Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse

AALBORG UNIVERSITET
FIBIGERSTRÆDE 16
9220 AALBORG ØST
Institut for produktion
Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
Titel: ”Plan Byg –
Effektivisering af byggeprocessen visualiseret ved spillet Plan Byg.”
Tema: ”Anvendelse af byggelogistiske metoder til at opnå en øget produktivitet i
den danske byggesektor.”
Denne rapport tager udgangspunkt i effektivitetsproblemerne i dansk byggeri. Grundlaget er en
analyse af dansk byggeris tilstand i forhold til den øvrige danske fremstillingsindustri samt byggebranchen
i en række udvalgte europæiske lande. Endvidere er der redegjort for udviklingstiltagene
i byggebranchen, herunder såvel de danske udviklingsprojekter op igennem 90’erne som det
internationale arbejde med Lean Construction.
På baggrund af dette behandler denne rapport problemerne forbundet med at initiere en forandringsproces
i byggeriet og introducerer herigennem en anderledes forståelsesramme for byggeprocessen.
Som et bidrag til byggeriets forandringsproces er spillet Plan Byg udviklet. Udviklingen
af spillet samt en vurdering af dette i forhold til den forandringsproces, som det søges at initiere
for byggebranchen, er beskrevet i denne rapport.
Projektperiode: September 2001 – Juni 2002
Projektgruppe: Gruppe 14.34F
Deltagere: Anni Christine Schmidt Nielsen & Ebbe Lind Kristensen.
Vejledere: Erik Bejder & Willy Olsen, AAU.
Oplagstal: 7 stk.
Tilknyttet materiale: Samling af casestudie, papers, studietursrapport og kursusmateriale omhandlende
Lean Construction.
© 2002 Rapporten og det tilknyttede materiale eller dele heraf må ikke offentliggøres, udlånes eller på anden måde gengives
uden projektgruppens eller vejlederes tilladelse.

Forord
Denne rapport er udarbejdet af gruppe 14.34F som dokumentation for et langt
afgangsprojekt ved civilingeniørstudiet med speciale i byggeledelse ved Aalborg
Universitet. Projektet er udarbejdet i perioden september 2001 til juni 2002.
Projektarbejdet er initieret af projektgruppen ved kontakt til vejledere Erik Bejder
og Willy Olsen samt til Teknologisk Institut, Danmark (TI), der gennem hele projektforløbet
har fungeret som sparringspartner og kontaktformidler for projektgruppen.
Projektet er udarbejdet under temaet: ”Anvendelse af byggelogistiske
metoder til at opnå en øget produktivitet i den danske byggesektor”.
På baggrund af projektperiodens længde er det valgt at udarbejde en række selvstændige
papers, der afsluttes og udgives løbende. I alt er der udgivet tre papers.
De tre papers giver et overblik over byggeriets tilstand (Paper 1), udviklingstiltagene
gennemført i den danske byggebranche i løbet af 90’erne med fokus på de
logistiske aspekter (Paper 2) samt en indføring i det internationale arbejde vedrørende
byggekonceptet Lean Construction med vægt på de to hovedkomponenter i
arbejdet hhv. TFV-teorien samt metodeudviklingen (Paper 3). Ud over de tre papers
er der foretaget et casestudie omhandlende tidsstudier i forbindelse med en
elementmontage på en nordjysk byggeplads.
I januar 2002 blev der som et led i projektarbejdet gennemført et 3 ugers praktikophold
hos Teknologisk Institut, Produktivitetscentret, hvor projektgruppen bl.a.
udarbejdede et kursusmateriale omhandlende Lean Construction til efteruddannelsen
Byggelogistikskolen udbudt af TI. I marts 2002 var projektgruppen på en 3
ugers studietur til Lean Construction Institute i USA (LCI) sammen med Konsulent
Fie Rasmussen fra TI. I forbindelse med studieturen blev der udarbejdet en
studietursrapport.
De tre papers, casestudiet, kursusmaterialet samt studietursrapporten er samlet og
vedlagt i en separat mappe, som udgør baggrundsmaterialet for udarbejdelsen af
denne rapport. Der henvises løbende til det vedlagte baggrundsmateriale, eksempelvis
[Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel 3], hvilket desuden fremgår af
litteraturlisten sidst i rapporten.
Eksterne referencehenvisninger er tillige angivet i kantede parenteser. Henvisningerne
indeholder forfatterens navn og udgivelsesår samt eventuelt sidetal, eksempelvis
[Koskela, 2000, s. 178]. I tilfælde af flere forfattere er der kun i referenceanvisningen
angivet èt efternavn. Artikelhenvisninger foretages efter samme princip
og henviser ligeledes til litteraturlisten sidst i rapporten, eksempelvis [Børsen

den 4 juni 2002]. Endvidere indeholder litteraturlisten henvisninger til anvendte
hjemmesider. Kilderne anvendt under udarbejdelsen af det vedlagte baggrundsmateriale
fremgår ikke af litteraturlisten i denne rapport, i stedet henvises til litteraturlisten
i de respektive papers. Litteraturlisten er opstillet alfabetisk efter referencen
angivet i [].
Projektets målgruppe dækker bredt i forhold til byggeriets aktører. Da projektets
målsætning er at initiere en forandringsproces i byggeriet og herved bidrage til en
anderledes forståelsesramme for byggeproduktion, vurderes projektet relevant for
alle byggebranchens aktører. Den direkte målgruppe for udviklingen af spillet
Plan Byg, som denne rapport bl.a. redegør for, er projekt-, bygge- og procesledere.
Endelig er målgruppen censor og vejledere med henblik på at dokumentere
resultaterne for projektarbejdet.
Der er til denne rapport udarbejdet en projekthjemmeside, der løbende er blevet
opdateret med det udarbejdede projektmateriale. Adressen til hjemmesiden er:
http://www.itorg.auc.dk/lean. Der er til rapporten vedlagt en Cd-rom med en kopi
af projektgruppens hjemmeside. Den elektroniske udgave afvikles på en internetbrowser
uden nødvendig netopkobling.
Først i rapporten er vedlagt et udvidet engelsk resume, der kan læses uafhængigt
af det øvrige materiale. Appendiks og bilag er vedlagt efter litteraturlisten og
nummereres fortløbende med hhv. store bogstaver for appendiks og tal for bilag.
Der rettes en stor tak til Konsulent Pernille Walløe og Konsulent Fie Rasmussen
fra Produktivitetscentret ved TI for deres hjælp og inspiration til projektet, til
Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning Aps/Byggeriets Evaluerings Center for
kommentarer til projektmaterialet undervejs i forløbet samt til Projektleder Nicolai
Sørensen, Skanska Danmark A/S for at stille en byggeplads til rådighed i forbindelse
med casestudiet. Endvidere rettes en tak til gruppen tilknyttet industrinetværket
for Trimmet Byggeproduktion samt til Glenn Ballard og Greg Howell
fra LCI. En sidste tak rettes til bidragyderne til studieturen, Larsen & Nielsen
Fonden, C. W. Obels Fond, Teknologisk Institut samt Carl Frederik Møller, MT
Højgaard A/S, der muliggjorde gennemførelsen af denne.
Aalborg Universitet, den 12 juni 2002
Anni Christine Schmidt Nielsen Ebbe Lind Kristensen

Indholdsfortegnelse
EXTENDED ENGLISH SUMMARY ............................................................... 7
1 INDLEDNING .................................................................................................. 23
1.1 PROJEKTETS STRUKTUR ................................................................................................ 26
2 BYGGERIETS TILSTAND ............................................................................. 29
2.1 KONJUNKTURANALYSE ................................................................................................ 30
2.2 PRODUKTIVITETEN I BYGGERIET VS. FREMSTILLINGSINDUSTRIEN ................................ 34
2.3 PRODUKTIVITETEN I DANSK BYGGERI I FORHOLD TIL UDLANDET ................................. 36
2.4 VURDERING AF BYGGERIETS TILSTAND ........................................................................ 40
3 BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................................... 43
3.1 FORSTÅELSESRAMME FOR BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................. 44
4 BYGGEPROCESSENS UDVIKLING ........................................................... 49
4.1 UDVIKLING I DANMARK ............................................................................................... 51
4.2 UDVIKLING INTERNATIONALT ...................................................................................... 55
4.3 FÆLLESTRÆK I UDVIKLING AF BYGGEPROCESSEN ........................................................ 61
5 PROBLEMIDENTIFIKATION OG AFGRÆNSNING ............................... 63
5.1 PROBLEMIDENTIFIKATION ............................................................................................ 64
5.2 AFGRÆNSNING AF PROBLEMOMRÅDE ........................................................................... 74
5.3 PROJEKTETS MÅLSÆTNING ........................................................................................... 76
6 UDVÆLGELSE AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK................................ 79
6.1 PRÆSENTATION AF MODEL ........................................................................................... 80
6.2 PRÆCISERING AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ............................................................... 83
6.3 ENDELIG DIAGNOSE FOR VALG AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ..................................... 87
7 SPILUDVIKLING ............................................................................................ 95
7.1 INITIERING OG FORBEREDELSE ..................................................................................... 98
7.2 DESIGN AF SPILKONCEPT ............................................................................................ 106
7.3 KONSTRUKTION OG AFPRØVNING AF SPILLET ............................................................. 118
7.4 BRUG AF SPILLET ........................................................................................................ 123
8 AFPRØVNING AF PROTOTYPE ............................................................... 131
8.1 FØRSTE PROTOTYPEAFPRØVNING ............................................................................... 132
8.2 ANDEN PROTOTYPEAFPRØVNING ................................................................................ 134
8.3 INTERN AFPRØVNING PÅ AAU .................................................................................... 135
SIDE 5

9 VURDERING AF BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES ................ 137
9.1 INTRODUKTION AF KOTTER´S OTTETRINSPROCES ....................................................... 138
9.2 BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES I FORHOLD TIL KOTTER ...................................... 141
9.3 FREMTIDEN ................................................................................................................. 148
10 KONKLUSION ............................................................................................ 151
11 PERSPEKTIVERING ................................................................................. 157
KILDELISTE .................................................................................................... 161
SIDE 6
LITTERATUR ............................................................................................................... 162
UDVALGTE AVISARTIKLER ......................................................................................... 166
UDVALGTE HJEMMESIDER .......................................................................................... 167
APPENDIKS A: METODEEVALUERING ............................................................................. 169
APPENDIKS B: BESKRIVELSE AF METODE TIL SPILUDVIKLING ............................ 195
BILAG 1: SPILLEREGLER ..................................................................................................... 211
BILAG 2: SPILLETS ARTIFACTS ......................................................................................... 215

Summary
Extended summary for the final thesis
SIDE 7

SUMMARY
ABSTRACT
This is a summary of a final thesis prepared at Aalborg University, Denmark in
construction management. The final thesis is prepared in the period from September
2001 till June 2002 in cooperation with the Danish Technological Institute
(TI).
The game “Plan Byg” developed for the construction industry is introduced as
well as the background for the development of the game. In the game two ways of
managing a building project are compared. One team of players is simulating a
construction project managed in a “traditional” way and another team is simulating
a construction project managed by the use of lean principles. The summary
first presents seven problems identified for the Danish construction industry before
introducing the goal of the final thesis. In the light of the goal gaming is identified
as a problem solving technique. Then the development of the prototype for
the game “Plan Byg” and the artifacts needed to play the game are introduced.
Afterwards follows an introduction to the rules of the game before the scene of the
game is presented. At the end of the chapter a further development of the prototype
is outlined as well as the experiences from the first two tests of the prototype.
INTRODUCTION
The final thesis has been structured in a case study measuring the time utilization
for the assembly of concrete elements and three papers [Kristensen & Nielsen,
2001 (a) to (c)] and [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. Finally this led to the development
of a game for the construction industry outlined in [Kristensen & Nielsen,
2002].
The purpose of [Kristensen & Nielsen,
2001 (a)] was to estimate the utilization
of the working time during assemblywork
of concrete elements by the use of
random registrations and to estimate the
waste (time that the the members of the
crew spends away from the workstation,
walking emptyhanded and waiting for
materiels, people, etc.) that occurs during
the assembly. The result of the time
study is shown in Figure 1.
In [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)] two
comparisons are made to illustrate the
development in the Danish construction
SIDE 8
Production
29%
Preparation
32%
Waste
39%
Figure 1: Time utilization for mounting
precast concrete elements.

SUMMARY
industry since 1960 and until today to determine the needs and possibilities for a
change in the traditional building process. One comparison is between the Danish
construction industry and the Danish manufacturing industry and the other one is
between the Danish construction industry and the construction industry in Holland,
Sweden, Germany and Finland. The comparisons revealed a potential for
improvements in the Danish construction industry.
In [Kristensen & Nielsen, 2001 (c)] it is explored how this potential has been used
in Danish pilot projects and to what extend principles from different manufacturing
philosophies are implemented in those projects. Especially the principles from
Lean Production have been introduced to the construction industry since 1993
through the work within the International Group for Lean Construction (IGLC).
In [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)] the Lean Construction principles and methods
are elaborated. The contribution of IGLC to the construction industry may roughly
be divided into to areas. One is Lauri Koskela's understanding of construction as a
production, based on the Transformation-Flow-Value concept (the TFV-theory);
the other is the explorative development of tools and techniques, for instance
Glenn Ballard’s Last Planner System of Production Control.
Through the analysis made in the three papers some problems (or challenges) for
the construction industry are revealed. The problems/challenges for the Danish
construction industry are listed below:
1. The results and experiences gained through research and pilot projects
have not successfully been applied to practice.
2. The companies do not develop core competences to take the company to a
competitive edge.
3. There are no methods, which systematically measure the building process.
4. The relationship between the different parties involved in a project can be
characterized by a great deal of mistrust and consequently leads to suboptimization.
5. The project management systems currently used are insufficient.
6. There is not a clear definition of what is expected of the client.
7. The existing way of interpreting the construction industry is preventing an
increase in productivity.
Having identified the different problems one is selected for further exploration.
Because of the impact, it is estimated to have on the remaining problems, it is decided
to concentrate the succeeding work on changing the way in which the con-
SIDE 9

SUMMARY
struction industry is currently interpreted (problem no. 7). This leads to the following
goal for the thesis as a whole:
SIDE 10
To contribute to a change in the way the construction industry is interpreted
at present. A new understanding of construction as a production should be
founded holistically in a combination between the Transformation-Flow-
Value concepts.
The change in the way the construction industry is interpreted is analysed with
regards to four different variables which are; Environment, Problem, Implications
and Control over variables. These variables are used by Professor Richard Duke 1
to decide what problem solving techniques to use in various situations. For many
years Richard Duke has developed games in order to expose problems and implement
solutions. Richard Duke uses the matrix shown in Figure 2 to compare
gaming with other techniques for problem solving.
1 Professor at University of Michigan, USA

Open system Environment Closed system
Simple Problem Complex
Curve fitting
Pert/CPM
Time series analysis
Mathematical strategy models
Linear programming
Cost/benefit analysis
Historic analogy
Trend extrapolation
Monte Carlo simulation
Risk analysis
Econometric models
Cross-impact analysis
Computer simulation
Consensus mapping
Decision analysis
System dynamics models
Judgement policy
Brain storming
Brain writing
Lateral thinking
Nominal group techniques
Dialectical policy analysis
Synectics
Workshops
Delphi
Dialectical scanning
Stakeholders
Option analysis
Structural mapping
Interactive simulation
Influence diagrams
Scenarios
Morphology
Gaming
High Control over variables Low
SUMMARY
Figure 2: Problem-solving techniques in various situations.
Through the analysis with respect to the four variables it is found that the problem
of changing the present way of interpreting the construction industry can be characterized
as:
An open system with complex problems where the implications have a long
range and there is a low control on variables.
According to Richard Duke this implies the possible problem solving techniques
indicated in Figure 3.
Short range Implications Long range
SIDE 11

SUMMARY
Environment Closed system
Open system
SIDE 12
Simple
High
Problem
34 Problem solving techniques
Control over variables
Complex
Low
Short range
Implications
Long range
Possible problem solving
techniques according to the
analysis
Scenarios
Morphologi
Gaming
Figure 3: Possible choices of problem solving techniques implied through the analysis.
Between the three possible problem-solving techniques found through the analysis,
gaming is chosen as the one that is most likely to address the needed change
in paradigm for the construction industry. Thus, the development of a game to be
applied to initiate such a change is described in the following.
DEVELOPMENT OF THE GAME
The objective of the game is to initiate a change in the current way of thinking in
the construction industry.
The background for developing the game has been a study trip to the Lean Construction
Institute 2 in California, USA where games are often used to illustrate
specific problem areas and the impact that these problems have on the building
process in general.
Existing games where used as inspiration in the process of determining the objective
of the game to be developed. By reviewing the existing games with Glenn
Ballard and Greg Howell different alternatives for developing a new game where
discussed. Inspired by “The Parade of Trades” that shows that reliability is impor-
2 The trip took place from February 27 th to March 18 th 2002.

SUMMARY
tant but not how to achieve reliability, it was decided to develop a game where 2
teams play against each other. One team plays according to traditional building
practice and the other team plays the game using the Last Planner principles. The
two teams have different rules but the time and resources are fixed.
It was also decided that the environment of the game should be a new trainees
programme offered by the Danish Technological Institute to especially project
managers and superintendents in the construction industry. The objective of the
course is to give the participants a broad range of knowledge and some practical
tools within managing the logistics in a construction project. The course is conducted
as a combination of distance learning and workshops. The intention is to
introduce the game at the first workshop after the participants have received lectures
on the following topics:
─ Introduction to logistic as a concept.
─ Logistic as it is used in construction.
─ Lean Construction.
The result of the game designing process is the development of a prototype, which
is described in the following.
THE PROTOTYPE
The name of the game is Plan Byg and the objective of the game is to build a
Lego house and deliver it to the client by the end of week 18. A set-up of the
game is shown in Figure 4.
Figure 4: Set-up of the game “Plan Byg”.
The idea of the game is to introduce some of the methods used in The Last Planner
System of Production Control in the assembly phase of a project. The methods
that are introduced in the game are; the look ahead process, PPC (Percent Planed
SIDE 13

SUMMARY
Complete), constraint analysis and the workable backlog. The way the game is
played is by having two teams play against each other. Each team consists of 2-3
players. One team simulates a traditional project approach and the other team
simulate a project using lean principles. The project consists of 160 Lego bricks
and both teams are at best able to complete 10 activities per week – the activities
being represented by Lego bricks. Drawings and a 3D model of the house are presented
to the teams as shown in Figure 5. The only difference in the rules is that
the team playing according to traditional building practice only has a 2 week look
ahead window while the other team has a 5 week look ahead window.
SIDE 14
Figure 5: Drawings and a 3D model of the Lego house.
Each team has a Master plan as illustrated in Figure 6 and the look ahead window
is indicated as shown in the figure – here representing the situation for the team
playing Last Planners.

Activities
Week
1
2
3
4
5
6
7
8
A B C D E F G H I J
SUMMARY
Lookahead
window
Figure 6: Master plan and the look ahead window.
The marked fields in the Master plan indicate that there is a constraint on the activities
lying on these fields. The constraint has to be removed before the given
activity is “sound” and thereby able to be completed.
Cards, that are drawn from a pile and put on the marked fields front up, represent
the constraints. The game includes 4 different types of constraints represented by
the examples shown in Figure 7.
4 types of
contraints
Examples of
constraint cards
Can not be removed
Bad weather
1. 2. 3. 4. 5.
0% 0% 0% 0% 0%
Can only be removed in the 1st
and/or the 2nd week in the
lookahead window
1. 2. 3. 4. 5.
20%
Part of the crew called
in sick
40%
0%
0%
0%
Can be removed in the 5 week
lookahead window
1. 2. 3. 4. 5.
10%
New drawings due to
changes in the
project's design
Figure 7: 4 types of constraint cards and 4 examples of the cards.
20%
30%
50%
90%
1
2
3
4
5
Workable backlog
Place - if possible - an
independent activity in
the workable backlog
from this week
There are two ways to remove the constraint cards. One way is to let the cards
grow old. This refers to a rule that states that at the beginning of each new round a
card that has been left behind from previous weeks can be removed. Another way
SIDE 15

SUMMARY
to remove the cards is by using the percentages printed on the cards and rolling a
special die (6 rolls are allowed in each round/week) with 10 possible outcomes.
The way to read the cards is described underneath:
SIDE 16
─ The percentage underneath the number 1 represents the possibility for removing
the card in the current week (the weekly work plan). The percentage
underneath the number 2 represents the possibility for removing the
card one week in advance and so forth.
─ The constraints are removed by rolling the die. If the outcome of the role
shows the stated percentage or lower the constraints can be removed.
Two examples
Underneath are given two examples on how to read the constraint card, which
states “New drawings due to changes in the project’s design”.
1. A team is at the beginning of week 7
where this card occurs. Thus the possibility
for removing the card in the
given week is stated under the number
1 and therefore is 10%. If the
team after rolling the die has an outcome
of 10% or less the card can be
removed.
New drawings due to
changes in the
project's design
1. 2. 3. 4. 5.
2. A team is at the beginning of week 7 and has according to the look ahead
window identified this constraint in week 9. Thus the possibility for removing
the card in the given week – week 7 – is stated under the number
3 and therefore is 30%. If the team after rolling the die has an outcome of
30% or less the card can be removed.
After each round (week) played each team records how many activities it was able
to produce – that is how many Lego bricks it was able to build out of the ten possible.
The PPC is recorded in a diagram as the one shown in Figure 8.
10%
20%
30%
50%
90%

Percent
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Project management:
Number of activities not
[ ] Traditional
[ ] Last Planner
completed at the end of week 18: ________ Activities
Final delivery in week: ________
Avarage PPC (week 1 till 18): ________%
Percent Planned Complete (PPC)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Week
Figure 8: Diagram for the PPC registrations.
Registration diagram
19 20 21 22 23 24
SUMMARY
The percent planned completed may be used afterwards in processing the game.
For instance try to compare PPC for the traditional and the LPS approach.
RULES OF THE GAME
The rules of Plan Byg are described in 5 steps. First the set-up for the game is
summarized, then it is outlined how to use the workable backlog. Henceforth a
step by step walkthrough is offered on how to play the game.
The set-up of the game is summarized:
- Two teams each consisting of 2-3 players.
- Six die rolls per team per round played.
- Hand out registration diagrams, Lego bricks, the Master plan, the
look ahead window, sheet representing the workable backlog, pile
of constraint cards and a die with ten outcomes.
- In the beginning the teams take turns. After a short while – round 3
or 4 – the teams may play the game in parallel.
SIDE 17

SUMMARY
The rules for using the workable backlog is:
- Only sound activities, that are activities without constraints, can be
placed in the workable backlog when a “workable backlog card” is
drawn from the pile of constraint cards.
- If there in the specific week does not exist sound activities, the
workable backlog card is replaced with a new constraint card without
further action.
- If there in the specific week does exist activities that are sound, one
of these may be placed in the workable backlog while a new constraint
card replaces the workable backlog card.
- If there are sound activities in the workable backlog one or more of
these may be placed in front of unsound activities in the weekly
work plan to shield those.
Before the game starts
1. Place constraint cards on the marked fields in the look ahead window.
The LPS team places constraint cards in the five weeks look
ahead window. The traditional team places constraint cards in the
two weeks look ahead window.
2. Place activities (Lego bricks) on the fields marked A-J in the look
ahead window.
3. Find out if any of the constraint cards are workable backlog cards
that allows the team to place sound activities in the workable backlog
according to the rules listed above.
The game starts (round 1)
1. If there are any activities in the workable backlog that can be
placed in the weekly work plan to shield any unsound activities it
is allowed to do so.
2. Use 6 throws with the dice to remove any given constraint within
the look ahead window. The constraint the team wishes to remove
is pointed out before throwing the dice.
3. Register PPC and plot in the diagram handed out.
4. Start to build the Lego house.
Steps of play (round 2-18)
1. Include a new week from the Master plan in the look ahead window.
2. Place constraint cards on the marked fields in the new week and
place activities on the fields A-J in the look ahead window.
SIDE 18

SUMMARY
3. Find out if any of the constraint cards are workable backlog cards
that allows the team to place sound activities in the workable backlog
according to the rules listed above.
4. If there are any constraints from previous weeks that have not been
removed it is allowed to remove one of these.
5. If there are any activities in the workable backlog that can be placed
in the weekly work plan to shield any unsound activities it is allowed
to do so.
6. Use 6 throws with the dice to remove any given constraint within the
look ahead window. The constraint the team wishes to remove is
pointed out before throwing the dice. If a constraint from previous
weeks that has not been removed is picked the percentage stated
under the number 1 is valid.
7. Register PPC and plot in the diagram handed out.
8. Continue to build the Lego house. It is not necessary to complete
one layer in the horse before stating on the next layer.
In the following a more detailed programme for how the game can be introduced
at the workshop given by TI is presented.
THE PROGRAMME OF THE WORKSHOP
As determined earlier the scene for using the game is the first workshop in the
new education programme for project managers developed by TI. According to TI
the themes for the workshop are:
- The process flow in the construction industry.
- The seven flows (materials, information, equipment, the right people,
the environment, space and the previous activity has to be finished).
- Lean Construction, the Last Planner System and the TFV theory.
- Pilot projects and case studies.
In order to introduce the themes on the workshop listed above the game only addresses
some aspects within workflow. Furthermore the game only uses some of
the techniques available in the Last Planner System (the look ahead window, PPC,
constraints analysis and the workable backlog). To this end the game may be
played in a sequence as shown in Figure 9.
SIDE 19

SUMMARY
The
framework
of LPS
Lean
Production
SIDE 20
Methods
used in
LPS
Phase 1: Introduction
TFVtheory
Rules
Lean
Construction
Artifacts
The 7
flows
Fire
fighting
Obstacles
in understanding
LPS
Complexity
Phase 2: Relation
between real life and the
game world
The Game:
"PLAN BYG"
The members on the
two teams swift side
Evaluation of the
game
Mistakes
in the construction
of the lego
house
Phase 3: Discussion of
LPS used in real life
focused on the methods
not included in the game
Involving
the crews
in the
planning
Constraintanalysis
PPC
The
lookahead
window
Experiences
with
LPS
Pulllogistics
Figure 9: Sequence for playing the game. The satellites for the tree phases are keywords for
processing the game.
In the first phase the members are given an introduction to the Lean thinking
processes and the link between Lean Production and Lean Construction is outlined.
After going through the topics in the first phase the game is played before the discussion
continues in the second phase.
The processing of the game is done in the second phase where the relations between
the real world and the game are explored. For instance try to compare the
PPC for the two teams and try to discuss to what extend the players made mistakes
in assembling the Lego house.

SUMMARY
Following the second phase, the game is played once more. This time the two
teams change roles, which means that the team that first played the LPS method
now is playing the traditional way of planning and vice versa.
In the third phase the players by now should have gained a deeper understanding
for the methods simulated in the game. This perception by the players may be
used to further explore the methods of LPS and the lean way of thinking applied
to the construction industry.
FURTHER DEVELOPMENT OF THE PROTOTYPE
Basically there can be found three ways for further developing the game. The
three ways address both the concept of the game and the way to play it. The three
ways are:
1. To develop a light version that can be played faster.
2. To develop a software version prepared as an Internet application.
3. To include the players in making the rules of the game.
The light version leads unavoidably to a reduction in the gaming variables. The
development of a light version is also likely to cause a change in some of the “not
controllable” variables into controllable variables. For instance can be mentioned
removing the workable backlog and writing the constraints directly on the Master
plan instead of drawing the cards from a pile. These kinds of actions lead to a
faster and less complex game, but the game might then appear more like a simulation
than as a game.
Developing an Internet application adds the opportunity to include more strategic
aspects in the concept. For instance the percentages on the constraint cards could
be changed or restrictions in the sequence for adding Lego bricks on the house
could be added. In the latter case it would be possible to illustrate the critical path
and outline some actions on how to monitor the activities on the critical path. Perhaps
some inspiration could be found in [Goldratt, 1997].
The third way outlined to further develop the game is to involve the players in
making the rules. This step doesn’t require a radical change in the concept. For
instance, the players could be asked to put in their own assumptions for the percentages
of the constraint cards before playing the second game. This may afterwards
stimulate the discussion on how to use the look ahead window and how to
clarify the constraints analysis.
SIDE 21

SUMMARY
EXPERIENCES SO FAR
Up until now there has been two tests concerning the prototype. At both tests the
prototype was criticised for being too complex at first. At the beginning of the
game the players where left with a feeling of confusion. This confusion was basically
caused by the amount of information needed to start the game. Once the
players got past the first couple of rounds their confidence returned and hereafter
they only needed very little guidance.
Another point of critique addressed to the game was that very little consideration
is given to the fact that in order to succeed in real projects the cooperation between
the project manager and the crews represented on the site is critical.
In the light of Lauri Koskela’s Transformation-Flow-Value concepts the game
primarily address the Flow perspective because the Last Planner System of Production
Control mainly is founded in the Flow concept. This implies that the sequence
for presenting the game as suggested earlier is quite important for the total
understanding on how the building process is evaluated.
At both tests the prototype was well received by the players for giving a good introduction
to both the Last Planner System and the importance of the Flow concept.
For conclusions some of the comments made at the first test of the prototype by
members of the Association of Construction Management in Denmark in Ebeltoft
May 16 and 17, are quoted:
SIDE 22
“…gave a fine introduction to the two major contributions to the work on
Lean Construction… After an introduction to the game Plan Byg developed
by the two students the group was given a chance to play the game… It was
found that the game inspired the group in such a way that blushing cheeks
could be noticed among the members of the group…” [Jørgen Sander]

Indhold:
Kapitel 1
Indledning
1.1 PROJEKTETS STRUKTUR ................................................................................................ 26
"Gå ikke i gang med
store projekter med
halvstore ideer."
SIDE 23

KAPITEL 1
D
ansk byggeri har gennem de seneste år stået model til en stadig stigende kritik
fra såvel omgivelserne som fra repræsentanter for byggeriets organisationer.
Kritikken er rejst både gennem forskellige medier, herunder bl.a. fagblade,
TV, aviser mm. men også gennem uvildige undersøgelser foretaget af bl.a. Erhvervsfremme
Styrelsen 3 , ATV 4 og det tidligere By- & Boligministerium 5 (nu:
Erhvervs- og Økonomiministeriet).
Dansk byggeri kritiseres bredt og kritikken adresserer både den lave produktivitet,
byggeprocessen, organiseringen byggeriets parter imellem og kvaliteten af den
leverede vare – altså bygværket.
Tages der eksempelvis udgangspunkt i dansk byggeris produktivitetsudvikling fra
1960’erne og frem til midten af 90’erne ses, en foruroligende stagnering i forhold
til produktivitetsudviklingen i nabolandene. Tillige ligger byggeriets produktivitetsudviklingen
i forhold til de øvrige danske erhverv relativt lavt. Der redegøres
nærmere for disse påstande i Kapitel 2.
Mediernes overskrifter, hvoraf nogle udvalgte er vist i Figur 1-1, indikerer, at
byggeriets situation fylder relativt meget i tidens debat, og at dansk byggeri nødvendigvis
bør effektiviseres for også i fremtiden at kunne opfylde kunders behov.
3 Eksempelvis [EFS, 2000 (a)], [EFS, 2000 (b)], [EFS, 2000 (c)] og [EFS, 2000 (d)].
4 Eksempelvis i Taskforce redegørelsen fra 1999 [ATV, 1999]
5 [BBM, 2000]
SIDE 24

"Milliarder at spare i
byggeriet"
JP 18/1 1999
"Byggeriet taber tempo"
Erhvervsbladet 2/1 2002
"Skarp kritik af dansk
byggeforskning"
Ingeniøren 22/3 2002
Udvalgte
overskrifter fra
medierne
"Spildtid i byggeriet
koster 40 mia. kr. årligt"
JP 17/6 1999
"Alvorlige skader på
danske tegltage"
Ingeniøren 19/4 2002
"Hver fjerde
håndværksmester er
truet"
Børsen 5/11 2001
"Mistillid hindrer
effektivisering"
KAPITEL 1
Ingeniøren 5/2 1999
Figur 1-1: Udvalgte overskrifter fra medierne.
Politisk er byggeriets produktivitetsudvikling ligeledes et højt prioriteret tema. I
Børsen den 10. april 2002 i artiklen ”Bendtsen langer ud efter byggesektor” står
følgende (uddrag):
”Et løft i produktiviteten på bare to pct. de næste fem år vil give en samfundsgevinst
på 6,5 mia. kr. – og det går ministeren (red: Økonomi og erhvervsminister
Bendt Bendtsen) efter at realisere. ”Det står sløjt til med
produktiviteten i byggebranchen. Der har været produktivitetsstigninger indenfor
alle andre sektorer, men vi har ingenting haft herhjemme inden for
byggeriet” siger en skuffet økonomi og erhvervsminister.”
Dette projekt tager udgangspunkt i byggeriets problemer i forhold til den samfundsmæssige
betydning, altså at byggeriet må effektiviseres for i fremtiden at
kunne løfte det samfundsmæssige ansvar i en tid, hvor der bliver stadig færre
mennesker på arbejdsmarkedet og flere ældre at forsørge. Den initierende problemformulering
bliver derfor:
Manglende effektivisering af dansk byggeri koster årligt samfundet milliarder.
SIDE 25

KAPITEL 1
Den initierende problemformulering underbygges yderligere i Kapitel 2. Efterfølgende
præsenteres projektets struktur.
1.1 Projektets struktur
Projektarbejdet udgøres samlet set af et casestudie, tre papers samt denne hovedrapport
med tilhørende appendiks og bilag. Udarbejdelsen af casestudiet og de tre
papers danner grundlaget for de beskrivelser og det analysearbejde, der er indeholdt
i hovedrapporten. Casestudiet, de tre papers og hovedrapporten kan alle læses
selvstændigt. En kronologisk gennemgang vil dog give et samlet overblik over
byggeriets tilstand i Danmark samt de udviklingstiltag, der er gennemført i branchen
med henblik på at effektivisere byggeprocessen. I hovedrapporten er der
tilføjet henvisninger til hhv. casestudiet og de enkelte papers i de tilfælde, hvor
der i disse er nærmere redegjort for de behandlede aspekter. Opbygningen af den
samlede projektstruktur fremgår af Figur 1-2.
SIDE 26
Casestudie
Elementmontage
NOVI 6
Paper 1:
Byggeriets tilstand
Paper 2: Anvendelse af
produktionskoncepter
i danske forsøgsbyggerier
Paper 3: Lean
Construction - Trimmet
byggeproduktion
Initierende problemformulering:
"Manglende effektivisering af dansk byggeri koster årligt
samfundet milliarder"
Figur 1-2: Projektstruktur.
Hovedrapport

KAPITEL 1
I Figur 1-3 er opbygningen af hovedrapporten vist. Af Figur 1-3 fremgår det endvidere
hvilke metodikker, der er anvendt ved udarbejdelsen af de enkelte kapitler.
Struktur Metodik
Problematisering af byggeriets
effektivitet
Identifikation af problemstillinger
Valg af problemerkendelsesteknik
Udvikling
af spil
Spillets
udvidelses- og
anvendelsesmuligheder
Spillets anvendelse i forhold til
byggeriets forandringsproces
Konklusion og perspektivering
Casestudie og papers
Casestudie og papers.
Matrix til sammenligning af
problemstillinger
Richard Duke's matrix
Richards Dukes metodik, dog
tilpasset de aktuelle omgivelser
Prototypeafprøvning
Kotter's 8-trins model
Figur 1-3: Opbygningen af hovedrapporten.
I kapitel 1 til 4 er der foretaget en beskrivelse af dansk byggeris tilstand samt såvel
internationale som nationale udviklingstiltag på baggrund af [Kristensen &
Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. På baggrund af dette
er der i kapitel 5 og 6 foretaget en analyse af en række problemstillinger, der
præger byggesektoren samt en afgrænsning til en enkelt problemstilling omhandlende
en forandringsproces og en anderledes forståelsesramme for byggeriet. I
SIDE 27

KAPITEL 1
kapitel 7 er der efterfølgende udviklet et spil som et element i denne forandringsproces
for byggeriet, mens der i kapitel 8 er foretaget en vurdering af prototypeafprøvningerne.
Kapitel 9 indeholder en vurdering af byggeriets forandringsproces i
forhold til spillet og i kapitel 10 og 11 er konklusion og perspektivering indeholdt
En nærmere redegørelse og vurdering af de anvendte metodikker i forbindelse
med projektmaterialet er vedlagt i Appendiks A.
SIDE 28

Indhold:
Kapitel 2
Byggeriets tilstand
2.1 KONJUNKTURANALYSE ................................................................................................ 30
2.1.1 Hovedtendenser for konjunkturanalyse, januar 2002 ........................................ 31
2.1.2 Byggeriets indflydelse på velfærden ................................................................... 31
2.2 PRODUKTIVITETEN I BYGGERIET VS. FREMSTILLINGSINDUSTRIEN ................................ 34
2.3 PRODUKTIVITETEN I DANSK BYGGERI I FORHOLD TIL UDLANDET ................................. 36
2.4 VURDERING AF BYGGERIETS TILSTAND ........................................................................ 40
"Den som løfter blikket
ser ingen grænser"
SIDE 29

KAPITEL 2
G
rundlaget for den initierende problemformulering er en analyse af dansk
byggeris tilstand dels i forhold til den øvrige danske fremstillingsindustri og
dels i forhold til byggeindustrien i udlandet. Det følgende er i vid udstrækning en
opfølgning på konklusionerne i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)].
2.1 Konjunkturanalyse
Vurderingerne af konjunkturerne for dansk byggeri i [Kristensen & Nielsen, 2001
(b), Afsnit 1.3] er foretaget på baggrund af Danske Entreprenørers konjunkturanalyse,
juli 2001 [Entr, 2001]. Der er dog i vurderingen af konjunkturanalysen taget
forbehold for udviklingen i USA efter terrorangrebet september 2001, hvorfor der
i det efterfølgende redegøres for de afgørende forskelle, der måtte være mellem
nøgletallene fra [Entr, 2001] og den nyeste konjunkturanalyse, januar 2002, fra
Danske Entreprenører [Entr, 2002]. Folketingsvalget i november 2001 medførte
desuden et politisk systemskifte i Danmark. Dette har dog endnu ikke medført
ændringer i den overordnede økonomiske politik.
Et udmærket eksempel på den lidt afventende holdning i 2002 indenfor dansk
økonomi kommer til udtryk i vurderingen af udviklingen i dansk økonomi fra
henholdsvis [Entr, 2001] og [Entr, 2002]. En række autoritative prognosemageres
skøn på udviklingen er opgjort i Tabel 2-1.
Prognosemager Tidspunkt [Entr, 2001] Tidspunkt [Entr, 2002]
2001 2002 2002 2003
Realvækst i BNP i % Realvækst i BNP i %
Økonomiministeriet Maj 01 1,5 1,9 Okt. 01 1,7 -
Det Økonomiske Råd Maj 01 1,3 1,7 Efterår 01 1,2 2,0
EU Forår 01 2,1 2,4 Efterår 01 1,6 2,5
OECD Maj 01 2,0 2,0 Nov. 01 1,3 2,3
Danske Bank Juni 01 1,3 2,2 Dec. 01 1,2 2,4
Nordea, 2. kvar. 01 1,3 2,0 3. kvar. 01 2,1 2,4
Jyske Bank Forår 01 1,2 1,9 Okt. 01 1,3 -
Dansk Industri Ikke angivet Dec. 02 0,6 2,0
Uvægtet gennemsnit 1,5 2,0 1,4 2,3
Tabel 2-1: En række autoritative prognosemageres skøn for udviklingen i dansk økonomi,
[Entr, 2001, s. 4] og [Entr, 2002, s. 3].
Der kan være flere årsager til, at vurderingen af realvæksten i BNP har ændret sig
for år 2002, hvoraf begivenhederne i USA kun udgør et enkelt element. I forhold
til dansk byggeri vurderer gruppen bag Danske Entreprenørers konjunkturanalyse
følgende:
SIDE 30

KAPITEL 2
”De direkte effekter af terrorangrebene i USA den 11. september på dansk
økonomi i almindelighed og dansk byggeri i særdeleshed har været minimale.”
[Entr, 2002, s. 2]
På baggrund heraf er der foretaget en vurdering af prognoserne og opgørelserne
præsenteret i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 1.3] uden dette dog har givet
anledning til ændringer. Efterfølgende præsenteres hovedtendensen i konjunkturanalysen,
januar 2002, hvorefter der redegøres for byggeriets indflydelse på velfærden.
2.1.1 Hovedtendenser for konjunkturanalyse, januar 2002
Hovedtendenserne i Danske Entreprenørers konjunkturanalyse fra januar 2002 er i
henhold til [Entr, 2002, s. 4]:
- Beskæftigelsen falder i 2002 til 113.000 og stiger i 2003 til
114.000 - niveauet fra 1997.
- Boligbyggeriet stiger igennem hele prognoseperioden.
- Erhvervsbyggeriet falder midlertidigt med baggrund i de forværrede
konjunkturudsigter for 2002, men stiger igen i 2003.
- Anlægsinvesteringer stagnerer på et samlet niveau på 15,5 mia. kr.
For yderligere detaljer henvises til [Entr, 2002]. Dog fremhæves den positive vurdering
af boligbyggeriet, der stiger igennem hele prognoseperioden. Dette forhold
skyldes primært, at kommunernes grundkapitalindskud er nedsat fra 14% til 7%,
hvilket forventes at løfte det offentligt støttede byggeri i 2003 op på det højeste
niveau siden 1998 [Entr, 2002].
2.1.2 Byggeriets indflydelse på velfærden
Byggesektoren udgør en væsentlig del af det danske erhvervsliv. Ca. hver fjerde
medarbejder i den private sektor er beskæftiget inden for byggeri på den ene eller
den anden måde, jf. Tabel 2-2. Tallene i Tabel 2-2 gælder for ressourceområdet
Bygge/Bolig, der i modsætning til tidligere inddelinger på baggrund af brancher
og sektorer i stedet omfatter sammenhængende erhvervsområder. Ressourceområdet
Bygge/Bolig omfatter således hele værdikæden i byggeprocessen og dermed
alle medarbejdere beskæftiget med produktion af byggematerialer, byggeri, rådgivning
i forbindelse med byggeri samt drift og vedligehold af bygningsmassen.
SIDE 31

KAPITEL 2
Antal Omsætning Eksport Antal fuld-
firmaer (mio. kr.) (mio. kr.) tidsansatte
Bygge/Bolig 59.323 314.987 45.697 285.243
Procent af samtlige private erhverv 18 17 10 25
Tabel 2-2: Bygge/Bolig-området i forhold til dansk private erhvervsliv. Data er her angivet
for ressourceområdet Bygge/Bolig, dvs. for byggeriets samlede værdikæde og relaterede erhverv.
I alt er de danske erhvervsområder opdelt i 8 ressourceområder. Tallene stammer fra
1998 og priserne er dermed opgivet i 1998 kroner [BBM, 2000, s. 23].
Bygge/Bolig-området udgør med en eksportandel på ca. 10% af den samlede danske
eksport en vigtig rolle i forhold til dansk økonomi. Det skal påpeges, at eksportprodukterne
ifølge Erhvervs- og Boligstyrelsen udgøres af lige dele byggevarer
og tjenesteydelser. Til trods for dette er byggeriet i høj grad et hjemmemarked,
med en eksportandel på 14,5% af den samlede omsætning sammenlignet med
fremstillingsindustrien, der ifølge Dansk Industri 6 har en eksportandel på 47,3% af
den totale omsætning. Traditionelt har byggeriet været stærkt udsat for markedssvingninger
i sæsoner og konjunkturer. På baggrund af dette kan det hævdes, at
byggevirksomhederne i højere grad fokuserer på at være fleksible i forhold til
markedet frem for at investere i kompetenceopbygning og udviklingsaktiviteter
indenfor virksomheden.
I forhold til direkte beskæftigede omkring udførelsen af byggeri er der ifølge Entreprenørforeningens
konjunkturanalyse fra januar 2002 ca. 113.300 beskæftigede
arbejdere og medarbejdende mestre i bygge og anlægsvirksomheder. Heraf er
knap 35.500 beskæftiget med nybyggeri, imens resten arbejder med reparation,
anlægsopgaver osv. jf. [Entr., 2002]. Disse tal understreger yderligere bygge/bolig
områdets størrelse jf. Tabel 2-2. Heraf konkluderes, at Bygge/Bolig området udgør
et væsentligt aktiv i dansk økonomi. På den baggrund er det relevant at undersøge
mulighederne for implikationerne af en øget produktivitet i dansk byggeri.
Generelt er produktivitetsvækst grundlag for økonomisk vækst. Ifølge beregninger
foretaget af Erhvervsministeriet vil en engangsstigning på 10% i byggeriets produktivitet
betyde en øget velstand på 6,5 mia. kroner årligt i samfundet 7 . Tabel 2-3
viser samfundseffekten af en engangsproduktivitetsstigning i byggeriet. Produktiviteten
måles her som værditilvæksten i byggevirksomheders produktion pr. medarbejder
i forhold til medgået tid, hvilket af Erhvervsfremme Styrelsen i [EFS,
2000 (b), s. 12] benævnes arbejdskraftproduktiviteten.
6 Ifølge telefonsamtale den 4. juni 2002 med Mads Østerby, Erhvervsøkonomisk Afdeling, DI.
7 Den øgede velfærd på 6,5 mia. kr. kan forstås som, at der frigives ressourcer ved en øget produktivitet
i byggeriet, der kan bruges til at producere varer og tjenesteydelser for 6.5 mia. kr. mere,
end ved uændret produktivitet [BBM, 2000, s. 40].
SIDE 32

2% 6% 8% 10%
Øget velstand (mia. kr) 1,3 3,9 5,2 6,5
Øget velfærd (%) 0,2 0,5 0,7 0,9
Øget dansk eksport (%) 0,1 0,3 0,3 0,4
Øget dansk import (%) 0,1 0,3 0,4 0,5
Vækst i produktion af byggeri (%) 0,2 0,6 0,8 1,0
Fald i prisen på byggeri (%) 0,9 2,6 3,4 4,3
KAPITEL 2
Tabel 2-3: Effekten af øget produktivitet i byggeriet. Priser angivet i 1998-kroner [BBM,
2000, s. 40].
Tabellen viser, at såfremt byggeriets produktivitet blot gennemsnitlig øges med
2% falder prisen på byggeri med ca. 1%. Prisfaldet vil ifølge beregningerne øge
efterspørgslen med 0,2% og dermed give en velstandsforøgelse på 1,3 mia. kroner.
Det skal dog bemærkes, at en øget effektivitet samtidig kan betyde færre beskæftigede.
I Erhvervsministeriets analyse vurderes endvidere effekten af en engangsstigning i
byggeriets produktivitet. Det vurderes, at strukturændringer i byggeriet vil føre til
et vedvarende højere produktionsniveau. Såfremt produktiviteten over en 5 årig
periode akkumuleres til en stigning på i alt 10%, dvs. ca. 2% om året, opnås et
samlet fald i prisen på byggeri på ca. 4%, hvilket igen øger efterspørgslen og velstanden,
som illustreret i Tabel 2-3.
Der må dog tilrådes en vis forsigtighed, når der vurderes og konkluderes på baggrund
af samfundsøkonomiske modelberegninger, idet sådanne beregninger altid
vil være behæftet med en vis usikkerhed. På den baggrund må det påpeges, at
ovenstående tal er skønsmæssige. Beregningerne kan dog anvendes som indikatorer
på en forventet udvikling i samfundsøkonomien. Analysen indikerer umiddelbart,
at der er forholdsvis store samfundsøkonomiske interesser i en øget effektivisering
af byggeriet, idet det må konkluderes, at byggesektoren har væsentlig indflydelse
på velfærden i Danmark.
Til at vurdere, hvorvidt der eksisterer et potentiale i byggesektoren sammenlignes
produktivitetsudviklingen i byggeriet med henholdsvis produktivitetsudviklingen i
dansk fremstillingsindustri og byggeriets produktivitet i fire udvalgte nabolande;
Holland, Sverige, Tyskland og Finland. Formålet med disse sammenligninger er,
at understrege udviklingspotentialet i dansk byggeri. Der skal dog hertil tilføjes, at
der er væsentlige forskelle mellem dansk fremstillingsindustri, udenlandsk byggeproduktion
og den danske byggesektor, hvilket vanskeliggør en direkte sammenligning.
Sammenligningerne skal nærmere opfattes som indikatorer, der til en vis
grad opfordrer til forandringer i den danske byggesektor.
SIDE 33

KAPITEL 2
2.2 Produktiviteten i byggeriet vs. fremstillingsindustrien
Udviklingen i produktiviteten, målt som bruttofaktorindkomsten i forhold til antallet
af beskæftigede, i den danske bygge- og anlægssektor har været svag siden
byggeriets industrialisering i 1960’erne. Dette til trods for, at næsten alle andre
danske brancher har formået at øge produktiviteten med en faktor 2-3, jf. Figur
2-1. Efter 1960’ernes montagebyggerier, hvor byggeriet i høj grad blev industrialiseret
med præfabrikerede elementer, badeværelser osv. skete der ifølge [Bertelsen,
1997] et skift i såvel den arkitektoniske mode som i kundernes værdiparametre.
Udviklingen gik fra store lejlighedskomplekser, eks. Gellerupplanen til tæt/lav
byggeri med større individualitet. Byggeriet blev igen det traditionelle håndværk,
blot langt mere komplekst end tidligere, på grund af introduktionen af nye materialer
og systemer, der krævede nye fag og specialister. Kvalitetsreformen i byggeriet
fra 1986, der havde sit udspring i de mange byggefejl, satte fokus på styringen
af udførelsesfasen, og i 1990’erne begyndte parterne at arbejde med begreber som
bygherreværdier, procesoptimering, reorganisering mm. [Temagruppe 4, 2000].
SIDE 34
Figur 2-1: Produktivitetsudviklingen i forskellige erhvervsøkonomiske sektorer, beregnet
som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antallet af beskæftigede [Arbejderbevægelsens
Erhvervsråd, Danmarks Statistik].
En af de umiddelbare årsager til udviklingen 8 , som den fremstår i Figur 2-1, vurderes
at være den forholdsmæssige lave interesse indenfor forskning og udvikling
8 Produktivitetsudviklingen er her beregnet frem til år 1994. Der er imidlertid ingen umiddelbar
grund til at formode, at byggeriets produktivitet fra 1994 til i dag har udviklet sig væsentligt anderledes,
hvorfor de 8 år gamle tal stadig vurderes berettigede. Indikatorer, der supplerer vurderingen
er følgende: Ingen markant stigning i den generelle indtjening, intet markant fald i arbejdsløsheden
fra 1994 til 2002 og kritikken af byggeriet rejst gennem medierne.

KAPITEL 2
med henblik på en kontinuerlig optimering af byggeprocessen, der er udvist gennem
de sidste 30 år.
En anden årsag til den ringe produktivitetsudvikling i byggebranchen vurderes at
være den manglende grad af struktureret og kontrolleret erfaringsoverførsel fra
byggesag til byggesag. Manglen på erfaringsoverførsel grunder primært i byggeriets
tradition, samt de skarpt opdelte faggrænser, der bl.a. i Danmark vanskeliggør
samarbejde på tværs af fagene.
Der kan nævnes adskillige andre årsager til de sidste 35 års stagnering i byggeriets
produktivitetsudvikling. Figur 2-2 opsummerer Prof. Mogens Myrup’s, DTU,
iagttagelser om byggeriets problemer. Kommentarerne stammer fra en serie workshops
afholdt i 1997 mellem ATV’s grupper for hhv. Den Bygningstekniske Videnskab
og Den Maskintekniske Videnskab [ATV, 1999].
"Industrien kender ikke til fag - kun til
produktionsopgaver. Og det er produktionschefen,
der bestemmer, hvem der skal udføre opgaven og
hvilke kvalifikationer, de skal have."
"I industrien har man på et
relativt tidligt tidspunkt - og
længe inden produktionen
sættes i gang - et fuldstændigt
billede af, hvad det er for et
produkt, man vil lave, og
hvordan produktionen skal
forløbe. Man kender sit
kvalitetsniveau og sine
omkostninger, og man ved,
hvornår man kan levere."
"Byggeriets fagopdeling skaber uendeligt
mange grænseflader, men ingen er ansvarlig
for de problemer, som grænsefladerne
skaber. Der er dårligt nok nogen, der er
ansvarlig for produktet og kvaliteten, for de
fleste kan henvise til, at kvalitetsansvaret
deles med den næste i kæden."
Byggeriet Industrien
"I industrien er rammerne faste og ufravigelige, hvor de
i byggeriet forekommer elastiske. Man starter godt nok
med at have en prisramme, og den skal man så holde, i
hvert fald i starten og indtil man kommer i gang, men så
skrider den langsomt. Der kommer altid nogen og siger,
at der er ændret lidt i projektet, nu skal tingene være lidt
anderledes. Og den chance benytter man så til at sige:
Jamen, så bliver det også lidt dyrere...."
"I industrien er udviklingen heller
ikke kommet af sig selv. Den
kommer i spring. Principper som
outsourcing og mass customization
er udtryk for paradigmeskift, hvor
bilindustrien har været den store
motor, fordi konkurrencen her er så
synlig og benhård. Måske står
byggeriet også over for et
paradigmeskift!"
"Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen af
en række forskellige ritualer. Man kan stille
spørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reel
form for kontrol eller styring af processen. Men de
giver ro og tilfredshed blandt parterne, fordi de
tillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolleret
måde."
Figur 2-2: Byggeriet set med industriens briller. Kommentarerne stammer fra [ATV, 1999].
SIDE 35

KAPITEL 2
I [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel 2] er der foretaget en sammenligning
mellem byggeriet og fremstillingsindustrien på følgende fire områder:
SIDE 36
1. Udviklingen af entreprenørernes omkostninger i forhold til udviklingen i
en typisk dansk fremstillingsvirksomhed.
2. Sammenligning af nøgletal.
3. Benchmarking af ressourceområder.
4. Fordeling af tidsforbrug.
I Afsnit 2.4 summeres hovedkonklusionerne fra undersøgelsen, og byggeriets tilstand
vurderes.
2.3 Produktiviteten i dansk byggeri i forhold til
udlandet
I det efterfølgende redegøres kort for sammenligningen af dansk byggeris produktivitet
i forhold til produktiviteten i fire nordeuropæiske lande, hvor markederne
umiddelbart ligger tæt opad det danske [EFS, 2000 (a)]. De fire lande er Holland,
Sverige, Tyskland og Finland, herefter benævnt HSTF-landene.
HSTF-landene er udvalgt som sammenligningsgrundlag, idet deres markeder ligner
det danske marked. Desuden findes der relativt mange studier af byggebrancherne
i disse fire lande, hvorfor det tilgængelige kildemateriale må betragtes som
fyldestgørende.
At markederne i de fire lande umiddelbart ligner det danske marked meget, betyder
imidlertid ikke, at markederne er ens. Denne problemstilling hindrer en umiddelbar
klar konklusion omkring byggeerhvervets produktivitet, idet forskelle i
landenes produktivitet ofte kan forklares med de forudsætninger, som byggebranchen
i det pågældende land arbejder ud fra, eksempelvis klima, rammebetingelser,
tilgængelighed af byggematerialer og arbejdskraft, levestandard osv.
Idet grundlaget for sammenligningerne ikke entydigt kan defineres skal resultaterne
behandles med forbehold. De udgør dermed delvist en indikation på dansk
byggeris situation i forhold til udlandet og dermed ikke en kvantificerbar konklusion.
I sammenligningen mellem produktiviteten i henholdsvis dansk byggeri og
HSTF-landene vurderes det for nødvendigt at definere to typer af produktivitet.
Dels defineres produktivitet i forhold til kunden og dels i forhold til den anvendte

KAPITEL 2
arbejdskraft. Definitionerne er fremsat af to forskellige arbejdsgrupper under Erhvervsfremme
Styrelsen 9 , og er henholdsvis:
Produktivitet
og
Fordele
Pris
Arbejdskraftsproduktivitet
Produceret mængde pr. medarbejder
Medgået Tid
Med udgangspunkt i definitionen af produktivitet som de fordele en kunde oplever
i forhold til produktets pris, danner produktivitetssammenligningerne mellem
dansk byggeri og HSTF-landene et tydeligt billede af, at dansk byggeris produktivitet
ligger lavere end HSTF-landenes. Produktivitetssammenligningerne tager
udgangspunkt i prisen for opførelsen af et enfamiliehus i de fem lande. I alt foretages
fem prissammenligninger:
1. Kvadratmeterpriser i Danmark og HSTF-landene.
2. Kvadratmeterpriser korrigeret for købekraft.
3. Kvadratmeterpriser korrigeret for forskellige materialer.
4. Bygherreomkostninger ved Det Virtuelle Hus.
5. Bygherreomkostninger ved Det Virtuelle Hus korrigeret for købekraft.
Danmark figurerer i fire af de fem sammenligninger som det absolut dyreste land
at bygge et enfamiliehus i. Kun når kvadratmeterpriserne angivet i [Spon, 2000]
reguleres for købekraft bliver kvadratmeterprisen i Sverige højere end den danske.
Den danske kvadratmeterpris ligger dog stadig ca. 30% over gennemsnittet i
HSTF-landene. Tabel 2-4 viser en indeksering af byggeomkostningerne, hvor indeks
100 repræsenterer gennemsnittet i HSTF-landene.
Danmark Holland Sverige Tyskland Finland HSTF
Kvm. Pris (Val.) 146 82 142 96 79 100
Kvm. Pris (PPP) 129 93 143 98 80 100
Wigrens metode 160 80 139 95 86 100
Det Virtuelle Hus (Val.) 157 112 91 110 87 100
Det Virtuelle Hus (PPP) 133 120 88 108 84 100
Metodeusikkerhed (Imax - Imin) 27 40 55 15 8
Tabel 2-4: Indeksering af byggeomkostningerne for et enfamiliehus belyst i de fem sammenligninger.
9 I henholdsvis [Bang, 2000, s. 21] og [EFS, 2000 (b), s. 12].
SIDE 37

KAPITEL 2
Det fremgår af tabellen, at uanset hvilken af de forskellige metoder der anvendes
til sammenligning af byggeomkostninger, ligger Danmark placeret over gennemsnittet
for HSTF-landene. Ingen af de anvendte metoder er dog problemfri, hvorfor
de fem sammenligninger nærmere skal ses som et supplement til hinanden
frem for enkeltstående undersøgelser. Desuden kan det bemærkes, at sammenligningerne
er stærkt afhængige af den valgte metode, jf. udsvingene mellem det
bedste og det dårligste resultat for hvert af de fem lande.
Prissammenligningerne tyder umiddelbart på, at danske bygherre skal betale 30-
60% mere for et enfamiliehus i Danmark end bygherrerne i HSTF-landene betaler.
Det bør dog bemærkes, at prissammenligningen tager udgangspunkt i opførelsen
af et enfamiliehus, der næppe repræsenterer alle aspekter og aktører i byggesektoren,
hvilket yderligere understreger undersøgelsens begrænsninger.
Billedet af den danske byggesektor som mindre produktiv end HSTF-landene understøttes
af sammenligningen mellem arbejdskraftsproduktiviteten i de fem lande.
Sammenligningen dækker hele byggesektoren, se Figur 2-3.
SIDE 38
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Tyskland
Sverige
Holland
Danmark
Finland
1970 1975 1980 1985 1990 1995
Figur 2-3: Udviklingen i den danske arbejdskraftsproduktivitet i hele bygge- og anlægssektoren
i forhold til udlandet [EFS, 2000 (b), s.12].
Arbejdskraftsproduktiviteten i Danmark ligger markant under niveauet i HSTFlandene.
Hvor arbejdskraftsproduktiviteten i Danmark i perioden 1970 til 1995 er
steget med ca. 15% er den i gennemsnit i HSTF-landene steget med omkring
70%. Udelades Sverige og Finland pga. de stordriftsfordele i form af elementproduktion,
der for disse to lande er inkluderet i beregningen af arbejdskraftsproduktiviteten,
bliver den gennemsnitlige stigning i arbejdskraftproduktiviteten for Hol-

KAPITEL 2
land og Tyskland ca. 40%, hvilket stadigt er markant i forhold til den danske stigning
på 15%.
I forhold til opgørelsen vist i Figur 2-3, skal det pointeres, at undersøgelsen er
relativ i forhold til udgangspunktet 1970. Det betyder, at såfremt Danmark i 1970
havde en højere arbejdskraftsproduktivitet end HSTF-landene giver kurven, vist i
Figur 2-3 ikke et korrekt billede af forholdene i dag. Der er netop ifølge [Bertelsen,
1997, s. 81-83] grund til at tro, at Danmark i 1970 havde et produktivitetsforspring
indenfor byggeriet. Følgende citat beskriver situationen for dansk byggeri
op gennem 1960’erne:
”Effekten af de store planer (red: Ballerup, Gladsaxe, Albertslund og Sydjyllandsplanen)
med deres omfattende investeringer i udvikling og i produktionsapparatet
var tydelig, og det danske montagebyggeri vakte opmærksomhed
langt uden for landets grænser… Bortset fra visse forsøg med montagebyggeri
i Frankrig var Danmark det eneste land, hvor man systematisk
havde angrebet produktiviteten gennem udvikling af montagebyggerier af
høj kvalitet… Allerede i midten af 60’erne stod der tre fabrikker klar i Sverige
og tre i England, og der opførtes i de kommende år en lang række byggerier
med brugen af ”The Jespersen System” (red. Opkaldt efter elementfirmaet
Jespersen & Søn)”.
Tallene bør derfor, da de afspejler en relativ produktivitetsudvikling, anvendes
med forsigtighed. En anden medvirkende årsag til Danmarks placering i sammenligningen
med de øvrige lande vurderes at være, at der i Danmark ikke eksisterer
en fælles begrebsramme, dvs. et klassifikationssystem jf. eksempelvis BSABsystemet
i Sverige. Endvidere kan Danmarks placering skyldes mere restriktive
krav til byggebranchen, eksempelvis vinterbekendtgørelsen, arbejdsmiljøkrav
osv., der ikke direkte er medtaget i undersøgelserne.
Generelt påpeges i forhold til analyserne usikkerhederne omkring opgørelserne af
produktivitetsudviklingen i de fem lande. Dette kommer til udtryk i sammenligningen
af udviklingerne vist i Figur 2-1 samt Figur 2-3. I Figur 2-1 er produktiviteten
målt som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antal beskæftigede
fra 1970 til 1994 ikke steget i modsætning til udviklingen vist i Figur 2-3,
hvor produktiviteten er steget med ca. 12% i perioden 1970 til 1994. En umiddelbar
forklaring kan være, at imens nævneren i produktivitetsbrøken anvendt i Figur
2-1 er antal beskæftigede er nævneren i produktivitetsbrøken anvendt i Figur 2-3
medgået tid. Alene det forhold, at den ugentlige arbejdstid i 1970 blev aftalt til
SIDE 39

KAPITEL 2
41,75 timer 10 imens den i 1994 var 37 timer forklarer en relativ produktionsstigning
i perioden på netop 11,4%.
Det fremgår endvidere ikke entydig af kildematerialet, hvorvidt definitionen af
”Byggeriet”, anvendt i Figur 2-1, modsvarer definitionen af ”bygge- og anlægssektoren”,
anvendt i Figur 2-3. På baggrund af talmaterialet er det dog svært at
vurdere, hvorvidt anlægssektoren også indgår i produktivitetsudviklingen, vist i
Figur 2-1.
På trods af ovenstående kritik af produktivitetsundersøgelserne vurderes sammenfattende,
at der ifølge de forskellige undersøgelser eksisterer et forbedringspotentiale
i den danske byggesektor.
2.4 Vurdering af byggeriets tilstand
Sammenligninger af dansk byggeri i forhold til såvel den øvrige danske industri
som den internationale byggeindustri er ikke umiddelbar ligetil.
Byggeri og øvrig fremstillingsindustri adskiller sig på væsentlige punkter, hvis
implikationer på de fremkomne resultater sjældent analyseres. Koskela påpeger i
[Koskela, 2000] tre af byggeriets karakteristika (pecularities) som:
SIDE 40
1. ”One-of-a-kind” produkter.
2. Produktionen foregår på stedet under indflydelse af vejrforholdene.
3. Produktionen foregår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt.
Desuden er der af Sven Bertelsen [Bertelsen, 2002 (a)] påpeget yderligere et særpræg
for byggeindustrien, nemlig, at dets produkter kan opfattes som emergente
fænomener, hvilket er et begreb, der udspringer af kaosteorien. At byggeriets produkter
kan opfattes som emergente fænomener kan forklares vha. værdifastsættelsen.
Et givet byggeri (eksempelvis et enfamiliehus) på en given lokation (eksempelvis
en mark) repræsenterer en værdi overfor en kunde udtrykt i, hvad denne
kunde vil betale for huset. Værdierne kan bl.a. udtrykkes i parametre som ønsket
om at være tæt på naturen, have frisk luft, udsigt til marker og enge, ingen trafikstøj
osv. Det emergente kommer til udtryk ved, at der over en årrække eksempelvis
udstykkes flere grunde rundt omkring huset, således at huset på et tidspunkt
bliver en del af en by. Hermed er produktets værdirepræsentation over for kunden
(ejeren) ændret fra at være tæt på naturen til nu at være tæt på indkøbsmuligheder,
10 Ifølge Finansministeriet, se:
http://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/arbejde_og_service99/bil.htm

KAPITEL 2
skoler, sportshaller osv. Byggeriets fjerde karakteristika, der netop adresserer
værdiændringen, bliver dermed:
4. Byggeriets produkter er stedfaste, og kan derfor betragtes som emergente
fænomener.
De fire karakteristika i fællesskab gør byggeri som produktion unik. Det er på den
baggrund vanskeligt, at sammenligne produktivitet og produktivitetsudvikling på
brancheniveau, hvilket foreskriver forsigtighed omkring sådanne sammenligninger.
Generelt kan det konkluderes, at produktiviteten i byggebranchen, dvs. udnyttelsen
af de medgåede ressourcer og kompetencer i forhold til det opnåede resultat
gennem de sidste 35 år har udviklet sig betydeligt langsommere end i den øvrige
danske industri, se Figur 2-1. Den markante stigning i produktiviteten i fremstillingsindustrien
i forhold til byggeriet kan dels tilskrives den teknologiske udvikling,
og dels at der især gennem de seneste år er kommet stadig større fokus på at
reorganisere processerne 11 i fremstillingsindustrien inspireret af bl.a. den japanske
bilindustri.
I forhold til produktiviteten i HSTF-landene, er billedet stort set det samme.
Sammenligningerne er foretaget på baggrund af to definitioner af produktivitet, jf.
Afsnit 2.3, og indikerer, at byggebranchen i Danmark er karakteriseret ved en lavere
produktivitet end i de fire sammenligningslande. Det betyder dermed, at
dansk byggeri ikke er konkurrencedygtigt i forhold til udlandet, og at det således
må forventes, at der eksisterer et forbedringspotentiale i den danske byggesektor.
På baggrund af den initierende problemformulering og den ovenstående karakteristik
af byggeriets tilstand redegøres der i Kapitel 3 for begreberne effektivitet og
herunder tillige produktivitet. Endvidere redegøres der i Kapitel 4 for såvel nationale
som internationale erfaringer med udviklingen af byggeprocessen gennem de
sidste 10 år. Redegørelserne har til formål at skabe en fælles forståelsesramme for
det videre arbejde.
11 Business Proces Reengineering, BPR.
SIDE 41

KAPITEL 2
SIDE 42

Indhold:
Kapitel 3
Byggeriets effektivitet
3.1 FORSTÅELSESRAMME FOR BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................. 44
"En kravspecifikation er
et snapshot af brugernes
forventninger. Den
forhindrer dem ikke i at
få nye"
SIDE 43

KAPITEL 3
D
et foregående kapitel sammenligner dansk byggeris effektivitet og produktivitet
dels i forhold til den danske fremstillingsindustri og dels i forhold til
produktiviteten og effektiviteten i byggebranchen i henholdsvis Holland, Sverige,
Tyskland og Finland. I dette kapitel redegøres der mere detaljeret for begreberne
produktivitet og effektivitet på baggrund af [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel
4]. Formålet med redegørelsen er at skabe en principiel forståelsesramme for
begreberne. Desuden inddrages kvalitetsbegrebet, idet det udgør en forudsætning
for byggeriets effektivitet.
3.1 Forståelsesramme for byggeriets effektivitet
Til definitionen af byggeriets effektivitet tages udgangspunkt i kvalitetsbegreberne,
Store Q, lille q og ”bette” q, inspireret af Sven Bertelsens arbejde i Temagruppe
4 12 . Begreberne er dog i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 4.1] ændret
således, at de efterfølgende defineres som:
SIDE 44
- Store Q: Udtrykker hvorvidt projektspecifikationerne er komplette,
dvs. at tegninger, beskrivelser, aftaler mv. på fuldstændig vis
udtrykker interessenternes behov – bevidste som ubevidste. Store
Q er dermed et mål for den ydre effektivitet.
- Lille q: Udtrykker hvorvidt det realiserede produkt er fremstillet
uden merforbrug af ressourcer i forhold til det optimale ressourceforbrug,
og desuden hvorvidt produktet er korrekt fremstillet i
overensstemmelse med projektspecifikationerne. Lille q er et mål
for den indre effektivitet.
- ”Bette” q: Udtrykker gabet mellem det realiserede projekt og interessenternes
behov.
En effektivisering af et byggeprojekt kan i forhold til de tre begreber: Store Q,
lille q og ”bette” q udtrykkes ved, at ”bette” q minimeres. Definitionen af de tre
begreber leder til en 3 dimensional holistisk referenceramme for effektivitetsforståelsen
i et byggeprojekt. Modellen fremgår af Figur 3-1.
12 Den oprindelige definition er: Store Q: udtrykker kundens behov, lille q: udtrykker kravsspecifikationernes
refleksion af kundens behov og ”bette” q: udtrykker produktets efterlevelse af kravspecifikationerne.
I industrien er ”bette” q unødvendig, da det er en selvfølge, at produktet afspejler
specifikationerne [Temagruppe 4, 2000 (a)].

Udfør tingene rigtigt
iht. specifikationerne
Udfør tingene forkert
iht. specifikationerne
100%
0%
Y
Merforbrug af ressourcer
Store Q
Realiseret
projekt
Lille q
Specificer forkerte ting Specificer rigtige ting
Z
Bette q
Unødv.
ressourceforbrug
(negativ)
Grad af
overensstemmelse
med spec.
(positiv)
I1
100%
X
Interessenternes
behov
(Tidsafhængig)
KAPITEL 3
Figur 3-1: Billede af den totale effektivitet i et byggeprojekt, den totale effektivitet udgøres
af summen af den indre effektivitet (Z-Y planet) og den ydre effektivitet (X-aksen) [Kristensen
& Nielsen, 2001 (b), Afsnit 4.1].
Den ydre effektivitet er afbilledet på x-aksen, og knytter sig til projektspecifikationerne.
Den indre effektivitet refererer til udførelsen og er afbilledet på y- og zaksen.
Y-aksen relaterer sig til, i hvor høj grad projektet er udført i henhold til
specifikationerne, hvorimod z-aksen repræsenterer merforbruget af ressourcer
med nulpunkt ved det optimale ressourceforbrug. Det optimale ressourceforbrug
kan således sidestilles med, at produktet er realiseret uden spild. Det bør bemærkes,
at lille q således bliver en summation af henholdsvis en positiv og en negativ
komposant. Den absolutte størrelse af vektoren lille q udtrykker således i sig selv
intet. Heraf kan den totale effektivitet, dvs. ”summen” af den indre og den ydre
effektivitet defineres som:
SIDE 45

KAPITEL 3
SIDE 46
”At stræbe efter at specificere alle interessenters behov fuldstændigt for
herefter at realisere specifikationerne uden fejl og uden merforbrug af ressourcer”.
Store Q afbilledes i 1 dimension (den ydre effektivitet), lille q afbilledes i 2 dimensioner
(den indre effektivitet), imens ”bette” q, der udtrykker gabet mellem
dels den indre og den ydre effektivitet i projektet og dels interessenternes behov,
afbilledes i 3 dimensioner.
Det fremgår af 3D-modellen (Figur 3-1), at der er forskellige faser (tidspunkter i
byggesagsforløbet) knyttet til fastlæggelsen af de tre måleparametre. Dette skaber
imidlertid konflikter, idet især interessenternes behov er underlagt en vis grad af
dynamik – de synliggøres efterhånden som byggeriet færdiggøres. Dette forhold
kan illustreres ved hjælp af ”Johari-vinduet”, vist i Figur 3-2.
Kendt af
andre
Ukendt af
andre
Kendt af "jeg'et" Ukendt af "jeg'et"
"Det åbne
vindue"
"Det skjulte
vindue"
"Det blinde
vindue"
"Det ukendte
vindue"
Figur 3-2: Johari-vinduet [Bruzelius, 1989, s. 212].
Der vil i takt med, at der arbejdes mere og mere med byggesagen, konstant opstå
nye behov på grund af eksempelvis ændringer i omgivelserne, ændringer i sagsforløbet
osv., hvilket kan sammenlignes med, at det ”ukendte vindue” bliver mindre,
jf. Figur 3-2. Det er derfor væsentligt på et tidligt tidspunkt, inden projektspecifikationerne
udarbejdes, at yde en stor indsats for at synliggøre interessenternes
behov – dette kan grafisk illustreres ved at arealet af det ”åbne vindue” øges. En
god måleparameter for dette kunne eksempelvis være en reduktion i antallet af
sene ændringer.

KAPITEL 3
I forhold til formuleringen af den totale effektivitet som ”summen” af den indre
og den ydre effektivitet redegøres der efterfølgende for byggeprocessens udvikling
gennem det seneste årti nationalt såvel som internationalt.
Der tages udgangspunkt i byggeprocessen frem for de enkelte byggevareprodukter,
da det bl.a. på baggrund af den rejste kritik i medierne, udviklingsbyggeriernes
fokusområder, den generelle mangel på forskning indenfor byggeprocessen og
fremstillingsindustriens procesudvikling gennem de sidste årtier vurderes, at det er
de nuværende metoder og forståelsen af den samlede byggeproces, der udgør den
største barriere i forhold til byggeriets effektivisering.
SIDE 47

KAPITEL 3
SIDE 48

Indhold:
Kapitel 4
Byggeprocessens udvikling
4.1 UDVIKLING I DK .......................................................................................................... 51
4.1.1 Byggelogistik – Materialestyring i byggeprocessen ........................................... 51
4.1.2 Habitat ............................................................................................................... 52
4.1.3 Limfjordskollegiet .............................................................................................. 53
4.2 UDVIKLING INTERNATIONALT ...................................................................................... 55
4.2.1 Teoretisk grundlag – TFV .................................................................................. 57
4.2.2 Praktisk udvikling – LPS .................................................................................... 58
4.3 FÆLLESTRÆK I UDVIKLING AF BYGGEPROCESSEN ........................................................ 61
"Når man er omgivet af
krokodiller, glemmer
man, at opgaven var at
tørlægge sumpen"
SIDE 49

KAPITEL 4
I
dette kapitel redegøres der kort for de erfaringer, der gennem de sidste ti år har
udfordret den nuværende opfattelse af byggeprocessen. Der tages udgangspunkt
dels i udviklingen i Danmark og dels i det internationale udviklingsarbejde
indenfor Lean Construction. I forhold til det internationale udviklingsarbejde indenfor
Lean Construction er der dog i det efterfølgende afgrænset til udelukkende
at fokusere på teoridannelsen i Finland samt den empiriske tilgang og udvikling af
planlægningssystemet ”The Last Planner System of Production Control” 13 i USA.
Endvidere er der i det efterfølgende fokuseret på udførelsesfasen, da det er her
størstedelen af symptomerne på byggeprocessens problemer opleves, jf. Figur 4-1.
Således er det blandt udførelsesfasens aktører, at viljen til forandring vurderes at
være størst.
SIDE 50
Informationsflow
Fremstilling
Fremstilling
Råmateriale Leverandør
af præfabrika-
Grossist
af byggevarer
tioner
Forsyningskæden
Problemer synliggøres
Projektidé
Udredning
Forprojektering
Projektering
Vedligeholdelse
(slutbruger)
Byggeprocessen
Vedligeholdelse
(slutbruger)
Figur 4-1: Interaktion mellem forsyningskæden og den traditionelle fasemodel [Olsson,
2000].
13
Udviklet af Professor Glenn Ballard, Lean Construction Institute, USA. Se også [Kristensen &
Nielsen, 2001 (d), Kapitel 5].

KAPITEL 4
4.1 Udvikling i Danmark
I Danmark har der været en udpræget empirisk tilgang til problemerne i byggesektoren
i nogen grad inspireret af udviklingen og anvendelse af forskellige elementer
fra moderne produktionsfilosofier - eksempelvis JIT 14 , SCM 15 og Agile Manufacturing.
I [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Kapitel 3 & 4] er der redegjort enkeltvis
for udvalgte danske forsøgsprojekter og inddragelsen af elementer fra produktionsfilosofierne.
I det efterfølgende fokuseres på erfaringerne opnået gennem
to af udviklingsprojekterne, henholdsvis Byggelogistik og Habitat. Desuden inddrages
kort erfaringerne fra Limfjordskollegiet, Aalborg, et forsøgsbyggeri under
temagruppe 10 i Projekt Hus: ”Bygherre skaber værdier”. Opførelsen af Limfjordskollegiet
er pt. ikke afsluttet, hvorfor erfaringerne herfra endnu ikke er offentliggjort
eller verificeret. Grunden til, at de hidtidige erfaringer fra Limfjordskollegiet
inddrages, skyldes, at der på visse punkter er opnået bemærkelsesværdige
resultater i forhold til måling af værdiefterlevelsen, hvilket fra sjakkenes side
har medført en efterspørgsel efter styringsmetoder. Metoder, der desuden er en
integreret del af The Last Planner System (LPS).
4.1.1 Byggelogistik – Materialestyring i byggeprocessen
I maj 1989 iværksatte Boligministeriet en ordning med særlige kvoter inden for
det offentligt støttede byggeri til udviklingsprojekter bl.a. med det formål at give
mulighed for at afprøve nye samarbejdsformer. Under dette udviklingsprogram
gennemførtes i starten af 1990’erne et projekt, der havde til formål, at påvise fordelene
ved en bedre materialestyring i byggeriet gennem et tættere samarbejde
mellem projekterende, forhandlere og udførende. Projektet fik navnet ”BYGGE-
LOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen”, og henvendte sig først og
fremmest til byggeriets fagfolk, herunder bygherrer, projekterende, producenter,
forhandlere, entreprenører og håndværkere. For yderligere oplysninger om forsøgsprojektet
henvises til [Clausen, 1999], [Bertelsen, 1993] og [Bertelsen, 1994].
Projektet gav anledning til udvikling af et logistiksystem: ”Sophiehavenmodellen”,
hvoraf de væsentligste elementer er vist i Figur 4-2.
14 Just-In-Time, se i øvrigt [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Bilag 2-A].
15 Supply Chain Management [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Bilag 2-A].
SIDE 51

KAPITEL 4
Filosofien – ”Just-In-Time” produktion
- Leverancer planlægges efter arbejdets fremdrift på byggepladsen.
- Indbygning i forlængelse af levering til byggepladsen – undgå lagre.
- Minimeringer af bestillinger i sidste øjeblik.
- Tidligere og tættere samarbejde mellem projekterende, udførende og leverandører
i byggeprocessen.
- Aktiv byggeledelse – ”produktionschef” på byggepladsen.
Administrative hjælpemidler – logistikværktøjer
- Tids- og aktivitetsplaner
- Unitspecifikationer
- Leveranceplaner
- Afkaldeplaner
- Pladsplaner
Drift af logistiksystem – ”skafferen”
- Sikre korrekt anvendelse af logistikværktøjer.
- Koordinering og afkald af leverancer til byggepladsen.
- Sikre modtagekontrol og evt. anvisning af lagerplads.
- Kontakt til leverandører.
- Modvirke ”suboptimering” i byggeprocessen.
- Koordinering af fælles materiel på byggepladsen.
SIDE 52
Figur 4-2: Oversigt over de væsentligste elementer i det basale logistiksystem [Clausen,
1999, s. 9].
4.1.2 Habitat
I Habitat-konsortiet 16 var idéen at betragte bygværket som en sum af delsystemer,
hvor det centrale var en langsgående bærende kerne, indeholdende installationsdelen
i byggeriet. De øvrige rum skulle herefter tilbygges kernen efter kundens ønsker
og behov. Idéen var at fremstille delsystemerne industrielt hos forskellige
underleverandører, der selv skulle stå for den detaljerede udformning af delsystemet
såvel som for fremstillingen og montagen. Der skulle så vidt muligt anvendes
allerede eksisterende delsystemer, der i samarbejde med leverandøren kunne tilpasses
og videreudvikles det aktuelle byggeri. I øvrigt henvises til [Walløe, 2001
(a)], [Walløe, 2001 (b)], [Clausen, 2001], [ATV, 1999] og [Bang, 2000].
Følgende tre delsystemer blev anvendt i Habitat-konsortiet:
- Fundamenter og terrændæk, jord- og ledningsarbejder.
16 Habitat var et af de fire konsortier under PPB-programmet (Proces- og Produktudvikling i Byggeriet).
PPB-programmet blev igangsat af Erhvervsfremme Styrelsen i 1994.

KAPITEL 4
- En bygningskerne, omfattende alle våde rum og alle lodrette installationsføringer.
- Alle øvrige rum, herunder tag og facader.
[ATV, 1999]
Arbejdet med de tre delsystemer var ikke så meget et udtryk for et egentligt byggesystem,
men mere et udtryk for en projekterings- og udførelsesstrategi.
Der er i Habitat-konsortiet arbejdet med et logistiksystem, der benævnes Totalplanlægning.
Systemet anvendes til planlægning og styring af byggeprocessen,
hvilket bl.a. omfatter logistik, informationsudveksling og samhandel mellem leverandørerne
og de udførende. I starten fokuserede logistiksystemet udelukkende på
styringen af materialestrømmene til byggepladsen, dvs. bestilling og afkald af
materialer, men senere flyttedes fokus fra materialeleverancerne til selve processen
udtrykt i forudsætningerne for en jævn byggeproces, da det blev konstateret,
at andre elementer især mandskabet på pladsen havde en afgørende indflydelse på
afviklingen af byggeforløbet. Derved foregik den senere styring efter pullmetoden,
hvor en stor del af planlægningen og styringen foregår tæt på arbejdsstedet
og udførelsestidspunktet.
Der blev i Habitat arbejdet med produktivitetsindikatorer med gode resultater til
følge. Hver uge angives med farver i et harlekinskema, hvorledes de enkelte faggrupper
har løst de forskellige aktiviteter. Tillige med arbejdet med rullende ugeplaner
er erfaringen den, at skemaerne er med til at påvirke faggruppernes interesse
i at udføre eget arbejde til tiden for ikke at stå i vejen for næste fag. En forudsætning
for gennemførelsen er dog, at der udpeges en ophavsmand på tværs af
fagene, som står for udarbejdelsen af skemaerne og ugeplanerne. Der blev således
opnået positive resultater i Habitat konsortiet ved i højere grad at informere og
involvere sjakkene på pladsen løbende, for derved i større grad end normalt at
uddelegere eksempelvis planlægningsopgaver. Dette medvirkede til indførelsen af
en ny type medarbejder – proceslederen – der direkte skulle varetage ansvaret
overfor arbejdsprocesserne. Herved opnås en mere helhedsorienteret tilgang til
styring af udførelsesfasen, da forudsætningerne for en effektiv produktion nu for
alvor sættes i centrum.
4.1.3 Limfjordskollegiet
Limfjordskollegiet er det første byggeri, der opføres under netværket ”Bygherre
skaber værdier”, Projekt Hus. Arbejdet omkring Limfjordskollegiet startede i
1998. I september 2001 påbegyndtes den egentlige produktion – udførelsesfasen,
og bygværket afleveres februar 2003. Oprindeligt var Limfjordskollegiet en del af
SIDE 53

KAPITEL 4
udviklingsarbejdet i programmet ”Projekt Nye Samarbejdsformer”, der siden hen
er lagt ind under Projekt Hus. Det overordnede tema for opførelsen af Limfjordskollegiet
er ”Værdibaseret Ledelse”, senere af temagruppen ændret til ”Værdibaseret
Samarbejde”.
Der er i projektet arbejdet med værdier på grundlag af modellen, vist i Figur 4-3.
Mål og rammer
SIDE 54
Værdier
Adfærd
Systemer og strukturer
Resultater
Figur 4-3: Grundmodellen for værdibaseret samarbejde, Erik Bejder, AAU. For yderligere
tolkning af modellen henvises til [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Appendiks 2].
Modellen udtrykker, at forskellige parametre – mål og rammer, værdier, samt systemer
og strukturer direkte influerer på den adfærd, der udvises af de enkelte
aktører i projektorganisationen. Det endelige resultat af projektorganisationens
samarbejde, eksempelvis et byggeri, vil nødvendigvis ifølge modellen afhænge af
projektorganisationens adfærd. Følgende teknikker er i varierende grad anvendt
for at sikre en god adfærd i forbindelse med Limfjordskollegiet [Bejder, 2002].
- Formulering af fælles målsætninger og fælles værdier.
- Formulering af partsmålsætninger (partsbehov).
- Brug af incitamenter til fremme af motivation og imødegåelse af
suboptimering.
- Brug af nøgletal til synliggørelse af målsætninger og målopfyldelse.
- Brug af åbne kalkulationer og regnskaber hos alle parter.
- Brug af workshops til udvikling af samarbejdsformen.
- Dialogbaseret problemløsning efter ”win-win” princippet.
- Deltagelse af total- eller hovedentreprenør i projektudformning og
økonomivurdering.
- Deltagelse af fagentreprenører i projektudformningen og økonomivurdering.
- Gennemgående samarbejdsorienterede nøglepersoner i hele byggesagen.

KAPITEL 4
Især er der i Limfjordskollegiet arbejdet målrettet med formidling af fælles værdier
samt en efterfølgende måling af denne værdiefterlevelse blandt aktørerne i byggesagen.
Værdiefterlevelsen registreres elektronisk uge for uge, hvor aktørerne via
internettet indtaster deres oplevelser for den forgangne uge i forhold til de fælles
opstillede værdier, eksempelvis stemning, ærlighed, respekt, samarbejde, fælles
ansvar osv.
Foruden de nævnte teknikker indføres pt. et planlægningsmøde, der afholdes hver
anden uge efter anmodning fra håndværkerne på pladsen. Formålet med mødet er,
at håndværkerne indbyrdes kan planlægge de efterfølgende ugers arbejde for derved
at højne respekten for hinandens behov og dermed opnå en hensigtsmæssig
udførelse af arbejdet. Til eksempel kan nævnes en gensidig aftale om pladsfordeling
for de kommende uger, der videst muligt tilgodeser alles behov.
Ønsket om indførelse af et møde mellem repræsentanter fra de enkelte sjak, der
således adskiller sig fra det traditionelle byggemøde, udspringer i frustration over
misligholdelse af de fælles værdier, med ændringer af det udførte arbejde til følge.
Endvidere bemærkes, at dette planlægningsmøde er i overensstemmelse med produktionsmødet
indeholdt i LPS.
4.2 Udvikling Internationalt
Den internationale udvikling indenfor byggeriets organisering og byggeprocessen
som helhed spænder vidt, hvorfor det efterfølgende er nødvendigt at begrænse
fremstillingen til få udvalgte lande og enkelte udviklingsinitiativer.
Erfaringer fra fremstillingsindustrien har gennem de seneste årtier vist, at især
japanske bilfabrikker har haft stor succes med en række metoder, der grunder i en
anderledes grundlæggende forståelse for produktion. De japanske produktionsmetoder
i automobilindustrien blev i slutningen af 1980’erne genstand for en omfattende
amerikansk analyse 17 , hvis mål var at forklare de store forskelle på nøgletal
såsom gennemløbstid, omstillingsevne, udviklingstid m.fl., der kunne konstateres
mellem den japanske og den vestlige måde at producere på, se i øvrigt Tabel 4-1.
17 De primære personer bag studiet af automobilindustrien er: Daniel Roos, Ph.D, direktør for The
International Motor Vehicle Program ved Massachusetts Institute of Technology, James P. Womack,
Ph.D. Projektleder på forskningsprojektet, og Daniel T. Jones, Professor ved Cardiff Business
School, University of Wales.
SIDE 55

KAPITEL 4
Gennemsnitligt antal ingeniørtimer
pr. ny bil i alt
(10 6 )
Gennemsnitlig udviklings-
tid pr. ny bil (måneder)
Antal medarbejdere i
projektgruppen
Leverandørandel af ingeniørarbejde
Omkostninger ved tekniske
ændringer som del af
de totale stempelomkost-
ninger
Forholdsmæssig del forsinkede
produkter
Tilbagevenden til ”normal”
kvalitet efter ny
model (måneder)
SIDE 56
Japanske fabrikanter
Amerikanske
fabrikanter
Europæiske
massefabrikanter
Europæiske specialfabrikanter
1,7 3,1 2,9 3,1
46,2 60,4 57,3 59,9
485 903 904 904
51% 14% 37% 32%
10-20% 30-50% 10-30% 10-30%
1 af 6 1 af 2 1 af 3 1 af 3
1,4 11 12 12
Tabel 4-1: Uddrag af tabel for produktudviklingsresultater i de regionale bilindustrier, midten
af 1980’erne [Womack, 1990, s. 122].
Under et blev den japanske produktionsmetode betegnet ”Lean Production”. Lean
Production er i USA blevet applikeret på byggebranchen under navnet ”Lean
Construction”. Lean Construction tager udgangspunkt i den japanske produktionstankegang,
men med teknikker og metoder udviklet direkte til byggebranchen.
Det er udokumenteret, hvorvidt de japanske metoder fra fremstillingsindustrien
har bredt sig til den japanske byggeindustri. Japan skiller sig netop ud i Erhvervsfremme
Styrelsens undersøgelser af kvadratmeterpriserne fra 1999 [EFS, 2000
(a)] som det dyreste land at opføre et enfamiliehus i. En redegørelse fra By & Byg
[Haugbølle, 2002] antyder flere årsager til de dyre kvadratmeterpriser, bl.a. påpeges
en udpræget karteldannelse på det japanske marked 18 .
18 Den japanske byggesektor er bl.a. karakteriseret ved at have særligt tætte forbindelser mellem de
store entreprenører og de mange små underentreprenører (Zenecon), der udfører næsten alt arbejde
på byggepladsen. I disse karteldannelser mellem hoved- og underentreprenører sørger hovedentreprenøren
for løbende at skaffe arbejde til underentreprenøren, der omvendt lader denne fastsætte
prisen og overvåge underentreprenørens finansielle og tekniske kompetence. [Haugbølle, 2002].

KAPITEL 4
På baggrund af fremstillingsindustriens stadigt stigende produktivitet, jf. Figur
2-1, er redegørelsen for den internationale udvikling i byggeriet koncentreret omkring
udviklingen af Lean Construction, da det vurderes, at der i arbejdet med
udviklingen af byggeriet kan hentes inspiration fra fremstillingsindustrien på visse
områder, eksempelvis procesudvikling, værdiefterlevelse, benchmarking osv.
Lean Construction kan overordnet opdeles i to initiativer, dels udviklingen af en
teori for produktionssystemer, TFV teorien, og dels udviklingen og adskillige afprøvninger
af praktiske metoder og teknikker. Efterfølgende summeres det teoretiske
grundlag og den praktiske udvikling herunder LPS, der er pågået i regi af
”The International Group for Lean Construction” (IGLC) og ”Lean Construction
Institute” 19 (LCI).
4.2.1 Teoretisk grundlag – TFV
TFV teorien er primært udviklet af den finske forsker Lauri Koskela, The Technical
Research Centre of Finland, VTT. TFV teorien er grundlæggende præsenteret
i doktorafhandlingen [Koskela, 2000]. TFV teorien integrerer tre produktionskoncepter,
der har været dominerende i fremstillingsindustrien siden begyndelsen af
det 20. århundrede. De tre grundlæggende koncepter baserer sig på tre forskellige
opfattelser af produktion, henholdsvis:
1. Produktion som en transformation af input til output.
2. Produktion som et flow af forskellige ressourcer.
3. Produktion som et middel til at skabe værdi for kunden.
Formålet med opstillingen af teorien er at opnå en referenceramme, hvorudfra al
produktion, herunder tillige byggeproduktion, kan karakteriseres og beskrives.
Det, der adskiller forskellige typer af produktion, er den indbyrdes vægtning af de
tre koncepter. I forhold til den nuværende styringsform i byggeriet, rejser TFV
teorien følgende kritik:
- Transformationskonceptet danner grundlag for styring af byggeprocessen.
19 LCI er en ikke-profitabel forskningsorganisation, grundlagt i august 1997 i San Francisco som et
partnerskab mellem Prof. Glenn Ballard og Prof. Gregory A. Howell. Såvel Ballard som Howell er
medlemmer af the International Group for Lean Construction (IGLC). Se endvidere LCI’s hjemmeside:
http://www.leanconstruction.org og IGLC’s hjemmeside: http://cic.vtt.fi/lean/
SIDE 57

KAPITEL 4
SIDE 58
- De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedringer,
idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.
- Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i
byggeriet.
[Koskela, 2000, s. 178]
Et eksempel på transformationstankegangens indflydelse på det traditionelle byggeri
findes i forbindelse med aktivitetsplanlægningen og fastlæggelse af den kritiske
vej. Ofte indregnes tid i forbindelse med planlægningen udelukkende som den
del af tiden, der udnyttes i forbindelse med arbejdsopgaverne (transformationerne).
Herved usynliggøres den del af tiden, der går til ikke-værdiskabende aktiviteter
såsom inspektion, transport og venten. Opdelingen af en produktionsproces i
de fire kategorier anvendes bl.a. af [Shingo, 1988, s. 7]. I [Kristensen & Nielsen,
2001 (a)] er fordelingen af tidsforbruget i forbindelse med en elementmontage
undersøgt. Undersøgelsens konklusion er, at kun 1/3 af arbejdstiden i forbindelse
med elementmontagen er værdiskabende.
Såfremt TFV teorien skal danne grundlag for forbedringer i byggeriet er det nødvendigt,
at der gennem integration af de tre koncepter tages højde for byggeriets
karakteristika, som er angivet i Afsnit 2.4. For en uddybende redegørelse for TFV
teorien henvises til [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 2].
4.2.2 Praktisk udvikling – LPS
The Last Planner System er et processtyringssystem til byggeriet udviklet i regi af
Lean Construction Institute ud fra en grundlæggende erkendelse om, at byggeprocessen
er kaotisk, dvs. uforudsigelig blot nogle få tidsskridt frem. Ud fra denne
erkendelse accepterer og imødegår LPS, at det er umuligt at gennemføre en pålidelig
og detaljeret planlægning, indtil kort før aktiviteterne skal finde sted. LPS er
udviklet af Professor Glenn Ballard primært udfra et empirisk vist behov på amerikanske
byggepladser, se i øvrigt [Ballard, 2000].
LPS anerkender at hovedtidsplanen har forskellige funktioner, og som konsekvens
heraf arbejdes der bevidst med en hierarkisk nedbrydning af denne, således de
forestående arbejdsopgaver gradvist detaljeres. I et traditionelt byggeri tjener hovedtidsplanen
typisk ifølge [Bertelsen, 2001 (b)] følgende formål:
Rækkefølgen som de forskellige opgaver skal udføres i.
Hvem der skal udføre de forskellige opgaver.

Tidspunktet for hvornår de forskellige opgaver skal udføres.
Hvornår de forskellige opgaver skal være afsluttede.
KAPITEL 4
Idet hovedtidsplanens funktioner servicerer forskellige aktører, har det således i
LPS medført opdeling af hovedtidsplanen, som vist i Tabel 4-2.
Tidsplan Funktion
Fungerer som overordnet aktivitetsplan for det samlede
projekt fra programmering til aflevering og fastlægger
Tilknytning til LPS
Masterplan
projektets hovedterminer. Anvendes til overordnet at konstatere
om projektet er på rette spor og ikke til at styre
efter. Masterplanen angiver endvidere en vurdering af det
overordnede ressourceforbrug.
Fungerer som en rullende plan med en tidshorisont på 3-8
uger afhængigt af projektets omfang. Planen sikrer, at de
SKAL
Periodeplan arbejdsopgaver, der skal udføres i den nærmeste fremtid
alle er sunde opgaver, dvs. at de kan gennemføres uden
forhindringer.
Fungerer som en plan med en tidshorisont på en uge for
KAN/(MÅ)
Arbejdsplan
hvilket arbejde, der gennemføres på byggepladsen. Kun
opgaver, der kan gennemføres uden forhindringer, medtages
i den ugentlige arbejdsplan.
VIL
Tabel 4-2: Oversigt over tidsplaner i LPS.
Udviklingen af LPS er baseret på erkendelsen af, at det er nødvendigt at udvide
planlægningsprocessen fra kun at fokusere på hvilke opgaver, der skal udføres til
også at omfatte det arbejdsforløb, der binder opgaverne sammen. LPS er en teknik,
der ud fra en række regler og procedurer samt nogle simple værktøjer sikrer,
at de opgaver, der SKAL udføres også KAN udføres, og dermed VIL blive udført.
Den konceptuelle model for LPS fremgår af Figur 4-4 20 .
20 ”The Last Planner” som nævnes i figuren refererer til den person, der varetager den endelige
planlægning af arbejdsopgaverne, dvs. umiddelbart forud for udførelsen. Den danske betegnelse
for ”The Last Planner” er proceslederen, første gang anvendt i forbindelse med udviklingsprojektet
Habitat.
SIDE 59

KAPITEL 4
Information
De 7
strømme
er alle
opfyldt
SIDE 60
Byggeprojekt
Planlægning af
arbejdet
KAN
SKAL
Planlægningsproces
varetaget af "Last
Planner"
Ressourcer
VIL
Udførelse/Produktion
BLEV
UDFØRT
Figur 4-4: Konceptuel model for ”The Last Planner System”, frit efter [Ballard, 2000, s. 3-
15].
De syv strømme, der refereres til i Figur 4-4 er de syv forudsætninger, der skal
være opfyldt for at en given arbejdsopgave er sund, dvs. at den kan udføres. De
syv strømme er bl.a. behandlet i slutrapporten for temagruppe 4: ”Industrielle
Processer” under Projekt Hus [Temagruppe 4, 2000 (a) og (b)]. De syv strømme
er angivet i Figur 4-5.
1. De foregående arbejder skal være afsluttet
2. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet
3. De ydre omstændigheder skal være iorden.
4. Materiellet skal være tilstede
5. Materialerne skal være tilstede
6. Mandskabet skal være tilstede
7. Korrekt information i form af tegninger og beskrivelser skal være
til stede
Indre strømme
Ydre strømme
Ressource strømme
Figur 4-5: De syv strømme er forudsætninger for, at en arbejdsopgave er sund.
De to hovedelementer i LPS er:

- Styring af arbejdsopgaver
- Koordinering af arbejdsforløbet
KAPITEL 4
Styring af arbejdsopgaver refererer til styringen af det arbejde, der udføres indenfor
de enkelte sjak. Dvs., opmærksomheden rettes imod en bedre opgavedefinition
og samtidig en løbende læringsproces blandt de udførende på byggepladsen primært
via aktiv erfaringsopsamling.
Koordineringen af arbejdsforløbet sigter imod aktivt at arbejde imod et glidende
arbejdsforløb, hvor arbejdsopgaverne udføres i den optimale rækkefølge.
4.3 Fællestræk i udvikling af byggeprocessen
I forhold til såvel erfaringerne fra de danske udviklingsprojekter som den internationale
udvikling af LPS med de dertil hørende pilotprojekter er der relativt mange
fællestræk. Fællestrækkene består i anbefalinger af en række teknikker og metoder
til en mere effektiv styring af byggeprocessen end den nuværende. Af eksempler
på fællestræk fra de nævnte danske udviklingsbyggerier, og LPS, der er udviklet
over en række internationale pilotprojekter kan bl.a. nævnes:
- En rullende planlægning, der gradvist detaljeres.
- Opdeling af den traditionelle byggeleders opgaver i to kategorier,
1) styring af økonomi og kontrakter og 2) produktionsstyring. I
nogle danske forsøgsbyggerier er dette yderligere markeret ved at
lade to forskellige personer varetage de to typer af opgaver, henholdsvis
en projektleder og en procesleder 21 .
- Indførelse af et produktionsmøde, hvor repræsentanter fra hvert
enkelt sjak deltager og indbyrdes aftaler den kommende uges arbejde.
- Materialeleverancer ankommer i takt med arbejdets udførelse,
hvorved lagre mindskes/undgås.
- Brug af workshops til udvikling af samarbejdsformen.
En tilbagevendende anbefaling af enslydende teknikker til effektivisering af byggeprocessen
på baggrund af uafhængige forsøgsprojekter indikerer, at teknikkerne
grunder på en fundamental karakteristik af byggeprocessens natur.
TFV teorien er pt. ikke endelig udviklet til detaljeret at kunne redegøre for, hvorfor
disse teknikker gentagne gange har vist sig at påvirke byggeri positivt med
21 Disse betegnelser anvendes i dag bl.a. af MT Højgård i forbindelse med deres TrimByg-koncept.
SIDE 61

KAPITEL 4
hensyn til såvel de tidsmæssige bindinger, færre byggefejl, større forudsigelighed
af processen, økonomi osv. TFV teorien kan således ikke som den foreligger i dag
give en fuldstændig redegørelse for byggeriets natur.
Arbejdet med at øge forståelsen for byggeriet pågår pt. i regi af IGLC, hvor bl.a.
Sven Bertelsen påpeger yderligere tre forhold, der belyser forholdet imellem teoridannelsen
og udviklingen af teknikker. De tre forhold er:
SIDE 62
1. Forståelse af byggeri som produktion af ”one-of-a-kind” produkter.
2. Byggeri skal styres udfra en erkendelse af, at byggeprojekter kan
karakteriseres som komplekse systemer.
3. Byggeprojekter skal behandles som virtuelle virksomheder med
individuelle organisationer, kapital og ledelsesbehov.
Disse tre forhold danner baggrund for et endnu ikke publiceret paper til IGLC’s
årlige konference til august 2002 [Bertelsen, 2002 (a)], og gennemgås således for
nærværende ikke yderligere.

Indhold:
Kapitel 5
Problemidentifikation og afgrænsning
5.1 PROBLEMIDENTIFIKATION ............................................................................................ 64
5.1.1 Resultater og erfaringer opnået gennem forskning og i forsøgsprojekter
anvendes kun i ringe grad i praksis. ...................................................................................... 64
5.1.2 Manglende udvikling af kernekompetencer ........................................................ 67
5.1.3 Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen .......................... 68
5.1.4 Intern mistillid mellem byggeriets aktører ......................................................... 69
5.1.5 Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.............................................................. 70
5.1.6 Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer. ....................... 72
5.1.7 Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen ... 72
5.2 AFGRÆNSNING AF PROBLEMOMRÅDE ........................................................................... 74
5.3 PROJEKTETS MÅLSÆTNING ........................................................................................... 76
"Hvis terrænet ikke
svarer til landkortet
anbefales det at følge
terrænet"
SIDE 63

KAPITEL 5
I
dette kapitel identificeres og præsenteres nogle grundlæggende problemstillinger,
der vurderes at hindre en effektivisering af byggeprocessen. Herefter udvælges
en problemstilling til nærmere analyse.
5.1 Problemidentifikation
Grundlaget for at identificere nogle af byggeriets generelle problemstillinger er
det forudgående analysearbejde, som er summeret i Kapitel 1 til Kapitel 4 på baggrund
af redegørelserne i [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen &
Nielsen, 2002 (d)]. De identificerede problemstillinger er opstillet efterfølgende i
tilfældig rækkefølge:
SIDE 64
1. Resultater og erfaringer opnået gennem forskning og i forsøgsprojekter
anvendes kun i ringe grad i praksis.
2. Manglende udvikling af kernekompetencer.
3. Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen.
4. Intern mistillid mellem byggeriets aktører leder til udpræget suboptimering.
5. Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.
6. Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer.
7. Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen.
Identificeringen af problemstillingerne har været en kontinuerlig proces, hvorfor
de ikke alle tydeligt fremgår af det foregående. Der redegøres således nærmere for
de enkelte problemstillinger i det efterfølgende.
5.1.1 Resultater og erfaringer opnået gennem forskning og i
forsøgsprojekter anvendes kun i ringe grad i praksis.
De forsøgsbyggerier, der er udført gennem de seneste 10 år, kan i stor udstrækning
anses som indkapslede byggerier, dvs. selvstændige og enkeltstående byggerier,
uden nogen på forhånd fastlagt metodik til evaluering. Dette har bl.a. medført,
at de resultater, der er opnået i forsøgsbyggerierne kun i ringe grad kan genfindes
i praksis, og her ofte udelukkende hos enkelte af de aktører der aktivt har
været involveret i forsøgsprojekterne. Hertil kommer, at teoridannelsen indenfor
byggeproduktion er relativ ny og derfor ukendt i store dele af byggeriet såvel i
Danmark som internationalt.
Der kan nævnes adskillige medvirkende faktorer til den begrænsede anvendelse
og afprøvning af nye metoder i praksis, herunder er blot nævnt to af de væsentligste
medvirkende faktorer.

1. Manglende erfaringsopsamling fra forsøgsprojekter.
2. Branchens struktur.
KAPITEL 5
Den manglende systematiske erfaringsopsamling fra forsøgsprojekterne medfører,
at aktører, der ikke direkte har været involveret i projektet, har vanskelligt ved at
indarbejde nye metoder og værktøjer i det daglige arbejde. Hertil kommer, at den
almene interesse blandt byggeriets egne aktører for forsøgsbyggerierne er yderst
beskeden. En spørgeundersøgelse foretaget blandt aktørerne ved opførelsen af
kapellet ved Aalborg Sygehus Syd understreger problemstillingen yderligere.
Herunder følger et uddrag fra undersøgelsen med to af spørgsmålene samt en opsamling
på svarene [Nielsen, 2000].
”Har virksomheden kendskab til de nye begreber som logistik, multisjak,
planlægningssystemer osv.?”
Af de syv adspurgte entreprenører svarede alle, at de kendte til begreberne,
imens kun tre mente, at de aktivt anvendte delelementer eksempelvis logistiksystemer.
De resterende fire svarede, at de ikke aktivt brugte disse metoder.
Den primære begrundelse var, at hvert projekt var forskelligt, så udbyttet
ville være for lille.
”Hører I om de forsøgsprojekter, der er lavet igennem Boligministeriet?
Hvis ja, hvordan?”
Fire af de adspurgte entreprenører havde hørt om nogle af forsøgsprojekterne.
Dog så kun en entreprenør sig i stand til at anvende resultaterne fra
forsøgsprojekterne. De resterende tre entreprenører havde ikke hørt om forsøgsprojekterne.
Det typiske medie til information om forsøgsprojekter var
blandt de adspurgte Entreprenørforeningen og diverse fagblade.
Svarene bør anvendes med et vist forbehold, idet de ikke er signifikante for branchen.
Spørgeundersøgelsen blev foretaget på en Nordjysk byggeplads med deltagelse
af repræsentanter fra syv fagentreprenører. Dog indikerer undersøgelsen, at
udbredelsen af forsøgsprojekternes resultater i praksis er begrænset, hvilket er et
symptom på den manglende erfaringsopsamling i byggeriet.
Den anden af de medvirkende faktorer til den begrænsede anvendelse og afprøvning
af nye metoder i praksis kan tilskrives branchens struktur. Strukturen i byggebranchen
med de mange fag og dermed faggrænser medfører, at ingen tager det
samlede ansvar for fremstillingen af det endelige produkt [ATV, 1999]. I Tabel
5-1 beskrives enkelte af årsagerne til, hvorfor ingen af hovedaktører i en typisk
byggesag tager det overordnede ansvar.
SIDE 65

KAPITEL 5
Aktør Beskrivelse af ansvarsfralæggelse
Bygherre Entrerer til fast tid og pris og har derfor ikke den store interesse i,
hvordan produktet fremstilles så længe byggeriet forløber ”normalt”,
dvs. uden problemer, der direkte influerer på afleveringsdatoen eller
den aftalte pris.
Arkitekt Fokuserer på det endelige produkt, såvel det indre samspil mellem
det valgte interiør, konstruktionselementer mv. som det ydre, dvs.
produktet i forhold til omgivelserne. Produktionsmetoden anses for
underordnet.
Rådgivende ing. (design) Formålet med produktdesign er primært at sikre bæredygtigheden og
indeklimaet, men ikke at undersøge produktets bygbarhed 22 . Fokus
rettes dermed primært imod de tekniske discipliner og dermed negligeres
den efterfølgende proces – udførelsen, der leder til det endelige
produkt.
Hoved- eller totalentreprenør
SIDE 66
I en hoved- eller totalentreprise bør det forventes, at hoved- eller
totalentreprenøren tager ansvaret for den samlede udførelse. At dette
kun sjældent er tilfældet kan givetvis forklares med entrering af
autonome fagentreprenører, hvor pris og ydelse er fastlagt på forhånd.
Selve processen (samarbejdet) kan dog grundet usikkerhederne
omkring de syv strømme (se Figur 4-5) ikke fastlægges forud,
hvilket oftest overses. Hertil kommer, at i forhold til den samlede
byggeproces sættes hoved- eller totalentreprenøren ofte uden for
indflydelse, idet de inddrages for sent.
Fagentreprenørerne Fagentreprenørerne arbejder i udstrakt grad på flere byggesager ad
gangen og ofte - i total- og hovedentrepriser - helt adskilt fra bygherren.
Desuden er de hyret til laveste pris til at levere et stykke
arbejde (en proces), dvs. deres håndværk og ikke et konkret produkt,
hvilket tillige influerer på ansvarsfølelsen overfor det samlede produkt.
Leverancekæden Aktørerne i leverancekæden inddrages sjældent samlet, men leverer
derimod hver især deres delprodukt. Der pareres ordre, snarere end
der samarbejdes med kunderne, dvs. hoved- total- eller fagentreprenørerne.
Tabel 5-1: Ansvarsfralæggelse overfor den samlede byggeproces [Bertelsen, 2000].
Da ingen føler det overordnede ansvar overfor byggeprocessen, er det umiddelbart
vanskeligt at ændre denne, f.eks. ved implementering af de i forsøgsprojekterne
afprøvede produktionsmetoder. En forudsætning for større anvendelse af resulta-
22 Fra engelsk: ”buildability”

KAPITEL 5
terne fra forsøgsprojekterne må derfor være en øget ansvarsfølelse og forståelse
for såvel byggeprocessen som helhed som for implikationerne af de enkelte aktørers
eget arbejde i forhold til de øvrige aktører.
5.1.2 Manglende udvikling af kernekompetencer
I modsætning til fremstillingsindustrien arbejdes der ikke i samme grad i byggeriet
med udvikling af kernekompetencer i forhold til produktet, hvilket medfører, at
de fleste entreprenører er ”lige gode” eller ”lige dårlige” til deres arbejde og dermed
leverer den samme kvalitet. Kompetencerne i byggeriet udvikles derimod
som faglige kompetencer i forhold til processen, eksempelvis flisemurere og forskallingstømrere.
Disse fagspecialister er således specialister i forhold til en arbejdsproces
og ikke i forhold til et endeligt produkt – flisemureren kan sætte fliser
op i alle rum, forskallingstømreren kan bygge forskellige typer af forskalling osv.
Et citat fra Erhvervsbladet udgivet d. 2. januar 2002 under overskriften ”Byggeriet
taber tempo” lyder:
”Den aalborgensiske projektudvikler, TK Development, der har specialiseret
sig i udvikling af butikker og butikscentre over hele Europa regner ikke
med at tabe tempo. De næste to årsbudgetter opererer med en forventet
vækst i resultaterne på mere end 20 pct.”
Citatet vidner om, at der er gevinster at hente for byggevirksomhederne ved at
udvikle virksomhedernes kernekompetencer, der bl.a. kan fastlægges ved en markedsanalyse
af samfundets/brugernes fremtidige bygningsbehov indenfor eksempelvis:
- Skoler
- Boligbyggeri
- Erhvervsbyggeri
- Ældreboliger
En af de afgørende barrierer – og tillige forskellen til fremstillingsindustrien – er,
at aktørerne i byggeriet sælger processer frem for produkter. Et byggeri nedbrydes
ikke i de enkelte produktionsdele som fx en bil, men derimod i de enkelte fag og
arbejdsoperationer. Denne erkendelse giver anledning til to forskellige retninger
indenfor byggeri, procesorienteret byggeri (det traditionelle byggeri, med en kontinuerlig
udvikling af fagkompetencerne) og det produktorienterede byggeri (ligger
tættere på fremstillingsindustriens produktionsopfattelse, med udvikling af
kompetencer i forhold til produktet). Potentialet ved udvikling af kernekompeten-
SIDE 67

KAPITEL 5
cer synes tilstede uanset om byggeri opfattes som proces- eller produktorienteret
[ATV, 1999, Kapitel 4].
Ifølge Erhvervsfremmestyrelsen er et direkte afledt problem af de manglende kernekompetencer
den ringe kvalitet, der karakteriserer byggeriet. Tillige rejser den
manglende udvikling af kernekompetencer i byggebranchen spørgsmålstegn ved,
hvorvidt adgangsbarrierne til den danske byggesektor er for lave.
5.1.3 Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen
Der har været talt og skrevet en del om benchmarking i byggeriet indenfor de seneste
år, jf. bl.a. [C&J, 2000] og slutrapporterne fra Projekt Hus, eksempelvis
[Temagruppe 4, 2000]. Især er der i Storbritannien arbejdet målrettet med opbygning
af en central database til benchmarking af forskellige typer byggeprojekter 23 .
Der er flere umiddelbare problemstillinger knyttet til brugen af benchmarking i
den danske byggesektor. Et par eksempler er nævnt herunder:
SIDE 68
1. Er byggemarkedet stort nok til, at en sammenligning er relevant, eller er
der evt. mulighed for at ”benchmarke” danske virksomheder op imod de
engelske tal?
2. Vil benchmarking have nogen umiddelbar effekt, eller bliver det blot en
yderligere administrativ byrde for byggevirksomhederne?
Formålet med benchmarkingen er på sigt at effektivisere byggeriet til gavn for
både kunder og ”leverandører”. Herunder er nævnt nogle eksempler på mulighederne
med benchmarking.
- Kan understøtte og forbedre den ringe erfaringsopsamling og –
formidling, der i dag optræder i byggeriet på såvel forsøgsbasis
som i praksis.
- Systematisk måling af effekten af forskellige udviklingsinitiativer.
- Kan anvendes i forbindelse med licitationer, hvor en kunde på
baggrund af en række standardiserede indikatorer kan udvælge
samarbejdspartnere, således den fordyrende og ofte omfattende tilbudsfase
undgås/reduceres.
- Større gennemsigtighed på markedet.
23
Se bl.a. hjemmesiden http://www.cbpp.org.uk samt hjemmesiden for ”Movement for Innovation”
på http://www.m4i.org.uk/

KAPITEL 5
- Kan anvendes som styringsredskab for virksomheder, der gennemløber
en forandringsproces, eksempelvis i forbindelse med implementering
af Lean Construction.
Der kan hertil tilføjes, at der med oprettelsen af et nationalt benchmarkingscenter,
pr. 1. januar 2002 for den danske byggebranche, netop arbejdes med at afhjælpe
denne problemstilling. Byggeriets Evaluerings Center er oprettet med bred støtte
fra branchens aktører, til netop at udvikle et nøgletalssystem, der med tiden skal
sikre større gennemsigtighed i branchen.
5.1.4 Intern mistillid mellem byggeriets aktører
Byggeriet har gennem en årrække været præget af intern mistillid blandt parterne.
Denne mistillid har givet udslag i en udpræget suboptimering i stedet for den superoptimering,
der indenfor nogle industrier kan konstateres, eksempelvis bilindustrien.
Det kan til en vis grad hævdes, at byggeriet lider under den spilteoretiske
konflikt – Fangernes dilemma 24 . I rapporten ”Byggeriet i det 21. århundrede -
Industriel reorganisering af byggeprocessen” [ATV, 1999] udtrykker professor
Myrup følgende:
”Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen af en række forskellige
ritualer. Man kan stille spørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reel
form for kontrol eller styring af processen. Men de giver ro og tilfredshed
blandt parterne, fordi de tillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolleret
måde.”
I forhold til Fredrik Friblicks model, se Figur 5-1, der er præsenteret i [Kristensen
& Nielsen, 2001 (c), Afsnit 2.2.2], optræder der i byggeriet to forskellige ”kæder”,
dels den traditionelle fasemodel, værdikæden, og dels forsyningskæden.
Samarbejdet mellem ledene i de to kæder har forskellige forudsætninger, eksempelvis
tradition, rammebetingelser, usikkerheder, leveringsbetingelser, produktionsforhold
mv. Der har gennem de seneste år været større og større fokus på begrebet
partnering, der i høj grad tilgodeser samarbejdet i værdikæden. Samarbejdet
i forsyningskæden vurderes at være begrænset på trods af den industrielle produktion.
Det vurderes umiddelbart, at flere af principperne bag SCM vil være anvendelige
i byggeriets forsyningskæde, da de enkelte led i forsyningskæden i flere
24 Joe og Jack sidder fængslet - isoleret fra hinanden - for en fælles forbrydelse. Hvis de begge tier
om forbrydelsen slipper de hver med 3 års fængsel. Hvis Joe sladrer og Jack tier slippes Joe fri
imens Jack får 5 års fængsel, og vice versa. Såfremt både Joe og Jack sladrer får de begge 8 års
fængsel. Hvad gør Joe og Jack?
SIDE 69

KAPITEL 5
tilfælde kan karakteriseres som egentlig fremstillingsindustri, eksempelvis vinduesproduktion,
cement- og elementfabrikation, fremstilling af VVS produkter osv.
SIDE 70
Informationsflow
Fremstilling
Fremstilling
Råmateriale Leverandør
af præfabrika-
Grossist
af byggevarer
tioner
Forsyningskæden
Projektidé
Udredning
Forprojektering
Projektering
Vedligeholdelse
(slutbruger)
Byggeprocessen
Vedligeholdelse
(slutbruger)
Figur 5-1: Fredrik Friblicks model for interaktionen mellem forsynings- og værdikæden.
Et øget og bedre samarbejde må nødvendigvis forudsætte gensidig tillid aktørerne
imellem. Her foruden kan det tilføjes, at gensidig tillid nødvendigvis forudsætter
øget forståelse for byggeprocessen som helhed og i særdeleshed forståelse for
hinandens arbejdsopgaver samt konsekvensen og indflydelsen af eget arbejde og
opførsel på de øvrige aktører.
5.1.5 Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.
De overordnede mål med byggekonceptet Lean Construction er ifølge Prof. Glenn
Ballard:
”Deliver the product, while maximizing value (give the customer what they
need when they need it) and minimizing waste (eliminate anything not

KAPITEL 5
needed for delivering value), and pursuing perfection (never stop striving to
better achieve the lean ideal).“
Dette indebærer bl.a. en reduktion af de processer, der genererer spild i byggeprocessen
samt en stabilisering af arbejdsflowet. De nuværende planlægningssystemer,
der anvendes i byggeprocessen, skærmer ikke produktionen fra variationer
og usikkerheder fra såvel forsyningskæden, værdikæden og omgivelserne, hvilket
medfører længere byggetid og højere priser.
Til at illustrere hvorfor pålideligheden i byggeprocessen er en forudsætning for
effektivisering, kan følgende regnestykke anvendes. Såfremt følgende forudsættes:
- Hver af de 7 strømme (plads, forudgående arbejde, ydre forhold, materiellet,
materialerne, mandskabet og informationerne) skal være opfyldt for at
opnå et optimalt output fra transformationen.
- De syv strømme er indbyrdes uafhængige.
- Der er 5% usikkerhed på hver af de syv forudsætninger, og dermed 95%
sandsynlighed for, at de hver især er opfyldt.
Sandsynligheden for, at den aktuelle arbejdsopgaves output er optimalt i forhold
til den efterfølgende arbejdsopgave, beregnes til: (0,95) 7 = 0,70, dvs. 70% sandsynlighed
for et optimalt input til den efterfølgende arbejdsopgave. Såfremt to
parallelle arbejdsopgavers output er input til en tredje arbejdsopgave, vil sandsynligheden
for et optimalt output fra den tredje arbejdsopgave være:
(0,70,70,95 6 )100% 36%.
Effektiviteten af de i dag anvendte planlægningssystemer kan eksempelvis bestemmes
på antallet af planlagte arbejdsopgaver for en given uge, der faktisk gennemføres
(PPU) 25 . Målinger af PPU har vist at en typisk byggesag præsterer PPU
på mellem 35-60% 26 , hvilket indikerer, at de i dag anvendte planlægningssystemer
er utilstrækkelige. Dette underbygges yderligere af det konstaterede spild på 39%
i forbindelse med elementmontagen på NOVI Park, 6. etape, 2001 [Kristensen &
Nielsen, 2001 (a), Kapitel 4].
25 Procent Planlagt Udført, ikke at forveksle med udviklingsprojektet under PPB. På engelsk anvendes
forkortelsen: PPC, Percent Planned Completed
26 Ifølge Sven Bertelsen og Glenn Ballard.
SIDE 71

KAPITEL 5
5.1.6 Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen
indebærer.
Forud for opstarten på et byggeprojekt, er det centralt, at kunden, dvs. bygherren,
gør sig sine behov klart. At bygherren kender sine behov er en forudsætning for,
at værdien af det efterfølgende byggeri kan maksimeres.
De relativt mange ændringer, der optræder i byggesager indikerer, at bygherren
eller dennes rådgivere, har problemer med at definere og transformere bygherrens
behov til konkrete projektspecifikationer, der kan forstås af byggesagens øvrige
interessenter. Dette kan naturligvis have flere årsager. Generelt kan det konkretiseres
i, at byggesager ofte er for ugennemsigtige, dvs. ingen har på forhånd det
overordnede overblik. Dette medfører, at bygherren ikke i tilstrækkelig grad gøres
opmærksom på, dels hvilke beslutninger denne forventes at træffe hvornår og
dels, hvad konsekvensen af udeblevne/for sene beslutninger er.
Problemstillingen kan tilsvarende betragtes i et større perspektiv, inspireret af
Toyota Production System, hvor kunde-leverandør forholdet ligeledes betragtes
internt. Således gøres diskussionen af værdiskabende aktiviteter og minimering af
spild mere konkret for de medarbejdere, der reelt skaber værdien.
5.1.7 Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering
af byggeprocessen
Flere af ovenstående problemstillinger grunder i den måde, hvorpå byggeriets
parter forstår byggeproduktion og byggeprocessen. Byggeriets nuværende paradigme
er historisk funderet og afspejles igennem de enkelte håndværks udvikling
fra bondesamfund over industrialiseringen med urbaniseringen, der udgjorde fundamentet
for de enkelte håndværkerlaugs opståen og udvikling. Herfra har udviklingen
medført en stadig stigende kompleksitet i byggeproduktionen primært pga.
tilførslen af stadig flere og flere aktører i form af specialister både indenfor projekteringen
og udførelsen af et byggeri.
Et andet særdeles centralt element i udviklingen af byggeriets nuværende paradigme
har været den inspiration, som byggeriet har hentet fra den vestlige fremstillingsindustris
masseproduktion. Masseproduktion, som vi kender den i dag
eller måske nærmere kendte op gennem 1970’erne og 1980’erne, bygger i vid
udstrækning på transformationssynsvinklen. Fremstilling af varer eller ydelser
opfattes her som en række transformationer af et sæt af ressourcer i form af eksempelvis
mandtimer, materialer, viden osv. (input) til et nyt sæt af ressourcer
med større værdi (output). Disse output bliver så til en ny transformations input
osv.
SIDE 72

KAPITEL 5
Den ensidige fokusering på byggeriets transformationer kommer bl.a. til udtryk i
tilbudsfasen, hvor underentreprenører vælges på baggrund af laveste pris ud fra
forestillingen om, at den laveste pris på de enkelte underentrepriser automatisk vil
medføre de laveste byggeomkostninger! At entreprenørerne vælges udfra laveste
pris, netop begrundet i transformationstankegangen, giver igennem sagsforløbet
yderligere udslag i bl.a. stram kontraktstyring og suboptimering i de enkelte produktionsled.
Et af de primære problemer for byggeriet udfra en transformationssynsvinkel er,
at transformationskonceptet udgøres af forestillingen om, at de enkelte transformationer
kan nedbrydes i enkeltstående uafhængige transformationer (værdiskabende
aktiviteter), der opererer i sikre omgivelser, dvs. omgivelser uden variationer
på input. Denne simplificering i transformationskonceptet er umiddelbar vanskelig
at forene med byggeriets tre karakteristika; ”one-of-a-kind” produkter udført
på stedet i varierende samarbejder, der i høj grad medfører usikkerhed samt
afhængighed transformationerne imellem.
I forhold til at betragte byggeriet udfra transformationssynsvinklen skal det påpeges,
at når bearbejdningsprocessen nedbrydes til de enkelte arbejdsopgaver, eksempelvis
de opgaver mandskabet på byggepladsen skal udføre, bliver transformationskonceptet
utilstrækkeligt. I transformationskonceptet skelnes ikke mellem
værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter, hvilket betyder, at der ikke effektivt
kan arbejdes med en reduktion af de ikke værdiskabende aktiviteter.
Det ovenstående er uddybet i [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 2] og kan
sammenfattes til følgende:
- Transformationskonceptet danner grundlag for styring af byggeprocessen.
- De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedringer,
idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.
- Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i
byggeriet.
En ændring af byggeriets tankesæt fra primært at udvikle styringsmetoder og
samarbejdsformer funderet i transformationssynssættet til ligeledes at inddrage
flow- og værdisynsættet er således nødvendig for en fremtidig effektivisering af
sektoren.
SIDE 73

KAPITEL 5
5.2 Afgrænsning af problemområde
Symptomerne på byggeriets problemer er som antydet i det foregående mange.
Efterfølgende er opsummeret de væsentligste på baggrund af de foregående analyser.
SIDE 74
- Byggesektorens produktivitet har ikke ændret sig siden 1960, hvilket
er uden sammenligning med øvrige industrisektorer, jf. Figur
2-1.
- Bygge/Bolig betragtet som ressourceområde ligger dårligst placeret
i sammenligning med de øvrige danske ressourceområder, men
specielt interessant også meget dårligt placeret i forhold til ressourceområdet
Bygge/Bolig i de øvrige OECD-lande, jf. [Kristensen &
Nielsen, 2001 (b), Afsnit 2.4].
- Ifølge beregninger foretaget af Erhvervsministeriet vil en stigning
på 10% i byggeriets produktivitet umiddelbart betyde en øget velstand
på ca. 6,5 mia. kroner, jf. Tabel 2-3.
- Prissammenligninger mellem Danmark, Holland, Sverige, Tyskland
og Finland tyder umiddelbart på, at danske bygherre skal betale
30-60% mere for et enfamiliehus i Danmark end bygherrerne i
de øvrige fire lande i gennemsnit betaler, jf. Afsnit 2.3.
Efterfølgende sammenlignes de enkelte problemområder og deres indbyrdes
sammenhænge. Sammenligningen er nødvendig, for at danne overblik over den
effekt afhjælpningen af et enkelt af de syv problemområder har på de øvrige.
Denne sammenligning danner tillige baggrund for en afgrænsning af problemområderne.

Problemområde:
Influerer desuden på:
Ringe anvendelse af erfaringer
fra forsøgsprojekter
Manglende udvikling af
kernekompetencer
Manglende metoder til systematisk
måling af byggeprocessen
Mistillid blandt aktørerne
Utilstrækkelige
projektstyringsmetoder
Uklar/manglende definition af,
hvad bygherrerollen indebærer
KAPITEL 5
Byggeriets nuværende paradigme
hindrer effektivisering
Ringe anvendelse af erfaringer
fra forsøgsprojekter
Manglende udvikling af kernekompetencer
Manglende metoder til systematisk
måling af byggeprocessen
Intern mistillid mellem byggeriets
aktører
Utilstrækkelige projektstyringsmetoder
Uklar/manglende definition af,
hvad bygherrerollen indebærer
Byggeriets nuværende paradigme
hindrer effektivisering
Figur 5-2: Vurdering af problemområdernes indbyrdes sammenhæng. Symbolet indikerer,
at afhjælpningen af problemstillinger indenfor et problemområde har direkte indflydelse
på problemstillinger i et andet problemområde. Symbolerne og indikerer henholdsvis
delvis indflydelse og ingen indflydelse mellem problemområderne. Tabellen læses med
udgangspunkt i det enkelte problemområde (rækkerne) og herefter, hvorledes dette desuden
influerer på de øvrige problemområder (søjlerne).
Figur 5-2 viser, at problemstillingerne knyttet til byggeriets nuværende paradigme
er det problemområde, der har størst indflydelse på de øvrige, illustreret ved flest
glade ansigter. Det eneste problemområde, som byggeriets nuværende paradigme
SIDE 75

KAPITEL 5
ikke har indflydelse på er: Udvikling af metoder til systematisk måling af byggeprocessen.
Dette udelukker imidlertid ikke, hvilket ligeledes fremgår af Figur 5-2,
at netop et detaljeret målesystem kan anvendes som et led i en forandringsproces -
eksempelvis et paradigmeskift.
På baggrund af vurderingen foretaget i Figur 5-2 samt den initierende problemformulering
præsenteret i Kapitel 1 er der i det efterfølgende valgt at tage udgangspunkt
i problemområdet beskrevet i Afsnit 5.1.7:
SIDE 76
Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen.
Dette problemområde konkretiseres i det efterfølgende, og på baggrund af dette
defineres projektets målsætning.
5.3 Projektets målsætning
De efterfølgende forhold angivet i punktformat konkretiserer og opsummerer den
valgte problemstilling:
- Der er i de danske forsøgsprojekter i nogle tilfælde opnået udmærkede
resultater, specielt i forbindelse med Sophiehaven og PPB
programmet. Elementerne fra disse forsøgsprojekter kan i stor udstrækning
relateres til metoderne i Lean Construction (eksempelvis
The Last Planner System) og TFV teorien, men finder kun i begrænset
omfang anvendelse i praksis i dag.
- Kendskabet blandt praktikere i byggebranchen til forsøgsprojekterne
er begrænset.
- Tendensen i udviklingen i Danmark genfindes internationalt, her
refereres især til arbejdet i IGLC. Her suppleres den praktiske forståelse
for byggeriets problemer af en teoretisk forståelse, der netop
i øjeblikket fungerer som referenceramme for udviklingen af
metoder og værktøjer indenfor Lean Construction.
- Erfaringer fra Limfjordskollegiet 27 , hvor LPS metodikken er ved at
blive udviklet og indført bottom-up, indikerer, at forståelsen for
byggeri som en kombination af transformationer, flows og værdi
danner en grundlæggende referenceramme og dermed et udgangspunkt
for effektivisering.
- Den nuværende forståelse af byggeprocessen hindrer minimering
af spild og maksimering af værdi.
27
Forsøgsbyggeri under temagruppen ”Bygherrer skaber værdier”, der refererer til Projekt Hus, se
i øvrigt Afsnit 4.1.3.

KAPITEL 5
Figur 5-3 viser en hierarkisk nedbrydning af projektets initierende problemformulering,
der leder til den endelige målsætning for det videre projektarbejde.
Analyse
Problemidentifikation
Afgrænsning
Målsætning
Initierende problemstilling:
Manglende effektivisering af dansk byggeri
koster årligt samfundet milliarder.
Projektets problemstillinger
(7 forhindringer for effektivisering af
byggeprocessen).
Udvalgt problemstilling:
Byggeriets nuværende paradigme hindrer
effektivisering af byggeprocessen.
Projektets målsætning:
At medvirke til det begyndende
paradigmeskift, hvor forståelsen for
byggeproduktion funderes holistisk i en
kombination af transformations-, flow- og
værdisynssættet.
Figur 5-3: Hierarkisk nedbrydning af projektets problemformulering.
På baggrund af Figur 5-3 defineres projektets målsætning således som:
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor forståelsen for byggeproduktion
funderes holistisk i en kombination af transformations-, flow- og
værdisynssættet.
Efterfølgende undersøges hvilke midler, der kan anvendes til netop at nå dette
mål.
SIDE 77

KAPITEL 5
SIDE 78

Indhold:
Kapitel 6
Udvælgelse af problemløsningsteknik
6.1 PRÆSENTATION AF MODEL ........................................................................................... 80
6.1.1 Omgivelser ......................................................................................................... 82
6.1.2 Problemtypen ..................................................................................................... 82
6.1.3 Implikationer ...................................................................................................... 82
6.1.4 Grad af kontrol over variable ............................................................................ 83
6.2 PRÆCISERING AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ............................................................... 83
6.2.1 Byggeriets forandringsproces i forhold til omgivelserne ................................... 83
6.2.2 Byggeriets forandringsproces i forhold til problemtypens kompleksitet ............ 84
6.2.3 Byggeriets forandringsproces i forhold til varighed af implikationer ................ 85
6.2.4 Byggeriets forandringsproces i forhold til kontrol af variable .......................... 86
6.3 ENDELIG DIAGNOSE FOR VALG AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ..................................... 87
6.3.1 Scenarios ............................................................................................................ 89
6.3.2 Morphologi ......................................................................................................... 89
6.3.3 Gaming ............................................................................................................... 90
6.3.4 Valg af teknik...................................................................................................... 91
"Jeg hører, at man vil
bygge for 30 millioner kr.
Gad vide, hvad det
kommer til at koste?"
SIDE 79

KAPITEL 6
I
forhold til at opfylde projektets målsætning diskuteres der i dette kapitel forskellige
midler – problemløsningsteknikker - til opfyldelse af målet. Problemløsningsteknikken
udvælges udfra en analyse af den forandringsproces byggeriet
står overfor, såfremt det grundlæggende tankesæt i byggeriet skal ændres.
Til støtte for udvælgelsen anvendes en model, der repræsenterer 34 problemløsningsteknikker.
Modellen er udviklet af bl.a. Prof. R. Duke på University of Michigan,
USA [Duke, 1988].
6.1 Præsentation af model
Duke’s model tager udgangspunkt i at karakterisere et givet situationsbestemt
problem i forhold til fire variable, henholdsvis omgivelserne, problemtypen, implikationerne
og graden af kontrol over variable. Til hver variabel knyttes to yderpunkter,
der således udspænder udfaldsrummet for den givne variabel. På baggrund
af problemkarakteristikken defineret vha. de fire variable anvises de relevante
problemløsningsteknikker. Modellen er vist i Figur 6-1.
SIDE 80

Open system Environment Closed system
Simple Problem Complex
Curve fitting
Pert/CPM
Time series analysis
Mathematical strategy models
Linear programming
Cost/benefit analysis
Historic analogy
Trend extrapolation
Monte Carlo simulation
Risk analysis
Econometric models
Cross-impact analysis
Computer simulation
Consensus mapping
Decision analysis
System dynamics models
Judgement policy
Brain storming
Brain writing
Lateral thinking
Nominal group techniques
Dialectical policy analysis
Synectics
Workshops
Delphi
Dialectical scanning
Stakeholders
Option analysis
Structural mapping
Interactive simulation
Influence diagrams
Scenarios
Morphology
Gaming
High Control over variables Low
KAPITEL 6
Figur 6-1: Situationsbestemte problemløsningsteknikker [Duke, 1988].
Af Figur 6-1 fremgår de 34 problemløsningsteknikker af diagonalen. De gennemgås
ikke enkeltvis for nærværende, men i stedet koncentreres arbejdet om karakteriseringen
af den forandringsproces byggeriet står overfor i forhold til modellen.
Analysen i forhold til de fire variable af forandringssituationen i byggeriet og de
dertil hørende problemer foretages udfra en subjektiv vurdering og eksempler fra
byggeriet. Forud for analysen præsenteres i det efterfølgende de fire variable.
Short range Implications Long range
SIDE 81

KAPITEL 6
6.1.1 Omgivelser
Til at bestemme variablen omgivelser definerer Duke to yderpunkter – et åbent
system og et lukket system. Et åbent system er karakteriseret ved en udbredt interaktion
mellem systemet og omverdenen. Såfremt udviklingen i et givent system
påvirkes af kræfter udefra eks. kræfter fra andre systemer, dvs. kræfter og variable,
der ikke umiddelbart kan kontrolleres internt i systemet er systemet åbent. Det
kan hævdes, at alle systemer i et vist omfang er åbne systemer, da omverdenen til
en vis grad er ustabil – altså uforudsigelig. Afhængig af hvilket problem analysen
tager udgangspunkt i, kan det dog sandsynliggøres, i hvor stor grad problemet og
dets omgivelser kan betragtes isoleret fra omverdenen og andre systemer.
6.1.2 Problemtypen
Problemtypen defineres med hensyn til kompleksiteten. Yderpunkterne for skalaen
er henholdsvis en simpel og en kompleks problemstilling. Da skalaen ikke er
kvantitativ vil placeringen af problemtypen være subjektiv. Til at understøtte vurderingen
opstilles de overordnede karakteristika for et komplekst problem. Et
komplekst problem (eller opgave) kan ifølge [Mikkelsen, 1998] opfattes som en
uoverskuelig og sammensat problemstilling. En hierarkisk nedbrydning af problemet
vanskeliggøres idet de interne sammenhænge er stærkt sammenhængende
og umiddelbart svære/umulige at beskrive. Ydermere er problemets sammenhæng
til omverdenen karakteriseret ved mange grænseflader, der ligeledes er vanskellige
at definere og beskrive.
6.1.3 Implikationer
Problemets implikationer refererer til, hvorvidt virkningerne i forbindelse med
problemløsningen er kortsigtede eller langsigtede. Det har naturligvis indflydelse
på valg af problemløsningsteknik, om problemet kan afhjælpes umiddelbart uden
mærkbare ændringer af organisationen til følge, eller om problemet influerer på
det daglige arbejde, og den måde de involverede aktører er organiseret på.
At virkningerne er kortsigtede betyder således, at problemløsningen umiddelbart
kan implementeres. Som eksempel kan nævnes visse tekniske/matematiske problemer
omkring udviklingen af et nyt produkt. De kortsigtede implikationer står i
modsætning til de mere langsigtede, der ofte knytter sig til strukturen og organisationen
i virksomheder, eksempelvis gennemførelse af et BPR projekt, overtagelse
af anden virksomhed, outsourcing osv.
SIDE 82

KAPITEL 6
6.1.4 Grad af kontrol over variable
Graden af den kontrol, som aktørerne har over de variable, der indgår i et givent
problem, kan variere fra lav til høj kontrol. Med høj kontrol over en given variabel
menes, at variablens reaktion i en given situation med specificerede inputs kan
forudsiges. Dvs. variablen kan styres.
Såfremt et system består af variable, der alle kan kontrolleres, dvs., at deres opførsel
i givne situationer er kendte, vil det være muligt at forudsige systemets opførsel.
Som eksempel kan nævnes beregning af stoffers tilstandsændringer under
stigende temperaturer og tryk.
6.2 Præcisering af problemløsningsteknik
I det efterfølgende specificeres vha. Dukes model de teknikker, der anses som
mulige redskaber i en initiering af byggeriets forandringsproces. Analysen af den
forandringsproces, som byggeriet står overfor tager udgangspunkt i målsætningen
præsenteret i Afsnit 5.3.
6.2.1 Byggeriets forandringsproces i forhold til omgivelserne
Byggeriets forandringsproces udvikler sig i tæt samspil med omgivelserne og må
således nødvendigvis betragtes som et ”åbent system”. Betragtes eksempelvis den
værdi et givet bygværk repræsenterer igennem dets levetid, og som netop ifølge
[Koskela, 2000], skal udgøre et af de fundamentale grundsten i den nye forståelse
af byggeprocessen bliver det klart, at byggeriet ikke kan opfattes som et lukket
system. Værdien, som et givet byggeri repræsenterer gennem dets levetiden, der
desuden fastlægges i de tidlige faser forud for produktionen på byggepladsen,
ændrer sig med tiden afhængigt af omgivelserne. I forbindelse med selve byggeprocessen
- fra idéfase til aflevering - indgår et stadigt stigende antal aktører med
individuelle behov og interesser. De enkelte aktører påvirkes forskelligt af de indre
og ydre forhold, der optræder i forbindelse med byggesagen. Produktets værdi
efter afleveringen ændrer sig ligeledes i forhold til de enkelte brugere. Opføres der
en stor fabrik på nabogrunden, eller anlægges der en motorvej i umiddelbar nærhed
vil brugerens oplevelse af produktets værdi ændres. Under et kan byggeriets
produkter derfor betragtes som emergente fænomener, dvs. at byggeriets produktegenskaber
ændrer sig med tiden (og omgivelserne), jf. Afsnit 2.4.
Det vurderes derfor, at de forestående forandringer i byggesektoren i høj grad skal
foregå aktørerne imellem, og derfor bør ses i sammenhæng med omgivelserne
eksemplificeret i samfundet, hvorfor byggeriets forandringsproces må betegnes
som et ”åbent system”. Figur 6-2 viser placeringen af byggeriets forandringsproces
i forhold til omgivelserne i Dukes model.
SIDE 83

KAPITEL 6
SIDE 84
Åbent system
Byggeriets
Forandringsproces
OMGIVELSER Lukket system
Figur 6-2: Byggeriets forandringsproces i forhold til omgivelserne.
Det kan hævdes, at der ikke eksisterer lukkede systemer, måske bortset fra universet
som helhed. Det er imidlertid vigtigt, at understrege, at analysen i forhold til
Dukes metode (Figur 6-1) er situationsbestemt, dvs. at den foretages udfra den
givne problemstilling/opgave. Hermed præciseres, at såfremt systemets interaktion
med omgivelserne er irrelevant for den givne problemstilling og dens afhjælpning,
karakteriseres systemet som lukket.
6.2.2 Byggeriets forandringsproces i forhold til problemtypens
kompleksitet
I forhold til byggeprocessens kompleksitet vurderes ændringen fra den traditionelle
tankegang (transformationstankegangen) til et tankesæt, der tillige inddrager
perspektiverne fra flow- og værdikonceptet ikke direkte at influere på byggeprocessens
kompleksitet. Dog øges bevidstheden om byggeprocessens kompleksitet i
takt med at forståelsen for især byggeriets flows øges.
En indikator i forhold til byggeriets kompleksitet er de ”ondsindede problemer”
(wicked problems) diskuteret i bl.a. [Lane, 2000]. Ondsindede problemer refererer
til de beslutninger, der foretages i forbindelse med eksempelvis bygværkets design,
hvor grundlaget for beslutningen er ufuldstændigt, og hvor der således ikke
eksisterer et optimum. I [Lane, 2000] defineres ”wicked problems” som:
““Wicked“ problems are often those where the dynamic and behavioural
complexities are high; where different groups of key decision makers hold
different assumptions, values and beliefs, and where component problems
cannot be solved in isolation from one another.”
Efterfølgende gives et eksempel på et af byggeprocessens ”wicked problems”,
som er en medvirkende årsag til, at byggeprocessen kan karakteriseres som kaotisk.
Eksemplet stammer fra [Bertelsen, 2002].

KAPITEL 6
I forbindelse med arbejdet på byggepladser har de forskellige fagentreprenører
ofte mandskab spredt over et vist antal pladser. Såfremt der opstår problemer på
en enkelt plads, eksempelvis tidspres, rokeres mandskabet i vid udstrækning rundt
mellem de enkelte pladser. Da de enkelte fagentreprenørers arbejde på de enkelte
pladser i stor udstrækning er afhængigt af de øvrige entreprenører på pladsen er
der risiko for, at en pludselig rokade af mandskab fra en plads får indflydelse på
en anden plads, idet der her pludselig mangler mandskab. Således spredes problemerne
på en enkelt byggeplads sig som ringe i vandet til øvrige pladser. Der er
pt. ikke kendskab til undersøgelser, der dokumenterer påstanden, men den synes
dog at følge logisk som en konsekvens af byggebranchens struktur.
På baggrund af ovenstående vurderes byggeprocessen af natur at være kompleks.
Denne kompleksitet får tillige indflydelse på forandringsprocessen, hvilket kan
forklares udfra ovenstående eksempel. De to aktører henholdsvis projektlederen
og fagentreprenøren må i forbindelse med, at der indledes en forandringsproces,
forventes at tage udgangspunkt i deres egen situation, dvs. en konflikterende optimering.
Dette leder til en endnu i dag uløst konflikt forud for forandringsprocessen.
Byggeriets forandringsproces karakteriseres bl.a. på det grundlag at være
kompleks, hvilket er illustreret i Figur 6-3.
Simpel
PROBLEMTYPE Kompleks
Figur 6-3: Byggeriets forandringsproces i forhold til kompleksiteten.
Byggeriets
Forandringsproces
6.2.3 Byggeriets forandringsproces i forhold til varighed af
implikationer
Implikationerne af byggeriets forandringsproces vurderes at være langsigtede.
Dette baseres dels på en historisk parallel til industrialiseringen af byggeriet i
1960’erne og dels en vurdering af aktørernes manglende incitament til forandringer.
I et historisk perspektiv vurderes perioden for implementering af nye byggeprocesser
samt ændringer i udførelsesmetoderne at være forholdsvis langstrakte. Et
SIDE 85

KAPITEL 6
udmærket eksempel er udviklingen af ”kransporsbyggerierne” op gennem
1960’erne, der var kulminationen på 20-25 års mere eller mindre konstant boligmangel
fra slutningen af 2. verdenskrig. Til forskel fra dengang, hvor det især var
industrialisering af produktet med en stereotyp færdigvare til følge, der var i centrum
for arbejdet med at øge produktiviteten, er fokus i dag ændret til i større grad
at tage hensyn til de bløde værdier et bygværk repræsenterer, eksempelvis æstetik,
miljøbelastning, samarbejdsforholdene forud for afleveringen mm.
Desuden påpeges det i bl.a. [Bertelsen, 2000], at byggeriet befinder sig i en ”lockin”
situation, hvor ingen af aktørerne i dag har det nødvendige incitament til at
indlede en større forandringsproces. Dette kan delvist forklares ved den lave grad
af forsknings- og udviklingsaktiviteter, jf. [EFS, 2000 (c), s. 12-13], der bl.a.
grunder i byggeriets kultur og den forholdsvis lave overskudsgrad, der for hovedparten
af de danske entreprenører i 2000 var mellem 0-3%, jf. [Børsen den 6. juni
2001]. Den lave overskudsgrad øger virksomhedernes risiko ved at deltage i forsøgsprojekter,
pga. de konsekvenser et fejlslagent projekt har på årsresultatet.
I betragtning af byggeriets kultur vurderes implikationerne fra afgørende ændringer
i opfattelsen af byggeprocessen at være langsigtede. Forholdet er illustreret i
Figur 6-4.
SIDE 86
Kortsigtet
IMPLIKATIONER Langsigtet
Byggeriets
Forandringsproces
Figur 6-4: Byggeriets forandringsproces i forhold til varigheden af implikationerne.
6.2.4 Byggeriets forandringsproces i forhold til kontrol af
variable
Grundet graden af kompleksiteten i byggeprocessen, som beskrevet i Afsnit 6.2.2,
vurderes graden af kontrol over de adskillige variable, der indgår i et byggeforløb
at være lav.
To af de vigtigste variable for en byggesag er økonomi og tid. Dels skal det aftalte
budget overholdes, og dels skal byggeriet afleveres til tiden. På trods af de adskillige
hjælpemidler, der eksisterer til styring af de to variable, findes der ganske
mange eksempler på, at byggeprojekter enten afleveres for sent (alene eksistensen

KAPITEL 6
af mangellister er en udmærket indikator herpå), overskrider det aftalte budget,
eller i de værste tilfælde både er forsinkede og overskrider budgettet.
Når to af de mest centrale variable for byggeprojekter umiddelbart synes ude af
kontrol, og tillige repræsenterer to variable, der over længere tid bestemmer de
enkelte virksomheders mulighed for at overleve, må det formodes, at projektledelsen
afsætter relativt mange ressourcer i et forsøg på i det mindste at være i stand
til at reagere på variablernes udsving. At de ledelsesmæssige ressourcer fokuserer
på tid og økonomi får imidlertid den konsekvens, at kontrollen over mindre signifikante
variable nedprioriteres.
Til eksempel kan nævnes kontrollen over de syv strømme, jf. Figur 4-5, der optræder
som flaskehalse i forbindelse med udførelsen.
Enkeltvis repræsenterer strømmene en variabel i forhold til udførelsen. Der er
adskillige eksempler på, at netop de syv strømme ikke styres i forbindelse med
afviklingen af en byggesag. Årsagerne hertil er mange, men primært vurderes den
lave grad af styring at grunde i netop centreringen omkring tid og økonomi, hertil
kommer desuden manglen på effektive værktøjer samt den manglende forståelse
for de enkelte strømmes betydning for en effektiv og kontinuerlig afvikling af
byggeriets opførelse.
På denne baggrund vurderes byggeriet generelt at have en lav grad af kontrol over
variable, som vist på Figur 6-5.
Høj
KONTROL OVER VARIABLE Lav
Byggeriets
Forandringsproces
Figur 6-5: Byggeriets forandringsproces i forhold til graden af kontrol af variable.
6.3 Endelig diagnose for valg af problemløsningsteknik
Der samles efterfølgende op på den kortfattede analyse foretaget i de foregående
afsnit. Analyseresultaterne er angivet i Figur 6-6, hvor resultatet fra analysen af
SIDE 87

KAPITEL 6
byggeriets forandringsproces i forhold til de fire dimensioner er projiceret ind på
diagonalen.
OMGIVELSER Lukket system
Åbent system
SIDE 88
Simpel
Høj
PROBLEMTYPE
34 PROBLEMLØSNINGSTEKNIKKER
KONTROL OVER VARIABLE
Kompleks
Lav
Kortsigtet
IMPLIKATIONER
Langsigtet
Problemløsningsteknikker
ifølge analysen
Scenarios
Morphologi
Gaming
Figur 6-6: Opsamling af de 4 dimensioner i Dukes model(Figur 6-1) ved projicering på diagonalen.
Af Figur 6-6 fremgår de relevante problemløsningsteknikker, der er egnede til at
initiere en forandringsproces, der gradvist skal søge at ændre forståelsen af byggeprocessen
fra udelukkende at være funderet i transformationstankegangen til
desuden at inddrage såvel flow- som værditankegangen.
Analyseresultaterne har i forhold til de fire variable indikeret et afgrænset område
af problemløsningsteknikker på diagonalen. I tilfælde af, at problemområdet kunne
karakteriseres som: Et simpelt problem, der optræder i et lukket system med lav
kontrol over de indgående variable og langsigtede implikationer, ville projiceringen
på diagonalen anvise samtlige 34 problemløsningsteknikker. Denne problematik
er yderligere diskuteret i Appendiks A.
Det bør i øvrigt bemærkes, at problemløsningsteknikker som eksempelvis
Pert/CPM 28 (den kritiske vej), der i dag anvendes som styringsværktøj i byggesager,
netop ifølge Dukes model (Figur 6-1) bør anvendes i forbindelse med pro-
28 Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method

KAPITEL 6
blemstillinger, som kan karakteriseres som værende simple med kortsigtede virkninger
og endvidere optræder i lukkede miljøer, hvor der er en høj grad af kontrol
over variable. Dette harmonerer ikke umiddelbart med den generelle opfattelse af
byggeprocessen, og kan således opfattes som endnu en indikation på, at den
grundlæggende forståelse af byggeprocessens natur er mangelfuld.
”For every complex problem there is a simple solution. And it is wrong.”
[H.L. Menken 29 ]
I det efterfølgende redegøres der for de egnede problemløsningsteknikker, som
modellen har anvist, henholdsvis Scenarios, Morphologi og Gaming.
6.3.1 Scenarios
Scenarier som problemløsningsteknik kan anvendes ved opstilling af en række
tænkte begivenheder til belysning af en fremtidig situation. Af kendte analyseteknikker,
der aktivt opstiller scenarier er eksempelvis SWOT 30 analyser, der netop
på baggrund af en virksomheds situation i forhold til dens omgivelserne kan styrke
beslutninger om eksempelvis virksomhedens fremtidige strategi. Scenarier
bygger i vid udstrækning på den historiske udvikling af virksomheden såvel som
markedet, hvorudfra der estimeres en tendens, der kan anvendes som udgangspunkt
for de forestående beslutninger. Ofte er tendensen behæftet med en vis grad
af usikkerhed, hvorfor der med fordel kan opstilles forskellige udviklingsforløb,
eksempelvis [Jones, 1978]:
- Det overraskelsesfrie forløb.
- Det optimistiske forløb.
- Det pessimistiske forløb.
Ved opdeling i tre forskellige forløb opnås en generel forståelse for de væsentligste
aspekter i den fremtidige udvikling og afhængig af, hvor risikovillig virksomheden
er, kan beslutninger vedr. eksempelvis den kortsigtede strategi foretages på
baggrund af det forventede udviklingsforløb.
6.3.2 Morphologi
Morphologi anvendt som problemløsningsteknik tager udgangspunkt i en systematisk
opstilling af alternativer til imødegåelse af problemstillingen. Morphologi
anvendes ofte i forbindelse med beslutninger omkring indførelse af ny teknologi i
29 Amerikansk forfatter, født i Baltimore i 1880.
30 SWOT: Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats
SIDE 89

KAPITEL 6
virksomheder. Til at støtte beslutningsforløbet opstilles en morphologimatrice
med to dimensioner, hvor den ene dimension repræsenterer nøgleord, der beskriver
den eksisterende teknologi, og den anden dimension repræsenterer fremtidige
alternativer til den nuværende teknologi.
Forløbet ved opstilling af morphologimatricen kan eksempelvis ved indførelse af
en ny teknologi indeholde følgende punkter [Jones, 1978]:
SIDE 90
- Analyse af eksisterende teknologi.
- Fastlæggelse af nøgleord.
- Opstilling af matricens 1. dimension, dvs. oplistning af nøgleordene.
- Analyse af alternative teknologier, der hver især opfylder mindst et
af nøgleordene. De alternative teknologier repræsenterer 2. dimension.
- Fastlæggelse af i hvor stort omfang alternativerne kan erstatte den
nuværende teknologi.
Det er centralt for analysen, der leder til opstilling af morphologimatricen, at repræsentanter
for den berørte del af organisationen inddrages til sikring af analysens
resultater.
6.3.3 Gaming
Anvendelse af virksomhedsspil tager primært udgangspunkt i eksisterende problemstillinger
og situationer, således at spillet bliver en model af den virkelighed,
som deltagerne kender og arbejder i. Der findes adskillige forskellige former for
virksomhedsspil, og som eksempler kan nævnes brætspil, rollespil, computerspil
osv. En fællesnævner for alle spil er dog, at deltagerne aktivt inddrages i læringssituationen
for aktivt at erhverve sig viden om en given situation eller problemstilling.
Typisk bør virksomhedsspil indgå i et planlagt forløb, således misforståelser
omkring spillets konklusioner undgås. Et sådant forløb kunne eksempelvis indeholde
følgende aktiviteter:
- Introduktion af virksomhedens situation, de generelle problemstillingerne
ridses op.
- Introduktion af spilleregler.
- Afvikling af spillet, hvor problemstillingen tydeligt bør fremgå.
Afhængigt af problemets kompleksitet anbefales det at tage udgangspunkt
i et enkelt problem, således spillet i videst muligt omfang
simplificeres.

KAPITEL 6
- Evaluering af spillet og deltagernes oplevelser med udgangspunkt i
de områder, hvor spillet ligner deltagernes hverdag, og på hvilke
punkter spillet ikke ligner deres hverdag. Evalueringen skal sikre,
at alle deltagere opnår forståelse for den behandlede problemstilling
og relationen til dagligdagen.
Anvendelse af virksomhedsspil til at opnå større forståelse omkring en given problemstilling
kan naturligvis afvige fra ovenstående punktopstilling afhængig af
situationen. Centralt for udbyttet er dog en grundig diskussion efter spilafviklingen
af de behandlede problemstillinger, således deltagerne opnår en større forståelse
for problemet og derved fortsat kan diskutere spillets konklusioner og relationen
til hverdagen i den efterfølgende periode.
I forbindelse med anvendelse af virksomhedsspil understreges det, at spil generelt
kan adressere såvel en analyse-, en løsnings- eller en implementeringsfase og således
indgår som virkemiddel i en større sammenhæng, eksempelvis en forandringsproces.
6.3.4 Valg af teknik
På baggrund af de tre gennemgåede problemløsningsteknikker, henholdsvis scenarier,
morphologi og virksomhedsspil, udvælges efterfølgende en teknik til videre
anvendelse i forbindelse med opfyldelse af projektets målsætningen præsenteret
i Afsnit 5.3.
Da en ændring af det grundlæggende tankesæt i byggeriet ikke kan sidestilles med
indførelse af ny teknologi, og derfor ikke umiddelbart kan vurderes i forhold til
morphologimatricen vurderes metoden at være irrelevant under de aktuelle forhold.
Udvikling af scenarier og spil vurderes begge at være relevante i forhold til målsætningen.
I Figur 6-7 er henholdsvis fordele og ulemper ved scenarier og spil
opstillet. Opstillingen er foretaget på baggrund af en subjektiv vurdering.
SIDE 91

KAPITEL 6
SIDE 92
Negative
konsekvenser
Risiko for at
problemstilling ikke
fremstår tydeligt
Svært at forudsige
tendensen udfra den
historiske udvikling
PROBLEMLØSNINGS-
TEKNIK
SPIL
SCENARIER
Deltagerne opnår
forståelse for
problemstillingen
Gode erfaringer med
spil som et element i
indlæringsproces
Spil forbindes med leg
Ikke nødvendigvis
virksomhedstilknyttet
Positive
konsekvenser
Deltagere er aktive
Positiv tilkendegivelse
fra samarbejdsparter
LCI anvender spil med
succes
Ikke nødvendigvis
virksomhedstilknyttet
Mulighed for at
undersøge alternative
udviklingstendenser
Systematisk
kortlægning af
omgivelser
Figur 6-7: Fordele og ulemper ved henholdsvis scenarier og spil som elementer til at initiere
byggeriets forandringsproces.
På baggrund af vurderingerne opstillet i Figur 6-7, der præsenterer henholdsvis de
positive og negative konsekvenser af valget af problemløsningsteknikken, arbejdes
der i det efterfølgende videre med udvikling af et spil som et element i den
forandringsproces, der ønskes påbegyndt i byggeriet. Prioriteringen af spil frem
for scenarier sker primært på baggrund af, at det vurderes centralt for initieringen
af et paradigmeskift at inddrage aktørerne aktivt for derved at sikre, at de opnår en
større forståelse for nødvendigheden af forandringsprocessen. Desuden understøttes
valget af spil af, at LCI i forbindelse med introduktionen til Lean Construction

KAPITEL 6
og præsentation af de udviklede metoder i stor udstrækning anvender spil som
indlæringsmiddel, hvilket der i USA er opnået gode erfaringer med 31 .
I forhold til at anvende spil i en læringsproces, hvorved kompetenceopbygningen
sker gennem leg udtaler Hans Henrik Knopp, lektor ved Danmarks Pædagogiske
Universitet følgende til Berlingske Tidende den 16/3 2002:
”Vi hører stadig ofte, at leg og læring er helt forskellige ting, selvom vi faktisk
lærer mest effektivt, når vi får lov at lege os frem til ny erkendelse. For
eksempel i kreativ leg med et nyt sprog, vi skal lære. Omvendt nyder vi legen
mest, når vi samtidig lærer noget af den…”
Dette udsagn understøtter tillige udvælgelsen af spil som problemløsningsteknik i
forhold til den læringsproces en anderledes tænkning i byggeriet repræsenterer.
I det efterfølgende kapitel redegøres der for udviklingen af et spil, der skal sætte
fokus på nogle af problemområderne i byggeriet og dermed være med til at initiere
en forandringsproces for hele byggebranchen.
31 Ifølge samtale med Greg Howell i forbindelse med en studietur til LCI, marts 2002.
SIDE 93

KAPITEL 6
SIDE 94

Indhold:
Kapitel 7
Spiludvikling
7.1 INITIERING OG FORBEREDELSE ..................................................................................... 98
7.1.1 Fastlæggelse af spillets anvendelse og målgruppe............................................. 98
7.1.2 Fastlæggelse af spillets formål ........................................................................... 99
7.1.3 Opsummering af den initierende fase ............................................................... 105
7.2 DESIGN AF SPILKONCEPT ............................................................................................ 106
7.2.1 Brainstorm ....................................................................................................... 107
7.2.2 Problemanalyse og definition af systemet ........................................................ 107
7.2.3 Overvejelser vedrørende spilformatet .............................................................. 110
7.2.4 Målgruppens udbytte ........................................................................................ 110
7.2.5 Udarbejdelse af konceptmappe ........................................................................ 111
7.3 KONSTRUKTION OG AFPRØVNING AF SPILLET ............................................................. 118
7.3.1 Artifacts ............................................................................................................ 118
7.4 BRUG AF SPILLET ........................................................................................................ 123
7.4.1 Anvendelse ....................................................................................................... 124
7.4.2 Prototypens videreudvikling ............................................................................. 127
"Det er ikke nok at lægge
planer -
man skal også huske,
hvor man har lagt dem"
SIDE 95

KAPITEL 7
M
ed udgangspunkt i en effektivisering af byggebranchen er der på baggrund
af de indledende analyser initieret en række problemstillinger, der alle udgør
væsentlige barrierer for en effektivisering af byggeprocessen. Især anses det
nuværende tankesæt i byggeriet, eksempelvis repræsenteret ved resultaterne fra
[Kristensen & Nielsen, 2001 (a)], rammebetingelserne for byggeriet samt mistilliden
aktørerne iblandt, for en væsentlig hindring, idet det samtidig har indflydelse
på flere af de øvrige problemstillinger, præsenteret i Kapitel 5.
Med udgangspunkt i den holdningsændring, der anses for en nødvendighed, såfremt
byggeprocessen fortsat skal være konkurrencedygtig som serviceerhverv, er
der i det foregående kapitel foretaget en analyse af anvendelige problemløsningsteknikker.
På baggrund af analysen er anvendelsen af spil som middel til at initiere
forandringsprocessen blevet valgt. Det efterfølgende omhandler derfor udviklingen
af et spil, der skal indgå som et led i en forandringsproces for den danske
byggebranche. Målet med spiludviklingen er således, at fremme en holdningsændring
i dansk byggeri ved at skabe større erkendelse af fordelene ved at inddrage
og kombinere, ikke blot transformationstankegangen som er karakteristisk for
traditionel byggepraksis, men også flow- og værditankegangen i en anderledes
tænkning for byggeriet.
Følgende kapitel indeholder en beskrivelse af de trin, der er gennemgået i forbindelse
med spiludviklingen. Fremgangsmåden ved spiludviklingen er inspireret af
den amerikanske professor og spiludvikler Richard Duke 32 . Richard Duke’s spiludviklingsmetode
samt den nødvendige tilpasning til de faktiske forhold i forbindelse
med det aktuelle spil er beskrevet i Appendiks B. Den tilpassede fremgangsmåde,
som den anvendes i det efterfølgende, er illustreret i Figur 7-1.
32 Professor Richard Duke, University of Michigan, USA har i mange år arbejdet med udviklingen
af virksomhedsspil i forbindelse med afdækning af problemer og udvikling af løsningsstrategier.
SIDE 96

Afprøvning(er) af
spillet
Afprøvning af
prototypen på
tilhørerne.
Faser i spiludviklingen:
Initiering og
forberedelse
Anvendelse
af spillet
Afprøvning af
spillet med
målgruppen i "det
virkelige liv".
Tilpasning af
spillet
Evaluer og tilpas
prototypen på baggrund
af de enkelte
afprøvninger.
Konstruktion af spillet
Udarbejdelse af
konceptmappe
Udarbejdelse af en
konceptuel model
for spillet, f.eks. i
form af en
konceptmappe.
Design af
spilkoncept
Evaluering af spillet
Stemmer udbyttet for
spildeltagerne
overens med det
estimerede udbytte
(hvorfor/hvorfor ikke)?
Tilpas spillet...
Konstruktion
og afprøvning
af spillet
Brug af
spillet
Udbytte
Vurder hvilket
udbytte
spildeltagerne
får ud af at
spille spillet.
SPIL
Konstruktion og
afprøvning af
spillet
Start
Udvælgelse af
medie
Understøtter
anvendelsen af
spil forståelsen af
problemtypen?
Initiering og
forberedelse
Design af spilkoncept
Brug af spillet
Spillets anvendelse
F.eks. fastlæggelse af i
hvilken forbindelse
spillet skal anvendes.
Problemanalyse
og definition af
systemet
Hvilke problemer
Spilformat
skal indgå i
Der overvejes
spillet.
forskellige præsentationsformer
af spillet
(ex. bræt-/rollespil).
Eksisterende spil
Undersøgelse af
allerede
eksisterende spil.
Problemdefinition
Målgruppe
Tilsigtet anvendelse
Tilhørere
Formål
Brainstorm
Opstil forskellige
elementer, som skal
indgå i spillet.
KAPITEL 7
Figur 7-1: Fremgangsmåde ved spiludvikling. Fremgangsmåden er ændret i forhold til
[Duke, 1974]. Redegørelsen for ændringen i forhold til de oprindelige faser fremgår af Appendiks
B.
Den væsentligste ændring ved den tilpassede fremgangsmåde for spiludviklingen i
forhold til Richard Duke’s oprindelige metode, er spiludviklingens opdeling i fire
SIDE 97

KAPITEL 7
faser i modsætning til de oprindelige tre faser (1. Forberedelse af koncept, 2. Konstruktion
og afprøvning af spillet og 3. Brug af spillet). I det efterfølgende gennemgås
spiludviklingen med udgangspunkt i de fire faser samt de enkelte trin i
spiludviklingshjulet vist i Figur 7-1.
7.1 Initiering og forberedelse
I det følgende afsnit redegøres der for de overordnede beslutninger, der danner
udgangspunkt for designet af selve spilkonceptet for det endelige spil. Rammerne
for disse beslutninger er den initierende og forberedende fase, der udgør den overvejende
ændring ved spiludviklingen i forhold til Richard Duke’s oprindelige metode.
På baggrund af de generelle overvejelser foretages en række centrale afgrænsninger
i forhold til den videre spiludvikling. De specifikke rammer for designet
af spilkonceptet fremkommer via en gradvis detaljeringsproces af de indledende
overvejelser, således at en modellering af de problemstillinger, der ønskes
belyst gennem spillet, simplificeres.
De overordnede beslutninger, der specielt har betydning for designet af selve spilkonceptet,
er:
SIDE 98
Spillets anvendelse.
Spillets målgruppe.
Spillets formål.
De tre områder gennemgås efterfølgende.
7.1.1 Fastlæggelse af spillets anvendelse og målgruppe
Fastlæggelse af i hvilken forbindelse spillet skal anvendes, og spillets målgruppe
angiver de ydre rammer for eksempelvis den totale spilletid samt spillets kompleksitet.
Intentionen med spillet er, at det skal indgå som et element i den forandringsproces,
der søger at ændre det nuværende paradigme ved traditionel byggepraksis for
herigennem at opnå en effektivisering af byggeprocessen. Denne forandringsproces
skal i høj grad aktivt initieres af og involvere byggeriets aktører. Da der ikke
tidligere har været tradition for hverken i uddannelserne eller i efteruddannelsestilbudene
til byggeriet at fokusere på flow og værdi i byggeprocessen vurderes, at
relevant vejledning i den forbindelse er nødvendig, hvilket Teknologisk Institut,
Danmark (TI) også har erkendt.

KAPITEL 7
På baggrund heraf har TI udarbejdet et uddannelsesforløb, der i første omgang
primært er rettet mod byggepladsens aktører, dvs. byggeplads-, entreprise- og projektledere,
men også formænd anses af TI for at være en aktuel målgruppe. Uddannelsen
har fået navnet Byggelogistikskolen 33 , da den sigter mod at give kursisterne
den nødvendige undervisning inden for logistikstyring i byggeriet. Formålet
med Byggelogistikskolen er at afhjælpe problemerne vedrørende byggepladsens
manglende planlægning og styring. Initiativet til Byggelogistikskolen [Walløe,
2001] stammer endvidere fra de seneste 10 års forsøgsprojekter inden for byggelogistik,
der er gennemført i den danske byggebranche, samt fra den internationale
udvikling, der sideløbende hermed, har indført begrebet Lean Construction i byggeriets
terminologi, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Kapitel 3] og [Kristensen
& Nielsen, 2002 (d)].
Uddannelsen i logistikstyring ved Byggelogistikskolen udbydes som brevkursus
med tilhørende workshops [Walløe, 2001]. I relation til spiludviklingen vurderes
disse workshops at udgøre et relevant forum for anvendelsen og afviklingen af
spillet. Som følge heraf bliver spillets målgruppe byggepladsens aktører, herunder
især bygge-, entreprise- samt projektledere.
7.1.2 Fastlæggelse af spillets formål
Spillets formål fastlægges ved en gradvis detaljeringsproces, der søger at adskille
de mange problemstillinger byggeriet står overfor set i forhold til en anderledes
forståelse af byggeprocessen.
For at bestemme spillets formål tages der udgangspunkt i en række eksisterende
spil 34 , der anvendes internationalt til at illustrere de problemer, der optræder i traditionel
byggepraksis, og hvilke fordele en anderledes tænkning af byggeprocessen
medfører. Den detaljeringsproces, der ligger til grund herfor fremgår af Figur
7-2.
33 Byggelogistikskolen er opbygget som en kombination af fjern- og klasseundervisning. Fjernundervisningsdelen
består af i alt 5 breve. Hvert brev består af 25-30 siders teori om et emne efterfulgt
af en række hjemmeopgaver. I januar 2002 udarbejdede projektgruppen under et praktikophold
hos TI Brev 3: ”Lean Construction”. Læs eventuelt mere om byggelogistikskolen på:
http://www.byggelogistikskolen.dk/
34 I perioden 27/3 til 18/4 2002 gennemførte projektgruppen en studietur til Lean Construction
Institute, USA, hvor bl.a. anvendelse af spil blev demonstreret. For yderligere uddybning af studieturen
henvises til studietursrapporten [Kristensen, Nielsen og Rasmussen, 2002].
SIDE 99

KAPITEL 7
Spil
SIDE 100
Samarbejde
Arbejdsflow
Spiludvikling Spiltype
"Win as much as
you can"
"Silent Squares"
"The Lego Hotel
Contest"
"The Parade of
Trades"
"The Oops
Game"
"The Lego Hotel
Contest"
"The Lego
Airplane Game"
Udvalgte
eksisterende spil
Spil 1:
Hold 1: Traditionel byggepraksis
Hold 2: Last Planner System
Forskellige regler - men fast tid og
faste ressourcer.
Spil 2:
Deltagerne spiller forskellige roller,
f.eks. arkitekt, ingeniør,
projektleder osv., for at vise
afhængighederne mellem de
forskellige aktører i
byggeprocessen.
Spil 3:
Spillet "The Lego Airplane Game"
ændres, så det afspejler
byggeriets karakteristika -
arbejdsstationerne bevæger sig,
mens byggeriet står stille
Forslag til spil med relation til
arbejdsflowet i byggeprocessen
Figur 7-2: Fastlæggelse af spillets formål. De eksisterende spil er uddybet i [Kristensen, Nielsen
og Rasmussen, 2002].
I USA er spil et meget brugt element i forståelsen af byggeprocessens problemstillinger.
Spillene inddeles overordnet i to kategorier, henholdsvis spil der adresserer
suboptimering i projektorganisationer, og spil der adresserer ressourceudnyttelsens
indflydelse på projektets leveringstid.
Problemstillingerne, der relaterer sig til disse to kategorier, kan illustreres gennem
to overordnede typer af spil. Dels spil, der illustrerer problemstillingerne forbundet
med samarbejdet mellem en byggesags forskellige aktører, og dels spil, der
illustrerer problemstillingerne forbundet med arbejdsflowet i forbindelse med
byggeprocessen. Nogle af de mest benyttede spil i USA i forbindelse med illustration
af hhv. samarbejde og arbejdsflow er vist i Figur 7-2.

KAPITEL 7
Idet det vurderes, at der findes adskillige spil, der baserer sig på samarbejdet mellem
aktører i forskellige organisationer, og som også kan spilles af byggeriets parter,
vil der i det efterfølgende blive lagt vægt på udviklingen af spil, der relaterer
sig til arbejdsflowet i byggeprocessen. Byggeprocessens arbejdsflow adskiller sig
fra almindelig fremstillingsvirksomhed på tre afgørende punkter:
1. ”One-of-a-kind” produkter
2. Udført i varierende samarbejder
3. På temporære produktionspladser
På den baggrund vurderes, at traditionelle produktionsspil ikke finder optimal
anvendelse i byggebranchen uden en vis grad af tilpasning, hvilket tillige understøtter
valget af byggeriets arbejdsflow som hovedtema.
Ved at reflektere over indholdet og formålet med de enkelte spil bl.a. i samarbejde
med Prof. Glenn Ballard og Prof. Greg Howell 35 og efterfølgende sammenholde
dette med de problemstillinger, der er karakteristiske for byggeriet, er der fremkommet
tre forslag til, hvad et nyt spil til byggebranchen bør omhandle. For nærværende
benævnes de tre forslag spil 1, spil 2 og spil 3.
Spil 1
Det første forslag er fremkommet på baggrund af spillet: ”The Parade of Trades”.
Spillet er en simulering, der viser, at pålidelighed i byggeprocessen er vigtig for at
kunne opnå et stabilt arbejdsflow og dermed øge produktiviteten. ”The Parade of
Trades” viser imidlertid ikke, hvordan denne pålidelighed opnås. Med udgangspunkt
i dette opstilles der et forløb i form af en logisk rækkefølge af spil eller simuleringer,
der løbende øger deltagernes forståelse for de grundlæggende principper
i TFV tankegangen samt metoder i LPS. Forløbet fremgår af Figur 7-3.
"The Parade of Trades"
Viser at pålidelighed i byggeprocessen er vigtig!
"Uudviklet Spil"
Viser hvordan der opnås pålidelighed i byggeprocessen.
"Uudviklet Spil"
Viser hvordan aktørerne i byggeprocessen kan være
pålidelige og hurtige.
To Hold:
Hold 1: Traditionel byggepraksis
Hold 2: Last Planner System
Forskellige regler - men fast tid og
faste ressourcer.
Figur 7-3: Forløb af spil eller simuleringer, der øger deltagernes forståelse for principperne
i Lean Construction.
35
Dette blev drøftet i USA i forbindelse med studieturen til LCI i marts 2002 [Kristensen, Nielsen
& Rasmussen, 2002].
SIDE 101

KAPITEL 7
Formålet med spil 1 (efterfølgeren til ”The Parade of Trades”) er at vise, hvordan
der opnås pålidelighed i byggeprocessen. Grundtanken i spillet er at lade to hold
spille mod hinanden, hvor det ene hold simulerer traditionel byggepraksis, mens
det andet hold spiller spillet under hensyntagen til principperne i Lean Construction.
De 2 hold spiller således til dels med forskellige forudsætninger, mens tiden
og ressourcerne fastholdes.
Spil 2
Den primære ide med spil 2 er at udvikle et spil, hvor deltagerne spiller forskellige
roller, eksempelvis arkitekt, ingeniør, projektleder osv., for at vise afhængighederne
mellem byggeriets forskellige aktører, samt hvilken indflydelse deres
samarbejde har på arbejdsflowet i byggeprocessen. Der kunne gradvist indføres
forskellige Lean Construction principper i spillet, for at illustrere effekten af eksempelvis
push og pull produktion. Endvidere kunne deltagerne bytte roller i løbet
af spillet. Dette spil adresserer såvel byggeriets samarbejdsform som arbejdsflowet.
Et eksempel på indholdet af spil 2 kunne være udviklingen af et rollespil afviklet
i form af et byggemøde, hvor deltagerne tildeles forskellige roller med konflikterende
adfærd.
Spil 3
Det sidste forslag er direkte afledt af ”The Lego Airplane Game”, som er et produktionsspil,
hvor der simuleres fire forskellige typer af produktion. De fire produktionstyper
simuleres igennem spillets fire faser fra et traditionelt produktionslayout,
hvor der opereres med store seriestørrelser, i fase 1 til cellelayout, hvor
seriestørrelserne sættes ned til én, i fase 4.
Målet med spil 3 er at ændre ”The Lego Airplane Game” fra direkte at være rettet
imod fremstillingsindustrien, hvor produktet bevæger sig fra en arbejdsstation til
den næste, til i større grad at afspejle byggeriets karakteristika, henholdsvis prototypeproduktion
i vekslende samarbejder udført på stedet. Der vil dog i spillet primært
blive taget hensyn til at produktionen udføres på stedet således, at den ændrede
udformning af spillet vil simulere, at arbejdsstationerne, dvs. deltagerne
bevæger sig, mens produktet, dvs. byggeriet, står stille. Spillet kunne eventuelt
udvides til også at omfatte en simulering af byggematerialer til byggepladsen samt
konsekvensen af de indbyggede sikkerheder på de enkelte aktiviteter i forhold til
den kritiske vej, se i øvrigt [Goldratt, 1997].
Diskussion og udvælgelse
Med udgangspunkt i byggebranchens nuværende paradigme, som hindrer, at der
effektivt sker en forbedring af byggeprocessen, er der i det efterfølgende valgt at
SIDE 102

KAPITEL 7
arbejde videre med spil 1. Den væsentligste årsag hertil er, at modsætningerne
mellem traditionel tænkning og Lean tankegangen naturligt kan indarbejdes i dette
spil og simuleres samtidigt, og dermed understrege betydningen af en ændret tankegang
for byggebranchen. En anden årsag til udvælgelsen af spil 1 er, at spillet
skal indgå i et forløb, der gradvist øger spildeltagernes forståelse for de grundlæggende
principper i Lean Construction tankegangen. Forummet, som spillet skal
anvendes i, er netop en undervisningssituation, hvor der ved hjælp af indlagte
workshops i undervisningsforløbet bliver mulighed for at visualisere og diskutere
såvel principperne som teorien.
Med hensyn til målgruppen, der primært udgøres af projekt- og byggeledere, vurderes
spil 2 (rollespillet) ikke at være relevant under de aktuelle forhold, da spillet
for at opnå størst mulig effekt kræver, at deltagerne i spillet repræsenterer byggeriets
forskellige organisationer, eksempelvis rådgivere, entreprenører, myndigheder
osv. Endvidere giver spillet ikke umiddelbart mulighed for at illustrere den
traditionelle byggepraksis og anvendelsen af Lean principperne på samme tid.
Spil 3 – ændringen af ”The Lego Airplane Game” – vil være velegnet til at indføre
Lean principper i en simulering af en byggeproduktion, men giver ikke mulighed
for på samme tid at vise forskellene ved traditionel og Lean byggepraksis.
Spillet vil derimod i højere grad kunne anvendes til at simulere effekterne af eksempelvis
præfabrikation, leveranceplaner mv. Det er dog sjældent bygge- og
projektledere, der træffe beslutninger vedrørende designet af en bygning og graden
af eksempelvis præfabrikation, hvorfor målgruppen i den givne situation bør
sammensættes anderledes, eksempelvis kunne rådgivere samt bygherrer deltage i
spillet.
Ud fra ovenstående betragtninger udvælges spil 1, som det primære grundlag for
den videre konceptudvikling. I det efterfølgende konkretiseres udviklingen af spil
1, og spillets formål præsenteres.
Konkretisering af spillets formål
Der tages udgangspunkt i Figur 7-4, der viser spillets anvendelse og målgruppe i
forhold til byggeprocessen.
SIDE 103

KAPITEL 7
SIDE 104
Virkelighed: Byggeriets faser
Program Design Udførelse
Udsnit af byggepladsens
organisatoriske niveauer
Projekt-/
byggelederniveau
U.E. U.E. U.E. U.E.
Sjak
Sjak
Sjak
Drift og
vedligehold
Spillets målgruppe og
anvendelse
SPIL 1:
Hold 1: Traditionel byggepraksis
Hold 2: Last Planner System
Forskellige regler - men fast tid og
faste ressourcer.
Figur 7-4: Spillets målgruppe og anvendelse i forhold til byggeprocessens styring.
Da spillet skal søge at illustrere forskellene mellem Lean Construction principperne
og den traditionelle byggepraksis, er det valgt at tage udgangspunkt i udførelsesfasen.
Udførelsesfasen er valgt, da det netop er her udviklingen af Lean Construction
værktøjer er længst, herunder især Last Planner System. Af Figur 7-4
fremgår det endvidere, at spiludviklingen kan adressere forskellige niveauer i forhold
til byggepladsens temporære organisation.
Da spillets målgruppe primært udgøres af bygge- og projektledere, tages der udgangspunkt
i projektlederniveauet, vist i Figur 7-4, der endvidere omfatter de
fremtidige procesledere 36 . Det søges herefter på baggrund af ovenstående, at udvikle
et spil primært til projekt- og byggeledere, der illustrerer anvendelsen af
Lean Construction principperne i udførelsesfasen, dvs. illustrerer anvendelsen af
LPS i forhold til traditionel byggepraksis.
I det efterfølgende opsummeres beslutningerne foretaget i forbindelse med den
initierende og forberedende fase af spiludviklingen.
36 Proceslederen er et sidestykke til projektlederen, hvis overordnede ansvarsområde er produktionsplanlægning.
I øjeblikket arbejder MT Højgaard med at indføre procesledere i deres produktion.
Første gang introduceret i Habitat, jf. Afsnit 4.1.2.

KAPITEL 7
7.1.3 Opsummering af den initierende fase
I den efterfølgende opsamling på den initierende og forberedende fase i forbindelse
med spiludviklingen præciseres spillets anvendelse, målgruppe og formål.
Forum for spilafvikling
Spillet afvikles på den første workshop ved Teknologisk Instituts afvikling af uddannelsesforløbet
Byggelogistikskolen. Deltagerne har forinden gennemgået 3
”breve” omhandlende; ”Introduktion til logistikbegrebet”, ”Byggeriets logistiksystemer”
og ”Lean Construction” 37 , hvori bl.a. TFV terorien og Last Planner System
præsenteres.
Målgruppe
Spillets direkte målgruppe er bygge- og projektledere, herunder desuden de fremtidige
procesledere.
Eksisterende relevante spil
”The Parades of Trades” er en simulering, der viser fluktuationers indflydelse på
en produktions produktivitet (producerede emner/ressourceenhed), hvor aktiviteterne
er indbyrdes afhængige. Spillet viser tydeligt, at produktiviteten stiger i takt
med at fluktuationerne reduceres, dvs. efterhånden som der indarbejdes et jævnt
arbejdsflow. Spillet viser imidlertid ikke, hvorledes der opnås et pålideligt flow.
Spillets formål
Spillets primære formål er at illustrere, hvorledes der ved anvendelse af Last
Planner System opnås større pålidelighed i udførelsesfasen, hvilket konkretiseres i
kortere byggetid.
Sekundært skal spillet ses i sammenhæng med workshoppens øvrige indhold, og
spillet bliver her et middel til en gradvis indarbejdelse af et anderledes tankesæt
(paradigmeskift) i byggeindustrien, teoretisk funderet i TFV teorien.
Efterfølgende gennemgås udviklingen af spilkonceptet, jf. Figur 7-1, på baggrund
af de overordnede beslutninger, som er truffet i den initierende og forberedende
fase.
37 Udarbejdet af projektgruppen under praktikophold hos TI i januar 2002.
SIDE 105

KAPITEL 7
7.2 Design af spilkoncept
Efterfølgende designes selve spilkonceptet, der indeholder en fastlæggelse af de
forskellige elementer, der skal integreres i spillet.
Designet af spilkonceptet og selve konstruktionen af den første prototype er i
praksis pågået samtidigt. Overlappet mellem faserne fremgår af Figur 7-5.
Initiering og
forberedelse
SIDE 106
Brainstorm
Problemanalyse og
definition af
systemet
Spilformat
Udbytte
Konceptuel model
Design af spilkoncept
Påbegyndelse
af udviklingen
af en prototype
Konstruktion og
afprøvning af spillet
Konstruktion af
spillet
Afprøvning af
spillet
Tilpasning af
spillet
Figur 7-5: Overlap mellem faserne i forbindelse med den praktiske spiludvikling.
Brug af spillet
På baggrund af spillets formål er det overordnede spilkoncept fastlagt vha. følgende
trin:
─ Brainstorm.
─ Problemanalyse og definition af systemet.
─ Spilformat.
─ Udbytte.
─ Udarbejdelse af konceptmappe.
Gennem disse trin er der afdækket en række forskellige idéer og tanker vedrørende
indholdet og udformningen af spillet. Disse idéer og tanker er afprøvet parallelt
med udviklingen af prototypen. Processen har været iterativ, og efterhånden som
idéerne er afprøvet i praksis, er der foretaget en række afgrænsninger. Igennem
den paralelle udvikling af spilkonceptet og prototypen er der bl.a. justeret på antallet,
placeringen og betydningen af forhindringskortene samt spillets længde og

KAPITEL 7
kompleksitet. Alle disse justeringer og afgrænsninger, der har fundet sted undervejs
gennem en kombination af udviklingsidéer og praktiske afprøvninger i laboratoriet,
danner således grundlag for det overordnede spilkoncept.
I det efterfølgende redegøres sekventielt for designet af spilkonceptet på baggrund
af de enkelte trin i designfasen på trods af de iterative prototypeudvikling. Redegørelsen
tager udgangspunkt i prototypen og angiver således trinnenes bidrag til
det overordnede spilkoncept.
7.2.1 Brainstorm
Det første trin i designfasen tager udgangspunkt i spillets primære formål, der er
at illustrere, hvorledes der ved anvendelse af LPS opnås større pålidelighed i udførelsesfasen.
Formålet med brainstormingen er at opstille en række idéer til hvilke
elementer, der skal indgå i prototypen. Samtidig med opstillingen af disse elementer
er prototypeudviklingen påbegyndt. I forbindelse med den praktiske afprøvning
er der foretaget en afgrænsning og udvælgelse blandt elementerne.
Elementerne, der afdækkes ved brainstormingen grupperes i forhold til en række
overordnede temaer inspireret af [Duke, 1974]. De temaer, der er fundet relevante
i forhold til den aktuelle spiludvikling omfatter; interessenter, artifacts, styrbare
variable, ikke-styrbare variable, relationer, problemer samt regler.
I Afsnit 7.2.5 er spilelementerne, der udgør det overordnede spilkoncept for den
første prototype angivet.
7.2.2 Problemanalyse og definition af systemet
I det efterfølgende foretages en kobling mellem de typiske problemstillinger, der
opleves i udførelsesfasen af et byggeprojekt, som er identificeret gennem den foregående
brainstorming og de metoder, der inddrages i LPS. Endvidere foretages
der en afgrænsning i forhold til hvilke af problemstillingerne, der inddrages i spillet.
Problemstillingerne opstillet efterfølgende er identificeret dels gennem brainstormingen
og dels i det forudgående analysearbejde:
─ Der foregår megen brandslukning på byggepladser.
─ I praksis er der ofte problemer med at overholde tidsplaner.
─ Der er ofte problemer med svind og brækage på byggepladserne i forbindelse
med materialelagrene.
SIDE 107

KAPITEL 7
─ Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver, der kan udføres, såfremt
der opstår forhindringer i forhold til allerede planlagte aktiviteter.
─ Der foretages sjældent en analyse af de virkelige årsager, til de opståede
problemer på byggepladsen, der ofte kun er symptomer på de reelle problemer
i byggeprocessen og ydermere er erfaringsopsamlingen og –
overførslen mellem forskellige byggeprojekter nærmest ikke-eksisterende.
Problemstillingerne, der blandt andet er oplevet i forbindelse med tidsstudiet af en
elementmontage for NOVI Park i Aalborg, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (a),
Bilag C3], er typiske eksempler på de symptomer, som projekt- og byggeledere
dagligt behandler i forbindelse med styringen af byggeprojekter. Det er således
fjernelse af symptomer som disse, der forhindrer et stabilt og pålideligt arbejdsflow
på byggepladsen, der er målet ved implementering og anvendelse af LPS. I
det efterfølgende gennemgås kort de metoder, som er indeholdt i LPS, og som
adresserer de nævnte problemstillinger. For yderligere gennemgang af LPS henvises
til [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 5].
De metoder, der bl.a. anvendes i LPS, er:
─ Rullende planlægning.
─ Flaskehalsanalyse.
─ Effekten af pull-logistik.
─ Arbejdsbuffer.
─ Årsagsvirkningsanalyser.
Ud fra erkendelsen af, at byggeprocessen af natur er uforudsigelig og kaotisk blot
ganske få tidsskridt frem og således ikke kan planlægges i sin helhed fra begyndelsen
til afleveringen, samt at der som følge heraf pågår megen brandslukning på
byggepladserne, arbejdes der i LPS med rullende planlægning. Gennem den rullende
planlægning, der i praksis udgøres af en Periodeplan med en 3-8 ugers tidshorisont,
søges det at skabe et lokalt vindue med orden indenfor den ellers kaotiske
byggeproces.
På grund af den manglende erkendelse i byggeriet af, at byggeprocessen er kaotisk
og ikke kan planlægges i sin helhed når byggepladsens aktører hurtigt til det
punkt, hvor de kæmper for at overholde tidsplanen, og dermed ikke har overskuddet
til på forhånd at identificere eventuelle flaskehalse, som lægger overordnede
bindinger på projektet. Med udgangspunkt i den rullende planlægning og en analyse
af de årsager, der forhindrer rettidig gennemførelse af arbejdsopgaverne, tages
der gennem LPS højde for dette problem. Ved samtidig at registrere PPU kan
effekten af flaskehalsanalysen udtrykt i den anderledes planlægning måles.
SIDE 108

KAPITEL 7
Ved i LPS at operere med pull-systemer frem for push-systemer mindskes problemerne
med svind og brækage af materialerne. Dette skyldes bl.a., at byggematerialerne
ikke blot afkaldes til byggepladsen efterhånden, som de skal indbygges i
byggeriet, hvilket er tilfældet i dag, men også at leveringen i mere udpræget grad
sker i units. Herved opnås således den fordel, at materialelagrene på byggepladsen
holdes på et minimum.
I LPS arbejdes der med sunde arbejdsopgaver, dvs. arbejdsopgaver for hvilke de
syv strømme alle er opfyldt, og som dermed er mulige at udføre. At arbejdsopgaverne
er sunde sikres gennem flaskehalsanalyser, som foretages for alle aktiviteterne
indenfor Periodeplanen. Såfremt der under udførelsen alligevel skulle opstå
implikationer, som hindrer en effektiv udførelse af opgaven, opereres der i LPS
med en liste af uafhængige sunde arbejdsopgaver, som kan udføres i stedet, i
modsætning til traditionel styring af byggeprojekter, der jf. det ovenstående ofte
baserer sig på brandslukning.
I forbindelse med registreringerne af PPU foretages der i forbindelse med ikkeudførte
arbejdsopgaver i LPS en årsagsvirkningsanalyse for i fremtiden at undgå
lignende situationer. Årsagsvirkningsanalyserne danner dermed baggrund for en
løbende erfaringsopsamling, mens erfaringerne fra et projekt senere kan anvendes
i efterfølgende projekter. Herved indbygges løbende forbedringer, som er en vigtig
del af tankegangen i Lean Construction, i byggeprocessen.
Af hensyn til at mindske antallet af problemstillinger i spillet for at undgå, at dette
bliver for komplekst, er der gennem de løbende afprøvninger af idéerne vedrørende
indholdet og udformningen af spillet gradvist foretaget en selektering i forhold
til de nævnte problemstillinger. Ud fra koblingen af problemstillingerne til de
konkrete metoder, som anvendes i Last Planner System, er der i Tabel 7-1 foretaget
en opsamling på problemstillingerne og metoderne i LPS, som adresserer disse
i forhold til modelleringen i spillet.
SIDE 109

KAPITEL 7
Problemstillinger Metoder til rådighed i Modelleret
LPS
i spillet
Der foregår megen brandslukning på byggepladsen. Rullende planlægning Ja
I praksis er der ofte problemer med at overholde tidsplanen.
Der er ofte problemer med svind og brækage på byggepladserne
i forbindelse med materialelagrene.
Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver, der
kan udføres, såfremt der opstår forhindringer i forhold
til allerede planlagte aktiviteter.
Der foretages sjældent en analyse af de virkelige årsager,
til de opståede problemer på byggepladsen, der ofte
kun er symptomer på de reelle problemer i byggeprocessen
og ydermere kan erfaringsopsamlingen og –
overførslen mellem forskellige byggeprojekter nærmest
karakteriseres som ikke-eksisterende.
SIDE 110
Flaskehalsanalyse Ja
Pull-effekt Nej
Arbejdsbuffer Ja
Årsagsvirkningsanalyser
(5 Hvorfor)
Tabel 7-1: Problemstillinger samt metoder i Last Planner System, som er modelleret i spillet.
7.2.3 Overvejelser vedrørende spilformatet
Afviklingen af spillet skal indarbejdes i et workshopforløb, der strækker sig over
2-3 dage. Dette giver mulighed for at vælge et spilformat, som initierer diskussioner
mellem deltagerne, mens spillet afvikles. Der er således valgt et spilformat,
der udgøres af spilleplader udformet som to overordnede Masterplaner. Dette giver
mulighed for, at et hold kan bestå af flere spillere, som kan supplere hinanden
i forhold til afviklingen af de aktiviteter, der indgår som en del af spillet. Desuden
kan deltagerne undervejs diskutere de beslutninger, der skal tages. I forbindelse
med de forskellige afprøvninger af prototypen er hold bestående af 2-3 deltagere
fundet passende.
7.2.4 Målgruppens udbytte
I dette afsnit præciseres det udbytte, som målgruppen, dvs. deltagerne i spillet, har
ud af at afvikle spillet. Det ønskede udbytte er direkte afledt af dels spillets formål
og dels den overordnede problemstilling, som spillet indgår i.
Målgruppens primære udbytte, ved afvikling af spillet bør være en forståelse for
nogle af de metoder, der bl.a. er indeholdt i Last Planner System, og hvordan disse
kan anvendes i praksis. Desuden skal spillerne iht. spillets formål opnå forståel-
Nej

KAPITEL 7
se for, hvorledes der bevidst kan opnås en større pålidelighed i byggeriets udførelsesfase.
Endvidere vil deltagernes udbytte være en oplevelse af de forskelle, der
eksisterer ved en styring og planlægning af byggeprocessen på baggrund af Lean
principper i forhold til traditionel byggepraksis.
Ud over de erkendelser og oplevelser som målgruppen direkte får ved at deltage i
spillet, vil en del af det ønskede udbytte samtidig opnås gennem dialogen før, under
og efter spilafviklingen. Herved initieres en erkendelsesproces hos deltagerne,
der gradvist kan være med til at ændre det eksisterende paradigme i byggeriet.
7.2.5 Udarbejdelse af konceptmappe
I det følgende præsenteres de grundlæggende overvejelser, der danner baggrund
for det overordnede spilkoncept.
Spillet sammenligner to forskellige produktionsmetoder for byggeri, der illustrerer
forskellene ved at anvende LPS i byggeprocessen i forhold til traditionel byggepraksis.
Spillet er udviklet til projekt- og byggeledere og kan afvikles med 2-6
deltagere, hvor halvdelen af deltagerne sammen simulerer en traditionel byggeproduktion,
mens den anden halvdel sammen simulerer en byggeproduktion, der
anvender principperne fra Last Planner System. Det hold, der simulerer en traditionel
byggeproduktion, arbejder indenfor en planlægningshorisont på 2 uger, mens
holdet, som anvender principperne fra Last Planner System, arbejder indenfor en
tidshorisont på 5 uger.
Fremdriften i spillet er terningeslag, og konkurrenceelementet er at konstruere en
nøjagtig kopi af det opstillede Legohus inden for den afsatte tid. Der spilles med
fast tid og faste ressourcer, hvilket bl.a. betyder, at afleveringstidspunktet af Legohuset
for begge hold finder sted i uge 18. Da holdene skal konstruere en nøjagtig
kopi af den opstillede model, betyder dette, at de skal udføre de samme aktiviteter.
Til formålet har deltagerne identiske ressourcer til deres rådighed, dvs. at de
har lige mange terningeslag til rådighed i hver uge til at fjerne forhindringer.
Yderligere forekommer der ingen variation i det samlede antal samt typer af forhindringskort,
som deltagerne skal fjerne.
Spilelementerne, som udgør det overordnede spilkoncept fremgår af Tabel 7-2.
SIDE 111

KAPITEL 7
SPILLETS INDHOLD BEMÆRKNINGER
Direkte interessenter:
Projekt- og byggeledere samt de fremtidige procesledere.
Artifacts:
SIDE 112
Deres opfattelse af byggeprocessens styring
skal ændres fra udelukkende at tilgodese
transformationskonceptet (brandslukning) til
at indse fordelene og mulighederne ved en
effektiv planlægning. På længere sigt er målet
at ændre opfattelsen af byggeprocessen fra
udelukkende at være præget af transformationskonceptet
til at udgøre en kombination af
transformation, flow og værdi koncepterne.
Aktiviteter (Legoklodser). En enkelt Legoklods udgør en aktivitet i
spillet, og når alle aktiviteter er gennemført,
er det muligt at bygge et hus.
Forhindringskort. Et forhindringskort repræsenterer en af de
syv strømme 38 , der skal fjernes for at gøre
aktiviteten sund og dermed mulig at udføre.
Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan 39 . Hver deltager får uddelt en Masterplan, der
afgør sekvensen af de aktiviteter, der skal
udføres. Disse aktiviteter flyttes fra Masterplanen
over i Periodeplanen, der afgør, hvilke
aktiviteter, der vil blive udført, mens forhindringskortene
afgør, hvilke aktiviteter der
kan udføres i den aktuelle uge. Arbejdsplanen
består af de aktiviteter, der udgør den førstkommende
aktivitet i hver kolonne.
Ti-sidet terning. Anvendes til at fjerne forhindringer og gøre
aktiviteter sunde.
Arbejdsbuffer 40 Arbejdsbufferen repræsenterer den liste af
sunde arbejdsopgaver, der kan udføres uafhængigt
af de øvrige aktiviteter, og som kan
benyttes til at skærme usunde aktiviteter
med.
38 De syv strømme forudsætter følgende for en optimal gennemførelse af en aktivitet: De foregående
arbejder skal være afsluttede, der skal være plads, materialerne, mandskabet, materiellet og
informationerne skal være til stede samt de ydre forhold skal være i orden.
39 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.2] for nærmere beskrivelse af begreberne.
40 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.2.2] for nærmere beskrivelse af begreberne.

KAPITEL 7
Registreringsskema I skemaet registreres PPU 41 (Procent Planlagt
Udført) for hver uge, dvs. runde der afvikles.
Desuden registreres antallet af endnu ikke
udførte aktiviteter ved afleveringsdatoen,
gennemsnitlig PPU samt endelig aflevering.
Styrbare variable:
Antallet af forhindringskort. Har delvist indflydelse på afleveringstidspunktet.
Procentsatsernes variation. Afgør hvor vanskelig et forhindringskort er at
fjerne i en given uge.
Antal aktiviteter i alt. Har indflydelse på kompleksiteten af produktet
samt længden af spillet.
Antal uger i alt. Har indflydelse på længden af spillet.
Antal slag med terningen. Har indflydelse på udfaldet af spillet.
Tidshorisonten i periodeplanen. Har indflydelse på udfaldet af spillet.
Antallet af arbejdsbufferkort. Har indflydelse på PPU og dermed udfaldet
Antal forhindringskort fra forrige runder, der må
fjernes ved begyndelsen af hver ny runde.
Ikke-styrbare variable:
af spillet.
Har indflydelse på PPU og udfaldet af spillet.
Terningens udfald. Har begrænset indflydelse på udfaldet af
spillet.
Forhindringskortenes placering. Forhindringskortene trækkes tilfældigt fra en
bunke, hvilket afspejler de aktuelle betingelser
forbundet med forskellige byggesager.
Har begrænset indflydelse på udfaldet af
Strategien for hvorledes forhindringskortene fjernes.
Afskærmningen af aktiviteter vha. aktiviteter i
arbejdsbufferen.
Relationer:
spillet.
Styring af projekter og beslutningstagen i
forbindelse med byggeprocessen er i praksis i
høj grad individuelt bestemt. Har indflydelse
på udfaldet af spillet.
Måden hvorpå aktiviteter skærmes vha. aktiviteter
fra arbejdsbufferen er individuelt
bestemt.
Antal aktiviteter pr. uge. Har indflydelse på nøjagtigheden af PPU.
41 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.1.1] for nærmere beskrivelse af begreberne.
SIDE 113

KAPITEL 7
Kritiske aktiviteter. Disse indarbejdes i spillet af hensyn til problemerne
forbundet med at følge den kritiske
vej. De kritiske aktiviteter udgøres af aktiviteter,
der spærrer for andre aktiviteters udførelse,
mens den kritiske vej udgøres af den
længste kolonne af aktiviteter i forhold til
afleveringen.
Problemer, der adresseres:
Der foregår megen brandslukning på byggepladsen.
I praksis er der ofte problemer med at overholde
tidsplanen.
Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver,
der kan udføres, såfremt der opstår forhindringer
i forhold til allerede planlagte aktiviteter.
Regler:
SIDE 114
Den rullende planlægning udgør forskellen i
spillereglerne; deltagere, der simulerer Last
Planner, arbejder indenfor en 5 ugers tidshorisont,
mens deltagere, der simulerer den
traditionelle byggepraksis, arbejder indenfor
en 2 ugers tidshorisont.
Praktiske registreringer af PPU for en traditionel
byggeplads viser et PPU gennemsnit på
omkring 35-60%, mens det er påvist, at der
ved anvendelsen af Last Planner System kan
opnås registreringer på mellem 70 og 90% 42 .
Der indarbejdes en arbejdsbuffer i spillet for
at forskellen og fordelene ved Last Planner i
forhold til traditionel byggepraksis modelleres
så virkelighedsnært som muligt.
Identiske projekter (konkurrence). Fremdriften og konkurrenceelementet i spillet
er hurtigst muligt at bygge et legohus
identisk med den opstillede model.
Fast tid. Afleveringstidspunktet er ens for begge hold.
Faste ressourcer. Alle deltagere skal udføre de samme aktiviteter,
dvs. bygge det samme legohus, og har til
formålet identiske ressourcer til deres rådighed,
dvs. de har det samme antal terningeslag
til rådighed i hver runde til at fjerne forhindringer.
Samme antal og typer af forhindringer. Der findes forskellige typer af forhindringskort
i spillet. Begge hold trækker lige mange
forhindringskort af hver type og samme antal
forhindringskort i alt. Endvidere er placeringen
af forhindringskortene i Masterplanen
ens for begge hold.
Tabel 7-2: Spilelementer, som udgør det overordnede spilkoncept.
42 Ifølge [Kick-off møde, MT Højgaard d. 24. maj 2002, Langelinieprojektet i Århus].

Spillereglerne for en korrekt afvikling af spillet er vedlagt i Bilag 1.
I det efterfølgende uddybes kategorierne variable og relationer fra Tabel 7-2.
Variable
De variable, der indgår i spillet kan kategoriseres i to typer:
─ Styrbare variable.
─ Ikke-styrbare variable.
KAPITEL 7
De forskellige variables indflydelse på spillet er gennemgået i Tabel 7-2, og der
fokuseres således efterfølgende på at kvantificere variablene. Fastsættelsen af de
enkelte variable er foregået iterativt i forbindelse med designet af spilkonceptet og
påbegyndelsen af udviklingen af prototypen. I det efterfølgende er der derfor ikke
nærmere redegjort for processen hvorigennem variablenes størrelser er fastsat.
Styrbare variable
Angivelsen af de variable, der kan kontrolleres under afviklingen af spillet, og
som dermed er med til at styre udviklingen af spillet, er foretaget i Tabel 7-3.
Navn Fastsættelse af variablen
Antallet af forhindringskort. 61 stk.
Indflydelse på spillet
Har indflydelse på udfaldet af
spillet.
Antallet af arbejdsbufferkort. 7 stk. Har indflydelse på PPU.
Antal forhindringskort fra tidligere
uger, der må fjernes ved begyndelsen
af hver uge.
Procentsatsernes variation på
forhindringskortene.
1 stk.
Fastsat individuelt ud fra
skøn.
Antal aktiviteter i alt. 160 aktiviteter
Antal uger i alt til aflevering. 18 uger
Antal slag med terningen. 6 slag
Tidshorisonten i periodeplanen.
Projektstyring:
Traditionel: 2 uger
Last Planner: 5 uger
Tabel 7-3: Angivelse af de variable, der kan styres.
Har indflydelse på PPU og udfaldet
af spillet.
Har indflydelse på hvor vanskeligt
et forhindringskort er at fjerne i en
given uge.
Har indflydelse på kompleksiteten
af det færdige produkt.
Har indflydelse på længden af
spillet.
Har indflydelse på udfaldet af
spillet.
Har indflydelse på udfaldet af
spillet.
SIDE 115

KAPITEL 7
Ikke-styrbare variable
Ud over de variable, der kan kontrolleres i forbindelse med afviklingen af spillet,
indgår der i spillet endvidere variable, der ikke kan styres, og som dermed i høj
grad har indflydelse på udfaldet af spillet. De variable, der ikke kan styres i forbindelse
med afviklingen af spillet er:
─ Terningens udfald.
─ Forhindringskortenes placering.
─ Strategien for hvorledes forhindringskortene fjernes.
─ Afskærmningen af aktiviteter vha. uafhængige aktiviteter fra arbejdsbufferen.
De fire ikke-styrbare variable beskrives efterfølgende.
Terningens udfald har begrænset indflydelse på udfaldet af spillet. Terningens
udfald bestemmer, hvorvidt forhindringskortene kan fjernes, således at aktiviteter
gøres sunde og dermed mulige at udføre. En aktivitet gøres sund, såfremt terningens
udfald ligger indenfor gyldighedsområdet markeret med procentsatser på
forhindringskortene.
Rækkefølgen, forhindringskortene placeres i på periodeplanen, styres ligesom
udfaldet af terningen af tilfældigheder. Forhindringskortene blandes ved spillets
begyndelse og introduceres herefter i spillet ved, at forhindringskortene løbende
trækkes fra en bunke. Introduktionen af forhindringskortene i spillet afspejler
hermed de betingelser, der i praksis har indflydelse på forløbet af forskellige byggeprojekter.
En anden afgørende og individuelt bestemt betingelse for afviklingen af spillet er
den strategi, hvormed forhindringskortene fjernes. Måden, hvorpå spillet er konstrueret,
lægger op til at følgende principper anvendes i den overordnede strategi
for, hvorledes forhindringskortene fjernes:
1. Slå med terningen om at fjerne forhindringskortene så tidligt som muligt,
dvs. nedefra.
2. Fjern først de forhindringskort fra tidligere uger, hvor aktiviteterne er ubeskyttede.
3. Afskærm ubeskyttede aktiviteter med forhindringskort med uafhængige
aktiviteter fra arbejdsbufferen.
SIDE 116

KAPITEL 7
Hensigten er gennem spillet, at give deltagerne en forståelse for, at denne strategi
bedst betaler sig i forhold til registreringerne af den ugentlige PPU samt i forhold
til at aflevere projektet til tiden. Endvidere er hensigten, at deltagerne ved afviklingen
af spillet får en fornemmelse af, hvilke fordele der opnås ved at kende
eventuelle flaskehalse for produktionen på et tidligere tidspunkt end ellers. Analogien
til byggeprocessen ligger således i den individuelle styring af byggeprojekter,
der i spillet modelleres gennem frihedsgraden i forhold til at vælge strategi
for, hvorledes forhindringskortene fjernes.
Den sidste variabel, der er nævnt, og som ikke kan styres i forbindelse med afviklingen
af spillet, er måden, hvorpå deltagerne vælger at afskærme ubeskyttede aktiviteter
med uafhængige aktiviteter fra arbejdsbufferen. Denne variabel indgår
som et af principperne i den overordnede strategi for, hvorledes forhindringskortene
bør fjernes for derved at opnå det mest optimale resultat, dvs. en høj ressourceudnyttelse.
Variablen afhænger dermed af den individuelle styring og beslutningstagen
i forbindelse med byggeprojekter.
Relationer
En af de vigtigste relationer, der forekommer i forbindelse med byggeprocessen
og specielt i forbindelse med udførelsesfasen, er afhængighederne mellem de enkelte
aktiviteter. I praksis fastlægges afhængighederne mellem aktiviteterne i forhold
til den kritiske vej og rådigheden over ressourcer. I spillet modelleres afhængighederne
mellem de enkelte aktiviteter således, at de kritiske aktiviteter, defineres
som de aktiviteter, der i periodeplanen er placeret øverst i hver kolonne. Figur
7-6 viser et eksempel på placering af de kritiske aktiviteter for uge 4.
Den kritiske vej, defineret som den kæde af aktiviteter der samlet har det største
tidsforbrug, er i spillet modelleret som den lodrette kolonne med flest aktiviteter i.
I forhold til Figur 7-6 udgør aktiviteterne i kolonne B den kritiske vej.
SIDE 117

KAPITEL 7
Uge
1
2
3
4
5
6
7
8
SIDE 118
Aktiviteter
A B C D E F G H I J
Signaturforklaring
Kritiske aktiviteter
Aktiviteter
Figur 7-6: Eksempel på den kritiske vej for uge 4. De røde aktiviteter udgør den kritiske vej.
7.3 Konstruktion og afprøvning af spillet
I denne fase af spiludviklingen udarbejdes og beskrives den egentlige konstruktion
af de fysiske elementer, der indgår i spillet, og som er udarbejdet på baggrund
af det overordnede spilkoncept. Den endelige konstruktion af spilelementerne
foretages på baggrund af følgende tre trin:
─ Konstruktion af spillet.
─ Afprøvning af spillet.
─ Tilpasning af spillet.
Da konstruktionen og afprøvningen af spillet foregår ved en iterativ proces, redegøres
der i det efterfølgende kun for resultatet af den samlede proces. Resultatet af
denne fase i spiludviklingen vil således udgøre en afprøvet og tilpasset prototype,
der er klar til brug. Redegørelsen for konstruktionen og afprøvningen af prototypen
er dermed koncentreret om udviklingen af de artifacts, som anvendes ved afviklingen
af spillet, se desuden Bilag 2.
7.3.1 Artifacts
De artifacts, der benyttes ved konstruktionen og afviklingen af spillet, er:
─ Aktiviteter (Legoklodser).
─ Forhindringskort.
─ Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan.

─ Ti-sidet terning.
─ Arbejdsbuffer.
─ Registreringsskema.
I det følgende redegøres kort for de enkelte artifacts.
KAPITEL 7
Aktiviteter (Legoklodser)
Aktiviteterne i spillet udgøres af legoklodser og formålet med spillet er indenfor
den afsatte tidsfrist at bygge en nøjagtig kopi af det Legohus, som er vist i Figur
7-7.
Figur 7-7: Formålet med spillet er at bygge dette Legohus.
Der anvendes forskellige farver legoklodser til at illustrere skiftene mellem hhv.
fundament, vægge, tag og skorstene i huset, se Bilag 2. I Tabel 7-4 er angivet antallet
af de forskellige typer klodser, som er nødvendige for at bygge en nøjagtig
kopi af huset i Figur 7-7.
Bygningsdel Farve Antal Type
Fundament Grå 15
Vægge Blå 87
Tag Grøn 49
Skorstene Blå 9
Tabel 7-4: Antal og typer af legoklodser.
Forhindringskort
Forhindringskortene, der indgår i spillet, benyttes til at afgøre, hvorvidt en given
aktivitet er sund og dermed mulig at udføre. Forhindringskortene symboliserer
således de syv strømme, jf. Afsnit 4.2.2, der alle skal være opfyldt, før en given
SIDE 119

KAPITEL 7
aktivitet kan betegnes som sund. Tabel 7-5 viser de forskellige forhindringskort,
der anvendes i spillet.
Korttype Navn Antal
Kan ikke fjernes DÅRLIGT VEJR 6
Kan kun fjernes i uge
1 og/eller 2
Kan fjernes i 5-ugers
perioden
Arbejdsbuffer
SIDE 120
Tabel 7-5: Typer af forhindringskort.
MATERIALER LIGGER I VEJEN PÅ ARBEJDSSTEDET 3
FORKERTE MATERIALER ANKOMMER TIL BYGGEPLAD-
SEN
3
SYGDOM 3
BESTILLING AF MATERIALER 6
NØGLEMEDARBEJDERE HAR PLANLAGT FERIE 4
NYE TEGNINGER PGA. ÆNDRINGER I BYGGERIETS DE-
SIGN
ARBEJDET HINDRES AF SIKKERHEDSMÆSSIGE ÅRSAGER 3
KRANENS KAPACITET ER OVERSKREDET 5
IKKE ETABLERET TILSTRÆKKELIGT LYS PÅ PLADSEN
DEN 1. OKT.
RÆKVÆRK PÅ 3. ETAGE IKKE MONTERET 3
4
MATERIALE TIL DRIFT OG VEDLIGEHOLDELSESPLAN
IKKE FREMSENDT
FEJL I TEGNINGSMATERIALE 5
GRUNDVAND I BYGGEGRUBE 3
BETONELEMENTER AFKALDT I FORKERT RÆKKEFØLGE 4
PLACER - OM MULIGT – EN UAFHÆNGIG AKTIVITET
FRA DENNE UGE I ARBEJDSBUFFEREN
I Figur 7-8 er afbildet et eksempel på hver af de fire typer af forhindringskort, der
indgår i spillet.
4 typer af
forhindringskort
Eksempler
på
forhindringskort
Kan ikke fjernes
Dårligt vejr
1. 2. 3. 4. 5.
0% 0% 0% 0% 0%
Kan kun fjernes i uge 1 og/
eller 2
Sygdom
1. 2. 3. 4. 5.
20% 40% 0% 0% 0%
Figur 7-8: Eksempler på forhindringskort.
I Bilag 2 er de anvendte forhindringskort vedlagt.
Kan fjernes i 5-ugers
perioden
1. 2. 3. 4. 5.
10%
Nye tegninger pga.
ændringer i
byggeriets design
20%
30%
50%
90%
5
3
7
Arbejdsbuffer
Placer - om muligt -
en uafhængig
aktivitet fra denne
uge i
arbejdsbufferen
Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan
Spillepladen udgøres af en Masterplan, der afgør sekvensen af de aktiviteter, der
skal udføres i løbet af spillet. Under afviklingen af spillet flyttes aktiviteterne fra

KAPITEL 7
Masterplanen over i Periodeplanen, som er den planlægningshorisont, der arbejdes
med, dvs. den er synlig for deltagerne. På Masterplanen er afmærket nogle
felter, der indikerer, at de pågældende aktiviteter ikke umiddelbart kan udføres.
Årsagen til at de pågældende aktiviteter ikke umiddelbart kan udføres, fremgår af
forhindringskortene. I Figur 7-9 er vist et udsnit af Masterplanen, mens hele Masterplanen
er vedlagt i Bilag 2.
Aktiviteter
Uge
1
2
3
4
5
6
7
8
A B C D E F G H I J
Figur 7-9: Udsnit af Masterplan. De markerede felter indikerer aktiviteter, der ikke umiddelbart
kan udføres, dvs. placeringen af forhindringskort.
Masterplanen angiver, at afleveringen sker i uge 18, dog er der indlagt 2 ugers
slæk sidst i tidsplanen, således at Masterplanen kun indeholder aktiviteter til og
med uge 16.
Ti-sidet terning
Forhindringskortene er, som det fremgår af Figur 7-8, inddelt i forskellige typer,
hvoraf nogle kan fjernes og andre ikke kan. Hvorvidt et forhindringskort kan fjernes,
således aktiviteter gøres sunde, afgøres af sandsynligheder. På de enkelte
forhindringskort er der angivet nogle procentsatser indenfor en periode på fem
uger. Nedenfor er angivet, hvorledes kortene skal læses:
SIDE 121

KAPITEL 7
─ Procentsatsen udfor tallet 1 angiver sandsynligheden for at fjerne forhindringskortet
i den aktuelle uge. Procentsatsen udfor tallet 2 angiver sandsynligheden
for at fjerne forhindringskortet en uge frem i tiden i forhold til
den aktuelle uge osv.
─ Forhindringskortene fjernes ved at slå med en ti-sidet terning. Forhindringskortene
kan fjernes, når terningen viser den angivne procentsats eller
lavere.
Nedenfor er angivet to eksempler vha. kortet ”Nye tegninger pga. ændringer i
byggeriets design”, jf. Figur 7-8.
1. Et hold er nået til uge 7 i tidsplanen,
hvor forhindringskortet er placeret.
Dvs., at sandsynligheden for at fjerne
forhindringskortet i den aktuelle
uge skal aflæses under tallet 1, og
dermed er 10%. Hvis holdet herefter
slår 10% med terningen, kan
forhindringskortet fjernes.
2. Et hold er nået til uge 7 i tidsplanen, og kan i henhold til Periodeplanen
identificere forhindringen på en aktivitet i uge 9. Dvs., at sandsynligheden
for at fjerne forhindringskortet i den aktuelle uge, altså uge 7, skal aflæses
under tallet 3, og dermed er 30%. Hvis holdet herefter slår 30% med terningen,
kan forhindringskortet fjernes.
Det fremgår endvidere af Tabel 7-5 og Figur 7-8, at nogle forhindringskort ikke
kan fjernes, dvs., sandsynligheden er nul i flere eller samtlige uger indenfor planlægningshorisonten.
Her gælder, at der ved begyndelsen af hver uge (runde) må
fjernes netop et forhindringskort, som ligger tilbage fra tidligere uger. Slås der om
at gøre overskredne aktiviteter fra forrige uger sunde, benyttes sandsynligheden
svarende til uge 1.
Arbejdsbuffer
Der opereres i spillet med en arbejdsbuffer, som symboliserer den liste af sunde
arbejdsopgaver eller aktiviteter, der kan udføres uafhængigt af de øvrige aktiviteter,
og som kan benyttes til at skærme usunde aktiviteter.
SIDE 122
1. 2. 3. 4. 5.
10%
Nye tegninger pga.
ændringer i
byggeriets design
20%
30%
50%
90%

KAPITEL 7
Registreringsskema
Figur 7-10 viser registreringsskemaet, der anvendes i spillet. Dette er desuden
vedlagt i Bilag 2.
Procent
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Projektstyring:
Antal tilbageværende aktiviteter
[ ] Traditionel
[ ] Last Planner
ultimo uge 18 (mangler): ________ Aktiviteter
Endelig aflevering i uge: ________
Gennemsnitlig PPU (uge 1 til 18): ________%
Procent Planlagt Udført (PPU)
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
Uge nr.
Figur 7-10: Registreringsskema, der anvendes i spillet.
19 20 21 22 23 24
I skemaet registreres PPU ugentligt, dvs. efter hver runde i spillet og desuden registreres
den gennemsnitlige PPU fra uge 1 til 18. Endvidere registreres antal aktiviteter,
der endnu ikke er udført ultimo uge 18, samt i hvilken uge projektet, dvs.
legohuset afleveres. Registreringsskemaet anvendes efter afviklingen af spillet til
diskussion og evaluering.
7.4 Brug af spillet
Da der i forhold til anvendelsen af spillet, der benævnes Plan Byg, af tidsmæssige
årsager er afgrænset til udvikling af en prototype, redegøres der efterfølgende for
prototypens forskellige anvendelsesmuligheder samt de fremtidige udviklingsretninger.
SIDE 123

KAPITEL 7
7.4.1 Anvendelse
Anvendelsen af spillet skal ses i sammenhæng med afviklingen af den første
workshop i Byggelogistikskolen 43 , der afvikles af Teknologisk Institut. Indholdet
af workshoppen er ifølge TI:
SIDE 124
- Byggeriets processtrømme.
- De syv strømme.
- Lean Construction og TFV teorien.
- Materiale- og informationsstrømme.
- Værktøjer og virksomhedseksempler.
Spillet finder anvendelse i forbindelse med introduktionen af Lean Construction,
specielt præsentationen af Last Planner System. Det bør bemærkes, at spillet skal
anvendes som et led i introduktionen til LPS og således ikke bør/kan stå alene.
Der kan nævnes flere årsager til, at spillet skal indgå i en sammenhæng, hvoraf de
tre væsentligste er listet herunder:
1. Spillet simulerer kun et udsnit af de tilgængelige metoder i LPS.
2. Spillet adresserer arbejsflowet og dermed hverken samarbejdet eller
byggeriets organisering.
3. Spillet indeholder ikke en automatik, der sikrer, at holdet der spiller
”traditionel byggestyring” opnår ”aha-oplevelsen” og, at LPS
holdet udnytter og forstår fordelene ved at arbejde med 5-ugers horisonten.
Efterfølgende uddybes de tre årsager, hvorefter der opstilles et forslag til den sekvens
spillet bør indgå i.
Kun en del af metoderne inddrages
I forhold til metoderne præsenteret i [Ballard, 2000], er der af hensyn til spillets
kompleksitet valgt, jf. Afsnit 7.2.2, at begrænse spillets omfang til udelukkende at
inddrage metoderne:
- Rullende planlægning
- Flaskehalsanalyse
- Arbejdsbuffer
43 Se evt. http://www.byggelogistikskolen.dk

KAPITEL 7
Således er bevidst fravalgt dels årsagsvirkningsanalysen og dels illustrationen af
pull-logistikkens konsekvenser for byggepladsen. Endvidere fremgår det ikke af
spillet, at produktionsplanlægningen varetages af byggepladsens procesleder samt
repræsentanter fra de enkelte sjak i fællesskab. Det er således nødvendigt at fremhæve
disse aspekter separat i forbindelse med afviklingen af spillet.
Spillet adresserer udførelsesfasens arbejdsflow
Spillet er målrettet imod styring af udførelsesfasens forløb af arbejdsopgaver. Det
betyder imidlertid, at forståelsen for anvendelsen af LPS primært opnås i forbindelse
med udførelsesfasen. Desuden inddrager spillet ikke samarbejdet mellem
hverken byggepladsens aktører eller byggeprocessens aktører som helhed. Eksempelvis
kan nævnes produktionsmødets deltagelse af både en repræsentant for
byggeledelsen (proceslederen) og af repræsentanter fra de enkelte sjak på pladsen.
Der bør derfor på anden vis ved afviklingen af workshoppen fokuseres netop på
samarbejdet, og hvilke barrierer der eksisterer i forhold til anvendelse af en anderledes
planlægningsprocedure. Desuden arbejdes der aktivt i såvel USA som i
Danmark med at applikere LPS til byggeriets øvrige faser, hvilket kan få afgørende
indflydelse på dels byggeriets organisering og dels på udbudsformerne, der til
en vis grad styres af byggeriets rammebetingelser.
Automatik til sikring af forståelsen
Der er ikke i spillet indlagt en mekanisme, der sikrer, at deltagerne opnår en forståelse
for, hvorledes principperne i spillet kan relateres til den enkelte deltagers
dagligdag. Spillet indeholder indikatorer, der viser fordelene ved brug af de indbyggede
principper, eksempelvis afleveringstidspunktet og PPU registreringen.
Det er dog nødvendigt efterfølgende at understrege, hvorledes relationerne mellem
indikatorerne og virkeligheden etableres.
Dette kommer især til udtryk for de deltagere, der spiller den traditionelle byggesag,
idet de ikke direkte vil opleve fordelene ved den udvidede periodeplan. Derfor
kan holdene med fordel efter første gennemspilning bytte roller, således at de,
der først spiller den traditionelle byggesag, efterfølgende afvikler spillet med fordelene
ved Last Planner principperne. Det skal dog her præciseres, at den eneste
forskel i spillet er tidshorisonten for periodeplanen, der giver Last Planner holdet
mulighed for en mere strategisk tilgang til at fjerne forhindringskortene samt større
procentsatser, når der arbejdes på langt sigt.
SIDE 125

KAPITEL 7
Sekvens for spilafvikling
Den sekvens spillet skal indgå i bør på baggrund af ovennævnte kritik planlægges
så kritikken imødegås. Figur 7-11 viser, den anbefalede sekvens for afviklingen af
spillet. Som det fremgår af Figur 7-11 kan spillet afvikles som et omdrejningspunkt
for hele den første workshop, hvor de øvrige temaer for den første workshop
i Byggelogistikskolen, nævnt i Afsnit 7.4.1, tillige inddrages i forhold til
Lean Construction og LPS.
Baggrund
for LPS
Lean
Production
SIDE 126
Metoder i
LPS
Fase 1: Introduktion
TFVteorien
Spilleregler
Lean
Construction
Artifacts
Brandslukning
De 7
strømme
Akkordløn
Øget
kompleksitet
Fase 2: Relation mellem
spillet og virkeligheden
SPILLET:
"PLAN BYG"
Deltagerne på de to
hold byttes
Spillet evalueres og
ændres eventuelt
Byggefejl
Fase 3: Diskussion LPS i
forhold til spillet og
virkeligheden
Inddragelse
af sjak
Årsagsvirkningsanalyse
Procentsatser
Planlægningshorisont
Erfaringer
med LPS
Pulllogistik
Figur 7-11: Den anbefalede sekvens for afviklingen af spillet. Satellitterne til de enkelte faser
er nøglebegreber, der bør inddrages i forbindelse med afviklingen af spillet. Det bemærkes,
at sekvensen for afviklingen af spillet er en dynamisk proces.
Den anbefalede sekvens for afviklingen af spillet kan, som vist i Figur 7-11, opdeles
i tre faser.

KAPITEL 7
I fase 1 introduceres lean tankegangen og sammenhængen fra Lean Production til
Lean Construction fremhæves. Endvidere præsenteres TFV teorien og LPS introduceres.
Da deltagerne er bygge- og projektledere fremhæves, at det følgende tager
udgangspunkt i udførelsesfasen, men at LPS i internationale forsøgsprojekter
applikeres til byggeriets øvrige faser. Fase 1 afsluttes med en grundig gennemgang
af spillereglerne samt de forskellige artifacts.
Inden overgangen til fase 2 afvikles spillet Plan Byg.
I fase 2 diskuteres relationen mellem de i spillet oplevede problemstillinger og
deltagernes dagligdag. Der tages udgangspunkt i, hvilke spilelementer, der ligner
deltagernes dagligdag og hvilke elementer, der fraviger. Eksempelvis diskuteres,
hvorvidt der i legomodellen er bygget forkert på trods af tilstedeværelsen af både
”tegninger” og en 3D model, hvordan kompleksiteten for især den traditionelle
byggesag øges gennem spillet, og hvorvidt der arbejdes med ”brandslukning”
frem for forebyggelse.
Efter diskussionerne i fase 2 afvikles spillet endnu en gang. Denne gang bytter de
to hold roller, således at det hold der spillede den traditionelle byggesag denne
gang spiller LPS og omvendt. Herefter indledes fase 3.
Formålet med fase 3 er, at diskutere LPS i forhold til såvel spillet, dvs. en diskussion
af de metoder, der bevidst er udeladt fra spillet, som deltagernes dagligdag,
dvs. den praktiske anvendelse af LPS. Der kan bl.a. i fase 3 diskuteres forskellige
værktøjer eksempelvis dagsorden for produktionsmødet, skemaer til flaskehalsanalyserne
osv. Desuden er det vigtigt at understrege involveringen af sjakbajser
og formænd i arbejdet med LPS, da dette aspekt er udeladt i spillet.
Sekvensen for afviklingen af spillet kan naturligvis diskuteres og bestemmes i høj
grad af den afsatte tid. Det ovenstående skal derfor anses som en anbefaling i forbindelse
med afviklingen af spillet. Det falder imidlertid udenfor rammerne af
dette projekt at detaljere afviklingen af workshoppen yderligere. Efterfølgende
redegøres derimod for en videre udvikling af prototypen.
7.4.2 Prototypens videreudvikling
I forhold til spillets fremtidige udvikling kan nævnes tre centrale områder. De tre
områder adresserer såvel spilkonceptet som selve afviklingen. De tre udviklingsretninger
er listet herunder:
SIDE 127

KAPITEL 7
SIDE 128
1. Udvikling af en ”light version” til hurtigere afvikling af spillet.
2. Udvikle en applikation til afvikling over internettet, hvor deltagerne ikke
er bundet af workshoppens tidsramme, og hvor den strategiske indgang til
fjernelse af forhindringskortene udvides. Denne version kan desuden målrettes
ledere i de enkelte byggevirksomheder.
3. Involvere deltagerne i udfærdigelsen af spillereglerne, især fastsættelsen
af procentsatserne for succesfuld afhjælpning af en flaskehals.
Der redegøres efterfølgende kort for de tre udviklingsretninger og deres implikationer.
Det skal bemærkes, at ændringer i selve spilkonceptet risikerer at få afgørende
ændringer på det oprindelige formål, jf. Afsnit 7.1.3, således dette eventuelt
skal korrigeres efterfølgende.
Light version
En light version af spillet medfører en reduktion i spillets variable og eventuelt en
ændring af visse af de ikke-styrbare variable til styrbare. Eksempelvis kunne arbejdsbufferen
fjernes og forhindringskortene opdeles i to grupper. En gruppe som
ikke kan fjernes (eks. dårligt vejr) og en anden gruppe med enslydende procentsatser,
således at den optimale fordeling af de seks slag til fjernelse af forhindringskort
fremstår mere tydeligt.
Endvidere kunne placeringen af forhindringskortene være givet på forhånd, således
variationen af kortenes placering i periodeplanen undgås.
Internet applikation
Modsat udviklingen af en light version kunne spillet betones endog mere strategisk
ved eksempelvis at ændre procentsatserne på forhindringskortene, således at
det ikke umiddelbart belønner sig for holdet, der spiller LPS, primært at fjerne
forhindringskort ”bagfra”, dvs. fra uge 5 og fremefter. Desuden kunne forsyningskæden,
dvs. materialelogistikken inddrages i planlægninger for derved at
flytte fokus imod de logistiske problemstillinger, der ofte giver relativt stærke
bindinger for udførelsen. Yderligere kunne aspekter såsom den kritiske vej og
fagenes interaktion inddrages.
En sådan udvidelse vil kræve forholdsvis længere tid til såvel introduktionen som
afviklingen af en mikrocyklus, da der er flere variable at tage hensyn til. Et medie
til afvikling af en sådan version kunne være internettet, således at en mikrocyklus
kunne afvikles over en uge. De enkelte virksomheder kunne deltage med hold, der
hver uge diskuterede næste træk.

KAPITEL 7
Der eksisterer pt. lignende spil 44 på internettet for såvel virksomheder som private.
Eksempelvis kan nævnes ”børsspillet”, hvor deltagerne for en fiktiv sum penge
kan investere i udvalgte aktier og investeringsforeninger. Værdipapirerne følger
dagskursen og spillet afvikles typisk over et halvt år eller lignende.
Involvering af deltagerne i regeludformningen
Spillet kan relativt let ændres, således at deltagerne efter første gennemspilning i
grupper kan diskutere ligheder og forskelle mellem spillets problematikker og
deres dagligdag, som angivet i fase 2, Figur 7-11.
Grundet den relativt store favorisering af LPS i forhold til den simulerede traditionelle
byggemetode primært udtrykt i procentsatserne på forhindringskortene
kunne deltagerne opfordres til at ændre procentsatserne og derved øge konkurrenceelementet
i spillet, dvs. gøre spillets udfald mindre styrbart.
Et sådant forløb ville efterfølgende stimulere en diskussion af fordele og ulemper
omkring især periodeplanens tidshorisont. Desuden ville deltagerne, grundet deres
daglige arbejde, have udbredt større erfaring med hensyn til fastsættelsen af procentsatserne,
hvilket tilsvarende kunne initiere en diskussion omkring oplevede
problemer i tilknytning til projektledelse.
Desuden kunne der, efterhånden som deltagerne bliver mere fortrolige med reglerne,
eksempelvis indlægges straf for byggefejl på legohuset. Erfaringer fra udviklingen
og afprøvninger af spillet har vist, at deltagerne på trods af såvel en
færdig 3D-model samt ”tegninger” i form af en separat model for de enkelte skifter,
der indgår i Legohuset, se Figur 7-12, ofte bygger forkert.
Figur 7-12: Foto af del af spillepladen.
Dette forhold understreger en anden af byggeriets problematikker – byggesjusk. I
spillet er årsagen til det konstaterede ”byggesjuk”, at deltagerne distraheres af
44 For børsspillet, se eksempelvis: http://www.aktiespil.tv2.dk
og for virksomhedsspil, se eksempelvis: http://www.virksomhedsspillet.dk
SIDE 129

KAPITEL 7
rutinen, der efterhånden opstår omkring afviklingen af en spillerunde, idet fokus
rettes imod det strategiske aspekt ved fjernelse af forhindringskortene. Det er
uvist, hvorledes denne problemstilling harmonerer med byggesjusk i virkeligheden,
men det kunne anvendes som en anden indgangsvinkel til en diskussion af,
hvorvidt byggeriets aktører distraheres af ønsket om at blive hurtigt færdige med
arbejdet eksempelvis pga. tidsplanen eller aflønningen.
SIDE 130

Indhold:
Kapitel 8
Erfaringer fra afprøvninger af spillet
8.1 FØRSTE PROTOTYPEAFPRØVNING ............................................................................... 132
8.2 ANDEN PROTOTYPEAFPRØVNING ................................................................................ 134
8.3 INTERN AFPRØVNING PÅ AAU .................................................................................... 135
"Du kan overtale en
projektmedarbejder til at
love en urealistisk termin,
men du kan ikke sparke
ham til at holde den"
SIDE 131

KAPITEL 8
I
dette kapitel reflekteres og diskuteres erfaringer og resultater fra to prototypeafprøvninger
af spillet Plan Byg dels i Ebeltoft den 16. maj og dels i København
den 22. maj. Desuden inddrages erfaringerne fra en intern afprøvning sammen
med 4 studerende ved Aalborg Universitet forud for de eksterne afprøvninger.
Et af de væsentligste kritikpunkter, der har været rejst ved afprøvningerne af spillet
forud for de egentlige prototypeafprøvninger, har været spillets kompleksitet
og den deraf følgende forvirring blandt deltagerne i opstartsfasen. Kritikken har
især været rettet mod den store mængde af informationer, der gives ved spillets
begyndelse, men som er en forudsætning for afviklingen af spillet. Et andet kritikpunkt
har været den strategiske beslutning i forbindelse med fjernelse af forhindringskortene.
Kritikken har primært været rettet imod, at den optimale strategi
for, hvorledes forhindringskortene burde fjernes, ikke umiddelbart fremgår. Det er
således ikke altid en fordel kun at fjerne forhindringskortene nedefra, men afhænger
endvidere af placeringen af de forskellige typer af kort.
8.1 Første prototypeafprøvning
Den første prototypeafprøvning blev afviklet ved Anlægsteknikgruppens 45 halvårsmøde
på Entreprenørskolen i Ebeltoft d. 16. maj 2002. Af hensyn til deltagerantallet
blev der sideløbende afviklet to spil. Resultaterne fra de to spil er dog i
store træk sammenfaldende, hvorfor kun resultaterne for det ene er medtaget i det
følgende.
I forhold til de forudgående afprøvninger af spillet var der til prototypeafprøvningen
i Ebeltoft taget højde for de påpegede kritikpunkter. Der blev således forud
for afprøvningen givet en deltaljeret præsentation af spillet samt de tilknyttede
rekvisitter. Præsentationen fjernede en del af forvirringen i forbindelse med opstarten
af spillet, men deltagerne oplevede alligevel en vis barriere i begyndelsen.
Denne barriere blev dog hurtigt overvundet, således at deltagernes behov for vejledning
efter få runder af spillet var begrænset. Figur 8-1 viser PPU registreringerne
i forbindelse med den første prototypeafprøvning.
45
Anlægsteknikgruppen består af undervisere indenfor anlægsteknik fra Ingeniørhøjskolerne og
Universiteterne i Danmark.
SIDE 132

PPU
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Entr. den 16/5 2002
KAPITEL 8
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Uge nr.
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Last Planner Traditionel
Figur 8-1: PPU registreringer fra det ene spil ved den første prototypeafprøvning på Entreprenørskolen
i Ebeltoft den 16/5 2002.
I Tabel 8-1 er den gennemsnitlige PPU i uge 1 til 18, antal tilbageværende aktiviteter
ultimo uge 18 (mangler) samt den endelige uge for afleveringen angivet.
Projektstyringsmetode Last Planner System Traditionel
PPU (uge 1-18): 92% 75%
Antal tilbageværende aktiviteter ultimo uge 18 (mangler):
0 Aktiviteter 24 Aktiviteter
Endelig aflevering: Uge18 Uge24
Tabel 8-1: Resultater fra den første prototypeafprøvning på Entreprenørskolen i Ebeltoft
den 16/5 2002.
Under den efterfølgende diskussion blev de angivne procentsatsers variationer på
forhindringskortene kommenteret. Som det fremgår af Figur 8-1 har holdet, som
spillede i henhold til LPS udnyttet mulighederne ved at operere med en planlægningshorisont
på 5 uger. Af kommentarerne fremgik det dog, at det i begyndelsen
mere skyldtes en intuition at deltagerne fjernede forhindringskortene nedefra.
Først senere i spillet gik det op for deltagerne, hvilke konsekvenser denne strategi
havde for udfaldet af spillet.
Endnu et kritikpunkt i forhold til prototypen, som kom frem efter afprøvningen
var, at der ikke i spillet tages hensyn til kommunikationen mellem projektlederen
og de sjak, som er repræsenteret på byggepladsen. For at systemet skal have den
SIDE 133

KAPITEL 8
forventede effekt, er det en forudsætning, at denne kommunikation fungerer på
pladsen.
Generelt var reaktionerne på prototypen positive. De gav derfor ikke anledninger
til større ændringer i konceptet. Følgende citat stammer fra det rundsendte referat
fra mødet:
SIDE 134
”Det kunne konstateres, at spillet engagerede gruppens medlemmer i en sådan
grad, at blussende kinder kunne iagttages blandt flere af deltagerne."
[Jørgen Sander, Odense Teknikum]
8.2 Anden prototypeafprøvning
Den anden prototypeafprøvning blev afviklet i forbindelse med det tredje møde i
industrinetværket for trimmet byggeri, som blev afholdt hos MT Højgaard i Søborg
den 22/5 2002 under temaet: ”Spil som pædagogisk virkemiddel”. Deltagerne
ved denne anden prototypeafprøvning var dels medarbejdere fra MT Højgaard,
Niras, Byggeriets Evaluerings Center samt Teknologisk Institut.
Da der var begrænset tid til rådighed til afprøvningen, blev prototypen ikke præsenteret
i samme omfang som ved den første prototypeafprøvning. Dette gav sig
udslag i en mere udbredt forvirring ved opstarten af spillet, end tilfældet var i
Ebeltoft. Dog skal her indføjes, at deltagerne ved prototypeafprøvningen i København
alle er særdeles velinformerede omkring anvendelsen af LPS, hvilket hurtigt
kom deltagerne, der spillede med tidshorisonten på 5 uger til gode. Kendskabet til
LPS medvirkede også til, at forvirringen i opstartsfasen hurtigt blev overvundet.
Ud over en vis skepsis vedrørende spillets længde i forhold til den planlagte afvikling
på en workshop fik spillet positiv respons fra deltagerne. Specielt blev det
påpeget, at der gennem afviklingen af spillet opstod en klar oplevelse af, hvorfor
netop den rullende periodeplanlægning er så vigtig for byggeprocessen.
Med udgangspunkt i Lauri Koskelas transformation, flow og værdi koncepter
adresserer spillet primært flow synsvinklen idet Last Planner System hovedsageligt
er funderet i flow konceptet. Det blev således diskuteret, at den sekvens, som
spillet skal indgå i, er vigtig for den samlede forståelse for, hvorledes byggeprocessen
skal opfattes.
PPU registreringerne for spilafviklingen i København er i store træk i overensstemmelse
med registreringerne fra Ebeltoft, vist i Figur 8-1, hvorfor de ikke gengives
her.

KAPITEL 8
8.3 Intern afprøvning på AAU
Ved en intern afprøvning på Aalborg Universitet med deltagelse af 4 studerende
blev PPU målingerne, vist i Figur 8-2, registreret.
PPU
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Prøvespil Aalborg den 13. maj 2002
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23
Uge nr.
Last Planner Traditionel
Figur 8-2: PPU registreringer ved en intern afprøvning på AAU.
Det fremgår af Figur 8-2, at holdet, som havde fordel af den lange planlægningshorisont,
ikke udnyttede denne fordel. I stedet koncentrerede holdet sig om at
fjerne forhindringerne efterhånden som de hindrede de ugentlige arbejdsopgaver.
Dette var medvirkende til, at holdet først sent i spillet blev opmærksom på, hvilke
fordele der var forbundet med at anvende hele 5 ugers horisonten. Dette kommer i
Figur 8-2 til udtryk ved, at PPU graferne følger hinanden. I Tabel 8-2 er de øvrige
resultater fra spillet angivet.
Projektstyringsmetode Last Planner System Traditionel
PPU (1-18) 79% 77%
Antal tilbageværende aktiviteter ultimo uge 18 (mangler)
20 Aktiviteter 21 Aktiviteter
Endelig aflevering: Uge 22 Uge 23
Tabel 8-2: Resultater fra en intern afprøvning på AAU.
Den interne afprøvning giver anledning til en refleksion af spillets opbygning og
især den sammenhæng, spillet indgår i. De to hold havde efterfølgende ikke oplevet
de fulde fordele ved anvendelse af en større tidshorisont. Dog påpegede deltagerne
på det traditionelle hold, at de undervejs i spillet havde undret sig over LPSholdets
fremgangsmåde, hvilket gave anledning til en diskussion efterfølgende.
SIDE 135

KAPITEL 8
Situationen, hvor afviklingen af spillet skete uden, at deltagerne erkendte/oplevede
de grundlæggende fordele ved anvendelse af 5 ugers horisonten understreger
nødvendigheden af en grundig introduktion af spillet. Desuden har
denne spilafprøvning også været baggrund for anbefalingen af sekvensen for spilafviklingen,
der er diskuteret i Afsnit 7.4.1.
Generelt for de tre nævnte afprøvninger gælder, at alle hold uden undtagelse er
blevet fanget af spillets rutine omkring gennemførelsen af de enkelte runder i spillet,
hvilket ved alle afprøvningerne har resulteret i konstruktionsfejl på Legohuset!
SIDE 136

Indhold:
Kapitel 9
Byggeriets forandringsproces
9.1 INTRODUKTION AF KOTTER´S OTTETRINSPROCES ....................................................... 138
9.2 BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES I FORHOLD TIL KOTTER ...................................... 141
9.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed ..................................................... 143
9.2.2 Oprettelse af den styrende koalition ................................................................. 145
9.2.3 Udvikling af en vision og en strategi ................................................................ 146
9.2.4 Formidling af forandringsvisionen .................................................................. 147
9.3 FREMTIDEN ................................................................................................................ 148
"Handling uden visioner
er tidsfordriv.
-
Visioner uden handling
er tidsspilde"
SIDE 137

KAPITEL 9
I
dette kapitel foretages der en vurdering af den forandringsproces, som byggeriet
står overfor, hvor udviklingen af spillet Plan Byg skal ses som et element i
den erkendelsesproces, der først og fremmest vurderes nødvendig at etablere for
herved at udvikle et tilstrækkeligt bæredygtigt grundlag for en forankring af nye
metoder, principper og værktøjer til byggeriet.
Forandringsprocessen drives bl.a. af markedskræfter, der betyder, at byggevirksomhederne
tvinges til at reducere omkostninger, forbedre kvaliteten af de produkter,
der fremstilles, og de ydelser, der sælges, lokalisere nye vækstmuligheder
samt øge produktiviteten. Forskellige større forandringsinitiativer har hidtil hjulpet
adskillige organisationer til bl.a. at tilpasse sig skiftende vilkår i markederne,
opnå en forbedret konkurrenceevne og har skabt forudsætningerne for en bedre
fremtidsudvikling. Et eksempel fra den danske byggebranche, der i løbet af de
sidste år har initieret en gennemgribende forandringsproces i måden at bygge på,
er MT Højgaard, der med deres TrimByg koncept har taget udfordringen op i forhold
til den kritik, der fra alle sider møder byggebranchen.
For at sikre, at forandringsprocessen har den ønskede og forventede effekt, er det
fra begyndelsen vigtigt at præcisere forandringens vision, samt at sikre, at denne
vision bundfældes i branchen gennem den nødvendige kommunikation. I det efterfølgende
redegøres der således for en flertrinsproces, der sikrer, at der etableres
tilstrækkelig gennemslagskraft og motivation til at gennemføre initiativerne.
Flertrinsprocessen er samtidig et middel til at imødegå de mest almindelige fejl,
der ofte optræder ved gennemførelse af forandringsprojekter.
9.1 Introduktion af Kotter´s ottetrinsproces
I det efterfølgende præsenteres en ottetrinsproces, der kan være en hjælp ved gennemførelsen
af større forandringer. Modellen er udviklet af John P. Kotter 46 [Kotter,
1997]. Modellen er udviklet på baggrund af otte hyppigt forekommende fejl i
forbindelse med forandringsprojekter. I Figur 9-1 er vist en opsamling på de hyppige
fejl, der forekommer, samt hvilke konsekvenser disse har på gennemførelsen
af forandringsprojekter. For en mere detaljeret redegørelse af de otte fejl henvises
til [Kotter, 1997, Kapitel 1].
46 John P. Kotter er en nu pensioneret professor i ledelse på Harvard Business School, der er forfatter
til adskillige bøger vedrørende ledelse og forandring i virksomheder.
SIDE 138

Hyppige fejl
Man tillader for stor selvtilfredshed
Man formår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition
Undervurdering af visionens magt
Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda
1000 gange for svagt)
Forhindringer får lov til at blokere for den nye vision
Man forsømmer at skabe kortsigtede gevinster
Sejren fejres, før slaget er vundet
Man forsømmer at forankre forandringerne i virksomhedskulturen
Konsekvenser
Nye strategier bliver ikke ordentligt implementeret
Overtagelser giver ikke den forventede synergi
Reengineering tager for lang tid og koster for meget
Nedsæringer får ikke omkostningerne under kontrol
Kvalitetsprogrammer giver ikke de forventede resultater
KAPITEL 9
Figur 9-1: Otte hyppigt forekommende fejl i organisatorisk forandringsarbejde og deres
konsekvenser [Kotter, 1997, s. 19].
Påstanden er ifølge [Kotter, 1997], at disse fejl og de deraf afledte konsekvenser
kan undgås ved at gennemgå en systematisk proces, der tager højde for de barrierer,
der forekommer, når de kendte og traditionelle systemer søges erstattet af nye
måder at handle og tænke på. Ifølge [Kotter, 1997] ligger nøglen til en effektiv
forandringsproces i forståelsen af, hvorfor organisationer reagerer modvilligt på
forandringer, og hvordan denne modvilje bl.a. kommer til udtryk i form af et lavt
niveau af tillid, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, samt en generel
frygt for det ukendte. I Figur 9-2 er Kotters ottetrinsproces, der sammenfatter de
essentielle trin, som er med til at skabe en vellykket forandring, illustreret. De otte
trin i modellen er hver især forbundet med en af de otte hyppige fejl, jf. Figur 9-1,
der oftest underminerer forandringsarbejdet.
SIDE 139

KAPITEL 9
1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen
Identificering og diskussion af krise, potentielle kriser
og væsentlige muligheder
2 Oprettelse af den styrende koalition
Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse
til at styre forandringen
Få gruppen til at arbejde sammen som et team
3 Udvikling af en vision og en strategi
Skabelse af en vision, der kan styre forandringsarbejdet
Formulering af strategier for realisering af visionen
4 Formidling af forandringsvisionen
Anvendelse af erhvert middel til konstant at kommunikere
den nye vision og strategierne
Lade den styrende koalition fremstå som forbillede for
den adfærd, der forventes af medarbejderne
5 Skabe grundlag for handling på bred basis
Fjernelse af forhindringer
Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer
forandringsvisionen
Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle idéer,
aktiviteter eller handlinger
SIDE 140
6 Generering af kortsigtede gevinster
Planlægning af synlige præstationsforbedringer eller
"sejre"
Virkeliggørelse af disse sejre
Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere,
som muliggjorde sejrene
7 Konsolidering af resultater og produktion
af mere forandring
Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer,
strukturer og politikker, som ikke passer sammen og
ikke harmonerer med forandringsvisionen
Ansættelse, forfremmelse og udvikling af
medarbejdere, der kan implementere
forandringsvisionen
Opstramning af processen med nye projekter, temaer
og aktører
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og
produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre
lederskab og mere effektiv ledelse
Fremhævelse af forbindelserne mellem ny adfærd og
organisatorisk succes
Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i
lederskabet
Figur 9-2: Ottetrinsproces til at skabe større forandringer [Kotter, 1997, s. 26-27].
De første fire trin i forandringsprocessen er vigtige for den resterende del af processen,
da det er her, at grundlaget for en succesfuld forandring skabes. Trinnene
er med til at imødegå nogle af de hyppige fejl, der er nævnt i Figur 9-1. Dette er
ifølge [Kotter, 1997] oftest det hårdeste arbejde i en forandringsproces, og derfor
er aktiviteterne i trin 1 til 4 essentielle. Når de største barrierer er tilstrækkeligt
nedbrudt, og grundlaget for forandringen er skabt, introduceres der i trinnene 5 til
7 en række nye metoder og værktøjer. Det sidste trin i forandringsprocessen integrerer
efterfølgende forandringerne i virksomhedskulturen og bidrager desuden til
at forandringerne fastholdes.

KAPITEL 9
Ifølge [Kotter, 1997] er det, såfremt nogle at aktiviteterne i trinnene 1 til 4 negligeres,
sjældent muligt at etablere et tilstrækkeligt grundlag til at bære forandringsprocessen
igennem. Endvidere er den forankring, der finder sted i trin 8
nødvendig for at få forandringerne til at holde. Påstanden ifølge [Kotter, 1997] er
således at vejen til en vellykket forandringsproces involverer alle otte stadier i
Figur 9-2. Hovedreglen er desuden at gennemførelsen af de enkelte stadier følger
den rækkefølge, der er skitseret i Figur 9-2. Selvom forandringsarbejdet godt kan
foregå i flere faser samtidigt, vil det – jf. de otte hyppige fejl – ofte give problemer,
hvis de enkelte faser afsluttes uden, at der er oprettet et solidt grundlag for
det efterfølgende arbejde.
I det efterfølgende vurderes den forandringsproces, som byggeriet står overfor, i
forhold til Kotter’s ottetrinsproces for forandringer. Endvidere vurderes spiludviklingen
i forhold til forandringsprocessen.
9.2 Byggeriets forandringsproces i forhold til Kotter
Det indledende analysearbejde fra [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen
& Nielsen, 2002 (d)] har peget på forskellige problemstillinger, der hver
især influerer på den manglende effektivisering af byggeprocessen, jf. Kapitel 5.
Af disse problemstillinger er det valgt at arbejde med den effekt, som byggeriets
nuværende paradigme vurderes at have på en effektivisering af byggeprocessen.
På baggrund heraf er projektets målsætning i Afsnit 5.3 formuleret som:
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor forståelsen for byggeproduktion
funderes holistisk i en kombination af transformations-, flow- og
værdisynssættet.
Vurderingen af byggeriets forandringsproces i forhold til Kotter’s ottetrinsproces
er således funderet i en effektivisering af byggeriets processer under hensyntagen
til den kritik, der møder byggeriet, og som jf. Afsnit 4.2.1, kan sammenfattes i
følgende punkter:
– Transformationskonceptet danner grundlag for styring af byggeprocessen.
– De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitetsforbedringer,
idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.
– Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i byggeriet.
SIDE 141

KAPITEL 9
Der lægges i det efterfølgende vægt på at redegøre for byggeriets stade i forhold
til de første fire stadier i forandringsprocessen. Aktiviteter som udvikling af en
klar vision og strategi samt en målrettet og effektiv formidlingsproces opfattes
sammen med etablering af en udpræget oplevelse af nødvendighed som helt essentielle
for at løsne den knude af tradition og fagopdeling, der låser byggeriet
fast. På grund af den konservatisme, der dominerer byggeriet, vurderes det grundlag,
der skabes gennem de første fire faser i forandringsprocessen at have afgørende
betydning for forandringens succes i forhold til de resterende faser. Der
lægges derfor efterfølgende vægt på vurdere spillets anvendelse og byggeriets
forandringsproces i forhold til de første fire trin.
Selvom Kotter’s ottetrinsproces for forandringsarbejde er udviklet til brug i virksomheder,
anvendes den i det efterfølgende på byggebranchen som helhed. Der er
dog nogle afgørende forskelle mellem en enkelt virksomhed og en branche som
helhed, som forinden skal påpeges. Bl.a. er der fra ledelses side i en enkelt virksomhed
mulighed for at diktere en vision og nogle strategier for, hvorledes denne
vision skal nås i forhold til medarbejderne. Dette lader sig ikke i samme grad gøre,
når det drejer sig om byggebranchen som helhed. Her bliver det i højere grad
op til eksempelvis forskellige teams af aktører, en gruppe af repræsentanter fra de
forskellige brancheforeninger eller det nye Byggeriets Evaluerings Center at udstikke
nogle retningslinier og en vision for branchen, som de enkelte virksomheder
herefter kan tilpasse i forhold til egne forretningsområder. På baggrund af
ovenstående vurderes det således, at være relevant for branchen at gennemgå de
fire første trin i Kotter’s model af to omgange. Først i forhold til hele branchen og
derefter internt i de enkelte byggevirksomheder.
Årsagen til, at byggebranchen som helhed bør gennemgå de fire første trin, er, at
forandringsprocessen for at have nogen effekt på byggeriets produktivitet eller en
generel effektivisering af byggeprocessen må funderes i en holdningsændring hos
alle byggeriets aktører. Udviklingen og implementeringen af nye metoder og
praktiske værktøjer i byggeriet må herefter ske med udgangspunkt i dels en fælles
vision for byggeriets fremtid og dels virksomhedsstategierne. I forhold til Kotter’s
ottetrinsproces vurderes de fire første faser således at kunne anvendes på såvel
branchen som de enkelte virksomheder uden større ændringer, som vist i Figur
9-2.
Forandringsprocessen for byggeriet opdeles derfor i en del, der omfatter alle byggeriets
aktører og dermed branchen som helhed, og en del, der skal løftes af de
enkelte byggevirksomheder. Det skal således være de enkelte byggevirksomheders
eget ansvar at varetage formidlingen af forandringsvisionen i egen virksomhed,
implementere visionen for byggeriets fremtid samt at forankre forandringerne
SIDE 142

KAPITEL 9
og visionen i virksomhedskulturen og hos egne medarbejdere. Den samlede proces
for byggeriets forandring i forhold til Kotter’s ottetrinsproces er skitseret i
Figur 9-3.
Byggebranchen
Rådgivere Arkitekter
Bygherrer
Entreprenører Fag
Leverandører Myndigheder
1 Etablering af en oplevelse af
nødvendighed
2 Oprettelse af den styrende koalition
3 Udvikling af en vision og en strategi
4 Formidling af forandringsvisionen
De enkelte byggevirksomheder
1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed
2 Oprettelse af den styrende koalition
3 Udvikling af en vision og en strategi
4 Formidling af forandringsvisionen
5 Skabe grundlag for handling på bred basis
6 Generering af kortsigtede gevinster
7 Konsolidering af resultater og produktion af
mere forandring
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen
Figur 9-3: Den samlede forandringsproces for byggeriet.
Efterfølgende vurderes de fire første faser i forandringsarbejdet, som knytter sig
til hele byggebranchen i forhold til at initiere en forandringsproces i byggeriet.
9.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed
Det første trin i forandringsprocessen er etablering af en oplevelse af nødvendighed.
Det handler altså om, at byggeriets aktører når til en erkendelse af, at opfattelsen
af byggeriet som en række transformationer af input til output ikke er tilstrækkelig.
Det samme gælder for formodningen om at optimering af de enkelte
transformationer samlet set resulterer i et bedre og billigere produkt. I forlængelse
af denne erkendelse kommer så endnu en erkendelse af, at de projektstyringsmetoder
og –værktøjer, der anvendes i dag, ikke er tilstrækkelige, da de er funderet i
transformationstankegangen, og dermed ikke inddrager elementerne fra flow- og
værditankegangen.
SIDE 143

KAPITEL 9
Et middel til at etablere en oplevelse af nødvendigheden af et paradigmeskift i
byggeriet er gennem undersøgelser af markedet og den konkurrencesituation, som
byggeriet befinder sig i. Sådanne analyser er foretaget af bl.a. Erhvervsministeriet
gennem de sidste år. I [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)] er adskillige af disse analyser
sammenfattet og behandlet for at skabe et overblik over byggeriets tilstand.
Selvom resultatet af analyserne skal anvendes med visse forbehold, indikerer de,
at der eksisterer et væsentligt forbedringspotentiale i den danske byggesektor, som
branchen ikke på samme måde som fremstillingsindustrien har været i stand til at
udnytte.
I den danske byggebranche er der op igennem 90’erne gennemført en række forsøgsprojekter
under forskellige temaer og udviklingsinitiativer. Selv om disse
udviklings- og forsøgsprojekter har resulteret i en række bemærkelsesværdige
resultater vedrørende bl.a. tid og økonomi i forhold til traditionelle byggeprojekter,
har de ikke opnået tilstrækkelig gennemslagskraft i forhold til den traditionelle
byggepraksis, hvilket bl.a. kan forklares ved den manglende formidlingsindsats.
Kun hos ganske få af byggeriets aktører er det lykkedes at skabe en oplevelse af et
behov for en anderledes måde at tænke og udføre byggeri på. Denne oplevelse
vurderes i høj grad suppleret af de enkelte virksomheders fremtidige konkurrencesituation,
samt en vurdering af markedets udvikling.
Endnu et middel til at etablere den nødvendige oplevelse af et behov for at ændre
byggeriets nuværende paradigme er en identificering og diskussion af de problemer,
der allerede eksisterer samt kommende problemer, der i værste fald kan føre
til krise i byggeriet. I den seneste tid har der været fokuseret meget på byggeriets
tilstand i medierne, hvilket de udvalgte overskrifter fra Kapitel 1 er et bevis på. I
medierne fremhæves nogle af de problemer, som byggeriet i øjeblikket kæmper
med, samtidig med at der mellem linierne spås om fremtiden, der ikke tegner særlig
lys, med mindre der fra flere sider sker en erkendelse af, at de nuværende metoder
og værktøjer ikke er tilstrækkelige til at bringe byggeriet på fast grund. Medierne
kan også være et middel til at kommunikere væsentlige muligheder, og har
således også senest peget på en række muligheder for byggeriet til fortsat at kunne
imødekomme de krav, der stilles til fremtidens byggeri, herunder bl.a. samarbejdsformen,
som anvendes ved opførelsen af Limfjordskollegiet i Aalborg.
En virksomhed, som har erkendt nødvendigheden af en forandring af byggeriet i
forhold til at være konkurrencedygtige, er MT Højgaard. Dette kan på længere
sigt vise sig at være en medvirkende faktor til en gennemgribende forandring af
byggeprocessen, idet konkurrenterne for fortsat at være konkurrencedygtige over
for de resultater, som MT Højgaard har opnået med en anderledes tænkning af
byggeprocessen, tvinges til at revurdere deres situation på markedet.
SIDE 144

KAPITEL 9
På trods af den langsomme udvikling er der dog flere tegn på, at der på alle niveauer
i branchen efterhånden er ved at være etableret en oplevelse af, at den nuværende
praksis bør ændres.
9.2.2 Oprettelse af den styrende koalition
En oprettelse af en styrende koalition i forbindelse med forandringsarbejdet i byggeprocessen
indebærer en sammensætning af en gruppe personer med tilstrækkelig
stor indflydelse til, at gruppen kan inspirere forandringsprocessen. Endvidere
kræver det også, at gruppen samarbejder som et team om at lede forandringsprocessen.
Gruppen kunne eksempelvis bestå af faste teams af forskellige aktører
eller af repræsentanter fra de forskellige brancheforeninger. Netop samarbejde og
tillid er ikke det som byggebranchen er mest kendt for at praktisere, men det er
nødvendigt for at holde alle på samme kurs og undgå konflikterende holdninger
og handlinger, der kan lede til forvirring og ligegyldighed blandt aktørerne.
For byggebranchen som helhed er der ikke oprettet en styrende koalition til at lede
forandringsarbejdet, hvilket bl.a. vurderes at hænge sammen med den manglende
etablering af en oplevelse af nødvendighed for at ændre byggeprocessen. Endvidere
kan et problem være finansieringen af en sådan koalition i byggebranchen.
På grund af den langsomme erkendelse blandt byggeriets parter er det derfor kun
en lille gruppe, der i øjeblikket anfører forandringsarbejdet i byggeriet med inspiration
hentet fra bl.a. amerikanerne i form af konceptet Lean Construction.
Der findes dog i den danske byggebranche virksomheder, der ved at oprette en
stærk styrende koalition internt i virksomheden, har skabt et grundlag for at ændre
den måde, der hidtil har domineret disse virksomheders opfattelse af byggeproduktion.
Desuden har der også i forbindelse med de forskellige udviklingsinitiativer,
der er igangsat og afviklet i løbet af det sidste årti, eksisteret grupper af stærke
og indflydelsesrige personer, som har været drivkraften bag mange af initiativerne.
Et af de seneste initiativer indenfor byggebranchen har været oprettelsen af Byggeriets
Evaluerings Center 47 , som er en erhvervsdrivende fond stiftet af en bred
47 Stifterne af Byggeriets Evaluerings Center er Bygge-, Anlægs- og Trækartellet (BAT), Bygherreforeningen
i Danmark, Byggematerialeindustrien, Byggeriets Arbejdsgivere, Danske Entreprenører,
Foreningen af Rådgivende Ingeniører, Foreningen Realdanmark, Praktiserende Arkitekters
Råd samt Økonomi- og Erhvervsministeriet. For yderligere information henvises til
http://www.byggeevaluering.dk
SIDE 145

KAPITEL 9
kreds af byggeriets aktører for at fremme byggeriets kvalitet og effektivitet.
Centret er en udløber af de senere års debat om manglende produktivitet og
kvalitet i dansk byggeri og er således et bud på oprettelsen af en styrende koalition
for den danske byggebranche som helhed.
9.2.3 Udvikling af en vision og en strategi
Et væsentligt punkt i forandringsarbejdet, efter at byggeriets parter begynder at
erkende nødvendigheden af en ændring i hele den kultur, der omfatter byggeriet,
er udviklingen af en vision for fremtiden samt en strategi, der skal sikre, at byggebranchen
når målet. Visionen er vigtig at have som rettesnor i de beslutnings- og
valgsituationer, der opstår undervejs i forandringsprocessen. Visionen er således
med til at sikre, at alle bevæger sig i samme retning, og at de rigtige valg og beslutninger
træffes.
I byggeriet har der ikke været tradition for at udvikle en fælles vision for alle aktører,
hvilket blot har forstærket legaliseringen af suboptimering og dermed endvidere
har forstærket den interne splid aktørerne iblandt. Den seneste offentliggjorte
vision for byggeriet lyder:
SIDE 146
”Dobbelt værdi til halv pris”.
Visionen gælder for en række initiativer, der blev iværksat for forskellige temagrupper
under Projekt Hus. Specielt arbejdet i Temagruppe 4 omhandlende ”Industrielle
processer” har været med til at ændre opfattelsen af, at byggeriet som det
traditionelle håndværk er gearet til de krav, der stilles til nutidens byggerier. Fokus
flyttes i Temagruppe 4’s arbejde til byggeriets processer og deres styring, der
er inspireret af dels det udviklingsarbejde, der er gennemført i starten af 90’erne i
Danmark og dels af den internationale forståelse for byggeriet som produktion,
der er opstået gennem arbejdet med Lean Construction. Målene i Lean Construction
er:
- Aflever projektet til tiden.
- Maksimer værdien.
- Minimer spildet.
- Stræb efter perfektion (løbende forbedringer).
En fælles vision for byggebranchens aktører kunne i første omgang udvikles på
baggrund af de fælles værdier og mål, som er centrale for alle byggeriets aktører.
De mål og værdier, som således kan inddrages i visionen, er bl.a.:

- Tid.
- Økonomi.
- Kvalitet.
- Omdømme.
KAPITEL 9
Ved at udvikle en fælles vision for byggebranchens aktører skabes der et fælles
grundlag at arbejde ud fra, når forandringsarbejdet når dertil, hvor nye metoder og
værktøjer skal introduceres.
9.2.4 Formidling af forandringsvisionen
Det sidste trin i forandringsprocessen, som er gældende for branchen som helhed,
er formidlingen af forandringsvisionen. Formidlingen af forandringsvisionen er
især vigtig for at sikre, at alle byggeriets aktører forstår visions budskab, og at den
oplevelse af nødvendighed for forandring, som er initieret tidligere virkelig slås
fast for, at alle har samme udgangspunkt for den efterfølgende del af forandringsprocessen.
Til formidlingsindsatsen anvendes ethvert middel, der findes relevant i forbindelse
med den aktuelle situation og målgruppe til at kommunikere den nye vision og
strategierne ud til byggeriets aktører. Som et eksempel på et initiativ, hvor der
ydes en aktiv indsats for at tilføre byggeriet et anderledes perspektiv og derigennem
formidle nogle af de muligheder, der eksisterer for at ændre det nuværende
paradigme, kan nævnes Byggelogistikskolen, der udbydes af Produktivitetscentret
ved Teknologisk Institut. Byggelogistikskolen er et tilbud om efteruddannelse for
ingeniører, konstruktører, arkitekter, teknikere o.a. med relevant byggefaglig uddannelse
og erhvervserfaring. Formålet er at give deltagerne en bred viden om
baggrunden for logistikstyring i byggeriet. I forbindelse med uddannelsen afholdes
der en serie workshops, og her er det tiltænkt at spillet Plan Byg, som er udviklet
i det foregående, jf. Afsnit 7.4.1, skal indgå som et element i formidlingen
af forandringsprocessen for byggeriet.
De eksempler, der her er nævnt i forbindelse med udbredelsen af forandringsvisionen,
er dog langtfra tilstrækkelige i forhold til at reformere hele byggebranchen.
Et andet middel til at formidle visionen og effekten af en forandringsproces i byggeriet
er at præsentere gennemførte pilotprojekter, hvilket bl.a. er benyttet af den
amerikanske totalentreprenør Boldt [Kristensen, Nielsen & Rasmussen, 2002]
samt hos MT Højgaard. Herved opnås at formidlingen af forandringsvisionen understøttes
af fakta, der således kan være med til at fjerne noget af den tvivl, som
findes blandt parterne.
SIDE 147

KAPITEL 9
Det er i forbindelse med forandringsprocessen vigtigt at være konsekvent i formidlingen
af forandringsvisionen. Dette gør det muligt for den styrende koalition
at fremstå som forbillede for byggeriets parter. Heri er underforstået, at de beslutninger,
der træffes, skal være forenelige med den vision og de strategier, som er
fastlagt. Der må således ikke optræde handlinger eller andet, der kan få parterne til
at tvivle på troværdigheden af det budskab, der formidles.
Den 29. januar 2002 er der i Danmark oprettet to nationale netværk indenfor
trimmet byggeproduktion. Dels et forskernetværk oprettet på initiativ af Pernille
Walløe, Teknologisk Institut og dels et industrinetværk oprettet på initiativ af
Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning, Anders Kirk Christoffersen, Niras og Peter
Hauch, Niras. Industrinetværket består af personer, der arbejder aktivt i byggeindustrien
med udvikling og implementering af ”Trimmet Byggeri”, og kan få en
betydningsfuld rolle i relation til formidlingen af resultater og erfaringer til resten
af byggesektoren.
Det samme gælder for enkelte af temagrupperne under Projekt Hus, der videreføres
under Byggeriets Evaluerings Center. Centret koncentrerer indsatsen om tre
netværksgrupper. En om nøgletal for det færdige byggeprodukt såvel som byggeprocessen,
en om brugerværdi og arkitektonisk værdi samt en om byggeprocessen,
jf. [Licitationen den 3. juni 2002].
Endnu et initiativ i formidlingsindsatsen i forbindelse med byggeriets forandringsproces
kommer fra uddannelsesinstitutionerne. Der er således i 2002 og
2003 lagt op til nye efteruddannelser for byggeriet. På BYG-DTU opstartes der
således den 1. februar 2003 en masteruddannelse i byggeledelse, mens Centeret
for Videregående Uddannelse i Horsens sammen med ingeniørhøjskolen i København
udbyder en diplomuddannelse indenfor byggeledelse. Uddannelsen starter i
Horsens den 1. september 2002, mens den i København begynder den 1. februar
2003. Herudover udbyder Handelshøjskolen i København en MBA-BYG henvendt
til erfarne ledere i bygge- og anlægssektoren. Programmet er en 2-årig deltidsuddannelse
og første hold begynder den 17. juni 2002.
9.3 Fremtiden
I de foregående afsnit er der på baggrund af en vurdering redegjort for det nuværende
stade i byggeriets forandringsproces i forhold til byggebranchen som helhed.
Det skal bemærkes, at udviklingens mål på brancheniveau ikke er klart defineret,
hvorfor byggeriets stade ikke kvantitativt kan opgøres. Der er endvidere
udeladt at redegøre for stadet for de efterfølgende faser, der introducerer og implementerer
værktøjer og metoder. Dette grunder dels i en vurdering af, at det skal
SIDE 148

KAPITEL 9
være op til de enkelte byggevirksomheder at varetage dette arbejde og dels i en
vurdering af, at det er de færreste aktører, der har udviklet et tilstrækkeligt grundlag
for at påbegynde implementeringen af forandringsarbejdet.
I forhold til arbejdet med de første faser i forandringsprocessen vurderes byggeriets
aktører dog at være kommet godt i gang. Dette baseres på en oplevelse af, at
der i øjeblikket foregår aktiviteter indenfor de fire første faser i forandringsarbejdet.
Eksempelvis kan nævnes oprettelsen af Byggeriets Evaluerings Center.
Byggeriets udvikling har generelt gennem de senere år i stadig stigende grad fokuseret
og inddraget fremstillingsindustriens terminologi eksempelvis Business
Process Reengineering, Supply Chain Management, Just-In-Time, Total Quality
Management osv. I fremstillingsindustrien vurderes fokuseringen på de tværgående
processer udtrykt i anvendelsen af produktionsfilosofierne at være en medvirkende
årsag til den øgede produktivitetsudvikling og dermed en medvirkende årsag
til den forskel, der i dag kan konstateres mellem byggebranchen og øvrig industri.
En af de afgørende årsager til at fremstillingsindustrien i højere grad har
været i stand til at fastholde fokus på selve processen vurderes at være markedernes
udvikling og konkurrencesituationen gennem de sidste årtier. Hvor fremstillingsindustrien
i høj grad grundet globaliseringen er blevet presset via konkurrencen
fra udlandet er byggeriet grundet de geografiske barrierer i større grad et
hjemmemarked. Dette er bl.a. udtrykt gennem eksportomsætningen i forhold til
den totale omsætning, der for fremstillingsindustrien udgør 47,3%, mens den for
byggeriet udgør 14,5%, jf. Afsnit 2.1.2.
Den øgede anvendelse af industriens begreber indikerer, at der blandt byggeriets
aktører efterhånden er opstået en erkendelse af, at nye produkter, materialeegenskaber
og ny teknologi ikke alene skaber den tiltrængte fornyelse og forandring i
byggeriet. Inddragelse af processtyring i byggeriet er et brud med den traditionelle
tænkning, der siden 1970’erne har præget byggebranchen.
Desuden er der i dag tillige fra politisk side blevet lagt pres på byggesektoren for
at øge produktiviteten på grund af de samfundsmæssige værdier, som dette vil
generere. Dette kommer bl.a. til udtryk i et interview med Økonomi- og erhvervsminister
Bendt Bendtsen i Børsen den 10. april 2002, hvor han udtaler:
”Det står for sløjt til med produktiviteten i byggebranchen. Der har været
produktivitetsstigninger inden for alle andre sektorer, men vi har næsten ingenting
haft herhjemme indenfor byggeriet.”
SIDE 149

KAPITEL 9
Der skal således i fremtiden på brancheniveau stadig lægges en væsentlig arbejdsindsats
i formidlingen, som vist i Figur 9-3, imens forandringsprocessen internt i
de enkelte virksomheder, må forløbe i forhold til alle 8 trin.
Til eksempel på en virksomhed, der har påbegyndt implementeringen af metoder,
der forankres i den nye forståelse af byggeprocessen, kan nævnes MT Højgaard.
MT Højgaard har med deres TrimByg koncept taget hul 2. stadie i Kotters forandringsproces
(trin 5 til 7).
SIDE 150

Kapitel 10
Konklusion
"At være sammen er begyndelsen.
At holde sammen er fremskridt.
At arbejde sammen er succes."
SIDE 151

KAPITEL 10
B
yggebranchens manglende effektivisering koster, ifølge beregninger fra Erhvervsfremme
Styrelsen 48 som angivet i Tabel 2-3, årligt det danske samfund
milliarder. Helt præcist udtrykker beregningerne, at der eksempelvis ved en
duktivitetsstigning på 2% p.a. over en periode på fem år vil frigives ressourcer til
samfundet, der kan bruges til at producere varer og tjenesteydelser for 6.5 mia. kr.
Denne problemstilling har været udgangspunkt for projektarbejdet præsenteret i
indeværende rapport. Problemstillingen er senere på baggrund af forskellige analyser
konkretiseret i projektets målsætning, jf. Afsnit 5.3:
SIDE 152
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor forståelsen for byggeproduktion
funderes holistisk i en kombination af transformations-, flow- og
værdisynssættet.
Med udgangspunkt i projektets målsætning er spillet Plan Byg udviklet. Plan Byg
er målrettet imod den problemerkendelsesproces, byggeriets aktører skal gennemgå
i forhold til paradigmeskiftet.
Spillets understreger modsætningerne mellem den tænkning, der præger traditionel
byggepraksis i forhold til en byggepraksis, hvor der udvikles og anvendes forskellige
principper fra Lean tankegangen. Endvidere søges det igennem den foreslåede
sekvens for spilafviklingen, jf. Afsnit 7.4.1, illustreret, hvorledes en forståelse
for byggeri som en produktion kan forklares udfra en kombination af koncepterne
transformation, flow og værdi under hensyntagen til følgende tre karakteristika
for byggeriet:
1. ”One-of-a-kind” produkter.
2. Produktionen foregår på stedet under indflydelse af vejrforholdene.
3. Produktionen foregår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt.
I forhold til byggeriets paradigmeskift er der ved udviklingen af spillet Plan Byg
foretaget en afgrænsning i forhold til de problemstillinger, som skal behandles
gennem paradigmeskiftet. Problemstillingerne indeholdt i spillet illustrerer således
udelukkende de usikkerheder, der optræder i og omkring udførelsesfasen af et
byggeri, samtidig med at der gennem spillet gives en anvisning på, hvorledes effekterne
som følge af disse usikkerheder kan reduceres. De metoder, som modelleres
og anvises gennem afviklingen af spillet stammer fra produktionsstyringssystemet
Last Planner System, og er:
48 Nu integreret i Erhvervs- og Boligstyrelsen.

KAPITEL 10
- Rullende planlægning, herunder registrering af Procent Planlagt
Udført – PPU.
- Flaskehalsanalyse.
- Anvendelse af arbejdsbuffere.
Set ud fra en transformations-, flow- og værdisynsvinkel adresserer Last Planner
System primært flowkonceptet, idet systemet er udviklet med det mål at få produktionen
på byggepladsen til at forløbe jævnt. Af forskellige årsager, dog primært
af hensyn til det medie, som er valgt, har det været nødvendigt at foretage
denne afgrænsning af virkelighedens problemstillinger ved designet af spilkonceptet.
For at kompensere for dette bør spilafviklingen indgå som en del af en
sekvens, hvorigennem det sikres, at deltagerne opnår en tilstrækkelig forståelse
for de problemer, der knytter sig til byggeprocessen. Således foreslås, at spillet
gøres til omdrejningspunkt for den første workshop i Byggelogistikskolen, der
afvikles første gang i løbet af efteråret 2002. I forbindelse med prototypeafprøvningerne
har spillet været kritiseret for ikke at behandle de samarbejdsmæssige og
holdningsmæssige relationer på byggepladsen, som er en vigtig del af implementeringen
af Last Planner System i forbindelse med byggeprojekter. På baggrund af
de diskussioner, der således genereres i forbindelse med afviklingen af spillet, kan
der inddrages yderligere problemstillinger fra byggeprocessen, således at koncepterne
transformation og værdi også behandles på workshoppen.
I forhold til byggeriets forandringsproces kan oprettelsen og afholdelsen af Byggelogistikskolen
som helhed opfattes som en aktiv formidlingsindsats, mens præsentationen
og afviklingen af spillet Plan Byg kan opfattes som et værktøj i denne
proces, der ifølge [Kotter, 1997] er helt essentiel i forhold til gennemførelsen af
forandringer i organisationer.
Spillet Plan Byg er således en del af den første af de tre stadier i forandringsprocessen.
Formålet med første stadie er netop at formidle forandringsvisionen. Da
der igennem spillet tillige præsenteres en produktionsstyringsmetode, der kan anvendes
i forhold til byggeprocessen, kan det endvidere hævdes, at spillet ligeledes
anviser de nye metoder og værktøjer, der introduceres i anden fase af forandringsprocessen.
Inddragelsen af Last Planner System er dog primært medtaget for at
understrege problemerne forbundet med de nuværende projektstyringsmetoder i
byggebranchen, og er dermed blot endnu et middel i det samlede problemerkendelsesforløb.
I forhold til en succesfuld gennemførelse af en forandringsproces spiller formidlingen
ifølge [Kotter, 1997] en væsentlig rolle. På trods af dette er det ofte indsatsen
i forbindelse hermed, der nedprioriteres ved større forandringsprojekter. Der
SIDE 153

KAPITEL 10
eksisterer adskillige eksempler på projekter, der er strandet på medarbejdernes
modstand mod forandringer. Dette kunne muligvis være undgået ved den rette
formidlingsindsats. Denne modstand fra medarbejderne som tilsyneladende til
stadighed overrasker forandringsagenterne, er af Søren Kirkegaard udtrykt således:
SIDE 154
”Alle går ind for udvikling; men ingen ønsker forandring.”
En anden og mere positiv holdning kommer til udtryk gennem følgende udsagn:
”Når det blæser er der nogle, som sætter læhegn op, mens andre bygger
vindmøller.”
Da formålet med dette projekt er at initiere et paradigmeskift for byggebranchen
som helhed, er det således nødvendigt med en kraftig indsats for at ændre status
quo. Denne indsats er pågået løbende over det sidste tiår med støtte fra branchens
aktører, primært udmøntet i de afviklede forsøgsprojekter. Desværre har netop
formidlingsindsatsen omkring forsøgsprojekterne lidt under manglende dokumentation,
hvilket vurderes at være en blandt flere medvirkende årsager til, at dansk
byggeri generelt har udvist en lav innovationsevne.
Endvidere er der fra forskellige sider rejst kritik af den danske byggeforskning,
senest i midtvejsrapporten fra Udvalget vedrørende Byggeforskning 49 . I Ugebladet
Ingeniøren den 22. marts 2002 udtaler udvalgets formand, bestyrelsesformand
i Fonden Realdanmark Jørgen Nue Møller følgende vedrørende danske byggeforskeres
situation:
”Forskere befinder sig i et miljø, hvor det at kvalificere sig som forsker i
konkurrence med andre forskere tæller mere i karrieren end mange andre
aktiviteter. Der er brug for at flytte fokus til de områder, der kan gavne byggeriet
– og dermed forbrugerne og resten af samfundet.”
Byggeforskningen i Danmark kritiseres generelt for at udelukkende at fokusere på
anvendelse af nye produkter, afprøvning af forskellige materialers egenskaber og
indførelse af nye teknologier på bekostning af forskning indenfor anvendelse af
nye samarbejdsformer, forståelse af byggeprocessen, byggeriets organisering osv.
Dog er der nu med det politiske pres, der lægges på byggebranchen for at fremvise
produktivitetsforbedringer, lagt op til ændringer i byggeprocessen som tilgode-
49 Rapporten kan downloades fra http://www.efs.dk

KAPITEL 10
ser disse oversete muligheder, og som muligvis kan vise sig at have samme effekt,
som konkurrencen fra udlandet havde på fremstillingsindustrien.
Dette projekt skal således betragtes som et forsøg på at opstille en vindmølle i en
for byggeriet stormfuld tid.
SIDE 155

KAPITEL 10
SIDE 156

Kapitel 11
Perspektivering
"Det der "ligger i luften"
har tilbøjelighed til at
falde ned og ramme
projektet"
SIDE 157

KAPITEL 11
O
ffentligt er byggebranchen ofte blevet karakteriseret som en konservativ
branche. Der er blandt aktørerne en vis skepsis imod forandringer, hvilket
giver sig udtryk i en vigende produktivitet når der eksempelvis sammenlignes
med fremstillingsindustrien.
Set i et historisk perspektiv kan der trækkes fine paralleller fra de samfundsmæssige
krav om en øget produktivitet i byggeriet i dag til tilsvarende krav i perioden
efter 2. verdenskrig. Dengang i slutningen af 1940’erne og begyndelsen af
1950’erne udsprang kravet om en øget produktivitet i mangel på boliger.
I 1940 blev der nedsat et udvalg 50 , hvis opgave dels var at bestemme byggebranchens
kapacitet i forhold til boligbyggeri og dels at opgøre samfundets behov for
nye boliger. I 1946 offentliggjorde udvalget rapporten ”Det Fremtidige Boligbyggeri”,
der skønnede boligbehovet frem til 1976. Rapporten opgjorde det faktiske
behov efter krigen til 50.000 boliger. Den årlige vækst i behovet blev beregnet til
14.000 boliger p.a. faldende til 10.000 boliger p.a. i 1956. Det samlede behov for
boliger i 1976 blev skønnet til ca. 1.5 mio. Disse tal viste sig dog senere ikke at
holde stik, men de stillede under alle omstændigheder visse krav om øget produktivitet
i byggeriet.
Det voksende boligbehov blev i byggeriet dengang anvendt som katalysator for en
øget industrialisering af byggeriets processer, hvilket bl.a. kom til udtryk i Montagecirkulæret
fra 1960, hvor der fra politisk side blev garanteret afsætning af 7.500
boliger over 4 år. Dette cirkulære blev udgangspunktet for opførelse af nogle af de
store planer, der kendes i dag, eksempelvis Ballerupplanen med 1.600 lejligheder
påbegyndt i 1962 og Gladsaxeplanen med 1.900 lejligheder ligeledes påbegyndt i
1962. Denne industrialisering med anvendelse af præfabrikerede betonelementer
og badeværelser, modulariserede køkkener osv. kan tillige genkendes fra udviklingsprojekterne
i dag, eksempelvis kan nævnes Comfort House med den præfabrikerede
klimaskærm (trækassetter) og de præfabrikerede badeværelser.
I december 1969 udgav Byggecentrum en rapport om byggeriets produktivitet –
”Byggerapporten”. I denne blev det bl.a. konstateret,
SIDE 158
”…at bygherrerollen burde professionaliseres, … udbudspraksis ændret
med henblik på at stimulere samarbejde mellem projekterende og udførende
om en produktionstilpasset udformning af byggeriet, … at faggrænserne
blev nedbrudt både på arbejder- og mesterside og priskuranterne ophævet…”
50 Indenrigsministeriets Byggeudvalg.

KAPITEL 11
På mange områder er disse problemstillinger, der stadig gør sig gældende i dag –
30 år efter! Montagebyggeriernes æra, og dermed industrialiseringen, blev i løbet
af 1970’erne med oliekriserne, de arkitektoniske strømninger med tæt/lav byggeri,
den ændrede efterspørgsel fra kundernes side udtrykt i større individualitet brat
bragt til ophør. 25 års industrialisering af byggeriet blev vendt til en afindustrialisering
op gennem 1970’erne, hvor der til stadighed blev bragt flere
håndværk tilbage til byggepladsen, for netop at respektere de enkelte bygværkers
individuelle detaljer.
Kravene til en øget effektivisering af dansk byggeri er i dag ikke født direkte af
boligmangel som i efterkrigstiden, men snarere i ønsket om en samfundsøkonomisk
gevinst tillige med konstateringen af, at der i fremtiden bliver stadig færre
mennesker på det danske arbejdsmarked til at forsørge det voksende antal ældre.
Som illustreret i eksemplet om montagebyggeriets udvikling, må der forventes en
anseelig periode til omstilling af byggebranchen.
I [Bertelsen, 1997, s. 112] giver Marius Kjeldsen 51 med inspiration fra Sven Bertelsen
og P. E. Malmstrøm 52 et bud på de forudsætninger, der bør være opfyldt før
en forandringsproces, der i omfang kan sammenlignes med industrialiseringen i
byggeriet i 1960’erne, kan initieres:
”Kun når der i en given situation opstår en kritisk masse af engagerede
virksomheder og enkeltpersoner fra alle sektorens grene, og de aktivt støttes
af det offentlige ved de nødvendige initiativer og reguleringer, sker der noget
… forudsat … der eksisterer et marked af en passende størrelse og kontinuitet
… i et liberaliseret samfund vil processen herefter starte af sig selv.”
Der er i Danmark flere indikationer på, at netop forudsætningerne for en gennemgribende
forandring i byggeriet er tilstede. Eksempelvis kan nævnes følgende nationale
initiativer, der alle understøtter ovennævnte citat.
- Oprettelsen af hhv. et industri- og forskernetværket for trimmet
byggeri.
- MT Højgårds udvikling af TrimByg konceptet, der i høj grad involverer
deres samarbejdspartnere.
- Etableringen af Byggeriets Evaluerings Center med støtte fra hovedparten
af aktørerne i den danske byggebranche.
51 Tidligere direktør og kommitteret i Boligministeriet.
52 Ingeniør og en af drivkræfterne bag udviklingen af montagebyggerierne.
SIDE 159

KAPITEL 11
SIDE 160
- Afviklingen af Projekt Hus under temaet: ”Dobbelt værdi til halv
pris”.
- Ændring af ”licitationsloven” til ”tilbudsloven”.
- Den konstante efterspørgsel af lejligheder i hovedstadsområdet.
- Tilbud om efteruddannelse til ingeniører og konstrutører.
- Kommunernes grundkapitalindskud er nedsat fra 14% til 7% i år
2002, hvilket ifølge Entreprenørforeningen forventes at øge det offentligt
støttede byggeri.
Udviklingen foregår dog ikke kun i Danmark, men i lige så stor grad i udlandet.
Dette projekt har fokuseret primært på udviklingen indenfor Lean Construction,
med udgangspunkt i byggeprocessen. Internationalt pågår der især i England en
rivende udvikling indenfor både anvendelse af Lean Construction principper,
benchmarking og partnering, se eksempelvis http://www.m4i.org.uk/ og
http://www.cbpp.org.uk/cbpp/.
Der kan med fordel hentes inspiration i de internationale udviklingsinitiativer, da
byggebranchens problemer sjældent er geografisk bestemt, men i høj grad et udtryk
for den manglende forståelse for processens præmisser. Hermed menes, at det
paradigmeskift, der i projektet er vurderet for nært forestående vil række ud over
de danske grænser og at forandringsprocessen derfor vil udvikles i samarbejde
med internationale aktører. Dette vurderes ikke umiddelbart at give konkurrencemæssige
problemer, da konkurrencen i modsætning til byggeprocessens problemer
i større grad er geografisk bestemt.
For at paradigmeskiftet i byggeriet skal have effekt er det endvidere vigtigt, at den
udvikling udførelsesfasen i øjeblikket gennemgår også bredes til byggeprocessens
øvrige faser. I den forbindelse vurderes det, at anvendelsen af spil også her kan
være et nyttigt værktøj til formidling af en ny forståelse for hele byggeprocessen
og dens relationer, både med hensyn til den proces, som projektet er en del af
samt samarbejdsrelationerne mellem de enkelte aktører.
På baggrund af de resultater, der allerede er opnået henholdsvis internationalt og i
den danske byggebranche, vurderes, at det igangværende paradigmeskift med tiden
vil udgøre et solidt grundlag for en løbende effektivisering af byggeriet. Enkelte
af aktørerne i den danske byggebranche har allerede taget bolden op og
overvejer pt., hvordan den skal spilles videre til samarbejdsparter, leverandører
mv. Et godt eksempel er MT Højgaards TrimByg koncept, som Prof. Glenn Ballard
giver prædikatet [ByggeTeknik den 24. september 2001]:
”Et af verdens absolut bedste systemer til trimmet byggeproduktion.”

Indhold:
Kildeliste
LITTERATUR ............................................................................................................... 162
UDVALGTE AVISARTIKLER ......................................................................................... 166
UDVALGT HJEMMESIDER ............................................................................................ 167
SIDE 161

KILDELISTE
SIDE 162
Litteratur
[ATV, 1999] Akademiet for de Tekniske Videnskaber
”Byggeriet i det 21. århundrede - Industriel reorganisering af
byggeprocessen”
ATV, Januar 1999
[Ballard, 2000] Ballard, Glenn
”The Last Planner System of Production Control”
Doktorafhandling, University of Birmingham, Maj 2000
[Bang, 2000] Bang, Henrik L.
”Bygherrens rolle og byggeriets udvikling”
Erhvervsministeriet April 2000
[BBM, 2000] Byggepolitisk Task Force
”Byggeriets fremtid - fra tradition til innovation”
By- og Boligministeriet & Erhvervsministeriet,
December 2000
[Bejder, 2002] Bejder, Erik
Oplæg til CID-konference
”Værdiskabelse og organisering i fremtidens industrialiserede
byggeri”
Arkitektskolen, Aarhus – Fredag den 12/4 - 2002
[Bertelsen, 1994] Bertelsen, Sven m.fl
”Byggelogistik II – materialestyring i byggeprocessen”
Bygge- og boligstyrelsen, Januar 1994
[Bertelsen, 1997] Bertelsen, Sven
“Bellahøj, Ballerup, Brøndby Strand – 25 år der industrialiserede
byggeriet”
Statens Byggeforskningsinstitut, København, 1997
[Bertelsen, 2000] Bertelsen, Sven
”Byggeriets dilemma – syv essays”
Niras, Januar 2000
[Bertelsen, 2002] Bertelsen, Sven
”Bridging the Gab – Towards an understanding of Lean Project
Management”
Endnu ikke offentliggjort artikel til den 10. konference i International
Group for Lean Construction, 2002
[Bruzelius, 1989] Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo
“Intregrerad organisationslära”
Studentlitteratur, Lund, 1989

KILDELISTE
[Clausen, 1999] Clausen, Lennie
”Byggelogistik – Erfaringer fra seks forsøgsbyggerier, SBI-
Rapport 316”
Statens Byggeforskningsinstitut, 1999
[Clausen, 2001] Clausen, Lennie og Thomassen, Mikkel Andreas
”Byggevareleverandørens rolle i byggeriets udvikling”
Erhvervsfremme Styrelsen, Februar 2001
[Duke, 1974] Duke, Richard
“Gaming: The Future’s Language”
New York, Halsted Press, 1974
[Duke, 1988] Duke, Richard
”Development for Role Playing Games for Production Management”
Materiale fra seminar, 1988
[EFS, 2000 (a)] Erhvervsfremme Styrelsen
“Byggeomkostninger i Danmark”
Erhverveministeriet december 2000
[EFS, 2000 (b)] Erhvervsfremme Styrelsen
”Produktivitet og indtjening i byggeriet”
Erhvervsministeriet december 2000
[EFS, 2000 (c)] Erhvervsfremme Styrelsen
”International benchmarking af dansk erhvervsliv – en statistisk
analyse af de danske ressourceområder”
Erhvervsministeriet September 2000
[EFS, 2000 (d)] Erhvervsfremme Styrelsen
”Bygge/Bolig - en erhvervsanalyse”
Erhvervsministeriet 2000
[Entr, 2001] Danske Entreprenører
”Konjunkturanalyse, juli 2001”
Offentliggjort d. 26. juli 2001
http://www.danent.dk/
[Entr, 2002] Danske Entreprenører
”Konjunkturanalyse, januar 2002”
Offentliggjort januar 2002
http://www.danent.dk/
[Olsson, 2000] Frieblick, Fredrik
”Supply Chain Management in the Construction Industry –
Opportunity or utopia?”
Licentiat, Lunds Universitet, 2000
SIDE 163

KILDELISTE
[Goldratt, 1997] Goldratt, E.
”Critical Chain”
North River Press Publishing Corporation, 1997
[Hammarlund, 1989] Hammarlund, Y & Rydén, R,
”Effektivitetet i VVS-branschen, Arbetstidens utnytjande”
Svenska Byggbranschens utvecklingsfond, 1989
[Haugbølle, 2002] Kim Haugbølle
”Byggesektorens organisering i Storbritannien, Frankrig og
Japan“
By og Byg, 2002
[Jones, 1978]:
[Koskela, 1992]
SIDE 164
Jones & Twiss
”Forecasting Technologi for Planning Decisions”
The Macmillan Press Ltd., 1978 (uddrag)
Koskela, Lauri
”Application of the new production philosophy to construction”
Stanford University, CIFE Technical Report #72, 1992
[Koskela, 2000] Koskela, Lauri
”An exploration towards a production theory and its application
to construction”
VTT, ESPOO 2000
[Kotter, 1997] John P. Kotter
”I spidsen for forandringer”
Industriens forlag, Maj 1997
[Kristensen & Nielsen, 2001
(a)]
[Kristensen & Nielsen, 2001
(b)]
[Kristensen & Nielsen, 2001
(c)]
[Kristensen & Nielsen, 2002
(d)]
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt
”Casestudie – Tidsstudie af vægelementmontagen på NOVI
Park 6, udført i samarbejde med Skanska A/S”
AAU, November 2001
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt
”Paper 1: Byggeriets Tilstand”
AAU, November 2001
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt
”Paper 2: Anvendelse af produktionskoncepter i danske forsøgsprojekter”
AAU, November 2001
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt
”Paper 3: Lean Construction”
AAU, Februar 2002

[Kristensen, Nielsen & Rasmussen,
2002]
KILDELISTE
Kristensen, Ebbe Lind, Nielsen, Anni Schmidt & Rasmussen,
Fie
”Report on study trip to USA, March 2002”
Teknologisk Institut & AAU, Marts 2002
[Lane, 2000] Lane, Robert & Woodman, Graham
“Wicked problems, Righteous solutions – Back to the future on
large complex projects”
Proceedings 8th Annual Meeting of the International Group for
Lean Construction, August 17-19 2000, Brighton, UK
[Liliegreen, 2002] Liliegreen, Curt
”Værdi og produktivitet i byggeriet”
Artikel i Arkitekten 07-2002, s. 14-15
[Mikkelsen, 1998] Mikkelsen, Hans & Riis, Jens O.
”Grundbog i projektledelse”
PROMET, Holte, 5. udgave 1998
[Nielsen, 2000] Nielsen, T
"Produktivitetsfremmelse af byggesektoren"
Ikke publiceret diplomafgangsprojekt
Aalborg Universitet, Januar 2000
[Shingo, 1988] Shingo, Shigeo
“Non-stock production”
Productivity Press, Chambridge, MA, 1988
[Temagruppe 4, 2000 (a)] Temagruppe 4 – Projekt Hus
”Industrielle processer, byggeri som en produktion”
September 2000
[Temagruppe 4, 2000 (b)] Temagruppe 4 – Projekt Hus
”Logistik på byggepladsen - Teori og metode”
September 2000
[Walløe, 2001 (a)] Walløe, Pernille m.fl.
”Logistik i byggeprocessen”
Erhvervsfremme Styrelsen, København,
November 2001
[Walløe, 2001 (b)] Walløe, Pernille m.fl.
”Oplæg til workshop: Logistik på byggepladsen”
Teknologisk Institut, København, Februar 2001
[Womack, 1990] Womack, James P., Jones, Daniel T. & Daniel, R.
“The machine that changed the world”
Rawson, New York, 1990
SIDE 165

KILDELISTE
SIDE 166
Udvalgte avisartikler
[Berlingske Tidende den 16.
marts 2002]
[ByggeTeknik den 24. september
2001]
Berlingske Tidende forside og indland side 2
”At lege er at lære”
Den 16. marts 2002
ByggeTeknik forside og side 10
”Professor giver MT Højgaard topkarakter for byggestyring”
Den 24. september 2001
[Børsen den 5. november 2001] Børsen side 14-15
”Hver fjerde håndværksmester er truet”
Den 5. november 2001
[Børsen den 6. juni 2001] Artiklen er fra Børsens ejendomstillæg den 6. juni, 2001, skrevet
af Ebbe Munch-Andersen
[Børsen den 10. april 2002] Børsen side 16
”Bendtsen langer ud efter byggesektor”
Den 10. april 2002
[Erhvervsbladet den 2. januar
2002]
[Ingeniøren den 5. februar
1999]
[Ingeniøren den 22. marts
2002]
Erhvervsbladet
”Byggeriet taber tempo”
Den 2. januar 2002
Ingeniøren
”Mistillid hindrer effektivisering”
Den 5. februar 1999
Ingeniøren side 7
”Skarp kritik af dansk byggeforskning”
Den 22. marts 2002
[Ingeniøren den 19. april 2002] Ingeniøren forside og side 8-9
”Alvorlige skader på danske tegltage”
Den 19. april 2002
[JP den 18. januar 1999] Jyllandsposten
”Milliarder at spare i byggeriet”
Den 18. januar 1999
[JP den 17. juni 1999] Jyllandsposten
”Spildtid i byggeiret koster 40 mia. årligt”
Den 17. juni 1999

[Licitationen den 3. juni 2002]. Licitationen forside og 2, kommentar 4.
” Byggeriets Evaluerings Center tager bolden op”
Den 3. juni 2002
Udvalgte hjemmesider
Afgangsprojekt, AAU 99-00 “Benchmarking”
http://www.itorg.auc.dk/vsbyg/
KILDELISTE
Agile Construction initiative http://www.bath.ac.uk/management/agile/home.html
Concurrent Engineering in Construction
(CIB T.G. 33)
http://cic.vtt.fi/cib_tg33/index.html
Construction Benchmarking Gateway http://www.kpizone.com/
Construction Best Practice Programme http://www.cbpp.org.uk/cbpp/.
Construction Education Journals http://www.constructioneducation.com/
Danmarks Statistik http://www.dst.dk
Entretreprenørforeningen http://www.danent.dk/
Erhvervs- og Økonomiministeriet (Erhvervsfremme
Styrelsen)
http://www.efs.dk
International Group for Lean Construction
http://cic.vtt.fi/lean/
Lean Construction Institute http://www.leanconstruction.org/
Lean Enterprise Institute http://www.leanuk.org/
Movement For Innovation http://www.m4i.org.uk/
Projekt Hus http://www.projekt-hus.dk/
SIDE 167

KILDELISTE
SIDE 168