Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling en brancheanalyse, gennemført via 5 forces – rammen, tænkt som første skridt i virksomhedens strategiformuleringsproces. Men denne analyse vil kun give virksomheden et øjebliksbillede af branchen. For at få et kontinuerligt overblik over branchestrukturen og udviklingen i de fem konkurrencekræfter, vil det være nødvendigt for virksomheden af gentage analysen ved jævne mellemrum. 2.3.3 Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse Et andet kritikpunkt ved 5 forces - rammen er dens antagelse om relationerne mellem de horisontale og vertikale aktører. Her antages det, at alle aktører, både branchens konkurrenter, kunderne og leverandørerne, konkurrerer i en arm’s length – relation (Coyne & Subramaniam, 1996). I en sådan relation er det centrale for de enkelte aktører at få så meget forhandlingsmagt relativt til de øvrige aktører, så de kan appropriere så meget af den samlede profit som muligt, på bekostning af de øvrige aktører. Ved arm’s length ignoreres sandsynligheden for dannelse af alliancer og netværk, hvor de enkelte virksomheders profit er afhængig af andre virksomheders velbefindende (Coyne & Subramaniam, 1996). Man anskuer ikke virksomheden som værende en del af et større value net (Grant, 2005), hvor de fem konkurrencekræfter samt producenter af komplementære produkter i forening bidrager til den samlede værdi i systemet. Ud fra en value net - tilgang synes det, i modsætning til arm’s length – tilgangen, mere fornuftigt for virksomhederne at arbejde sammen med de øvrige aktører med henblik på at maksimere den samlede værdi i systemet. Det snævre fokus i arm’s length, hvor man blot forsøger at maksimere sin egen del af værdien i systemet, medfører, at konkurrencen hos Porter (1980) generelt anskues som noget negativt. Dette fremgår direkte af følgende citat: ”Competition in an industry continually works to drive down the rate of return on invested capital” (Porter, 1980:5). De fem konkurrencekræfter anskues altså som noget, der mindsker ROIC frem for, for eksempel at anse dygtige konkurrenter, som givende anledning til læring. Kunders læring anskues som en plage, da det spolerer virksomhedernes produktmarkedspositioner og presser dem til at investere i R&D. Man betragter ikke krævende kunder som noget positivt, hvor det, at de tidligt presser virksomhederne til at innovere, kan gavne virksomheden på langt sigt (De Man, 1994). Der kan argumenteres for, at årsagen til at value net – tilgangen og læringseffekter ignoreres er, at værdien i systemet anskues som en eksogen given statisk størrelse, hvorved det antages, at det ikke er muligt for aktørerne at påvirke værdien. Det at værdien ikke kan udvikles gør, at det for de enkelte aktører giver mest mening at opfatte konkurrencen mellem aktørerne som et nul – sums - spil,
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling hvor alle spillere kæmper om at få den største andel af den samlede faste værdi i systemet. Dette har paralleller til spilteoriens one shot - spil (Axelrod & Dion, 1988; Cabral, 2000). Value net – tilgangen og læringseffekter kan anskues som nogle dynamiske elementer, hvor det antages, at aktørerne kontinuert over tid kan påvirke værdien i systemet. At sådanne dynamiske elementer ignoreres i Porters (1980) analyseramme, er med til at underbygge påstanden om, at Porters (1980) tilgang er for statisk. 2.3.4 Lavt usikkerhedsniveau Man kan også rette en kritik mod den relativt lave grad af usikkerhed, virksomhederne står overfor i Porters (1980) teoriramme (Coyne & Subramaniam, 1996). Det er via en konkurrentanalyse tilsyneladende nemt for virksomhederne at observere og vurdere kritiske faktorer i forhold til konkurrenterne (De Man, 1994). Det lader ikke til, at der er komplikationer forbundet med at kortlægge konkurrenternes antagelser om sig selv og branchen, nuværende strategi, fremtidige mål og styrker og svagheder. Sidstnævnte kan observeres blot ved at vurdere konkurrenternes nuværende position i forhold til de fem konkurrencekræfter (Porter, 1980). Altså synes rationaliteten ved agenterne i Porter (1980) at være ganske høj. Generelt får man et indtryk af, at det er ret ligetil for virksomheden at bestemme, hvilken generisk strategi man bør følge og dermed, hvilken position man bør have i branchen. Der kan argumenteres for, at det lave usikkerhedsniveau kan skyldes, at omgivelserne er meget simple og meget lidt foranderlige over tid, da usikkerhedsniveauet er stigende i omverdenens kompleksitet og især ustabilitet (Duncan, 1972). I tilfælde med høj grad af kompleksitet og ustabilitet er det vanskeligt at forudse udviklingen og konkurrencen i branchen, hvilket gør strategivalg mere usikre og sætter større krav til strategiens tilpasningsevne i forhold til forandringer. I sådanne situationer udvandes agenternes rationalitet. 2.3.5 Manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter Ydermere kan der rettes en kritik mod den manglende interaktion mellem de fem konkurrencekræfter. Som det fremgår af redegørelsen, opstiller Porter (1980) de fem konkurrencekræfter og foretager en separat vurdering af hvilke forskellige strukturvariable, der er determinerende for hver enkelt kraft. Der lægges hermed op til, at virksomhederne partielt kan analysere hver kraft og separat forsøge at begrænse dem for at forbedre virksomhedens profitpotentiale (De Man, 1994). Denne se-
Page 1 and 2: Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 25: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 77 and 78:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 79 and 80:
Page 81 and 82:
Page 83 and 84:
Page 85 and 86:
Page 87 and 88:
Page 89 and 90:
Page 91 and 92:
Page 93 and 94:
Page 95 and 96:
Page 97 and 98:
Page 99 and 100:
Page 101 and 102:
Page 103 and 104:
Page 105 and 106:
Page 107 and 108:
Page 109 and 110:
Page 111 and 112:
Page 113 and 114:
Page 115 and 116:
Page 117 and 118:
Page 119 and 120:
Page 121 and 122:
Page 123 and 124:
Page 125 and 126:
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143:
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?