Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

More documents

Recommendations

Info

Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Figur 5.2. Porters 5 forces – ramme og Porters diamant (kilde: Porter, 1980; Porter, 1990). Af ovenstående figur ses det, at der i 5 forces – rammen er en entydig kausalitet, som går fra de enkelte konkurrencekræfter til deres påvirkning på den pågældende branches attraktivitet, og disse er antaget eksogene, da virksomhederne, minimum på kort sigt, ikke har mulighed for at påvirke dem. Det vil sige, som der blev argumenteret for i afsnit 2.3.1, hænger Porter (1980) fast i det traditionelle SCP – paradigme, og de enkelte virksomheders generiske strategivalg (C) er direkte og udelukkende bestemt af de eksogene konkurrencekræfter, som udgør branchestrukturen (S). I kontrast hertil beskriver relationerne mellem hjørnerne i diamanten i langt højere grad den dynamiske proces, hvor det helt centrale i diamanten er de fire hjørners gensidige påvirkning af hinanden, og hvorledes denne dynamiske interaktion kan være med til at akkumulere de konkurrencemæssige fordele i systemet. Dermed synes proceselementerne at blive inddraget, og man går væk fra øjebliksfokusset. Som Grant (1991) påpeger, synes der hos Porter (1990) sammenholdt med Porter (1980) at være et skift fra en statisk til en dynamisk analyse af KF. Hos Porter (1990) opfattes konkurrencen ikke som et statisk koncept, hvis styrke er bestemt af en eksogen givet branchestruktur, men i højere grad som en schumpetersk konkurrence, hvor konkurrencen er en proces af dynamisk forandring, hvor innovativ og imitativ adfærd konstant skaber og eroderer KF – positioner (Grant, 1991). En del af forklaringen på, at der i 1990 - rammen er blevet inkorporeret langt mere dynamik, skal også ses i forhold til de empiriske undersøgelser, som har ligget til grunde for opbygningen af teorirammerne i henholdsvis 1980 og 1990.
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479 Institut for Økonomi, Aarhus Universitet Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet Kandidatafhandling Empirien der lå til grund for udviklingen af 5 forces – rammen i 1980 bestod overvejende af crosssectional – analyser, som undersøgte forskellen i ROIC for en lang række brancher og virksomheder på et givent tidspunkt. I modsætning hertil var empirien i 1990 baseret på en longitudinal – analyse af udviklingen i virksomhedsstrukturerne i ti udvalgte lande fra 1950 op til 1980, og det følger heraf, at det er langt nemmere at opfange de dynamiske processer i en teoriramme, hvis denne er baseret på overvejende longitudinal – analyser i stedet for cross-sectional – analyser. 5.3.2 Relationerne ml. aktørerne og manglende dynamisk værdiskabelse Ligeledes kan der argumenteres for at Porter (1990) får gjort op med arm’s length – antagelsen fra 1980, hvor aktørerne konkurrerer i et nul - sums - lignende spil om en på forhånd defineret fast værdi i systemet, som ikke udvikler sig. I Porters diamant udvikler værdien sig løbende i kraft af interaktionen mellem de fire hjørner, og relationerne mellem aktørerne i diamanten synes i højere grad at være i retning af det Coyne & Subramaniam (1996) betegner som co-dependent systems, hvor værdien i systemet er afhængig af alle dens aktørers bidrag til den samlede værdiskabelse. Dette ændrede syn på det relationelle forhold mellem aktørerne gående fra arm’s length i 1980 til co-dependent systems i 1990 kan blandt andet ses på den måde, hvorpå leverandørerne og de relaterede brancher fremstilles. Mens hovedvægten i 1980 er lagt på at beskrive leverandørernes forhandlingsmagt, som virksomhederne skal forsvare sig imod og truslen fra substitutter, altså noget negativt som eroderer virksomhedens profit, bliver der i 1990 lagt vægt på, at disse aktører kan anskues som nogle støttebrancher. Det vil sige nogen, som virksomheden kan foretage vidensdeling med og dele aktiviteter med, og nogen som virksomheden skal betragte som komplementære og generelt som en del af virksomhedens value net (Grant, 2005). Skift i opfattelsen af relationerne mellem aktørerne, og det at værdien i systemet kan udvikles, gør, at konkurrencen i branchen ikke anskues som noget negativt men noget positivt. Konkurrencen i branchen kan give anledning til læringseffekter og tvinge virksomhederne i branchen til at innovere, hvilket vil styrke den fremtidige internationale konkurrenceevne (De Man, 1994).
Page 1 and 2:
Statiske og dynamiske tilgange inde
Page 3 and 4:
Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 5 and 6:
Page 7 and 8:
Page 9 and 10:
Page 11 and 12:
Page 13 and 14:
Page 15 and 16:
Page 17 and 18:
Page 19 and 20:
Page 21 and 22:
Page 23 and 24:
Page 25 and 26: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 75: Rasmus Sylvester Iversen - 20021479
Page 127 and 128:
Page 129 and 130:
Page 131 and 132:
Page 133 and 134:
Page 135 and 136:
Page 137 and 138:
Page 139 and 140:
Page 141 and 142:
Page 143:
show all

Statiske og dynamiske tilgange indenfor strategifeltet - Aarhus ...

Create successful ePaper yourself

Delete template?

Save as template?