Wertorientierung im Prozessmanagement ... - Der Lehrstuhl

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Universität Augsburg
Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl
Kernkompetenzzentrum
Finanz- & Informationsmanagement
Lehrstuhl für BWL, Wirtschaftsinformatik,
Informations- & Finanzmanagement
Diskussionspapier WI-297
Wertorientierung im Prozessmanagement –
Forschungslücke und Beitrag zu betriebswirtschaftlich
fundierten Prozessmanagement-Entscheidungen
von
Hans Ulrich Buhl, Maximilian Röglinger, Stefan Stöckl, Kathrin Braunwarth
in: Business & Information Systems Engineering, 3 (2011), 3

Autoren:
Wertorientierung im Prozessmanagement –
Forschungslücke und Beitrag zu betriebswirtschaftlich fundierten
Prozessmanagement-Entscheidungen
Prof. Dr. Hans Ulrich Buhl 1 , Dr. Maximilian Röglinger, Dr. Stefan Stöckl, Dr. Kathrin S. Braunwarth
FIM Kernkompetenzzentrum Finanz- & Informationsmanagement
Universität Augsburg
Universitätsstraße 12
86159 Augsburg
Deutschland
hans-ulrich.buhl@wiwi.uni-augsburg.de
maximilian.roeglinger@wiwi.uni-augsburg.de
stefan.stoeckl@wiwi.uni-augsburg.de
kathrin.braunwarth@wiwi.uni-augsburg.de
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1 Korrespondierender Autor
1

Zusammenfassung:
Wertorientierung im Prozessmanagement –
Forschungslücke und Beitrag zu betriebswirtschaftlich fundierten
Prozessmanagement-Entscheidungen
Unbestritten hat sich die Prozessorientierung spätestens seit den 1990er Jahren als ein zentrales Paradigma
der Organisationsgestaltung etabliert. Seitdem haben alle Teilaufgaben des Prozessmanagements
eine Reifung durchlaufen. Prozessmanagement-Entscheidungen hingegen mangelt es an einer
betriebswirtschaftlich fundierten Zielorientierung. Sie werden i. d. R. anhand von qualitativen bzw.
technischen Kriterien oder Plausibilitätsüberlegungen getroffen, die nur bedingt mit marktwirtschaftlichen
Unternehmenszielen konform sind. Prozessgestaltungsalternativen lassen sich daher schwer vergleichen.
Eine integrierte Betrachtung mit anderen Bewertungsobjekten ist unmöglich. Diese Situation
erstaunt, da Prozessmanagement-Entscheidungen Investitionsprojekte mit unterschiedlicher Ertrags-
/Risikoposition und Kapitalbindung zugrunde liegen sowie der Bedarf einer an der Unternehmenszielerreichung
ausgerichteten Prozessgestaltung bekannt ist. Zudem existiert mit der Wertorientierten Unternehmensführung
ein in der betriebswirtschaftlichen Forschung anerkanntes Paradigma, das unter
bestimmten Voraussetzungen die Ertrags- und Risikowirkung von Entscheidungen auf die Unternehmenszielerreichung
über Unternehmensbereiche, Hierarchiestufen und Bewertungsobjekte hinweg zu
analysieren vermag. Dies führt zu der Hypothese, dass sich das Prozessmanagement im Allgemeinen
und die Zielorientierung von Prozessmanagement-Entscheidungen im Speziellen weitestgehend unabhängig
von den Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung entwickelt haben. Im vorliegenden
Beitrag kann diese Hypothese auf Basis einer Stichprobe aus Prozessmanagement-
Publikationen bestätigt werden. Hierzu wird die Forschungslücke hinsichtlich der Wertorientierung im
Prozessmangement herausgearbeitet. Um die Brücke zwischen Wertorientierter Unternehmensführung
und prozessorientierter Organisationsgestaltung zu schlagen, werden betriebswirtschaftlich fundierte
Zielfunktionen auf Prozessmanagement-Entscheidungen übertragen.
Stichworte: Prozessmanagement, Geschäftsprozessmanagement, Wertorientierte Unternehmensführung,
Wertorientiertes Prozessmanagement, Wertorientierung, Entscheidungstheorie, Ertrags- und Risikomanagement
Vorspann:
Obwohl sämtliche Teilaufgaben des Prozessmanagements seit den 1990er Jahren eine Reifung durchlaufen
haben, werden Prozessmanagement-Entscheidungen i. d. R. anhand von Kriterien getroffen, die
nur bedingt mit marktwirtschaftlichen Unternehmenszielen konform sind. Einschlägige Erkenntnisse
der betriebswirtschaftlichen Forschung hinsichtlich einer Wertorientierten Unternehmensführung
scheinen kaum berücksichtigt zu werden. Durch Herausarbeiten der Forschungslücke hinsichtlich der
Wertorientierung im Prozessmanagement kann diese Hypothese bestätigt werden. Um die Brücke zwischen
Wertorientierter Unternehmensführung und prozessorientierter Organisationsgestaltung zu
schlagen, werden betriebswirtschaftlich fundierte Zielfunktionen auf Prozessmanagement-
Entscheidungen übertragen.
2

Value orientation in process management –
Research gap and contribution to economically well-founded decisions in process management
Abstract:
There is no doubt that at least since the 1990s process orientation has evolved into one of the central
paradigms of organizational design. Since then, all process management subtasks have matured. Process
management decisions, however, lack economic foundation. They are usually based on qualitative
or technical criteria or on plausibility considerations that do not necessarily comply with typical objectives
in a market economy. Consequently, design alternatives are hardly comparable and an integrated
valuation of a company’s assets is impossible. The status quo is astonishing for several reasons: First,
process management decisions usually imply investment projects with different risk/return positions
and capital tie-up. Second, the need for designing processes according to their contribution to corporate
objectives has been explicated repeatedly. Third, the paradigm of value-based management is an
accepted theoretical framework from economic research that enables to consistently valuate the
risk/return effects of decisions across functional areas, hierarchy levels, and asset classes. This suggests
the hypothesis that process management in general as well as the goal orientation of process
management decisions in particular have evolved almost independently of value-based management.
In the paper at hand, this hypothesis is confirmed based on a sample of process management publications.
We therefore explicate the research gap as regards value orientation in process management. In
order to bridge the gap between value-based management and process-oriented organizational design,
we transfer economically well-founded objective functions to process management decisions.
Keywords: Process management, Business process management, Value-based management, Valueoriented
process management, Value orientation, Decision theory, Risk/return management
3

1 Motivation und Forschungsgegenstand
Immer mehr Unternehmen etablieren die Rolle eines Prozessverantwortlichen auf Vorstandsebene
(BPM&O Architects GmbH 2009, S. 12), die Mehrheit der CIOs versteht sich als Prozessverantwortliche
(Witte 2010) und die kontinuierliche Verbesserung betrieblicher Prozesse nimmt seit Jahren eine
Spitzenposition auf CIO-Agendas ein (Capgemini 2006; Gartner 2010; Wolf und Harmon 2010).
Der Grund ist, dass die Prozessorientierung – also eine ablauforientierte und damit Funktionsbereichübergreifende
Denkweise (Ferstl und Sinz 2008, S. 136; Becker et al. 2008, S. 4) – spätestens seit den
1990er Jahren von zentraler Bedeutung für die Organisationsgestaltung ist. Bereits zu dieser Zeit forderten
Hammer und Champy (1993), Unternehmen sollten sich in Einklang mit ihren Zielen und unter
Nutzung moderner Informations- und Kommunikationstechnologie stärker an Prozessen ausrichten.
Zeitgleich wurden im deutschen Sprachraum organisationstheoretische Vorarbeiten (z. B. Nordsieck
1931; Kosiol 1976) weiterentwickelt sowie Ansätze zur prozessorientierten Unternehmensmodellierung
und Anwendungssystementwicklung vorgeschlagen (z. B. Ferstl und Sinz 1995; Scheer 1991;
Österle 1995). Ebenso wurde eine potenzielle modische Überhöhung der Prozessorientierung kritisch
diskutiert (König 1996; Mertens 1996; Mertens 1997; Reiß 1997; Theuvsen 1996). All dies beförderte
den Paradigmenwechsel „von der Aufbau- zur Ablauforganisation“ (Österle und Legner 1999, S. 333)
– und damit die Etablierung und Weiterentwicklung der Prozessorientierung.
Dabei ist ein Prozess ein ereignisgesteuerter, inhaltlich abgeschlossener, zeitlicher und sachlogischer
Ablauf von Aufgabendurchführungen, in denen unter Nutzung von Ressourcen betriebliche Leistungen
erstellt werden oder die Leistungserstellung koordiniert wird (z. B. Ferstl und Sinz 2008, S. 136;
Becker et al. 2008, S. 5; Davenport 1993; Vossen und Becker 1996). Die erstellten Leistungen sollen
Kundennutzen stiften und so die Unternehmensziele zu erreichen helfen. Das Prozessmanagement umfasst
die Planung, Steuerung, Kontrolle und Weiterentwicklung von Prozessen typischerweise mittels
einer zyklischen Abfolge mehrerer Teilaufgaben (Allweyer 2005, S. 91; Hammer 2010, S. 5). So unterscheiden
z. B. Bucher und Winter (2009) sinngemäß (1) Identifikation, Definition und Modellierung,
(2) Implementierung und Ausführung, (3) Überwachung und Steuerung sowie (4) Kontinuierliche
Weiterentwicklung. Die Begriffe Geschäftsprozess und Geschäftsprozessmanagement sind sprachliche
Spezialisierungen, die den direkten Bezug zur betrieblichen Leistungserstellung und die Abgrenzung
von anderen Prozesstypen (z. B. Hilfs- oder Führungsprozessen) hervorheben. Dessen eingedenk
sprechen wir von Prozessen und Prozessmanagement.
Trotz bedingter Konformität „mit dem in der Marktwirtschaft gültigen Oberziel […] ‚maximaler Shareholder
Value‘“ (Mertens 1996, S. 447) werden Prozessmanagement-Entscheidungen i. d. R. anhand
von qualitativen bzw. technischen Kriterien – z. B. Durchlaufzeit, Qualität, Zuverlässigkeit, Produktivität,
Auslastung – oder Plausibilitätsüberlegungen getroffen (vom Brocke et al. 2009, S. 253; Jallow
et al. 2007; Zhou und Chen 2003; Davamanirajan et al. 2006; Balasubramanian und Gupta 2005). Die
zur Prozesssteuerung eingesetzten Instrumente (z. B. Prozesskostenrechnung, Balanced Scorecard, Six
Sigma, Total Quality Management, Lean Management oder Reifegradmodelle) beleuchten entweder
Teilfragestellungen oder weisen zumeist eine qualitative Verknüpfung mit den Unternehmenszielen
auf (Becker 2008; Töpfer 2007; Reckenfelderbäumer 2000; Kaplan und Norton 1996). Prozessgestaltungsalternativen
lassen sich daher schwer vergleichen. Eine integrierte Betrachtung mit anderen Bewertungsobjekten
ist unmöglich. Zudem ist oftmals von Prozessoptimierung die Rede, „ohne dass man
sich darüber klar geworden wäre, wann ein Prozess optimal ist“ (Mertens 1997, S. 111). Der in der
Praxis gebräuchliche Begriff der Prozessoptimierung meint vielmehr eine qualitative Verbesserung im
Sinne von „weniger schlecht“ als eine echte Optimierung auf Basis einer betriebswirtschaftlich fundierten
Zielfunktion. Statt dieses Zielorientierungsdefizit zu adressieren, beschäftigen sich die meisten
4

einschlägigen Arbeiten mit der fachlichen und technischen Prozessgestaltung (vom Brocke et al. 2009,
S. 253).
Diese Situation überrascht aus mehreren Gründen: Erstens liegen Prozessmanagement-Entscheidungen
Investitionsprojekte mit unterschiedlicher Ertrags-/Risikoposition und Kapitalbindung zugrunde. Sie
sollten aus der Natur der Sache heraus hinsichtlich ihrer Ertrags- und Risikowirkung auf die Unternehmenszielerreichung
bewertet werden. Zwei Beispiele: Angenommen eine europäische Bank plante,
die Digitalisierung eingehender Kundendokumente an mehrere Standorte in Südostasien auszulagern.
Dies verspricht eine geringere Kapitalbindung als die Durchführung vor Ort. Demgegenüber steht jedoch
das systemische Risiko solch lokal zentrierter Standortentscheidungen, dass aufgrund politischer
Unruhen die Energie- oder Telekommunikationsnetze in Südostasien ausfallen und sich in einer Handlungsunfähigkeit
der Bank niederschlagen können. Angenommen ein Hersteller von LCD-Displays
plante, seinen Produktionsprozess gegen die zunehmende Rohstoffverknappung sowie die damit verbundene
langfristig exponentielle und kurzfristig hochvolatile Preisentwicklung abzusichern (Buhl
und Laartz 2008, S. 263). Trotz hoher Kapitalbindung scheint die Ausweitung des Produktionsprozesses
„stromaufwärts“ durch den Erwerb einer Indium-Mine zunächst sinnvoll. Dem jedoch stehen aufgrund
der mangelnden Erfahrung in der Urproduktion erhebliche Prozessrisiken gegenüber, die marktübliche
Preisschwankungen im schlimmsten Fall sogar überkompensieren können. Zweitens wurde
der Bedarf, Prozesse in Hinblick auf einen möglichst hohen Beitrag zur Unternehmenszielerreichung
zu gestalten, bereits frühzeitig erkannt (Kosiol 1976; Gaitanides 1983, S. 34ff; Nordsieck 1972) und in
den 1990er Jahren bekräftigt (Mertens 1996; Mertens 1997; Frese 1995, S. 267 ff.). Drittens existiert
mit der Wertorientierten Unternehmensführung ein in der betriebswirtschaftlichen Forschung etabliertes
Paradigma, mit dessen Hilfe unter bestimmten Voraussetzungen die Ertrags- und Risikowirkung
von Entscheidungen auf die Unternehmenszielerreichung über Unternehmensbereiche, Hierarchiestufen
und Bewertungsobjekte hinweg analysierbar ist (Coenenberg und Salfeld 2007, S. 3-13).
Dies führt zu folgender Hypothese: Das Prozessmanagement im Allgemeinen und die Zielorientierung
von Prozessmanagement-Entscheidungen im Speziellen haben sich weitestgehend unabhängig von den
Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung entwickelt.
Der vorliegende Beitrag untersucht diese Hypothese und arbeitet die Forschungslücke hinsichtlich der
Wertorientierung im Prozessmanagement heraus. Da die Hypothese bestätigt werden kann, werden
zudem betriebswirtschaftlich fundierte Zielfunktionen auf Prozessmanagement-Entscheidungen übertragen.
Dadurch soll ein Beitrag zum Brückenschlag zwischen Wertorientierter Unternehmensführung
und prozessorientierter Organisationsgestaltung geleistet werden.
Die weiteren Ausführungen gliedern sich wie folgt: Abschnitt 2 führt die Grundlagen der Wertorientierten
Unternehmensführung als theoretischen Überbau des Beitrags ein und operationalisiert den Begriff
„wertorientiert“ mittels mehrerer Anforderungen (Webster und Watson 2002, S. xiv). Abschnitt 3
informiert über die Stichprobe aus Prozessmanagement-Publikationen, auf deren Grundlage die Forschungslücke
herausgearbeitet wird und die Hypothese bestätigt werden kann. In Abschnitt 4 werden
Zielfunktionen der Wertorientierten Unternehmensführung auf Prozessmanagement-Entscheidungen
übertragen. In Abschnitt 5 werden die Ergebnisse kritisch gewürdigt und Implikationen aufgezeigt.
2 Wertorientierte Unternehmensführung – Grundlagen und Anforderungen
In der betriebswirtschaftlichen Forschung hat sich Wertorientierung als Leitbegriff der Unternehmensführung
grundsätzlich durchgesetzt (Schultze und Hirsch 2005, S. 1). Bereits im Jahr 1986 legte
Rappaport (1986) die theoretischen Grundlagen, die wenige Jahre später von Stewart und Stern (1991)
5

sowie von Copeland et al. (1990) erweitert wurden (Coenenberg und Salfeld 2007, S. 3). Jedoch sind
die ersten Überlegungen zum Shareholder Value, der gewissermaßen ein wertorientiertes Derivat von
Riegers Rentabilitätsvorstellung darstellt (Rieger 1928), bereits in den 1920er Jahren in der deutschsprachigen
Literatur zu finden. Bühner (1997, S. 28) folgert, dass es sich aufgrund dieser frühen Überlegungen
entgegen der herrschenden Meinung nicht um eine ganz neue Erkenntnis handeln kann.
Ziel der wertorientierten Unternehmensführung als Konkretisierung und Weiterentwicklung des Shareholder-Value-Ansatzes
ist die Maximierung des langfristigen, nachhaltigen Unternehmenswerts auf
Gesamtunternehmensebene als Leitlinie für sämtliche betrieblichen Tätigkeiten (Coenenberg und Salfeld
2007, S. 3). Der Unternehmenswert wird dabei auf Basis von auf den Entscheidungszeitpunkt diskontierten
zukünftigen Zahlungsüberschüssen (Cashflows) eines Unternehmens ermittelt (zu den
Grenzen einer Cashflow-Betrachtung in Bezug auf Steuern vgl. im Detail Wagner 2009) und nicht als
stichtagsbezogener, den Schwankungen und Bewertungen des Kapitalmarkts unterliegender Marktwert
(Marktkapitalisierung) (Rappaport 1986; Coenenberg und Schultze 2002). Zahlungsüberschüsse
resultieren aus Ein- und Auszahlungen, die tatsächliche Veränderungen im Zahlungsmittelbestand eines
Unternehmens widerspiegeln und somit bewertungsunabhängig sind.
Aufgrund ihrer langfristigen Ausrichtung ist die Wertorientierte Unternehmensführung mit dem
Stakeholder-Value-Ansatz kompatibel (Danielson et al. 2008; Albach 2001). Dies gilt auch für eine
multiperspektivische Unternehmenssteuerung – wie z. B. von Kaplan und Norton (1996) mit der
Balanced Scorecard und in zahlreichen Controlling-Standardwerken gefordert (Horváth 2006; Reichmann
2006; Gladen 2008; Küpper 2005), da aufgrund der Diskontierung die zeitlich verzögerte Zahlungswirksamkeit
von nichtmonetären Kennzahlen und Frühindikatoren zumindest indirekt bei der
Entscheidungsfindung berücksichtigt wird (Gneiser 2010, S. 96). Unter Zugrundelegung einer kurzfristigen
Perspektive sind die Ansätze dagegen i. d. R. nicht vereinbar.
Auch in der Unternehmenspraxis ist die Wertorientierung heute als übergeordnete Vision etabliert,
und wertorientierte Kennzahlen sind ein fester Bestandteil des Controllings (Coenenberg und Salfeld
2007, S. 3). Dies führt (bislang) jedoch nicht zwangsläufig zu wertsteigerndem Handeln von Managern.
Ein Erklärungsansatz ist die Agency-Theorie, bei der es um die Delegation von Verfügungsrechten
im Rahmen von Auftragsbeziehungen geht (hier Prinzipal: Anteilseigner; Agent: Manager). Dort
wird davon ausgegangen, dass der Agent seinen eigenen Nutzen maximiert, was nicht unbedingt im
Sinne des Prinzipals sein muss. Dies kann sich in sog. „Überinvestitionen“ äußern, d. h. das Management
tätigt unrentable Investitionen, um bspw. luxuriöse Geschäftsausstattungen anzuschaffen
(Perridon et al. 2009, S. 538-555). Letztendlich kann man erst dann von wertorientierter Unternehmensführung
sprechen, wenn alle betrieblichen Tätigkeiten auf allen Hierarchiestufen auf das Ziel der
Unternehmenswertmaximierung bzw. -steigerung ausgerichtet sind (Macharzina und Neubürger 2002;
Drukarczyk 1997).
Somit reicht eine Betrachtung des Unternehmenswerts auf Gesamtunternehmensebene nicht aus. Ein
Unternehmen muss auch in der Lage sein, die Wertbeiträge einzelner betrieblicher Tätigkeiten und
Bewertungsobjekte sowie deren Wechselwirkungen zu berücksichtigen. Dies gilt auch für Prozesse.
Werden Prozessmanagement-Entscheidungen auf Basis anderer Kriterien getroffen, so steht dies nicht
im Einklang mit der Wertorientierten Unternehmensführung.
Um im betriebswirtschaftlichen Sinn „wertorientiert“ zu sein, muss ein Steuerungskonzept nach
Coenenberg et al. (2003, S. 3 f.) folgende Anforderungen erfüllen:
(A.1) Planung und Kontrolle von Wertbeiträgen: Entscheidungsalternativen müssen einerseits ex
ante hinsichtlich ihres erwarteten Beitrags zur Unternehmenswertsteigerung bewertet werden (Pla-
6

nung). Andererseits muss ex post überprüfbar sein, ob der geplante Wertbeitrag tatsächlich realisiert
wurde (Kontrolle).
(A.2) Zukunftsorientierung, Risikoadäquanz und Zahlungsstromorientierung: Planungs- und
Kontrollwerte müssen den Zeitwert des Geldes (A.2a) und die Risikoeinstellung der involvierten Entscheidungsträger
(A.2b) widerspiegeln sowie auf Zahlungsstromgrößen basieren (A.2c).
(A.3) Zielbezug zur langfristigen, nachhaltigen (Gesamt-) Unternehmenswertsteigerung: Planungs-
bzw. Kontrollwerte müssen in sachlogischem Zusammenhang mit den Unternehmenszielen,
insbesondere der langfristigen, nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung, stehen.
(A.4) Anreizverträglichkeit und Kommunikationsfähigkeit: Planungs- und Kontrollwerte werden
i. d. R. zur verhaltenssteuernden Leistungsbeurteilung verwendet. Dazu muss ein Steuerungskonzept
anreizverträglich und kommunikationsfähig sein. Anreizverträglichkeit bedeutet, dass sich ein Steuerungskonzept
für den Einsatz im Rahmen einer leistungsorientierten Entlohnung eignet, also z. B. manipulationsresistent
ist. Kommunikationsfähigkeit ist dann gegeben, wenn die verwendeten Kennzahlen
für Stakeholder verständlich sind und eine transparente Grundlage zur Ermittlung der Entlohnungshöhe
bilden.
(A.5) Wirtschaftlichkeit: Der aus Gestaltung und Betrieb eines wertorientierten Steuerungskonzepts
entstehende Aufwand (z. B. für Kennzahlen- und Berichtsdefinition, Datenerhebung, Qualitätssicherung,
IT-Unterstützung) muss in angemessenem Verhältnis zum daraus resultierenden Nutzen stehen.
3 Wertorientierung im Prozessmanagement
3.1 Datenerhebung
Zur Untersuchung der eingangs formulierten Hypothese wird eine Stichprobe bestehend aus in Zeitschriften
und Tagungsbänden publizierten Forschungsbeiträgen herangezogen, die sich in den letzten
zehn Jahren mit der Zielorientierung im Prozessmanagement bzw. von Prozessmanagement-Entscheidungen
auseinandergesetzt haben. Die Veröffentlichungen wurden mittels einer systematischen Datenbanksuche
identifiziert, in deren Rahmen Beiträge zunächst anhand eines Suchausdrucks hinsichtlich
ihrer potenziellen Relevanz bewertet und die Ergebnismenge anschließend konsolidiert wurde.
Folgende Datenbanken wurden durchsucht: AIS Electronic Library (AISeL), EBSCOhost, EmeraldInsight,
IEEEXplore, INFORMS, ProQuest, ScienceDirect, SpringerLink und Wiley InterScience. Soweit
nicht bzw. unvollständig abgedeckt, wurden folgende Tagungsbände ergänzt: Internationale Tagung
Wirtschaftsinformatik (WI), Americas Conference on Information Systems (AMCIS), European
Conference on Information Systems (ECIS), International Conference on Information Systems (ICIS)
und International Conference on Business Process Management (BPM). Nach Einschätzung der Autoren
ist diese Datengrundlage repräsentativ.
Zum Nachweis der wissenschaftlichen Anerkennung mussten potenziell relevante Beiträge in einer
Zeitschrift bzw. einem Tagungsband veröffentlicht worden sein, der in VHB-JOURQUAL2 2 , den WI-
Orientierungslisten 3 oder im Social Sciences Citation Index 4 geführt wird. Zudem mussten sie mit
mindestens einem der Suchfelder Titel, Zusammenfassung und Schlüsselwörter den Suchausdruck
2 http://vhbonline.org/service/jourqual/jq2/
3 http://www.wirtschaftsinformatik.de/pdf/wi2008_2_155-163_mitteilg-wkwi.pdf
4 http://www.thomsonscientific.com/cgi-bin/jrnlst/jloptions.cgi?PC=J
7

((„Process Management“ OR „Process Modelling“ OR „Process Design“) AND („Decision“ OR
„Objective“ OR „Value“ OR „Performance“)) bzw. das deutschsprachige Äquivalent erfüllen. Anhand
des ersten Teilausdrucks wird die inhaltliche Verortung im Prozessmanagement i. w. S., anhand
des zweiten Teilausdrucks die inhaltliche Verortung hinsichtlich der Zielorientierung erreicht. Die inhaltliche
Verortung eines Beitrags anhand von Suchfeldern festzustellen, ist eine vielfach praktizierte
Vorgehensweise (z. B. Becker et al. 2010; Farhoomand und Drury 1999; Schryen 2010) und führt bei
o. g. Suchfeldern und einer repräsentativen Datengrundlage zu validen Ergebnissen (Steininger et al.
2009, S. 491). Aufgrund unzureichender Suchfunktionalität einzelner Datenbanken mussten die Suchfelder
und der Suchausdruck teilweise eingeschränkt werden (siehe Anhang). Im Rahmen einer Konsolidierung
wurden nach Einschätzung der Autoren irrelevante Beiträge in einem mehrstufigen Verfahren
aussortiert. Tab. 1 fasst die der Datenbanksuche zugrunde liegenden Kriterien zusammen.
Zugegeben kann man der Datenbanksuche vorwerfen, dass sie – z. B. aufgrund einer nicht repräsentativen
Datengrundlage, eines inadäquaten Suchbegriffs oder eines zu kurzen Suchzeitraums – nicht alle
potenziell relevanten Quellen aufzufinden vermag und dass die Auswahl letztlich von der subjektiven
Einschätzung der Autoren abhängt. Nichtsdestotrotz weist sie mehrere Vorteile auf: Erstens ist das
Maß an Replizierbarkeit und intersubjektiver Nachvollziehbarkeit hoch. Zweitens ist die Reichweite
hinsichtlich der spezifizierten Kriterien abgeschlossen. Drittens erhöht sich die Wahrscheinlichkeit,
bislang „unbekannte“ Quellen zu identifizieren. Da es sich hier nicht um eine vollständige Ergründung
des State-of-the-Art, sondern um die Erhebung einer Stichprobe handelt, überwiegen nach Einschätzung
der Autoren die Vorteile.
Tab. 1 Kriterien der Literaturanalyse
Kriterium Ausprägung
Datenbanken AIS Electronic Library (AISeL), EBSCOhost, EmeraldInsight, IEEEXplore, INFORMS,
ProQuest, ScienceDirect, SpringerLink, Wiley InterScience
Ergänzte
Tagungsbände
Internationale Tagung Wirtschaftsinformatik (WI), Americas Conference on Information
Systems (AMCIS), European Conference on Information Systems (ECIS), International
Conference on Information Systems (ICIS), International Conference on Business Process
Management (BPM)
Suchfelder Titel, Zusammenfassung, Stichworte *
Suchausdruck ((“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”) AND
(“Decision” OR “Objective” OR “Value” OR “Performance”)) *
Suchzeitraum 2000–2010
* sofern spezifizierbar (siehe Anhang)
3.2 Datenanalyse
Die Stichprobe umfasst insgesamt elf Beiträge. Tab. 2 zeigt, wie diese die in Abschnitt 2 aufgestellten
Anforderungen erfüllen. Da die Anforderungen (A.4) und (A.5) nicht intersubjektiv beurteilbar sind,
werden ausschließlich (A.1) bis (A.3) betrachtet. Dies dient insofern einer Fokussierung, als es sich
dabei um die inhaltlichen Kernanforderungen der Wertorientierung handelt. Anschließend werden die
Forschungslücke festgehalten und die Ausgangshypothese geprüft. Gemäß der Empfehlung von Webster
und Watson (2002, S. xvi) ist die Analyse entlang der Anforderungen strukturiert.
Zu (A.1) Planung und Kontrolle von Wertbeiträgen: Lediglich Thomas und vom Brocke (2009)
sowie vom Brocke et al. (2010) thematisieren explizit die Wertorientierung. In keinem Beitrag werden
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jedoch Ertrags- und Risikogrößen zu einem Wertbeitrag integriert und in dieser Form als Entscheidungskriterium
verwendet. Auch andere Beiträge, die Ertrags- und Risikogrößen verwenden, verdichten
diese nicht zu Wertbeiträgen. Hinzu kommt, dass alle Beiträge – sofern beurteilbar – eine Ex-ante-
Perspektive einnehmen, d. h. sie beziehen sich entweder auf Entscheidungen zum Zeitpunkt der Prozessmodellierung
oder auf zeitlich nach vorne gerichtete Entscheidungen im Rahmen der kontinuierlichen
Prozesssteuerung. Kein Beitrag nimmt eine Ex-post-Perspektive ein, gemäß der das Eintreten
von Planungswerten überprüft und ggf. Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Diese Anforderung
gilt daher als nicht erfüllt.
Zu (A.2a) Zukunftsorientierung: Acht Beiträge setzen sich nicht mit der Zukunftswirkung von Prozessmanagement-Entscheidungen
auseinander. Linderman et al. (2005) beschäftigen sich indirekt damit,
indem sie langfristige Durchschnittskosten berücksichtigen. Thomas und vom Brocke (2009) sowie
vom Brocke et al. (2010) betrachten einen mehrperiodigen Planungszeitraum in Form eines vollständigen
Finanzplans. Da sie keine Diskontierung der periodenbezogenen Ein- und Auszahlungen
vornehmen, wird der Zeitwert des Geldes nicht berücksichtigt. Diese Anforderung gilt daher als teilweise
erfüllt.
Zu (A.2b) Risikoadäquanz: Fünf Beiträge setzen sich nicht mit Risiken im Rahmen von Prozessmanagement-Entscheidungen
auseinander. Lee et al. (2005) weisen explizit auf die Bedeutung einer Prozessrisikoanalyse
hin. Bei Thomas und vom Brocke (2009) können Prozessrisiken grundsätzlich berücksichtigt
werden – wie man im Anwendungsbeispiel sieht –, werden jedoch nicht explizit im vorgeschlagenen
Ansatz aufgegriffen. Balasubramanian und Gupta (2005) schlagen zusammen mit einer
Vielzahl weiterer Prozesskennzahlen ein Verzögerungsrisiko durch menschliche Intervention vor. Sie
berücksichtigen somit einen konkreten Risikotyp. Bai et al. (2007) beziehen sich auf drei anerkannte
Risikomaße, nämlich Expected Loss, Value-at-Risk und Conditional Value-at-Risk. Linderman et al.
(2005) sowie vom Brocke et al. (2010) kalkulieren mit Eintrittswahrscheinlichkeiten, die sie im Vorfeld
definierten Szenarien oder Ereignissen zuordnen. Dadurch wird der Unsicherheit von Prozessmanagement-Entscheidungen
Rechnung getragen. Da die Eintrittswahrscheinlichkeiten zur Berechnung
von erwarteten Kosten bzw. Ein- und Auszahlungen verwendet und nicht um Risikogrößen ergänzt
werden, eignen sich die entsprechenden Entscheidungsregeln (sofern vorhanden) nur für risikoneutrale
Entscheidungsträger (siehe Abschnitt 4). Kein Beitrag bezieht sich auf ein über den Erwartungswert
hinausgehendes Risikokalkül, welches Risiken quantifiziert und mit Ertragsgrößen zu Wertbeiträgen
integrierbar ist. Insgesamt gilt die Anforderung als teilweise erfüllt.
Zu (A.2c) Zahlungsstromorientierung: Fünf Beiträge berücksichtigen entweder nur nichtmonetäre
Kennzahlen oder schlagen eine allgemeine Vorgehensweise unabhängig von konkreten Kennzahlen
vor. Lee et al. (2005) weisen explizit auf die Bedeutung von monetären Kennzahlen hin. Bai et al.
(2007) sowie Linderman et al. (2005) berücksichtigen lediglich Kosten bzw. Auszahlungen. Hier ist
anzumerken, dass Rechengrößen der Kosten- und Leistungsrechnung i. A. bewertungsabhängig sind
und sich daher weniger als Ein- und Auszahlungen zur Beurteilung der Folgen von Prozessmanagement-Entscheidungen
eignen (vgl. im Detail Coenenberg et al. 2009). Vergidis et al. (2007) beziehen
zusätzlich die Prozessdurchlaufzeit ein. Positive monetäre Prozesswirkungen werden bislang ausgeblendet.
Thomas und vom Brocke (2009) sowie vom Brocke et al. (2010) verwenden Ein- und Auszahlungen
auf mehreren Planungs- bzw. Aggregationsebenen (Prozessaktionsebene, Budgetierungsebene,
Gesamtunternehmensebene). Sie erfüllen die Anforderung der Zahlungsstromorientierung.
Zu (A.3) Zielbezug zur langfristigen, nachhaltigen (Gesamt-) Unternehmenswertsteigerung: Sieben
Beiträge weisen keinen Zielbezug zur Steigerung des langfristigen, nachhaltigen (Gesamt-) Unternehmenswerts
auf. Balasubramanian und Gupta (2005) sowie Neiger und Churilov (2004) regen dies
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explizit an. Thomas und vom Brocke (2009) sowie vom Brocke et al. (2010) verwenden die Ein- und
Auszahlungen auf Prozessaktions- und Budgetierungsebene, um auf Gesamtunternehmensebene
Kennzahlen wie den Return on Investment (ROI) und die Total Costs of Ownership (TCO) zu berechnen.
Damit beziehen sie sich zwar auf periodische Steuerungsgrößen, leisten jedoch eine nachvollziehbare
Aggregation über mehrere Planungsebenen. Die Anforderung gilt als teilweise erfüllt.
Folgendes lässt sich festhalten: Alle untersuchten Beiträge weisen einen Erkenntnisfortschritt hinsichtlich
der jeweils untersuchten Forschungsfrage auf. Was die Umsetzung der Erkenntnisse der Wertorientierten
Unternehmensführung betrifft, so werden alle Anforderungen außer der Zahlungsstromorientierung
(A.2c) von den untersuchten Beiträgen nicht oder teilweise erfüllt. Die Zahlungsstromorientierung
wird von zwei Beiträgen vollständig erfüllt. Der in Hinblick auf die Anforderungen am weitesten
entwickelte Beitrag stammt von vom Brocke et al. (2010). Übergreifend besteht eine Forschungslücke
hinsichtlich der Integration von Ertrags- und Risikogrößen zu Wertbeiträgen (A.1), der Kontrolle von
Prozessmanagement-Entscheidungen durch Ex-post-Analysen (A.1), der Berücksichtigung des Zeitwerts
von Geld mittels Diskontierung (A.2a), der Berücksichtigung nicht risikoneutraler Entscheidungsträger
(A.2b), der Verwendung von Ein- und Auszahlungen anstelle von Rechengrößen der Kosten-
und Leistungsrechnung (A.2c) sowie des expliziten Zielbezugs auf den langfristigen, nachhaltigen
Unternehmenswert als Spitzenkennzahl (A.3).
Wie in der Einleitung skizziert ist nun nachvollziehbar, dass die Erkenntnisse der Wertorientierten Unternehmensführung
bislang kaum in Prozessmanagement-Entscheidungen eingeflossen sind. Die eingangs
formulierte Hypothese kann somit als bestätigt angesehen werden.
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Tab. 2 Auswertung der in der Stichprobe enthaltenen Prozessmanagement-Publikationen
Beitrag
Bai et al. (2007)
Balasubramanian
und Gupta (2005)
Lee et al. (2005)
Linderman et al.
(2005)
Lu und Botha
(2006)
Neiger und
Churilov (2004)
Nurcan et al.
(2005)
Soffer und Wand
(2007)
Thomas und vom
Brocke (2009)
Zielorientierung
bzw.
Grundgedanke
Quantitative Identifikation
optimaler Positionen in Prozessmodellen
zur Implementierung von Kontrollmechanismen
Quantitative Beurteilung der Auswirkungen
des Prozessdesigns auf Basis einer
Menge von Kennzahlen
Vorschlag einer Vorgehensweise zur Bewertung
alternativer Prozessdesigns auf
Basis von Soft-Computing-Ansätzen
Quantitative Ermittlung einer optimalen
Strategie zur Qualitätssicherung und Wartung
von Prozessen durch Minimierung
der gesamten erwarteten Kosten
Qualitativ-konzeptionelles Framework aus
Prozesskennzahlen und relevanten Treibern
Formal-logischer Ansatz zur zielorientierten
Prozessmodellierung
Vorschlag eines formalen Ansatzes mit
Schwerpunkt auf einer zielorientierten
Prozessmodellierung
Vorschlag eines formalen Ansatzes zur
Validierung interagierender Prozessmodelle
Vorschlag eines wertorientierten und konzeptionellen
Ansatzes zur Entwicklung
Service-orientierter Architekturen mithilfe
von Prozessmodellen
Planung und
Kontrolle von Wertbeiträgen
(A.1)
Keine Verdichtung von
Ertrags- und Risikogrößen,
Ex ante-Bewertung
Keine Verdichtung von
Ertrags- und Risikogrößen,
Ex ante-Bewertung
Keine Verdichtung von
Ertrags- und Risikogrößen,
Ex ante-Bewertung
Keine Verdichtung von
Ertrags- und Risikogrößen,
Ex ante-Bewertung
Keine Verdichtung
von Ertrags- und Risikogrößen
Nicht beurteilbar,
Ex ante-Bewertung
Nicht beurteilbar,
Ex ante-Bewertung
Nicht beurteilbar,
Ex ante-Bewertung
Explizit adressiert,
keine Verdichtung von
Ertrags- und Risikogrößen,
Ex ante-Bewertung
Anforderungen an ein wertorientiertes Steuerungskonzept (relevanter Ausschnitt gemäß Abschnitt 2)
Zukunftsorientierung
(A.2a)
Nicht
vorhanden
Nicht
vorhanden
Nicht
vorhanden
Indirekt mittels langfristigerDurchschnittskosten,
keine
Diskontierung
Nicht
vorhanden
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Berücksichtigung mehrerer
Perioden, jedoch keine
Diskontierung (vollständiger
Finanzplan)
Risikoadäquanz
(A.2b)
Anhand der Risikomaße
Value-at-Risk, Conditional
Value-at-Risk so-
wie Expected Loss
Indirekt mittels
Verzögerungsrisiko
durch menschliche
Intervention
Lediglich erwähnt,
nicht umgesetzt
Berücksichtigung mittels
erwarteter Kosten auf
Basis von Eintrittswahrscheinlichkeiten
Nicht
vorhanden
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Grundsätzlich
berücksichtigbar (Anwendungsbeispiel),jedoch
nicht expliziert
Zahlungsstromorientierung
(A.2c)
Lediglich
Kosten *
Lediglich
nichtmonetäre
Kennzahlen
Lediglich erwähnt, nicht
umgesetzt
Lediglich
Kosten
Vorwiegend nichtmonetäre
Kennzahlen, zusätzlich
Kosten
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Schwerpunkt liegt auf
allgemeinem
Vorgehen
Berücksichtigung von
Ein- und
Auszahlungen
Zielbezug zur
langfristigen
Unternehmenswertsteigerung
(A.3)
Nicht
vorhanden
Nicht vorhanden,
Entwicklung angeregt
Nicht
vorhanden
Nicht
vorhanden
Nicht
vorhanden
Lediglich angesprochen,
nicht konkretisiert
Nicht
vorhanden
Nicht
vorhanden
Eingeschränkt auf Basis
des ROI * und TCO **
11

Vergidis et al.
(2007)
vom Brocke et al.
(2010)
* ROI = Return on Investment
Vorschlag und Evaluierung eines formalen
Rahmenwerks zur Optimierung von
Prozessmodellen auf Basis von Prozesskosten
und Durchlaufzeit
Erhöhung der „Prozesseffizienz“ durch
Kostenreduktion und Umsatzsteigerung
** TCO = Total Costs of Ownership
Keine Verdichtung von
Ertrags- und Risikogrößen,
Ex ante-Bewertung
Explizit adressiert, keine
Verdichtung von Ertrags-
und Risikogrößen, Ex
ante-Bewertung
Nicht
vorhanden
Berücksichtigung mehrerer
Perioden, jedoch keine
Diskontierung (vollständiger
Finanzplan)
Nicht
vorhanden
Eintrittswahrscheinlichkeiten
von
Prozessereignissen
Lediglich
Kosten und Durchlaufzeit
Berücksichtigung von
Ein- und
Auszahlungen
Nicht
vorhanden
Eingeschränkt auf Basis
des ROI * und TCO **
12

4 Übertragung betriebswirtschaftlich fundierter Zielfunktionen auf Prozessmanagement-
Entscheidungen
Um die Brücke zwischen Wertorientierter Unternehmensführung und prozessorientierter Organisationsgestaltung
zu schlagen, werden im Folgenden betriebswirtschaftlich fundierte Zielfunktionen aus
der Wertorientierten Unternehmensführung auf Prozessmanagement-Entscheidungen übertragen.
Prozessmanagement-Entscheidungen führen i. A. zu Investitionsprojekten, die in Hinblick auf ihren
Beitrag zur Unternehmenswertsteigerung auf Gesamtunternehmensebene zu beurteilen sind. Dabei gilt
es, die Prozessgestaltungsalternative mit dem höchsten Beitrag zu bestimmen und umzusetzen. Hierzu
ist allerdings die Kenntnis aller entsprechenden Zahlungsüberschüsse erforderlich. Da diese in der
Praxis jedoch höchst ungewiss sind, bietet es sich im Sinne einer Differenzinvestitionsbetrachtung an,
die deutlich leichter zu bestimmenden prozessspezifischen Zahlungsüberschussveränderungen zu
verwenden (Perridon et al. 2009, S. 59-63). Ein Zahlungsstrom aus sicheren, periodischen Zahlungsüberschussveränderungen
wird im Folgenden als ,,,…,, ein Zahlungsstrom aus stochastischen,
periodischen Zahlungsüberschussveränderungen als , , ,…, notiert (mit T als Planungshorizont).
Zudem sprechen wir vereinfachend von Zahlungsüberschüssen.
Tab. 3 Betriebswirtschaftlich fundierte Zielfunktionen
Steuerliche
Betrachtungsweise
Entscheidungs-
situation
Sicherheit
(Prognostizier-
bzw. Planbarkeit)
Risikoneutraler
Entscheidungsträger
Risiko
Risikoaverser bzw.
-freudiger
Entscheidungsträger *
vor Steuern (vSt) S S S
nach Steuern (nSt) S S S
BW = sicherer Zahlungsüberschuss-Barwert = stochastischer Zahlungsüberschuss-Barwert (Zufallsvariable)
Φ = Präferenzfunktional
*
Es wird eine präferenzabhängige Bewertung angenommen.
Je nach steuerlicher Betrachtungsweise (vor bzw. nach Steuern) und Entscheidungssituation (Sicherheit
bzw. Risiko mit risikoneutralem, -aversem oder -freudigem Entscheidungsträger) zeigt Tab. 3, auf
Basis welcher Zielfunktion Prozessmanagement-Entscheidungen im Sinne der Wertorientierten Unternehmensführung
getroffen werden sollten. Die Bedeutung von Steuern für ökonomische Bewertungskalküle
auf Unternehmensebene und auf individueller Ebene wird heutzutage nicht mehr angezweifelt
(Warneling 2004, S. 1-4). Ökonomische Entscheidungen sollten somit grundsätzlich auf Basis von
Nachsteuer-Bewertungskalkülen getroffen werden. Vorsteuer-Bewertungskalküle werden aufgeführt,
da sie in der betrieblichen Praxis nach wie vor verbreitet sind. Zudem können sie eine hilfreiche Heuristik
sein, wenn keine allzu hohen Verzerrungen durch Steuereffekte zu erwarten sind. Unter Sicherheit
oder Risiko mit risikoneutralem Entscheidungsträger reicht der Barwert des prozessspezifischen
Zahlungsstroms bzw. dessen Erwartungswert als Entscheidungskriterium aus (Laux 2007, S. 215-240).
Unter Risiko mit risikoaversem Entscheidungsträger – was sowohl typische Entscheidungssituationen
als auch das Verhalten von Investoren i. A. gut beschreibt (von der Schulenburg 2005, S. 216; Klir
13

und Wierman 1998, S. 2) – ist der Wertbeitrag heranzuziehen. Dieser kann unter gewissen Voraussetzungen
auf Gesamtunternehmensebene mit Hilfe eines Präferenzfunktionals als risikoadjustierter Erwartungswert
des stochastischen, prozessspezifischen Zahlungsüberschuss-Barwerts ausgedrückt werden
(Faisst und Buhl 2005, S. 406-410). Dies gilt theoretisch auch bei Risikofreudigkeit, die ökonomisch
i. d. R. jedoch irrelevant ist.
Unter Risiko mit risikoaversem Entscheidungsträger stellt sich die Frage, unter welchen Voraussetzungen
und wie ein auf Gesamtunternehmensebene definiertes Präferenzfunktional optimalitätserhaltend
zur Ermittlung der Wertbeiträge von Prozessgestaltungsalternativen angewendet werden kann.
Eine allgemeine Vorgehensweise findet sich bei Häckel (2010). Demnach ist zunächst ein Risikomaß
(z. B. Varianz) zu identifizieren, mit dessen Hilfe sich das Risiko einzelner Prozessgestaltungsalternativen
und das Unternehmensrisiko quantifizieren lassen. Zudem benötigt man ein Risikoallokationsprinzip
(z. B. Kovarianz-Prinzip), welches das Unternehmensrisiko unter Berücksichtigung von Diversifikationseffekten
auf Prozessgestaltungsalternativen verteilt. Abschließend bedarf es einer Funktion,
welche die Erwartungswerte der stochastischen Zahlungsüberschuss-Barwerte und die aus der Risikoallokation
resultierenden Risikobeiträge zu Wertbeiträgen verknüpft. Diese Vorgehensweise ist unabhängig
davon, ob es sich um eine Ex-ante-Entscheidungsunterstützung oder ein Ex-post-
Prozessmonitoring handelt. Allerdings eignen sich manche Risikoallokationsprinzipien besser für eine
Ex-ante-Entscheidungsunterstützung, andere besser für ein Ex-post-Prozessmonitoring. Eine Übersicht
zu Risikomaßen und Risikoallokationsprinzipien findet sich z. B. bei Albrecht und Koryciorz (2004).
Jede Prozessgestaltungsalternative generiert unter Risiko einen stochastischen Zahlungsstrom, der sich
aus stochastischen, periodischen Zahlungsüberschüssen zusammensetzt. Diese wiederum bestehen jeweils
aus stochastischen Einzahlungen (z. B. für Rückflüsse aus Verkaufstransaktionen) und stochastischen
Auszahlungen (z. B. für in der Prozessgestaltungsalternative enthaltene Verbesserungsmaßnahmen
und für die laufende Prozessdurchführung). Zwischen den periodischen Zahlungsüberschüssen
bestehen i. d. R. intertemporale Abhängigkeiten, die z. B. über Kovarianzen oder Korrelationskoeffizienten
erfassbar sind (Bamberg et al. 2004). Zur Bewertung solcher Zahlungsströme existieren in der
Wertorientierten Unternehmensführung mehrere Ansätze, deren wichtigste Vertreter die Risikozuschlags-
und die Risikoabschlagsmethode sind (Steiner und Bruns 2007, S. 250).
Die Risikozuschlagsmethode zählt laut Bamberg et al. (2004) zu den Praktikerregeln. Ein Entscheidungsträger
verdichtet dabei die stochastischen, periodischen Zahlungsüberschüsse zu periodischen
Erwartungswerten und diskontiert diese mit einem risikoadjustierten Kalkulationszins (siehe Formel 1)
(Steiner und Bruns 2007, S. 250).
1
mit Erwartungswert des Zahlungsüberschusses in Periode t
Risikoloser Kalkulationszins
Risikozuschlag auf den Kalkulationszins
Bei der theoretisch fundierten und in der wissenschaftlichen Literatur häufig bevorzugten Risikoabschlagsmethode
(Timmreck 2006, S. 45; Bamberg et al. 2006) – einer barwertigen Sicherheitsäquivalentmethode
(Risikoanalyse) – verdichtet der Entscheidungsträger die stochastischen, periodischen
Zahlungsüberschüsse zu einem stochastischen Zahlungsüberschuss-Barwert und ermittelt dessen
(1)
14

Sicherheitsäquivalent. Das Sicherheitsäquivalent ist derjenige sichere Geldbetrag, der einem Entscheidungsträger
subjektiv denselben Nutzen stiftet wie der stochastische Barwert (Laux 2007, S. 215-240;
Bamberg et al. 2006; Häckel 2008). Der Wertbeitrag einer Prozessgestaltungsalternative lässt sich bei
Zugrundelegung einer exponentiellen Bernoulli-Nutzenfunktion und bei Normalverteilung des stochastischen
Zahlungsüberschuss-Barwerts im Sinne der Risikoabschlagsmethode mithilfe des folgenden
Präferenzfunktionals als Sicherheitsäquivalent der Nutzenfunktion berechnen (Laux 2007, S. 227)
(hier beispielhaft nach Steuern):
S S
2 S (2)
mit S Erwartungswert des stochastischen Zahlungsüberschuss-Barwerts
S Varianz des stochastischen Zahlungsüberschuss-Barwerts
Riskoaversionsparameter (mit 0)
Bei hinreichend vielen Prozessinstanzen sind die stochastischen, periodischen Zahlungsüberschüsse
nach dem zentralen Grenzwertsatz (näherungsweise) normalverteilt (Bamberg et al. 2009, S. 130) und
zu einem normalverteilten Zahlungsüberschuss-Barwert aggregierbar (Bamberg et al. 2009, S. 111).
Grundsätzlich haben sog. Nachfrage- bzw. Auslastungsrisiken (z. B. aufgrund von Markt- bzw.
Markterfolgsschwankungen und der Verfügbarkeit bzw. Flexibilität von möglicherweise fixen Produktionsfaktoren)
die größte Bedeutung. Die Tatsache, dass solche Risiken als (näherungsweise) normalverteilt
angenommen werden können, stützt zusätzlich zum zentralen Grenzwertsatz das Vorgehen, bei
der Prozessrisikomodellierung insgesamt von einem (näherungsweise) normalverteilten stochastischen
Zahlungsüberschuss-Barwert auszugehen – auch wenn einzelne Prozessrisiken (z. B. operationelle Risiken)
i. d. R. keiner Normalverteilung folgen. Nichtsdestotrotz sollte man sich bewusst sein, dass aufgrund
der Vielzahl unterschiedlicher Prozessrisiken sowie der erforderlichen Anwendung von Schätzverfahren
die angenommenen bzw. geschätzten Normalverteilungen vergleichsweise breit sein können.
Es besteht dann das Risiko, ex ante zwar nach bestem Wissen zu entscheiden, die Prozesse später
jedoch erneut anpassen zu müssen, falls ex post deutlich andere Ergebnisse realisiert wurden als erwartet.
Dennoch ist es wichtig, diese Ex-ante-Erwartungen zu berücksichtigen, um neben unvermeidbaren
Fehlern nicht auch noch vermeidbare zu machen.
Insgesamt helfen die Zielfunktionen aus Tab. 3, Prozessmanagement-Entscheidungen innerhalb eines
(dezentral gesteuerten) Unternehmens unter Berücksichtigung der jeweiligen Entscheidungssituation
und der steuerlichen Betrachtungsweise sowohl betriebswirtschaftlich fundiert als auch konform mit
dem Paradigma der Wertorientierten Unternehmensführung zu treffen. Insbesondere leisten sie einen
Beitrag, um die Forschungslücke hinsichtlich der inhaltlichen Kernanforderungen der Wertorientierung
(A.1) bis (A.3) zu schließen (siehe Abschnitt 3.2).
5 Zusammenfassung, Implikationen und Ausblick
Der vorliegende Beitrag untersuchte die Hypothese, dass sich das Prozessmanagement im Allgemeinen
und die Zielorientierung von Prozessmanagement-Entscheidungen im Speziellen weitestgehend
unabhängig von den Erkenntnissen der Wertorientierten Unternehmensführung entwickelt haben. Zu
diesem Zweck wurde eine Stichprobe aus Prozessmanagement-Publikationen erhoben, die sich in den
letzten zehn Jahren mit der Zielorientierung im Prozessmanagement bzw. von Prozessmanagement-
Entscheidungen auseinandergesetzt haben. Die Publikationen wurden anhand mehrerer Anforderungen
15

analysiert, die den Begriff „wertorientiert“ aus betriebswirtschaftlicher Sicht operationalisieren. Da
hinsichtlich der meisten Anforderungen eine Forschungslücke besteht, kann die Ausgangshypothese
für diese Stichprobe als bestätigt angesehen werden. Aus diesem Grund wurden betriebswirtschaftlich
fundierte Zielfunktionen auf Prozessmanagement-Entscheidungen übertragen, um die Brücke zwischen
Wertorientierter Unternehmensführung und prozessorientierter Organisationsgestaltung zu
schlagen.
Um im betriebswirtschaftlichen Sinn „wertorientiert“ zu sein, muss sich ein Steuerungskonzept zur
Planung und Kontrolle von Wertbeiträgen eignen. Zudem müssen Planungs- und Kontrollwerte zukunftsorientiert,
risikoadäquat und zahlungsstromorientiert sein, sich auf die Unternehmenswertsteigerung
auf Gesamtunternehmensebene beziehen sowie anreizverträglich und kommunikationsfähig sein.
Abschließend hat ein Steuerungskonzept dem Wirtschaftlichkeitsprinzip zu genügen.
Prozessmanagement-Entscheidungen, die auf Basis der vorgestellten Zielfunktionen getroffen werden,
sind investitions- und entscheidungstheoretisch fundiert und stützen das Ziel der nachhaltigen Unternehmenswertsteigerung.
Ihre Auswirkungen sind – bei konsistenter Umsetzung der Wertorientierten
Unternehmensführung – anhand derselben Kriterien beurteilbar wie andere betriebliche Bewertungsobjekte.
Dies ermöglicht eine Gesamtbewertung im Portfolioverbund und stärkt die Verzahnung zwischen
betriebswirtschaftlicher Forschung und prozessorientierter Organisationsgestaltung.
Kritisch ist einzuräumen, dass die Ergebnisse zwar aus theoretischer Sicht zu einer betriebswirtschaftlich
fundierten und wertorientierten Zielorientierung im Prozessmanagement bzw. von Prozessmanagement-Entscheidungen
beitragen, ihr Transfer in die Praxis jedoch alles andere als trivial ist. So ist es
bspw. fachlich anspruchsvoll, die vorgestellten Zielfunktionen für konkrete Anwendungsfälle zu konkretisieren,
risikobehaftete Ein- und Auszahlungen sowie deren Verteilungsparameter und Wechselwirkungen
zu schätzen, insbesondere Einzahlungen verursachungsgerecht einzelnen Prozessen zuzuordnen
sowie die Risikoeinstellung der involvierten Entscheidungsträger zu ermitteln. Aus einer informationstechnischen
Perspektive ist es herausfordernd, eine konsistente Datenbasis zu schaffen und
diese in bestehende Planungs- und Kontrollsystemlandschaften zu integrieren. Über das Prozessmanagement
hinaus gedacht bleibt die Hauptherausforderung, eine wertorientierte Steuerungssytematik
konsistent für alle Unternehmensbereiche, Hierarchiestufen und Bewertungsobjekte umzusetzen. Der
Praxis und insbesondere der wirtschaftsinformatischen Forschung obliegt es, sich diesen Herausforderungen
im Rahmen gemeinsamer, künftiger (Forschungs-) Projekte zu stellen.
Danksagung
Dieser Artikel wurde durch die DFG (Deutsche Forschungsgemeinschaft) im Rahmen der Projekte
„Modellierung, Selbstkomposition und Selbstkonfiguration von Referenzprozessen auf Basis semantischer
Konzepte (SEMPRO²)“ (BU 809/7-2) und „Integrated Enterprise Balancing (IEB)“ (BU 809/8-
1) gefördert. Wir danken für die Unterstützung.
16

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Wagner F W (2009) Glückspilze und Pechvögel der Vernachlässigung von Steuerwirkungen in Kostenrechnung
und Unternehmensbewertung. In: Egner T, Henselmann K and Schmidt L (Hrsg) Steuern
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Warneling H (2004) Die Berücksichtigung von Steuern im Rahmen der Unternehmensbewertung.
Gabler, Wiesbaden
Webster J, Watson RT (2002) Analyzing the Past to Prepare for the Future: Writing a Literature Review.
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Witte C (2010) Prozesse statt Technik: CIOs arbeiten bodenständig.
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Wolf C, Harmon P (2010) The State of Business Process Management 2010.
Zhou Y, Chen Y (2003) Project-oriented business process performance optimization. In: Proceedings
of the IEEE International Conference on Systems, Man and Cybernetics (IEEE SMC 2003) , Washington,
D.C., USA
20

Anhang: Datenbanken, Suchfelder und Suchausdrücke
Tab. 1 Suchfelder und Suchausdrücke nach Datenbanken
Datenbank URL Suchfelder * Suchausdruck
AIS eLibrary http://aisel.aisnet.org T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
EBSCOhost http://search.ebscohost.com T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
EmeraldInsight http://www.emeraldinsight.com T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
IEEEXplore http://ieeexplore.ieee.org T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
INFORMS http://pubsonline.informs.org T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
ProQuest http://proquest.umi.com/login T + Z (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
ScienceDirect http://www.sciencedirect.com T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
SpringerLink http://www.springerlink.de T + Z (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
Wiley InterScience http://www3.interscience.wiley.com T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
AND ("Decision" OR "Objective" OR "Value" OR "Performance")
* T = Titel, Z = Zusammenfassung, S = Schlüsselwörter
22

Tab. 2 Suchfelder und Suchausdrücke nach Tagungen
Tagung URL Suchfelder* Suchausdruck
AMCIS http://aisel.aisnet.org; T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
WI http://aisel.aisnet.org (bis 2007),
http://www.wi2009.at/ (für 2009)
ECIS http://aisel.aisnet.org (bis 2005),
http://is2.lse.ac.uk/asp/aspecis/default5.asp (ab 2006)
T + Z + S (“Prozessmanagement” OR “Prozessmodellierung” OR “Prozessgestaltung”)
T (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
ICIS http://aisel.aisnet.org T + Z + S (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
BPM http://www.informatik.unitrier.de/~ley/db/conf/bpm/index.html
* T = Titel, Z = Zusammenfassung, S = Schlüsselwörter
T (“Process Management” OR “Process Modelling” OR “Process Design”)
23