Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
Institut for produktion Civilingeniøruddannelsen i Byggeledelse
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
AALBORG UNIVERSITET<br />
FIBIGERSTRÆDE 16<br />
9220 AALBORG ØST<br />
<strong>Institut</strong> <strong>for</strong> <strong>produktion</strong><br />
<strong>Civilingeniøruddannelsen</strong> i <strong>Byggeledelse</strong><br />
Titel: ”Plan Byg –<br />
Effektivisering af byggeprocessen visualiseret ved spillet Plan Byg.”<br />
Tema: ”Anvendelse af byggelogistiske metoder til at opnå en øget produktivitet i<br />
den danske byggesektor.”<br />
Denne rapport tager udgangspunkt i effektivitetsproblemerne i dansk byggeri. Grundlaget er en<br />
analyse af dansk byggeris tilstand i <strong>for</strong>hold til den øvrige danske fremstillingsindustri samt byggebranchen<br />
i en række udvalgte europæiske lande. Endvidere er der redegjort <strong>for</strong> udviklingstiltagene<br />
i byggebranchen, herunder såvel de danske udviklingsprojekter op igennem 90’erne som det<br />
internationale arbejde med Lean Construction.<br />
På baggrund af dette behandler denne rapport problemerne <strong>for</strong>bundet med at initiere en <strong>for</strong>andringsproces<br />
i byggeriet og introducerer herigennem en anderledes <strong>for</strong>ståelsesramme <strong>for</strong> byggeprocessen.<br />
Som et bidrag til byggeriets <strong>for</strong>andringsproces er spillet Plan Byg udviklet. Udviklingen<br />
af spillet samt en vurdering af dette i <strong>for</strong>hold til den <strong>for</strong>andringsproces, som det søges at initiere<br />
<strong>for</strong> byggebranchen, er beskrevet i denne rapport.<br />
Projektperiode: September 2001 – Juni 2002<br />
Projektgruppe: Gruppe 14.34F<br />
Deltagere: Anni Christine Schmidt Nielsen & Ebbe Lind Kristensen.<br />
Vejledere: Erik Bejder & Willy Olsen, AAU.<br />
Oplagstal: 7 stk.<br />
Tilknyttet materiale: Samling af casestudie, papers, studietursrapport og kursusmateriale omhandlende<br />
Lean Construction.<br />
© 2002 Rapporten og det tilknyttede materiale eller dele heraf må ikke offentliggøres, udlånes eller på anden måde gengives<br />
uden projektgruppens eller vejlederes tilladelse.
Forord<br />
Denne rapport er udarbejdet af gruppe 14.34F som dokumentation <strong>for</strong> et langt<br />
afgangsprojekt ved civilingeniørstudiet med speciale i byggeledelse ved Aalborg<br />
Universitet. Projektet er udarbejdet i perioden september 2001 til juni 2002.<br />
Projektarbejdet er initieret af projektgruppen ved kontakt til vejledere Erik Bejder<br />
og Willy Olsen samt til Teknologisk <strong>Institut</strong>, Danmark (TI), der gennem hele projekt<strong>for</strong>løbet<br />
har fungeret som sparringspartner og kontakt<strong>for</strong>midler <strong>for</strong> projektgruppen.<br />
Projektet er udarbejdet under temaet: ”Anvendelse af byggelogistiske<br />
metoder til at opnå en øget produktivitet i den danske byggesektor”.<br />
På baggrund af projektperiodens længde er det valgt at udarbejde en række selvstændige<br />
papers, der afsluttes og udgives løbende. I alt er der udgivet tre papers.<br />
De tre papers giver et overblik over byggeriets tilstand (Paper 1), udviklingstiltagene<br />
gennemført i den danske byggebranche i løbet af 90’erne med fokus på de<br />
logistiske aspekter (Paper 2) samt en indføring i det internationale arbejde vedrørende<br />
byggekonceptet Lean Construction med vægt på de to hovedkomponenter i<br />
arbejdet hhv. TFV-teorien samt metodeudviklingen (Paper 3). Ud over de tre papers<br />
er der <strong>for</strong>etaget et casestudie omhandlende tidsstudier i <strong>for</strong>bindelse med en<br />
elementmontage på en nordjysk byggeplads.<br />
I januar 2002 blev der som et led i projektarbejdet gennemført et 3 ugers praktikophold<br />
hos Teknologisk <strong>Institut</strong>, Produktivitetscentret, hvor projektgruppen bl.a.<br />
udarbejdede et kursusmateriale omhandlende Lean Construction til efteruddannelsen<br />
Byggelogistikskolen udbudt af TI. I marts 2002 var projektgruppen på en 3<br />
ugers studietur til Lean Construction <strong>Institut</strong>e i USA (LCI) sammen med Konsulent<br />
Fie Rasmussen fra TI. I <strong>for</strong>bindelse med studieturen blev der udarbejdet en<br />
studietursrapport.<br />
De tre papers, casestudiet, kursusmaterialet samt studietursrapporten er samlet og<br />
vedlagt i en separat mappe, som udgør baggrundsmaterialet <strong>for</strong> udarbejdelsen af<br />
denne rapport. Der henvises løbende til det vedlagte baggrundsmateriale, eksempelvis<br />
[Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel 3], hvilket desuden fremgår af<br />
litteraturlisten sidst i rapporten.<br />
Eksterne referencehenvisninger er tillige angivet i kantede parenteser. Henvisningerne<br />
indeholder <strong>for</strong>fatterens navn og udgivelsesår samt eventuelt sidetal, eksempelvis<br />
[Koskela, 2000, s. 178]. I tilfælde af flere <strong>for</strong>fattere er der kun i referenceanvisningen<br />
angivet èt efternavn. Artikelhenvisninger <strong>for</strong>etages efter samme princip<br />
og henviser ligeledes til litteraturlisten sidst i rapporten, eksempelvis [Børsen
den 4 juni 2002]. Endvidere indeholder litteraturlisten henvisninger til anvendte<br />
hjemmesider. Kilderne anvendt under udarbejdelsen af det vedlagte baggrundsmateriale<br />
fremgår ikke af litteraturlisten i denne rapport, i stedet henvises til litteraturlisten<br />
i de respektive papers. Litteraturlisten er opstillet alfabetisk efter referencen<br />
angivet i [].<br />
Projektets målgruppe dækker bredt i <strong>for</strong>hold til byggeriets aktører. Da projektets<br />
målsætning er at initiere en <strong>for</strong>andringsproces i byggeriet og herved bidrage til en<br />
anderledes <strong>for</strong>ståelsesramme <strong>for</strong> bygge<strong>produktion</strong>, vurderes projektet relevant <strong>for</strong><br />
alle byggebranchens aktører. Den direkte målgruppe <strong>for</strong> udviklingen af spillet<br />
Plan Byg, som denne rapport bl.a. redegør <strong>for</strong>, er projekt-, bygge- og procesledere.<br />
Endelig er målgruppen censor og vejledere med henblik på at dokumentere<br />
resultaterne <strong>for</strong> projektarbejdet.<br />
Der er til denne rapport udarbejdet en projekthjemmeside, der løbende er blevet<br />
opdateret med det udarbejdede projektmateriale. Adressen til hjemmesiden er:<br />
http://www.itorg.auc.dk/lean. Der er til rapporten vedlagt en Cd-rom med en kopi<br />
af projektgruppens hjemmeside. Den elektroniske udgave afvikles på en internetbrowser<br />
uden nødvendig netopkobling.<br />
Først i rapporten er vedlagt et udvidet engelsk resume, der kan læses uafhængigt<br />
af det øvrige materiale. Appendiks og bilag er vedlagt efter litteraturlisten og<br />
nummereres <strong>for</strong>tløbende med hhv. store bogstaver <strong>for</strong> appendiks og tal <strong>for</strong> bilag.<br />
Der rettes en stor tak til Konsulent Pernille Walløe og Konsulent Fie Rasmussen<br />
fra Produktivitetscentret ved TI <strong>for</strong> deres hjælp og inspiration til projektet, til<br />
Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning Aps/Byggeriets Evaluerings Center <strong>for</strong><br />
kommentarer til projektmaterialet undervejs i <strong>for</strong>løbet samt til Projektleder Nicolai<br />
Sørensen, Skanska Danmark A/S <strong>for</strong> at stille en byggeplads til rådighed i <strong>for</strong>bindelse<br />
med casestudiet. Endvidere rettes en tak til gruppen tilknyttet industrinetværket<br />
<strong>for</strong> Trimmet Bygge<strong>produktion</strong> samt til Glenn Ballard og Greg Howell<br />
fra LCI. En sidste tak rettes til bidragyderne til studieturen, Larsen & Nielsen<br />
Fonden, C. W. Obels Fond, Teknologisk <strong>Institut</strong> samt Carl Frederik Møller, MT<br />
Højgaard A/S, der muliggjorde gennemførelsen af denne.<br />
Aalborg Universitet, den 12 juni 2002<br />
Anni Christine Schmidt Nielsen Ebbe Lind Kristensen
Indholds<strong>for</strong>tegnelse<br />
EXTENDED ENGLISH SUMMARY ............................................................... 7<br />
1 INDLEDNING .................................................................................................. 23<br />
1.1 PROJEKTETS STRUKTUR ................................................................................................ 26<br />
2 BYGGERIETS TILSTAND ............................................................................. 29<br />
2.1 KONJUNKTURANALYSE ................................................................................................ 30<br />
2.2 PRODUKTIVITETEN I BYGGERIET VS. FREMSTILLINGSINDUSTRIEN ................................ 34<br />
2.3 PRODUKTIVITETEN I DANSK BYGGERI I FORHOLD TIL UDLANDET ................................. 36<br />
2.4 VURDERING AF BYGGERIETS TILSTAND ........................................................................ 40<br />
3 BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................................... 43<br />
3.1 FORSTÅELSESRAMME FOR BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................. 44<br />
4 BYGGEPROCESSENS UDVIKLING ........................................................... 49<br />
4.1 UDVIKLING I DANMARK ............................................................................................... 51<br />
4.2 UDVIKLING INTERNATIONALT ...................................................................................... 55<br />
4.3 FÆLLESTRÆK I UDVIKLING AF BYGGEPROCESSEN ........................................................ 61<br />
5 PROBLEMIDENTIFIKATION OG AFGRÆNSNING ............................... 63<br />
5.1 PROBLEMIDENTIFIKATION ............................................................................................ 64<br />
5.2 AFGRÆNSNING AF PROBLEMOMRÅDE ........................................................................... 74<br />
5.3 PROJEKTETS MÅLSÆTNING ........................................................................................... 76<br />
6 UDVÆLGELSE AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK................................ 79<br />
6.1 PRÆSENTATION AF MODEL ........................................................................................... 80<br />
6.2 PRÆCISERING AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ............................................................... 83<br />
6.3 ENDELIG DIAGNOSE FOR VALG AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ..................................... 87<br />
7 SPILUDVIKLING ............................................................................................ 95<br />
7.1 INITIERING OG FORBEREDELSE ..................................................................................... 98<br />
7.2 DESIGN AF SPILKONCEPT ............................................................................................ 106<br />
7.3 KONSTRUKTION OG AFPRØVNING AF SPILLET ............................................................. 118<br />
7.4 BRUG AF SPILLET ........................................................................................................ 123<br />
8 AFPRØVNING AF PROTOTYPE ............................................................... 131<br />
8.1 FØRSTE PROTOTYPEAFPRØVNING ............................................................................... 132<br />
8.2 ANDEN PROTOTYPEAFPRØVNING ................................................................................ 134<br />
8.3 INTERN AFPRØVNING PÅ AAU .................................................................................... 135<br />
SIDE 5
9 VURDERING AF BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES ................ 137<br />
9.1 INTRODUKTION AF KOTTER´S OTTETRINSPROCES ....................................................... 138<br />
9.2 BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES I FORHOLD TIL KOTTER ...................................... 141<br />
9.3 FREMTIDEN ................................................................................................................. 148<br />
10 KONKLUSION ............................................................................................ 151<br />
11 PERSPEKTIVERING ................................................................................. 157<br />
KILDELISTE .................................................................................................... 161<br />
SIDE 6<br />
LITTERATUR ............................................................................................................... 162<br />
UDVALGTE AVISARTIKLER ......................................................................................... 166<br />
UDVALGTE HJEMMESIDER .......................................................................................... 167<br />
APPENDIKS A: METODEEVALUERING ............................................................................. 169<br />
APPENDIKS B: BESKRIVELSE AF METODE TIL SPILUDVIKLING ............................ 195<br />
BILAG 1: SPILLEREGLER ..................................................................................................... 211<br />
BILAG 2: SPILLETS ARTIFACTS ......................................................................................... 215
Summary<br />
Extended summary <strong>for</strong> the final thesis<br />
SIDE 7
SUMMARY<br />
ABSTRACT<br />
This is a summary of a final thesis prepared at Aalborg University, Denmark in<br />
construction management. The final thesis is prepared in the period from September<br />
2001 till June 2002 in cooperation with the Danish Technological <strong>Institut</strong>e<br />
(TI).<br />
The game “Plan Byg” developed <strong>for</strong> the construction industry is introduced as<br />
well as the background <strong>for</strong> the development of the game. In the game two ways of<br />
managing a building project are compared. One team of players is simulating a<br />
construction project managed in a “traditional” way and another team is simulating<br />
a construction project managed by the use of lean principles. The summary<br />
first presents seven problems identified <strong>for</strong> the Danish construction industry be<strong>for</strong>e<br />
introducing the goal of the final thesis. In the light of the goal gaming is identified<br />
as a problem solving technique. Then the development of the prototype <strong>for</strong><br />
the game “Plan Byg” and the artifacts needed to play the game are introduced.<br />
Afterwards follows an introduction to the rules of the game be<strong>for</strong>e the scene of the<br />
game is presented. At the end of the chapter a further development of the prototype<br />
is outlined as well as the experiences from the first two tests of the prototype.<br />
INTRODUCTION<br />
The final thesis has been structured in a case study measuring the time utilization<br />
<strong>for</strong> the assembly of concrete elements and three papers [Kristensen & Nielsen,<br />
2001 (a) to (c)] and [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. Finally this led to the development<br />
of a game <strong>for</strong> the construction industry outlined in [Kristensen & Nielsen,<br />
2002].<br />
The purpose of [Kristensen & Nielsen,<br />
2001 (a)] was to estimate the utilization<br />
of the working time during assemblywork<br />
of concrete elements by the use of<br />
random registrations and to estimate the<br />
waste (time that the the members of the<br />
crew spends away from the workstation,<br />
walking emptyhanded and waiting <strong>for</strong><br />
materiels, people, etc.) that occurs during<br />
the assembly. The result of the time<br />
study is shown in Figure 1.<br />
In [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)] two<br />
comparisons are made to illustrate the<br />
development in the Danish construction<br />
SIDE 8<br />
Production<br />
29%<br />
Preparation<br />
32%<br />
Waste<br />
39%<br />
Figure 1: Time utilization <strong>for</strong> mounting<br />
precast concrete elements.
SUMMARY<br />
industry since 1960 and until today to determine the needs and possibilities <strong>for</strong> a<br />
change in the traditional building process. One comparison is between the Danish<br />
construction industry and the Danish manufacturing industry and the other one is<br />
between the Danish construction industry and the construction industry in Holland,<br />
Sweden, Germany and Finland. The comparisons revealed a potential <strong>for</strong><br />
improvements in the Danish construction industry.<br />
In [Kristensen & Nielsen, 2001 (c)] it is explored how this potential has been used<br />
in Danish pilot projects and to what extend principles from different manufacturing<br />
philosophies are implemented in those projects. Especially the principles from<br />
Lean Production have been introduced to the construction industry since 1993<br />
through the work within the International Group <strong>for</strong> Lean Construction (IGLC).<br />
In [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)] the Lean Construction principles and methods<br />
are elaborated. The contribution of IGLC to the construction industry may roughly<br />
be divided into to areas. One is Lauri Koskela's understanding of construction as a<br />
production, based on the Trans<strong>for</strong>mation-Flow-Value concept (the TFV-theory);<br />
the other is the explorative development of tools and techniques, <strong>for</strong> instance<br />
Glenn Ballard’s Last Planner System of Production Control.<br />
Through the analysis made in the three papers some problems (or challenges) <strong>for</strong><br />
the construction industry are revealed. The problems/challenges <strong>for</strong> the Danish<br />
construction industry are listed below:<br />
1. The results and experiences gained through research and pilot projects<br />
have not successfully been applied to practice.<br />
2. The companies do not develop core competences to take the company to a<br />
competitive edge.<br />
3. There are no methods, which systematically measure the building process.<br />
4. The relationship between the different parties involved in a project can be<br />
characterized by a great deal of mistrust and consequently leads to suboptimization.<br />
5. The project management systems currently used are insufficient.<br />
6. There is not a clear definition of what is expected of the client.<br />
7. The existing way of interpreting the construction industry is preventing an<br />
increase in productivity.<br />
Having identified the different problems one is selected <strong>for</strong> further exploration.<br />
Because of the impact, it is estimated to have on the remaining problems, it is decided<br />
to concentrate the succeeding work on changing the way in which the con-<br />
SIDE 9
SUMMARY<br />
struction industry is currently interpreted (problem no. 7). This leads to the following<br />
goal <strong>for</strong> the thesis as a whole:<br />
SIDE 10<br />
To contribute to a change in the way the construction industry is interpreted<br />
at present. A new understanding of construction as a production should be<br />
founded holistically in a combination between the Trans<strong>for</strong>mation-Flow-<br />
Value concepts.<br />
The change in the way the construction industry is interpreted is analysed with<br />
regards to four different variables which are; Environment, Problem, Implications<br />
and Control over variables. These variables are used by Professor Richard Duke 1<br />
to decide what problem solving techniques to use in various situations. For many<br />
years Richard Duke has developed games in order to expose problems and implement<br />
solutions. Richard Duke uses the matrix shown in Figure 2 to compare<br />
gaming with other techniques <strong>for</strong> problem solving.<br />
1 Professor at University of Michigan, USA
Open system Environment Closed system<br />
Simple Problem Complex<br />
Curve fitting<br />
Pert/CPM<br />
Time series analysis<br />
Mathematical strategy models<br />
Linear programming<br />
Cost/benefit analysis<br />
Historic analogy<br />
Trend extrapolation<br />
Monte Carlo simulation<br />
Risk analysis<br />
Econometric models<br />
Cross-impact analysis<br />
Computer simulation<br />
Consensus mapping<br />
Decision analysis<br />
System dynamics models<br />
Judgement policy<br />
Brain storming<br />
Brain writing<br />
Lateral thinking<br />
Nominal group techniques<br />
Dialectical policy analysis<br />
Synectics<br />
Workshops<br />
Delphi<br />
Dialectical scanning<br />
Stakeholders<br />
Option analysis<br />
Structural mapping<br />
Interactive simulation<br />
Influence diagrams<br />
Scenarios<br />
Morphology<br />
Gaming<br />
High Control over variables Low<br />
SUMMARY<br />
Figure 2: Problem-solving techniques in various situations.<br />
Through the analysis with respect to the four variables it is found that the problem<br />
of changing the present way of interpreting the construction industry can be characterized<br />
as:<br />
An open system with complex problems where the implications have a long<br />
range and there is a low control on variables.<br />
According to Richard Duke this implies the possible problem solving techniques<br />
indicated in Figure 3.<br />
Short range Implications Long range<br />
SIDE 11
SUMMARY<br />
Environment Closed system<br />
Open system<br />
SIDE 12<br />
Simple<br />
High<br />
Problem<br />
34 Problem solving techniques<br />
Control over variables<br />
Complex<br />
Low<br />
Short range<br />
Implications<br />
Long range<br />
Possible problem solving<br />
techniques according to the<br />
analysis<br />
Scenarios<br />
Morphologi<br />
Gaming<br />
Figure 3: Possible choices of problem solving techniques implied through the analysis.<br />
Between the three possible problem-solving techniques found through the analysis,<br />
gaming is chosen as the one that is most likely to address the needed change<br />
in paradigm <strong>for</strong> the construction industry. Thus, the development of a game to be<br />
applied to initiate such a change is described in the following.<br />
DEVELOPMENT OF THE GAME<br />
The objective of the game is to initiate a change in the current way of thinking in<br />
the construction industry.<br />
The background <strong>for</strong> developing the game has been a study trip to the Lean Construction<br />
<strong>Institut</strong>e 2 in Cali<strong>for</strong>nia, USA where games are often used to illustrate<br />
specific problem areas and the impact that these problems have on the building<br />
process in general.<br />
Existing games where used as inspiration in the process of determining the objective<br />
of the game to be developed. By reviewing the existing games with Glenn<br />
Ballard and Greg Howell different alternatives <strong>for</strong> developing a new game where<br />
discussed. Inspired by “The Parade of Trades” that shows that reliability is impor-<br />
2 The trip took place from February 27 th to March 18 th 2002.
SUMMARY<br />
tant but not how to achieve reliability, it was decided to develop a game where 2<br />
teams play against each other. One team plays according to traditional building<br />
practice and the other team plays the game using the Last Planner principles. The<br />
two teams have different rules but the time and resources are fixed.<br />
It was also decided that the environment of the game should be a new trainees<br />
programme offered by the Danish Technological <strong>Institut</strong>e to especially project<br />
managers and superintendents in the construction industry. The objective of the<br />
course is to give the participants a broad range of knowledge and some practical<br />
tools within managing the logistics in a construction project. The course is conducted<br />
as a combination of distance learning and workshops. The intention is to<br />
introduce the game at the first workshop after the participants have received lectures<br />
on the following topics:<br />
─ Introduction to logistic as a concept.<br />
─ Logistic as it is used in construction.<br />
─ Lean Construction.<br />
The result of the game designing process is the development of a prototype, which<br />
is described in the following.<br />
THE PROTOTYPE<br />
The name of the game is Plan Byg and the objective of the game is to build a<br />
Lego house and deliver it to the client by the end of week 18. A set-up of the<br />
game is shown in Figure 4.<br />
Figure 4: Set-up of the game “Plan Byg”.<br />
The idea of the game is to introduce some of the methods used in The Last Planner<br />
System of Production Control in the assembly phase of a project. The methods<br />
that are introduced in the game are; the look ahead process, PPC (Percent Planed<br />
SIDE 13
SUMMARY<br />
Complete), constraint analysis and the workable backlog. The way the game is<br />
played is by having two teams play against each other. Each team consists of 2-3<br />
players. One team simulates a traditional project approach and the other team<br />
simulate a project using lean principles. The project consists of 160 Lego bricks<br />
and both teams are at best able to complete 10 activities per week – the activities<br />
being represented by Lego bricks. Drawings and a 3D model of the house are presented<br />
to the teams as shown in Figure 5. The only difference in the rules is that<br />
the team playing according to traditional building practice only has a 2 week look<br />
ahead window while the other team has a 5 week look ahead window.<br />
SIDE 14<br />
Figure 5: Drawings and a 3D model of the Lego house.<br />
Each team has a Master plan as illustrated in Figure 6 and the look ahead window<br />
is indicated as shown in the figure – here representing the situation <strong>for</strong> the team<br />
playing Last Planners.
Activities<br />
Week<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
A B C D E F G H I J<br />
SUMMARY<br />
Lookahead<br />
window<br />
Figure 6: Master plan and the look ahead window.<br />
The marked fields in the Master plan indicate that there is a constraint on the activities<br />
lying on these fields. The constraint has to be removed be<strong>for</strong>e the given<br />
activity is “sound” and thereby able to be completed.<br />
Cards, that are drawn from a pile and put on the marked fields front up, represent<br />
the constraints. The game includes 4 different types of constraints represented by<br />
the examples shown in Figure 7.<br />
4 types of<br />
contraints<br />
Examples of<br />
constraint cards<br />
Can not be removed<br />
Bad weather<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
0% 0% 0% 0% 0%<br />
Can only be removed in the 1st<br />
and/or the 2nd week in the<br />
lookahead window<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
20%<br />
Part of the crew called<br />
in sick<br />
40%<br />
0%<br />
0%<br />
0%<br />
Can be removed in the 5 week<br />
lookahead window<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
10%<br />
New drawings due to<br />
changes in the<br />
project's design<br />
Figure 7: 4 types of constraint cards and 4 examples of the cards.<br />
20%<br />
30%<br />
50%<br />
90%<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
Workable backlog<br />
Place - if possible - an<br />
independent activity in<br />
the workable backlog<br />
from this week<br />
There are two ways to remove the constraint cards. One way is to let the cards<br />
grow old. This refers to a rule that states that at the beginning of each new round a<br />
card that has been left behind from previous weeks can be removed. Another way<br />
SIDE 15
SUMMARY<br />
to remove the cards is by using the percentages printed on the cards and rolling a<br />
special die (6 rolls are allowed in each round/week) with 10 possible outcomes.<br />
The way to read the cards is described underneath:<br />
SIDE 16<br />
─ The percentage underneath the number 1 represents the possibility <strong>for</strong> removing<br />
the card in the current week (the weekly work plan). The percentage<br />
underneath the number 2 represents the possibility <strong>for</strong> removing the<br />
card one week in advance and so <strong>for</strong>th.<br />
─ The constraints are removed by rolling the die. If the outcome of the role<br />
shows the stated percentage or lower the constraints can be removed.<br />
Two examples<br />
Underneath are given two examples on how to read the constraint card, which<br />
states “New drawings due to changes in the project’s design”.<br />
1. A team is at the beginning of week 7<br />
where this card occurs. Thus the possibility<br />
<strong>for</strong> removing the card in the<br />
given week is stated under the number<br />
1 and there<strong>for</strong>e is 10%. If the<br />
team after rolling the die has an outcome<br />
of 10% or less the card can be<br />
removed.<br />
New drawings due to<br />
changes in the<br />
project's design<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
2. A team is at the beginning of week 7 and has according to the look ahead<br />
window identified this constraint in week 9. Thus the possibility <strong>for</strong> removing<br />
the card in the given week – week 7 – is stated under the number<br />
3 and there<strong>for</strong>e is 30%. If the team after rolling the die has an outcome of<br />
30% or less the card can be removed.<br />
After each round (week) played each team records how many activities it was able<br />
to produce – that is how many Lego bricks it was able to build out of the ten possible.<br />
The PPC is recorded in a diagram as the one shown in Figure 8.<br />
10%<br />
20%<br />
30%<br />
50%<br />
90%
Percent<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Project management:<br />
Number of activities not<br />
[ ] Traditional<br />
[ ] Last Planner<br />
completed at the end of week 18: ________ Activities<br />
Final delivery in week: ________<br />
Avarage PPC (week 1 till 18): ________%<br />
Percent Planned Complete (PPC)<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18<br />
Week<br />
Figure 8: Diagram <strong>for</strong> the PPC registrations.<br />
Registration diagram<br />
19 20 21 22 23 24<br />
SUMMARY<br />
The percent planned completed may be used afterwards in processing the game.<br />
For instance try to compare PPC <strong>for</strong> the traditional and the LPS approach.<br />
RULES OF THE GAME<br />
The rules of Plan Byg are described in 5 steps. First the set-up <strong>for</strong> the game is<br />
summarized, then it is outlined how to use the workable backlog. Hence<strong>for</strong>th a<br />
step by step walkthrough is offered on how to play the game.<br />
The set-up of the game is summarized:<br />
- Two teams each consisting of 2-3 players.<br />
- Six die rolls per team per round played.<br />
- Hand out registration diagrams, Lego bricks, the Master plan, the<br />
look ahead window, sheet representing the workable backlog, pile<br />
of constraint cards and a die with ten outcomes.<br />
- In the beginning the teams take turns. After a short while – round 3<br />
or 4 – the teams may play the game in parallel.<br />
SIDE 17
SUMMARY<br />
The rules <strong>for</strong> using the workable backlog is:<br />
- Only sound activities, that are activities without constraints, can be<br />
placed in the workable backlog when a “workable backlog card” is<br />
drawn from the pile of constraint cards.<br />
- If there in the specific week does not exist sound activities, the<br />
workable backlog card is replaced with a new constraint card without<br />
further action.<br />
- If there in the specific week does exist activities that are sound, one<br />
of these may be placed in the workable backlog while a new constraint<br />
card replaces the workable backlog card.<br />
- If there are sound activities in the workable backlog one or more of<br />
these may be placed in front of unsound activities in the weekly<br />
work plan to shield those.<br />
Be<strong>for</strong>e the game starts<br />
1. Place constraint cards on the marked fields in the look ahead window.<br />
The LPS team places constraint cards in the five weeks look<br />
ahead window. The traditional team places constraint cards in the<br />
two weeks look ahead window.<br />
2. Place activities (Lego bricks) on the fields marked A-J in the look<br />
ahead window.<br />
3. Find out if any of the constraint cards are workable backlog cards<br />
that allows the team to place sound activities in the workable backlog<br />
according to the rules listed above.<br />
The game starts (round 1)<br />
1. If there are any activities in the workable backlog that can be<br />
placed in the weekly work plan to shield any unsound activities it<br />
is allowed to do so.<br />
2. Use 6 throws with the dice to remove any given constraint within<br />
the look ahead window. The constraint the team wishes to remove<br />
is pointed out be<strong>for</strong>e throwing the dice.<br />
3. Register PPC and plot in the diagram handed out.<br />
4. Start to build the Lego house.<br />
Steps of play (round 2-18)<br />
1. Include a new week from the Master plan in the look ahead window.<br />
2. Place constraint cards on the marked fields in the new week and<br />
place activities on the fields A-J in the look ahead window.<br />
SIDE 18
SUMMARY<br />
3. Find out if any of the constraint cards are workable backlog cards<br />
that allows the team to place sound activities in the workable backlog<br />
according to the rules listed above.<br />
4. If there are any constraints from previous weeks that have not been<br />
removed it is allowed to remove one of these.<br />
5. If there are any activities in the workable backlog that can be placed<br />
in the weekly work plan to shield any unsound activities it is allowed<br />
to do so.<br />
6. Use 6 throws with the dice to remove any given constraint within the<br />
look ahead window. The constraint the team wishes to remove is<br />
pointed out be<strong>for</strong>e throwing the dice. If a constraint from previous<br />
weeks that has not been removed is picked the percentage stated<br />
under the number 1 is valid.<br />
7. Register PPC and plot in the diagram handed out.<br />
8. Continue to build the Lego house. It is not necessary to complete<br />
one layer in the horse be<strong>for</strong>e stating on the next layer.<br />
In the following a more detailed programme <strong>for</strong> how the game can be introduced<br />
at the workshop given by TI is presented.<br />
THE PROGRAMME OF THE WORKSHOP<br />
As determined earlier the scene <strong>for</strong> using the game is the first workshop in the<br />
new education programme <strong>for</strong> project managers developed by TI. According to TI<br />
the themes <strong>for</strong> the workshop are:<br />
- The process flow in the construction industry.<br />
- The seven flows (materials, in<strong>for</strong>mation, equipment, the right people,<br />
the environment, space and the previous activity has to be finished).<br />
- Lean Construction, the Last Planner System and the TFV theory.<br />
- Pilot projects and case studies.<br />
In order to introduce the themes on the workshop listed above the game only addresses<br />
some aspects within workflow. Furthermore the game only uses some of<br />
the techniques available in the Last Planner System (the look ahead window, PPC,<br />
constraints analysis and the workable backlog). To this end the game may be<br />
played in a sequence as shown in Figure 9.<br />
SIDE 19
SUMMARY<br />
The<br />
framework<br />
of LPS<br />
Lean<br />
Production<br />
SIDE 20<br />
Methods<br />
used in<br />
LPS<br />
Phase 1: Introduction<br />
TFVtheory<br />
Rules<br />
Lean<br />
Construction<br />
Artifacts<br />
The 7<br />
flows<br />
Fire<br />
fighting<br />
Obstacles<br />
in understanding<br />
LPS<br />
Complexity<br />
Phase 2: Relation<br />
between real life and the<br />
game world<br />
The Game:<br />
"PLAN BYG"<br />
The members on the<br />
two teams swift side<br />
Evaluation of the<br />
game<br />
Mistakes<br />
in the construction<br />
of the lego<br />
house<br />
Phase 3: Discussion of<br />
LPS used in real life<br />
focused on the methods<br />
not included in the game<br />
Involving<br />
the crews<br />
in the<br />
planning<br />
Constraintanalysis<br />
PPC<br />
The<br />
lookahead<br />
window<br />
Experiences<br />
with<br />
LPS<br />
Pulllogistics<br />
Figure 9: Sequence <strong>for</strong> playing the game. The satellites <strong>for</strong> the tree phases are keywords <strong>for</strong><br />
processing the game.<br />
In the first phase the members are given an introduction to the Lean thinking<br />
processes and the link between Lean Production and Lean Construction is outlined.<br />
After going through the topics in the first phase the game is played be<strong>for</strong>e the discussion<br />
continues in the second phase.<br />
The processing of the game is done in the second phase where the relations between<br />
the real world and the game are explored. For instance try to compare the<br />
PPC <strong>for</strong> the two teams and try to discuss to what extend the players made mistakes<br />
in assembling the Lego house.
SUMMARY<br />
Following the second phase, the game is played once more. This time the two<br />
teams change roles, which means that the team that first played the LPS method<br />
now is playing the traditional way of planning and vice versa.<br />
In the third phase the players by now should have gained a deeper understanding<br />
<strong>for</strong> the methods simulated in the game. This perception by the players may be<br />
used to further explore the methods of LPS and the lean way of thinking applied<br />
to the construction industry.<br />
FURTHER DEVELOPMENT OF THE PROTOTYPE<br />
Basically there can be found three ways <strong>for</strong> further developing the game. The<br />
three ways address both the concept of the game and the way to play it. The three<br />
ways are:<br />
1. To develop a light version that can be played faster.<br />
2. To develop a software version prepared as an Internet application.<br />
3. To include the players in making the rules of the game.<br />
The light version leads unavoidably to a reduction in the gaming variables. The<br />
development of a light version is also likely to cause a change in some of the “not<br />
controllable” variables into controllable variables. For instance can be mentioned<br />
removing the workable backlog and writing the constraints directly on the Master<br />
plan instead of drawing the cards from a pile. These kinds of actions lead to a<br />
faster and less complex game, but the game might then appear more like a simulation<br />
than as a game.<br />
Developing an Internet application adds the opportunity to include more strategic<br />
aspects in the concept. For instance the percentages on the constraint cards could<br />
be changed or restrictions in the sequence <strong>for</strong> adding Lego bricks on the house<br />
could be added. In the latter case it would be possible to illustrate the critical path<br />
and outline some actions on how to monitor the activities on the critical path. Perhaps<br />
some inspiration could be found in [Goldratt, 1997].<br />
The third way outlined to further develop the game is to involve the players in<br />
making the rules. This step doesn’t require a radical change in the concept. For<br />
instance, the players could be asked to put in their own assumptions <strong>for</strong> the percentages<br />
of the constraint cards be<strong>for</strong>e playing the second game. This may afterwards<br />
stimulate the discussion on how to use the look ahead window and how to<br />
clarify the constraints analysis.<br />
SIDE 21
SUMMARY<br />
EXPERIENCES SO FAR<br />
Up until now there has been two tests concerning the prototype. At both tests the<br />
prototype was criticised <strong>for</strong> being too complex at first. At the beginning of the<br />
game the players where left with a feeling of confusion. This confusion was basically<br />
caused by the amount of in<strong>for</strong>mation needed to start the game. Once the<br />
players got past the first couple of rounds their confidence returned and hereafter<br />
they only needed very little guidance.<br />
Another point of critique addressed to the game was that very little consideration<br />
is given to the fact that in order to succeed in real projects the cooperation between<br />
the project manager and the crews represented on the site is critical.<br />
In the light of Lauri Koskela’s Trans<strong>for</strong>mation-Flow-Value concepts the game<br />
primarily address the Flow perspective because the Last Planner System of Production<br />
Control mainly is founded in the Flow concept. This implies that the sequence<br />
<strong>for</strong> presenting the game as suggested earlier is quite important <strong>for</strong> the total<br />
understanding on how the building process is evaluated.<br />
At both tests the prototype was well received by the players <strong>for</strong> giving a good introduction<br />
to both the Last Planner System and the importance of the Flow concept.<br />
For conclusions some of the comments made at the first test of the prototype by<br />
members of the Association of Construction Management in Denmark in Ebeltoft<br />
May 16 and 17, are quoted:<br />
SIDE 22<br />
“…gave a fine introduction to the two major contributions to the work on<br />
Lean Construction… After an introduction to the game Plan Byg developed<br />
by the two students the group was given a chance to play the game… It was<br />
found that the game inspired the group in such a way that blushing cheeks<br />
could be noticed among the members of the group…” [Jørgen Sander]
Indhold:<br />
Kapitel 1<br />
Indledning<br />
1.1 PROJEKTETS STRUKTUR ................................................................................................ 26<br />
"Gå ikke i gang med<br />
store projekter med<br />
halvstore ideer."<br />
SIDE 23
KAPITEL 1<br />
D<br />
ansk byggeri har gennem de seneste år stået model til en stadig stigende kritik<br />
fra såvel omgivelserne som fra repræsentanter <strong>for</strong> byggeriets organisationer.<br />
Kritikken er rejst både gennem <strong>for</strong>skellige medier, herunder bl.a. fagblade,<br />
TV, aviser mm. men også gennem uvildige undersøgelser <strong>for</strong>etaget af bl.a. Erhvervsfremme<br />
Styrelsen 3 , ATV 4 og det tidligere By- & Boligministerium 5 (nu:<br />
Erhvervs- og Økonomiministeriet).<br />
Dansk byggeri kritiseres bredt og kritikken adresserer både den lave produktivitet,<br />
byggeprocessen, organiseringen byggeriets parter imellem og kvaliteten af den<br />
leverede vare – altså bygværket.<br />
Tages der eksempelvis udgangspunkt i dansk byggeris produktivitetsudvikling fra<br />
1960’erne og frem til midten af 90’erne ses, en <strong>for</strong>uroligende stagnering i <strong>for</strong>hold<br />
til produktivitetsudviklingen i nabolandene. Tillige ligger byggeriets produktivitetsudviklingen<br />
i <strong>for</strong>hold til de øvrige danske erhverv relativt lavt. Der redegøres<br />
nærmere <strong>for</strong> disse påstande i Kapitel 2.<br />
Mediernes overskrifter, hvoraf nogle udvalgte er vist i Figur 1-1, indikerer, at<br />
byggeriets situation fylder relativt meget i tidens debat, og at dansk byggeri nødvendigvis<br />
bør effektiviseres <strong>for</strong> også i fremtiden at kunne opfylde kunders behov.<br />
3 Eksempelvis [EFS, 2000 (a)], [EFS, 2000 (b)], [EFS, 2000 (c)] og [EFS, 2000 (d)].<br />
4 Eksempelvis i Task<strong>for</strong>ce redegørelsen fra 1999 [ATV, 1999]<br />
5 [BBM, 2000]<br />
SIDE 24
"Milliarder at spare i<br />
byggeriet"<br />
JP 18/1 1999<br />
"Byggeriet taber tempo"<br />
Erhvervsbladet 2/1 2002<br />
"Skarp kritik af dansk<br />
bygge<strong>for</strong>skning"<br />
Ingeniøren 22/3 2002<br />
Udvalgte<br />
overskrifter fra<br />
medierne<br />
"Spildtid i byggeriet<br />
koster 40 mia. kr. årligt"<br />
JP 17/6 1999<br />
"Alvorlige skader på<br />
danske tegltage"<br />
Ingeniøren 19/4 2002<br />
"Hver fjerde<br />
håndværksmester er<br />
truet"<br />
Børsen 5/11 2001<br />
"Mistillid hindrer<br />
effektivisering"<br />
KAPITEL 1<br />
Ingeniøren 5/2 1999<br />
Figur 1-1: Udvalgte overskrifter fra medierne.<br />
Politisk er byggeriets produktivitetsudvikling ligeledes et højt prioriteret tema. I<br />
Børsen den 10. april 2002 i artiklen ”Bendtsen langer ud efter byggesektor” står<br />
følgende (uddrag):<br />
”Et løft i produktiviteten på bare to pct. de næste fem år vil give en samfundsgevinst<br />
på 6,5 mia. kr. – og det går ministeren (red: Økonomi og erhvervsminister<br />
Bendt Bendtsen) efter at realisere. ”Det står sløjt til med<br />
produktiviteten i byggebranchen. Der har været produktivitetsstigninger inden<strong>for</strong><br />
alle andre sektorer, men vi har ingenting haft herhjemme inden <strong>for</strong><br />
byggeriet” siger en skuffet økonomi og erhvervsminister.”<br />
Dette projekt tager udgangspunkt i byggeriets problemer i <strong>for</strong>hold til den samfundsmæssige<br />
betydning, altså at byggeriet må effektiviseres <strong>for</strong> i fremtiden at<br />
kunne løfte det samfundsmæssige ansvar i en tid, hvor der bliver stadig færre<br />
mennesker på arbejdsmarkedet og flere ældre at <strong>for</strong>sørge. Den initierende problem<strong>for</strong>mulering<br />
bliver der<strong>for</strong>:<br />
Manglende effektivisering af dansk byggeri koster årligt samfundet milliarder.<br />
SIDE 25
KAPITEL 1<br />
Den initierende problem<strong>for</strong>mulering underbygges yderligere i Kapitel 2. Efterfølgende<br />
præsenteres projektets struktur.<br />
1.1 Projektets struktur<br />
Projektarbejdet udgøres samlet set af et casestudie, tre papers samt denne hovedrapport<br />
med tilhørende appendiks og bilag. Udarbejdelsen af casestudiet og de tre<br />
papers danner grundlaget <strong>for</strong> de beskrivelser og det analysearbejde, der er indeholdt<br />
i hovedrapporten. Casestudiet, de tre papers og hovedrapporten kan alle læses<br />
selvstændigt. En kronologisk gennemgang vil dog give et samlet overblik over<br />
byggeriets tilstand i Danmark samt de udviklingstiltag, der er gennemført i branchen<br />
med henblik på at effektivisere byggeprocessen. I hovedrapporten er der<br />
tilføjet henvisninger til hhv. casestudiet og de enkelte papers i de tilfælde, hvor<br />
der i disse er nærmere redegjort <strong>for</strong> de behandlede aspekter. Opbygningen af den<br />
samlede projektstruktur fremgår af Figur 1-2.<br />
SIDE 26<br />
Casestudie<br />
Elementmontage<br />
NOVI 6<br />
Paper 1:<br />
Byggeriets tilstand<br />
Paper 2: Anvendelse af<br />
<strong>produktion</strong>skoncepter<br />
i danske <strong>for</strong>søgsbyggerier<br />
Paper 3: Lean<br />
Construction - Trimmet<br />
bygge<strong>produktion</strong><br />
Initierende problem<strong>for</strong>mulering:<br />
"Manglende effektivisering af dansk byggeri koster årligt<br />
samfundet milliarder"<br />
Figur 1-2: Projektstruktur.<br />
Hovedrapport
KAPITEL 1<br />
I Figur 1-3 er opbygningen af hovedrapporten vist. Af Figur 1-3 fremgår det endvidere<br />
hvilke metodikker, der er anvendt ved udarbejdelsen af de enkelte kapitler.<br />
Struktur Metodik<br />
Problematisering af byggeriets<br />
effektivitet<br />
Identifikation af problemstillinger<br />
Valg af problemerkendelsesteknik<br />
Udvikling<br />
af spil<br />
Spillets<br />
udvidelses- og<br />
anvendelsesmuligheder<br />
Spillets anvendelse i <strong>for</strong>hold til<br />
byggeriets <strong>for</strong>andringsproces<br />
Konklusion og perspektivering<br />
Casestudie og papers<br />
Casestudie og papers.<br />
Matrix til sammenligning af<br />
problemstillinger<br />
Richard Duke's matrix<br />
Richards Dukes metodik, dog<br />
tilpasset de aktuelle omgivelser<br />
Prototypeafprøvning<br />
Kotter's 8-trins model<br />
Figur 1-3: Opbygningen af hovedrapporten.<br />
I kapitel 1 til 4 er der <strong>for</strong>etaget en beskrivelse af dansk byggeris tilstand samt såvel<br />
internationale som nationale udviklingstiltag på baggrund af [Kristensen &<br />
Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen & Nielsen, 2002 (d)]. På baggrund af dette<br />
er der i kapitel 5 og 6 <strong>for</strong>etaget en analyse af en række problemstillinger, der<br />
præger byggesektoren samt en afgrænsning til en enkelt problemstilling omhandlende<br />
en <strong>for</strong>andringsproces og en anderledes <strong>for</strong>ståelsesramme <strong>for</strong> byggeriet. I<br />
SIDE 27
KAPITEL 1<br />
kapitel 7 er der efterfølgende udviklet et spil som et element i denne <strong>for</strong>andringsproces<br />
<strong>for</strong> byggeriet, mens der i kapitel 8 er <strong>for</strong>etaget en vurdering af prototypeafprøvningerne.<br />
Kapitel 9 indeholder en vurdering af byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i<br />
<strong>for</strong>hold til spillet og i kapitel 10 og 11 er konklusion og perspektivering indeholdt<br />
En nærmere redegørelse og vurdering af de anvendte metodikker i <strong>for</strong>bindelse<br />
med projektmaterialet er vedlagt i Appendiks A.<br />
SIDE 28
Indhold:<br />
Kapitel 2<br />
Byggeriets tilstand<br />
2.1 KONJUNKTURANALYSE ................................................................................................ 30<br />
2.1.1 Hovedtendenser <strong>for</strong> konjunkturanalyse, januar 2002 ........................................ 31<br />
2.1.2 Byggeriets indflydelse på velfærden ................................................................... 31<br />
2.2 PRODUKTIVITETEN I BYGGERIET VS. FREMSTILLINGSINDUSTRIEN ................................ 34<br />
2.3 PRODUKTIVITETEN I DANSK BYGGERI I FORHOLD TIL UDLANDET ................................. 36<br />
2.4 VURDERING AF BYGGERIETS TILSTAND ........................................................................ 40<br />
"Den som løfter blikket<br />
ser ingen grænser"<br />
SIDE 29
KAPITEL 2<br />
G<br />
rundlaget <strong>for</strong> den initierende problem<strong>for</strong>mulering er en analyse af dansk<br />
byggeris tilstand dels i <strong>for</strong>hold til den øvrige danske fremstillingsindustri og<br />
dels i <strong>for</strong>hold til byggeindustrien i udlandet. Det følgende er i vid udstrækning en<br />
opfølgning på konklusionerne i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)].<br />
2.1 Konjunkturanalyse<br />
Vurderingerne af konjunkturerne <strong>for</strong> dansk byggeri i [Kristensen & Nielsen, 2001<br />
(b), Afsnit 1.3] er <strong>for</strong>etaget på baggrund af Danske Entreprenørers konjunkturanalyse,<br />
juli 2001 [Entr, 2001]. Der er dog i vurderingen af konjunkturanalysen taget<br />
<strong>for</strong>behold <strong>for</strong> udviklingen i USA efter terrorangrebet september 2001, hvor<strong>for</strong> der<br />
i det efterfølgende redegøres <strong>for</strong> de afgørende <strong>for</strong>skelle, der måtte være mellem<br />
nøgletallene fra [Entr, 2001] og den nyeste konjunkturanalyse, januar 2002, fra<br />
Danske Entreprenører [Entr, 2002]. Folketingsvalget i november 2001 medførte<br />
desuden et politisk systemskifte i Danmark. Dette har dog endnu ikke medført<br />
ændringer i den overordnede økonomiske politik.<br />
Et udmærket eksempel på den lidt afventende holdning i 2002 inden<strong>for</strong> dansk<br />
økonomi kommer til udtryk i vurderingen af udviklingen i dansk økonomi fra<br />
henholdsvis [Entr, 2001] og [Entr, 2002]. En række autoritative prognosemageres<br />
skøn på udviklingen er opgjort i Tabel 2-1.<br />
Prognosemager Tidspunkt [Entr, 2001] Tidspunkt [Entr, 2002]<br />
2001 2002 2002 2003<br />
Realvækst i BNP i % Realvækst i BNP i %<br />
Økonomiministeriet Maj 01 1,5 1,9 Okt. 01 1,7 -<br />
Det Økonomiske Råd Maj 01 1,3 1,7 Efterår 01 1,2 2,0<br />
EU Forår 01 2,1 2,4 Efterår 01 1,6 2,5<br />
OECD Maj 01 2,0 2,0 Nov. 01 1,3 2,3<br />
Danske Bank Juni 01 1,3 2,2 Dec. 01 1,2 2,4<br />
Nordea, 2. kvar. 01 1,3 2,0 3. kvar. 01 2,1 2,4<br />
Jyske Bank Forår 01 1,2 1,9 Okt. 01 1,3 -<br />
Dansk Industri Ikke angivet Dec. 02 0,6 2,0<br />
Uvægtet gennemsnit 1,5 2,0 1,4 2,3<br />
Tabel 2-1: En række autoritative prognosemageres skøn <strong>for</strong> udviklingen i dansk økonomi,<br />
[Entr, 2001, s. 4] og [Entr, 2002, s. 3].<br />
Der kan være flere årsager til, at vurderingen af realvæksten i BNP har ændret sig<br />
<strong>for</strong> år 2002, hvoraf begivenhederne i USA kun udgør et enkelt element. I <strong>for</strong>hold<br />
til dansk byggeri vurderer gruppen bag Danske Entreprenørers konjunkturanalyse<br />
følgende:<br />
SIDE 30
KAPITEL 2<br />
”De direkte effekter af terrorangrebene i USA den 11. september på dansk<br />
økonomi i almindelighed og dansk byggeri i særdeleshed har været minimale.”<br />
[Entr, 2002, s. 2]<br />
På baggrund heraf er der <strong>for</strong>etaget en vurdering af prognoserne og opgørelserne<br />
præsenteret i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 1.3] uden dette dog har givet<br />
anledning til ændringer. Efterfølgende præsenteres hovedtendensen i konjunkturanalysen,<br />
januar 2002, hvorefter der redegøres <strong>for</strong> byggeriets indflydelse på velfærden.<br />
2.1.1 Hovedtendenser <strong>for</strong> konjunkturanalyse, januar 2002<br />
Hovedtendenserne i Danske Entreprenørers konjunkturanalyse fra januar 2002 er i<br />
henhold til [Entr, 2002, s. 4]:<br />
- Beskæftigelsen falder i 2002 til 113.000 og stiger i 2003 til<br />
114.000 - niveauet fra 1997.<br />
- Boligbyggeriet stiger igennem hele prognoseperioden.<br />
- Erhvervsbyggeriet falder midlertidigt med baggrund i de <strong>for</strong>værrede<br />
konjunkturudsigter <strong>for</strong> 2002, men stiger igen i 2003.<br />
- Anlægsinvesteringer stagnerer på et samlet niveau på 15,5 mia. kr.<br />
For yderligere detaljer henvises til [Entr, 2002]. Dog fremhæves den positive vurdering<br />
af boligbyggeriet, der stiger igennem hele prognoseperioden. Dette <strong>for</strong>hold<br />
skyldes primært, at kommunernes grundkapitalindskud er nedsat fra 14% til 7%,<br />
hvilket <strong>for</strong>ventes at løfte det offentligt støttede byggeri i 2003 op på det højeste<br />
niveau siden 1998 [Entr, 2002].<br />
2.1.2 Byggeriets indflydelse på velfærden<br />
Byggesektoren udgør en væsentlig del af det danske erhvervsliv. Ca. hver fjerde<br />
medarbejder i den private sektor er beskæftiget inden <strong>for</strong> byggeri på den ene eller<br />
den anden måde, jf. Tabel 2-2. Tallene i Tabel 2-2 gælder <strong>for</strong> ressourceområdet<br />
Bygge/Bolig, der i modsætning til tidligere inddelinger på baggrund af brancher<br />
og sektorer i stedet omfatter sammenhængende erhvervsområder. Ressourceområdet<br />
Bygge/Bolig omfatter således hele værdikæden i byggeprocessen og dermed<br />
alle medarbejdere beskæftiget med <strong>produktion</strong> af byggematerialer, byggeri, rådgivning<br />
i <strong>for</strong>bindelse med byggeri samt drift og vedligehold af bygningsmassen.<br />
SIDE 31
KAPITEL 2<br />
Antal Omsætning Eksport Antal fuld-<br />
firmaer (mio. kr.) (mio. kr.) tidsansatte<br />
Bygge/Bolig 59.323 314.987 45.697 285.243<br />
Procent af samtlige private erhverv 18 17 10 25<br />
Tabel 2-2: Bygge/Bolig-området i <strong>for</strong>hold til dansk private erhvervsliv. Data er her angivet<br />
<strong>for</strong> ressourceområdet Bygge/Bolig, dvs. <strong>for</strong> byggeriets samlede værdikæde og relaterede erhverv.<br />
I alt er de danske erhvervsområder opdelt i 8 ressourceområder. Tallene stammer fra<br />
1998 og priserne er dermed opgivet i 1998 kroner [BBM, 2000, s. 23].<br />
Bygge/Bolig-området udgør med en eksportandel på ca. 10% af den samlede danske<br />
eksport en vigtig rolle i <strong>for</strong>hold til dansk økonomi. Det skal påpeges, at eksportprodukterne<br />
ifølge Erhvervs- og Boligstyrelsen udgøres af lige dele byggevarer<br />
og tjenesteydelser. Til trods <strong>for</strong> dette er byggeriet i høj grad et hjemmemarked,<br />
med en eksportandel på 14,5% af den samlede omsætning sammenlignet med<br />
fremstillingsindustrien, der ifølge Dansk Industri 6 har en eksportandel på 47,3% af<br />
den totale omsætning. Traditionelt har byggeriet været stærkt udsat <strong>for</strong> markedssvingninger<br />
i sæsoner og konjunkturer. På baggrund af dette kan det hævdes, at<br />
byggevirksomhederne i højere grad fokuserer på at være fleksible i <strong>for</strong>hold til<br />
markedet frem <strong>for</strong> at investere i kompetenceopbygning og udviklingsaktiviteter<br />
inden<strong>for</strong> virksomheden.<br />
I <strong>for</strong>hold til direkte beskæftigede omkring udførelsen af byggeri er der ifølge Entreprenør<strong>for</strong>eningens<br />
konjunkturanalyse fra januar 2002 ca. 113.300 beskæftigede<br />
arbejdere og medarbejdende mestre i bygge og anlægsvirksomheder. Heraf er<br />
knap 35.500 beskæftiget med nybyggeri, imens resten arbejder med reparation,<br />
anlægsopgaver osv. jf. [Entr., 2002]. Disse tal understreger yderligere bygge/bolig<br />
områdets størrelse jf. Tabel 2-2. Heraf konkluderes, at Bygge/Bolig området udgør<br />
et væsentligt aktiv i dansk økonomi. På den baggrund er det relevant at undersøge<br />
mulighederne <strong>for</strong> implikationerne af en øget produktivitet i dansk byggeri.<br />
Generelt er produktivitetsvækst grundlag <strong>for</strong> økonomisk vækst. Ifølge beregninger<br />
<strong>for</strong>etaget af Erhvervsministeriet vil en engangsstigning på 10% i byggeriets produktivitet<br />
betyde en øget velstand på 6,5 mia. kroner årligt i samfundet 7 . Tabel 2-3<br />
viser samfundseffekten af en engangsproduktivitetsstigning i byggeriet. Produktiviteten<br />
måles her som værditilvæksten i byggevirksomheders <strong>produktion</strong> pr. medarbejder<br />
i <strong>for</strong>hold til medgået tid, hvilket af Erhvervsfremme Styrelsen i [EFS,<br />
2000 (b), s. 12] benævnes arbejdskraftproduktiviteten.<br />
6 Ifølge telefonsamtale den 4. juni 2002 med Mads Østerby, Erhvervsøkonomisk Afdeling, DI.<br />
7 Den øgede velfærd på 6,5 mia. kr. kan <strong>for</strong>stås som, at der frigives ressourcer ved en øget produktivitet<br />
i byggeriet, der kan bruges til at producere varer og tjenesteydelser <strong>for</strong> 6.5 mia. kr. mere,<br />
end ved uændret produktivitet [BBM, 2000, s. 40].<br />
SIDE 32
2% 6% 8% 10%<br />
Øget velstand (mia. kr) 1,3 3,9 5,2 6,5<br />
Øget velfærd (%) 0,2 0,5 0,7 0,9<br />
Øget dansk eksport (%) 0,1 0,3 0,3 0,4<br />
Øget dansk import (%) 0,1 0,3 0,4 0,5<br />
Vækst i <strong>produktion</strong> af byggeri (%) 0,2 0,6 0,8 1,0<br />
Fald i prisen på byggeri (%) 0,9 2,6 3,4 4,3<br />
KAPITEL 2<br />
Tabel 2-3: Effekten af øget produktivitet i byggeriet. Priser angivet i 1998-kroner [BBM,<br />
2000, s. 40].<br />
Tabellen viser, at såfremt byggeriets produktivitet blot gennemsnitlig øges med<br />
2% falder prisen på byggeri med ca. 1%. Prisfaldet vil ifølge beregningerne øge<br />
efterspørgslen med 0,2% og dermed give en velstands<strong>for</strong>øgelse på 1,3 mia. kroner.<br />
Det skal dog bemærkes, at en øget effektivitet samtidig kan betyde færre beskæftigede.<br />
I Erhvervsministeriets analyse vurderes endvidere effekten af en engangsstigning i<br />
byggeriets produktivitet. Det vurderes, at strukturændringer i byggeriet vil føre til<br />
et vedvarende højere <strong>produktion</strong>sniveau. Såfremt produktiviteten over en 5 årig<br />
periode akkumuleres til en stigning på i alt 10%, dvs. ca. 2% om året, opnås et<br />
samlet fald i prisen på byggeri på ca. 4%, hvilket igen øger efterspørgslen og velstanden,<br />
som illustreret i Tabel 2-3.<br />
Der må dog tilrådes en vis <strong>for</strong>sigtighed, når der vurderes og konkluderes på baggrund<br />
af samfundsøkonomiske modelberegninger, idet sådanne beregninger altid<br />
vil være behæftet med en vis usikkerhed. På den baggrund må det påpeges, at<br />
ovenstående tal er skønsmæssige. Beregningerne kan dog anvendes som indikatorer<br />
på en <strong>for</strong>ventet udvikling i samfundsøkonomien. Analysen indikerer umiddelbart,<br />
at der er <strong>for</strong>holdsvis store samfundsøkonomiske interesser i en øget effektivisering<br />
af byggeriet, idet det må konkluderes, at byggesektoren har væsentlig indflydelse<br />
på velfærden i Danmark.<br />
Til at vurdere, hvorvidt der eksisterer et potentiale i byggesektoren sammenlignes<br />
produktivitetsudviklingen i byggeriet med henholdsvis produktivitetsudviklingen i<br />
dansk fremstillingsindustri og byggeriets produktivitet i fire udvalgte nabolande;<br />
Holland, Sverige, Tyskland og Finland. Formålet med disse sammenligninger er,<br />
at understrege udviklingspotentialet i dansk byggeri. Der skal dog hertil tilføjes, at<br />
der er væsentlige <strong>for</strong>skelle mellem dansk fremstillingsindustri, udenlandsk bygge<strong>produktion</strong><br />
og den danske byggesektor, hvilket vanskeliggør en direkte sammenligning.<br />
Sammenligningerne skal nærmere opfattes som indikatorer, der til en vis<br />
grad op<strong>for</strong>drer til <strong>for</strong>andringer i den danske byggesektor.<br />
SIDE 33
KAPITEL 2<br />
2.2 Produktiviteten i byggeriet vs. fremstillingsindustrien<br />
Udviklingen i produktiviteten, målt som bruttofaktorindkomsten i <strong>for</strong>hold til antallet<br />
af beskæftigede, i den danske bygge- og anlægssektor har været svag siden<br />
byggeriets industrialisering i 1960’erne. Dette til trods <strong>for</strong>, at næsten alle andre<br />
danske brancher har <strong>for</strong>mået at øge produktiviteten med en faktor 2-3, jf. Figur<br />
2-1. Efter 1960’ernes montagebyggerier, hvor byggeriet i høj grad blev industrialiseret<br />
med præfabrikerede elementer, badeværelser osv. skete der ifølge [Bertelsen,<br />
1997] et skift i såvel den arkitektoniske mode som i kundernes værdiparametre.<br />
Udviklingen gik fra store lejlighedskomplekser, eks. Gellerupplanen til tæt/lav<br />
byggeri med større individualitet. Byggeriet blev igen det traditionelle håndværk,<br />
blot langt mere komplekst end tidligere, på grund af introduktionen af nye materialer<br />
og systemer, der krævede nye fag og specialister. Kvalitetsre<strong>for</strong>men i byggeriet<br />
fra 1986, der havde sit udspring i de mange byggefejl, satte fokus på styringen<br />
af udførelsesfasen, og i 1990’erne begyndte parterne at arbejde med begreber som<br />
bygherreværdier, procesoptimering, reorganisering mm. [Temagruppe 4, 2000].<br />
SIDE 34<br />
Figur 2-1: Produktivitetsudviklingen i <strong>for</strong>skellige erhvervsøkonomiske sektorer, beregnet<br />
som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antallet af beskæftigede [Arbejderbevægelsens<br />
Erhvervsråd, Danmarks Statistik].<br />
En af de umiddelbare årsager til udviklingen 8 , som den fremstår i Figur 2-1, vurderes<br />
at være den <strong>for</strong>holdsmæssige lave interesse inden<strong>for</strong> <strong>for</strong>skning og udvikling<br />
8 Produktivitetsudviklingen er her beregnet frem til år 1994. Der er imidlertid ingen umiddelbar<br />
grund til at <strong>for</strong>mode, at byggeriets produktivitet fra 1994 til i dag har udviklet sig væsentligt anderledes,<br />
hvor<strong>for</strong> de 8 år gamle tal stadig vurderes berettigede. Indikatorer, der supplerer vurderingen<br />
er følgende: Ingen markant stigning i den generelle indtjening, intet markant fald i arbejdsløsheden<br />
fra 1994 til 2002 og kritikken af byggeriet rejst gennem medierne.
KAPITEL 2<br />
med henblik på en kontinuerlig optimering af byggeprocessen, der er udvist gennem<br />
de sidste 30 år.<br />
En anden årsag til den ringe produktivitetsudvikling i byggebranchen vurderes at<br />
være den manglende grad af struktureret og kontrolleret erfaringsoverførsel fra<br />
byggesag til byggesag. Manglen på erfaringsoverførsel grunder primært i byggeriets<br />
tradition, samt de skarpt opdelte faggrænser, der bl.a. i Danmark vanskeliggør<br />
samarbejde på tværs af fagene.<br />
Der kan nævnes adskillige andre årsager til de sidste 35 års stagnering i byggeriets<br />
produktivitetsudvikling. Figur 2-2 opsummerer Prof. Mogens Myrup’s, DTU,<br />
iagttagelser om byggeriets problemer. Kommentarerne stammer fra en serie workshops<br />
afholdt i 1997 mellem ATV’s grupper <strong>for</strong> hhv. Den Bygningstekniske Videnskab<br />
og Den Maskintekniske Videnskab [ATV, 1999].<br />
"Industrien kender ikke til fag - kun til<br />
<strong>produktion</strong>sopgaver. Og det er <strong>produktion</strong>schefen,<br />
der bestemmer, hvem der skal udføre opgaven og<br />
hvilke kvalifikationer, de skal have."<br />
"I industrien har man på et<br />
relativt tidligt tidspunkt - og<br />
længe inden <strong>produktion</strong>en<br />
sættes i gang - et fuldstændigt<br />
billede af, hvad det er <strong>for</strong> et<br />
produkt, man vil lave, og<br />
hvordan <strong>produktion</strong>en skal<br />
<strong>for</strong>løbe. Man kender sit<br />
kvalitetsniveau og sine<br />
omkostninger, og man ved,<br />
hvornår man kan levere."<br />
"Byggeriets fagopdeling skaber uendeligt<br />
mange grænseflader, men ingen er ansvarlig<br />
<strong>for</strong> de problemer, som grænsefladerne<br />
skaber. Der er dårligt nok nogen, der er<br />
ansvarlig <strong>for</strong> produktet og kvaliteten, <strong>for</strong> de<br />
fleste kan henvise til, at kvalitetsansvaret<br />
deles med den næste i kæden."<br />
Byggeriet Industrien<br />
"I industrien er rammerne faste og ufravigelige, hvor de<br />
i byggeriet <strong>for</strong>ekommer elastiske. Man starter godt nok<br />
med at have en prisramme, og den skal man så holde, i<br />
hvert fald i starten og indtil man kommer i gang, men så<br />
skrider den langsomt. Der kommer altid nogen og siger,<br />
at der er ændret lidt i projektet, nu skal tingene være lidt<br />
anderledes. Og den chance benytter man så til at sige:<br />
Jamen, så bliver det også lidt dyrere...."<br />
"I industrien er udviklingen heller<br />
ikke kommet af sig selv. Den<br />
kommer i spring. Principper som<br />
outsourcing og mass customization<br />
er udtryk <strong>for</strong> paradigmeskift, hvor<br />
bilindustrien har været den store<br />
motor, <strong>for</strong>di konkurrencen her er så<br />
synlig og benhård. Måske står<br />
byggeriet også over <strong>for</strong> et<br />
paradigmeskift!"<br />
"Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen af<br />
en række <strong>for</strong>skellige ritualer. Man kan stille<br />
spørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reel<br />
<strong>for</strong>m <strong>for</strong> kontrol eller styring af processen. Men de<br />
giver ro og tilfredshed blandt parterne, <strong>for</strong>di de<br />
tillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolleret<br />
måde."<br />
Figur 2-2: Byggeriet set med industriens briller. Kommentarerne stammer fra [ATV, 1999].<br />
SIDE 35
KAPITEL 2<br />
I [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel 2] er der <strong>for</strong>etaget en sammenligning<br />
mellem byggeriet og fremstillingsindustrien på følgende fire områder:<br />
SIDE 36<br />
1. Udviklingen af entreprenørernes omkostninger i <strong>for</strong>hold til udviklingen i<br />
en typisk dansk fremstillingsvirksomhed.<br />
2. Sammenligning af nøgletal.<br />
3. Benchmarking af ressourceområder.<br />
4. Fordeling af tids<strong>for</strong>brug.<br />
I Afsnit 2.4 summeres hovedkonklusionerne fra undersøgelsen, og byggeriets tilstand<br />
vurderes.<br />
2.3 Produktiviteten i dansk byggeri i <strong>for</strong>hold til<br />
udlandet<br />
I det efterfølgende redegøres kort <strong>for</strong> sammenligningen af dansk byggeris produktivitet<br />
i <strong>for</strong>hold til produktiviteten i fire nordeuropæiske lande, hvor markederne<br />
umiddelbart ligger tæt opad det danske [EFS, 2000 (a)]. De fire lande er Holland,<br />
Sverige, Tyskland og Finland, herefter benævnt HSTF-landene.<br />
HSTF-landene er udvalgt som sammenligningsgrundlag, idet deres markeder ligner<br />
det danske marked. Desuden findes der relativt mange studier af byggebrancherne<br />
i disse fire lande, hvor<strong>for</strong> det tilgængelige kildemateriale må betragtes som<br />
fyldestgørende.<br />
At markederne i de fire lande umiddelbart ligner det danske marked meget, betyder<br />
imidlertid ikke, at markederne er ens. Denne problemstilling hindrer en umiddelbar<br />
klar konklusion omkring byggeerhvervets produktivitet, idet <strong>for</strong>skelle i<br />
landenes produktivitet ofte kan <strong>for</strong>klares med de <strong>for</strong>udsætninger, som byggebranchen<br />
i det pågældende land arbejder ud fra, eksempelvis klima, rammebetingelser,<br />
tilgængelighed af byggematerialer og arbejdskraft, levestandard osv.<br />
Idet grundlaget <strong>for</strong> sammenligningerne ikke entydigt kan defineres skal resultaterne<br />
behandles med <strong>for</strong>behold. De udgør dermed delvist en indikation på dansk<br />
byggeris situation i <strong>for</strong>hold til udlandet og dermed ikke en kvantificerbar konklusion.<br />
I sammenligningen mellem produktiviteten i henholdsvis dansk byggeri og<br />
HSTF-landene vurderes det <strong>for</strong> nødvendigt at definere to typer af produktivitet.<br />
Dels defineres produktivitet i <strong>for</strong>hold til kunden og dels i <strong>for</strong>hold til den anvendte
KAPITEL 2<br />
arbejdskraft. Definitionerne er fremsat af to <strong>for</strong>skellige arbejdsgrupper under Erhvervsfremme<br />
Styrelsen 9 , og er henholdsvis:<br />
Produktivitet<br />
og<br />
<br />
Fordele<br />
Pris<br />
Arbejdskraftsproduktivitet<br />
Produceret mængde pr. medarbejder<br />
<br />
Medgået Tid<br />
Med udgangspunkt i definitionen af produktivitet som de <strong>for</strong>dele en kunde oplever<br />
i <strong>for</strong>hold til produktets pris, danner produktivitetssammenligningerne mellem<br />
dansk byggeri og HSTF-landene et tydeligt billede af, at dansk byggeris produktivitet<br />
ligger lavere end HSTF-landenes. Produktivitetssammenligningerne tager<br />
udgangspunkt i prisen <strong>for</strong> opførelsen af et enfamiliehus i de fem lande. I alt <strong>for</strong>etages<br />
fem prissammenligninger:<br />
1. Kvadratmeterpriser i Danmark og HSTF-landene.<br />
2. Kvadratmeterpriser korrigeret <strong>for</strong> købekraft.<br />
3. Kvadratmeterpriser korrigeret <strong>for</strong> <strong>for</strong>skellige materialer.<br />
4. Bygherreomkostninger ved Det Virtuelle Hus.<br />
5. Bygherreomkostninger ved Det Virtuelle Hus korrigeret <strong>for</strong> købekraft.<br />
Danmark figurerer i fire af de fem sammenligninger som det absolut dyreste land<br />
at bygge et enfamiliehus i. Kun når kvadratmeterpriserne angivet i [Spon, 2000]<br />
reguleres <strong>for</strong> købekraft bliver kvadratmeterprisen i Sverige højere end den danske.<br />
Den danske kvadratmeterpris ligger dog stadig ca. 30% over gennemsnittet i<br />
HSTF-landene. Tabel 2-4 viser en indeksering af byggeomkostningerne, hvor indeks<br />
100 repræsenterer gennemsnittet i HSTF-landene.<br />
Danmark Holland Sverige Tyskland Finland HSTF<br />
Kvm. Pris (Val.) 146 82 142 96 79 100<br />
Kvm. Pris (PPP) 129 93 143 98 80 100<br />
Wigrens metode 160 80 139 95 86 100<br />
Det Virtuelle Hus (Val.) 157 112 91 110 87 100<br />
Det Virtuelle Hus (PPP) 133 120 88 108 84 100<br />
Metodeusikkerhed (Imax - Imin) 27 40 55 15 8<br />
Tabel 2-4: Indeksering af byggeomkostningerne <strong>for</strong> et enfamiliehus belyst i de fem sammenligninger.<br />
9 I henholdsvis [Bang, 2000, s. 21] og [EFS, 2000 (b), s. 12].<br />
SIDE 37
KAPITEL 2<br />
Det fremgår af tabellen, at uanset hvilken af de <strong>for</strong>skellige metoder der anvendes<br />
til sammenligning af byggeomkostninger, ligger Danmark placeret over gennemsnittet<br />
<strong>for</strong> HSTF-landene. Ingen af de anvendte metoder er dog problemfri, hvor<strong>for</strong><br />
de fem sammenligninger nærmere skal ses som et supplement til hinanden<br />
frem <strong>for</strong> enkeltstående undersøgelser. Desuden kan det bemærkes, at sammenligningerne<br />
er stærkt afhængige af den valgte metode, jf. udsvingene mellem det<br />
bedste og det dårligste resultat <strong>for</strong> hvert af de fem lande.<br />
Prissammenligningerne tyder umiddelbart på, at danske bygherre skal betale 30-<br />
60% mere <strong>for</strong> et enfamiliehus i Danmark end bygherrerne i HSTF-landene betaler.<br />
Det bør dog bemærkes, at prissammenligningen tager udgangspunkt i opførelsen<br />
af et enfamiliehus, der næppe repræsenterer alle aspekter og aktører i byggesektoren,<br />
hvilket yderligere understreger undersøgelsens begrænsninger.<br />
Billedet af den danske byggesektor som mindre produktiv end HSTF-landene understøttes<br />
af sammenligningen mellem arbejdskraftsproduktiviteten i de fem lande.<br />
Sammenligningen dækker hele byggesektoren, se Figur 2-3.<br />
SIDE 38<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Tyskland<br />
Sverige<br />
Holland<br />
Danmark<br />
Finland<br />
1970 1975 1980 1985 1990 1995<br />
Figur 2-3: Udviklingen i den danske arbejdskraftsproduktivitet i hele bygge- og anlægssektoren<br />
i <strong>for</strong>hold til udlandet [EFS, 2000 (b), s.12].<br />
Arbejdskraftsproduktiviteten i Danmark ligger markant under niveauet i HSTFlandene.<br />
Hvor arbejdskraftsproduktiviteten i Danmark i perioden 1970 til 1995 er<br />
steget med ca. 15% er den i gennemsnit i HSTF-landene steget med omkring<br />
70%. Udelades Sverige og Finland pga. de stordrifts<strong>for</strong>dele i <strong>for</strong>m af element<strong>produktion</strong>,<br />
der <strong>for</strong> disse to lande er inkluderet i beregningen af arbejdskraftsproduktiviteten,<br />
bliver den gennemsnitlige stigning i arbejdskraftproduktiviteten <strong>for</strong> Hol-
KAPITEL 2<br />
land og Tyskland ca. 40%, hvilket stadigt er markant i <strong>for</strong>hold til den danske stigning<br />
på 15%.<br />
I <strong>for</strong>hold til opgørelsen vist i Figur 2-3, skal det pointeres, at undersøgelsen er<br />
relativ i <strong>for</strong>hold til udgangspunktet 1970. Det betyder, at såfremt Danmark i 1970<br />
havde en højere arbejdskraftsproduktivitet end HSTF-landene giver kurven, vist i<br />
Figur 2-3 ikke et korrekt billede af <strong>for</strong>holdene i dag. Der er netop ifølge [Bertelsen,<br />
1997, s. 81-83] grund til at tro, at Danmark i 1970 havde et produktivitets<strong>for</strong>spring<br />
inden<strong>for</strong> byggeriet. Følgende citat beskriver situationen <strong>for</strong> dansk byggeri<br />
op gennem 1960’erne:<br />
”Effekten af de store planer (red: Ballerup, Gladsaxe, Albertslund og Sydjyllandsplanen)<br />
med deres omfattende investeringer i udvikling og i <strong>produktion</strong>sapparatet<br />
var tydelig, og det danske montagebyggeri vakte opmærksomhed<br />
langt uden <strong>for</strong> landets grænser… Bortset fra visse <strong>for</strong>søg med montagebyggeri<br />
i Frankrig var Danmark det eneste land, hvor man systematisk<br />
havde angrebet produktiviteten gennem udvikling af montagebyggerier af<br />
høj kvalitet… Allerede i midten af 60’erne stod der tre fabrikker klar i Sverige<br />
og tre i England, og der opførtes i de kommende år en lang række byggerier<br />
med brugen af ”The Jespersen System” (red. Opkaldt efter elementfirmaet<br />
Jespersen & Søn)”.<br />
Tallene bør der<strong>for</strong>, da de afspejler en relativ produktivitetsudvikling, anvendes<br />
med <strong>for</strong>sigtighed. En anden medvirkende årsag til Danmarks placering i sammenligningen<br />
med de øvrige lande vurderes at være, at der i Danmark ikke eksisterer<br />
en fælles begrebsramme, dvs. et klassifikationssystem jf. eksempelvis BSABsystemet<br />
i Sverige. Endvidere kan Danmarks placering skyldes mere restriktive<br />
krav til byggebranchen, eksempelvis vinterbekendtgørelsen, arbejdsmiljøkrav<br />
osv., der ikke direkte er medtaget i undersøgelserne.<br />
Generelt påpeges i <strong>for</strong>hold til analyserne usikkerhederne omkring opgørelserne af<br />
produktivitetsudviklingen i de fem lande. Dette kommer til udtryk i sammenligningen<br />
af udviklingerne vist i Figur 2-1 samt Figur 2-3. I Figur 2-1 er produktiviteten<br />
målt som bruttofaktorindkomsten i faste priser divideret med antal beskæftigede<br />
fra 1970 til 1994 ikke steget i modsætning til udviklingen vist i Figur 2-3,<br />
hvor produktiviteten er steget med ca. 12% i perioden 1970 til 1994. En umiddelbar<br />
<strong>for</strong>klaring kan være, at imens nævneren i produktivitetsbrøken anvendt i Figur<br />
2-1 er antal beskæftigede er nævneren i produktivitetsbrøken anvendt i Figur 2-3<br />
medgået tid. Alene det <strong>for</strong>hold, at den ugentlige arbejdstid i 1970 blev aftalt til<br />
SIDE 39
KAPITEL 2<br />
41,75 timer 10 imens den i 1994 var 37 timer <strong>for</strong>klarer en relativ <strong>produktion</strong>sstigning<br />
i perioden på netop 11,4%.<br />
Det fremgår endvidere ikke entydig af kildematerialet, hvorvidt definitionen af<br />
”Byggeriet”, anvendt i Figur 2-1, modsvarer definitionen af ”bygge- og anlægssektoren”,<br />
anvendt i Figur 2-3. På baggrund af talmaterialet er det dog svært at<br />
vurdere, hvorvidt anlægssektoren også indgår i produktivitetsudviklingen, vist i<br />
Figur 2-1.<br />
På trods af ovenstående kritik af produktivitetsundersøgelserne vurderes sammenfattende,<br />
at der ifølge de <strong>for</strong>skellige undersøgelser eksisterer et <strong>for</strong>bedringspotentiale<br />
i den danske byggesektor.<br />
2.4 Vurdering af byggeriets tilstand<br />
Sammenligninger af dansk byggeri i <strong>for</strong>hold til såvel den øvrige danske industri<br />
som den internationale byggeindustri er ikke umiddelbar ligetil.<br />
Byggeri og øvrig fremstillingsindustri adskiller sig på væsentlige punkter, hvis<br />
implikationer på de fremkomne resultater sjældent analyseres. Koskela påpeger i<br />
[Koskela, 2000] tre af byggeriets karakteristika (pecularities) som:<br />
SIDE 40<br />
1. ”One-of-a-kind” produkter.<br />
2. Produktionen <strong>for</strong>egår på stedet under indflydelse af vejr<strong>for</strong>holdene.<br />
3. Produktionen <strong>for</strong>egår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt.<br />
Desuden er der af Sven Bertelsen [Bertelsen, 2002 (a)] påpeget yderligere et særpræg<br />
<strong>for</strong> byggeindustrien, nemlig, at dets produkter kan opfattes som emergente<br />
fænomener, hvilket er et begreb, der udspringer af kaosteorien. At byggeriets produkter<br />
kan opfattes som emergente fænomener kan <strong>for</strong>klares vha. værdifastsættelsen.<br />
Et givet byggeri (eksempelvis et enfamiliehus) på en given lokation (eksempelvis<br />
en mark) repræsenterer en værdi over<strong>for</strong> en kunde udtrykt i, hvad denne<br />
kunde vil betale <strong>for</strong> huset. Værdierne kan bl.a. udtrykkes i parametre som ønsket<br />
om at være tæt på naturen, have frisk luft, udsigt til marker og enge, ingen trafikstøj<br />
osv. Det emergente kommer til udtryk ved, at der over en årrække eksempelvis<br />
udstykkes flere grunde rundt omkring huset, således at huset på et tidspunkt<br />
bliver en del af en by. Hermed er produktets værdirepræsentation over <strong>for</strong> kunden<br />
(ejeren) ændret fra at være tæt på naturen til nu at være tæt på indkøbsmuligheder,<br />
10 Ifølge Finansministeriet, se:<br />
http://www.fm.dk/udgivelser/publikationer/arbejde_og_service99/bil.htm
KAPITEL 2<br />
skoler, sportshaller osv. Byggeriets fjerde karakteristika, der netop adresserer<br />
værdiændringen, bliver dermed:<br />
4. Byggeriets produkter er stedfaste, og kan der<strong>for</strong> betragtes som emergente<br />
fænomener.<br />
De fire karakteristika i fællesskab gør byggeri som <strong>produktion</strong> unik. Det er på den<br />
baggrund vanskeligt, at sammenligne produktivitet og produktivitetsudvikling på<br />
brancheniveau, hvilket <strong>for</strong>eskriver <strong>for</strong>sigtighed omkring sådanne sammenligninger.<br />
Generelt kan det konkluderes, at produktiviteten i byggebranchen, dvs. udnyttelsen<br />
af de medgåede ressourcer og kompetencer i <strong>for</strong>hold til det opnåede resultat<br />
gennem de sidste 35 år har udviklet sig betydeligt langsommere end i den øvrige<br />
danske industri, se Figur 2-1. Den markante stigning i produktiviteten i fremstillingsindustrien<br />
i <strong>for</strong>hold til byggeriet kan dels tilskrives den teknologiske udvikling,<br />
og dels at der især gennem de seneste år er kommet stadig større fokus på at<br />
reorganisere processerne 11 i fremstillingsindustrien inspireret af bl.a. den japanske<br />
bilindustri.<br />
I <strong>for</strong>hold til produktiviteten i HSTF-landene, er billedet stort set det samme.<br />
Sammenligningerne er <strong>for</strong>etaget på baggrund af to definitioner af produktivitet, jf.<br />
Afsnit 2.3, og indikerer, at byggebranchen i Danmark er karakteriseret ved en lavere<br />
produktivitet end i de fire sammenligningslande. Det betyder dermed, at<br />
dansk byggeri ikke er konkurrencedygtigt i <strong>for</strong>hold til udlandet, og at det således<br />
må <strong>for</strong>ventes, at der eksisterer et <strong>for</strong>bedringspotentiale i den danske byggesektor.<br />
På baggrund af den initierende problem<strong>for</strong>mulering og den ovenstående karakteristik<br />
af byggeriets tilstand redegøres der i Kapitel 3 <strong>for</strong> begreberne effektivitet og<br />
herunder tillige produktivitet. Endvidere redegøres der i Kapitel 4 <strong>for</strong> såvel nationale<br />
som internationale erfaringer med udviklingen af byggeprocessen gennem de<br />
sidste 10 år. Redegørelserne har til <strong>for</strong>mål at skabe en fælles <strong>for</strong>ståelsesramme <strong>for</strong><br />
det videre arbejde.<br />
11 Business Proces Reengineering, BPR.<br />
SIDE 41
KAPITEL 2<br />
SIDE 42
Indhold:<br />
Kapitel 3<br />
Byggeriets effektivitet<br />
3.1 FORSTÅELSESRAMME FOR BYGGERIETS EFFEKTIVITET ................................................. 44<br />
"En kravspecifikation er<br />
et snapshot af brugernes<br />
<strong>for</strong>ventninger. Den<br />
<strong>for</strong>hindrer dem ikke i at<br />
få nye"<br />
SIDE 43
KAPITEL 3<br />
D<br />
et <strong>for</strong>egående kapitel sammenligner dansk byggeris effektivitet og produktivitet<br />
dels i <strong>for</strong>hold til den danske fremstillingsindustri og dels i <strong>for</strong>hold til<br />
produktiviteten og effektiviteten i byggebranchen i henholdsvis Holland, Sverige,<br />
Tyskland og Finland. I dette kapitel redegøres der mere detaljeret <strong>for</strong> begreberne<br />
produktivitet og effektivitet på baggrund af [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Kapitel<br />
4]. Formålet med redegørelsen er at skabe en principiel <strong>for</strong>ståelsesramme <strong>for</strong><br />
begreberne. Desuden inddrages kvalitetsbegrebet, idet det udgør en <strong>for</strong>udsætning<br />
<strong>for</strong> byggeriets effektivitet.<br />
3.1 Forståelsesramme <strong>for</strong> byggeriets effektivitet<br />
Til definitionen af byggeriets effektivitet tages udgangspunkt i kvalitetsbegreberne,<br />
Store Q, lille q og ”bette” q, inspireret af Sven Bertelsens arbejde i Temagruppe<br />
4 12 . Begreberne er dog i [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Afsnit 4.1] ændret<br />
således, at de efterfølgende defineres som:<br />
SIDE 44<br />
- Store Q: Udtrykker hvorvidt projektspecifikationerne er komplette,<br />
dvs. at tegninger, beskrivelser, aftaler mv. på fuldstændig vis<br />
udtrykker interessenternes behov – bevidste som ubevidste. Store<br />
Q er dermed et mål <strong>for</strong> den ydre effektivitet.<br />
- Lille q: Udtrykker hvorvidt det realiserede produkt er fremstillet<br />
uden mer<strong>for</strong>brug af ressourcer i <strong>for</strong>hold til det optimale ressource<strong>for</strong>brug,<br />
og desuden hvorvidt produktet er korrekt fremstillet i<br />
overensstemmelse med projektspecifikationerne. Lille q er et mål<br />
<strong>for</strong> den indre effektivitet.<br />
- ”Bette” q: Udtrykker gabet mellem det realiserede projekt og interessenternes<br />
behov.<br />
En effektivisering af et byggeprojekt kan i <strong>for</strong>hold til de tre begreber: Store Q,<br />
lille q og ”bette” q udtrykkes ved, at ”bette” q minimeres. Definitionen af de tre<br />
begreber leder til en 3 dimensional holistisk referenceramme <strong>for</strong> effektivitets<strong>for</strong>ståelsen<br />
i et byggeprojekt. Modellen fremgår af Figur 3-1.<br />
12 Den oprindelige definition er: Store Q: udtrykker kundens behov, lille q: udtrykker kravsspecifikationernes<br />
refleksion af kundens behov og ”bette” q: udtrykker produktets efterlevelse af kravspecifikationerne.<br />
I industrien er ”bette” q unødvendig, da det er en selvfølge, at produktet afspejler<br />
specifikationerne [Temagruppe 4, 2000 (a)].
Udfør tingene rigtigt<br />
iht. specifikationerne<br />
Udfør tingene <strong>for</strong>kert<br />
iht. specifikationerne<br />
100%<br />
0%<br />
Y<br />
Mer<strong>for</strong>brug af ressourcer<br />
Store Q<br />
Realiseret<br />
projekt<br />
Lille q<br />
Specificer <strong>for</strong>kerte ting Specificer rigtige ting<br />
Z<br />
Bette q<br />
Unødv.<br />
ressource<strong>for</strong>brug<br />
(negativ)<br />
Grad af<br />
overensstemmelse<br />
med spec.<br />
(positiv)<br />
I1<br />
100%<br />
X<br />
Interessenternes<br />
behov<br />
(Tidsafhængig)<br />
KAPITEL 3<br />
Figur 3-1: Billede af den totale effektivitet i et byggeprojekt, den totale effektivitet udgøres<br />
af summen af den indre effektivitet (Z-Y planet) og den ydre effektivitet (X-aksen) [Kristensen<br />
& Nielsen, 2001 (b), Afsnit 4.1].<br />
Den ydre effektivitet er afbilledet på x-aksen, og knytter sig til projektspecifikationerne.<br />
Den indre effektivitet refererer til udførelsen og er afbilledet på y- og zaksen.<br />
Y-aksen relaterer sig til, i hvor høj grad projektet er udført i henhold til<br />
specifikationerne, hvorimod z-aksen repræsenterer mer<strong>for</strong>bruget af ressourcer<br />
med nulpunkt ved det optimale ressource<strong>for</strong>brug. Det optimale ressource<strong>for</strong>brug<br />
kan således sidestilles med, at produktet er realiseret uden spild. Det bør bemærkes,<br />
at lille q således bliver en summation af henholdsvis en positiv og en negativ<br />
komposant. Den absolutte størrelse af vektoren lille q udtrykker således i sig selv<br />
intet. Heraf kan den totale effektivitet, dvs. ”summen” af den indre og den ydre<br />
effektivitet defineres som:<br />
SIDE 45
KAPITEL 3<br />
SIDE 46<br />
”At stræbe efter at specificere alle interessenters behov fuldstændigt <strong>for</strong><br />
herefter at realisere specifikationerne uden fejl og uden mer<strong>for</strong>brug af ressourcer”.<br />
Store Q afbilledes i 1 dimension (den ydre effektivitet), lille q afbilledes i 2 dimensioner<br />
(den indre effektivitet), imens ”bette” q, der udtrykker gabet mellem<br />
dels den indre og den ydre effektivitet i projektet og dels interessenternes behov,<br />
afbilledes i 3 dimensioner.<br />
Det fremgår af 3D-modellen (Figur 3-1), at der er <strong>for</strong>skellige faser (tidspunkter i<br />
byggesags<strong>for</strong>løbet) knyttet til fastlæggelsen af de tre måleparametre. Dette skaber<br />
imidlertid konflikter, idet især interessenternes behov er underlagt en vis grad af<br />
dynamik – de synliggøres efterhånden som byggeriet færdiggøres. Dette <strong>for</strong>hold<br />
kan illustreres ved hjælp af ”Johari-vinduet”, vist i Figur 3-2.<br />
Kendt af<br />
andre<br />
Ukendt af<br />
andre<br />
Kendt af "jeg'et" Ukendt af "jeg'et"<br />
"Det åbne<br />
vindue"<br />
"Det skjulte<br />
vindue"<br />
"Det blinde<br />
vindue"<br />
"Det ukendte<br />
vindue"<br />
Figur 3-2: Johari-vinduet [Bruzelius, 1989, s. 212].<br />
Der vil i takt med, at der arbejdes mere og mere med byggesagen, konstant opstå<br />
nye behov på grund af eksempelvis ændringer i omgivelserne, ændringer i sags<strong>for</strong>løbet<br />
osv., hvilket kan sammenlignes med, at det ”ukendte vindue” bliver mindre,<br />
jf. Figur 3-2. Det er der<strong>for</strong> væsentligt på et tidligt tidspunkt, inden projektspecifikationerne<br />
udarbejdes, at yde en stor indsats <strong>for</strong> at synliggøre interessenternes<br />
behov – dette kan grafisk illustreres ved at arealet af det ”åbne vindue” øges. En<br />
god måleparameter <strong>for</strong> dette kunne eksempelvis være en reduktion i antallet af<br />
sene ændringer.
KAPITEL 3<br />
I <strong>for</strong>hold til <strong>for</strong>muleringen af den totale effektivitet som ”summen” af den indre<br />
og den ydre effektivitet redegøres der efterfølgende <strong>for</strong> byggeprocessens udvikling<br />
gennem det seneste årti nationalt såvel som internationalt.<br />
Der tages udgangspunkt i byggeprocessen frem <strong>for</strong> de enkelte byggevareprodukter,<br />
da det bl.a. på baggrund af den rejste kritik i medierne, udviklingsbyggeriernes<br />
fokusområder, den generelle mangel på <strong>for</strong>skning inden<strong>for</strong> byggeprocessen og<br />
fremstillingsindustriens procesudvikling gennem de sidste årtier vurderes, at det er<br />
de nuværende metoder og <strong>for</strong>ståelsen af den samlede byggeproces, der udgør den<br />
største barriere i <strong>for</strong>hold til byggeriets effektivisering.<br />
SIDE 47
KAPITEL 3<br />
SIDE 48
Indhold:<br />
Kapitel 4<br />
Byggeprocessens udvikling<br />
4.1 UDVIKLING I DK .......................................................................................................... 51<br />
4.1.1 Byggelogistik – Materialestyring i byggeprocessen ........................................... 51<br />
4.1.2 Habitat ............................................................................................................... 52<br />
4.1.3 Limfjordskollegiet .............................................................................................. 53<br />
4.2 UDVIKLING INTERNATIONALT ...................................................................................... 55<br />
4.2.1 Teoretisk grundlag – TFV .................................................................................. 57<br />
4.2.2 Praktisk udvikling – LPS .................................................................................... 58<br />
4.3 FÆLLESTRÆK I UDVIKLING AF BYGGEPROCESSEN ........................................................ 61<br />
"Når man er omgivet af<br />
krokodiller, glemmer<br />
man, at opgaven var at<br />
tørlægge sumpen"<br />
SIDE 49
KAPITEL 4<br />
I<br />
dette kapitel redegøres der kort <strong>for</strong> de erfaringer, der gennem de sidste ti år har<br />
ud<strong>for</strong>dret den nuværende opfattelse af byggeprocessen. Der tages udgangspunkt<br />
dels i udviklingen i Danmark og dels i det internationale udviklingsarbejde<br />
inden<strong>for</strong> Lean Construction. I <strong>for</strong>hold til det internationale udviklingsarbejde inden<strong>for</strong><br />
Lean Construction er der dog i det efterfølgende afgrænset til udelukkende<br />
at fokusere på teoridannelsen i Finland samt den empiriske tilgang og udvikling af<br />
planlægningssystemet ”The Last Planner System of Production Control” 13 i USA.<br />
Endvidere er der i det efterfølgende fokuseret på udførelsesfasen, da det er her<br />
størstedelen af symptomerne på byggeprocessens problemer opleves, jf. Figur 4-1.<br />
Således er det blandt udførelsesfasens aktører, at viljen til <strong>for</strong>andring vurderes at<br />
være størst.<br />
SIDE 50<br />
In<strong>for</strong>mationsflow<br />
Fremstilling<br />
Fremstilling<br />
Råmateriale Leverandør<br />
af præfabrika-<br />
Grossist<br />
af byggevarer<br />
tioner<br />
Forsyningskæden<br />
Problemer synliggøres<br />
Projektidé<br />
Udredning<br />
Forprojektering<br />
Projektering<br />
Vedligeholdelse<br />
(slutbruger)<br />
Byggeprocessen<br />
Vedligeholdelse<br />
(slutbruger)<br />
Figur 4-1: Interaktion mellem <strong>for</strong>syningskæden og den traditionelle fasemodel [Olsson,<br />
2000].<br />
13<br />
Udviklet af Professor Glenn Ballard, Lean Construction <strong>Institut</strong>e, USA. Se også [Kristensen &<br />
Nielsen, 2001 (d), Kapitel 5].
KAPITEL 4<br />
4.1 Udvikling i Danmark<br />
I Danmark har der været en udpræget empirisk tilgang til problemerne i byggesektoren<br />
i nogen grad inspireret af udviklingen og anvendelse af <strong>for</strong>skellige elementer<br />
fra moderne <strong>produktion</strong>sfilosofier - eksempelvis JIT 14 , SCM 15 og Agile Manufacturing.<br />
I [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Kapitel 3 & 4] er der redegjort enkeltvis<br />
<strong>for</strong> udvalgte danske <strong>for</strong>søgsprojekter og inddragelsen af elementer fra <strong>produktion</strong>sfilosofierne.<br />
I det efterfølgende fokuseres på erfaringerne opnået gennem<br />
to af udviklingsprojekterne, henholdsvis Byggelogistik og Habitat. Desuden inddrages<br />
kort erfaringerne fra Limfjordskollegiet, Aalborg, et <strong>for</strong>søgsbyggeri under<br />
temagruppe 10 i Projekt Hus: ”Bygherre skaber værdier”. Opførelsen af Limfjordskollegiet<br />
er pt. ikke afsluttet, hvor<strong>for</strong> erfaringerne herfra endnu ikke er offentliggjort<br />
eller verificeret. Grunden til, at de hidtidige erfaringer fra Limfjordskollegiet<br />
inddrages, skyldes, at der på visse punkter er opnået bemærkelsesværdige<br />
resultater i <strong>for</strong>hold til måling af værdiefterlevelsen, hvilket fra sjakkenes side<br />
har medført en efterspørgsel efter styringsmetoder. Metoder, der desuden er en<br />
integreret del af The Last Planner System (LPS).<br />
4.1.1 Byggelogistik – Materialestyring i byggeprocessen<br />
I maj 1989 iværksatte Boligministeriet en ordning med særlige kvoter inden <strong>for</strong><br />
det offentligt støttede byggeri til udviklingsprojekter bl.a. med det <strong>for</strong>mål at give<br />
mulighed <strong>for</strong> at afprøve nye samarbejds<strong>for</strong>mer. Under dette udviklingsprogram<br />
gennemførtes i starten af 1990’erne et projekt, der havde til <strong>for</strong>mål, at påvise <strong>for</strong>delene<br />
ved en bedre materialestyring i byggeriet gennem et tættere samarbejde<br />
mellem projekterende, <strong>for</strong>handlere og udførende. Projektet fik navnet ”BYGGE-<br />
LOGISTIK – Materialestyring i byggeprocessen”, og henvendte sig først og<br />
fremmest til byggeriets fagfolk, herunder bygherrer, projekterende, producenter,<br />
<strong>for</strong>handlere, entreprenører og håndværkere. For yderligere oplysninger om <strong>for</strong>søgsprojektet<br />
henvises til [Clausen, 1999], [Bertelsen, 1993] og [Bertelsen, 1994].<br />
Projektet gav anledning til udvikling af et logistiksystem: ”Sophiehavenmodellen”,<br />
hvoraf de væsentligste elementer er vist i Figur 4-2.<br />
14 Just-In-Time, se i øvrigt [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Bilag 2-A].<br />
15 Supply Chain Management [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Bilag 2-A].<br />
SIDE 51
KAPITEL 4<br />
Filosofien – ”Just-In-Time” <strong>produktion</strong><br />
- Leverancer planlægges efter arbejdets fremdrift på byggepladsen.<br />
- Indbygning i <strong>for</strong>længelse af levering til byggepladsen – undgå lagre.<br />
- Minimeringer af bestillinger i sidste øjeblik.<br />
- Tidligere og tættere samarbejde mellem projekterende, udførende og leverandører<br />
i byggeprocessen.<br />
- Aktiv byggeledelse – ”<strong>produktion</strong>schef” på byggepladsen.<br />
Administrative hjælpemidler – logistikværktøjer<br />
- Tids- og aktivitetsplaner<br />
- Unitspecifikationer<br />
- Leveranceplaner<br />
- Afkaldeplaner<br />
- Pladsplaner<br />
Drift af logistiksystem – ”skafferen”<br />
- Sikre korrekt anvendelse af logistikværktøjer.<br />
- Koordinering og afkald af leverancer til byggepladsen.<br />
- Sikre modtagekontrol og evt. anvisning af lagerplads.<br />
- Kontakt til leverandører.<br />
- Modvirke ”suboptimering” i byggeprocessen.<br />
- Koordinering af fælles materiel på byggepladsen.<br />
SIDE 52<br />
Figur 4-2: Oversigt over de væsentligste elementer i det basale logistiksystem [Clausen,<br />
1999, s. 9].<br />
4.1.2 Habitat<br />
I Habitat-konsortiet 16 var idéen at betragte bygværket som en sum af delsystemer,<br />
hvor det centrale var en langsgående bærende kerne, indeholdende installationsdelen<br />
i byggeriet. De øvrige rum skulle herefter tilbygges kernen efter kundens ønsker<br />
og behov. Idéen var at fremstille delsystemerne industrielt hos <strong>for</strong>skellige<br />
underleverandører, der selv skulle stå <strong>for</strong> den detaljerede ud<strong>for</strong>mning af delsystemet<br />
såvel som <strong>for</strong> fremstillingen og montagen. Der skulle så vidt muligt anvendes<br />
allerede eksisterende delsystemer, der i samarbejde med leverandøren kunne tilpasses<br />
og videreudvikles det aktuelle byggeri. I øvrigt henvises til [Walløe, 2001<br />
(a)], [Walløe, 2001 (b)], [Clausen, 2001], [ATV, 1999] og [Bang, 2000].<br />
Følgende tre delsystemer blev anvendt i Habitat-konsortiet:<br />
- Fundamenter og terrændæk, jord- og ledningsarbejder.<br />
16 Habitat var et af de fire konsortier under PPB-programmet (Proces- og Produktudvikling i Byggeriet).<br />
PPB-programmet blev igangsat af Erhvervsfremme Styrelsen i 1994.
KAPITEL 4<br />
- En bygningskerne, omfattende alle våde rum og alle lodrette installationsføringer.<br />
- Alle øvrige rum, herunder tag og facader.<br />
[ATV, 1999]<br />
Arbejdet med de tre delsystemer var ikke så meget et udtryk <strong>for</strong> et egentligt byggesystem,<br />
men mere et udtryk <strong>for</strong> en projekterings- og udførelsesstrategi.<br />
Der er i Habitat-konsortiet arbejdet med et logistiksystem, der benævnes Totalplanlægning.<br />
Systemet anvendes til planlægning og styring af byggeprocessen,<br />
hvilket bl.a. omfatter logistik, in<strong>for</strong>mationsudveksling og samhandel mellem leverandørerne<br />
og de udførende. I starten fokuserede logistiksystemet udelukkende på<br />
styringen af materialestrømmene til byggepladsen, dvs. bestilling og afkald af<br />
materialer, men senere flyttedes fokus fra materialeleverancerne til selve processen<br />
udtrykt i <strong>for</strong>udsætningerne <strong>for</strong> en jævn byggeproces, da det blev konstateret,<br />
at andre elementer især mandskabet på pladsen havde en afgørende indflydelse på<br />
afviklingen af bygge<strong>for</strong>løbet. Derved <strong>for</strong>egik den senere styring efter pullmetoden,<br />
hvor en stor del af planlægningen og styringen <strong>for</strong>egår tæt på arbejdsstedet<br />
og udførelsestidspunktet.<br />
Der blev i Habitat arbejdet med produktivitetsindikatorer med gode resultater til<br />
følge. Hver uge angives med farver i et harlekinskema, hvorledes de enkelte faggrupper<br />
har løst de <strong>for</strong>skellige aktiviteter. Tillige med arbejdet med rullende ugeplaner<br />
er erfaringen den, at skemaerne er med til at påvirke faggruppernes interesse<br />
i at udføre eget arbejde til tiden <strong>for</strong> ikke at stå i vejen <strong>for</strong> næste fag. En <strong>for</strong>udsætning<br />
<strong>for</strong> gennemførelsen er dog, at der udpeges en ophavsmand på tværs af<br />
fagene, som står <strong>for</strong> udarbejdelsen af skemaerne og ugeplanerne. Der blev således<br />
opnået positive resultater i Habitat konsortiet ved i højere grad at in<strong>for</strong>mere og<br />
involvere sjakkene på pladsen løbende, <strong>for</strong> derved i større grad end normalt at<br />
uddelegere eksempelvis planlægningsopgaver. Dette medvirkede til indførelsen af<br />
en ny type medarbejder – proceslederen – der direkte skulle varetage ansvaret<br />
over<strong>for</strong> arbejdsprocesserne. Herved opnås en mere helhedsorienteret tilgang til<br />
styring af udførelsesfasen, da <strong>for</strong>udsætningerne <strong>for</strong> en effektiv <strong>produktion</strong> nu <strong>for</strong><br />
alvor sættes i centrum.<br />
4.1.3 Limfjordskollegiet<br />
Limfjordskollegiet er det første byggeri, der opføres under netværket ”Bygherre<br />
skaber værdier”, Projekt Hus. Arbejdet omkring Limfjordskollegiet startede i<br />
1998. I september 2001 påbegyndtes den egentlige <strong>produktion</strong> – udførelsesfasen,<br />
og bygværket afleveres februar 2003. Oprindeligt var Limfjordskollegiet en del af<br />
SIDE 53
KAPITEL 4<br />
udviklingsarbejdet i programmet ”Projekt Nye Samarbejds<strong>for</strong>mer”, der siden hen<br />
er lagt ind under Projekt Hus. Det overordnede tema <strong>for</strong> opførelsen af Limfjordskollegiet<br />
er ”Værdibaseret Ledelse”, senere af temagruppen ændret til ”Værdibaseret<br />
Samarbejde”.<br />
Der er i projektet arbejdet med værdier på grundlag af modellen, vist i Figur 4-3.<br />
Mål og rammer<br />
SIDE 54<br />
Værdier<br />
Adfærd<br />
Systemer og strukturer<br />
Resultater<br />
Figur 4-3: Grundmodellen <strong>for</strong> værdibaseret samarbejde, Erik Bejder, AAU. For yderligere<br />
tolkning af modellen henvises til [Kristensen & Nielsen, 2001 (b), Appendiks 2].<br />
Modellen udtrykker, at <strong>for</strong>skellige parametre – mål og rammer, værdier, samt systemer<br />
og strukturer direkte influerer på den adfærd, der udvises af de enkelte<br />
aktører i projektorganisationen. Det endelige resultat af projektorganisationens<br />
samarbejde, eksempelvis et byggeri, vil nødvendigvis ifølge modellen afhænge af<br />
projektorganisationens adfærd. Følgende teknikker er i varierende grad anvendt<br />
<strong>for</strong> at sikre en god adfærd i <strong>for</strong>bindelse med Limfjordskollegiet [Bejder, 2002].<br />
- Formulering af fælles målsætninger og fælles værdier.<br />
- Formulering af partsmålsætninger (partsbehov).<br />
- Brug af incitamenter til fremme af motivation og imødegåelse af<br />
suboptimering.<br />
- Brug af nøgletal til synliggørelse af målsætninger og målopfyldelse.<br />
- Brug af åbne kalkulationer og regnskaber hos alle parter.<br />
- Brug af workshops til udvikling af samarbejds<strong>for</strong>men.<br />
- Dialogbaseret problemløsning efter ”win-win” princippet.<br />
- Deltagelse af total- eller hovedentreprenør i projektud<strong>for</strong>mning og<br />
økonomivurdering.<br />
- Deltagelse af fagentreprenører i projektud<strong>for</strong>mningen og økonomivurdering.<br />
- Gennemgående samarbejdsorienterede nøglepersoner i hele byggesagen.
KAPITEL 4<br />
Især er der i Limfjordskollegiet arbejdet målrettet med <strong>for</strong>midling af fælles værdier<br />
samt en efterfølgende måling af denne værdiefterlevelse blandt aktørerne i byggesagen.<br />
Værdiefterlevelsen registreres elektronisk uge <strong>for</strong> uge, hvor aktørerne via<br />
internettet indtaster deres oplevelser <strong>for</strong> den <strong>for</strong>gangne uge i <strong>for</strong>hold til de fælles<br />
opstillede værdier, eksempelvis stemning, ærlighed, respekt, samarbejde, fælles<br />
ansvar osv.<br />
Foruden de nævnte teknikker indføres pt. et planlægningsmøde, der afholdes hver<br />
anden uge efter anmodning fra håndværkerne på pladsen. Formålet med mødet er,<br />
at håndværkerne indbyrdes kan planlægge de efterfølgende ugers arbejde <strong>for</strong> derved<br />
at højne respekten <strong>for</strong> hinandens behov og dermed opnå en hensigtsmæssig<br />
udførelse af arbejdet. Til eksempel kan nævnes en gensidig aftale om plads<strong>for</strong>deling<br />
<strong>for</strong> de kommende uger, der videst muligt tilgodeser alles behov.<br />
Ønsket om indførelse af et møde mellem repræsentanter fra de enkelte sjak, der<br />
således adskiller sig fra det traditionelle byggemøde, udspringer i frustration over<br />
misligholdelse af de fælles værdier, med ændringer af det udførte arbejde til følge.<br />
Endvidere bemærkes, at dette planlægningsmøde er i overensstemmelse med <strong>produktion</strong>smødet<br />
indeholdt i LPS.<br />
4.2 Udvikling Internationalt<br />
Den internationale udvikling inden<strong>for</strong> byggeriets organisering og byggeprocessen<br />
som helhed spænder vidt, hvor<strong>for</strong> det efterfølgende er nødvendigt at begrænse<br />
fremstillingen til få udvalgte lande og enkelte udviklingsinitiativer.<br />
Erfaringer fra fremstillingsindustrien har gennem de seneste årtier vist, at især<br />
japanske bilfabrikker har haft stor succes med en række metoder, der grunder i en<br />
anderledes grundlæggende <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> <strong>produktion</strong>. De japanske <strong>produktion</strong>smetoder<br />
i automobilindustrien blev i slutningen af 1980’erne genstand <strong>for</strong> en omfattende<br />
amerikansk analyse 17 , hvis mål var at <strong>for</strong>klare de store <strong>for</strong>skelle på nøgletal<br />
såsom gennemløbstid, omstillingsevne, udviklingstid m.fl., der kunne konstateres<br />
mellem den japanske og den vestlige måde at producere på, se i øvrigt Tabel 4-1.<br />
17 De primære personer bag studiet af automobilindustrien er: Daniel Roos, Ph.D, direktør <strong>for</strong> The<br />
International Motor Vehicle Program ved Massachusetts <strong>Institut</strong>e of Technology, James P. Womack,<br />
Ph.D. Projektleder på <strong>for</strong>skningsprojektet, og Daniel T. Jones, Professor ved Cardiff Business<br />
School, University of Wales.<br />
SIDE 55
KAPITEL 4<br />
Gennemsnitligt antal ingeniørtimer<br />
pr. ny bil i alt<br />
(10 6 )<br />
Gennemsnitlig udviklings-<br />
tid pr. ny bil (måneder)<br />
Antal medarbejdere i<br />
projektgruppen<br />
Leverandørandel af ingeniørarbejde<br />
Omkostninger ved tekniske<br />
ændringer som del af<br />
de totale stempelomkost-<br />
ninger<br />
Forholdsmæssig del <strong>for</strong>sinkede<br />
produkter<br />
Tilbagevenden til ”normal”<br />
kvalitet efter ny<br />
model (måneder)<br />
SIDE 56<br />
Japanske fabrikanter<br />
Amerikanske<br />
fabrikanter<br />
Europæiske<br />
massefabrikanter<br />
Europæiske specialfabrikanter<br />
1,7 3,1 2,9 3,1<br />
46,2 60,4 57,3 59,9<br />
485 903 904 904<br />
51% 14% 37% 32%<br />
10-20% 30-50% 10-30% 10-30%<br />
1 af 6 1 af 2 1 af 3 1 af 3<br />
1,4 11 12 12<br />
Tabel 4-1: Uddrag af tabel <strong>for</strong> produktudviklingsresultater i de regionale bilindustrier, midten<br />
af 1980’erne [Womack, 1990, s. 122].<br />
Under et blev den japanske <strong>produktion</strong>smetode betegnet ”Lean Production”. Lean<br />
Production er i USA blevet applikeret på byggebranchen under navnet ”Lean<br />
Construction”. Lean Construction tager udgangspunkt i den japanske <strong>produktion</strong>stankegang,<br />
men med teknikker og metoder udviklet direkte til byggebranchen.<br />
Det er udokumenteret, hvorvidt de japanske metoder fra fremstillingsindustrien<br />
har bredt sig til den japanske byggeindustri. Japan skiller sig netop ud i Erhvervsfremme<br />
Styrelsens undersøgelser af kvadratmeterpriserne fra 1999 [EFS, 2000<br />
(a)] som det dyreste land at opføre et enfamiliehus i. En redegørelse fra By & Byg<br />
[Haugbølle, 2002] antyder flere årsager til de dyre kvadratmeterpriser, bl.a. påpeges<br />
en udpræget karteldannelse på det japanske marked 18 .<br />
18 Den japanske byggesektor er bl.a. karakteriseret ved at have særligt tætte <strong>for</strong>bindelser mellem de<br />
store entreprenører og de mange små underentreprenører (Zenecon), der udfører næsten alt arbejde<br />
på byggepladsen. I disse karteldannelser mellem hoved- og underentreprenører sørger hovedentreprenøren<br />
<strong>for</strong> løbende at skaffe arbejde til underentreprenøren, der omvendt lader denne fastsætte<br />
prisen og overvåge underentreprenørens finansielle og tekniske kompetence. [Haugbølle, 2002].
KAPITEL 4<br />
På baggrund af fremstillingsindustriens stadigt stigende produktivitet, jf. Figur<br />
2-1, er redegørelsen <strong>for</strong> den internationale udvikling i byggeriet koncentreret omkring<br />
udviklingen af Lean Construction, da det vurderes, at der i arbejdet med<br />
udviklingen af byggeriet kan hentes inspiration fra fremstillingsindustrien på visse<br />
områder, eksempelvis procesudvikling, værdiefterlevelse, benchmarking osv.<br />
Lean Construction kan overordnet opdeles i to initiativer, dels udviklingen af en<br />
teori <strong>for</strong> <strong>produktion</strong>ssystemer, TFV teorien, og dels udviklingen og adskillige afprøvninger<br />
af praktiske metoder og teknikker. Efterfølgende summeres det teoretiske<br />
grundlag og den praktiske udvikling herunder LPS, der er pågået i regi af<br />
”The International Group <strong>for</strong> Lean Construction” (IGLC) og ”Lean Construction<br />
<strong>Institut</strong>e” 19 (LCI).<br />
4.2.1 Teoretisk grundlag – TFV<br />
TFV teorien er primært udviklet af den finske <strong>for</strong>sker Lauri Koskela, The Technical<br />
Research Centre of Finland, VTT. TFV teorien er grundlæggende præsenteret<br />
i doktorafhandlingen [Koskela, 2000]. TFV teorien integrerer tre <strong>produktion</strong>skoncepter,<br />
der har været dominerende i fremstillingsindustrien siden begyndelsen af<br />
det 20. århundrede. De tre grundlæggende koncepter baserer sig på tre <strong>for</strong>skellige<br />
opfattelser af <strong>produktion</strong>, henholdsvis:<br />
1. Produktion som en trans<strong>for</strong>mation af input til output.<br />
2. Produktion som et flow af <strong>for</strong>skellige ressourcer.<br />
3. Produktion som et middel til at skabe værdi <strong>for</strong> kunden.<br />
Formålet med opstillingen af teorien er at opnå en referenceramme, hvorudfra al<br />
<strong>produktion</strong>, herunder tillige bygge<strong>produktion</strong>, kan karakteriseres og beskrives.<br />
Det, der adskiller <strong>for</strong>skellige typer af <strong>produktion</strong>, er den indbyrdes vægtning af de<br />
tre koncepter. I <strong>for</strong>hold til den nuværende styrings<strong>for</strong>m i byggeriet, rejser TFV<br />
teorien følgende kritik:<br />
- Trans<strong>for</strong>mationskonceptet danner grundlag <strong>for</strong> styring af byggeprocessen.<br />
19 LCI er en ikke-profitabel <strong>for</strong>skningsorganisation, grundlagt i august 1997 i San Francisco som et<br />
partnerskab mellem Prof. Glenn Ballard og Prof. Gregory A. Howell. Såvel Ballard som Howell er<br />
medlemmer af the International Group <strong>for</strong> Lean Construction (IGLC). Se endvidere LCI’s hjemmeside:<br />
http://www.leanconstruction.org og IGLC’s hjemmeside: http://cic.vtt.fi/lean/<br />
SIDE 57
KAPITEL 4<br />
SIDE 58<br />
- De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitets<strong>for</strong>bedringer,<br />
idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.<br />
- Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i<br />
byggeriet.<br />
[Koskela, 2000, s. 178]<br />
Et eksempel på trans<strong>for</strong>mationstankegangens indflydelse på det traditionelle byggeri<br />
findes i <strong>for</strong>bindelse med aktivitetsplanlægningen og fastlæggelse af den kritiske<br />
vej. Ofte indregnes tid i <strong>for</strong>bindelse med planlægningen udelukkende som den<br />
del af tiden, der udnyttes i <strong>for</strong>bindelse med arbejdsopgaverne (trans<strong>for</strong>mationerne).<br />
Herved usynliggøres den del af tiden, der går til ikke-værdiskabende aktiviteter<br />
såsom inspektion, transport og venten. Opdelingen af en <strong>produktion</strong>sproces i<br />
de fire kategorier anvendes bl.a. af [Shingo, 1988, s. 7]. I [Kristensen & Nielsen,<br />
2001 (a)] er <strong>for</strong>delingen af tids<strong>for</strong>bruget i <strong>for</strong>bindelse med en elementmontage<br />
undersøgt. Undersøgelsens konklusion er, at kun 1/3 af arbejdstiden i <strong>for</strong>bindelse<br />
med elementmontagen er værdiskabende.<br />
Såfremt TFV teorien skal danne grundlag <strong>for</strong> <strong>for</strong>bedringer i byggeriet er det nødvendigt,<br />
at der gennem integration af de tre koncepter tages højde <strong>for</strong> byggeriets<br />
karakteristika, som er angivet i Afsnit 2.4. For en uddybende redegørelse <strong>for</strong> TFV<br />
teorien henvises til [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 2].<br />
4.2.2 Praktisk udvikling – LPS<br />
The Last Planner System er et processtyringssystem til byggeriet udviklet i regi af<br />
Lean Construction <strong>Institut</strong>e ud fra en grundlæggende erkendelse om, at byggeprocessen<br />
er kaotisk, dvs. u<strong>for</strong>udsigelig blot nogle få tidsskridt frem. Ud fra denne<br />
erkendelse accepterer og imødegår LPS, at det er umuligt at gennemføre en pålidelig<br />
og detaljeret planlægning, indtil kort før aktiviteterne skal finde sted. LPS er<br />
udviklet af Professor Glenn Ballard primært udfra et empirisk vist behov på amerikanske<br />
byggepladser, se i øvrigt [Ballard, 2000].<br />
LPS anerkender at hovedtidsplanen har <strong>for</strong>skellige funktioner, og som konsekvens<br />
heraf arbejdes der bevidst med en hierarkisk nedbrydning af denne, således de<br />
<strong>for</strong>estående arbejdsopgaver gradvist detaljeres. I et traditionelt byggeri tjener hovedtidsplanen<br />
typisk ifølge [Bertelsen, 2001 (b)] følgende <strong>for</strong>mål:<br />
Rækkefølgen som de <strong>for</strong>skellige opgaver skal udføres i.<br />
Hvem der skal udføre de <strong>for</strong>skellige opgaver.
Tidspunktet <strong>for</strong> hvornår de <strong>for</strong>skellige opgaver skal udføres.<br />
Hvornår de <strong>for</strong>skellige opgaver skal være afsluttede.<br />
KAPITEL 4<br />
Idet hovedtidsplanens funktioner servicerer <strong>for</strong>skellige aktører, har det således i<br />
LPS medført opdeling af hovedtidsplanen, som vist i Tabel 4-2.<br />
Tidsplan Funktion<br />
Fungerer som overordnet aktivitetsplan <strong>for</strong> det samlede<br />
projekt fra programmering til aflevering og fastlægger<br />
Tilknytning til LPS<br />
Masterplan<br />
projektets hovedterminer. Anvendes til overordnet at konstatere<br />
om projektet er på rette spor og ikke til at styre<br />
efter. Masterplanen angiver endvidere en vurdering af det<br />
overordnede ressource<strong>for</strong>brug.<br />
Fungerer som en rullende plan med en tidshorisont på 3-8<br />
uger afhængigt af projektets omfang. Planen sikrer, at de<br />
SKAL<br />
Periodeplan arbejdsopgaver, der skal udføres i den nærmeste fremtid<br />
alle er sunde opgaver, dvs. at de kan gennemføres uden<br />
<strong>for</strong>hindringer.<br />
Fungerer som en plan med en tidshorisont på en uge <strong>for</strong><br />
KAN/(MÅ)<br />
Arbejdsplan<br />
hvilket arbejde, der gennemføres på byggepladsen. Kun<br />
opgaver, der kan gennemføres uden <strong>for</strong>hindringer, medtages<br />
i den ugentlige arbejdsplan.<br />
VIL<br />
Tabel 4-2: Oversigt over tidsplaner i LPS.<br />
Udviklingen af LPS er baseret på erkendelsen af, at det er nødvendigt at udvide<br />
planlægningsprocessen fra kun at fokusere på hvilke opgaver, der skal udføres til<br />
også at omfatte det arbejds<strong>for</strong>løb, der binder opgaverne sammen. LPS er en teknik,<br />
der ud fra en række regler og procedurer samt nogle simple værktøjer sikrer,<br />
at de opgaver, der SKAL udføres også KAN udføres, og dermed VIL blive udført.<br />
Den konceptuelle model <strong>for</strong> LPS fremgår af Figur 4-4 20 .<br />
20 ”The Last Planner” som nævnes i figuren refererer til den person, der varetager den endelige<br />
planlægning af arbejdsopgaverne, dvs. umiddelbart <strong>for</strong>ud <strong>for</strong> udførelsen. Den danske betegnelse<br />
<strong>for</strong> ”The Last Planner” er proceslederen, første gang anvendt i <strong>for</strong>bindelse med udviklingsprojektet<br />
Habitat.<br />
SIDE 59
KAPITEL 4<br />
In<strong>for</strong>mation<br />
De 7<br />
strømme<br />
er alle<br />
opfyldt<br />
SIDE 60<br />
Byggeprojekt<br />
Planlægning af<br />
arbejdet<br />
KAN<br />
SKAL<br />
Planlægningsproces<br />
varetaget af "Last<br />
Planner"<br />
Ressourcer<br />
VIL<br />
Udførelse/Produktion<br />
BLEV<br />
UDFØRT<br />
Figur 4-4: Konceptuel model <strong>for</strong> ”The Last Planner System”, frit efter [Ballard, 2000, s. 3-<br />
15].<br />
De syv strømme, der refereres til i Figur 4-4 er de syv <strong>for</strong>udsætninger, der skal<br />
være opfyldt <strong>for</strong> at en given arbejdsopgave er sund, dvs. at den kan udføres. De<br />
syv strømme er bl.a. behandlet i slutrapporten <strong>for</strong> temagruppe 4: ”Industrielle<br />
Processer” under Projekt Hus [Temagruppe 4, 2000 (a) og (b)]. De syv strømme<br />
er angivet i Figur 4-5.<br />
1. De <strong>for</strong>egående arbejder skal være afsluttet<br />
2. Der skal være den nødvendige plads til at udføre arbejdet<br />
3. De ydre omstændigheder skal være iorden.<br />
4. Materiellet skal være tilstede<br />
5. Materialerne skal være tilstede<br />
6. Mandskabet skal være tilstede<br />
7. Korrekt in<strong>for</strong>mation i <strong>for</strong>m af tegninger og beskrivelser skal være<br />
til stede<br />
Indre strømme<br />
Ydre strømme<br />
Ressource strømme<br />
Figur 4-5: De syv strømme er <strong>for</strong>udsætninger <strong>for</strong>, at en arbejdsopgave er sund.<br />
De to hovedelementer i LPS er:
- Styring af arbejdsopgaver<br />
- Koordinering af arbejds<strong>for</strong>løbet<br />
KAPITEL 4<br />
Styring af arbejdsopgaver refererer til styringen af det arbejde, der udføres inden<strong>for</strong><br />
de enkelte sjak. Dvs., opmærksomheden rettes imod en bedre opgavedefinition<br />
og samtidig en løbende læringsproces blandt de udførende på byggepladsen primært<br />
via aktiv erfaringsopsamling.<br />
Koordineringen af arbejds<strong>for</strong>løbet sigter imod aktivt at arbejde imod et glidende<br />
arbejds<strong>for</strong>løb, hvor arbejdsopgaverne udføres i den optimale rækkefølge.<br />
4.3 Fællestræk i udvikling af byggeprocessen<br />
I <strong>for</strong>hold til såvel erfaringerne fra de danske udviklingsprojekter som den internationale<br />
udvikling af LPS med de dertil hørende pilotprojekter er der relativt mange<br />
fællestræk. Fællestrækkene består i anbefalinger af en række teknikker og metoder<br />
til en mere effektiv styring af byggeprocessen end den nuværende. Af eksempler<br />
på fællestræk fra de nævnte danske udviklingsbyggerier, og LPS, der er udviklet<br />
over en række internationale pilotprojekter kan bl.a. nævnes:<br />
- En rullende planlægning, der gradvist detaljeres.<br />
- Opdeling af den traditionelle byggeleders opgaver i to kategorier,<br />
1) styring af økonomi og kontrakter og 2) <strong>produktion</strong>sstyring. I<br />
nogle danske <strong>for</strong>søgsbyggerier er dette yderligere markeret ved at<br />
lade to <strong>for</strong>skellige personer varetage de to typer af opgaver, henholdsvis<br />
en projektleder og en procesleder 21 .<br />
- Indførelse af et <strong>produktion</strong>smøde, hvor repræsentanter fra hvert<br />
enkelt sjak deltager og indbyrdes aftaler den kommende uges arbejde.<br />
- Materialeleverancer ankommer i takt med arbejdets udførelse,<br />
hvorved lagre mindskes/undgås.<br />
- Brug af workshops til udvikling af samarbejds<strong>for</strong>men.<br />
En tilbagevendende anbefaling af enslydende teknikker til effektivisering af byggeprocessen<br />
på baggrund af uafhængige <strong>for</strong>søgsprojekter indikerer, at teknikkerne<br />
grunder på en fundamental karakteristik af byggeprocessens natur.<br />
TFV teorien er pt. ikke endelig udviklet til detaljeret at kunne redegøre <strong>for</strong>, hvor<strong>for</strong><br />
disse teknikker gentagne gange har vist sig at påvirke byggeri positivt med<br />
21 Disse betegnelser anvendes i dag bl.a. af MT Højgård i <strong>for</strong>bindelse med deres TrimByg-koncept.<br />
SIDE 61
KAPITEL 4<br />
hensyn til såvel de tidsmæssige bindinger, færre byggefejl, større <strong>for</strong>udsigelighed<br />
af processen, økonomi osv. TFV teorien kan således ikke som den <strong>for</strong>eligger i dag<br />
give en fuldstændig redegørelse <strong>for</strong> byggeriets natur.<br />
Arbejdet med at øge <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong> byggeriet pågår pt. i regi af IGLC, hvor bl.a.<br />
Sven Bertelsen påpeger yderligere tre <strong>for</strong>hold, der belyser <strong>for</strong>holdet imellem teoridannelsen<br />
og udviklingen af teknikker. De tre <strong>for</strong>hold er:<br />
SIDE 62<br />
1. Forståelse af byggeri som <strong>produktion</strong> af ”one-of-a-kind” produkter.<br />
2. Byggeri skal styres udfra en erkendelse af, at byggeprojekter kan<br />
karakteriseres som komplekse systemer.<br />
3. Byggeprojekter skal behandles som virtuelle virksomheder med<br />
individuelle organisationer, kapital og ledelsesbehov.<br />
Disse tre <strong>for</strong>hold danner baggrund <strong>for</strong> et endnu ikke publiceret paper til IGLC’s<br />
årlige konference til august 2002 [Bertelsen, 2002 (a)], og gennemgås således <strong>for</strong><br />
nærværende ikke yderligere.
Indhold:<br />
Kapitel 5<br />
Problemidentifikation og afgrænsning<br />
5.1 PROBLEMIDENTIFIKATION ............................................................................................ 64<br />
5.1.1 Resultater og erfaringer opnået gennem <strong>for</strong>skning og i <strong>for</strong>søgsprojekter<br />
anvendes kun i ringe grad i praksis. ...................................................................................... 64<br />
5.1.2 Manglende udvikling af kernekompetencer ........................................................ 67<br />
5.1.3 Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen .......................... 68<br />
5.1.4 Intern mistillid mellem byggeriets aktører ......................................................... 69<br />
5.1.5 Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.............................................................. 70<br />
5.1.6 Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer. ....................... 72<br />
5.1.7 Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen ... 72<br />
5.2 AFGRÆNSNING AF PROBLEMOMRÅDE ........................................................................... 74<br />
5.3 PROJEKTETS MÅLSÆTNING ........................................................................................... 76<br />
"Hvis terrænet ikke<br />
svarer til landkortet<br />
anbefales det at følge<br />
terrænet"<br />
SIDE 63
KAPITEL 5<br />
I<br />
dette kapitel identificeres og præsenteres nogle grundlæggende problemstillinger,<br />
der vurderes at hindre en effektivisering af byggeprocessen. Herefter udvælges<br />
en problemstilling til nærmere analyse.<br />
5.1 Problemidentifikation<br />
Grundlaget <strong>for</strong> at identificere nogle af byggeriets generelle problemstillinger er<br />
det <strong>for</strong>udgående analysearbejde, som er summeret i Kapitel 1 til Kapitel 4 på baggrund<br />
af redegørelserne i [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen &<br />
Nielsen, 2002 (d)]. De identificerede problemstillinger er opstillet efterfølgende i<br />
tilfældig rækkefølge:<br />
SIDE 64<br />
1. Resultater og erfaringer opnået gennem <strong>for</strong>skning og i <strong>for</strong>søgsprojekter<br />
anvendes kun i ringe grad i praksis.<br />
2. Manglende udvikling af kernekompetencer.<br />
3. Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen.<br />
4. Intern mistillid mellem byggeriets aktører leder til udpræget suboptimering.<br />
5. Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.<br />
6. Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen indebærer.<br />
7. Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen.<br />
Identificeringen af problemstillingerne har været en kontinuerlig proces, hvor<strong>for</strong><br />
de ikke alle tydeligt fremgår af det <strong>for</strong>egående. Der redegøres således nærmere <strong>for</strong><br />
de enkelte problemstillinger i det efterfølgende.<br />
5.1.1 Resultater og erfaringer opnået gennem <strong>for</strong>skning og i<br />
<strong>for</strong>søgsprojekter anvendes kun i ringe grad i praksis.<br />
De <strong>for</strong>søgsbyggerier, der er udført gennem de seneste 10 år, kan i stor udstrækning<br />
anses som indkapslede byggerier, dvs. selvstændige og enkeltstående byggerier,<br />
uden nogen på <strong>for</strong>hånd fastlagt metodik til evaluering. Dette har bl.a. medført,<br />
at de resultater, der er opnået i <strong>for</strong>søgsbyggerierne kun i ringe grad kan genfindes<br />
i praksis, og her ofte udelukkende hos enkelte af de aktører der aktivt har<br />
været involveret i <strong>for</strong>søgsprojekterne. Hertil kommer, at teoridannelsen inden<strong>for</strong><br />
bygge<strong>produktion</strong> er relativ ny og der<strong>for</strong> ukendt i store dele af byggeriet såvel i<br />
Danmark som internationalt.<br />
Der kan nævnes adskillige medvirkende faktorer til den begrænsede anvendelse<br />
og afprøvning af nye metoder i praksis, herunder er blot nævnt to af de væsentligste<br />
medvirkende faktorer.
1. Manglende erfaringsopsamling fra <strong>for</strong>søgsprojekter.<br />
2. Branchens struktur.<br />
KAPITEL 5<br />
Den manglende systematiske erfaringsopsamling fra <strong>for</strong>søgsprojekterne medfører,<br />
at aktører, der ikke direkte har været involveret i projektet, har vanskelligt ved at<br />
indarbejde nye metoder og værktøjer i det daglige arbejde. Hertil kommer, at den<br />
almene interesse blandt byggeriets egne aktører <strong>for</strong> <strong>for</strong>søgsbyggerierne er yderst<br />
beskeden. En spørgeundersøgelse <strong>for</strong>etaget blandt aktørerne ved opførelsen af<br />
kapellet ved Aalborg Sygehus Syd understreger problemstillingen yderligere.<br />
Herunder følger et uddrag fra undersøgelsen med to af spørgsmålene samt en opsamling<br />
på svarene [Nielsen, 2000].<br />
”Har virksomheden kendskab til de nye begreber som logistik, multisjak,<br />
planlægningssystemer osv.?”<br />
Af de syv adspurgte entreprenører svarede alle, at de kendte til begreberne,<br />
imens kun tre mente, at de aktivt anvendte delelementer eksempelvis logistiksystemer.<br />
De resterende fire svarede, at de ikke aktivt brugte disse metoder.<br />
Den primære begrundelse var, at hvert projekt var <strong>for</strong>skelligt, så udbyttet<br />
ville være <strong>for</strong> lille.<br />
”Hører I om de <strong>for</strong>søgsprojekter, der er lavet igennem Boligministeriet?<br />
Hvis ja, hvordan?”<br />
Fire af de adspurgte entreprenører havde hørt om nogle af <strong>for</strong>søgsprojekterne.<br />
Dog så kun en entreprenør sig i stand til at anvende resultaterne fra<br />
<strong>for</strong>søgsprojekterne. De resterende tre entreprenører havde ikke hørt om <strong>for</strong>søgsprojekterne.<br />
Det typiske medie til in<strong>for</strong>mation om <strong>for</strong>søgsprojekter var<br />
blandt de adspurgte Entreprenør<strong>for</strong>eningen og diverse fagblade.<br />
Svarene bør anvendes med et vist <strong>for</strong>behold, idet de ikke er signifikante <strong>for</strong> branchen.<br />
Spørgeundersøgelsen blev <strong>for</strong>etaget på en Nordjysk byggeplads med deltagelse<br />
af repræsentanter fra syv fagentreprenører. Dog indikerer undersøgelsen, at<br />
udbredelsen af <strong>for</strong>søgsprojekternes resultater i praksis er begrænset, hvilket er et<br />
symptom på den manglende erfaringsopsamling i byggeriet.<br />
Den anden af de medvirkende faktorer til den begrænsede anvendelse og afprøvning<br />
af nye metoder i praksis kan tilskrives branchens struktur. Strukturen i byggebranchen<br />
med de mange fag og dermed faggrænser medfører, at ingen tager det<br />
samlede ansvar <strong>for</strong> fremstillingen af det endelige produkt [ATV, 1999]. I Tabel<br />
5-1 beskrives enkelte af årsagerne til, hvor<strong>for</strong> ingen af hovedaktører i en typisk<br />
byggesag tager det overordnede ansvar.<br />
SIDE 65
KAPITEL 5<br />
Aktør Beskrivelse af ansvarsfralæggelse<br />
Bygherre Entrerer til fast tid og pris og har der<strong>for</strong> ikke den store interesse i,<br />
hvordan produktet fremstilles så længe byggeriet <strong>for</strong>løber ”normalt”,<br />
dvs. uden problemer, der direkte influerer på afleveringsdatoen eller<br />
den aftalte pris.<br />
Arkitekt Fokuserer på det endelige produkt, såvel det indre samspil mellem<br />
det valgte interiør, konstruktionselementer mv. som det ydre, dvs.<br />
produktet i <strong>for</strong>hold til omgivelserne. Produktionsmetoden anses <strong>for</strong><br />
underordnet.<br />
Rådgivende ing. (design) Formålet med produktdesign er primært at sikre bæredygtigheden og<br />
indeklimaet, men ikke at undersøge produktets bygbarhed 22 . Fokus<br />
rettes dermed primært imod de tekniske discipliner og dermed negligeres<br />
den efterfølgende proces – udførelsen, der leder til det endelige<br />
produkt.<br />
Hoved- eller totalentreprenør<br />
SIDE 66<br />
I en hoved- eller totalentreprise bør det <strong>for</strong>ventes, at hoved- eller<br />
totalentreprenøren tager ansvaret <strong>for</strong> den samlede udførelse. At dette<br />
kun sjældent er tilfældet kan givetvis <strong>for</strong>klares med entrering af<br />
autonome fagentreprenører, hvor pris og ydelse er fastlagt på <strong>for</strong>hånd.<br />
Selve processen (samarbejdet) kan dog grundet usikkerhederne<br />
omkring de syv strømme (se Figur 4-5) ikke fastlægges <strong>for</strong>ud,<br />
hvilket oftest overses. Hertil kommer, at i <strong>for</strong>hold til den samlede<br />
byggeproces sættes hoved- eller totalentreprenøren ofte uden <strong>for</strong><br />
indflydelse, idet de inddrages <strong>for</strong> sent.<br />
Fagentreprenørerne Fagentreprenørerne arbejder i udstrakt grad på flere byggesager ad<br />
gangen og ofte - i total- og hovedentrepriser - helt adskilt fra bygherren.<br />
Desuden er de hyret til laveste pris til at levere et stykke<br />
arbejde (en proces), dvs. deres håndværk og ikke et konkret produkt,<br />
hvilket tillige influerer på ansvarsfølelsen over<strong>for</strong> det samlede produkt.<br />
Leverancekæden Aktørerne i leverancekæden inddrages sjældent samlet, men leverer<br />
derimod hver især deres delprodukt. Der pareres ordre, snarere end<br />
der samarbejdes med kunderne, dvs. hoved- total- eller fagentreprenørerne.<br />
Tabel 5-1: Ansvarsfralæggelse over<strong>for</strong> den samlede byggeproces [Bertelsen, 2000].<br />
Da ingen føler det overordnede ansvar over<strong>for</strong> byggeprocessen, er det umiddelbart<br />
vanskeligt at ændre denne, f.eks. ved implementering af de i <strong>for</strong>søgsprojekterne<br />
afprøvede <strong>produktion</strong>smetoder. En <strong>for</strong>udsætning <strong>for</strong> større anvendelse af resulta-<br />
22 Fra engelsk: ”buildability”
KAPITEL 5<br />
terne fra <strong>for</strong>søgsprojekterne må der<strong>for</strong> være en øget ansvarsfølelse og <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> såvel byggeprocessen som helhed som <strong>for</strong> implikationerne af de enkelte aktørers<br />
eget arbejde i <strong>for</strong>hold til de øvrige aktører.<br />
5.1.2 Manglende udvikling af kernekompetencer<br />
I modsætning til fremstillingsindustrien arbejdes der ikke i samme grad i byggeriet<br />
med udvikling af kernekompetencer i <strong>for</strong>hold til produktet, hvilket medfører, at<br />
de fleste entreprenører er ”lige gode” eller ”lige dårlige” til deres arbejde og dermed<br />
leverer den samme kvalitet. Kompetencerne i byggeriet udvikles derimod<br />
som faglige kompetencer i <strong>for</strong>hold til processen, eksempelvis flisemurere og <strong>for</strong>skallingstømrere.<br />
Disse fagspecialister er således specialister i <strong>for</strong>hold til en arbejdsproces<br />
og ikke i <strong>for</strong>hold til et endeligt produkt – flisemureren kan sætte fliser<br />
op i alle rum, <strong>for</strong>skallingstømreren kan bygge <strong>for</strong>skellige typer af <strong>for</strong>skalling osv.<br />
Et citat fra Erhvervsbladet udgivet d. 2. januar 2002 under overskriften ”Byggeriet<br />
taber tempo” lyder:<br />
”Den aalborgensiske projektudvikler, TK Development, der har specialiseret<br />
sig i udvikling af butikker og butikscentre over hele Europa regner ikke<br />
med at tabe tempo. De næste to årsbudgetter opererer med en <strong>for</strong>ventet<br />
vækst i resultaterne på mere end 20 pct.”<br />
Citatet vidner om, at der er gevinster at hente <strong>for</strong> byggevirksomhederne ved at<br />
udvikle virksomhedernes kernekompetencer, der bl.a. kan fastlægges ved en markedsanalyse<br />
af samfundets/brugernes fremtidige bygningsbehov inden<strong>for</strong> eksempelvis:<br />
- Skoler<br />
- Boligbyggeri<br />
- Erhvervsbyggeri<br />
- Ældreboliger<br />
En af de afgørende barrierer – og tillige <strong>for</strong>skellen til fremstillingsindustrien – er,<br />
at aktørerne i byggeriet sælger processer frem <strong>for</strong> produkter. Et byggeri nedbrydes<br />
ikke i de enkelte <strong>produktion</strong>sdele som fx en bil, men derimod i de enkelte fag og<br />
arbejdsoperationer. Denne erkendelse giver anledning til to <strong>for</strong>skellige retninger<br />
inden<strong>for</strong> byggeri, procesorienteret byggeri (det traditionelle byggeri, med en kontinuerlig<br />
udvikling af fagkompetencerne) og det produktorienterede byggeri (ligger<br />
tættere på fremstillingsindustriens <strong>produktion</strong>sopfattelse, med udvikling af<br />
kompetencer i <strong>for</strong>hold til produktet). Potentialet ved udvikling af kernekompeten-<br />
SIDE 67
KAPITEL 5<br />
cer synes tilstede uanset om byggeri opfattes som proces- eller produktorienteret<br />
[ATV, 1999, Kapitel 4].<br />
Ifølge Erhvervsfremmestyrelsen er et direkte afledt problem af de manglende kernekompetencer<br />
den ringe kvalitet, der karakteriserer byggeriet. Tillige rejser den<br />
manglende udvikling af kernekompetencer i byggebranchen spørgsmålstegn ved,<br />
hvorvidt adgangsbarrierne til den danske byggesektor er <strong>for</strong> lave.<br />
5.1.3 Manglende metoder til systematisk måling af byggeprocessen<br />
Der har været talt og skrevet en del om benchmarking i byggeriet inden<strong>for</strong> de seneste<br />
år, jf. bl.a. [C&J, 2000] og slutrapporterne fra Projekt Hus, eksempelvis<br />
[Temagruppe 4, 2000]. Især er der i Storbritannien arbejdet målrettet med opbygning<br />
af en central database til benchmarking af <strong>for</strong>skellige typer byggeprojekter 23 .<br />
Der er flere umiddelbare problemstillinger knyttet til brugen af benchmarking i<br />
den danske byggesektor. Et par eksempler er nævnt herunder:<br />
SIDE 68<br />
1. Er byggemarkedet stort nok til, at en sammenligning er relevant, eller er<br />
der evt. mulighed <strong>for</strong> at ”benchmarke” danske virksomheder op imod de<br />
engelske tal?<br />
2. Vil benchmarking have nogen umiddelbar effekt, eller bliver det blot en<br />
yderligere administrativ byrde <strong>for</strong> byggevirksomhederne?<br />
Formålet med benchmarkingen er på sigt at effektivisere byggeriet til gavn <strong>for</strong><br />
både kunder og ”leverandører”. Herunder er nævnt nogle eksempler på mulighederne<br />
med benchmarking.<br />
- Kan understøtte og <strong>for</strong>bedre den ringe erfaringsopsamling og –<br />
<strong>for</strong>midling, der i dag optræder i byggeriet på såvel <strong>for</strong>søgsbasis<br />
som i praksis.<br />
- Systematisk måling af effekten af <strong>for</strong>skellige udviklingsinitiativer.<br />
- Kan anvendes i <strong>for</strong>bindelse med licitationer, hvor en kunde på<br />
baggrund af en række standardiserede indikatorer kan udvælge<br />
samarbejdspartnere, således den <strong>for</strong>dyrende og ofte omfattende tilbudsfase<br />
undgås/reduceres.<br />
- Større gennemsigtighed på markedet.<br />
23<br />
Se bl.a. hjemmesiden http://www.cbpp.org.uk samt hjemmesiden <strong>for</strong> ”Movement <strong>for</strong> Innovation”<br />
på http://www.m4i.org.uk/
KAPITEL 5<br />
- Kan anvendes som styringsredskab <strong>for</strong> virksomheder, der gennemløber<br />
en <strong>for</strong>andringsproces, eksempelvis i <strong>for</strong>bindelse med implementering<br />
af Lean Construction.<br />
Der kan hertil tilføjes, at der med oprettelsen af et nationalt benchmarkingscenter,<br />
pr. 1. januar 2002 <strong>for</strong> den danske byggebranche, netop arbejdes med at afhjælpe<br />
denne problemstilling. Byggeriets Evaluerings Center er oprettet med bred støtte<br />
fra branchens aktører, til netop at udvikle et nøgletalssystem, der med tiden skal<br />
sikre større gennemsigtighed i branchen.<br />
5.1.4 Intern mistillid mellem byggeriets aktører<br />
Byggeriet har gennem en årrække været præget af intern mistillid blandt parterne.<br />
Denne mistillid har givet udslag i en udpræget suboptimering i stedet <strong>for</strong> den superoptimering,<br />
der inden<strong>for</strong> nogle industrier kan konstateres, eksempelvis bilindustrien.<br />
Det kan til en vis grad hævdes, at byggeriet lider under den spilteoretiske<br />
konflikt – Fangernes dilemma 24 . I rapporten ”Byggeriet i det 21. århundrede -<br />
Industriel reorganisering af byggeprocessen” [ATV, 1999] udtrykker professor<br />
Myrup følgende:<br />
”Som jeg ser byggeprocessen, er den kittet sammen af en række <strong>for</strong>skellige<br />
ritualer. Man kan stille spørgsmålstegn ved, om de dækker over nogen reel<br />
<strong>for</strong>m <strong>for</strong> kontrol eller styring af processen. Men de giver ro og tilfredshed<br />
blandt parterne, <strong>for</strong>di de tillader, at man "snyder" hinanden på en kontrolleret<br />
måde.”<br />
I <strong>for</strong>hold til Fredrik Friblicks model, se Figur 5-1, der er præsenteret i [Kristensen<br />
& Nielsen, 2001 (c), Afsnit 2.2.2], optræder der i byggeriet to <strong>for</strong>skellige ”kæder”,<br />
dels den traditionelle fasemodel, værdikæden, og dels <strong>for</strong>syningskæden.<br />
Samarbejdet mellem ledene i de to kæder har <strong>for</strong>skellige <strong>for</strong>udsætninger, eksempelvis<br />
tradition, rammebetingelser, usikkerheder, leveringsbetingelser, <strong>produktion</strong>s<strong>for</strong>hold<br />
mv. Der har gennem de seneste år været større og større fokus på begrebet<br />
partnering, der i høj grad tilgodeser samarbejdet i værdikæden. Samarbejdet<br />
i <strong>for</strong>syningskæden vurderes at være begrænset på trods af den industrielle <strong>produktion</strong>.<br />
Det vurderes umiddelbart, at flere af principperne bag SCM vil være anvendelige<br />
i byggeriets <strong>for</strong>syningskæde, da de enkelte led i <strong>for</strong>syningskæden i flere<br />
24 Joe og Jack sidder fængslet - isoleret fra hinanden - <strong>for</strong> en fælles <strong>for</strong>brydelse. Hvis de begge tier<br />
om <strong>for</strong>brydelsen slipper de hver med 3 års fængsel. Hvis Joe sladrer og Jack tier slippes Joe fri<br />
imens Jack får 5 års fængsel, og vice versa. Såfremt både Joe og Jack sladrer får de begge 8 års<br />
fængsel. Hvad gør Joe og Jack?<br />
SIDE 69
KAPITEL 5<br />
tilfælde kan karakteriseres som egentlig fremstillingsindustri, eksempelvis vindues<strong>produktion</strong>,<br />
cement- og elementfabrikation, fremstilling af VVS produkter osv.<br />
SIDE 70<br />
In<strong>for</strong>mationsflow<br />
Fremstilling<br />
Fremstilling<br />
Råmateriale Leverandør<br />
af præfabrika-<br />
Grossist<br />
af byggevarer<br />
tioner<br />
Forsyningskæden<br />
Projektidé<br />
Udredning<br />
Forprojektering<br />
Projektering<br />
Vedligeholdelse<br />
(slutbruger)<br />
Byggeprocessen<br />
Vedligeholdelse<br />
(slutbruger)<br />
Figur 5-1: Fredrik Friblicks model <strong>for</strong> interaktionen mellem <strong>for</strong>synings- og værdikæden.<br />
Et øget og bedre samarbejde må nødvendigvis <strong>for</strong>udsætte gensidig tillid aktørerne<br />
imellem. Her <strong>for</strong>uden kan det tilføjes, at gensidig tillid nødvendigvis <strong>for</strong>udsætter<br />
øget <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> byggeprocessen som helhed og i særdeleshed <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong><br />
hinandens arbejdsopgaver samt konsekvensen og indflydelsen af eget arbejde og<br />
opførsel på de øvrige aktører.<br />
5.1.5 Utilstrækkelige projektstyringsmetoder.<br />
De overordnede mål med byggekonceptet Lean Construction er ifølge Prof. Glenn<br />
Ballard:<br />
”Deliver the product, while maximizing value (give the customer what they<br />
need when they need it) and minimizing waste (eliminate anything not
KAPITEL 5<br />
needed <strong>for</strong> delivering value), and pursuing perfection (never stop striving to<br />
better achieve the lean ideal).“<br />
Dette indebærer bl.a. en reduktion af de processer, der genererer spild i byggeprocessen<br />
samt en stabilisering af arbejdsflowet. De nuværende planlægningssystemer,<br />
der anvendes i byggeprocessen, skærmer ikke <strong>produktion</strong>en fra variationer<br />
og usikkerheder fra såvel <strong>for</strong>syningskæden, værdikæden og omgivelserne, hvilket<br />
medfører længere byggetid og højere priser.<br />
Til at illustrere hvor<strong>for</strong> pålideligheden i byggeprocessen er en <strong>for</strong>udsætning <strong>for</strong><br />
effektivisering, kan følgende regnestykke anvendes. Såfremt følgende <strong>for</strong>udsættes:<br />
- Hver af de 7 strømme (plads, <strong>for</strong>udgående arbejde, ydre <strong>for</strong>hold, materiellet,<br />
materialerne, mandskabet og in<strong>for</strong>mationerne) skal være opfyldt <strong>for</strong> at<br />
opnå et optimalt output fra trans<strong>for</strong>mationen.<br />
- De syv strømme er indbyrdes uafhængige.<br />
- Der er 5% usikkerhed på hver af de syv <strong>for</strong>udsætninger, og dermed 95%<br />
sandsynlighed <strong>for</strong>, at de hver især er opfyldt.<br />
Sandsynligheden <strong>for</strong>, at den aktuelle arbejdsopgaves output er optimalt i <strong>for</strong>hold<br />
til den efterfølgende arbejdsopgave, beregnes til: (0,95) 7 = 0,70, dvs. 70% sandsynlighed<br />
<strong>for</strong> et optimalt input til den efterfølgende arbejdsopgave. Såfremt to<br />
parallelle arbejdsopgavers output er input til en tredje arbejdsopgave, vil sandsynligheden<br />
<strong>for</strong> et optimalt output fra den tredje arbejdsopgave være:<br />
(0,70,70,95 6 )100% 36%.<br />
Effektiviteten af de i dag anvendte planlægningssystemer kan eksempelvis bestemmes<br />
på antallet af planlagte arbejdsopgaver <strong>for</strong> en given uge, der faktisk gennemføres<br />
(PPU) 25 . Målinger af PPU har vist at en typisk byggesag præsterer PPU<br />
på mellem 35-60% 26 , hvilket indikerer, at de i dag anvendte planlægningssystemer<br />
er utilstrækkelige. Dette underbygges yderligere af det konstaterede spild på 39%<br />
i <strong>for</strong>bindelse med elementmontagen på NOVI Park, 6. etape, 2001 [Kristensen &<br />
Nielsen, 2001 (a), Kapitel 4].<br />
25 Procent Planlagt Udført, ikke at <strong>for</strong>veksle med udviklingsprojektet under PPB. På engelsk anvendes<br />
<strong>for</strong>kortelsen: PPC, Percent Planned Completed<br />
26 Ifølge Sven Bertelsen og Glenn Ballard.<br />
SIDE 71
KAPITEL 5<br />
5.1.6 Uklar/manglende definition af, hvad bygherrerollen<br />
indebærer.<br />
Forud <strong>for</strong> opstarten på et byggeprojekt, er det centralt, at kunden, dvs. bygherren,<br />
gør sig sine behov klart. At bygherren kender sine behov er en <strong>for</strong>udsætning <strong>for</strong>,<br />
at værdien af det efterfølgende byggeri kan maksimeres.<br />
De relativt mange ændringer, der optræder i byggesager indikerer, at bygherren<br />
eller dennes rådgivere, har problemer med at definere og trans<strong>for</strong>mere bygherrens<br />
behov til konkrete projektspecifikationer, der kan <strong>for</strong>stås af byggesagens øvrige<br />
interessenter. Dette kan naturligvis have flere årsager. Generelt kan det konkretiseres<br />
i, at byggesager ofte er <strong>for</strong> ugennemsigtige, dvs. ingen har på <strong>for</strong>hånd det<br />
overordnede overblik. Dette medfører, at bygherren ikke i tilstrækkelig grad gøres<br />
opmærksom på, dels hvilke beslutninger denne <strong>for</strong>ventes at træffe hvornår og<br />
dels, hvad konsekvensen af udeblevne/<strong>for</strong> sene beslutninger er.<br />
Problemstillingen kan tilsvarende betragtes i et større perspektiv, inspireret af<br />
Toyota Production System, hvor kunde-leverandør <strong>for</strong>holdet ligeledes betragtes<br />
internt. Således gøres diskussionen af værdiskabende aktiviteter og minimering af<br />
spild mere konkret <strong>for</strong> de medarbejdere, der reelt skaber værdien.<br />
5.1.7 Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering<br />
af byggeprocessen<br />
Flere af ovenstående problemstillinger grunder i den måde, hvorpå byggeriets<br />
parter <strong>for</strong>står bygge<strong>produktion</strong> og byggeprocessen. Byggeriets nuværende paradigme<br />
er historisk funderet og afspejles igennem de enkelte håndværks udvikling<br />
fra bondesamfund over industrialiseringen med urbaniseringen, der udgjorde fundamentet<br />
<strong>for</strong> de enkelte håndværkerlaugs opståen og udvikling. Herfra har udviklingen<br />
medført en stadig stigende kompleksitet i bygge<strong>produktion</strong>en primært pga.<br />
tilførslen af stadig flere og flere aktører i <strong>for</strong>m af specialister både inden<strong>for</strong> projekteringen<br />
og udførelsen af et byggeri.<br />
Et andet særdeles centralt element i udviklingen af byggeriets nuværende paradigme<br />
har været den inspiration, som byggeriet har hentet fra den vestlige fremstillingsindustris<br />
masse<strong>produktion</strong>. Masse<strong>produktion</strong>, som vi kender den i dag<br />
eller måske nærmere kendte op gennem 1970’erne og 1980’erne, bygger i vid<br />
udstrækning på trans<strong>for</strong>mationssynsvinklen. Fremstilling af varer eller ydelser<br />
opfattes her som en række trans<strong>for</strong>mationer af et sæt af ressourcer i <strong>for</strong>m af eksempelvis<br />
mandtimer, materialer, viden osv. (input) til et nyt sæt af ressourcer<br />
med større værdi (output). Disse output bliver så til en ny trans<strong>for</strong>mations input<br />
osv.<br />
SIDE 72
KAPITEL 5<br />
Den ensidige fokusering på byggeriets trans<strong>for</strong>mationer kommer bl.a. til udtryk i<br />
tilbudsfasen, hvor underentreprenører vælges på baggrund af laveste pris ud fra<br />
<strong>for</strong>estillingen om, at den laveste pris på de enkelte underentrepriser automatisk vil<br />
medføre de laveste byggeomkostninger! At entreprenørerne vælges udfra laveste<br />
pris, netop begrundet i trans<strong>for</strong>mationstankegangen, giver igennem sags<strong>for</strong>løbet<br />
yderligere udslag i bl.a. stram kontraktstyring og suboptimering i de enkelte <strong>produktion</strong>sled.<br />
Et af de primære problemer <strong>for</strong> byggeriet udfra en trans<strong>for</strong>mationssynsvinkel er,<br />
at trans<strong>for</strong>mationskonceptet udgøres af <strong>for</strong>estillingen om, at de enkelte trans<strong>for</strong>mationer<br />
kan nedbrydes i enkeltstående uafhængige trans<strong>for</strong>mationer (værdiskabende<br />
aktiviteter), der opererer i sikre omgivelser, dvs. omgivelser uden variationer<br />
på input. Denne simplificering i trans<strong>for</strong>mationskonceptet er umiddelbar vanskelig<br />
at <strong>for</strong>ene med byggeriets tre karakteristika; ”one-of-a-kind” produkter udført<br />
på stedet i varierende samarbejder, der i høj grad medfører usikkerhed samt<br />
afhængighed trans<strong>for</strong>mationerne imellem.<br />
I <strong>for</strong>hold til at betragte byggeriet udfra trans<strong>for</strong>mationssynsvinklen skal det påpeges,<br />
at når bearbejdningsprocessen nedbrydes til de enkelte arbejdsopgaver, eksempelvis<br />
de opgaver mandskabet på byggepladsen skal udføre, bliver trans<strong>for</strong>mationskonceptet<br />
utilstrækkeligt. I trans<strong>for</strong>mationskonceptet skelnes ikke mellem<br />
værdiskabende og ikke værdiskabende aktiviteter, hvilket betyder, at der ikke effektivt<br />
kan arbejdes med en reduktion af de ikke værdiskabende aktiviteter.<br />
Det ovenstående er uddybet i [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 2] og kan<br />
sammenfattes til følgende:<br />
- Trans<strong>for</strong>mationskonceptet danner grundlag <strong>for</strong> styring af byggeprocessen.<br />
- De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitets<strong>for</strong>bedringer,<br />
idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.<br />
- Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i<br />
byggeriet.<br />
En ændring af byggeriets tankesæt fra primært at udvikle styringsmetoder og<br />
samarbejds<strong>for</strong>mer funderet i trans<strong>for</strong>mationssynssættet til ligeledes at inddrage<br />
flow- og værdisynsættet er således nødvendig <strong>for</strong> en fremtidig effektivisering af<br />
sektoren.<br />
SIDE 73
KAPITEL 5<br />
5.2 Afgrænsning af problemområde<br />
Symptomerne på byggeriets problemer er som antydet i det <strong>for</strong>egående mange.<br />
Efterfølgende er opsummeret de væsentligste på baggrund af de <strong>for</strong>egående analyser.<br />
SIDE 74<br />
- Byggesektorens produktivitet har ikke ændret sig siden 1960, hvilket<br />
er uden sammenligning med øvrige industrisektorer, jf. Figur<br />
2-1.<br />
- Bygge/Bolig betragtet som ressourceområde ligger dårligst placeret<br />
i sammenligning med de øvrige danske ressourceområder, men<br />
specielt interessant også meget dårligt placeret i <strong>for</strong>hold til ressourceområdet<br />
Bygge/Bolig i de øvrige OECD-lande, jf. [Kristensen &<br />
Nielsen, 2001 (b), Afsnit 2.4].<br />
- Ifølge beregninger <strong>for</strong>etaget af Erhvervsministeriet vil en stigning<br />
på 10% i byggeriets produktivitet umiddelbart betyde en øget velstand<br />
på ca. 6,5 mia. kroner, jf. Tabel 2-3.<br />
- Prissammenligninger mellem Danmark, Holland, Sverige, Tyskland<br />
og Finland tyder umiddelbart på, at danske bygherre skal betale<br />
30-60% mere <strong>for</strong> et enfamiliehus i Danmark end bygherrerne i<br />
de øvrige fire lande i gennemsnit betaler, jf. Afsnit 2.3.<br />
Efterfølgende sammenlignes de enkelte problemområder og deres indbyrdes<br />
sammenhænge. Sammenligningen er nødvendig, <strong>for</strong> at danne overblik over den<br />
effekt afhjælpningen af et enkelt af de syv problemområder har på de øvrige.<br />
Denne sammenligning danner tillige baggrund <strong>for</strong> en afgrænsning af problemområderne.
Problemområde:<br />
Influerer desuden på:<br />
Ringe anvendelse af erfaringer<br />
fra <strong>for</strong>søgsprojekter<br />
Manglende udvikling af<br />
kernekompetencer<br />
Manglende metoder til systematisk<br />
måling af byggeprocessen<br />
Mistillid blandt aktørerne<br />
Utilstrækkelige<br />
projektstyringsmetoder<br />
Uklar/manglende definition af,<br />
hvad bygherrerollen indebærer<br />
KAPITEL 5<br />
Byggeriets nuværende paradigme<br />
hindrer effektivisering<br />
Ringe anvendelse af erfaringer<br />
fra <strong>for</strong>søgsprojekter <br />
Manglende udvikling af kernekompetencer<br />
<br />
Manglende metoder til systematisk<br />
måling af byggeprocessen <br />
Intern mistillid mellem byggeriets<br />
aktører <br />
Utilstrækkelige projektstyringsmetoder<br />
<br />
Uklar/manglende definition af,<br />
hvad bygherrerollen indebærer <br />
Byggeriets nuværende paradigme<br />
hindrer effektivisering <br />
Figur 5-2: Vurdering af problemområdernes indbyrdes sammenhæng. Symbolet indikerer,<br />
at afhjælpningen af problemstillinger inden<strong>for</strong> et problemområde har direkte indflydelse<br />
på problemstillinger i et andet problemområde. Symbolerne og indikerer henholdsvis<br />
delvis indflydelse og ingen indflydelse mellem problemområderne. Tabellen læses med<br />
udgangspunkt i det enkelte problemområde (rækkerne) og herefter, hvorledes dette desuden<br />
influerer på de øvrige problemområder (søjlerne).<br />
Figur 5-2 viser, at problemstillingerne knyttet til byggeriets nuværende paradigme<br />
er det problemområde, der har størst indflydelse på de øvrige, illustreret ved flest<br />
glade ansigter. Det eneste problemområde, som byggeriets nuværende paradigme<br />
SIDE 75
KAPITEL 5<br />
ikke har indflydelse på er: Udvikling af metoder til systematisk måling af byggeprocessen.<br />
Dette udelukker imidlertid ikke, hvilket ligeledes fremgår af Figur 5-2,<br />
at netop et detaljeret målesystem kan anvendes som et led i en <strong>for</strong>andringsproces -<br />
eksempelvis et paradigmeskift.<br />
På baggrund af vurderingen <strong>for</strong>etaget i Figur 5-2 samt den initierende problem<strong>for</strong>mulering<br />
præsenteret i Kapitel 1 er der i det efterfølgende valgt at tage udgangspunkt<br />
i problemområdet beskrevet i Afsnit 5.1.7:<br />
SIDE 76<br />
Byggeriets nuværende paradigme hindrer effektivisering af byggeprocessen.<br />
Dette problemområde konkretiseres i det efterfølgende, og på baggrund af dette<br />
defineres projektets målsætning.<br />
5.3 Projektets målsætning<br />
De efterfølgende <strong>for</strong>hold angivet i punkt<strong>for</strong>mat konkretiserer og opsummerer den<br />
valgte problemstilling:<br />
- Der er i de danske <strong>for</strong>søgsprojekter i nogle tilfælde opnået udmærkede<br />
resultater, specielt i <strong>for</strong>bindelse med Sophiehaven og PPB<br />
programmet. Elementerne fra disse <strong>for</strong>søgsprojekter kan i stor udstrækning<br />
relateres til metoderne i Lean Construction (eksempelvis<br />
The Last Planner System) og TFV teorien, men finder kun i begrænset<br />
omfang anvendelse i praksis i dag.<br />
- Kendskabet blandt praktikere i byggebranchen til <strong>for</strong>søgsprojekterne<br />
er begrænset.<br />
- Tendensen i udviklingen i Danmark genfindes internationalt, her<br />
refereres især til arbejdet i IGLC. Her suppleres den praktiske <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> byggeriets problemer af en teoretisk <strong>for</strong>ståelse, der netop<br />
i øjeblikket fungerer som referenceramme <strong>for</strong> udviklingen af<br />
metoder og værktøjer inden<strong>for</strong> Lean Construction.<br />
- Erfaringer fra Limfjordskollegiet 27 , hvor LPS metodikken er ved at<br />
blive udviklet og indført bottom-up, indikerer, at <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong><br />
byggeri som en kombination af trans<strong>for</strong>mationer, flows og værdi<br />
danner en grundlæggende referenceramme og dermed et udgangspunkt<br />
<strong>for</strong> effektivisering.<br />
- Den nuværende <strong>for</strong>ståelse af byggeprocessen hindrer minimering<br />
af spild og maksimering af værdi.<br />
27<br />
Forsøgsbyggeri under temagruppen ”Bygherrer skaber værdier”, der refererer til Projekt Hus, se<br />
i øvrigt Afsnit 4.1.3.
KAPITEL 5<br />
Figur 5-3 viser en hierarkisk nedbrydning af projektets initierende problem<strong>for</strong>mulering,<br />
der leder til den endelige målsætning <strong>for</strong> det videre projektarbejde.<br />
Analyse<br />
Problemidentifikation<br />
Afgrænsning<br />
Målsætning<br />
Initierende problemstilling:<br />
Manglende effektivisering af dansk byggeri<br />
koster årligt samfundet milliarder.<br />
Projektets problemstillinger<br />
(7 <strong>for</strong>hindringer <strong>for</strong> effektivisering af<br />
byggeprocessen).<br />
Udvalgt problemstilling:<br />
Byggeriets nuværende paradigme hindrer<br />
effektivisering af byggeprocessen.<br />
Projektets målsætning:<br />
At medvirke til det begyndende<br />
paradigmeskift, hvor <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong><br />
bygge<strong>produktion</strong> funderes holistisk i en<br />
kombination af trans<strong>for</strong>mations-, flow- og<br />
værdisynssættet.<br />
Figur 5-3: Hierarkisk nedbrydning af projektets problem<strong>for</strong>mulering.<br />
På baggrund af Figur 5-3 defineres projektets målsætning således som:<br />
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong> bygge<strong>produktion</strong><br />
funderes holistisk i en kombination af trans<strong>for</strong>mations-, flow- og<br />
værdisynssættet.<br />
Efterfølgende undersøges hvilke midler, der kan anvendes til netop at nå dette<br />
mål.<br />
SIDE 77
KAPITEL 5<br />
SIDE 78
Indhold:<br />
Kapitel 6<br />
Udvælgelse af problemløsningsteknik<br />
6.1 PRÆSENTATION AF MODEL ........................................................................................... 80<br />
6.1.1 Omgivelser ......................................................................................................... 82<br />
6.1.2 Problemtypen ..................................................................................................... 82<br />
6.1.3 Implikationer ...................................................................................................... 82<br />
6.1.4 Grad af kontrol over variable ............................................................................ 83<br />
6.2 PRÆCISERING AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ............................................................... 83<br />
6.2.1 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til omgivelserne ................................... 83<br />
6.2.2 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til problemtypens kompleksitet ............ 84<br />
6.2.3 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til varighed af implikationer ................ 85<br />
6.2.4 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til kontrol af variable .......................... 86<br />
6.3 ENDELIG DIAGNOSE FOR VALG AF PROBLEMLØSNINGSTEKNIK ..................................... 87<br />
6.3.1 Scenarios ............................................................................................................ 89<br />
6.3.2 Morphologi ......................................................................................................... 89<br />
6.3.3 Gaming ............................................................................................................... 90<br />
6.3.4 Valg af teknik...................................................................................................... 91<br />
"Jeg hører, at man vil<br />
bygge <strong>for</strong> 30 millioner kr.<br />
Gad vide, hvad det<br />
kommer til at koste?"<br />
SIDE 79
KAPITEL 6<br />
I<br />
<strong>for</strong>hold til at opfylde projektets målsætning diskuteres der i dette kapitel <strong>for</strong>skellige<br />
midler – problemløsningsteknikker - til opfyldelse af målet. Problemløsningsteknikken<br />
udvælges udfra en analyse af den <strong>for</strong>andringsproces byggeriet<br />
står over<strong>for</strong>, såfremt det grundlæggende tankesæt i byggeriet skal ændres.<br />
Til støtte <strong>for</strong> udvælgelsen anvendes en model, der repræsenterer 34 problemløsningsteknikker.<br />
Modellen er udviklet af bl.a. Prof. R. Duke på University of Michigan,<br />
USA [Duke, 1988].<br />
6.1 Præsentation af model<br />
Duke’s model tager udgangspunkt i at karakterisere et givet situationsbestemt<br />
problem i <strong>for</strong>hold til fire variable, henholdsvis omgivelserne, problemtypen, implikationerne<br />
og graden af kontrol over variable. Til hver variabel knyttes to yderpunkter,<br />
der således udspænder udfaldsrummet <strong>for</strong> den givne variabel. På baggrund<br />
af problemkarakteristikken defineret vha. de fire variable anvises de relevante<br />
problemløsningsteknikker. Modellen er vist i Figur 6-1.<br />
SIDE 80
Open system Environment Closed system<br />
Simple Problem Complex<br />
Curve fitting<br />
Pert/CPM<br />
Time series analysis<br />
Mathematical strategy models<br />
Linear programming<br />
Cost/benefit analysis<br />
Historic analogy<br />
Trend extrapolation<br />
Monte Carlo simulation<br />
Risk analysis<br />
Econometric models<br />
Cross-impact analysis<br />
Computer simulation<br />
Consensus mapping<br />
Decision analysis<br />
System dynamics models<br />
Judgement policy<br />
Brain storming<br />
Brain writing<br />
Lateral thinking<br />
Nominal group techniques<br />
Dialectical policy analysis<br />
Synectics<br />
Workshops<br />
Delphi<br />
Dialectical scanning<br />
Stakeholders<br />
Option analysis<br />
Structural mapping<br />
Interactive simulation<br />
Influence diagrams<br />
Scenarios<br />
Morphology<br />
Gaming<br />
High Control over variables Low<br />
KAPITEL 6<br />
Figur 6-1: Situationsbestemte problemløsningsteknikker [Duke, 1988].<br />
Af Figur 6-1 fremgår de 34 problemløsningsteknikker af diagonalen. De gennemgås<br />
ikke enkeltvis <strong>for</strong> nærværende, men i stedet koncentreres arbejdet om karakteriseringen<br />
af den <strong>for</strong>andringsproces byggeriet står over<strong>for</strong> i <strong>for</strong>hold til modellen.<br />
Analysen i <strong>for</strong>hold til de fire variable af <strong>for</strong>andringssituationen i byggeriet og de<br />
dertil hørende problemer <strong>for</strong>etages udfra en subjektiv vurdering og eksempler fra<br />
byggeriet. Forud <strong>for</strong> analysen præsenteres i det efterfølgende de fire variable.<br />
Short range Implications Long range<br />
SIDE 81
KAPITEL 6<br />
6.1.1 Omgivelser<br />
Til at bestemme variablen omgivelser definerer Duke to yderpunkter – et åbent<br />
system og et lukket system. Et åbent system er karakteriseret ved en udbredt interaktion<br />
mellem systemet og omverdenen. Såfremt udviklingen i et givent system<br />
påvirkes af kræfter udefra eks. kræfter fra andre systemer, dvs. kræfter og variable,<br />
der ikke umiddelbart kan kontrolleres internt i systemet er systemet åbent. Det<br />
kan hævdes, at alle systemer i et vist omfang er åbne systemer, da omverdenen til<br />
en vis grad er ustabil – altså u<strong>for</strong>udsigelig. Afhængig af hvilket problem analysen<br />
tager udgangspunkt i, kan det dog sandsynliggøres, i hvor stor grad problemet og<br />
dets omgivelser kan betragtes isoleret fra omverdenen og andre systemer.<br />
6.1.2 Problemtypen<br />
Problemtypen defineres med hensyn til kompleksiteten. Yderpunkterne <strong>for</strong> skalaen<br />
er henholdsvis en simpel og en kompleks problemstilling. Da skalaen ikke er<br />
kvantitativ vil placeringen af problemtypen være subjektiv. Til at understøtte vurderingen<br />
opstilles de overordnede karakteristika <strong>for</strong> et komplekst problem. Et<br />
komplekst problem (eller opgave) kan ifølge [Mikkelsen, 1998] opfattes som en<br />
uoverskuelig og sammensat problemstilling. En hierarkisk nedbrydning af problemet<br />
vanskeliggøres idet de interne sammenhænge er stærkt sammenhængende<br />
og umiddelbart svære/umulige at beskrive. Ydermere er problemets sammenhæng<br />
til omverdenen karakteriseret ved mange grænseflader, der ligeledes er vanskellige<br />
at definere og beskrive.<br />
6.1.3 Implikationer<br />
Problemets implikationer refererer til, hvorvidt virkningerne i <strong>for</strong>bindelse med<br />
problemløsningen er kortsigtede eller langsigtede. Det har naturligvis indflydelse<br />
på valg af problemløsningsteknik, om problemet kan afhjælpes umiddelbart uden<br />
mærkbare ændringer af organisationen til følge, eller om problemet influerer på<br />
det daglige arbejde, og den måde de involverede aktører er organiseret på.<br />
At virkningerne er kortsigtede betyder således, at problemløsningen umiddelbart<br />
kan implementeres. Som eksempel kan nævnes visse tekniske/matematiske problemer<br />
omkring udviklingen af et nyt produkt. De kortsigtede implikationer står i<br />
modsætning til de mere langsigtede, der ofte knytter sig til strukturen og organisationen<br />
i virksomheder, eksempelvis gennemførelse af et BPR projekt, overtagelse<br />
af anden virksomhed, outsourcing osv.<br />
SIDE 82
KAPITEL 6<br />
6.1.4 Grad af kontrol over variable<br />
Graden af den kontrol, som aktørerne har over de variable, der indgår i et givent<br />
problem, kan variere fra lav til høj kontrol. Med høj kontrol over en given variabel<br />
menes, at variablens reaktion i en given situation med specificerede inputs kan<br />
<strong>for</strong>udsiges. Dvs. variablen kan styres.<br />
Såfremt et system består af variable, der alle kan kontrolleres, dvs., at deres opførsel<br />
i givne situationer er kendte, vil det være muligt at <strong>for</strong>udsige systemets opførsel.<br />
Som eksempel kan nævnes beregning af stoffers tilstandsændringer under<br />
stigende temperaturer og tryk.<br />
6.2 Præcisering af problemløsningsteknik<br />
I det efterfølgende specificeres vha. Dukes model de teknikker, der anses som<br />
mulige redskaber i en initiering af byggeriets <strong>for</strong>andringsproces. Analysen af den<br />
<strong>for</strong>andringsproces, som byggeriet står over<strong>for</strong> tager udgangspunkt i målsætningen<br />
præsenteret i Afsnit 5.3.<br />
6.2.1 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til omgivelserne<br />
Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces udvikler sig i tæt samspil med omgivelserne og må<br />
således nødvendigvis betragtes som et ”åbent system”. Betragtes eksempelvis den<br />
værdi et givet bygværk repræsenterer igennem dets levetid, og som netop ifølge<br />
[Koskela, 2000], skal udgøre et af de fundamentale grundsten i den nye <strong>for</strong>ståelse<br />
af byggeprocessen bliver det klart, at byggeriet ikke kan opfattes som et lukket<br />
system. Værdien, som et givet byggeri repræsenterer gennem dets levetiden, der<br />
desuden fastlægges i de tidlige faser <strong>for</strong>ud <strong>for</strong> <strong>produktion</strong>en på byggepladsen,<br />
ændrer sig med tiden afhængigt af omgivelserne. I <strong>for</strong>bindelse med selve byggeprocessen<br />
- fra idéfase til aflevering - indgår et stadigt stigende antal aktører med<br />
individuelle behov og interesser. De enkelte aktører påvirkes <strong>for</strong>skelligt af de indre<br />
og ydre <strong>for</strong>hold, der optræder i <strong>for</strong>bindelse med byggesagen. Produktets værdi<br />
efter afleveringen ændrer sig ligeledes i <strong>for</strong>hold til de enkelte brugere. Opføres der<br />
en stor fabrik på nabogrunden, eller anlægges der en motorvej i umiddelbar nærhed<br />
vil brugerens oplevelse af produktets værdi ændres. Under et kan byggeriets<br />
produkter der<strong>for</strong> betragtes som emergente fænomener, dvs. at byggeriets produktegenskaber<br />
ændrer sig med tiden (og omgivelserne), jf. Afsnit 2.4.<br />
Det vurderes der<strong>for</strong>, at de <strong>for</strong>estående <strong>for</strong>andringer i byggesektoren i høj grad skal<br />
<strong>for</strong>egå aktørerne imellem, og der<strong>for</strong> bør ses i sammenhæng med omgivelserne<br />
eksemplificeret i samfundet, hvor<strong>for</strong> byggeriets <strong>for</strong>andringsproces må betegnes<br />
som et ”åbent system”. Figur 6-2 viser placeringen af byggeriets <strong>for</strong>andringsproces<br />
i <strong>for</strong>hold til omgivelserne i Dukes model.<br />
SIDE 83
KAPITEL 6<br />
SIDE 84<br />
Åbent system<br />
Byggeriets<br />
Forandringsproces<br />
OMGIVELSER Lukket system<br />
Figur 6-2: Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til omgivelserne.<br />
Det kan hævdes, at der ikke eksisterer lukkede systemer, måske bortset fra universet<br />
som helhed. Det er imidlertid vigtigt, at understrege, at analysen i <strong>for</strong>hold til<br />
Dukes metode (Figur 6-1) er situationsbestemt, dvs. at den <strong>for</strong>etages udfra den<br />
givne problemstilling/opgave. Hermed præciseres, at såfremt systemets interaktion<br />
med omgivelserne er irrelevant <strong>for</strong> den givne problemstilling og dens afhjælpning,<br />
karakteriseres systemet som lukket.<br />
6.2.2 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til problemtypens<br />
kompleksitet<br />
I <strong>for</strong>hold til byggeprocessens kompleksitet vurderes ændringen fra den traditionelle<br />
tankegang (trans<strong>for</strong>mationstankegangen) til et tankesæt, der tillige inddrager<br />
perspektiverne fra flow- og værdikonceptet ikke direkte at influere på byggeprocessens<br />
kompleksitet. Dog øges bevidstheden om byggeprocessens kompleksitet i<br />
takt med at <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong> især byggeriets flows øges.<br />
En indikator i <strong>for</strong>hold til byggeriets kompleksitet er de ”ondsindede problemer”<br />
(wicked problems) diskuteret i bl.a. [Lane, 2000]. Ondsindede problemer refererer<br />
til de beslutninger, der <strong>for</strong>etages i <strong>for</strong>bindelse med eksempelvis bygværkets design,<br />
hvor grundlaget <strong>for</strong> beslutningen er ufuldstændigt, og hvor der således ikke<br />
eksisterer et optimum. I [Lane, 2000] defineres ”wicked problems” som:<br />
““Wicked“ problems are often those where the dynamic and behavioural<br />
complexities are high; where different groups of key decision makers hold<br />
different assumptions, values and beliefs, and where component problems<br />
cannot be solved in isolation from one another.”<br />
Efterfølgende gives et eksempel på et af byggeprocessens ”wicked problems”,<br />
som er en medvirkende årsag til, at byggeprocessen kan karakteriseres som kaotisk.<br />
Eksemplet stammer fra [Bertelsen, 2002].
KAPITEL 6<br />
I <strong>for</strong>bindelse med arbejdet på byggepladser har de <strong>for</strong>skellige fagentreprenører<br />
ofte mandskab spredt over et vist antal pladser. Såfremt der opstår problemer på<br />
en enkelt plads, eksempelvis tidspres, rokeres mandskabet i vid udstrækning rundt<br />
mellem de enkelte pladser. Da de enkelte fagentreprenørers arbejde på de enkelte<br />
pladser i stor udstrækning er afhængigt af de øvrige entreprenører på pladsen er<br />
der risiko <strong>for</strong>, at en pludselig rokade af mandskab fra en plads får indflydelse på<br />
en anden plads, idet der her pludselig mangler mandskab. Således spredes problemerne<br />
på en enkelt byggeplads sig som ringe i vandet til øvrige pladser. Der er<br />
pt. ikke kendskab til undersøgelser, der dokumenterer påstanden, men den synes<br />
dog at følge logisk som en konsekvens af byggebranchens struktur.<br />
På baggrund af ovenstående vurderes byggeprocessen af natur at være kompleks.<br />
Denne kompleksitet får tillige indflydelse på <strong>for</strong>andringsprocessen, hvilket kan<br />
<strong>for</strong>klares udfra ovenstående eksempel. De to aktører henholdsvis projektlederen<br />
og fagentreprenøren må i <strong>for</strong>bindelse med, at der indledes en <strong>for</strong>andringsproces,<br />
<strong>for</strong>ventes at tage udgangspunkt i deres egen situation, dvs. en konflikterende optimering.<br />
Dette leder til en endnu i dag uløst konflikt <strong>for</strong>ud <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringsprocessen.<br />
Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces karakteriseres bl.a. på det grundlag at være<br />
kompleks, hvilket er illustreret i Figur 6-3.<br />
Simpel<br />
PROBLEMTYPE Kompleks<br />
Figur 6-3: Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til kompleksiteten.<br />
Byggeriets<br />
Forandringsproces<br />
6.2.3 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til varighed af<br />
implikationer<br />
Implikationerne af byggeriets <strong>for</strong>andringsproces vurderes at være langsigtede.<br />
Dette baseres dels på en historisk parallel til industrialiseringen af byggeriet i<br />
1960’erne og dels en vurdering af aktørernes manglende incitament til <strong>for</strong>andringer.<br />
I et historisk perspektiv vurderes perioden <strong>for</strong> implementering af nye byggeprocesser<br />
samt ændringer i udførelsesmetoderne at være <strong>for</strong>holdsvis langstrakte. Et<br />
SIDE 85
KAPITEL 6<br />
udmærket eksempel er udviklingen af ”kransporsbyggerierne” op gennem<br />
1960’erne, der var kulminationen på 20-25 års mere eller mindre konstant boligmangel<br />
fra slutningen af 2. verdenskrig. Til <strong>for</strong>skel fra dengang, hvor det især var<br />
industrialisering af produktet med en stereotyp færdigvare til følge, der var i centrum<br />
<strong>for</strong> arbejdet med at øge produktiviteten, er fokus i dag ændret til i større grad<br />
at tage hensyn til de bløde værdier et bygværk repræsenterer, eksempelvis æstetik,<br />
miljøbelastning, samarbejds<strong>for</strong>holdene <strong>for</strong>ud <strong>for</strong> afleveringen mm.<br />
Desuden påpeges det i bl.a. [Bertelsen, 2000], at byggeriet befinder sig i en ”lockin”<br />
situation, hvor ingen af aktørerne i dag har det nødvendige incitament til at<br />
indlede en større <strong>for</strong>andringsproces. Dette kan delvist <strong>for</strong>klares ved den lave grad<br />
af <strong>for</strong>sknings- og udviklingsaktiviteter, jf. [EFS, 2000 (c), s. 12-13], der bl.a.<br />
grunder i byggeriets kultur og den <strong>for</strong>holdsvis lave overskudsgrad, der <strong>for</strong> hovedparten<br />
af de danske entreprenører i 2000 var mellem 0-3%, jf. [Børsen den 6. juni<br />
2001]. Den lave overskudsgrad øger virksomhedernes risiko ved at deltage i <strong>for</strong>søgsprojekter,<br />
pga. de konsekvenser et fejlslagent projekt har på årsresultatet.<br />
I betragtning af byggeriets kultur vurderes implikationerne fra afgørende ændringer<br />
i opfattelsen af byggeprocessen at være langsigtede. Forholdet er illustreret i<br />
Figur 6-4.<br />
SIDE 86<br />
Kortsigtet<br />
IMPLIKATIONER Langsigtet<br />
Byggeriets<br />
Forandringsproces<br />
Figur 6-4: Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til varigheden af implikationerne.<br />
6.2.4 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til kontrol af<br />
variable<br />
Grundet graden af kompleksiteten i byggeprocessen, som beskrevet i Afsnit 6.2.2,<br />
vurderes graden af kontrol over de adskillige variable, der indgår i et bygge<strong>for</strong>løb<br />
at være lav.<br />
To af de vigtigste variable <strong>for</strong> en byggesag er økonomi og tid. Dels skal det aftalte<br />
budget overholdes, og dels skal byggeriet afleveres til tiden. På trods af de adskillige<br />
hjælpemidler, der eksisterer til styring af de to variable, findes der ganske<br />
mange eksempler på, at byggeprojekter enten afleveres <strong>for</strong> sent (alene eksistensen
KAPITEL 6<br />
af mangellister er en udmærket indikator herpå), overskrider det aftalte budget,<br />
eller i de værste tilfælde både er <strong>for</strong>sinkede og overskrider budgettet.<br />
Når to af de mest centrale variable <strong>for</strong> byggeprojekter umiddelbart synes ude af<br />
kontrol, og tillige repræsenterer to variable, der over længere tid bestemmer de<br />
enkelte virksomheders mulighed <strong>for</strong> at overleve, må det <strong>for</strong>modes, at projektledelsen<br />
afsætter relativt mange ressourcer i et <strong>for</strong>søg på i det mindste at være i stand<br />
til at reagere på variablernes udsving. At de ledelsesmæssige ressourcer fokuserer<br />
på tid og økonomi får imidlertid den konsekvens, at kontrollen over mindre signifikante<br />
variable nedprioriteres.<br />
Til eksempel kan nævnes kontrollen over de syv strømme, jf. Figur 4-5, der optræder<br />
som flaskehalse i <strong>for</strong>bindelse med udførelsen.<br />
Enkeltvis repræsenterer strømmene en variabel i <strong>for</strong>hold til udførelsen. Der er<br />
adskillige eksempler på, at netop de syv strømme ikke styres i <strong>for</strong>bindelse med<br />
afviklingen af en byggesag. Årsagerne hertil er mange, men primært vurderes den<br />
lave grad af styring at grunde i netop centreringen omkring tid og økonomi, hertil<br />
kommer desuden manglen på effektive værktøjer samt den manglende <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> de enkelte strømmes betydning <strong>for</strong> en effektiv og kontinuerlig afvikling af<br />
byggeriets opførelse.<br />
På denne baggrund vurderes byggeriet generelt at have en lav grad af kontrol over<br />
variable, som vist på Figur 6-5.<br />
Høj<br />
KONTROL OVER VARIABLE Lav<br />
Byggeriets<br />
Forandringsproces<br />
Figur 6-5: Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til graden af kontrol af variable.<br />
6.3 Endelig diagnose <strong>for</strong> valg af problemløsningsteknik<br />
Der samles efterfølgende op på den kortfattede analyse <strong>for</strong>etaget i de <strong>for</strong>egående<br />
afsnit. Analyseresultaterne er angivet i Figur 6-6, hvor resultatet fra analysen af<br />
SIDE 87
KAPITEL 6<br />
byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til de fire dimensioner er projiceret ind på<br />
diagonalen.<br />
OMGIVELSER Lukket system<br />
Åbent system<br />
SIDE 88<br />
Simpel<br />
Høj<br />
PROBLEMTYPE<br />
34 PROBLEMLØSNINGSTEKNIKKER<br />
KONTROL OVER VARIABLE<br />
Kompleks<br />
Lav<br />
Kortsigtet<br />
IMPLIKATIONER<br />
Langsigtet<br />
Problemløsningsteknikker<br />
ifølge analysen<br />
Scenarios<br />
Morphologi<br />
Gaming<br />
Figur 6-6: Opsamling af de 4 dimensioner i Dukes model(Figur 6-1) ved projicering på diagonalen.<br />
Af Figur 6-6 fremgår de relevante problemløsningsteknikker, der er egnede til at<br />
initiere en <strong>for</strong>andringsproces, der gradvist skal søge at ændre <strong>for</strong>ståelsen af byggeprocessen<br />
fra udelukkende at være funderet i trans<strong>for</strong>mationstankegangen til<br />
desuden at inddrage såvel flow- som værditankegangen.<br />
Analyseresultaterne har i <strong>for</strong>hold til de fire variable indikeret et afgrænset område<br />
af problemløsningsteknikker på diagonalen. I tilfælde af, at problemområdet kunne<br />
karakteriseres som: Et simpelt problem, der optræder i et lukket system med lav<br />
kontrol over de indgående variable og langsigtede implikationer, ville projiceringen<br />
på diagonalen anvise samtlige 34 problemløsningsteknikker. Denne problematik<br />
er yderligere diskuteret i Appendiks A.<br />
Det bør i øvrigt bemærkes, at problemløsningsteknikker som eksempelvis<br />
Pert/CPM 28 (den kritiske vej), der i dag anvendes som styringsværktøj i byggesager,<br />
netop ifølge Dukes model (Figur 6-1) bør anvendes i <strong>for</strong>bindelse med pro-<br />
28 Program Evaluation and Review Technique / Critical Path Method
KAPITEL 6<br />
blemstillinger, som kan karakteriseres som værende simple med kortsigtede virkninger<br />
og endvidere optræder i lukkede miljøer, hvor der er en høj grad af kontrol<br />
over variable. Dette harmonerer ikke umiddelbart med den generelle opfattelse af<br />
byggeprocessen, og kan således opfattes som endnu en indikation på, at den<br />
grundlæggende <strong>for</strong>ståelse af byggeprocessens natur er mangelfuld.<br />
”For every complex problem there is a simple solution. And it is wrong.”<br />
[H.L. Menken 29 ]<br />
I det efterfølgende redegøres der <strong>for</strong> de egnede problemløsningsteknikker, som<br />
modellen har anvist, henholdsvis Scenarios, Morphologi og Gaming.<br />
6.3.1 Scenarios<br />
Scenarier som problemløsningsteknik kan anvendes ved opstilling af en række<br />
tænkte begivenheder til belysning af en fremtidig situation. Af kendte analyseteknikker,<br />
der aktivt opstiller scenarier er eksempelvis SWOT 30 analyser, der netop<br />
på baggrund af en virksomheds situation i <strong>for</strong>hold til dens omgivelserne kan styrke<br />
beslutninger om eksempelvis virksomhedens fremtidige strategi. Scenarier<br />
bygger i vid udstrækning på den historiske udvikling af virksomheden såvel som<br />
markedet, hvorudfra der estimeres en tendens, der kan anvendes som udgangspunkt<br />
<strong>for</strong> de <strong>for</strong>estående beslutninger. Ofte er tendensen behæftet med en vis grad<br />
af usikkerhed, hvor<strong>for</strong> der med <strong>for</strong>del kan opstilles <strong>for</strong>skellige udviklings<strong>for</strong>løb,<br />
eksempelvis [Jones, 1978]:<br />
- Det overraskelsesfrie <strong>for</strong>løb.<br />
- Det optimistiske <strong>for</strong>løb.<br />
- Det pessimistiske <strong>for</strong>løb.<br />
Ved opdeling i tre <strong>for</strong>skellige <strong>for</strong>løb opnås en generel <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> de væsentligste<br />
aspekter i den fremtidige udvikling og afhængig af, hvor risikovillig virksomheden<br />
er, kan beslutninger vedr. eksempelvis den kortsigtede strategi <strong>for</strong>etages på<br />
baggrund af det <strong>for</strong>ventede udviklings<strong>for</strong>løb.<br />
6.3.2 Morphologi<br />
Morphologi anvendt som problemløsningsteknik tager udgangspunkt i en systematisk<br />
opstilling af alternativer til imødegåelse af problemstillingen. Morphologi<br />
anvendes ofte i <strong>for</strong>bindelse med beslutninger omkring indførelse af ny teknologi i<br />
29 Amerikansk <strong>for</strong>fatter, født i Baltimore i 1880.<br />
30 SWOT: Strength, Weaknesses, Opportunities and Threats<br />
SIDE 89
KAPITEL 6<br />
virksomheder. Til at støtte beslutnings<strong>for</strong>løbet opstilles en morphologimatrice<br />
med to dimensioner, hvor den ene dimension repræsenterer nøgleord, der beskriver<br />
den eksisterende teknologi, og den anden dimension repræsenterer fremtidige<br />
alternativer til den nuværende teknologi.<br />
Forløbet ved opstilling af morphologimatricen kan eksempelvis ved indførelse af<br />
en ny teknologi indeholde følgende punkter [Jones, 1978]:<br />
SIDE 90<br />
- Analyse af eksisterende teknologi.<br />
- Fastlæggelse af nøgleord.<br />
- Opstilling af matricens 1. dimension, dvs. oplistning af nøgleordene.<br />
- Analyse af alternative teknologier, der hver især opfylder mindst et<br />
af nøgleordene. De alternative teknologier repræsenterer 2. dimension.<br />
- Fastlæggelse af i hvor stort omfang alternativerne kan erstatte den<br />
nuværende teknologi.<br />
Det er centralt <strong>for</strong> analysen, der leder til opstilling af morphologimatricen, at repræsentanter<br />
<strong>for</strong> den berørte del af organisationen inddrages til sikring af analysens<br />
resultater.<br />
6.3.3 Gaming<br />
Anvendelse af virksomhedsspil tager primært udgangspunkt i eksisterende problemstillinger<br />
og situationer, således at spillet bliver en model af den virkelighed,<br />
som deltagerne kender og arbejder i. Der findes adskillige <strong>for</strong>skellige <strong>for</strong>mer <strong>for</strong><br />
virksomhedsspil, og som eksempler kan nævnes brætspil, rollespil, computerspil<br />
osv. En fællesnævner <strong>for</strong> alle spil er dog, at deltagerne aktivt inddrages i læringssituationen<br />
<strong>for</strong> aktivt at erhverve sig viden om en given situation eller problemstilling.<br />
Typisk bør virksomhedsspil indgå i et planlagt <strong>for</strong>løb, således mis<strong>for</strong>ståelser<br />
omkring spillets konklusioner undgås. Et sådant <strong>for</strong>løb kunne eksempelvis indeholde<br />
følgende aktiviteter:<br />
- Introduktion af virksomhedens situation, de generelle problemstillingerne<br />
ridses op.<br />
- Introduktion af spilleregler.<br />
- Afvikling af spillet, hvor problemstillingen tydeligt bør fremgå.<br />
Afhængigt af problemets kompleksitet anbefales det at tage udgangspunkt<br />
i et enkelt problem, således spillet i videst muligt omfang<br />
simplificeres.
KAPITEL 6<br />
- Evaluering af spillet og deltagernes oplevelser med udgangspunkt i<br />
de områder, hvor spillet ligner deltagernes hverdag, og på hvilke<br />
punkter spillet ikke ligner deres hverdag. Evalueringen skal sikre,<br />
at alle deltagere opnår <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> den behandlede problemstilling<br />
og relationen til dagligdagen.<br />
Anvendelse af virksomhedsspil til at opnå større <strong>for</strong>ståelse omkring en given problemstilling<br />
kan naturligvis afvige fra ovenstående punktopstilling afhængig af<br />
situationen. Centralt <strong>for</strong> udbyttet er dog en grundig diskussion efter spilafviklingen<br />
af de behandlede problemstillinger, således deltagerne opnår en større <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> problemet og derved <strong>for</strong>tsat kan diskutere spillets konklusioner og relationen<br />
til hverdagen i den efterfølgende periode.<br />
I <strong>for</strong>bindelse med anvendelse af virksomhedsspil understreges det, at spil generelt<br />
kan adressere såvel en analyse-, en løsnings- eller en implementeringsfase og således<br />
indgår som virkemiddel i en større sammenhæng, eksempelvis en <strong>for</strong>andringsproces.<br />
6.3.4 Valg af teknik<br />
På baggrund af de tre gennemgåede problemløsningsteknikker, henholdsvis scenarier,<br />
morphologi og virksomhedsspil, udvælges efterfølgende en teknik til videre<br />
anvendelse i <strong>for</strong>bindelse med opfyldelse af projektets målsætningen præsenteret<br />
i Afsnit 5.3.<br />
Da en ændring af det grundlæggende tankesæt i byggeriet ikke kan sidestilles med<br />
indførelse af ny teknologi, og der<strong>for</strong> ikke umiddelbart kan vurderes i <strong>for</strong>hold til<br />
morphologimatricen vurderes metoden at være irrelevant under de aktuelle <strong>for</strong>hold.<br />
Udvikling af scenarier og spil vurderes begge at være relevante i <strong>for</strong>hold til målsætningen.<br />
I Figur 6-7 er henholdsvis <strong>for</strong>dele og ulemper ved scenarier og spil<br />
opstillet. Opstillingen er <strong>for</strong>etaget på baggrund af en subjektiv vurdering.<br />
SIDE 91
KAPITEL 6<br />
SIDE 92<br />
Negative<br />
konsekvenser<br />
Risiko <strong>for</strong> at<br />
problemstilling ikke<br />
fremstår tydeligt<br />
Svært at <strong>for</strong>udsige<br />
tendensen udfra den<br />
historiske udvikling<br />
PROBLEMLØSNINGS-<br />
TEKNIK<br />
SPIL<br />
SCENARIER<br />
Deltagerne opnår<br />
<strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong><br />
problemstillingen<br />
Gode erfaringer med<br />
spil som et element i<br />
indlæringsproces<br />
Spil <strong>for</strong>bindes med leg<br />
Ikke nødvendigvis<br />
virksomhedstilknyttet<br />
Positive<br />
konsekvenser<br />
Deltagere er aktive<br />
Positiv tilkendegivelse<br />
fra samarbejdsparter<br />
LCI anvender spil med<br />
succes<br />
Ikke nødvendigvis<br />
virksomhedstilknyttet<br />
Mulighed <strong>for</strong> at<br />
undersøge alternative<br />
udviklingstendenser<br />
Systematisk<br />
kortlægning af<br />
omgivelser<br />
Figur 6-7: Fordele og ulemper ved henholdsvis scenarier og spil som elementer til at initiere<br />
byggeriets <strong>for</strong>andringsproces.<br />
På baggrund af vurderingerne opstillet i Figur 6-7, der præsenterer henholdsvis de<br />
positive og negative konsekvenser af valget af problemløsningsteknikken, arbejdes<br />
der i det efterfølgende videre med udvikling af et spil som et element i den<br />
<strong>for</strong>andringsproces, der ønskes påbegyndt i byggeriet. Prioriteringen af spil frem<br />
<strong>for</strong> scenarier sker primært på baggrund af, at det vurderes centralt <strong>for</strong> initieringen<br />
af et paradigmeskift at inddrage aktørerne aktivt <strong>for</strong> derved at sikre, at de opnår en<br />
større <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> nødvendigheden af <strong>for</strong>andringsprocessen. Desuden understøttes<br />
valget af spil af, at LCI i <strong>for</strong>bindelse med introduktionen til Lean Construction
KAPITEL 6<br />
og præsentation af de udviklede metoder i stor udstrækning anvender spil som<br />
indlæringsmiddel, hvilket der i USA er opnået gode erfaringer med 31 .<br />
I <strong>for</strong>hold til at anvende spil i en læringsproces, hvorved kompetenceopbygningen<br />
sker gennem leg udtaler Hans Henrik Knopp, lektor ved Danmarks Pædagogiske<br />
Universitet følgende til Berlingske Tidende den 16/3 2002:<br />
”Vi hører stadig ofte, at leg og læring er helt <strong>for</strong>skellige ting, selvom vi faktisk<br />
lærer mest effektivt, når vi får lov at lege os frem til ny erkendelse. For<br />
eksempel i kreativ leg med et nyt sprog, vi skal lære. Omvendt nyder vi legen<br />
mest, når vi samtidig lærer noget af den…”<br />
Dette udsagn understøtter tillige udvælgelsen af spil som problemløsningsteknik i<br />
<strong>for</strong>hold til den læringsproces en anderledes tænkning i byggeriet repræsenterer.<br />
I det efterfølgende kapitel redegøres der <strong>for</strong> udviklingen af et spil, der skal sætte<br />
fokus på nogle af problemområderne i byggeriet og dermed være med til at initiere<br />
en <strong>for</strong>andringsproces <strong>for</strong> hele byggebranchen.<br />
31 Ifølge samtale med Greg Howell i <strong>for</strong>bindelse med en studietur til LCI, marts 2002.<br />
SIDE 93
KAPITEL 6<br />
SIDE 94
Indhold:<br />
Kapitel 7<br />
Spiludvikling<br />
7.1 INITIERING OG FORBEREDELSE ..................................................................................... 98<br />
7.1.1 Fastlæggelse af spillets anvendelse og målgruppe............................................. 98<br />
7.1.2 Fastlæggelse af spillets <strong>for</strong>mål ........................................................................... 99<br />
7.1.3 Opsummering af den initierende fase ............................................................... 105<br />
7.2 DESIGN AF SPILKONCEPT ............................................................................................ 106<br />
7.2.1 Brainstorm ....................................................................................................... 107<br />
7.2.2 Problemanalyse og definition af systemet ........................................................ 107<br />
7.2.3 Overvejelser vedrørende spil<strong>for</strong>matet .............................................................. 110<br />
7.2.4 Målgruppens udbytte ........................................................................................ 110<br />
7.2.5 Udarbejdelse af konceptmappe ........................................................................ 111<br />
7.3 KONSTRUKTION OG AFPRØVNING AF SPILLET ............................................................. 118<br />
7.3.1 Artifacts ............................................................................................................ 118<br />
7.4 BRUG AF SPILLET ........................................................................................................ 123<br />
7.4.1 Anvendelse ....................................................................................................... 124<br />
7.4.2 Prototypens videreudvikling ............................................................................. 127<br />
"Det er ikke nok at lægge<br />
planer -<br />
man skal også huske,<br />
hvor man har lagt dem"<br />
SIDE 95
KAPITEL 7<br />
M<br />
ed udgangspunkt i en effektivisering af byggebranchen er der på baggrund<br />
af de indledende analyser initieret en række problemstillinger, der alle udgør<br />
væsentlige barrierer <strong>for</strong> en effektivisering af byggeprocessen. Især anses det<br />
nuværende tankesæt i byggeriet, eksempelvis repræsenteret ved resultaterne fra<br />
[Kristensen & Nielsen, 2001 (a)], rammebetingelserne <strong>for</strong> byggeriet samt mistilliden<br />
aktørerne iblandt, <strong>for</strong> en væsentlig hindring, idet det samtidig har indflydelse<br />
på flere af de øvrige problemstillinger, præsenteret i Kapitel 5.<br />
Med udgangspunkt i den holdningsændring, der anses <strong>for</strong> en nødvendighed, såfremt<br />
byggeprocessen <strong>for</strong>tsat skal være konkurrencedygtig som serviceerhverv, er<br />
der i det <strong>for</strong>egående kapitel <strong>for</strong>etaget en analyse af anvendelige problemløsningsteknikker.<br />
På baggrund af analysen er anvendelsen af spil som middel til at initiere<br />
<strong>for</strong>andringsprocessen blevet valgt. Det efterfølgende omhandler der<strong>for</strong> udviklingen<br />
af et spil, der skal indgå som et led i en <strong>for</strong>andringsproces <strong>for</strong> den danske<br />
byggebranche. Målet med spiludviklingen er således, at fremme en holdningsændring<br />
i dansk byggeri ved at skabe større erkendelse af <strong>for</strong>delene ved at inddrage<br />
og kombinere, ikke blot trans<strong>for</strong>mationstankegangen som er karakteristisk <strong>for</strong><br />
traditionel byggepraksis, men også flow- og værditankegangen i en anderledes<br />
tænkning <strong>for</strong> byggeriet.<br />
Følgende kapitel indeholder en beskrivelse af de trin, der er gennemgået i <strong>for</strong>bindelse<br />
med spiludviklingen. Fremgangsmåden ved spiludviklingen er inspireret af<br />
den amerikanske professor og spiludvikler Richard Duke 32 . Richard Duke’s spiludviklingsmetode<br />
samt den nødvendige tilpasning til de faktiske <strong>for</strong>hold i <strong>for</strong>bindelse<br />
med det aktuelle spil er beskrevet i Appendiks B. Den tilpassede fremgangsmåde,<br />
som den anvendes i det efterfølgende, er illustreret i Figur 7-1.<br />
32 Professor Richard Duke, University of Michigan, USA har i mange år arbejdet med udviklingen<br />
af virksomhedsspil i <strong>for</strong>bindelse med afdækning af problemer og udvikling af løsningsstrategier.<br />
SIDE 96
Afprøvning(er) af<br />
spillet<br />
Afprøvning af<br />
prototypen på<br />
tilhørerne.<br />
Faser i spiludviklingen:<br />
Initiering og<br />
<strong>for</strong>beredelse<br />
Anvendelse<br />
af spillet<br />
Afprøvning af<br />
spillet med<br />
målgruppen i "det<br />
virkelige liv".<br />
Tilpasning af<br />
spillet<br />
Evaluer og tilpas<br />
prototypen på baggrund<br />
af de enkelte<br />
afprøvninger.<br />
Konstruktion af spillet<br />
Udarbejdelse af<br />
konceptmappe<br />
Udarbejdelse af en<br />
konceptuel model<br />
<strong>for</strong> spillet, f.eks. i<br />
<strong>for</strong>m af en<br />
konceptmappe.<br />
Design af<br />
spilkoncept<br />
Evaluering af spillet<br />
Stemmer udbyttet <strong>for</strong><br />
spildeltagerne<br />
overens med det<br />
estimerede udbytte<br />
(hvor<strong>for</strong>/hvor<strong>for</strong> ikke)?<br />
Tilpas spillet...<br />
Konstruktion<br />
og afprøvning<br />
af spillet<br />
Brug af<br />
spillet<br />
Udbytte<br />
Vurder hvilket<br />
udbytte<br />
spildeltagerne<br />
får ud af at<br />
spille spillet.<br />
SPIL<br />
Konstruktion og<br />
afprøvning af<br />
spillet<br />
Start<br />
Udvælgelse af<br />
medie<br />
Understøtter<br />
anvendelsen af<br />
spil <strong>for</strong>ståelsen af<br />
problemtypen?<br />
Initiering og<br />
<strong>for</strong>beredelse<br />
Design af spilkoncept<br />
Brug af spillet<br />
Spillets anvendelse<br />
F.eks. fastlæggelse af i<br />
hvilken <strong>for</strong>bindelse<br />
spillet skal anvendes.<br />
Problemanalyse<br />
og definition af<br />
systemet<br />
Hvilke problemer<br />
Spil<strong>for</strong>mat<br />
skal indgå i<br />
Der overvejes<br />
spillet.<br />
<strong>for</strong>skellige præsentations<strong>for</strong>mer<br />
af spillet<br />
(ex. bræt-/rollespil).<br />
Eksisterende spil<br />
Undersøgelse af<br />
allerede<br />
eksisterende spil.<br />
Problemdefinition<br />
Målgruppe<br />
Tilsigtet anvendelse<br />
Tilhørere<br />
Formål<br />
Brainstorm<br />
Opstil <strong>for</strong>skellige<br />
elementer, som skal<br />
indgå i spillet.<br />
KAPITEL 7<br />
Figur 7-1: Fremgangsmåde ved spiludvikling. Fremgangsmåden er ændret i <strong>for</strong>hold til<br />
[Duke, 1974]. Redegørelsen <strong>for</strong> ændringen i <strong>for</strong>hold til de oprindelige faser fremgår af Appendiks<br />
B.<br />
Den væsentligste ændring ved den tilpassede fremgangsmåde <strong>for</strong> spiludviklingen i<br />
<strong>for</strong>hold til Richard Duke’s oprindelige metode, er spiludviklingens opdeling i fire<br />
SIDE 97
KAPITEL 7<br />
faser i modsætning til de oprindelige tre faser (1. Forberedelse af koncept, 2. Konstruktion<br />
og afprøvning af spillet og 3. Brug af spillet). I det efterfølgende gennemgås<br />
spiludviklingen med udgangspunkt i de fire faser samt de enkelte trin i<br />
spiludviklingshjulet vist i Figur 7-1.<br />
7.1 Initiering og <strong>for</strong>beredelse<br />
I det følgende afsnit redegøres der <strong>for</strong> de overordnede beslutninger, der danner<br />
udgangspunkt <strong>for</strong> designet af selve spilkonceptet <strong>for</strong> det endelige spil. Rammerne<br />
<strong>for</strong> disse beslutninger er den initierende og <strong>for</strong>beredende fase, der udgør den overvejende<br />
ændring ved spiludviklingen i <strong>for</strong>hold til Richard Duke’s oprindelige metode.<br />
På baggrund af de generelle overvejelser <strong>for</strong>etages en række centrale afgrænsninger<br />
i <strong>for</strong>hold til den videre spiludvikling. De specifikke rammer <strong>for</strong> designet<br />
af spilkonceptet fremkommer via en gradvis detaljeringsproces af de indledende<br />
overvejelser, således at en modellering af de problemstillinger, der ønskes<br />
belyst gennem spillet, simplificeres.<br />
De overordnede beslutninger, der specielt har betydning <strong>for</strong> designet af selve spilkonceptet,<br />
er:<br />
SIDE 98<br />
Spillets anvendelse.<br />
Spillets målgruppe.<br />
Spillets <strong>for</strong>mål.<br />
De tre områder gennemgås efterfølgende.<br />
7.1.1 Fastlæggelse af spillets anvendelse og målgruppe<br />
Fastlæggelse af i hvilken <strong>for</strong>bindelse spillet skal anvendes, og spillets målgruppe<br />
angiver de ydre rammer <strong>for</strong> eksempelvis den totale spilletid samt spillets kompleksitet.<br />
Intentionen med spillet er, at det skal indgå som et element i den <strong>for</strong>andringsproces,<br />
der søger at ændre det nuværende paradigme ved traditionel byggepraksis <strong>for</strong><br />
herigennem at opnå en effektivisering af byggeprocessen. Denne <strong>for</strong>andringsproces<br />
skal i høj grad aktivt initieres af og involvere byggeriets aktører. Da der ikke<br />
tidligere har været tradition <strong>for</strong> hverken i uddannelserne eller i efteruddannelsestilbudene<br />
til byggeriet at fokusere på flow og værdi i byggeprocessen vurderes, at<br />
relevant vejledning i den <strong>for</strong>bindelse er nødvendig, hvilket Teknologisk <strong>Institut</strong>,<br />
Danmark (TI) også har erkendt.
KAPITEL 7<br />
På baggrund heraf har TI udarbejdet et uddannelses<strong>for</strong>løb, der i første omgang<br />
primært er rettet mod byggepladsens aktører, dvs. byggeplads-, entreprise- og projektledere,<br />
men også <strong>for</strong>mænd anses af TI <strong>for</strong> at være en aktuel målgruppe. Uddannelsen<br />
har fået navnet Byggelogistikskolen 33 , da den sigter mod at give kursisterne<br />
den nødvendige undervisning inden <strong>for</strong> logistikstyring i byggeriet. Formålet<br />
med Byggelogistikskolen er at afhjælpe problemerne vedrørende byggepladsens<br />
manglende planlægning og styring. Initiativet til Byggelogistikskolen [Walløe,<br />
2001] stammer endvidere fra de seneste 10 års <strong>for</strong>søgsprojekter inden <strong>for</strong> byggelogistik,<br />
der er gennemført i den danske byggebranche, samt fra den internationale<br />
udvikling, der sideløbende hermed, har indført begrebet Lean Construction i byggeriets<br />
terminologi, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (c), Kapitel 3] og [Kristensen<br />
& Nielsen, 2002 (d)].<br />
Uddannelsen i logistikstyring ved Byggelogistikskolen udbydes som brevkursus<br />
med tilhørende workshops [Walløe, 2001]. I relation til spiludviklingen vurderes<br />
disse workshops at udgøre et relevant <strong>for</strong>um <strong>for</strong> anvendelsen og afviklingen af<br />
spillet. Som følge heraf bliver spillets målgruppe byggepladsens aktører, herunder<br />
især bygge-, entreprise- samt projektledere.<br />
7.1.2 Fastlæggelse af spillets <strong>for</strong>mål<br />
Spillets <strong>for</strong>mål fastlægges ved en gradvis detaljeringsproces, der søger at adskille<br />
de mange problemstillinger byggeriet står over<strong>for</strong> set i <strong>for</strong>hold til en anderledes<br />
<strong>for</strong>ståelse af byggeprocessen.<br />
For at bestemme spillets <strong>for</strong>mål tages der udgangspunkt i en række eksisterende<br />
spil 34 , der anvendes internationalt til at illustrere de problemer, der optræder i traditionel<br />
byggepraksis, og hvilke <strong>for</strong>dele en anderledes tænkning af byggeprocessen<br />
medfører. Den detaljeringsproces, der ligger til grund her<strong>for</strong> fremgår af Figur<br />
7-2.<br />
33 Byggelogistikskolen er opbygget som en kombination af fjern- og klasseundervisning. Fjernundervisningsdelen<br />
består af i alt 5 breve. Hvert brev består af 25-30 siders teori om et emne efterfulgt<br />
af en række hjemmeopgaver. I januar 2002 udarbejdede projektgruppen under et praktikophold<br />
hos TI Brev 3: ”Lean Construction”. Læs eventuelt mere om byggelogistikskolen på:<br />
http://www.byggelogistikskolen.dk/<br />
34 I perioden 27/3 til 18/4 2002 gennemførte projektgruppen en studietur til Lean Construction<br />
<strong>Institut</strong>e, USA, hvor bl.a. anvendelse af spil blev demonstreret. For yderligere uddybning af studieturen<br />
henvises til studietursrapporten [Kristensen, Nielsen og Rasmussen, 2002].<br />
SIDE 99
KAPITEL 7<br />
Spil<br />
SIDE 100<br />
Samarbejde<br />
Arbejdsflow<br />
Spiludvikling Spiltype<br />
"Win as much as<br />
you can"<br />
"Silent Squares"<br />
"The Lego Hotel<br />
Contest"<br />
"The Parade of<br />
Trades"<br />
"The Oops<br />
Game"<br />
"The Lego Hotel<br />
Contest"<br />
"The Lego<br />
Airplane Game"<br />
Udvalgte<br />
eksisterende spil<br />
Spil 1:<br />
Hold 1: Traditionel byggepraksis<br />
Hold 2: Last Planner System<br />
Forskellige regler - men fast tid og<br />
faste ressourcer.<br />
Spil 2:<br />
Deltagerne spiller <strong>for</strong>skellige roller,<br />
f.eks. arkitekt, ingeniør,<br />
projektleder osv., <strong>for</strong> at vise<br />
afhængighederne mellem de<br />
<strong>for</strong>skellige aktører i<br />
byggeprocessen.<br />
Spil 3:<br />
Spillet "The Lego Airplane Game"<br />
ændres, så det afspejler<br />
byggeriets karakteristika -<br />
arbejdsstationerne bevæger sig,<br />
mens byggeriet står stille<br />
Forslag til spil med relation til<br />
arbejdsflowet i byggeprocessen<br />
Figur 7-2: Fastlæggelse af spillets <strong>for</strong>mål. De eksisterende spil er uddybet i [Kristensen, Nielsen<br />
og Rasmussen, 2002].<br />
I USA er spil et meget brugt element i <strong>for</strong>ståelsen af byggeprocessens problemstillinger.<br />
Spillene inddeles overordnet i to kategorier, henholdsvis spil der adresserer<br />
suboptimering i projektorganisationer, og spil der adresserer ressourceudnyttelsens<br />
indflydelse på projektets leveringstid.<br />
Problemstillingerne, der relaterer sig til disse to kategorier, kan illustreres gennem<br />
to overordnede typer af spil. Dels spil, der illustrerer problemstillingerne <strong>for</strong>bundet<br />
med samarbejdet mellem en byggesags <strong>for</strong>skellige aktører, og dels spil, der<br />
illustrerer problemstillingerne <strong>for</strong>bundet med arbejdsflowet i <strong>for</strong>bindelse med<br />
byggeprocessen. Nogle af de mest benyttede spil i USA i <strong>for</strong>bindelse med illustration<br />
af hhv. samarbejde og arbejdsflow er vist i Figur 7-2.
KAPITEL 7<br />
Idet det vurderes, at der findes adskillige spil, der baserer sig på samarbejdet mellem<br />
aktører i <strong>for</strong>skellige organisationer, og som også kan spilles af byggeriets parter,<br />
vil der i det efterfølgende blive lagt vægt på udviklingen af spil, der relaterer<br />
sig til arbejdsflowet i byggeprocessen. Byggeprocessens arbejdsflow adskiller sig<br />
fra almindelig fremstillingsvirksomhed på tre afgørende punkter:<br />
1. ”One-of-a-kind” produkter<br />
2. Udført i varierende samarbejder<br />
3. På temporære <strong>produktion</strong>spladser<br />
På den baggrund vurderes, at traditionelle <strong>produktion</strong>sspil ikke finder optimal<br />
anvendelse i byggebranchen uden en vis grad af tilpasning, hvilket tillige understøtter<br />
valget af byggeriets arbejdsflow som hovedtema.<br />
Ved at reflektere over indholdet og <strong>for</strong>målet med de enkelte spil bl.a. i samarbejde<br />
med Prof. Glenn Ballard og Prof. Greg Howell 35 og efterfølgende sammenholde<br />
dette med de problemstillinger, der er karakteristiske <strong>for</strong> byggeriet, er der fremkommet<br />
tre <strong>for</strong>slag til, hvad et nyt spil til byggebranchen bør omhandle. For nærværende<br />
benævnes de tre <strong>for</strong>slag spil 1, spil 2 og spil 3.<br />
Spil 1<br />
Det første <strong>for</strong>slag er fremkommet på baggrund af spillet: ”The Parade of Trades”.<br />
Spillet er en simulering, der viser, at pålidelighed i byggeprocessen er vigtig <strong>for</strong> at<br />
kunne opnå et stabilt arbejdsflow og dermed øge produktiviteten. ”The Parade of<br />
Trades” viser imidlertid ikke, hvordan denne pålidelighed opnås. Med udgangspunkt<br />
i dette opstilles der et <strong>for</strong>løb i <strong>for</strong>m af en logisk rækkefølge af spil eller simuleringer,<br />
der løbende øger deltagernes <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> de grundlæggende principper<br />
i TFV tankegangen samt metoder i LPS. Forløbet fremgår af Figur 7-3.<br />
"The Parade of Trades"<br />
Viser at pålidelighed i byggeprocessen er vigtig!<br />
"Uudviklet Spil"<br />
Viser hvordan der opnås pålidelighed i byggeprocessen.<br />
"Uudviklet Spil"<br />
Viser hvordan aktørerne i byggeprocessen kan være<br />
pålidelige og hurtige.<br />
To Hold:<br />
Hold 1: Traditionel byggepraksis<br />
Hold 2: Last Planner System<br />
Forskellige regler - men fast tid og<br />
faste ressourcer.<br />
Figur 7-3: Forløb af spil eller simuleringer, der øger deltagernes <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> principperne<br />
i Lean Construction.<br />
35<br />
Dette blev drøftet i USA i <strong>for</strong>bindelse med studieturen til LCI i marts 2002 [Kristensen, Nielsen<br />
& Rasmussen, 2002].<br />
SIDE 101
KAPITEL 7<br />
Formålet med spil 1 (efterfølgeren til ”The Parade of Trades”) er at vise, hvordan<br />
der opnås pålidelighed i byggeprocessen. Grundtanken i spillet er at lade to hold<br />
spille mod hinanden, hvor det ene hold simulerer traditionel byggepraksis, mens<br />
det andet hold spiller spillet under hensyntagen til principperne i Lean Construction.<br />
De 2 hold spiller således til dels med <strong>for</strong>skellige <strong>for</strong>udsætninger, mens tiden<br />
og ressourcerne fastholdes.<br />
Spil 2<br />
Den primære ide med spil 2 er at udvikle et spil, hvor deltagerne spiller <strong>for</strong>skellige<br />
roller, eksempelvis arkitekt, ingeniør, projektleder osv., <strong>for</strong> at vise afhængighederne<br />
mellem byggeriets <strong>for</strong>skellige aktører, samt hvilken indflydelse deres<br />
samarbejde har på arbejdsflowet i byggeprocessen. Der kunne gradvist indføres<br />
<strong>for</strong>skellige Lean Construction principper i spillet, <strong>for</strong> at illustrere effekten af eksempelvis<br />
push og pull <strong>produktion</strong>. Endvidere kunne deltagerne bytte roller i løbet<br />
af spillet. Dette spil adresserer såvel byggeriets samarbejds<strong>for</strong>m som arbejdsflowet.<br />
Et eksempel på indholdet af spil 2 kunne være udviklingen af et rollespil afviklet<br />
i <strong>for</strong>m af et byggemøde, hvor deltagerne tildeles <strong>for</strong>skellige roller med konflikterende<br />
adfærd.<br />
Spil 3<br />
Det sidste <strong>for</strong>slag er direkte afledt af ”The Lego Airplane Game”, som er et <strong>produktion</strong>sspil,<br />
hvor der simuleres fire <strong>for</strong>skellige typer af <strong>produktion</strong>. De fire <strong>produktion</strong>styper<br />
simuleres igennem spillets fire faser fra et traditionelt <strong>produktion</strong>slayout,<br />
hvor der opereres med store seriestørrelser, i fase 1 til cellelayout, hvor<br />
seriestørrelserne sættes ned til én, i fase 4.<br />
Målet med spil 3 er at ændre ”The Lego Airplane Game” fra direkte at være rettet<br />
imod fremstillingsindustrien, hvor produktet bevæger sig fra en arbejdsstation til<br />
den næste, til i større grad at afspejle byggeriets karakteristika, henholdsvis prototype<strong>produktion</strong><br />
i vekslende samarbejder udført på stedet. Der vil dog i spillet primært<br />
blive taget hensyn til at <strong>produktion</strong>en udføres på stedet således, at den ændrede<br />
ud<strong>for</strong>mning af spillet vil simulere, at arbejdsstationerne, dvs. deltagerne<br />
bevæger sig, mens produktet, dvs. byggeriet, står stille. Spillet kunne eventuelt<br />
udvides til også at omfatte en simulering af byggematerialer til byggepladsen samt<br />
konsekvensen af de indbyggede sikkerheder på de enkelte aktiviteter i <strong>for</strong>hold til<br />
den kritiske vej, se i øvrigt [Goldratt, 1997].<br />
Diskussion og udvælgelse<br />
Med udgangspunkt i byggebranchens nuværende paradigme, som hindrer, at der<br />
effektivt sker en <strong>for</strong>bedring af byggeprocessen, er der i det efterfølgende valgt at<br />
SIDE 102
KAPITEL 7<br />
arbejde videre med spil 1. Den væsentligste årsag hertil er, at modsætningerne<br />
mellem traditionel tænkning og Lean tankegangen naturligt kan indarbejdes i dette<br />
spil og simuleres samtidigt, og dermed understrege betydningen af en ændret tankegang<br />
<strong>for</strong> byggebranchen. En anden årsag til udvælgelsen af spil 1 er, at spillet<br />
skal indgå i et <strong>for</strong>løb, der gradvist øger spildeltagernes <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> de grundlæggende<br />
principper i Lean Construction tankegangen. Forummet, som spillet skal<br />
anvendes i, er netop en undervisningssituation, hvor der ved hjælp af indlagte<br />
workshops i undervisnings<strong>for</strong>løbet bliver mulighed <strong>for</strong> at visualisere og diskutere<br />
såvel principperne som teorien.<br />
Med hensyn til målgruppen, der primært udgøres af projekt- og byggeledere, vurderes<br />
spil 2 (rollespillet) ikke at være relevant under de aktuelle <strong>for</strong>hold, da spillet<br />
<strong>for</strong> at opnå størst mulig effekt kræver, at deltagerne i spillet repræsenterer byggeriets<br />
<strong>for</strong>skellige organisationer, eksempelvis rådgivere, entreprenører, myndigheder<br />
osv. Endvidere giver spillet ikke umiddelbart mulighed <strong>for</strong> at illustrere den<br />
traditionelle byggepraksis og anvendelsen af Lean principperne på samme tid.<br />
Spil 3 – ændringen af ”The Lego Airplane Game” – vil være velegnet til at indføre<br />
Lean principper i en simulering af en bygge<strong>produktion</strong>, men giver ikke mulighed<br />
<strong>for</strong> på samme tid at vise <strong>for</strong>skellene ved traditionel og Lean byggepraksis.<br />
Spillet vil derimod i højere grad kunne anvendes til at simulere effekterne af eksempelvis<br />
præfabrikation, leveranceplaner mv. Det er dog sjældent bygge- og<br />
projektledere, der træffe beslutninger vedrørende designet af en bygning og graden<br />
af eksempelvis præfabrikation, hvor<strong>for</strong> målgruppen i den givne situation bør<br />
sammensættes anderledes, eksempelvis kunne rådgivere samt bygherrer deltage i<br />
spillet.<br />
Ud fra ovenstående betragtninger udvælges spil 1, som det primære grundlag <strong>for</strong><br />
den videre konceptudvikling. I det efterfølgende konkretiseres udviklingen af spil<br />
1, og spillets <strong>for</strong>mål præsenteres.<br />
Konkretisering af spillets <strong>for</strong>mål<br />
Der tages udgangspunkt i Figur 7-4, der viser spillets anvendelse og målgruppe i<br />
<strong>for</strong>hold til byggeprocessen.<br />
SIDE 103
KAPITEL 7<br />
SIDE 104<br />
Virkelighed: Byggeriets faser<br />
Program Design Udførelse<br />
Udsnit af byggepladsens<br />
organisatoriske niveauer<br />
Projekt-/<br />
byggelederniveau<br />
U.E. U.E. U.E. U.E.<br />
Sjak<br />
Sjak<br />
Sjak<br />
Drift og<br />
vedligehold<br />
Spillets målgruppe og<br />
anvendelse<br />
SPIL 1:<br />
Hold 1: Traditionel byggepraksis<br />
Hold 2: Last Planner System<br />
Forskellige regler - men fast tid og<br />
faste ressourcer.<br />
Figur 7-4: Spillets målgruppe og anvendelse i <strong>for</strong>hold til byggeprocessens styring.<br />
Da spillet skal søge at illustrere <strong>for</strong>skellene mellem Lean Construction principperne<br />
og den traditionelle byggepraksis, er det valgt at tage udgangspunkt i udførelsesfasen.<br />
Udførelsesfasen er valgt, da det netop er her udviklingen af Lean Construction<br />
værktøjer er længst, herunder især Last Planner System. Af Figur 7-4<br />
fremgår det endvidere, at spiludviklingen kan adressere <strong>for</strong>skellige niveauer i <strong>for</strong>hold<br />
til byggepladsens temporære organisation.<br />
Da spillets målgruppe primært udgøres af bygge- og projektledere, tages der udgangspunkt<br />
i projektlederniveauet, vist i Figur 7-4, der endvidere omfatter de<br />
fremtidige procesledere 36 . Det søges herefter på baggrund af ovenstående, at udvikle<br />
et spil primært til projekt- og byggeledere, der illustrerer anvendelsen af<br />
Lean Construction principperne i udførelsesfasen, dvs. illustrerer anvendelsen af<br />
LPS i <strong>for</strong>hold til traditionel byggepraksis.<br />
I det efterfølgende opsummeres beslutningerne <strong>for</strong>etaget i <strong>for</strong>bindelse med den<br />
initierende og <strong>for</strong>beredende fase af spiludviklingen.<br />
36 Proceslederen er et sidestykke til projektlederen, hvis overordnede ansvarsområde er <strong>produktion</strong>splanlægning.<br />
I øjeblikket arbejder MT Højgaard med at indføre procesledere i deres <strong>produktion</strong>.<br />
Første gang introduceret i Habitat, jf. Afsnit 4.1.2.
KAPITEL 7<br />
7.1.3 Opsummering af den initierende fase<br />
I den efterfølgende opsamling på den initierende og <strong>for</strong>beredende fase i <strong>for</strong>bindelse<br />
med spiludviklingen præciseres spillets anvendelse, målgruppe og <strong>for</strong>mål.<br />
Forum <strong>for</strong> spilafvikling<br />
Spillet afvikles på den første workshop ved Teknologisk <strong>Institut</strong>s afvikling af uddannelses<strong>for</strong>løbet<br />
Byggelogistikskolen. Deltagerne har <strong>for</strong>inden gennemgået 3<br />
”breve” omhandlende; ”Introduktion til logistikbegrebet”, ”Byggeriets logistiksystemer”<br />
og ”Lean Construction” 37 , hvori bl.a. TFV terorien og Last Planner System<br />
præsenteres.<br />
Målgruppe<br />
Spillets direkte målgruppe er bygge- og projektledere, herunder desuden de fremtidige<br />
procesledere.<br />
Eksisterende relevante spil<br />
”The Parades of Trades” er en simulering, der viser fluktuationers indflydelse på<br />
en <strong>produktion</strong>s produktivitet (producerede emner/ressourceenhed), hvor aktiviteterne<br />
er indbyrdes afhængige. Spillet viser tydeligt, at produktiviteten stiger i takt<br />
med at fluktuationerne reduceres, dvs. efterhånden som der indarbejdes et jævnt<br />
arbejdsflow. Spillet viser imidlertid ikke, hvorledes der opnås et pålideligt flow.<br />
Spillets <strong>for</strong>mål<br />
Spillets primære <strong>for</strong>mål er at illustrere, hvorledes der ved anvendelse af Last<br />
Planner System opnås større pålidelighed i udførelsesfasen, hvilket konkretiseres i<br />
kortere byggetid.<br />
Sekundært skal spillet ses i sammenhæng med workshoppens øvrige indhold, og<br />
spillet bliver her et middel til en gradvis indarbejdelse af et anderledes tankesæt<br />
(paradigmeskift) i byggeindustrien, teoretisk funderet i TFV teorien.<br />
Efterfølgende gennemgås udviklingen af spilkonceptet, jf. Figur 7-1, på baggrund<br />
af de overordnede beslutninger, som er truffet i den initierende og <strong>for</strong>beredende<br />
fase.<br />
37 Udarbejdet af projektgruppen under praktikophold hos TI i januar 2002.<br />
SIDE 105
KAPITEL 7<br />
7.2 Design af spilkoncept<br />
Efterfølgende designes selve spilkonceptet, der indeholder en fastlæggelse af de<br />
<strong>for</strong>skellige elementer, der skal integreres i spillet.<br />
Designet af spilkonceptet og selve konstruktionen af den første prototype er i<br />
praksis pågået samtidigt. Overlappet mellem faserne fremgår af Figur 7-5.<br />
Initiering og<br />
<strong>for</strong>beredelse<br />
SIDE 106<br />
Brainstorm<br />
Problemanalyse og<br />
definition af<br />
systemet<br />
Spil<strong>for</strong>mat<br />
Udbytte<br />
Konceptuel model<br />
Design af spilkoncept<br />
Påbegyndelse<br />
af udviklingen<br />
af en prototype<br />
Konstruktion og<br />
afprøvning af spillet<br />
Konstruktion af<br />
spillet<br />
Afprøvning af<br />
spillet<br />
Tilpasning af<br />
spillet<br />
Figur 7-5: Overlap mellem faserne i <strong>for</strong>bindelse med den praktiske spiludvikling.<br />
Brug af spillet<br />
På baggrund af spillets <strong>for</strong>mål er det overordnede spilkoncept fastlagt vha. følgende<br />
trin:<br />
─ Brainstorm.<br />
─ Problemanalyse og definition af systemet.<br />
─ Spil<strong>for</strong>mat.<br />
─ Udbytte.<br />
─ Udarbejdelse af konceptmappe.<br />
Gennem disse trin er der afdækket en række <strong>for</strong>skellige idéer og tanker vedrørende<br />
indholdet og ud<strong>for</strong>mningen af spillet. Disse idéer og tanker er afprøvet parallelt<br />
med udviklingen af prototypen. Processen har været iterativ, og efterhånden som<br />
idéerne er afprøvet i praksis, er der <strong>for</strong>etaget en række afgrænsninger. Igennem<br />
den paralelle udvikling af spilkonceptet og prototypen er der bl.a. justeret på antallet,<br />
placeringen og betydningen af <strong>for</strong>hindringskortene samt spillets længde og
KAPITEL 7<br />
kompleksitet. Alle disse justeringer og afgrænsninger, der har fundet sted undervejs<br />
gennem en kombination af udviklingsidéer og praktiske afprøvninger i laboratoriet,<br />
danner således grundlag <strong>for</strong> det overordnede spilkoncept.<br />
I det efterfølgende redegøres sekventielt <strong>for</strong> designet af spilkonceptet på baggrund<br />
af de enkelte trin i designfasen på trods af de iterative prototypeudvikling. Redegørelsen<br />
tager udgangspunkt i prototypen og angiver således trinnenes bidrag til<br />
det overordnede spilkoncept.<br />
7.2.1 Brainstorm<br />
Det første trin i designfasen tager udgangspunkt i spillets primære <strong>for</strong>mål, der er<br />
at illustrere, hvorledes der ved anvendelse af LPS opnås større pålidelighed i udførelsesfasen.<br />
Formålet med brainstormingen er at opstille en række idéer til hvilke<br />
elementer, der skal indgå i prototypen. Samtidig med opstillingen af disse elementer<br />
er prototypeudviklingen påbegyndt. I <strong>for</strong>bindelse med den praktiske afprøvning<br />
er der <strong>for</strong>etaget en afgrænsning og udvælgelse blandt elementerne.<br />
Elementerne, der afdækkes ved brainstormingen grupperes i <strong>for</strong>hold til en række<br />
overordnede temaer inspireret af [Duke, 1974]. De temaer, der er fundet relevante<br />
i <strong>for</strong>hold til den aktuelle spiludvikling omfatter; interessenter, artifacts, styrbare<br />
variable, ikke-styrbare variable, relationer, problemer samt regler.<br />
I Afsnit 7.2.5 er spilelementerne, der udgør det overordnede spilkoncept <strong>for</strong> den<br />
første prototype angivet.<br />
7.2.2 Problemanalyse og definition af systemet<br />
I det efterfølgende <strong>for</strong>etages en kobling mellem de typiske problemstillinger, der<br />
opleves i udførelsesfasen af et byggeprojekt, som er identificeret gennem den <strong>for</strong>egående<br />
brainstorming og de metoder, der inddrages i LPS. Endvidere <strong>for</strong>etages<br />
der en afgrænsning i <strong>for</strong>hold til hvilke af problemstillingerne, der inddrages i spillet.<br />
Problemstillingerne opstillet efterfølgende er identificeret dels gennem brainstormingen<br />
og dels i det <strong>for</strong>udgående analysearbejde:<br />
─ Der <strong>for</strong>egår megen brandslukning på byggepladser.<br />
─ I praksis er der ofte problemer med at overholde tidsplaner.<br />
─ Der er ofte problemer med svind og brækage på byggepladserne i <strong>for</strong>bindelse<br />
med materialelagrene.<br />
SIDE 107
KAPITEL 7<br />
─ Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver, der kan udføres, såfremt<br />
der opstår <strong>for</strong>hindringer i <strong>for</strong>hold til allerede planlagte aktiviteter.<br />
─ Der <strong>for</strong>etages sjældent en analyse af de virkelige årsager, til de opståede<br />
problemer på byggepladsen, der ofte kun er symptomer på de reelle problemer<br />
i byggeprocessen og ydermere er erfaringsopsamlingen og –<br />
overførslen mellem <strong>for</strong>skellige byggeprojekter nærmest ikke-eksisterende.<br />
Problemstillingerne, der blandt andet er oplevet i <strong>for</strong>bindelse med tidsstudiet af en<br />
elementmontage <strong>for</strong> NOVI Park i Aalborg, jf. [Kristensen & Nielsen, 2001 (a),<br />
Bilag C3], er typiske eksempler på de symptomer, som projekt- og byggeledere<br />
dagligt behandler i <strong>for</strong>bindelse med styringen af byggeprojekter. Det er således<br />
fjernelse af symptomer som disse, der <strong>for</strong>hindrer et stabilt og pålideligt arbejdsflow<br />
på byggepladsen, der er målet ved implementering og anvendelse af LPS. I<br />
det efterfølgende gennemgås kort de metoder, som er indeholdt i LPS, og som<br />
adresserer de nævnte problemstillinger. For yderligere gennemgang af LPS henvises<br />
til [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Kapitel 5].<br />
De metoder, der bl.a. anvendes i LPS, er:<br />
─ Rullende planlægning.<br />
─ Flaskehalsanalyse.<br />
─ Effekten af pull-logistik.<br />
─ Arbejdsbuffer.<br />
─ Årsagsvirkningsanalyser.<br />
Ud fra erkendelsen af, at byggeprocessen af natur er u<strong>for</strong>udsigelig og kaotisk blot<br />
ganske få tidsskridt frem og således ikke kan planlægges i sin helhed fra begyndelsen<br />
til afleveringen, samt at der som følge heraf pågår megen brandslukning på<br />
byggepladserne, arbejdes der i LPS med rullende planlægning. Gennem den rullende<br />
planlægning, der i praksis udgøres af en Periodeplan med en 3-8 ugers tidshorisont,<br />
søges det at skabe et lokalt vindue med orden inden<strong>for</strong> den ellers kaotiske<br />
byggeproces.<br />
På grund af den manglende erkendelse i byggeriet af, at byggeprocessen er kaotisk<br />
og ikke kan planlægges i sin helhed når byggepladsens aktører hurtigt til det<br />
punkt, hvor de kæmper <strong>for</strong> at overholde tidsplanen, og dermed ikke har overskuddet<br />
til på <strong>for</strong>hånd at identificere eventuelle flaskehalse, som lægger overordnede<br />
bindinger på projektet. Med udgangspunkt i den rullende planlægning og en analyse<br />
af de årsager, der <strong>for</strong>hindrer rettidig gennemførelse af arbejdsopgaverne, tages<br />
der gennem LPS højde <strong>for</strong> dette problem. Ved samtidig at registrere PPU kan<br />
effekten af flaskehalsanalysen udtrykt i den anderledes planlægning måles.<br />
SIDE 108
KAPITEL 7<br />
Ved i LPS at operere med pull-systemer frem <strong>for</strong> push-systemer mindskes problemerne<br />
med svind og brækage af materialerne. Dette skyldes bl.a., at byggematerialerne<br />
ikke blot afkaldes til byggepladsen efterhånden, som de skal indbygges i<br />
byggeriet, hvilket er tilfældet i dag, men også at leveringen i mere udpræget grad<br />
sker i units. Herved opnås således den <strong>for</strong>del, at materialelagrene på byggepladsen<br />
holdes på et minimum.<br />
I LPS arbejdes der med sunde arbejdsopgaver, dvs. arbejdsopgaver <strong>for</strong> hvilke de<br />
syv strømme alle er opfyldt, og som dermed er mulige at udføre. At arbejdsopgaverne<br />
er sunde sikres gennem flaskehalsanalyser, som <strong>for</strong>etages <strong>for</strong> alle aktiviteterne<br />
inden<strong>for</strong> Periodeplanen. Såfremt der under udførelsen alligevel skulle opstå<br />
implikationer, som hindrer en effektiv udførelse af opgaven, opereres der i LPS<br />
med en liste af uafhængige sunde arbejdsopgaver, som kan udføres i stedet, i<br />
modsætning til traditionel styring af byggeprojekter, der jf. det ovenstående ofte<br />
baserer sig på brandslukning.<br />
I <strong>for</strong>bindelse med registreringerne af PPU <strong>for</strong>etages der i <strong>for</strong>bindelse med ikkeudførte<br />
arbejdsopgaver i LPS en årsagsvirkningsanalyse <strong>for</strong> i fremtiden at undgå<br />
lignende situationer. Årsagsvirkningsanalyserne danner dermed baggrund <strong>for</strong> en<br />
løbende erfaringsopsamling, mens erfaringerne fra et projekt senere kan anvendes<br />
i efterfølgende projekter. Herved indbygges løbende <strong>for</strong>bedringer, som er en vigtig<br />
del af tankegangen i Lean Construction, i byggeprocessen.<br />
Af hensyn til at mindske antallet af problemstillinger i spillet <strong>for</strong> at undgå, at dette<br />
bliver <strong>for</strong> komplekst, er der gennem de løbende afprøvninger af idéerne vedrørende<br />
indholdet og ud<strong>for</strong>mningen af spillet gradvist <strong>for</strong>etaget en selektering i <strong>for</strong>hold<br />
til de nævnte problemstillinger. Ud fra koblingen af problemstillingerne til de<br />
konkrete metoder, som anvendes i Last Planner System, er der i Tabel 7-1 <strong>for</strong>etaget<br />
en opsamling på problemstillingerne og metoderne i LPS, som adresserer disse<br />
i <strong>for</strong>hold til modelleringen i spillet.<br />
SIDE 109
KAPITEL 7<br />
Problemstillinger Metoder til rådighed i Modelleret<br />
LPS<br />
i spillet<br />
Der <strong>for</strong>egår megen brandslukning på byggepladsen. Rullende planlægning Ja<br />
I praksis er der ofte problemer med at overholde tidsplanen.<br />
Der er ofte problemer med svind og brækage på byggepladserne<br />
i <strong>for</strong>bindelse med materialelagrene.<br />
Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver, der<br />
kan udføres, såfremt der opstår <strong>for</strong>hindringer i <strong>for</strong>hold<br />
til allerede planlagte aktiviteter.<br />
Der <strong>for</strong>etages sjældent en analyse af de virkelige årsager,<br />
til de opståede problemer på byggepladsen, der ofte<br />
kun er symptomer på de reelle problemer i byggeprocessen<br />
og ydermere kan erfaringsopsamlingen og –<br />
overførslen mellem <strong>for</strong>skellige byggeprojekter nærmest<br />
karakteriseres som ikke-eksisterende.<br />
SIDE 110<br />
Flaskehalsanalyse Ja<br />
Pull-effekt Nej<br />
Arbejdsbuffer Ja<br />
Årsagsvirkningsanalyser<br />
(5 Hvor<strong>for</strong>)<br />
Tabel 7-1: Problemstillinger samt metoder i Last Planner System, som er modelleret i spillet.<br />
7.2.3 Overvejelser vedrørende spil<strong>for</strong>matet<br />
Afviklingen af spillet skal indarbejdes i et workshop<strong>for</strong>løb, der strækker sig over<br />
2-3 dage. Dette giver mulighed <strong>for</strong> at vælge et spil<strong>for</strong>mat, som initierer diskussioner<br />
mellem deltagerne, mens spillet afvikles. Der er således valgt et spil<strong>for</strong>mat,<br />
der udgøres af spilleplader ud<strong>for</strong>met som to overordnede Masterplaner. Dette giver<br />
mulighed <strong>for</strong>, at et hold kan bestå af flere spillere, som kan supplere hinanden<br />
i <strong>for</strong>hold til afviklingen af de aktiviteter, der indgår som en del af spillet. Desuden<br />
kan deltagerne undervejs diskutere de beslutninger, der skal tages. I <strong>for</strong>bindelse<br />
med de <strong>for</strong>skellige afprøvninger af prototypen er hold bestående af 2-3 deltagere<br />
fundet passende.<br />
7.2.4 Målgruppens udbytte<br />
I dette afsnit præciseres det udbytte, som målgruppen, dvs. deltagerne i spillet, har<br />
ud af at afvikle spillet. Det ønskede udbytte er direkte afledt af dels spillets <strong>for</strong>mål<br />
og dels den overordnede problemstilling, som spillet indgår i.<br />
Målgruppens primære udbytte, ved afvikling af spillet bør være en <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong><br />
nogle af de metoder, der bl.a. er indeholdt i Last Planner System, og hvordan disse<br />
kan anvendes i praksis. Desuden skal spillerne iht. spillets <strong>for</strong>mål opnå <strong>for</strong>ståel-<br />
Nej
KAPITEL 7<br />
se <strong>for</strong>, hvorledes der bevidst kan opnås en større pålidelighed i byggeriets udførelsesfase.<br />
Endvidere vil deltagernes udbytte være en oplevelse af de <strong>for</strong>skelle, der<br />
eksisterer ved en styring og planlægning af byggeprocessen på baggrund af Lean<br />
principper i <strong>for</strong>hold til traditionel byggepraksis.<br />
Ud over de erkendelser og oplevelser som målgruppen direkte får ved at deltage i<br />
spillet, vil en del af det ønskede udbytte samtidig opnås gennem dialogen før, under<br />
og efter spilafviklingen. Herved initieres en erkendelsesproces hos deltagerne,<br />
der gradvist kan være med til at ændre det eksisterende paradigme i byggeriet.<br />
7.2.5 Udarbejdelse af konceptmappe<br />
I det følgende præsenteres de grundlæggende overvejelser, der danner baggrund<br />
<strong>for</strong> det overordnede spilkoncept.<br />
Spillet sammenligner to <strong>for</strong>skellige <strong>produktion</strong>smetoder <strong>for</strong> byggeri, der illustrerer<br />
<strong>for</strong>skellene ved at anvende LPS i byggeprocessen i <strong>for</strong>hold til traditionel byggepraksis.<br />
Spillet er udviklet til projekt- og byggeledere og kan afvikles med 2-6<br />
deltagere, hvor halvdelen af deltagerne sammen simulerer en traditionel bygge<strong>produktion</strong>,<br />
mens den anden halvdel sammen simulerer en bygge<strong>produktion</strong>, der<br />
anvender principperne fra Last Planner System. Det hold, der simulerer en traditionel<br />
bygge<strong>produktion</strong>, arbejder inden<strong>for</strong> en planlægningshorisont på 2 uger, mens<br />
holdet, som anvender principperne fra Last Planner System, arbejder inden<strong>for</strong> en<br />
tidshorisont på 5 uger.<br />
Fremdriften i spillet er terningeslag, og konkurrenceelementet er at konstruere en<br />
nøjagtig kopi af det opstillede Legohus inden <strong>for</strong> den afsatte tid. Der spilles med<br />
fast tid og faste ressourcer, hvilket bl.a. betyder, at afleveringstidspunktet af Legohuset<br />
<strong>for</strong> begge hold finder sted i uge 18. Da holdene skal konstruere en nøjagtig<br />
kopi af den opstillede model, betyder dette, at de skal udføre de samme aktiviteter.<br />
Til <strong>for</strong>målet har deltagerne identiske ressourcer til deres rådighed, dvs. at de<br />
har lige mange terningeslag til rådighed i hver uge til at fjerne <strong>for</strong>hindringer.<br />
Yderligere <strong>for</strong>ekommer der ingen variation i det samlede antal samt typer af <strong>for</strong>hindringskort,<br />
som deltagerne skal fjerne.<br />
Spilelementerne, som udgør det overordnede spilkoncept fremgår af Tabel 7-2.<br />
SIDE 111
KAPITEL 7<br />
SPILLETS INDHOLD BEMÆRKNINGER<br />
Direkte interessenter:<br />
Projekt- og byggeledere samt de fremtidige procesledere.<br />
Artifacts:<br />
SIDE 112<br />
Deres opfattelse af byggeprocessens styring<br />
skal ændres fra udelukkende at tilgodese<br />
trans<strong>for</strong>mationskonceptet (brandslukning) til<br />
at indse <strong>for</strong>delene og mulighederne ved en<br />
effektiv planlægning. På længere sigt er målet<br />
at ændre opfattelsen af byggeprocessen fra<br />
udelukkende at være præget af trans<strong>for</strong>mationskonceptet<br />
til at udgøre en kombination af<br />
trans<strong>for</strong>mation, flow og værdi koncepterne.<br />
Aktiviteter (Legoklodser). En enkelt Legoklods udgør en aktivitet i<br />
spillet, og når alle aktiviteter er gennemført,<br />
er det muligt at bygge et hus.<br />
Forhindringskort. Et <strong>for</strong>hindringskort repræsenterer en af de<br />
syv strømme 38 , der skal fjernes <strong>for</strong> at gøre<br />
aktiviteten sund og dermed mulig at udføre.<br />
Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan 39 . Hver deltager får uddelt en Masterplan, der<br />
afgør sekvensen af de aktiviteter, der skal<br />
udføres. Disse aktiviteter flyttes fra Masterplanen<br />
over i Periodeplanen, der afgør, hvilke<br />
aktiviteter, der vil blive udført, mens <strong>for</strong>hindringskortene<br />
afgør, hvilke aktiviteter der<br />
kan udføres i den aktuelle uge. Arbejdsplanen<br />
består af de aktiviteter, der udgør den førstkommende<br />
aktivitet i hver kolonne.<br />
Ti-sidet terning. Anvendes til at fjerne <strong>for</strong>hindringer og gøre<br />
aktiviteter sunde.<br />
Arbejdsbuffer 40 Arbejdsbufferen repræsenterer den liste af<br />
sunde arbejdsopgaver, der kan udføres uafhængigt<br />
af de øvrige aktiviteter, og som kan<br />
benyttes til at skærme usunde aktiviteter<br />
med.<br />
38 De syv strømme <strong>for</strong>udsætter følgende <strong>for</strong> en optimal gennemførelse af en aktivitet: De <strong>for</strong>egående<br />
arbejder skal være afsluttede, der skal være plads, materialerne, mandskabet, materiellet og<br />
in<strong>for</strong>mationerne skal være til stede samt de ydre <strong>for</strong>hold skal være i orden.<br />
39 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.2] <strong>for</strong> nærmere beskrivelse af begreberne.<br />
40 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.2.2] <strong>for</strong> nærmere beskrivelse af begreberne.
KAPITEL 7<br />
Registreringsskema I skemaet registreres PPU 41 (Procent Planlagt<br />
Udført) <strong>for</strong> hver uge, dvs. runde der afvikles.<br />
Desuden registreres antallet af endnu ikke<br />
udførte aktiviteter ved afleveringsdatoen,<br />
gennemsnitlig PPU samt endelig aflevering.<br />
Styrbare variable:<br />
Antallet af <strong>for</strong>hindringskort. Har delvist indflydelse på afleveringstidspunktet.<br />
Procentsatsernes variation. Afgør hvor vanskelig et <strong>for</strong>hindringskort er at<br />
fjerne i en given uge.<br />
Antal aktiviteter i alt. Har indflydelse på kompleksiteten af produktet<br />
samt længden af spillet.<br />
Antal uger i alt. Har indflydelse på længden af spillet.<br />
Antal slag med terningen. Har indflydelse på udfaldet af spillet.<br />
Tidshorisonten i periodeplanen. Har indflydelse på udfaldet af spillet.<br />
Antallet af arbejdsbufferkort. Har indflydelse på PPU og dermed udfaldet<br />
Antal <strong>for</strong>hindringskort fra <strong>for</strong>rige runder, der må<br />
fjernes ved begyndelsen af hver ny runde.<br />
Ikke-styrbare variable:<br />
af spillet.<br />
Har indflydelse på PPU og udfaldet af spillet.<br />
Terningens udfald. Har begrænset indflydelse på udfaldet af<br />
spillet.<br />
Forhindringskortenes placering. Forhindringskortene trækkes tilfældigt fra en<br />
bunke, hvilket afspejler de aktuelle betingelser<br />
<strong>for</strong>bundet med <strong>for</strong>skellige byggesager.<br />
Har begrænset indflydelse på udfaldet af<br />
Strategien <strong>for</strong> hvorledes <strong>for</strong>hindringskortene fjernes.<br />
Afskærmningen af aktiviteter vha. aktiviteter i<br />
arbejdsbufferen.<br />
Relationer:<br />
spillet.<br />
Styring af projekter og beslutningstagen i<br />
<strong>for</strong>bindelse med byggeprocessen er i praksis i<br />
høj grad individuelt bestemt. Har indflydelse<br />
på udfaldet af spillet.<br />
Måden hvorpå aktiviteter skærmes vha. aktiviteter<br />
fra arbejdsbufferen er individuelt<br />
bestemt.<br />
Antal aktiviteter pr. uge. Har indflydelse på nøjagtigheden af PPU.<br />
41 Se [Kristensen & Nielsen, 2002 (d), Afsnit 5.1.1] <strong>for</strong> nærmere beskrivelse af begreberne.<br />
SIDE 113
KAPITEL 7<br />
Kritiske aktiviteter. Disse indarbejdes i spillet af hensyn til problemerne<br />
<strong>for</strong>bundet med at følge den kritiske<br />
vej. De kritiske aktiviteter udgøres af aktiviteter,<br />
der spærrer <strong>for</strong> andre aktiviteters udførelse,<br />
mens den kritiske vej udgøres af den<br />
længste kolonne af aktiviteter i <strong>for</strong>hold til<br />
afleveringen.<br />
Problemer, der adresseres:<br />
Der <strong>for</strong>egår megen brandslukning på byggepladsen.<br />
I praksis er der ofte problemer med at overholde<br />
tidsplanen.<br />
Der opereres i praksis ikke med alternative opgaver,<br />
der kan udføres, såfremt der opstår <strong>for</strong>hindringer<br />
i <strong>for</strong>hold til allerede planlagte aktiviteter.<br />
Regler:<br />
SIDE 114<br />
Den rullende planlægning udgør <strong>for</strong>skellen i<br />
spillereglerne; deltagere, der simulerer Last<br />
Planner, arbejder inden<strong>for</strong> en 5 ugers tidshorisont,<br />
mens deltagere, der simulerer den<br />
traditionelle byggepraksis, arbejder inden<strong>for</strong><br />
en 2 ugers tidshorisont.<br />
Praktiske registreringer af PPU <strong>for</strong> en traditionel<br />
byggeplads viser et PPU gennemsnit på<br />
omkring 35-60%, mens det er påvist, at der<br />
ved anvendelsen af Last Planner System kan<br />
opnås registreringer på mellem 70 og 90% 42 .<br />
Der indarbejdes en arbejdsbuffer i spillet <strong>for</strong><br />
at <strong>for</strong>skellen og <strong>for</strong>delene ved Last Planner i<br />
<strong>for</strong>hold til traditionel byggepraksis modelleres<br />
så virkelighedsnært som muligt.<br />
Identiske projekter (konkurrence). Fremdriften og konkurrenceelementet i spillet<br />
er hurtigst muligt at bygge et legohus<br />
identisk med den opstillede model.<br />
Fast tid. Afleveringstidspunktet er ens <strong>for</strong> begge hold.<br />
Faste ressourcer. Alle deltagere skal udføre de samme aktiviteter,<br />
dvs. bygge det samme legohus, og har til<br />
<strong>for</strong>målet identiske ressourcer til deres rådighed,<br />
dvs. de har det samme antal terningeslag<br />
til rådighed i hver runde til at fjerne <strong>for</strong>hindringer.<br />
Samme antal og typer af <strong>for</strong>hindringer. Der findes <strong>for</strong>skellige typer af <strong>for</strong>hindringskort<br />
i spillet. Begge hold trækker lige mange<br />
<strong>for</strong>hindringskort af hver type og samme antal<br />
<strong>for</strong>hindringskort i alt. Endvidere er placeringen<br />
af <strong>for</strong>hindringskortene i Masterplanen<br />
ens <strong>for</strong> begge hold.<br />
Tabel 7-2: Spilelementer, som udgør det overordnede spilkoncept.<br />
42 Ifølge [Kick-off møde, MT Højgaard d. 24. maj 2002, Langelinieprojektet i Århus].
Spillereglerne <strong>for</strong> en korrekt afvikling af spillet er vedlagt i Bilag 1.<br />
I det efterfølgende uddybes kategorierne variable og relationer fra Tabel 7-2.<br />
Variable<br />
De variable, der indgår i spillet kan kategoriseres i to typer:<br />
─ Styrbare variable.<br />
─ Ikke-styrbare variable.<br />
KAPITEL 7<br />
De <strong>for</strong>skellige variables indflydelse på spillet er gennemgået i Tabel 7-2, og der<br />
fokuseres således efterfølgende på at kvantificere variablene. Fastsættelsen af de<br />
enkelte variable er <strong>for</strong>egået iterativt i <strong>for</strong>bindelse med designet af spilkonceptet og<br />
påbegyndelsen af udviklingen af prototypen. I det efterfølgende er der der<strong>for</strong> ikke<br />
nærmere redegjort <strong>for</strong> processen hvorigennem variablenes størrelser er fastsat.<br />
Styrbare variable<br />
Angivelsen af de variable, der kan kontrolleres under afviklingen af spillet, og<br />
som dermed er med til at styre udviklingen af spillet, er <strong>for</strong>etaget i Tabel 7-3.<br />
Navn Fastsættelse af variablen<br />
Antallet af <strong>for</strong>hindringskort. 61 stk.<br />
Indflydelse på spillet<br />
Har indflydelse på udfaldet af<br />
spillet.<br />
Antallet af arbejdsbufferkort. 7 stk. Har indflydelse på PPU.<br />
Antal <strong>for</strong>hindringskort fra tidligere<br />
uger, der må fjernes ved begyndelsen<br />
af hver uge.<br />
Procentsatsernes variation på<br />
<strong>for</strong>hindringskortene.<br />
1 stk.<br />
Fastsat individuelt ud fra<br />
skøn.<br />
Antal aktiviteter i alt. 160 aktiviteter<br />
Antal uger i alt til aflevering. 18 uger<br />
Antal slag med terningen. 6 slag<br />
Tidshorisonten i periodeplanen.<br />
Projektstyring:<br />
Traditionel: 2 uger<br />
Last Planner: 5 uger<br />
Tabel 7-3: Angivelse af de variable, der kan styres.<br />
Har indflydelse på PPU og udfaldet<br />
af spillet.<br />
Har indflydelse på hvor vanskeligt<br />
et <strong>for</strong>hindringskort er at fjerne i en<br />
given uge.<br />
Har indflydelse på kompleksiteten<br />
af det færdige produkt.<br />
Har indflydelse på længden af<br />
spillet.<br />
Har indflydelse på udfaldet af<br />
spillet.<br />
Har indflydelse på udfaldet af<br />
spillet.<br />
SIDE 115
KAPITEL 7<br />
Ikke-styrbare variable<br />
Ud over de variable, der kan kontrolleres i <strong>for</strong>bindelse med afviklingen af spillet,<br />
indgår der i spillet endvidere variable, der ikke kan styres, og som dermed i høj<br />
grad har indflydelse på udfaldet af spillet. De variable, der ikke kan styres i <strong>for</strong>bindelse<br />
med afviklingen af spillet er:<br />
─ Terningens udfald.<br />
─ Forhindringskortenes placering.<br />
─ Strategien <strong>for</strong> hvorledes <strong>for</strong>hindringskortene fjernes.<br />
─ Afskærmningen af aktiviteter vha. uafhængige aktiviteter fra arbejdsbufferen.<br />
De fire ikke-styrbare variable beskrives efterfølgende.<br />
Terningens udfald har begrænset indflydelse på udfaldet af spillet. Terningens<br />
udfald bestemmer, hvorvidt <strong>for</strong>hindringskortene kan fjernes, således at aktiviteter<br />
gøres sunde og dermed mulige at udføre. En aktivitet gøres sund, såfremt terningens<br />
udfald ligger inden<strong>for</strong> gyldighedsområdet markeret med procentsatser på<br />
<strong>for</strong>hindringskortene.<br />
Rækkefølgen, <strong>for</strong>hindringskortene placeres i på periodeplanen, styres ligesom<br />
udfaldet af terningen af tilfældigheder. Forhindringskortene blandes ved spillets<br />
begyndelse og introduceres herefter i spillet ved, at <strong>for</strong>hindringskortene løbende<br />
trækkes fra en bunke. Introduktionen af <strong>for</strong>hindringskortene i spillet afspejler<br />
hermed de betingelser, der i praksis har indflydelse på <strong>for</strong>løbet af <strong>for</strong>skellige byggeprojekter.<br />
En anden afgørende og individuelt bestemt betingelse <strong>for</strong> afviklingen af spillet er<br />
den strategi, hvormed <strong>for</strong>hindringskortene fjernes. Måden, hvorpå spillet er konstrueret,<br />
lægger op til at følgende principper anvendes i den overordnede strategi<br />
<strong>for</strong>, hvorledes <strong>for</strong>hindringskortene fjernes:<br />
1. Slå med terningen om at fjerne <strong>for</strong>hindringskortene så tidligt som muligt,<br />
dvs. nedefra.<br />
2. Fjern først de <strong>for</strong>hindringskort fra tidligere uger, hvor aktiviteterne er ubeskyttede.<br />
3. Afskærm ubeskyttede aktiviteter med <strong>for</strong>hindringskort med uafhængige<br />
aktiviteter fra arbejdsbufferen.<br />
SIDE 116
KAPITEL 7<br />
Hensigten er gennem spillet, at give deltagerne en <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong>, at denne strategi<br />
bedst betaler sig i <strong>for</strong>hold til registreringerne af den ugentlige PPU samt i <strong>for</strong>hold<br />
til at aflevere projektet til tiden. Endvidere er hensigten, at deltagerne ved afviklingen<br />
af spillet får en <strong>for</strong>nemmelse af, hvilke <strong>for</strong>dele der opnås ved at kende<br />
eventuelle flaskehalse <strong>for</strong> <strong>produktion</strong>en på et tidligere tidspunkt end ellers. Analogien<br />
til byggeprocessen ligger således i den individuelle styring af byggeprojekter,<br />
der i spillet modelleres gennem frihedsgraden i <strong>for</strong>hold til at vælge strategi<br />
<strong>for</strong>, hvorledes <strong>for</strong>hindringskortene fjernes.<br />
Den sidste variabel, der er nævnt, og som ikke kan styres i <strong>for</strong>bindelse med afviklingen<br />
af spillet, er måden, hvorpå deltagerne vælger at afskærme ubeskyttede aktiviteter<br />
med uafhængige aktiviteter fra arbejdsbufferen. Denne variabel indgår<br />
som et af principperne i den overordnede strategi <strong>for</strong>, hvorledes <strong>for</strong>hindringskortene<br />
bør fjernes <strong>for</strong> derved at opnå det mest optimale resultat, dvs. en høj ressourceudnyttelse.<br />
Variablen afhænger dermed af den individuelle styring og beslutningstagen<br />
i <strong>for</strong>bindelse med byggeprojekter.<br />
Relationer<br />
En af de vigtigste relationer, der <strong>for</strong>ekommer i <strong>for</strong>bindelse med byggeprocessen<br />
og specielt i <strong>for</strong>bindelse med udførelsesfasen, er afhængighederne mellem de enkelte<br />
aktiviteter. I praksis fastlægges afhængighederne mellem aktiviteterne i <strong>for</strong>hold<br />
til den kritiske vej og rådigheden over ressourcer. I spillet modelleres afhængighederne<br />
mellem de enkelte aktiviteter således, at de kritiske aktiviteter, defineres<br />
som de aktiviteter, der i periodeplanen er placeret øverst i hver kolonne. Figur<br />
7-6 viser et eksempel på placering af de kritiske aktiviteter <strong>for</strong> uge 4.<br />
Den kritiske vej, defineret som den kæde af aktiviteter der samlet har det største<br />
tids<strong>for</strong>brug, er i spillet modelleret som den lodrette kolonne med flest aktiviteter i.<br />
I <strong>for</strong>hold til Figur 7-6 udgør aktiviteterne i kolonne B den kritiske vej.<br />
SIDE 117
KAPITEL 7<br />
Uge<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
SIDE 118<br />
Aktiviteter<br />
A B C D E F G H I J<br />
Signatur<strong>for</strong>klaring<br />
Kritiske aktiviteter<br />
Aktiviteter<br />
Figur 7-6: Eksempel på den kritiske vej <strong>for</strong> uge 4. De røde aktiviteter udgør den kritiske vej.<br />
7.3 Konstruktion og afprøvning af spillet<br />
I denne fase af spiludviklingen udarbejdes og beskrives den egentlige konstruktion<br />
af de fysiske elementer, der indgår i spillet, og som er udarbejdet på baggrund<br />
af det overordnede spilkoncept. Den endelige konstruktion af spilelementerne<br />
<strong>for</strong>etages på baggrund af følgende tre trin:<br />
─ Konstruktion af spillet.<br />
─ Afprøvning af spillet.<br />
─ Tilpasning af spillet.<br />
Da konstruktionen og afprøvningen af spillet <strong>for</strong>egår ved en iterativ proces, redegøres<br />
der i det efterfølgende kun <strong>for</strong> resultatet af den samlede proces. Resultatet af<br />
denne fase i spiludviklingen vil således udgøre en afprøvet og tilpasset prototype,<br />
der er klar til brug. Redegørelsen <strong>for</strong> konstruktionen og afprøvningen af prototypen<br />
er dermed koncentreret om udviklingen af de artifacts, som anvendes ved afviklingen<br />
af spillet, se desuden Bilag 2.<br />
7.3.1 Artifacts<br />
De artifacts, der benyttes ved konstruktionen og afviklingen af spillet, er:<br />
─ Aktiviteter (Legoklodser).<br />
─ Forhindringskort.<br />
─ Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan.
─ Ti-sidet terning.<br />
─ Arbejdsbuffer.<br />
─ Registreringsskema.<br />
I det følgende redegøres kort <strong>for</strong> de enkelte artifacts.<br />
KAPITEL 7<br />
Aktiviteter (Legoklodser)<br />
Aktiviteterne i spillet udgøres af legoklodser og <strong>for</strong>målet med spillet er inden<strong>for</strong><br />
den afsatte tidsfrist at bygge en nøjagtig kopi af det Legohus, som er vist i Figur<br />
7-7.<br />
Figur 7-7: Formålet med spillet er at bygge dette Legohus.<br />
Der anvendes <strong>for</strong>skellige farver legoklodser til at illustrere skiftene mellem hhv.<br />
fundament, vægge, tag og skorstene i huset, se Bilag 2. I Tabel 7-4 er angivet antallet<br />
af de <strong>for</strong>skellige typer klodser, som er nødvendige <strong>for</strong> at bygge en nøjagtig<br />
kopi af huset i Figur 7-7.<br />
Bygningsdel Farve Antal Type<br />
Fundament Grå 15<br />
Vægge Blå 87<br />
Tag Grøn 49<br />
Skorstene Blå 9<br />
Tabel 7-4: Antal og typer af legoklodser.<br />
Forhindringskort<br />
Forhindringskortene, der indgår i spillet, benyttes til at afgøre, hvorvidt en given<br />
aktivitet er sund og dermed mulig at udføre. Forhindringskortene symboliserer<br />
således de syv strømme, jf. Afsnit 4.2.2, der alle skal være opfyldt, før en given<br />
SIDE 119
KAPITEL 7<br />
aktivitet kan betegnes som sund. Tabel 7-5 viser de <strong>for</strong>skellige <strong>for</strong>hindringskort,<br />
der anvendes i spillet.<br />
Korttype Navn Antal<br />
Kan ikke fjernes DÅRLIGT VEJR 6<br />
Kan kun fjernes i uge<br />
1 og/eller 2<br />
Kan fjernes i 5-ugers<br />
perioden<br />
Arbejdsbuffer<br />
SIDE 120<br />
Tabel 7-5: Typer af <strong>for</strong>hindringskort.<br />
MATERIALER LIGGER I VEJEN PÅ ARBEJDSSTEDET 3<br />
FORKERTE MATERIALER ANKOMMER TIL BYGGEPLAD-<br />
SEN<br />
3<br />
SYGDOM 3<br />
BESTILLING AF MATERIALER 6<br />
NØGLEMEDARBEJDERE HAR PLANLAGT FERIE 4<br />
NYE TEGNINGER PGA. ÆNDRINGER I BYGGERIETS DE-<br />
SIGN<br />
ARBEJDET HINDRES AF SIKKERHEDSMÆSSIGE ÅRSAGER 3<br />
KRANENS KAPACITET ER OVERSKREDET 5<br />
IKKE ETABLERET TILSTRÆKKELIGT LYS PÅ PLADSEN<br />
DEN 1. OKT.<br />
RÆKVÆRK PÅ 3. ETAGE IKKE MONTERET 3<br />
4<br />
MATERIALE TIL DRIFT OG VEDLIGEHOLDELSESPLAN<br />
IKKE FREMSENDT<br />
FEJL I TEGNINGSMATERIALE 5<br />
GRUNDVAND I BYGGEGRUBE 3<br />
BETONELEMENTER AFKALDT I FORKERT RÆKKEFØLGE 4<br />
PLACER - OM MULIGT – EN UAFHÆNGIG AKTIVITET<br />
FRA DENNE UGE I ARBEJDSBUFFEREN<br />
I Figur 7-8 er afbildet et eksempel på hver af de fire typer af <strong>for</strong>hindringskort, der<br />
indgår i spillet.<br />
4 typer af<br />
<strong>for</strong>hindringskort<br />
Eksempler<br />
på<br />
<strong>for</strong>hindringskort<br />
Kan ikke fjernes<br />
Dårligt vejr<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
0% 0% 0% 0% 0%<br />
Kan kun fjernes i uge 1 og/<br />
eller 2<br />
Sygdom<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
20% 40% 0% 0% 0%<br />
Figur 7-8: Eksempler på <strong>for</strong>hindringskort.<br />
I Bilag 2 er de anvendte <strong>for</strong>hindringskort vedlagt.<br />
Kan fjernes i 5-ugers<br />
perioden<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
10%<br />
Nye tegninger pga.<br />
ændringer i<br />
byggeriets design<br />
20%<br />
30%<br />
50%<br />
90%<br />
5<br />
3<br />
7<br />
Arbejdsbuffer<br />
Placer - om muligt -<br />
en uafhængig<br />
aktivitet fra denne<br />
uge i<br />
arbejdsbufferen<br />
Masterplan/Periodeplan/Arbejdsplan<br />
Spillepladen udgøres af en Masterplan, der afgør sekvensen af de aktiviteter, der<br />
skal udføres i løbet af spillet. Under afviklingen af spillet flyttes aktiviteterne fra
KAPITEL 7<br />
Masterplanen over i Periodeplanen, som er den planlægningshorisont, der arbejdes<br />
med, dvs. den er synlig <strong>for</strong> deltagerne. På Masterplanen er afmærket nogle<br />
felter, der indikerer, at de pågældende aktiviteter ikke umiddelbart kan udføres.<br />
Årsagen til at de pågældende aktiviteter ikke umiddelbart kan udføres, fremgår af<br />
<strong>for</strong>hindringskortene. I Figur 7-9 er vist et udsnit af Masterplanen, mens hele Masterplanen<br />
er vedlagt i Bilag 2.<br />
Aktiviteter<br />
Uge<br />
1<br />
2<br />
3<br />
4<br />
5<br />
6<br />
7<br />
8<br />
A B C D E F G H I J<br />
Figur 7-9: Udsnit af Masterplan. De markerede felter indikerer aktiviteter, der ikke umiddelbart<br />
kan udføres, dvs. placeringen af <strong>for</strong>hindringskort.<br />
Masterplanen angiver, at afleveringen sker i uge 18, dog er der indlagt 2 ugers<br />
slæk sidst i tidsplanen, således at Masterplanen kun indeholder aktiviteter til og<br />
med uge 16.<br />
Ti-sidet terning<br />
Forhindringskortene er, som det fremgår af Figur 7-8, inddelt i <strong>for</strong>skellige typer,<br />
hvoraf nogle kan fjernes og andre ikke kan. Hvorvidt et <strong>for</strong>hindringskort kan fjernes,<br />
således aktiviteter gøres sunde, afgøres af sandsynligheder. På de enkelte<br />
<strong>for</strong>hindringskort er der angivet nogle procentsatser inden<strong>for</strong> en periode på fem<br />
uger. Neden<strong>for</strong> er angivet, hvorledes kortene skal læses:<br />
SIDE 121
KAPITEL 7<br />
─ Procentsatsen ud<strong>for</strong> tallet 1 angiver sandsynligheden <strong>for</strong> at fjerne <strong>for</strong>hindringskortet<br />
i den aktuelle uge. Procentsatsen ud<strong>for</strong> tallet 2 angiver sandsynligheden<br />
<strong>for</strong> at fjerne <strong>for</strong>hindringskortet en uge frem i tiden i <strong>for</strong>hold til<br />
den aktuelle uge osv.<br />
─ Forhindringskortene fjernes ved at slå med en ti-sidet terning. Forhindringskortene<br />
kan fjernes, når terningen viser den angivne procentsats eller<br />
lavere.<br />
Neden<strong>for</strong> er angivet to eksempler vha. kortet ”Nye tegninger pga. ændringer i<br />
byggeriets design”, jf. Figur 7-8.<br />
1. Et hold er nået til uge 7 i tidsplanen,<br />
hvor <strong>for</strong>hindringskortet er placeret.<br />
Dvs., at sandsynligheden <strong>for</strong> at fjerne<br />
<strong>for</strong>hindringskortet i den aktuelle<br />
uge skal aflæses under tallet 1, og<br />
dermed er 10%. Hvis holdet herefter<br />
slår 10% med terningen, kan<br />
<strong>for</strong>hindringskortet fjernes.<br />
2. Et hold er nået til uge 7 i tidsplanen, og kan i henhold til Periodeplanen<br />
identificere <strong>for</strong>hindringen på en aktivitet i uge 9. Dvs., at sandsynligheden<br />
<strong>for</strong> at fjerne <strong>for</strong>hindringskortet i den aktuelle uge, altså uge 7, skal aflæses<br />
under tallet 3, og dermed er 30%. Hvis holdet herefter slår 30% med terningen,<br />
kan <strong>for</strong>hindringskortet fjernes.<br />
Det fremgår endvidere af Tabel 7-5 og Figur 7-8, at nogle <strong>for</strong>hindringskort ikke<br />
kan fjernes, dvs., sandsynligheden er nul i flere eller samtlige uger inden<strong>for</strong> planlægningshorisonten.<br />
Her gælder, at der ved begyndelsen af hver uge (runde) må<br />
fjernes netop et <strong>for</strong>hindringskort, som ligger tilbage fra tidligere uger. Slås der om<br />
at gøre overskredne aktiviteter fra <strong>for</strong>rige uger sunde, benyttes sandsynligheden<br />
svarende til uge 1.<br />
Arbejdsbuffer<br />
Der opereres i spillet med en arbejdsbuffer, som symboliserer den liste af sunde<br />
arbejdsopgaver eller aktiviteter, der kan udføres uafhængigt af de øvrige aktiviteter,<br />
og som kan benyttes til at skærme usunde aktiviteter.<br />
SIDE 122<br />
1. 2. 3. 4. 5.<br />
10%<br />
Nye tegninger pga.<br />
ændringer i<br />
byggeriets design<br />
20%<br />
30%<br />
50%<br />
90%
KAPITEL 7<br />
Registreringsskema<br />
Figur 7-10 viser registreringsskemaet, der anvendes i spillet. Dette er desuden<br />
vedlagt i Bilag 2.<br />
Procent<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Projektstyring:<br />
Antal tilbageværende aktiviteter<br />
[ ] Traditionel<br />
[ ] Last Planner<br />
ultimo uge 18 (mangler): ________ Aktiviteter<br />
Endelig aflevering i uge: ________<br />
Gennemsnitlig PPU (uge 1 til 18): ________%<br />
Procent Planlagt Udført (PPU)<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18<br />
Uge nr.<br />
Figur 7-10: Registreringsskema, der anvendes i spillet.<br />
19 20 21 22 23 24<br />
I skemaet registreres PPU ugentligt, dvs. efter hver runde i spillet og desuden registreres<br />
den gennemsnitlige PPU fra uge 1 til 18. Endvidere registreres antal aktiviteter,<br />
der endnu ikke er udført ultimo uge 18, samt i hvilken uge projektet, dvs.<br />
legohuset afleveres. Registreringsskemaet anvendes efter afviklingen af spillet til<br />
diskussion og evaluering.<br />
7.4 Brug af spillet<br />
Da der i <strong>for</strong>hold til anvendelsen af spillet, der benævnes Plan Byg, af tidsmæssige<br />
årsager er afgrænset til udvikling af en prototype, redegøres der efterfølgende <strong>for</strong><br />
prototypens <strong>for</strong>skellige anvendelsesmuligheder samt de fremtidige udviklingsretninger.<br />
SIDE 123
KAPITEL 7<br />
7.4.1 Anvendelse<br />
Anvendelsen af spillet skal ses i sammenhæng med afviklingen af den første<br />
workshop i Byggelogistikskolen 43 , der afvikles af Teknologisk <strong>Institut</strong>. Indholdet<br />
af workshoppen er ifølge TI:<br />
SIDE 124<br />
- Byggeriets processtrømme.<br />
- De syv strømme.<br />
- Lean Construction og TFV teorien.<br />
- Materiale- og in<strong>for</strong>mationsstrømme.<br />
- Værktøjer og virksomhedseksempler.<br />
Spillet finder anvendelse i <strong>for</strong>bindelse med introduktionen af Lean Construction,<br />
specielt præsentationen af Last Planner System. Det bør bemærkes, at spillet skal<br />
anvendes som et led i introduktionen til LPS og således ikke bør/kan stå alene.<br />
Der kan nævnes flere årsager til, at spillet skal indgå i en sammenhæng, hvoraf de<br />
tre væsentligste er listet herunder:<br />
1. Spillet simulerer kun et udsnit af de tilgængelige metoder i LPS.<br />
2. Spillet adresserer arbejsflowet og dermed hverken samarbejdet eller<br />
byggeriets organisering.<br />
3. Spillet indeholder ikke en automatik, der sikrer, at holdet der spiller<br />
”traditionel byggestyring” opnår ”aha-oplevelsen” og, at LPS<br />
holdet udnytter og <strong>for</strong>står <strong>for</strong>delene ved at arbejde med 5-ugers horisonten.<br />
Efterfølgende uddybes de tre årsager, hvorefter der opstilles et <strong>for</strong>slag til den sekvens<br />
spillet bør indgå i.<br />
Kun en del af metoderne inddrages<br />
I <strong>for</strong>hold til metoderne præsenteret i [Ballard, 2000], er der af hensyn til spillets<br />
kompleksitet valgt, jf. Afsnit 7.2.2, at begrænse spillets omfang til udelukkende at<br />
inddrage metoderne:<br />
- Rullende planlægning<br />
- Flaskehalsanalyse<br />
- Arbejdsbuffer<br />
43 Se evt. http://www.byggelogistikskolen.dk
KAPITEL 7<br />
Således er bevidst fravalgt dels årsagsvirkningsanalysen og dels illustrationen af<br />
pull-logistikkens konsekvenser <strong>for</strong> byggepladsen. Endvidere fremgår det ikke af<br />
spillet, at <strong>produktion</strong>splanlægningen varetages af byggepladsens procesleder samt<br />
repræsentanter fra de enkelte sjak i fællesskab. Det er således nødvendigt at fremhæve<br />
disse aspekter separat i <strong>for</strong>bindelse med afviklingen af spillet.<br />
Spillet adresserer udførelsesfasens arbejdsflow<br />
Spillet er målrettet imod styring af udførelsesfasens <strong>for</strong>løb af arbejdsopgaver. Det<br />
betyder imidlertid, at <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong> anvendelsen af LPS primært opnås i <strong>for</strong>bindelse<br />
med udførelsesfasen. Desuden inddrager spillet ikke samarbejdet mellem<br />
hverken byggepladsens aktører eller byggeprocessens aktører som helhed. Eksempelvis<br />
kan nævnes <strong>produktion</strong>smødets deltagelse af både en repræsentant <strong>for</strong><br />
byggeledelsen (proceslederen) og af repræsentanter fra de enkelte sjak på pladsen.<br />
Der bør der<strong>for</strong> på anden vis ved afviklingen af workshoppen fokuseres netop på<br />
samarbejdet, og hvilke barrierer der eksisterer i <strong>for</strong>hold til anvendelse af en anderledes<br />
planlægningsprocedure. Desuden arbejdes der aktivt i såvel USA som i<br />
Danmark med at applikere LPS til byggeriets øvrige faser, hvilket kan få afgørende<br />
indflydelse på dels byggeriets organisering og dels på udbuds<strong>for</strong>merne, der til<br />
en vis grad styres af byggeriets rammebetingelser.<br />
Automatik til sikring af <strong>for</strong>ståelsen<br />
Der er ikke i spillet indlagt en mekanisme, der sikrer, at deltagerne opnår en <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong>, hvorledes principperne i spillet kan relateres til den enkelte deltagers<br />
dagligdag. Spillet indeholder indikatorer, der viser <strong>for</strong>delene ved brug af de indbyggede<br />
principper, eksempelvis afleveringstidspunktet og PPU registreringen.<br />
Det er dog nødvendigt efterfølgende at understrege, hvorledes relationerne mellem<br />
indikatorerne og virkeligheden etableres.<br />
Dette kommer især til udtryk <strong>for</strong> de deltagere, der spiller den traditionelle byggesag,<br />
idet de ikke direkte vil opleve <strong>for</strong>delene ved den udvidede periodeplan. Der<strong>for</strong><br />
kan holdene med <strong>for</strong>del efter første gennemspilning bytte roller, således at de,<br />
der først spiller den traditionelle byggesag, efterfølgende afvikler spillet med <strong>for</strong>delene<br />
ved Last Planner principperne. Det skal dog her præciseres, at den eneste<br />
<strong>for</strong>skel i spillet er tidshorisonten <strong>for</strong> periodeplanen, der giver Last Planner holdet<br />
mulighed <strong>for</strong> en mere strategisk tilgang til at fjerne <strong>for</strong>hindringskortene samt større<br />
procentsatser, når der arbejdes på langt sigt.<br />
SIDE 125
KAPITEL 7<br />
Sekvens <strong>for</strong> spilafvikling<br />
Den sekvens spillet skal indgå i bør på baggrund af ovennævnte kritik planlægges<br />
så kritikken imødegås. Figur 7-11 viser, den anbefalede sekvens <strong>for</strong> afviklingen af<br />
spillet. Som det fremgår af Figur 7-11 kan spillet afvikles som et omdrejningspunkt<br />
<strong>for</strong> hele den første workshop, hvor de øvrige temaer <strong>for</strong> den første workshop<br />
i Byggelogistikskolen, nævnt i Afsnit 7.4.1, tillige inddrages i <strong>for</strong>hold til<br />
Lean Construction og LPS.<br />
Baggrund<br />
<strong>for</strong> LPS<br />
Lean<br />
Production<br />
SIDE 126<br />
Metoder i<br />
LPS<br />
Fase 1: Introduktion<br />
TFVteorien<br />
Spilleregler<br />
Lean<br />
Construction<br />
Artifacts<br />
Brandslukning<br />
De 7<br />
strømme<br />
Akkordløn<br />
Øget<br />
kompleksitet<br />
Fase 2: Relation mellem<br />
spillet og virkeligheden<br />
SPILLET:<br />
"PLAN BYG"<br />
Deltagerne på de to<br />
hold byttes<br />
Spillet evalueres og<br />
ændres eventuelt<br />
Byggefejl<br />
Fase 3: Diskussion LPS i<br />
<strong>for</strong>hold til spillet og<br />
virkeligheden<br />
Inddragelse<br />
af sjak<br />
Årsagsvirkningsanalyse<br />
Procentsatser<br />
Planlægningshorisont<br />
Erfaringer<br />
med LPS<br />
Pulllogistik<br />
Figur 7-11: Den anbefalede sekvens <strong>for</strong> afviklingen af spillet. Satellitterne til de enkelte faser<br />
er nøglebegreber, der bør inddrages i <strong>for</strong>bindelse med afviklingen af spillet. Det bemærkes,<br />
at sekvensen <strong>for</strong> afviklingen af spillet er en dynamisk proces.<br />
Den anbefalede sekvens <strong>for</strong> afviklingen af spillet kan, som vist i Figur 7-11, opdeles<br />
i tre faser.
KAPITEL 7<br />
I fase 1 introduceres lean tankegangen og sammenhængen fra Lean Production til<br />
Lean Construction fremhæves. Endvidere præsenteres TFV teorien og LPS introduceres.<br />
Da deltagerne er bygge- og projektledere fremhæves, at det følgende tager<br />
udgangspunkt i udførelsesfasen, men at LPS i internationale <strong>for</strong>søgsprojekter<br />
applikeres til byggeriets øvrige faser. Fase 1 afsluttes med en grundig gennemgang<br />
af spillereglerne samt de <strong>for</strong>skellige artifacts.<br />
Inden overgangen til fase 2 afvikles spillet Plan Byg.<br />
I fase 2 diskuteres relationen mellem de i spillet oplevede problemstillinger og<br />
deltagernes dagligdag. Der tages udgangspunkt i, hvilke spilelementer, der ligner<br />
deltagernes dagligdag og hvilke elementer, der fraviger. Eksempelvis diskuteres,<br />
hvorvidt der i legomodellen er bygget <strong>for</strong>kert på trods af tilstedeværelsen af både<br />
”tegninger” og en 3D model, hvordan kompleksiteten <strong>for</strong> især den traditionelle<br />
byggesag øges gennem spillet, og hvorvidt der arbejdes med ”brandslukning”<br />
frem <strong>for</strong> <strong>for</strong>ebyggelse.<br />
Efter diskussionerne i fase 2 afvikles spillet endnu en gang. Denne gang bytter de<br />
to hold roller, således at det hold der spillede den traditionelle byggesag denne<br />
gang spiller LPS og omvendt. Herefter indledes fase 3.<br />
Formålet med fase 3 er, at diskutere LPS i <strong>for</strong>hold til såvel spillet, dvs. en diskussion<br />
af de metoder, der bevidst er udeladt fra spillet, som deltagernes dagligdag,<br />
dvs. den praktiske anvendelse af LPS. Der kan bl.a. i fase 3 diskuteres <strong>for</strong>skellige<br />
værktøjer eksempelvis dagsorden <strong>for</strong> <strong>produktion</strong>smødet, skemaer til flaskehalsanalyserne<br />
osv. Desuden er det vigtigt at understrege involveringen af sjakbajser<br />
og <strong>for</strong>mænd i arbejdet med LPS, da dette aspekt er udeladt i spillet.<br />
Sekvensen <strong>for</strong> afviklingen af spillet kan naturligvis diskuteres og bestemmes i høj<br />
grad af den afsatte tid. Det ovenstående skal der<strong>for</strong> anses som en anbefaling i <strong>for</strong>bindelse<br />
med afviklingen af spillet. Det falder imidlertid uden<strong>for</strong> rammerne af<br />
dette projekt at detaljere afviklingen af workshoppen yderligere. Efterfølgende<br />
redegøres derimod <strong>for</strong> en videre udvikling af prototypen.<br />
7.4.2 Prototypens videreudvikling<br />
I <strong>for</strong>hold til spillets fremtidige udvikling kan nævnes tre centrale områder. De tre<br />
områder adresserer såvel spilkonceptet som selve afviklingen. De tre udviklingsretninger<br />
er listet herunder:<br />
SIDE 127
KAPITEL 7<br />
SIDE 128<br />
1. Udvikling af en ”light version” til hurtigere afvikling af spillet.<br />
2. Udvikle en applikation til afvikling over internettet, hvor deltagerne ikke<br />
er bundet af workshoppens tidsramme, og hvor den strategiske indgang til<br />
fjernelse af <strong>for</strong>hindringskortene udvides. Denne version kan desuden målrettes<br />
ledere i de enkelte byggevirksomheder.<br />
3. Involvere deltagerne i udfærdigelsen af spillereglerne, især fastsættelsen<br />
af procentsatserne <strong>for</strong> succesfuld afhjælpning af en flaskehals.<br />
Der redegøres efterfølgende kort <strong>for</strong> de tre udviklingsretninger og deres implikationer.<br />
Det skal bemærkes, at ændringer i selve spilkonceptet risikerer at få afgørende<br />
ændringer på det oprindelige <strong>for</strong>mål, jf. Afsnit 7.1.3, således dette eventuelt<br />
skal korrigeres efterfølgende.<br />
Light version<br />
En light version af spillet medfører en reduktion i spillets variable og eventuelt en<br />
ændring af visse af de ikke-styrbare variable til styrbare. Eksempelvis kunne arbejdsbufferen<br />
fjernes og <strong>for</strong>hindringskortene opdeles i to grupper. En gruppe som<br />
ikke kan fjernes (eks. dårligt vejr) og en anden gruppe med enslydende procentsatser,<br />
således at den optimale <strong>for</strong>deling af de seks slag til fjernelse af <strong>for</strong>hindringskort<br />
fremstår mere tydeligt.<br />
Endvidere kunne placeringen af <strong>for</strong>hindringskortene være givet på <strong>for</strong>hånd, således<br />
variationen af kortenes placering i periodeplanen undgås.<br />
Internet applikation<br />
Modsat udviklingen af en light version kunne spillet betones endog mere strategisk<br />
ved eksempelvis at ændre procentsatserne på <strong>for</strong>hindringskortene, således at<br />
det ikke umiddelbart belønner sig <strong>for</strong> holdet, der spiller LPS, primært at fjerne<br />
<strong>for</strong>hindringskort ”bagfra”, dvs. fra uge 5 og fremefter. Desuden kunne <strong>for</strong>syningskæden,<br />
dvs. materialelogistikken inddrages i planlægninger <strong>for</strong> derved at<br />
flytte fokus imod de logistiske problemstillinger, der ofte giver relativt stærke<br />
bindinger <strong>for</strong> udførelsen. Yderligere kunne aspekter såsom den kritiske vej og<br />
fagenes interaktion inddrages.<br />
En sådan udvidelse vil kræve <strong>for</strong>holdsvis længere tid til såvel introduktionen som<br />
afviklingen af en mikrocyklus, da der er flere variable at tage hensyn til. Et medie<br />
til afvikling af en sådan version kunne være internettet, således at en mikrocyklus<br />
kunne afvikles over en uge. De enkelte virksomheder kunne deltage med hold, der<br />
hver uge diskuterede næste træk.
KAPITEL 7<br />
Der eksisterer pt. lignende spil 44 på internettet <strong>for</strong> såvel virksomheder som private.<br />
Eksempelvis kan nævnes ”børsspillet”, hvor deltagerne <strong>for</strong> en fiktiv sum penge<br />
kan investere i udvalgte aktier og investerings<strong>for</strong>eninger. Værdipapirerne følger<br />
dagskursen og spillet afvikles typisk over et halvt år eller lignende.<br />
Involvering af deltagerne i regelud<strong>for</strong>mningen<br />
Spillet kan relativt let ændres, således at deltagerne efter første gennemspilning i<br />
grupper kan diskutere ligheder og <strong>for</strong>skelle mellem spillets problematikker og<br />
deres dagligdag, som angivet i fase 2, Figur 7-11.<br />
Grundet den relativt store favorisering af LPS i <strong>for</strong>hold til den simulerede traditionelle<br />
byggemetode primært udtrykt i procentsatserne på <strong>for</strong>hindringskortene<br />
kunne deltagerne op<strong>for</strong>dres til at ændre procentsatserne og derved øge konkurrenceelementet<br />
i spillet, dvs. gøre spillets udfald mindre styrbart.<br />
Et sådant <strong>for</strong>løb ville efterfølgende stimulere en diskussion af <strong>for</strong>dele og ulemper<br />
omkring især periodeplanens tidshorisont. Desuden ville deltagerne, grundet deres<br />
daglige arbejde, have udbredt større erfaring med hensyn til fastsættelsen af procentsatserne,<br />
hvilket tilsvarende kunne initiere en diskussion omkring oplevede<br />
problemer i tilknytning til projektledelse.<br />
Desuden kunne der, efterhånden som deltagerne bliver mere <strong>for</strong>trolige med reglerne,<br />
eksempelvis indlægges straf <strong>for</strong> byggefejl på legohuset. Erfaringer fra udviklingen<br />
og afprøvninger af spillet har vist, at deltagerne på trods af såvel en<br />
færdig 3D-model samt ”tegninger” i <strong>for</strong>m af en separat model <strong>for</strong> de enkelte skifter,<br />
der indgår i Legohuset, se Figur 7-12, ofte bygger <strong>for</strong>kert.<br />
Figur 7-12: Foto af del af spillepladen.<br />
Dette <strong>for</strong>hold understreger en anden af byggeriets problematikker – byggesjusk. I<br />
spillet er årsagen til det konstaterede ”byggesjuk”, at deltagerne distraheres af<br />
44 For børsspillet, se eksempelvis: http://www.aktiespil.tv2.dk<br />
og <strong>for</strong> virksomhedsspil, se eksempelvis: http://www.virksomhedsspillet.dk<br />
SIDE 129
KAPITEL 7<br />
rutinen, der efterhånden opstår omkring afviklingen af en spillerunde, idet fokus<br />
rettes imod det strategiske aspekt ved fjernelse af <strong>for</strong>hindringskortene. Det er<br />
uvist, hvorledes denne problemstilling harmonerer med byggesjusk i virkeligheden,<br />
men det kunne anvendes som en anden indgangsvinkel til en diskussion af,<br />
hvorvidt byggeriets aktører distraheres af ønsket om at blive hurtigt færdige med<br />
arbejdet eksempelvis pga. tidsplanen eller aflønningen.<br />
SIDE 130
Indhold:<br />
Kapitel 8<br />
Erfaringer fra afprøvninger af spillet<br />
8.1 FØRSTE PROTOTYPEAFPRØVNING ............................................................................... 132<br />
8.2 ANDEN PROTOTYPEAFPRØVNING ................................................................................ 134<br />
8.3 INTERN AFPRØVNING PÅ AAU .................................................................................... 135<br />
"Du kan overtale en<br />
projektmedarbejder til at<br />
love en urealistisk termin,<br />
men du kan ikke sparke<br />
ham til at holde den"<br />
SIDE 131
KAPITEL 8<br />
I<br />
dette kapitel reflekteres og diskuteres erfaringer og resultater fra to prototypeafprøvninger<br />
af spillet Plan Byg dels i Ebeltoft den 16. maj og dels i København<br />
den 22. maj. Desuden inddrages erfaringerne fra en intern afprøvning sammen<br />
med 4 studerende ved Aalborg Universitet <strong>for</strong>ud <strong>for</strong> de eksterne afprøvninger.<br />
Et af de væsentligste kritikpunkter, der har været rejst ved afprøvningerne af spillet<br />
<strong>for</strong>ud <strong>for</strong> de egentlige prototypeafprøvninger, har været spillets kompleksitet<br />
og den deraf følgende <strong>for</strong>virring blandt deltagerne i opstartsfasen. Kritikken har<br />
især været rettet mod den store mængde af in<strong>for</strong>mationer, der gives ved spillets<br />
begyndelse, men som er en <strong>for</strong>udsætning <strong>for</strong> afviklingen af spillet. Et andet kritikpunkt<br />
har været den strategiske beslutning i <strong>for</strong>bindelse med fjernelse af <strong>for</strong>hindringskortene.<br />
Kritikken har primært været rettet imod, at den optimale strategi<br />
<strong>for</strong>, hvorledes <strong>for</strong>hindringskortene burde fjernes, ikke umiddelbart fremgår. Det er<br />
således ikke altid en <strong>for</strong>del kun at fjerne <strong>for</strong>hindringskortene nedefra, men afhænger<br />
endvidere af placeringen af de <strong>for</strong>skellige typer af kort.<br />
8.1 Første prototypeafprøvning<br />
Den første prototypeafprøvning blev afviklet ved Anlægsteknikgruppens 45 halvårsmøde<br />
på Entreprenørskolen i Ebeltoft d. 16. maj 2002. Af hensyn til deltagerantallet<br />
blev der sideløbende afviklet to spil. Resultaterne fra de to spil er dog i<br />
store træk sammenfaldende, hvor<strong>for</strong> kun resultaterne <strong>for</strong> det ene er medtaget i det<br />
følgende.<br />
I <strong>for</strong>hold til de <strong>for</strong>udgående afprøvninger af spillet var der til prototypeafprøvningen<br />
i Ebeltoft taget højde <strong>for</strong> de påpegede kritikpunkter. Der blev således <strong>for</strong>ud<br />
<strong>for</strong> afprøvningen givet en deltaljeret præsentation af spillet samt de tilknyttede<br />
rekvisitter. Præsentationen fjernede en del af <strong>for</strong>virringen i <strong>for</strong>bindelse med opstarten<br />
af spillet, men deltagerne oplevede alligevel en vis barriere i begyndelsen.<br />
Denne barriere blev dog hurtigt overvundet, således at deltagernes behov <strong>for</strong> vejledning<br />
efter få runder af spillet var begrænset. Figur 8-1 viser PPU registreringerne<br />
i <strong>for</strong>bindelse med den første prototypeafprøvning.<br />
45<br />
Anlægsteknikgruppen består af undervisere inden<strong>for</strong> anlægsteknik fra Ingeniørhøjskolerne og<br />
Universiteterne i Danmark.<br />
SIDE 132
PPU<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Entr. den 16/5 2002<br />
KAPITEL 8<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12<br />
Uge nr.<br />
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24<br />
Last Planner Traditionel<br />
Figur 8-1: PPU registreringer fra det ene spil ved den første prototypeafprøvning på Entreprenørskolen<br />
i Ebeltoft den 16/5 2002.<br />
I Tabel 8-1 er den gennemsnitlige PPU i uge 1 til 18, antal tilbageværende aktiviteter<br />
ultimo uge 18 (mangler) samt den endelige uge <strong>for</strong> afleveringen angivet.<br />
Projektstyringsmetode Last Planner System Traditionel<br />
PPU (uge 1-18): 92% 75%<br />
Antal tilbageværende aktiviteter ultimo uge 18 (mangler):<br />
0 Aktiviteter 24 Aktiviteter<br />
Endelig aflevering: Uge18 Uge24<br />
Tabel 8-1: Resultater fra den første prototypeafprøvning på Entreprenørskolen i Ebeltoft<br />
den 16/5 2002.<br />
Under den efterfølgende diskussion blev de angivne procentsatsers variationer på<br />
<strong>for</strong>hindringskortene kommenteret. Som det fremgår af Figur 8-1 har holdet, som<br />
spillede i henhold til LPS udnyttet mulighederne ved at operere med en planlægningshorisont<br />
på 5 uger. Af kommentarerne fremgik det dog, at det i begyndelsen<br />
mere skyldtes en intuition at deltagerne fjernede <strong>for</strong>hindringskortene nedefra.<br />
Først senere i spillet gik det op <strong>for</strong> deltagerne, hvilke konsekvenser denne strategi<br />
havde <strong>for</strong> udfaldet af spillet.<br />
Endnu et kritikpunkt i <strong>for</strong>hold til prototypen, som kom frem efter afprøvningen<br />
var, at der ikke i spillet tages hensyn til kommunikationen mellem projektlederen<br />
og de sjak, som er repræsenteret på byggepladsen. For at systemet skal have den<br />
SIDE 133
KAPITEL 8<br />
<strong>for</strong>ventede effekt, er det en <strong>for</strong>udsætning, at denne kommunikation fungerer på<br />
pladsen.<br />
Generelt var reaktionerne på prototypen positive. De gav der<strong>for</strong> ikke anledninger<br />
til større ændringer i konceptet. Følgende citat stammer fra det rundsendte referat<br />
fra mødet:<br />
SIDE 134<br />
”Det kunne konstateres, at spillet engagerede gruppens medlemmer i en sådan<br />
grad, at blussende kinder kunne iagttages blandt flere af deltagerne."<br />
[Jørgen Sander, Odense Teknikum]<br />
8.2 Anden prototypeafprøvning<br />
Den anden prototypeafprøvning blev afviklet i <strong>for</strong>bindelse med det tredje møde i<br />
industrinetværket <strong>for</strong> trimmet byggeri, som blev afholdt hos MT Højgaard i Søborg<br />
den 22/5 2002 under temaet: ”Spil som pædagogisk virkemiddel”. Deltagerne<br />
ved denne anden prototypeafprøvning var dels medarbejdere fra MT Højgaard,<br />
Niras, Byggeriets Evaluerings Center samt Teknologisk <strong>Institut</strong>.<br />
Da der var begrænset tid til rådighed til afprøvningen, blev prototypen ikke præsenteret<br />
i samme omfang som ved den første prototypeafprøvning. Dette gav sig<br />
udslag i en mere udbredt <strong>for</strong>virring ved opstarten af spillet, end tilfældet var i<br />
Ebeltoft. Dog skal her indføjes, at deltagerne ved prototypeafprøvningen i København<br />
alle er særdeles velin<strong>for</strong>merede omkring anvendelsen af LPS, hvilket hurtigt<br />
kom deltagerne, der spillede med tidshorisonten på 5 uger til gode. Kendskabet til<br />
LPS medvirkede også til, at <strong>for</strong>virringen i opstartsfasen hurtigt blev overvundet.<br />
Ud over en vis skepsis vedrørende spillets længde i <strong>for</strong>hold til den planlagte afvikling<br />
på en workshop fik spillet positiv respons fra deltagerne. Specielt blev det<br />
påpeget, at der gennem afviklingen af spillet opstod en klar oplevelse af, hvor<strong>for</strong><br />
netop den rullende periodeplanlægning er så vigtig <strong>for</strong> byggeprocessen.<br />
Med udgangspunkt i Lauri Koskelas trans<strong>for</strong>mation, flow og værdi koncepter<br />
adresserer spillet primært flow synsvinklen idet Last Planner System hovedsageligt<br />
er funderet i flow konceptet. Det blev således diskuteret, at den sekvens, som<br />
spillet skal indgå i, er vigtig <strong>for</strong> den samlede <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong>, hvorledes byggeprocessen<br />
skal opfattes.<br />
PPU registreringerne <strong>for</strong> spilafviklingen i København er i store træk i overensstemmelse<br />
med registreringerne fra Ebeltoft, vist i Figur 8-1, hvor<strong>for</strong> de ikke gengives<br />
her.
KAPITEL 8<br />
8.3 Intern afprøvning på AAU<br />
Ved en intern afprøvning på Aalborg Universitet med deltagelse af 4 studerende<br />
blev PPU målingerne, vist i Figur 8-2, registreret.<br />
PPU<br />
100<br />
90<br />
80<br />
70<br />
60<br />
50<br />
40<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
Prøvespil Aalborg den 13. maj 2002<br />
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23<br />
Uge nr.<br />
Last Planner Traditionel<br />
Figur 8-2: PPU registreringer ved en intern afprøvning på AAU.<br />
Det fremgår af Figur 8-2, at holdet, som havde <strong>for</strong>del af den lange planlægningshorisont,<br />
ikke udnyttede denne <strong>for</strong>del. I stedet koncentrerede holdet sig om at<br />
fjerne <strong>for</strong>hindringerne efterhånden som de hindrede de ugentlige arbejdsopgaver.<br />
Dette var medvirkende til, at holdet først sent i spillet blev opmærksom på, hvilke<br />
<strong>for</strong>dele der var <strong>for</strong>bundet med at anvende hele 5 ugers horisonten. Dette kommer i<br />
Figur 8-2 til udtryk ved, at PPU graferne følger hinanden. I Tabel 8-2 er de øvrige<br />
resultater fra spillet angivet.<br />
Projektstyringsmetode Last Planner System Traditionel<br />
PPU (1-18) 79% 77%<br />
Antal tilbageværende aktiviteter ultimo uge 18 (mangler)<br />
20 Aktiviteter 21 Aktiviteter<br />
Endelig aflevering: Uge 22 Uge 23<br />
Tabel 8-2: Resultater fra en intern afprøvning på AAU.<br />
Den interne afprøvning giver anledning til en refleksion af spillets opbygning og<br />
især den sammenhæng, spillet indgår i. De to hold havde efterfølgende ikke oplevet<br />
de fulde <strong>for</strong>dele ved anvendelse af en større tidshorisont. Dog påpegede deltagerne<br />
på det traditionelle hold, at de undervejs i spillet havde undret sig over LPSholdets<br />
fremgangsmåde, hvilket gave anledning til en diskussion efterfølgende.<br />
SIDE 135
KAPITEL 8<br />
Situationen, hvor afviklingen af spillet skete uden, at deltagerne erkendte/oplevede<br />
de grundlæggende <strong>for</strong>dele ved anvendelse af 5 ugers horisonten understreger<br />
nødvendigheden af en grundig introduktion af spillet. Desuden har<br />
denne spilafprøvning også været baggrund <strong>for</strong> anbefalingen af sekvensen <strong>for</strong> spilafviklingen,<br />
der er diskuteret i Afsnit 7.4.1.<br />
Generelt <strong>for</strong> de tre nævnte afprøvninger gælder, at alle hold uden undtagelse er<br />
blevet fanget af spillets rutine omkring gennemførelsen af de enkelte runder i spillet,<br />
hvilket ved alle afprøvningerne har resulteret i konstruktionsfejl på Legohuset!<br />
SIDE 136
Indhold:<br />
Kapitel 9<br />
Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces<br />
9.1 INTRODUKTION AF KOTTER´S OTTETRINSPROCES ....................................................... 138<br />
9.2 BYGGERIETS FORANDRINGSPROCES I FORHOLD TIL KOTTER ...................................... 141<br />
9.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed ..................................................... 143<br />
9.2.2 Oprettelse af den styrende koalition ................................................................. 145<br />
9.2.3 Udvikling af en vision og en strategi ................................................................ 146<br />
9.2.4 Formidling af <strong>for</strong>andringsvisionen .................................................................. 147<br />
9.3 FREMTIDEN ................................................................................................................ 148<br />
"Handling uden visioner<br />
er tids<strong>for</strong>driv.<br />
-<br />
Visioner uden handling<br />
er tidsspilde"<br />
SIDE 137
KAPITEL 9<br />
I<br />
dette kapitel <strong>for</strong>etages der en vurdering af den <strong>for</strong>andringsproces, som byggeriet<br />
står over<strong>for</strong>, hvor udviklingen af spillet Plan Byg skal ses som et element i<br />
den erkendelsesproces, der først og fremmest vurderes nødvendig at etablere <strong>for</strong><br />
herved at udvikle et tilstrækkeligt bæredygtigt grundlag <strong>for</strong> en <strong>for</strong>ankring af nye<br />
metoder, principper og værktøjer til byggeriet.<br />
Forandringsprocessen drives bl.a. af markedskræfter, der betyder, at byggevirksomhederne<br />
tvinges til at reducere omkostninger, <strong>for</strong>bedre kvaliteten af de produkter,<br />
der fremstilles, og de ydelser, der sælges, lokalisere nye vækstmuligheder<br />
samt øge produktiviteten. Forskellige større <strong>for</strong>andringsinitiativer har hidtil hjulpet<br />
adskillige organisationer til bl.a. at tilpasse sig skiftende vilkår i markederne,<br />
opnå en <strong>for</strong>bedret konkurrenceevne og har skabt <strong>for</strong>udsætningerne <strong>for</strong> en bedre<br />
fremtidsudvikling. Et eksempel fra den danske byggebranche, der i løbet af de<br />
sidste år har initieret en gennemgribende <strong>for</strong>andringsproces i måden at bygge på,<br />
er MT Højgaard, der med deres TrimByg koncept har taget ud<strong>for</strong>dringen op i <strong>for</strong>hold<br />
til den kritik, der fra alle sider møder byggebranchen.<br />
For at sikre, at <strong>for</strong>andringsprocessen har den ønskede og <strong>for</strong>ventede effekt, er det<br />
fra begyndelsen vigtigt at præcisere <strong>for</strong>andringens vision, samt at sikre, at denne<br />
vision bundfældes i branchen gennem den nødvendige kommunikation. I det efterfølgende<br />
redegøres der således <strong>for</strong> en flertrinsproces, der sikrer, at der etableres<br />
tilstrækkelig gennemslagskraft og motivation til at gennemføre initiativerne.<br />
Flertrinsprocessen er samtidig et middel til at imødegå de mest almindelige fejl,<br />
der ofte optræder ved gennemførelse af <strong>for</strong>andringsprojekter.<br />
9.1 Introduktion af Kotter´s ottetrinsproces<br />
I det efterfølgende præsenteres en ottetrinsproces, der kan være en hjælp ved gennemførelsen<br />
af større <strong>for</strong>andringer. Modellen er udviklet af John P. Kotter 46 [Kotter,<br />
1997]. Modellen er udviklet på baggrund af otte hyppigt <strong>for</strong>ekommende fejl i<br />
<strong>for</strong>bindelse med <strong>for</strong>andringsprojekter. I Figur 9-1 er vist en opsamling på de hyppige<br />
fejl, der <strong>for</strong>ekommer, samt hvilke konsekvenser disse har på gennemførelsen<br />
af <strong>for</strong>andringsprojekter. For en mere detaljeret redegørelse af de otte fejl henvises<br />
til [Kotter, 1997, Kapitel 1].<br />
46 John P. Kotter er en nu pensioneret professor i ledelse på Harvard Business School, der er <strong>for</strong>fatter<br />
til adskillige bøger vedrørende ledelse og <strong>for</strong>andring i virksomheder.<br />
SIDE 138
Hyppige fejl<br />
Man tillader <strong>for</strong> stor selvtilfredshed<br />
Man <strong>for</strong>mår ikke at skabe en tilstrækkelig stærk, styrende koalition<br />
Undervurdering af visionens magt<br />
Visionen kommunikeres utilstrækkeligt (10 eller 100 eller måske endda<br />
1000 gange <strong>for</strong> svagt)<br />
Forhindringer får lov til at blokere <strong>for</strong> den nye vision<br />
Man <strong>for</strong>sømmer at skabe kortsigtede gevinster<br />
Sejren fejres, før slaget er vundet<br />
Man <strong>for</strong>sømmer at <strong>for</strong>ankre <strong>for</strong>andringerne i virksomhedskulturen<br />
Konsekvenser<br />
Nye strategier bliver ikke ordentligt implementeret<br />
Overtagelser giver ikke den <strong>for</strong>ventede synergi<br />
Reengineering tager <strong>for</strong> lang tid og koster <strong>for</strong> meget<br />
Nedsæringer får ikke omkostningerne under kontrol<br />
Kvalitetsprogrammer giver ikke de <strong>for</strong>ventede resultater<br />
KAPITEL 9<br />
Figur 9-1: Otte hyppigt <strong>for</strong>ekommende fejl i organisatorisk <strong>for</strong>andringsarbejde og deres<br />
konsekvenser [Kotter, 1997, s. 19].<br />
Påstanden er ifølge [Kotter, 1997], at disse fejl og de deraf afledte konsekvenser<br />
kan undgås ved at gennemgå en systematisk proces, der tager højde <strong>for</strong> de barrierer,<br />
der <strong>for</strong>ekommer, når de kendte og traditionelle systemer søges erstattet af nye<br />
måder at handle og tænke på. Ifølge [Kotter, 1997] ligger nøglen til en effektiv<br />
<strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>ståelsen af, hvor<strong>for</strong> organisationer reagerer modvilligt på<br />
<strong>for</strong>andringer, og hvordan denne modvilje bl.a. kommer til udtryk i <strong>for</strong>m af et lavt<br />
niveau af tillid, mangel på samarbejde, arrogante holdninger, samt en generel<br />
frygt <strong>for</strong> det ukendte. I Figur 9-2 er Kotters ottetrinsproces, der sammenfatter de<br />
essentielle trin, som er med til at skabe en vellykket <strong>for</strong>andring, illustreret. De otte<br />
trin i modellen er hver især <strong>for</strong>bundet med en af de otte hyppige fejl, jf. Figur 9-1,<br />
der oftest underminerer <strong>for</strong>andringsarbejdet.<br />
SIDE 139
KAPITEL 9<br />
1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed<br />
Undersøgelse af markedet og konkurrencesituationen<br />
Identificering og diskussion af krise, potentielle kriser<br />
og væsentlige muligheder<br />
2 Oprettelse af den styrende koalition<br />
Sammensætning af en gruppe med tilstrækkelig indflydelse<br />
til at styre <strong>for</strong>andringen<br />
Få gruppen til at arbejde sammen som et team<br />
3 Udvikling af en vision og en strategi<br />
Skabelse af en vision, der kan styre <strong>for</strong>andringsarbejdet<br />
Formulering af strategier <strong>for</strong> realisering af visionen<br />
4 Formidling af <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Anvendelse af erhvert middel til konstant at kommunikere<br />
den nye vision og strategierne<br />
Lade den styrende koalition fremstå som <strong>for</strong>billede <strong>for</strong><br />
den adfærd, der <strong>for</strong>ventes af medarbejderne<br />
5 Skabe grundlag <strong>for</strong> handling på bred basis<br />
Fjernelse af <strong>for</strong>hindringer<br />
Ændring af systemer eller strukturer, som underminerer<br />
<strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Opmuntring til risikovillighed og utraditionelle idéer,<br />
aktiviteter eller handlinger<br />
SIDE 140<br />
6 Generering af kortsigtede gevinster<br />
Planlægning af synlige præstations<strong>for</strong>bedringer eller<br />
"sejre"<br />
Virkeliggørelse af disse sejre<br />
Synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere,<br />
som muliggjorde sejrene<br />
7 Konsolidering af resultater og <strong>produktion</strong><br />
af mere <strong>for</strong>andring<br />
Brug af øget troværdighed til at ændre alle systemer,<br />
strukturer og politikker, som ikke passer sammen og<br />
ikke harmonerer med <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Ansættelse, <strong>for</strong>fremmelse og udvikling af<br />
medarbejdere, der kan implementere<br />
<strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Opstramning af processen med nye projekter, temaer<br />
og aktører<br />
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen<br />
Opnåelse af bedre præstationer gennem kunde- og<br />
produktivitetsorienteret adfærd, mere og bedre<br />
lederskab og mere effektiv ledelse<br />
Fremhævelse af <strong>for</strong>bindelserne mellem ny adfærd og<br />
organisatorisk succes<br />
Udvikling af midler til at sikre udvikling og kontinuitet i<br />
lederskabet<br />
Figur 9-2: Ottetrinsproces til at skabe større <strong>for</strong>andringer [Kotter, 1997, s. 26-27].<br />
De første fire trin i <strong>for</strong>andringsprocessen er vigtige <strong>for</strong> den resterende del af processen,<br />
da det er her, at grundlaget <strong>for</strong> en succesfuld <strong>for</strong>andring skabes. Trinnene<br />
er med til at imødegå nogle af de hyppige fejl, der er nævnt i Figur 9-1. Dette er<br />
ifølge [Kotter, 1997] oftest det hårdeste arbejde i en <strong>for</strong>andringsproces, og der<strong>for</strong><br />
er aktiviteterne i trin 1 til 4 essentielle. Når de største barrierer er tilstrækkeligt<br />
nedbrudt, og grundlaget <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringen er skabt, introduceres der i trinnene 5 til<br />
7 en række nye metoder og værktøjer. Det sidste trin i <strong>for</strong>andringsprocessen integrerer<br />
efterfølgende <strong>for</strong>andringerne i virksomhedskulturen og bidrager desuden til<br />
at <strong>for</strong>andringerne fastholdes.
KAPITEL 9<br />
Ifølge [Kotter, 1997] er det, såfremt nogle at aktiviteterne i trinnene 1 til 4 negligeres,<br />
sjældent muligt at etablere et tilstrækkeligt grundlag til at bære <strong>for</strong>andringsprocessen<br />
igennem. Endvidere er den <strong>for</strong>ankring, der finder sted i trin 8<br />
nødvendig <strong>for</strong> at få <strong>for</strong>andringerne til at holde. Påstanden ifølge [Kotter, 1997] er<br />
således at vejen til en vellykket <strong>for</strong>andringsproces involverer alle otte stadier i<br />
Figur 9-2. Hovedreglen er desuden at gennemførelsen af de enkelte stadier følger<br />
den rækkefølge, der er skitseret i Figur 9-2. Selvom <strong>for</strong>andringsarbejdet godt kan<br />
<strong>for</strong>egå i flere faser samtidigt, vil det – jf. de otte hyppige fejl – ofte give problemer,<br />
hvis de enkelte faser afsluttes uden, at der er oprettet et solidt grundlag <strong>for</strong><br />
det efterfølgende arbejde.<br />
I det efterfølgende vurderes den <strong>for</strong>andringsproces, som byggeriet står over<strong>for</strong>, i<br />
<strong>for</strong>hold til Kotter’s ottetrinsproces <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringer. Endvidere vurderes spiludviklingen<br />
i <strong>for</strong>hold til <strong>for</strong>andringsprocessen.<br />
9.2 Byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til Kotter<br />
Det indledende analysearbejde fra [Kristensen & Nielsen, 2001 (a) til (c)] og [Kristensen<br />
& Nielsen, 2002 (d)] har peget på <strong>for</strong>skellige problemstillinger, der hver<br />
især influerer på den manglende effektivisering af byggeprocessen, jf. Kapitel 5.<br />
Af disse problemstillinger er det valgt at arbejde med den effekt, som byggeriets<br />
nuværende paradigme vurderes at have på en effektivisering af byggeprocessen.<br />
På baggrund heraf er projektets målsætning i Afsnit 5.3 <strong>for</strong>muleret som:<br />
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong> bygge<strong>produktion</strong><br />
funderes holistisk i en kombination af trans<strong>for</strong>mations-, flow- og<br />
værdisynssættet.<br />
Vurderingen af byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til Kotter’s ottetrinsproces<br />
er således funderet i en effektivisering af byggeriets processer under hensyntagen<br />
til den kritik, der møder byggeriet, og som jf. Afsnit 4.2.1, kan sammenfattes i<br />
følgende punkter:<br />
– Trans<strong>for</strong>mationskonceptet danner grundlag <strong>for</strong> styring af byggeprocessen.<br />
– De nuværende styringsmetoder modvirker produktivitets<strong>for</strong>bedringer,<br />
idet de strider imod principperne i både flow- og værdikonceptet.<br />
– Konsekvensen heraf er et betydeligt spild og dermed værditab i byggeriet.<br />
SIDE 141
KAPITEL 9<br />
Der lægges i det efterfølgende vægt på at redegøre <strong>for</strong> byggeriets stade i <strong>for</strong>hold<br />
til de første fire stadier i <strong>for</strong>andringsprocessen. Aktiviteter som udvikling af en<br />
klar vision og strategi samt en målrettet og effektiv <strong>for</strong>midlingsproces opfattes<br />
sammen med etablering af en udpræget oplevelse af nødvendighed som helt essentielle<br />
<strong>for</strong> at løsne den knude af tradition og fagopdeling, der låser byggeriet<br />
fast. På grund af den konservatisme, der dominerer byggeriet, vurderes det grundlag,<br />
der skabes gennem de første fire faser i <strong>for</strong>andringsprocessen at have afgørende<br />
betydning <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringens succes i <strong>for</strong>hold til de resterende faser. Der<br />
lægges der<strong>for</strong> efterfølgende vægt på vurdere spillets anvendelse og byggeriets<br />
<strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til de første fire trin.<br />
Selvom Kotter’s ottetrinsproces <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringsarbejde er udviklet til brug i virksomheder,<br />
anvendes den i det efterfølgende på byggebranchen som helhed. Der er<br />
dog nogle afgørende <strong>for</strong>skelle mellem en enkelt virksomhed og en branche som<br />
helhed, som <strong>for</strong>inden skal påpeges. Bl.a. er der fra ledelses side i en enkelt virksomhed<br />
mulighed <strong>for</strong> at diktere en vision og nogle strategier <strong>for</strong>, hvorledes denne<br />
vision skal nås i <strong>for</strong>hold til medarbejderne. Dette lader sig ikke i samme grad gøre,<br />
når det drejer sig om byggebranchen som helhed. Her bliver det i højere grad<br />
op til eksempelvis <strong>for</strong>skellige teams af aktører, en gruppe af repræsentanter fra de<br />
<strong>for</strong>skellige branche<strong>for</strong>eninger eller det nye Byggeriets Evaluerings Center at udstikke<br />
nogle retningslinier og en vision <strong>for</strong> branchen, som de enkelte virksomheder<br />
herefter kan tilpasse i <strong>for</strong>hold til egne <strong>for</strong>retningsområder. På baggrund af<br />
ovenstående vurderes det således, at være relevant <strong>for</strong> branchen at gennemgå de<br />
fire første trin i Kotter’s model af to omgange. Først i <strong>for</strong>hold til hele branchen og<br />
derefter internt i de enkelte byggevirksomheder.<br />
Årsagen til, at byggebranchen som helhed bør gennemgå de fire første trin, er, at<br />
<strong>for</strong>andringsprocessen <strong>for</strong> at have nogen effekt på byggeriets produktivitet eller en<br />
generel effektivisering af byggeprocessen må funderes i en holdningsændring hos<br />
alle byggeriets aktører. Udviklingen og implementeringen af nye metoder og<br />
praktiske værktøjer i byggeriet må herefter ske med udgangspunkt i dels en fælles<br />
vision <strong>for</strong> byggeriets fremtid og dels virksomhedsstategierne. I <strong>for</strong>hold til Kotter’s<br />
ottetrinsproces vurderes de fire første faser således at kunne anvendes på såvel<br />
branchen som de enkelte virksomheder uden større ændringer, som vist i Figur<br />
9-2.<br />
Forandringsprocessen <strong>for</strong> byggeriet opdeles der<strong>for</strong> i en del, der omfatter alle byggeriets<br />
aktører og dermed branchen som helhed, og en del, der skal løftes af de<br />
enkelte byggevirksomheder. Det skal således være de enkelte byggevirksomheders<br />
eget ansvar at varetage <strong>for</strong>midlingen af <strong>for</strong>andringsvisionen i egen virksomhed,<br />
implementere visionen <strong>for</strong> byggeriets fremtid samt at <strong>for</strong>ankre <strong>for</strong>andringerne<br />
SIDE 142
KAPITEL 9<br />
og visionen i virksomhedskulturen og hos egne medarbejdere. Den samlede proces<br />
<strong>for</strong> byggeriets <strong>for</strong>andring i <strong>for</strong>hold til Kotter’s ottetrinsproces er skitseret i<br />
Figur 9-3.<br />
Byggebranchen<br />
Rådgivere Arkitekter<br />
Bygherrer<br />
Entreprenører Fag<br />
Leverandører Myndigheder<br />
1 Etablering af en oplevelse af<br />
nødvendighed<br />
2 Oprettelse af den styrende koalition<br />
3 Udvikling af en vision og en strategi<br />
4 Formidling af <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
De enkelte byggevirksomheder<br />
1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed<br />
2 Oprettelse af den styrende koalition<br />
3 Udvikling af en vision og en strategi<br />
4 Formidling af <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
5 Skabe grundlag <strong>for</strong> handling på bred basis<br />
6 Generering af kortsigtede gevinster<br />
7 Konsolidering af resultater og <strong>produktion</strong> af<br />
mere <strong>for</strong>andring<br />
8 Forankring af nye arbejdsmåder i kulturen<br />
Figur 9-3: Den samlede <strong>for</strong>andringsproces <strong>for</strong> byggeriet.<br />
Efterfølgende vurderes de fire første faser i <strong>for</strong>andringsarbejdet, som knytter sig<br />
til hele byggebranchen i <strong>for</strong>hold til at initiere en <strong>for</strong>andringsproces i byggeriet.<br />
9.2.1 Etablering af en oplevelse af nødvendighed<br />
Det første trin i <strong>for</strong>andringsprocessen er etablering af en oplevelse af nødvendighed.<br />
Det handler altså om, at byggeriets aktører når til en erkendelse af, at opfattelsen<br />
af byggeriet som en række trans<strong>for</strong>mationer af input til output ikke er tilstrækkelig.<br />
Det samme gælder <strong>for</strong> <strong>for</strong>modningen om at optimering af de enkelte<br />
trans<strong>for</strong>mationer samlet set resulterer i et bedre og billigere produkt. I <strong>for</strong>længelse<br />
af denne erkendelse kommer så endnu en erkendelse af, at de projektstyringsmetoder<br />
og –værktøjer, der anvendes i dag, ikke er tilstrækkelige, da de er funderet i<br />
trans<strong>for</strong>mationstankegangen, og dermed ikke inddrager elementerne fra flow- og<br />
værditankegangen.<br />
SIDE 143
KAPITEL 9<br />
Et middel til at etablere en oplevelse af nødvendigheden af et paradigmeskift i<br />
byggeriet er gennem undersøgelser af markedet og den konkurrencesituation, som<br />
byggeriet befinder sig i. Sådanne analyser er <strong>for</strong>etaget af bl.a. Erhvervsministeriet<br />
gennem de sidste år. I [Kristensen & Nielsen, 2001 (b)] er adskillige af disse analyser<br />
sammenfattet og behandlet <strong>for</strong> at skabe et overblik over byggeriets tilstand.<br />
Selvom resultatet af analyserne skal anvendes med visse <strong>for</strong>behold, indikerer de,<br />
at der eksisterer et væsentligt <strong>for</strong>bedringspotentiale i den danske byggesektor, som<br />
branchen ikke på samme måde som fremstillingsindustrien har været i stand til at<br />
udnytte.<br />
I den danske byggebranche er der op igennem 90’erne gennemført en række <strong>for</strong>søgsprojekter<br />
under <strong>for</strong>skellige temaer og udviklingsinitiativer. Selv om disse<br />
udviklings- og <strong>for</strong>søgsprojekter har resulteret i en række bemærkelsesværdige<br />
resultater vedrørende bl.a. tid og økonomi i <strong>for</strong>hold til traditionelle byggeprojekter,<br />
har de ikke opnået tilstrækkelig gennemslagskraft i <strong>for</strong>hold til den traditionelle<br />
byggepraksis, hvilket bl.a. kan <strong>for</strong>klares ved den manglende <strong>for</strong>midlingsindsats.<br />
Kun hos ganske få af byggeriets aktører er det lykkedes at skabe en oplevelse af et<br />
behov <strong>for</strong> en anderledes måde at tænke og udføre byggeri på. Denne oplevelse<br />
vurderes i høj grad suppleret af de enkelte virksomheders fremtidige konkurrencesituation,<br />
samt en vurdering af markedets udvikling.<br />
Endnu et middel til at etablere den nødvendige oplevelse af et behov <strong>for</strong> at ændre<br />
byggeriets nuværende paradigme er en identificering og diskussion af de problemer,<br />
der allerede eksisterer samt kommende problemer, der i værste fald kan føre<br />
til krise i byggeriet. I den seneste tid har der været fokuseret meget på byggeriets<br />
tilstand i medierne, hvilket de udvalgte overskrifter fra Kapitel 1 er et bevis på. I<br />
medierne fremhæves nogle af de problemer, som byggeriet i øjeblikket kæmper<br />
med, samtidig med at der mellem linierne spås om fremtiden, der ikke tegner særlig<br />
lys, med mindre der fra flere sider sker en erkendelse af, at de nuværende metoder<br />
og værktøjer ikke er tilstrækkelige til at bringe byggeriet på fast grund. Medierne<br />
kan også være et middel til at kommunikere væsentlige muligheder, og har<br />
således også senest peget på en række muligheder <strong>for</strong> byggeriet til <strong>for</strong>tsat at kunne<br />
imødekomme de krav, der stilles til fremtidens byggeri, herunder bl.a. samarbejds<strong>for</strong>men,<br />
som anvendes ved opførelsen af Limfjordskollegiet i Aalborg.<br />
En virksomhed, som har erkendt nødvendigheden af en <strong>for</strong>andring af byggeriet i<br />
<strong>for</strong>hold til at være konkurrencedygtige, er MT Højgaard. Dette kan på længere<br />
sigt vise sig at være en medvirkende faktor til en gennemgribende <strong>for</strong>andring af<br />
byggeprocessen, idet konkurrenterne <strong>for</strong> <strong>for</strong>tsat at være konkurrencedygtige over<br />
<strong>for</strong> de resultater, som MT Højgaard har opnået med en anderledes tænkning af<br />
byggeprocessen, tvinges til at revurdere deres situation på markedet.<br />
SIDE 144
KAPITEL 9<br />
På trods af den langsomme udvikling er der dog flere tegn på, at der på alle niveauer<br />
i branchen efterhånden er ved at være etableret en oplevelse af, at den nuværende<br />
praksis bør ændres.<br />
9.2.2 Oprettelse af den styrende koalition<br />
En oprettelse af en styrende koalition i <strong>for</strong>bindelse med <strong>for</strong>andringsarbejdet i byggeprocessen<br />
indebærer en sammensætning af en gruppe personer med tilstrækkelig<br />
stor indflydelse til, at gruppen kan inspirere <strong>for</strong>andringsprocessen. Endvidere<br />
kræver det også, at gruppen samarbejder som et team om at lede <strong>for</strong>andringsprocessen.<br />
Gruppen kunne eksempelvis bestå af faste teams af <strong>for</strong>skellige aktører<br />
eller af repræsentanter fra de <strong>for</strong>skellige branche<strong>for</strong>eninger. Netop samarbejde og<br />
tillid er ikke det som byggebranchen er mest kendt <strong>for</strong> at praktisere, men det er<br />
nødvendigt <strong>for</strong> at holde alle på samme kurs og undgå konflikterende holdninger<br />
og handlinger, der kan lede til <strong>for</strong>virring og ligegyldighed blandt aktørerne.<br />
For byggebranchen som helhed er der ikke oprettet en styrende koalition til at lede<br />
<strong>for</strong>andringsarbejdet, hvilket bl.a. vurderes at hænge sammen med den manglende<br />
etablering af en oplevelse af nødvendighed <strong>for</strong> at ændre byggeprocessen. Endvidere<br />
kan et problem være finansieringen af en sådan koalition i byggebranchen.<br />
På grund af den langsomme erkendelse blandt byggeriets parter er det der<strong>for</strong> kun<br />
en lille gruppe, der i øjeblikket anfører <strong>for</strong>andringsarbejdet i byggeriet med inspiration<br />
hentet fra bl.a. amerikanerne i <strong>for</strong>m af konceptet Lean Construction.<br />
Der findes dog i den danske byggebranche virksomheder, der ved at oprette en<br />
stærk styrende koalition internt i virksomheden, har skabt et grundlag <strong>for</strong> at ændre<br />
den måde, der hidtil har domineret disse virksomheders opfattelse af bygge<strong>produktion</strong>.<br />
Desuden har der også i <strong>for</strong>bindelse med de <strong>for</strong>skellige udviklingsinitiativer,<br />
der er igangsat og afviklet i løbet af det sidste årti, eksisteret grupper af stærke<br />
og indflydelsesrige personer, som har været drivkraften bag mange af initiativerne.<br />
Et af de seneste initiativer inden<strong>for</strong> byggebranchen har været oprettelsen af Byggeriets<br />
Evaluerings Center 47 , som er en erhvervsdrivende fond stiftet af en bred<br />
47 Stifterne af Byggeriets Evaluerings Center er Bygge-, Anlægs- og Trækartellet (BAT), Bygherre<strong>for</strong>eningen<br />
i Danmark, Byggematerialeindustrien, Byggeriets Arbejdsgivere, Danske Entreprenører,<br />
Foreningen af Rådgivende Ingeniører, Foreningen Realdanmark, Praktiserende Arkitekters<br />
Råd samt Økonomi- og Erhvervsministeriet. For yderligere in<strong>for</strong>mation henvises til<br />
http://www.byggeevaluering.dk<br />
SIDE 145
KAPITEL 9<br />
kreds af byggeriets aktører <strong>for</strong> at fremme byggeriets kvalitet og effektivitet.<br />
Centret er en udløber af de senere års debat om manglende produktivitet og<br />
kvalitet i dansk byggeri og er således et bud på oprettelsen af en styrende koalition<br />
<strong>for</strong> den danske byggebranche som helhed.<br />
9.2.3 Udvikling af en vision og en strategi<br />
Et væsentligt punkt i <strong>for</strong>andringsarbejdet, efter at byggeriets parter begynder at<br />
erkende nødvendigheden af en ændring i hele den kultur, der omfatter byggeriet,<br />
er udviklingen af en vision <strong>for</strong> fremtiden samt en strategi, der skal sikre, at byggebranchen<br />
når målet. Visionen er vigtig at have som rettesnor i de beslutnings- og<br />
valgsituationer, der opstår undervejs i <strong>for</strong>andringsprocessen. Visionen er således<br />
med til at sikre, at alle bevæger sig i samme retning, og at de rigtige valg og beslutninger<br />
træffes.<br />
I byggeriet har der ikke været tradition <strong>for</strong> at udvikle en fælles vision <strong>for</strong> alle aktører,<br />
hvilket blot har <strong>for</strong>stærket legaliseringen af suboptimering og dermed endvidere<br />
har <strong>for</strong>stærket den interne splid aktørerne iblandt. Den seneste offentliggjorte<br />
vision <strong>for</strong> byggeriet lyder:<br />
SIDE 146<br />
”Dobbelt værdi til halv pris”.<br />
Visionen gælder <strong>for</strong> en række initiativer, der blev iværksat <strong>for</strong> <strong>for</strong>skellige temagrupper<br />
under Projekt Hus. Specielt arbejdet i Temagruppe 4 omhandlende ”Industrielle<br />
processer” har været med til at ændre opfattelsen af, at byggeriet som det<br />
traditionelle håndværk er gearet til de krav, der stilles til nutidens byggerier. Fokus<br />
flyttes i Temagruppe 4’s arbejde til byggeriets processer og deres styring, der<br />
er inspireret af dels det udviklingsarbejde, der er gennemført i starten af 90’erne i<br />
Danmark og dels af den internationale <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> byggeriet som <strong>produktion</strong>,<br />
der er opstået gennem arbejdet med Lean Construction. Målene i Lean Construction<br />
er:<br />
- Aflever projektet til tiden.<br />
- Maksimer værdien.<br />
- Minimer spildet.<br />
- Stræb efter perfektion (løbende <strong>for</strong>bedringer).<br />
En fælles vision <strong>for</strong> byggebranchens aktører kunne i første omgang udvikles på<br />
baggrund af de fælles værdier og mål, som er centrale <strong>for</strong> alle byggeriets aktører.<br />
De mål og værdier, som således kan inddrages i visionen, er bl.a.:
- Tid.<br />
- Økonomi.<br />
- Kvalitet.<br />
- Omdømme.<br />
KAPITEL 9<br />
Ved at udvikle en fælles vision <strong>for</strong> byggebranchens aktører skabes der et fælles<br />
grundlag at arbejde ud fra, når <strong>for</strong>andringsarbejdet når dertil, hvor nye metoder og<br />
værktøjer skal introduceres.<br />
9.2.4 Formidling af <strong>for</strong>andringsvisionen<br />
Det sidste trin i <strong>for</strong>andringsprocessen, som er gældende <strong>for</strong> branchen som helhed,<br />
er <strong>for</strong>midlingen af <strong>for</strong>andringsvisionen. Formidlingen af <strong>for</strong>andringsvisionen er<br />
især vigtig <strong>for</strong> at sikre, at alle byggeriets aktører <strong>for</strong>står visions budskab, og at den<br />
oplevelse af nødvendighed <strong>for</strong> <strong>for</strong>andring, som er initieret tidligere virkelig slås<br />
fast <strong>for</strong>, at alle har samme udgangspunkt <strong>for</strong> den efterfølgende del af <strong>for</strong>andringsprocessen.<br />
Til <strong>for</strong>midlingsindsatsen anvendes ethvert middel, der findes relevant i <strong>for</strong>bindelse<br />
med den aktuelle situation og målgruppe til at kommunikere den nye vision og<br />
strategierne ud til byggeriets aktører. Som et eksempel på et initiativ, hvor der<br />
ydes en aktiv indsats <strong>for</strong> at tilføre byggeriet et anderledes perspektiv og derigennem<br />
<strong>for</strong>midle nogle af de muligheder, der eksisterer <strong>for</strong> at ændre det nuværende<br />
paradigme, kan nævnes Byggelogistikskolen, der udbydes af Produktivitetscentret<br />
ved Teknologisk <strong>Institut</strong>. Byggelogistikskolen er et tilbud om efteruddannelse <strong>for</strong><br />
ingeniører, konstruktører, arkitekter, teknikere o.a. med relevant byggefaglig uddannelse<br />
og erhvervserfaring. Formålet er at give deltagerne en bred viden om<br />
baggrunden <strong>for</strong> logistikstyring i byggeriet. I <strong>for</strong>bindelse med uddannelsen afholdes<br />
der en serie workshops, og her er det tiltænkt at spillet Plan Byg, som er udviklet<br />
i det <strong>for</strong>egående, jf. Afsnit 7.4.1, skal indgå som et element i <strong>for</strong>midlingen<br />
af <strong>for</strong>andringsprocessen <strong>for</strong> byggeriet.<br />
De eksempler, der her er nævnt i <strong>for</strong>bindelse med udbredelsen af <strong>for</strong>andringsvisionen,<br />
er dog langtfra tilstrækkelige i <strong>for</strong>hold til at re<strong>for</strong>mere hele byggebranchen.<br />
Et andet middel til at <strong>for</strong>midle visionen og effekten af en <strong>for</strong>andringsproces i byggeriet<br />
er at præsentere gennemførte pilotprojekter, hvilket bl.a. er benyttet af den<br />
amerikanske totalentreprenør Boldt [Kristensen, Nielsen & Rasmussen, 2002]<br />
samt hos MT Højgaard. Herved opnås at <strong>for</strong>midlingen af <strong>for</strong>andringsvisionen understøttes<br />
af fakta, der således kan være med til at fjerne noget af den tvivl, som<br />
findes blandt parterne.<br />
SIDE 147
KAPITEL 9<br />
Det er i <strong>for</strong>bindelse med <strong>for</strong>andringsprocessen vigtigt at være konsekvent i <strong>for</strong>midlingen<br />
af <strong>for</strong>andringsvisionen. Dette gør det muligt <strong>for</strong> den styrende koalition<br />
at fremstå som <strong>for</strong>billede <strong>for</strong> byggeriets parter. Heri er under<strong>for</strong>stået, at de beslutninger,<br />
der træffes, skal være <strong>for</strong>enelige med den vision og de strategier, som er<br />
fastlagt. Der må således ikke optræde handlinger eller andet, der kan få parterne til<br />
at tvivle på troværdigheden af det budskab, der <strong>for</strong>midles.<br />
Den 29. januar 2002 er der i Danmark oprettet to nationale netværk inden<strong>for</strong><br />
trimmet bygge<strong>produktion</strong>. Dels et <strong>for</strong>skernetværk oprettet på initiativ af Pernille<br />
Walløe, Teknologisk <strong>Institut</strong> og dels et industrinetværk oprettet på initiativ af<br />
Sven Bertelsen, Strategisk Rådgivning, Anders Kirk Christoffersen, Niras og Peter<br />
Hauch, Niras. Industrinetværket består af personer, der arbejder aktivt i byggeindustrien<br />
med udvikling og implementering af ”Trimmet Byggeri”, og kan få en<br />
betydningsfuld rolle i relation til <strong>for</strong>midlingen af resultater og erfaringer til resten<br />
af byggesektoren.<br />
Det samme gælder <strong>for</strong> enkelte af temagrupperne under Projekt Hus, der videreføres<br />
under Byggeriets Evaluerings Center. Centret koncentrerer indsatsen om tre<br />
netværksgrupper. En om nøgletal <strong>for</strong> det færdige byggeprodukt såvel som byggeprocessen,<br />
en om brugerværdi og arkitektonisk værdi samt en om byggeprocessen,<br />
jf. [Licitationen den 3. juni 2002].<br />
Endnu et initiativ i <strong>for</strong>midlingsindsatsen i <strong>for</strong>bindelse med byggeriets <strong>for</strong>andringsproces<br />
kommer fra uddannelsesinstitutionerne. Der er således i 2002 og<br />
2003 lagt op til nye efteruddannelser <strong>for</strong> byggeriet. På BYG-DTU opstartes der<br />
således den 1. februar 2003 en masteruddannelse i byggeledelse, mens Centeret<br />
<strong>for</strong> Videregående Uddannelse i Horsens sammen med ingeniørhøjskolen i København<br />
udbyder en diplomuddannelse inden<strong>for</strong> byggeledelse. Uddannelsen starter i<br />
Horsens den 1. september 2002, mens den i København begynder den 1. februar<br />
2003. Herudover udbyder Handelshøjskolen i København en MBA-BYG henvendt<br />
til erfarne ledere i bygge- og anlægssektoren. Programmet er en 2-årig deltidsuddannelse<br />
og første hold begynder den 17. juni 2002.<br />
9.3 Fremtiden<br />
I de <strong>for</strong>egående afsnit er der på baggrund af en vurdering redegjort <strong>for</strong> det nuværende<br />
stade i byggeriets <strong>for</strong>andringsproces i <strong>for</strong>hold til byggebranchen som helhed.<br />
Det skal bemærkes, at udviklingens mål på brancheniveau ikke er klart defineret,<br />
hvor<strong>for</strong> byggeriets stade ikke kvantitativt kan opgøres. Der er endvidere<br />
udeladt at redegøre <strong>for</strong> stadet <strong>for</strong> de efterfølgende faser, der introducerer og implementerer<br />
værktøjer og metoder. Dette grunder dels i en vurdering af, at det skal<br />
SIDE 148
KAPITEL 9<br />
være op til de enkelte byggevirksomheder at varetage dette arbejde og dels i en<br />
vurdering af, at det er de færreste aktører, der har udviklet et tilstrækkeligt grundlag<br />
<strong>for</strong> at påbegynde implementeringen af <strong>for</strong>andringsarbejdet.<br />
I <strong>for</strong>hold til arbejdet med de første faser i <strong>for</strong>andringsprocessen vurderes byggeriets<br />
aktører dog at være kommet godt i gang. Dette baseres på en oplevelse af, at<br />
der i øjeblikket <strong>for</strong>egår aktiviteter inden<strong>for</strong> de fire første faser i <strong>for</strong>andringsarbejdet.<br />
Eksempelvis kan nævnes oprettelsen af Byggeriets Evaluerings Center.<br />
Byggeriets udvikling har generelt gennem de senere år i stadig stigende grad fokuseret<br />
og inddraget fremstillingsindustriens terminologi eksempelvis Business<br />
Process Reengineering, Supply Chain Management, Just-In-Time, Total Quality<br />
Management osv. I fremstillingsindustrien vurderes fokuseringen på de tværgående<br />
processer udtrykt i anvendelsen af <strong>produktion</strong>sfilosofierne at være en medvirkende<br />
årsag til den øgede produktivitetsudvikling og dermed en medvirkende årsag<br />
til den <strong>for</strong>skel, der i dag kan konstateres mellem byggebranchen og øvrig industri.<br />
En af de afgørende årsager til at fremstillingsindustrien i højere grad har<br />
været i stand til at fastholde fokus på selve processen vurderes at være markedernes<br />
udvikling og konkurrencesituationen gennem de sidste årtier. Hvor fremstillingsindustrien<br />
i høj grad grundet globaliseringen er blevet presset via konkurrencen<br />
fra udlandet er byggeriet grundet de geografiske barrierer i større grad et<br />
hjemmemarked. Dette er bl.a. udtrykt gennem eksportomsætningen i <strong>for</strong>hold til<br />
den totale omsætning, der <strong>for</strong> fremstillingsindustrien udgør 47,3%, mens den <strong>for</strong><br />
byggeriet udgør 14,5%, jf. Afsnit 2.1.2.<br />
Den øgede anvendelse af industriens begreber indikerer, at der blandt byggeriets<br />
aktører efterhånden er opstået en erkendelse af, at nye produkter, materialeegenskaber<br />
og ny teknologi ikke alene skaber den tiltrængte <strong>for</strong>nyelse og <strong>for</strong>andring i<br />
byggeriet. Inddragelse af processtyring i byggeriet er et brud med den traditionelle<br />
tænkning, der siden 1970’erne har præget byggebranchen.<br />
Desuden er der i dag tillige fra politisk side blevet lagt pres på byggesektoren <strong>for</strong><br />
at øge produktiviteten på grund af de samfundsmæssige værdier, som dette vil<br />
generere. Dette kommer bl.a. til udtryk i et interview med Økonomi- og erhvervsminister<br />
Bendt Bendtsen i Børsen den 10. april 2002, hvor han udtaler:<br />
”Det står <strong>for</strong> sløjt til med produktiviteten i byggebranchen. Der har været<br />
produktivitetsstigninger inden <strong>for</strong> alle andre sektorer, men vi har næsten ingenting<br />
haft herhjemme inden<strong>for</strong> byggeriet.”<br />
SIDE 149
KAPITEL 9<br />
Der skal således i fremtiden på brancheniveau stadig lægges en væsentlig arbejdsindsats<br />
i <strong>for</strong>midlingen, som vist i Figur 9-3, imens <strong>for</strong>andringsprocessen internt i<br />
de enkelte virksomheder, må <strong>for</strong>løbe i <strong>for</strong>hold til alle 8 trin.<br />
Til eksempel på en virksomhed, der har påbegyndt implementeringen af metoder,<br />
der <strong>for</strong>ankres i den nye <strong>for</strong>ståelse af byggeprocessen, kan nævnes MT Højgaard.<br />
MT Højgaard har med deres TrimByg koncept taget hul 2. stadie i Kotters <strong>for</strong>andringsproces<br />
(trin 5 til 7).<br />
SIDE 150
Kapitel 10<br />
Konklusion<br />
"At være sammen er begyndelsen.<br />
At holde sammen er fremskridt.<br />
At arbejde sammen er succes."<br />
SIDE 151
KAPITEL 10<br />
B<br />
yggebranchens manglende effektivisering koster, ifølge beregninger fra Erhvervsfremme<br />
Styrelsen 48 som angivet i Tabel 2-3, årligt det danske samfund<br />
milliarder. Helt præcist udtrykker beregningerne, at der eksempelvis ved en<br />
duktivitetsstigning på 2% p.a. over en periode på fem år vil frigives ressourcer til<br />
samfundet, der kan bruges til at producere varer og tjenesteydelser <strong>for</strong> 6.5 mia. kr.<br />
Denne problemstilling har været udgangspunkt <strong>for</strong> projektarbejdet præsenteret i<br />
indeværende rapport. Problemstillingen er senere på baggrund af <strong>for</strong>skellige analyser<br />
konkretiseret i projektets målsætning, jf. Afsnit 5.3:<br />
SIDE 152<br />
At medvirke til det begyndende paradigmeskift, hvor <strong>for</strong>ståelsen <strong>for</strong> bygge<strong>produktion</strong><br />
funderes holistisk i en kombination af trans<strong>for</strong>mations-, flow- og<br />
værdisynssættet.<br />
Med udgangspunkt i projektets målsætning er spillet Plan Byg udviklet. Plan Byg<br />
er målrettet imod den problemerkendelsesproces, byggeriets aktører skal gennemgå<br />
i <strong>for</strong>hold til paradigmeskiftet.<br />
Spillets understreger modsætningerne mellem den tænkning, der præger traditionel<br />
byggepraksis i <strong>for</strong>hold til en byggepraksis, hvor der udvikles og anvendes <strong>for</strong>skellige<br />
principper fra Lean tankegangen. Endvidere søges det igennem den <strong>for</strong>eslåede<br />
sekvens <strong>for</strong> spilafviklingen, jf. Afsnit 7.4.1, illustreret, hvorledes en <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> byggeri som en <strong>produktion</strong> kan <strong>for</strong>klares udfra en kombination af koncepterne<br />
trans<strong>for</strong>mation, flow og værdi under hensyntagen til følgende tre karakteristika<br />
<strong>for</strong> byggeriet:<br />
1. ”One-of-a-kind” produkter.<br />
2. Produktionen <strong>for</strong>egår på stedet under indflydelse af vejr<strong>for</strong>holdene.<br />
3. Produktionen <strong>for</strong>egår i vekslende samarbejder fra projekt til projekt.<br />
I <strong>for</strong>hold til byggeriets paradigmeskift er der ved udviklingen af spillet Plan Byg<br />
<strong>for</strong>etaget en afgrænsning i <strong>for</strong>hold til de problemstillinger, som skal behandles<br />
gennem paradigmeskiftet. Problemstillingerne indeholdt i spillet illustrerer således<br />
udelukkende de usikkerheder, der optræder i og omkring udførelsesfasen af et<br />
byggeri, samtidig med at der gennem spillet gives en anvisning på, hvorledes effekterne<br />
som følge af disse usikkerheder kan reduceres. De metoder, som modelleres<br />
og anvises gennem afviklingen af spillet stammer fra <strong>produktion</strong>sstyringssystemet<br />
Last Planner System, og er:<br />
48 Nu integreret i Erhvervs- og Boligstyrelsen.
KAPITEL 10<br />
- Rullende planlægning, herunder registrering af Procent Planlagt<br />
Udført – PPU.<br />
- Flaskehalsanalyse.<br />
- Anvendelse af arbejdsbuffere.<br />
Set ud fra en trans<strong>for</strong>mations-, flow- og værdisynsvinkel adresserer Last Planner<br />
System primært flowkonceptet, idet systemet er udviklet med det mål at få <strong>produktion</strong>en<br />
på byggepladsen til at <strong>for</strong>løbe jævnt. Af <strong>for</strong>skellige årsager, dog primært<br />
af hensyn til det medie, som er valgt, har det været nødvendigt at <strong>for</strong>etage<br />
denne afgrænsning af virkelighedens problemstillinger ved designet af spilkonceptet.<br />
For at kompensere <strong>for</strong> dette bør spilafviklingen indgå som en del af en<br />
sekvens, hvorigennem det sikres, at deltagerne opnår en tilstrækkelig <strong>for</strong>ståelse<br />
<strong>for</strong> de problemer, der knytter sig til byggeprocessen. Således <strong>for</strong>eslås, at spillet<br />
gøres til omdrejningspunkt <strong>for</strong> den første workshop i Byggelogistikskolen, der<br />
afvikles første gang i løbet af efteråret 2002. I <strong>for</strong>bindelse med prototypeafprøvningerne<br />
har spillet været kritiseret <strong>for</strong> ikke at behandle de samarbejdsmæssige og<br />
holdningsmæssige relationer på byggepladsen, som er en vigtig del af implementeringen<br />
af Last Planner System i <strong>for</strong>bindelse med byggeprojekter. På baggrund af<br />
de diskussioner, der således genereres i <strong>for</strong>bindelse med afviklingen af spillet, kan<br />
der inddrages yderligere problemstillinger fra byggeprocessen, således at koncepterne<br />
trans<strong>for</strong>mation og værdi også behandles på workshoppen.<br />
I <strong>for</strong>hold til byggeriets <strong>for</strong>andringsproces kan oprettelsen og afholdelsen af Byggelogistikskolen<br />
som helhed opfattes som en aktiv <strong>for</strong>midlingsindsats, mens præsentationen<br />
og afviklingen af spillet Plan Byg kan opfattes som et værktøj i denne<br />
proces, der ifølge [Kotter, 1997] er helt essentiel i <strong>for</strong>hold til gennemførelsen af<br />
<strong>for</strong>andringer i organisationer.<br />
Spillet Plan Byg er således en del af den første af de tre stadier i <strong>for</strong>andringsprocessen.<br />
Formålet med første stadie er netop at <strong>for</strong>midle <strong>for</strong>andringsvisionen. Da<br />
der igennem spillet tillige præsenteres en <strong>produktion</strong>sstyringsmetode, der kan anvendes<br />
i <strong>for</strong>hold til byggeprocessen, kan det endvidere hævdes, at spillet ligeledes<br />
anviser de nye metoder og værktøjer, der introduceres i anden fase af <strong>for</strong>andringsprocessen.<br />
Inddragelsen af Last Planner System er dog primært medtaget <strong>for</strong> at<br />
understrege problemerne <strong>for</strong>bundet med de nuværende projektstyringsmetoder i<br />
byggebranchen, og er dermed blot endnu et middel i det samlede problemerkendelses<strong>for</strong>løb.<br />
I <strong>for</strong>hold til en succesfuld gennemførelse af en <strong>for</strong>andringsproces spiller <strong>for</strong>midlingen<br />
ifølge [Kotter, 1997] en væsentlig rolle. På trods af dette er det ofte indsatsen<br />
i <strong>for</strong>bindelse hermed, der nedprioriteres ved større <strong>for</strong>andringsprojekter. Der<br />
SIDE 153
KAPITEL 10<br />
eksisterer adskillige eksempler på projekter, der er strandet på medarbejdernes<br />
modstand mod <strong>for</strong>andringer. Dette kunne muligvis være undgået ved den rette<br />
<strong>for</strong>midlingsindsats. Denne modstand fra medarbejderne som tilsyneladende til<br />
stadighed overrasker <strong>for</strong>andringsagenterne, er af Søren Kirkegaard udtrykt således:<br />
SIDE 154<br />
”Alle går ind <strong>for</strong> udvikling; men ingen ønsker <strong>for</strong>andring.”<br />
En anden og mere positiv holdning kommer til udtryk gennem følgende udsagn:<br />
”Når det blæser er der nogle, som sætter læhegn op, mens andre bygger<br />
vindmøller.”<br />
Da <strong>for</strong>målet med dette projekt er at initiere et paradigmeskift <strong>for</strong> byggebranchen<br />
som helhed, er det således nødvendigt med en kraftig indsats <strong>for</strong> at ændre status<br />
quo. Denne indsats er pågået løbende over det sidste tiår med støtte fra branchens<br />
aktører, primært udmøntet i de afviklede <strong>for</strong>søgsprojekter. Desværre har netop<br />
<strong>for</strong>midlingsindsatsen omkring <strong>for</strong>søgsprojekterne lidt under manglende dokumentation,<br />
hvilket vurderes at være en blandt flere medvirkende årsager til, at dansk<br />
byggeri generelt har udvist en lav innovationsevne.<br />
Endvidere er der fra <strong>for</strong>skellige sider rejst kritik af den danske bygge<strong>for</strong>skning,<br />
senest i midtvejsrapporten fra Udvalget vedrørende Bygge<strong>for</strong>skning 49 . I Ugebladet<br />
Ingeniøren den 22. marts 2002 udtaler udvalgets <strong>for</strong>mand, bestyrelses<strong>for</strong>mand<br />
i Fonden Realdanmark Jørgen Nue Møller følgende vedrørende danske bygge<strong>for</strong>skeres<br />
situation:<br />
”Forskere befinder sig i et miljø, hvor det at kvalificere sig som <strong>for</strong>sker i<br />
konkurrence med andre <strong>for</strong>skere tæller mere i karrieren end mange andre<br />
aktiviteter. Der er brug <strong>for</strong> at flytte fokus til de områder, der kan gavne byggeriet<br />
– og dermed <strong>for</strong>brugerne og resten af samfundet.”<br />
Bygge<strong>for</strong>skningen i Danmark kritiseres generelt <strong>for</strong> at udelukkende at fokusere på<br />
anvendelse af nye produkter, afprøvning af <strong>for</strong>skellige materialers egenskaber og<br />
indførelse af nye teknologier på bekostning af <strong>for</strong>skning inden<strong>for</strong> anvendelse af<br />
nye samarbejds<strong>for</strong>mer, <strong>for</strong>ståelse af byggeprocessen, byggeriets organisering osv.<br />
Dog er der nu med det politiske pres, der lægges på byggebranchen <strong>for</strong> at fremvise<br />
produktivitets<strong>for</strong>bedringer, lagt op til ændringer i byggeprocessen som tilgode-<br />
49 Rapporten kan downloades fra http://www.efs.dk
KAPITEL 10<br />
ser disse oversete muligheder, og som muligvis kan vise sig at have samme effekt,<br />
som konkurrencen fra udlandet havde på fremstillingsindustrien.<br />
Dette projekt skal således betragtes som et <strong>for</strong>søg på at opstille en vindmølle i en<br />
<strong>for</strong> byggeriet stormfuld tid.<br />
SIDE 155
KAPITEL 10<br />
SIDE 156
Kapitel 11<br />
Perspektivering<br />
"Det der "ligger i luften"<br />
har tilbøjelighed til at<br />
falde ned og ramme<br />
projektet"<br />
SIDE 157
KAPITEL 11<br />
O<br />
ffentligt er byggebranchen ofte blevet karakteriseret som en konservativ<br />
branche. Der er blandt aktørerne en vis skepsis imod <strong>for</strong>andringer, hvilket<br />
giver sig udtryk i en vigende produktivitet når der eksempelvis sammenlignes<br />
med fremstillingsindustrien.<br />
Set i et historisk perspektiv kan der trækkes fine paralleller fra de samfundsmæssige<br />
krav om en øget produktivitet i byggeriet i dag til tilsvarende krav i perioden<br />
efter 2. verdenskrig. Dengang i slutningen af 1940’erne og begyndelsen af<br />
1950’erne udsprang kravet om en øget produktivitet i mangel på boliger.<br />
I 1940 blev der nedsat et udvalg 50 , hvis opgave dels var at bestemme byggebranchens<br />
kapacitet i <strong>for</strong>hold til boligbyggeri og dels at opgøre samfundets behov <strong>for</strong><br />
nye boliger. I 1946 offentliggjorde udvalget rapporten ”Det Fremtidige Boligbyggeri”,<br />
der skønnede boligbehovet frem til 1976. Rapporten opgjorde det faktiske<br />
behov efter krigen til 50.000 boliger. Den årlige vækst i behovet blev beregnet til<br />
14.000 boliger p.a. faldende til 10.000 boliger p.a. i 1956. Det samlede behov <strong>for</strong><br />
boliger i 1976 blev skønnet til ca. 1.5 mio. Disse tal viste sig dog senere ikke at<br />
holde stik, men de stillede under alle omstændigheder visse krav om øget produktivitet<br />
i byggeriet.<br />
Det voksende boligbehov blev i byggeriet dengang anvendt som katalysator <strong>for</strong> en<br />
øget industrialisering af byggeriets processer, hvilket bl.a. kom til udtryk i Montagecirkulæret<br />
fra 1960, hvor der fra politisk side blev garanteret afsætning af 7.500<br />
boliger over 4 år. Dette cirkulære blev udgangspunktet <strong>for</strong> opførelse af nogle af de<br />
store planer, der kendes i dag, eksempelvis Ballerupplanen med 1.600 lejligheder<br />
påbegyndt i 1962 og Gladsaxeplanen med 1.900 lejligheder ligeledes påbegyndt i<br />
1962. Denne industrialisering med anvendelse af præfabrikerede betonelementer<br />
og badeværelser, modulariserede køkkener osv. kan tillige genkendes fra udviklingsprojekterne<br />
i dag, eksempelvis kan nævnes Com<strong>for</strong>t House med den præfabrikerede<br />
klimaskærm (trækassetter) og de præfabrikerede badeværelser.<br />
I december 1969 udgav Byggecentrum en rapport om byggeriets produktivitet –<br />
”Byggerapporten”. I denne blev det bl.a. konstateret,<br />
SIDE 158<br />
”…at bygherrerollen burde professionaliseres, … udbudspraksis ændret<br />
med henblik på at stimulere samarbejde mellem projekterende og udførende<br />
om en <strong>produktion</strong>stilpasset ud<strong>for</strong>mning af byggeriet, … at faggrænserne<br />
blev nedbrudt både på arbejder- og mesterside og priskuranterne ophævet…”<br />
50 Indenrigsministeriets Byggeudvalg.
KAPITEL 11<br />
På mange områder er disse problemstillinger, der stadig gør sig gældende i dag –<br />
30 år efter! Montagebyggeriernes æra, og dermed industrialiseringen, blev i løbet<br />
af 1970’erne med oliekriserne, de arkitektoniske strømninger med tæt/lav byggeri,<br />
den ændrede efterspørgsel fra kundernes side udtrykt i større individualitet brat<br />
bragt til ophør. 25 års industrialisering af byggeriet blev vendt til en afindustrialisering<br />
op gennem 1970’erne, hvor der til stadighed blev bragt flere<br />
håndværk tilbage til byggepladsen, <strong>for</strong> netop at respektere de enkelte bygværkers<br />
individuelle detaljer.<br />
Kravene til en øget effektivisering af dansk byggeri er i dag ikke født direkte af<br />
boligmangel som i efterkrigstiden, men snarere i ønsket om en samfundsøkonomisk<br />
gevinst tillige med konstateringen af, at der i fremtiden bliver stadig færre<br />
mennesker på det danske arbejdsmarked til at <strong>for</strong>sørge det voksende antal ældre.<br />
Som illustreret i eksemplet om montagebyggeriets udvikling, må der <strong>for</strong>ventes en<br />
anseelig periode til omstilling af byggebranchen.<br />
I [Bertelsen, 1997, s. 112] giver Marius Kjeldsen 51 med inspiration fra Sven Bertelsen<br />
og P. E. Malmstrøm 52 et bud på de <strong>for</strong>udsætninger, der bør være opfyldt før<br />
en <strong>for</strong>andringsproces, der i omfang kan sammenlignes med industrialiseringen i<br />
byggeriet i 1960’erne, kan initieres:<br />
”Kun når der i en given situation opstår en kritisk masse af engagerede<br />
virksomheder og enkeltpersoner fra alle sektorens grene, og de aktivt støttes<br />
af det offentlige ved de nødvendige initiativer og reguleringer, sker der noget<br />
… <strong>for</strong>udsat … der eksisterer et marked af en passende størrelse og kontinuitet<br />
… i et liberaliseret samfund vil processen herefter starte af sig selv.”<br />
Der er i Danmark flere indikationer på, at netop <strong>for</strong>udsætningerne <strong>for</strong> en gennemgribende<br />
<strong>for</strong>andring i byggeriet er tilstede. Eksempelvis kan nævnes følgende nationale<br />
initiativer, der alle understøtter ovennævnte citat.<br />
- Oprettelsen af hhv. et industri- og <strong>for</strong>skernetværket <strong>for</strong> trimmet<br />
byggeri.<br />
- MT Højgårds udvikling af TrimByg konceptet, der i høj grad involverer<br />
deres samarbejdspartnere.<br />
- Etableringen af Byggeriets Evaluerings Center med støtte fra hovedparten<br />
af aktørerne i den danske byggebranche.<br />
51 Tidligere direktør og kommitteret i Boligministeriet.<br />
52 Ingeniør og en af drivkræfterne bag udviklingen af montagebyggerierne.<br />
SIDE 159
KAPITEL 11<br />
SIDE 160<br />
- Afviklingen af Projekt Hus under temaet: ”Dobbelt værdi til halv<br />
pris”.<br />
- Ændring af ”licitationsloven” til ”tilbudsloven”.<br />
- Den konstante efterspørgsel af lejligheder i hovedstadsområdet.<br />
- Tilbud om efteruddannelse til ingeniører og konstrutører.<br />
- Kommunernes grundkapitalindskud er nedsat fra 14% til 7% i år<br />
2002, hvilket ifølge Entreprenør<strong>for</strong>eningen <strong>for</strong>ventes at øge det offentligt<br />
støttede byggeri.<br />
Udviklingen <strong>for</strong>egår dog ikke kun i Danmark, men i lige så stor grad i udlandet.<br />
Dette projekt har fokuseret primært på udviklingen inden<strong>for</strong> Lean Construction,<br />
med udgangspunkt i byggeprocessen. Internationalt pågår der især i England en<br />
rivende udvikling inden<strong>for</strong> både anvendelse af Lean Construction principper,<br />
benchmarking og partnering, se eksempelvis http://www.m4i.org.uk/ og<br />
http://www.cbpp.org.uk/cbpp/.<br />
Der kan med <strong>for</strong>del hentes inspiration i de internationale udviklingsinitiativer, da<br />
byggebranchens problemer sjældent er geografisk bestemt, men i høj grad et udtryk<br />
<strong>for</strong> den manglende <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> processens præmisser. Hermed menes, at det<br />
paradigmeskift, der i projektet er vurderet <strong>for</strong> nært <strong>for</strong>estående vil række ud over<br />
de danske grænser og at <strong>for</strong>andringsprocessen der<strong>for</strong> vil udvikles i samarbejde<br />
med internationale aktører. Dette vurderes ikke umiddelbart at give konkurrencemæssige<br />
problemer, da konkurrencen i modsætning til byggeprocessens problemer<br />
i større grad er geografisk bestemt.<br />
For at paradigmeskiftet i byggeriet skal have effekt er det endvidere vigtigt, at den<br />
udvikling udførelsesfasen i øjeblikket gennemgår også bredes til byggeprocessens<br />
øvrige faser. I den <strong>for</strong>bindelse vurderes det, at anvendelsen af spil også her kan<br />
være et nyttigt værktøj til <strong>for</strong>midling af en ny <strong>for</strong>ståelse <strong>for</strong> hele byggeprocessen<br />
og dens relationer, både med hensyn til den proces, som projektet er en del af<br />
samt samarbejdsrelationerne mellem de enkelte aktører.<br />
På baggrund af de resultater, der allerede er opnået henholdsvis internationalt og i<br />
den danske byggebranche, vurderes, at det igangværende paradigmeskift med tiden<br />
vil udgøre et solidt grundlag <strong>for</strong> en løbende effektivisering af byggeriet. Enkelte<br />
af aktørerne i den danske byggebranche har allerede taget bolden op og<br />
overvejer pt., hvordan den skal spilles videre til samarbejdsparter, leverandører<br />
mv. Et godt eksempel er MT Højgaards TrimByg koncept, som Prof. Glenn Ballard<br />
giver prædikatet [ByggeTeknik den 24. september 2001]:<br />
”Et af verdens absolut bedste systemer til trimmet bygge<strong>produktion</strong>.”
Indhold:<br />
Kildeliste<br />
LITTERATUR ............................................................................................................... 162<br />
UDVALGTE AVISARTIKLER ......................................................................................... 166<br />
UDVALGT HJEMMESIDER ............................................................................................ 167<br />
SIDE 161
KILDELISTE<br />
SIDE 162<br />
Litteratur<br />
[ATV, 1999] Akademiet <strong>for</strong> de Tekniske Videnskaber<br />
”Byggeriet i det 21. århundrede - Industriel reorganisering af<br />
byggeprocessen”<br />
ATV, Januar 1999<br />
[Ballard, 2000] Ballard, Glenn<br />
”The Last Planner System of Production Control”<br />
Doktorafhandling, University of Birmingham, Maj 2000<br />
[Bang, 2000] Bang, Henrik L.<br />
”Bygherrens rolle og byggeriets udvikling”<br />
Erhvervsministeriet April 2000<br />
[BBM, 2000] Byggepolitisk Task Force<br />
”Byggeriets fremtid - fra tradition til innovation”<br />
By- og Boligministeriet & Erhvervsministeriet,<br />
December 2000<br />
[Bejder, 2002] Bejder, Erik<br />
Oplæg til CID-konference<br />
”Værdiskabelse og organisering i fremtidens industrialiserede<br />
byggeri”<br />
Arkitektskolen, Aarhus – Fredag den 12/4 - 2002<br />
[Bertelsen, 1994] Bertelsen, Sven m.fl<br />
”Byggelogistik II – materialestyring i byggeprocessen”<br />
Bygge- og boligstyrelsen, Januar 1994<br />
[Bertelsen, 1997] Bertelsen, Sven<br />
“Bellahøj, Ballerup, Brøndby Strand – 25 år der industrialiserede<br />
byggeriet”<br />
Statens Bygge<strong>for</strong>skningsinstitut, København, 1997<br />
[Bertelsen, 2000] Bertelsen, Sven<br />
”Byggeriets dilemma – syv essays”<br />
Niras, Januar 2000<br />
[Bertelsen, 2002] Bertelsen, Sven<br />
”Bridging the Gab – Towards an understanding of Lean Project<br />
Management”<br />
Endnu ikke offentliggjort artikel til den 10. konference i International<br />
Group <strong>for</strong> Lean Construction, 2002<br />
[Bruzelius, 1989] Bruzelius, Lars H. & Skärvad, Per-Hugo<br />
“Intregrerad organisationslära”<br />
Studentlitteratur, Lund, 1989
KILDELISTE<br />
[Clausen, 1999] Clausen, Lennie<br />
”Byggelogistik – Erfaringer fra seks <strong>for</strong>søgsbyggerier, SBI-<br />
Rapport 316”<br />
Statens Bygge<strong>for</strong>skningsinstitut, 1999<br />
[Clausen, 2001] Clausen, Lennie og Thomassen, Mikkel Andreas<br />
”Byggevareleverandørens rolle i byggeriets udvikling”<br />
Erhvervsfremme Styrelsen, Februar 2001<br />
[Duke, 1974] Duke, Richard<br />
“Gaming: The Future’s Language”<br />
New York, Halsted Press, 1974<br />
[Duke, 1988] Duke, Richard<br />
”Development <strong>for</strong> Role Playing Games <strong>for</strong> Production Management”<br />
Materiale fra seminar, 1988<br />
[EFS, 2000 (a)] Erhvervsfremme Styrelsen<br />
“Byggeomkostninger i Danmark”<br />
Erhverveministeriet december 2000<br />
[EFS, 2000 (b)] Erhvervsfremme Styrelsen<br />
”Produktivitet og indtjening i byggeriet”<br />
Erhvervsministeriet december 2000<br />
[EFS, 2000 (c)] Erhvervsfremme Styrelsen<br />
”International benchmarking af dansk erhvervsliv – en statistisk<br />
analyse af de danske ressourceområder”<br />
Erhvervsministeriet September 2000<br />
[EFS, 2000 (d)] Erhvervsfremme Styrelsen<br />
”Bygge/Bolig - en erhvervsanalyse”<br />
Erhvervsministeriet 2000<br />
[Entr, 2001] Danske Entreprenører<br />
”Konjunkturanalyse, juli 2001”<br />
Offentliggjort d. 26. juli 2001<br />
http://www.danent.dk/<br />
[Entr, 2002] Danske Entreprenører<br />
”Konjunkturanalyse, januar 2002”<br />
Offentliggjort januar 2002<br />
http://www.danent.dk/<br />
[Olsson, 2000] Frieblick, Fredrik<br />
”Supply Chain Management in the Construction Industry –<br />
Opportunity or utopia?”<br />
Licentiat, Lunds Universitet, 2000<br />
SIDE 163
KILDELISTE<br />
[Goldratt, 1997] Goldratt, E.<br />
”Critical Chain”<br />
North River Press Publishing Corporation, 1997<br />
[Hammarlund, 1989] Hammarlund, Y & Rydén, R,<br />
”Effektivitetet i VVS-branschen, Arbetstidens utnytjande”<br />
Svenska Byggbranschens utvecklingsfond, 1989<br />
[Haugbølle, 2002] Kim Haugbølle<br />
”Byggesektorens organisering i Storbritannien, Frankrig og<br />
Japan“<br />
By og Byg, 2002<br />
[Jones, 1978]:<br />
[Koskela, 1992]<br />
SIDE 164<br />
Jones & Twiss<br />
”Forecasting Technologi <strong>for</strong> Planning Decisions”<br />
The Macmillan Press Ltd., 1978 (uddrag)<br />
Koskela, Lauri<br />
”Application of the new production philosophy to construction”<br />
Stan<strong>for</strong>d University, CIFE Technical Report #72, 1992<br />
[Koskela, 2000] Koskela, Lauri<br />
”An exploration towards a production theory and its application<br />
to construction”<br />
VTT, ESPOO 2000<br />
[Kotter, 1997] John P. Kotter<br />
”I spidsen <strong>for</strong> <strong>for</strong>andringer”<br />
Industriens <strong>for</strong>lag, Maj 1997<br />
[Kristensen & Nielsen, 2001<br />
(a)]<br />
[Kristensen & Nielsen, 2001<br />
(b)]<br />
[Kristensen & Nielsen, 2001<br />
(c)]<br />
[Kristensen & Nielsen, 2002<br />
(d)]<br />
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt<br />
”Casestudie – Tidsstudie af vægelementmontagen på NOVI<br />
Park 6, udført i samarbejde med Skanska A/S”<br />
AAU, November 2001<br />
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt<br />
”Paper 1: Byggeriets Tilstand”<br />
AAU, November 2001<br />
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt<br />
”Paper 2: Anvendelse af <strong>produktion</strong>skoncepter i danske <strong>for</strong>søgsprojekter”<br />
AAU, November 2001<br />
Kristensen, Ebbe Lind & Nielsen, Anni Schmidt<br />
”Paper 3: Lean Construction”<br />
AAU, Februar 2002
[Kristensen, Nielsen & Rasmussen,<br />
2002]<br />
KILDELISTE<br />
Kristensen, Ebbe Lind, Nielsen, Anni Schmidt & Rasmussen,<br />
Fie<br />
”Report on study trip to USA, March 2002”<br />
Teknologisk <strong>Institut</strong> & AAU, Marts 2002<br />
[Lane, 2000] Lane, Robert & Woodman, Graham<br />
“Wicked problems, Righteous solutions – Back to the future on<br />
large complex projects”<br />
Proceedings 8th Annual Meeting of the International Group <strong>for</strong><br />
Lean Construction, August 17-19 2000, Brighton, UK<br />
[Liliegreen, 2002] Liliegreen, Curt<br />
”Værdi og produktivitet i byggeriet”<br />
Artikel i Arkitekten 07-2002, s. 14-15<br />
[Mikkelsen, 1998] Mikkelsen, Hans & Riis, Jens O.<br />
”Grundbog i projektledelse”<br />
PROMET, Holte, 5. udgave 1998<br />
[Nielsen, 2000] Nielsen, T<br />
"Produktivitetsfremmelse af byggesektoren"<br />
Ikke publiceret diplomafgangsprojekt<br />
Aalborg Universitet, Januar 2000<br />
[Shingo, 1988] Shingo, Shigeo<br />
“Non-stock production”<br />
Productivity Press, Chambridge, MA, 1988<br />
[Temagruppe 4, 2000 (a)] Temagruppe 4 – Projekt Hus<br />
”Industrielle processer, byggeri som en <strong>produktion</strong>”<br />
September 2000<br />
[Temagruppe 4, 2000 (b)] Temagruppe 4 – Projekt Hus<br />
”Logistik på byggepladsen - Teori og metode”<br />
September 2000<br />
[Walløe, 2001 (a)] Walløe, Pernille m.fl.<br />
”Logistik i byggeprocessen”<br />
Erhvervsfremme Styrelsen, København,<br />
November 2001<br />
[Walløe, 2001 (b)] Walløe, Pernille m.fl.<br />
”Oplæg til workshop: Logistik på byggepladsen”<br />
Teknologisk <strong>Institut</strong>, København, Februar 2001<br />
[Womack, 1990] Womack, James P., Jones, Daniel T. & Daniel, R.<br />
“The machine that changed the world”<br />
Rawson, New York, 1990<br />
SIDE 165
KILDELISTE<br />
SIDE 166<br />
Udvalgte avisartikler<br />
[Berlingske Tidende den 16.<br />
marts 2002]<br />
[ByggeTeknik den 24. september<br />
2001]<br />
Berlingske Tidende <strong>for</strong>side og indland side 2<br />
”At lege er at lære”<br />
Den 16. marts 2002<br />
ByggeTeknik <strong>for</strong>side og side 10<br />
”Professor giver MT Højgaard topkarakter <strong>for</strong> byggestyring”<br />
Den 24. september 2001<br />
[Børsen den 5. november 2001] Børsen side 14-15<br />
”Hver fjerde håndværksmester er truet”<br />
Den 5. november 2001<br />
[Børsen den 6. juni 2001] Artiklen er fra Børsens ejendomstillæg den 6. juni, 2001, skrevet<br />
af Ebbe Munch-Andersen<br />
[Børsen den 10. april 2002] Børsen side 16<br />
”Bendtsen langer ud efter byggesektor”<br />
Den 10. april 2002<br />
[Erhvervsbladet den 2. januar<br />
2002]<br />
[Ingeniøren den 5. februar<br />
1999]<br />
[Ingeniøren den 22. marts<br />
2002]<br />
Erhvervsbladet<br />
”Byggeriet taber tempo”<br />
Den 2. januar 2002<br />
Ingeniøren<br />
”Mistillid hindrer effektivisering”<br />
Den 5. februar 1999<br />
Ingeniøren side 7<br />
”Skarp kritik af dansk bygge<strong>for</strong>skning”<br />
Den 22. marts 2002<br />
[Ingeniøren den 19. april 2002] Ingeniøren <strong>for</strong>side og side 8-9<br />
”Alvorlige skader på danske tegltage”<br />
Den 19. april 2002<br />
[JP den 18. januar 1999] Jyllandsposten<br />
”Milliarder at spare i byggeriet”<br />
Den 18. januar 1999<br />
[JP den 17. juni 1999] Jyllandsposten<br />
”Spildtid i byggeiret koster 40 mia. årligt”<br />
Den 17. juni 1999
[Licitationen den 3. juni 2002]. Licitationen <strong>for</strong>side og 2, kommentar 4.<br />
” Byggeriets Evaluerings Center tager bolden op”<br />
Den 3. juni 2002<br />
Udvalgte hjemmesider<br />
Afgangsprojekt, AAU 99-00 “Benchmarking”<br />
http://www.itorg.auc.dk/vsbyg/<br />
KILDELISTE<br />
Agile Construction initiative http://www.bath.ac.uk/management/agile/home.html<br />
Concurrent Engineering in Construction<br />
(CIB T.G. 33)<br />
http://cic.vtt.fi/cib_tg33/index.html<br />
Construction Benchmarking Gateway http://www.kpizone.com/<br />
Construction Best Practice Programme http://www.cbpp.org.uk/cbpp/.<br />
Construction Education Journals http://www.constructioneducation.com/<br />
Danmarks Statistik http://www.dst.dk<br />
Entretreprenør<strong>for</strong>eningen http://www.danent.dk/<br />
Erhvervs- og Økonomiministeriet (Erhvervsfremme<br />
Styrelsen)<br />
http://www.efs.dk<br />
International Group <strong>for</strong> Lean Construction<br />
http://cic.vtt.fi/lean/<br />
Lean Construction <strong>Institut</strong>e http://www.leanconstruction.org/<br />
Lean Enterprise <strong>Institut</strong>e http://www.leanuk.org/<br />
Movement For Innovation http://www.m4i.org.uk/<br />
Projekt Hus http://www.projekt-hus.dk/<br />
SIDE 167
KILDELISTE<br />
SIDE 168