Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Tidsperspektiv Tidsperspektivet angår, hvorvidt branchestrukturerne opfattes som værende statiske eller dynamiske, hvilket har klare relationer til den ovenstående diskussion om determinisme (Thrane, 2002). Porter (1981) kritiserer IO’s tidsdimension og forklarer, at man her opfatter branchestrukturerne som værende statiske, hvor man tager udgangspunkt i cross-sectional – analyser, som søger at forklare kilder til brancheperformance i en given branche på et givent tidspunkt. Porter skriver, at ”Structure was definitionally stable.” (Porter, 1981:613). Dette er direkte relateret til den ovenstående kritik af, at virksomhederne ikke har mulighed for at påvirke branchestrukturen i IO. Den statiske IO – tilgang er kritisk, når virksomheder i praksis står overfor ændringer i branchestrukturen. Koncentrationen af virksomheder i branchen ændrer sig over tid, ligeså gør indtrængningsbarriererne (Porter, 1981). Det at man indenfor IO udelukkende fokuserer på cross-sectional – analyser gør, at man undlader at medtage de dynamiske elementer, som forklarer branchernes udvikling over tid. IO’s ligevægtsanalyse forklarer derfor intet om motivationen for og konsekvensen af mulige innovationer i branchen (Jacobson, 1992). Jævnfør ovenstående kan man med rimelighed slutte, at de eneste forandringer i branchestrukturen, som forekommer i SCP – paradigmet, er tilfældige eksogene stød, som er efterfulgt af en rationel tilpasning fra virksomhederne i branchen (Thrane, 2002). Porter forklarer ”…there are some fundamental structural parameters of an industry…within those parameters industry evolution can take many paths depending on…as well as the strategic choices firms actually make” (Porter, 1981:616). Derfor kan det konkluderes, at Porters intention er at åbne op for den idé, at branchestrukturen ændrer sig over tid, og at de enkelte virksomheder i branchen ikke kun har mulighed for at tilpasse sig disse ændringer men også påvirke dem. 2.2 Redegørelse af Competitive Strategy 5 Porters udgangspunkt i Competitive Strategy er, at virksomheden bør formulere sin forretningsstrategi på baggrund af en brancheanalyse. Indledningsvist forklarer Porter ”The essence of formulating competitive strategy is relating a company to its environment…Industry structure has a strong influence in determining the competitive rules of the game as well as the strategies potentially available to the firm” (Porter 1980:3). Derfor synes det oplagt, at virksomhedens første trin i strategi- 5 Porters 5 forces og generiske strategier må forventes at være særdeles velkendte for læseren, hvorfor der i denne opgave kun vil blive redegjort kort for Competitive Strategy.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling formuleringsprocessen er at foretage en dybdegående brancheanalyse. Til at analysere branchen introducerer Porter (1980) sin 5 forces – ramme. 2.2.1 5 forces – rammen Branchen defineres som en gruppe af virksomheder, som producerer produkter, der er tætte substitutter, og det antages, at branchens afgrænsning er fastlagt. Porter (1980) forklarer, at en branches konkurrenceintensitet ikke blot er bestemt af konkurrencen mellem de etablerede virksomheder, men er determineret af fem konkurrencekræfter: (1) Rivalisering mellem eksisterende virksomheder, (2) trussel fra nye indtrængere, (3) trussel fra substitutter, (4) leverandørernes forhandlingsmagt og (5) købernes forhandlingsmagt. Porters 5 forces er skitseret i nedenstående analyseramme. Figur 2.3. Porters 5 forces – ramme (kilde: Porter, 1980). Det er den kollektive styrke af de fem konkurrencekræfter, som determinerer branchens konkurrenceintensitet og profitpotentiale, og dermed hvorvidt branchen kan betegnes som værende attraktiv eller ej. Porter (1980) måler profit som afkastet på den investerede kapital (ROIC). Ved at introducere denne brancheanalyseramme forsøger Porter (1980), at gøre SCP – paradigmets brancheanalyse mere anvendelig i forhold til virksomhedernes strategiformuleringsproces.
Page 1 and 2: Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 15: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 67 and 68:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 69 and 70:
Page 71 and 72:
Page 73 and 74:
Page 75 and 76:
Page 77 and 78:
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143:
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?