Fra de teologiske fakulteter, folkekirkens ... - Kirkeministeriet

d. Provsten efterlades uden fagligt bagland i sine prioriteringer og med en skrøbelig og
konfliktpotentiel konsensus-model som basis for sine fordelinger af forholdsvis små midler.
Også her bør man gennemtænke de bidrag, FU kan yde til provstens forvaltning af den nye
opgave. Uddannelseslederstillinger i stifterne kan løse noget, men vi imødeser med
bekymring, at det nuværende uddannelseslandskab udvikler sig til 13 forskellige
uddannelsesenheder (10 stifter + de nuværende tre institutioner), hvis ikke til 107. Vi er
enige i, at decentralisering kan rumme et vigtigt udviklingspotentiale, men fragmentering
kan ikke. Det fører uundgåeligt til kvalitetsfald. Derfor må decentralisering følges op af nye
overvejelser over, hvordan samlet koordination, standard og kvalitet kan udvikles og
fastholdes. Dels for provstens skyld, så han eller hun har andet end konsensus at referere til.
Dels for stifternes og for præsternes, så de kan opleve nogenlunde lige vilkår, uanset
ansættelsessted.
Vi må derudover undre os over, at man vurderer at den nuværende uddannelse af provster (4
kurser de første to år, og ingen videreuddannelsesforpligtelse for andre end nyansatte) er
tilstrækkelig, når provstens arbejdsområde udvides kraftigt og kravene til provstens
kompetencer ændres i det omfang.
Vi antager, at disse grundlæggende svagheder ikke er tilsigtede, men skyldes det kraftige fokus på
de to hovedintentioner: overgangen fra studium til præstestilling og udvikling af provstiet som
læringsrum for kirkelig kompetenceudvikling. Derved er man ikke nået frem til at vurdere, hvordan
de nuværende institutioner, som betænkningen forudsætter uændrede, kan/skal samvirke med
organisationen med nye vilkår og udviklingsopgaver og være integrerede i organisationen.
En moderne erhvervsuddannelse kan ikke tænkes så løst i forhold til sin organisation, som det har
været tilfældet og som det yderligere forstærkes her, hvis man ikke arbejder videre. Hvis man
ønsker at fastholde FU som organisationens egen uddannelsesinstitution, bør den indtænkes som en
central del af folkekirkens HR-virksomhed og udviklingsarbejde.
Der tilbagestår derfor en gennemtænkning af forslagene ud fra en anden dagsorden end den, som
har været arbejdsgruppens, nemlig: Hvilke opgaver skal uddannelserne løse for organisationen, og
hvordan skal disse organiseres, for at institutionerne kan løse dem, og organisationen kan mærke at
de bliver løst?
2.3 Det videre arbejde
Processen bør fortsætte i en projektfølgegruppe, gerne med faglig dominans eller ledelse, suppleret
med udpegede repræsentanter for de forskellige interessenter. Gruppen skal have fokus på at
udvikle samspillet mellem provsti, stift og uddannelsesinstitutioner. Opgaven kunne være:
a. At forberede iværksættelse af de i betænkningen foreslåede tiltag, som umiddelbart kan
sættes i gang, herunder tiltag i forhold til rekruttering, begyndende udvikling af provstiet
som lærings- og vejledningsrum, udformning af nødvendige redskaber for provstens
administration af uddannelsesønsker i tilknytning til MUS, – alt sammen kommenteres mere
udførligt i det følgende.
b. Løbende evaluering med henblik på forfining af nye strukturer og opgaver, så dialogen
mellem det faglige og det udviklingsmæssige fastholdes.
c. Løbende præcisere opgavefordeling og interaktion mellem uddannelsesinstitutioner og
provstier og stifter, så det sikres, at uddannelsesinstitutionerne udvikler sig efter hensigten.
-5