Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Porter (1980) belyser nogle forskellige risici, som er forbundet med forfølgelse af en generisk strategi, og nævner blandt andet risikoen for at den skabte KF undergraves som følge af, at branchen udvikler sig. 2.2.3 Brancheudvikling Branchestrukturen ændrer sig over tid, og ændringerne har strategisk betydning, hvis ændringerne påvirker de strukturvariable, som er determinerende for styrken af de fem konkurrencekræfter, og derved påvirker branchens attraktivitet. Ændringer kræver typisk, at virksomhederne foretager strategiske justeringer. At forstå branchens udviklingsproces og være i stand til at forudse ændringer er vigtigt, for at kunne lave de nødvendige strategiske tiltag rettidigt. Porter (1980) pointerer, at den velkendte produktlivscyklus (PLC) blot beskriver ét muligt mønster af brancheudvikling. Dette er ikke særlig brugbart, når man ønsker at prognosticere branchens fremtidige udvikling, som kan udvikle sig på mange forskellige måder. Her er det nødvendigt at vurdere, hvilke underliggende processer, der driver branchens udvikling. Selvom det selvfølgelig er meget forskelligt, hvordan forskellige brancher udvikler sig, er der nogle generelle, forudsigelige og dynamiske udviklingsprocesser, som i et eller andet omfang forekommer i alle brancher. Her nævner Porter (1980) blandt andet langsigtsændringer i vækst, ændringer i de servicerede købersegmenter, købers læring, usikkerhedsændringer, strukturelle ændringer i nærliggende brancher og regeringens politiske ændringer. Ydermere nævner Porter ”A major source of industry structural change is technological innovations of various types of origins” (Porter, 1980:177). Der er tre typer af innovation: Produktinnovation, markedsføringsinnovation og procesinnovation. Alle disse innovationstyper, som i høj grad kan ændre branchestrukturen, kan både komme fra de etablerede virksomheder i branchen og fra virksomheder udenfor branchen. 2.3 Kritik af Competitive Strategy Ud fra denne opgaves kontekst synes det oplagt at vurdere Porters (1980) forsøg på at inddrage dynamik i sin teoriudvikling. Dette vil blive gjort indledningsvist og danne fundamentet for den efterfølgende kritik af, at Porters Competitive Strategy er statisk.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling 2.3.1 Implikationer af teoretisk inkonsistens Man kan kritisere Porter (1980) for kun at inddrage innovation i et meget beskedent omfang. Som De Man (1994) påpeger, bruger Porter (1980) sammenlagt cirka syv sider i hele sin bog på at diskutere innovationsbegrebet. Men man kan ikke komme udenom, at han trods alt diskuterer innovation og dets indvirkning på branchens struktur. Som det fremgår af redegørelsen, forholder Porter (1980) sig til den velkendte PLC – teori, som han forklarer blot beskriver brancheudviklingen og intet forklarer om de underliggende processer, som driver brancheudviklingen. Både den generelle branchevækst og PLC – modellen tilfører ikke endogen dynamik i analyserammen. De kan anskues som nogle eksogent givne brancheforandringer, som ligger udenfor virksomhedens kontrol, og som blot er noget, de må forholde sig til og tilpasse sig. Under afsnittet om forudsigelige og dynamiske udviklingsprocesser, som er determinerende for branchens udvikling, introducerer Porter (1980) tre typer af innovation, som han forklarer både kan komme fra etablerede virksomheder i branchen eller fra virksomheder udefra. Herved forsøger han konkret at få ekspliciteret det førnævnte manglende feedbacklink ved SCP – paradigmet, nemlig det at virksomhederne i branchen kan påvirke branchestrukturen (jf. figur 2.2). Ved introduktion af dette link ser det umiddelbart ud til, at Porter (1980) får modificeret den strenge determinisme og det meget statiske tidsperspektiv, som præger IO. Dette forklarer også, hvorfor Porter i sin 1998 – introduktion til Competitive Strategy stiller sig uforstående overfor, at hans teoriramme er blevet kritiseret for at være en statisk analyseramme anvendt i en verden, der er i hurtig forandring. Han skriver: ”Much of the book is about how to understand and deal with change: e.g., industry evolution (Chapter 8); emerging industries (Chapter 10)…” (Porter, 1980:xiii). Det er interessant at vurdere, hvorvidt Porters (1980) inddragelse af dynamik giver anledning til en form for teoretisk inkonsistens i hans bog. Det centrale udgangspunkt i hans analyseramme er 5 forces – rammen og hans tre generiske strategier, hvis formelle teoretiske kerne er IO (Foss, 1996). En grundidé ved IO er, at branchestrukturen i det mindste på kort sigt er fast, og det er muligt at opnå en ligevægtssituation (Jacobson, 1992). Dette teoretiske udgangspunkt kommer til udtryk hos Porter (1980), som forklarer, at det, via succesfuld implementering af en af de generiske strategier, er muligt at skabe en VKF. Ved at introducere begreber som dynamiske udviklingsprocesser, herunder innovation, til forklaring af ændringer i branchestrukturen, introducerer Porter (1980) nogle grundlæggende proceselementer fra evolutionsteorien. I de evolutionsteoretiske modeller er de strukturel-
Page 1 and 2: Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 21: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 73 and 74:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143:
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?