Ledelsesguide og metodesamling - Region Hovedstaden

Om hospitalernes organisatoriske knagerække…
Visionen 2
Og så nærmer vi os formuleringen af mål, strategier og konkrete planer for organisering og kompetencefordeling,
som er knagerækker, der beskrives nedenfor. Hvis visionen er formuleret på den måde, at
den skal være realiseret i fx 2010, så skal man herefter fastlægge, hvad der i givet fald skal være nået i
2008, i 2009 og så fremdeles.
Den afgørende forskel mellem traditionel målstyring og det, vi i dag kalder visionsledelse, er, at den rene
målstyring meget let kommer til at fokusere på alle de forhindringer, der ligger på vejen lige foran os.
Energien vil derfor blive brugt på at overkomme forhindringerne, skælde ud på dem, der har lagt rammerne
for planlægningen, ærgre sig over det mangelfulde datagrundlag etc.
Omvendt vil det være langt lettere at få øje på mulighederne, hvis man har formuleret en attraktiv vision
som pejlepunkt for den konkrete planlægning. Og hertil kommer noget meget væsentligt, nemlig at den
klare vision gør det muligt at prioritere, hvor energien skal bruges. Hvilke muligheder skal der satses på,
hvilke forhindringer er det væsentligt at bruge energi og ressourcer på - og hvilke kan vi lade ligge.
Den stærke vision overfl ødiggør desuden megen traditionel styring. Forskellen mellem styring og ledelse
udtrykkes vældig godt i de engelske betegnelser management (styring), der direkte oversat betyder
at ”lægge hånden på” – og leadership (ledelse). Når der kan spores en vis modvilje mod styring,
skyldes det formentlig, at det umiddelbart forbindes med management, altså ”hands-on” styring,
helt ned i detaljen.
Koncern HR / Enheden for Ledelse og Organisation
44