Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
- No tags were found...
You also want an ePaper? Increase the reach of your titles
YUMPU automatically turns print PDFs into web optimized ePapers that Google loves.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
Porter (1980) belyser n<strong>og</strong>le forskellige risici, som er forbundet med forfølgelse af en generisk strategi,<br />
<strong>og</strong> nævner blandt andet risikoen for at den skabte KF undergraves som følge af, at branchen<br />
udvikler sig.<br />
2.2.3 Brancheudvikling<br />
Branchestrukturen ændrer sig over tid, <strong>og</strong> ændringerne har strategisk betydning, hvis ændringerne<br />
påvirker de strukturvariable, som er determinerende for styrken af de fem konkurrencekræfter, <strong>og</strong><br />
derved påvirker branchens attraktivitet.<br />
Ændringer kræver typisk, at virksomhederne foretager strategiske justeringer. At forstå branchens<br />
udviklingsproces <strong>og</strong> være i stand til at forudse ændringer er vigtigt, for at kunne lave de nødvendige<br />
strategiske tiltag rettidigt. Porter (1980) pointerer, at den velkendte produktlivscyklus (PLC) blot<br />
beskriver ét muligt mønster af brancheudvikling. Dette er ikke særlig brugbart, når man ønsker at<br />
pr<strong>og</strong>nosticere branchens fremtidige udvikling, som kan udvikle sig på mange forskellige måder.<br />
Her er det nødvendigt at vurdere, hvilke underliggende processer, der driver branchens udvikling.<br />
Selvom det selvfølgelig er meget forskelligt, hvordan forskellige brancher udvikler sig, er der n<strong>og</strong>le<br />
generelle, forudsigelige <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> udviklingsprocesser, som i et eller andet omfang forekommer<br />
i alle brancher. Her nævner Porter (1980) blandt andet langsigtsændringer i vækst, ændringer i de<br />
servicerede købersegmenter, købers læring, usikkerhedsændringer, strukturelle ændringer i nærliggende<br />
brancher <strong>og</strong> regeringens politiske ændringer. Ydermere nævner Porter ”A major source of<br />
industry structural change is technol<strong>og</strong>ical innovations of various types of origins” (Porter,<br />
1980:177). Der er tre typer af innovation: Produktinnovation, markedsføringsinnovation <strong>og</strong> procesinnovation.<br />
Alle disse innovationstyper, som i høj grad kan ændre branchestrukturen, kan både<br />
komme fra de etablerede virksomheder i branchen <strong>og</strong> fra virksomheder udenfor branchen.<br />
2.3 Kritik af Competitive Strategy<br />
Ud fra denne opgaves kontekst synes det oplagt at vurdere Porters (1980) forsøg på at inddrage dynamik<br />
i sin teoriudvikling. Dette vil blive gjort indledningsvist <strong>og</strong> danne fundamentet for den efterfølgende<br />
kritik af, at Porters Competitive Strategy er statisk.