Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...
- No tags were found...
Create successful ePaper yourself
Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479<br />
Institut for Økonomi, <strong>Aarhus</strong> Universitet<br />
<strong>Statiske</strong> <strong>og</strong> <strong>dynamiske</strong> <strong>tilgange</strong> <strong>indenfor</strong> <strong>strategifeltet</strong><br />
Kandidatafhandling<br />
5.4.4 Opsummering af kritikken af Competitve Advantage of Nations<br />
Der kan argumenteres for, at Porter (1990) formår at imødekomme de kritikpunkter, som blev fremsat<br />
mod hans b<strong>og</strong> fra 1980 for at være for statisk. Dermed lykkedes det for Porter at få inkorporeret<br />
mere dynamik i hans analyseapparat.<br />
Men Porter (1990) kan kritiseres for at være knap så anvendelig som et normativt strategisk værktøj<br />
for de enkelte virksomheder.<br />
Competitive Advantage of Nations er ikke en egentlig virksomhedsstrategib<strong>og</strong>. Den fokuserer på KF<br />
på makroniveau, <strong>og</strong> ikke på hvordan den enkelte virksomhed genererer disse relativt til dens konkurrenter.<br />
Makrofokusset gør, at det er vanskeligt for ledelserne i virksomhederne at udlede n<strong>og</strong>le<br />
normative strategiske anbefalinger ud fra Porters diamant. Modellen er bedst egnet som en deskriptiv<br />
analyseramme, der, som Grant (1991) foreslår, er anvendelig til at analysere virksomhedens påvirkninger<br />
fra dennes makroforhold, <strong>og</strong> dermed blot et supplement til den almindelige branche- <strong>og</strong><br />
ressourceanalyse.<br />
Den end<strong>og</strong>enitet, der er blevet argumenteret for at være inkorporeret i Porter (1990), gælder <strong>og</strong>så<br />
kun på makroniveau, hvor dynamikken bliver skabt ved de indbyrdes relationer af diamantens fire<br />
hjørner. Dynamikken på virksomhedsniveau synes blot at være en eks<strong>og</strong>en given omgivelsesdynamik,<br />
da de enkelte virksomheders mulighed for at påvirke de strukturelle forhold synes at være<br />
marginal.<br />
Der kan <strong>og</strong>så rettes en kritik mod anvendeligheden af de normative strategiske anbefalinger, der<br />
trods det overordnede makrofokus, kan siges at fremsættes til de enkelte virksomheder.<br />
Dels kan der rettes en kritik mod Porters (1990) anbefalinger om, at virksomheder skal innovere, da<br />
innovation ikke er et handlingsbegreb, men nærmere er et synonym for succesudfaldet af en invention.<br />
Ydermere forklarer Porter (1990), i tråd med østrigerskolen, at de mest innovative virksomheder er<br />
dem, der besidder overlegen information. Men denne overlegne information stammer ifølge Porter<br />
(1990) fra, at virksomhederne har opnået netværkscentralitet i en diamant med stærke interaktioner<br />
mellem de fire hjørner. Problemet ved at anvende dette normativt er, at det er yderst vanskeligt at<br />
opnå en sådan position, da lokaliseringen i diamanten er historisk betinget. Endvidere er tilstedeværelsen<br />
af en stærk diamant betinget af den nation, hvori virksomheden er hjemmehørende. Det vil<br />
sige, at de elementer, som er determinerende for virksomhedens evne til at skabe KF, nemlig styr-