SIMAC NEWS nr. 22

More documents

Recommendations

Info

de danske storkøbmænd outsourcede rederidelen til de første egentlige skibsredere i det tidlige 18. århundrede! Hvis vi kigger på den strukturelle udvikling i rederierhvervet over en længere periode, er der ikke meget, der tyder på, at strategisk outsourcing er et midlertidigt fænomen. Jeg mener, at der er tre vigtige årsager til, at det er et fænomen, der er kommet for at blive. For det første er søfartens produktionsfaktorer blevet stadig mere mobile, og der er derfor få barrierer for at lægge produktionen der, hvor det bedst kan betale sig. Søfart er faktisk et af de ganske få erhverv, hvor man kan sige, at alle typer af produktionsfaktorer er mobile. En meget væsentlig del af rederiernes KAPITAL, nemlig skibet, er jo naturligt mobilt, og 6. 7. He<strong>nr</strong>ik Sornn-Friese - Lektor og leder af Center for Shipping Economics and Innovation ved CBS (Handelshøjskolen i København) - var en af hovedtalerne ved MSSM-2010 konferencen. 6 det behøver ingen nærmere uddybning. Med muligheden for bareboat-registrering efter 2. verdenskrig samt fremvæksten af åbne registre – også kaldet bekvemmelighedsflag – i perioden fra især 1960’erne til midt-1980’erne og de traditionelle søfartsnationers etablering af parallelle og internationale registre fra midt-1980’erne og frem er også produktionsfaktoren LAND blevet international mobil. Og endelig har den oven for beskrevne udvikling af de internationale vilkår for søfolk gjort ARBEJDSKRAFTEN internationalt mobil. Alverdens søfolk har tillagt sig en nærmest kosmopolitisk attitude. 6 Med tiltagende faktormobilitet bliver rederierhvervet ”footloose”. For det andet – og dette er delvist afledt af den tiltagende faktormobilitet – ser vi, at de nye søfartsnationer (Rusland, M. Borovnik, ”Are Seafarers Migrants? – Situating Seafarers in the Framework of Mobility and Transnationalism” (New Zealand Geographer, Vol. 60, Nr. 1, 2004, s. 36-43). B. Wu, “Seafarers Supply and Rural Development in China. Survey Findings and Policy Implications” (Nottingham: China Policy Institute, School of Contemporary Chinese Studies, Nottingham Universitet, 2010).
Kina, Filippinerne, Indonesien, Singapore, Indien og mange, mange flere) når op på siden af og i visse sammenhænge måske endda videre end Danmark og de øvrige traditionelle søfartsnationer (England, Norge, Holland, Grækenland, Tyskland, Sverige, USA og et par stykker mere). Dels lærer disse nye søfartsnationer gennem deres deltagelse i den internationale skibsfart. Danske rederiers brug af indiske søfolk er derfor med til at opbygge indisk maritim kompetence på de syv have og, via sø-til-land karriereveje, også i land – i Indien. Og dels satser de nye søfartsnationer fra politisk side bevidst på at opgradere deres kompetencer i relation til skibsfart både som skibsredere og som udbydere af søfolk til verdensmarkedet. OECD-rederes brug af udenlandske søfolk har skabt et internationalt marked for tredjeverdenslandes søfolk, hvilket har skabt et attraktivt alternativ til øvrige former for beskæftigelse i disse lande (ofte landbrug), hvor løn og arbejdsvilkår er ringere. Dette giver myndighederne i disse lande et incitament til at øge udbuddet af egnede søfolk, hvilket sker ved opbygningen af en internationalt konkurrencedygtig maritim trænings- og uddannelsesinfrastruktur. 7 Der er endnu store kvalitetsforskelle på søfartsskolerne i disse lande sammenlignet med OECD-landene, og der er også regionalt inden for f.eks. Kina store kvalitetsforskelle på skolerne, men de er godt på vej, og de bliver stadigt bedre. 8 Samtidig sker der i lande som Indien og Kina en voldsom investering i anden form for relevant uddannelse – eksempelvis inden for IT, økonomi, de tekniske videnskaber og transport og logistik. Endelig er det ikke trivielt, at rederierne selv er blevet gradvist bedre til international outsourcing. Også her har der været tale om en læreproces, og de erfaringer, rederne har gjort i forbindelse med outsourcing af menige besætninger, udmønter sig nu i en kompetence, der gør dem i stand til effektivt også at erstatte seniorofficerer. Kompetencen er en koordineringskompetence og består blandt mange andre ting i evnen til at forhandle med de forskellige involverede parter, udforme de rette belønnings- og incitamentssystemer, samarbejde med udenlandske maritime uddannelsesinstitutioner og koordinere et netværk af globalt spredte aktiviteter. Et væsentligt element i denne kompetenceopbygning har været ekstern i form af fremkomsten af følgeerhverv såsom bemandingsbureauer og ship management-firmaer Dels har rederierne lært at forhandle med bemandingsbureauerne, og dels er disse bureauer i sig 8. 9. selv med til at skabe den gennemsigtighed på faktormarkedet, der gør det muligt for rederierne at ansætte de rette personer til det rette job, uanset hvorfra i verden de kommer. Den fortsatte udvikling af internationale maritime og relaterede organisationer såsom BIMCO, International Maritime Organization (IMO), International Labour Organization (ILO), International Transport Workers’ Federation (ITF) osv., bidrager ligeledes til øget gennemsigtighed. Der er muligvis en grænse for, hvor langt den her skitserede udvikling vil gå. Danske rederier vil fortsætte med at hyre danske officerer, så længe de fortsat er mere økonomisk effektive og qua deres uddannelse mere produktive, og så længe loyalitet og gensidig tillid gør, at de bedre end udenlandske søfolk varetager rederiernes interesser. Desuden er der en øvre grænse for, hvor mange funktioner rederierne kan lægge ud til tredjepart i andre lande og i hvor stort omfang. En ting er, at rederierne er blevet bedre til at koordinere, men de har samtidig brug for en vis portion praktisk maritim knowhow for at bevare en kompetence til praktisk problemløsning til søs og i land og til fortsat innovation på både det kommercielle og det tekniske område. Denne problemløsningskompetence kan vise sig i sig selv også at være central for rederiernes koordineringskompetence, idet det vil kræve et vist mindstemål af praktisk maritim knowhow at kunne udpege, kontrollere og lede de rette leverandører, hvad enten disse er officerer til søs eller tidligere officerer, som er gået i land. Vi ved ikke, hvor disse grænser går for rederierne, og vi kender heller ikke i detaljer de udfordringer, som strategisk outsourcing af maritime funktioner kan tænkes at få for de øvrige maritime erhverv i Danmark. Søfartsstyrelsen har i en større analyse af danske søfarendes karriereveje dokumenteret, at en væsentlig del af de danske skibsofficerer på et tidspunkt går i land og bringer deres knowhow med videre ind i andre jobs i Det Blå Danmark. 9 Hertil er knyttet et sæt af problemstillinger, som vi i Center for Shipping Economics and Innovation arbejder med at afdække og udvikle. Hvor skal den maritime kompetence, der er brug for i land, komme fra, hvis antallet af danske søfolk, der går i land, falder til et niveau under den kritiske masse? Der er en stor forskningsmæssig udfordring i og en for dansk skibsfart strategisk vigtig grund til at forstå disse sammenhænge bedre. M. Zhou & M. S. V. Amante, ”Chinese and Filipino Seafarers: A Race to the Top or the Bottom?” (Modern Asian Studies, Vol. 39, Nr. 3, 2005, s. 535-557). ”Forløbsanalyse for danske søfarende – rekruttering, uddannelse og beskæftigelse” (København: Søfartsstyrelsen, 2003). 7
Page 1 and 2: Outsourcing af arbejdskraft s. 4 SI
Page 3 and 4: Lisbeth er uddannet Dual Senioroffi
Page 5: U d E n l a n d s k E - E r dE t ko
Page 9 and 10: 2. flue: SAR med SOK Den 8. juni de
Page 11 and 12: Udsætning af ”oliesvip” på GU
Page 13 and 14: Tove Anette Dahlmann Konsulent En s
Page 15 and 16: 4) 5) 15
Page 17 and 18: Inspektionsskibet Thetis er blandt
Page 19 and 20: LYNX-helikopteren kan lande på ski
Page 21 and 22: Kjartan Ross SO4 En fr E m t i d i
Page 23 and 24: kEn d E r dU ti l simacs sP o n s o
Page 25 and 26: Stort set alle var særdeles velfor
Page 27 and 28: 27

SIMAC NEWS nr. 22

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?