Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

Statiske og dynamiske tilgange indenfor 

strategifeltet 

En analyse af de to dominerende strategiparadigmer og deres 

dynamiske overbygninger 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Static and Dynamic Approaches within the Strategic 

Management Field 

An analysis of the two dominating strategic paradigms and their dynamic 

“superstructures”

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 

Institut for Økonomi, Aarhus Universitet 

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet 

Kandidatafhandling 

Abstract 

The strategic industry perspective presented by M.E. Porter, in his book Competitive Strategy as 

well as “The Resource Based View of the Firm”, have in many years been the dominating paradigms 

in the strategic management field. The reason for this being that they both give some relatively 

formalized analytical frameworks, which are fairly straightforward to use normatively. However 

both paradigms have also been criticized of being too static. 

The main purpose of this thesis is to analyze to which extent it has been possible within these two 

paradigms to add more dynamic thinking. This has been done by considering whether the theories, 

Competitive Advantage of Nations and Dynamic Capabilities Approach, considered in this thesis as 

the dynamic “superstructures” within the two paradigms, have succeeded in adding more dynamics 

to respectively the Competitive Strategy and The Resource Based View of the Firm. In addition to 

this it has been analyzed whether there are any complications concerned with using the dynamic 

“superstructures” as a normative strategic tool. 

The primary weakness of the two dominating paradigms appears to be that their analytical frameworks 

merely contribute with a static snapshot explaining only, which sources represent a competitive 

advantage at any given point in time. The reason for these static approaches is that both paradigms 

have their roots in microeconomics. 

The thesis illustrates that Competitive Advantage of Nations and Dynamic Capabilites Approach are 

able to add more dynamics as they focus on the dynamic process through which a competitive advantage 

is achieved and developed. The primary reason for this being that the dynamic “superstructures”, 

instead of having their roots in the microeconomic equilibrium foundation, are inspired by 

more development focussed approaches like the Austrian school of economics and evolutionary 

theories. 

However despite the fact that these dynamic ”superstructures” are able to add more dynamics to the 

two paradigms their normative usability can still be criticized. For instance because the strategic 

suggestions that both theories come up with are based on elements that the company has only lim-





ited influence on. Furthermore the analytical framework within Competitive Advantage of Nations 

is characterized by many mutual dependencies and many ambiguous relations, which disturb its 

usability. Dynamic Capabilities Approach seems to be characterized by abstract concepts, which 

disturbs its usability as well. 

On the basis of the analysis presented in this thesis it can be concluded that there is a trade-off for 

company leaders within the strategic field. On one hand there are some solid and formalized theoretical 

frameworks, which are easy to take into use as normative strategic tools but which also only 

contribute with a temporary snapshot to the strategic analysis. On the other hand you have some 

analytical frameworks, which are able to add more dynamics but are hard to use as normative strategic 

tools. There doesn’t appear to exist any theoretical frameworks, which are able to both contribute 

with a dynamic strategic analysis and at the same time are easy to use normatively.





Indholdsfortegnelse





 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6.2.4.1.1 Processer, position og path 

6.2.4.1.2 Replikation og imitation af virksomhedens DC 

 

6.2.4.2.1 Tre grundtyper af DC. 

6.2.4.2.2 Fællestræk mellem virksomhedernes DC på tværs af virksomheder 

6.2.4.2.3 Hvad der kendetegner effektive DC




Kandidatafhandling





1 Indledning 

1.1 Motivation og præsentation af emnet 

Der eksisterer ikke noget entydigt svar på, hvad begrebet strategi er, og hvad det indbefatter. Trods 

de mange forskellige strategidefinitioner er et fællestræk for disse, at strategi overordnet handler om 

valg (Grant, 2005). Hertil kan man tale om to niveauer inden for virksomhedsstrategi. Corporate 

strategy angår valg om, i hvilke brancher virksomheden bør konkurrere, og business strategy omfatter 

valg om, hvordan virksomheden skal konkurrere i de brancher, den befinder sig i, det vil sige, 

hvordan virksomheden skaber konkurrencemæssig fordel (KF). 

Der findes et utal af forskellige strategiteoretiske bidrag indenfor strategifeltet, som kommer med 

forskellige anbefalinger til, hvordan virksomheder bør udforme deres virksomhedsstrategi. Der eksisterer 

ikke nogen universel overlegen strategisk analyseramme (Teece et al., 1997). De forskellige 

strategiparadigmer bygger på forskellige teoretiske fundamenter, hvorfor de har forskellige tilgange 

til, hvilke elementer, der er mest centrale for de enkelte virksomheder i forbindelse med deres strategianalyse. 

Som følge af dette er de forskellige strategiparadigmer konkurrerende i forhold til forklaring 

af nogle fænomener og komplementære i forhold til forklaring af andre. 

Man kan med rimelighed sige, at der er to dominerende paradigmer indenfor strategifeltet (Foss, 

1993; Rumelt et al., 1994). Det ene er det såkaldte strategiske brancheperspektiv fremført af M.E. 

Porter i 1980, og det andet er det såkaldte Resource Based View of the Firm (RBV), som af mange 

anskues for at være blevet introduceret i 1984 af B. Wernerfelt. 

Porters (1980) analyseramme er blevet kritiseret for at være statisk (Grant, 1991; Jacobson, 1992; 

De Man, 1994; Foss, 1996). Ligeledes er nogle af de mest citerede og anvendte bidrag indenfor 

RBV blevet kritiseret for at være statiske (Schulze, 1994; Montgomery et al., 1995; Foss, 1998). 

Det synes derfor interessant at vurdere, på hvilke punkter de to paradigmer er statiske, og hvilke 

implikationer det har, ikke kun teoretisk men også i forhold til den praktiske anvendelighed af de 

analyserammer, de to paradigmer bidrager med. I forlængelse heraf synes det interessant at vurdere, 

hvorvidt man har formået at tilføre mere dynamik indenfor de to paradigmer. Formår de dynamiske 

overbygninger indenfor de to paradigmer at imødekomme de kritikpunkter, som kan rettes mod





Porter (1980) og traditionel RBV for at være for statiske Ydermere synes det interessant at vurdere, 

hvorvidt der er komplikationer i forhold til at anvende de dynamiske overbygninger som et normativt 

strategisk værktøj. 

Dette leder hen til følgende problemformulering. 

1.2 Problemformulering 

Der kan argumenteres for, at de to dominerende paradigmer indenfor strategifeltet er statiske. Via 

et critical review vurderes det, hvorvidt man har formået at tilføre mere dynamik indenfor de to paradigmer. 

I forbindelse hermed inddrages dynamic capabilities og Porters forsøg på at tilføre dynamik. 

I forlængelse heraf vurderes det, hvorvidt der er komplikationer forbundet med at anvende 

de dynamiske overbygninger som et normativt strategisk værktøj. 

1.3 Opgavens struktur 

Opgaven kan karakteriseres som et litteraturstudie, hvor det forsøges at imødekomme opgavens 

problemstilling ved at fokusere på nogle af de mest centrale bidrag indenfor de to dominerende paradigmer 

og deres dynamiske overbygninger. 

Opgavens overordnede struktur er skitseret i nedenstående figur.





Figur 1.1. Opgavens overordnede struktur. 

Kapitel 2 og 3 fokuserer på den første del af problemformuleringen, hvor der vurderes, på hvilke 

punkter de to paradigmer kan karakteriseres for at være statiske. 

I kapitel 2 vil der blive foretaget en analyse af det strategiske brancheperspektiv med udgangspunkt 

i Porters bog, Competitive Strategy fra 1980. For at få en mere dybdegående forståelse for Porters 

teoriudvikling i Competitve Strategy indledes kapitel 2 med en gennemgang af Porters (1980) inspiration 

fra SCP – paradigmet. Dette vil blive efterfulgt af en redegørelse af Competitve Strategy. Kritikken 

af Competitve Strategy vil i tråd med opgavens problemstilling forsøge at klargøre på hvilke 

centrale punkter, Porters Competitive Strategy kan karakteriseres for at være statisk. 

Kapitel 3 tager hul på analysen af det andet centrale strategiparadigme, RBV. Kapitlet vil blive indledt 

med et historisk tilbageblik, hvilket klargør, hvorfra dette strategifelt har fået sin inspiration. 

Herefter vil der blive redegjort for fire af de mest centrale bidrag indenfor traditionel RBV. En fyldestgørende 

redegørelse af alle centrale bidrag indenfor RBV - feltet må anses for at ligge udenfor 

denne opgaves ramme, og en sådan tilgang vil derfor ikke blive efterstræbt. Efter en opsummering 

af de fire bidrag, som klargør, hvad der kendetegner traditionel RBV, vil der i overensstemmelse





med metoden i kapitel 2 blive foretaget en kritik, som forsøger at klargøre, på hvilke centrale punkter 

traditionel RBV kan karakteriseres for at være statisk. 

De to paradigmer vil blive sammenholdt i kapitel 4, hvor forskelle, komplementaritet og fællestræk 

mellem det strategiske brancheperspektiv og traditionel RBV opsummeres. 

Kapitel 5 og 6 angår problemformuleringens anden del, hvor der vurderes, hvorvidt de teorier, som 

i denne opgave anskues som de dynamiske overbygninger indenfor de to paradigmer, formår at tilføre 

mere dynamik, og hvorvidt der er komplikationer forbundet med at anvende de dynamiske 

overbygninger som et normativt strategisk værktøj. 

I kapitel 5 behandles Porters bog fra 1990, Competitve Advantage of Nations, som i denne opgave 

anskues som den dynamiske overbygning til Competitive Strategy. Kapitlet indledes med en redegørelse 

af Competitve Advantage of Nations, som efterfølges af en sammenholdning af Porters 5 

forces og Porters diamant. Dernæst vurderes det, hvorvidt det lykkes for Porter (1990) at få tilført 

mere dynamik til strategiparadigmet ved at vurdere, hvorvidt Porter (1990) imødekommer de kritikpunkter, 

som blev rettet mod Porter (1980) i kapitel 2. Kapitlet afsluttes med en kritik af Porter 

(1990), hvor det vurderes, hvorvidt der er komplikationer ved at anvende Competitive Advantage of 

Nations som et normativt strategisk værktøj. 

I kapitel 6 behandles Dynamic Capabilities Approach (DCA), som i denne opgave vil blive betragtet 

som den dynamiske overbygning til traditionel RBV. Ud fra samme argumentation, som ved redegørelsen 

af traditionel RBV, vil redegørelsen af DCA tage udgangspunkt i nogle af de mest centrale 

bidrag indenfor dette felt. Efter redegørelsen vil det, analogt til metoden anvendt i kapitel 5, 

blive vurderet, hvorvidt DCA imødekommer de kritikpunkter, som blev rettet mod traditionel RBV 

i kapitel 3. På baggrund heraf vurderes det, hvorvidt DCA har formået at tilføre mere dynamik til 

RBV – paradigmet. Kapitlet afsluttes med en kritik af DCA, hvor det vurderes, om der er komplikationer 

ved at anvende DCA som et normativt strategisk værktøj. 

Opgaven afrundes med en konklusion, kritik af opgaven og perspektivering.





2 Det strategiske brancheperspektiv 

2.1 Det strategiske brancheperspektivs teoretiske fundament 

Den primære inspirationskilde til udviklingen af det strategiske brancheperspektiv findes i Structure 

– conduct – performance (SCP) – paradigmet, som af mange anskues som det teoretiske fundament 

for Porters (1980) strategiske brancheperspektiv (Jacobson, 1992; De Man, 1994; Teece et al., 

1997). I Porters artikel ”The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management” 

fra 1981 påpeges det, at en fordel ved at basere forskningen indenfor strategifeltet på det relative 

stringente SCP – paradigme er, ”Unlike the ad hoc approach to industry analysis embodied in most 

policy literature, Bain/Mason is potentially a systematic and relatively rigorous one backed by empirical 

tests” (Porter, 1981:611). Porter ser muligheden for, at SCP – paradigmet kan give strategifeltet 

en systematisk model til at vurdere konkurrence og den optimale strategi for virksomheden 

(Jacobson, 1992). 

2.1.1 SCP – paradigmet 

For at få en bedre forståelse for den referenceramme Porter anvender i Competitive Strategy, synes 

det oplagt at få belyst, hvad der kendetegner SCP – paradigmet. 

SCP – paradigmet kan anskues som en del af Industrial Organization (IO). SCP – paradigmet har i 

mange år været den grundlæggende teoretiske referenceramme, der er blevet anvendt, når de konventionelle 

teoretikere indenfor IO har foretaget brancheanalyse (Cabral, 2000). IO 1 beskæftiger sig 

med, hvordan markeder og brancher fungerer med fokus på, hvordan virksomheder konkurrerer 

med hinanden (Cabral, 2000). Man har forsøgt at finde sammenhænge mellem strukturelle markedsforhold 

og deres betydning for virksomheders profitabilitet. Hertil leverer SCP – paradigmet et 

system, hvorudfra man kan analysere en given branche. Mason (1939) og Bain (1956, 1968) nævnes 

ofte som grundlæggerne af SCP – paradigmet. 

 

1 I denne opgave vil IO referere til det, som af mange kaldes traditionel/”old” IO eller Bain type IO (Conner, 1991; Foss, 1996). I 

lighed med litteraturen vil begreberne IO og SCP – paradigmet langt hen ad vejen blive brugt i flæng.





I den tidligste og mest simple form bygger SCP – paradigmets system på følgende kausalitet mellem 

de tre velkendte centrale komponenter: 

Figur 2.1. Det traditionelle SCP - paradigme 2 (kilde: Porter, 1981). 

Branchestrukturen fremstår som den vigtigste komponent i SCP – paradigmet. Af vigtige faktorer i 

branchestrukturen, i forhold til bestemmelse af virksomhedernes conduct, kan nævnes graden af 

sælger - og køberkoncentration. Ydermere kan nævnes branchens indtrængningsbetingelser, hvor 

det kan være, at eksisterende virksomheder i branchen har en fordel i forhold til potentielle indtrængere. 

En tredje vigtig faktor i branchestrukturen er graden af produktdifferentiering, det vil sige 

kundernes villighed til at substituere mellem produkterne i branchen. Ydermere nævnes omkostningsstrukturer, 

graden af vertikal integration og diversifikation, som centrale faktorer i branchestrukturen 

(Scherer & Ross, 1990). 

Ifølge Bain (1968) er der tre kategorier af indtrængningsbarrierer, som gør det vanskeligt for potentielle 

indtrængere at trænge ind i den pågældende branche. Eksisterende virksomheder kan have 

skalafordele, som gør, at potentielle indtrængere har svært ved at opnå en tilstrækkelig markedsandel. 

Det er også muligt, at eksisterende virksomheder har nogle absolutte omkostningsfordele i produktionen 

eller distributionen af produktet som for eksempel en overlegen produktionsfunktion. 

Ydermere kan der være produktdifferentieringsfordele som følge af for eksempel kundeloyalitet. 

Branchestrukturen er determinerende for virksomhedernes konkurrencemæssige adfærd (conduct) 3 , 

som kommer til udtryk ved dens indvirkning på virksomhedernes valg af strategi, som netop bygger 

på en tilpasning af branchestrukturen. For eksempel er det nemmere at indgå aftaler mellem konkurrenterne, 

hvis der er relativt få spillere i branchen. Ligeledes er det nemmere at indgå prisaftaler, 

hvis virksomhederne er relativt ens frem for meget forskellige (Cabral, 2000). 

Performance defineres bredt som branchens samlede performance i form af blandt andet branchens 

gennemsnitlige profitrate, social allokativ efficiens, beskæftigelsesniveau og teknologisk efficiens 

 

2 Det traditionelle SCP – paradigmet benævnes også ofte som det traditionelle Bain/Mason IO – paradigme (Porter, 1981; Hoskisson 

et al., 1999). 

3 Hos Scherer & Ross (1990) forklares virksomhedens conduct som værende bl.a. virksomhedens prisadfærd, produkt – og markedsføringsstrategi 

og investeringer i R&D.





(Porter, 1981; Scherer & Ross, 1990). Det er både branchestrukturen og virksomhedernes konkurrencemæssige 

adfærd (conduct), som determinerer performance (Cabral, 2000). Men en central pointe 

ved det tidlige SCP – paradigme er, at den simple kausalitet, hvor branchens struktur direkte og 

udelukkende bestemmer virksomhedernes samlede conduct, som så derefter determinerer performance, 

gør, at virksomhedernes conduct kan ignoreres (Scherer & Ross, 1990). Conduct reflekterer 

blot branchestrukturen (Porter, 1981). Derfor skal man i brancheanalysen blot koncentrere sig om 

forholdet mellem branchestrukturen og performance 4 . 

2.1.2 Porters overførelse af SCP – paradigmet til strategifeltet 

Porter (1981) forklarer, at der er nogle modsætningsforhold mellem strategifeltet og SCP – paradigmet, 

og paradigmet kan derfor ikke uden videre overføres til strategifeltet. 

Indenfor IO anskues virksomhederne som værende nogle aktører, der forsøger at begrænse udbud 

ved at udøve monopolmagt. Hvis dette ikke er muligt, forsøger virksomhederne at lave hemmelige 

aftaler og sikre høje priser derigennem. Virksomhedens størrelse bestemmes af ønsket om at komme 

i monopolsituation og opnå kunstig høje priser og sikre, at andre ikke opnår monopolkontrol 

(Conner, 1991). Ved IO anses fuldkommen konkurrence ikke som tilstrækkelig til at sikre, at virksomheder 

forbliver små nok til at begrænse de uretfærdige aktiviteter, som følger af en monopolsituation. 

Derfor anses regeringsinterventioner som det bedste virkemiddel til at begrænse virksomheders 

størrelse (Conner, 1991). 

Overordnet set kan SCP – paradigmet anskues som en vejledning til, at man ud fra fokus på brede 

strukturelle branchekarakteristika kan formulere en social, optimal økonomisk politik (Conner, 

1991). Intentionen er, at man, ved hjælp af statslig kontrol af branchestrukturerne, kan mindske 

koncentrationen i branchen og dermed fremme konkurrencen og sikre workable competition, hvor 

der forekommer en optimal ressourceallokering mellem virksomhederne i branchen og forbrugerne 

(Conner, 1991; Jacobson, 1992). Det vil sige, at fokusset er på, hvordan man medhjælper regeringer 

til at foretage de optimale reguleringer af branchestrukturer med henblik på at maksimere den samfundsøkonomiske 

profit og ikke på, hvordan de enkelte virksomheders konkurrencemæssige situation 

forbedres. 

 

4 Det bør her nævnes, at den strenge determinisme, som fremgår af figur 2.1, i løbet af 80’erne og 90’erne er blevet erstattet af en 

mere kompleks teoretisering, ofte omtalt som det udvidede SCP – paradigme. I forbindelse herved forsøger man blandt andet at inddrage 

forskellige feedback – mekanismer (Scherer & Ross, 1990; Thrane, 2002).





Porter (1981) identificerer nogle modifikationskomplikationer i relation til overførelsen af SCP – 

paradigmet til strategifeltet, hvor de mest centrale er relateret til forskelle i interessesfæren, analyseenheden, 

determinismen og tidsperspektivet (Foss, 1996). Det er nødvendigt med en modifikation 

af disse, for at SCP – paradigmet kan overføres til strategifeltet. Porters (1981) forslag til modifikationer 

er gennemgået i nedenstående afsnit. 

Interessesfære 

Som nævnt forsøger man i IO at forfølge samfundets interesse og fokuserer på, hvordan konkurrence 

kan fremmes, så performance kan forbedres ud fra et samfundsmæssigt perspektiv, hvilket kan 

betyde reduktion af de enkelte virksomheders ROIC. I modsætning hertil er fokusset indenfor strategifeltet 

at øge den enkelte virksomheds performance, det vil sige ROIC (Porter, 1981). I forbindelse 

hermed kan man sige, at Porter (1980) vender det klassiske SCP – paradigme på hovedet og i 

stedet for at fokusere på, hvad der kan gøres for at fremme konkurrence, fokuseres der nu på, hvordan 

virksomheder bedst kan forsvare sig mod konkurrence. Hertil anvendes mange af de samme 

koncepter, som er udviklet under IO (Jacobson, 1992; De Man, 1994). Dette fremgår direkte i indledningen 

af Competitive Strategy: ”The goal of competitive strategy for a business unit in an industry 

is to find a position in the industry where the company can best defend itself against these 

competitive forces or can influence them in its favor” (Porter 1980:4). Dermed bliver målet at lave 

en strategisk analyseramme, som virksomheder kan anvende til at finde den optimale position i den 

pågældende branche, hvor de bedst kan forsvare sig mod konkurrencekræfterne. 

Analyseenhed 

Som følge af dette ændrede interessefokus følger en modifikation i forhold analyseenheden. Ved IO 

er den primære analyseenhed branchen, hvor man analyserer virksomhedernes aggregerede performance 

og velfærdimplikationerne heraf. Performanceforskelle mellem virksomhederne ignoreres, 

og det antages implicit, at virksomhederne i branchen er identiske, hvor de eneste forskelle er virksomhedernes 

skala. Hertil forklarer Porter, at dette medfører, at ”there was little room for stable 

differences in the performance of firms in the same industry” (Porter, 1981:612). SCP - paradigmet 

kan anvendes til at forklare den gennemsnitlige performance i en branche, men er i sin traditionelle 

form ikke anvendelig til at forklare profitforskelle mellem virksomheder i branchen (Porter, 1981). I 

modsætning til IO er det primære fokus indenfor strategifeltet på de enkelte virksomheder, og Por-





ter (1981) argumenterer for, at både branche - og virksomhedsniveauet bør medtages, så man på 

baggrund af sin analyse af branchen kan formulere en strategi på virksomhedsniveau (Thrane, 

2002). 

Determinisme 

Spørgsmålet om determinisme angår, hvorvidt branchestrukturen anses som værende eksogent givet 

eller endogent skabt i branchen. Det vil sige, hvorvidt virksomhedens conduct er direkte og udelukkende 

determineret af branchen, eller hvorvidt de enkelte virksomheder har mulighed for at påvirke 

branchestrukturen (Thrane, 2002). Den strenge determinisme i figur 2.1 indikerer, at i SCP – paradigmet 

er virksomhedernes conduct og performance direkte og udelukkende bestemt af branchestrukturen, 

og virksomhederne har ikke mulighed for at påvirke den eksisterende branchestruktur. 

Den synes eksogent givet. Porter (1981) forklarer, ”Thus the firm was stuck with the structure of the 

industry and had no latitude to alter the state of affairs” (Porter, 1981:613). Denne tilgang skal efter 

Porters overbevisning modificeres, for at SCP – paradigmets teoretiske tilgang kan overføres til 

strategifeltet. Porter (1981) forklarer, at mange ledere i praksis har observeret, at virksomheder kan 

ændrer branchestrukturen via deres handlinger. Derfor tilføjer Porter (1981) en feedback – pil til det 

traditionelle SCP – paradigme gående fra virksomhedens conduct til branchestrukturen. Der kan 

derfor argumenteres for, at Porter i et vist omfang anskuer branchestrukturerne som værende endogene 

bestemt. En yderligere feedback – pil tilføjes for at illustrere, at virksomhedens tidligere performance 

påvirker dens nuværende strategiske muligheder (Porter, 1981). Tilføjelsen af de to feedback 

– pile er illustreret i nedenstående figur. 

Figur 2.2. Porters opdaterede version af SCP – paradigmet (kilde: Porter, 1981).





Tidsperspektiv 

Tidsperspektivet angår, hvorvidt branchestrukturerne opfattes som værende statiske eller dynamiske, 

hvilket har klare relationer til den ovenstående diskussion om determinisme (Thrane, 2002). 

Porter (1981) kritiserer IO’s tidsdimension og forklarer, at man her opfatter branchestrukturerne 

som værende statiske, hvor man tager udgangspunkt i cross-sectional – analyser, som søger at forklare 

kilder til brancheperformance i en given branche på et givent tidspunkt. Porter skriver, at 

”Structure was definitionally stable.” (Porter, 1981:613). Dette er direkte relateret til den ovenstående 

kritik af, at virksomhederne ikke har mulighed for at påvirke branchestrukturen i IO. Den statiske 

IO – tilgang er kritisk, når virksomheder i praksis står overfor ændringer i branchestrukturen. 

Koncentrationen af virksomheder i branchen ændrer sig over tid, ligeså gør indtrængningsbarriererne 

(Porter, 1981). Det at man indenfor IO udelukkende fokuserer på cross-sectional – analyser gør, 

at man undlader at medtage de dynamiske elementer, som forklarer branchernes udvikling over tid. 

IO’s ligevægtsanalyse forklarer derfor intet om motivationen for og konsekvensen af mulige innovationer 

i branchen (Jacobson, 1992). 

Jævnfør ovenstående kan man med rimelighed slutte, at de eneste forandringer i branchestrukturen, 

som forekommer i SCP – paradigmet, er tilfældige eksogene stød, som er efterfulgt af en rationel 

tilpasning fra virksomhederne i branchen (Thrane, 2002). 

Porter forklarer ”…there are some fundamental structural parameters of an industry…within those 

parameters industry evolution can take many paths depending on…as well as the strategic choices 

firms actually make” (Porter, 1981:616). Derfor kan det konkluderes, at Porters intention er at åbne 

op for den idé, at branchestrukturen ændrer sig over tid, og at de enkelte virksomheder i branchen 

ikke kun har mulighed for at tilpasse sig disse ændringer men også påvirke dem. 

2.2 Redegørelse af Competitive Strategy 5 

Porters udgangspunkt i Competitive Strategy er, at virksomheden bør formulere sin forretningsstrategi 

på baggrund af en brancheanalyse. Indledningsvist forklarer Porter ”The essence of formulating 

competitive strategy is relating a company to its environment…Industry structure has a strong influence 

in determining the competitive rules of the game as well as the strategies potentially available 

to the firm” (Porter 1980:3). Derfor synes det oplagt, at virksomhedens første trin i strategi- 

 

5 Porters 5 forces og generiske strategier må forventes at være særdeles velkendte for læseren, hvorfor der i denne opgave kun vil 

blive redegjort kort for Competitive Strategy.





formuleringsprocessen er at foretage en dybdegående brancheanalyse. Til at analysere branchen introducerer 

Porter (1980) sin 5 forces – ramme. 

2.2.1 5 forces – rammen 

Branchen defineres som en gruppe af virksomheder, som producerer produkter, der er tætte substitutter, 

og det antages, at branchens afgrænsning er fastlagt. 

Porter (1980) forklarer, at en branches konkurrenceintensitet ikke blot er bestemt af konkurrencen 

mellem de etablerede virksomheder, men er determineret af fem konkurrencekræfter: (1) Rivalisering 

mellem eksisterende virksomheder, (2) trussel fra nye indtrængere, (3) trussel fra substitutter, 

(4) leverandørernes forhandlingsmagt og (5) købernes forhandlingsmagt. Porters 5 forces er skitseret 

i nedenstående analyseramme. 

Figur 2.3. Porters 5 forces – ramme (kilde: Porter, 1980). 

Det er den kollektive styrke af de fem konkurrencekræfter, som determinerer branchens konkurrenceintensitet 

og profitpotentiale, og dermed hvorvidt branchen kan betegnes som værende attraktiv 

eller ej. Porter (1980) måler profit som afkastet på den investerede kapital (ROIC). 

Ved at introducere denne brancheanalyseramme forsøger Porter (1980), at gøre SCP – paradigmets 

brancheanalyse mere anvendelig i forhold til virksomhedernes strategiformuleringsproces.





I det følgende vil der blive redegjort for hvilke strukturelle variable, der er determinerende for styrken 

af de fem konkurrencekræfter. 

Trussel fra nye indtrængere 

Brancher som formår at tjene overnormal profit vil formentlig tiltrække virksomheder udenfor 

branchen. Porter (1980) forklarer, at risikoen for indtrængning er bestemt af højden på de eksisterende 

indtrængningsbarrierer, og de potentielle indtrængeres forventninger om, hvor hård modreaktionen 

fra de eksisterende virksomheder vil være, hvis de indtræder i branchen. Af kilder til indtrængningsbarrierer 

nævnes kapitalkrav, switching costs, adgang til distributionskanaler og regeringens 

politik. Ydermere nævnes skalaøkonomi, produktdifferentiering og omkostningsfordel uafhængig 

af skala, som korresponderer med Bains (1968) førnævnte tre overordnede kategorier af 

indtrængningsbarrierer. 

Rivalisering mellem eksisterende virksomheder 

Konkurrence i branchen opstår, fordi en eller flere virksomheder føler sig presset, eller fordi de ser 

en mulighed for at forbedre deres position i branchen. 

Porter (1980) forklarer, at de fleste brancher har en oligopolstruktur, hvor virksomhederne i en eller 

anden grad er gensidige afhængige, hvorfor en virksomheds strategiske tiltag mærkes af de andre 

virksomheder i branchen, og disse er tilbøjelige til at lave et modtræk. I nogle brancher er konkurrencen 

hård og bitter, hvorfor profitten bliver drevet ned mod afkastkravet, mens andre brancher er 

kendetegnet af høflig og gentlemanly konkurrence, hvor det for virksomhederne i branchen er muligt 

at tjene overnormal profit. Porter (1980) nævner en række strukturelle faktorer, som er determinerende 

for konkurrenceintensiteten i branchen. Her kan nævnes branchens koncentration, forskelligartede 

konkurrenter og høje exitbarrierer. Disse har paralleller til de centrale branchefaktorer, 

som i afsnit 2.1.1 påpeges af SCP – paradigmet. 

Trussel fra substitutter 

Alle virksomheder i branchen konkurrerer mod brancher, som producerer substituerende produkter. 

Porter (1980) definerer substituerende produkter som dem, der kan udføre samme funktion, som 

produktet den pågældende branche, der analyseres, producerer. Hvor høj en pris, kunderne er villige 

til at betale for branchens produkt, afhænger i høj grad af, hvilke substitutter, der er til rådighed. I 

hvilken grad substitutter begrænser prisen, og dermed branchens profit, afhænger af kundernes til-





bøjelighed til at substituere mellem alternativer. Hvis branchen har nære substitutter, er det meget 

sandsynligt, at kunderne vil skifte til disse, hvis der forekommer prisstigninger i branchen, som analyseres. 

Hermed skal der, ved prisfastsættelse internt i branchen, tages hensyn til prisfastsættelsen i 

brancherne for de substituerende produkter. 

Købernes forhandlingsmagt 

Hvorvidt branchens kundegrupper har stor forhandlingsmagt, har stor betydning for branchens profitabilitet. 

Med høj forhandlingsmagt kan de presse prisen i branchen, kræve bedre kvalitet og service 

og spille branchens aktører ud mod hinanden. Porter (1980) nævner en række forhold, som er 

determinerende for, hvornår kunderne har høj grad af forhandlingsmagt. Blandt andet nævnes koncentrationen 

på købermarkedet, som ligeledes har en parallel til de centrale branchefaktorer, som 

nævnes under SCP – paradigmet. Hvis få kunder aftager en stor del af branchens samlede produktion, 

vil de have stor forhandlingsmagt og i fællesskab kunne presse prisen eller kræve kvalitetsforbedringer. 

Det er også muligt, at køber er i stand til at udvise en troværdig trussel om vertikal integration 

tilbage i værdikæden. I tilfælde hvor køber besidder fuld information om sælgers omkostninger, 

og om hvor stor efterspørgslen er efter sælgers produktet, vil kunden kunne minimere sine 

indkøbsomkostninger i en forhandlingssituation. Porter (1980) påpeger, at en analyse af faktorerne, 

som determinerer kundernes forhandlingsmagt, kan anvendes strategisk i forbindelse med virksomhedens 

kundeselektion. Via en nøje udvælgelse af kunder kan virksomheden minimere kundernes 

forhandlingsmagt. 

Leverandørernes forhandlingsmagt 

Leverandørerne til en branche kan udøve forhandlingsmagt mod virksomhederne i branchen ved at 

true med at øge priserne eller reducere kvaliteten på det leverede input. Da analysen af determinanterne 

for leverandørernes forhandlingsmagt er mere eller mindre analog med den foregående analyse 

af kundernes forhandlingsmagt, vil denne ikke blive gennemgået her. Den eneste forskel er, at 

virksomhederne i branchen, som analyseres, nu er køberne. Som Porter også forklarer: ”The conditions 

making suppliers powerful tend to mirror those making buyers powerful” (Porter 1980:27). 

Efter at virksomheden har foretaget brancheanalysen, følger virksomhedsanalyseniveauet, som Porter 

(1981) efterlyser i sin førnævnte kritik af SCP – paradigmet.





Når virksomheden har gennemgået brancheanalysen og fået diagnosticeret de underliggende kilder 

til de fem konkurrencekræfter, er virksomheden i en situation, hvor den kan identificere sine styrker 

og svagheder relativt til den pågældende branche. Det strategiske mål for virksomheden bliver at 

positionere sig optimalt på baggrund af brancheanalysen og analysen af virksomhedens svage og 

stærke sider. Porter (1980) forklarer, at en effektiv konkurrencemæssig strategi går ud på at finde en 

position i branchen, hvor virksomheden bedst kan forsvare sig imod de fem konkurrencekræfter eller 

influere dem til sin egen fordel. 

Porter (1980) introducerer tre generiske strategier, som virksomhederne kan vælge at følge, for at 

skabe en forsvarsposition mod konkurrencekræfterne på lang sigt og udkonkurrere konkurrenterne i 

branchen. Via succesfuld implementering af en af de tre generiske strategier, kan virksomheden få 

rejst nogle indtrængnings – og mobilitetsbarrierer 6 , og dermed opnå en attraktiv position med vedvarende 

konkurrencemæssig fordel (VKF) og efterfølgende markedsdominans i forhold til sine 

konkurrenter. 

2.2.2 De tre generiske strategier 

Ifølge Porter (1980) kan virksomhederne opnå KF ved enten at skabe en omkostningsfordel eller en 

differentieringsfordel. Ved at kombinere disse to typer af KF med, hvorvidt virksomheden vælger at 

servicere et snævert segment eller hele branchen, identificeres tre generiske strategier. Disse er illustreret 

i nedenstående figur. 

Figur 2.4. Porters tre generiske strategier (kilde: Porter, 1980). 

 

6 Porter (1980) forklarer, at en branche består af forskellige strategiske grupper, som defineres som grupper af virksomheder, der 

følger den samme eller en lignende strategi. Hele branchen er en stor strategisk gruppe, hvis alle virksomheder følger den samme 

strategi, og en strategisk gruppe kan bestå af en enkelt virksomhed, hvis den er alene om at følge den pågældende strategi. Barrierer, 

som forhindrer virksomheder i at skifte strategisk position, defineres som mobilitetsbarrierer (Caves & Porter, 1977), og kilderne til 

disse er de samme, som de førnævnte kilder til indtrængningsbarrierer.





Virksomheden kan forsøge at opnå omkostningslederskab ved at producere et identisk produkt billigere 

end konkurrenterne. En sådan situation skaber blandt andet et stærkt forsvar mod kunder med 

høj forhandlingsmagt, da de maksimalt kan presse prisen ned på den næstmest efficiente producents 

prisniveau. Ydermere vil virksomheden have en stærk position overfor substitutter. 

Den anden generiske strategi, differentiation, foreskriver, at virksomheden forsøger at differentiere 

sit produkt på en måde, så hele branchen opfatter det som værende unikt. Hvis dette gøres succesfuldt, 

vil kunderne være villige til at betale en prispræmie, som overgår de ekstra omkostninger, differentiationen 

forudsætter. En sådan strategi skaber forsvar mod de fem konkurrencekræfter på en 

anden måde, end omkostningslederskab gør. Der skabes en form for isolering mod den interne konkurrence 

i branchen grundet den høje grad af brandloyalitet, som mindsker prissensitiviteten. Købernes 

forhandlingsmagt falder, da der er mangel på alternativer, og de relativt høje marginer medfører, 

at virksomheden vil have større forhandlingsmagt overfor leverandørerne. 

Den tredje generiske strategi er fokusstrategien, hvor virksomheden enten følger en differentierings 

– eller omkostningslederstrategi og fokuserer på et enkelt segment. Man kan enten differentiere 

produktet, så det enkelte segments behov bedre bliver tilfredsstillet, eller forsøge at reducere omkostningerne 

forbundet med at servicere det enkelte segment, eller gøre begge dele. 

Porter (1980) pointerer, at succesfuld implementering af de tre strategier kræver forskellige ressourcer 

og evner. For eksempel kræver differentiationsstrategien gode markedsførings – og produktudviklingsevner, 

mens omkostningslederskab i højere grad kræver gode evner inden for procesudvikling. 

”Fanget på midten” 

Porter (1980) understreger, at de tre generiske strategier skal anskues som tre alternative levedygtige 

og gensidigt udelukkende tilgange til håndtering af de fem konkurrencekræfter. Virksomheder, 

som ikke er konsekvente i forhold til deres valg af strategi, vil blive ”fanget på midten”, hvilket har 

vitale strategiske konsekvenser. Disse virksomheder vil stå overfor lav profitabilitet, og det er nødvendigt, 

at de foretager nogle fundamentale strategiske beslutninger i forhold til, hvilken strategi de 

ønsker at forfølge. I forhold til virksomhedens valg af strategi forklarer Porter kort ”This choice 

rests on picking the strategy best suited to the firm’s strengths and one least replicable by competitors” 

(Porter, 1980:44).





Porter (1980) belyser nogle forskellige risici, som er forbundet med forfølgelse af en generisk strategi, 

og nævner blandt andet risikoen for at den skabte KF undergraves som følge af, at branchen 

udvikler sig. 

2.2.3 Brancheudvikling 

Branchestrukturen ændrer sig over tid, og ændringerne har strategisk betydning, hvis ændringerne 

påvirker de strukturvariable, som er determinerende for styrken af de fem konkurrencekræfter, og 

derved påvirker branchens attraktivitet. 

Ændringer kræver typisk, at virksomhederne foretager strategiske justeringer. At forstå branchens 

udviklingsproces og være i stand til at forudse ændringer er vigtigt, for at kunne lave de nødvendige 

strategiske tiltag rettidigt. Porter (1980) pointerer, at den velkendte produktlivscyklus (PLC) blot 

beskriver ét muligt mønster af brancheudvikling. Dette er ikke særlig brugbart, når man ønsker at 

prognosticere branchens fremtidige udvikling, som kan udvikle sig på mange forskellige måder. 

Her er det nødvendigt at vurdere, hvilke underliggende processer, der driver branchens udvikling. 

Selvom det selvfølgelig er meget forskelligt, hvordan forskellige brancher udvikler sig, er der nogle 

generelle, forudsigelige og dynamiske udviklingsprocesser, som i et eller andet omfang forekommer 

i alle brancher. Her nævner Porter (1980) blandt andet langsigtsændringer i vækst, ændringer i de 

servicerede købersegmenter, købers læring, usikkerhedsændringer, strukturelle ændringer i nærliggende 

brancher og regeringens politiske ændringer. Ydermere nævner Porter ”A major source of 

industry structural change is technological innovations of various types of origins” (Porter, 

1980:177). Der er tre typer af innovation: Produktinnovation, markedsføringsinnovation og procesinnovation. 

Alle disse innovationstyper, som i høj grad kan ændre branchestrukturen, kan både 

komme fra de etablerede virksomheder i branchen og fra virksomheder udenfor branchen. 

2.3 Kritik af Competitive Strategy 

Ud fra denne opgaves kontekst synes det oplagt at vurdere Porters (1980) forsøg på at inddrage dynamik 

i sin teoriudvikling. Dette vil blive gjort indledningsvist og danne fundamentet for den efterfølgende 

kritik af, at Porters Competitive Strategy er statisk.





2.3.1 Implikationer af teoretisk inkonsistens 

Man kan kritisere Porter (1980) for kun at inddrage innovation i et meget beskedent omfang. Som 

De Man (1994) påpeger, bruger Porter (1980) sammenlagt cirka syv sider i hele sin bog på at diskutere 

innovationsbegrebet. Men man kan ikke komme udenom, at han trods alt diskuterer innovation 

og dets indvirkning på branchens struktur. 

Som det fremgår af redegørelsen, forholder Porter (1980) sig til den velkendte PLC – teori, som han 

forklarer blot beskriver brancheudviklingen og intet forklarer om de underliggende processer, som 

driver brancheudviklingen. Både den generelle branchevækst og PLC – modellen tilfører ikke endogen 

dynamik i analyserammen. De kan anskues som nogle eksogent givne brancheforandringer, 

som ligger udenfor virksomhedens kontrol, og som blot er noget, de må forholde sig til og tilpasse 

sig. 

Under afsnittet om forudsigelige og dynamiske udviklingsprocesser, som er determinerende for 

branchens udvikling, introducerer Porter (1980) tre typer af innovation, som han forklarer både kan 

komme fra etablerede virksomheder i branchen eller fra virksomheder udefra. Herved forsøger han 

konkret at få ekspliciteret det førnævnte manglende feedbacklink ved SCP – paradigmet, nemlig det 

at virksomhederne i branchen kan påvirke branchestrukturen (jf. figur 2.2). 

Ved introduktion af dette link ser det umiddelbart ud til, at Porter (1980) får modificeret den strenge 

determinisme og det meget statiske tidsperspektiv, som præger IO. Dette forklarer også, hvorfor 

Porter i sin 1998 – introduktion til Competitive Strategy stiller sig uforstående overfor, at hans teoriramme 

er blevet kritiseret for at være en statisk analyseramme anvendt i en verden, der er i hurtig 

forandring. Han skriver: ”Much of the book is about how to understand and deal with change: e.g., 

industry evolution (Chapter 8); emerging industries (Chapter 10)…” (Porter, 1980:xiii). 

Det er interessant at vurdere, hvorvidt Porters (1980) inddragelse af dynamik giver anledning til en 

form for teoretisk inkonsistens i hans bog. Det centrale udgangspunkt i hans analyseramme er 5 forces 

– rammen og hans tre generiske strategier, hvis formelle teoretiske kerne er IO (Foss, 1996). En 

grundidé ved IO er, at branchestrukturen i det mindste på kort sigt er fast, og det er muligt at opnå 

en ligevægtssituation (Jacobson, 1992). Dette teoretiske udgangspunkt kommer til udtryk hos Porter 

(1980), som forklarer, at det, via succesfuld implementering af en af de generiske strategier, er muligt 

at skabe en VKF. Ved at introducere begreber som dynamiske udviklingsprocesser, herunder 

innovation, til forklaring af ændringer i branchestrukturen, introducerer Porter (1980) nogle grundlæggende 

proceselementer fra evolutionsteorien. I de evolutionsteoretiske modeller er de strukturel-





le karakteristika fundamentalt endogene og ændrer sig over tid, hvorfor det er meget usandsynligt, 

at man kan skabe ligevægtssituationer (Foss, 1996), hvilket står direkte i kontrast til IO’s fokus på 

ligevægt og VKF. 

Det er vanskeligt at se koblingen mellem de på den ene side IO – funderede elementer, 5 forces - 

rammen og de generiske strategier, og på den anden side de evolutionsteoretiske proceselementer, 

såsom innovation. Alt i alt så lykkes det ikke Porter (1980) at få sammenflettet de ligevægtsorienterede 

5 forces og generiske strategier, som præger bogens første kapitler, med de mere evolutionære 

tilgange i hans kapitel 8-12, på en måde, så der er tale om en egentlig samlet teoriramme, som formår 

at knytte IO og de mere evolutionsteoretiske proceselementer sammen (Foss, 1996). Ifølge 

Foss (1996) er Competitive Strategy præget af eklekticisme, hvor Porters (1980) forskellige begreber 

blot fremstår som en tjekliste med forskellige elementer, som virksomhederne skal tage hensyn 

til ved udformningen af deres strategi, men hvor der ikke gøres nogle tanker om, hvorledes de to 

teorier egentlig er komplementære. 

Denne manglende klargørelse af sammenhængen mellem de ligevægtsorienterede elementer fra IO 

og elementerne fra evolutionsteorien gør, at det centrale i Porters (1980) bog bliver 5 forces - rammen 

og de generiske strategier. Proceselementerne fra evolutionsteorien bliver blot en påklistret tilføjelse, 

som ikke umilddelbart kan anvendes i forlængelse af de mere statiske rammer, 5 forces – 

rammen og de generisk strategier. 

Foss (1996) forklarer, at de modifikationskomplikationer, Porter (1981) nævner, i relation til overførelsen 

af SCP – paradigmet til strategifeltet, er fundamentale og vidtrækkende, og der vil være 

risiko for, at Porters modifikationer vil stå tilbage som værende ukomplette. Her antydes det, at dette 

netop et tilfældet for Porter (1980), da det brancheorienterede IO – perspektivs fokus på OT- siden 

i SWOT – terminologien er blevet overført til Porters (1980) teoriramme, hvorfor Porters 

(1981) ønskede modifikation om ligelig inddragelse af virksomhedsniveauet (SW – siden), ikke er 

blevet gennemført (Foss, 1996). Det er ikke lykkes Porter (1980) at komme med en egentlig formaliseret 

model til at forklare, hvorledes de interne styrker og svagheder kan inkorporeres i 5 forces - 

rammen og de generiske strategier. 

Ligeledes kan der, som følge af den ovenstående diskussion om Porters (1980) inddragelse af dynamik, 

også stilles spørgsmål ved, hvorvidt Porter (1980) i sin teoriramme reelt formår at få modificeret 

SCP – paradigmets strenge determinisme og statiske tidsperspektiv. Porters (1980) udgangs-





punkt er at opbygge en analyseramme, som er funderet i den formaliserede og testbare IO–teori 

(Porter, 1981). Dette er som nævnt udgangspunktet for 5 forces – rammen og de generiske strategier. 

Den relativ simple formalisering har gjort denne teorirammer nem at anvende og derfor meget 

populær. Men grundet den teoretiske IO – fundering har det været vanskeligt at inkorporere dynamiske 

proceselementer, og der kan derfor argumenteres for, at Porter (1980) ikke når sine ”modifikationsmål”, 

som blev nævnt i afsnit 2.1.2, om ændret determinisme og tidsperspektiv. Proceselementerne 

bliver i hvert fald ikke inkorporeret i 5 forces – rammen og de generiske strategier. Dette 

ses ved blot at betragte kausaliteten i 5 forces – rammen. Denne baseres på den strenge determinisme 

fra SCP – paradigmet, hvor branchestrukturen (S), i form af de 5 forces, direkte og udelukkende 

determinerer branchens virksomheders konkurrencemæssige adfærd (C) i form af deres generiske 

strategivalg. Der er ingen feedback – pile, hvor de enkelte virksomheder for eksempel via innovationer 

kan påvirke branchestrukturen. 

Det er 5 forces – rammen og de generiske strategier, som er blevet udbredt, og dem man relaterer 

til, når man præsenteres for Porters Competitive Strategy. Denne påstand understøttes af, at det via 

et critical review af strategifeltet mere eller mindre er umuligt at finde forskere, som beskæftiger sig 

med Porters konkrete inddragelse af dynamik i hans 1980 – bog. Her fokuseres der gennemgående 

på hans bidrag med 5 forces – rammen og de generiske strategier, mens proceselementerne negligeres. 

Den efterfølgende kritik af Porters Competitive Strategy vil tage udgangspunkt i Porters 5 forces – 

ramme og de generiske strategier. 

2.3.2 Øjebliksbillede 

Som nævnt får Porter (1980) ikke inkorporeret proceselementerne i sin udvikling af 5 forces – 

rammen og får derfor ikke gjort op med SCP - paradigmets strenge determinisme og statiske tidsperspektiv. 

Dette medvirker til, at konkurrencen fremstår som en uforanderlig variabel, hvis styrke er determineret 

af en eksogen branchestruktur, som virksomhederne ikke har mulighed for at påvirke. Som 

afledt af dette statiske konkurrencekoncept følger muligheden for at opnå en ligevægtssituation med 

VKF ved succesfuldt at implementere én af de tre generiske strategier (Grant, 1991). Dette relative 

statiske syn på konkurrencen har implikationer for brancheanalysens anvendelighed i forhold til 

virksomheders strategiformulering i brancher, som hyppigt ændrer sig. Som nævnt i redegørelsen er





en brancheanalyse, gennemført via 5 forces – rammen, tænkt som første skridt i virksomhedens 

strategiformuleringsproces. Men denne analyse vil kun give virksomheden et øjebliksbillede af 

branchen. For at få et kontinuerligt overblik over branchestrukturen og udviklingen i de fem konkurrencekræfter, 

vil det være nødvendigt for virksomheden af gentage analysen ved jævne mellemrum. 

2.3.3 Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse 

Et andet kritikpunkt ved 5 forces - rammen er dens antagelse om relationerne mellem de horisontale 

og vertikale aktører. Her antages det, at alle aktører, både branchens konkurrenter, kunderne og leverandørerne, 

konkurrerer i en arm’s length – relation (Coyne & Subramaniam, 1996). I en sådan 

relation er det centrale for de enkelte aktører at få så meget forhandlingsmagt relativt til de øvrige 

aktører, så de kan appropriere så meget af den samlede profit som muligt, på bekostning af de øvrige 

aktører. Ved arm’s length ignoreres sandsynligheden for dannelse af alliancer og netværk, hvor 

de enkelte virksomheders profit er afhængig af andre virksomheders velbefindende (Coyne & 

Subramaniam, 1996). Man anskuer ikke virksomheden som værende en del af et større value net 

(Grant, 2005), hvor de fem konkurrencekræfter samt producenter af komplementære produkter i 

forening bidrager til den samlede værdi i systemet. Ud fra en value net - tilgang synes det, i modsætning 

til arm’s length – tilgangen, mere fornuftigt for virksomhederne at arbejde sammen med de 

øvrige aktører med henblik på at maksimere den samlede værdi i systemet. 

Det snævre fokus i arm’s length, hvor man blot forsøger at maksimere sin egen del af værdien i systemet, 

medfører, at konkurrencen hos Porter (1980) generelt anskues som noget negativt. Dette 

fremgår direkte af følgende citat: ”Competition in an industry continually works to drive down the 

rate of return on invested capital” (Porter, 1980:5). De fem konkurrencekræfter anskues altså som 

noget, der mindsker ROIC frem for, for eksempel at anse dygtige konkurrenter, som givende anledning 

til læring. Kunders læring anskues som en plage, da det spolerer virksomhedernes produktmarkedspositioner 

og presser dem til at investere i R&D. Man betragter ikke krævende kunder som 

noget positivt, hvor det, at de tidligt presser virksomhederne til at innovere, kan gavne virksomheden 

på langt sigt (De Man, 1994). 

Der kan argumenteres for, at årsagen til at value net – tilgangen og læringseffekter ignoreres er, at 

værdien i systemet anskues som en eksogen given statisk størrelse, hvorved det antages, at det ikke 

er muligt for aktørerne at påvirke værdien. Det at værdien ikke kan udvikles gør, at det for de enkelte 

aktører giver mest mening at opfatte konkurrencen mellem aktørerne som et nul – sums - spil,





hvor alle spillere kæmper om at få den største andel af den samlede faste værdi i systemet. Dette har 

paralleller til spilteoriens one shot - spil (Axelrod & Dion, 1988; Cabral, 2000). 

Value net – tilgangen og læringseffekter kan anskues som nogle dynamiske elementer, hvor det antages, 

at aktørerne kontinuert over tid kan påvirke værdien i systemet. At sådanne dynamiske elementer 

ignoreres i Porters (1980) analyseramme, er med til at underbygge påstanden om, at Porters 

(1980) tilgang er for statisk. 

2.3.4 Lavt usikkerhedsniveau 

Man kan også rette en kritik mod den relativt lave grad af usikkerhed, virksomhederne står overfor i 

Porters (1980) teoriramme (Coyne & Subramaniam, 1996). 

Det er via en konkurrentanalyse tilsyneladende nemt for virksomhederne at observere og vurdere 

kritiske faktorer i forhold til konkurrenterne (De Man, 1994). Det lader ikke til, at der er komplikationer 

forbundet med at kortlægge konkurrenternes antagelser om sig selv og branchen, nuværende 

strategi, fremtidige mål og styrker og svagheder. Sidstnævnte kan observeres blot ved at vurdere 

konkurrenternes nuværende position i forhold til de fem konkurrencekræfter (Porter, 1980). Altså 

synes rationaliteten ved agenterne i Porter (1980) at være ganske høj. 

Generelt får man et indtryk af, at det er ret ligetil for virksomheden at bestemme, hvilken generisk 

strategi man bør følge og dermed, hvilken position man bør have i branchen. 

Der kan argumenteres for, at det lave usikkerhedsniveau kan skyldes, at omgivelserne er meget 

simple og meget lidt foranderlige over tid, da usikkerhedsniveauet er stigende i omverdenens kompleksitet 

og især ustabilitet (Duncan, 1972). I tilfælde med høj grad af kompleksitet og ustabilitet er 

det vanskeligt at forudse udviklingen og konkurrencen i branchen, hvilket gør strategivalg mere 

usikre og sætter større krav til strategiens tilpasningsevne i forhold til forandringer. I sådanne situationer 

udvandes agenternes rationalitet. 

2.3.5 Manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter 

Ydermere kan der rettes en kritik mod den manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter. 

Som det fremgår af redegørelsen, opstiller Porter (1980) de fem konkurrencekræfter og foretager 

en separat vurdering af hvilke forskellige strukturvariable, der er determinerende for hver enkelt 

kraft. Der lægges hermed op til, at virksomhederne partielt kan analysere hver kraft og separat forsøge 

at begrænse dem for at forbedre virksomhedens profitpotentiale (De Man, 1994). Denne se-





kventielle tilgang ignorerer muligheden for, at ændringer i de enkelte kræfter kan påvirke de andre 

kræfter. Et simpelt eksempel er, at manglende rejsning af høje indtrængningsbarrierer vil medfører 

indtrængning, som påvirke koncentrationen i branchen og dermed konkurrenceintensiteten mellem 

de rivaliserende virksomheder. 

Det, at man partielt kan optimere virksomhedens position i forhold til hver konkurrencekraft, gør 

umiddelbart analyserammen nemmere at anvende, men det er langt fra sikkert, at en partiel optimering 

af hver enkelt kraft vil forbedre virksomhedens samlede position i markedet. Porter (1980) kan 

derfor kritiseres for at mangle nogle overvejelser om, hvordan dynamikken er mellem de forskellige 

kræfter. 

2.3.6 Kritik af de generiske strategier 

Som nævnt er Porters generiske strategier præget af en statisk ligevægtstankegang. Essensen af en 

generisk strategi er, at det er en strategi virksomheden skal implementere og forankres til over en 

relativ lang tidsperiode. 

Et grundlæggende problem med sådanne langsigtsholdbare generiske strategier er, at de forudsætter 

meget stabile omgivelser, for at de planlagte gevinster, ved at følge en generisk strategi over længere 

tid, kan realiseres. Ved mere omskiftelige omgivelser kræves det, at man kontinuert tilpasser strategien, 

og strategiformuleringsprocessen i disse omgivelser bliver i højere grad en iterativ læringsproces. 

Her følger man ikke en på forhånd fastlagt strategi, men i højere grad en emergent strategi, 

hvor strategien udformes og tilpasses over tid som en konsekvens af de pludselig opståede omstændigheder 

(Mintzberg et al., 1998). 

Disse emergente strategitilgange står i direkte kontrast til den tilgang, man finder hos Porter (1980) 

og lignende normative og designorienterede strategiskoler 7 , hvor det her antages, at det på et givent 

tidspunkt er fuldstændig muligt at analysere sig frem til, hvilken fremtidig strategi det er mest optimalt 

for virksomheden at følge. I modsætning til de mere emergente strategitilgange er der ved Porter 

(1980) en klar sekventiel opdeling af strategifasen, hvor det første skridt er planlægningsfasen, 

hvor strategien præcist formuleres. Derefter følger strategiimplementeringen. Det følger logisk heraf, 

at for at en så rigid opdelt strategitilgang skal lykkes, kræver det, at man har særdeles gode prædiktionsevner, 

eller at ens omgivelser er karakteriseret ved en meget lav grad af usikkerhed. Som 

nævnt i ovenstående delafsnit om usikkerhed, er lav grad af usikkerhed forbundet med omgivelser, 

 

7 Som design- og planlægningsskolen (Mintzberg et al., 1998).





som er meget lidt omskiftelige, hvilket igen understreger Porters (1980) relativt statiske teoriramme. 

Et yderligere kritikpunkt kan rettes mod de generiske strategier ved at inddrage Hill (1988). Ifølge 

Hill (1988) kan de generiske strategier blive en forudsætning for hinanden. For eksempel kan en 

differentieringsstrategi være en metode til at opnå en tilstrækkelig markedsandel, der gør, at der opnås 

en volumenmæssig masse, som gør virksomheden i stand til at opnå omkostningslederstatus 

(Hill, 1988). Denne tidsmæssige sammenhæng ignoreres ligeledes hos Porter (1980), hvor valg af 

generisk strategi mere synes som et statisk trade-off på tidspunkt nul. 

2.3.7 Opsummering af kritikken af Competitive Strategy 

Jævnfør ovenstående kan der argumenteres for, at Porter (1980) ikke får sammenkoblet de dynamiske 

elementer, han behandler i sin bog, med de mere formaliserede bidrag, 5 forces – rammen og 

generiske strategier. Som følge af dette kan en del af den kritik, Porter (1981) retter mod det traditionelle 

SCP – paradigme, overføres til hans egen formaliserede teoriramme i Competitive Strategy. 

Den formaliserede teoriramme fremstår statisk, hvilket har implikationer for dens anvendelighed i 

praksis for virksomheder, der agerer i omskiftelige omgivelser. Analyserammen bidrager kun med 

et øjebliksbillede, hvorfor det i praksis vil være nødvendigt at gentage analysen med jævne mellemrum, 

da analysen intet siger om branchens fremtidige udvikling. 

Porter (1980) antager, at aktørerne konkurrerer i arm’s length, hvorfor dynamiske elementer som 

value net og læringseffekter ignoreres. Den samlede værdi i systemet fremstår som en eksogen given 

statisk størrelse, som aktørerne ikke har mulighed for at påvirke, og konkurrencen anskues derfor 

som et nul - sums - spil, hvor de enkelte aktører kæmper om, at få en så stor andel som mulig af 

den samlede faste værdi. 

Kausalitetsforholdet mellem branchestrukturens stabilitetsniveau og kompleksitetsniveau og det 

usikkerhedsniveau, virksomhederne står overfor, er en smule uklart. En diskussion heraf vil ikke 

blive foretaget. Disse vil blot blive anskuet som logisk forbundne. En logisk sammenhæng er derfor 

mellem en stabil og simpel branchestruktur og et lavt usikkerhedsniveau, virksomhederne står overfor. 

Der kan rettes en kritik imod det lave usikkerhedsniveau, virksomhederne står overfor i Porters 

(1980) teoriramme, da dette sjældent er tilfældet for virksomheder i praksis.





Der kan også rettes en kritik mod den manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter. 

Det antages, at virksomhedens position kan forbedres ved partielt at begrænse de enkelte konkurrencekræfter. 

De generiske strategier kan kritiseres for, at de forudsætter meget stabile omgivelser og lav grad af 

usikkerhed, for at gevinsterne ved at følge en af strategierne kan realiseres. Ydermere ignoreres den 

tidsmæssige dimension, hvor en succesfuld implementering af en differentieringsstrategi kan give 

senere anledning til at føre en succesfuld omkostningslederstrategi. 

I nedenstående tabel er kritikpunkterne, som er blevet rettet mod Competitve Strategy, opsummeret. 

Tabel 2.1. Oversigt over kritikpunkterne rettet mod Competitive Strategy. 

2.4 Statisk ontologisk fundament, dynamisk anvendelse i praksis 

Jævnfør ovenstående kritik er der ingen tvivl om, at Porters (1980) teoriramme med de centrale bidrag 

5 forces – rammen og de generiske strategier, kan argumenteres for at være statiske. I forbindelse 

hermed synes det nærliggende at spørge sig selv, hvorfor Porters (1980) teori så har været så 

populær og er blevet anvendt så flittigt i praksis. Bogen er genoptrykt 63 gange og oversat til 19 

sprog. I 1993 påviste konsulentfirmaet BAIN & COMPANY, at mere end 25 % af alle virksomhe-





der på daværende tidspunkt stadig brugte Porters (1980) brancheanalyse som udgangspunktet for 

deres strategiformuleringsproces (Rigby, 1994). 

Man kan fristes til at sige, at manglen på alternative operationaliserbare strategiteorier, og Porters 

(1980) analyserammes relative simple formalisering, kan være mulige årsager til dens popularitet. 

Et andet og mere nuanceret svar kan være, at selvom det i den teoretiske 5 forces – ramme tilsyneladende 

ikke er muligt for virksomhederne at påvirke branchestrukturen over tid, ser det muligvis 

anderledes ud ved den pragmatiske anvendelse af analyserammen. Når de enkelte virksomheder via 

5 forces – rammen vurderer den pågældende branches attraktivitet og efterfølgende træffer beslutninger 

om, hvilken generisk strategi, de ønsker at følge, tilfører de vel netop selv dynamik. Et valg 

om for eksempel at føre en differentieringsstrategi vil alt andet lige påvirke branchestrukturen i 

form af blandt andet rejsningen af mobilitetsbarrierer. Og det synes formentligt naturligt for disse 

virksomheder at opdatere deres differentieringsstrategi over tid. Det er tvivlsomt, at virksomhedsledere 

i praksis går rundt og bekymrer sig om Porters (1980) ontologiske fundament og savner nogle 

evolutionsteoretiske begreber, for at kunne anvende hans analyseramme dynamisk i praksis. 

En yderligere diskussion af sammenhængen mellem Porters (1980) statiske analyseramme, og 

hvordan den anvendes i praksis, ligger udenfor denne opgaves omfang. Forfatteren synes blot, det 

var nærliggende at understrege Porters (1980) popularitet i praksis, efter den relativt karikerede kritik 

af Porters (1980) manglende inddragelse af dynamik i sin analyseramme.





3 The Resource Based View of the Firm 

3.1 RBV – et historisk tilbageblik 

RBV har været en af de dominerende strategiske paradigmer siden starten af 80’erne. RBV har sine 

rødder helt tilbage til slutningen af 30’erne med Barnard (1938), Simon (1947), Selznick (1957) og 

Edith Penrose (1959), hvor sidstnævntes bidrag fra 1959 ”The Theory of Growth of the Firm” ofte 

anses som værende den centrale intellektuelle rod til RBV (Hoskisson et al., 1999). 

I 1938 laver Barnard (1938) en detaljeret redegørelse for virksomhedens organisation og for hvilke 

ledelsesfunktioner - og processer, der er heri. Med Selznicks arbejde i 1957, som tager udgangspunkt 

i sociologien, får han klargjort, hvor vigtigt det er for virksomheder at have særlige kompetencer, 

og får dermed rettet fokusset på virksomheders interne styrker og ledelseskompetencer. I 

1959 anskuer Penrose generelt virksomheden som et bredere sæt at ressourcer, og hun får klargjort 

sammenhængen mellem virksomheders vækst og diversifikation og deres ressourcer med specielt 

fokus på ledelseskompetencer (Penrose, 1959). 

Et fællestræk for alle disse tidlige tænkere er, at de deler interessen for, hvad der er i virksomhedens 

”motor” eller ”sorte boks”, og de argumenterer for, at en virksomheds fortsatte succes hovedsagligt 

er en funktion af dens interne og unikke ressourcer (Hoskisson, et al., 1999). 

Senere vigtige bidrag er Andrews (1971) og Arrow (1971). Med Andrews artikel i 1971 introduceres 

en strategiformulering, som tager udgangspunkt i virksomhedens ressourceposition. Virksomheden 

evaluerer sine ressourcer og kompetencer og de, som er overlegne relativt til konkurrenternes, 

har mulighed for at danne fundamentet for KF, hvis de matcher de muligheder, som er i omgivelserne 

(Andrews, 1971). 

Væsentlige kritikpunkter, som kan rettes mod de tidligere stamfædre til RBV - strategifeltet, er først 

og fremmest, at de allertidligste teoretikere, som Bernard (1938) og Simon (1947), i høj grad har et 

lukket systemperspektiv (Scott & Davis, 2007). Afvigelser i virksomheders performance forklares 

ud fra, hvorvidt nogle virksomheder er bedre til at organisere deres interne processer, herunder også 

hvorledes medarbejderne motiveres, så virksomheden er bedre til at opfylde sine mål end sammenlignelige 

virksomheder. Eller så forklares performanceforskellen mellem virksomhederne blot





ud fra de generelle forskelle i ledelseskompetencerne hos virksomhedernes ledelser. Disse to faktorer 

er de allervigtigste, og det antages implicit, at der findes one best way i forhold til ledelse og organisering 

af virksomheder, som er uafhængig af virksomhedens omgivelser, herunder dens markeds- 

og konkurrenceforhold. Det vil sige, at påvirkningerne og sammenspillet fra omgivelserne 

ignoreres hos de tidlige teoretikere, hvorfor virkelighedsbilledet bliver en smule forsimplet. 

Ved de lidt senere stamfædre til RBV, som Penrose (1959), Andrews (1971) og Arrows (1971), 

medtages påvirkning fra de eksterne omgivelser. Men disse studier har nogle metodiske problemer, 

da deres teorier hovedsaglig er udviklet induktivt ud fra enkeltstående casestudier og best practice - 

analyser. Denne metodik gør det vanskeligt at generalisere eller få testet de opstillede normative 

antagelser empirisk. Grundet dette har det ikke været muligt at få udviklet et egentlig teoretisk fundament, 

som har kunnet fungere som grundlag for en videreudvikling af teorier indenfor dette område 

( Hoskisson et al., 1999). 

Som reaktion på de manglende teoretiske funderinger, som er kendetegnende for pionererne indenfor 

det tidlige ressourceperspektiv, tager fokusset i strategifeltet en markant drejning i starten af 

80’erne. Fokusset på interne ressourcer og kompetencer træder i baggrunden, og det dominerende 

paradigme bliver Porters (1980) strategiske brancheperspektiv, som er teoretisk velfunderet, da det 

tager udgangspunkt i IO’s testbare SCP – paradigme. Fokusset bliver dermed på det eksterne. 

Det er først i midten af 80’erne, at RBV kommer på banen. RBV har som de tidligere ressourceteoretikere 

fokus på de interne ressourcer og kompetencer, men som hos Porter (1980) hviler RBV også 

på mikroøkonomisk teori. Grundet dette har RBV, i modsætning til de tidligere og grundlæggende 

erfaringsbaserede strategiskoler, et teoretisk fundament at bygge videre på, og en egentlig teoriformulering 

er mulig. Mere præcist bliver udgangspunktet i RBV, at kilden til overnormal profit for 

virksomheder forklares ud fra heterogenitet i virksomhedernes inputfaktorer. 

Af vigtige bidrag indenfor RBV kan nævnes Wernerfelts artikel ”A Ressource – based View of the 

Firm”. Her introducerer Wernerfelt begrebet RBV og analyserer virksomheden fra dens ressourceside 

i stedet for fra dens produktside og ser både på skabelsen af KF og vækst ud fra et ressourcebaseret 

perspektiv (Wernerfelt, 1984). Samme år kommer Rumelt med ”Towards a Strategic Theory 

of the Firm”, hvor han introducerer konceptet isoleringsmekanismer (Rumelt, 1984).





Med bidrag som Wernerfelt (1984) og Rumelt (1984) får RBV igen flyttet fokusset fra 

virksomhedens omgivelser og tilhørsforhold til en branche (Porter, 1980), til et fokus på dens interne 

styrker og svagheder og får for alvor gjort op med synet på virksomheden som en ”sort boks” 

(Nelson, 1991; Hoskinson et al., 1999). Ydermere skal paradigmeskiftet inden for strategifeltet ses i 

lyset af, at Rumelt (1991) konfronterer analysen fra Schmalensee (1985), som dengang viste, at 

19,6 % af profitforskellene mellem virksomheder var forklaret af branchen, og kun 0,6 % var forklaret 

af virksomhedsspecifikke forhold. I 1991 viser Rumelt, at kun 4 % af profitforskellene mellem 

virksomheder er forklaret af branchen, mens hele 44,2 % er forklaret af virksomhedsspecifikke 

forhold (Rumelt, 1991). 

For at få et dybdegående indblik i, hvad der kendetegner traditionel RBV, vil der bliver redegjort 

for fire centrale bidrag indenfor RBV. En fyldestgørende redegørelse af alle centrale bidrag indenfor 

RBV må anses for at ligge udenfor denne opgaves ramme, og en sådan tilgang vil derfor ikke 

blive efterstræbt. De fire artikler som vil ligge til grund for redegørelsen af traditionel RBV, er disse 

klassiske bidrag: 

Wernefelts artikel fra 1984 ”A Ressource – based View of the Firm”, da denne af mange anses 

som værende det grundlæggende bidrag til moderne RBV (Foss, 1997; Teece et al., 

1997). 

Rumelts bidrag fra samme år ”Towards a Strategic Theory of the Firm” med introduktion af 

konceptet isoleringsmekanismer, kan betragtes som værende et lige så vigtigt bidrag (Foss, 

1997; Teece et al., 1997). 

Barneys bidrag fra 1991 ”Firm Resources and Sustained Competitive Advatage” er den måske 

allermest citerede artikel indenfor RBV i forhold til analyse af VKF (Foss & Knudsen, 

2003; Google Scholar) 

Peterafs artikel fra 1993 ”The Cornerstones of Competitive Advantage: A Ressource-based 

View” er sammen med Barneys artikel fra 1991 en af de mest citerede artikler indenfor RBV 

i forhold til analyse af VKF (Foss & Knudsen, 2003; Google Scholar). Og dette bidrag er 

måske dét, som bedst samler de centrale indsigter indenfor traditionel RBV (Foss, 1997). 

3.2 Redegørelse af traditionel RBV 

I dette afsnit vil der blive redegjort for de fire valgte bidrag indenfor traditionel RBV.





3.2.1 Fra eksternt til internt fokus 

Wernerfelt (1984) forsøger at eksplicitere skiftet fra eksternt til internt fokus ved at fokusere på ressourcepositioner 

frem for produktmarkedspositioner. Det er i højere grad på baggrund af virksomhedens 

ressourceprofil, man skal bestemme, hvilke produktmarkeder man bør være i, og ikke ud fra 

en vurdering af hvilke brancher, som er mest attraktive og derefter tilpasse sig med den minimale 

nødvendige ressourcecommitment til disse markeder. Wernerfelt (1984) forsøger at flytte fokusset 

fra, at det er forskelle i omgivelserne, der bestemmer profitforskelle til, at det er forskelle i ressourceprofilerne, 

som forklarer profitforskelle. 

Wernerfelt (1984) anskuer ressourcer som alt, der enten er en styrke eller en svaghed for virksomheden, 

og der forsøges at finde ud af, under hvilke betingelser en ressource giver adgang til høj profit 

på lang sigt. Til at gøre dette bruger Wernerfelt (1984) den samme begrebsramme, som Porter 

(1980) anvender ved 5 forces – analysen, selvom det her angår analyse af ressourcer og ikke produkter. 

Den første betingelse angår leverandørernes forhandlingsmagt. Ressourcen må ikke kontrolleres af 

en monopolistisk gruppe. Hvis dette er tilfældet, vil det alt andet lige medføre mindre afkast til dem, 

som anvender ressourcen. Den anden betingelse angår købernes forhandlingsmagt. På outputsiden 

vil en lignende situation opstå, hvis de produkter, den pågældende ressource genererer, sælges i et 

monopolistisk marked med kun én køber. I denne situation vil køber appropriere meget af profitten. 

En tredje betingelse vedrører substituerende ressourcer. De vil ligeledes hæmme profitgenereringen 

for virksomheden med den pågældende ressource. 

Fortsat inspireret af Porters (1980) terminologi introducerer Wernerfelt (1984) begrebet ressourcepositionsbarrierer. 

I nogle situationer vil en virksomhed, som besidder en ressource, kunne bibeholde 

en fordelagtige position overfor dens konkurrenter under den forudsætning, at disse agerer rationelt 

(Wernerfelt, 1984). Ideen er at det, at der allerede er én, som besidder ressourcen, påvirker negativt 

indtægterne og/eller omkostningerne for de virksomheder, som efterfølgende erhverver ressourcen. 

Et simpelt eksempel er, at en virksomhed kommer hurtigt ned af læringskurven og kan 

producere meget billigt som følge af, at den var den første, som skaffede den pågældende ressource. 

Dette vil gå udover efterfølgernes indtægter, da de vil have svært ved at indhente virksomheden, der 

først anskaffede ressourcen, og vil derfor konstant producere marginalt dyrere end den virksomhed, 

som først erhvervede ressourcen. I denne situation kan man sige, at den virksomhed, som først er-





hvervede ressourcen, er forsvaret af en ressourcepositionsbarriere og har en first mover - fordel og 

dermed en stærk position på markedet (Wernerfelt, 1984). 

En ressources attraktivitet bestemmes ud fra dens evne til at støtte en ressourcepositionsbarriere og 

medhjælpe til at denne bevares. Det vil sige, ressourcer som gør det vanskeligt for efterfølgerne at 

indhente den pågældende virksomhed. Det er disse ressourcer, virksomheder skal finde for at opbygge 

og bevare ressourcepositionsbarrierer. 

Selvom Porters (1980) begreb indtrængningsbarrierer vedrører en hel branches profitpotentiale, og 

ressourcepositionsbarrierer vedrører de enkelte virksomheders profitpotentiale, forsøger Wernerfelt 

(1984) at forklare dualismen mellem de to begreber. Det kan for eksempel være, at en virksomhed 

har en indtrængningsbarriere overfor potentielle indtrængere i marked A, som deler brugen af en 

ressource med marked B. Så kan en virksomhed, der er stærk i marked B, muligvis i form af omkostningslederskab, 

indtræde i marked A på baggrund af dette. Det er dermed muligt, at man har en 

indtrængningsbarriere, som ikke er en ressourcepositionsbarriere, hvorfor der vil være risiko for 

indtræden. For at en ressourcepositionsbarriere er værdifuld, bør den kunne omsættes til en indtrængningsbarriere 

i minimum ét marked. Derfor argumenteres der for, at der er en form for dualisme 

mellem de to koncepter på samme måde, som der er en form for dualisme mellem produkter 

og ressourcer (Wernerfelt, 1984). 

Wernerfelt (1984) introducerer begrebet dynamisk ressourceledelse, hvor RBV anvendes til at determinere 

en virksomheds diversifikationsstrategi. Hvis virksomheden har en first mover - fordel 

som følge af en attraktiv ressource, bør den have mulighed for at opnå overnormal profit i de markeder, 

hvor den pågældende ressource er dominerende. En ressource er dominerende i et marked, 

hvis besiddelsen af den er nødvendig for at kunne være til stede på det pågældende marked. I Wernerfelts 

videre diversifikationsanalyse fokuserer han på en specifik type af ressourcer, ”the experience 

type, produced jointly with products” (Wernerfelt, 1984:176). Det vil sige, at diversifikationsanalysen 

fokuserer kun på erfaringsressourcer, som bliver udviklet i fællesskab med produkter. 

Endnu en gang tager han en model fra produktmarkedssiden og bruger den på ressourcesiden. Han 

konstruerer en Resource – Product - matrix, som er inspireret af Growth – Share - matrixen introduceret 

af Boston Consulting Group, og der fokuseres på ressourcer frem for forretningsenheder. 

Resource – Product - matrixen illustrerer, hvilke ressourcer, der er dominerende i forskellige mar-





keder. Med udgangspunkt i denne matrix illustrerer Wernerfelt (1984) en række fundamentale diversifikationsstrategier 

for virksomheden. 

3.2.2 Rumelts isoleringsmekanismer 

I 1984 forsøger Rumelt at konstruere en teori for forretningsstrategi, som hviler på et fundament af 

mikroøkonomisk teori. 

Strategi er et forretningspolitisk koncept, som i højere grad er empirisk end teoretisk funderet med 

sine rødder i mange forskellige casestudier af virksomheder og deres historiske udvikling. Et felt 

der blot består af opsummeringer af empiriske observationer af virksomhedsadfærd. Derfor forsøger 

Rumelt (1984) at få teoretiseret strategibegrebet ved at placere det i en kontekst af mikroøkonomisk 

teori. 

Rumelt (1984) udvikler en mikroøkonomisk model for konkurrence under betingelse af kausal tvetydighed. 

Neoklassisk teoris undladelse af konceptet ressourceheterogenitet, så virksomhederne blot 

anses som identiske homogene enheder, og konceptet entreprenørskab har medført, at den ellers 

klare sammenhæng mellem de to koncepter har været uklar. Uden ressourceheterogenitet er der kun 

et lille incitament for virksomhederne til at investere i risikofyldte projekter med henblik på for eksempel 

at forbedre processer. Omvendt er et ex post resultat af entreprenør - aktiviteter netop ressourceheterogenitet 

(Rumelt, 1984). Denne relation mellem de to koncepter medtages i den mikroøkonomiske 

model, så der tages hensyn til Schumpeters (1934) syn på konkurrence. Entreprenørskab 

inkorporeres i modellen som virksomhedens evne til at udvikle nye produktionsfunktioner, 

og dette genererer virksomhedsheterogenitet. En standard neoklassisk antagelse er, at produktionsfaktorerne 

er kendte, og deres marginale produktivitet kan identificeres. Men ved at inddrage kausal 

tvetydighed skabes der teknologiusikkerhed ved konstruktion af produktionsfunktioner. Man kan 

ikke utvetydigt se, hvilke faktorer der er i produktionen, og hvordan de interagerer. Derfor kan den 

præcise årsag til succes eller fiasko ikke determineres (Rumelt, 1984). Det vil sige, at den kausale 

tvetydighed medfører uvis imiterbarhed. Virksomhedens ressourcer er dermed ikke perfekt mobile 

og heterogenitet kan bevares over tid. 

Rumelt (1984) viser, at hvis der eksisterer uvis imiterbarhed, vil den gennemsnitlige entreprenør i 

en ligevægt tjene en positiv økonomisk profit. Det vil sige, at det er muligt med virksomheds - og 

ressourceheterogenitet i en ligevægtsramme. 

I IO eksisterer der indtrængningsbarrierer, når potentielle indtrængere vil stå meget dårligere end 

eksisterende virksomheder ved indtrængning i den pågældende branche. Det er nogle barrierer, som





forsvarer hele branchen mod potentielle indtrængere. Barrierer, som forsvarer et segment i branchen 

fra virksomheder lokaliseret i andre segmenter, kaldes mobilitetsbarrierer (Caves & Porter, 1977). 

Inspireret af denne IO – terminologi skaber Rumelt (1984) termen isoleringsmekanismer. Der er 

ingen grund til at begrænse mobilitetsbarrierer til grupper af virksomheder (Rumelt, 1984). Isoleringsmekanismer 

defineres som ”phenomena that limit the ex post equilibration of rents among individual 

firms” (Rumelt, 1984:141). De kan anskues som mekanismer eller barrierer, som kan sikre 

uvis imiterbarhed, så den pågældende virksomhed kan tjene overnormal profit på sigt. Ved den førnævnte 

mikroøkonomiske model om uvis imiterbarhed vil isoleringsmekanismen være kausal tvetydighed. 

Manglende evne til at forstå årsagerne til effektivitetsforskelle begrænser konkurrencen 

fra imitation. Men der eksisterer mange andre isoleringsmekanismer, som begrænser rivalernes evne 

til at imitere den pågældende first mover’s succes. For eksempel specialiserede aktiver, unikke 

ressourcer, patenter, varemærker, omdømme og brand (Rumelt, 1984). Rumelts (1984) isoleringsmekanismer 

fremgår i nedenstående tabel. 

Tabel 3.1. Rumelts isoleringsmekanismer (kilde: Rumelt, 1984). 

Det er usikre hændelser, som teknologiforandring og ændringer i relative priser, der kan være kilde 

til profitgenerering, hvor virksomheder udviser entreprenørskab på baggrund af disse usikre hændelser. 

Rumelt opsummerer den simple strategiteori på følgende måde: ”a firm’s strategy may be 

explained in terms of unexpected events that created (or will create) potential rents together with 

the isolating mechanisms that (will) act to preserve them” (Rumelt, 1984:142). Det vil sige, isole-





ringsmekanismer i forhold til forretningsstrategi er de mekanismer, som medvirker til at en KF, som 

typisk er skabt via entreprenørskab, og som sikrer overnormal profitgenerering, kan forsvares og 

være stabil over tid. Jo mere effektive disse barrierer er, jo længere tid kan KF bevares og modstå 

de voldsomme angreb fra rivalerne (Grant, 2005), og i jo længere tid kan en stabil strøm af overnormal 

profit bevares. 

3.2.3 Virksomhedsressourcers VKF – potentiale 

Ikke alle af virksomhedens ressourcer er lige vigtige. De vigtigste ressourcer er dem, som kan give 

VKF og dermed sikre fremtidig overnormal profit. I 1991 forsøger Barney at klargøre, hvilke ressourceegenskaber 

disse ressourcer har, så det for virksomheder er muligt at identificere hvilke ressourcer, 

der kan give anledning til VKF. Inspireret af blandt andet Rumelt (1984) om kilder til VKF 

forsøger Barney (1991) konkret at konfrontere de antagelser om virksomhedens ressourcer, som var 

dominerende på daværende tidspunkt. Fokusset på en ekstern analyse af, hvilke kilder der er til KF i 

den pågældende branche (Porter, 1980) har medført, at betydningen af idiosynkratiske virksomhedsressourcer 

for virksomhedens konkurrencemæssige position er blevet ignoreret. Implicit har det 

eksterne analysefokus adopteret to simple antagelser om virksomhedens ressourcer. For det første 

har man antaget, at virksomheders strategiske ressourcer er homogene, og de strategier de implementerer 

er identiske. For det andet har man antaget, at ressourcer er perfekt mobile. Dette betyder, 

at hvis ressourceheterogenitet udvikles i en branche, vil heterogeniteten kun være kortvarig, da det 

antages, at de ressourcer, virksomhederne anvender til at implementere deres strategier, kan købes 

og sælges i et faktormarked (Barney, 1986). Implikationen af disse to antagelser er, at profitforskelle 

mellem virksomheder udelukkende forklares ud fra eksterne forskelle i den pågældende branche. 

Antagelserne har været hensigtsmæssige ved analyse af linket mellem virksomhedens omgivelser 

og dens performance. Men antagelserne kan ikke anvendes, når man ønsker at analysere linket mellem 

virksomhedens interne karakteristika og performance. Derfor fjerner Barney (1991) disse antagelser 

og anvender to alternative ressourceantagelser. Den første er antagelsen om ressourceheterogenitet. 

Denne muliggør, at virksomheder besidder forskellige strategiske ressourcer og implementerer 

forskellige strategier. Den anden antagelse er ressourceimmobilitet. Denne muliggør, at ressourcer 

ikke er perfekt mobile, hvorfor heterogenitet kan bevares over tid. Med de to nye antagelser 

er det muligt, at en virksomheds ressourcer kan være kilde til KF. 

Virksomhedsressourcer defineres ud fra tre kategorier. Fysiske kapitalressourcer dækker blandt andet 

over virksomhedens fysiske teknologi, geografiske position og adgang til råmaterialer. Af hu-





mane kapitalressourcer kan nævnes viden, information, erfaring og relationer. Organisatoriske kapitalressourcer 

inkluderer blandt andet planlægnings, - koordinations- og kontrolsystemer og uformelle 

relationer mellem grupper i virksomheden og til omgivelserne (Barney, 1991). 

Barney forklarer, at virksomheden har en VKF, når den formår at implementere: ”a value creating 

strategy not simultaneously being implemented by any current or potential competitors and when 

these other firms are unable to duplicate the benefits of this strategy” (Barney, 1991:102). Dette 

betyder, at en værdiskabende strategi kan være vedvarende, hvis det ikke er muligt for konkurrenterne 

at kopiere den. Barney (1991) pointerer dog, at det at en KF kan være vedvarende ikke betyder, 

at den varer for evigt, blot at fordelen ikke vil blive bortkonkurreret som følge af imitationsforsøg 

fra konkurrenterne. Det er muligt, at der kan forekomme stød i konkurrencestrukturen, som ophæver 

den pågældende virksomheds KF. 

Barney (1991) opbygger en analyseramme, som bygger på de to antagelser om ressourceheterogenitet 

og ressourceimmobilitet. Det er selvfølgelig ikke alle ressourcer, som har VKF - potentiale. For 

at en virksomhedsressource har potentiale til at generere VKF, skal den have fire egenskaber. Disse 

egenskaber kan anskues som empiriske indikationer for, hvor heterogen og immobil den pågældende 

ressource er, og dermed hvor brugbar den er i forhold til at generere VKF. 

Den første nødvendige egenskab er, at ressourcen skal være værdifuld. Den skal medvirke 

til, at virksomheden kan implementere en strategi, som forbedrer virksomhedens efficience 

og/eller effektivitet, og dermed skaber værdi (Barney, 1991). Dette betyder i forhold til 

SWOT – terminologien, at ressourcen er værdifuld, hvis den medvirker til, at virksomheden 

kan gribe en mulighed, som er i branchen eller medvirke til at neutralisere de trusler, som er 

i branchen (Foss & Knudsen, 2003). Det vil sige, at ressourcen skal være relevant i forhold 

til de nøglesuccesfaktorer, som er i branchen. 

Ydermere skal ressourcen være sjælden. En værdifuld ressource kan ikke give anledning til 

KF, hvis der er andre konkurrerende eller potentielt konkurrerende virksomheder, som besidder 

samme ressource. Det må ikke være muligt for andre virksomheder at implementere 

samme værdiskabende strategi simultant med den pågældende virksomhed. 

En værdifuld og sjælden ressource kan være kilde til KF. Men ressourcen kan kun være kilde 

til VKF, hvis dem som ikke besidder den, de konkurrerende eller potentielt konkurrerende 

virksomheder, ikke kan opnå den (Barney, 1991). Ressourcen skal være uperfekt imiter-





bar. Dette begreb er analogt til Rumelts (1984) uvis imiterbarhed, hvorfor de tre kilder til 

uperfekt imiterbarhed kan anskues som en slags isoleringsmekanismer: 

o Historieafhængighed. Det er muligt, at virksomhedens unikke historiske position har 

medført, at den kontrollerer nogle ressourcer, som ikke kan opnås og kontrolleres af 

konkurrerende virksomheder. Muligheden for at tilegne sig og udnytte en ressource 

afhænger ofte af at være på det rigtige sted på det rigtige tidspunkt (Barney, 1991). 

For eksempel kan det være, at en virksomhed, som har en unik og værdifuld virksomhedskultur, 

der opstod i de tidligere stadier i den pågældende virksomheds livshistorie, 

har en uperfekt imiterbar fordel (Zucker, 1977). 

o Kausal tvetydighed. Dette eksisterer, hvis det for konkurrerende eller potentielt konkurrerende 

virksomheder er vanskeligt at forstå sammenhængen mellem virksomhedens 

ressource og dens VKF. Derfor er det vanskeligt for konkurrenterne at vide, 

hvilke ressourcer de skal imitere. Analogt til Rumelt (1984). 

o Social kompleksitet. Ressourcer kan være sociale komplekse fænomener, som er 

vanskelige at imitere. Etablerede venskaber til leverandører via personlige interaktioner 

kan ikke systematisk styres. Det er ikke muligt for konkurrenter at kopiere en 

anden virksomheds personlige interaktioner. Det vil sige, at man kan godt have en situation 

med lav grad af kausal tvetydighed, hvor konkurrenterne forstår sammenhængen 

mellem VKF og ressourcen, men de har vanskeligt ved at kopiere de personlige 

interaktioner i den anden virksomhed, da de er kulturbestemte (Barney, 1991; 

Dierickx & Cool, 1989). 

Den fjerde og sidste nødvendige betingelse for at en ressource kan generere VKF angår ressourcens 

substituerbarhed. Der må ikke eksistere strategiske ækvivalente værdifulde ressourcer, 

som hverken er sjældne eller uperfekte imiterbare (Barney, 1991). Hvis man har en 

situation, hvor der er to ressourcer, som begge kan implementere den samme værdiskabende 

strategi, og den ene ressource er sjælden og uperfekt imiterbar, men det er den anden ikke, 

vil ingen af de to virksomheder opnå VKF. Det vil være muligt for konkurrenterne at kopiere 

den strategiske substitut og simultant implementere den værdiskabende strategi. 

I nedenstående figur er Barneys (1991) analyseramme skitseret. Den viser relationen mellem teoriens 

to fundamentale antagelser, de fire i forening nødvendige ressourceegenskaber og VKF.





Figur 3.1. Barneys model om virksomhedsressourcer og skabelsen af VKF (kilde: Barney, 1991). 

Denne model benævnes typisk som VRIN – rammen og kan anvendes til at vurdere diverse ressourcers 

potentiale til at generere VKF. Er alle fire betingelser ikke til stede i forening i forhold til en 

given ressource, er denne blot partiel. En partiel ressource er karakteriseret ved, at den medvirker 

til, at virksomheden kan overleve i branchen, men ressourcen giver ikke anledning til overnormal 

profit (Barney, 1991). 

3.2.4 En generel model for traditionel RBV 

Et fjerde vigtigt bidrag indenfor traditionel RBV er Peterafs artikel fra 1993. Her forsøger hun at 

samle de centrale bidrag indenfor RBV, og med udgangspunkt i mikroøkonomisk pristeori udvikle 

en generel ressourcebaseret model om virksomhedsressourcer, konkurrencefordele og performance 

(Peteraf, 1993). Det essentielle i modellen er, at der er fire fundamentale betingelser, der alle må 

være opfyldt, for at en virksomhed kan opnå VKF. 

Den første betingelse er overlegne ressourcer. En fundamental antagelse i RBV er, at ressourcer er 

heterogene på tværs af virksomheder (Barney, 1991). Nogle ressourcer er overlegne i forhold til 

andre, og virksomheder, som besidder disse ressourcer, er i stand til at producere mere efficient 

og/eller er bedre til at tilfredsstille kundebehov. Virksomheder med overlegne ressourcer har mulighed 

for at tjene overnormal profit, mens virksomheder med marginale ressourcer maksimalt kan 

forvente break even (Peteraf, 1993). Marginale ressourcer er analoge til Barneys (1991) partielle 

ressourcer. Med eksistensen af ressourceheterogenitet i branchen er det muligt for virksomheder 

med overlegne ressourcer at skabe enten rikardianske rents eller monopolske rents. Som Peteraf udtrykker 

det: ”Resource heterogeneity creates Ricardian or monopoly rents.” (Peteraf, 1993:185). 

Forskellen på disse renttyper vil blive beskrevet i det efterfølgende.





Det antages, at vi er i en situation, hvor der ingen restriktioner er på udbudssiden, og mange virksomheder 

har mulighed for at producere det samme produkt. Der er homogenitet i udbuddet, og 

branchens virksomheder er pristagere med P=MC. Det vil sige, konkurrencesituationen på outputmarkedet 

er præget af perfekt konkurrence og kunder med homogene præferencer. Den eneste form 

for heterogenitet der forekommer i branchen er på ressourcesiden, hvor nogle virksomheder har 

overlegne produktionsfaktorer, som er begrænset i udbud. De har dermed en mere efficient produktionsproces 

og lavere gennemsnitlige omkostninger. De overlegne ressourcer er knappe, og det antages, 

at virksomheder, som besidder disse ressourcer, ikke kan opfylde efterspørgslen alene, hvorfor 

der vil være virksomheder i markedet, som anvender de marginale ressourcer, og de vil være 

med til at fastlægge markedsprisen (Peteraf, 1993). Da virksomheder med overlegne ressourcer har 

lavere gennemsnitlige omkostninger end virksomheder med marginale ressourcer, vil de tjene overnormal 

profit i form af rikardiansk rent (P>AC). Virksomheder med marginale gennemsnitlige ressourcer 

og derfor relativt høje omkostninger kan kun nå break even (P=AC). 

For at en overlegen ressource kan generere rikardiansk rent på sigt og dermed sikre VKF for de efficiente 

virksomheder, må det begrænsede udbud af de overlegne ressourcer bevares over tid. Derfor 

må det hverken være muligt for virksomheder med de overlegne ressourcer, og dermed den efficiente 

produktion, at udvide produktionen, eller muligt for virksomheder med de marginale ressource 

at imitere den overlegne ressource. Dette vil nemlig medføre, at ligevægtsprisen vil falde, og 

virksomheder med marginale ressourcer vil forlade markedet, og de efficiente virksomheder vil, 

som homogene virksomheder, stå alene tilbage og kun tjene normal profit (Peteraf, 1993). 

I modsætning til rikardianske rents opstår monopolske rents som følge af tilsigtede restriktioner på 

udbudssiden, og ikke grundet det naturligt begrænsede ressourceudbud (Peteraf, 1993). Den heterogene 

fordeling af ressourcer mellem virksomheder, hvor nogle har relativt overlegne ressourcer, 

medfører, at nogle virksomheder vil have mulighed for bevidst at begrænse udbuddet af et produkt, 

for eksempel via produktdifferentiering, og dermed få markedsmagt og tjene monopolsk rent. I 

modsætning til ved skabelsen af rikardiansk rent er virksomheder mere strategiske ved skabelsen af 

monopolsk rent, forstået på den måde, at de tager hensyn til deres konkurrenters adfærd og relative 

positioner på markedet (Peteraf, 1993). 

Den anden betingelse for skabelse af VKF er ex post konkurrencebegrænsninger. Uanset hvilken 

type af rent der skabes, kræver VKF, at heterogenitet bevares over tid. Der må derfor være kræfter, 

som begrænser konkurrencen efter den overlegne ressource, og derved rent, efter at virksomheden





har etableret KF. Hvis der ingen ex post begrænsninger er, vil den skabte rikardianske rent udvandes, 

da udbudskurven bliver mere elastisk, og i tilfælde, hvor virksomheder genererer monopolsk 

rents, vil denne blive udvandet, da efterspørgselskurven bliver mere elastisk (Peteraf, 1993). Ifølge 

Peteraf (1993) har RBV fokuseret på to kritiske faktorer, som kan begrænse ex post konkurrence: 

Uperfekte substitutter. Der må ikke være ressourcesubstitutter, som gør, at konkurrenter eller 

potentielle konkurrenter kan producere lige så efficient og udvande rikardiansk rent, eller 

kan producere samme produkter og udvande monopolsk rent. Dette korresponderer med 

Barneys (1991) ressourceegenskabskrav om, at der ikke må være nogen strategiske ækvivalente 

ressourcer. 

Uperfekt imiterbar. Her ser Peteraf (1993) på muligheder for at begrænse ressourcens imiterbarhed 

og derved ex post konkurrencen og fokuserer på de forskellige bidrag, som har 

været indenfor RBV, som netop behandler dette. Hun nævner blandt andet isoleringsmekanismen 

kausal tvetydighed (Rumelt, 1984; Barney, 1991) og Dierickx & Cool (1989), som 

fokuserer på ressourcer, der akkumuleres, og ikke kan købes på et strategisk faktormarked. 

En tredje betingelse er uperfekt mobilitet. Ressourcer er perfekt immobile, hvis de ikke kan handles 

(Dierickx & Cool, 1989). Idiosynkratiske aktiver, som muligvis kan handles men ingen værdi har i 

anden virksomhed, er også immobile. Uperfekte mobile ressourcer er de ressourcer, som kan handles, 

men er mere værd i deres aktuelle anvendelse i den pågældende virksomhed end ved alternativ 

anvendelse udenfor virksomheden, grundet den virksomhedsspecifikke anvendelse. Ressourcen skal 

være minimum uperfekt mobil, for ellers vil konkurrenter kunne erhverve sig ressourcen og eliminere 

KF. 

Overlegne ressourcer, ex post begrænsninger på konkurrence og uperfekt mobilitet er ikke tilstrækkelige 

betingelser for VKF. Der skal også være ex ante konkurrencebegrænsninger. Før en virksomhed 

erhverver en overlegen ressource, skal der være begrænset konkurrence til denne ressource. 

Hvis alle ved, at den pågældende ressource kan give anledning til KF og derfor er værdifuld, vil 

konkurrencen om at skaffe ressourcen medføre, at prisen for ressourcen stiger til et niveau, hvor den 

potentielle rent, ressourcen kan give anledning til, elimineres. En ressource vil således kun resultere 

i overnormal profit, såfremt ingen eller få har kendskab til at den pågældende ressource kan generere 

KF. Det vil sige, det der afgør, om man får anskaffet den overlegne ressource på det strategiske 

faktormarked tilstrækkeligt billigt, er held og/eller asymmetrisk information (Barney, 1986).





I nedenstående model er Peterafs (1993) fire betingelser for VKF opsummeret. 

Figur 3.2. Peterafs fire hjørnesten i forhold til skabelse af VKF (kilde: Peteraf, 1993). 

I forhold til forretningsstrategi kan modellen anvendes til at vurdere, hvilke ressourcer der kan give 

anledning til VKF, og hvilke der ikke kan. Analogt til Barney (1991). 

3.2.5 Opsummering af traditionel RBV 

Da traditionel RBV i denne opgave er forklaret ud fra en gennemgang af fire vigtige bidrag indenfor 

RBV, som har hver deres tilgang til RBV og dertilhørende begrebsramme, vil traditionel RBV i 

nedenstående afsnit blive opsummeret ud fra nogle få centrale punkter, for at få et bedre overblik 

over hvad der kendetegner traditionel RBV. Denne opsummering er et godt udgangspunkt for den 

efterfølgende kritik af traditionel RBV’s manglende medtagelse af dynamik. 

3.2.5.1 Analyseniveau 

Der kan argumenteres for, at det overordnede analyseniveau indenfor traditionel RBV er på det 

økologiske niveau, eller mere præcist på organizatonal sets (Scott & Davis, 2007). Analyseniveauet 

organizational sets betyder, at der fokuseres på virksomheden og dennes interaktion med sin nærmeste 

omverden, herunder dens konkurrenter, kunder og leverandører. 

Dette analyseniveau er netop kendetegnende for RBV, hvor der fokuseres på, hvordan den pågældende 

virksomhed kan opretholde en KF i forhold til de øvrige aktører i den pågældende branche.





Begrebet VKF baseres netop på en relativ betragtning i forhold til konkurrenterne. At analyseniveauet 

for RBV er organizational sets, understøttes ved at betragte de egenskabskrav, som Barney 

(1991) stiller til en ressource, for at denne kan give anledning til VKF. Ressourcen skal være værdifuld, 

hvilket som nævnt betyder, at den enten skal kunne medvirke til at virksomheden kan udnytte 

en mulighed, som er i branchen, eller medvirke til at virksomheden kan neutralisere nogle af de 

trusler, som er i branchen. Kravet om sjældenhed betyder, at ingen eller kun få af konkurrenterne 

må besidde den samme ressource. Altså ressourcernes værdi og sjælenhed bliver afgjort relativt ud 

fra de andre aktørers ressourcebeholdninger. De sidste to egenskabskrav i VRIN – rammen om 

uperfekt imiterbarhed, og det at der ikke må eksistere strategiske ækvivalente værdifulde ressourcer, 

bygger også på en relativ vurdering i forhold til virksomhedens konkurrenter. 

Ligeledes er modelapparatet hos Peteraf (1993) også en relativ vurdering i forhold til konkurrenterne. 

Det gælder både i forhold til, hvorvidt den enkelte ressource kan give anledning til overnormal 

profit (heterogenitet), at andre ikke kan anvende ressourcen så effektiv som én selv (imperfekt mobilitet), 

at det ikke er muligt for andre at imitere ressourcen (ex post konkurrencebegrænsninger) og 

endelig det, at de andre aktørers værdiansættelse af den pågældende ressource afviger fra virksomhedens 

egen værdiansættelse (ex ante konkurrencebegrænsninger). 

Selvom der jævnfør ovenstående kan argumenteres for, at RBV overordnet befinder sig på et organizational 

sets – analyseniveau, ligger RBV’s analyseniveau tættere på det strukturelle analyseniveau 

end mange af de øvrige strategiskoler (Scott & Davis, 2007). Argumentet for dette er, at RBV 

fokuserer netop på heterogeniteten i virksomhedernes ressourcebeholdning, og derfor har et meget 

internt perspektiv. Men RBV fokuserer ikke på, hvordan virksomheden konkret organiseres internt, 

hvilket er det primære fokus ved det strukturelle analyseniveau, hvorfor RBV ikke befinder sig på 

dette niveau. 

Da grundkonceptet ved organisazational sets – analyseniveauet er, at der tages udgangspunkt i den 

pågældende virksomhed, og ikke en analyse af en gruppe af virksomheder (Scott & Davis, 2007), 

må det være rimeligt at slutte, at det grundlæggende er virksomheden, som er analyseniveauet ved 

traditionel RBV.





3.2.5.2 Analyseenhed 

Ved både Wernerfelt (1984), Barney (1991) og Peteraf (1993) synes det åbenlyst, at analyseenheden 

er virksomhedens ressourcebeholdning. Hos Barney (1991) og Peteraf (1993) fremgår det eksplicit, 

at det er virksomhedens enkelte ressourcer, der er den relevante analyseenhed. Deres analyserammer 

er tydeligt tiltænkt virksomhedens enkelte ressourcer, hvor de isoleres og evalueres separat 

(Foss, 1998). Barney (1991) definerer eksplicit virksomhedens ressourcer ud fra tre kategorier, fysiske 

kapitalressourcer, humane kapitalressourcer og organisatoriske kapitalressourcer. 

Hos Rumelt (1984) er analyseenheden umiddelbart de isoleringsmekanismer, som kan sikre uvis 

imiterbarhed og dermed VKF. Men hvis man kigger på de isoleringsmekanismer, som Rumelt 

(1984) skitserer i tabel 3.1, så minder mange af dem, om det, de tre andre teoretikere definerer som 

værende ressourcer. Af de ressourcerelaterede isoleringsmekanismer kan nævnes specialiserede aktiver 

og læring, hvor sidstnævnte kan relateres til Wernefelts (1984) erfaringsressourcer. Ydermere 

nævnes team-embodied evner som en isoleringsmekanisme, og denne kan relateres til Barneys 

(1991) humane ressourcer. Unikke ressourcer nævnes også som en isoleringsmekanisme, og disse 

synes analoge til de ressourcer, som hos Barney (1991) opfylder VRIN – rammen og hos Peteraf 

(1993) opfylder de fire betingelse, hun opstiller for at ressourcer kan give anledning til VKF. Speciel 

information nævnes også som isoleringsmekanisme og synes i høj grad at være relateret til Peterafs 

(1993) ex ante konkurrencebegrænsninger. Isoleringsmekanismerne som patenter, varemærker, 

image og omdømme er elementer, som er analoge til Wernerfelts (1984) og Barneys (1991) intangible 

ressourcer, og er stærkt relateret til begreberne imperfekt mobilitet og ex post begrænsninger 

til konkurrencen (Peteraf, 1993). 

En mulig forklaring på, at Rumelt (1984) medtager konkrete ressourcer som isoleringsmekanismer, 

kan være, at begrebet hos Rumelt (1984) skal forstås bredere end hos Barney (1991) og Peteraf 

(1993). Hos Rumelt (1984) er isoleringsmekanismer de mekanismer, som sikrer, at en mere generel 

og overordnet virksomhedsheterogenitet ikke imiteres, mens det hos Barney (1991) og Peteraf 

(1993) er mekanismer, som sikrer at den pågældende konkrete ressource ikke imiteres. Da hovedparten 

af Rumelts (1984) isoleringsmekanismer har stærke paralleller til de tre øvrige teoretikers 

ressourcer, vil en rimelig slutning være, at analyseenheden i traditionel RBV grundlæggende er 

virksomhedens ressourcer.





3.2.5.3 Primær interesse 

Det grundlæggende fokus hos de fire teoretikere er på, hvordan enkelte virksomheder på baggrund 

af deres ressourcebeholdning kan skabe og bevare overnormal profit, det vil sige VKF. Den mest 

eksplicitte definition på VKF kommer fra Peteraf (1993), som forklarer, at en virksomhed har en 

VKF, hvis den formår at tjene overnormal profit i form af enten rikardiansk eller monopolsk rent, 

og denne kan bevares over tid. Barney (1991) definerer VKF som den situation, hvor virksomheden 

formår at implementere en værdiskabende strategi, som ikke simultant implementeres af andre, og 

som ikke kan imiteres. 

Det er antagelserne om ressourceheterogenitet og uperfekt ressourcemobilitet, som muliggør, at 

virksomheden kan generere overnormal profit på baggrund af dens ressourcer. I princippet kan alle 

ressourcer give anledning til VKF, hvis og såfremt de opfylder en række egenskabskrav. Dels skal 

ressourcerne være værdifulde og sjældne (Barney, 1991). Rumelt (1984) introducerer begrebet isoleringsmekanismer, 

som sikrer, at en virksomheds overnormale profit ikke bliver konkurreret væk 

som følge af, at konkurrenterne er i stand til at imitere. Der er nogle tydelige paralleller mellem 

Rumelts (1984) isoleringsmekanismer, Wernerfelts (1984) ressourcepositionsbarrierer, Barneys 

(1991) egenskabskrav om ikke – imiterbarhed og ikke – substituerbarhed og Peterafs (1993) ex post 

konkurrencebegrænsninger. De er alle faktorer, som sikrer, at den skabte overnormale profit kan 

bevares. 

Derudover inddrager Peteraf (1993) begrebet ex ante konkurrencebegrænsninger. Der eksisterer 

imperfektion på faktormarkedet, hvor ikke alle virksomheder er i stand til at forstå en ressources 

sande værdi. Dette betyder, at virksomheden med overlegen information er i stand til at kunne købe 

ressourcen billigere, end det den reelt set er værd. Hvis faktormarkedet derimod var perfekt, ville 

alle aktører have samme information, og klassisk aktionsteori tilsiger, at ressourcen derved vil blive 

handlet til den sande værdi. Dette vil eliminere muligheden for at generere overnormal profit på 

baggrund af den pågældende ressource. 

3.2.5.4 Virksomhedsopfattelse 

Det synes gennemgående for de fire RBV- teoretikere, at virksomheden anskues som et bundt af 

ressourcer. Wernerfelt (1984) forklarer, at RBV’s udgangspunkt er at “Looking at firms in terms of 

their resources…” (Wernerfelt, 1984:172). Rumelt (1984) forklarer, at ”the concept is that a firm’s 

competitive position is defined by a bundle of unique resources…” (Rumelt, 1984:132). Disse to 

citater indikerer, at fokusset i RBV er, at virksomheden defineres ud fra dens ressourcer, det vil sige





dens inputfaktorer. Dette er i modsætning til det førnævnte strategiske brancheperspektiv, hvor 

virksomheden typisk bliver beskrevet ud fra dens outputside såsom dens produkter, efterspørgselsforhold 

og markederne, virksomheden befinder sig på. 

3.2.5.5 Rationalitetsantagelse 

Der kan argumenteres for, at agenterne i RBV er rationelle. Ved alle fire bidrag er det for agenterne 

muligt at vurdere værdien af en ressourcebeholdning, og hvilke ressourcer, der giver anledning til 

VKF. Hos Wernerfelt (1984) ved agenterne helt præcist hvilke ressourcer, diversifikationsstrategien 

bør baseres på. Ligeledes er det en forudsætning, at konkurrenterne er rationelle, for at det er muligt 

for den pågældende virksomhed at skabe en ressourcepositionsbarriere. Dette betyder, at konkurrenterne 

skal være fuldt bevidste om, at den pågældende virksomhed har KF i form af en first mover - 

fordel, og som konsekvens heraf vil konkurrenterne ikke kaste sig ud i konkurrence med virksomheden 

med fordelen, da de ved, at det vil medføre, at deres profit vil blive mindre end nul. 

Ligeledes er det muligt for agenterne hos Rumelt (1984) at gennemskue, at den pågældende virksomhed 

har nogle isoleringsmekanismer, som giver anledning til VKF. Begrebet kausal tvetydighed 

kunne tyde på, at agenterne ikke er helt rationelle, men de er dog så rationelle, at de kan gennemskue, 

hvilke implikationer kausal flertydighed har på imiterbarheden. 

Hos Barney (1991) er der også høj grad af rationalitet, da agenterne her er i stand til at vurdere, 

hvilke ressourcer i deres ressourcebeholdning der opfylder VRIN – kriterierne. Dog kan der igen 

argumenteres for, at kilderne til uperfekt imitererbarhed, blandt andet kausal tvetydighed, er elementer, 

som taler for en begrænset rationalitet. 

I Peterafs (1993) model er agenterne også i stand til rationelt at vurdere, hvilke af virksomhedens 

ressourcer der opfylder de nødvendige betingelser. Dog kan ex ante begrænsninger på konkurrencen 

også, som ved Barney (1991) og Rumelt (1984), tale for, at der eksisterer elementer af begrænset 

rationalitet i traditionel RBV. 

Et fællestræk for både Rumelt (1984), Barney (1991) og Peteraf (1993) er, at den begrænsede rationalitet 

primært er knyttet til anskaffelsesperioden, hvor ikke alle agenter er i stand til at gennemskue 

ressourcernes sande værdi, og det er her muligt for virksomheden med overlegen information 

og/eller held at anskaffe ressourcerne til en pris, så det er muligt at opnå rent. Efter anskaffelsestidspunktet, 

hvor konkurrencen på outputmarkedet etableres, er alle agenter fuldt rationelle og 

velvidende om hvem i branchen, som har VKF på baggrund af overlegne ressourcer, og hvem der





udelukkende kan opnå normalprofit på baggrund af marginale/partielle ressourcer. Det er netop den 

høje grad af rationalitet, som muliggør skabelsen af en ligevægtssituation. 

3.3 Kritik af traditionel RBV 

Kritikken af den manglende dynamik i traditionel RBV vil primært tage udgangspunkt i Barneys 

(1991) og Peterafs (1993) analyserammer. 

Dette skyldes, at Barney (1991) af mange anskues som det første bidrag, der formaliserer RBV – 

litteraturen ind i en udførlig teoretisk ramme, og dermed forsøger at samle, den på daværende tidspunkt, 

splittede litteratur. Denne ramme er empirisk testbar (Newbert, 2007). Ligeledes kan Peteraf 

(1993) ses som et forsøg på at formalisere de centrale indsigter, der var indenfor RBV – litteraturen 

på daværende tidspunkt (Foss, 1997; Eisenhardt & Martin, 2000). 

Derfor kan Peteraf (1993) og Barney (1991) karakteriseres for at være de mest konventionelle bidrag 

indenfor traditionel RBV, som bidrager med nogle konkrete og formaliserede teorirammer. 

De to tidligere bidrag Wernerfelt (1984) og Rumelt (1984) fremstår noget mere vage og uklare i 

deres teorifremstilling. Dette vil blive uddybet i de efterfølgende afsnit. 

3.3.1 Wernerfelts inddragelse af dynamik 

Som tidligere nævnt mener Wernerfelt (1984), at det er på baggrund af virksomhedens ressourceprofil, 

man skal bestemme, hvilke produktmarkeder man bør være i og ikke ud fra en vurdering af 

hvilke brancher, som er mest attraktive for derefter at tilpasse sig med den minimale nødvendige 

ressourcecommitment til disse markeder (Wernerfelt, 1984). Det vil sige, at virksomhedens ressourceposition 

kan danne fundamentet for virksomhedens diversifikationsstrategi. I forbindelse 

herved forklarer Wernerfelt (1984), at det er vigtigt at eksisterende ressourcer udvikles i markederne 

og medvirker til udvikling af nye (Wernerfelt, 1984). Herved inddrages dynamik i Wernerfelts 

(1984) analyseramme (Montgomey et al., 1995; Teece et al., 1997). 

Dog kan Wernerfelts (1984) inddragelse af dynamik kritiseres. I afsnittet ”Dynamic Resource Management: 

An Example” (Wernerfelt, 1984:175) argumenterer Wernerfelt (1984) for, at ressourcer 

bliver opbygget via erfaring fra diverse produktmarkeder. Herved vender Wernerfelt (1984) kausalitetsforholdet 

om fra hans oprindelige udgangspunkt, hvor virksomhedens ressourcer er determinerende 

for, hvilke produktmarkeder virksomheden bør engagerer sig i.





Som nævnt i redegørelsen i afsnit 3.2.1 er vigtige ressourcer i Wernerfelts (1984) diversifikationsanalyse 

hovedsagligt erfaringsressourcer, som er udviklet i forbindelse med produktion af produkter 

og servicering af markeder. Det vil sige, at produkter og markeder er en forudsætning for skabelse 

af disse erfaringsressourcer. Denne noget tvetydige kausalitet i Wernerfelts (1984) argumentation 

gør, at den egentlige dynamiske sammenhæng er uklar, og det er vanskeligt at forstå, hvorledes 

virksomhedens nuværende ressourcebeholdning er opstået. 

Den manglende forklaringsevne i forhold til, hvordan virksomhedernes initiale ressourcebeholdning 

skabes gør, at Wernerfelts (1984) model ikke kan anvendes for nyetablerede virksomheder til at 

forklare, på hvilke markeder de skal etablerer sig. Årsagen hertil er, at de endnu ikke besidder en 

ressourcebeholdning bestående af produkt – og/eller markedserfaring, som er en forudsætning for, 

at deres ressourcebeholdning kan anvendes til indtrængning på nye markeder. Dermed er Wernerfelts 

(1984) model udelukkende anvendelig for virksomheder, som allerede er etableret på et marked 

og kan bruge deres erfaring fra dette marked til at foretage diversifikation på andre markeder. 

Et andet kritikpunkt ved Wernerfelt (1984) er, at i praksis er hans teoriramme mest anvendelig retrospektivt. 

En virksomheds succesfulde diversificering forklares ud fra ressourcesammenfald på de 

forskellige markeder, virksomheden befinder sig på, da det fremadrettet kan være vanskeligt at vurdere, 

hvilke ressourcer, som er opbygget på det nuværende marked, der kan anvendes fremadrettet 

til at få succes på et andet marked. Dette forhold er også med til at udvande Wernerfelts (1984) dynamik. 

3.3.2 Generel uklarhed 

Det er ikke kun de dynamiske sammenhænge ved Wernerfelt (1984), som kan synes vage og uklare. 

Kritikken synes at kunne rettes generelt mod Wernerfelts (1984) teoriramme, hvilket blandt andet 

kommer til udtryk ved den måde, hvorpå ressourcer defineres. De defineres som værende alt, der 

enten fremgår som en styrke eller en svaghed for virksomheden. En definition som er meget vag og 

altomfattende. 

Wernerfelt erkender selv, at hans artikel fra 1984 er ordknap og abstrakt og forklarer, at han ikke en 

gang selv citerede den i hans efterfølgende bidrag (Wernerfelt, 1995). 

Ligeledes er et kritikpunkt hos Rumelt (1984), at hans definitioner på isoleringsmekanismer er en 

kende uklare. Nogle af isoleringsmekanismerne synes blot at være ressourcer i sig selv. For eksempel 

nævnes ”specialiserede aktiver”, ”speciel information” samt ”patenter og varemærker” som iso-





leringsmekanismer. Andre synes at være mere analoge til Barneys (1991) og Peterafs (1993) kriterier 

til de enkelte ressourcer, for at disse ikke kan imiteres. For eksempel kausal tvetydighed. Dette 

gør det uklart, hvornår der er tale om isoleringsmekanismer, som sikrer ressourceheterogenitet, og 

hvornår der er tale om isoleringsmekanismer, som sikrer en bredere virksomhedsheterogenitet. Dette 

vanskeliggør operationaliseringen af Rumelts (1984) analyseramme. Dertil kommer Rumelts 

(1984) kategorisering af hans forskellige isoleringsmekanismer, som langt fra kan betegnes som 

værende multipelt udelukkende. For eksempel er en af isoleringsmekanismerne ”unikke ressourcer”, 

hvilket vel nærmere er en fællesbetegnelse for alle de ressourcerelaterede isoleringsmekanismer. 

Ydermere får Rumelt (1984) ikke defineret alle hans opstillede isoleringsmekanismer, hvilket 

igen besværliggør opperationaliseringen og fortolkningen af Rumelts (1984) bidrag. 

På baggrund af ovenstående synes det rimeligt at slutte, at Wernerfelt (1984) og Rumelt (1984) er 

relativt abstrakte og derfor vanskelige at operationalisere. 

Uklarhederne vedrørende Wernerfelts (1984) og Rumelts (1984) teorifremstilling, og det at Barney 

(1991) og Peteraf (1993) formår at komme med nogle udførlige samlende teorirammer for de forskellige 

indsigter indenfor traditionel RBV, gør, at det synes naturligt primært at anvende Barney 

(1991) og Peteraf (1993) som udgangspunkt for den efterfølgende kritik af traditionel RBV, for at 

have en statisk tilgang. Men læseren gøres opmærksom på, at nogle af kritikpunkterne også vil kunne 

henføres til Wernerfelt (1984) og Rumelt (1984). 

3.3.3 Tautologisk og efterrationaliserende 

Traditionel RBV kan kritiseres for, at det i praksis er meget vanskeligt at vurdere, hvilke af virksomhedens 

ressourcer, der er værdifulde og kan danne basis for succes. Dette hænger sammen med, 

at virksomhedens enkelte ressourcer er vanskelige at måle isoleret. Værdien af en ressource er ofte 

afhængig af tilstedeværelsen/fraværelsen af andre ressourcer. Det vil ofte være et system af ressourcer, 

som er værdifuldt (Montgomery et al., 1995; Spender & Grant, 1996), hvilket gør, at det er 

vanskeligt ex ante at vurdere hvilke ressourcer, der kan give anledning til KF. Dette gør, at ressourceidentifikationen 

primært bliver en ex post proces, og identifikationsfasen bliver derfor en kende 

efterrationaliserende. 

Hvis en virksomhed anses for at være succesfuld, vil man betragte virksomhedens ressourcer som 

værende værdifulde (Montgomery et al., 1995). Herved er det relativt nemt at identificere mange





værdifulde ressourcer i virksomheder, som gør det godt (Priem & Butler, 2001b). Denne kritik rettes 

direkte fra Eisenhardt & Martin (2000) mod Barneys VRIN – ramme. De forklarer, at der forekommer 

tautologi, når RBV identificerer de ressourcer, som opfylder VRIN – rammen, ved at observere 

virksomheder med høj performance og derefter tilskrive deres ressourcer, som værende 

unikke. Man har altså en situation, hvor en beholdning af unikke ressourcer gør, at man har en ressourcefordel, 

og denne giver bedre performance, som så igen giver unikke ressourcer og ressourcefordele 

(Montgomery et al., 1995; Eisenhardt & Martin, 2000; Priem & Butler, 2001b). 

Den generelle idé ved både Barney (1991) og Peteraf (1993) er, at man ifølge teorien kan anvende 

deres modeller til ex ante at vurdere, hvilke ressourcer der kan give anledning til VKF, men i praksis 

er det i de fleste tilfælde kun muligt at identificere unikke ressourcer ex post. Så her er en form 

for inkonsistens i forhold til, hvordan man i praksis forsøger at identificere værdifulde ressourcer, 

og hvad teorierne indenfor traditionel RBV foreskriver. 

3.3.4 Manglende procesfokus 

Et andet kritikpunkt er, at RBV ikke siger meget om, igennem hvilke processer i virksomheden, 

nogle ressourcer kan give anledning til KF. I forhold til Barney (1991) forklares det blot, at ressourcer, 

som for eksempel er skaffet på det strategiske faktormarked, og som opfylder VRIN – rammen, 

kan skabe VKF. Så konkret hvordan, igennem hvilke processer, bestemte ressourcer giver anledning 

til KF, forbliver i ”den sorte boks” (Priem & Butler, 2001a) 8 . Traditionel RBV forklarer ikke 

selve værdiskabelsen (Cockburn et al., 2000). Der fokuseres alene på beskyttelse og bibeholdelse af 

centrale ressourcer og dermed overses det centrale element, som egentlig skaber KF og dermed 

rent, nemlig ressourceanvendelsen og virksomhedens viden herom (Spender, 1994; Newbert, 2007), 

som Penrose (1959) selv konstaterer: ”…it is never the resources themselves that are inputs to the 

production process, only the services they can render” (Penrose, 1959:25). 

I forlængelse heraf kan RBV kritiseres for dens begrænsede forklaringer om, hvordan den pågældende 

virksomhed er kommet i besiddelse af de unikke ressourcer (Cockburn et al., 2000). Både 

hos Barney (1991) og Peteraf (1993) har man indtrykket af, at de unikke ressourcer har været initialt 

i virksomheden og hvis ikke, er de særdeles svære at skaffe som følge af imperfektioner i faktormarkedet, 

hvor det kun er held og/eller overlegen information, som kan sikre anskaffelse af en 

ressource til en pris, som ikke eliminerer fremtidig profit (Barney, 1986; Barney, 1991). 

 

8 Peteraf (1993) er dog kort inde på, at for at bestemte ressourcer kan lede til KF for den pågældende virksomhed, er det vigtigt, at 

dens værdifulde ressourcer er korrekt ”leveraged” (Newbert, 2007).





3.3.5 Pludseligt rationalitetsskift 

Et andet kritikpunkt ved RBV er dens pludselige skift i rationaliteten på ressourceanskaffelsestidspunktet, 

hvilket tydeligst ses hos Rumelt (1984) og Peteraf (1993). Hos Barney (1991) fremgår det 

mere implicit. 

Hos Rumelt (1984) er konkurrencen og omgivelserne ex ante, før ressourcerne er anskaffet meget 

dynamiske, præget af mange forskellige uforudsete hændelser og stor usikkerhed med dertilhørende 

lav grad af rationalitet blandt agenterne. Ex post, efter ressourcerne er anskaffet, er agenterne pludseligt 

blevet fuldt rationelle, hvorfor en statisk ligevægtssituation tilnærmes, hvor der ikke længere 

forekommer ændringer i markedet, og de virksomheder, som har anskaffet sig de overlegne ressourcer, 

kan tjene overnormal profit grundet isoleringsmekanismerne. 

Det samme gør sig gældende hos Peteraf (1993), hvilket fremgår i kraft af Peterafs (1993) begreb 

ex ante konkurrencebegrænsninger. Med udgangspunkt i dette antages der nærmest en sekventiel 

tilgang med to faser, henholdsvis anskaffelsesfasen og formaliseringsfasen. 

I anskaffelsesfasen, hvor ressourcerne anskaffes på et imperfekt faktormarked, er agenterne begrænset 

rationelle, da der er ulige fordeling af information blandt agenterne, og ikke alle agenter har 

det samme kendskab til ressourcens sande værdi, hvorfor nogle agenter med overlegen information 

formår at anskaffe overlegne ressourcer. Dette ville ikke være muligt, hvis alle agenter var fuldt rationelle. 

Efter anskaffelsesfasen kommer formaliseringsfasen, hvor konkurrencen på outputmarkedet skabes. 

I denne fase er agenterne pludseligt blevet fuldt rationelle, og alle er blevet bekendte med de overlegne 

ressourcers rentpotentiale. Der er intet hos Peteraf (1993), som forklarer, hvorfra denne pludselig 

opståede rationalitet, som skaber ligevægtssituationen, kommer fra. 

En mere realistisk tilgang må være, at både anskaffelse af ressourcer, det vil sige konkurrencen på 

faktormarkedet, samt konkurrencen på outputmarkedet er noget, som foregår kontinuert og simultant. 

Dette synes mere realistisk end tilgangen, der anvendes ved traditionel RBV, som, grundet 

agenternes pludselige rationalitetsskift, fremstår som et relativt formaliseret sekventielt to – fase - 

spil, som ikke på en tilstrækkelig realistisk måde fanger dynamikken i virksomhedernes interaktion.





Denne to – fase - tilgang til agenternes rationalitet har paralleller til den tilgang, man finder hos 

Schumpeter (1934), hvor der eksisterer en entreprenør, der kan se nye kombinationsmuligheder, 

som ingen af de andre aktører i økonomien er i stand til. På grund af dette kan entreprenørerne innovere 

ved for eksempel at servicere et nyt segment på markedet eller lancere et nyt produkt eller 

en ny service. Innovation medfører schumpetersk rent, som svarer til monopol profit, som fremkommer 

af, at entreprenøren lige efter innovationen er den eneste, der befinder sig på det marked, 

som entreprenøren selv har skabt qua sin innovation. 

Schumpetersk rent på baggrund af en enkelt innovation er typisk kortvarig, da de øvrige aktører 

pludselig efter innovationen får samme indsigt vedrørende værdien af nyskabelsen. Derfor vil entreprenøren 

og innovationen blive imiteret af de øvrige aktører, og konkurrencen på dette marked 

går hen imod en mere formaliseret konkurrence, som den man kender fra traditionel neoklassisk 

mikroøkonomisk teori, hvor profitten eroderes proportionalt med antallet af indtrængere på det pågældende 

marked. Det, at alle aktører i branchen lige pludselig besidder den samme information, 

betyder, at ingen af aktørerne i branchen vil have mulighed for at innovere, da ingen besidder overlegen 

information relativt til deres konkurrenter. Innovationen kommer nu fra andre aktører uden 

for branchen, da det nu er dem, som er i besiddelse af overlegen information og kan se nye kombinationsmuligheder. 

Dette forklarer Schumpeter (1934) med ”it is not the owner of stage-coaches 

who builds railways” (Schumpeter, 1934:52). 

Analogien til to – fase - tilgangen hos traditionel RBV er, at anskaffelse af værdifulde ressourcer er 

parallel til Schumpeters (1934) nye kombinationsmuligheder, da der begge steder er aktører i økonomien, 

der har overlegen information, som tilsyneladende forsvinder i samme øjeblik, de strategiske 

ressourcer 9 er anskaffet, og konkurrencen på outputmarkedet begynder. Dette pludselig skift i 

agenternes rationalitet synes en anelse ulogisk. 

Den implicitte inddragelse af elementer fra Schumpeter (1934) bliver anvendt som en måde til at 

forklare, hvorledes det har været muligt for nogle agenter at skaffe sig rentgivende ressourcer, uden 

at disse er blevet handlet op til deres sande værdi, som det netop ville have været tilfældet, hvis man 

mere stringent havde holdt fast i antagelsen om fuld rationalitet, som generelt præger agenterne i 

traditionel RBV. Dermed kan ex ante inddragelsen af dynamik ved traditionel RBV mere ses som et 

”trick” til at skabe teoretisk sammenhæng i traditionel RBV, hvor det efter anskaffelse af unikke 

ressourcer er muligt at anvende mikroøkonomisk teori med rationelle agenter og dertilhørende mu- 

 

9 Den stærkeste parallel mellem Schumpeter (1934) og traditionel RBV ses tydeligst, hvis man tager udgangspunkt i Schumpeters 

(1934) fjerde innovationskoncept, hvor innovation netop skabes ved at gøre brug af en nye inputfaktorer.





lighed for at skabe en ligevægtssituation, end det er blevet anvendt for at gøre teorirammen mere 

dynamisk. 

3.3.6 VKF 

Traditionel RBV kan karakteriseres som værende ligevægtsorienteret. Dette skal ses i lyset af, at 

traditionel RBV bygger på mikroøkonomisk teori, hvor ligevægtskonstruktioner er en af hjørnestenene 

(Montgomery et al., 1995). 

Peteraf (1993) tager eksplicit udgangspunkt i pristeori (Foss & Knudsen, 2003), og selvom Barney 

(1991) ikke bygger på en nær så formel mikroøkonomisk model, er ligevægtsorienteringen også en 

af hans kritiske drivere for hans argumenter (Levinthal, 1995). Begge arbejder med VKF – konceptet, 

som er et fundamentalt ligevægtskoncept (Montgomery et al., 1995). Barney (1991) og Peteraf 

(1993) mener, at det med ressourceheterogenitet og ikke perfekt ressourcemobilitet er muligt at opnå 

VKF. 

Som førnævnt pointerer Barney (1991) dog, at det at en KF er vedvarende ikke betyder, at den varer 

for evigt. Der kan være eksogene stød som revolutionerende teknologiske ændringer og drastiske 

ændringer i kunders efterspørgselsmønstre, som eliminerer fordelen, men den kan ikke bortkonkurreres 

som følge af konkurrenternes imitationsforsøg (Barney, 1991). På trods af at Barney (1991) er 

opmærksom på eksistensen af disse stød, er det ikke noget, der spiller nogen rolle i Barneys (1991) 

teoriapparat. Frekvensen af disse stød antages tilsyneladende at være meget lav, så fokusset kan bevares 

på analyse af virksomhedernes VKF – potentiale ud fra VRIN – rammen. 

Traditionel RBV antager altså, at det er muligt med en VKF – situation, hvor alle forsøg fra eksisterende 

og potentielle konkurrenter på at imitere eller substituere de værdifulde ressourcer er stoppet, 

og hvor det tilsyneladende kun er de sjældne eksogene stød, som kan erodere virksomhedens VKF. 

En form for Nash – ligevægt (Foss & Knudsen, 2003). Det fremgår som en ”end-state of process of 

opportunity discovery” (Montgomery et al., 1995:11). 

Et kritikpunkt er her, om hvorvidt det er acceptabelt at undlade at tage højde for proceselementer 

(Montgomery et al., 1995) og antage, at forandringer kun forekommer med en meget lav frekvens. 

Som førnævnt kan RBV’s rødder trækkes tilbage til Penrose (1959), som netop karakteriserer virksomheder 

som et bundt af ressourcer, der aldrig når et ligevægtsstadium (Montgomery et al., 1995). 

I relation til diskussionen om RBV’s ligevægtsfokus kan Schumpeter (1934) inddrages. Mange 

brancher er præget af de såkaldte schumpeterske stød, hvor en etableret branches profitgrundlag 

bliver eroderet på baggrund af innovationer uden for branchen, som helt eller delvist gør de etable-





rede aktørers tilbud til markedet overflødigt. Denne proces betegnes som creative destruction 

(Schumpeter, 1934), analogt til ”it is not the owner of stage-coaches who builds railways” 

(Schumpeter, 1934:52). Konkurrencen skal derfor ses som en dynamisk proces, som konstant reformulerer 

branchestrukturerne (Grant, 2005), og det er en proces, hvor innovatorer konstant imiteres 

af konkurrenterne (Montgomery et al., 1995). I en schumpetersk verden søger virksomhederne 

konstant at skabe nye kombinationsmuligheder, hvorfor rivalerne forsøger kontinuert at forbedre 

deres ressourcer eller imitere deres mest kvalificerede konkurrenters ressourcer. Det er sådanne 

processer, som driver creative destructions (Teece & Pisano, 1994), hvor værdien af det eksisterende 

konstant eroderes som følge af nyskabelserne. 

Ud fra dette perspektiv synes det ikke muligt for virksomheder, der befinder sig i et marked med 

dynamisk konkurrence, at have ressourcer, der ikke bliver imiteret over tid. 

3.3.7 Myopisk tilgang 

RBV har generelt haft alt for lidt fokus på betydningen af omvæltninger som følge af teknologiske 

ændringer (Montgomery et al., 1995) og dermed for lidt fokus på, hvordan der skabes KF på markeder, 

som er præget af hurtige og uforudsigelige forandringer (Teece et al., 1997; Eisenhardt & 

Martin, 2000). 

Hertil kan man diskutere, hvorvidt det overhovedet er hensigtsmæssigt at have virksomhedens enkelte 

ressourcer som den primære analyseenhed og fokusere på disse, når man vurderer kilder til 

KF. Værdien af virksomhedens ressourcer vil ændres over tid. En ressource, som tidligere var værdifuld, 

kan blive en decideret byrde over tid, selvom ressourcen i sig selv ikke ændrer sig (Montgomery 

et al., 1995). Virksomhedens nuværende ressourcebeholdning sætter sine begrænsninger 

for, hvilke markeder virksomheden kan operere på, da ressourcerne netop er værdifulde, fordi de er 

tilpasset til de markeder, som de befinder sig på, på et givent tidspunkt. Hvis ressourcer er meget 

specialiserede til at servicere et bestemt marked, er det vanskeligt for virksomheden at opnå KF på 

baggrund af disse ressourcer på andre markeder. Endvidere vil de meget specialiserede, unikke og 

immobile ressourcer generelt også være rigide med hensyn til at respondere til ændringer i markedet 

(Leonard - Barton, 1992). 

Traditionel RBV fokuserer primært på værdien af virksomhedens ressourceportefølje, som den er 

lige nu og her, frem for at være opmærksom på de forhold, som kan have indflydelse på ressourceporteføljens 

værdi fremadrettet (Montgomery et al., 1995). Dette er ikke den mest optimale strategi, 

når man befinder sig i markeder, der er præget af schumpeterske stød, det vil sige dynamisk kon-





kurrence, eller det som D’Aveni kalder hyperkonkurrence (D’Aveni, 1994), hvor markedet er kendetegnet 

ved hyppige teknologiske ændringer, og hvor konkurrencen går på at være innovationsførende 

i produktlanceringer (Grant, 2005). Som et eksempel her kan nævnes virksomheder som 

IBM, Texas Instruments og Philips, som befinder sig i markeder, som konstant er under forandring. 

I situationer som disse er det ikke tilstrækkeligt at have en stærk ressourcebase. Det er ikke de aktører, 

som har den største beholdning af unikke og værdifulde ressourcer, som vinder, men derimod 

dem som er forberedt på ændringer i omgivelserne ved at være fleksible, innovative og tilpasningsdygtige 

i forhold til styring og reorganisering af deres ressourcebase. Hvis de ikke evner dette, er 

deres ressourcebeholdning ikke meget værd (Teece & Pisano, 1994; Teece et al., 1997). Her kan 

henvises til RBV’s førnævnte manglende fokus på interne processer og deres betydning for skabelsen 

af KF. 

Der kan altså rettes en kritik mod den idé, at enkelte ressourcer eller ressourcebaser kan lede til 

VKF. Traditionel RBV har overvurderet den strategiske mulighed for at strække en ressources værdi 

og anvendelse, som den er nu og her, over tid. Det er yderst usandsynligt at enkelte ressourcer 

eller bundter af ressourcer i sig selv kan give anledning til langsigtet KF i dynamiske markeder. 

Generelt er realiteten i dynamiske markeder, at konkurrencemæssige fordele er relativt kortvarige, 

og det gælder her om konstant at vurdere nye kilder til KF (Eisenhardt & Martin, 2000). Eisenhardt 

& Martin (2000) postulerer, at traditionel RBV bryder sammen som strategisk redskab, når virksomheder 

befinder sig i markeder med høj grad af dynamisk konkurrence, hvor tid og organisationsprocesser 

er vigtige strategiske variabel, og hvor den strategiske udfordring består i at udvikle 

og bevare en KF, hvis varighed er fuldstændig uforudsigelig. 

Generelt kan man sige, at det at RBV har haft det primære fokus på, hvilke ressourcer der nu og her 

giver anledning til KF og alt for lidt på, hvilke fremtidige muligheder ressourcer giver anledning til, 

gør at RBV synes at have en meget myopisk tilgang. 

3.3.8 Opsummering af kritikken af traditionel RBV 

Ligesom ved Porter (1980) er det væsentligste kritikpunkt ved traditionel RBV, at analyserammerne 

her også blot bidrager med et øjebliksbillede, som mest af alt fortæller hvilke ressourcer, der kan 

give anledning til KF på et givent tidspunkt.





Blandt andet fortæller traditionel RBV ikke noget om de processer i virksomheden, som gør, at 

virksomheden kan udnytte og kombinere dens beholdning af ressourcer, så disse er i stand til at 

skabe KF. Det er ikke ressourcerne i sig selv, der skaber KF, men evnen til at anvende ressourcerne. 

Ligeledes eksisterer der i traditionel RBV heller ikke nogen egentlig forklaring på, hvorledes virksomheder 

er kommet i besiddelse af de unikke ressourcer. Disse synes nærmest at være initialt i 

virksomheden. Rumelt (1984), Peteraf (1993) og mere implicit Barney (1991) forklarer dog, at ressourcer 

anskaffes ved hjælp af overlegen information eller held, men dette er teoretisk inkonsistent 

med de ellers så rationelle agenter i traditionel RBV. Det virker en smule ulogisk, at agenterne i ressourceanskaffelsesfasen 

er begrænset rationelle og derefter pludseligt er rationelle. Og igen forklares 

det ikke, hvad det så er, der gør, at de enkelte virksomheder har været i besiddelse af overlegen 

information. Den meget sekventielle tilgang med først en ressourceanskaffelsesfase og dernæst 

formaliseringsfasen, hvor konkurrencen på outputmarkedet skabes, er en kende stiliseret. Mere realistisk 

må det være, at konkurrence på begge markeder foregår simultant og kontinuert. 

Ex ante inddragelsen af dynamik skal ses som et ”trick” til at skabe teoretisk konsistens i traditionel 

RBV, hvor det efter ressourceanskaffelsesfasen er muligt at tilnærme sig en ligevægtssituation. 

Endvidere medfører det store fokus på ligevægt, at virksomhederne overvurderer, hvor lang tid en 

virksomhed kan opretholde KF. Traditionel RBV antager, at ved fraværd af eksogene stød, når ressourcerne 

opfylder VRIN - rammen, er det muligt at tjene overnormal profit i en lang tidsperiode. 

Implicit i dette ligger, at det antages, at ressourcernes opfyldelse af VRIN - rammen er det væsentligste 

parameter til at sikre sig VKF, mens påvirkningen fra eksogene stød negligeres. Denne antagelse 

er problematisk, når virksomheder befinder sig i en schumpetersk verden, som netop er kendetegnet 

ved store omvæltninger. 

Ydermere kan det konkluderes, at tidshorisonten i traditionel RBV er meget myopisk, hvor det primære 

fokus er sat på at vurdere, hvilke ressourcer der giver KF på nuværende tidspunkt frem for at 

fokusere på, hvilke fremtidige muligheder, som ressourcer giver anledning til og generelt, hvordan 

virksomheden over tid skaber KF på dynamiske markeder. Dette gør igen, at virksomhederne bliver 

for lidt forberedt på fremtidige ændringer, hvilket har en parallel til Levitts (1967) marketing myopia, 

hvor virksomhederne her udelukkende fokuserer på deres nuværende produkter frem for at se 

mulighederne i markedet. Det samme gør sig gældende ved traditionel RBV blot på inputsiden.





Man kan også diskutere, hvor hensigtsmæssigt det er, at fokusere på virksomhedens enkelte ressourcer, 

når man vurderer kilder til KF i omskiftelig omgivelser. En ressource, som tidligere var 

værdifuld, kan blive en decideret byrde over tid, selvom ressourcen i sig selv ikke ændrer sig, og et 

bundt af meget specialiserede ressourcer kan være en hæmsko i forhold til virksomhedens tilpasning 

til dynamiske markeder. 

I nedenstående tabel er kritikpunkterne, som er blevet rettet mod traditionel RBV, opsummeret. 

Tabel 3.2. Oversigt over kritikpunkterne rettet mod traditionel RBV.





4 Sammenholdning af Porter (1980) og traditionel RBV 

I dette afsnit vil de to strategiparadigmer bliver sammenholdt ved at vurdere forskelle, komplementaritet 

og fællestræk mellem Porter (1980) og traditionel RBV. 

4.1 Forskelle 

Som det tydeligt fremgår af ovenstående kapitler, er der nogle markante forskelle mellem de to paradigmer, 

hvilket skyldes, at de har forskellige intellektuelle rødder. I nedenstående tabel er det forsøgt 

at illustrere de mest centrale forskelle mellem det strategiske brancheperspektiv og traditionel 

RBV. 

Tabel 4.1. Centrale forskelle mellem det strategiske brancheperspektiv og traditionel RBV (kilde: Foss, 1993; Teece et 

al.,1997; samt egen tilskrivning). 

4.2 Komplementaritet 

Indenfor strategifeltet har der generelt været uenighed om, hvorvidt de to paradigmer skal betragtes 

som substitutter eller komplementære (Foss, 1993). Der findes en række strategiteoretikere, som





mener, at de to paradigmer supplerer hinanden, da de har forskellige gyldighedsområder (Foss, 

1993; Amit & Schoemaker, 1993; Lippert – Rasmussen, 1996; Grant, 2005). 

Porters (1980) fokus er hovedsagligt på de eksterne faktorer i forhold til at forklare virksomhedens 

performance, hvor de interne faktorer hos Porter (1980) behandles mere implicit. Det modsatte gør 

sig gældende hos traditionel RBV. Dermed kan der argumenteres for, at de to teorirammer i forening 

er et nyttigt værktøj til at få belyst virksomhedens strategiske situation. Ved at anvende Porter 

(1980) kan man foretage en analyse af de muligheder og trusler, som er i virksomhedens omgivelser, 

og ved at anvende traditionel RBV kan man foretage en intern analyse af virksomhedens svage 

og stærke sider. Det vil sige, de to analyserammer kan anskues for at beskæftige sig med hver sin 

del af SWOT – analysen (Lippert – Rasmussen, 1996). 

Sammenkædningen af de to analyserammer er blandt andet illustreret hos Grant (2005). Dette 

fremgår af nedenstående figur. 

Figur 4.1. Sammenkædning af de to analyserammer (kilde: Grant, 2005; samt egen tilskrivning). 

Den normative anvendelighed af sammenkædningen af de to paradigmer er som følgende: Ved 

hjælp af Porters (1980) brancheanalyse er det muligt at få identificeret branchens nøglesuccesfaktorer, 

som er vigtige branchefaktorer, der er determinerende for virksomhedens evne til at overleve i 

branchen. Ved at anvende for eksempel VRIN – rammen kan virksomheden analysere sine ressourcer 

og kompetencer. Hvis virksomhedens ressourcebeholdning og organisatoriske kompetencer 

matcher branchens nøglesuccesfaktorer bedre end konkurrenterne i branchen, har den pågældende 

virksomhed en KF.





4.3 Fællestræk 

Et centralt fællestræk ved de to paradigmer er, at de begge bidrager med en meget statisk analyseramme. 

Årsagen til dette er, at begge teorier er forankret i mikroøkonomisk teori. Porter (1980) i IO 

og traditionel RBV i faktormarkedsteori. Indenfor mikroøkonomien er normalen en ligevægtssituation, 

hvor økonomien hele tiden sørger for at bevæge sig hen imod denne ligevægt (Jacobson, 

1992). Denne ligevægtstilstand er i mikroøkonomien kendetegnet ved, at når agenterne først når til 

dette punkt, er der ingen, som har incitament til afvige fra ligevægten. Man har dermed en meget 

stabil situation. Ligevægtsbegrebet kommer til udtryk både hos Porter (1980) og traditionel RBV i 

form af VKF, som er et fundamentalt ligevægtsbegreb. RBV diskuterer hvilke unikke ressourcer, 

der kan give anledning til VKF, og Porter (1980) fokuserer på virksomhedens mulighed for at skabe 

VKF via succesfuld implementering af en af de generiske strategier. 

Både Porter (1980) og Barney (1991) anerkender, at VKF kan blive eroderet af eksogene stød, men 

disse stød er ikke noget, som nogle af disse forfattere bruger meget plads på at behandle. Den 

manglende behandling af konsekvensen af disse stød gør, at både Porter (1980) og de traditionelle 

RBV - teoretikere implicit antager, at eksistensen af radikale eksogene stød mest af alt er en undtagelse, 

hvor normalen derimod er faste veldefinerede branchestrukturer og konkurrencemønstrer. 

Dermed er både Porter (1980) og traditionel RBV mest anvendelige i meget stabile omgivelser. 

Antagelsen om høj grad af rationalitet, som begge teorirammer bygger på, hvor agenterne har mulighed 

for fuldt ud at forstå kilder til KF og de øvrige agenters reaktionsmønstrer, kan kun opretholdes 

i meget stabile og simple omgivelser, det vil sige i omgivelser med et lavt usikkerhedsniveau. 

Argumentet for dette understøttes ved at betragte de centrale faktorer, som begrænser agenternes 

rationalitet. Jo højere grad af kompleksitet, der er i omgivelserne, desto vanskeligere bliver det for 

agenterne at gennemskue alle kritiske faktorer og sammenhænge. Ligeledes kan det i en omverden, 

som hastigt forandrer sig, være svært at opretholde den høje grad af rationalitet, da agenterne hele 

tiden skal analysere nye hændelser, hvor de ikke kan trække på deres erfaringsbase i forhold til, 

hvorledes de skal reagere mest optimalt. Høj grad af kompleksitet og omskiftelighed er ifølge Duncan 

(1972) determinerende for at udvande agenternes rationalitet, da det gør, at agenterne skal træffe 

beslutninger under langt større usikkerhed, og kan derfor ikke altid forventes at træffe optimale 

beslutninger. Det er tvivlsomt, hvorvidt agenternes handlinger fører til et ligevægtsoptimum.





Der er et logisk forhold mellem omgivelsernes kompleksitet og omskiftelighed, det vil sige omgivelsernes 

usikkerhedsniveau, og agenternes rationalitet. Begrænset rationalitet betyder, at nogle 

agenter vil kunne besidde overlegen information, som de dermed for eksempel kan anvende til at 

erhverve overlegne ressourcer og innovere på baggrund heraf. Dette er igen lig med kontinuerte 

skift i konkurrencesituationen, og omgivelserne vil være omskiftelige med høj grad af usikkerhed. 

Det centrale er, at de noget urealistiske antagelse om lavt usikkerhedsniveau i omgivelserne og 

agenternes høje grad af rationalitet medvirker til, at både traditionel RBV og Porter (1980) fremstår 

som nogle statiske analyserammer, hvis anvendelighed er begrænset til virksomheder, som befinder 

sig i meget stabile og simple omgivelser. 

Alt i alt synes begge analyserammer kun at bidrage med et øjebliksbillede, som blot forklarer, hvilke 

kilder der er til KF og dermed overlegen performance på et givent tidspunkt. De forklarer intet 

om den dynamiske proces, hvorigennem KF og dermed overlegen performance skabes og udvikles. 

I tråd med Porters (1991) terminologi, kan man sige, at det er nogle strategiske analyserammer, som 

kun formår at løse cross-sectional – problematikken, mens longitudinal – problematikken ignoreres. 

I de efterfølgende kapitler vil det blive vurderet, hvorvidt man indenfor de to paradigmer har formået 

at tilføre mere dynamik, ved som tidligere nævnt at vurdere, hvorvidt de dynamiske overbygninger 

formår at imødekomme kritikpunkterne, som blev oplistet i henholdsvis afsnit 2.3 og afsnit 

3.3.





5 Competitive Advantage of Nations 

5.1 Redegørelse af Competitive Advantage of Nations 

I Porters bog fra 1990, Competitive Advantage of Nations, bliver det centrale, som titlen ligger op 

til, at forklare, hvorfor nogle lande har relativ høj grad af succes indenfor bestemte brancher. Porter 

(1990) forklarer, at spørgsmålet om konkurrenceevne er blevet den primære interesse for regeringer 

og brancher i alle lande. Men for at få et billede af, hvad der determinerer økonomisk fremgang for 

enten virksomheder eller et land, er det nødvendigt at fokusere på et meget mere konkret spørgsmål; 

”…why are firms based in a particular nation able to create and sustain competitive advantage 

against the world’s best competitors in a particular field” (Porter, 1990:1). Selvom der er et skift i 

fokus i forhold til Porter (1980) fra virksomhedsperformance til landeperformance, er det i Porter 

(1990) virksomhederne, der er de centrale aktører. Man kan sige, at Porter (1990) antager, at der er 

en sammenhæng mellem nationale virksomheder, som formår at skabe og bevare KF og nationens 

økonomiske fremgang (Grant, 1991). 

Det centrale i Porter (1990) bliver nationens indflydelse på de nationale virksomheders og branchers 

internationale konkurrencemæssige performance, det vil sige deres skabelse og bevarelse af 

KF i globale markeder. Det understreges, at globaliseringen af konkurrence ikke eliminerer hjemmelandets 

rolle i forbindelse med virksomhedernes skabelse af KF, tværtimod: ”The home base is 

the platform for global strategy in the industry in which advantages drawn from the home nation 

are supplemented by those from an integrated worldwide position” (Porter 1991:69-70). Som Grant 

(1991) påpeger, står Porters (1990) syn, om hjemmebasens centrale betydning for virksomheders 

succes i international konkurrence, i direkte kontrast til tidligere tilgange, som det blandt andet kendes 

fra Bartlett & Ghoshal (1989), hvor det centrale er, at virksomheder løsriver sig fra deres 

hjemmebases begrænsninger og bevæger sig mod en mere global orientering. 

5.1.1 Porters diamant 

Med henblik på at få besvaret bogens overordnede spørgsmål om, hvorfor nogle lande har relativ 

høj grad af succes indenfor bestemte brancher, introducerer Porter (1990) fire nationale interagerende 

strukturvariable, som former omgivelserne, lokale virksomheder konkurrerer i. Disse kan an-





skues som værende determinerende for landets virksomheders evne til at skabe og bevare KF i internationale 

brancher. De benævnes som determinanter for national KF og er illustreret i nedenstående 

figur, som ofte kaldes Porters diamant. 

Figur 5.1. Porters diamant (kilde: Porter, 1990). 

I det følgende vil der blive redegjort for de enkelte strukturvariable, hvorefter dynamikken mellem 

dem vil blive belyst og dennes indvirkning på skabelsen og bevarelsen af KF. 

Faktorbetingelser 

Den første variabel angår landets produktionsfaktorposition. Ethvert land har en beholdning af produktionsfaktorer, 

som umiddelbart ikke er andet end de inputs, der er nødvendige for at kunne konkurrere 

i en branche, såsom arbejdskraft, naturlige ressourcer og kapital. En analyse af landes faktorbeholdninger 

og deres komparative fordele er en af grundstenene i teori om international økonomi. 

Som Grant (1991) påpeger, er det nye Porter (1990) bidrager med en mere detaljeret karakteristik 

af produktionsfaktorer, et forsøg på at forklare processen hvorigennem de skabes og klargøre 

deres relation til virksomheders konkurrenceevne. 

Ifølge Porter (1990) er de brede produktionsfaktordefinitioner for generelle til at kunne skabe KF i 

strategisk forskellige brancher. For at få en bedre forståelse for produktionsfaktorernes rolle i forhold 

til ikke kun skabelsen men også bæredygtigheden af KF, er det nødvendigt at gå mere i dybden





med sondringen mellem forskellige typer af faktorer. Porter (1990) forklarer, at der er et ”faktorhierarki”. 

Der sondres mellem basisfaktorer, som blandt andet omfatter naturlige ressourcer og ufaglært 

arbejdskraft, og avancerede faktorer, som inkluderer sofistikeret arbejdskraft og gode forskningsfaciliteter. 

I modsætning til basisfaktorer, som er eksogent givet, kan de avancerede faktorer 

anskues som et produkt af investeringer fra individer, virksomheder og regeringer (Grant, 1991). 

Det kan være muligt for virksomheder at skabe KF på baggrund af deres adgang til nogle basisfaktorer, 

men en sådan fordel vil kun være kortvarig, da andre virksomheder i andre lande nemt vil 

kunne få adgang til faktorerne, for eksempel ved indkøb på de internationale markeder, hvorfor den 

pågældende KF undergraves. 

Det er de avancerede faktorer, som er de mest kritiske i forhold til KF. De er nødvendige for at opnå 

højere ordens - og mere vedvarende KF, såsom differentierede produkter og navnebeskyttet produktionsteknologi 

(Porter, 1990). De avancerede faktorer er sjældnere, da skabelsen af disse kræver 

store og ofte vedvarende investeringer i både human og fysisk kapital. Ydermere er de ofte en integreret 

del af virksomhedernes design - og udviklingsproces af produkter og serviceydelser og dens 

kapacitet til at innovere, hvilket bedst gøres i hjemmebasen, hvorfor de avancerede faktorer er vanskeligere 

at anskaffe på det globale marked af virksomheder i andre lande (Porter, 1990). Porters 

(1990) argumenter for at virksomheder bedst innoverer i deres hjemmebase vil blive uddybet i afsnittet 

om efterspørgselsforhold. 

Landets avancerede faktorer er ofte udsprunget af en videreudvikling af nogle basisfaktorer. Dette 

taler umiddelbart for, at virksomheder, som befinder sig i lande med en stor beholdning af basisfaktorer, 

mere sandsynligt vil få udviklet avancerede faktorer og dermed skabe mere vedvarende KF. 

Omvendt kan det at et land har en ulempe i forhold til den relative beholdning af basisfaktorer medføre 

et pres for at innovere omkring dem og investere i avancerede faktorer (Porter, 1990). 

Porter (1990) sondrer også mellem generaliserede og specialiserede faktorer, som angår, hvorvidt 

en faktor kan anvendes i mange forskellige brancher, eller den er specifik for få eller bare én branche. 

Avancerede faktorer er typisk i højere grad specialiserede end generaliserede og vice versa 

med basisfaktorerne. Det er dog ikke altid tilfældet. Her nævner Porter (1990) et eksempel med højt 

kompetente computerprogrammører, som muligvis kan anvendes i en lang rækker brancher.





Qua definitionen vil generaliserede faktorer, som det er tilfældet med basisfaktorer, kun give anledning 

til temporær KF, da de typisk er til rådighed i mange lande og nemt kan anskaffes i et globalt 

netværk. I modsætning hertil forklarer Porter (1990), at den mest signifikante og vedvarende KF 

fremkommer, når et land besidder avancerede og specialiserede faktorer, som er kritiske, for at 

kunne konkurrere i en specifik branche. 

”A factor pool is a depreciating basis for sustainable advantage unless it is constantly upgraded 

and specialized” (Porter, 1990:80). Specielt veluddannede humane ressourcer og vidensressourcer, 

som er nogle af de mest kritiske faktorer i forhold til opgradering af KF, forringes over tid, hvis de 

ikke opgraderes. Hvilke typer af faktorer, der skabes og opgraderes i det pågældende land, og hvor 

effektivt det gøres, afhænger i høj grad af de tre andre strukturelle variable i Porters diamant. 

Efterspørgselsforhold 

Her fokuserer Porter (1990) på de efterspørgselsforhold, som er på virksomhedernes hjemmemarked 

og deres indvirkning på virksomhedernes evne til at skabe og bevare KF i den internationale 

konkurrence. Kvantiteten af hjemmeefterspørgslen har selvfølgelig betydning for virksomhedernes 

evne til at skabe skalafordele, men endnu vigtigere er hjemmeefterspørgslens dynamiske rolle. Som 

nævnt er skabelsen og opgraderingen af avancerede og specificerede faktorer, som for eksempel 

sofistikerede færdigheder og nye teknologier, vigtige for at landets virksomheder kan få etableret en 

vedvarende KF. Den vigtigste egenskab ved hjemmeefterspørgslen er den, at den er drivkraft for 

virksomhedernes investeringer, som skaber og opgraderer de avancerede faktorer og dermed KF. 

Hjemmeefterspørgslen er bestemmende for i hvilket tempo og hvilke typer af forbedringer og innovationer, 

der kommer fra landets virksomheder. Hvorvidt hjemmeefterspørgslen formår at stimulere 

initiale og vedvarende investeringer og innovationer, afhænger af dens ”kvalitet”. 

Et væsentligt forhold er hjemlandets kunders evne til tydeligt at formidle deres behov og krav til 

produkterne, så de indenlandske virksomheder kan tilpasse sig disse. Jo klarere og hurtigere, relativt 

til udenlandske konkurrenter, de indenlandske kunder er til at kommunikere kundebehov og krav, jo 

hurtigere vil de indenlandske virksomheder kunne skabe eller opgradere de avancerede faktorer. 

Porter (1990) forklarer, at virksomheder typisk er bedre til at tolke signalerne fra kunderne på 

hjemmemarkedet end signalerne fra kunder fra udenlandske markeder. Dette kan skyldes, at nærhed 

og kulturelle ligheder gør kommunikationen nemmere. Et andet vigtigt forhold er, hvorvidt hjemlandets 

kunder er sofistikerede og efterspørgende. Hvis hjemlandets kunder har høje krav og for-





venter konstante produktforbedringer, vil de indenlandske virksomheder blive presset til konstant at 

opgradere deres avancerede faktorer og innovere, sammenlignet med udenlandske virksomheder, 

som står overfor en mindre krævende kundegruppe. 

Hvorvidt de indenlandske efterspørgselsforhold har effekt på de indenlandske virksomheders evne 

til at skabe og bevare KF afhænger også af andre strukturvariabler. Her nævner Porter (1990) blandt 

andet, at manglende tilstedeværelse af passende leverandørbrancher kan medvirke til, at virksomhederne 

ikke evner at respondere til for eksempel ændrede krav hos hjemlandets kunder. 

Leverandør – og relaterede brancher 

Det, at der er virksomheder i brancher, som gennem en række nødvendige investeringer har formået 

at skabe og opgradere avancerede faktorer, og dermed har formået at skabe KF, kan have effekt på 

andre nationale virksomheder placeret i andre brancher, og deres evne til at skabe og bevare KF. 

Porter (1990) sondrer mellem effekter fra leverandørbrancher, som har KF, og relaterede brancher 

som har KF. 

Konkurrencestærke leverandørbrancher påvirker downstream – branchers mulighed for at skabe KF 

på forskellige måder. Dels vil de kunne tilbyde nationale virksomheder fra downstream – branchen 

adgang til billigere inputfaktorer, men endnu vigtigere er de konkurrencestærke leverandørbranchers 

indvirkning på de nationale downstream – virksomheders opgraderings – og innovationsprocesser. 

Virksomhederne vil blandt andet kunne få hurtig adgang til nye ideer og indsigt i leverandørernes 

innovationer og kunne lave effektive R&D – samarbejder og dermed lave hurtige og sofistikerede 

løsninger. Generelt argumenteres der for, at innovationen i hele downstream – branchen vil 

blive accelereret, som følge af innovative upstream – brancher. Ideen med et sådan tæt samarbejde 

kan relateres til Porters (1985) værdikædesystemer, hvor virksomheders værdikæde indgår i en fælles 

kæde, hvor man i fællesskab forsøger at optimere den samlede værdiskabelse i hele systemet. 

Porters (1990) argument for, at konkurrencestærke leverandørbrancher i hjemlandet har større effekt 

på hjemlandets downstream – virksomheders evne til at skabe og bevare KF end konkurrencestærke 

udenlandske leverandørbrancher, er, at nærheden af de indenlandske leverandørvirksomheders 

ledelse og tekniske personale samt de kulturelle ligheder fremmer kommunikationen mellem 

brancherne. 

Relaterede brancher defineres som dem, de nationale fokale virksomheder kan koordinere med, dele 

aktiviteter med i værdikæden, eller dem som producerer komplementære produkter. De positive ef-





fekter, som kan forekomme for den pågældende branche som følge af KF i relaterede brancher, er 

meget lig de ovenstående positive effekter ved konkurrencestærke leverandørbrancher og vil derfor 

ikke blive uddybet her. 

Virksomhedsstrategi, struktur og konkurrence 

Indenfor den fjerde determinerende strukturvariabel for nationale virksomheders evne til at skabe 

og bevare KF, fokuserer Porter (1990) primært på, hvad der karakteriserer konkurrencen mellem de 

indenlandske virksomheder. Den indenlandske konkurrence har stor indvirkning på landets virksomheders 

evne til at skabe og bevare KF i den internationale konkurrence (Porter, 1990). 

En generel effekt af konkurrence er, at virksomheder presses til at foretage forbedringer og innovere. 

Konkurrencen mellem indenlandske virksomheder afviger i høj grad fra deres konkurrence med 

udenlandske konkurrenter i samme branche. Der er nogle psykologiske faktorer, som gør, at den 

indenlandske konkurrence er mere intens. Den indenlandske konkurrence er sjældent bestemt af rene 

økonomiske forhold men ofte drevet af mere emotionelle og personlige faktorer. For eksempel 

vil stolthed fra ledere og medarbejdere medvirke til øget sensitivitet overfor indenlandske konkurrenter. 

Udenlandske konkurrenters succes er mere fjern og anses ofte for at være baseret på en uretfærdig 

fordel. I modsætning hertil konkurrerer indenlandske virksomheder på en fælles platform, 

hvorfor ”With domestic rivals, there are no excuses” (Porter, 1990:119). 

En situation, hvor et land indenfor en given brancher har høj konkurrenceintensitet, vil medvirke til, 

at virksomhederne for at overleve konstant må fokusere på forbedringer igennem øgede investeringer 

i avancerede faktorer. Branchens høje grad af investeringer i avancerede faktorer medfører, at 

de indenlandske virksomheder vil få opbygget og bevaret en KF relativt til de øvrige virksomheder i 

branchen, som har hjemmebase i et andet land, hvor den indenlandske konkurrence er mindre intens. 

Hermed forsøger Porter (1990) at gøre op med den simple idé om, at verdenslederskab fra nationale 

virksomheder fremkommer ved, at en eller to store virksomheder opnår skalafordele på 

hjemmemarkedet. Virksomheder, der står overfor lav grad af konkurrence på det indenlandske marked, 

vil være tilbageholdende med at innovere, og vil derfor stå svagt i forhold til den internationale 

konkurrence.





5.1.2 Dynamikken i Porters diamant 

I dette afsnit vil Porters (1990) idé om diamanten som et dynamisk system, hvor de enkelte strukturvariable 

er interagerende, blive uddybet. 

Hver determinerende strukturvariabel er influeret af de andre variable, hvilket betyder at en variabels 

effekt på virksomhedernes evne til at skabe og bevare KF afhænger af de andre variables tilstand. 

De enkelte variable forstærker hinanden. Denne interaktion giver anledning til en meget 

kompleks dynamik. Selvom alle variable har en grad af indvirkning på hinanden, forklarer Porter 

(1990), at den strukturvariabel, som er mest kritisk for niveauet af de andre, er den indenlandske 

konkurrence. Et stort antal konkurrenter, som befinder sig i en energisk konkurrence, har store implikationer 

for faktorbetingelserne. Dette vil blandt andet stimulere hurtig udvikling af sofistikerede 

humane ressourcer og markedsspecifik viden. Ligeledes vil intens indenlandsk konkurrence medvirke 

til ”uddannelse” af de indenlandske kunder ved at gøre dem mere sofistikerede og krævende, 

da de her forventer et højt innovations - og kvalitetsniveau fra deres producenter. Udover at stimulere 

eksisterende efterspørgsel vil aggressiv konkurrence også skabe ny efterspørgsel gennem produkt 

- og markedsinnovationer. Porters (1990) undersøgelse viser også, at den mest influerende variabel 

i forhold til udvikling af leverandør – og relaterede brancher er aggressiv indenlandsk konkurrence. 

En gruppe af succesfulde indenlandske virksomheder vil kanalisere global efterspørgsel 

til indenlandske leverandørbrancher, og vil ydermere udfordre og presse indenlandske leverandørbrancher 

til at innovere. Den indenlandske konkurrenceintensitet er også influeret af de andre variable. 

Konkurrenceintensiteten er stimuleret af tilgængeligheden af faktorer, som muliggør indtrængning. 

Ydermere er det muligt at meget sofistikerede indenlandske kunder vælger at trænge ind 

i branchen, for eksempel fordi de besidder de nødvendige færdigheder eller ser nogle strategiske 

muligheder i den pågældende branche. Ligeledes er det sandsynligt, at succesfulde virksomheder 

fra nationale leverandør – eller relaterede brancher vil foretage indtrængning, hvilket ligeledes øger 

konkurrenceintensiteten. 

Man kan sige, at intensiteten af interaktionen mellem de fire strukturvariable i diamanten er bestemmende 

for, i hvilken grad landets miljø øger landets virksomheders evner til at skabe og bevare 

KF i den internationale konkurrence i forskellige brancher (Grant, 1991). Intensiteten af interaktionen 

mellem de fire strukturvariable afhænger blandt andet af dannelsen af klynger af succesfulde 

brancher. Når klynger er dannet bliver hele gruppen af brancher gensidigt støttende for hinanden. 

For eksempel vil indtrængning fra virksomheder i andre brancher i klyngen fremmer opgradering





ved at øge forskellene i tilgangen til R&D. Information flyder frit, og innovationer spredes hurtigt i 

klyngen. Interaktionen i klyngen vil ofte lede til uventede ideer om nye måder at konkurrere på. 

Generelt vil skabelsen og bevarelsen af avancerede faktorer fremmes ved horisontale og vertikale 

relationer mellem succesfulde kunder og leverandør – og relaterede brancher. Alle virksomheder fra 

de forbundne brancher vil investere i avancerede og specialiserede men dog relaterede faktorer, såsom 

relaterede teknologier, infrastrukturer og humane ressourcer. Som Porter forklarer ”When such 

interchange occurs at the same time that active rivalry is maintained in each separate industry, the 

conditions for competitive advantage are the most fertile” (Porter, 1990:152). 

5.2 Sammenholdning af diamanten og 5 forces - rammen 

På trods af at Competive Advantange of Nations, som titlen antyder, primært har fokus på nationale 

forskelle i landes KF, hvor Porters Competitive Strategy fra 1980 har fokus på de enkelte virksomheders 

og branchers KF, så er der klare ligheder mellem 5 forces - rammen fra 1980 og diamanten 

fra 1990. 

Som førnævnt påpeger Grant (1991) også, at selvom Porter (1990) i forhold til Porter (1980) har et 

skift i fokus fra virksomhedsperformance til landeperformance, er det fortsat virksomhederne, som 

er de centrale aktører. 

Endvidere har Porter (1990) også et kapitel 11, som han kalder Company Strategy, hvor han forsøger 

at klargøre, hvilke implikationer diamanten har på de enkelte virksomheders strategiformulering. 

Sammenhængene mellem de to analyserammer ses tydeligt, hvis elementerne i de to modeller 

sammenholdes. Dette vil blive gjort i det følgende. 

Med hensyn til de to elementer henholdsvis ”Efterspørgselsforhold” fra diamanten og ”Købernes 

forhandlingsmagt” fra 5 forces synes der her at være den klareste relation mellem de to modeller. 

Begge elementer knytter sig til de krav, der er til virksomheden, som stammer fra de efterspørgende 

af den fokale virksomheds output, og man kan dermed betragte de to begreber som synonymer på 

trods af de to modelapperaters forskelligartede syn på konsekvenserne af kundernes krav. Hos Porter 

(1980) anskues kundernes øgede krav som en plage, da det spolerer virksomhedens produktmarkedspositioner 

og presser dem til at foretage R&D – investeringer. I modsætning hertil betragter





Porter (1990) krævende kunder som noget positivt, hvor det, at de tidligt presser virksomhederne til 

at innovere, kan gavne virksomhederne på lang sigt (De Man, 1994). 

Ligeledes er der også stærke paralleller mellem ”Leverandørernes forhandlingsmagt” og ”Leverandør 

- og relaterede brancher”, da de begge knytter sig til leverandørerne af inputs. I 1990 - bogen er 

leverandørbegrebet blevet bredt ud i forhold til konceptualiseringen i 1980. 

I Porter (1980) anskues leverandørbegrebet meget simpelt og bogstaveligt, hvor det dækker over de 

virksomheder, der leverer inputs, som er nødvendige, for at virksomheden kan producere sit output. 

I 1990 er denne simple lineare tilgang til leverandørbegrebet blevet bredt ud, og leverandørerne bidrager 

ikke kun med fysisk input, men også med viden som downstream - virksomhederne kan drage 

nytte af i deres innovationsproces. I forlængelse heraf inkluderes også relaterede brancher, som 

betegnes, som de brancher den nationale fokale branche kan koordinere eller dele aktiviteter med, 

eller som dem der producere komplementære produkter. 

Hos Porter (1990) er de vertikale relationer ikke udelukkende sekventielt afhængige, som det antages 

i 5 forces, hvor leverandørerne først leverer inputs til virksomheden, der så transformerer disse 

til output, som derefter afsættes til kunderne på outputmarked. I 1990 er relationerne mere reciprokke 

og gensidig afhængige, og det er dermed mere uklart, hvilken rolle de forskellige aktører 

har. En virksomhed, som i en relation fremstår som leverandør til den fokale virksomhed, kan i et 

andet relationelt forhold til den fokale virksomhed virke som kunde. 

Som nævnt omfatter relaterede brancher blandt andet komplementære virksomheder, hvilket kan 

relateres til Grant (2005), som her anskuer disse som den sjette konkurrencekraft i Porters 5 forces – 

ramme. Endvidere kan der argumenteres for, at virksomheder, der befinder sig i brancher, som producerer 

substitutter, også er del af de relaterede brancher. Substitutter er produkter, som dækker 

samme behov for kunderne. Dette fællestræk sandsynliggør muligheden for, at en fokal virksomhed 

kan finde på at indgå en strategisk alliance med en virksomhed, som producerer substitutter, om for 

eksempel at få optimeret kunderelationerne eller deling af distributionskanal, og på den måde forøge 

den samlede værdi for begge parter. 

Alt i alt synes upstream – relationerne og relationerne til de relaterede brancher hos Porter (1990) at 

kunne karakteriseres, som det Coyne & Subramaniam (1996) betegner som co-dependent systems. 

Dette uddybes i afsnit 5.3.2.





Ligeledes er rivalisering i branchen også et element, som går igen ved både 5 forces - rammen og 

diamanten, men synet på konkurrencens indvirkning på de enkelte virksomheder har ændret sig 

markant. Hvor det hos Porter (1980) gælder om at finde en position, hvor man kan skærme sig fra 

de øvrige konkurrenter, anskuer Porter (1990) rivalisering i branchen som en kilde til læring, da aggressiv 

konkurrence tvinger virksomhederne til at innovere og løbende effektivisere deres processer. 

Med hensyn til mulig indtrængning i branchen, som spiller en central rolle i 5 forces - rammen, 

hvor elementet ”Trussel fra nye indtrængere” er inkorporeret, indgår dette ikke som et eksplicit 

element i diamanten. 

Årsagen til dette er, at strukturerne i 1990 - rammen hele tiden er under forandringer, og der vil 

kontinuert ske indtrængning i branchen, da denne konstant redefinerer sig selv. Dette medfører, at 

profitten genereret af specifikke produkter lynhurtigt vil blive eroderet væk (De Man, 1994), og den 

konstante overhængende trussel om indtrængning tvinger virksomheder til kontinuert at innovere og 

finde nye kombinationsmuligheder (Schumpeter, 1934). Det vil sige, at truslen fra potentielle indtrængere 

medtages i begge teorirammer, men tillægges forskellige betydninger. Mens det hos Porter 

(1980) er muligt at holde trusler fra potentielle indtrængere på et moderat niveau, er indtrængning 

hos Porter (1990) noget der uundgåeligt forekommer kontinuert. 

I forlængelse heraf bemærkes det, at indtrængningsbarrierer indgår i begge teorirammer. Men hvor 

det hos Porter (1980) er den primære kilde til overnormal profit, forklarer Porter (1990), at for høje 

indtrængningsbarrierer kan virke overbeskyttende for virksomhederne (Grant, 1991), og resultere i 

manglende incitament for virksomheden til at innovere i rette tid, hvilket vil give dem en konkurrencemæssig 

ulempe på sigt. 

Hvis man skal forsøge at placere ”Potentielle indtrængere” i et af de fire hjørner, vil det mest logiske 

være at placere disse i kategorien ”Leverandør - og relaterede brancher”. Argumenterne for dette 

er, at man for at opretholde den tætte relation vil give sine samarbejdspartnere mere forretningskritisk 

information (Welch & Nayak, 1992), samt det faktum, at det formentligt er disse aktører, der 

minder mest om aktørerne i den fokale branche, hvorfor det alt andet lige er relativt lettere for dem 

at trænge ind i branchen. 

Som konsekvens af, at introducere den nationale omverdens betydning for skabelsen af KF, introduceres 

også landets faktorbetingelser. Ved at fokusere på det pågældende lands ressourcetilgænge-





lighed som en vigtig faktor i forhold til skabelsen af KF, kan man sige, at Porter (1990) implicit tilslutter 

sig RBV’s syn på, at ressourcer er vigtige kilder til KF (Grant, 1991). 

Elementet faktorbetingelser har ikke nogen parallel til 5 forces, da det interne fokus som nævnt er 

noget, der negligeres eller fremgår implicit hos Porter (1980). 

5.3 Imødekommelse af kritikken rettet mod Porter (1980) 

De mange ligheder mellem elementerne i 5 forces - rammen og elementerne i Porters diamant kombineret 

med, at Porter (1990) i kapitel 11 forklarer, hvilke implikationer diamanten har på virksomhedernes 

strategiformulering, understøtter denne opgaves tilgang, hvor Porters diamant betragtes 

som Porters forsøg på at lave en dynamisk overbygning til teorirammen fra 1980. 

Der kan argumenteres for, at Porter (1990) forlader den ligevægtsorienterede IO - tilgang som hans 

teoretiske grundfundament. I 1990 er Porter i stedet inspireret af østrigerskolen (De Man, 1994). 

Det centrale i østrigerskolen er dens fokus på konstante ændringer, som gør, at økonomien hele tiden 

befinder sig i en uligevægt, hvor det er asymmetrisk information og innovation, som er determinerende 

for, hvorvidt virksomheder kan opnå overnormal profit, og ikke strukturelle adgangsbarrierer, 

som det er tilfældet ved Porter (1980) og IO (Jacobson, 1992). 

Med dette skift i den teoretiske fundering vil det i det efterfølgende blive vurderet, hvorvidt det hos 

Porter (1990) lykkes at få inkorporeret de dynamiske sammenhænge, som Porter (1980) godt nok 

bruger de sidste kapitler på at beskrive, men hvor det ikke lykkedes at få disse inkorporeret i hans 

formaliserede teoriramme. For at foretage denne vurdering tages der udgangspunkt i de kritikpunker, 

som blev rettet mod Porter (1980) i afsnit 2.3, og det vurderes, hvorvidt Porter (1990) imødekommer 

disse. 

5.3.1 Øjebliksbillede 

Det første væsentlige kritikpunkt vedrørende mangel på dynamik hos Porter (1980) er, at grundet 

ignorering af proceselementerne, fremstår 5 forces – analysen som et øjebliksbillede, hvor det for 

de enkelte virksomheder gælder om at tilpasse sig de eksogene givne strukturer. I modsætning hertil 

kan der argumenteres for, at diamanten er meget mere dynamisk. Dette ses ved at vurdere, hvorledes 

interaktionerne mellem de forskellige elementer i de to modeller er skruet sammen.





Figur 5.2. Porters 5 forces – ramme og Porters diamant (kilde: Porter, 1980; Porter, 1990). 

Af ovenstående figur ses det, at der i 5 forces – rammen er en entydig kausalitet, som går fra de enkelte 

konkurrencekræfter til deres påvirkning på den pågældende branches attraktivitet, og disse er 

antaget eksogene, da virksomhederne, minimum på kort sigt, ikke har mulighed for at påvirke dem. 

Det vil sige, som der blev argumenteret for i afsnit 2.3.1, hænger Porter (1980) fast i det traditionelle 

SCP – paradigme, og de enkelte virksomheders generiske strategivalg (C) er direkte og udelukkende 

bestemt af de eksogene konkurrencekræfter, som udgør branchestrukturen (S). 

I kontrast hertil beskriver relationerne mellem hjørnerne i diamanten i langt højere grad den dynamiske 

proces, hvor det helt centrale i diamanten er de fire hjørners gensidige påvirkning af hinanden, 

og hvorledes denne dynamiske interaktion kan være med til at akkumulere de konkurrencemæssige 

fordele i systemet. Dermed synes proceselementerne at blive inddraget, og man går væk 

fra øjebliksfokusset. 

Som Grant (1991) påpeger, synes der hos Porter (1990) sammenholdt med Porter (1980) at være et 

skift fra en statisk til en dynamisk analyse af KF. Hos Porter (1990) opfattes konkurrencen ikke som 

et statisk koncept, hvis styrke er bestemt af en eksogen givet branchestruktur, men i højere grad 

som en schumpetersk konkurrence, hvor konkurrencen er en proces af dynamisk forandring, hvor 

innovativ og imitativ adfærd konstant skaber og eroderer KF – positioner (Grant, 1991). 

En del af forklaringen på, at der i 1990 - rammen er blevet inkorporeret langt mere dynamik, skal 

også ses i forhold til de empiriske undersøgelser, som har ligget til grunde for opbygningen af teorirammerne 

i henholdsvis 1980 og 1990.





Empirien der lå til grund for udviklingen af 5 forces – rammen i 1980 bestod overvejende af crosssectional 

– analyser, som undersøgte forskellen i ROIC for en lang række brancher og virksomheder 

på et givent tidspunkt. 

I modsætning hertil var empirien i 1990 baseret på en longitudinal – analyse af udviklingen i virksomhedsstrukturerne 

i ti udvalgte lande fra 1950 op til 1980, og det følger heraf, at det er langt 

nemmere at opfange de dynamiske processer i en teoriramme, hvis denne er baseret på overvejende 

longitudinal – analyser i stedet for cross-sectional – analyser. 

5.3.2 Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse 

Ligeledes kan der argumenteres for at Porter (1990) får gjort op med arm’s length – antagelsen fra 

1980, hvor aktørerne konkurrerer i et nul - sums - lignende spil om en på forhånd defineret fast 

værdi i systemet, som ikke udvikler sig. 

I Porters diamant udvikler værdien sig løbende i kraft af interaktionen mellem de fire hjørner, og 

relationerne mellem aktørerne i diamanten synes i højere grad at være i retning af det Coyne & 

Subramaniam (1996) betegner som co-dependent systems, hvor værdien i systemet er afhængig af 

alle dens aktørers bidrag til den samlede værdiskabelse. 

Dette ændrede syn på det relationelle forhold mellem aktørerne gående fra arm’s length i 1980 til 

co-dependent systems i 1990 kan blandt andet ses på den måde, hvorpå leverandørerne og de relaterede 

brancher fremstilles. Mens hovedvægten i 1980 er lagt på at beskrive leverandørernes forhandlingsmagt, 

som virksomhederne skal forsvare sig imod og truslen fra substitutter, altså noget negativt 

som eroderer virksomhedens profit, bliver der i 1990 lagt vægt på, at disse aktører kan anskues 

som nogle støttebrancher. Det vil sige nogen, som virksomheden kan foretage vidensdeling med og 

dele aktiviteter med, og nogen som virksomheden skal betragte som komplementære og generelt 

som en del af virksomhedens value net (Grant, 2005). 

Skift i opfattelsen af relationerne mellem aktørerne, og det at værdien i systemet kan udvikles, gør, 

at konkurrencen i branchen ikke anskues som noget negativt men noget positivt. Konkurrencen i 

branchen kan give anledning til læringseffekter og tvinge virksomhederne i branchen til at innovere, 

hvilket vil styrke den fremtidige internationale konkurrenceevne (De Man, 1994).





5.3.3 Lavt usikkerhedsniveau 

I afsnit 2.3.4 om kritikken af Porters (1980) manglende dynamik bliver den logiske slutning, at det 

lave usikkerhedsniveau og den dertilhørende høje grad af rationalitet blandt agenterne kun kan opretholdes 

i meget simple og stabile omgivelser. Dermed bliver et af de væsentligste kritikpunkter, at 

Porters (1980) teoriramme kun er anvendelig i sådanne omgivelser og vil komme til kort i meget 

omskiftelige og komplekse omgivelser, som netop er kendetegnende for de forretningsmiljøer, 

mange virksomheder opererer i. 

Omgivelserne virksomhederne står overfor, som er formet af de fire diamanthjørner, er meget mere 

komplekse og omskiftelige, da noget af det vigtigste ved diamanten er interaktionen mellem dens 

fire hjørner. 

Interaktionen i diamanten resulterer i omgivelser med mange flertydige sammenhænge, og omgivelser 

som er kendetegnet ved relationer, som er multiple reciprokke og gensidig afhængige. Som 

der blev argumenteret for i foregående afsnit, så er relationerne mellem aktørerne kendetegnet ved 

en stor grad af gensidig afhængighed. Disse forhold gør, at omgivelserne hos Porter (1990) bliver 

mere komplekse, end hvad vi så hos Porter (1980). Samtidig er diamanten ustandseligt udsat for 

forandringer, som kan fremkomme som følge af innovation i virksomhederne eller som følge af eksogene 

forandringer fra blandt andet lovgiverne. 

Derfor kan man med rimelighed slutte, at Porter (1990) får inkorporeret langt mere usikkerhed i sin 

teoriramme relativt til Porter (1980). 

Årsagen til, at det for Porter (1990) lykkes at få inkorporeret langt mere usikkerhed, er, at Porter 

(1990) henter sin inspiration fra østrigerskolen, hvor usikkerhed er et af grundelementerne (De 

Man, 1994). 

Som nævnt i afsnit 4.3 er der et logisk forhold mellem agenternes rationalitet og usikkerhedsniveauet 

i omgivelserne. Hos Porter (1990) og østrigerskolen er innovation netop en konsekvens af et 

højt usikkerhedsniveau og agenter med begrænset rationalitet. Det, at der eksisterer en ikke – ligelig 

fordeling af information, gør, at de agenter, som er i besiddelse af overlegen information, kan foretage 

innovation ved for eksempel at servicere nye profitable markeder og dermed opnå overnormal 

profit, da ingen af de andre agenter har haft tilstrækkelig information til at kunne se det samme potentiale 

som den innoverende virksomhed.





5.3.4 Manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter 

Et yderligere kritikpunkt ved Porter (1980) var antagelsen om, at de fem konkurrencekræfter fungerer 

uafhængigt af hinanden, og det er dermed muligt at foretage partiel analyse af de enkelte konkurrencekræfter. 

Denne antagelse bliver der gjort væsentlig op med hos Porter (1990), hvor det centrale 

netop er interaktionen mellem de fire hjørner. Grant (1991) understreger, at det centrale i skabelsen 

af KF er intensiteten af interaktionen mellem de fire hjørner. Jo mere intens og des mere de 

spiller sammen, desto lettere er det for virksomhederne i systemet at innovere. For at optimere dette 

system er det ikke tilstrækkeligt blot at fokusere på at maksimere et af hjørnerne (De Man, 1994). 

Man skal derimod have et mere helhedsorienteret fokus, når man som politiker arbejder for at styrke 

virksomhedernes innovationsevne. Det, at intensiteten af interaktionen i diamanten er bestemmende 

for systemets evne til at akkumulere læring og innovere, og at der eksisterer mange afhængigheder 

og indbyrdes påvirkninger, er netop årsag til, at diamanten er en langt mere dynamisk analyseramme 

end 5 forces. 

5.3.5 Kritik af de generiske strategier 

På grund af den langt højere grad af dynamik og dertilhørende større usikkerhed i omgivelserne er 

Porter (1990) også gået væk fra de normative anbefalinger om, at virksomhederne skal vælge én 

generisk strategi, forankre sig til denne og indrette sin organisation efter dette. I stedet for denne 

meget rationelle og lineære tilgang, som ligger til grunde for positionering og de generiske strategier 

(Mintzberg et al., 1998), skal virksomhedernes strategi ifølge Porter (1990) rettes ind på, at virksomhederne 

kontinuert skal være innovative og kunne forudsige nye muligheder i markedet. Denne 

tilgang er langt mere inkrementiel orienteret, hvor virksomhedens strategi udvikles og tilpasses løbende 

i takt med, at nye muligheder byder sig. 

Dermed synes denne tilgang at være langt mere åben overfor ideen om, at der løbende kan opsamles 

læringseffekter, der kan forbedre virksomhedens innovationsevne, sammenlignet med den meget 

rationelle og lineære tilgang, som de generisk strategier er udtryk for. Ved omskiftelige og komplekse 

omgivelser er en inkrementiel strategitilgang 10 mere fornuftig end den rationelle strategitilgang 

(Tidd et al., 2005). 

 

10 Den emergente strategitilgang og inkrementielle strategitilgang behandles i denne opgave som synonymer.





I stedet for de generiske strategier bliver de væsentligste normative strategianbefalinger i Porter 

(1990), at virksomheder først og fremmest skal sikre sig, at de befinder sig i en diamant med stærke 

interaktioner mellem hjørnerne. I en sådan situation vil de fire hjørner lægge pres på de enkelte 

virksomheder til at innovere, og de vil dermed blive i stand til at opnå KF i den fremtidige internationale 

konkurrence. 

Endvidere skal virksomhederne ifølge Porter (1990) sikre sig, at de til stadighed opnår en central 

rolle i værdinettet, da de, ved at knytte både kunder, leverandører og diverse støtteerhverv tæt til 

sig, har mulighed for at modtage information fra flere forskellige sider. Ved at sammenholde disse 

forskellige informationer er det muligt for virksomhederne at opnå overlegen information. Ifølge 

østrigerskolen er det netop overlegen information, som er nødvendigt for at kunne innovere og skabe 

overnormal profit (Jacobson, 1992). Men hvor overlegen information i de klassiske tilgange ved 

østrigerskolen fremstår som noget, der er tilfældigt fordelt ud over agenterne i økonomien (Jacobson, 

1992), så understreger Porter (1990), at overlegen information fremkommer ved hjælp af virksomhedernes 

evne til opnå og vedligeholde netværkscentralitet i et diamantsystem med stærke interaktioner. 

Ovenstående analyse af, hvorvidt Porter (1990) formår at imødekomme de kritikpunkter, som blev 

rettet mod Porter (1980) i afsnit 2.3, er opsummeret i nedenstående tabel.





Tabel 5.1. Oversigt over Porters (1990) imødekommelse af kritikken rettet mod Porter (1980). 

5.4 Kritik af Competitive Advantage of Nations 

Som det fremgår af det ovenstående afsnit, kan der argumenteres for, at det lykkedes for Porter 

(1990) at imødekomme de kritikpunkter om manglende dynamik, som blev rettet mod Porter (1980) 

i afsnit 2.3, og Porter (1990) får dermed inkorporeret meget mere dynamik indenfor dette strategiparadigme. 

På trods af at det langt hen ad vejen lykkes Porter (1990) at tage højde for de dynamiske sammenhænge 

i forhold til forklaring af, hvorledes KF skabes og udvikles, kan man med rette kritisere Porters 

diamant for primært at være en makroteori og for at være knap så anvendelig med hensyn til at 

give normative anbefalinger til, hvad de enkelte virksomheder skal gøre i forbindelse med deres 

strategiudformning. I det efterfølgende vil de vigtigste årsager, som udvander anvendeligheden af 

Porters diamant som et normativt strategisk værktøj for virksomhedsledelserne, blive gennemgået. 

5.4.1 Primært en makroteori 

Som titlen Competitive Advantage of Nations også antyder, er det primære analyseniveau hos Porter 

(1990) på landeniveau, og fokusset er på, hvorledes landets virksomheder skaber og udvikler deres





KF relativt til virksomheder i andre lande, og ikke hvordan de enkelte virksomheder kan opnå KF 

relativt til deres konkurrenter i de enkelte lande. 

På trods af at Porter (1990) igennem hans bog understreger, at det vigtigste i forhold til drivkraften 

af national KF er de enkelte virksomheders evne til at innovere, så er analyseenheden hos Porter 

(1990) de enkelte brancher. Det er ikke den enkelte virksomheds overlegne performance relativt til 

de øvrige aktører, der fokuseres på, men hvorvidt samtlige nationale virksomheder i en branche i 

det pågældende land har en KF grundet den nationale diamant over for tilsvarende konkurrerende 

virksomheder i brancher i andre lande (Leontiades, 1990). 

Det at analyseenheden i Porters (1990) analyseramme er nationale brancher, hvor det hos Porter 

(1980) kan argumenteres for at være virksomheden, medfører at Porter (1990) er knap så anvendelig 

til at forklare, hvorledes de enkelte virksomheder skaber og vedholder KF. 

I afsnit 5.2 blev der draget klare paralleller mellem det, der i Porter (1990) bliver betegnet som faktorbetingelser 

og så RBV. Der er dog den væsentlige forskel, at mens RBV beskæftiger sig med 

ressourcer og kompetencer, der er tilgængelige internt i de enkelte virksomheder, er tilgangen hos 

Porter (1990), at ressourcerne ikke er noget, som de enkelte virksomhed råder over, men er til stede, 

nærmest florerende, i virksomhedens omgivelser, hvilket vil sige i diamanten (Foss, 1996). Derfor 

kan Porters (1990) inddragelse af nationens faktorbetingelser anskues som en form for RBV på makroniveau. 

Da ressourcerne hos Porter (1990) er lokaliseret i omgivelserne, kan ressourcerne ikke give anledning 

til KF for den enkelte virksomhed relativt til de andre virksomheder lokaliseret i den samme 

diamant, da ressourcerne er tilgængelige for alle virksomheder i den pågældende diamant. Overført 

til Barneys (1991) terminologi svarer det til, at ressourcerne hos Porter (1990) godt nok er værdifulde 

men ikke sjældne på virksomhedsniveau, da alle virksomheder i samme nation har samme adgang 

til ressourcerne, og dermed kan ressourcerne mest af alt betegnes som det, Barney (1991) kalder 

partielle ressourcer. 

Det, at ressourceheterogeniteten ikke eksisterer mellem virksomhederne i de enkelte lande men 

mellem nationerne, gør, at ressourcerne med rette kan anskues som nogle strukturelle eksterne faktorer 

i omverdenen, der determinerer den konkurrencemæssige adfærd for virksomhederne, som hos 

Porter (1990) er evnen til at innovere. Derfor, som Foss (1996) påpeger, kan der argumenteres for, 

at Porter (1990) fortsat hænger fast i SCP - paradigmet fra IO, hvor virksomhedernes strategiske





adfærd og performance langt hen ad vejen bliver bestemt af eksterne faktorer, hvilket dermed udvander 

de enkelte virksomheders diskretion til at påvirke deres egen performance. Mere præcist så 

kan overlegen performance for den enkelte virksomhed mest af alt forklares som ”simply being in 

the right nation at the right time.” (Leontiades, 1990:32). 

Der kan dermed argumenteres for, at godt nok får Porter (1990) gjort op med det statiske tidsperspektiv, 

som præger hans teoriramme i 1980, og får tilført mere dynamik, men Porter (1990) får kun 

delvist modificeret den strenge determinisme, som præger SCP – paradigmet. Branchens virksomheder 

har mulighed for i fællesskab, på aggregeret niveau, at påvirke de strukturelle forhold, for eksempel 

ved at udvikle de avancerede faktorer, som er tilgængelige for alle virksomheder i det pågældende 

land. Men de enkelte virksomheders mulighed for selv at påvirke de strukturelle forhold 

synes tilsyneladende at være marginal. 

Overordnet set er Porters diamant en makroteori, som forklarer forskellen i performance mellem 

nationer, klynger og lignende, men har ingen direkte anvendelighed til at forklare performanceforskelle 

mellem virksomheder. Porters diamant er mest anvendelig for virksomheder til at analysere 

hvilke makrofaktorer, der kan have indflydelse på den enkelte virksomheds performance. 

Dermed synes diamanten at have paralleller til den meget anvendte PESTEL - analyse, hvilket påpeges 

af Grant (1991), som fremsætter en model, hvor Porters diamant har erstattet PESTEL – analysen 

som deskriptiv analyseramme af virksomhedens makroomgivelser 11 . 

5.4.2 Tvivlsomme normative anbefalinger til virksomhederne 

Et andet kritikpunkt, som kan rettes mod Porter (1990), angår de normative strategiske anbefalinger 

12 , der, trods det overordnede makrofokus, kan siges at fremsættes til de enkelte virksomheder. 

Her kan man med rette stille sig tvivlende overfor den praktiske anvendelighed af disse anbefalinger. 

5.4.2.1 Innovation er ikke et handlingsbegreb 

Porters (1990) vigtigste normative strategiske anbefaling er, at virksomhederne kontinuert skal innovere. 

Umiddelbart synes denne anbefaling at være ganske fornuftig, da det synes rimeligt, at virk- 

 

11 Se evt. bilag A. 

12 Der henvises til Porters (1990) kapitel 11, Company Strategy.





somheden, for at følge med konkurrencepresset og forbrugernes ændrede efterspørgselsmønster, er 

nødt til at forny sig. 

Men hvis man går mere i dybden med, hvorledes innovation er defineret, vil det også være muligt at 

stille spørgsmålstegn ved, hvor anvendeligt ”at innovere” er som handlingsdirigerende råd. 

I innovationslærebøgerne er begrebet innovation typisk defineret som opfindelser og ideer, der udmønter 

sig i nye produkter, service eller procesforbedringer, der succesfuldt er blevet bragt til markedet 

(Tidd et al., 2005). Det at opfinde noget nyt eller gøre tingene på nye måder betegnes som 

invention. Det helt centrale i forskellen mellem innovation og invention er, at før der er tale om en 

innovation, forudsættes det, at nyskabelsen bliver succesfuldt accepteret af markedet. Dermed er 

innovation i højere grad et resultat af en succesfuld invention, end det i sig selv er et handlingstiltag, 

som virksomhederne kan foretage for at sikre sig KF, da det er markedet og ikke virksomheden 

selv, som afgør, om den pågældende nyskabelse bliver en succes, og dermed kan kaldes en innovation. 

Da innovation er et resultatbegreb snarere end et handlingsbegreb, kan man rette den samme type af 

kritik for tautologiske relationer mod Porters (1990) innovationsbegreb, som det tidligere blev gjort 

mod RBV’s relation med høj performance og overlegne ressourcer i afsnit 3.3.3. En virksomhed, 

som har innoveret, opnår schumpetersk rent, men schumpetersk rent er en tilstrækkelig betingelse 

for, at man overhovedet kan tale om innovation, da dette er målet for, at markedet har accepteret 

nyskabelsen. 

Dette cirkulære forhold, hvor innovation nærmest er synonym med succesudfaldet, gør det svært for 

virksomhedslederne at udlede nogle normative anvisninger til, hvordan man sikrer, at deres inventioner 

bliver succesfulde. Porters (1990) innovationsbegreb kan ifølge Leontiades (1990) koges ned 

til følgende: ”…innovation appears to be anything that works” (Leontiades, 1990:31). Porters 

(1990) råd med ”at innovere for at blive succesfulde” svarer til dette selvindlysende udsagn: At for 

at virksomheder skal have succes, er det vigtigt, at det lykkes for dem. 

5.4.2.2 Implikationer af den høje grad af sti - afhængighed 

Porter (1990) forklarer virksomhedernes innovationsevne med, at de mest innovative virksomheder 

er dem, som er i besiddelse af overlegen information. Denne overlegne information stammer ifølge





Porter (1990) fra, at virksomheden har opnået netværkscentralitet i en selvforstærkende diamant 

med stærke interaktioner mellem de fire hjørner i diamanten. 

Problemet med at anvende dette normativt, hvor anbefalingen til virksomhederne bliver, at de skal 

sikre sig en central placering i en stærk diamant, er, at det kan være særdeles vanskeligt at opnå en 

sådan position, da virksomhedens lokalisering i en stærk diamant er historisk betinget. Ydermere er 

tilstedeværelsen af en stærk diamant i virksomhedens omverden betinget af den nation, hvori virksomheden 

er hjemmehørende. 

Det tager lang tid at opbygge relationerne til de andre aktører i diamanten, som skal sikre virksomheden 

en central rolle i værdinettet. Dette er meget analogt til Dierickx & Cools (1989) begreb time 

compression diseconomies, da virksomhedens nuværende position i netværket er et aktiv, der har 

udviklet og akkumuleret sig over meget langt tid, og det vil enten være meget omkostningsfyldt eller 

helt umuligt for virksomheder, som ikke i forvejen er centralt lokaliseret i en stærk diamant, at 

sikre sig en sådan position. 

Da sti - afhængigheden af historiske begivenheder er så determinerende for virksomhedens placering 

i diamanten, leder forklaringen af virksomhedernes succes tilbage til Leontiades (1990) ”simply 

being in the right nation at the right time.” (Leontiades, 1990:32). Igen synes det meget begrænset, 

hvad de enkelte virksomhedsledelser kan stille op for at sikre sig KF, hvilket gør, at KF bliver 

”good to have – hard to get” (Allio, 1990: 28). 

5.4.2.3 Et meget langsigtet perspektiv 

Endvidere kan man stille sig tvivlende overfor, hvorvidt det virkeligt er gavnligt for den enkelte 

virksomhed, at den skal sørge for at konkurrere mod world class - konkurrenter og servicere sofistikerede 

kunder og helst i en branche, der er præget af meget lave indtrængningsbarrierer, der gør, at 

de etablerede aktører konstant udfordres af potentielle nye aktører. Ifølge Porter (1990) er disse 

markedsbetingelser den bedste måde til at tvinge virksomhederne til at innovere og til at akkumulere 

viden, som er nødvendig for at sikre KF på lang sigt. 

På kort sigt vil sådanne markedsbetingelser logisk set føre til pres på virksomhedens marginaler, da 

world class - konkurrenter per definition er stærke både med hensyn til omkostningseffektivitet og i 

at levere overlegne kvalitetsprodukter. Altså er der pres på virksomhedens marginaler fra begge sider. 

For det første har meget omkostningseffektive konkurrenter mulighed for at gå ind i hård pris-





konkurrence samtidig med, at virksomheden skal investere meget i kontinuert at udvikle og producere 

ydelser og produkter af høj kvalitet blot for at følge med konkurrenterne. 

Derudover er sofistikerede kunder, som stiller høje krav til virksomheden også de mest omkostningsfyldte 

at servicere, da denne kundetype typisk blandt andet forlanger mange specialtilpasninger, 

forventer hurtige leveringer og kræver meget efter-salgsservice. Denne type kunder bliver i 

økonomistyringslitteraturen betegnet som High Cost-to-Serve - kunder (Kaplan & Cooper, 

1998:191). 

Dertil kommer der yderligere pres på virksomhedens marginaler grundet de lave indtrængningsbarrierer, 

da dette vil forøge konkurrencen, hvilket i øvrigt er fuldstændig analogt til hovedbudskabet i 

Porters 5 forces - ramme. 

Disse forhold gør, at det centrale trade-off for virksomhederne bliver, hvorvidt de er villige til at 

ofre relativ sikker kortsigtet profit til fordel for det mere vage og abstrakte ”akkumulering af læring 

til langsigtsbrug”. Spørgsmålet er så lige, hvor mange virksomheder der reelt set er villige til dette. 

Især hvis man tager udgangspunktet i det fremherskende shareholder value - perspektiv, hvor aktionærerne 

vægter pengestrømme på kort sigt højere end pengestrømmene på lang sigt (Koller et al., 

2005). Ydermere synes det hos Porter (1990) meget uklart, hvornår og om den langsigtede favorable 

position overhovedet indtræder, hvor virksomheden kan høste frugterne af læringsakkumuleringen 

fra den hårde konkurrence på hjemmemarkedet. 

Sådan en lærende adfærd giver mest mening for helt nyetablerede virksomheder (Mintzberg et. al 

1998), da forventningen til værdiskabelse ved sådanne virksomheder ligger længere ude i fremtiden. 

For mere etablerede aktører er der en forventning om, at disse skal være i stand til at levere en 

høj stabil pengestrøm periode efter periode til deres investorer, og her er det mindre sandsynligt, at 

akkumulering af læring kan være det overordnet strategiske mål. 

5.4.2.4 Konkurrencen lig en selektionsfase 

Udover at Porters (1990) strategiske anbefalinger, om at virksomhederne bliver mere innovative 

ved at være lokaliseret i miljøer, hvor de er meget eksponeret over for konkurrencekræfterne, kan 

kritiseres, da dette kan have nogle skadelige virkninger på virksomhedernes profit på kort sigt, kan





et yderligere kritikpunkt rettes mod Porters (1990) strategiske anbefalinger for de enkelte virksomheder. 

Dette er i høj grad relateret til Porters (1990) analyseniveau, hvor der primært fokuseres på, hvordan 

nationer skaber KF og mindre på, hvordan de enkelte virksomheder i de pågældende lande skaber 

KF. 

For at forklare dette kritikpunkt inddrages teoriapparatet fra populationsøkologien (Hannan & 

Freeman, 1984), hvor der opereres med tre fraser, som en population af virksomheder går igennem. 

Hos Porter (1990) kan populationen af virksomheder anskues som brancherne i det pågældende 

land. 

Den første fase er variationsfasen, hvor der opstår en række forskelligartede virksomheder i den pågældende 

population. Dernæst kommer selektionsfasen, som indledes grundet ressourceknaphed, 

hvor det kun er de mest konkurrencedygtige virksomheder, der overlever selektionsfasen. Efter dette 

kommer så retentionsfasen, hvor de bedst tilpassede virksomheder forbliver tilbage og møder stigende 

accept i omverdenen. 

Parallellen til Porter (1990) er, at konkurrencen på hjemmemarkedet mest af alt skal ses som selektionsfasen, 

hvor et stærkt pres fra både konkurrenter, potentielle indtrængere og krævende kunder 

gør, at det kun er de mest konkurrencedygtige og innovative virksomheder, som bliver tilbage, når 

den pågældende branche står over for det internationale marked, mens de ineffektive virksomheder 

ikke overlever selektionen. 

En effektiv selektionsfase med stærkt pres fra konkurrenter, potentielle indtrængere og krævende 

kunder er en fordel for nationen som helhed, da det giver nationen KF over for nationer, hvis nationale 

diamant indeholder knap så effektive selektionsmekanismer. Men for den enkelte virksomhed 

er det ikke nødvendigvis en fordel at befinde sig i en nation, hvor diamanten har stærke selektionsmekanismer, 

da Porter (1990), grundet den generelle mangel på brugbare normative strategiske anbefalinger 

til de enkelte virksomheder, ikke fortæller noget om, hvad virksomhederne skal gøre for 

at sikre sig, at selektionen vælger dem til og ikke fra. Eller som Allio (1990) formulerer det: ”it describes 

how to be, but not what to do” (Allio, 1990: 28).





5.4.3 Generelt vanskelig at operationalisere 

Udover at Porter (1990) primært er anvendelig på makroniveau, og de normative strategiske anbefalinger 

til virksomhederne er tvivlsomme, kan teorirammens generelle operationaliserbarhed også 

kritiseres. 

Det, at relationerne i diamanten består af gensidige afhængigheder, tvetydige kausaliteter og dermed 

høj grad af kompleksitet, gør, at det er vanskeligt at fortolke de dynamiske relationer i diamanten 

og vanskeligt at anvende modellen. Det er uklart, hvordan en påvirkning af en variabel påvirker 

de øvrige variable (Grant, 1991). 

Grundet den store grad af kompleksitet i diamanten er det forbundet med høj grad af subjektivitet 

for den, der anvender diamanten. Her må man selv komme med fortolkninger på, hvorledes de 

komplekse relationer mellem de fire hjørner er og deres påvirkning af skabelsen af KF. Dette gør, at 

præcisionen i forhold til anvendelsen af Porters diamant ikke er stærkere end den, der anvender den 

(Leontiades, 1990). 

Det er ikke kun fortolkningerne af relationerne mellem diamantens fire hjørner, som er forbundet 

med høj grad af subjektivitet men også den måde, hvorpå de fire elementer er defineret. For eksempel 

påpeger Yetton et al. (1992), at Porter (1990) ikke kommer med nogle klare definitioner på, 

hvad der karakteriserer sofistikerede kunder eller world class - konkurrenter. Dette er ligeledes 

overladt til dem, der skal anvender teorien, at fortolke disse centrale begreber. 

Grundet den høje grad af kompleksitet og dertilhørende subjektivitet ved anvendelse af Porters diamant, 

kan man rette samme kritik, som der tidligere blev gjort mod RBV, for at modellen primært 

bliver anvendt retrospektivt, hvor man altid efterfølgende kan finde elementer og interaktioner i diamanten, 

som kan bruges som forklaring på virksomhedernes skabelse af KF. Dette leder hen til 

samme form for tautologi, som blandt andet Priem & Butler (2001b) har kritiseret traditionel RBV 

for at indeholde. De brancher og virksomheder, der klarer sig godt, må være lokaliseret i en diamant, 

hvor interaktionerne mellem hjørnerne kan betegnes som værende stærke. Dermed bliver det 

nemt at få identificeret nogle stærke diamantinteraktioner for brancher og virksomheder, der klarer 

sig godt relativt til deres udenlandske konkurrenter. Man har altså en situation, hvor stærke diamanter 

giver høj performance. Høj performance er igen lig med en stærk diamant.





5.4.4 Opsummering af kritikken af Competitve Advantage of Nations 

Der kan argumenteres for, at Porter (1990) formår at imødekomme de kritikpunkter, som blev fremsat 

mod hans bog fra 1980 for at være for statisk. Dermed lykkedes det for Porter at få inkorporeret 

mere dynamik i hans analyseapparat. 

Men Porter (1990) kan kritiseres for at være knap så anvendelig som et normativt strategisk værktøj 

for de enkelte virksomheder. 

Competitive Advantage of Nations er ikke en egentlig virksomhedsstrategibog. Den fokuserer på KF 

på makroniveau, og ikke på hvordan den enkelte virksomhed genererer disse relativt til dens konkurrenter. 

Makrofokusset gør, at det er vanskeligt for ledelserne i virksomhederne at udlede nogle 

normative strategiske anbefalinger ud fra Porters diamant. Modellen er bedst egnet som en deskriptiv 

analyseramme, der, som Grant (1991) foreslår, er anvendelig til at analysere virksomhedens påvirkninger 

fra dennes makroforhold, og dermed blot et supplement til den almindelige branche- og 

ressourceanalyse. 

Den endogenitet, der er blevet argumenteret for at være inkorporeret i Porter (1990), gælder også 

kun på makroniveau, hvor dynamikken bliver skabt ved de indbyrdes relationer af diamantens fire 

hjørner. Dynamikken på virksomhedsniveau synes blot at være en eksogen given omgivelsesdynamik, 

da de enkelte virksomheders mulighed for at påvirke de strukturelle forhold synes at være 

marginal. 

Der kan også rettes en kritik mod anvendeligheden af de normative strategiske anbefalinger, der 

trods det overordnede makrofokus, kan siges at fremsættes til de enkelte virksomheder. 

Dels kan der rettes en kritik mod Porters (1990) anbefalinger om, at virksomheder skal innovere, da 

innovation ikke er et handlingsbegreb, men nærmere er et synonym for succesudfaldet af en invention. 

Ydermere forklarer Porter (1990), i tråd med østrigerskolen, at de mest innovative virksomheder er 

dem, der besidder overlegen information. Men denne overlegne information stammer ifølge Porter 

(1990) fra, at virksomhederne har opnået netværkscentralitet i en diamant med stærke interaktioner 

mellem de fire hjørner. Problemet ved at anvende dette normativt er, at det er yderst vanskeligt at 

opnå en sådan position, da lokaliseringen i diamanten er historisk betinget. Endvidere er tilstedeværelsen 

af en stærk diamant betinget af den nation, hvori virksomheden er hjemmehørende. Det vil 

sige, at de elementer, som er determinerende for virksomhedens evne til at skabe KF, nemlig styr-





ken af diamanten virksomheden befinder sig i, virksomhedens placering i diamanten samt de tilgængelige 

ressourcer, alle er faktorer, som enten er i virksomhedens omgivelser eller er historisk 

betinget. Dette betyder, at virksomhederne har meget få faktorer, som de egentlig kan kontrollere, 

og virksomhedens performance vil som ved 5 forces - rammen i høj grad blive determineret af forhold 

i omverdenen. 

Man kan også stille sig tvivlende overfor, hvorvidt det virkelig er gavnligt for de enkelte virksomheder 

at konkurrere mod world class - konkurrenter og servicere sofistikerede kunder, helst i brancher 

med lave indtrængningsbarrierer, så de etablerede virksomheder konstant udfordres. 

Den generelle operationaliserbarhed af Porters (1990) teoriramme kan også kritiseres. De gensidige 

afhængigheder og tvetydige kausalitetsforhold, som kendetegner relationerne i diamanten, gør det 

yderst vanskeligt at fortolke de dynamiske relationer og vanskeliggør dermed anvendelsen af modellen, 

og der kan argumenteres for, at modellen primært bliver anvendt retrospektivt. 

Generelt er det tvivlsomt, hvorvidt Porter (1990) kan betegnes som en dynamisk overbygning til 

Porter (1980). Godt nok er mange af elementerne i diamanten afledt af elementerne fra 5 forces - 

rammen, men analyseniveauet er forskelligt. Porter (1990) fokuserer på national KF, mens Porter 

(1980) fokuserer på branchens og virksomhedens KF. Dette gør, at de to værker på flere punkter er i 

direkte modsætning til hinanden, hvilket blandt andet ses på de to bøgers anbefalinger til, hvordan 

virksomhederne skal håndtere konkurrencekræfterne. 

Alt i alt synes Porter (1990) mest anvendelig til at forklare de dynamiske påvirkninger fra omverdenen, 

men er knap så anvendelig som en dynamisk strategiteori.





6 Dynamic Capabilities Approach 

6.1 To overordnede teoriretninger indenfor RBV – litteraturen 

Man kan sige, at der indenfor RBV – feltet er to overordnede teoriretninger (Collis, 1994; Schulze, 

1994; Montgomery et al., 1995; Foss, 1998; Newbert, 2007) . 

Den ene retning omfatter de bidrag, som primært fokuserer på virksomhedens ressourcer og undersøger 

under hvilke betingelser, disse kan give anledning til KF og VKF. Som Montgomery et al. 

(1995) nævner, er der bidrag indenfor RBV, som har været ”more pertinent to the analysis of the 

resources themselves” (Montgomery et al., 1995:9). Denne retning er i denne opgave repræsenteret 

som traditionel RBV og dannede grundlaget for analysen af RBV i kapitel 3 med inddragelse af 

Wernerfelt (1984), Rumelt (1984), Barney (1991) og Peteraf (1993). Der synes, at kunne drages 

nogle paralleller mellem bidrag indenfor denne teoriretning, og det Schulze (1994) nævner som den 

ligevægtsorienterede strukturskole, som netop er kendetegnet ved at fokusere på at identificere ressourcer, 

som kan generere rikadiansk rent, og hvordan disse kan generere VKF. 

Den anden teoriretning indenfor RBV – feltet omfatter de bidrag, som i højere grad fokuserer på 

virksomhedens organisatoriske kompetencer. Denne retning refereres ofte til som the capabilities 

litterature (Collis, 1994; Foss, 1997) 13 . Af bidrag indenfor dette felt kan nævnes Prahalad & Hamel 

(1990) som forklarer, at kompetencer som organisatorisk læring er de vigtigste kilder til VKF. Det 

synes her vigtigere at fokusere på virksomhedens kompetencer frem for virksomhedens besiddelse 

af enkelte ressourcer (Collis 1994), og virksomheden defineres mere eksplicit som et bundt af ressourcer 

og kompetencer (Prahalad & Hamel, 1990; Amit & Schoemaker, 1993; Lado & Wilson, 

1994) . Ligeledes understreger Mahoney & Pandian (1992) vigtigheden af virksomhedens kompetencer 

og forklarer, at en virksomhed ”may achieve rents not because it has better resources, but 

rather the firm’s distinctive competence involves making better use of its resources” (Mahoney & 

Pandian, 1992:365). 

Den måske mest generelle definition af organisatoriske kompetencer kommer fra Grant (2005). 

Virksomhedernes enkelte ressourcer er i sig selv utilstrækkelige i forhold til skabelsen af KF, hvor- 

 

13 Som Grant (2005) påpeger, anvendes begreberne kompetencer og capabilities i flæng inden for dette felt. Derfor vil disse begreber 

i denne opgave blive anset som synonymer.





for deres værdi i isolation er marginal. For at en virksomhed kan udføre en aktivitet, er det nødvendigt 

at et team af ressourcer arbejder sammen, og organisatoriske kompetencer defineres meget 

bredt som virksomhedens ”capacity to undertake a particular productive activity” (Grant, 

2005:144). 

Det vil sige, at organisatoriske kompetencer kræver, at humane ressourcer, for eksempel ekspertise 

fra medarbejdere, integreres med forskellige andre ressourcer, for eksempel teknologi. Denne integration 

forekommer igennem virksomhedens organisatoriske rutiner (Nelson & Winter, 1984). Alle 

udbytterige aktiviteter involverer et team af individer, som nøje koordinerer handlinger uden klare 

retningsanvisninger eller verbal kommunikation. Disse regulære og forudsigelige aktivitetsmønstre 

kan anskues som virksomhedens organisatoriske rutiner (Grant, 2005). ”Routines are the skills of 

an organization” (Nelson & Winter, 1984:97). Grant (2005) forklarer, at disse organisatoriske rutiner 

former fundamentet for alle organisatoriske kompetencer. Hos Nelson & Winter (1984) forklares 

det, at der eksisterer en form for hierarki indenfor organisatoriske rutiner, hvor højreordensrutiner 

involver effektiv integration af lavereordensrutiner. 

For at undgå en større begrebsforvirring vil organisatoriske kompetencer og organisatoriske rutiner 

i denne opgave blive behandlet som synonymer. En sondring herimellem synes en smule vag og 

irrelevant for denne opgaves problemstilling. At behandle dem som synonymer synes rimelig, da, 

som Grant (2005) forklarer, er alle organisatoriske kompetencer baseret på organisatoriske rutiner. 

Ydermere forklarer Teece et al. (1997), at organisatoriske kompetencer er indlejret i organisatoriske 

rutiner og processer, og som det fremgår af deres definition af organisatoriske kompetencer, sætter 

de lighedstegn mellem de to begreber. Ydermere refererer Collis (1994) til dynamic capabilities 

som dynamic routines. Endvidere, som det fremgår af nedenstående, synes Zollo & Winters (2002) 

definition af operating routines at svare til Winters (2003) definition af operational capabilities. 

Som Collis (1994) påpeger, eksisterer der indenfor kompetencelitteraturen ligeså mange kompetencedefinitioner, 

som der er forfattere på området. 

Collis (1994) forsøger derfor at strukturere de mange kompetencedefinitioner ind i nogle kategorier 

af organisatoriske kompetencer. Collis (1994) er opmærksom på, at alle typer af organisatoriske 

kompetencer angår virksomhedens evne til at udføre en eller anden form for aktivitet i virksomheden, 

og de er ofte defineret meget komplekst, hvilket vanskeliggør en stringent sondring mellem de





forskellige kompetencetyper. I forhold til denne opgaves problemstilling synes det alligevel relevant 

at medtage hans forsøg på en opdeling. 

En kategori af organisatoriske kompetencer er dem, som angår virksomhedens evne til at udføre de 

statiske fundamentale funktionelle aktiviteter i virksomheden bedre end konkurrenterne (Collis 

1994). Disse typer af organisatoriske kompetencer kan anskues som virksomhedens operationelle 

kompetencer, som sikrer virksomhedens daglige drift. Grant (2005) identificerer virksomhedens 

operationelle kompetencer ved at vurdere virksomhedens primære funktionsområder eller ved at 

separere aktiviteterne i virksomheden, for eksempel via anvendelse af Porters (1985) værdikæde, og 

her vurdere hvilke kompetencer, der ligger til grunde for hver operationel aktivitet. 

I Zollo & Winter (2002) benævnes disse typer af kompetencer som operating routines, som defineres 

som ”the operational functioning of the firm (both staff and line activities)” (Zollo & Winter, 

2002:340) og som involverer ”the execution of known procedures for the purpose of generating 

current revenue…” (Zollo & Winter, 2002:341). Hos Winter (2003) refereres de til som ordinary/operationel 

capabilities, som er organisatoriske kompetencer, der er relateret til ”how we are living 

now….Without them, the firm could not collect the revenue from its customers…” (Winter, 

2003:992). 

Der kan argumenteres for, at denne første kategori af organisatoriske kompetencer delvist formår at 

imødekomme den kritik, som blev rejst mod traditionel RBV i afsnit 3.3.4, om at traditionel RBV, 

specielt rettet mod Barney (1991), ikke formår at forklare igennem hvilke processer, bestemte ressourcer 

giver anledning til KF. Disse kompetencer imødekommer det ”missing link”, som er mellem 

ressourcebesiddelse og ressourceanvendelse ved traditionel RBV (Newbert, 2007). De forklarer 

i hvert fald igennem hvilke aktiviteter/processer, virksomhedens ressourcer kan give anledning til 

KF på et givent tidspunkt. Men der forklares ikke igennem hvilke processer, virksomhedernes ressourcer 

og disse funktionelle operationelle kompetencer over tid kan give anledning til KF i omskiftelige 

omgivelser. 

Dermed synes de resterende kritikpunkter, som rettes mod traditionel RBV i afsnit 3.3 for at være 

for statisk, også at kunne rettes mod Collis’ (1994) første kompetencekategori. 

For at forsøge at imødekomme alle de kritikpunkter, som rettes mod traditionel RBV i afsnit 3.3, er 

det nødvendigt at gå i dybden med den anden kompetencekategori, som Collis (1994) nævner.





Nemlig de organisatoriske kompetencer som angår sikring af dynamiske forbedringer indenfor virksomhedens 

aktiviteter (Collis, 1994). Der synes at være en parallel mellem bidrag indenfor denne 

retning indenfor kompetencelitteraturen, og det Schulze (1994) kalder processkolen, som ikke er 

ligevægtsorienteret og anskuer markederne som værende dynamiske og fokuserer på skabelsen af 

nye rentgenererende ressourcer. 

Indenfor denne kompetencekategori nævner Collis (1994) blandt andet Amit & Schoemaker (1993), 

som definerer kompetencer som ”repeated process or product innovations, manufacturing flexibility, 

responsiveness to market trends and short development cycles” (Amit & Schoemaker, 

1993:35). 

Endvidere er dynamic capabilities placeret indenfor denne kategori, og DCA vil i det efterfølgende 

blive behandlet som den dynamiske overbygning til traditionel RBV. 

6.2 Redegørelse af DCA 

6.2.1 De overordnede teoretiske fundamenter for DCA 

DCA udspringer som en kritik af RBV for blandt andet at fokusere for meget på virksomhedens 

ressourcebeholdning, og hvilke strategiske muligheder denne giver anledning til. Teece & Pisano 

(1994) og Teece et al. (1997) grundlægger DCA ved at påpege, at det ikke er de virksomheder, som 

har den største ressourcebase, som vinder. I hvert fald ikke i omskiftelige omgivelser. Her er vinderne 

de virksomheder, som er mest innovative, fleksible og tilpasningsdygtige i forhold til ændringer 

i omgivelserne (Teece & Pisano, 1994) 14 . 

Endvidere kan man sige, at DCA, som så mange andre centrale bidrag indenfor kompetencelitteraturen 

15 , også bygger på evolutionsteorien, hvorfra man inddrager organisatoriske rutiner (Nelson & 

Winter, 1984). 

DCA forsøger at udvide RBV til dynamiske markeder (Teece et al., 1997). Som følger heraf bliver 

en yderligere inspirationskilde den østrigske skole med Schumpeter (1934). Det er netop i en 

schumpetersk verden med markeder, som er præget af schumpeterske stød, det vil sige creative 

destructions og hyperkonkurrence, som hele tiden redefinerer markederne og brancherne, at virk- 

 

14 Det at forfatterne indenfor DCA – litteraturen eksplicit påpeger, at DCA kan anses som en reaktion mod den manglende dynamik i 

traditionel RBV, understøtter, at DCA anskues som den dynamiske overbygning til traditionel RBV. Derfor vil der ikke være et 

sammenholdningsafsnit af RBV og DCA, som det var tilfældet med Porter (1980) og Porter (1990) i afsnit 5.2. 

15 Bl.a. Kogut & Zander (1992), som med deres combinative capabilities af mange anskues som grundlæggerne af the Knowledge 

Based View of the firm, inddrager også organisatoriske rutiner i deres teoriopbygning.





somhedernes evne til kontinuert at innovere og tilpasse sig omskiftelige omgivelser, er central. Disse 

tre teoretiske fundamenter for DCA er illustreret i nedenstående figur. 

Figur 6.1. De teoretiske fundamenter for DCA. 

6.2.2 Definition af dynamic capabilities 

Med DCA forsøges der at overføre RBV til dynamiske markeder. I disse markeder er det ikke virksomhedens 

beholdning af ressourcer og kompetencer, som i sig selv er afgørende for skabelsen af 

KF, men i højere grad virksomhedens evne til at innovere og tilpasse sig de dynamiske omgivelser. 

Det er denne evne, som indenfor litteraturen betegnes som dynamic capabilities (DC). Hvad der 

præcist ligger i sådan en organisatorisk kompetence, er det absolut ikke nemt at finde et entydigt 

svar på. Som det er tilfældet ved den generelle kompetencelitteratur, er der også indenfor DCA – 

litteraturen lige så mange definitioner, som der er forfattere på området (Collis, 1994). Trods denne 

definitionsjungle synes der at være relativ opbakning til Teece et al.’s (1997) DC – definition. Med 

udgangspunkt i Nelson & Winters (1982) syn på organisationen som bestående af et sæt gensidigt 

afhængige rutiner, som langsomt udvikles over tid, defineres DC som ”the firm’s ability to integrate, 

build, and reconfigure internal and external competences to address rapidly changing environments” 

(Teece et al., 1997:516). En anden central bidragsyder indenfor DC – litteraturen, Eisenhardt 

& Martin (2000), læner sig op ad denne definition og forklarer, at DC skal forstås som virksomhedens 

evne til at manipulere med dens ressourcer og kompetencer for både at matche og skabe





ændringer i markedet. Deres definition af DC er en smule mere konkret, hvor DC defineres som 

virksomhedens specifikke processer ”that use resources – specifically the processes to integrate, 

reconfigure, gain and release resources – to mach and even create market change” (Eisenhardt & 

Martin, 2000:1107). 

Trods den tilsyneladende brede konsensus indenfor DCA – litteraturen om Teece et al.’s (1997) 

overordnede definition af DC, kritiseres denne af Zollo & Winter (1998, 2002). De forklarer, at DC, 

og dermed evnen til at integrere, opbygge og rekonfigurere virksomhedens kompetencer, ikke kun 

er relevant i markeder, som er under hurtig forandring, men også for markeder med mere moderat 

dynamik. Og endnu vigtigere retter de en kritik mod, at 1997 – definitionen ikke klarlægger, hvor 

virksomhedens DC reelt stammer fra (Zollo & Winter, 2002). De forsøger sig derfor med en anden 

definition, hvor DC defineres som ”learned and stable pattern of collective activity through which 

the organization systematically generates and modifies its operating routines in pursuit of improved 

effectiveness” (Zollo & Winter, 2002:340). 

6.2.3 Forskellige tilgange til determination og karakterisering af DC 

Som følge af de forskellige opfattelser af DC er der også mange forskellige teoretiske rammer for, 

hvordan DC determineres, og hvilke karaktertræk de har. 

Teece et al. (1997) konstruerer en teoriramme, hvor det er virksomhedens processer, position og 

path, som determinerer DC i virksomheden. Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, at mønstret af 

effektive DC bliver determineret ud fra graden af markedsdynamik, som kendertegner den omverden, 

virksomheden opererer i, og udviklingen af DC er påvirket af repetition, fejl og erfaringstempo. 

Af andre teorirammer, som beskæftiger sig med determination af DC, kan blandt andet nævnes 

Zollo & Winter (2002), som beskæftiger sig med læringsmekanismer, bestående af akkumulering af 

tacit viden og artikulering og kodificering af denne. Helfat & Raubitschek (2000), som fokuserer på 

systemviden, produktsekvensering og læringssystemer og Blyler & Coff (2003), som fokuserer på 

social kapital og nødvendigheden af denne, for at DC kan eksistere i en virksomhed. 

Trods de forskellige tilgange til determination af DC synes der dog at være enighed om, at DC er 

udsat for markedsfejl og kan derfor ikke uden videre erhverves ved køb (Teece et al., 1997). De må 

akkumuleres internt. Hertil er der en direkte parallel til Dierickx & Cool (1989), som med deres ressourceakkumuleringsmodel 

forklarer, at de ressourcer, som er kritiske for KF, ikke kan erhverves, 

men må akkumuleres internt. Denne model trækker DCA meget på, hvilket direkte fremgår hos





Teece et al. (1997), hvor Dierickx & Cool (1989) fremstilles som en central bidragsyder i forhold til 

udviklingen af DCA. Teece & Pisano (1994) behandler kort virksomhedernes mulighed for at erhverve 

DC via fusioner og opkøb og forklarer, at dette ikke er oplagt og kan være yderst problematisk, 

blandt andet grundet de integrationsproblemer, der følger heraf. 

Ydermere lader det til, at der generelt er en bred enighed indenfor DCA om, at DC ligger i virksomhedens 

organisatoriske rutiner (Teece et al., 1997; Eisenhardt & Martin, 2000; Zollo & Winter 

1998, 2002; Winter, 2003; Zott, 2003). 

6.2.4 Tre centrale bidrag 

I dette afsnit vil der blive gået mere i dybden med, hvad det er, der determinerer virksomhedens 

DC, og hvad der karakteriserer disse. I forbindelse hermed vil der blive taget udgangspunkt i tre af 

de mest citerede bidrag indenfor DCA – litteraturen (Google Scholar), nemlig Teece et al. (1997), 

Eisenhardt & Martin (2000) og Zollo & Winter (2002). Selvom de tre bidrag på nogle punkter konkurrerer 

om at forklare, hvad der determinerer og karakteriserer DC, synes de alligevel at supplere 

hinanden på en god måde i forhold til at klargøre, hvad der kendetegner DCA. Teece et al. (1997) 

fokuserer primært på det overordnede indhold af DC og synes at befinde sig på det overordnede 

virksomhedsanalyseniveau analogt til traditionel RBV. Eisenhardt & Martin (2000) bevæger sig 

tættere på det strukturelle analyseniveau ved at fokusere på, hvilke specifikke processer i organisationen 

DC består af. Ydermere fokuserer de på, at graden af dynamik i omgivelserne er bestemmende 

for udseendet af effektive DC. Det vil sige, at organisationen og dens DC skal tilpasse sig 

graden af dynamik, som er i omgivelserne. Denne tilgang ligger tæt op af hovedtanken i contingency 

- teorien, hvor en virksomheds succes er afhængig af dens evne til at tilpasse sig lige netop de 

omgivelser, som den står overfor (Mintzberg et al., 1998; Scott & Davis, 2007). Zollo & Winter 

(2002) går i dybden med de organisatoriske læringsmekanismer, som er nødvendige for skabelsen 

og udviklingen af DC, og der kan argumenteres for, at analyseniveauet her tilnærmer sig individniveau. 

Læring er i bund og grund et begreb, som eksisterer på individniveau, hvilket blandt andet 

understreges af Argyris & Schön (1978), som argumenterer for, at organisatorisk læring er lig 

summen af læring hos organisationens individer.





6.2.4.1 Det overordnede indhold af DC 

I forbindelse med opbyggelsen af en DC - teoriramme indleder Teece et al. (1997) med at klargøre 

terminologien indenfor kompetencefeltet. Da det som tidligere nævnt synes rimeligt at sige, at feltet 

er præget af begrebsforvirring, er det relevant at medtage deres bud på en terminologiramme, som i 

øvrigt også har betydning for forståelsen af deres efterfølgende DC – ramme. Udover DC, som er 

defineret i ovenstående afsnit, defineres følgende begreber på denne måde: 

Produktionsfaktorer: Udifferentierede ikke – virksomhedsspecifikke inputs. 

Ressourcer: Virksomhedsspecifikke aktiver som er vanskelige at imitere. 

Organisatoriske rutiner/kompetencer: Når virksomhedsspecifikke aktiver er samlet i integrerede 

klynger, som omfatter individer og grupper, så disse kan udøve særlige aktiviteter, 

udgør disse aktiviteter organisatoriske rutiner og processer. 

Kernekompetencer: De kompetencer som definerer en virksomheds fundamentale business 

core. 

Produkter: Slutprodukter som er produceret ved at anvende de kompetencer virksomheden 

besidder, som over tid er afhængige af dens DC. 

Sammenholdt med diskussionen om organisatoriske kompetencer i afsnit 6.1 synes Teece et al.’s 

(1997) definition af organisatoriske kompetencer at korrespondere med den generelle definition af 

organisatoriske kompetencer fremsat af Grant (2005). Det fremgår en smule uklart, hvad Teece et 

al. (1997) præcist mener med interne og eksterne kompetencer i deres definition af DC. Det antages, 

at disse kan relateres til de mere operationelle kompetencer, som indgår i Collis’ (1994) første 

kompetencekategori. Dermed anskues deres DC – defintion, som virksomhedens evne til at integrere, 

opbygge og rekonfigurere virksomhedens operationelle kompetencer med henblik på at i mødekomme 

hurtigt ændrende omgivelser. 

6.2.4.1.1 Processer, position og path 

Teece et al. (1997) opstiller en model, hvor det er processer, position og path, som determinerer 

virksomhedens særlige kompetencer 16 og DC. Deres teoriramme sondrer tilsyneladende ikke mellem 

skabelsen af særlige kompetencer og skabelsen af DC. Dette behandles simultant. Det påpeges, 

at virksomhedens organisatoriske processer forklarer kernen af virksomhedens DC, og indholdet af 

disse processer og deres potentiale til at skabe KF på et givent tidspunkt er formet af virksomhedens 

 

16 Disse defineres som vanskelige-at-imitere kompetencer. Der er intet marked, hvorpå de kan handles. (Teece et al., 1997).





aktivposition og den evolutionære path, den har fulgt. I de efterfølgende afsnit vil det blive klargjort, 

hvad der mere præcist ligger i disse tre determinanter for DC. 

Processer 

Ledelsesmæssige – organisatoriske processer skal forstås som den måde, hvorpå tingene gøres i 

virksomheden, og kan refereres til som organisatoriske rutiner. Dette ligner til forveksling Teece et 

al.’s (1997) ovenstående overordnede definition af organisatoriske kompetencer. Virksomhedens 

processer har tre vigtige roller; koordination/integration, læring og rekonfigurering. 

Processernes koordinations – og integrationsrolle anskues som det statiske element ved virksomhedens 

processer. Ledere koordinerer og integrerer aktiviteter i virksomheden, og det er kritisk, hvor 

efficient og effektivt disse processer udføres. Denne procesrolle knytter sig altså til virksomhedens 

daglige drift. Det at kompetencer er indlejret i processer, bestående af særlige måder at koordinere 

på, gør at selv mindre teknologiske ændringer kan have voldsom indvirkning på virksomhedens evne 

til at konkurrere i det pågældende marked. Systemniveauinnovationer kræver ofte nye rutiner til 

at integrere og koordinere, men der er høj grad af interdependence mellem de forskellige processer i 

produktive systemer, hvor det ikke er muligt at ændre et niveau uden at ændre andre. Den høje grad 

af interdependence mellem de forskellige processer vanskeliggør tilpasning til ændringer, da dette 

kræver systematiske ændringer gennem hele organisationen. Dette forklarer, hvorfor det ofte er nye 

indtrængere, som introducerer radikale innovationer i en branche, hvilket kan relateres til Schumpeters 

(1934) creative destruction. De eksisterende virksomheder udvikler særlige processer, som ikke 

kan understøtte den nye teknologi. 

Læring anskues som det dynamiske element ved virksomhedens processer og defineres som en proces, 

hvorigennem repetition og eksperimentering muliggør, at opgaver kan udføres hurtigere og 

bedre. Og denne læringsproces sandsynliggør identifikation af nye produktionsmuligheder. Læringsprocesser 

er sociale og kollektive og kræver fælles kommunikations – og koordinationsprocedurer. 

Ny organisatorisk viden som genereres af læringsprocesserne kommer til udtryk ved nye rutiner 

eller ”a new logic of organization” (Teece et al., 1997:520). 

I hurtigt omskiftelige omgivelser er det nødvendigt, at virksomhederne har evnen til at fornemme 

behovet for rekonfigurering af virksomhedens aktivstruktur og gennemføre de nødvendige trans-





formationer. Denne evne, til at tilpasse sig præcist til kravene for forandring og effektuere de nødvendige 

justeringer, afhænger af evnen til at scanne markeder og konkurrenter og hurtigt gennemføre 

rekonfigurering og transformation før konkurrenterne. 

Som nævnt forklarer Teece et al. (1997), at virksomhedens særlige kompetencer og DC er indlejret 

i de organisatoriske processer og rutiner, hvorfor disse udgør kernen af virksomhedens DC og særlige 

kompetencer. 

Fortolkningen her kan være, at de nævnte procesroller kan anskues som typer af processer, og da 

virksomhedens DC og særlige kompetencer defineres som processer og rutiner, som er formet af 

virksomhedens aktivposition og den path, den har fulgt, kan de tre nævnte procestyper med rette 

anskues som forskellige typer af organisatoriske kompetencer. Koordination/integration – processer, 

som jævnfør ovenstående knytter sig til virksomhedens daglige drift, synes at kunne relateres til 

det der i afsnit 6.1 blev betegnet som operationelle kompetencer, mens lærings – og rekonfigureringsprocesser 

i højere grad kan relateres til virksomhedens DC. 

DCA’s inspiration fra østrigerskolen og Schumpeter (1934) synes tydeligt at komme til udtryk ved 

de sidste to procestyper, som relateres til DC. Lærings- og rekonfigureringsproceserne er helt centrale, 

for at virksomheden kan innovere og redefinere branchestrukturen, som jo netop er essensen i 

den måde, hvorpå Schumpeter (1934) definerer konkurrencen, hvor de succesrige virksomheder er 

dem, som hurtigst formår at se og udnytte potentialet ved nye markeder eller produktionsmetoder. 

For at man kan udnytte potentialet ved de nye kombinationsmuligheder, kræver det gode rekonfigurerings 

- og transformationsprocesser i virksomheden, da det er disse, som gør virksomheden i stand 

til at tilpasse sin organisation til de nye muligheder. 

Position 

Her refereres der til virksomhedens indeværende aktivbesiddelse, såsom for eksempel teknologi, 

intellectual property, komplementære aktiver, kundebase og eksterne relationer med leverandører. 

Teece et al. (1997) forklarer, at disse aktiver determinerer virksomhedens KF på et hvilket som 

helst tidspunkt. Teece et al.’s (1997) definition af aktiver ligger meget tæt op af RBV’s ressourcedefinition, 

hvorfor aktiver og ressourcer kan betragtes som synonymer. Teece et al. (1997) betegner 

virksomhedens aktiver som blandt andet virksomhedsspecifikke og vanskelige at imitere, hvilket 

kan relateres til de egenskaber som Barney (1991) og Peteraf (1993) mener, ressourcer skal have,





for at de kan give anledning til KF. De tydelige paralleller, der synes at være mellem ressourcer og 

aktiver, understøtter påstanden om, at DCA er en videreudbygning af RBV. 

Path 

Hvilken vej, en virksomhed kan bevæge sig, er en funktion af dens nuværende position og den path, 

som ligger forud, altså virksomhedens historie. Virksomhedens nuværende situation er formet af 

den path, den har fulgt, hvilket vil sige, de valg den i sin fortid har truffet, for eksempel teknologivalg. 

Disse giver anledning til en form for lock in. Ideen med sti – afhængighed anerkender, at historie 

har betydning, hvilket står i kontrast til standard mikroøkonomi, hvor irreversibilitet kun er 

anerkendt på kort sigt. Ved at medtage sti – afhængighed anerkendes det, at virksomhedens tidligere 

investeringer og dens ”rutine repertoire” begrænser fremtidig adfærd. Argumentet er her, at virksomhedens 

læringsmuligheder er bestemt af tidligere aktiviteter, og er derfor transaktions – og produktionsspecifikke. 

Teece et al. (1997) forklarer, at hvis mange aspekter ved læringsmiljøet ændrer 

sig simultant, vil evnen til at forstå årsag – effekt – sammenhænge blive spoleret, da kognitive 

strukturer ikke vil blive formet, og læringsgraden reduceres heraf. 

Den fremadrettede betydning af sti – afhængighed forklares ved at vurdere de teknologiske muligheder, 

de enkelte virksomheder står overfor. Teknologiske muligheder er meget virksomhedsspecifikke, 

da de er afledt af tidlige tiders teknologi commitment. Virksomhedernes evolutionære path er 

ofte ret smal, hvilket begrænser virksomhedernes fremadrettede bevægelsesmulighed. 

6.2.4.1.2 Replikation og imitation af virksomhedens DC 

I den sidste del af Teece et al.’s (1997) artikel behandles implikationen af replikation og imitation 

af virksomhedens DC i forhold til skabelsen af VKF. 

Teece et al. (1997) antyder, at virksomhedens DC kan give anledning til VKF. Men virksomhedens 

DC kan kun give anledning til VKF, hvis virksomheden formår at replikere sine DC, samtidig med 

at disse DC er vanskelige at imitere. 

Replikation angår, hvorvidt virksomheden internt formår at overføre og omplacere DC fra et område 

til et andet. Det er ofte vanskeligt at replikere DC og de rutiner, de er baseret på. Her forklarer 

Teece et al. (1997), at der eksisterer en form for kausal tvetydighed, hvor det kan være vanskeligt 

blot at forstå hvilke rutiner, der understøtter den pågældende DC. Ydermere nævnes det, i tråd med





Nelson & Winter (1982), at rutiner typisk er meget tacit i deres natur. Dette vanskeliggør også virksomhedens 

mulighed for at replikere de pågældende DC. 

Det, at virksomheden evner at replikere DC, indikerer, at virksomheden har fundamentet på plads i 

forhold til læring og procesforbedring, da en bred forståelse for processerne i virksomheden er nøglen 

til procesforbedring (Teece et al., 1997). Dette er kritisk for at kunne bevare KF over tid. 

Imitation defineres som replikation foretaget af konkurrenterne, hvorfor faktorer, der gør replikation 

vanskelig, også gør imitation vanskelig. I jo højere grad virksomhedens rutiner, som ligger til grunde 

for DC, er baseret på tacit viden, jo vanskeligere er det at replikere og endnu vanskeligere at imitere 

virksomhedens DC. Det vil sige, rutinernes tacit – komponent anskues som en imitationsbarriere 

i forhold til virksomhedens DC. 

Hvis man sondrer mellem eksplicit og tacit viden, er eksplicit viden mere kodificerbar og dermed 

nemmere at transferere internt, men samtidig også nemmere for konkurrenterne at imitere. Derfor er 

der klart, at det netop er rutinernes tacitkomponent, som skal muliggøre, at virksomhedernes DC er 

vanskelige at imitere og dermed kan sikre, at KF bevares over tid (Teece et al., 1997). 

Men der synes her at være et modsætningsforhold. Når virksomheden forsøger at replikere DC, vil 

det kræve transferering af tacit viden. Det, at virksomheden gør tacit viden mere transfererbart internt, 

vil alt andet lige betyde, at denne viden samtidig vil blive nemmere for konkurrenterne at imitere. 

Dette benævnes i litteraturen som ”transfer – paradokset” (Kogut & Zander, 1992). 

Hertil henviser Teece et al. (1997) til intellectual property rights, såsom patenter og varemærker. 

Disse kan anskues som isoleringsmekanismer, som vi kender dem fra Rumelt (1984). En yderligere 

uddybning heraf kommer Teece et al. (1997) ikke med, de forklarer blot, at hvor nemt, det er for 

konkurrenterne at imitere virksomhedens DC, er bestemt af, hvor nemme disse DC er at replikere 

og virkekraften af virksomhedens intellectual property rights som isoleringsmekanisme. 

6.2.4.2 DC er identificerbare specifikke processer i organisationen 

Eisenhard & Martin (2000) påpeger, at DC består af nogle specifikke strategiske og organisatoriske 

processer, som skaber værdi for virksomheder i dynamiske markeder ved at manipulere ressourcer 

ind til nye værdiskabende strategier. 

Herved synes Eisenhardt og Martin (2000) at komme et spadestik dybere i forhold til Teece et al. 

(1997) ved at være mere eksplicitte omkring hvilke organisatoriske processer og interne beslutningsgange 

i virksomheden, som kendetegner virksomhedens DC.





6.2.4.2.1 Tre grundtyper af DC. 

Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, at der er tre grundtyper af DC. Dels er der DC som integrerer 

forskellige ressourcer, såsom produktudviklingsrutiner og strategiske beslutningstagning. Der er 

også de DC, som rekonfigurerer virksomhedens ressourcer. Her nævnes forskellige overførelsesprocesser, 

blandt andet replikations – og formidlingsrutiner, som anvendes af ledere til at kopiere, 

overføre og rekombinere ressourcer, specielt vidensressourcer. Ydermere er der de DC, som er relaterede 

til forstærkelse, anskaffelse og udskillelse af ressourcer. Angående de DC, som forstærker 

virksomhedens eksisterende ressourcer, nævnes rutiner relateret til vidensgenerering som et eksempel. 

Disse sikrer, at der opbygges ny viden i virksomheden og forstærker derved virksomhedens vidensressourcer. 

Af typer af DC som er relateret til anskaffelse af ressourcer, nævnes alliance – og 

opkøbsrutiner, hvorigennem virksomheden får bragt nye ressourcer ind i virksomheden fra ekstern 

kilde ved at indgå i enten en strategisk alliance eller optage viden ved succesfuld integration af opkøbt 

virksomhed. Endvidere nævner Eisenhardt & Martin (2000) exit – rutiner, som er de DC, der 

forkaster ressourcekombinationer, som ikke længere giver KF. Det understreges, at denne DC er 

særdeles vigtig i dynamiske markeder. 

6.2.4.2.2 Fællestræk mellem virksomhedernes DC på tværs af virksomheder 

Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, at selvom DC er idiosynkratiske i deres detalje observeres 

det, at de forskellige DC udviser nogle fællestræk i forhold til deres nøgleelementer. 

Eisenhardt & Martins (2000) argument er, at der eksisterer nogle mere og mindre effektive måder, 

hvorpå for eksempel alliancedannelsesrutiner udføres. Der eksister best practice indenfor DC. Det 

understreges, at DC ikke er ens på tværs af virksomheder, og i et forsøg på at klargøre sondringen 

mellem specificitet i detaljen og fællestræk i nøgleelementerne nævnes et eksempel med vidensskabelsesrutiner, 

som anskues som en afgørende DC. Et fællestræk for at disse DC er effektive er, at 

der er eksplicitte eksterne forbindelser fra virksomheden til eksterne videnskilder. Men disse forbindelsesled 

kan have mange forskellige former, som er specifik for den enkelte virksomhed, såsom 

uformelle personlige relationer eller formelle alliancer. 

De fællestræk, som er mellem effektive DC på tværs af virksomheder, betyder, at der eksisterer 

ækvifinalitet indenfor DC. Dette skal forstås på den måde, at der er flere måder, hvorpå man kan 

opnå samme eller i hvert fald lignende DC. Eisenhardt & Martins (2000) argument er her, at virksomheder, 

som udvikler effektive DC, alt andet lige starter udviklingen af disse fra forskellige ud-





gangspunkter og tager forskellige paths. Eftersom de ender med ens DC i forhold til deres nøgleelementer, 

må der være mange forskellige paths, som leder frem til samme DC. 

6.2.4.2.3 Hvad der kendetegner effektive DC 

Ifølge Eisenhardt & Martin (2000) afhænger mønstret af effektive DC af graden af markedsdynamik. 

Det vil sige, for at virksomhedens DC er effektive skal organisationen udvikle og tilpasse sine 

DC, så de passer til de omgivelser, virksomheden opererer i. Der sondres mellem moderate dynamiske 

markeder og højhastighedsmarkeder. 

Moderate dynamiske markeder defineres som markeder, hvor ændringer forekommer jævnligt men 

langs nogenlunde forudsigelig og lineær path. Branchestrukturen er relativ stabil og markedsspillerne, 

det vil sige konkurrenterne, kunderne, leverandørerne og komplementære, er velkendte. 

I modsætning hertil er højhastighedsmarkeder karakteriseret af ikke – lineære og mindre forudsigelige 

forandringer. Branchestrukturen er ustabil og uklar og markedsspillernes roller er tvetydige og 

skiftende. 

I moderat dynamiske markeder er virksomhedens DC i høj grad baseret på virksomhedens eksisterende 

tacit viden, hvor situationer analyseres på baggrund af denne, og aktiviteter organiseres og 

planlægges på en velordnet måde. Her er det muligt at udvikle effektive DC, som er forudsigelige 

og relativ stabile og udføres gennem lineære steps, som begynder med analyse og slutter med implementering. 

Disse DC fremstår som komplicerede, detaljerede analytiske rutiner, analogt til den 

opfattelse Teece et al. (1997) generelt har til DC, og som minder meget om den traditionelle opfattelse 

af rutiner (Nelson & Winter, 1982). 

I højhastighedsmarkeder må effektive DC i meget mindre grad bero på eksisterende viden og i højere 

grad på hurtig skabelse af situationsspecifik ny viden. Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, at 

eksisterende viden sågar kan være en ulempe i disse markeder, da ledere kan have en tendens til at 

overgeneralisere på baggrund af tidligere situationer. I højhastighedsmarkeder er DC simple og 

langt fra så komplicerede, som de er i moderat dynamiske markeder. Her sikrer DC i form af simple 

rutiner, at ledere bevarer deres fokus på brede vigtige emner uden at de fastlåses i specifik adfærd 

og bruger eksisterende viden, som muligvis er uhensigtsmæssig i den pågældende situation. Et eksempel 

på simple rutiner er et sæt af få overordnede regler, som begrænser ledernes handlefrihed og 

som indikerer prioriteter. Her er der en parallel til Eisenhardt & Sull (2001), som udpensler konceptet 

om simple rules, som udover prioriteringsregler også omfatter timing – regler og exit – regler.





Det påpeges dog, at det, at DC i højhastighedsmarkeder er simple, ikke betyder, at de er fuldstændig 

ustrukturerede. Det forklares, at simple rutiner leverer tilstrækkelig struktur, som betegnes semistruktur. 

Der forekommer ingen uddybning af dette relativt uklare begreb. Eisenhardt & Martin 

(2000) forklarer blot, at det er en struktur som sikrer, at ledere og medarbejdere fokuserer deres 

opmærksomhed i vældet af informationer og muligheder og medhjælper til meningsskabelse i forhold 

til den pågældende situation og sikrer, at de kan agerer i situationer, som er præget af høj grad 

af usikkerhed uden at blive paralyseret af bekymring. 

DC i højhastighedsmarkeder forløber ikke på en lineær måde men derimod iterativt. Årsagen til dette 

er, at der vil være høj grad af recirkulering gennem de forskellige steps i processen, grundet ledernes 

konstante justering til ny information og ændrede betingelser. 

For at opsummere kan man sige, at DC i moderat dynamiske markeder er kendetegnet ved at være 

nogle komplicerede processer, som forløber lineært. De er meget analytiske, hvor de i høj grad baserer 

sig på den eksisterende viden, der er i virksomheden, og kan karakteriseres for at have en 

learning before doing - tilgang. 

I modsætning hertil er DC i højhastighedsmarkeder karakteriseret ved at være nogle simple processer, 

som forløber iterativt. De er ikke detaljerede og analytiske men i højere grad erfaringsmæssige, 

hvor de beror på ny situationsspecifik viden og kan karakteriseres for at have en learning by doing - 

tilgang (Eisenhardt & Martin, 2000). 

Da der ikke eksisterer et universelt overlegent mønster for effektive DC, som er gældende i begge 

markeder, stilles der også vidt forskellige krav til, hvordan organisationen bør organiseres, afhængigt 

af om den befinder sig i moderat dynamisk markeder eller højhastighedsmarkeder. I moderat 

dynamiske markeder skal DC udvikles, så disse støtter effektiv servicering til eksisterende kunder 

på veldefinerede markeder, hvor forandringer forekommer langs en lineær path, mens på højhastighedsmarkeder 

er formålet, at sikre mest mulig ny viden, så virksomheden hurtigt kan tilpasse sig de 

meget omskiftelige omgivelser. 

Hvorledes organisationen bør skrues sammen, afhængigt af hvilket marked virksomheden befinder 

sig på, bliver blandt andet illustreret af Ghemawat & Pisano (1999). De opstiller en tabel, som kan 

anvendes til at illustrere, hvordan organisationen bør organiseres for bedst muligt at kunne udvikle 

og implementere de rette DC, som bedst matcher de givne omgivelser 17 . 

 

17 Se evt. bilag B.





6.2.4.3 Udviklingen af DC - læringsmekanismer 

Som tidligere nævnt fokuserer Teece et al. (1997) hovedsageligt på det overordnede indhold af DC. 

Eisenhardt & Martins (2000) primære fokus ligger på det strukturelle niveau, hvor der gås mere i 

dybden med, hvilke konkrete organisationsprocesser virksomhedens DC består af, og hvilke implikationer 

graden af markedsdynamik har for virksomhedens DC og dens interne organisering. Begge 

bidrag er enige om vigtigheden af organisatorisk læring i forbindelse med skabelse og udvikling af 

DC og læringsmekanismernes betydning for den sti – afhængighed, den pågældende virksomhed 

står overfor. Men de er en smule implicitte omkring, hvordan denne organisatoriske læring, der er 

nødvendig for udvikling af DC, egentlig bliver genereret i virksomheden. 

Hertil supplerer Zollo & Winther (2002), som går i dybden med at forklare, hvorledes den organisatoriske 

læring skabes, og synes dermed at være en central bidragsyder indenfor DCA til at forklare, 

hvordan virksomhedens DC bliver skabt og udviklet. 

Zollo og Winther (2002) går i dybden med nogle ”generiske” former for læringsmekanismer og 

forklarer at disse er kritiske for skabelsen og udviklingen af virksomhedens DC. I nedenstående figur 

illustreres deres bud på sammenhængen mellem læringsmekanismer, DC og operationelle rutiner. 

Figur 6.2. Sammenhængen mellem læring, DC og operationelle rutiner (kilde: Zollo & Winter, 2002).





Som nævnt definerer de DC som systematiske metoder, der modificerer virksomhedens operationelle 

rutiner. DC opstår som følge af læring, og hvis disse læringsmekanismer i sig selv fremstår som 

systematiske processer, kan de anskues som en form for anden – eller højreordens DC (Zollo & 

Winter, 2000). Som det fremgår af figur 6.2, former de tre typer af læringsmekanismer de operationelle 

rutiner direkte og indirekte gennem DC. 

Erfaringsakkumulering defineres som læringsprocessen, hvor implicit viden akkumuleres, som følge 

af repetition af udførelsen af samme arbejdsopgaver. 

Essensen ved erfaringsakkumulering er at få opbygget en grundlæggende vidensbase, som kan blive 

nyttig i fremtidige sammenhænge. Derfor er erfaringsakkumulering helt central og danner fundamentet 

for de andre læringsprocesser, som er determinerende for udviklingen af operationelle rutiner 

og DC. Erfaringsakkumulering kan anskues som en ”automatisk proces”, da denne læringsmekanisme 

aktiveres blot ved, at virksomheden opbygger noget erfaring ved repetition af udførslen af 

forskellige arbejdsopgaver. I modsætning hertil kan vidensartikulering - og kodificering anskues 

som nogle mere tilsigtede og bevidste læringsprocesser, som baserer sig på den implicitte viden, der 

er fremkommet gennem tidligere erfaringer. 

Vidensartikulering angår den læringsproces, hvor implicit viden er artikuleret gennem kollektive 

diskussioner og performanceevalueringsprocesser. Ved at dele individuelle erfaringer og sammenligne 

meninger kan de enkelte organisationsmedlemmer få en bedre forståelse for den kausale 

sammenhæng, der er mellem handlingerne, der skal udføres i forbindelse med den pågældende opgave, 

og det resultat, der produceres. 

Videnskodificering er den proces, hvor den artikulerede viden i organisationen bliver nedfældet på 

skrift i form af for eksempel manualer, procedurebeskrivelser og vidensdatabaser. Videnskodificering 

er den af de tre læringsmekanismer, som er den mest omkostningstunge læringsproces for virksomheden, 

da det ifølge Zollo & Winter (2002) er en udfordring at få transformeret artikuleret viden 

om til kodificerbar viden. Vidensartikulering går mest af alt på simpel mundtlig deling af individuelle 

erfaringer, som i bund og grund kan opnås i kraft af socialiseringen i virksomheden (Grant, 

2005), og der er dermed et stykke fra dette, til at få denne viden nedfældet til skriftlige procedurer 

og manualer.





Zollo & Winter (2002) opridser endvidere en model, som med udgangspunkt i populationsøkologiens 

terminologi (Hannan & Freeman, 1984) beskriver, hvorledes DC og de organisatoriske 

rutiner via de tre læringsmekanismer udvikler sig over tid 18 . 

6.3 Imødekommelse af kritikken rettet mod traditionel RBV 

I dette afsnit vil det i tråd med metoden anvendt i kapitel 5 blive vurderet, hvorvidt DCA har formået 

at tilføre mere dynamik til RBV – paradigmet ved at vurdere, hvorvidt DCA imødekommer de 

kritikpunkter, som blev rettet mod traditionel RBV i afsnit 3.3. 

6.3.1 Tautologisk og efterrationaliserende 

Der kan argumenteres for, at Eisenhardt & Martin (2000) får gjort noget ved den tautologi, som ligger 

i RBV, og som også forekommer, når værdien af DC er defineret i forhold til deres effekt på 

virksomhedens performance. Ved at identificere DC som specifikke processer, der modificerer 

virksomhedens ressourcebase og dermed definere dem i forhold til deres funktionelle relation til 

ressourcemanipulation, er deres værdi defineret uafhængigt af virksomhedens performance (Eisenhardt 

& Martin, 2000). Dog synes DCA stadigvæk at være en kende efterrationaliserende, hvor man 

altid ex post kan identificere nogle DC, som synes at forklare virksomhedens succesfulde ressourcerekonfigurationer 

til tilpasning af ændringer i markedet. 

6.3.2 Manglende procesfokus 

Ved DCA bliver der gjort op med det manglende procesfokus, som er et af de væsentligste kritikpunkter 

ved traditionel RBV. Årsagen til dette er, at DCA som før nævnt er en del af kompetencelitteraturen, 

hvor hovedfokusset netop er på organisatoriske processer, rutiner og aktiviteter. Disse 

begreber er mest dækkende som beskrivelse af en handlingsrække, det vil sige nogle flowvariable, 

som fortæller om udviklingen eller bevægelsen fra et givent udgangspunkt til et andet. Et eksempel 

herpå kan være, hvorledes processerne i virksomheden forløber med hensyn til transformering af 

input til output. 

Som nævnt definerer Teece et al. (1997), i tråd med Grant (2005), de aktiviteter, som virksomheden 

formår at udføre ved at integrere virksomhedsspecifikke ressourcer i integrerede klynger, som virk- 

 

18 Se evt. bilag C.





somhedens processer og rutiner, og rutiner og organisatoriske kompetencer behandles som synonymer. 

Overordnet kan man sige, at DCA beskæftiger sig med flowvariablerne, som forklarer igennem 

hvilke processer, KF skabes, hvorimod traditionel RBV’s primære analyseenhed er ressourcerne i 

sig selv, som per definition er en stockvariabel. En stockvariabel er, i modsætning til flowvariabler 

som processer og rutiner, kun mulig at undersøge på ét givent tidspunkt. Det vil sige, at det per definition 

er en meget statisk analyseenhed. I modsætning hertil er det muligt at analysere flowvariablerne 

over en tidsperiode. Alene dette faktum, at DCA fokuserer på organisatoriske kompetencer 

frem for ressourcer, gør, at analysen af rentgenereringen bliver mere dynamisk, da det her er 

muligt at følge den værdiskabende proces, som er determinerende for hvilke ressourcekombinationer, 

der i forening kan give anledning til KF (Grant, 2005). 

Som nævnt i afsnit 6.1 kan der argumenteres for at Collis’ (1994) første kategori af organisatoriske 

kompetencer, som blev karakteriseret som operationelle kompetencer, imødekommer Priem & Butlers 

(2001a) kritik om, at processerne, hvorigennem bestemte ressourcer giver anledning til KF, 

forbliver i den ”sorte boks”. Men som tidligere nævnt formår operationelle kompetencer kun at forklare, 

igennem hvilke processer, virksomhedens ressourcer kan give anledning til KF under markedsforhold 

og omgivelser, som virksomheden står overfor på et givent tidspunkt. Ved at definere 

DC som processer og rutiner hvorigennem virksomheden integrerer, opbygger og rekonfigurerer 

sine ressourcer og operationelle kompetencer, så virksomheden kan matche og skabe forandring i 

omskiftelige omgivelser, forklarer DCA også, igennem hvilke processer virksomheden skaber og 

udvikler KF i omskiftelige omgivelser. 

Ydermere kritiserer Cockburn et al. (2000) RBV for ikke at forklare, hvordan virksomheden er 

kommet i besiddelse af de unikke ressourcer. De synes at have været initialt i virksomheden og hvis 

ikke, er de særdeles vanskelige at skaffe på et imperfekt faktormarked. 

DCA forsøger at rette op på dette ved at forklare, hvordan virksomheden kan skabe forskellige typer 

af DC, som efterfølgende kan anvendes til at skaffe de nødvendige unikke ressourcer. Eisenhardt 

& Martin (2000) er mest eksplicitte i forhold til, hvilke konkrete processer og rutiner virksomhedens 

DC består af, og nævner her opkøbsrutiner som et eksempel på en DC, der kan hjælpe 

virksomheden med at skaffe de nødvendige unikke ressourcer. Disse opkøbsrutiner udvikles ligesom 

de øvrige DC over tid igennem de læringsmekanismer, som nævnes hos Zollo & Winter





(2002). Det betyder i tilfældet med opkøbsrutiner, at disse udvikles som en konsekvens af, at erfaringer 

fra tidligere opkøb, som for eksempel er foregået ved indgåelse af strategiske alliancer eller 

opkøb af virksomheder, ikke blot akkumuleres gennem den automatiske proces, som aktiveres, blot 

ved at opkøbsprocessen er blevet gentaget igen og igen, men også artikuleres og kodificeres i organisationen. 

6.3.3 Pludseligt rationalitetsskift 

DCA går væk fra traditionel RBV’s ulogiske og pludselige skift i rationaliteten på ressourceanskaffelsestidspunktet, 

hvor agenterne, efter at ressourcerne er anskaffet, pludselig bliver fuldt rationelle, 

hvilket muliggør skabelsen af en ligevægtssituation indenfor traditionel RBV. 

I DCA tilnærmes en meget mere inkrementiel tilgang med dertilhørende begrænset rationalitet, hvor 

virksomhedsledelserne på et givent tidspunkt ikke forventes at have fuld information i forhold til, 

hvorledes virksomhedens beholdning af ressourcer og kompetencer mest effektivt giver anledning 

til KF. Det anskues som en løbende proces, hvor der gradvis akkumuleres erfaring og opbygges viden, 

så virksomhederne trinvis bliver mere bevidste om ressourcernes sande værdi, og hvordan ressourcerne 

mest optimalt anvendes og giver anledning til KF. 

At DCA sværger til den mere inkrementielle rationalitetsopfattelse ses tydeligt i definitionen af DC, 

som overordnet kan fortolkes som virksomhedens evne til at akkumulere erfaring og viden, og løbende 

transformerer det om til KF i omskiftelige omgivelser. Denne proces er helt central hos Zollo 

& Winter (2002), som fokuserer på læringsmekanismernes betydning for skabelse og udvikling af 

DC. Hvis agenterne i DCA var antaget fuldt rationelle, var der ikke behov for at udvikle deres videns 

- og erfaringsbase ved hjælp af diverse læringsmekanismer, da alt tilgængelig viden i forvejen 

ville være i virksomhedens besiddelse initialt. Ovenstående tilgang minder meget om, hvad der 

kendetegner en inkrementiel beslutningsproces 19 . 

Den inkrementielle tilgang i DCA kommer i særdeleshed til udtryk hos Eisenhardt & Martin (2000), 

hvor de blandt andet nævner, at ved højhastighedsmarkeder går udviklingen og implementeringen 

af effektive DC gennem en learning by doing - proces, hvor organisationen kontinuert agerer på 

baggrund af den nytilkomne viden, som gradvist bliver tilgængelig i organisationen. 

 

19 Der henvises til Daft (2004), side 460 - 464 for uddybning af indholdet af Incremental Decision Porcess Model.





Eisenhardt & Martin (2000) og især Zollo & Winter (2002) har også fokus på den store læringsværdi, 

der er i små fejl med hensyn til udvikling af DC. Dette falder også fint i tråd med den 

inkrementielle tilgang, hvor meget af erfaringsgenereringen netop opstår ved en trial and error - 

proces (Daft, 2004), hvor den store usikkerhed med hensyn til endemål gør, at agenterne forsøger 

sig frem og derefter lærer af sine fejl. Dette kan så anvendes til at få et bedre beslutningsgrundlag i 

fremtidige situationer. 

Den inkrementielle tilgang kombineret med fokusset på betydningen af læringsmekanismer gør, at 

DCA formår at forklare, hvorledes nogle virksomheder på et givent tidspunkt kan være i besiddelse 

af overlegen information, der for eksempel gør det muligt for dem at tilegne sig unikke ressourcer 

til en pris, hvor det stadig er muligt at opnå rent fra ressourcerne. Den overlegne information kan 

forklares med, at nogle virksomheder blot er længere henne i den inkrementielle læringsproces med 

hensyn til at få den relevante viden, vedrørende ressourcernes sande værdi, akkumuleret, artikuleret 

og kodificeret. 

Det, at DCA benytter den mere begrænsede rationalitetsform frem for traditionel RBV’s mere urealistiske 

antagelse om fuld rationalitet, som også eksplicit kritiseres af Zollo & Winter (2002), gør, at 

man kan forlade traditionel RBV’s noget stiliserede tilgang til konkurrencen som et sekventielt to – 

fase - spil, som blev beskrevet i afsnit 3.3.5. Konkurrencen på faktormarkedet og outputmarkedet 

foregår nu kontinuert og simultant, og konkurrencen fremstår som en proces med løbende læringsakkumulering, 

som muliggør en høj frekvens af schumpeterske stød, da nogle agenter, grundet læringsakkumuleringen, 

kan besidde overlegen information og har dermed mulighed for at se nye 

kombinationsmuligheder. Markedet bevæger sig ikke imod en ligevægt, som det vil være tilfældet, 

hvis der var antaget, at agenterne var fuldt rationelle med fuld information. 

At agenterne i DCA ikke på et givent tidspunkt har fuldt kendskab til konsekvenserne af alle fremtidige 

hændelser synes at være mere realistisk i omgivelser med hastige ændringer end, hvis det i 

stedet var antaget fuld rationalitet. Som det blev fastslået i afsnit 4.3, så er antagelsen med agenter 

med en høj rationalitetsgrad mest brugbar i meget stabile og simple omgivelser, da det i mere komplekse 

og foranderlige omgivelser vil være vanskeligt at kunne gennemskue alle sammenhænge.





Det, at DCA bevæger sig væk fra RBV’s antagelse om fuld rationalitet, gør, at DCA er mere tilpasset 

til komplekse og hastigt foranderlige omgivelser og synes derfor at være mere dynamisk end 

RBV – analyserammen. 

6.3.4 VKF 

Som Montgomery et al. (1995) påpeger, er VKF et fundamentalt ligevægtskoncept, og det burde 

derfor ikke være muligt at opnå VKF i dynamiske markeder, da strukturerne og konkurrencen her 

hele tiden redefineres. Der er også inden for DCA bred enighed om, at det ikke er muligt at opnå 

VKF på baggrund af virksomhedens enkeltstående ressourcer, da de pågældende ressourcer, som 

giver anledning til KF på et givent tidspunkt, netop er forankret i den nuværende markedssituation, 

som hurtigt forandres, og dermed eroderer ressourcernes rentpotentiale. 

Men det bemærkes, at der indenfor teorifeltet er mindre enighed om, hvorvidt virksomhedernes DC 

kan give anledning til VKF. Det vil sige, at man er ikke helt afvisende overfor det fundamentale 

ligevægtskoncept. 

Som nævnt i afsnit 6.2.4.1.2 mener Teece et al. (1997), at virksomheden kan opnå KF via dens DC. 

Denne KF kan blive til VKF, hvis virksomheden formår at replikere (internt) dens DC og sikre, at 

de ikke kan imiteres (eksternt). Det er her muligt for virksomheden at skabe en form for VRIN – 

DC og Teece et al. (1997) henviser til intellectual property rights som en central isoleringsmekanisme. 

I modsætning hertil mener Eisenhardt & Martin (2000) ikke, at DC direkte kan være kilde til VFK i 

dynamiske markeder. Som nævnt i afsnit 6.2.4.2.2 argumenterer de for, at der eksisterer best practice 

indenfor DC og det, at der er nogle fællestræk i forhold til nøgleelementerne ved DC på tværs af 

virksomhederne, betyder, at der eksisterer ækvifinalitet. For at DC kan give anledning til VKF, skal 

de opfylde VRIN – rammen. Det forklares, at virksomhedens DC typisk vil være værdifulde, og de 

er muligvis også sjældne. Det er i hvert fald usandsynligt, at der er mange, som besidder dem ligeligt 

(Eisenhardt & Martin, 2000), hvorfor det er muligt, at DC kan være kilde til KF. Men bæredygtigheden 

af KF bryder sammen som følge af manglende opfyldelse af de sidste VRIN – betingelser. 

Tilstedeværelsen af ækvifinalitet gør, at de enkelte virksomheder kan skaffe de samme DC fra mange 

forskellige paths og uafhængigt af andre virksomheder. Hvorvidt man kan imitere andre virksomheder 

eller overflytte DC har ikke megen relevans, da ledere kan skabe de pågældende DC på





deres egen måde. Det vil sige, at ækvifinaliteten medfører, at ikke – imiterbarhed og immobilitet er 

irrelevant i forhold til bevarelsen af KF, da ækvifinalitet gør, at der er rig mulighed for substitution. 

Dermed forkaster Eisenhard & Martin (2000) VRIN – rammen, og DC kan ikke give anledning til 

VKF men kun KF. Det er altså ikke muligt med vedvarende heterogenitet på tværs af virksomheder. 

Dermed synes Eisenhardt & Martin (2000) umiddelbart at imødekomme den kritik Collis (1994) 

fremsætter mod blandt andet Teece et al. (1997) for at være urealistiske med ideen om, at skabelsen 

af VKF er muligt som følge af virksomhedens DC, da den høje grad af sti – afhængighed gør, at 

virksomheden ikke kan tilpasse sig de stød, som forekommer i økonomien. 

Ideen, om at DC kun kan give anledning til KF og ikke VKF, korresponderer også med de rents, 

som genereres via DC, som typisk associeres med schumpetersk rents, og disse er netop kendetegnet 

ved at stamme fra innovationsevner, tilpasning til markedsdynamik og at være af midlertidig 

karakter (Lewin & Phelan, 2000). 

Eisenhardt & Martin (2000) synes dog ikke at være helt afvisende overfor ideen om, at DC kan give 

anledning til VKF. De forklarer, at det er muligt, at KF kan opretholdes over en længere periode, 

hvis den pågældende virksomhed er i stand til at anvende den pågældende DC tidligere, mere snedigt 

og mere heldigt end konkurrenterne i forhold til at skabe ressourcekonfigurationer, som giver 

anledning til KF. I forbindelse hermed kan man overveje, hvor lang tid en sådan KF skal kunne opretholdes 

for at blive til VKF. Dette har Eisenhardt & Martin (2000) ikke et entydigt svar på, hvilket 

gør ovenstående diskussion en smule problematisk.. 

Ydermere synes det at fremgå en smule uklart, hvad der præcist ligger i tidlig, snedig og heldig anvendelse 

af virksomhedens DC til at skabe værdifulde ressourcekonfigurationer. DC defineres 

blandt andet som virksomhedens evne til at foretage de nødvendige ressourcerekonfigurationer til at 

matche og skabe ændringer i markedet, og jævnfør Teece et al. (1997) fremgår evnen til at fornemme 

behovet for disse ressourcerekonfigureringer som en vigtig DC. Dermed synes det rimeligt 

at fortolke Eisenhardt & Martins (2000) snedig og tidlig anvendelse af virksomhedens DC som en 

højreordens DC, som angår virksomhedens evne til at fornemme nødvendigheden for rekonfigurering, 

mens den lavereordens DC så angår selve evnen til at rekonfigurere. Dermed har vi en situation, 

hvor en lavereordens DC ikke kan give anledning til længerevarende KF, mens en højreordens 

DC, som sikrer, at den pågældende lavereordens DC anvendes hurtigt og snedigt, kan sikre at KF 

opretholdes i en længere periode som følge af en sekvens af temporære KF genereret af den pågæl-





dende lavereordens DC. Denne tilgang synes at have paralleller til D’Aveni (1994), som argumenterer 

for, at KF, der bevares over længere tid, kan karakteriseres som en serie af midlertidige KF. 

Jævnfør ovenstående synes det rimeligt at slutte, at det er en smule uklart, hvorvidt DCA formår at 

gøre op med ligevægtskonceptet, VKF, som præger traditionel RBV. Man er enige om, at virksomhedens 

enkelte ressourcer ikke kan give anledning til VKF i omskiftelige omgivelser, men hvorvidt 

DC i dynamiske markeder kan give anledning til VKF, er der ikke konsensus omkring. Teece et al. 

(1997) mener, at DC som opfylder VRIN – rammen kan give anledning til VKF. Eisenhardt & Martin 

(2000) forkaster VRIN – rammen og mener ikke, at DC direkte kan give anledning til VKF. De 

mener dog, at en længerevarende KF kan sikres som følge af en serie af temporære KF. Sondringen 

mellem VKF og længerevarende KF er ikke eksisterende, hvilket gør den generelle diskussion om 

muligheden for at skabe VKF, på baggrund af virksomhedens DC, en smule problematisk. 

6.3.5 Myopisk tilgang 

Som nævnt i afsnit 3.3.7 kan der argumenteres for, at traditionel RBV har en noget myopisk tilgang, 

hvor det primære fokus er på hvilke ressourcer, som her og nu giver anledning til KF. Derfor tages 

der ikke i tilstrækkelig grad højde for, hvordan ressourcerne over tid kan give anledning til KF i 

markeder, som er præget af hyppige og uforudsigelige ændringer. 

Denne tilgang bliver der gjort op med hos DCA, hvor virksomhedens DC jo netop defineres som 

virksomhedens evne til at tilpasse sig og skabe KF i hurtigt omskiftelige omgivelser, og det er virksomheder, 

der besidder denne evne, som vinder og ikke nødvendigvis dem med den største ressourcebeholdning. 

Ved DCA går man derfor også væk fra at have de enkelte ressourcer som den primære 

analyseenhed, og fokuserer i stedet på virksomhedens processer, position og path, som er determinerende 

for dens DC. 

Ved at definere DC som processer, hvorigennem virksomheden integrerer, opbygger og rekonfigurerer 

sine ressourcer og operationelle kompetencer, så virksomheden kan matche og skabe forandring 

i omskiftelige omgivelser, imødegås problematikken fra Leonard – Barton (1992) vedrørende 

den kernerigiditet, som virksomhedens specialiserede ressourcer og operationelle kompetencer kan 

give anledning til i omskiftelige omgivelser. Helt konkret bliver kernerigiditetsproblematikken 

imødekommet af Eisenhardt & Martins (2000), som nævner vigtigheden af exit-rutiner, som netop





angår virksomhedens evne til at skille sig af med ressourcekombinationer, der ikke længere bidrager 

positivt til skabelsen af KF. 

Teece et al. (1997) omtaler virksomhedens DC som blandt andet de organisatoriske kompetencer, 

der kan anvendes til hurtigt at scanne markeder og konkurrenter og hurtigt foretage rekonfigurering 

og transformation og dermed hurtigt respondere til ændringer i markedet. Dette er en mere fremadskuende 

proces, hvor virksomheden løbende har opmærksomhed på den fremtidige udvikling af sine 

ressourcer og kompetencer og anskaffelsen af nye. Denne fremadskuende tilgang står i kontrast 

til traditionel RBV, hvor der som nævnt mest af alt fokuseres på ressourcernes værdi lige nu og her. 

Generelt kan man sige, at DCA imødekommer kritikken, som blev rettet mod traditionel RBV for at 

overvurdere den strategiske mulighed for at strække en ressourcekombinations værdi og anvendelse, 

som den er nu og her, over tid og har dermed overvurderet muligheden for at den kan sikre 

VKF. Som Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, har traditionel RBV overestimeret ideen om logic 

of leverage. I stabile markeder er det muligt, at en ressourcekonfiguration kan give anledning til 

VKF. Men i markeder, som er præget af høj grad af dynamik, er dette yderst usandsynligt, og den 

pågældende ressourcekonfiguration vil kun give anledning til en temporær KF. I dynamiske markeder 

bliver det centrale, at ledere konstant kan se nye kombinationsmuligheder (Schumpeter, 1934) 

og kontinuert skabe en serie af temporære KF baseret på forskellige ressourcekonfigurationer 

(D’Aveni, 1994). Det vil sige, at det centrale i omskiftelige markeder bliver logic of opportunity og 

ikke logic of leverage (Eisenhardt & Martin 2000). 

Ovenstående analyse af, hvorvidt DCA formår at imødekomme de kritikpunkter, som blev rettet 

mod traditionel RBV i afsnit 3.3, er opsummeret i nedenstående tabel.





Tabel 6.1. Oversigt over DCA’s imødekommelse af kritikken rettet mod traditionel RBV. 

6.4 Kritik af DCA 

Selvom det synes en smule uklart, om DCA formår at imødekomme VKF – kritikken, som blev rettet 

mod traditionel RBV, kan der argumenteres for at DCA, i lighed med Porters (1990) imødekommelse 

af kritikpunkterne, som blev rettet mod hans 1980 – analyseramme, i det store hele formår 

at imødekomme kritikpunkterne, som blev rettet mod traditionel RBV. 

Man kan dermed sige, at DCA, ved hjælp af det ændrede fokus fra selve ressourcerne til at fokusere 

på de organisatoriske rutiner, som muliggør manipulation af virksomhedens ressourcer og operationelle 

kompetencer i omskiftelige omgivelser, har været i stand til at komme med en teoretisk overbygning, 

som tilfører mere dynamik til RBV’s analyseapparat. 

Men som det var tilfældet med Porter (1990), kan DCA også kritiseres for at være vanskelig at anvende 

som et normativt strategisk værktøj. I de efterfølgende afsnit vil nogle af de vigtigste årsager, 

som udvander DCA’s anvendelighed som et normativt strategisk værktøj, blive gennemgået.





6.4.1 Uendelig regressiv. Selvforklarende. Vanskelig at håndtere 

Som det fremgår i afsnit 6.2.4.1.1, forklarer Teece et al. (1997), at virksomhedens organisatoriske 

processer og rutiner forklarer kernen af virksomhedens DC. I disse er virksomhedens DC indlejret. 

Det tætteste man kommer på en mere konkret beskrivelse af, hvilke specifikke processer der kendetegner 

DC, er deres gennemgang af de tre vigtige procesroller, som virksomhedens organisatoriske 

processer synes at have. Det fremgår uklart, hvordan disse processer er relateret til virksomhedens 

DC, men lærings – og rekonfigureringsprocesserne synes mest at kunne relateres til deres definition 

af DC. I forlængelse heraf er det uklart, hvorvidt den dynamiske procesrolle, som læring betragtes 

som, i sig selv er en DC, eller en læringsproces som sikrer skabelse og udvikling af DC. 

Generelt synes Teece et al.’s (1997) fremstilling af DC at være abstrakt, hvilket også understøttes af 

blandt andet Priem & Butler (2000a), som kritiserer Teece et al.’s (1997) udlægning af DC for at 

være nogle uklare og vage abstraktioner, som er vanskelige at operationalisere. Der kan argumenteres 

for, at Eisenhardt & Martin (2000) får gjort op med dette, ved at definerer DC som identificerbare 

specifikke processer i virksomheden. 

Den øgede klarhed om, hvilke konkrete processer DC består af, ændrer ikke på det forhold, at virksomhedens 

DC synes at være udviklet på baggrund af nogle andre DC, som igen forudsætter nogle 

andre DC, og sådan fortsætter regressionen. Dette forhold kritiseres af Collis (1994), hvor han betegner 

det som en uendelig regression, hvor skabelsen af DC tilsyneladende altid afhænger af nogle 

højreordens DC, som så igen afhænger af nogle endnu højere højreordens DC. En regression som 

fortsætter i en uendelighed. Dette kan relateres til ovenstående diskussion i afsnit 6.3.4 om Eisenhardt 

& Martins (2002) argumenter om at skabe længerevarende KF via tidlig og snedig anvendelse 

af virksomhedens DC, hvor tidlig og snedig anvendelse fremstår som en højreordens DC. 

Den uendelige regression har implikationer for anvendeligheden af DC som et normativt værktøj. 

Det synes mere eller mindre umuligt at fastslå, hvor i processen af udviklingen af DC man skal påbegynde 

analysen, og der fortælles intet om, hvad en virksomhed, som ikke er i besiddelse af DC, 

skal gøre for at udvikle stærke DC, da det jo tilsyneladende kræver en initialbeholdning af andre 

DC. Dermed bliver DC, ligesom det var tilfældet for virksomhedernes mulighed for at skabe KF 

ved Porter (1990), ”good to have – hard to get” (Allio, 1990:28). 

Et andet kritikpunkt, som kan rettes mod DC er, at det langt hen ad vejen fremstår som et selvforklarende 

fænomen. Dette ses tydeligt ved at betragte DCA - teoretikernes modsvar på Leonard –





Bartons (1992) kernerigiditet, hvor DC nærmest blot er alle de organisatoriske kompetencer, som 

ikke er kernerigide. Dette betyder reelt, at DC her bliver kendetegnet ved at være alt det dynamiske, 

som formår at rekonfigurere sig, og disse kan så per definition ikke være rigide. Da rigiditet og dynamik 

kan anskues som antonymer, bliver DC dermed gjort til et selvindlysende begreb. Her kan 

der trækkes tydelige paralleller til kritikken af Porter (1990), hvor hans innovationsbegreb ifølge 

Leontiades (1990) ikke var andet end et synonym for succesudfaldet, så bliver DC her heller ikke 

andet end et synonym for nogle evner i en virksomhed, der per automatik sikrer succesudfaldet, 

som jo her er evnen til at tilpasse sig dynamiske markeder. Dette leder igen hen til at DCA, som det 

er blevet fastslået i delafsnit 6.3.1, som ved RBV, bliver en kende efterrationaliserende, hvor virksomheden, 

efter at den har fortaget en succesfuld tilpasning til ændringerne på markedet, pludselig 

kan identificerer nogle DC, der til lejligheden kan anvendes til at forklare virksomhedens succesfulde 

transformation. 

Dermed synes det at være med DC, som det er tilfældet med innovationsbegrebet hos Porter (1990), 

at DC langt hen ad vejen fremstår som et begreb som ”…appears to be anything that works” (Leontiades, 

1990:31). Det er derfor ret begrænset, hvor meget handlingsdirigerende adfærd 

virksomhederne kan udlede ud fra sådan et selvindlysende begreb. 

Generelt kan man med rimelighed sige, at DCA er noget mere abstrakte i deres fremstilling end traditionel 

RBV, da DCA reelt forsøger at beskrive det ubeskrivelige (Spender & Grant, 1996). Ved 

DCA er det tacit viden og organisatoriske rutiner, som er det essentielle for virksomhederne. Nogle 

begreber som langtfra er entydige og nemme at håndtere, hvilket har den implikation, at DCA’s anvendelighed, 

som et normativt strategisk værktøj for virksomhedsledere, er ret begrænset. 

6.4.2 Mangel på en samlet teoriramme 

De tre centrale bidrag, som blev gennemgået i afsnit 6.2.4, kan som tidligere nævnt anvendes som 

et supplement til hinanden, da de hver især synes at fokusere på DC på forskellige analyseniveauer, 

hvor man fra Teece et al. (1997) til Eisenhardt og Martin (2000) til Zollo & Winther (2002) gradvist 

kommer et spadestik dybere i forklaringen af, hvad der kendetegner DC, og hvordan de udvikles. 

På trods af dette kan man ikke sige, at de tre bidrag i forening, eller sammen med den øvrige litteratur 

indenfor DCA, bidrager til en samlet teoriramme, som det var tilfældet ved traditionel RBV, 

hvor Barney (1991) og Peteraf (1993) forsøgte at opsamle RBV i nogle formaliserede teorirammer.





Manglen på en samlet teoriramme gør det vanskeligt for virksomhedsledere at anvende DCA normativt. 

En samlet teoriramme er muligvis også meget at forlange på indeværende tidspunkt, da, som 

Zollo & Winter (2002) påpeger, er teoridannelsen indenfor DCA fortsat på et meget tidligt stadium. 

Flere steder ses det, at de forskellige bidragsydere er uenige i forhold til, hvordan DC determineres, 

og hvad der kendetegner dem. Splittelsen indenfor feltet ses tydeligt ved Eisenhardt & Martin 

(2000), hvis bidrag i en vis grad kan anskues som en decideret kritik af Teece et al. (1997). De to 

bidrag står flere steder direkte i modsætning til hinanden. 

Ifølge Teece et al. (1997) kan virksomhedens DC bedst beskrives som nogle meget unikke og virksomhedsspecifikke 

koordinations/integrationsprocesser, læringsprocesser og rekonfigureringsprocesser, 

som er formet af virksomhedens aktivposition og den path, den har fulgt. I modsætning hertil 

mener Eisenhardt & Martin (2000), at DC er idiosynkratiske i detaljen, men de forskellige DC 

udviser fællestræk i forhold til nøgleelementerne på tværs af virksomhederne. Der eksisterer en 

form for best practice indenfor de forskellige DC. Dermed er Eisenhardt & Martin (2000) og Teece 

et al. (1997) direkte uenige om heterogeniteten af virksomhedens DC. 

Ydermere fremstår virksomhedens DC hos Teece et al. (1997) som nogle detaljerede og analytiske 

rutiner. Det mener Eisenhardt & Martin (2000) ikke altid er tilfældet. Detaljerede analytiske rutiner, 

som i høj grad er baseret på virksomhedens eksisterende viden, er kun effektive i moderat dynamiske 

markeder. I højhastighedsmarkeder er effektive DC simple rutiner, som i højere grad beror på 

hurtig skabelse af situationsspecifik viden. 

Afledt af deres forskellige syn på heterogeniteten af DC har Teece et al. (1997) og Eisenhardt og 

Martin (2000), som det også fremgår i afsnit 6.3.4, forskellige syn på, hvorvidt virksomhedens DC 

kan give anledning til VKF. Teece et al. (1997) mener det er muligt, mens Eisenhardt & Maritn 

(2000) tilsyneladende ikke mener, at DC kan give anledning til VKF. 

Som tidligere nævnt er der inden for DCA – litteraturen lige så mange definitioner, som der er forfattere 

på området (Collis, 1994). Udover dette er det også svært overhovedet at få et overblik over 

hvilke bidrag, der kan siges at tilhøre DCA – litteraturen, og hvilke der ikke kan. Dette medvirker 

til øget forvirring om, hvad DC helt præcist består af. Blandt andet mener Eisenhardt & Martin 

(2000) at deres DC – definition er fuldstændig analog til Amit & Schoemakers (1993) definition af 

capabilities, Kogut & Zanders (1992) definition af combinative capabilities og Henderson & Cockburns 

(1994) definition af architectural competence. Ligeledes antyder Teece et al. (1997), at Pra-





halad & Hamel (1990), Dierickx & Cool (1989) og sågar Porter (1990) er bidragsydere indenfor 

DCA. Ikke blot som intellektuelle rødder men som bidrag, der repræsenterer DCA. Deres argument 

for Porter (1990) er blot hans fokus på det lokale faktormarkeds indvirkning på formning af stærke 

kompetencer. 

En årsag til denne uklarhed om, hvilke bidrag der hører inde under DCA, og hvilke der ikke gør, 

kan være, at DCA ikke udgør en selvstændig strategiteori eller virksomhedsteori. Begrebet Dynamic 

Capabilities View of the Firm optræder ikke i litteraturen, og DCA synes blot at være en forlængelse 

af RBV. Dette understøtter også denne opgaves tilgang, hvor DCA anskues som en dynamisk 

overbygning til RBV og ikke som et selvstændigt strategiparadigme. 

6.4.3 En inkrementiel tilgang er ikke en garanti for udvikling af DC 

Endvidere kan man stille sig tvivlende overfor, hvorvidt den inkrementielle læringsproces, som er 

grundlaget i DCA, altid vil sikre udvikling af stærke DC. For at få en forståelse for dette kan der 

tages udgangspunkt i den kritik, som rettes mod den inkrementielle strategitilgang. 

Her er hovedkritikpunktet, at de virksomheder, som sværger til den inkrementielle forståelse for 

strategi, typisk mangler at have nogle overordnede mål eller ideer om, hvor virksomheden skal bevæge 

sig hen (Mintzberg et al., 1998). Dermed bliver strategiprocessen i yderste konsekvens, ifølge 

Andrews (1980), nærmest en formålsløs muddling through - proces med fuldstændig fravær af en 

artikuleret strategi. Her ”flakker” virksomheden blot rundt og griber de muligheder, som tilfældigvis 

dukker op. Dermed kommer virksomhedens performance i høj grad til at bero på vilkårligheder 

frem for noget egentlig tilsigtet. Manglen på overordnet retning kan resultere i, at den strategi, som 

reelt set bliver realiseret, bliver en strategi, som ingen ønskede sig, ”the organisation is lured, one 

step at time, into an undesirable position” (Mintzberg et al., 1998:225). 

Konsistent med ovenstående kan virksomheden heller ikke vide sig sikker på, om den læring, der 

akkumuleres, artikuleres og kodificeres, også er noget, der sikrer opbygningen af stærke DC. Agenterne 

i DCA har kun begrænset information på et givent tidspunkt og er dermed ikke i stand til fuldt 

ud at vurdere, hvordan og hvorvidt den nytilkommende viden kan bidrage til den fremtidige udvikling 

af DC. 

Dette problem er Eisenhardt & Martin (2000) selv opmærksomme på, hvor de beskriver udfordringen 

i at vurdere, hvor meget af den akkumulerede viden, som skal udvælges til at blive inkorporeret 

i de løbende rutiner, og hvilken viden der er bedst tjent med at bliver glemt. Dermed kan en virk-





somhed risikerer at inkorporere læring i sine rutiner, som ikke bidrager til den fremtidige værdiskabelse, 

mens meget værdifuld læring ignoreres. 

Endvidere kan virksomheden ved en trial and error - proces risikere at lave så store uoprettelige 

fejl, at virksomheden går til grunde. Eisenhart & Martin (2000) er opmærksomme på problematikken 

ved store fejl og påpeger, at fejl skal være af moderat størrelse, for at de giver den mest effektive 

læring. Problemet ved denne tilgang er, at eftersom agenterne i DCA er begrænset rationelle, er 

det heller ikke muligt for dem at medtage og vurdere alle risikofaktorer. Dermed er der en risiko 

for, at der implementeres højrisiko tiltag, som virksomheden kun har vurderet til at være af moderat 

karakter. Dette kan have fatale konsekvenser for virksomheden. 

Dermed kan der argumenteres for at læringsmekanismerne, som er determinerende for virksomhedens 

udvikling af DC, kan anskues som selektionsmekanismer parallelt med tilfældet ved Porter 

(1990) i afsnit 5.4.2.4. De virksomheder, som forbliver tilbage, vil være dem, som har udviklet nogle 

effektive DC, mens de øvrige virksomheder er blevet sorteret fra på grund af, at de har truffet 

nogle uheldige fatale strategiske valg under trial and error - processen. Dermed bliver læringsakkumuleringsprocessen 

i yderste konsekvens et spørgsmål om held, hvilket også er den fundamentale 

antagelse ved selektionsprocessen, som den kendes fra populationsøkologien (Hannan & Freeman, 

1984). 

Dette modsvares af Zollo & Winter (2002) samt Eisenhardt & Martin (2000), der påpeger, at de 

virksomheder, som er bedst til effektivt at udnytte læringsprocesserne, er dem, der har de mest effektive 

DC, som netop angår effektiv udnyttelse af læringsprocesserne. Zollo & Winter (2002) forklarer 

eksplicit, at hvis læringsprocesserne i sig selv fremstår som nogle systematiske processer, kan 

de anskues som en form for anden - eller højreordens DC. 

Dette kan relateres til den førnævnte kritik af det uendelige regressive forhold, hvor en effektiv læringsproces 

er en forudsætning for, at DC kan udvikles, men for at læringsprocessen er effektiv, 

kræves det, at virksomheden har nogle DC, som sikrer en effektiv læringsproces. Her kan man stille 

sig spørgende overfor, hvor disse ”anden – ordens” DC stammer fra. De må være udviklet af nogle 

”tredje – ordens” DC, som ligesom ”anden – ordens” DC består af nogle systematiske læringsprocesser.





6.4.4 Vanskeligt at kategorisere graden af markedsdynamik 

Et andet kritikpunkt går på, at det i praksis kan være vanskeligt præcist at kategorisere, hvornår 

virksomheden henholdsvis befinder sig i moderat dynamiske markeder eller i højhastighedsmarkeder. 

Som Eisenhardt & Martin (2000) påpeger, jævnfør afsnit 6.2.4.2.3, er det vidt forskellige typer 

af DC, som er effektive i henholdsvis moderat dynamiske markeder og højhastighedsmarkeder, 

hvorfor en korrekt kategorisering er kritisk, for at virksomheden kan udvikle de rette DC. I moderat 

dynamiske markeder bør virksomheden organiseres, så der udvikles nogle analytiske og detaljerede 

rutiner, hvorimod i højhastighedsmarkeder er simple rutiner de mest optimale DC. 

Man kan forestille sig, at der blandt virksomhedsledere vil være en tendens til at foretrække, at deres 

egen virksomhed kategoriseres for at være placeret i højhastighedsmarkeder. 

Her kan der drages en parallel til den problemstilling, som i Mintzberg (1993) betegnes som ”Our 

age is turbulent, Chicken Little.” (Mintzberg, 1993:33). Her ironiserer Mintzberg (1993) over, at de 

strategiske teoretikere igennem de sidste halvtreds år har haft en tendens til at betegne netop den 

tidsperiode, hvor deres værk udkom i, som værende særdeles turbulent, mens det foregående årti 

typisk blev betegnet som stabilt og forudsigeligt. Dette forklarer Mintzberg (1993) med, at disse 

teoretikere bruger turbulens til at fremhæve vigtigheden af deres værker, da det pågældende værk 

netop guider virksomheder til, hvordan de skal klare sig i den særdeles turbulente tid. Deres nye 

værk er meget vigtigt, fordi ”Gone are the ’good old days’.” (Mintzberg, 1993:34), hvor omgivelserne 

var mere stabile og forudsigelige. Hvis teoretikerne havde valgt at karakterisere tidsperioden, 

hvori deres nye værk udkom, som værende stabil og forudsigelig, ville vigtigheden af deres nye 

værk være blevet undermineret, og virksomhedslederne ville blot lede virksomheden på baggrund 

af tidligere velkendte strategiteorier og analyserammer. 

Ligeledes kan der argumenteres for, at virksomhedsledelser også vil have en tendens til at betragte 

de omgivelser, som deres virksomhed er lokaliseret i, som værende højhastighedsmarkeder, da dette 

vil understrege deres vigtighed og uundværlighed for virksomheden. Det at lede virksomheder i 

højhastighedsmarkeder er vanskeligere og typisk mere krævende end at varetage ledelsen af virksomheder, 

som befinder sig i markeder, der er mere simple og stabile (Daft, 2004). 

Resultatet af dette er, at der vil være en stor risiko for, at virksomheden indretter sin organisation 

efter at udvikle DC, som overhovedet ikke matcher virksomhedens faktiske omgivelser. De DC, 

som udvikles, kan sågar gå hen og blive en decideret hæmsko i disse omgivelser, da det der karakte-





riserer effektive DC, i henholdsvis moderat dynamiske markeder og højhastighedsmarkeder, nærmest 

er hinandens modsætninger (Eisenhardt & Martin, 2000). 

6.4.5 Opsummering af kritikken af DCA 

Da DCA udspringer af de mere udviklingsorienterede teoriskoler som evolutionsskolen og østrigerskolen, 

frem for den mere ligevægtsorienterede mikroøkonomiske teori, er det i det store hele lykkedes 

DCA at imødekomme de kritikpunkter, som er blevet rettet mod RBV for at være for statisk. 

Dog kan DCA, ligesom det var tilfældet med Porter (1990), kritiseres for at være vanskelig at anvende 

som et normativt strategisk værktøj. 

Det første kritikpunkt, som er med til at udvande DCA’s normative anvendelighed, er, at udviklingen 

af DC mest af alt kan karakteriseres som en endeløs regression. Dette medfører, sat en smule på 

spidsen, at det er umuligt for virksomhederne at udvikle nogle særlige DC uden på forhånd at være i 

besiddelse af en uendelig lang række overordnede DC, som er en forudsætning for de DC, som 

virksomheden ønsker at udvikle. 

Endvidere synes DC at være et selvforklarende fænomen, som bliver defineret ud fra, nærmest per 

automatik, at være alt det, som ikke er rigidt, og værende alle de evner, der gør virksomheden i 

stand til at udvikle sig og tilpasse sig de dynamiske markeder. Dette gør, at DC bliver et ”anything 

that works” - begreb og som konsekvens heraf et begreb, som mest af alt kun kan anvendes retrospektivt, 

hvor det ikke giver meget mening at anvende det i en fremadrettet analyse til at forklare, 

hvad virksomhederne kan gøre for at opnå KF. 

Generelt synes DCA at være mere abstrakte i deres teorifremstilling end RBV, da DCA reelt forsøger 

at beskrive det ubeskrivelige. Tacit viden og rutiner er nogle begreber, som langtfra er entydige 

og nemme at håndtere, hvilket begrænser DCA’s anvendelighed som et normativt strategisk værktøj. 

Et yderligere punkt som vanskeliggør den normative anvendelighed af DCA er, at der indenfor 

DCA ikke eksisterer en samlet formaliseret teoriramme, da de centrale bidragsydere på flere vigtige 

punkter er indbyrdes uenige. Ikke nok med at der synes at være lige så mange forskellige definitioner 

på DC, som der eksisterer forfattere indenfor området, er det også svært overhovedet at få et 

overblik over hvilke bidrag, som kan siges at tilhøre DCA – litteraturen, og hvilke der ikke kan. Det 

synes lige lovligt inkluderende at medtage Porter (1990) som en DCA - teoretiker, da hans værk jo





primært beskæftiger sig med KF på makroniveau, og ikke bruger meget tid på at beskrive virksomhedens 

interne processer. 

Denne uklarhed både vedrørende begreberne og bidragsyderne indenfor DCA skal ses i lyset af, at 

DCA ikke synes at være en selvstændig strategiteori eller virksomhedsstrategi, men blot en forlængelse 

af RBV. 

Den noget lavere grad af rationalitet, som antages hos DCA i forhold til rationalitetsantagelsen hos 

Porter (1980) og traditionel RBV, medfører, at det ikke er sikkert, at virksomhederne i deres 

inkrementielle trial and error - proces får opbygget læring, som rent faktisk er grundlaget for udviklingen 

af de rette DC, som kan sikre virksomheden KF. Det synes også at være sandsynligt, at 

begrænsede rationelle agenter i trial and error - processen kommer til at træffe valg, som viser sig 

at være nogle så fatale fejl, at det simpelthen sætter virksomhedens eksistens over styr. Den yderste 

konsekvens ved denne inkrementielle tilgang, som det blandt andet antages hos populationsøkologerne 

(Hannan & Freeman 1984), er, at den enkelte virksomhed ikke selv har nogen indflydelse på, 

hvorvidt den overlever konkurrencen, da det langt hen ad vejen beror på held. Dette er også med til 

at udvande DCA’s normative anvendelighed. 

Endvidere er det vanskeligt at foretage kategoriseringen af graden af markedsdynamik, som den 

pågældende virksomhed står overfor. En kategorisering som er særdeles vigtig, da markedsdynamikniveauet, 

ifølge Eisenhardt og Martin (2000), er determinerende for hvilke specifikke DC, virksomheden 

skal satse på at udvikle. 

Dette kan have den konsekvens, at virksomheden indretter sin organisation og interne processer efter 

at udvikle nogle DC, som ikke matcher den faktiske markedsdynamik, og derfor ikke giver anledning 

til KF, og de DC som udvikles, kan sågar blive en decideret hæmsko for virksomheden. 

Jævnfør ovenstående kritikpunkter kan der argumenteres for, at det er vanskeligt at anvende DCA 

som et normativt strategisk værktøj for virksomhedsledelserne. DCA bidrager ikke med en tilstrækkelig 

sammenhængende teoriramme, som formår at matche den normative anvendelighed af de solide 

formaliserede teorirammer, som blev opstillet hos Porter (1980) samt Barney (1991) og Peteraf 

(1993) til at forklare, hvordan virksomhederne skaber KF.





7 Konklusion 

Porters (1980) brancheanalyse og traditionel RBV har i mange år fremstået som de dominerende 

paradigmer inden for strategifeltet. Dette skyldes, at man med henholdsvis 5 forces – rammen samt 

VRIN – rammen og Peterafs (1993) analyseramme har nogle relativt formaliserede analyserammer, 

som er nemme at anvende normativt med hensyn til at belyse virksomhedens potentiale vedrørende 

skabelse af KF. Endvidere synes disse normative strategiske værktøjer også at komplementere hinanden 

på udmærket vis, da Porter (1980) fokuserer på de eksterne faktorer, mens traditionel RBV 

fokuserer på de interne faktorer. Ved at anvende både Porter (1980) og traditionel RBV er det muligt 

at få dækket alle elementer i SWOT – analysen. 

Den væsentligste svaghed ved begge analyserammer synes at være, at begge analyserammer blot 

bidrager med et øjebliksbillede, som forklarer, hvilke kilder der er til KF på et givent tidspunkt. 

Dermed synes analyserammerne at være statiske. 

Det, at analyserammerne kun forklarer kilder til KF på et givent tidspunkt, gør, at man i tråd med 

Porters (1991) terminologi kan sige, at det er nogle strategiske analyserammer, som kun formår at 

løse cross-sectional – problematikken. Den strategiske analyse som udføres via Porters (1980) og 

traditionel RBV’s analyserammer forholder sig ikke til, hvorledes den KF virksomheden har på indeværende 

tidspunkt er skabt, og hvordan KF over tid kan udvikles, så virksomheden kan tilpasse 

sig de krav, som markedet stiller i fremtiden. 

Ligeledes er det i opgaven blevet fastslået, at både Porters (1980) og traditionel RBV’s anvendelighed 

er begrænset i meget komplekse og omskiftelige omgivelser. 

Årsagen til den meget statiske tilgang er, at begge teorirammer er funderet i mikroøkonomisk teori. 

Her antages det, at en ligevægtstilstand er det normale, som alt i økonomien vil søge hen til. Dertil 

hører også en høj grad af rationalitet blandt agenterne til at gennemskue kilder til VKF og konkurrenternes 

reaktionsmønstre, hvilket kun kan lade sig gøre i meget simple og stabile omgivelser. 

Grundet den statiske tilgang, som præger de to dominerende strategiparadigmer, er det i denne afhandling 

blevet vurderet, hvorvidt man indenfor de to paradigmer har formået at tilføre mere dynamik. 

Dette er blevet gjort ved at vurdere, hvorvidt de to teorier, som i denne opgave anskues som de





dynamiske overbygninger indenfor de to paradigmer, Porter (1990) og DCA, har formået at tilføre 

mere dynamik til henholdsvis Porter (1980) og traditionel RBV. 

Porter (1990) synes at få imødekommet de kritikpunkter, som rettes mod hans værk fra 1980, da 

fokusset hos Porter (1990) netop er på, hvorledes KF over tid kan skabes, akkumuleres og udvikles 

ved hjælp af velfungerende og selvforstærkende relationer i diamanten, som gavner hele det system, 

der er omfattet af den pågældende diamant. 

Ligeledes formår DCA i det store hele at imødekomme de kritikpunkter, som blev rettet mod traditionel 

RBV for at være for statisk. Årsagen til dette er, at DCA’s fokus netop er på, hvorledes en 

virksomhed kan udvikle DC, som muliggør, at den kan tilpasse sig ændringerne i omgivelserne 

samt skabe ændringer ved at redefinere branchen. 

Den primære årsag til, at både Porter (1990) og DCA formår at tilføre mere dynamik, er, at de, i 

stedet for at tage udgangspunkt i den mikroøkonomiske ligevægtsfundering, henter inspiration fra 

de mere udviklingsorienterede tilgange som østrigerskolen og evolutionsteorien. 

Ved disse tilgange er det netop processen, hvorved KF skabes og udvikles, der er det helt centrale. 

Det, at Porter (1990) og DCA i højere grad fokuserer på den dynamiske proces, hvorigennem KF 

skabes og udvikles, gør, at der kan argumenteres for, at de løser det Porter (1991) benævner som 

longitudinal – problematikken, som ignoreres hos Porter (1980) og traditionel RBV. 

Hos Porter (1990) og DCA bliver evnen til at innovere det helt centrale i forhold til skabelsen af 

KF, og ikke det at kunne skabe diverse indtrængnings -, mobilitets - og ressourcepositionsbarrierer, 

som er det centrale ved Porter (1980) og traditionel RBV. 

Selvom både Porter (1990) og DCA begge formår at få tilført mere dynamik til de dominerende paradigmer, 

kan man med rette kritisere de to teorirammers anvendelighed som et normativt strategisk 

værktøj for de enkelte virksomheder. 

Kritikken af Porter (1990) går primært på, at den ramme, der opstilles i 1990, slet ikke er en strategiteori, 

men i højere grad en makroteori, som hovedsageligt fokuserer på skabelse af KF på landeniveau.





Ydermere synes anvendeligheden af de normative strategiske anbefalinger, der trods makrofokusset 

kan siges at fremsættes til de enkelte virksomheder, at være begrænset. Disse anbefalinger beror 

reelt set på elementer, som virksomheden ikke har nogen egentlig indflydelse på grundet den høje 

grad af sti – afhængighed, og innovation, som er et centralt begreb hos Porter (1990), er ikke et 

handlingsbegreb, men et succesudfaldsbegreb. Endvidere synes Porters (1990) strategiske fokus at 

have et alt for langsigtet mål, hvor akkumulering af læring på langt sigt nærmest bliver et mål i sig 

selv for virksomhederne og ikke et middel til at skabe KF. Derudover gør de mange gensidige afhængigheder 

og tvetydige kausalsammenhænge ikke diamanten nemmere at anvende. 

I lighed med Porter (1990) er der i opgaven blevet fremført nogle kritikpunkter, som er med til at 

udvande DCA’s normative anvendelighed. Blandt andet synes DCA at være præget af abstrakte begreber 

og definitioner. Dette forstærkes af, at der indenfor DCA ikke eksisterer nogen samlet teoriramme, 

og teoretikerne inden for DCA synes på vigtige punkter at være indbyrdes uenige. 

Ligesom ved Porter (1990) synes DCA også i høj grad at lade KF for den enkelte virksomhed bero 

på faktorer, som er uden for virksomhedens kontrol. For eksempel, for at en virksomheder kan udvikle 

DC, kræver det en initial besiddelse af en lang række af andre DC. Endvidere synes trial and 

error - processen mest af alt at være en selektionsproces, hvor virksomheden har meget lidt kontrol 

over, hvorvidt den vælger den rigtige path. 

Ud fra de kritikpunkter som er blevet rettet mod de dynamiske overbygninger i denne opgave, kan 

det konkluderes, at der indenfor strategifeltet tilsyneladende er et trade-off for virksomhedsledere. 

På den ene side har man nogle solide formaliserede teoriapparater, som er nemme at anvende som 

et normativt strategisk værktøj, men som kun bidrager med et øjebliksbillede til den strategiske analyse. 

På den anden side har man nogle analyserammer, som formår at tilføre mere dynamik til den 

strategiske analyse, men som til gengæld er vanskelige at anvende som et normativt strategisk 

værktøj. Der synes ikke at eksistere teorirammer, som både formår at bidrage med en dynamisk 

strategianalyse samtidig med, at de er nemme at anvende normativt.





8 Kritik af opgaven 

Enhver opgave uanset om den er teoretisk eller empirisk vil altid kunne udsættes for en række kritikpunkter, 

og denne opgave er ikke en undtagelse. 

For det første kan opgavens litteraturgrundlag kritiseres. Ved inddragelsen af DCA er der ikke medtaget 

bidrag, som er udkommet indenfor de seneste år. Det nyeste DCA – bidrag, som der i denne 

opgave refereres til, er fra 2003. Hovedparten af den anvendte litteratur er fra midt 90’erne og frem 

til omkring årtusindeskiftet. Dette skyldes, at de vigtigste bidrag indenfor DCA netop er udkommet 

i denne periode. Der synes ikke at være udkommet nogle centrale videreudviklinger af DCA de seneste 

år, hvorfor det valgte litteraturgrundlag indenfor DCA synes at være tæt på det optimale, givet 

disse omstændigheder. 

Ydermere kan man stille sig spørgende overfor, at Porters bedste bud på en dynamisk overbygning 

til Competitive Strategy i denne opgave anskues som værende hans bog helt tilbage fra 1990, Competitive 

Advantage of Nations. Argumentet herfor er, at Porter tilsyneladende ikke har udviklet sine 

teorier yderligere siden 1990. Porter har siden 1990 primært haft sit fokus på at anvende sine teorier 

på nye problemstillinger eller udarbejde empiriske undersøgelser. 

Et andet kritikpunkt, som kan rettes mod opgaven, er, at den ikke forholder sig til, hvorvidt antagelserne 

i de forskellige teorier er blevet underbygget af empiriske test, hvorfor det i opgaven ikke er 

blevet klargjort om de teoretiske antagelser, som de inddragede teorier bygger på, holder i praksis. 

Det har dog heller ikke været formålet med denne opgave, der, som det er blevet fastslået i indledningen, 

er et litteraturstudie, hvor de enkelte teoriers bidrag og implikationer er blevet behandlet og 

sammenholdt med de øvrige medtagne teorier. 

Endvidere kan opgaven også kritiseres for, at det ikke er forsøgt at relatere den teoretiske diskussion 

til nogle empiriske sammenhænge som for eksempel at undersøge, hvilke implikationer anvendelsen 

af henholdsvis en statisk kontra dynamisk strategiramme vil have for en konkret virksomhed. 

Dette er ikke valgt, da sådanne deduktive analyser, hvor man anvender teori på en enkelt case, vil 

have en lav grad af generaliserbarhed og reliabilitet (Yin, 1994).





Derudover ville en medtagelse af et single case study, grundet opgavens begrænsede omfang, have 

begrænset muligheden for at gå i dybden med de teoretiske diskussioner og implikationer af de statiske 

og dynamiske teorirammer, som har været det helt centrale for denne opgave. 

Der kan også rettes en kritik mod den måde, hvorpå det i opgaven er blevet forsøgt at opdele RBV i 

to overordnede teoriretninger og kategorisere diverse centrale bidrag, som værende tilhørende enten 

det der i opgaven betegnes som traditionel RBV eller kompetencelitteraturen, hvor DCA er inkluderet. 

En sådan grov inddeling af et så fragmenteret teorifelt kan muligvis synes en smule firkantet og 

kan diskuteres. 

Men for at traditionel RBV og DCA kan behandles separat og sammenlignes, hvilket har været essentielt 

for denne opgave, hvor DCA anskues som den dynamiske overbygning til det mere traditionelle 

RBV, har det, som det er ved en hvilken som helst anden sammenligning, været nødvendigt at 

trække en streg og lave en form for inddeling, uanset hvor subjektiv denne inddeling måtte synes at 

være. Dernæst må man så argumentere for den valgte rubricering, hvilket er forsøgt. 

Ligeledes kan det også synes en anelse karikeret at betegne henholdsvis Porter (1980) og traditionel 

RBV som værende statiske og Porter (1990) samt DCA som værende dynamiske. Sandheden er nok 

en smule mere nuanceret, hvor de forskellige bidragsydere kan opstilles på et kontinuum, hvor Porter 

(1980) og traditionel RBV indeholder overvejende statiske elementer i forhold til de dynamiske 

elementer, mens det modsatte gør sig gældende hos Porter (1990) og DCA. Årsagen til denne måske 

lidt karikerede inddeling har ligeledes været af hensyn til at få en mere stringent struktur på opgaven, 

når teorierne skulle behandles og sammenlignes.





9 Perspektivering 

I opgaven har den primære tilgang været at betragte de forskellige analyserammer som værende 

mere eller mindre konkurrerende, hvor de fire teorier er blevet sammenlignet og holdt op mod hinanden 

med hensyn til, hvorvidt de kan karakteriseres for at have en statisk eller dynamisk tilgang til 

virksomhedernes skabelse af KF. 

En alternativ tilgang kunne være, at man anskuer de forskellige centrale bidrag som værende komplementære, 

som i forening kan bidrage til en samlende og mere bred analyse af virksomhedens 

strategiske position. En sådan holistisk analyseramme vil fremstå som et stærkt værktøj til virksomhedernes 

strategiske analyse. 

En sådan holistisk tilgang kan relateres til hovedbudskabet i Mintzberg et al. (1998), som understreger 

vigtigheden af, at virksomheden i forbindelse med sin strategiformation gør brug af indsigter 

fra flere forskellige skoler, som har hver deres perspektiv og tilgang til strategi. 

Det er den eneste måde, hvorpå man kan forstå helheden eller ”meet the whole beast” (Mintzberg et 

al., 1998:349) i strategiudformningen. Ved blot at tage udgangspunkt i en enkelt strategiskole får 

man et meget partielt billede af en kompleks virkelighed. 

I denne opgaves konkrete tilfælde, synes de fire inddragede teorier at kunne samles i følgende holistiske 

strategiske analyseramme, som har hentet inspiration fra Dunphy et al.’s (1996) Innovation 

Funnel.





Figur 9.1. Et eksempel på en holistisk strategisk analyseramme. 

I den holistiske analyseramme kan Porters (1990) bidrag, som også er blevet foreslået af Grant 

(1991), anvendes som en erstatning til PESTEL - rammen, der normalanvendes til at analysere makroforholdene, 

som en given virksomhed er underlagt. Dernæst kan man inddrage Porter (1980), 

der på en simple og struktureret måde kan anvendes til at analysere konkurrencekræfterne, som 

branchen er underlagt. 

For at få sammenkædet dette med de interne faktorer, kan der tages udgangspunkt i traditionel 

RBV, hvor VRIN - rammen ligeledes kan være et stærkt værktøj til at få fastslået, hvorvidt virksomhedens 

ressourcer og kompetencer matcher branchens nøglesuccesfaktorer. For at få mere dynamik 

i analysen kan den suppleres med at inddrage Teece et al.’s (1997) processer og path. Ønskes 

der en mere tilbundsgående analyse af virksomhedens DC kan yderligere Eisenhardt & Martin 

(2000) inddrages, som kan bruges til at analysere virksomhedens specifikke processer, som giver 

anledning til KF. Slutteligt kan Zollo & Winter (2002) inddrages til at analysere de læringsmekanismer, 

som er grundlaget for, at der kan skabes DC og dermed KF i dynamiske omgivelser. 

Ved at inddrage de forskellig strategiske bidrag, som det er gjort i ovenstående model, får man indsigt 

fra flere forskellige strategitilgange samtidig med, at man formår at behandle flere forskellige 

analyseniveauer, gående fra makroniveau med Porter (1990) til næsten individniveau med Zollo & 

Winter (2002).





Ved at inddrage så mange forskellige tilgange i den strategiske analyse vil dette give en meget dybere 

forståelse for de strategiske problemstillinger, som en virksomhed står overfor. Dog vil en sådan 

holistisk analyseramme med så forskellige bidrag uden tvivl kunne kritiseres for at være præget 

af eklekticisme (Foss, 1996), som vil gøre modellen usammenhængende og teoretisk inkonsistent. 

Udfordringen, ved at opbygge en samlende teoriramme, er at være i stand til at integrere indsigter 

fra forskellige strategitilgange og analyseniveauer i en ramme på en måde, som er teoretisk sammenhængende. 

Man kan med rimelighed sige, at man indenfor strategilitteraturen fortsat er et stykke 

fra at have en strategiramme, som både er samlende og teoretisk sammenhængende. Ovenstående 

model er nok også et stykke fra at opfylde det sidste kriterium. 

Et vigtigt formål med denne afhandling har været at se på, hvorledes det er lykkedes at tilføre mere 

dynamik til de almenkendte analyserammer, så de i højere grad matcher nutidens omskiftelige forretningsmiljøer. 

Et interessant spørgsmål man her kan stille er, hvorvidt omgivelserne virkelig er blevet så meget 

mere omskiftelige, end hvad man har været vant til tidligere. 

Her kan man endnu engang tage udgangspunkt i problematikken ”Our age is turbulent, Chicken 

Little” (Mintzberg, 1993:33), som Mintzberg (1993) nævner. Snakken om turbulens har ifølge 

Mintzberg (1993) blot det formål, at ”we glorify ourselves by describing our own age as turbulent” 

(Mintzberg, 1993:36). Dermed er turbulens og anskuelsen af omgivelserne som værende meget omskiftelige, 

ifølge Mintzberg (1993), langt hen ad vejen blot et selvindbildsk fænomen. 

I forlængelse heraf kan man spørge sig selv om, hvor mange virksomheder, der reelt set er placeret i 

meget omskiftelige omgivelser præget af schumpetersk konkurrence med markeder, som konstant 

redefineres grundet drastiske innovationer. Som Grant (2005) påpeger, ”Most empirical studies of 

changes over time…show Schumpeter’s process of ”creative destruction” to be more of a breeze 

than a gale.” (Grant, 2005:105). De fleste virksomheder er ifølge Grant (2005) lokaliseret i brancher 

med strukturer, som kun ændrer sig gradvist, hvor de fleste forekommende innovationer kan 

karakteriseres for at være inkrementielle, som for eksempel små ændringer af eksisterende produkter. 

Disse innovationer er så inkrementielle, at de etablerede aktører formår at reagere og tilpasse sig 

til sådanne ændringer. 

Eftersom det synes at være de færreste virksomheder, som opererer i omgivelser, der er præget af 

schumpetersk konkurrence, kan der argumenteres for, at Porters (1980) og traditionel RBV’s analy-





serammer oftest er tilstrækkelige som normative strategiske værktøjer til at analysere virksomhedens 

konkurrencemæssige situation, og de dynamiske overbygninger synes en smule overflødige. 

Ideen om, at de dynamiske overbygninger muligvis er en smule overflødige i praksis, forstærkes af 

diskussionen i afsnit 2.4, hvor det påpeges, at Porter (1980) muligvis har et statisk ontologisk fundament, 

men anvendes dynamisk i praksis. 

Det er formentlig de færreste virksomhedsledere, som kun vurderer, hvorledes presset fra konkurrencekræfterne 

er lige nu og her. En naturlig følge af anvendelsen af Porter (1980) i praksis er, at 

man også er opmærksom på, hvordan konkurrencekræfterne vil udvikle sig i fremtiden. Ligeledes 

vil virksomhedsledere ved anvendelse af analyserammer fra traditionel RBV også være opmærksomme 

på, hvorledes deres ressourcebeholdning kan udvikles, så disse kan modsvare kravene, som 

de fremtidige markedssituationer stiller. 

Den dynamiske anvendelse i praksis er nok også den væsentligste forklaring på, at Porter (1980) og 

traditionel RBV stadig er blandt de mest fremherskende strategiske analyserammer blandt virksomheder, 

selvom det er henholdsvis næsten 30 og 20 år siden, at Porters (1980) og traditionel RBV’s 

formaliserede analyserammer kom frem. 

Analyserammerne bliver anvendt blandt andet fordi, de på en simpel og struktureret måde formår at 

give svar på, hvorledes virksomhederne skal gribe den strategiske analyse an. 

At de strategiske analyserammer virker i praksis er nok det vigtigste kriterium i praksis, hvor virksomhedsledere 

formentligt er ligeglade med, hvorvidt analyserammen, der anvendes, udspringer fra 

statisk mikroøkonomi, den mere dynamiske østrigerskole eller noget helt tredje. Det vigtigste er, at 

analyserammen kan anvendes i praksis. 

Risikoen ved en sådan praktikertilgang, hvor man holder fast i det man ved virker, er, at man risikerer 

at overse vigtige faktorer, fordi man anvender en alt for simpel analyseramme, som kun opfanger 

en lille del af en kompleks virkelighed. Dette leder igen hen imod den ovennævnte udfordring, 

som består i at opbygge en holistisk strategisk teoriramme, som medtager de fleste relevante faktorer, 

er teoretisk sammenhængende og samtidig er praktisk anvendelig.





10 Litteraturliste 

 

Allio R.J. (1990). ”Flaws in Porter’s Competitive Diamond”. Strategy & Leadership, Vol. 18, No. 

5, pp. 28-30. 

Amit R.; Schoemaker P.J.H. (1993). ”Strategic Assets and Organizational Rent”. Strategic Management 

Journal, Vol. 14, No.1, pp. 33-46. 

Andrews K. (1971). The Concepts of Corporate Strategy. Homewood, IL: Dow Jones – Irwin. 

Andrews K. (1980). “Directors’ Responsibility for Corporate Strategy”. Harvard Business Review, 

Vol. 58, No. 6, pp. 30-42. 

Argyris C.; Schön D.A. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Reading, 

MA: Addison – Wesley. 

Arrow K. (1971). Essays in the Theory of Risk Bearing. Chicago, IL: Markham. 

Axelrod R; Dion D. (1988). “The further evolution of cooperation”. Science, Vol. 242, No. 4884, 

pp. 1385-1390. 

Bain J.S. (1956). Barriers to New Competition. Cambridge, MA: Harvard University Press. 

Bain J.S. (1968). Industrial Organisation. (2 nd ed.). New York: John Wiley & Sons, Inc. 

Barnard C.I. (1938). The Functions of the Executive. Cambridge, MA: Harvard University Press. 

Barney J.B. (1986). ”Strategic factor markets: expectation, luck, and business strategy”. Management 

Science, 32, pp. 1231–1241. 

Barney J.B. (1991). ”Firm Resources and Sustained Competitive Advantage”. Journal of Management, 

Vol. 17, No. 1, pp. 99–120. 

Bartlett C.A.; Ghoshal S. (1989). Managing across Borders: The Transnational Solution. Boston, 

MA: Harvard Business School Press. 

Blyler M.; Coff R.W. (2003). ”Research Notes and Commentaries - Dynamic Capabilities, Social 

Capital and Rent Appropriation: Ties that Split the Pie”. Strategic Management Journal, Vol. 24, 

pp. 677-686. 

Cabral L.M.B. (2000). Introduction to Industrial Organization. Cambridge, MA: The MIT Press. 

Caves R.E.; Porter M.E. (1977). “From Entry Barriers to Mobility Barriers”. Quaterly Journal of 

Economics, Vol. 91, No. 2, pp. 241-262.





Cockburn I.M.; Henderson R.M.; Stern S. (2000). “Untangling the Origins of Competitive Advantage”. 

Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10/11, Special Issue: The Evolution of Firm 

Capabilities. (Oct.-Nov.,2000), pp. 1123-1145. 

Collis D.J. (1994). “Research Note: How valuable are Organizational Capabilities”. Strategic 

Management Journal, Vol. 15, 143-152. 

Conner K. (1991). “A Historical Comparison of Resource-based Theory and Five Schools of 

Thought within Industrial Economics: Do we have a New Theory of the Firm Journal of Management, 

Vol. 17, pp. 121-154. 

Coyne K.P.; Subramaniam S. (1996). “Bringing Discipline to Strategy”. The Mckinsey Quarterly, 

No. 4, pp. 14-25. 

Daft R.L. (2004). Organization Theory and Design. (8 th ed.). International Student Edition: South – 

Western. 

D’Aveni R.A. (1994). Hypercompetition: Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering. New 

York: The Free Press. 

De Man A.P. (1994). “1980,1985,1990: A Porter Exegesis”. Scandinavian Journal of Management, 

Vol. 10, No. 4, pp. 437-450. 

Dierickx I.; Cool K. (1989). “Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage”. 

Management Science, Vol. 35, No. 12, pp. 1504-1511. 

Duncan R.B. (1972). “Characteristics of Perceived Environments and Perceived Environmental Uncertainty”. 

Administrative Science Quarterly, 17, pp. 313-327. 

Dunphy S.M.; Herbig P.R.; Howes M.E. (1996). “The Innovation Funnel”. Tecnological Forecasting 

and Social Change, Vol. 53, No. 3, pp. 279-292. 

Eisenhardt K.M.; Martin J.A. (2000). “Dynamic Capabilities: What are they”. Strategic Management 

Journal, Vol. 21, No. 10/11, pp. 1105-1121. 

Eisenhardt K.M.; Sull D.N. (2001). “Strategy as Simple Rules”. Harvard Business Review, Vol. 79, 

No. 1, pp. 106-116. 

Foss N.J. (1993). ”Porter og ressource-tilgangen om strategi: Modsætninger, gyldighedsområder og 

komplementariteter”. Institut for Erhvervs – og Samfundsforskning, Handelshøjskolen i København. 

Working Paper, 1993-5. 

Foss N.J. (1996). “Research in Strategy, Economics, and Michael Porter”. Journal of Management 

Studies, 33:1, pp. 1-24. 

Foss N.J. (1997). Resources, Firms and Strategies: A Reader in the Resource-Based Perspective. 

New York: Oxford University Press.





Foss N.J. (1998). “The resource – based perspective: An assessment and diagnosis of problems”. 

Scandinavian Journal of Management, Vol. 14, No. 3, pp. 133-149. 

Foss N.J.; Knudsen T. (2003). “The Resource-based Tangle: Towards a Sustainable Explanation of 

Competitive Advantage”. Managerial and Decision Economics, Vol. 24, pp. 291-307. 

Ghemawat P.; Pisano G.P. (1999). “Building and Sustaining Success”. Artikel i: Ghemawat P. 

(1999). Strategy and the Business Landscape. Massachusetts: Addison-Wesley. 

Grant R.M. (1991). “Porter’s Competitive Advantage of Nations: An assessment”. Strategic Management 

Journal, Vol. 12, pp. 535-548. 

Grant R.M. (2005). Contemporary Strategy Analysis. (5 th ed.). Oxford: Blackwell Publishing. 

Hannan M.T.; Freeman J. (1984). “Structural Inertia and Organizational Change”. American Sociological 

Review, Vol. 49, No. 2, pp. 149-164. 

Helfat C.E.; Raubitschek R.S. (2000). ”Product Sequencing: Co-Evolution of Knowledge, Capabilities 

and Products”. Strategic Management Journal, Vol. 21, No. 10/11, Special Issue: The Evolution 

of Firm Capabilities. (Oct.-Nov., 2000), pp. 961-979. 

Hill C.W.L. (1988). “Differentiation versus Low Cost or Differentiation and Low Cost: A Contingency 

Framework”. The Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, pp. 401-412. 

Hoskisson R.E.; Hitt M.A.; Wan W.P.; Yiu D. (1999). “Theory and Research in Strategic Management: 

Swings of a Pendulum”. Journal of Management, Vol. 25, No. 3, pp. 417-456. 

Jacobson R. (1992). “The ‘Austrian’ School of Strategy”. The Academy of Management Review, 

Vol. 17, No. 4, pp. 782-807. 

Kaplan R.S.; Cooper R. (1998). Cost & Effect – using integrated cost system to drive profitability 

and performance. (1 st ed.). Boston, MA: Harvard Business School Press. 

Koller T; Goedhardt M.; Wessels D. (2005). Valuation: Measuring and Managing the Value of 

Companies. (4 th ed.). Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. 

Lado A.A.; Wilson M.C. (1994). ”Human Resource Systems and Sustained Competitive Advantage: 

A Competency-Based Perspective”. The Academy of Management Review, Vol. 19, No. 4, pp. 

699-727. 

Leonard – Barton D. (1992). “Core Capabilities and Core Rigidities: A Paradox in Managing New 

Product Development”. Strategic Management Journal, Vol. 13, pp. 111-125. 

Leontiades M. (1990). ”Flaws in Porter’s Competitive Diamond”. Strategy & Leadership, Vol. 18, 

No. 5, pp. 30-33.





Levinthal D.A. (1995). ”Strategic Management and the Exploration of Diversity”. Artikel i: Montgomery 

C.A. (1995). Ressource-Based and Evolutionary Theories of the Firm. Boston: Kluwer 

Academic Publishers. 

Levitt T. (1967). “Marketing Myopia”. Harvard Business Review, Vol. 38, No. 4, pp. 45-56. 

Lewin P.; Phelan S.E. (2000). “An Austrian Theory of the Firm”. The Review of Austrian Economics, 

Vol. 13, No. 1, pp. 59-79. 

Lippert – Rasmussen M. (1996). “Sustainable Competitive Advantage – A Revilitation of the 

SWOT framework”. Department of Economics, University of Aarhus. Working Paper, 1996. 

Mahoney J.T.; Pandian J. (1992). “The Resource-based View within the Conversation of Strategic 

Management”. Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 5, pp. 363-380. 

Mason E.S. (1939). “Price and Production Policies of Large-Scale Enterprise”. American Economic 

Review, Vol. 29, No.1, pp. 61-74. 

Mintzberg H. (1993). “The Pitfalls of Strategic Planning”. California Management Review, Fall 

1993, pp. 32-47. 

Mintzberg H.; Ahlstrand B.; Lampel J. (1998). Strategy Safari: A Guided Tour Through The Wilds 

of Strategic Management. New York: The Free Press. 

Montgomery C.A.; Foss J.N.; Knudsen C. (1995). “An Exploration of common ground: Integrating 

Evolutionary and Strategic Theories of the Firm”. Artikel i: Montgomery C.A. (1995). Ressource- 

Based and Evolutionary Theories of the Firm. Boston: Kluwer Academic Publishers. 

Nelson R.R. (1991). “Why Do Firms Differ, and How Does it Matter”. Strategic Management 

Journal, Vol. 12, Special Issue: Fundamental Research Issues in Strategy and Economics. (Winter 

1991), pp. 61-74. 

Nelson R.R.; Winter S. (1982). An Evolutionary Theory of Economic Change. Uddrag genoptrykt i: 

Foss N.J. (1997). Resources, Firms and Strategies: A Reader in the Resource-Based Perspective. 

New York: Oxford University Press. 

Newbert S.L. (2007). “Emperical research in the resource-based view of the firm: An assessment 

and suggestions for furture research”. Strategic Management Journal, Vol. 28, pp. 121-146. 

Penrose E. (1959). The Theory of the Growth of the Firm. New York: Wiley. 

Peteraf M.A. (1993). “The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-based View”. 

Strategic Management Journal, Vol. 14, pp. 179-191. 

Porter M.E. (1980). Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. 

New York: The Free Pres.





Porter M.E. (1981). “The Contributions of Industrial Organization To Strategic Management”. The 

Academy of Management Review, Vol. 6, No. 4, pp. 609-620. 

Porter M.E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New 

York: The Free Pres. 

Porter M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. New York: Palgrave. 

Porter M.E. (1991). “Towards a Dynamic Theory of Strategy”. Strategic Management Journal, Vol. 

12, pp. 95-117. 

Prahalad C.K.; Hamel G. (1990). “The Core Competence of the Corporation”. Harvard Business 

Review, May-June, pp. 79-91. 

Priem R.L.; Butler J.E. (2001a). “Is the Resource-based “View” a Useful Perspective for Strategic 

Management Research”. The Academy of Management Review, Vol. 26, No. 1, pp. 22-40. 

Priem R.L.; Butler J.E. (2001b). “Tautology in Resource-based View and the Implications of Externally 

Determined Resource Value: Further Comments”. The Academy of Management Review, Vol. 

26, No. 1, pp. 57-66. 

Rigby D.K. (1994). “Managing the Management Tools”, Strategy & Leadership, Vol. 22, No. 5, pp. 

20-24. 

Rumelt R.P. (1984). “Toward a Strategic Theory of the firm”. Genoptrykt i: Foss N.J. (1997). Resources, 

Firms and Strategies: A Reader in the Resource-Based Perspective. New York: Oxford 

University Press. 

Rumelt R.P. (1991). “Does Industry Matter Much”. Strategic Management Journal, Vol. 12, pp. 

167-185. 

Rumelt R.P.; Schendel D.E.; Teece D.J. (1994). Fundamental Issues in Strategy. Boston, MA: Harvard 

Business School Press. 

Scherer F.M.; Ross D. (1990). Industrial Market Structure and Economic Performance. (Third ed.). 

Boston: Houghton Mifflin Company. 

Schmalensee R. (1985). “Do markets differ much”. American Economic Review, 75, pp. 341-351. 

Schulze W.S. (1994). “The two Schools of Thought in Resource-based Theory: Definitions and Implications 

for Research”. Advances in Strategic Management, Vol. 10A, pp. 127-151. 

Schumpeter J.A. (1934). Theory of Economic Development. Cambridge, MA: Harvard University 

Press. 

Scott W.R.; Davis G.F. (2007). Organizations and Organizing: Rational, Natural, and Open System 

Perspectives. Person International Edition: Person Prentice Hall.





Selznick P. (1957). Leadership in Administration: A Sociological Interpretation. New York: Harper 

and Row. 

Simon H.A. (1947). Administrative Behavior. New York: Macmillan. 

Spender J.C. (1994). “Organizational Knowledge, Collective Practice and Penrose Rents”. International 

Business Review, Vol. 3, No. 4, pp. 353-367. 

Spender J.C.; Grant R.M. (1996). “Knowledge and the Firm: Overview”. Strategic Management 

Journal, Vol. 17, Special Issue: Knowledge and the Firm. (Winter, 1996), pp. 5-9. 

Teece D.J.; Pisano G. (1994). “The Dynamic Capabilities of Firms: An Introduction”. Industrial 

and Corporate Change, Vol. 3, No. 3, pp. 537-556. 

Teece D.J.; Pisano G.; Shuen A. (1997). ”Dynamic Capabilities and Strategic Management”. Strategic 

Management Journal, Vol. 18, No. 7 (Aug.,1997), pp. 509–533. 

Thrane C. (2002). “Fra Industrial Organization (IO) til det strategiske brancheperspektiv”. Institut 

for Økonomi, Århus Universitet. Undervisningsnote, 2002. 

Tidd J.; Bessant J.; Pavitt K. (2005). Managing Innovation – Integrating technological, market and 

organizational change. (Third ed.). West Sussex, England: John Wiley & Sons. Ltd. 

Welch J.A.; Nayak P.R. (1992). “Strategic Sourcing: A Progressive Approach to the Make - or - 

Buy Decision”. The Executive, Vol. 6, No. 1, pp. 23-31. 

Wernerfelt B. (1984). ”A Resource-based View of the Firm”. Strategic Management Journal, Vol. 

5, No. 2, pp. 171-180. 

Wernerfelt B. (1995). “The Resource-Based View of the Firm: Ten years after”. Strategic Management 

Journal, Vol. 16, pp. 171-174. 

Winter S.G. (2003). “Understanding Dynamic Capabilities”. Strategic Management Journal, Vol. 

24, No.10, pp. 991-995. 

Yetton P.; Craig J.; Davis J.; Hilmer F. (1992). ”Are Diamonds a Country’s Best Friend A Critique 

of Porter’s Theory of National Competition as Applied to Canada, New Zealand and Australia”. 

Australian Journal of Management, Vol. 17, No. 1, pp. 89-119. 

Yin R.K. (1994). Case Study Research: Design and Methods. Applied Social Research Methods Series, 

Vol. 5. (2 nd ed.). Thousand Oaks: Sage. 

Zollo M.; Winter S.G. (1998). “From Organizational Routines to Dynamic Capabilities”. Working 

Paper 1998-10. 

Zollo M.; Winter S.G. (2002). “Deliberate Learning and the Evolution of Dynamic Capabilities”. 

Organization Science, Vol. 13, No. 3, pp. 339-351.





Zott C. (2003). “Dynamic Capabilities and the Emergence of Intraindustry Differential Firm Performance: 

Insight From a Simulation Study”. Strategic Management Journal, Vol. 24, pp. 97-125. 

Zucker L.G. (1977). “The role of institutionalization in cultural persistence”. American Sociological 

Review, Vol. 42, No. 5, pp. 726-743.





11 Bilag 

Bilag A 

Grant (1991), s. 545





Bilag B 

Ghemawat & Pisano (1999), uddrag fra tabel 5.4, s. 129 

Venstresiden af skemaet støtter bedst udviklingen af effektive DC, som passer til moderat dynamiske 

markeder, mens organiseringen, som er beskrevet i højresiden, knytter sig til udviklingen af effektive 

DC, som er bedst egnet til højhastighedsmarkeder. 

Sat en smule på spidsen kan man sige, at der er en analogi mellem Ghemawat & Pisanos (1999) 

ovenstående sondring af den optimale organisering i forskellige markeder og det, som hos Daft 

(2004) bliver betegnet som henholdsvis den organiske og mekaniske organisation. Heraf følger det, 

at i jo højere grad virksomheden befinder sig i højhastighedsmarkeder, desto større behov er der for 

en organisk organisationsstruktur for at udvikle de nødvendige DC, som gør, at virksomheden kan 

overleve i disse markeder.





Bilag C 

Zollo & Winter (2002), s. 340 

Modellen illustrerer processen omkring viden - generering, der anskues, som værende det essentielle 

i forhold til skabelse og udvikling af DC. Her ses det, at behovet for læring (viden - exploration) 

og udnyttelse af viden (viden – exploration) indgår som vigtige elementer.

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?