Strategische Bedeutung des DM (Teil 2) - Die Schweizerische Post

Teil 2
Strategische Bedeutung des DM
Die Schweizerische Post
PostMail
Direct Marketing
Viktoriastrasse 21
CH-3030 Bern
www.post.ch/directpoint
directpoint@post.ch

Vom Denken in Produkten
zum Denken in Beziehungen
Das Marketing befindet sich in einer Phase der strategischen
Neuorientierung, der ein Wechsel von einer produktorientierten
zu einer beziehungsorientierten Ausrichtung der Unternehmen
zu Grunde liegt.
Von Taktik zu Strategie
Wie nie zuvor hat sich in den letzten Jahren
die Bedeutung des Direct Marketings
gewandelt. Überwog in der klassischen
Marketing-Lehre bisher die Ausrichtung
auf die Neukundengewinnung, ist heute
unbestritten die Wichtigkeit und der
Wert einer Beziehung zu bestehenden
Kunden der Leitgedanke bei strategischenUnternehmensüberlegungen.
Denn die Höhe der Erträge hängt
von der Beziehung des einzelnen Käufers
zu einem Produkt, einer Marke und/oder
einem Unternehmen ab. Zur Ertragsoptimierung
gilt es deshalb, die Käufer als
Individuen mit differenziertem Potenzial
und unterschiedlicher Rentabilität zu bewerten.
Der strategische Einsatz von Direct Marketing
schafft die Voraussetzung für ein wirksames und
erfolgreiches Marketing.
Diese gezielte und effektive Ausrichtung
auf einzelne Personen und Personengruppen
ist die Hauptursache dafür, dass sich
das Direct Marketing von einem ausschliesslich
taktischen Instrument zu ei­
Strategische Bedeutung des DM
Einleitung zum Teil 2
nem Instrument mit strategischer Bedeutung
entwickelt hat. Parallel dazu verlagerte
sich zudem die Gewichtung vom
Einzelverkauf von Produkten zu einem
kontinuierlichen Management der Beziehungen
zu einzelnen Marktpartnern. Die
Wandlung des Direct Marketings vom
taktischen zum strategischen Instrument
widerspiegelt sich auch in den wichtigsten
aktuellen Marketing-Themen: CRM,
Loyalty, Database Management u.a.
Deren Gemeinsamkeit besteht darin, dass
diese auf einzelne Marktsegmente sowie
-partner ausgerichtet sind und dass Direct
Marketing dabei eine zentrale Rolle spielt.
Von der Masse
zum Individuum
Immer mehr Informationen sind in unternehmenseigenen
oder extern zugänglichen
Datenbanken vorhanden. Dies
führt dazu, dass Zielgruppen bis hin zur
Einzelperson immer exakter segmentiert,
bedeutend genauer bestimmt und angesprochen
werden – ob bei der Neukundengewinnung
oder dem Kundenbeziehungsmanagement.
Von Einzelmassnahmen
zu Prozessen
Eine Folge der zunehmend strategischen
Rolle des Direct Marketings ist, dass Einzelmassnahmen
neu zu Einsatzinstrumenten
innerhalb von Prozessen werden.
Sollte früher ein isoliertes adressiertes Mailing
zum Beispiel Probefahrt-Interessenten
gewinnen, ist diese Aktion heute Teil eines
Programms. Denn nicht nur für die kurz­
«CRM»
Mehr zu diesem Thema
im Kapitel 2.3.
2

fristige, sondern auch für die strategische
Zielerreichung erweist sich die mehrstufige,
kontinuierliche und direkte Ansprache
von einzelnen Personen oder kleinen
Clustern als unerlässlich. Aber auch die
Informationsüberlastung der Zielgruppen,
die Vielfalt sowie die Komplexität der Angebote
zwingen Unternehmen zu einem
prozessorientierten Einsatz ihrer Kommunikationsinstrumente.
Die Vorteile von Direct-Marketing-Programmen
bestehen darin, dass mit der
Möglichkeit, einzelne Personen gezielt
anzusprechen, klassische Kampagnen
unterstützt und in konkrete Resultate
umgewandelt werden können. Sowohl
qualitativ als auch quantitativ. Denn
stimmen Inhalt und Form dieser Ansprache
mit dem Zielpersonen-Segment
genau überein, zeigt eine Kommunikationsmassnahme
mit direkter Ansprache
im Vergleich zur Massenansprache ein
Mehrfaches an Wirkung.
Von oben nach unten
Strategien bauen auf Visionen und sind
Aufgabe der Unternehmensführung. Die
neue strategische Rolle des Direct
Marketings muss demzufolge von
der Unternehmensführung innerhalb
von Massnahmenplänen und Infrastrukturen
definiert sowie implementiert
werden. Vor allem umfassende strategische
Programme wie z.B. das CRM bedürfen
einer starken Führung durch das
Top-Management.
Strategien dienen im taktischen und
operativen Bereich als Leitplanken, die
helfen, die einzelnen Direct-Marketing-
Massnahmen im Sinne der Gesamtziele
auszurichten. Da diese DM-Massnahmen
durch den Prozessansatz meist mehrere
Stellen eines Unternehmens involvieren,
wie z.B. IT, Verkauf, Marketing oder Kundendienst,
verbessern sie zudem den internen
Informationsfluss.
Entsprechend der wachsenden strategischen
Bedeutung des Direct Marketings
für den gesamten Unternehmenserfolg
wird die Fähigkeit, die DM-Instrumente
zu beherrschen, über «win or
lose» entscheiden. Auf die personellen
Ressourcen wie Know-how und Kapazitäten
hat diese Erkenntnis ebenso Auswirkungen
wie auf die infrastrukturellen
Ressourcen wie Datenbanken, Analysetools,
Call Centers, Fulfillment und anderes
mehr.
Direct Marketing, die strategische
Herausforderung für das Management
jedes Unternehmens – mehr
dazu auf den folgenden Seiten.
Strategische Bedeutung des DM 2
Einleitung zum Teil 2
Direct Marketing –
die Definition
Die Definition von Dr. Heinz Dallmer
(ehemaliger Geschäftsführer Bertelsmann
Datenmanagement, Gütersloh), welche in
wenigen Worten die strategische Wichtigkeit
aufzeigt, bewahrt seit Jahren ihre
Gültigkeit:
«Direct Marketing umfasst alle marktgerichteten
Aktivitäten, die sich der direkten
Kommunikation und/oder des Direktvertriebs
bzw. Versandhandels bedienen, um
ihre Zielgruppe persönlich und individuell
anzusprechen. Ferner schliesst es marktgerichtete
Aktivitäten ein, die sich aufgrund
der Absicht, einen direkten, individuellen
Kontakt herzustellen, der mehrstufigen
Kommunikation bedienen.»
Marketing gestern Marketing morgen
Läden und Standorte
als wichtigste Aktivposten
Massen-Marketing
«One-to-Many»
Umsatzerzeugung und
Kundendurchsatz
Einzelartikel und
Produktrentabilität
Anbieten eines
Sortiments
der Handel als einziger
Zugangskanal zu Produkten
richtiges Produkt zur richtigen
Zeit am richtigen Ort
monolithisches Angebot
für den Kunden
Verfügung über
Artikelumsätze
Marketing als
Zusatzleistung
niemand in der Unternehmensorganisation
(unterhalb der
Chef-Ebene) «besitzt» den Kunden
Quelle: The Coca-Cola Retail Research Group Europe,
Coopers & Lybrand
Wie wichtig Direct Marketing ist, zeigt diese Grafik, welche
auf die veränderte Marktsituation eingeht.
Kunden als wichtigste
Aktivposten
Massen-Treueschaffung
«One-to-One»
gesamter Lebenswert des
Kunden
Rentabilität kommt vom Kunden
und seinem Einkaufskorb
Anbieten von (Problem-)
Lösungen und Erfahrungen
viele Zugangsmöglichkeiten
alles, überall, zu jeder Zeit
Option vielfältiger Beziehungen
Wissen, was von wem
und warum gekauft wurde
Marketing als Kernpotenz des
Unternehmens
gesamte Organisationsform
des Unternehmens stellt den
Kunden ins Zentrum

Loyalität im Zentrum
Der gezielte Dialog mit den Marktteilnehmern ist eine der wichtigsten
Grundlagen für die strategischen Unternehmenserfolge
der Gegenwart und der Zukunft. Denn je intensiver die jeweilige
Beziehung zum Kunden ist, desto loyaler gibt er sich. So kann
das Ertragspotenzial jedes einzelnen Kunden optimiert und ausgeschöpft
werden.
In der strategischen Unternehmensführung übernimmt
Direct Marketing bereits heute verschiedene
zentrale Aufgaben und Rollen:
Dank entsprechenderInfrastruktur
wie Data
Warehouse und Analysetools
können homogene
Kunden- und Interessentengruppen
gebildet
und selektiert werden.
Die einzelnen Segmente
bilden – unter Berücksichtigung
ihres Potenzials
und Verhaltens –
die Grundlage für eine
zielgruppengerichtete
Kommunikation.
DM ermöglicht nicht nur
einen direkten Beziehungsaufbau
zwischen Unternehmen
und Marktpartnern,
sondern auch die
individuelle Pflege und Bewirtschaftung
der aufgebauten
Beziehungen.
Direct
Marketing
Nur mit DM
können Umfang
und Inhalt der
Kommunikation individuell
auf jeden einzelnen
Ansprechpartner
ausgerichtet werden –
abgestimmt auf dessen
Wünsche und dessen aktuelles
sowie zukünftiges
Potenzial für das Unternehmen.
Die Kernaufgabe des strategischen Direct Marketings
liegt zweifellos im Management von Beziehungen
– wobei sich eine Beziehung aus vielen Variablen
zusammensetzt. Einige davon sind z.B.:
• Bedürfnisse der Kunden, Interessenten
oder Beeinflusser
• Potenzial der Kunden oder Interessenten
• bisherige Kontakte und Reaktionen
auf Dialogmassnahmen
• Art und Weise, wie der individuelle Marktpartner
die abgegebenen Informationen nutzt
Da sich Beziehungen dynamisch entwickeln, müssen
die Grundlagen für die jeweiligen Inhalte laufend
neu analysiert und definiert werden. Nur so lässt sich
eine Lernkurve erzielen. Eine Lernkurve, die auf
Kundenseite u.a. eine intensivere Produktkenntnis,
eine Vertrautheit mit den Angebotsvorteilen wie
auch eine Verankerung des Images mit sich bringt.
Und auf Seite des Unternehmens u.a. bedeutet, die
Bedürfnisse und Wünsche des Kunden besser zu
erfassen, Wissen über die effizientesten Ansprechformen
zu generieren und in Erfahrung zu bringen,
welches beim Kunden die individuellen Handlungsauslöser
sind. Eine Kommunikation, welche die
verschiedenen Variablen einer Beziehung berücksichtigt,
erreicht eine gesteigerte Wahrnehmung
der Kommunikationsinhalte und eine
unmittelbare Reaktion.
Strategische Bedeutung des DM 2
DM als Strategiekonzept 2.1
«strategisches
Direct Marketing»
Mehr zu diesem Thema
im Beitrag von
Prof. Dr. Ch. Belz auf
www.post.ch/directpoint
unter Expertenbeiträge.

Loyalität – ein Ziel des strategischen
Direct Marketings
Treue Kunden sind für Unternehmen eine wichtige
Erfolgsgrösse, denn:
• sie kaufen mehr
• sie zeichnen sich durch eine höhere Verbundenheit
aus
• sie weisen eine steigende Rentabilität auf
• sie sind die besten Botschafter einer Marke
• sie verzeihen eher Fehler
Loyale Kunden sind
gewinnversprechender
Loyalität ist keine einheitliche Grösse, sondern entsteht
auf verschiedenen Ebenen, deren wichtige
Pfeiler «die Marke» und «die Beziehung» sind. Ihre
Masseinheit ist im vereinfachten Sinn die Intensität
der Kunden- bzw. Interessentenbeziehung zum Unternehmen,
zum Produkt oder zur Marke. Zu beachten
ist aber, dass absolute Loyalität kaum existiert;
die Kunden verhalten sich hybrid und probieren
immer wieder neue Marken. Je intensiver aber die
Beziehung, desto grösser ist die Loyalität – und
desto kleiner die Gefahr, dass sich der Kunde oder
Interessent dauerhaft der Konkurrenz zuwendet.
Die Pfeiler der Loyalität
Branding
Die Gesamtheit der Wahrnehmungen
einer Marke ergibt
das individuelle Bild (Image)
der Marke, welche diese in der
Werteskala des einzelnen
Marktteilnehmers positioniert.
Loyalität
Die Stufen der Loyalität
Beziehung
Die Inhalte (primär die inhaltliche
Relevanz für den Adressaten)
und die Intensität der direkten
Kommunikation zwischen
der Marke und dem Kunden,
Interessenten oder weiteren
Marktpartnern bestimmen die
Stärke der Beziehung.
Kundentreue lässt sich in verschiedene Stufen
unterteilen, wie z.B. das Loyalty-Ladder-Modell von
OgilvyOne worldwide zeigt, welches fünf Loyalitätsstufen
definiert:
No presence
Die Marke ist dem Konsumenten kaum bekannt, er
hat sie nie probiert, kann sie nicht spontan nennen
oder kennt deren Leistung nicht.
Presence
Die Marke ist dem Kunden vertraut, er hat sie probiert,
kann sie spontan nennen oder kennt deren
Leistung.
Relevance & Performance
Der Konsument ist überzeugt, dass die Marke seine
Bedürfnisse decken kann.
Advantage
Der Konsument stuft die Leistungen der Marke emotional
höher ein als jene anderer Marken.
Strategische Bedeutung des DM 2
DM als Strategiekonzept 2.1
Bonding
Der Konsument bewertet die Loyalitätsattribute einer
Marke im Vergleich zu anderen höher – im Speziellen
jene, die für die Wahl der Marke von grosser Wichtigkeit
sind.
Branding als Aufgabe des
Loyalty Managements
Nebst der Intensität der Beziehungen bestimmt vor
allem auch das Image einer Marke die Loyalität des
Marktpartners. Das Image einer Marke wird unter
anderem mit kontinuierlichen Branding-Massnahmen
(z.B. Imagekampagnen, Public Relations usw.)
erreicht. Mit Direct Marketing hingegen lässt sich –
aufbauend auf diesem Image – zu jedem Marktteilnehmer
eine individuelle und intensive Beziehung
schaffen und unterhalten. Diese intensive Beziehung
unterstützt den Kunden darin, sich mit der «Persönlichkeit»
der Marke zu identifizieren.
Was ist eine Marke?
Die Marke (Brand) dient zur Identifikation eines Produktes
(und einer Dienstleistung) und soll eine klare
Differenzierung gegenüber Konkurrenzerzeugnissen
ermöglichen (Pflaum/Bäuerle/Laubach: Lexikon der
Werbung, verlag moderne industrie AG).
Eine Marke kann sowohl für ein Produkt, eine Dienstleistung
oder ein Unternehmen stehen.
«Treue Kunden»
Mehr zum Thema
Kundenbindung im
Kapitel 2.2.2.

Ohne Kunden kein Erfolg
Sowohl die Gewinnung neuer Kunden wie auch die Pflege
von bestehenden Kunden müssen in jedem modernen Unternehmen
als parallele Prozesse im Zentrum aller wirtschaftlichen
Bemühungen stehen.
Insbesondere gewerbliche Betriebe kannten
früher ihre Kunden genau und standen
mit ihnen in direktem Kontakt. Mit
der industriellen Massenproduktion verlor
sich aber die Orientierung nach dem Kunden:
Die Herstellung der Produkte übernahm
die zentrale Rolle. Die Hauptaufgaben
des Marketings beschränkten sich
auf die Vermarktung.
Heute besteht eine wichtige Kernkompetenz
des modernen, marktfähigen Unternehmens
nicht mehr allein darin, die
Herstellungsprozesse von Produkten und
Dienstleistungen zu beherrschen. Dies ist
Voraussetzung. Vielmehr liegt die Aufgabe
auch in der Gestaltung der Beziehungen
zu den verschiedenen
Marktteilnehmern. Diese Beziehungen
lassen sich grundsätzlich unterteilen in:
• Beziehungsaufbau (Kundengewinnung)
• Beziehungspflege (Kundenbindung)
Beziehungsaufbau –
Kundengewinnung
Zum Beziehungsaufbau gehören sämtliche
Massnahmen zur Identifikation,
Kontaktaufnahme und Gewinnung von
Interessenten und Erstkunden (Customer
Acquisition). Die Kundengewinnung
bildet in der klassischen Marketing-Lehre
die Hauptausrichtung des Marketing-
Mix.
Beziehungspflege –
Kundenbindung
Sämtliche Massnahmen, die der Pflege
einer Beziehung dienen, werden heute
unter dem Begriff Kundenbindung
zusammengefasst. Dieser beinhaltet verschiedene
Phasen: Customer Relation (die
eigentliche Kundenbindung), Customer
Extension (die Werterhöhung des Kunden)
und Churn Prevention (Verhinderung
des Kundenverlustes). In modernen Unternehmen
rückt die Kundenbindung
immer mehr ins Zentrum des Marketings.
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Kundengewinnung
Kundenbindung
Parallele Prozesse
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Customer
Relation
Customer
Extension
Mit einer ausschliesslichen Ausrichtung
auf Kundengewinnung besteht auf Dauer
keine Aussicht auf Erfolg. Ebenso wenig
mit einer alleinigen Ausrichtung auf Kundenbindung.
Für einen langfristigen
Unternehmenserfolg müssen Kundengewinnung
und Kundenbindung
parallele Prozesse bilden. Nur so ist
sichergestellt, dass die trotz bester Kundenbindungsstrategien
in jedem Fall erfolgenden
Kundenverluste kompensiert
werden können.
«Kundenbindung»
Mehr zu diesem Thema
im Kapitel 2.2.2.
«Kundengewinnung»
Mehr zu diesem Thema
auf den folgenden
Seiten im Kapitel 2.2.1.

Neue Kunden:
Akquisition und Beziehungsaufbau
Trotz den neuesten Entwicklungen im Marketing, welche zunehmend die Kundenbindung
ins Zentrum stellen, ist die Kundengewinnung nach wie vor eine Aufgabe
mit strategischer Bedeutung.
Jedes Unternehmen ist auf die Gewinnung neuer
Kunden angewiesen. Zum einen wollen viele Unternehmen
wachsen; zum anderen müssen Kundenverluste
ausgeglichen werden. Diese können vielfältige
Gründe haben, z.B. Unzufriedenheit mit bestehenden
Produkten, Verlagerung der Interessen usw.
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer
Relation
Customer
Extension
Die erste Phase jeder zukünftigen Kundenbeziehung:
die Kundengewinnung. Bereits hier entscheidet
sich durch eine selektive Akquisition die
Wirtschaftlichkeit der zukünftigen Massnahmen.
Das Individuum im Zentrum
Kundenbindung muss zunehmend selektiver erfolgen.
Dies hat mehrere Gründe:
• Die Gewinnung neuer Kunden ist meistens ein
Prozess, der je nach Beteiligten unterschiedlich
gestaltet werden muss.
• Beschränkte Ressourcen (Finanzen, Personal)
machen ein selektiveres Vorgehen notwendig.
• Nicht alle Neukunden werden gleich profitable
Stammkunden; dank neuen Analyse- und Prognosemodellen
können zukünftig profitable Kunden
bereits in einem frühen Stadium erkannt
und bearbeitet werden.
Diese Entwicklung hat auch die Rolle der Medien gewandelt,
welche zur Kundengewinnung eingesetzt
werden. In einer ersten Phase der Kundengewinnung
spielen weiterhin breit streuende Medien wie Printmedien
und TV eine zentrale Rolle. Werden diese als
Dialogmedien genutzt, gilt es, möglichst rasch Interessenten
zu lokalisieren und diese mit Mitteln des
Direct Marketings individuell zu bearbeiten. In klar
selektierbaren Märkten werden vor allem adressierte
Mailings als Erstkontaktmedium eingesetzt.
Von der Masse zum
einzelnen Kunden
Der Neukundengewinnungsprozess filtert aus der
relevanten Grundgesamtheit diejenigen Interessenten
und Neukunden heraus, welche für das Unternehmen
von Bedeutung sind. Dabei werden Kommunikationsmittel
eingesetzt, die von Schritt zu
Schritt individuellere Ansprachen ermöglichen.
Kommunikationsmittel
Grundgesamtheit
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundengewinnung 2.2.1
Kundengewinnungsprozess
je unselektierter ein
Segment, desto notpotenzielle
Kunden
von Stufe zu Stufe Ansprache
von feiner sewendiger
sind breiter lektierten Segmenten –
streuende Kommuni­ bis hin zum einzelnen
kationsmittel; je selektiver
und individueller,
desto wirksamer sind
Interessenten Neukunden
Kommunikationsmittel
mit direkten Anspra­
chemöglichkeiten (z.B.
adressierte Mailings
und Telefon)
gewonnene
Neukunden
Neukunde ist nicht gleich Neukunde
Die Kundengewinnung muss ein Auswahlprozess
sein, denn nicht alle potenziellen Neukunden sind für
ein Unternehmen von gleichem Interesse. Manchmal
sind es z.B. Imagegründe, die gegen das Gewinnen
bestimmter Segmente sprechen, oder zu hohe mögliche
Kosten zur Gewinnung bestimmter Kundenkreise.
Neu in diesem Zusammenhang sind die Möglichkei­
«Dialogmedien»
und «adressierte
Mailings»
Mehr zu diesen Themen
in den Kapiteln 3.2.2
und 3.2.9.

ten der Analyse und Prognose von Neukundenprofilen.
Durch Vergleiche der Profile von bestehenden
(profitablen und unprofitablen) Kunden mit denjenigen
potenzieller Neukunden lassen sich erste Rückschlüsse
auf ihre wahrscheinliche Profitabilität ziehen.
Damit kann erreicht werden, dass bereits in
einer sehr frühen Phase des Kundengewinnungsprozesses
die Mittel nur für diejenigen identifizierten
Neukunden eingesetzt werden, bei denen auch ein
positiver Return-on-Investment erwartet werden darf.
Prozessbestimmende
Einflussfaktoren
Je nach Art des Produkts und je nach Positionierung
des Unternehmens, dessen Produkten und Marken,
benötigt die Kundengewinnung ein einfaches
oder mehrstufiges Konzept. Die wichtigsten Faktoren
für den Umfang und den Inhalt der einzelnen
Stufen:
• Die Intensität des Kaufentscheids: Produkte
mit Spontankaufcharakter (z.B. Güter des täglichen
Bedarfs, tiefpreisige Modeartikel usw.)
benötigen keinen mehrstufigen Prozess – im Gegensatz
zu Produkten, bei welchen ein intensiver
Prozess dem Kaufentscheid vorgelagert ist (z.B.
bedingt durch die Höhe des Anschaffungspreises).
• Die Persönlichkeit der Marke: Ist sie bekannt
und in den Augen des potenziellen Neukunden
attraktiv, besteht ein höheres Vertrauen in das Angebot
des Unternehmens resp. besteht eine grössere
Grundattraktivität des Angebots?
• Die Erklärungsbedürftigkeit des Angebots: Ist
zu dessen Beurteilung Wissen notwendig, welches
einen vorgelagerten, mehrstufigen Lernprozess
verlangt?
• Die bisherige Beziehung zwischen Unternehmen/Marke
und dem potenziellen Neukunden:
Hat er sich bereits über das Angebot informiert?
Kennt er eine Person in seinem Umfeld,
welche die Marke bereits nutzt? Hat er eventuell
das Angebot bereits einmal getestet?
• Die Kosten der Kundengewinnung: Macht
beispielsweise der Einsatz des kostenintensiven
Aussendiensts eine sorgfältige Selektion bereits
zu einem frühen Zeitpunkt notwendig?
Die Phasen des Kundengewinnungsprozesses
Grundsätzlich lassen sich mehrstufige Kundengewinnungsprozesse
aus Sicht des Unternehmens
modellhaft in folgende wesentliche Aktivitätsphasen
einteilen:
Grundvoraussetzung: Bekanntheit/
Attraktivität/Image
Jedes erfolgreiche Produkt benötigt eine klare Identität
als Basis für die Gewinnung von neuen Kunden.
Das Schaffen dieser Grundlage ist zentrale Aufgabe
der klassischen Kommunikation.
Identifikation und Generierung
von Interessenten
Aus der Grundgesamtheit der potenziellen Kunden
werden mit (meist breit streuenden) Werbemitteln, die
eine Reaktionsmöglichkeit beinhalten (z.B. Couponinserate,
TV-Spot mit Telefonnummer, unadressierte
Streuwerbung usw.), erste Interessenten gewonnen.
Erster Direktkontakt und Folgekontakte
Die gewonnenen Interessenten werden mit speziellen
Informationen weiter über das Angebot informiert.
Dazu werden meistens adressierte Mailings eingesetzt,
vermehrt aber auch E-Mails oder Telefonanrufe.
Kaufangebot
Ein konkretes Angebot soll den Interessenten zu einem
Erstkauf bewegen. Das Kaufangebot wird vielfach
in den Erstkontakt integriert oder mittels einer
separaten Massnahme (beispielsweise auch durch
Telefon oder E-Mail und Internet) kommuniziert.
Nachfassen
Durch konsequentes Nachfassen (z.B. mit adressierten
Mailings, per E-Mail und/oder Telefonanrufen) bei
Nicht-Reagierern kann die Erfolgsquote wesentlich
erhöht werden.
After Sales
Mit Bestätigungsmassnahmen nach dem Kauf
(z.B. durch Überführung in ein Kundenbindungsprogramm
oder individuelle Kundenpflegemassnahmen)
wird die Beziehung weiter gefestigt.
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundengewinnung 2.2.1

Kundengewinnungsprozess
Identifikation der Erster Direktkontakt Nachfassen After Sales
potenziellen Neukun- Kaufangebot
den und Interessentengenerierung
Folgekontakt
ÄÅÄÅ
@ @@
*** *
Einige modellhafte Beispiele von
Kundengewinnungsprozessen
Von Stufe zu Stufe fallen Personen weg, welche
kein Interesse haben oder kein Potenzial aufweisen.
Dadurch weisen die Personen, die übrig bleiben,
eine zunehmende Erfolgswahrscheinlichkeit für
Verkäufe auf.
z.B. für ein Babypflegeprodukt
++
@ (
Kauf
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundengewinnung 2.2.1
~ ÄÅ
e @
33 *
Interessenten­ Erster Direktkontakt, Nachfassen After Sales
generierung Kaufangebot
(Couponinserate in Spe­ (Adressiertes Mailing an (Adressiertes Mailing an (Adressiertes Mailing an
cial-Interest-Medien) Interessentinnen) Nicht-Nutzerinnen des alle Neukundinnen)
Schaltung von Couponinseraten,
über
Die Interessentin
erhält das Produkt­
Vorzugsangebots)
Nochmalige Zusen­
Kauf Angebot von kosten­
losem Beratungstelewelche
ein Muster be­ muster mit einer dung Vorzugskarte fon für Kinderpflegestellt
werden kann. Vorzugskarte für den
Kauf weiterer Produkte
im Fachhandel.
und Hinweis auf
After-Sales-Vorteile. ~
fragen.
ÅÅ **
ÅÉ
z.B. für Personenwagen
*
+
Interessenten­ Erster Direktkontakt Folgekontakt Kaufangebot
generierung
(Inserate mit Coupon, (Adressiertes Mailing (Telefon) (Adressiertes Mailing oder E-Mail an
adressierte Mailings an oder E-Mail an Interes­ Interessenten, welche Probefahrer)
Fremdadressen, jeweils senten) keine Probefahrt un­ Abfrage der Probefahrteindrücke
mit Angabe der Inter­ Zusendung der bestell­ ternommen haben, mittels Fragebogen (inkl. Modellnet-Adresse)
ten Prospekte phy­ werden nochmals präferenz und voraussichtlichem
Der Konsument er­ sisch oder elektronisch dazu eingeladen Zeitpunkt Neukauf); Angebot für
hält das Angebot, In­ sowie einer Einladung (Hinweis auf Wett­ eine Kaufofferte inkl. Eintauschformationen
über die
Modelle zu bestellen.
zur Probefahrt (verbunden
mit Wettbe­
@ werb).
bewerb).
@
offerte für aktuelles Fahrzeug.
*
ÄÅ @ (
*
~
@
*

Nachfassen After Sales After Sales
(Telefon oder E-Mail an (Adressiertes Mailing (Adressiertes Mailing
Nicht-Reagierer) an Käufer) oder E-Mail an Käufer)
Abfrage Eindrücke
Probefahrt und
Kauf
Dankesbrief unmittelbar
nach Kauf;
Fragebogen bzgl.
Zufriedenheit Auto
Zeitpunkt Neukauf; Zusendung kleines und Service, 60 Tage
Angebot für Kauf-
~
Geschenk.
und/oder Eintauschofferte
für aktuelles
Fahrzeug.
e
( @ *
nach Kauf.
@
z.B. computergesteuerter Webstuhl
2
Interessenten­ Erster Direktkontakt Kaufangebot Nachfassen
generierung
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundengewinnung 2.2.1
(Adressiertes Mailing) (Aussendienst) (Aussendienst) (Adressiertes Mailing
Der zuständige tech­ Die Fachperson wird Der technische Leiter oder E-Mail)
nische Leiter erhält persönlich über die kann sich ein techni­ Einladung an den
die Möglichkeit, einen Leistungen/Vorteile sches Konzept und technischen Leiter, zu­
Aussendienstbesuch der Produkte infor­ eine Offerte für eine sammen mit anderen
anzufordern. miert. individuelle Lösung Entscheidern eine ver­
Ä ó
erstellen lassen.
@
*
gleichbare Installation
zu besichtigen.
@
+
Nachfassen Nachfassen Nachfassen
(Aussendienst)
(Adressiertes Mailing
(Aussendienst)
Telefonisches Nach­
oder E-Mail)
Übergabe der nach
fassen wegen der Zusendung von ent­ Verhandlungen über­
Besichtigungsein­ sprechenden Fachzeit- arbeiteten Offerte.
ladung inkl. Abfrage schriften-Beiträgen
Zwischenstand
Offerte.
(
über die relevanten
Webstühle an technischen
Leiter und Entscheider.
@
+
After Sales After Sales
Kauf/ (Telefon) (Adressiertes Mailing
Abschluss
~
Der CEO bedankt sich
oder E-Mail)
beim technischen
Der technische Leiter
Leiter für den Kauf
und die anderen
des Webstuhls. Entscheider erhalten
eine Einladung zum
Start der Installationsarbeiten.
(
**
@
2
@

Bestehende Kunden:
Geschäftserfolg durch Beziehungspflege
Die Pflege bestehender Kunden sollte im Marketing erste Priorität geniessen. Denn
es ist im Hinblick auf die Marketing- und Werbeinvestitionen wesentlich günstiger,
mit bestehenden Kunden den Umsatz zu steigern als neue Kunden zu gewinnen.
Die aktive Gestaltung der Beziehung zu bestehenden Kunden rückt damit in den
Vordergrund des modernen Marketings.
Im letzten Jahrzehnt haben sich die Parameter der
Wirtschaft deutlich verändert. In der Vergangenheit
waren viele Märkte von einem Nachfrageüberhang
geprägt. Dementsprechend konnten sich die Unternehmen
auf die Produktion, das Abwickeln von Bestellungen
und Lieferungen konzentrieren. Heute
präsentiert sich die Situation unter umgekehrten Vorzeichen.
Die Anbieter und Angebote haben sich
vervielfacht, die Produkte und Dienstleistungen sind
zunehmend austauschbar geworden. Der Konsument
hat die Wahl. Er wird massiv umworben und kann
sich vor jeder Kaufentscheidung für einen anderen
Anbieter entscheiden, ohne dadurch Nachteile in
Kauf nehmen zu müssen. Eine Folge davon ist in den
meisten Märkten eine tendenziell abnehmende Kundentreue.
Aufgrund der permanent angespannten Wettbewerbssituation
muss deshalb der Bindung bestehender
Kunden durch eine systematische und kontinuierliche
Pflege der Kundenbeziehung ein hoher Stellenwert
eingeräumt werden. Denn bestehende
Kunden repräsentieren ein permanent vorhandenes
Potenzial. Dieses kann durch geeignete
Marketingmassnahmen mit vergleichsweise geringem
Aufwand genutzt werden. Das Fazit: Treue Kunden
sind rentablere Kunden.
Bestehende Kunden sind dem Unternehmen bekannt.
In der Regel stehen Informationen über Bedürfnisse,
Einkaufsverhalten und Entwicklungspotenzial des
einzelnen Kunden zur Verfügung. Die Ausgangslage
für den Aufbau eines Dialogs ist somit gegeben.
Mit Direct Marketing als idealem Instrument kann der
Dialog aufrechterhalten und intensiviert werden.
Nicht alle Kunden sind
gleich profitabel
Da die Gesamtheit der Kunden eines Unternehmens
keine homogene Masse darstellt, muss die Pflege
bestehender Kunden differenziert erfolgen. Umsatzvolumen,
Bestell- oder Einkaufsverhalten, Reklamationsverhalten
und vor allem die Rentabilität sind von
Kunde zu Kunde unterschiedlich und bilden somit
wichtige Kriterien für eine Selektion.
Jeder Kundenstamm lässt sich in Segmente unterteilen,
die im Rahmen von Kundenbindungsprogrammen
mit unterschiedlichen Massnahmen bearbeitet
werden müssen. Beispiele möglicher Selektierung:
Grobselektion:
• aktive Kunden
• inaktive (oder ehemalige) Kunden
Selektion nach Kaufintensität:
• Einmalkunden
• unregelmässige Kunden
• regelmässige Kunden
• Stammkunden
Die Quantifizierung des Umsatzes und des Ertrags
der einzelnen Kunden ist bei der Selektion und bei
der Beurteilung der Potenziale von entscheidender
Bedeutung. Hier ist ein Phänomen angesprochen,
das sich in praktisch allen Märkten und Branchen
zeigt: Fast immer erbringt ein relativ kleiner Teil
des Kundenstamms einen grossen Teil des Umsatzes
und Ertrags. Diese Gesetzmässigkeit ist im
Pareto-Prinzip (auch als 20/80-Prozentregel bekannt)
dargestellt:
Die Praxis macht deutlich, wie wichtig es ist, die
guten, profitablen Kunden zu identifizieren und die
Marketingmassnahmen dementsprechend zu gewichten.
Werden die verfügbaren Mittel gleichmässig
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundenbindung 2.2.2

hoch
mittel
niedrig
Das Pareto-Prinzip: Ein verhältnismässig kleiner Teil der
Kunden erbringt einen grossen Teil des Umsatzes und Ertrags.
auf alle Kunden verteilt, entsteht bei den wichtigsten
Segmenten eine ungenügende, nicht deren Bedeutung
reflektierende Wirkung, während Segmente mit
wenig Potenzial über Gebühr bewirtschaftet werden.
Das heisst, die bereitzustellenden Budgetmittel
und Massnahmen für die Bearbeitung bestehender
Kunden müssen je nach Bedeutung des
Kunden gesplittet und gewichtet werden.
Durch Kundenbindung
Abgänge verhindern
Das zentrale Ziel von Kundenbindungsmassnahmen
ist es, Kundenverluste zu vermeiden. Tatsächlich steht
die Kundenverlustquote in engem Zusammenhang
mit dem gesamten Unternehmenserfolg. Diese
Erkenntnis wird durch eine Studie von Frederick F.
Reichheld belegt. Ergebnisse aus dieser Studie besagen,
dass je nach Branche 5% weniger Kundenverluste
pro Jahr eine Erhöhung des gesamten Kundenkapitalwerts
(Life Time Value) um bis zu 95% bewirken
(Kundenkapitalwert: Ertrag, der aus einem
einzelnen Kunden im Laufe seiner Beziehung zum
Unternehmen erwirtschaftet werden kann).
Zunahme Kundenkapitalwert aller Kunden eines
Unternehmens bei 5% weniger Kundenverlusten
nach Branche:
Software +35%
Büro-/Bauunternehmung +40%
Grosshandel +45%
Industriewäschereien +45%
Kreditkarten +75%
Autoversicherungen +84%
Verlage +85%
Depositenbanken +85%
Lebensversicherungen +90%
Werbeagenturen +95%
Quelle: Frederick F. Reichheld, Der Loyalitäts-Effekt, Bain & Company,
Campus Verlag Frankfurt/Main
Kundenbindung –
auch für B2B ein Thema
Kundenbindungskonzepte werden oft in Verbindung
mit der Bearbeitung von B2C-Märkten beschrieben
und wahrgenommen. Kundenbindung ist jedoch
auch ein zentrales Thema für Business-to-Business-
Märkte. In beiden Fällen ist ein selektives Vorgehen
der Schlüssel zum Erfolg. Die Zielgruppen werden
grundsätzlich im Hinblick auf ihr Potenzial bearbeitet.
Dennoch gibt es für Kundenbindungsprogramme in
B2B-Märkten spezielle Voraussetzungen. Zum Beispiel
ist ein B2C-Kunde stets eine einzelne Person.
Hinter dem B2B-Kunden steckt hingegen in der Regel
ein Entscheidungsgremium, das aus mehreren einzelnen
Ansprechpartnern in unterschiedlichen Funktionen
besteht. Dies bedingt, dass B2B-Kundenbindungskonzepte
mit einer (Software-)Infrastruktur hinterlegt
werden müssen, welche die Entscheidungshierarchien
abbildet. So können die einzelnen Funktions- und
Entscheidungsträger analog ihren Einflussmöglichkeiten
und Befugnissen selektiv angesprochen werden.
Kundenbindung – was heisst das?
Kundenbindung ist eng mit der Loyalität des Kunden
gegenüber dem Unternehmen verknüpft und zielt
darauf ab, diese Loyalität langfristig zu stärken. Der
Kunde muss durch eine entsprechende Pflege der Beziehung
immer wieder zu loyalem Verhalten ermuntert
und motiviert werden. Dabei ist zu berücksichtigen,
dass Loyalität ein sehr sensibler Wert ist.
Kunden reagieren empfindlich und unmittelbar. Das
heisst, der Zufriedenheitsgrad kann rasch wechseln.
Ein einziges Erlebnis – positiv oder negativ –
kann enorme Auswirkungen haben. Es ist deshalb
unumgänglich, den Grad der Loyalität sowie allfällige
Veränderungen permanent zu beobachten. Ebenso
wichtig ist die Konsistenz in der Kommunikation. Der
Kunde soll das Unternehmen bei jedem Kontakt als
homogene Persönlichkeit erleben. Dies bedingt eine
Konsequenz bei Inhalten, Auftritt und Ansprache, die
sich durch die gesamte Kommunikation zieht (Werbemassnahmen,
Kundendienstgespräche, Aussendienstberatung,
Korrespondenz usw.).
Der Aufbau und die Sicherung von Kundenloyalität
haben einen hohen strategischen Stellenwert und
bringen einen langfristigen Return-on-Investment.
Das Thema Kundenloyalität muss in der Unternehmensführung
verankert sein und bildet ein
integriertes Element der Unternehmenskultur.
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundenbindung 2.2.2
«Kundenkapitalwert»
Ein Berechnungsmodell für
den Kundenkapitalwert finden
Sie in den Checklisten auf
www.post.ch/directpoint

Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer Life Cycle
Customer
(Re)Acquisition
Churn
Prevention
Customer
Relation
Customer
Extension
Customer
Relation
Customer
Extension
Customer
Relation
Customer
Extension
Die Bewirtschaftung der
Kundenbeziehung
Kundenbindungsmassnahmen zielen darauf
ab, die Kundenbeziehung optimal zu
bewirtschaften und auf dieser den höchstmöglichen
Ertrag zu generieren. Dabei
weist jeder Kunde für das Unternehmen
einen unterschiedlichen Wert auf. Dieser
ergibt sich aus verschiedenen Parametern
wie dem effektiven und dem potenziellen
Einkaufsvolumen, der Preissensitivität,
dem Akquisitions- und Betreuungsaufwand,
der Bereitschaft und Fähigkeit, das
Unternehmen im persönlichen Umfeld
weiter zu empfehlen (Stichwort Memberget-Member)
und anderen mehr.
Der Life Cycle unter dem Aspekt
Customer Relation
Der erste Schritt eines Kundenbindungsprogramms
besteht in der Identifikation
und Selektion des Kundenstamms. Darauf
aufbauend lassen sich die konkreten,
segmentspezifischen Massnahmen (Informationen,
News, Dankesschreiben usw.)
in Bezug auf die Kundenpflege und
-entwicklung definieren. Im Vordergrund
steht immer der Anspruch, den Kunden
für das Unternehmen und seine Marktleistungen
zu motivieren. Ziel dieser Phase
ist es, dem Kunden die Bestätigung zu
geben, dass er den richtigen Anbieter
gewählt hat.
Der Life Cycle unter dem Aspekt
Customer Extension
Kunden, die ein entsprechendes Potenzial
aufweisen, werden gezielt entwickelt.
Dies geschieht durch die Vermittlung von
Anstössen für zusätzliche Käufe (Volumen
erhöhen), durch Cross-Selling-Massnahmen,
durch Member-get-Member-Konzepte
und weitere Aktivitäten. Ziel dieser
Phase ist es, das Potenzial eines Kunden
auszuschöpfen und weiter zu entwickeln.
Der Life Cycle unter dem Aspekt
Churn Prevention
Jede Beziehung durchläuft Perioden, in
denen sie gefährdet ist. Dies ist beispielsweise
der Fall, wenn ein regelmässiges
Bestellvolumen plötzlich eine rückläufige
Tendenz aufweist oder wenn Reklamationen
zunehmen. Diese kritischen Momen­
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundenbindung 2.2.2
te gilt es, rechtzeitig zu erkennen. Voraussetzung
dazu ist eine permanente Überwachung
der Kundenbeziehung und eine
sofortige Analyse von kritischen Verhaltensweisen
des Kunden. Bei High-Profit-
Kunden erfordert die Kontrolle der Kundenbeziehung
neben systematischen
Massnahmen (Analysen des Anfrage-,
Bestell- und Reklamationsverhaltens) auch
Gespür für den Kunden und seine Befindlichkeit.
Ein regelmässiger persönlicher
Kontakt ist dazu unabdingbar. Ziel dieser
Phase ist es, den Absprung von Kunden
zu verhindern und die Kundenbeziehung
wieder zu festigen.
Die Konsequenzen
Erfolgreiches Management von Kundenbeziehungen
im Rahmen des dargestellten
Life Cycles setzt den Unterhalt und
die Pflege von Datenbanken wie auch das
Know-how für den Umgang und den
richtigen Einsatz von Daten und Informationen
voraus. Sämtliche relevanten Kundeninformationen
müssen zentral erfasst,
mutiert und ausgewertet werden. Nur so
ist es möglich, von den einzelnen Kunden
ein objektives, verbindliches Profil zu erstellen,
das als Rahmen für die Entwicklung
von Massnahmen und den Kommunikationsinhalten
dient.
Grundsätzlich werden Kommunikationskonzepte
auf die unterschiedlichen Profile
der Kundensegmente zugeschnitten. Sie
finden ihre Umsetzung in einem sinnvollen
Mix von einzelnen Massnahmen, die
auf ein gemeinsames strategisches Ziel
ausgerichtet sind (z.B. maximale Ausschöpfung
des Kundenpotenzials).
Warum werden Kunden untreu?
• 68% wegen schlechtem Service /
schlechter Bedienung
• 14% wegen schlechter Produktequalität
oder einer vergeblichen Beschwerde
• 9% wegen zu hohen Preisen
• 5% wegen geänderten Kaufgewohnheiten
• 3% wegen eines Umzugs
• 1% durch Tod
Quelle: Jerry Wilson, Mund-zu-Mund-Marketing,
verlag moderne industrie

Die Rahmenbedingungen
für Kundenbindung
Die Voraussetzungen für Kundenbindungsmarketing
sind einem konstanten Wandel unterworfen. Grundsätzlich
kann festgestellt werden, dass die Kundentreue
tendenziell abnimmt. Viele Menschen unterhalten
beispielsweise mehrere Bankbeziehungen, sie
wechseln laufend ihren Tour Operator oder sie nutzen
heute das Telecom-Angebot A und morgen die
Dienstleistungen von B.
Damit Kundenbindungsprogramme ihre Wirkung
entfalten können, müssen sie konsequent auf die
einzelnen Kundensegmente abgestimmt werden.
Idealerweise stehen Zusatznutzen, die in der Regel
mit solchen Programmen verknüpft sind (Added
Values), im Einklang mit dem Basisangebot oder
leiten sich direkt daraus ab.
Vielfalt der Kundenbindungsprogramme
Das Feld möglicher Kundenbindungsprogramme ist
weit gesteckt. Neben unzähligen isolierten Einzelmassnahmen
wie Dankesschreiben, telefonischen
Rückfragen, kleinen Kundengeschenken (Give
Aways) usw. gibt es Konzepte, die auf bewährten
Mechanismen beruhen und bei deren Umsetzung
Massnahmen verschiedenster Art sinnvoll zusammenspielen.
Nachfolgend sind vier Typen von Kundenbindungsprogrammen
beispielhaft aufgeführt, wobei
vielfach auch Kombinationen angewendet werden:
• Kundenclubs
Clubs für Zielpersonen mit gemeinsamen Interessen.
Ziel: kontinuierliche Kontaktpflege und permanenter
Dialog. Man kann zwischen offenen,
jedermann frei und kostenlos zugänglichen Clubs
und geschlossenen Clubs unterscheiden. Bei letztgenannten
ist der Eintritt an bestimmte Kriterien
(u.a. Mitgliederbeitrag) geknüpft. Solche Clubs
können auch für Interessenten ins Leben gerufen
werden, z.B. im Vorfeld der Markteinführung
eines höherpreisigen Produkts (Autos, Uhren usw.).
• Kundenkarten
Dient zur Identifikation des jeweiligen Kunden
(oder Interessenten). Sie kann mit oder ohne Zahlungsfunktion
eingesetzt werden. Mit der Karte
erhält der Inhaber zusätzliche Leistungen und
Vorteile gegenüber Nicht-Inhabern (z.B. Spezialkonditionen,
Exklusivangebote etc.).
• Kundenpublikationen
Kundenpublikationen können als isolierte Massnahme
eingesetzt werden oder als Bestandteil
eines Gesamtkonzepts (z.B. Club). Eine regelmässige
Erscheinungsweise ist notwendig, damit
diese als Periodika wahrgenommen werden.
• Kundenevents
Regelmässig oder unregelmässig stattfindende Anlässe
im Rahmen eines längeren Zeitraums. Events
können inhaltlich im Freizeitbereich (z.B. Golf,
Oper usw.) oder im Business-Bereich (z.B. Fachreferate,
Expertenrunden) angesiedelt werden.
Strategische Bedeutung des DM 2
Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2
Kundenbindung 2.2.2
«Kundenclubs,
Kundenkarten,
Kundenpublikationen,
Kundenevents»
Mehr zu diesen
Themen in den Kapiteln
3.4.2, 3.4.3 und
3.4.5.

CRM – Beziehungsmanagement in neuer Form
Das aktuellste Marketingthema heisst CRM – Customer Relationship Management.
Eigentlich nichts Neues, steht doch im Zentrum dieser Philosophie die klassische
Aufgabe, bestehende Kundenbeziehungen optimal zu managen. Doch gibt es
überhaupt Unterschiede zwischen CRM und Kundenbindung? Und was sind die
Grundlagen für einen Erfolg mit diesem Marketingansatz?
Ein Begriff mit vielen Facetten
Kein anderes Thema hat in den letzten Jahren die
Fachpresse so dominiert wie CRM. Viele Unternehmen
haben dank dieser Entwicklung erstmals die
gesamte Bedeutung und die strategische Wichtigkeit
von Kundenbeziehungen erkannt.
CRM wurde als Begriff vor allem aus dem IT-Bereich
heraus entwickelt und steht in einer logischen Reihe
mit Begriffen wie zum Beispiel Database Management
und Data Warehouse. Er ist primär die Reaktion
von Softwareanbietern auf die zunehmende Bedeutung
des Themas Kundenbindung innerhalb des Marketings.
Während der Begriff Kundenbindung bisher
hauptsächlich Kommunikationsthemen umfasste,
wurde durch den Begriff CRM eine neue entsprechende
Angebotspalette im Hard- und vor allem Softwarebereich
geschaffen.
Heute steht CRM ganzheitlich für Kundenbeziehungsmanagement
und wird häufig als Synonym für Kundenbindung
genutzt. Mit CRM hat diese zentrale
Marketingaufgabe eine wesentliche Dynamik und
Aktualität erhalten. Trotzdem ist festzuhalten, dass
die unter Kundenbindung subsummierten Zielsetzungen
dieselben sind wie für CRM. Zusammengefasst
lassen sich diese auf folgenden Nenner bringen:
Steigern des Kundenwerts durch bessere
Bewirtschaftung.
Die Chancen von CRM…
CRM ist ein strategisches Thema, welches auf Geschäftsleitungsebene
behandelt und von dieser mitgetragen
werden sollte. Solange das Thema Kundenbindung
primär als Marketingkommunikationsaufgabe
angesehen wird, ist dies nicht der Fall. Damit
kann die Grundvoraussetzung einer Unternehmenskultur,
welche eine starke Kundenfokussierung ins
Zentrum stellt und die Basis für ein erfolgreiches Beziehungsmarketing
ist, kaum geschaffen werden.
…und die Hürden
Viele realisierte CRM- und Kundenbindungskonzepte
führen trotz grossen Investitionen jedoch nicht zum
gewünschten Erfolg. Hier die wichtigsten Gründe:
• Da CRM-Erfolge nicht kurzfristig erkennbar sind,
sondern erst mittel- und langfristig Wirkung
zeigen, wird das Projekt häufig zu schnell abgebrochen.
• CRM wird vor allem als IT-Thema verstanden und
ausschliesslich als solches behandelt; dadurch werden
zu wenig Ressourcen für die eigentliche Umsetzung
vorgesehen. Ohne diese Umsetzung jedoch
entstehen keine oder nur ungenügende Wirkungen
beim Kunden.
• Das Management von CRM-Projekten ist durch die
vielen Schnittstellen aufwändig; dies wird zu Beginn
häufig unterschätzt und führt zu einer ungenügenden
Koordination und zu einem mangelhaften
Controlling.
• Die Idee von CRM wird nicht in der Unternehmenskultur
verankert. Dadurch entsteht keine durchgehende
Kundenfokussierung und nicht die entsprechende
Dienstleistungsqualität.
Komplexe Zusammenhänge
Im Zentrum von CRM steht die ganzheitliche Kundensicht.
Nicht nur einzelne Aspekte der Beziehung
sollen isoliert behandelt werden; vielmehr strebt ein
CRM-Konzept an, den Kunden in all seinen Facetten
und über alle möglichen Kontaktpunkte gemäss seinem
Wert für das Unternehmen umfassend zu bewirtschaften.
Dazu sind unterschiedliche Teilaufgaben
notwendig; die nachfolgende Übersicht bietet einen
ersten Überblick.
Die wichtigste infrastrukturelle CRM-Aufgabe ist das
Schaffen einer zentralen Datenbank. Darin müssen
sämtliche Kundeninformationen in verknüpfter, leicht
nutzbarer Form abgespeichert sein. Nur damit kann
Strategische Bedeutung des DM 2
CRM 2.3
Die Grundlagen 2.3.1

Strategische Bedeutung des DM 2
CRM 2.3
Die Grundlagen 2.3.1
CRM-Controlling CRM-Strategie CRM-Experience-Design
• CRM-Analytics • CRM-Assessment: Kunden/Portfolio/Selektion • Vision und Branding
• Kundenbasisanalyse • Ressourcen-/Organisationsentwicklung • Experience Design
• Beziehungs-Scorecard • Allianz-/Partnerstrategie • CRM-Loyalitäts­
• Potenzialanalyse • IT-Vision programm
• Data Mining • Kundenlernen
• Predictive Modelling • Content Design
• Data-Warehouse-Design • Campaign Management
CRM-Konzepte
• Kundentypologisierungen
• Kundenkonzept/Angebotsdesign
• Beziehungsprozessgestaltung
• CRM-Account-Management
• Personalisierung
Operatives CRM
• IT-Systemintegration
• Front-end Application Design und Implementierung
Die verschiedenen Teilaufgaben eines CRM-Konzepts: jede für sich ein eigenes ganzheitliches Teilkonzept.
Quelle: CRM Group München/Prof. Reinhold Rapp
ein einheitliches Bild des einzelnen Kunden hergestellt
werden – ohne welches CRM nicht möglich ist.
Die Beziehungsebenen von CRM
CRM als umfassende Kundenbindungsstrategie führt
dazu, dass innerhalb eines CRM-Konzepts verschiedene
Beziehungsebenen integriert werden, z.B.:
• allgemeine Kommunikationsmassnahmen
gegenüber Individuen
• Verkaufsmassnahmen: am POS, im Versandhandel,
virtuell oder persönlich (zum Beispiel
durch Key Account Management)
• After-Sales-Massnahmen
• Member-get-Member-Massnahmen
• Kundendienst/Reklamationsbearbeitung
(Complaint Management)
• dezidierte Massnahmen zur Verhinderung
von Kundenverlusten (Churn Prevention)
• Rückgewinnungsmassnahmen von abgesprungenen
Kunden (Re-Acquisition)
CRM – eine Definition
CRM optimiert die Beziehung zwischen Unternehmen
resp. deren Produkten und Marken sowie dem
Kunden – emotional und funktional, an jedem Berührungspunkt,
zur Steigerung des Kundenwerts.
Resultate dank Nutzung der
Informationen
Die Nutzung der auf Basis der gespeicherten Daten
analytisch generierten Informationen für die Bestimmung
der Kommunikationsstrategie wie auch der
Inhalte der einzelnen Kommunikationsmassnahmen
sichert den Return-on-Investment jedes CRM-Konzepts
– und nicht die Investition in Hard- und Software.
Die beste, ausgeklügeltste und fortschrittlichste
CRM-Infrastruktur bleibt erfolglos, wenn damit nicht
gearbeitet wird. Erst mit der Nutzung der dank CRM­
IT-Instrumenten gewonnenen Informationen für massgeschneiderte
Kommunikationsmassnahmen entstehen
konkrete Wirkungen. Deshalb ist es notwendig,
die CRM-Diskussion und die daraus entstehenden
Konzepte nicht nur auf die Infrastrukturebene
zu beschränken.
Ein Klavierkonzert und CRM –
die Analogie
Zur Verdeutlichung der Wirkung von CRM eine kleine
Analogie aus dem Musikbereich. Was in einem
Klavierkonzert der Konzertflügel, ist bei einem CRM-
Konzept die Infrastruktur (Hard- und Software). Doch
wurde schon mal einem alleine auf der Bühne stehenden
Flügel applaudiert? Erst durch den meisterhaften
Umgang mit diesem Instrument kann ein
Musikerlebnis entstehen. So auch im CRM: Erst mit
dem professionellen Umsetzen der Daten in einzelne
Massnahmen kann Wirkung entstehen. Und der
«Applaus» der zufriedenen Kunden möglich werden.

CRM – die infrastrukturelle Basis
Ohne eine spezifische Infrastruktur ist der ganzheitliche Kundenbewirtschaftungs-Ansatz
von CRM nicht realisierbar. Diese besteht
aus Hardware- und Software-Komponenten und vernetzt
sämtliche Kundenkontaktstellen innerhalb eines Unternehmens.
Im Zentrum die Daten
Mit seinem ganzheitlichen Ansatz der Kundenbindung,
bei der sämtliche Kundenkontakte
für die Ausgestaltung der individuellen
Kommunikation zentral abgespeichert
werden müssen, stellt CRM enorme Anfor-
Quelldateien
Produkt- und Back­
Office-Daten
Analytisches CRM
Operatives CRM
Data Mart für
Controlling
Data Warehouse
CRM-Analyse:
OLAP und Data Mining
derungen an die Infrastruktur. Dabei steht
vor allem die zentrale Ablage sämtlicher
Daten im Mittelpunkt. Dies deshalb, da in
beinahe allen Unternehmen eine vielfach
unüberschaubare Anzahl an isolierten Datenbanken
in unterschiedlichen Formaten
und Qualitäten vorhanden sind.
Kunden-
Stammdaten Vertriebsdaten Externe Daten u.a.m.
Extraktion
Data Mart für
Marketing, Vertrieb
und Service
Kontaktmanagement-Software Campaign Management
Call Center Aussendienst/Verkauf Mailing adressiert E-Mail
Strategische Bedeutung des DM 2
CRM 2.3
Die Infrastruktur 2.3.2
«Database
Marketing»
Mehr zu diesem
Thema im Kapitel 3.3.
Quelldateien: sämtliche proprietären (exklusive) und
nichtproprietären (gemeinsam genutzte) Datenquellen,
welche für die ganzheitliche Kundenbetrachtung relevante
Daten beinhalten.
Analytisches CRM: Das analytische CRM verfolgt das
Ziel, aus Daten Wissen zu machen. Der entscheidende
Punkt ist, dass Daten aus unterschiedlichen Quelldateien
in einer einzigen Datenbank, dem Data Warehouse
(zentrales «Daten-Lagerhaus»), zusammengeführt
werden. Damit ist die Voraussetzung für eine
Kundengesamtsicht gegeben. Da verschiedene Stellen
innerhalb des Unternehmens Auswertungen vornehmen
wollen, ist es insbesondere in grossen Firmen
sinnvoll, dem Data Warehouse spezifische Data Marts
anzugliedern. Ein Data Warehouse ist eine umfassende
Datenbank, in der alle CRM-relevanten Informationen
aus den Quelldateien einheitlich gespeichert sind.
Sämtliche Erkenntnisse und Bewegungen aus einzelnen
Aktivitäten werden im Data Warehouse aufgenommen
und fliessen von hier aus zurück in die Quelldateien.
Ein Data Mart ist ein kleineres Data Warehouse, das
auf spezifische Bedürfnisse (z.B. die speziellen Anforderungen
einer Abteilung) zugeschnitten ist. Es kann mit
anderen Data Marts verknüpft und an ein zentrales
Data Warehouse angebunden werden. Die Auswertung
der Daten erfolgt im Rahmen der CRM-Analyse
resp. des Data Mining. Die aufbereiteten Daten bringen
wichtige Erkenntnisse für die Entscheidungsfindung
und machen verdeckte Zusammenhänge sichtbar.
Operatives CRM: Auf der operativen Ebene des
CRM werden die aus der CRM-Analyse gewonnenen
Erkenntnisse in Marketing-Massnahmen umgesetzt
und fliessen in konkrete DM-Konzepte ein. Auch für
diese Funktionen gibt es verschiedene Software-
Module. Für die Bearbeitung von eher persönlichen
Kontakten kommt eine Kontaktmanagement-Software
zum Einsatz. Für mehrstufige Kontaktkampagnen
sind eher Campaign-Management-Programme
geeignet. Es werden auch operative CRM-
Programme angeboten, die alle erforderlichen
Funktionen integrieren.

Das richtige IT-Tool für CRM:
Ein komplexer Entscheidungsprozess
Die Frage nach dem «besten» IT-Tool für CRM lässt
sich allein aufgrund der Eigenschaften und Fähigkeiten
der verschiedenen Programme so nicht beantworten.
Das beste CRM-Tool ist dasjenige, das die unternehmensspezifischen
Anforderungen optimal erfüllt.
Die Beschaffung einer IT-Infrastruktur für CRM ist für
ein Unternehmen von grosser Tragweite. Tatsächlich
muss die Wahl des geeigneten CRM-Tools vor dem
Hintergrund der individuellen strategischen und organisatorischen
Rahmenbedingungen getroffen werden.
Die Einführung und Implementierung einer CRM-Software
haben für das Unternehmen weit reichende
Konsequenzen. Es geht hier um einen strategischen
Entscheid, dem ein entsprechend sorgfältiger Evaluationsprozess
vorauszugehen hat. Das Unternehmen
muss wissen, wo es steht und was es will. Nur so
kann die Lösung gefunden werden, die auf allen Ebenen
den erwünschten Nutzen bringt.
Auf die Integrationsfähigkeit kommt es an
In jedem CRM-System ist grundsätzlich ein möglichst
hoher Integrationsgrad anzustreben. Nur durch Zusammenführung
aller Dateien und Stellen ist es möglich,
Verhaltensprofile von Kunden gesamthaft abzubilden
und zu steuern. Diese so genannte Kundengesamtsicht
bildet die Voraussetzung für analytisches
CRM und erfordert eine integrierte Verwaltung von
Kunden-, Produkt- und Interaktionsdaten. Die volle
Integration innerhalb des gesamten CRM-Systems ist
auch notwendig, um auf der Ebene des operativen
CRM Feedback-Loops zu implementieren. Feedback-
Loops stellen zum Beispiel sicher, dass im Falle einer
Reklamation, die an irgendeiner Stelle eingegangen
ist, auch das Key-Account-Management informiert
wird. Dieses erhält auf diesem Weg automatisch alle
relevanten Informationen über Art, Häufigkeit und
den Bearbeitungsstatus der Reklamationen.
Breites Software-Angebot
Zur Unterstützung des analytischen CRM steht heute
eine grosse Auswahl von speziellen Programmen zur
Verfügung. Das Angebot reicht von den einfachen
OLAP-Tools (Online Analytical Processing) bis hin zu
anspruchsvollen Programmen, die komplexe statistische
Auswertungen ermöglichen und verdeckte Zusammenhänge
offen legen (Data Mining). Zu beachten
ist, dass auch das intelligenteste Programm nicht
den erhofften Nutzen bringt, wenn die Datenqualität
zu wünschen übrig lässt.
Gezielte Evaluation aufgrund spezifischer
Anforderungskriterien
Für die Bereitstellung einer IT-Infrastruktur für CRM
gibt es verschiedene Optionen. In Frage kommt beispielsweise
die Implementierung einzelner Programme
für verschiedene Funktionen. Es gibt aber auch integrierte
CRM-Lösungen, die die gewünschten Funktionen
wie operatives CRM (einschliesslich Kontaktund
Kampagnenmanagement) sowie analytisches
CRM mit einem einzigen Programm abdecken (z.B.
von Siebel, SAP und anderen Anbietern).
Läuft der Evaluationsprozess in Richtung einzelner
Programme, wird zwischen operativen und analytischen
CRM-Programmen unterschieden. Auf operativer
Ebene gliedert sich das Angebot in Software für
das Kontaktmanagement und solche für das Kampagnenmanagement.
Die Anforderungen an Ausprägung
und Komplexität dieser Funktionen leiten sich
aus mehreren Kriterien ab. Zu den wichtigsten zählen
zum Beispiel:
• Anzahl der zu unterstützenden aktuellen und
zukünftigen Kontakt-/Vertriebskanäle
Wird zum Beispiel das Call Center als wichtiger
Kontaktkanal eingestuft, muss die Software die zur
Integration des Call Centers notwendigen Funktionalitäten
bereitstellen.
• Einsatz im B2C- oder B2B-Bereich
Zum Beispiel benötigen CRM-Systeme, die vorwiegend
im B2C-Bereich eingesetzt werden, in der Regel
keine sehr ausgeprägte Unterstützung bei der
Produktkonfiguration. Demgegenüber spielen im
B2B-Bereich die Anforderungen an Funktionen für
das Projektmanagement und an die Produktkonfiguration
oft eine bedeutende Rolle.
• Anzahl der zu verwaltenden Kunden
Zum
Beispiel stellen Unternehmen mit einem sehr
grossen zu verwaltenden Kundenstamm wesentlich
höhere Anforderungen an Funktionen zur Unterstützung
der Kundenqualifizierung als Unternehmen
mit einem überschaubaren Kundenstamm.
Strategische Bedeutung des DM 2
CRM 2.3
Die Infrastruktur 2.3.2
Umfassende Angaben
zu Software-Anbietern
und Programmen
in verschiedenen Bereichen
sind auf der
Internetseite
www.schwetz.de
unter der Rubrik CRM-
Marktstudien zu finden.
Empfehlenswert:
«CRM-Marktspiegel»
(Ordner mit Inhalt von
ca. 500 Blättern).

Strategisches Direct Marketing –
die Chancen für zukünftigen Unternehmenserfolg
Direct Marketing beschränkt sich heute nicht mehr nur auf die Durchführung
einzelner Massnahmen und deren Zielerreichung. Es gehört als integrierter Bestandteil
in jede Marketingstrategie, bei umfassenden CRM-Projekten gar in jede
Unternehmensstrategie. Mit Direct Marketing können nicht nur bestehende
Kunden informiert und gepflegt und neue Kunden gewonnen werden. Auch als
Distributionsinstrument spielt DM eine grosse Rolle.
Als Konklusion aus sämtlichen Beiträgen im Teil 2
kann ein zentraler Paradigmenwechsel festgestellt
werden: Das Massenmarketing in herkömmlicher
Form hat wesentlich an Bedeutung verloren. Der individuelle
Marktpartner ist in den Mittelpunkt des
Marketings, ja des ganzen Unternehmens gerückt,
und mit ihm eine völlig neue Marktbearbeitungs-
Philosophie. Anstatt sich nahezu ausschliesslich nach
dem Absatz zu orientieren, richtet sich das heutige
Unternehmen darauf aus, die Beziehungen zu seinen
Marktpartnern (Kunden, Interessenten, Beeinflussern,
Lieferanten usw.) gewinnbringend zu gestalten –
durch möglichst massgeschneiderte Lösungen.
Dieser Wandel vom Massen- zum Individualmarketing
führt zu einer Verlagerung der Kommunikationsinstrumente:
Während die Bedeutung breit streuender
Massenmedien – wie Printmedien, TV usw. – innerhalb
einer Marketing-Kommunikations-Strategie
abnimmt, steigen die Wichtigkeit und die Nutzungsintensität
der Dialogmarketing-Instrumente. Direct
Marketing ist das zentrale Mittel zur Bewirtschaftung
der Beziehungsinhalte für den Aufbau
und die Pflege von Beziehungen.
Die DM-spezifische
Marktstrukturierung
Mit Direct Marketing steht den Unternehmen ein
Instrument zur Verfügung, mit dem die aus der klassischen
Marketinglehre bekannte Segmentierung
weiter verfeinert werden kann. Die Individualisierungstechniken
des Direct Marketings erlauben eine
fokussierte Ausrichtung auf die Marktsegmente, wie
sie sonst nur im persönlichen Gespräch möglich ist.
Durch diese erweiterten Kenntnisse über die einzelnen
Marktteilnehmer können die Marktleistungen
spezifisch auf die verschiedenen Segmente zugeschnitten
werden.
Bestehende Kunden als
grösstes Potenzial
Je länger, desto mehr setzt sich die Erkenntnis durch,
dass die bestehenden Kunden zu den zentralen
Unternehmenswerten gehören. Dadurch wird
heute der Fokus vermehrt auf die Pflege bestehender
Kunden gerichtet, wodurch die traditionell stark gewichtete
Kundengewinnung an Bedeutung verliert.
Bei der Pflege der bestehenden Kunden gilt es, ein
differenziertes Bild des Kundenstamms zu schaffen,
um die einzelnen Segmente analog ihres Potenzials
behandeln und bewirtschaften zu können. Nicht der
einzelne Verkauf ist das Ziel des strategischen Direct
Marketings. Im Zentrum steht vielmehr das Resultat
einer individuell gestalteten und gepflegten Beziehung
über einen längeren Zeitraum. Demnach ist im
heutigen Marketing jede Beziehung zu einzelnen
Marktpartnern – vor allem zu bestehenden Kunden –
unter dem Gesichtspunkt des langfristigen Werts für
das Unternehmen zu betrachten.
Strategische Bedeutung des DM 2
Fazit 2.4

Digitale Gegenwart und Zukunft
Das moderne DM ist zunehmend von den Veränderungen
in der elektronischen Welt geprägt. Die Entwicklungen
– vor allem im Bereich der Datenbanken
und im Umgang mit den darin gespeicherten Informationen
– stellen im Marketing grundsätzlich einen
Quantensprung dar. Sie ermöglichen einerseits die
One-to-One-Kommunikation mit einer Vielzahl von
Individuen zum gleichen Zeitpunkt. Dank Datenbanklösungen
sind andererseits auch umfassende Analysen
des Verhaltens und weiterer Kriterien eines einzelnen
Marktpartners möglich. Diese Daten wiederum ermöglichen
eine Segmentierung der Zielgruppen und
eine optimale Definition der Kommunikationsinhalte.
Die strategische Bedeutung des Direct Marketings wächst
durch die Möglichkeiten des Internets.
Durch die Möglichkeiten des Internets – und insbesondere
des E-Mails – gewinnt Direct Marketing noch
mehr an Bedeutung. Mit dem Instrument Internet
lässt sich die Kosteneffizienz von Kundenbindungskonzepten
wesentlich steigern: E-Mails zum Beispiel
erlauben individuelle Einzelkontakte zu relativ tiefen
Kosten.
Programme ersetzen
Einzelmassnahmen
Viele Marketing- und Marketingkommunikations-
Ziele sind strategischer Natur. Sie lassen sich nicht nur
mit einzelnen taktischen Massnahmen erreichen. Bereits
die Gewinnung eines neuen Kunden ist ein Prozess,
dem ein planmässiges Vorgehen in mehreren
Stufen zu Grunde liegt. Besonders bedeutend ist dieser
Aspekt, wenn man das Thema Kundenbindung
fokussiert. Kundenbindung ist eine permanente Aufgabe.
Daraus entsteht die Notwendigkeit, eine Vorgehensweise
zu wählen, bei der die einzelnen Massnahmen
Teile eines ganzen Marketing-Programms
mit Ausrichtung auf das strategische Ziel sind.
Zu diesen neuen Programmansätzen gehört auch
Customer Relationship Management. Grundsätzlich
ist das Ziel von CRM nichts Neues: Die Bewirtschaftung
von Kundenbeziehungen ist im vergangenen
Jahrzehnt bereits mehr und mehr in den Marketingmittelpunkt
gerückt. Mit CRM als Philosophie gelangt
nun aber die ganzheitliche Betrachtung des Kunden
ins Zentrum des Marketings, ja des gesamten Unternehmens.
Integriert statt isoliert
Der Erfolg von Loyalitätsstrategien entsteht durch
das Zusammenspiel von direkten Leistungen gegenüber
einzelnen Marktpartnern und generellen, indirekten
Leistungen, die sich durch die Marke resp.
deren Wahrnehmung und Positionierung ergeben
(Branding). Die Intensität und der Inhalt der Beziehung
entwickeln sich aus der wechselseitigen Wirkung
dieser beiden Bereiche. Modernes Direct Marketing
beinhaltet sowohl quantitative Leistungen
als auch qualitative Wirkungen.
Erfolgreiches strategisches Direct Marketing ist
vor allem auch das Resultat einer darauf ausgerichteten
Unternehmenskultur. Nur wenn sich
das gesamte Unternehmen diesem Dialogansatz
verbindlich verpflichtet und ihn umsetzt, ist
eine nachhaltige Beziehungswirkung zu erzielen.
Entsprechend lautet das Fazit dieses Teils:
Strategisches Direct Marketing ist ein unverzichtbares
Instrument für Unternehmen, weil
damit der individuelle Kundenertrag gesteigert
werden kann. Das Direct Marketing muss deshalb
Teil der Unternehmenskultur und dessen
Einbindung in die Strategie Aufgabe der Geschäftsleitung
sein.
Strategische Bedeutung des DM
2
Fazit 2.4
«Marketing-Programm»
Mehr zu diesem Thema im
Kapitel 3.4.