi:
STYRKER SVAGHEDER
Attraktivitet/identitet: Odsherred er Smådrift: Odsherred er domineret af
kendt for natur, fødevarer (Lamme- små virksomheder, hvor dagen og vefjorden)
og kultur (historisk kunstnerjen ofte fylder det meste, og hvor det
miljø). Mange ældre flytter til områ- er vanskeligt at mobilisere ressourcer
det bl.a. fra hovedstaden.
til udvikling af medarbejdere, syste-
Entreprenørskab: Både målt på overmer, produkter og markeder.
levelsesrate og på jobandel i nye virk- Kompetenceniveau: Målt på andel af
somheder klarer Odsherred sig pænt i voksenbefolkningen uden for arbejds-
forhold til. regionsgennemsnittet. Omstyrken og på andel af arbejdsstyrken
rådet har en god selvstændighedskul- uden erhvervsuddannelse er Odsherred
tur.
blandt de svageste kommuner. Også
Loyal arbejdskraft: Lavt sygefravær andelen af de privat beskæftigede
og begrænset personaleomsætning er med længerevarende uddannelse lig-
også en af områdets styrker. Arbejdsger lavt.
styrken er flittig og samvittighedsfuld. Værditilvækst: Sammen med Lolland,
Guldborgsund og Stevns ligger Odsherred
i bunden i Region Sjælland, når
det gælder erhvervslivets værditilvækst.
Det kan skyldes, at erhverv
med lav værditilvækst fylder relativt
meget i Odsherreds erhvervsstruktur.
Men vigtigere er det sandsynligvis, at
et lavere kompetenceniveau end andre
steder giver lavere værditilvækst. 16
Analysen indkredser to erhvervspolitiske hovedtemaer for Odsherred, som uddybes
på de følgende sider:
Autentisk: Det er afgørende at få løftet Odsherreds attraktivitet ved at finde og
udvinde alle tilgængelige kilder til autentisk identitet. Både de materielle kilder
(naturlige attraktioner, bymiljøer, egnsprodukter o.m.a.) og de immaterielle
kilder (kunst, kultur, oplevelser, fællesskaber o.m.a.).
Kompetence: Kompetence er Odsherreds akilleshæl. Det er afgørende, at få løftet
de erhvervsmæssige kompetencer på alle niveauer. Fra topledelse og funktionsledelse
til medarbejdere i alle kategorier.
16 Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2009: En ny strategivej for Region Sjælland.
Analysen viste, at det generelt for Region Sjælland gælder, at efterslæbet i værdiskabelse i
forhold til resten af landet primært skyldes en lavere værdiskabelse i de enkelte erhverv.
11

Forandringer der former fremtiden
Det er en stor og vanskelig opgave at overskue alle de faktorer og forandringer,
der påvirker Odsherreds udviklingsmuligheder. Men fem forandringer vil få stor
betydning:
1. Kompetence: Inden for få år bliver der mangel på kvalificeret arbejdskraft
i Odsherred, mens der fortsat vil være overskud af personer uden
erhvervsuddannelse. 17 Hvis det ikke lykkes Odsherred at mobilisere og
opkvalificere arbejdsstyrken, kan det blive en afgørende stopklods. Så vil
området i mange investorers og virksomheders øjne ikke være egnet til
erhvervsudvikling.
Kan vi få flere af de unge ind i en erhvervsuddannelse? Kan vi få flere
voksne ind i lærlingeforløb og andre uddannelser? Kan vi få flere seniorer
i job?
2. Klima: Kommunen og de fleste større virksomheder har igangsat klimaforbedringer
og energibesparelser. Mange små virksomheder er endnu ikke
kommet med på klima-vognen. For de mange sommerhuse i området
er der behov for miljø- og klimaforbedringer. Vedvarende energi (vind,
sol, hav, biomasse) er også et potentielt vækstområde.
Kan vedvarende energi blive et nyt vartegn for Odsherred? Og hvordan
kan Odsherred bidrage til den regionale klimaprofil bl.a. via bestræbelserne
på at skabe et nationalt Symbiosecenter i Nordvestsjælland?
3. Kina: Kina symboliserer her den nye økonomiske verdensorden, hvor dynamikken
kommer fra øst og syd. Alle virksomheder i Odsherred mærker
konkurrencen fra de nye markeder, nogle er lykkedes med ny afsætning
og andre kan se frem til nye ejere. For mange virksomheder er det vanskeligt
at overskue mulighederne og placere sig rigtigt i det nye markedsbillede.
Kan virksomhederne i Odsherred hjælpe hinanden ind i en bedre markedsposition?
Hvilke regionale og nationale programmer kan vi trække
på? Hvilke nye kompetencer kræves?
4. Kultur: Samtidig med at globaliseringen udvisker forskelle og harmoniserer
kulturen, er der voksende efterspørgsel efter steder som Odsherred
med autenticitet, jordforbindelse, særkender og ”naturlig orden”. Men
også her er konkurrencen intens, så det kræver en skarpere og mere raffineret
profil at stå distancen.
17 Jf. fremskrivning af arbejdskraftbalance udarbejdet af Center for Regional og Turismeforskning.
12

Odsherred har et stærkt kulturelt ”bagkatalog” (malerkoloni, landliggere,
grøntsager, naturoplevelser), men hvor ligger de nye, definerende
signatur-oplevelser? Og hvordan bygger man forretning omkring dem?
5. Kapitalpension: Den såkaldte ældrebyrde rammer Odsherred stærkere
end næsten alle andre steder i Danmark. Det er en udfordring at gøre
ældrebefolkningen til et aktiv i stedet for et passiv (overskriften ”kapitalpension”
signalerer dét). De ældre tilflyttere bringer kompetencer,
efterspørgsel, smag og socialt engagement til egnen. Og jo tidligere de
flytter til Odsherred, jo mere kan de bidrage med.
Hvordan gør vi Odsherred attraktivt for de mest aktive, velstående og
kompetente ældre? Og hvordan engagerer vi de ældre i erhvervs- og samfundsudvikling
i Odsherred?
Tilsammen tegner forandringerne vidt forskellige scenarier for fremtidens erhvervsudvikling
i Odsherred:
Oplevelsesklynge
Leverandørklynge
Positiv Negativ
Ældreparadiset: Opblomstring,
autentisk
identitet, højindkomst,
yngre segmenter også
tiltrukket
Vi udvider: Nye kompetencer,
nye nicher, differentiering,
nye aftagere,
vækstiværksættere,
internationalisering
Ældreghettoen: Degenerering,
kitch-identitet,
lavindkomst, yngre segmenter
frastødt
Vi lukker: Flaskehalsproblemer,
gamle produkter/aftagere,priskonkurrence,rotationsiværksættere,hjemmemarked
I det positive scenarium bliver Odsherred et ældreparadis og et succesfuldt produktionsmiljø
for specialiserede leverandører.
I det negative scenarium bliver Odsherred en ghetto for svage ældre og et produktionsmiljø
i stagnation og tilbagegang.
Hvor står Odsherred i dag i forhold til de skitserede scenarier?
Som tidligere nævnt er det siden 2000 ikke lykkedes Odsherred at hale ind på
resten af landet, når det gælder de gennemsnitlige erhvervsindkomster. Det er i
sig selv en tungtvejende observation, at Odsherred her hænger gevaldigt i bremserne.
13

Kombineret med en række andre både kvantitative og kvalitative observationer
fra baggrundsarbejdet til den nye erhvervspolitik bliver konklusionen imidlertid
endnu tydeligere: Odsherred er i dag i en trend, der er klart negativ. Og konjunkturudsigterne
tyder ikke på, at virksomhederne i Odsherred får mange pusterum
i de kommende år. Der er et intenst udskilningsløb i gang, og Odsherred ser
ikke godt ud.
Man siger, at når det blæser, er der nogle, som bygger læhegn og andre, som
bygger vindmøller. Analysen viser, at Odsherred ikke kan klare sig i fremtiden
ved at bygge læhegn. Der skal rejses nye vindmøller!
14

Vision
Byrådet vedtog i 2008 en ny planstrategi for Odsherred med en tostrenget erhvervsudviklingsstrategi
med fokus på kulturbaseret erhvervsudvikling og øvrige
erhverv.
Med den nye erhvervspolitik suppleres strategien med en overordnet vision for
den erhvervspolitiske indsats:
Odsherred som et autentisk og attraktivt oplevelsessted
Odsherred som et attraktivt besøgs- og bosætningsområde med et af landets
bedste markeder for autentiske, stedbundne oplevelser.
Odsherred som et kompetent og fleksibelt produktionsmiljø
Odsherred som et konkurrencedygtigt sted at starte, lokalisere og efterspørge
specialiserede leverancer inden for landbrug, produktion, byggeri,
energi og operationel service.
Strategiens titel ”Autentisk og kompetent” er både en sammenfatning af visionen
og en angivelse af strategiens hovedtemaer. Det er samtidig en prioritering af de
to forskellige spil, vi i Odsherred skal blive bedre til at mestre: Oplevelsesspillet
og leverandørspillet.
Hvad så med de virksomheder i Odsherred, der hverken oplever sig som oplevelsesbaserede
eller som underleverandører? Er dette ikke en erhvervspolitik for
dem?
Svaret er her et ”jo” i den forstand, at erhvervspolitikken indeholder en række
generelle indsatser, som kommer alle virksomheder til gode.
Men svaret er også et ”nej” i den forstand, at erhvervspolitikken indebærer en
reel prioritering af oplevelses- og leverandørklyngen som de grundlæggende elementer
i Odsherreds fremtidige erhvervsprofil. Det er her, vi vil lægge de ekstra
kræfter.
15

Indsatsområder
Erhvervspolitikken for Odsherred har to hovedspor.
Det ene spor vedrører de generelle erhvervsmæssige rammebetingelser og styrker
fundamentet for alle typer erhvervsvirksomhed i Odsherred.
Det andet spor prioriterer to etablerede erhvervsmæssige specialiseringer og gør
Odsherred stærkere på disse områder. I de to spor prioriteres i alt seks forskellige
indsatsområder.
Spor 1. Stærkere fundament Spor 2. Højere fyrtårne
Indsats 1. Kommunal erhvervsservice Indsats
Indsats 2. Uddannelse og arbejdsmarked
5.
Indsats 3. Lokal erhvervsservice
Oplevelsesklynge
Indsats 4. Synlighed
På de følgende sider præsenteres indholdet af den nye erhvervspolitik på hvert
af de seks indsatsområder. Her nævnes en lang række igangværende og mulige
nye konkrete initiativer inden for hvert indsatsområde.
Det er imidlertid ikke alle initiativer, der har lige stor betydning. Faktisk er der
grund til at pege på fem kerneinitiativer, som bør gives maksimal prioritet i erhvervspolitikken
i Odsherred. Det er populært sagt krige, der skal vindes. Heri
ligger også, at andre initiativer kun bør iværksættes i det omfang, det er sikret,
at der hermed ikke skabes usikkerhed om mulighederne for at gennemføre kerneinitiativerne.
De fem kerneinitiativer er:
1. Kommunen som partner (indsatsområde kommunal erhvervsservice):
Kommunen giver tilladelser (bl.a. byggeri), fører tilsyn (bl.a. miljø),
planlægger de fysiske rammer for erhvervsudvikling, tilrettelægger udbud
og partnerskaber m.v. Disse erhvervsrettede kommunale kerneydelser
har stor betydning for erhvervslivet og skal både tilgodese hensyn til
god forvaltning og respektere ydelsernes erhvervsmæssige betydning.
Indsats 6. Leverandørklynge
16

Kommunen skal opfattes som en professionel, konstruktiv og løsningsorienteret
servicepartner for erhvervslivet.
2. Uddannelse til alle (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked):
Fremadrettet vil der i Odsherred være mangel på arbejdskraft inden for
alle uddannelseskategorier men overskud af arbejdskraft uden erhvervsuddannelse.
De unge i Odsherred skal have en erhvervsuddannelse – både
for deres egen og for Odsherreds skyld.
3. Jobs til seniorer (indsatsområde uddannelse og arbejdsmarked): Odsherred
har en lav erhvervsfrekvens blandt seniorer (over 50 år, men især
over 60 år). Odsherred forventes at fastholde sit indbyggertal i de kommende
årtier, men med en markant større andel af seniorer. Derfor bliver
det en særskilt udfordring for Odsherred, at fastholde seniorer på arbejdsmarkedet.
Det kræver omstilling og tilvænning på mange arbejdspladser.
4. Geopark (indsatsområde oplevelsesklynge): Arbejdet med at opnå UNE-
SCO-godkendelse af Odsherred som den første danske geopark og sikre
fuldt udbytte af optagelsen i det globale netværk af geoparker har højeste
prioritet. Med geoparken bliver Odsherred ”kanoniseret”, og vi får
adgang til et unikt globalt netværk af viden og god praksis. I Odsherred
er der skabt et gennembrud omkring lokale kvalitetsfødevarer, og Odsherred
har en historisk tradition som Danmarks køkkenhave. Vi skal have
mere tyngde og endnu mere kvalitet i det lokale fødevareudbud, både
fordi det er en voksende erhvervsgren, men også fordi det er et vigtigt
profilprodukt for Odsherred.
5. Symbiosecenter i Nordvestsjælland og regionalt program for innovation
og internationalisering (indsatsområde leverandørklynge): Virksomheder
fra Odsherred skal med i de udviklingsinitiativer, der fra regional og national
side investeres betydelige midler i. Odsherred skal kapitalisere på
de regionale og nationale investeringer. Vi skal bl.a. have mindst 10 virksomheder
fra Odsherred med i et nyt regionalt initiativ omkring innovation
og internationalisering. Og vi skal være aktive partnere i bestræbelserne
på at gøre Nordvestsjælland til et nationalt Symbiosecenter.
En stærkere imagekommunikation (m.a.o.: branding) kunne også være på listen
over kerneindsatser. En stærk kommunikation både indadtil og udadtil er nemlig
vigtig for at sætte skub i Odsherreds udvikling og fornyelse. Derfor lægges der
med den nye erhvervspolitik også op til en stærkere kommunikationsindsats. Det
er imidlertid vigtigt at slå fast, at kommunikation i sig selv ikke løser Odsherreds
udfordringer. Men kommunikationen kan sætte fart på arbejdet med kerneindsatserne
og derfor er det en vigtig støttefunktion.
17

På de følgende sider præsenteres erhvervspolitikken for hver af de seks indsatser:
Mål – hvad indsatsen skal bidrage til at opnå?
Relevans – hvorfor indsatsen er relevant?
Status – hvad gøres der i dag, hvad er udfordringerne/potentialerne?
Initiativ – hvad skal iværksættes i de kommende år?
18

Indsats 1: Kommunal erhvervsservice
Flere virksomheder skal være tilfredse og færre utilfredse med kommunens er-
hvervsrettede kerneydelser (tilladelser til etablering/udvidelse, byggesager,
miljøtilsyn, salg af erhvervsjord)– mindst 40 % af brugerne skal være tilfred-
se/meget tilfredse, højest 10 % af brugerne skal være utilfredse/meget utilfred-
se. 18
Odsherred kommune skal fastholde og videreudvikle sin position som foregangs-
kommune, når det gælder brugen af private leverandører og partnerskaber med
private virksomheder – Odsherred skal være i Top 3 i Region Sjælland målt på
privat-leverandør-indikator.
For erhvervslivet har kommunale indkøb, kommunal sagsbehandling, erhvervsskatter,
gebyrer, infrastruktur, fysisk planlægning m.v. stor betydning. På nationalt
niveau følger DI via årlige målinger udviklingen i det lokale erhvervsklima. I
Odsherred har Odsherred Erhvervsråd gennem årene varetaget en række opgaver
relateret til den kommunale planlægning og forvaltning (fra involvering i enkeltstående
bygge- og miljøsager til kommuneplan, trafikplanlægning, salg af erhvervsjord
o.m.a.).
For at løfte erhvervslivets tilfredshed med kommunens sagsbehandling m.v. og
for at frigøre ressourcer til lokal erhvervsservice og erhvervsfremme i Odsherred
Erhvervsråd er der behov for en ny stil og en ny rollefordeling i samspillet mellem
kommunen og Erhvervsrådet. Kommunen bør ikke længere gøre Erhvervsrådet til
medansvarlig for løsningen af de kommunale kerneopgaver og Erhvervsrådet bør
ikke længere agere forkontor til den kommunale forvaltning. Ansvars- og rollefordelingen
bør tydeliggøres.
Forandringerne kræver ny adfærd både i kommune, erhvervsråd og virksomheder.
Erhvervsrådet og medlemmerne i Erhvervsrådet skal – som hidtil – dele viden
og konstruktive erfaringer omkring kontakten med kommunen. Det nytter ikke at
stirre sig blind på det, der virker vanskeligt eller måske ikke virker helt optimalt.
Ofte kan et par gode kollegiale råd være forskellen på en god og en dårlig oplevelse.
Odsherred styrker den kommunale serviceorganisation på erhvervsområdet:
Internt i den kommunale forvaltning udpeges en erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig
med tværgående ansvarlig for behandlingen
af forespørgsler og sager målrettet erhvervslivet. Den nye funktion
18 Måles i årlig telefonisk interviewundersøgelse blandt samtlige erhvervsmæssige brugere af kommunens
kerneydelser. Er ikke tidligere målt i Odsherred. I forhold til relevante referenceanalyser er
målsætningerne ambitiøse.
19

skal overvåge erhvervslivets tilfredshed med de kommunale ydelser og
udvikle forslag til relevante forbedringer i den kommunale serviceorgani-
sation. 19
På tværs af den kommunale forvaltning etablerer kommunen en dialoggruppe
med repræsentanter for erhvervslivet, der overvåger, udvikler og
formidler den kommunale indkøbspraksis, nye partnerskaber m.v.
Når det gælder investeringer i vedligeholdelse og forbedring af den turismemæssige
infrastruktur (ruter, stier, skilte, inventar m.v.), er der
særlige behov og udfordringer. Der igangsættes et arbejde, som skal skabe
nye muligheder for langsigtet finansiering og kontinuerlig udvikling af
infrastrukturen på dette område (frikommune).
Der er også en række virksomheder med særlige behov for transportmæssig
infrastruktur i Odsherred. Det gælder detailhandel, fremstilling
m.v. Her er der også behov for en kontinuerlig indsats omkring tilpasning
og regulering af vilkårene for transport.
19 Inspiration til den nye funktion kan bl.a. søges i Køge Kommune.
20

Indsats 2: Uddannelse og arbejdsmarked
Uddannelseskvotienten blandt 25-29-årige i Odsherred skal øges fra 68 % til mi-
nimum 73 % (jf. ”Uddannelse til alle”).
Seniorarbejdsmarkedet i Odsherred skal udvikles – erhvervsfrekvensen blandt
borgere over 50 skal tilnærmes regionsgennemsnittet.
Odsherred er tæt på Danmarksrekorden, når det gælder andelen af unge uden
erhvervsuddannelse. Det er en udfordring, der ligger oven i de øvrige udfordringer
med lavt uddannelsesniveau blandt de erhvervsaktive og en stor andel af
voksenbefolkningen uden for arbejdsstyrken. Mulighederne for at skabe erhvervsudvikling
i Odsherred i fremtiden hænger snævert sammen med uddannelsesspørgsmålet.
Lykkes det ikke at få flere i erhvervsuddannelse vil erhvervsudviklingen
blive bremset.
Bosætning og mulighederne for at tiltrække unge veluddannede til Odsherred
bliver ofte debatteret. Fakta er imidlertid, at Odsherred tiltrækker langt flere
ældre end unge tilflyttere. Og den tendens forventes at blive endnu stærkere
fremover. Fokus bør derfor flyttes fra bosætning af unge/børnefamilier til bosætning
af seniorer (50+). Måske ligger der i tilflytningen af erhvervsaktive seniorer
en mulig løsning på nogle af de flaskehalsproblemer på arbejdsmarkedet, vi
står overfor.
Samtidig viser data, at senior-arbejdsmarkedet i Odsherred trænger til udvikling.
Erhvervsfrekvensen i Odsherred (71,5 %) er generelt lavere end landsgennemsnittet
(76,9 %). For de 20-49-årige er afvigelsen i erhvervsfrekvens mindre udtalt.
Det er blandt borgere over 50 år og især blandt borgere over 60 år, at erhvervsfrekvensen
i Odsherred ligger lavere end landsgennemsnittet. Der er derfor et
særligt behov for at sætte fokus på jobmulighederne for seniorer i Odsherred.
Indsatsen på dette område er forankret i Odsherred Kommune (Jobcenteret):
Uddannelse til alle (Odsherred Ungeforum) – en række indsatser der løfter
uddannelsesinteressen og –aktiviteten blandt unge. Er igangsat.
Uddannelsespligt for unge indtil ungdomsuddannelse er afsluttet (frikommune).
Afbureaukratisering og regelforenkling af jobcenterets indsatser over for
de unge i Odsherred (frikommune).
Etablering af et ”Serviceakademi”, der bringer unge og voksne i jobtræning,
praktik, lærlingeforløb m.v. i områdets servicevirksomheder.
21

Etablering af et ”Leverandørakademi” der bringer unge og voksne i jobtræning,
praktik, lærlingeforløb m.v. i områdets leverandørvirksomheder.
Udvikling af bosætnings- og jobkampagne for kompetente, erhvervsaktive
seniorer.
Generel udvikling af senior-arbejdsmarkedet i Odsherred.
22

Indsats 3: Lokal erhvervsservice
Flere nye virksomheder skal overleve og vokse – Odsherred skal være i top 3
blandt kommunerne i Region Sjælland målt på overlevelsesrate i nye virksomhe-
der og i top 5 målt på nye virksomheders andel af den private beskæftigelse.
I forhold til de andre højtudviklede lande har Danmark relativt mange iværksættere,
men få iværksættere, der kommer ind i et stærkt vækstforløb. For at imødegå
denne svaghed har der igennem en årrække været investeret betydeligelige
offentlige midler i at udvikle bedre vejledning og andre tilbud til nye og små
virksomheder med vækstambitioner. De regionale væksthuse er en krumtap i
denne indsats. Fra 2011 har kommunerne overtaget det fulde ansvar for væksthusene.
De 17 kommuner i Region Sjælland har indgået en aftale med Vækstforum
Sjælland om at udvikle og styrke regionens samlede erhvervsservice. Odsherred
Erhvervsråd er den lokale indgang til erhvervsservicesystemet.
Odsherred Erhvervsråd yder årligt ca. 200 vejledninger til nye og etablerede virksomheder
(ca. 1/3 nye virksomheder og ca. 2/3 etablerede virksomheder). Ofte
henvises virksomhederne til et netværk af lokale rådgivere (advokater, revisorer,
pengeinstitutter m.v.), der bistår med råd og vejledning indledningsvis uden
beregning. Odsherreds Landboforening (revisionskontor også for mange virksomheder
uden for landbruget) kan også bidrage til den lokale erhvervsservice.
Populært sagt gælder 80:20-reglen for vejledningerne: Ca. 80 % af vejledningerne
vedrører enkeltstående, konkrete forespørgsler af større eller mindre betydning
for virksomheden, mens ca. 20 % af vejledningerne (ca. 40 pr. år) vedrører
mere strategiske spørgsmål. I sidstnævnte tilfælde indebærer vejledningen som
regel en længerevarende proces, hvor behov afdækkes nærmere og hvor relevante
tilbud i og uden for Odsherred kanaliseres til virksomheden.
Odsherred Erhvervsråd tilbyder i den forbindelse bl.a. et såkaldt Vækstudvalg,
hvor virksomheden kan få sparring fra en kreds af ressourcepersoner (i 2008-2010
i alt 15 emner). Erhvervsrådet sender også virksomheder videre til Væksthuset
(ca. 10 om året) og til en bred vifte af andre regionale og nationale udviklingsorganisationer,
universiteter, brancheorganisationer m.v. (ca. 75-100 henvisninger
pr. år).
Erhvervsserviceindsatsen ydes som udgangspunkt til den enkelte virksomhed i en
1:1-relation. Men der henvises også efter behov til forskellige kursus- og netværkstilbud.
Erhvervsrådene i Holbæk, Kalundborg og Odsherred har etableret et samarbejde
om fælles udvikling af vejledningskoncepter, fælles kursusudbud, gå-hjemmøder,
netværksaktiviteter m.v. Det giver både større kvalitet (fx når man kan
følge et kursus i Kalundborg, når datoen for kurset i Odsherred passer dårligt
23

eller når der bliver flere kursusemner at vælge imellem) og bedre ressourceudnyttelse
i indsatsen (erfaringsudveksling, videresendelse af forespørgsler som
vejlederkolleger andre steder har større viden om, flere deltagere på kurser
m.v.).
24

Indsats 4: Synlighed
Odsherred skal være et internationalt fyrtårn for dansk turisme 20 – kendt for autentiske
oplevelser.
Odsherred skal betragtes som et aktivt og dynamisk erhvervsområde 21 – kendt for
kompetente leverandører.
Odsherred skal i den danske befolkning opfattes som et sted med høj livskvalitet
– kendt som et sted, hvor der er ”tid til livet”.
I dag er Odsherred måske mest kendt som ”sommerhuskommune”. Med beslutningen
om at gøre oplevelses- og leverandørklyngerne til de bærende vækstmotorer
er der skabt grundlag for en tydeligere erhvervsbranding af Odsherred. Det
er forenklet sagt autentiske oplevelser og kompetente leverandører Odsherred vil
være kendt for. Hertil kommer den bredere bosætningsbranding af området med
”tid til livet” som grundlag.
Grundlæggende afhænger styrken i Odsherreds erhvervsbranding af de konkrete
resultater, som det vil lykkedes at realisere. Det nytter ikke noget bare at sige,
at man er autentisk og kompetent. Man skal være det. Samtidig er det imidlertid
hævet over enhver tvivl, at effektiv kommunikation kan sætte skub i Odsherreds
udvikling og fornyelse – både i forhold til interne og eksterne interessenter.
Gennem turistinformation, service, sæsonprogrammer, begivenheder og marketing
har VisitOdsherred og TeamOdsherred opbygget en, områdets størrelse taget
i betragtning, effektiv og kommercielt velfunderet formidling af Odsherred som
rejsemål. Men midlerne er begrænsede, og i de kommende år reduceres de regionale
marketingmidler som led i en nyorientering af den regionale turismeindsats.
Den generelle formidlingsindsats kan således i bedste fald fastholdes.
Odsherred Erhvervsråd har skabt en særdeles stærk kommunikation internt i
Odsherred/Nordvestsjælland med omfattende redaktionelt indhold i lokal presse.
Endvidere har Odsherreds Erhvervsråd etableret forskellige netværk af ressourcepersoner
med stærke eksterne relationer (store virksomheder, Kina-netværk
m.v.).
Fremadrettet prioriteres følgende initiativer:
20 I en ny analyse har VisitDenmark kortlagt kendskabet til og interessen for steder, seværdigheder og
attraktioner i nabolandene. Analysen viser, at Odsherred ikke er på listen over de tilbud, befolkningerne
i nabolandende kender Danmark for. Det tyder på, at Odsherred har et efterslæb, når det
gælder turismebranding.
21 DI-analyse af lokalt erhvervsklima.
25

Turismekanaler: Videreføres i regi af VisitOdsherred. Geopark, oplevelsesklynge
og styrket image vil på sigt give flere kommercielle muligheder.
Imagemarkedsføring: Odsherred Kommune engagerer et PR-bureau, der
forestår omdømmeanalyse, imagekommunikation m.v.
Ambassadørnetværk: Odsherred Kommune med borgmesteren som ankerperson
søger, rekrutterer og vedligeholder et netværk, at 30-40 relevante
professionelle beslutningstagere, der kan påvirke beslutninger om
køb og investering med positiv betydning for Odsherred.
Intern kommunikation: Der tages initiativ til en mere fælles og bedre koordineret
kommunikation af den erhvervspolitiske indsats. Det erhvervspolitiske
team i Odsherred skal ikke bare agere mere fælles – der skal også
kommunikeres mere fælles og helhedsorienteret.
26

Indsats 5: Oplevelsesklynge
Oplevelsesøkonomien skal vokse – Odsherred skal fastholde sin position som fø-
rende i Region Sjælland, når det gælder turismeforbrug, have de højeste gen-
nemsnitlige feriehuspriser i Region Sjælland og hente ind på Nordsjælland. 22
Odsherred har en spirende oplevelsesklynge med mange sommerhuse og landliggere
som fundament. Landliggerne og andre sommerhusgæster skaber stor omsætning
i butikker, restauranter, attraktioner, hos håndværkere m.v. Det er natur
og strand, nærhed til København og et stort udbud af billige sommerhuse, der
har bragt Odsherred i en position som regionens førende turismeområde.
Odsherred har gode muligheder for at bygge ovenpå det historiske fundament,
men det kræver nytænkning. Potentialet ligger nemlig i høj grad i grænseområderne
imellem områder, som vi hidtil har bearbejdet isoleret. Det er illustreret i
figuren. 23
For at udnytte Odsherreds
oplevelsespotentiale
til erhvervsudvikling skal
vi prioritere og sammenkæde
nogle områder, der
hidtil ikke har været tæt
integreret. Det gælder
bl.a. kulturturisme, lokale
fødevarer, design,
kunst, sundhed og spiritualitet.
Og integrationen
mellem disse områder
skal ikke bare være overfladisk formidling og krydshenvisning. Den lokale fødevareproducent
skal fx også have godt design, tænke som en turistattraktion og have
sundhedsprofil.
Heldigvis er en række virksomheder i Odsherred godt i gang med at indlejre flere
og bedre oplevelser i forretningen. Dragsholm Slot er det bedste eksempel på en
virksomhed med mange oplevelsesfacetter fra restaurant, råvareekspertise, kokkeskole,
kursus- og konferencested til kapel, museum, revy og gårdbutik.
Det er imidlertid vigtigt at understrege, at løsningen ikke er, at alle gør som
Dragsholm. Der er behov for et ambitions- og kvalitetsløft på alle niveauer. Alle
kan yde et bidrag til at løfte oplevelsen af Odsherred og øge den i dag meget
lave gennemsnitlige omsætning i Odsherred pr. gæst.
22
Høje sommerhuspriser er ikke et mål i sig selv, men sommerhuspriserne afspejler direkte, hvor
attraktivt et område er. Så sommerhuspriser er altså her en indikator for attraktivitet og kvalitet.
23
Inspireret af den amerikanske klyngeekspert Stuart Rosenfeld, 2009: Identifying Clusters in Less
Populated Regions.
27

Odsherreds mulige optagelse i UNESCO’s Global Network of National Geoparks er
både en anerkendelse af områdets position som geologisk verdensklasse og en
god mulighed for erhvervsudvikling. Det er et krav for optagelse i programmet, at
Odsherred kan fremvise en plan for socioøkonomisk udvikling og her vil oplevelsesklyngen
i Odsherred være et hovedelement. Samtidig giver programdeltagelsen
adgang til viden om ”god praksis” i erhvervsudvikling i områder over hele
verden, der ligner Odsherred.
Den hidtidige indsats omkring helårsturisme i Odsherred giver et godt afsæt for
det forestående arbejde med oplevelsesklynge og geopark. Det er lykkedes at
udvide turistsæsonen (især forår/efterår), og der kommer flere erhvervsturister,
kulturturister og gourmetturister til området. På restaurantsiden/lokale fødevarer
er der i de senere år sket et løft. Arbejdet med udvikling af nye produkter/oplevelser
er styrket bl.a. i samarbejde med en kreds af frontløbervirksomheder,
VisitOdsherred, erhvervsråd, kulturforvaltning og kulturinstitutioner. Og
som noget nyt er der etableret en klub for landliggere/lokale (Klub Odsherred)
med fokus på oplevelsesformidling.
Fremadrettet er VisitOdsherred ansvarlig for følgende initiativer:
GeoPark Odsherred: Projektledelse, formidlingsplan, udviklingsplan for
oplevelsesklynge, optagelse i programmet, søgning og hjemtagning af
”god praksis” fra andre geoparker. VisitOdsherred overtager personaleressourcer/budget
fra kommunen, der indtil nu har stået for initiativet.
Lokale fødevarer: Fødevareproducenter i Odsherred, Regional Madkultur,
regional fødevaresatsning. Har hidtil været forankret i Odsherred Erhvervsråd.
Andre profiloplevelser: Sundhed, aktiviteter, kunst, kunsthåndværk,
kunstdage, kunstnerby, butikker, cafeer, steder, seværdigheder, begivenheder
m.v.
Tiltrækning af hoteller og andre investorer (primært overnatningskapacitet):
Har hidtil været forankret i Odsherred Erhvervsråd.
Intentionen er her, at VisitOdsherred - med geopark-projektet som fundament -
skal have det fulde ansvar for udvikling af oplevelsesklyngen. VisitOdsherred skal
således også arbejde med forretningsudvikling – både i relation til enkeltvirksomheder
og samspil mellem virksomheder.
Hermed kommer VisitOdsherred ind på det ”domæne”, som hidtil har været forbeholdt
Erhvervsrådet. Derfor skal der også være et tæt samspil mellem
VisitOdsherred og Erhvervsrådet, når det gælder forretningsudvikling m.v.
28

VisitOdsherred skal ikke opbygge kompetencer, som allerede findes i Erhvervsrådet.
Med den nye rollefordeling er det ønsket at gøre indsatsen markedsbaseret frem
for som hidtil funktionsbaseret (populært sagt med turistinformation, temaudvikling
og formidling i én kasse og forretningsudvikling i en anden kasse). Destinations-
og forretningsudvikling skal fremover langt stærkere end hidtil være en helhed.
29

Indsats 6: Leverandørklynge
Flere leverandørvirksomheder skal være internationale og innovative – mindst 50
leverandørvirksomheder fra Odsherred skal hvert år være aktive i regionale, na-
tionale og internationale udviklingsprogrammer.
For den regionale indsats ”innovation og internationalisering i regionens virksom-
heder” er det et særskilt mål, at bringe mindst 10 24 virksomheder fra Odsherred
ind i en aktiv rolle.
Hertil kommer virksomhedsdeltagelse i andre regionale satsninger omkring Fe-
mern Bælt og andre store offentlige byggeprojekter, ”det grønne laboratorium”
(primært via samspil med symbiosen i Kalundborg men måske også som testom-
råde for nye grønne teknologier til sommerhuse) samt et kommende initiativ
omkring medicoteknologi.
Odsherred har en bred og mangfoldig vifte af små og mellemstore virksomheder
inden for landbrug, jern og metal, maskiner, plast, elektronik, bygge/anlæg,
energi, transport og operationel service. Virksomhederne opererer i forskellige
markeder og har vidt forskellige teknologier og kernekompetencer. Én ting har
mange af virksomhederne dog tilfælles: De er leverandører eller underleverandører
til større aftagere primært i Danmark men i en række tilfælde også internationalt.
Mindre virksomheder og underleverandører etablerer næsten altid international
afsætning og ekspansion ”på ryggen” af deres aftagere, afsætningskanaler
m.v. (såkaldt piggyback marketing). Derfor er det afgørende at finde relevante
partnere. Samtidig er der som regel behov for en masse læring og fornyelse, når
man skal agere i nye afsætningsrelationer.
Leverandørerne deler således, som illustreret i figuren 25 , en række forretningsog
afsætningsmæssige udfordringer og muligheder.
Mange leverandører i
Odsherred har mulighed
for at placere sig stærkere
inden for eksisterende
leverancekæder
eller gå ind i helt nye
områder. Femern Bælt
er én leverancekæde,
som har stor opmærksomhed
for øjeblikket.
Men der er mange an-
24 På regionalt plan er det målet at engagere 200 virksomheder i initiativet.
25 Se bl.a. Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2009: En ny strategivej for Region
Sjælland, bilagsrapport.
30

dre muligheder, som kan forfølges på lignende vis.
For at kunne forfølge nye muligheder i markedet er der ofte behov for ny teknologi,
ny ledelsespraksis m.v. i leverandørvirksomheder. Her er det vigtigt at få
nye kontakter og at skabe nye typer samspil ud af den enkelte virksomhed. Erfaringsmæssigt
er evnen til at gennemføre udvikling og fornyelse ofte en flaskehals
i mindre virksomheder. Her kan der være behov for vejledning og styrkelse af
projektledelseskompetencer m.v. Endelig kræver det ofte løft af medarbejdere
og evt. også leverandørens egne underleverandører, at kunne servicere nye aftagere
effektivt. Derfor er kompetenceudvikling typisk også en del af ligningen.
I Odsherred er der en meget bred vifte af leverandørvirksomheder, fra globale
virksomheder der i leverancekæden ligger direkte overfor aftagerne (NKT Cables,
Flux og Egebjerg International fx) til virksomheder der ligger længere tilbage i
leverancekæden som ”underleverandører til underleverandører”.
Odsherred Erhvervsråd har god erfaring i at understøtte udvikling af leverandørstrategier
både via den lokale erhvervsservice og via opbygning af lokale netværk
bl.a. blandt kloakmestre, entreprenører og rengøringsselskaber. Der er også
igangsat initiativer omkring Femern Bælt, Symbiosen i Kalundborg og samarbejde
med Copenhagen Capacity omkring internationalisering.
Fremadrettet har det afgørende betydning at videreføre og styrke sammenhængen
mellem det lokale arbejde i leverandørklyngen og de relevante regionale og
nationale initiativer på området:
En særlig indsats overfor leverandører planlægges for øjeblikket i Væksthus
Sjælland/Vækstforum Sjælland. Vækstforum Sjælland prioriteter
særligt i 2011 (men i hele strategiperioden 2011-2014) temaet ”Innovation
og internationalisering i regionens virksomheder”.
Inden for farma/medioco satser regionen bl.a. på at synliggøre de biokemiske
kompetencer i Kalundborg.
Endvidere forberedes et grundlag for en styrket indsats omkring medicoteknologi,
som historisk trækker mange underleverancer i Region Sjælland.
Under overskriften ”det grønne laboratorium” satses der på at gøre regionen
til et sted, hvor nye grønne teknologier kan testes og videreudvikles
i praksis. Her kunne nye energikilder til sommerhuse fx være et område
Odsherred satsede særligt på. 26
26 En større analyse fra SBI har for nyligt sat fokus netop på mulighederne for energioptimering af sommer‐
huse via øget anvendelse af vedvarende energi.
31

Odsherred Erhvervsråd er ansvarlig for følgende initiativer:
Etablering af en professionel ”leverandørklub” i Odsherred bestående af
virksomheder med evne og motivation til udvikling og interesse for deltagelse
i regionale udviklingstilbud m.v. (gensidig formidling af virksomhedserfaringer,
seminarer med eksterne ressourcepersoner, mentorkorps
med fokus på underleverandørudvikling m.v.).
Formidling af og understøtning af deltagelse i regionale udviklingstilbud
til virksomheder i Odsherred bl.a. i form af program for internationalisering
og forretningsudvikling af underleverandørvirksomheder (Væksthus
Sjælland), samspil med Copenhagen Capacity om screening af internationaliseringspotentialer,
”Klar til Femern Bælt” om forberedelse af byggevirksomheder
til at medvirke i større kontrakttilbud og –leverancer, samspil
med Symbiosen i Kalundborg om oparbejdning af biomasse m.v.
Afdækning af mulighederne for en særlig lokal satsning omkring udvikling,
test og udbredelse af vedvarende energi til sommerhuse bl.a. i samarbejde
med SEAS NVE.
Det er en stor og vigtig opgave for Erhvervsrådet at opdyrke arbejdet med leverandørklyngen.
Der er en række gode erfaringer og kompetencer at arbejde videre
med, men der skal ske et løft i både den generelle viden om leverandørerne i
Odsherred og i arbejdet med de konkrete projekt-initiativer. I den forbindelse
skal Erhvervsrådet naturligvis finde dygtige allierede både i og uden for regionen.
Men det er også afgørende, at Erhvervsrådet for mulighed for at løfte sin egen
viden og kompetence på feltet.
Det er bl.a. i dét lys målet om at ”tilbagetrække” Erhvervsrådet fra en række
opgaver relateret til den kommunale myndighedsudøvelse m.v. skal ses. Der skal
overføres tid og ressourcer fra ”kommunespillet” til ”leverandørspillet”.
Erhvervsrådet er en medlemsbaseret organisation og i omstillingen af Erhvervsrådets
profil er det en forudsætning at have medlemmerne med i processen. Måske
kan der opstå behov for at justere medlemssammensætningen hen ad vejen, så
der derigennem opretholdes overensstemmelse mellem ydelsesprofil og medlemsinteresse.
Men først og fremmest er det en ledelses- og kommunikationsmæssig
opgave at dreje indsatsen.
32

Organisering
Til at understøtte den nye erhvervspolitik for Odsherred er det nødvendigt med
en stærkere organisering af arbejdet.
Hvis den beskrevne klyngeudvikling skal gennemføres, vil det også være nødvendigt
at tilføre flere personaleressourcer til denne del af arbejdet. Klyngeudvikling
handler i høj grad om personbårne relationer. Der skal simpelthen bruges tid
ude i virksomhederne. Det gælder også som en hovedregel for klyngeudvikling, at
mindre virksomheder kræver mere opsøgende arbejde, mere implementeringsstøtte
og mere personlig kommunikation, end større virksomheder. I Odsherred,
hvor der er mange små virksomheder, skal der derfor bruges ekstra meget knofedt.
For at realisere målene i den nye erhvervspolitik tilpasser vi den erhvervspolitiske
organisation. Vi etablerer Udvikling Odsherred som et erhvervspolitisk råd
sammensat af kommunalpolitikere og erhvervsfolk, herunder bestyrelsesmedlemmer
fra Odsherred Erhvervsråd, VisitOdsherred og Odsherreds Landboforening,
og med en ekstern formand. Rådet får efter bemyndigelse fra økonomiudvalget
til opgave at udmønte den erhvervspolitiske strategi i en erhvervshandlingsplan,
overvåge indsatsen og fremkomme med forslag til videreudvikling af
den erhvervspolitiske indsats. For at styrke samarbejde og kompetenceudvikling
kan Odsherred Erhvervsråd og VisitOdsherred lokaliseres sammen på én adresse.
De eksisterende strukturer fastholdes i denne model, men der etableres et nyt
samlet ophæng for erhvervspolitikken i form af den nye rådstruktur med deltagelse
af bestyrelsesmedlemmer fra de eksisterende operatører. Det kan løfte
arbejdet i Udvikling Odsherred, hvis der rekrutteres en ekstern formand gerne en
fremstående erhvervsleder.
Herudover vægtes følgende principper for organisering og implementering af den
nye erhvervspolitik:
Politisk forankring: Økonomiudvalget tager aktivt ejerskab til erhvervspolitikken.
Vækst og erhvervsudvikling er et politisk kerneområde.
Faktabaseret og resultatorienteret: Den løbende opfølgning på indsatser
og effekter styrkes via udarbejdelse af et årligt Vækstregnskab for Odsherred
med tilhørende afrapportering af den samlede erhvervspolitiske
indsats og resultatskabelse.
Erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig: Kommunen udvikler sin
erhvervsrettede servicevirksomhed og etablerer i den forbindelse bl.a.
en erhvervsservicechef/erhvervsserviceansvarlig.
33

Erhvervsservice: Erhvervsrådet videreudvikler den lokale erhvervsservice
i tæt samarbejde med erhvervsrådene i Holbæk og Kalundborg.
Turistservice og –marketing: VisitOdsherred videreudvikler turistservice
og turistmarketing i tæt samspil med relevante partnere bl.a. Visit-
Nordsjælland.
Klynger: Der afsættes ressourcer til dedikeret klyngeudvikling med Erhvervsrådet
som ansvarlig for leverandørklyngen og VisitOdsherred som
ansvarlig for oplevelsesklyngen.
Kultur og kommunikation: Aktørerne i erhvervspolitikken skal både indadtil
og udadtil agere, kommunikere og opleves som et fast sammentømret
team.
34

BYRÅDET I ODSHERRED KOMMUNE
Nyvej 22, 4573 Højby
Telefon: 59 66 66 66
www.odsherred.dk I kommune@odsherred.dk
Marts 2012 I Oplag: 150 stk., se også www.odsherred.dk/politikker
2