Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling ved at øge forskellene i tilgangen til R&D. Information flyder frit, og innovationer spredes hurtigt i klyngen. Interaktionen i klyngen vil ofte lede til uventede ideer om nye måder at konkurrere på. Generelt vil skabelsen og bevarelsen af avancerede faktorer fremmes ved horisontale og vertikale relationer mellem succesfulde kunder og leverandør – og relaterede brancher. Alle virksomheder fra de forbundne brancher vil investere i avancerede og specialiserede men dog relaterede faktorer, såsom relaterede teknologier, infrastrukturer og humane ressourcer. Som Porter forklarer ”When such interchange occurs at the same time that active rivalry is maintained in each separate industry, the conditions for competitive advantage are the most fertile” (Porter, 1990:152). 5.2 Sammenholdning af diamanten og 5 forces - rammen På trods af at Competive Advantange of Nations, som titlen antyder, primært har fokus på nationale forskelle i landes KF, hvor Porters Competitive Strategy fra 1980 har fokus på de enkelte virksomheders og branchers KF, så er der klare ligheder mellem 5 forces - rammen fra 1980 og diamanten fra 1990. Som førnævnt påpeger Grant (1991) også, at selvom Porter (1990) i forhold til Porter (1980) har et skift i fokus fra virksomhedsperformance til landeperformance, er det fortsat virksomhederne, som er de centrale aktører. Endvidere har Porter (1990) også et kapitel 11, som han kalder Company Strategy, hvor han forsøger at klargøre, hvilke implikationer diamanten har på de enkelte virksomheders strategiformulering. Sammenhængene mellem de to analyserammer ses tydeligt, hvis elementerne i de to modeller sammenholdes. Dette vil blive gjort i det følgende. Med hensyn til de to elementer henholdsvis ”Efterspørgselsforhold” fra diamanten og ”Købernes forhandlingsmagt” fra 5 forces synes der her at være den klareste relation mellem de to modeller. Begge elementer knytter sig til de krav, der er til virksomheden, som stammer fra de efterspørgende af den fokale virksomheds output, og man kan dermed betragte de to begreber som synonymer på trods af de to modelapperaters forskelligartede syn på konsekvenserne af kundernes krav. Hos Porter (1980) anskues kundernes øgede krav som en plage, da det spolerer virksomhedens produktmarkedspositioner og presser dem til at foretage R&D – investeringer. I modsætning hertil betragter
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Porter (1990) krævende kunder som noget positivt, hvor det, at de tidligt presser virksomhederne til at innovere, kan gavne virksomhederne på lang sigt (De Man, 1994). Ligeledes er der også stærke paralleller mellem ”Leverandørernes forhandlingsmagt” og ”Leverandør - og relaterede brancher”, da de begge knytter sig til leverandørerne af inputs. I 1990 - bogen er leverandørbegrebet blevet bredt ud i forhold til konceptualiseringen i 1980. I Porter (1980) anskues leverandørbegrebet meget simpelt og bogstaveligt, hvor det dækker over de virksomheder, der leverer inputs, som er nødvendige, for at virksomheden kan producere sit output. I 1990 er denne simple lineare tilgang til leverandørbegrebet blevet bredt ud, og leverandørerne bidrager ikke kun med fysisk input, men også med viden som downstream - virksomhederne kan drage nytte af i deres innovationsproces. I forlængelse heraf inkluderes også relaterede brancher, som betegnes, som de brancher den nationale fokale branche kan koordinere eller dele aktiviteter med, eller som dem der producere komplementære produkter. Hos Porter (1990) er de vertikale relationer ikke udelukkende sekventielt afhængige, som det antages i 5 forces, hvor leverandørerne først leverer inputs til virksomheden, der så transformerer disse til output, som derefter afsættes til kunderne på outputmarked. I 1990 er relationerne mere reciprokke og gensidig afhængige, og det er dermed mere uklart, hvilken rolle de forskellige aktører har. En virksomhed, som i en relation fremstår som leverandør til den fokale virksomhed, kan i et andet relationelt forhold til den fokale virksomhed virke som kunde. Som nævnt omfatter relaterede brancher blandt andet komplementære virksomheder, hvilket kan relateres til Grant (2005), som her anskuer disse som den sjette konkurrencekraft i Porters 5 forces – ramme. Endvidere kan der argumenteres for, at virksomheder, der befinder sig i brancher, som producerer substitutter, også er del af de relaterede brancher. Substitutter er produkter, som dækker samme behov for kunderne. Dette fællestræk sandsynliggør muligheden for, at en fokal virksomhed kan finde på at indgå en strategisk alliance med en virksomhed, som producerer substitutter, om for eksempel at få optimeret kunderelationerne eller deling af distributionskanal, og på den måde forøge den samlede værdi for begge parter. Alt i alt synes upstream – relationerne og relationerne til de relaterede brancher hos Porter (1990) at kunne karakteriseres, som det Coyne & Subramaniam (1996) betegner som co-dependent systems. Dette uddybes i afsnit 5.3.2.
Page 1 and 2:
Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 71: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143:
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?