Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Nelson & Winter (1982), at rutiner typisk er meget tacit i deres natur. Dette vanskeliggør også virksomhedens mulighed for at replikere de pågældende DC. Det, at virksomheden evner at replikere DC, indikerer, at virksomheden har fundamentet på plads i forhold til læring og procesforbedring, da en bred forståelse for processerne i virksomheden er nøglen til procesforbedring (Teece et al., 1997). Dette er kritisk for at kunne bevare KF over tid. Imitation defineres som replikation foretaget af konkurrenterne, hvorfor faktorer, der gør replikation vanskelig, også gør imitation vanskelig. I jo højere grad virksomhedens rutiner, som ligger til grunde for DC, er baseret på tacit viden, jo vanskeligere er det at replikere og endnu vanskeligere at imitere virksomhedens DC. Det vil sige, rutinernes tacit – komponent anskues som en imitationsbarriere i forhold til virksomhedens DC. Hvis man sondrer mellem eksplicit og tacit viden, er eksplicit viden mere kodificerbar og dermed nemmere at transferere internt, men samtidig også nemmere for konkurrenterne at imitere. Derfor er der klart, at det netop er rutinernes tacitkomponent, som skal muliggøre, at virksomhedernes DC er vanskelige at imitere og dermed kan sikre, at KF bevares over tid (Teece et al., 1997). Men der synes her at være et modsætningsforhold. Når virksomheden forsøger at replikere DC, vil det kræve transferering af tacit viden. Det, at virksomheden gør tacit viden mere transfererbart internt, vil alt andet lige betyde, at denne viden samtidig vil blive nemmere for konkurrenterne at imitere. Dette benævnes i litteraturen som ”transfer – paradokset” (Kogut & Zander, 1992). Hertil henviser Teece et al. (1997) til intellectual property rights, såsom patenter og varemærker. Disse kan anskues som isoleringsmekanismer, som vi kender dem fra Rumelt (1984). En yderligere uddybning heraf kommer Teece et al. (1997) ikke med, de forklarer blot, at hvor nemt, det er for konkurrenterne at imitere virksomhedens DC, er bestemt af, hvor nemme disse DC er at replikere og virkekraften af virksomhedens intellectual property rights som isoleringsmekanisme. 6.2.4.2 DC er identificerbare specifikke processer i organisationen Eisenhard & Martin (2000) påpeger, at DC består af nogle specifikke strategiske og organisatoriske processer, som skaber værdi for virksomheder i dynamiske markeder ved at manipulere ressourcer ind til nye værdiskabende strategier. Herved synes Eisenhardt og Martin (2000) at komme et spadestik dybere i forhold til Teece et al. (1997) ved at være mere eksplicitte omkring hvilke organisatoriske processer og interne beslutningsgange i virksomheden, som kendetegner virksomhedens DC.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling 6.2.4.2.1 Tre grundtyper af DC. Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, at der er tre grundtyper af DC. Dels er der DC som integrerer forskellige ressourcer, såsom produktudviklingsrutiner og strategiske beslutningstagning. Der er også de DC, som rekonfigurerer virksomhedens ressourcer. Her nævnes forskellige overførelsesprocesser, blandt andet replikations – og formidlingsrutiner, som anvendes af ledere til at kopiere, overføre og rekombinere ressourcer, specielt vidensressourcer. Ydermere er der de DC, som er relaterede til forstærkelse, anskaffelse og udskillelse af ressourcer. Angående de DC, som forstærker virksomhedens eksisterende ressourcer, nævnes rutiner relateret til vidensgenerering som et eksempel. Disse sikrer, at der opbygges ny viden i virksomheden og forstærker derved virksomhedens vidensressourcer. Af typer af DC som er relateret til anskaffelse af ressourcer, nævnes alliance – og opkøbsrutiner, hvorigennem virksomheden får bragt nye ressourcer ind i virksomheden fra ekstern kilde ved at indgå i enten en strategisk alliance eller optage viden ved succesfuld integration af opkøbt virksomhed. Endvidere nævner Eisenhardt & Martin (2000) exit – rutiner, som er de DC, der forkaster ressourcekombinationer, som ikke længere giver KF. Det understreges, at denne DC er særdeles vigtig i dynamiske markeder. 6.2.4.2.2 Fællestræk mellem virksomhedernes DC på tværs af virksomheder Eisenhardt & Martin (2000) forklarer, at selvom DC er idiosynkratiske i deres detalje observeres det, at de forskellige DC udviser nogle fællestræk i forhold til deres nøgleelementer. Eisenhardt & Martins (2000) argument er, at der eksisterer nogle mere og mindre effektive måder, hvorpå for eksempel alliancedannelsesrutiner udføres. Der eksister best practice indenfor DC. Det understreges, at DC ikke er ens på tværs af virksomheder, og i et forsøg på at klargøre sondringen mellem specificitet i detaljen og fællestræk i nøgleelementerne nævnes et eksempel med vidensskabelsesrutiner, som anskues som en afgørende DC. Et fællestræk for at disse DC er effektive er, at der er eksplicitte eksterne forbindelser fra virksomheden til eksterne videnskilder. Men disse forbindelsesled kan have mange forskellige former, som er specifik for den enkelte virksomhed, såsom uformelle personlige relationer eller formelle alliancer. De fællestræk, som er mellem effektive DC på tværs af virksomheder, betyder, at der eksisterer ækvifinalitet indenfor DC. Dette skal forstås på den måde, at der er flere måder, hvorpå man kan opnå samme eller i hvert fald lignende DC. Eisenhardt & Martins (2000) argument er her, at virksomheder, som udvikler effektive DC, alt andet lige starter udviklingen af disse fra forskellige ud-
Page 1 and 2:
Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26:
Page 27 and 28:
Page 29 and 30:
Page 31 and 32:
Page 33 and 34:
Page 35 and 36:
Page 37 and 38:
Page 39 and 40:
Page 41 and 42:
Page 43 and 44:
Page 45 and 46:
Page 47 and 48:
Page 49 and 50:
Page 51 and 52: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 101: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 143: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

You also want an ePaper? Increase the reach of your titles

Delete template?

Save as template?