Informationspakke til bestyrelsesmedlemmer ved University College ...

Informationspakke til bestyrelsesmedlemmer ved University College Lillebælt 

• Vedtægt for UCL 

• Forretningsorden for bestyrelsen ved UCL 

• Organisationsdiagram 

• Udviklingskontrakt 2008 / 2009 

• Nytårstale Rektor Erik Knudsen, januar 2010 

• Vision 2015 

• Notat om optag 2009 

”Univers” – UCL´s magasin for kommende og nuværende studerende 

http://www.ucl.dk/media(6319,1030)/1030_6319.pdf 

Oversigt over øvrige vigtige UCL dokumenter (tilgængelig på www.ucl.dk) 

http://ucl.dk/content/dk/servicemenu/om_os/vigtige_dokumenter 

UCL på Facebook 

http://www.facebook.com/pages/Vejle-Denmark/University-College-Lillebaelt/36310256188?ref=nf 

University College Lillebælt kort fortalt 

University College Lillebælt er en af otte nye professionshøjskoler. Vi er 700 medarbejdere og har 7000 

studerende på Fyn og i Vejle/Trekantområdet. University College Lillebælt tilbyder uddannelserne til 

administrationsbachelor, bioanalytiker, ergoterapeut, fysioterapeut, lærer, pædagog, radiograf, 

socialrådgiver og sygeplejerske og omfatter desuden Efter- og Videreuddannelsen samt Center for 

Undervisningsmidler. Dertil kommer udvikling af viden indenfor velfærdssamfundets kerneområder. 

700 medarbejdere 

7.000 studerende 

omsætter årligt for 475 millioner kr. 

har til huse i fem danske byer - på Fyn og i Trekantområdet

Forretningsorden for bestyrelsen ved University College Lillebælt 

Vedtaget af bestyrelsen 28. februar 2008 

Grundlaget 

Forretningsordenen bygger på professionshøjskolens vedtægt. 

1. Bestyrelsens sammensætning 

Bestyrelsen er sammensat således: 

2 medlemmer, der udpeges af regionsrådet og kommunalbestyrelserne i 

Odense, Middelfart, Nordfyns, Kerteminde, Nyborg, Faaborg-Midtfyn, Assens, 

Svendborg, Ærø, Langeland, Fredericia og Vejle kommuner i Region 

Syddanmark i forening. 

1 medlem udpeget af arbejdsgiverorganisationerne i Dansk Erhverv, Finansrådet 

og DI i forening. 

1medlem udpeget af de almene gymnasier i de ovenfor nævnte kommuner i 

forening. 

1 medlem udpeget af Syddansk Universitet. 

2 medlemmer udpeget af dimittendernes faglige organisationer i forening 

(Danmarks Lærerforening, BUPL, SL, Dansk Socialrådgiverforening, Dansk 

Sygeplejeråd, Danske Fysioterapeuter, Ergoterapeutforeningen, og Foreningen 

af Radiografer i Danmark). 

1 medlem udpeget af bestyrelserne for erhvervsakademierne i de ovenfor 

nævnte kommuner i forening. Indtil der er etableret et erhvervsakademi udpeges 

medlemmet af TietgenSkolen. 

2 medlemmer valgt af og blandt de studerende med professionshøjskolen. 

2 medlemmer valgt af og blandt medarbejderne ved professionshøjskolen. 

2 medlemmer udpeget af de ovenfor nævnte medlemmer af bestyrelsen. 

2. Bestyrelsens opgaver 

Bestyrelsens opgaver fremgår af vedtægtens § 7: 

Side 1 / 4

Bestyrelsen har den overordnede ledelse af professionshøjskolen. 

Bestyrelsen fastlægger professionshøjskolens målsætning og strategi 

for uddannelserne og tilknyttede aktiviteter på kort og langt sigt 

samt godkender budget og regnskab. 

Bestyrelsen indgår en udviklingskontrakt med undervisningsministeren. 

Bestyrelsen fastsætter professionshøjskolens vedtægt. 

Bestyrelsen fastlægger professionshøjskolens organisering i vedtægten 

efter indstilling fra rektor. 

Bestyrelsen er over for undervisningsministeren ansvarlig for professionshøjskolens 

drift, herunder forvaltningen af de statslige tilskud 

m.v. 

Bestyrelsen ansætter og afskediger rektor og ansætter og afskediger 

efter indstilling fra rektor den øvrige øverste ledelse. 

Bestyrelsen udpeger professionshøjskolens interne revisor. 

3. Bestyrelsens arbejdsform 

M.h.t. bestyrelsens arbejdsform henvises til vedtægtens § 12,13 og 17. Derudover 

bestemmes følgende: 

3.1. Ved det første møde i konstituerer bestyrelsen sig med valg af formand 

og næstformand. 

3.2. I bestyrelsens møder kan - udover rektor – den øvrige direktion (prorektorer 

og administrationschef) deltage uden stemmeret. Derudover 

kan andre personer deltage med henblik på at fremlægge en sag for 

bestyrelsen, ligesom rektor kan udpege en anden til at tage referat af 

bestyrelsens møder. 

3.3. Bestyrelsen lægger på sit 1. møde en plan for de ordinære møder. 

Herudover kan bestyrelsen afholde møde, når formanden finder dette 

nødvendigt eller hensigtsmæssigt, eller når mindst tre stemmeberettigede 

medlemmer af bestyrelsen fremsætter krav om det. 

3.4. Rektor udarbejder udkast til motiveret dagsorden for bestyrelsesmødet, 

som derefter forelægges formanden for bestyrelsen til godkendelse. 

Indkaldelse til bestyrelsesmødet sker derefter skriftligt og normalt 

med mindst 8 dages varsel. Indkaldelsen skal indeholde motiveret 

dagsorden for bestyrelsesmødet samt skriftligt materiale, som skal 

Side 2 / 4

ehandles på bestyrelsesmødet. Formanden kan i særlige tilfælde 

indkalde til et ekstraordinært møde med kortere varsel. 

Som led i betjeningen af bestyrelsens formand udarbejder rektor indstillinger 

i forhold til hvert enkelt dagsordenspunkt. 

Indstillingerne sendes til formanden samtidig med, at indkaldelse til 

bestyrelsesmødet udsendes til hele bestyrelsen. 

3.5. Ved bestyrelsens møder optages referat, der underskrives af medlemmerne, 

jf. vedtægtens § 12, stk. 5. Et bestyrelsesmedlem eller 

rektor, der ikke er enig i bestyrelsens beslutning, har ret til at få sin 

mening ført til referat. Referatet udformes som en beslutningsprotokol 

og skal angive bestyrelsens beslutninger og grundlaget herfor, 

herunder væsentlige oplysninger, som ikke fremgår af det skriftlige 

materiale, hvortil der henvises i referatet. Tilsvarende gælder for beslutninger, 

der træffes ved afholdelse af telefonmøde eller på skriftligt 

grundlag. Som udgangspunkt er bestyrelsens behandling af sager 

offentlige, således som det fremgår af referatet fra bestyrelsens møde 

– undtaget herfor er behandling af personsager. Der kan dog træffes 

beslutning om, at andre sager kan behandles fortroligt. 

Referatet underskrives af bestyrelsens medlemmer ved næstkommende 

møde eller snarest derefter. 

Den godkendte protokol skal underskrives af samtlige bestyrelsesmedlemmer, 

uanset om de har deltaget i bestyrelsesmødet. 

3.6. Ethvert bestyrelsesmedlem kan forlange at blive gjort bekendt med 

oplysninger vedrørende institutionens forhold, herunder ethvert dokument, 

som bestyrelsesmedlemmet skønner nødvendigt for at varetage 

bestyrelseshvervet. Anmodning herom rettes til bestyrelsens 

formand. 

3.7. 3 medlemmer kan i forening forlange bestyrelsen indkaldt til ekstraordinært 

møde. Der skal i givet fald til formanden indgives et motiveret 

forslag til dagsorden senest 10 dage før mødets afholdelse. 

3.8. Det enkelte bestyrelsesmedlem har pligt til at sikre sig, at vedkommende 

besidder den information, der er nødvendig for at varetage 

bestyrelseshvervet. 

4. Retningslinier for formandens rolle 

4.1. Formanden leder bestyrelsens arbejde. I dennes fravær er næstformanden 

mødeleder. 

4.2. Formanden udarbejder sammen med rektor dagsorden for bestyrelsens 

møder. 

Side 3 / 4

4.3. Formanden godkender referatet fra møderne, inden det udsendes til 

bestyrelsens medlemmer. Referatet udsendes normalt senest en 

uge efter mødets afholdelse. Efter modtagelse af referatet har 

bestyrelsens medlemmer normalt 3 dage til at gøre indsigelse 

mod dette. Fremkommer der ingen indsigelser er referatet godkendt. 

Kommer der indsigelser mod referatet, tager formanden 

stilling til, om indsigelsen har opsættende virkning for beslutningens 

gennemførelse. 

5. Retningslinier for arbejdsdelingen mellem bestyrelsen og den daglige 

leder samt tilsyn med institutionens leder 

Professionshøjskolens rektor: 

5.1. fungerer som bestyrelsens sekretær. Rektor er ansvarlig for, at der i 

rimelig tid forud for bestyrelsesmøder udarbejdes forslag til dagsorden, 

ledsaget af skriftligt materiale, som skal behandles på bestyrelsesmødet. 

Forslag til dagsorden drøftes med formanden inden udsendelse til 

bestyrelsesmedlemmerne. 

5.2. har ansvaret for, at bestyrelsens beslutninger gennemføres. 

5.3. sikrer, at bestyrelsens dagsorden og referat er tilgængelig på professionshøjskolens 

hjemmeside og at information dermed er tilgængelig for 

dens medarbejdere, studerende og andre relevante personer om bestyrelsens 

beslutninger. 

5.4. sørger for, at bestyrelsen får truffet de nødvendige beslutninger, der 

sikrer grundlaget for professionshøjskolens fortsatte udvikling. 

5.5. Forelægger enhver disposition for bestyrelsen, som har væsentlig betydning 

for professionshøjskolens drift og udvikling. Endvidere er rektor 

forpligtet til at holde bestyrelsesformanden orienteret om alle væsentlige 

forhold. 

5.6. Forelægger udkast til budget for bestyrelsen. Budgettet skal belyse 

professionshøjskolens drift, økonomi samt forventede investeringer. 

6. Tavshedspligt 

Bestyrelsesmedlemmer, rektor og andre, der deltager i bestyrelsens møder, 

er underlagt forvaltningslovens bestemmelser om tavshedspligt. 

7. Ændring af forretningsordenen 

Forretningsordenen kan ændres, når der til et ordinært bestyrelsesmøde foreligger 

forslag herom. Ændringer kan ske ved simpelt flertal. 

Side 4 / 4

EVU Chef 

• LedelsesAkademiet 

•Lærerfaglig afdeling 

•Pædagogfaglig afdeling 

•Socialfaglig afdeling 

•Sundhedsfaglig afdeling 

Tværgående stabsfunktion 

- Udvikling og Viden 

- International enhed 

- HR 

Øvrig ledelse 

Direktion 

Prorektor 

udvikling og 

vidensbaserin 

g 

Sygeplejerskeuddannelsen 

•Ledende studierektor 

•Studierektor 

• Studierektor 

Fysioterapeutuddannelsen 

Studierektor 

Ergoterapeutuddannelsen 

Studierektor 

Radiografuddannelsen 

Studierektor 

Bioanalytikeruddannelsen 

Studierektor 

Bestyrelse 

Rektor 

Adm. chef 

-Økonomi 

- IT 

- Bygninger 

- Personale / jura 

- Studieadministration 

Prorektor 

pædagogisk og 

faglig udvikling 

- Ledelsessekretariat 

- Kommunikation / 

Mediasyd 

-Kval. Sikr./pæd. Udv. 

- Bibliotek 

- Studievejledning 

Pædagoguddannelsen 

Ledende studierektor 

•Afdelingsleder 

Socialrådgiveruddannelsen 

Administrationsbachelor 

Studierektor 

Læreruddannelsen 

Ledende studierektor 

• Studierektor 

• Afdelingsleder 

CFU Leder

Udviklingskontrakt for Professionshøjskolen Lillebælt 

1. september 2008- 31. december 2009 

Mission for professionshøjskolen Lillebælt 

Det er Professionshøjskolen Lillebælts mission, inden for det pædagogiske område, sundhedsområdet og det sociale/samfundsfaglige samt tekniskmerkantile 

område 

At uddanne professionsbachelorer i Region Syddanmark 

At tilbyde relevant og aktuel efter- og videreuddannelse til såvel det offentlige som det private arbejdsmarked 

At fungere som udviklings- og ressourcecenter for praksisfeltet, herunder skabe koblinger mellem professionsrettet forskning, udvikling og 

undervisning og dermed bidrage til at højne uddannelses- og kompetenceniveauet generelt i Region Syddanmark 

At udvikle nye uddannelser på grund - og efter - og videreuddannelsesniveau 

At styrke den internationale profil gennem fagligt stærke internationale netværk på uddannelses- og professionsområdet 

At sikre og udnytte den geografiske spredning af uddannelsesaktiviteter i regionen 

At skabe stærke relationer mellem Region Syddanmarks 3 professionshøjskoler til gavn for det regionale arbejdsmarked 

At udbygge samarbejdet med relevante forskningsinstitutioner - især Syddansk Universitet 

At udbygge samarbejdet med uddannelsessektoren på det teknisk merkantile område 

At bidrage til vækst og udvikling i Region Syddanmark 

At bidrage til velfærdssamfundets sammenhængskraft, vækst og udvikling 

1

Vision for Professionshøjskolen Lillebælt 

Professionshøjskolen Lillebælts vision er at være blandt de førende uddannelses- og videncentre i Danmark inden for professionshøjskolens 

professionsområder gennem at uddanne professionsbachelorer, der er højt respekteret som nøgleaktører i et velfærdssamfund med stor 

sammenhængkraft, og hvor sammenhængen mellem generering, formidling og anvendelse af viden indgår i det moderne samfunds bæredygtige 

velfærdsudvikling. 

Vision for 1. september 2008 til 31. december 2009 

Første skridt på vejen til den overordnede vision: 

Finde balancen mellem en fortsat udvikling for uddannelse og videnproduktion (kerneprocesserne) samtidig med investering i en opbygning og 

konsolidering af en ny organisationen (støtteprocesserne). 

Arbejde helhedsorienteret således: 

Sikring af en forsvarlig økonomistyring og dygtige supportfunktioner 

Tilfredshed hos studerende, aftagere og interessenter 

Dygtige, glade og tilfredse medarbejdere 

Udviklingsberedskab, der understøtter den fortsatte udvikling 

2

Hovedmålsætning 1: Høj faglig kvalitet 

Professionshøjskolerne skal udbyde og udvikle uddannelser, der på et internationalt fagligt niveau imødekommer behovet for kvalificeret 

arbejdskraft. Professionsuddannelse skal føre til beskæftigelse. For at imødekomme såvel de studerende som arbejdsmarkedets behov, 

herunder det regionale arbejdsmarked, skal de eksisterende uddannelser styrkes og udvikles, og der skal udvikles nye uddannelser 

Resultatkrav Indikatorer Milepæle Bemærkninger 

Sikring af aftagerrelevans Antal etablerede forpligtigende Ultimo 2009: 

gennem samarbejde med 

aftagerne om 

kompetenceudvikling og 

uddannelsesudvikling 

partnerskaber med aftagere om 

kompetenceudvikling for udvalgte 

medarbejdergrupper inden for de 

professioner, vi uddanner til (output) 

Partnerskaber etableret inden for 3 

ud af de 8 professioner, vi uddanner 

til 

Styrkelse og udvikling af 

eksisterende uddannelser og nye 

uddannelser; herunder 

flerfaglige uddannelse 

Kvalitet af uddannelserne skal 

sikre dimittenderne en relevant 

kompetenceprofil og øge de 

studerendes ’employability’, så 

de overgår til beskæftigelse efter 

gennemført uddannelse 

Udvikling af nye diplomuddannelser 

eller kursusforløb, som der er 

efterspørgsel efter (output), 

CFI 1.1: 

Andelen af dimittender, der 0-1 år 

efter fuldførelse er i beskæftigelse 

(output) er opgjort for alle 

uddannelser for studieåret 

2008/2009. 

Ultimo 2009: 

Mindst 1 ny diplomuddannelse eller 

kursusforløb er udviklet. 

Medio 2009 

Sygeplejerskeuddannelsen: Vejle 92 

%, Odense 95 %, 

Svendborg 90 % 

Ergoterapeutuddannelsen: 90 % 

Fysioterapeutuddannelsen: 90 % 

Radiografuddannelsen: 100 % 

Den sociale Højskole: 95 % 

Læreruddannelsen: Jelling 94 %, 

Odense 90 %, Skårup 90 % 

Pædagoguddannelsen: Jelling 90 %, 

Der skal udvikles flere 

uddannelsestilbud i samarbejde med 

private virksomheder for 

derigennem at række bredere ud på 

arbejdsmarkedet og give fleksible 

uddannelsestilbud 

Etablering af udviklingsfællesskaber 

med aftagerfeltet, således 

uddannelserne bedst muligt er i 

stand til at imødekomme 

professionens behov. 

(kan først afrapporteres når 

tilgængelig data foreligger) 

Suppleres med måling april/maj 

2009 af senest tilgængelige data 

3

Kvaliteten af uddannelserne 

skal afspejle sig i, at de 

studerende opnår 

tilfredsstillende præstationer i 

deres bacheloropgaver: 

Kvaliteten af teori og praksis 

koblingen skal styrkes 

Kvaliteten øges ved at 

uddannelserne 

internationaliseres 

CFI 1.2: 

De studerendes opnåede karakterer i 

bacheloropgaven (output) er opgjort 

på alle uddannelser for 2009: 

Tilfredshed blandt studerende, 

undervisere og kliniske vejledere/ 

praktikvejledere med koblingen af 

praktikkens udbytte med 

uddannelsens teoretiske elementer 

Etableret tværgående samarbejde 

med udenlandske institutioner 

Studenter mobilitet 

Udvikling af internationale moduler 

for pædagog- og sygeplejerske- 

uddannelsen 

Odense 95 % 

Ultimo 2009 

Sygeplejerskeuddannelsen: Vejle 8,4, 

Odense 8,0, Svendborg 8,5 

Ergoterapeutuddannelsen: 8,1 

Fysioterapeutuddannelsen: 8,4 

Radiografuddannelsen: 9 

Den sociale Højskole: 7,5 

Læreruddannelsen: Jelling 7,4, 

Odense 8,2, Skårup 8,2 

Pædagoguddannelsen: Jelling 8,3, 

Odense 8,4 

Ultimo 2009: 

Resultatet udgør afsæt for evaluering 

Fremadrettet. Målingerne foretages 

på alle uddannelser 

Ultimo 2009: 

Forpligtigende samarbejdsaftale 

indgået med min. 2 udenlandske 

universiteter 

Øget udgående mobilitet for de 

studerende med 5%. 

Udvikle 2 internationale moduler 

Uddannelsernes udviklingsbasering 

sikrer, at de studerendes 

bachelorprojekter har høj faglig 

kvalitet, herunder at de er både 

forskningsbaserede og 

professionsrelevante og at 

vejledningen i forhold til 

bachelorprojekt vejledningen er af 

tilsvarende høj kvalitet 

Styrkelse af arbejdet på såvel 

strategisk, taktisk og operationelt 

niveau 

Alle uddannelser har en strategi for 

styrkelse af teori og praksis 

Uddannelserne har beskrevet en 

international strategi i forhold til de 

for området specifikke udfordringer 

4

Hovedmålsætning 2: Uddannelse til flere 

Professionshøjskolerne skal bidrage til, at 50 % af en ungdomsårgang gennemfører en videregående uddannelse. Optaget skal således øges på 

professionshøjskolernes uddannelser, frafaldet skal bringes ned og færdiggørelsesalderen skal reduceres. Professionshøjskolerne har også 

pligt til at sikre uddannelsesforsyning i alle dele af det regionale forsyningsområde 


Øge søgningen til 

pædagoguddannelsen i Jelling 

Øge søgningen til 

læreruddannelsen 

Regional dækning af 

bioanalytikeruddannelsen 

Øge gennemførelsen på alle 

uddannelser 

Antal optagne ved 

pædagoguddannelsen i Jelling 

Antal optagne ved læreruddannelsen 

samlet set 


bioanalytikeruddannelsen 

CFI 2.1: 

Andel af nyoptagne studerende i 

studieåret 2008/09, som fortsat er 

indskrevet på uddannelsen ved 

udgangen af studieåret (output): 

1. oktober2009 

Afsæt: 84 studerende 

1. oktober 2009: 

100 studerende 


Søgningen ved studiestart 2009-2010 

øget med 10 % 


Uddannelsesopstart august 2009 

med 35 studerende 


Sygeplejerskeuddannelsen: Vejle 80 

%, Odense 85 %, Svendborg 82 % 



Rekruttere unge til pædagogområdet 

på en ny måde og dermed nå nye 

målgrupper til professionen 

Give kommunerne mulighed for at 

tiltrække arbejdskraft til det 

pædagogiske felt 

Udvikle en differentieret 

uddannelsesstrategi og skabe en 

mere fleksibel uddannelsesstruktur, 

der appellerer til flere målgrupper og 

tager lokale hensyn (Jelling, Skårup, 

Odense) 

Sikre udbud af 

bioanalytikeruddannelse i Region 

Syddanmark for at imødekomme et 

regionalt arbejdsmarkedsbehov 

Gennem forskellige strukturelle, 

pædagogiske, indholdsmæssige samt 

medarbejderudviklingsmæssige tiltag 

øge fastholdelsesevnen og 

fastholdelsespotentialet for dermed 

at sikre at flere studerende 

5

Skabe en god platform til den 

nye 

professionsbacheloruddannelse i 

offentlig administration 

Øge kendskabet til vore 

uddannelser 

Øge det regionale 

kompetenceniveau gennem 

øgede efter- og 

videreuddannelsesaktiviteter 


professionsbacheloruddannelsen i 

offentlig administration 

Optaget af studerende fra 

gymnasiet, HF og VUC 

Omsætning af efter- og 

videreuddannelsesaktiviteter på det 

socialfaglige område 

Et øget aktivitetsniveau af efter- og 

videreuddannelse i Trekantsområdet 



Læreruddannelsen: Jelling 87 %, 

Odense 88 %, Skårup 85 % 

Pædagoguddannelsen: Jelling 91 %, 

Odense 92 % 

(Angiv evt. målemetode i 

bemærkningskolonne) 


Optag øges fra 14 til 30 studerende 

ved studiestart 


Optag samlet øges med 5% 

Medio 2009: 

Omsætning øges med 5 % i forhold 

til omsætning realiseret første halvår 

2008 

Medio 2009: 

Omsætning for aktiviteter i 

Trekantsområdet øges med 10 % i 

forhold til omsætning for skoleår 

2007-2008 

gennemfører deres uddannelse 

Den sociale Højskole indgik fra 

1.1.2008 i Professionshøjskolen 

Lillebælt. 

Der ønskes en generel 

omsætningsstigning for efter- 

videreuddannelsesaktiviteterne i den 

nye struktur 

6

Hovedmålsætning 3:: Udviklingsorienterede institutioner 

Professionshøjskolens uddannelser skal inddrage de nyeste erfaringer fra erhvervet og professionen samt den nyeste viden for forskning på 

området. Udviklingsbasering sikres bl.a. gennem et strategisk og konkret samarbejdet med relevante forskningsinstitutioner foruden de 

erhverv og professioner, som uddannelserne retter sig imod. Professionshøjskolen skal udføre udviklingsarbejde og varetage 

videncenterfunktioner. Samlet forudsætter det et samarbejde mellem professionshøjskoler og erhvervsakademier, ingeniørskolerne, 

universiteterne og andre relevante forskningsinstitutioner. 


Opbygge forskningsbaseret CFI 3.1: 

Ultimo 2009: 

Udviklingsforpligtelse hos alle 

viden om professionshøjskolens 

genstandsfelt 

Omfang af institutionens interne 

ressourceforbrug til 

udviklingsaktiviteter opgjort ved 

Mål for perioden opgjort 

a) 40 årsværk 

undervisere for derved at sikre 

opdatering og erhvervelse af sidste 

nye viden inden for såvel faglige, 

a) institutionens samlede forbrug af b) 7 

pædagogiske, didaktiske felter og 

udviklingstid blandt medarbejderne 

dermed højne kvaliteten i 

og 

b) antal ph.d. finansieret i 

samarbejde med et universitet og 

evt. andre aktører (input). 

undervisningen 

Udviklingsaktiviteter har i 

stigende grad ekstern 

medfinansiering 

Over tid indgår alle fastansatte 

undervisere på 

grunduddannelserne i UC 

Lillebælts udviklingsaktiviteter 

CFI 3.2: 

Omfang af ekstern finansiering af 

institutionens udviklingsaktiviteter 

(input/outcome). 

CFI 3.3: 

Andel af institutionens fastansatte 

undervisere på grunduddannelserne, 

der indgår i institutionens 

udviklingsaktivitet (output). 

Ultimo 2009: 

4 mio. skoleår 2008-2009 

Ultimo 2009: 

I løbet af kontraktperioden indgår 30 

% af alle fastansatte undervisere. 

Øge muligheden for intern 

medarbejderudvikling herunder 

sidemandsoplæring 

7

Kandidater med 

professionsbaserede 

udviklingskompetencer, der kan 

bringes i spil i professionen for at 

fremme bidrag til en kontinuerlig 

velfærdsudvikling 

Institutionens skal producere og 

omsætte viden, der 

imødekommer arbejdsmarkedet 

behov 

Aftagere/opdragsgiver er 

overvejende tilfredse eller meget 

tilfredse med UC Lillebælts 

leverede ydelser af 

udviklingsviden 

Samarbejde med 

erhvervsakademiet i regionen 

Kan der siges noget mere konkret om 

de indholdsmæssige ambitioner for 

samarbejdet 

CFI 3.4: 

Andelen af studerendes 

bacheloropgaver i studieåret 

2008/2009, der knytter sig til 

konkrete udviklingsaktiviteter 

indenfor institutionen, der direkte 

involverer aftagere fra pågældende 

profession (output) 

CFI 3.5: 

Institutionens indtægter ved 

henholdsvis 

a) leverede ydelser af udviklingsviden 

og 

b) almindelig ÅU-aktivitet. (output) 

CFI 3.6: 

Grad af tilfredshed hos deltagere fra 

aftagere/professionen med 

institutionens leverede ydelser af 

udviklingsviden (outcome). 

Indgåelse af en samarbejdsaftale 

med erhvervsakademiet i regionen 

Medio 2009: 

Sygeplejerskeuddannelsen: samlet 

25 % 





Læreruddannelsen: samlet 5 % 

Pædagoguddannelsen: samlet 10 % 

Ultimo 2009: 

For kontraktperioden målsættes 

(måletidspunkt bør præciseres): 

: 

a) > 17 mio. 

b) > 45 mio. 

Medio 2009: 

Ydelser leveret i Efter- og 

Videreuddannelsesregi målsættes en 

tilfredsgrad på 3,5 på en skala fra 1-5 

Medio 2009: 

Aftale indgået 

Gennem signaler fra brugere og 

opdragsgivere foretager 

kontinuerlige kvalitetscheck og 

evalueringer. 

System for grunduddannelserne skal 

udarbejdes 

Indgåelse af partnerskabsaftale med 

erhvervsakademiet i regionen 

foregår umiddelbart efter, at 

betingelserne herfor er til stede 

(output) 

8

Hovedmålsætning 4: Institutionsspecifikke udfordringer 

Professionshøjskolen Lillebælts afsæt er 8 uddannelser og 12 forskellige geografiske adresser. Dette forhold stiller store krav til professionelt 

drevne støttefunktioner, således ressourcerne udnyttes optimalt og giver den bedst mulige effektivitet. Effektivitet og ressourceudnyttelse nås af 

forskellige veje. Ved en forbedret omkostningsstyring og ved at skabe nye indtægtsmuligheder samtidig med, at kvaliteten sikres og fortsat 

udvikles. 


Lokalaftale for de 

Bidrage til intern 

Ultimo 2009: 

Udgangssituationen skal først kendes 

uddannelsesfaglige 

medarbejdere 

medarbejderudvikling og 

organisatorisk læring. 

Måling foretages på de angivne 

indikatorer 

før der kan formuleres konkrete 

kvantitative indikatorer at måle på 

Der skal udarbejdes en 

lokalaftale, der kan håndtere 

institutionens fremtidige 

udfordringer under de nye 

rammer 

Styrke Integration af ny 

teknologi i undervisningen 

Ressourceanvendelse skal holdes 

inden for taxameterbeløbet til 

uddannelse og udvikling 

Ressourceanvendelsen skal være 

mere fleksibel og differentieres i 

forhold til opgaven 

Der skal skabes en bedre 

sammenhæng og større integration 

mellem GU/EVU/UDVIKLING 

Økonomisk skal dersom minimum 

skabes en nul løsning 

(effektivisering) 

Tilfredshed blandt de studerende i 

forhold til den teknologi forankring i 

undervisningen 

Ultimo 2009:Tilfredshedmåling/ 

hensigtsmæssighedsmåling, der viser 

et resultat over middel ved første 

måling 

Udvikle og implementere en samlet 

e-læringsstrategi 

9

Nytårskuren 2009 

1. Indledning 

Godt nytår. 

USA's første sorte præsident Barack Obama har med ordene yes we 

can skabt nogle forventninger. Tiden må vise om disse tre ord – på 

trods af finanskrise og andre udfordringer – bliver en tro på fremtiden 

og ikke kun et håb for fremtiden. 

Når jeg nævner disse tre ord som indledning er det for at sige, at de 

forandringer, som UC Lillebælt – uden sammenligning i øvrigt – har 

stået i og fortsat står over for på samme måde kræver, at vi alle – ledelse 

og medarbejdere – tror på, at vi i fællesskab kan løfte disse udfordringer. 

Vi har i de senere år haft vores egen ”finanskrise”. Det gælder jo ikke 

mindst her, hvor søgningen er under voldsomt pres. Og selv om jeg 

mener, at vi har nogle gode bud på en platform for professionshøjskolen, 

som kan bære os fremad, så ændrer det ikke ved, at vores vej i den 

nærmeste fremtid vil komme til at bære præg af en anstrengt økonomi, 

vigende optag og professioner under pres. 

Som I kan se, har jeg også taget en lille planche med. Hvis I har set 

UC Lillebælts julekort, er motivet bekendt. Det er billeder af os selv, 

af vores kolleger, af vores studerende og af vores rammer og virke. 

Det er ikke alene en farvestrålende mosaik, det er også symbolet på 

vores spændvidde og mangfoldighed – og et billede på, at der er mennesker 

bag hele den komplekse størrelse, som bærer navnet University 

College Lillebælt. 

Jeg har suppleret mosaikken med vores værdier: 

Side 1/9 

Faglighed og kvalitet 

University College Lillebælt 

Direktionen 

Soldalen 8 

7100 Vejle 

Dato 

30. december 2008 

Reference 

ERKN 

Tlf. 

6318 3602 

E-mail 

erkn@ucl.dk 

Journalnummer 

nytårstale 

UDDANNELSER I UDVIKLING – www.ucl.dk 

Professionsbacheloruddannelserne til ergoterapeut, fysioterapeut, lærer, pædagog, radiograf, socialrådgiver, sygeplejerske og 

professionsbachelor i offentlig administration – University College Lillebælt omfatter i alt otte stærke grunduddannelser samt 

Efter- og videreuddannelsen og Center for Undervisningsmidler i Trekantområdet og på Fyn.

Side 2/9 

Udvikling og nytænkning 

Respekt og ansvar 

Involvering, samarbejde og åbenhed 

Det er med afsæt heri, at jeg i min nytårstale vil forsøge at tage pejling 

af fremtiden og dermed give mit bud på, hvad vi i UC Lillebælt i fællesskab 

skal forpligte os på. 

2. Status på året, der er gået 

Men først vil jeg kort vende mig mod året, som er gået. 

2008 er år 1 som professionshøjskole og for de fleste medarbejdere 

endnu et år med omstilling/tilpasning i en kompleks institutionsstruktur 

og geografi. For andre er det første år i en sådan struktur, 

som det vil tage tid at vænne sig til at være en del af. 

En ny uddannelse igangsat (professionsbachelor i offentlig forvaltning), 

en ny uddannelse samt to diplomuddannelser er netop blevet 

positivt akkrediteret og godkendt med henblik på udbud i 2009 

(bioanalytikeruddannelsen i samarbejde med UC Vest og lokalt 

med Dalum Uddannelsescenter – nu Kold College – samt diplomuddannelsen 

som naturfagsvejleder og diplomuddannelse i de frie 

skolers tradition og pædagogik). 

Den store udfordring er fortsat vores uddannelser og søgningen til 

dem. Optaget faldt ganske vist kun 7% i 2008, men generelt var der 

status quo eller fald på de fleste af vores uddannelser. 

Lyspunkterne sidste år var dels en betydelig stigning i optaget på 

fysioterapeutuddannelsen, et flot første optag på pædagoguddannelsen 

i Skårup, en lille stigning i optaget til pædagoguddannelsen i 

Jelling samt en fastholdelse af optaget både på læreruddannelsen i 

Odense, radiograf- og ergoterapeutuddannelsen – og endelig at vi 

fik igangsat professionsbacheloruddannelsen i offentlig administration. 

På lærer- og pædagoguddannelserne er optaget på 50-70% af, hvad 

det var i 2002. Det er afgørende af hensyn til vores samlede økonomi, 

at vi får ændret på denne situation i positiv retning. 

De to pædagoguddannelser i Odense er blevet samlet til én – det er 

sket næsten problemfrit, takket være en stor indsats og vilje fra 

både medarbejdere og ledelse. 





Der foregår imidlertid også betydelige aktiviteter uden for vores 

grunduddannelser: 

Det gælder Center for Undervisningsmidler: Her er fusionen mellem 

de to enheder i Odense og Vejle nu gennemført. 

Det har bl.a. betydet 

o at sammenlægning af CFU’s to udlånssamlinger i Vejle og 

Odense er realiseret 

o at der er etableret en ny, fælles hjemmeside 

o at kursustilbuddene for de to afdelinger er samlet i ét katalog 

med virkning fra kursussæsonen foråret 2008 

Samtidig lykkedes det under et voldsomt tidspres i sidste øjeblik at 

finde en ny lokalitet for Center for Undervisningsmidler i Odense 

på Karlavej. Vi arbejder p.t. med at få lejemålet forlænget yderligere 

her. 

Det gælder Efter- og Videreuddannelsen: Her er der fortsat en betydelig 

positiv udvikling i form af en betydelig vækst i videreuddannelsesaktiviteterne 

især i kommunerne – herunder ikke mindst 

en betydelig vækst i lederuddannelse. 

o 2008 har været det første år, hvor alle fem EVU-afdelinger 

har fungeret under et – 1. januar 08 kom den socialfaglige 

afdeling til som den sidste afdeling 

o Omsætningsmæssigt er vi nu mindst på 65 mio. Det er en 

samlet stigning på 20–25 mio. og dermed en stigning på 

40-50% i forhold til 2007 

Og endelig gælder det også Mediasyd: Mediasyd har hen over 

sommeren har været igennem en udviklingsproces for at finde nye 

veje for Mediasyd. Hvor er vi nu? Hvordan ser den verden ud, som 

vi skal operere i? Skal vi skifte spor? Skal vi udvikle nye veje? 

Har vi den rigtige sammensætning af medarbejdere? Spørgsmålene 

er mange, men det har været en god proces, som peger i den rigtige 

retning. 

Side 3/9 

o Den store udfordring er at kunne stå helt på egne ben, dvs. 

at håndtere en markedsmæssig konkurrence, samtidig med 

at sammenhængen til UC Lillebælt skal indpasses i forhold 

til en sådan forretningsmodel. Det giver nogle budget- og 

regnskabsmæssige udfordringer. 

o Det er dog vurderingen, at gevinsterne ved at være en del 

af en koncern viser sig. Samtidig kan vi – når vi sammenligner 

os med andre University Colleges – se, at vi er i 





Side 4/9 

front, når det gælder hjemmeside, markedsføring, filmklip 

m.m., bl.a. takket være de kompetencer, som Mediasyd har. 

Og det er ikke kun samarbejdet med kommunikationsenheden, 

men mange af afdelingerne, som nu har fundet 

sammen i et samarbejde. 

Vores udviklingsbasering og klyngestruktur er ved at finde sin form 

og forventes at være endeligt på plads i 2009. Vi deltager i en række 

videncenteraktiviteter, hvor medarbejdere fra UC Lillebælt yder 

et godt og værdifuldt stykke arbejde. Som et eksempel kan nævnes, 

at Videncenter for Læremidler er kommet vældig godt fra start. Der 

er her såvel som andre steder udviklet nye samarbejdsflader – i dette 

tilfælde mellem professionshøjskolen, kommuner og private forlag. 

Ledelsesstrukturen er nu på plads – der kan dog være behov for at 

arbejde med strukturen omkring de ledende studierektorer og deres 

rolle/opgave i forhold til studierektorerne på de andre udbudssteder. 

Den interne organisering og infrastruktur er næsten på plads. Der 

udføres i dagligdagen et stort arbejde for at få hverdagen til at fungere. 

Der er dog fortsat en række felter på det administrative område, 

hvor tingene ikke helt er på plads. Det gælder it, hvor udrulningen 

afsluttes i første kvartal i 2009, ligesom vi også forventer at 

kunne løse vores problemer med netperformance med en ny leverandør. 

Og det gælder økonomi, hvor økonomistyring og økonomiopfølgning 

fortsat har ledelsesmæssig topprioritet. Dernæst vil vi i 

direktionen igangsætte projekter i 2009 med fokus på arbejdsgange 

og de administrative funktioners opgaveløsning – dels for at styrke 

opgaveløsningen, dels for at understøtte de enkelte enheder bedre. 

Samarbejdsstrukturen er på plads. Der er udarbejdet en række politikker, 

og en personalehåndbog er klar her i begyndelsen af 2009. 

Det er sket i et godt og konstruktivt samarbejde mellem ledelse og 

medarbejdere. 

I 2008 lykkedes det at finde en bygningsløsning i Odense, som gør 

det muligt formodentlig i 2013 at samle alle aktiviteter – bortset fra 

aktiviteterne på Tolderlundsvej – på Niels Bohrs Alle. Der er på 

den korte bane udfordringer i at få løst de bygningsmæssige forhold 

indtil da. På tilsvarende vis undersøger vi pt. om og hvordan vi i 

fremtiden kan huse vores aktiviteter i Vejle (for god ordens skyld 

skal det understreges, at aktiviteterne i Jelling ikke indgår heri). 

En række tekniske systemer er under udvikling: ESDH (dokumenthåndteringssystemet) 

tages i brug i begyndelsen af 2009, 





PURE (vidensregistreringssystem) implementeres i løbet af 2009, 

e- læringssystem og intranet m.v. er også på vej. 

Det er min vurdering, at der i 2008 er skabt et fundament, som skal 

udfoldes yderligere, men som kan danne ramme og grundlag for at 

bære professionshøjskolen videre – herunder også skabe grobund for 

en positiv udvikling især i søgningen til vores uddannelser og uddannelsesaktiviteter. 

Det ændrer dog som nævnt ikke ved, at den faldende søgning vil lægge 

et særligt pres på enkelte udbudssteder, hvis det ikke lykkes at ændre 

søgningen i positiv retning. Det gælder især sygeplejerskeuddannelsen 

i Svendborg og læreruddannelsen i Skårup, og på sigt muligvis 

også læreruddannelsen og pædagoguddannelsen i Jelling. 

3. Udfordringerne 

Mere overordnet står UC Lillebælt på skuldrene af de uddannelser og 

enheder, som før professionshøjskolen blev virkelighed, har løst en 

masse opgaver rigtig godt. Herunder 

- har de bidraget til høj faglighed og kvalitet 

- har der været et godt studiemiljø gennem tætte relationer til de studerende 

- har de fungeret som samarbejdspartnere i forhold til omverdenen, 

praksis m.v. 

Disse opgaver skal vi stadig løse til de studerende, kursister, aftagerne 

og omgivelsernes tilfredshed. De skal imidlertid løses i en stadig mere 

kompleks organisatorisk og geografisk kontekst. Udfordringen er, at vi 

– selv om nogen kunne ønske det – ikke kan vende tilbage, men skal 

finde den nye vej her, hvor vi står og finde nye svar på de udfordringer, 

vi står over for. Og det skal vi gøre i fællesskab. Det gælder uddannelsesmæssigt, 

udviklingsmæssigt, økonomisk, organisatorisk og 

administrativt. 

Værdierne faglighed og kvalitet samt udvikling og nytænkning vil til 

stadighed være bærende piller for UC Lillebælt. Det synes jeg, at vi 

dagligt ser mange eksempler på. Det vil også i fremtiden være en helt 

afgørende forudsætning for professionshøjskolen, at vi til stadighed 

kan fastholde den nødvendige kvalitet og udvikle vores uddannelser 

og uddannelsesaktiviteter. 

Det gælder om at se den enkelte uddannelses og aktivitets sammenhæng 

til og betydning for UC Lillebælt, og at den enkelte uddannelse 

Side 5/9 





åde ser sig selv og som en del af det fælles, og det gælder om fortsat 

at udvikle samspillet mellem grund-, efter- og videreuddannelse samt 

mellem grunduddannelser, efter- og videreuddannelse og udviklingsaktiviteter. 

Der er næppe tvivl om, at de fremtidige økonomiske rammer for professionshøjskolen 

bliver et helt afgørende parameter for vores muligheder 

for at realisere vores egen vision og visionen for professionshøjskolerne. 

Den afgørende lakmusprøve bliver finanslovforhandlingerne 

2010, hvor også globaliseringsaftalerne skal genforhandles. Derfor 

arbejdes der ihærdigt på at skabe en alliance mellem Danske Regioner, 

KL, FTF og rektorkollegiet for professionshøjskolerne, som kan 

skabe den nødvendige politiske opbakning til projektet. 

Udfordringen bliver især at få formidlet, tydeliggjort og udviklet professionsuddannelserne 

særlige platform: læring baseret på samspillet 

mellem teori og praksis. 

Dette samspil skal vi understøtte, ikke blot i indholdet i uddannelserne 

og uddannelsesaktiviteterne, men også i organiseringen af uddannelserne, 

i vores udviklingsaktiviteter og i den måde, vi arbejder med vore 

medarbejderes kompetenceudvikling. 

Nøgleordene vil være: 

- uddannelsesdifferentiering 

- laboratorier 

- partnerskaber 

I første omgang handler det om at tydeliggøre og demonstrere de muligheder 

og den fleksibilitet, der ligger i de professionsrettede uddannelser. 

Vurderingen er, at det netop er koblingen mellem teori og praktik 

som skal til, hvis den politiske 50%-målsætning skal realiseres – 

hvor det er især drengene og danskere med anden etnisk baggrund, 

som uddannelsesmæssigt halter bagefter. 

De unge er meget bekymrede for at blive låst fast i deres karrierevalg. 

Svaret for UC Lillebælt er begrebet uddannelsesdifferentiering. Og 

hvad mener vi så med det? Det er ikke en bestemt model, men derimod 

er den enkelte uddannelse blevet bedt om at komme med sit bud 

på, hvordan uddannelserne kan tilrettelægges, så de i indhold og tilrettelæggelse 

kan gøres mere attraktive for de unge. Det kan være gennem 

spordeling (læreruddannelsen), trainee-modellen (pædagoguddannelsen), 

særlige profiler på de enkelte udbudssteder eller 

specialiseringer eller noget helt fjerde. Det kan være i samarbejde med 

erhvervsakademier, andre professionshøjskoler eller universiteter. Det 

Side 6/9 





kan være i nye måder at samarbejde mellem teori og praksis – og endelig 

kan det også være i et livslangt læringsperpektiv. Her bliver muligheden 

for at kunne udbyde professionsmasteruddannelser helt afgørende 

– også i et rekrutteringsperspektiv. 

Det afgørende er, at der skabes nye billeder af muligheder for de unge 

og tydeligere billeder af, hvordan teori og praktik kobles og er forbundet. 

I den sammenhæng er det samtidig vigtigt dels at kunne kommunikere 

på de unges præmisser, dels at kunne udvikle samspillet mellem 

teori og praksis, så det bliver tydeligt og meningsfuldt for de 

studerende. 

Et af budene på, hvordan vi viser det særegne ved professionshøjskolen, 

kunne være gennem tydeliggørelsen og udviklingen af læringsplatforme 

– ved hjælp af begrebet laboratorier – både fysiske og virtuelle 

– hvor vi faciliterer mødesteder, hvor både profession, 

brugere/borgere, forskere, virksomheder og studerende samt uddannelse 

kan mødes. Hvor sammenhængen mellem teori og praksis bliver 

tydelige, og hvor der kan ske videndeling og videnproduktion, således 

at vi kan demonstrere, at videnproduktion ikke er forbeholdt klassisk 

forskning, men at det afgørende spring for udviklingen i samfundet 

måske netop ligger i at kunne organisere platforme eller laboratorier, 

hvor teori og praksis mødes og udvikles. 

Som et element heri bliver det også afgørende at kunne demonstrere, 

at kompetenceudvikling af medarbejdere ikke kun omfatter formel læring, 

fx gennem master- eller ph.d.-uddannelse, men at der også indgår 

praksisnær læring som element i kompetenceudviklingen. 

Endelig handler det om udvikling af samspillet og samarbejdet med 

omverdenen – i første omgang med region og kommuner, men også 

med private aktører som konsulenter og private virksomheder – gennem 

partnerskaber. Partnerskaber, der bl.a. kan understøtte aftagerne i 

rekruttering af arbejdskraft, fastholdelse af medarbejdere gennem bl.a. 

livslang læring, om udvikling af vidensgrundlag i professionerne, om 

at etablere nye former for samarbejder om vidensgrundlag, videndeling 

og vidensproduktion gennem udvikling af læringsplatforme. Og 

dermed også om generel velfærdsudvikling. 

For professionshøjskolerne handler partnerskaberne bl.a. om at skabe 

samarbejder, der udvikler samspillet mellem grund-, efter- og videreuddannelse 

samt om vidensudvikling og –samspil på nye måder. Det 

handler om rekruttering gennem f.eks. beskrivelse af jobprofiler mv. 

og dermed om tydeliggørelse af sammenhængen mellem uddannelse 

og profession eller mellem teori og praksis. 

Side 7/9 





I UC Lillebælt er vi enige om, at respekt og ansvar samt involvering, 

samarbejde og åbenhed er centrale værdier. Selv om der er mange 

ting, som vi ikke selv er herre over, er vi omvendt ikke prisgivet omstændigheder 

udefra, men har stor indflydelse på og ansvar for, at vores 

arbejdsliv er meningsfuldt og givende. 

Vi er samtidig professionelle. Det vil for mange især forstås i en faglig 

sammenhæng, forstået som ”kompetencer i mit fag”, men det handler 

også om kvalitet i relationer – altså i forhold til kolleger, studerende 

og samarbejdspartnere. Vigtigheden af dette er senest blevet tydeliggjort 

i forbindelse med AKFs store frafaldsundersøgelse – som bl.a. 

peger på, at mange studerende efterlyser en tættere relation til underviserne. 

Det viser, at vi i det daglige måske skal have endnu mere fokus 

på det professionelle i vores relationer. Hvordan arbejder vi med 

det, og hvordan styrker vi kommunikationen i det daglige – både i 

forhold til vores studerende, til vores kolleger og mellem ledelse og 

medarbejdere? Samtidig skal vi have fokus på, at vi altid kommunikerer 

på modtagerens præmisser, ikke på vores egne. Og det er ikke så 

let, som det lyder… 

Åbenhed er et nøgleord for vores virke. Men hvad betyder det? For 

mig er åbenhed synonymt med gennemsigtighed og åbne kort. Men 

åbenhed er ikke det samme som en forpligtelse til at fortælle alt videre 

i det sekund, vi får det at vide. Ansvarlig kommunikation er også at 

foretage vurderinger af, hvornår ny information og ny viden står i passende 

forhold og gavner både institutionen og den enkelte. 

Generelt er samarbejdet mellem ledelse og medarbejdere præget af 

gensidig stor respekt. Det er en styrke, som vi for alt i verden skal bevare 

og videreudvikle. Vi skal fortsat arbejde med at sikre, at ledelse 

og medarbejdere i fællesskab understøtter visioner og værdier. Vi skal 

arbejde med, hvad den enkelte kan bidrage med. Hvordan opfatter og 

omtaler vi selv vores arbejdsplads? Hvilke krav vil jeg stille til min 

ledelse for at sikre sammenhæng mellem det, vi siger og det, vi gør? 

Hvad er vores fælles ansvar? 

Det er derfor vigtigt, at vi har en åben og konstruktiv dialog. I sidste 

ende udgør de billeder, som vi som medarbejdere og studerende videregiver, 

det afgørende grundlag for, hvordan vi som institution opleves, 

og hvordan vi kan videreudvikle os. 

Inden jeg slutter, vil jeg knytte en tråd tilbage til sommerens personaledag. 

Jeg benytte lejligheden til at sige tak for sidst til alle jer, der var 

med på Personaledagen i september. For mig står dagen som et levende 

symbol og billede på det store potentiale og de stærke ressourcer – 

Side 8/9 





åde faglige og menneskelige – som vi er begavede med her i UC Lillebælt. 

Tak for de mange gode og konstruktive bidrag, som der fortsat 

arbejdes på og med at få inddraget i det videre arbejde. 

Endelig vil jeg også sige, at der generelt overalt i organisationen i 

2008 er ydet en stor indsats for at få hverdagen til at fungere, skabe 

gode rammer for vores studerende, løfte opgaverne konstruktivt og 

fremadrettet trods udfordringerne. Det vil jeg også gerne takke for og 

dermed sige jer tak for indsatsen i det år, som er gået. Jeg ser – trods 

de vanskeligheder vi står over for – frem til arbejdet og samarbejdet i 

2009. 

Med disse ord vil jeg endnu en gang ønske jer alle et godt nytår. 

Med venlig hilsen 

Erik Knudsen 

Rektor 

Side 9/9 





Notat 

Afdeling/enhed: Direktionen 

Oprettelsesdato: 24-apr-2009 

Udarbejdet af: LEVP 

Journalnummer: 0100-4856-2009 

Dokumentnavn: Bilag 3.1 Strategi 2015 endelig-til best-24323 (3)-24722_(1) 

Strategi 2015 

Mission: 

Uddannelser med mening, mennesker og muligheder 

Vision: 

Vi skaber sammenhængskraft, vækst og udvikling i velfærdssamfundet 

På vej mod 2015 skal University College Lillebælt omstille kerneydelsen og selvforståelsen i en bevægelse 

fra ’uddannelsesinstitution’ til ’viden- og uddannelsesinstitution’. 

University College Lillebælt producerer og omsætter viden til gavn for udvikling af både uddannelse og 

profession. 

Det sker på en måde, der er helt særlig for os. Vi kalder det ’videnbaseret professions- og 

praksisudvikling’- og det skal vi skærpe opmærksomheden på. 

Vores fokus på videnproduktion skal afspejle sig i de værktøjer, vi vælger og udvikler: 

1) Professionslaboratorier, der sikrer cirkulation af viden mellem interessenter i et flow: fra 

tanke og idé til viden, omsætning og forankring 

2) Partnerskaber med aftagere og samarbejdspartnere med fælles udviklingsmål 

3) Differentiering i forhold til vore målgrupper 

Vi vil have fokus på samfundets behov for at flere unge vælger en videregående uddannelse samt livslang 

læring. Det gør vi ved at udvikle nye og eksisterende uddannelser samt etablere 

professionsmasteruddannelser. 

Gennemførelse og fastholdelse af studerende er et kardinalpunkt for alle uddannelser. 

Vi vil understøtte regionale erhvervsudviklingssatsninger. Det gør vi ved at være en aktiv partner i udvikling 

og implementering af velfærdsteknologi, hvilket betyder: 

Vi vil udvikle, anvende og undervise i at bruge denne teknologi, dels i vores egne læringsmiljøer 

og undervisningssituationer – dels i professionernes praksis og virkelighed. 

Digitalisering er et særligt indsatsområde, både i interne arbejdsprocesser og administration, ligesom IT 

skal være en integreret del af undervisningen. 

Vi vil styrke kompetenceudvikling og nytænkning i opgaveløsningen 

Et klart fokus på medarbejdertrivsel og arbejdsmiljø skal bidrage til den spirende fælles UC Lillebælt kultur 

og samhørighed. 

Vi vil styrke bevidstheden om, at medarbejdernes kompetencer på én gang er det vigtigste og 

stærkeste konkurrenceparameter. 

Bilag 3.1 

Side 1/37

1. 

Indhold 

Mission for UC Lillebælt ..................................................................................... 4 

2. Vision for UC Lillebælt ........................................................................................ 4 

3. Viden- og Uddannelsesstrategi ............................................................................. 5 

3.1 Videnproduktionsstrategi - Åbne videnskredsløb ......................................... 5 

3.2 Samspilsstrategi – partnerskaber og alliancer ............................................... 6 

3.3 Differentieringsstrategi - livslang læring og uddannelsesdifferentiering ...... 7 

3.4 Kvalitetsudviklings- og –sikringsstrategi ...................................................... 9 

4. Ressourcestrategi for UC Lillebælt ...................................................................... 9 

4.1 Menneskelige ressourcer ............................................................................. 10 

4.1.1 Corporate Culture ................................................................................. 10 

4.1.2 Værdiernes betydning i dagligdagen – Spilleregler ............................. 10 

4.1.3 Medarbejderkompetencestrategi .......................................................... 11 

4.2 Økonomi ...................................................................................................... 12 

4.3 Bygninger .................................................................................................... 13 

5. UC Lillebælts eksterne kommunikationsfokus .................................................. 14 

6. Teknologistrategi for UC Lillebælt .................................................................... 15 

6.1 Velfærdsteknologi ....................................................................................... 15 

6.2 Digitale kompetencer på det uddannelsesfaglige område ........................... 16 

6.3 Øget digitalisering i supportsystemer .......................................................... 17 

7. Uddannelsesområdernes missioner og visioner ................................................. 18 

7.1 Faglige strategier på tværs ........................................................................... 19 

7.2 Kobling mellem faglige strategier og UCL Strategi .................................... 19 

7.3 Sygeplejerskeuddannelsen ........................................................................... 19 

7.3.1 Mission ................................................................................................. 19 

7.3.2 Vision ................................................................................................... 20 

7.3.3 Sygeplejerskeuddannelsens strategiske indsatsområder ...................... 20 

7.4 Fysioterapeutuddannelsen ........................................................................... 21 

7.4.1 Mission ................................................................................................. 21 

7.4.2 Vision ................................................................................................... 21 

7.5 Ergoterapeutuddannelsen ............................................................................. 22 

7.5.1 Vision ................................................................................................... 22 

7.5.2 Mission ................................................................................................. 22 

7.6 Radiografuddannelsen ................................................................................. 22 

7.7 Bioanalytikeruddannelsen ........................................................................... 24 

7.7.1 Mission ................................................................................................. 25 

7.7.2 Vision ................................................................................................... 25 

7.8 Læreruddannelsen ........................................................................................ 26 

7.8.1 Mission ................................................................................................. 26 

7.8.2 Vision ................................................................................................... 27 

7.9 Pædagoguddannelsen ................................................................................... 27 

7.9.1 Mission ................................................................................................. 27 

7.10 Socialrådgiveruddannelsen ...................................................................... 28 

7.10.1 Mission ................................................................................................. 28 

7.10.2 Vision ................................................................................................... 29 

7.11 Administrationsbacheloruddannelsen ...................................................... 29 

7.11.1 Mission ................................................................................................. 29 

7.11.2 Vision ................................................................................................... 29 

7.12 Center for Undervisningsmidler .............................................................. 30 

Side 2/37

7.12.1 mission ................................................................................................. 30 

7.12.2 Vision ................................................................................................... 30 

7.13 Efter – og videreuddannelsen ................................................................... 31 

7.13.1 Pædagogfaglig ...................................................................................... 32 

7.13.2 Lærerfaglig ........................................................................................... 32 

7.13.3 Sundhedsfaglig ..................................................................................... 32 

7.13.4 Socialfaglig ........................................................................................... 33 

7.13.5 Ledelsesakademiet ............................................................................... 33 

8. Bilag A: Faglige strategier og stabsstrategier .................................................... 35 

9. Bilag B:Grundlagsnotater ................................................................................... 37 

Side 3/37

1. Mission for UC Lillebælt 

”Uddannelser med mening, mennesker og muligheder” 

- At fremme videnbaseret praksisudvikling og facilitere læreprocesser i tæt samspil 

med professioner og erhverv. 

Det opnår vi ved at sikre: 

Uddannelse til professioner i et udviklingsbaseret og innovativt miljø 

Efter- og videreuddannelse af medarbejderne i professionsfeltet i relation til 

praksisfeltets udfordringer 

Anvendt forskning, udviklingsarbejde og videncenterfunktioner 

Åbne videnskredsløb med inddragelse af borger/bruger/professionsudøver i 

interaktionen mellem uddannelse, forskning/udvikling og praksis 

Understøttelse og professionalisering af læreprocesser 

Kvalitetsudvikling og –sikring, partnerskaber og målgruppedifferentiering 

2. Vision for UC Lillebælt 

Vi vil være kendte som: 

”Vi skaber sammenhængskraft, vækst og udvikling i velfærdssamfundet” 

Et attraktivt uddannelsessted med innovative studie- og læringsmiljøer samt 

uddannelser af høj faglig og professionsrelevant kvalitet 

En attraktiv arbejdsplads for alle medarbejdere og ledere 

En professionel og strategisk samarbejdspartner for velfærdsudvikling i 

vidensamfundet 

En videninstitution der bygger bro mellem teori og praksis og rummer såvel 

problemorienteret faglighed som omstillingsparat saglighed 

Side 4/37

3. Viden- og Uddannelsesstrategi 

Viden- og uddannelsesstrategi er målrettet kerneaktiviteterne i UCL: Kerneaktiviteterne 

omfatter: 

1) facilitering af læreprocesser med høj faglig, pædagogisk og didaktisk kvalitet 

2) kontinuerlig udvikling af eksisterende og nye uddannelser 

3) proaktivt engagement i erhvervs- og professionsudvikling i vidensamfundet 

4) professionel videnudvikling i forhold til professionernes og aftagernes 

videngrundlag 

Med henblik på styrkelse og understøtning af disse kerneaktiviteter har UCL prioriteret 

følgende indsatsområder: Videnproduktion, samspil med omverden, differentiering, kvalitet, 

ressourcer, teknologi og kommunikation. 

3.1 Videnproduktionsstrategi - Åbne videnskredsløb 

Professionshøjskolernes videngrundlag er såvel professions- som udviklingsbaseret. Det 

fordrer en samproduktion af viden med relevans for professions- og praksisfeltet. Denne 

videnproduktion tager afsæt i forskellige videnformer, der i deres egen ret produceres på 

universiteter, under professionsudøvelsen, i uddannelserne og i borgeroplevelsen. Det åbne 

videnskredsløb handler om at integrere disse videnformer med afsæt i konkret 

problemstillinger fra praksisfeltet. Deltagere i det åbne kredsløb vil være såvel studerende, 

undervisere, forskere, udviklingsmedarbejdere, professionsudøvere, private virksomheder og 

borgere. Formålet er en fælles videnproduktion, der i hver sin form bidrager til UC Lillebælts 

vision. For at understøtte videnproduktion har det åbne videnskredsløb også fokus på 

erfaringer fra udlandet. 

Som ramme for det åbne videnskredsløb arbejdes med professionslaboratorier. Disse 

laboratorier tager afsæt i behov i praksisfeltet samt UCL’s kompetencer. 

Professionslaboratorierne får et særligt strategisk fokus som styrkelse af allerede 

igangværende videnproduktionsaktiviteter samt udviklingsprojekter, der inddrager 

studerende og afprøver forskellige nye medieformer.. 

Det betyder for UCL: 

Mål frem mod 2015 : 

Omstille kerneaktiviteternes uddannelsestænkning til en fleksibel, økonomisk og 

social bæredygtig model 

Udvikle rammer for og implementering af: 

• det åbne videnskredsløb 

• brugerdrevet/medarbejderdrevet innovation, 

• inddragelse af studerende og medarbejdere i udviklingsprojekter og 

produktion af ny viden i forhold til behov defineret af praksis 

Resultater frem mod 2015: 

Etableret synlige og fysiske UCL laboratorier, deltaget proaktivt i laboratorier 

forankret i praksisfeltet samt i virtuelle videnproduktionsplatforme 

Side 5/37

Udviklet og gennemført initiativer hvor udviklingsaktiviteter integreres i 

læringsplatformen for både studerende og medarbejdere 

Opnået synlig anerkendelse fra praksis, andre videninstitutioner og myndigheder af 

UCLs rolle i vidensamfundet 

Integreret teknologiske medier i videnproduktionsaktiviteterne 

Fokus/Handlinger 2010 

Etablering af 3-UCL forankrede professionslaboratorier 

Videreførelse af bæredygtige videncentre og udvikling af professionslaboratorier 

med afsæt i spidskompetencerne 

Deltagelse i praksislaboratorier hos aftagere 

3.2 Samspilsstrategi – partnerskaber og alliancer 

Udvikling af samspillet med omverden kræver top-down styring og identifikation af 

relevante partnere, der kan understøtte et strategisk perspektiv. Samtidig indebærer den 

øgede forandringshastighed og de komplekse vilkår for opgavevaretagelsen, at det konkrete 

samspil opstår gennem bottom-up initiativer i forbindelse med det løbende samarbejde. 

Partnerskabsperspektivet rummer således en ramme for at håndtere den stadige vekslen 

mellem konkurrence og samarbejde, som karakteriserer forholdet mellem bl.a. 

professionshøjskolen og andre offentlige og private organisationer. Partnerskabet indebærer 

ikke monopollignende karteller, hvor de to deltagere ekskluderer samspil med 3.part. 

Derimod vælges gennem konkrete vurderinger – aktivitet for aktivitet – på hvilke områder 

samarbejdet ønskes udviklet og på hvilke områder der samarbejdes til anden side. 


Mål frem mod 2015 

Skabe fælles forståelse for fælles udfordringer med praksisfeltet : 

• at sætte borger/bruger i centrum 

• at sikre kvaliteten i professionsbaseringen for uddannelserne 

• at håndtere kompetenceudfordringer som følge af jobglidning og andre 

forandringer på arbejdsmarkedet 

Skabe langvarige samarbejdsrelationer i forhold til regionale, nationale og globale 

udfordringer 

Resultater frem mod 2015 

Etableret tætte og frugtbare relationer understøttet af partnerskaber og 

samarbejdsaftaler med: 

Side 6/37

• private og offentlige aktører, regionale såvel som kommunale: vækstforum, 

region, kommuner, erhvervsfremmeorganisationer mfl. 

• uddannelses- og forskningsaktører: erhvervsakademier, professionshøjskoler, 

universiteter, forskningsenheder, gymnasiale 

uddannelser/erhvervsuddannelser, , m.fl. 

• med udvalgte organisationer, NGO’er m.fl. 

Fokus/Handlinger for 2010 

Gennemføre dialogmøder med parterne med fokus på kommunerne 

Indgå ikke monopoliserende partnerskabsaftaler med kommunerne inden for UC 

Lillebælts dækningsområde i takt med at timing er god for kommunerne 

Indlede samarbejde med udvalgte private aktører på uddannelsesmarkedet med 

henblik på at styrke konkurrenceevnen og adgangen til andre markeder 

Styrke samarbejde generelt mellem videninstitutionerne i Region Syddanmark: 

• Særlig indsats for opbygning af uddannelses- og udviklingssamarbejde med 

Erhvervsakademi Lillebælt og UC syd/vest. 

• Særlig indsats for samarbejde med SDU i forhold til regionale udvikling, 

innovation og velfærdsteknologi 

3.3 Differentieringsstrategi - livslang læring og 

uddannelsesdifferentiering 

Differentieringsstrategien handler om at øge søgningen til professionsuddannelserne, sikre 

den nødvendige – primært regionale – forsyning af arbejdskraft gennem udvikling af 

eksisterende eller nye uddannelser. Differentieringsstrategien handler også om at tilpasse 

udbud til målgruppen (studerende, kursister, professioner, aftagere, borgere) på såvel 

indholdssiden, niveauerne, tilrettelæggelsen eller toningen af uddannelsen. Differentiering 

handler endelig om at kunne støtte individuelle læringsudfordringer, skabe gode rammer for 

den enkelte i form af studiemiljø, varierede læringsformer m.m. 

For de studerende vil differentieringsstrategien betyde flere uddannelsestilbud, hvor 

forskelle i læringsstile – fx praksisnære eller akademiske – og karriereplaner kan tilgodeses. 

Den øgede differentiering gælder både eksisterende og nye uddannelsestilbud samt 

uddannelse og læring i et livslangt læringsperspektiv. Derudover vil det betyde forbedrede 

muligheder for hjælp uden for undervisningssituationen. 

For kursister vil det betyde skræddersyede løsninger i forhold til arbejdspladsen eller 

arbejdsfunktionen samt muligheder for realkompetenceafklaringer og karrierevejledning 

undervejs. 

For aftagere vil de differentierede uddannelsestilbud understøtte tilvejebringelsen af 

nødvendige og fleksible kompetencer, og muligheden for lokale og institutionelle 

profileringer gennem særlige forløb. 

Side 7/37

For uddannelsesudviklingen vil differentieringen indebære en fokus på udvikling af nye 

uddannelser og på en mere fleksibel udvikling af eksisterende uddannelser, som sker 

hurtigere og billigere, end hvis der skal udvikles nye uddannelser. Differentieringsstrategien 

betyder, at der i forhold til nye uddannelser fokuseres på de politisk prioriterede vækstlag 

samt regionale vækst- og udviklingsstrategier, og at der derudover primært fokuseres på at 

udvikle eksisterende grunduddannelser og eksisterende diplomuddannelser gennem 

specialiseringer og tillægsmoduler. 

For at understøtte de studerendes videreuddannelsesmuligheder inden for 

professionsområdet bidrager UC Lillebælt til sektorens strategi om etablering af 

professionsmasteruddannelser i professionshøjskolestrategi. 


Mål frem mod 2015: 

Tilpasse ydelser til vækst- og udviklingsstrategier samt målgruppebehov og kunde- og 

brugerorientering 

Øge rekruttering, fastholdelse og hermed bedre ressourceudnyttelse 

Styrke et attraktivt uddannelses- og kompetenceudviklingsudbud og et spændende 

studie- og læringsmiljø 


Udviklet nye uddannelser inden for politisk prioriterede vækstlag samt regionale 

vækst- og udviklingsstrategier f.eks. velfærdsteknologi. 

Understøttet sektorinitiativer som egne initiativer der fremmer sammenhæng i 

uddannelsessystemet for professionsuddannede. 

Udviklet og implementeret integrerede systemer til individuel support af studerende i 

deres ”før- under efter kontakt” med UCL 


Nye uddannelser primært i forhold til vækst- og udviklingsstrategier 

Grunduddannelser: 

• Fleksibilitet: Sporskiftemodellen 

• Spor: Iværksættersporet 

• Toning/specialer: innovation, velfærdsteknologi, kernefaglige specialer, 

tværfagligt, tværprofessionelt, tværsektorielt 

• Tilrettelæggelse: trainee model, modulisering 

• Gennemførelsessupport og fleksible studieformer 

Efter- og videreuddannelser: 

• Nye markedsområder/nye ydelser: Efter- og videreuddannelsen arbejde med 

at udvikler konsulentydelserne til at omfatte større dele af aftagernes 

Side 8/37

værdikæde; herunder tværfagligt, tværprofessionelt, tværsektorielt 

• Nye uddannelser: Den offentlige Lederuddannelse,professionsmasteruddannelser 

i samarbejde med sektor og/eller videncenter. 

Gennemførelsessupport og studieformer 

3.4 Kvalitetsudviklings- og –sikringsstrategi 

Kvalitetssystemet skal understøtte organisationen UC Lillebælt. Formålet med systemet er at 

kontrollere og synliggøre, at der opnås de tilsigtede mål og resultater. Samtidig skal 

kvalitetssystemet direkte fremme læring. Læringen sker dels hos den enkelte medarbejder 

men også fælles i form af organisatorisk læring. At blive uddannet i en professionshøjskole 

med et velfungerende kvalitetsarbejde vil ydermere kunne styrke de studerende – og 

kursister mv. – så de efterfølgende kan praktisere samme adfærd, når de arbejder med 

kvalitet i eget professionsfelt. 



At nøgleaktørerne anerkender kvalitetssystemets værdi og effekt i forhold til at 

udvikle og sikre : 

• Høj faglig kvalitet, hensigtsmæssige procedurer og god ressourceudnyttelse 

• Professionalitet, videnhøjde, professionsrelevans 


Gennemført tilfredshedsmålinger hos aftagerne i forhold til efter- 

videreuddannelsernes ydelserne og dimittendernes kompetencer 

Gennemført målinger hos studerende der viser tilfredshed med hensigtsmæssigheden 

af uddannelsesforløbets indhold, tilrettelæggelse og relevans 

Gennemført tilfredshedsmålinger hos medarbejderne 


Implementering af kvalitetssikrings- og -udviklingskonceptet udviklet i 2009 for det 

undervisningsfaglige område 

Udvikle kvalitetssystem for resten af organisationen – EVU, CFU og stabene 

Udvikle tilfredshedsmålingssystemer samt gennemføremålinger 

4. Ressourcestrategi for UC Lillebælt 

Anvendelsen og udviklingen af ressourcerne i UC Lillebælt udfoldes i ressourcestrategien, 

som indeholder en række delstrategier. Strategien og dermed delstrategierne vil være under 

løbende udvikling og blive tilpasset de aktuelle behov. 

Side 9/37

For elementerne i ressourcestrategien gælder det, at de vil påvirke alle dele af organisationen 

- enten i form af initiativer taget i egen del af organisationen eller taget af andre i den øvrige 

del af organisationen. Det gælder i forhold til både undervisnings- som 

administrationsområdet. 

Formålet med ressourcestrategien er dobbelt, men skal overordnet sikre fokus på 

indsatsområder. Strategien skal løbende sikre en effektiv ressourceanvendelse i produktionen 

af kerneydelser og ydelserne fra støttefunktionerne. Strategien skal ligeledes sikre fokus på 

at udvikle kvaliteten i løsningerne. 

4.1 Menneskelige ressourcer 

UC Lillebælt er etableret med baggrund i en række uddannelsesinstitutioner, der med 

forskellig hastighed og med afsæt i forskellige konstruktioner har gennemlevet flere 

fusionsrunder. Fusioner betyder konstante forandringer over en lang periode. Der 

forudsættes, at man udfordrer sin hidtidige praksis på forskellig vis herunder nye 

arbejdsdelinger, ændrede arbejdsfunktioner, nye samarbejdspartnere, større faglige miljøer, 

integration af mange kulturer m.m. Hverdagen er præget af konstante forandringer for såvel 

medarbejdere som ledere og derfor har UC Lillebælt prioriteret at fokusere på at styrke en 

samlende UC Lillebælt kultur. 

Men forandringer handler ikke kun om ændrede krav til institutionens drift og indretning. 

Det handler i ligeså høj grad om ændringer i forhold til vores ydelse til og rolle i det 

omgivende samfund. Derfor har UC Lillebælt valgt at prioritere den løbende 

kompetenceudvikling højt i strategi 2015. 

4.1.1 Corporate Culture 

UC Lillebælt vil arbejde fokuseret på at styrke vores ”Vi-kultur”. Vi skal være stolte at vores 

arbejdsplads, af vore kolleger og vore studerende. Vi skal arbejde værdibaseret i åben dialog 

og med en anerkendende tilgang. Vi skal kende betydningen af vore værdier, kende vore 

spilleregler samt have fokus på en tydelighed i vore forventninger og krav til hinanden som 

medarbejdere og ledere, å tværs af opgaver, organisatoriske strukturer og funktioner. Vi skal 

styrke fælles opgaveløsning gennem anerkendelse af diversiteten i vores organisation. Vi er 

én samlet organisation. 

4.1.2 Værdiernes betydning i dagligdagen – Spilleregler 

UC Lillebælts personalepolitiske værdier er styrende for måden vi tænker, handler og 

kommunikerer på. 

Faglighed og kvalitet 

Udvikling og nytænkning 

Respekt og ansvar 

Involvering, samarbejde og åbenhed 

Tillid – troværdighed og anerkendelse 

De personalepolitiske værdier er vejledende i forhold til prioriteringer og for 

ledelsesmæssige beslutninger. 

UC Lillebælt vil derfor sætte fokus på udfoldelse af værdier til handlinger i hverdagen. 

Side 10/37

4.1.3 Medarbejderkompetencestrategi 

UC Lillebælt er under omstilling fra en uddannelsesinstitution til også at være en 

videninstitution. UC Lillebælt skal være videnformidlende og samtidig videnproducerende. 

Der er indholdsmæssige forventninger om fokus på såvel faglig problemorienterethed som 

saglig omstillingsparathed. 

Med høj kernefaglighed skal kommende og eksisterende medarbejderne i såvel profession 

som i uddannelsesinstitution kunne indgå i tværfaglige opgaveløsninger med afsæt i 

praksisudfordringer. Omstilling handler både om vores uddannelsestænkning og om det 

samarbejde der er nødvendig mellem medarbejdere og ledere fra såvel det 

uddannelsesfaglige miljø som fra alle support- og udviklingsfunktioner. 

Medarbejdernes kontinuerlige kompetenceudvikling er afgørende for at kunne fremme en 

sådan omstillingsudfordring med henblik på uddannelsernes mulighed for at styrke 

attraktivitet og kvalitet. UC Lillebælt vil derfor satse på en kompetencestrategi, der både 

omfatter formel uddannelse, praksisnær læring samt uformel læring gennem deltagelse i 

udviklingsarbejde og forskning. 



Skabe stolte, glade og endnu dygtigere medarbejdere og ledere 

Skabe en tydelig UC Lillebælt kultur 

Skabe tydelighed og gennemsigtighed på roller, funktioner, gensidige forventninger og 

ledelsesmæssige dispositioner 

Skabe én organisation, hvis styrke er diversitet og mangfoldighed 

Fokusere på kompetenceudvikling med afsæt i UC Lillebælts udfordringer 


Medarbejdere og ledere er stolte af UC Lillebælt og trives godt på arbejdspladsen 

Højnet kompetenceniveau – i højde og bredde - på områder prioriteret af UC Lillebælt 

UC Lillebælt er en rummelig, udviklende, innovativ og dynamisk arbejdsplads 

UC Lillebælts medarbejdere og ledere er professionelle, visionære, nytænkende og 

yderst kompetente i forhold til såvel kerneaktiviteter som samspil med omverdenen 


Implementering af kompetencestrategi for individuel udvikling for 

uddannelsesfaglige medarbejdere; herunder ph.d. strategi 

Udarbejdelse af en kompetencestrategi for teknisk og administrative medarbejdere 

Side 11/37

Udarbejdelse af en kompetencestrategi for ledere 

Videreudvikling af ledelsesudviklingsprojektet for UC Lillebælt ledelsen 

Fokus på højt informationsniveau og intern kommunikation via elektroniske medier 

Gennemførelse af tematiske personalepolitiske dage på tværs af UC Lillebælt og i de 

enkelte enheder (uddannelser, stabe og tværgående funktioner), hvor såvel værdidebat 

og trivsel er på dagsorden 

Gennemførelse af sociale arrangementer 

Etablering af fælles medarbejderudviklingssamtale koncept (MUS og evt. GRUS) 

som platform for drøftelser mellem medarbejder og leder af egen situation, rolle og 

muligheder i UC Lillebælt 

Gennemførelse af og opfølgning på APV undersøgelse 

4.2 Økonomi 

Økonomien er rammesættende for de fleste aktiviteter. Det sker i form af politiske 

beslutninger på nationalt plan, men også ift. udviklingen i optaget af studerende og deres 

gennemførelse. Det er derfor nødvendigt, at University College Lillebælt fokuserer på de 

styringsmuligheder, som institutionen reelt har. 


er at skabe et grundlag, hvor økonomien i væsentlig mindre grad end aktuelt sætter en 

begrænsende dagsorden for udviklingsinitiativer på både det uddannelsesmæssige felt 

som det administrative. 

Resultater frem mod 2015 : 

Tættere økonomistyring på alle niveauer i organisationen gennem udbredt ejerskab 

Bedre opfølgning med konkretisering af besluttede initiativer 

Evt. behov for fastlæggelse af effektiviseringskrav (f.eks. faste eller variable buffere) 

Undgå utilsigtede (måske kortsigtede) besparelser 

Investere i en udvikling af den administrative organisation, som er befordrende for en 

mere effektiv drift og udvikling af kvaliteten i de administrative funktioner. 

Fokus/Handlinger 2010: 

Videre udvikling af det konkrete samarbejde og rollefordeling imellem de 

budgetansvarlige, prorektorer og økonomiafdelingen 

Udarbejdelse af nøgletal, som kan bidrage til benchmarking af uddannelser og 

administration internt og eksternt (bl.a. gennem udarbejdelse af ressourceregnskaber 

og egne nøgletal) 

Økonomisk bæredygtighed og fastholdelse af kvalitet for de enkelte uddannelser - 

Omkostninger for og gevinster ved alle uddannelser og uddannelsessteder 

tydeliggøres, således at sammenhængen mellem økonomi, faglig kvalitet og regionalt 

Side 12/37

udbud er klar. 

Budgettering af udviklingspulje til det administrative område (decentralt og centralt) 

som kan løfte hel eller delvis finansiering af udviklingstiltag 

Formulering af økonomiske principper for driften af UC Lillebælt 

Vurdering af kritiske faktorer ift. nye uddannelser og nytænkning af eksisterende: hvad 

koster det og hvad forventes afkastet at være. 

Der skal udarbejdes en model for fremskrivninger, således de afledte konsekvenser ved 

ændret aktivitet afspejles. Det er afgørende at løbende tilpasninger indgår som en fast 

og planlagt bestanddel af budgetopfølgningen og herunder budgetlægningen. 

4.3 Bygninger 

University College Lillebælts bygninger skal understøtte de strategiske indsatsområder. 

Derfor satses i udbredt grad på bygninger, der understøtter høj grad af teknologisk 

anvendelse og alternative undervisningsmetoder. Derudover skal der arbejdes på at 

bygningsmassen giver mulighed for udlevelse af laboratorie-tankegangen. 

Bygningsmassen i UC Lillebælt afspejler den tidligere organisering med monofaglige 

uddannelser eller mindre CVU´er og er ikke tidssvarende i forhold til den nuværende 

organisering som en samlet professionshøjskole. 


Der gennemføres en bygningsløsning for institutionen, der understøtter bæredygtighed 

af udbudssteder, sikrer en effektiv ressourceanvendelse på området og herunder 

faciliterer de ønskede aktiviteter og arbejds-/studiemiljøer i bygningerne. 

Der etableres en campusløsning i Odense og mulighederne for en tilsvarende løsning 

afklares i Vejle Kommune. Den væsentligste udfordring på et kortere sigte er at kunne 

optimere driften af bygningerne indtil der er etableret nye samlede løsninger. 

Resultater frem mod 2015 : 

Bryde den sammenhæng, hvor problemer på bygningsområdet står i vejen for holdbare 

løsninger. 

Opnå en mere optimal anvendelse af bygningerne i alle lokalområder, herunder evt. 

anvendelse til andre formål. 

Bidrage til minimering af forbruget af el, vand og varme, herunder udbrede ejerskabet 

til opgaven til både medarbejdere og studerende. 

Skabe et økonomisk råderum, der muliggør investeringer i nye læringsfaciliteter 

(f.eks. læringslab) 

Fokus/ handlinger 2010: 

Udarbejdelse af handlingsplan - herunder konkretisering af en tidsplan for 

indflytningen på Niels Bohrs Allé – indgå aftale herom med UBST 

Fastlæggelse af en samlet eller omfattende plan for anvendelsen af bygninger i 

Odense til uddannelsesaktiviteter eller øvrige aktiviteter indtil etableringen af 

Side 13/37

Campus Odense i 2013 

Skabe overblik over energi- og ressourceforbrug med henblik på udpegning af 

indsatsområder 

Tilrettelæggelse af kampagner med det formål at udbrede 

ressourcebevidstheden hos studerende og medarbejdere 

Indkøring af samlet ny organisering af bygningsområdet, som kan understøtte 

en mere effektiv ressourceanvendelse (bygninger og medarbejdere) og herunder 

reducere energiforbruget i form af el, vand og varme. 

5. UC Lillebælts eksterne kommunikationsfokus 

UC Lillebælts eksterne kommunikation har til formål at øge kendskabsgraden til vore 

uddannelsesaktiviteter, tegne et pålideligt og sobert billede af UC Lillebælt som en attraktiv, 

kvalitetsorienteret og spændende uddannelsesinstitution og kursusudbyder. 

Den eksterne kommunikation skal ligeledes fokusere på UC Lillebælt som den professionelle 

samarbejdspartner i forhold til videnproduktion, udvikling af professioner og praksisfelt. 

Den eksterne kommunikation skal placere UC Lillebælt i mediebilledet, bidrage til den 

offentlige debat om områdets udfordringer og problemfelter. 

Den eksterne kommunikation skal tegne troværdige billeder af professionernes job og 

karrieremuligheder. 


Kommunikationsarbejdet understøtter professionshøjskolen UC Lillebælts 

dagsordensættende rolle i den uddannelsespolitiske debat og beslutningsproces 

Gennem veltilrettelagt kommunikation fremstår UC Lillebælt som en professionel og 

strategisk samarbejdspartner inden for uddannelse, videnproduktion og 

praksisudvikling 

Information og viden udveksles smidigt og rettidigt både internt og eksternt 

Vores presse-/mediestrategi gør os aktivt historieskabende og dagsordensættende som 

videninstitution i kraft af ressourcepersoner og faglige profiler 

Vores egne studerende, kursister og brugere er vores bedste kommunikationskort på 

hånden og derfor er der en stærk kundeservicebevidsthed på alle niveauer af 

organisationen 

Det implicitte eller eksplicitte afsæt i motto’et - ”Uddannelser med mening, 

mennesker og muligheder” - bliver i praksisfeltet konkret og håndgribeligt. 


Side 14/37

Kommunikation og rekruttering vil fortsat primært være forankret i webløsninger: 

ucl.dk, tilknyttede subsites og sociale medier 

Fokus/Handlinger 2010: 

Gennem vores pressearbejde tegnes et troværdigt billede af den mangfoldighed, som 

karakteriserer UC Lillebælt som videninstitution. 

Webarbejdet har høj prioritet såvel centralt som lokalt 

Vi bruger vores egne studerende, kunder, kursister og brugere - aktivt i 

markedsføringen og tilstræber troværdig kommunikation med 

identifikationsmuligheder på alle niveauer 

Centralt i kommunikationsarbejdet – web, pr, events, markedsføring - er koblingen 

fra UC Lillebælt til professionen, praksis og omverdenen i øvrigt 

6. Teknologistrategi for UC Lillebælt 

Anvendelse af teknologi spiller en stor rolle i vidensamfundet i dag. For UC Lillebælt 

betyder det en flerdimensionel professionalisering; nemlig både i forhold til teknologien, der 

anvendes i professionsfelterne, vi betjener, til eget professionsfelt værende 

professionsuddannelse samt til optimal drift af egen institution. 

Afsættet er behovet for at øge det digitale kompetenceniveau i professionsfeltet. Det sker 

bedst ved, at der er fokus på teknologianvendelse allerede under de kommende 

professionsudøveres grundlæggende uddannelse. Det kræver en et målrettet 

udviklingsarbejde i forhold til uddannelsernes indhold og form, et målrettet arbejde med at 

videreudvikle digitale kompetencer hos UC Lillebælts medarbejdere samt en øget integration 

og bedre anvendelse af allerede eksisterende systemer. UC Lillebælt har derfor prioriteret at 

fokusere på følgende indsatsområder på teknologisiden : 

Velfærdsteknologi med voksende betydning for professionsudøverne 

Øgede digitale kompetencer hos UC Lillebælts medarbejdere 

Øge digitaliseringsgraden af institutionens administrative opgaver 

6.1 Velfærdsteknologi 

Udvikling af velfærdsteknologi er et af tidens mest anvendte svar på udfordringer omkring 

sikring af et fortsat højt serviceniveau i den offentlige sektor, fremtidens vækst – og 

erhvervspotentialer og generel udvikling af velfærdssamfundet 


UC Lillebælt er kerneaktør i kommunale, regionale og nationale satsninger om 

velfærdsteknologi samt en central aktie i velfærdsteknologisk udvikling internationalt 

Side 15/37

UC Lillebælts arbejder både operationelt, taktisk og strategisk med 

velfærdsteknologisk udvikling til gavn for professionerne, professionsuddannelserne 

og velfærdssamfundet. 

UC Lillebælt samarbejder med offentlige og private virksomheder, med uddannelses- 

og forskningsinstitutioner såvel som med organisationer om den velfærdsteknologiske 

udvikling. 

UC Lillebælts arbejde med velfærdsteknologi tager udgangspunkt i konkrete behov og 

udfordringer, som borgere og professioner oplever. 


UC Lillebælt er anerkendt som central aktør i bæredygtig udvikling af 

velfærdsydelserne samt vigtig medproducent af viden efterspurgt af private 

virksomheder med henblik på markeds- og eller produktudvikling 

UC Lillebælt har bidraget til at sikre fokus på de etiske problemstillinger og kritisk 

konstruktiv refleksion over anvendelse af velfærdsteknologi 

Fokus/ handlinger 2010 

Sundhedsteknologi (eks.: rehabilitering, kompenserende behandlinger,, forebyggelse, 

radiografi, netportal for kliniske vejledere, journaliseringssystemer, m.m.) 

Socialteknologier (mobile trænings- og læringsmiljøer til den sociale sektor, 

integration af systemer i arbejdet med udviklingshæmmede) 

Lege- og læreteknologier (internetbaserede materialer til en 

mangfoldighedspædagogik til børn i forskolealderen, digitale lære og legemidler, 

robotteknologi) 

Udviklet tværfaglige moduler med fokus på professionsidentitet og etik og 

monofaglige moduler på udvalgte tematikker inden for uddannelsernes kerneområder 

Etableret konkrete samarbejdsprojekter med relevante aktører herunder Syddansk 

Universitet og andre forskningsinstitutioner, Region Syddanmark og andre regioner, 

andre professionshøjskoler, styrelser og myndigheder, offentlige og private 

virksomheder defineres og der ansøges om puljemidler 

Opbygget netværk og kontaktpersoner i forhold til velfærdsteknologiområdet. 

Deltaget i den generelle debat om udvikling af løsninger via teknologi og om 

værdien af og bæredygtigheden i anvendelsen af velfærdsteknologi på specifikke 

velfærdsområder områder 

Løbende integreret af ny viden i grunduddannelserne og udvikling af nye kurser med 

afsæt i konsekvenserne på arbejdsmarkedet i forhold til indførelse af ny teknologi. 

6.2 Digitale kompetencer på det uddannelsesfaglige område 

Medarbejdernes digitale kompetencer er afgørende for udnyttelsen af det potentiale, der 

ligger i anvendelsen og integrationen af digitale systemer. Det er altafgørende, at 

Side 16/37

medarbejderne mestrer anvendelsen af digitale programmer, platforme og 

formidlingsfaciliteter på et niveau, så manglende kendskab til funktionaliteten ikke afholder 

medarbejderne fra at anvende disse muligheder i planlægning, udførelse og efterbehandling 

af læring. Det er ligeledes afgørende at udvalgte medarbejdere specialiserer sig i forskellige 

digitale medier, så der sikres konstante udviklingsmuligheder for medarbejderne og 

afdækkes potentiale i teknologien for institutionens uddannelsestænkning. 


Anvender moderne læringsmedier og metoder uafhængig af tid og rum ,kan støtte 

individuelle behov og forskellige læringsstile 

Styrke tilgængelighed af forsknings- og evidensbaseret viden og tæt netværk med 

professionens praksis 

Udbygger lærings- og vejledningsfaciliteter 

Skaber øget synlighed om læringens progression og sammenhængen i studierne 

Understøtter styring og opfølgningsmuligheder 

Fremmer kommunikation og videndeling og deltagelse i professionsnetværk på tværs 

af fag, uddannelser, institutioner og geografiske grænser 

Frigøre ressourcer til fokus på læringsbehov hos de studerende 


Øget rekruttering af studerende og kursister til UC Lillebælt 

Mere effektive studieformer 

Øget gennemførelsesgrad for studerende 

Øget kompetenceniveau blandt alle medarbejdere uanset funktion 

Fokus og handlinger 2010 

Der udarbejdes en handlingsplan for indsatsområdet, som startes op i 2010 

Generel udvikling af digitale kompetencer hos undervisningsfaglige medarbejdere, 

ledere og administrative medarbejdere målrettet jobfunktionens potentiale ved øget 

digitalisering 

Specifik udvikling af digitale kompetencer i forhold til uddannelses- og 

kompetenceteknologier (virtuelle communities, e-læringsværktøjer, netværksportal 

for studerende, web TV, podcast, virtuelle læringsmiljøer, LMS m.m.). 

6.3 Øget digitalisering i supportsystemer 

Centraliseringen af stabsfunktioner og større volumen i den samlede opgaveløsning på det 

administrative område stiller krav til øget digitalisering for at løse opgaverne på et mere 

Side 17/37

kvalificeret niveau med anvendelse af færre ressourcer. Digitaliseringen skal bidrage til at 

gøre UC Lillebælt til en attraktiv arbejdsplads, som er positivt indstillet overfor anvendelse 

af den nyeste teknologi. Det gælder både i forhold til det administrative område som i 

forbindelse med undervisningen. 


Forbedret kvalitet og løn/opgave ratio i UCLs støttefunktioner gennem smartere og 

mindre ressourcekrævende løsninger 


Veludviklet kompetenceniveau hos medarbejdere 

Integrerede IT systemer til håndtering af dokumentflow på tværs af UC Lillebælts 

geografier. 

Integrerede og velfungerende journaliseringssystemer og regnskabssystemer 

Integrerede studieadministrative systemer 

Integrerede personaleadministrative systemer 

Fokus/ Handlinger 2010: 

Afdækning af områder, hvor der synes at være et effektiviseringspotentiale i forhold 

til en digitalisering af arbejdsgangene med fokus på: 

Øget selvbetjening, fælles standarder og fælles løsninger, datasikkerhed og 

datakvalitet 

Vurdering af de konkrete indsatsområder med hensyn til udfordringer og nødvendig 

indsats – herunder økonomi. 

Fastlæggelse af en plan for digitaliseringsinitiativer 

Afsættelse af ressourcer til medfinansiering af digitaliseringsinitiativer. 

7. Uddannelsesområdernes missioner og visioner 

Det centrale i UC Lillebælts uddannelser er relationen til mennesker. Derfor er en del af 

professionernes kernekompetencer at kunne tænke og reflektere over den praksis 

professionsudøverne møder, når professionen udøves sammen med og til gavn for mennesker 

(borgere, patienter, klienter) i forskellige kontekster og med forskellig livshistorier. UCLs 

uddannelser handler i høj grad om de studerendes personlige udvikling og modenhed til at 

handle i forskellige situationer på basis af den erhvervede viden fra teorien og fra praksis. 

UCL uddannelser skal være relevante for praksis, skal tage afsæt i sidste nye viden 

produceret gennem forskning, udvikling og praksisudøvelse. Uddannelserne skal fremme de 

studerendes evne til at nytænke på basis af den viden de erhverver om såvel indhold, 

metoder og processer i en given kontekst. De studerende skal evne at nytænke og 

Side 18/37

kontinuerlige kvalitetsudvikle opgaveløsningen; herunder en opgaveløsning der også kan gå 

på tværs af professionsområder. 

7.1 Faglige strategier på tværs 

En lang række udfordringer i samfundet er udfordringer der går på tværs af fagområder og 

følgelig for strategien på tværs af de faglige strategiers indhold. Uddannelserne samarbejder 

derfor også internt på tværs om fælles udviklingsprojekter, der sætter forskellige faglige 

kompetencer i spil i forhold til en løsning af en konkret udfordring. 

De faglige strategier handler primært om udfordringerne set fra et professionsfagligt 

perspektiv. Koblingen mellem de professionsfaglige perspektiver og aftagerne tværfaglige 

udfordringer sikres af institutionens interne sammenhængskraft mellem Grunduddannelser, 

Efter- og videreuddannelser samt Udviklingsaktiviteterne. 

Synergierne ved en stor koncern bliver tydelige, når samspillet mellem uddannelse og 

videnudvikling er konkret og adresserer aftagernes og samfundet problemstillinger. 

7.2 Kobling mellem faglige strategier og UCL Strategi 

UC Lillebælt udviklingsstrategi er strategi 2015, der indeholder en række strategiske 

prioriteringer, der skal udmøntes i de mange uddannelsesfaglige kontekster. Hver 

uddannelse har, med afsæt i UC Lillebælt prioriteringer, beskrevet den strategiske cocktail 

gældende for netop dette uddannelsesområde, hvilket derfor resulterer i forskelle mellem 

uddannelserne i vægtning mellem de forskellige strategielementer formuleret som UC 

Lillebælt prioriteringer. I det nedenstående vil de enkelte uddannelsers vision og mission 

være beskrevet. Efter- og videreuddannelsesenhedens, Center for Undervisningsmidlers og 

Grunduddannelsernes komplette strategimateriale vil være at finde i separate dokumenter 

udarbejdet af enhedernes ansvarlige ledere. 

7.3 Sygeplejerskeuddannelsen 

7.3.1 Mission 

Gennem målrettet satsning på demokratiske samværsformer i uddannelsen, samt anvendt 

forskning 1 

og udviklingsarbejde bidrager Sygeplejerskeuddannelsen i UC Lillebælt til, at 

kvalificere og udvikle fremtidens sygepleje og sundhedsvæsen. 

Sygeplejerskeuddannelsen skal være brobygger i videnudfordringerne mellem 

professionsfeltet og professionshøjskolen, og skal understøtte realiseringen af UC Lillebælts 

målsætninger og strategiske satsningsområder. 

Sygeplejerskeuddannelsens hovedmission er, at uddanne professionsbachelorer i 

sygepleje. 

1 Ved anvendt forskning refereres til den internationale betegnelse applied research. Anvendt forskning og udvikling 

sigter mod at identificere, udforske og løse de problemstillinger, som karakteriserer et moderne velfærdssamfund 

Side 19/37

Det er hovedmissionen der begrunder at Sygeplejerskeuddannelsen: 

Skal medvirke til sygeplejersker og andre sundhedsprofessionelles 

kompetenceudvikling herunder: 

1. Efteruddannelse af sygeplejersker og andre sundhedsprofessionelle. 

2. Videreuddannelse af sygeplejersker og andre sundhedsprofessionelle på 

diplomniveau. 

3. Videreuddannelse af sygeplejersker og andre sundhedsprofessionelle på 

Professionsmasterniveau (professionsmaster i vidensbaseret praksis 

og/eller klinisk sygepleje). 

Skal bidrage til udvikling af en særlig professionsdidaktik. 

Skal bidrage til sygeplejens og sundhedsvæsenets udvikling gennem selvstændig 

udførelse eller deltagelse i forsknings- eller udviklingsprojekter indenfor sygeplejens 

forsknings- og udviklingsfelt (herunder klinisk sygepleje og sygeplejeintervention, 

patientologi og professionsfaglig didaktik). 

Skal varetage formidlingsopgaver. 

Sygeplejerskeuddannelsen har desuden som mål, at der inden 2015 er opbygget et 

bæredygtigt fagligt miljø, med henblik på etablering af et regionalt videncenter, der i 

samspil med private og offentlige aktører, skal understøtte udviklingen af en videnbaseret 

professionspraksis i sygeplejen og sundhedsvæsenet. 

De nævnte hovedopgaver overlapper hinanden, og de ansatte ved Sygeplejerskeuddannelsen 

er tilknyttet de forskellige opgaver. 

7.3.2 Vision 

Visionen for Sygeplejerskeuddannelsen i UC Lillebælt er følgende: 

Grundpillerne i Sygeplejerskeuddannelsens virksomhed er relationer mellem mennesker, 

viden 1 og udvikling. Ambitionen er, at Sygeplejerskeuddannelsens uddannelsesydelser og 

aktiviteter er baseret på den bedste viden - og læring gennem udvikling. 

I 2015 er Sygeplejerskeuddannelsen i University College Lillebælt kendt for, at være en 

anerkendt og attraktiv samarbejdspartner, såvel internt i UC Lillebælt som ekstern. 

Patienterne og sundhedsvæsenet giver udtryk for, at Sygeplejerskeuddannelsens dimittender 

er i topklasse og blandt de bedste såvel nationalt som internationalt. 

Realiseringen af Sygeplejerskeuddannelsens vision skal ske gennem uddannelsens 

strategiske indsatsområder der beskrives i det følgende. 

7.3.3 Sygeplejerskeuddannelsens strategiske indsatsområder 

Side 20/37

Sygeplejerskeuddannelsen i UC Lillebælt har udvalgt følgende 7 strategiske 

satsningsområder: 

1. Uddannelsesudvikling, teknologi og formidling 

2. Studerende, studiemiljø og studiegennemførelse 

3. Videnbaseret professionspraksis og formidling 

4. Professionsudvikling, videnproduktion og formidling 

5. Medarbejdere, arbejdsmiljø og kompetenceudvikling 

6. Organisationen, kvalitetssikring og organisatorisk læring 

7. Samspil- og partnerskab med interessenter 

7.4 Fysioterapeutuddannelsen 

7.4.1 Mission 

Fysioterapeutuddannelsens mission er at uddanne højt kvalificerede, efterspurgte og 

professionelle fysioterapeuter, der bidrager til løsning og udvikling af velfærdssamfundet 

sundhedsydelser. De studerende uddannelses i et inspirerende studiemiljø med fokus på 

krop, bevægelse og fysisk aktivitet til at arbejde med sundhedsfremme, forebyggelse, 

træning og rehabilitering til både raske og syge mennesker. Fysioterapeutuddannelsen 

medvirker til efteruddannelse af sundhedsprofessionelle og varetager videnproduktion 

forankret i anvendt forskning i samarbejde med praksis og forskningsinstitutioner. 

Fysioterapeutuddannelsen samarbejde med praksis, region og kommuner om udvikling og 

løsning af sundhedsområdets opgaver 

7.4.2 Vision 

Fysioterapeutuddannelsen vil tiltrække og fastholde studerende ved at udvikle og 

gennemføre en uddannelse til fremtidens samfund med disse karakteristika: 

Kompetent praktiker – vekselvirkning mellem teori og praksis / viden og færdigheder 

Fordybelse og toning – bliv særlig kompetent inden for et af uddannelsens 

profilområder 

Talentpleje og kompetenceudvikling– deltagelse i forsknings- og udviklingsarbejde 

Et forpligtende fællesskab – både i studiemiljø og undervisning 

Bachelorprojekter i samarbejde med praksis - sammenhæng mellem uddannelse, 

praksis og forskning 

Fysioterapeutuddannelsen vil medvirke til udvikling af velfærdsydelser gennem fokus på: 

Samarbejde med praksis og forskningsinstitutioner nationalt og internationalt om 

professionsudvikling 

Fremme evidensgrundlaget for professionsudøvelse 

Side 21/37

Udvikling af uddannelses særlige faglige profil 

Innovation og velfærdsteknologi 

Fysioterapeutuddannelsen vil medvirke til kompetenceudvikling via fokus på: 

Videndeling og videnudveksling mellem praksis, uddannelse og forskning gennem 

deltagelse i undervisning på efter- og videreuddannelsesaktiviteter 

Systematisk kompetenceudvikling for medarbejdere 

7.5 Ergoterapeutuddannelsen 

7.5.1 Vision 

Ergoterapeutuddannelsen er en professionel og strategisk samarbejdspartner, der udvikler, 

formidler og omsætter viden om aktivitet og deltagelse til værdiskabende 

professionsviden og evidensbaseret praksis inden for den patientbehandling og 

borgerrettet sundhedsfremme, forebyggelse og rehabilitering. 

Med visionen understreges, at Ergoterapeutuddannelsen: 

er en attraktiv uddannelse på højt fagligt niveau, der med innovation og differentierede 

professionspædagogiske studieformer, sikrer den enkelte studerendes viden om 

menneskets aktivitet og deltagelse i dagliglivet. 

skaber gensidige forpligtende partnerskaber både nationalt og internationalt og udvikler 

ergoterapi og ergoterapeutuddannelsen til glæde for borgerens hverdag. 

sikrer høj kernefaglighed gennem løbende kvalitetssikring og kvalitetsudvikling og 

uddanner derved kompetente ergoterapeuter til fremtidens samfund. 

fremmer undervisernes kompetencer skal til enhver tid fremme, at de studerende udvikler 

kompetencer, der modsvare borgernes behov for velfærdsydelser herunder inddragelse af 

velfærdinnovation. 

7.5.2 Mission 

Missionen for Ergoterapeutuddannelsen i Odense er at skabe et attraktivt innovativt 

studiemiljø til udvikling af studerende til kompetente ergoterapeuter, der har fokus på den 

betydning menneskets aktiviteter og deltagelse i hverdagslivet har på sundhed og 

livskvalitet. 

7.6 Radiografuddannelsen 

Radiografuddannelsen har udarbejdet en FAGLIG STRATEGIPLAN på en lang række 

satsningsområder, som matcher UC Lillebælts strategiplan og akkrediteringskravene, og 

hvor der i skemaform for de enkelte områder er angivet, indikatorer, milepæle, resultat 

og ansvar. 

Side 22/37

I et 2015 perspektiv beskrives og begrundes i dette notat kort uddannelsens tre 

hovedsatsningsområder: 

1. Ny uddannelse med 3 studieretninger (nuklear, stråle og røntgen) 

2. Udvikle samarbejdet med SDU og andre forskningsmiljøer, herunder udvikling af 

Master i Medicinsk Billeddiagnostik og videreuddannelse indenfor Beskrivende 

radiograf 

3. Etablering af videncenter for billeddiagnostik og en teknologisk satsning 

1) Ny uddannelse med 3 studieretninger (nuklear, stråle og røntgen) 

Den medicinske billeddiagnostik oplever i disse år en rivende forskningsbaseret og 

teknologisk udvikling. Elektroniske røntgeninformationssystemer og billedarkiver 

(RIS/PACS) er efterhånden blevet udbredt på sygehuse landet over, og derudover 

kommer der flere og flere specialiserede undersøgelser til i takt med de teknologiske 

landvindinger inden for billeddiagnostiske modaliteter som CT, MR, CR, DR, Ultralyd, 

etc. Derudover sker der aktuelt en udvikling i faget som går i retning af, at de forskellige 

modaliteter kombineres/fusioneres som et led i f.eks. forbedring af kræftbehandling. 

Hvis kvaliteten i patienternes behandlingsforløb skal sikres, fordrer den enorme udvikling 

en stadig større faglig ekspertise blandt de udøvende radiografer, idet 

teknologiudviklingen stiller store krav til kontinuerlig ajourføring af personalets viden, 

dokumentation af viden og kompetenceudvikling generelt indenfor professionen. 

For at sikre borgerne en høj faglig kvalitet og behandlingsgaranti er det politisk vedtaget, 

at der skal uddannes radiografer med specialisering indenfor tre studieretninger 

nuklearmedicin, radiologi og stråleterapi. Radiografuddannelsen har taget denne 

udfordring til sig, hvorfor uddannelsens vision er, at der etableres laboratorier som kan 

understøtte unikke læringsaktiviteter indenfor de tre studieretninger, så dimittender fra 

radiografuddannelsen UCL kendetegnes ved højt fagligt niveau og efterspørges af 

aftagere i hele landet. 

Etablering af videncenter for billeddiagnostik og en teknologisk satsning 

Baggrunden for, at uddannelsen ønsker at etablere et videncenter, er først og fremmest 

ønsket om at bidrage til kvalitetssikring og -udvikling af radiografisk praksis til gavn for 

det enkelte patientforløb. 

Radiografuddannelsens etablering af CONRAD, Radiografisk Videncenter er et 

væsentligt tiltag i forhold til at imødekomme denne udvikling. Det begrundes med 

følgende: 

Radiografuddannelsen har for professionen meget efterspurgte spidskompetencer inden 

for fagområderne CT, MR, CR, DR, ultralyd, stråleterapi og dosismåling. Desuden råder 

uddannelsen over et billeddiagnostisk læringscenter, som indeholder faciliteter med 

adgang til RIS/PACS-system, et tidssvarende CR/DR laboratorium samt MR-, ultralyd- 

og CT-laboratorium. I laboratorierne findes måleudstyr til kvalitetssikring af 

billeddiagnostik og strålebeskyttelse samt fantomer og dosimetriudstyr til udførelse af 

forsøg. På sigt udvides faciliteterne med et stråleterapeutisk læringscenter samt diverse 

udstyr som findes inden for nuklearmedicin. Conrad, Radiografisk Videncenter kan 

således tilbyde opkvalificerende undervisning og praksislæring i faciliteter, der i dansk 

sammenhæng er enestående. Derudover kan videncentret synliggøre dokumenteret viden 

gennem projektetablering, gennemførelse og publicering af artikler. Videncentret har 

tegnet udviklingskontrakter med firmaer indenfor medicoindustrien og målet er, at der 

fremover etableres lignende aftaler med andre interessenter som f.eks. retsmedicinsk 

institut og øvrige private forskningsinstitutter. 

Side 23/37

Etableringen af videncentret bliver således kraftcentret for mange af udviklingstiltagene 

frem til 2015, hvor en mere langsigtet vision også inddrager patienter og forskningsforsøg 

i samarbejde med praksis, og hvor udstyret løbende er opdateret. 

Videncentret vil danne ramme for de studerendes læringsfaciliteter, som er unikke og 

hvor innovative læringsformer trives samt løbende dokumenteres og udvikles til gavn for 

de studerendes fastholdelse og kompetenceudvikling i uddannelsen. 

Hermed forventes CONRAD at bidrage til, at uddannelsen forsat kan efterleve følgende 

vision: 

Radiografuddannelsen karakteriseres som en uddannelse, der uddanner 

professionsbachelorer i radiografi til et højt fagligt niveau og med de kompetencer, der 

efterspørges i praksis. 

Uddannelsen skal udvikle den studerendes samarbejds-, 

handlings- og refleksive kompetencer således, at dimittenden kan udføre, lede, formidle 

og udvikle radiografien. 

2) Udvikle samarbejdet med SDU og andre forskningsmiljøer, herunder udvikling af 

Master i Medicinsk Billeddiagnostik og videreuddannelse indenfor Beskrivende 

radiograf 

Kombinationen af spidskompetencer og fysiske ressourcer betyder således, at 

radiografuddannelsen allerede nu er en nøglespiller i forhold til den regionale udvikling 

af professionen. Dette har senest resulteret i udviklingen af en Masteruddannelse i 

Medicinsk Billeddiagnostik i samarbejde med Syddansk Universitet, hvor netop 

Radiografuddannelsens kompetencer og ressourcer har været en væsentlig forudsætning 

for, at den nye uddannelse kunne blive en realitet. Endvidere er arbejdet påbegyndt for 

etablering af en uddannelse til Beskrivende radiograf. Radiografuddannelsen har 

sammen med det billeddiagnostiske praksisfelt etableret et fremadrettet og 

langtidskørende professionsnetværk for praksisrelaterede udviklingsprojekter. Dette og 

lignende udviklingsarbejder på tværs af praksis, forskning og industri ønsker 

Radiografuddannelsen at styrke yderligere gennem aktiviteter i CONRAD Radiografisk 

Videncenter. 

7.7 Bioanalytikeruddannelsen 

Visionsplanen og de faglige strategier for Bioanalytikeruddannelsen Odense ved University 

College Lillebælt (UCL), er den første der udarbejdes, idet uddannelsen er et nyt udbud ved 

UCL med studiestart september 2009. 

Visionsplanen skal medvirke til at uddannelsen er kendetegnet ved at være et sted 

• Hvor man har lyst til at være og lære, 

• Hvor man arbejder innovativt og dynamisk, 

• Hvor der er et anerkendende og rummeligt miljø. 

Bioanalytikeruddannelsen skal desuden være udadrettet mod relevante samarbejdspartnere, 

såvel nationalt som internationalt. 

Den faglige strategiplan for bioanalytikeruddannelsen i Odense har fokus på udviklingstiltag 

der knytter sig specifikt til bioanalytikeruddannelsen i Odense. 

Side 24/37

7.7.1 Mission 

Vi uddanner bioanalytikere, der i udøvelsen af professionen holder hovedet klart og 

handler i forhold til patientens bedste. 

7.7.2 Vision 

Vi udbyder en bioanalytikeruddannelse der kvalificerer de studerende til at imødekomme 

og udvikle bioanalytiker professionen. 

Uddannelse: 

Målsætning: 

At der udarbejdes styrende modulplaner for de studerendes læring i teori 

At det i modulplanerne dokumenteres graden af det faglige niveau i uddannelsen. 

At samarbejdet med de kliniske uddannelsessteder etableres og understøttes af den 

organisatoriske struktur. 

At igangsætte og støtte processer der har fokus på udvikling af innovative studieformer 

herunder problembaseret læring (PBL). 

Studerende 

Målsætning: 

At der i arbejdet med implementering af uddannelsen og den fortsatte udvikling af 

uddannelsen sikres et højt fagligt niveau og desuden at de pædagogiske metoder tager 

udgangspunkt i eksisterende viden om uddannelses tiltag der kan støtte og motivere de 

studerende i deres læring. 

Målsætning: Søgningen til studiet og fastholdelsen i studiet skal være let stigende. 

Målsætning: 

Antallet af studerende der gennemfører uddannelsen skal være min. 80 %. 

Målsætning: 

Markedsføring af de sider af uddannelsen der henvender sig til nutidens unge, og den bredde 

der er i professionsudøvelsen. 

Medarbejdere 

Målsætning: 

At der udvikles og udarbejdes planer for kompetenceudvikling af den enkelte medarbejder. 

At inspirere og kvalificere underviserne til at udvikle nye læreprocesser og skabe innovation 

At den enkelte medarbejder har mulighed for at indgå i nationale og internationale netværks 

relationer. 

Organisation 

Målsætning: 

At skabe de bedste rammer for den fortsatte udvikling af organisationen der er kendetegnet 

ved at være dynamisk, rummelig, innovativ og desuden medvirke til det gode samarbejde og 

skabe resultater. 

Samspillet mellem interessenter, praksis og forskning 

Målsætning: 

Side 25/37

At der formaliseres et tæt samarbejde mellem relevante parter i såvel den offentlige som den 

private sektor og uddannelsen, og mellem de uddannelser der udbyder 

bioanalytikeruddannelsen såvel regionalt som nationalt. 

At der opstår netværksdannelser på alle niveauer. 

7.8 Læreruddannelsen 

7.8.1 Mission 

(Afventer ny version) 

At uddanne lærerprofessionsbachelorer samt meritlærere i Region Syddanmark. 

At sikre det – i forhold til de givne ressourcer – bedst tænkelige udbud af (linje-)fag 

og øvrige professionsrelevante kompetencer med henblik på at understøtte høj kvalitet 

og forsyningssikkerhed på skoleområdet i den syddanske region. 

At tilbyde relevant og aktuel efter- og videreuddannelse til såvel det offentlige som 

det pri-vate arbejdsmarked, dels i form af meritlæreruddannelse og anden åben 

uddannelse, dels via uddannelsestilbud udviklet i samarbejde med Efter- og 

videreuddannelses- og Udvik-lingsafdelingerne. 

At fungere som regionalt udviklings- og ressourcecenter for skoleområdet 

(praksisfeltet), herunder skabe koblinger mellem professionsrettet forskning, udvikling 

og undervisning og dermed bidrage til at højne uddannelses- og kompetenceniveauet 

generelt i Region Syd-danmark 

At sikre høj kvalitet i samarbejdet med professionsområdet. Det gælder først og 

fremmes praktikken i læreruddannelsen, der med 2006-loven er blevet –uddannelsens 

væsentligste omdrejningsakse. Det gælder desuden kvaliteten i partnerskabs- og 

udviklingssamarbejder med sektoren. 

At bidrage til udviklingen af nye uddannelser på grund - og efter - og 

videreuddannelsesni-veau At bidrage til professionshøjskolens institutionelle 

udvikling og især til udviklingen af dens faglige og professionelle kvalitet 

At søge integration og samspil med andre uddannelser, fortrinsvis uddannelserne i 

UCL, men også i andre uddannelsesmiljøer nationalt og internationalt, dels med 

henblik på at skabe videndeling, dels med henblik på at videreudvikle de fornødne 

tværprofessionelle elementer i læreruddannelsen 

At udbygge og styrke den internationale profil gennem fagligt stærke internationale 

net-værk på uddannelses- og professionsområdet – herunder at udbrede kendskabet til 

dansk demokratisk undervisnings- og uddannelsestradition. 

At sikre og udnytte den geografiske spredning af læreruddannelsesaktiviteter i 

regionen 

At udbygge samarbejdet med relevante forskningsinstitutioner - især Syddansk 

Universitet - dels med henblik på fortsat uddannelsessamarbejde, dels med henblik på 

at højne integra-tionen af forskningsbaseret viden i læreruddannelsens fag og 

endvidere med henblik på at sikre den fornødne kompetenceudvikling for 

seminarielærerne. 

Side 26/37

At bidrage til velfærdssamfundets sammenhængskraft, vækst og udvikling 

7.8.2 Vision 

Læreruddannelsens vision er at være blandt de førende faglig-pædagogiske læreruddannelses- 

og fagdidaktiske videncentre i Danmark, fortrinsvis inden for grundskoleområdet. Målet 

er at uddanne professionsbachelorer og meritlærere, der er højt respekterede som 

nøgleaktører i et velfærdssamfund, hvor grænserne mellem det offentlige og det private 

ændrer sig og som er under globalisering og hastig forandring. Samfundsudviklingen 

forventes naturligvis at påvirke regionens (grund-)skoler og skolevæ-senet, der vil stå over 

for nye udfordringer, som vil stille store krav til deres omstillingsevne. 

I relation hertil er det læreruddannelsens mål at skabe en fleksibel læreruddannelsesmodel, 

der kan sikre, at de studerende vedvarende finder uddannelsen attraktiv og som udvider 

uddannelsens samlede kompetencespektrum. Midlet hertil er en deling af læreruddannel-sen 

i fire spor2, der via forsøgsvirksomhed udvikles hver for sig, men som samlet udgør et reelt 

og mere tidssvarende alternativ til enhedslæreruddannelsen. 

Læreruddannelsens planer om et forsøg med en differentieret læreruddannelse er uddybet i 

en ansøgning sendt til Undervisningsministeriet i foråret 2008. Udkast 2 Side 4 

Den fleksible, spordelte læreruddannelse lægger op til et differentieret regionalt udbud, idet 

de enkelte udbudssteder ikke blot vil være forskellige med hensyn til udbuddet af fag i 

læreruddannelsen, men også med hensyn til hvilke uddannelsesspor, man lokalt tilbyder nye 

studerende. Der er derfor både behov og rum for en selvstændig læreruddannelses-faglig 

profil for det enkelte udbudssted (’seminarium’). 

7.9 Pædagoguddannelsen 

7.9.1 Mission 

at uddanne pædagoger med generelle kompetencer til at udføre professionelt 

pædagogisk arbejde i alle dele af det eksisterende pædagogiske arbejdsfelt, herunder 

også i skolen, i sundhedssektoren og i den kulturelle sektor; 

at medvirke til udviklingen af den pædagogiske profession gennem sin unikke position 

mellem praksis og forskning; 

at udvikle og forny det pædagogiske arbejdsfelt frem mod mindre 

institutionsforankrede strukturer; samt 

at deltage i løsningen af pædagogiske opgaver regionalt, nationalt og internationalt. 

Indholdet i uddannelsen til den pædagogiske profession vil især være rettet mod: 

Varetagelse af allround udviklings- og socialiseringsopgaver for 0-10-årige børn. 

Identifikation og forebyggelse og af generelle og specifikke, individuelle eller sociale 

udviklingsvanskeligheder. 

Varetagelse af specifikke udviklings-, socialiserings- og omsorgsopgaver for 

mennesker med særlige behov. 

Side 27/37

Professionsudvikling gennem pædagogisk felt- og udviklingsarbejde i samarbejde med 

praksisfeltet og med inddragelse af national og international viden. 

Udover den almene pædagogiske viden og de grundlæggende pædagogiske kompetencer 

skal de studerende tilegne sig: 

Særlige kompetencer til at løse specifikke pædagogiske opgaver i overensstemmelse 

med brugernes og arbejdsmarkedets behov og den enkeltes ønsker og forudsætninger. 

Forudsætninger for at vurdere, justere, udvikle, formidle og dokumentere egen praksis. 

Forudsætninger for at tilegne sig nye kompetencer, bl.a. gennem efter- og 

videreuddannelse, i overensstemmelse med ændrede vilkår og udfordringer samt 

forudsætninger for at samarbejde med andre professioner i løsningen af de 

pædagogiske opgaver. 

Forudsætninger for at anvende pædagogiske professionskompetencer i andre 

sammenhænge og/eller til løsning af andre opgaver end de traditionelle (fx 

oplevelsesindustri, community service o.a.). 

Fokusområder for uddannelsen frem til 2015 vil i overensstemmelse hermed være: 

En tydeliggørelse af forholdet mellem almene, hhv. specifikke 

professionskompetencer. 

Øget modulisering, differentiering og valgfrihed af og mellem uddannelsesforløb. 

Øget inddragelse af praksisfeltet i den konkrete uddannelsesplanlægning og 

tilrettelæggelse. 

Øget inddragelse af relevante nationale og internationale forskningsområder og 

praksisformer samt øget medvirken af andre professionsuddannelser i den konkrete 

uddannelsesplanlægning og tilrettelæggelse. 

Fortsat udvikling og implementering af praksisrettede, udviklingsbaserede og 

eksemplariske undervisnings- og læringsformer. 

Grundlæggende indføring i innovativ udviklingsmetode og -teori, herunder udvikling 

af metoder til evaluering og dokumentation. 

7.10 Socialrådgiveruddannelsen 

7.10.1 Mission 

Socialrådgiveruddannelsen skal kvalificere de studerende til at varetage praksisnære, 

komplekse og udviklingsorienterede socialrådgiverfunktioner. 

Dette sker ved at give de studerende viden og forståelse for fagområdets praksis, anvendt 

teori og metode, samt kompetencer til at kunne analysere og vurdere problemstillinger, og 

skabe grundlag for selvstændig refleksion over socialrådgiverfagets sammenhæng med 

udviklingsbaseret viden. 

Uddannelsen skal samtidig kvalificere dimittenden til relevant efter- og videreuddannelse. 

Side 28/37

7.10.2 Vision 

Socialrådgiveruddannelsen ved University College Lillebælt, Den sociale Højskole i 

Odense ( DSH-O) er fortsat kendt for at uddanne dimittender, der blandt aftagere, 

brugere og samarbejdspartnere er respekteret som fagligt og personligt kompetente til, 

på en professionel, kvalificeret og videnbaseret måde, at udføre og udvikle det sociale 

arbejde. 

Den sociale Højskoles medarbejdere er initierende og aktivitets- og videnskabende, og 

derfor efterspurgt som fagligt kompetente samarbejdspartnere for forskning og praksis 

med hensyn til at formidle og udvikle ny viden. 

De studerende fra socialrådgiveruddannelsen er også under studiet, incl. 

praktikperioderne, efterspurgte af aftagerfeltet som medudviklere af det sociale 

arbejde i praksis. 

Socialrådgiveruddannelsen udbydes med differentierede pædagogiske 

undervisningsformer. 

Uddannelsen er internationalt orienteret – både i forhold til tætte relationer til 

udenlandske netværksinstitutioner, samt interne tilbud om undervisningsmoduler på 

engelsk. 

7.11 Administrationsbacheloruddannelsen 

7.11.1 Mission 

At uddanne kommende administrationsbachelorer til at udføre et selvstændigt, innovativt og 

professionelt administrativt arbejde inden for et af de valgte specialområder. 

Under uddannelsen at give de studerende viden og værktøjer til at håndtere 

udviklingsorienterede situationer, deltage i fagligt og tværfagligt samarbejde med en 

professionel tilgang samt tilegne sig færdigheder og ny viden i en struktureret sammenhæng i 

relation til professionen. 

7.11.2 Vision 

At administrationsbacheloruddannelsen er blevet kendt og anerkendt af både 

kommende studerende og aftagere af uddannelsen. 

At optaget af studerende er af en størrelse, som kan understøtte en udfoldelse af 

faglige miljøer både vedr. grund- og valgmoduler. 

At administrationsbachelorernes jobfunktioner er velbeskrevet og anerkendt som en 

styrkelse og smidiggørelse af forvaltningsområdets sagsbehandlings- og 

beslutningsprocesser. 

At administrationsbachelorerne gør en synlig og mærkbar forskel mhp. at andre 

professionsgrupper – herunder velfærdsprofessionerne – styrkes i egen 

professionsudøvelse. 

At der er en velbeskrevet og fungerende forsknings- og praksistilknytning. 

At der er velbeskrevne og velfungerende, landsdækkende efteruddannelsestilbud. 

Side 29/37

7.12 Center for Undervisningsmidler 

7.12.1 mission 

For at leve op til både den lov- og bekendtgørelsesmæssige forpligtelse og UCL’s mission 

som en institution, der ”sikrer en videnbaseret praksisudvikling gennem tæt samspil med 

professioner og erhverv” har CFU formuleret følgende mission: 

Center for Undervisningsmidler, University College Lillebælt, har som 

opgave at sikre udviklingen af professionsudøvelsen blandt lærere og 

undervisere 2 i dækningsområdet 3 

. Det sker gennem en udvidet facilitering af 

læreprocesser i professionsfeltet baseret på: 

faglig-pædagogisk information og vejledning, 

distribution af supplerende og udviklingsorienterede undervisningsmidler, 

implementering af ikt og mediers anvendelse i undervisningen, 

støtte til faglige netværk 

et bredt tilbud af faglige, pædagogiske og organisationsudviklende inspirationskurser. 

Alle ydelser bygger på den udviklingsviden, der på Center for 

Undervisningsmidler er hentet fra erfaringer omkring samspillet mellem 

teori, praksis og undervisningsmidler 4 

. 

7.12.2 Vision 

Vi arbejder for udviklingen af ét, stærkt Center for Undervisningsmidler i University 

College Lillebælt. 

Center for Undervisningsmidler skal være en dynamo i den regionale skoleudvikling og 

fungere som en naturlig brobygger mellem viden og praksis i tiden. 

Center for Undervisningsmidler ønsker at facilitere og kvalificere læreprocesser inden for 

undervisning og uddannelse. 

Dette skal ske med lokal målrettethed over for brugergrupperne, koordineret med regionale 

og nationale samarbejdspartnere – samt med internationalt udsyn. 

Visionen realiseres som resultatet af et bevidst ønske om at være en fleksibel samt 

professions- og brugerorienteret organisation. Derfor vil vi i Center for Undervisningsmidler 

arbejde på: 

at etablere og udbygge kontaktnet til alle brugergrupper 

at beskæftige medarbejdere, der er førende i formidlingen af viden om 

undervisningsmidler 

2 

Center for Undervisningsmidler har til opgave at servicere alle grundskoler samt ungdoms- og 

voksenuddannelsesinstitutioner. 

3 

Center for Undervisningsmidler under University College Lillebælt servicerer undervisere i de tidligere Vejle og Fyns amter – 

altså kommuner i både Region Syddanmark og Region Midtjylland. Centret står således til rådighed for 

undervisningsinstitutioner og lærere i Horsens, Hedensted, Vejle, Kolding, Fredericia, Middelfart, Nordfyns, Assens, Faaborg- 

Midtfyn, Svendborg, Ærø, Langeland, Nyborg, Kerteminde og Odense kommuner. 

4 

Vi har valgt at benytte termen ’undervisningsmidler’ konsekvent i dette ekstrakt, idet det således refererer direkte tilbage til 

vores navn, Center for Undervisningsmidler. Normalt skelner vi mellem begreberne ’undervisningsmidler’, ’læremidler’ og 

’læringsressourcer’, alt efter hvilken kontekst de indgår i. 

Side 30/37

at igangsætte nye og målrettede initiativer vedrørende formidling af 

undervisningsmidler 

at udbyde differentierede og udviklingsorienterede kurser og medvirke til realisering 

af skolebaserede udviklingstiltag 

at sikre kvalitet og udvikling af kerneydelserne gennem løbende evaluering og 

dokumentation 

at udvikle vores hjemmeside – ucl.dk/cfu – som en væsentlig 

kommunikationsplatform med henblik på at synliggøre og optimere vores ydelser over 

for brugerne 

at fremme et bæredygtigt samarbejde med de øvrige enheder i University College 

Lillebælt – ikke mindst i forhold til læreruddannelsen 

at initiere fælles initiativer i samarbejde med de øvrige syddanske Centre for 

Undervisningsmidler, SD-CFU 

at udbygge det landsdækkende samarbejde med de øvrige Centre for 

Undervisningsmidler, CFU-DK, i udvikling af kerneydelserne 

at ansætte og kompetenceudvikle medarbejdere, der i deres virke over for brugere og 

samarbejdspartnere skal kendes på troværdighed, fagligt engagement og 

professionalisme – og hvor samarbejdspartnere og brugere oplever medarbejderne som 

udforskende, indlevende og inspirerende personer, hvis professionelle virke er drevet 

af ønsket om at understøtte og optimere skoleudvikling, lærernes undervisning og 

elevernes læring 

at satse på medarbejdere, der gennem deres særlige indsigt, færdigheder og 

kompetencer virker målrettet for en realisering af visionen 

7.13 Efter – og videreuddannelsen 

vision: 

”Vi er den foretrukne samarbejdspartner for vidensbaseret praksisudvikling af 

høj faglig kvalitet i velfærdssektoren” 

For 2010 har EVU overordnet udvalgt følgende prioriterede indsatsområder: 

• Netværk 

Identifikation og etablering af formaliserede netværk 

• Fastholdelse/ medarbejderudvikling 

Rekruttering blandt kursusdeltagere samt intern talentpleje via karriereplanlægning 

• Produkt- og kvalitetsudvikling 

Aktivitetsforøgelser og aktivitetstilpasninger via evalueringer og effektevalueringer på 

udvalgte områder 

• Ledelsesudvikling 

Side 31/37

Udvikling af projektledelse på alle niveauer, herunder organisationsstruktur, der understøtter 

udviklingen 

• Samarbejde mellem EVU og de øvrige enheder i UC Lillebælt 

Kortlægge og udvikle procedurer for udvalgte områder under hensyntagen til EVUs 

virksomhed 

• Synliggørelse af EVU 

Identifikation af flerfaglige og tværfaglige indsatsområder, initiering af samarbejder samt 

medvirken til gennemførsel 

De fagspecifikke afdelinger under EVU udvikler i relation til de prioriterede 

indsatsområder. 

7.13.1 Pædagogfaglig 

Vision, mission og centrale udfordringer (uddannelserne profil 2015) 

Afventer 

2010 

Pædagogfaglig afdeling prioriterer internt netværk med Lærerfaglig afdeling i forbindelse 

med udvikling af PD-moduler og konsulentfunktioner. Derudover fortsætter afdelingen sit 

engagement i studievejledningsnetværk som studiemæssigt bindeled på tværs af EVU’s 

afdelinger. I forhold til etablerede netværk med kommuner i regionen og faglige 

organisationer på det socialpædagogiske område fortsættes udviklingen. 

I forhold til produkt- og kvalitetsudvikling fokuseres på evaluering af udvalgte 

uddannelsesforløb med henblik på at sikre relevansen for praksis. Produktudvikling 

på efter- og videreuddannelsesniveau sker i forhold til børn og sprog samt 

andetsprogspædagogik. 

7.13.2 Lærerfaglig 


afventer 

Lærerfaglig afdeling etablerer interne netværk på PD-området i samarbejde med den 

pædagogfaglige afdeling. Disse teams får bl.a. til opgave at rekruttere særlige talentfulde 

studerende til afdelingen. Generelt sættes der fokus på karriereplanlægningen med henblik 

på at tiltrække og fastholde kvalificerede medarbejdere. 

Lærerfaglig afdeling fokuserer på innovativ og videnbaseret produkt- og kvalitetsudvikling. 

Dette medfører prioritering af udvikling af en landsdækkende uddannelse til 

læringscentermedarbejder samt udvikling af en landsdækkende uddannelse til afløsning af 

skolebibliotekaruddannelse, it-vejlederuddannelsen og andre vejlederuddannelser. 

7.13.3 Sundhedsfaglig 


Afventer 

Sundhedsfaglig afdeling etablerer netværk på forskellige niveauer: med brugere, med ledere 

og med konsulenter. Dette skal bl.a. understøtte arbejdet med medarbejderudvikling, hvor 

den enkelte medarbejder føler sine ressourcer og kapacitet udnyttet, samtidig med at den 

Side 32/37

enkelte medarbejder oplever sig støttet og har kompetenceudviklings tilbud svarende til 

opgaver og udfordringer. 

Sundhedsfaglig afdeling understøtter udviklingen af en evalueringspraksis, der sikrer valide 

svarprocenter. Dette skal ske i samarbejde med UC Lillebælts udviklingsafdelingen og 

medvirke til at sikre et flow i konceptualiseringen af udviklingsprojekter og formidling af 

udviklingsviden. For at styrke denne indsats skal der etableres kompetenceudvikling i 

projektledelse for videnmedarbejdere. 

Sundhedsfaglig afdeling arbejder målrettet på at etablere et samarbejde med 

biblioteksfunktionen, som sikrer facilitering af undervisningsforløb med digitale 

medier, adgang til videndatabase og etablering af egne databaser. 

7.13.4 Socialfaglig 


afventer 

Socialfaglig afdeling vil afdække og udvikle eksterne netværk inden for områderne 

børn/familie samt beskæftigelse og udsatte. Derudover vil afdelingen etablere interne 

tværfaglige netværk inden for områderne konsulent og udsatte. 

Med henblik på at fremme produkt- og kvalitetsudvikling formidler Socialfaglig afdeling 

effekt-evalueringer på børn- og ungediplom samt etablerer og udbyder konsulentdiplomuddannelsen. 

7.13.5 Ledelsesakademiet 

Ledelses Akademiet Lillebælts mission er at medvirke til udvikling af ledere, medarbejdere 

og virksomheder ved at tilbyde 

− kompetencegivende uddannelse på AMU, AU og Diplom niveau til private og offentlige 

virksomheder 

− udviklingsforløb tilrettet den enkelte virksomhed, leder og medarbejder 

− sparring og rådgivning i forbindelse med lederes og medarbejderes løbende 

kompetenceudvikling 

med henblik på at gøre ledere i stand til at realisere deres strategier og nå deres 

organisatoriske mål. 

Det er Ledelsesakademiet Lillebælts (LA) ambition at være den foretrukne partner som 

leverandør af lederuddannelse både for enkeltpersoner og for offentlige og private 

virksomheder især i Region Syddanmark. 

Vi tilbyder skræddersyede og formaliserede lederuddannelser frem til diplomniveau - og på 

sigt også til professionsmasteruddannelse. 

Ledelsesakademiet Lillebælt er et videncenter. Gennem uddannelses- og 

konsulentvirksomhed opbygger og udvikler vi relationer med vores kunder. Vi kvalificerer 

lederens opgave med at udvikle egne, medarbejdernes og virksomhedens viden og 

kompetencer. Sammen skaber vi værdifulde fundamenter for fortsat vækst og udvikling 

Dette lykkes fordi vi 

− alene og i samarbejde udvikler og udbygger udbuddet af uddannelser og kursusaktiviteter 

på ledelsesområdet 

− som mennesker trives og gror - både fagligt og personligt 

− deler viden og er en attraktiv partner for vores kunder og samarbejdspartnere 

Side 33/37

Vi vil gennem en strategisk og målrettet indsats forøge både vores kendskab til og image på 

relevante markeder. Gennem større synlighed skal potentielle kunder lære os at kende som 

en seriøs kvalitetsleverandør. Dette skal ske på såvel det regionale marked som på det danske 

marked som helhed. 

Vores primære marked er gennem de seneste år ændret kraftigt. Der stilles større krav til os 

om synlighed på markedet, ligesom der stilles større krav om kundetilpasning, høj kvalitet og 

professionalitet i alle forhold. Det har samtidig betydet, at antallet af åbne hold på især 

AkademiUddannelsen er reduceret i forhold til tidligere, og at vores opgaver bevæger sig 

hen imod, at vi sælger, tilpasser og gennemfører professionelle forløb med udgangspunkt i 

vores kompetencegivende uddannelser (AMU, AU, Diplom) hurtigere og bedre end før. 

Langsigtede relationer er én af hovednøglerne til udvikling og skabelse af 

aktiviteter. For fortsat at være en væsentlig spiller på markedet, vil vi styrke vores 

samarbejde med andre organisationer 

Side 34/37

8. Bilag A: Faglige strategier og stabsstrategier 

Faglige strategier for kerneaktiviteter i UC Lillebælt 

Faglige strategier for støtte og udviklingsfunktioner i UC Lillebælt 

Side 35/37

Side 36/37

9. Bilag B:Grundlagsnotater 

Følgende interne notater ligger som baggrund for UC 

Lillebælts hovedstrategi 

Side 37/37

Notat 

Afdeling/enhed: Ledelsessekretariatet 

Oprettelsesdato: 11-aug-2009 

Udarbejdet af: OLSJ 

Journalnummer: 0200-1896-2009 

Dokumentnavn: Bilag 3-7370 

Optag 2009 

1. Indledning 

Optaget for 2009 er netop overstået og der er hos UC Lillebælt på linje med den øvrige uddannelsessektor 

registreret en øget interesse for de velfærdsuddannelser UC Lillebælt og 

landets øvrige professionshøjskoler udbyder. 

Den generelle fremgang dækker dog over en række underliggende bevægelser – positive og 

negative – der viser at der er uddannelser og udbudssteder i UC Lillebælt der har særlige udfordringer 

i forhold til uddannelsernes søgning. 

Indledningsvis gives der en kort opsummering af de hovedudfordringer der tegner sig i lyset 

af optag 2009 – med nogle populære overskrifter vil det være: 

Dalende interesse for velfærdsuddannelserne på trods af stigende søgning. Relativt flere 

unge vælger de universitære uddannelser frem for de mellemlange videregående uddannelser 

Kurven er knækket, men ikke lige meget alle steder - der er sket en markant fremgang i 

søgningen til velfærdsuddannelserne og universitetsuddannelserne, men fremgangen for deler 

sig ujævnt 

Stigning i antallet af optagne - University College Lillebælt kan registrere en stigning i antallet 

af optagne på 13% (20% med efteroptaget frem til 24. August 2009) 

Tab af markedsandele på visse uddannelser, trods stigende søgning – UC Lillebælt klarede 

sig relativt set bedre i 2008 end ved det netop afsluttede optag 2009. Set over en længere 

årrække (2002-2009) er markedsandelen dog nogenlunde konstant 

Større udbytte af storbyeffekten – Søgningen til visse af UC Lillebælts uddannelser i 

Odense burde være større. Storbyeffekten udebliver. 

Færre institutioner, men flere udbudssteder – UC Lillebælts søsterinstitutioner i det øvrige 

Region Syddanmark og i Region Midt, distribuerer i stadig større grad udbuddet af uddannelser 

og skærper konkurrence vest for Lillebælt. 

Fire af de fem største uddannelser i Region Syddanmark udbydes af University College 

Lillebælt. 

2. Dalende interesse for velfærdsuddannelserne 

Ser man nærmere på hvordan søgningen til velfærdsuddannelserne har udviklet sig igennem 

de senere år i forhold til de universitære uddannelser står det tydeligt at velfærdsuddannelserne 

får en stadig mindre del af opmærksomheden fra de unge. I figuren nedenfor er vist 

hvordan 1. Prioritetsansøgningerne i gennem de senere år har fordelt sig mellem henholdsvis 

Side 1/7

de korte videregående uddannelser (KVU), de mellemlange videregående uddannelser 

(MVU) og de lange videregående uddannelser (LVU) 

Fordeling af 1. prioritetsansøgere LVU/MVU/KVU 2002 - 2009 

35000 

30000 

25000 

20000 

15000 

10000 

5000 

0 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Kandidatuddannelser MVU uddannelser KVU uddannelser 

Tallene for søgning 2009 viser at kurven er knækket. De seneste års fald i søgning til de mellemlange 

videregående uddannelser er brudt. Fremgangen har dog ikke ændret på billedet af 

en fortsat bevægelse i søgningen mod de universitære uddannelser jf. fig. 1. Hvor velfærdsuddannelserne 

i 2002 tegnede sig for 41% af 1 prioritetsansøgningerne er tallet i 2009 svundet 

til 33%. Tendensen er identisk når man ser på det faktiske optag. I samme periode har 

universiteterne oplevet en vækst fra 45% i 2002 til 53% i 2009. De korte videre uddannelser 

har, målt i forhold til 2002, fastholdet niveauet på14%, dog med en vigende søgning i midten 

af perioden. 

Side 2/7

3. Kurven er knækket – men ikke lige meget alle steder 

Ovenfor er hovedkonklusionerne for optag 2009 for UC Lillebælt, nedenfor kommenteres 

optaget for professionshøjskolesektoren og herefter de enkelte grunduddannelser og de enkelte 

udbudssteder i UC Lillebælt. 

1. prioritetsanøsgere 

5.000 

4.500 

4.000 

3.500 

3.000 

2.500 

2.000 

1.500 

1.000 

500 

0 

Antallet af 1. prioritetsansøgere 2002 - 2009 på sammenlignelige 

grunduddannelser 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Ovenfor er det tydeligt at fremgangen fordeler sig forskelligt imellem landets professionshøjskoler. 

De stejleste kurver finder man ved UC VIA i midtjylland og hos UC Metropol der 

har sine aktiviteter tæt liggende i Københavns centrum. 

Optaget for UC Lillebælts samlede aktiviteter er som tidligere nævnt steget 13% pr. 28. Juli 

2009 mål i forhold til samme tidspunkt 2008. Efteroptaget er opgjort pr. 24. August 2009 og 

indregner man efteroptaget er der tale om en stigning i optaget på 20%. 

Denne positive udvikling i optaget vil man ikke kunne forudsige vil holde til studiestart i februar 

måned 2010 da der under hele perioden vil være yderligere tilgange og afgange. 

Nedenfor en oversigt der viser udviklingen i antallet af optagne studerende pr. 28. Juli i perioden 

2002 til 2009. 

UC Lillebælt 

UC Vest 

UC Syd 

UC VIA 

UC Metropol 

UC Capital 

UC Sjælland 

UC Nord 

Side 3/7

Udviklingen i optagne pr. 28. Juli på UC Lillebælts grunduddannelser 2002 - 2009 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 

2009 

KOT 28. juli Incl. 

2009 efteroptag pr. 

Sygeplejerskeuddannelsen i Odense 168 168 168 168 163 174 161 201 211 

Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg 40 39 53 56 52 50 34 39 60 

Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle 180 154 182 186 186 178 129 168 192 

Pædagoguddannelsen i Odense 405 407 382 394 380 353 259 250 255 

Pædagoguddannelsen i Jelling 150 121 114 114 109 81 85 98 107 

Pædagoguddannelsen i Skårup - - - - - - 41 56 57 

Læreruddannelsen i Odense 335 314 269 269 266 201 198 228 239 

Læreruddannelsen ved Skårup Seminarium 141 136 101 116 76 75 56 53 62 

Læreruddannelsen i Jelling 186 202 206 194 135 125 92 105 112 

Bioanalytikeruddannelsen i Odense - - - - - - - 34 37 

Ergoterapeutuddannelsen i Odense 71 70 74 74 72 73 70 58 67 

Fysioterapeutuddannelsen i Odense 96 97 96 96 95 103 132 140 140 

Socialrådgiveruddannelsen i Odense 188 194 199 194 194 237 219 234 240 

Radiografuddannelsen i Odense 26 52 52 50 50 60 61 73 70 

Professionsbachelor i offentlig administration - - - - - - 14 15 13 

1986 1954 1896 1911 1778 1710 1551 1752 1862 

Note: Stigningen i 2004 på sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg skyldes at merituddannelsen til sygeplejerske fra 2004 blev henlagt til KOT søgningen 

Pædagoguddannelsen i Skårup startede i september 2008 

Kilde: Hovedtal fra KOT 28. juli 2002 -2009 / egen opgørelse pr. 24. august 2009 

Ledelsessekretariatet, University College Lillebælt 4. august 2009 

Men på trods af et stigende optag har UC Lillebælt måtte konstatere en mindre nedgang i 

markedsandelen, både på 1. prioritets søgningen og på antal optagne pr. 28. Juli 2009 målt i 

forhold til samme tidspunkt i de tidligere år. 

4. Tab af markedsandele på trods af stigende søgning 

Udviklingen i markedsandele målt på 1. Prioritetsansøgningerne kan være med til at give et 

lidt tydeligere billede af hvad stigningsgraderne på kurverne konkret betyder. 

Markedsandel 1. 

prioritetsansøgere 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Kol 1* Kol 2** 

UC Lillebælt 12,9% 13,2% 12,7% 12,7% 13,0% 14,0% 13,8% 13,1% -0,8% 0,2% 

UC Vest 4,6% 4,4% 4,3% 4,4% 4,3% 4,6% 4,8% 4,9% 0,1% 0,3% 

UC Syd 5,4% 4,8% 4,2% 3,8% 3,6% 3,8% 3,4% 3,6% 0,2% -1,8% 

UC VIA 26,3% 25,7% 25,7% 25,8% 26,3% 26,3% 27,0% 27,6% 0,6% 1,2% 

UC Metropol 13,7% 15,4% 17,0% 16,5% 17,2% 17,8% 18,1% 18,8% 0,7% 5,1% 

UC Capital 16,5% 16,7% 16,7% 16,4% 16,5% 15,0% 14,8% 13,1% -1,7% -3,4% 

UC Sjælland 10,5% 10,3% 10,3% 11,5% 10,1% 9,5% 9,4% 9,8% 0,3% -0,7% 

UC Nord 10,1% 9,4% 9,0% 8,9% 9,1% 9,0% 8,7% 9,2% 0,6% -0,9% 

I alt 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 100% 0% 0% 

* I Kolonne 1 differencen mellem 2008 og 2009 opgjort 

** I kolonne 2 er differencen mellem 2002 og 2009 opgjort. 

Kilde: KOT hovedtal 2002 - 2009 

Ledelsessekretariatet UCL 4. august 2009 

Side 4/7

Som det fremgår ovenfor har UC Lillebælt i forhold til 2008 tabt markedsandele på 0,8 %. 

Målt over hele perioden er der dog tale om en stort set uændret markedsandel. Et blik på de 

øvrige professionshøjskoler viser at særligt UC Metropol og UC VIA har oplevet en stigning 

i markedsandelen. De to professionshøjskoler har deres hovedaktiviteter i henholdsvis Århus 

og København C. 

I det følgende tegner vi et billede af hvordan udviklingen i markedsandele har fordelt sig 

geografisk på UC Lillebælts tre geografiske placeringen, henholdsvis, Odense, Vejle / Jelling 

og Svendborg / Skårup 

4.1 Udviklingen i markedsandele i Odense 

Ovenfor er vist hvordan udviklingen i markedsandele for en række 1 

af UC Lillebælts 

uddannelser i Odense har udviklet sig siden 2002. Sygeplejerskeuddannelsen i Odense og 

læreruddannelsen i Odense har opretholdt markedsandelen målt på antal optagne pr. 28. Juli 

2009 målt iforhold til samme tidspunkt sidste år, læreruddannelsen endda med en mindre 

stigning. Fysioterapeutuddannelsen har på trods af en faldende markedsandel ingen 

problemer med at opfylde dimensioneringen. Faldet i markedsandele skyldes en øget 

dimensionering på landsplan og nye udbudssteder, bl.a. i Haderslev ved UC Syd. 

Ergoterapeutuddannelsen har på landsplan oplevet et fald på 5% i optaget , men det må 

1 Socialrådgiveruddannelsen, bioanalytikeruddannelsen, radiografuddannelsen og administrationsbacheloruddannelsen er udeladt 

ovenfor, men kan findes i bilag 1. De er udeladt fordi de enten er nystartede uddannelser og der derfor ikke er nogen 

historiske data på udviklingen, eller for som i tilfældet med radiografuddannelsen, at der er få udbudssteder og derfor er 

en naturlig markedsopdeling melle udbudsstederne. I forhold til socialrådgiveruddannelsen er der ikke politisk fastlagt 

nogen dimensionering. 

Side 5/7

konstateres at ergoterapeutuddannelsen i Odense har tabt 9%. Nettoeffekten heraf er som det 

fremgår et fald i markedsandelenf ra 15,5 i 2008 til 13,3 i 2009. 

Pædagoguddannelsen i Odense har oplevet et fald i markedsandelen fra 8,1% i 2008 til 

6,75% i 2009. Da pædagoguddannelsen i samme periode har haft en uændret markedsandel, 

har etableringen af pædagoguddannelsen i Skårup ikke umiddelbart påvirket søgningen til 

pædagoguddannelsen i Odense. 

Fastholdelse og udbygningen af ”storbyeffekten” for UC Lillebælts aktiviteter i Odense vil 

derfor fortsat være afgørende. Her vil etablering af Campus Odense på Niels Bohrs Alle være 

et af hovedelementerne. 

4.2 Udviklingen i markedsandele i Vejle / Jelling 

For uddannelserne i Vejle / Jelling er hovedindtrykket at uddannelsrne har stabiliseret sig. 

Læreruddannelsen har fastholdt niveauet fra 2008,og sygeplejerskeuddannelsen har hentet en 

smule af det tabte hjem i forhold til 2008. Pædagoguddannelsen i Jelling har formået at 

fastholde den markante stigning i markedsandelen der blev opnået i 2008. 

Et udbud af sygeplejerskeuddannelse i Horsens vil givetvis påvirke søgningen til 

sygeplejerskeuddannelsen i Vejle. En undersøgelse af bopælsadresserne for de netop startede 

studerende ved sygeplejerskeuddannelsen viser følgende top 5: 

8700 Horsens 19,1% 

6000 Kolding 18,0% 

Side 6/7

7100 Vejle 13,5% 

7000 Fredericia 6,2% 

6100 Haderslev 2,8% 

4.3 Udviklingen i markedsandele i Svendborg / Skårup 

Det sydfynske område har i gennem de senere år oplevet falde i søgningen. 

Pædagoguddannelsen i Skårup har dog siden sidste år betydet en markant stigning i 

aktiviteten. Det ændrer dog ikke ved det generelle billede med fortsat dalende søgning på 

læreruddannelsen målt 28. Juli. Sygeplejerskeuddannelsen oplever en uændret markedsandel 

i forhold til 2008. 

Bilagsmateriale: 

- Udviklingen i antallet af optagne 2002 – 2009 

- Udviklingen i fordelingen af optagne (markedsandel) 

- Udviklingen i 1. Prioritets ansøgninger 2002 – 2009 

- Udviklingen i fordelingen af 1. Prioritetsansøgere (markedsandel) 

- Mellemlang videregående uddannelser og udbudssteder i Region Syddanmark 

- Mellemlang videregående uddannelser og udbudssteder i Region Midtjylland 

- Gegrafisk fordeling af optagne på LVU, KVU og KVU i Region Syddanmark 

- De 5 største uddannelser i Region Syddanmark (målt påoptagne pr. 28. Juli 2009) 

Side 7/7

Udviklingen i antallet af optagne 2002 - 2009 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 +/- 


Indeks (2002=100) 100 100 100 100 97 104 96 120 24 


Indeks (2002=100) 0 0 100 106 98 94 64 74 10 


Indeks (2002=100) 100 86 101 103 103 99 72 93 21 

University College Lillebælt 388 361 403 410 401 402 324 408 84 

Indeks (2002=100) 100 93 104 106 103 104 84 105 21 

Sygeplejerskeuddannelsen på landsplan 2565 2560 2675 2811 2739 2729 2240 2814 574 

Indeks(2002=100) 100 100 104 110 107 106 87 110 23 

Pædagoguddannelsen i Odense 405 407 382 394 380 353 259 250 -9 

Indeks(2002=100) 100 100 94 97 94 87 64 62 -2 


Indeks(2002=100) 100 81 76 76 73 54 57 65 8 


Indeks(2008=100) - - - - - - - - 

Pædagoguddannelsen University College Lillebælt 555 528 496 508 489 434 385 404 19 

Indeks(2002=100) 100 95 89 92 88 78 69 73 4 

Landsplan 5301 4887 4480 4531 4541 3882 3023 3680 657 

Indeks(2002=100) 100 92 85 85 86 73 57 69 12 


Indeks(2002=100) 100 94 80 80 79 60 59 68 9 

Læreruddannelsen ved Skårup Seminarium 141 136 101 116 76 75 56 53 -3 

Indeks(2002=100) 100 96 72 82 54 53 40 38 -2 


Indeks(2002=100) 100 109 111 104 73 67 49 56 7 

Læreruddannelserne University College Lillebælt 662 652 576 579 477 401 346 386 40 

Indeks(2002=100) 100 98 87 87 72 61 52 58 6 

Landsplan 4538 4314 4175 3810 3479 3559 2896 2991 95 

Indeks(2002=100) 100 95 92 84 77 69 64 66 2 

Bioanalytikeruddannelsen i Odense 0 0 0 0 0 0 0 34 34 

Indeks(2002=100) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Landsplan 0 0 0 0 0 0 0 364 364 

Indeks(2002=100) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Ergoterapeutuddannelsen i Odense 71 70 74 74 72 73 70 58 -12 

Indeks(2002=100) 100 99 104 104 101 103 99 82 -17 

Landsplan 506 504 509 501 502 456 462 436 -26 

Indeks(2002=100) 100 100 101 99 99 90 91 86 -5 


Indeks(2002=100) 100 101 100 100 99 107 138 146 8 

Landsplan 648 650 666 670 687 719 776 953 177 

Indeks(2002=100) 100 100 103 103 106 111 120 147 27 


Indeks(2002=100) 100 103 106 103 103 126 116 124 8 

Landsplan 834 887 972 1004 1016 1061 1080 1160 80 

Indeks(2002=100) 100 106 117 120 122 127 129 139 10 


Indeks(2002=100) 100 200 200 192 192 231 235 281 46 

Landsplan 98 130 156 160 156 178 141 217 76 

Indeks(2002=100) 100 133 159 163 159 182 144 221 77 


Landsplan - - - - - - 40 67 27 

Note: Stigningen i 2004 på sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg skyldes at merituddannelsen til sygeplejerske fra 2004 kørte over KOT søgningen 


Kilde: Hovedtal fra KOT 28. juli 2002 -2009 

Ledelsessekretariatet, University College Lillebælt 4. august 2009

Udviklingen i fordelingen af optagne ("markedsandel") 

Markedsandel Bioanalytikeruddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Bioanalytikeruddannelsen i Odense - - - - - - - 9,3% 

Bioanalytikeruddannelsen i Esbjerg - - - - - - - 10,4% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Syddanmark - - - - - - - 19,8% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Hovedstaden - - - - - - - 40,1% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Sjælland - - - - - - - 10,7% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Midt - - - - - - - 29,4% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Nordjylland - - - - - - - 0,0% 

Markedsandel Ergoterapeutuddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Ergoterapeutuddannelsen i Odense 14% 14% 15% 15% 14% 16% 15,2% 13,3% 

Ergoterapeutuddannelsen i Esbjerg 9% 8% 7% 9% 9% 7% 7,8% 6,7% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Syddanmark 24% 22% 22% 24% 24% 23% 22,9% 20,0% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Hovedstaden 25% 25% 27% 26% 27% 30% 27,1% 26,8% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Sjælland 9% 10% 11% 9% 9% 9% 6,1% 8,0% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Midt 28% 28% 27% 27% 26% 27% 29,7% 33,3% 

Ergoterapeutuddanenlser i Region Nordjylland 14% 14% 14% 14% 14% 12% 14,3% 11,9% 

Markedsandel Læreruddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Læreruddannelsen i Odense 7% 7% 6% 7% 8% 7% 7,5% 7,6% 

Læreruddannelsen i Jelling 4% 5% 5% 5% 4% 4% 3,5% 3,5% 

Læreruddannelsen i Skårup 3% 3% 2% 3% 2% 3% 2,1% 1,8% 

Læreruddannelsen i Haderslev 7% 7% 6% 5% 5% 5% 4,4% 5,5% 

Læreruddanneslen i Esbjerg 3% 4% 4% 3% 4% 4% 2,9% 4,6% 

Læreruddannelse i Region Syddanmark 25% 25% 23% 24% 22% 22% 20,4% 23,0% 

Læreruddannelse i Region Hovedstaden 31% 31% 32% 32% 32% 33% 36,9% 31,2% 

Læreruddannelse i Region Sjælland 12% 12% 12% 11% 11% 9% 8,4% 9,0% 

Læreruddannelser i Region Midt 22% 22% 22% 22% 24% 26% 25,9% 27,4% 

Læreruddannelser i Region Nordjylland 10% 10% 11% 11% 11% 10% 8,4% 9,4% 

Markedsandele Fysioterapeutuddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Fysioterapeutuddannelsen i Odense 15% 15% 14% 14% 14% 14% 17,0% 14,7% 

Fysioterapeutuddannelsen i Esbjerg 12% 12% 12% 11% 14% 13% 13,3% 13,4% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Syddanmark 26% 26% 26% 26% 28% 27% 30,3% 28,1% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Hovedstaden 27% 27% 28% 28% 26% 25% 23,2% 26,0% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Sjælland 11% 11% 11% 11% 12% 12% 13,0% 11,5% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Midt 24% 24% 24% 24% 24% 25% 23,2% 22,6% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Nordjylland 11% 11% 11% 11% 11% 11% 10,3% 11,8% 

Markedsandel Offentlig administration (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Offentlig administration i Odense 35,0% 22,4% 

Offentlig administration i Esbjerg 0,0% 11,9% 

Offentlig administration i Region Syddanmark 35,0% 34,3% 

Offentlig administration i Region Hovedstaden 42,5% 32,8% 

Offentlig administration i Region Sjælland 0,0% 0,0% 

Offentlig administration i Region Midt 22,5% 32,8% 

Offentlig administration i Region Nordjylland 0,0% 0,0% 

Markedsandel pædagoguddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Pædagoguddannelsen i Odense 8% 8% 9% 9% 8% 9% 8,6% 6,8% 

Pædagoguddannelsen i Jelling 3% 2% 3% 3% 2% 2% 2,8% 2,7% 

Pædagoguddannelsen i Skårup 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1,4% 1,5% 

Pædagoguddannelsen i Åbenrå 3% 3% 3% 3% 3% 4% 3,5% 3,8% 

Pædagoguddannelsen i Haderslev 2% 2% 1% 0% 0% 0% 0,6% 0,0% 

Pædagoguddannelsen i Kolding 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3,1% 3,0% 

Pædagoguddannelsen i Esbjerg 4% 4% 3% 4% 4% 4% 3,2% 2,9% 

Pædagoguddannelse i Region Syddanmark 22% 22% 22% 21% 21% 22% 23,1% 20,5% 

Pædagoguddannelse i Region Hovedstaden 28% 29% 32% 31% 33% 29% 29,1% 26,9% 

Pædagoguddannelse i Region Sjælland 12% 13% 13% 13% 12% 11% 11,9% 12,3% 

Pædagoguddannelse i Region Midt 26% 26% 24% 25% 26% 27% 24,9% 28,3% 

Pædagoguddannelsei Region Nordjylland 11% 10% 9% 9% 9% 10% 10,9% 12,0% 

Markedsandel Socialrådgiveruddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Socialrådgiveruddannelsen i Odense 23% 22% 20% 19% 19% 22% 20,3% 20,2% 

Socialrådgiveruddannelsen i Esbjerg 18% 17% 15% 15% 14% 14% 10,4% 7,0% 

Socialrådgiveruddannelsen i Åbenrå 0% 0% 0% 0% 0% 0% 3,0% 2,7% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Syddanmark 41% 39% 36% 34% 33% 36% 33,6% 29,8% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Hovedstaden 29% 30% 31% 30% 33% 31% 32,5% 31,5% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Sjælland 3% 6% 3% 6% 5% 5% 3,4% 10,2% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Midt 27% 26% 30% 30% 30% 28% 30,5% 28,5% 

Markedsandel Radiografuddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Radiografuddannelsen i Odense 27% 40% 33% 31% 32% 34% 43,3% 33,6% 

Radiografuddannelsen i København 46% 32% 39% 39% 39% 42% 29,1% 41,0% 

Radiografuddannelsen i Ålborg 28% 28% 28% 30% 29% 24% 27,7% 25,3% 

Markedsandel Sygeplejerskeuddannelsen (optagne) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Sygeplejerskeuddannelsen i Odense 7% 7% 6% 6% 6% 6% 7,2% 7,1% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg 2% 2% 2% 2% 2% 2% 1,5% 1,4% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle 7% 6% 7% 7% 7% 7% 5,8% 6,0% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Sønderborg 3% 3% 3% 3% 3% 2% 2,4% 2,5% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Esbjerg 4% 4% 4% 4% 3% 3% 3,3% 3,5% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Syddanmark 22% 21% 22% 22% 21% 20% 20,2% 20,5% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Hovedstaden 31% 34% 34% 33% 34% 35% 34,0% 32,5% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Sjælland 12% 12% 13% 13% 12% 12% 12,0% 11,4% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Midt 23% 23% 22% 22% 22% 25% 24,6% 26,0% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Nordjylland 12% 11% 10% 11% 11% 9% 9,2% 9,6%

Udviklingen i 1. prior. ansøgninger 2002 - 2009 

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 +/- 


Indeks (2002=100) 100 117 124 117 104 98 93 122 29 


Indeks (2002=100) 0 0 100 105 116 126 98 105 7 


Indeks (2002=100) 100 78 97 103 101 94 70 87 17 

University College Lillebælt 399 394 441 441 419 400 335 421 86 

Indeks (2002=100) 100 99 111 111 105 100 84 106 22 

Sygeplejerskeuddannelsen på landsplan 2778 2864 3139 3532 3078 2811 2311 3005 694 

Indeks(2002=100) 100 103 113 127 111 101 83 108 25 

Pædagoguddannelsen i Odense 598 549 429 422 439 387 266 268 2 

Indeks(2002=100) 100 92 72 71 73 65 44 45 1 


Indeks(2002=100) 100 78 75 76 72 54 57 65 8 


Indeks(2008=100) - - - - - - - - 

Pædagoguddannelsen University College Lillebælt 753 670 545 540 551 470 404 425 21 

Indeks(2002=100) 100 89 72 72 73 62 54 56 2 

Landsplan 6336 5555 4941 5142 5102 4119 3290 3968 678 

Indeks(2002=100) 100 88 78 81 81 65 52 63 11 


Indeks(2002=100) 100 93 81 73 74 56 56 63 7 

Læreruddannelsen ved Skårup Seminarium 151 134 100 121 78 72 60 56 -4 

Indeks(2002=100) 100 89 66 80 52 48 40 37 -3 


Indeks(2002=100) 100 115 118 106 75 72 53 63 10 

Læreruddannelserne University College Lillebælt 680 664 595 565 471 397 351 390 39 

Indeks(2002=100) 100 98 88 83 69 58 52 57 5 

Landsplan 5164 4872 4663 4047 3559 2954 2684 3205 521 

Indeks(2002=100) 100 94 90 78 69 57 52 62 10 

Bioanalytikeruddannelsen i Odense 0 0 0 0 0 0 0 34 34 

Indeks(2002=100) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Landsplan 0 0 0 0 0 0 0 364 364 

Indeks(2002=100) 0 0 0 0 0 0 0 0 0 

Ergoterapeutuddannelsen i Odense 82 80 73 85 84 58 62 55 -7 

Indeks(2002=100) 100 98 89 104 102 71 76 67 -9 

Landsplan 554 564 541 523 527 420 403 379 -24 

Indeks(2002=100) 100 102 98 94 95 76 73 68 -5 


Indeks(2002=100) 100 97 99 118 121 135 114 122 8 

Landsplan 1419 1411 1320 1534 1521 1425 1405 1667 262 

Indeks(2002=100) 100 99 93 108 107 100 99 117 18 


Indeks(2002=100) 100 101 98 116 119 123 101 105 4 

Landsplan 1309 1250 1273 1387 1411 1186 1157 1392 235 

Indeks(2002=100) 100 95 97 106 108 91 88 106 18 


Indeks(2002=100) 100 136 149 164 185 167 164 295 131 

Landsplan 124 142 187 187 208 198 157 337 180 

Indeks(2002=100) 100 115 151 151 168 160 127 272 145 


Landsplan - - - - - - 40 67 27 

Note: Stigningen i 2004 på sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg skyldes at merituddannelsen til sygeplejerske fra 2004 kørte over KOT søgningen 


Kilde: Hovedtal fra KOT 28. juli 2002 -2009 

Ledelsessekretariatet, University College Lillebælt 4. august 2009

Udviklingen i fordelingen af 1. prioritetsansøgere 

("markedsandel") 

Markedsandel Bioanalytikeruddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Bioanalytikeruddannelsen i Odense - - - - - - - 13,0% 

Bioanalytikeruddannelsen i Esbjerg - - - - - - - 8,3% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Syddanmark - - - - - - - 21,3% 

Bioanalytikeruddannelseni Region Hovedstaden - - - - - - - 38,9% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Sjælland - - - - - - - 7,4% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Midt - - - - - - - 32,4% 

Bioanalytikeruddannelsen i Region Nordjylland - - - - - - - 0,0% 

Markedsandel Ergoterapeutuddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Ergoterapeutuddannelsen i Odense 15% 14% 13% 16% 16% 14% 15,4% 14,5% 

Ergoterapeutuddannelsen i Esbjerg 10% 6% 7% 8% 9% 8% 8,7% 9,0% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Syddanmark 25% 20% 20% 24% 24% 22% 24,1% 23,5% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Hovedstaden 24% 30% 33% 25% 27% 32% 24,8% 22,7% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Sjælland 7% 8% 9% 7% 8% 8% 5,2% 7,9% 

Ergoterapeutuddannelser i Region Midt 29% 31% 27% 28% 27% 27% 30,5% 34,0% 

Ergoterapeutuddanenlser i Region Nordjylland 14% 12% 11% 15% 15% 11% 15,4% 11,9% 

Markedsandel Læreruddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Læreruddannelsen i Odense 7% 7% 6% 6% 7% 7% 7,4% 7,0% 

Læreruddannelsen i Jelling 3% 4% 4% 5% 4% 4% 3,5% 3,4% 

Læreruddannelsen i Skårup 3% 3% 2% 3% 2% 2% 2,2% 1,7% 

Læreruddannelsen i Haderslev 8% 6% 5% 5% 5% 5% 4,2% 5,3% 

Læreruddanneslen i Esbjerg 3% 3% 3% 3% 4% 4% 2,9% 4,1% 

Læreruddannelse i Region Syddanmark 24% 23% 22% 22% 22% 22% 20,2% 21,6% 

Læreruddannelse i Region Hovedstaden 31% 33% 32% 34% 32% 34% 35,8% 32,4% 

Læreruddannelse i Region Sjælland 11% 11% 11% 10% 11% 9% 8,1% 8,5% 

Læreruddannelser i Region Midt 23% 24% 26% 24% 25% 26% 27,9% 29,2% 

Læreruddannelser i Region Nordjylland 11% 9% 10% 10% 11% 9% 8,0% 8,4% 

Markedsandele Fysioterapeutuddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Fysioterapeutuddannelsen i Odense 10% 10% 11% 11% 12% 14% 11,8% 10,7% 

Fysioterapeutuddannelsen i Esbjerg og Åbenrå 7% 6% 6% 8% 7% 7% 7,8% 9,3% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Syddanmark 17% 16% 17% 19% 19% 21% 19,6% 20,0% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Hovedstaden 40% 43% 39% 36% 38% 35% 35,0% 31,7% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Sjælland 7% 7% 7% 8% 7% 7% 9,5% 8,9% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Midt 24% 23% 25% 27% 25% 26% 26,0% 27,3% 

Fysioterapeutuddannelser i Region Nordjylland 11% 11% 11% 10% 11% 11% 9,9% 12,2% 

Markedsandel Offentlig administration (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Offentlig administration i Odense 34,1% 25,0% 

Offentlig administration i Esbjerg 0,0% 13,3% 

Offentlig administration i Region Syddanmark 34,1% 38,3% 

Offentlig administration i Region Hovedstaden 43,9% 25,0% 

Offentlig administration i Region Sjælland 0,0% 0,0% 

Offentlig administration i Region Midt 22,0% 25,0% 

Offentlig administration i Region Nordjylland 0,0% 11,7% 

Markedsandel pædagoguddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Pædagoguddannelsen i Odense 9% 10% 9% 8% 9% 9% 8,1% 6,8% 

Pædagoguddannelsen i Jelling 2% 2% 2% 2% 2% 2% 2,7% 2,5% 

Pædagoguddannelsen i Skårup 0% 0% 0% 0% 0% 0% 1,5% 1,4% 

Pædagoguddannelsen i Åbenrå 3% 3% 3% 3% 3% 4% 3,3% 3,9% 

Pædagoguddannelsen i Haderslev 2% 2% 1% 0% 0% 1% 0,6% 0,0% 

Pædagoguddannelsen i Kolding 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3,1% 3,2% 

Pædagoguddannelsen i Esbjerg 4% 4% 3% 3% 3% 4% 3,1% 2,8% 

Pædagoguddannelse i Region Syddanmark 23% 24% 21% 20% 21% 23% 22,4% 20,6% 

Pædagoguddannelse i Region Hovedstaden 25% 28% 31% 30% 31% 28% 29,0% 26,1% 

Pædagoguddannelse i Region Sjælland 13% 12% 12% 12% 11% 11% 12,0% 12,2% 

Pædagoguddannelse i Region Midt 28% 27% 27% 29% 28% 28% 25,7% 29,2% 

Pædagoguddannelsei Region Nordjylland 11% 10% 9% 9% 9% 10% 10,9% 11,9% 

Markedsandel Socialrådgiveruddannelsen (1. prioitetsanøsgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Socialrådgiveruddannelsen i Odense 17% 18% 17% 19% 19% 23% 19,4% 16,8% 

Socialrådgiveruddannelsen i Esbjerg 13% 14% 13% 11% 9% 12% 9,4% 5,7% 

Socialrådgiveruddannelsen i Åbenrå 0% 0% 0% 0% 0% 0% 4,7% 4,5% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Syddanmark 30% 32% 30% 30% 28% 35% 33,5% 27,0% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Hovedstaden 35% 36% 38% 32% 36% 31% 32,3% 40,0% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Sjælland 5% 5% 4% 6% 5% 5% 3,5% 8,3% 

Socialrådgiveruddannelse i Region Midt 30% 27% 29% 32% 32% 28% 30,7% 24,6% 

Markedsandel Radiografuddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Radiografuddannelsen i Odense 31% 37% 31% 34% 35% 33% 40,8% 34,1% 

Radiografuddannelsen i København 41% 34% 40% 39% 45% 44% 33,1% 42,1% 

Radiografuddannelsen i Ålborg 27% 29% 29% 27% 21% 23% 26,1% 23,7% 

Markedsandel Sygeplejerskeuddannelsen (1. prioritets ansøgere) 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 

Sygeplejerskeuddannelsen i Odense 6% 7% 7% 6% 6% 6% 7,0% 7,1% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Svendborg 1% 2% 1% 1% 2% 2% 1,8% 1,5% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Vejle 7% 5% 6% 5% 6% 6% 5,7% 5,4% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Sønderborg 3% 3% 2% 3% 2% 2% 2,4% 2,4% 

Sygeplejerskeuddannelsen i Esbjerg 3% 3% 3% 3% 3% 3% 3,3% 3,0% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Syddanmark 20% 20% 20% 18% 19% 19% 20,3% 19,4% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Hovedstaden 30% 31% 36% 35% 36% 35% 33,9% 34,2% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Sjælland 12% 12% 12% 17% 12% 12% 12,1% 10,9% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Midt 27% 25% 22% 21% 23% 25% 25,1% 26,8% 

Sygeplejerskeuddannelse i Region Nordjylland 11% 11% 10% 10% 10% 9% 8,7% 8,7%

Læreruddannelse 

Sygeplejerskeuddannelse 

Pædagoguddannelse 

Fysioterapeutuddannelse 

Ergoterapeutuddannelse 

Radiografuddannelse 

Offentlig administration 

Socialrådgiveruddannelse 

Bioanalytikeruddannelse 

Jordmoderuddannelse 

? 

Der planlægges udbud af sygeplejerskeuddannelse i Horsens. 

Pædagoguddannelsen i Gedved flyttes til Horsens i 2011

Læreruddannelse 

Sygeplejerskeuddannelse 

Pædagoguddannelse 

Fysioterapeutuddannelse 

Ergoterapeutuddannelse 

Radiografuddannelse 

Offentlig administration 

Socialrådgiveruddannelse 

Bioanalytikeruddannelse 

Der planlægges udbud af sygeplejerskeuddannelse i Horsens. 

Pædagoguddannelsen i Gedved flyttes til Horsens i 2011

KVU 

LVU 

MVU 

316 

121 

553 

169 

325 

213 

169 

166 

371 

196 

70 

168 

70 

634 

2105 

1233 

148

TOP 10 uddannelser i Region Syddanmark 

Optagne pr. 28. juli 2009 (kilde www.kot.dk) 

Sygeplejerskeuddannelsen i 

Vejle 

Fysioterapeutuddannelsen i 

Odense 

Pædagoguddannelsen i 

Aabenraa UC Syd 

Læreruddannelsen i Esbjerg 

UC Vest 

Sygeplejerskeuddannelsen i 

Odense 

Læreruddannelsen i 

Haderslev UC Syd 

Pædagoguddannelsen i 

Odense 

Socialrådgiveruddannelsen i 

Odense 

Læreruddannelsen i Odense 

Lægevidenskab SDU 

0 50 100 150 200 250 300 350

Informationspakke til bestyrelsesmedlemmer ved University College ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?