Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
- No tags were found...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
aktivposition <strong>og</strong> den evolutionære path, den har fulgt. I de efterfølgende afsnit vil det blive klargjort,<br />
hvad der mere præcist ligger i disse tre determinanter for DC.<br />
Processer<br />
Ledelsesmæssige – organisatoriske processer skal forstås som den måde, hvorpå tingene gøres i<br />
virksomheden, <strong>og</strong> kan refereres til som organisatoriske rutiner. Dette ligner til forveksling Teece et<br />
al.’s (1997) ovenstående overordnede definition af organisatoriske kompetencer. Virksomhedens<br />
processer har tre vigtige roller; koordination/integration, læring <strong>og</strong> rekonfigurering.<br />
Processernes koordinations – <strong>og</strong> integrationsrolle anskues som det statiske element ved virksomhedens<br />
processer. Ledere koordinerer <strong>og</strong> integrerer aktiviteter i virksomheden, <strong>og</strong> det er kritisk, hvor<br />
efficient <strong>og</strong> effektivt disse processer udføres. Denne procesrolle knytter sig altså til virksomhedens<br />
daglige drift. Det at kompetencer er indlejret i processer, bestående af særlige måder at koordinere<br />
på, gør at selv mindre teknol<strong>og</strong>iske ændringer kan have voldsom indvirkning på virksomhedens evne<br />
til at konkurrere i det pågældende marked. Systemniveauinnovationer kræver ofte nye rutiner til<br />
at integrere <strong>og</strong> koordinere, men der er høj grad af interdependence mellem de forskellige processer i<br />
produktive systemer, hvor det ikke er muligt at ændre et niveau uden at ændre andre. Den høje grad<br />
af interdependence mellem de forskellige processer vanskeliggør tilpasning til ændringer, da dette<br />
kræver systematiske ændringer gennem hele organisationen. Dette forklarer, hvorfor det ofte er nye<br />
indtrængere, som introducerer radikale innovationer i en branche, hvilket kan relateres til Schumpeters<br />
(1934) creative destruction. De eksisterende virksomheder udvikler særlige processer, som ikke<br />
kan understøtte den nye teknol<strong>og</strong>i.<br />
Læring anskues som det <strong>dynamiske</strong> element ved virksomhedens processer <strong>og</strong> defineres som en proces,<br />
hvorigennem repetition <strong>og</strong> eksperimentering muliggør, at opgaver kan udføres hurtigere <strong>og</strong><br />
bedre. Og denne læringsproces sandsynliggør identifikation af nye produktionsmuligheder. Læringsprocesser<br />
er sociale <strong>og</strong> kollektive <strong>og</strong> kræver fælles kommunikations – <strong>og</strong> koordinationsprocedurer.<br />
Ny organisatorisk viden som genereres af læringsprocesserne kommer til udtryk ved nye rutiner<br />
eller ”a new l<strong>og</strong>ic of organization” (Teece et al., 1997:520).<br />
I hurtigt omskiftelige omgivelser er det nødvendigt, at virksomhederne har evnen til at fornemme<br />
behovet for rekonfigurering af virksomhedens aktivstruktur <strong>og</strong> gennemføre de nødvendige trans-