Strategische Bedeutung des DM (Teil 2) - Die Schweizerische Post

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Das richtige IT-Tool für CRM: Ein komplexer Entscheidungsprozess Die Frage nach dem «besten» IT-Tool für CRM lässt sich allein aufgrund der Eigenschaften und Fähigkeiten der verschiedenen Programme so nicht beantworten. Das beste CRM-Tool ist dasjenige, das die unternehmensspezifischen Anforderungen optimal erfüllt. Die Beschaffung einer IT-Infrastruktur für CRM ist für ein Unternehmen von grosser Tragweite. Tatsächlich muss die Wahl des geeigneten CRM-Tools vor dem Hintergrund der individuellen strategischen und organisatorischen Rahmenbedingungen getroffen werden. Die Einführung und Implementierung einer CRM-Software haben für das Unternehmen weit reichende Konsequenzen. Es geht hier um einen strategischen Entscheid, dem ein entsprechend sorgfältiger Evaluationsprozess vorauszugehen hat. Das Unternehmen muss wissen, wo es steht und was es will. Nur so kann die Lösung gefunden werden, die auf allen Ebenen den erwünschten Nutzen bringt. Auf die Integrationsfähigkeit kommt es an In jedem CRM-System ist grundsätzlich ein möglichst hoher Integrationsgrad anzustreben. Nur durch Zusammenführung aller Dateien und Stellen ist es möglich, Verhaltensprofile von Kunden gesamthaft abzubilden und zu steuern. Diese so genannte Kundengesamtsicht bildet die Voraussetzung für analytisches CRM und erfordert eine integrierte Verwaltung von Kunden-, Produkt- und Interaktionsdaten. Die volle Integration innerhalb des gesamten CRM-Systems ist auch notwendig, um auf der Ebene des operativen CRM Feedback-Loops zu implementieren. Feedback- Loops stellen zum Beispiel sicher, dass im Falle einer Reklamation, die an irgendeiner Stelle eingegangen ist, auch das Key-Account-Management informiert wird. Dieses erhält auf diesem Weg automatisch alle relevanten Informationen über Art, Häufigkeit und den Bearbeitungsstatus der Reklamationen. Breites Software-Angebot Zur Unterstützung des analytischen CRM steht heute eine grosse Auswahl von speziellen Programmen zur Verfügung. Das Angebot reicht von den einfachen OLAP-Tools (Online Analytical Processing) bis hin zu anspruchsvollen Programmen, die komplexe statistische Auswertungen ermöglichen und verdeckte Zusammenhänge offen legen (Data Mining). Zu beachten ist, dass auch das intelligenteste Programm nicht den erhofften Nutzen bringt, wenn die Datenqualität zu wünschen übrig lässt. Gezielte Evaluation aufgrund spezifischer Anforderungskriterien Für die Bereitstellung einer IT-Infrastruktur für CRM gibt es verschiedene Optionen. In Frage kommt beispielsweise die Implementierung einzelner Programme für verschiedene Funktionen. Es gibt aber auch integrierte CRM-Lösungen, die die gewünschten Funktionen wie operatives CRM (einschliesslich Kontaktund Kampagnenmanagement) sowie analytisches CRM mit einem einzigen Programm abdecken (z.B. von Siebel, SAP und anderen Anbietern). Läuft der Evaluationsprozess in Richtung einzelner Programme, wird zwischen operativen und analytischen CRM-Programmen unterschieden. Auf operativer Ebene gliedert sich das Angebot in Software für das Kontaktmanagement und solche für das Kampagnenmanagement. Die Anforderungen an Ausprägung und Komplexität dieser Funktionen leiten sich aus mehreren Kriterien ab. Zu den wichtigsten zählen zum Beispiel: • Anzahl der zu unterstützenden aktuellen und zukünftigen Kontakt-/Vertriebskanäle Wird zum Beispiel das Call Center als wichtiger Kontaktkanal eingestuft, muss die Software die zur Integration des Call Centers notwendigen Funktionalitäten bereitstellen. • Einsatz im B2C- oder B2B-Bereich Zum Beispiel benötigen CRM-Systeme, die vorwiegend im B2C-Bereich eingesetzt werden, in der Regel keine sehr ausgeprägte Unterstützung bei der Produktkonfiguration. Demgegenüber spielen im B2B-Bereich die Anforderungen an Funktionen für das Projektmanagement und an die Produktkonfiguration oft eine bedeutende Rolle. • Anzahl der zu verwaltenden Kunden Zum Beispiel stellen Unternehmen mit einem sehr grossen zu verwaltenden Kundenstamm wesentlich höhere Anforderungen an Funktionen zur Unterstützung der Kundenqualifizierung als Unternehmen mit einem überschaubaren Kundenstamm. Strategische Bedeutung des DM 2 CRM 2.3 Die Infrastruktur 2.3.2 Umfassende Angaben zu Software-Anbietern und Programmen in verschiedenen Bereichen sind auf der Internetseite www.schwetz.de unter der Rubrik CRM- Marktstudien zu finden. Empfehlenswert: «CRM-Marktspiegel» (Ordner mit Inhalt von ca. 500 Blättern).
Strategisches Direct Marketing – die Chancen für zukünftigen Unternehmenserfolg Direct Marketing beschränkt sich heute nicht mehr nur auf die Durchführung einzelner Massnahmen und deren Zielerreichung. Es gehört als integrierter Bestandteil in jede Marketingstrategie, bei umfassenden CRM-Projekten gar in jede Unternehmensstrategie. Mit Direct Marketing können nicht nur bestehende Kunden informiert und gepflegt und neue Kunden gewonnen werden. Auch als Distributionsinstrument spielt DM eine grosse Rolle. Als Konklusion aus sämtlichen Beiträgen im Teil 2 kann ein zentraler Paradigmenwechsel festgestellt werden: Das Massenmarketing in herkömmlicher Form hat wesentlich an Bedeutung verloren. Der individuelle Marktpartner ist in den Mittelpunkt des Marketings, ja des ganzen Unternehmens gerückt, und mit ihm eine völlig neue Marktbearbeitungs- Philosophie. Anstatt sich nahezu ausschliesslich nach dem Absatz zu orientieren, richtet sich das heutige Unternehmen darauf aus, die Beziehungen zu seinen Marktpartnern (Kunden, Interessenten, Beeinflussern, Lieferanten usw.) gewinnbringend zu gestalten – durch möglichst massgeschneiderte Lösungen. Dieser Wandel vom Massen- zum Individualmarketing führt zu einer Verlagerung der Kommunikationsinstrumente: Während die Bedeutung breit streuender Massenmedien – wie Printmedien, TV usw. – innerhalb einer Marketing-Kommunikations-Strategie abnimmt, steigen die Wichtigkeit und die Nutzungsintensität der Dialogmarketing-Instrumente. Direct Marketing ist das zentrale Mittel zur Bewirtschaftung der Beziehungsinhalte für den Aufbau und die Pflege von Beziehungen. Die DM-spezifische Marktstrukturierung Mit Direct Marketing steht den Unternehmen ein Instrument zur Verfügung, mit dem die aus der klassischen Marketinglehre bekannte Segmentierung weiter verfeinert werden kann. Die Individualisierungstechniken des Direct Marketings erlauben eine fokussierte Ausrichtung auf die Marktsegmente, wie sie sonst nur im persönlichen Gespräch möglich ist. Durch diese erweiterten Kenntnisse über die einzelnen Marktteilnehmer können die Marktleistungen spezifisch auf die verschiedenen Segmente zugeschnitten werden. Bestehende Kunden als grösstes Potenzial Je länger, desto mehr setzt sich die Erkenntnis durch, dass die bestehenden Kunden zu den zentralen Unternehmenswerten gehören. Dadurch wird heute der Fokus vermehrt auf die Pflege bestehender Kunden gerichtet, wodurch die traditionell stark gewichtete Kundengewinnung an Bedeutung verliert. Bei der Pflege der bestehenden Kunden gilt es, ein differenziertes Bild des Kundenstamms zu schaffen, um die einzelnen Segmente analog ihres Potenzials behandeln und bewirtschaften zu können. Nicht der einzelne Verkauf ist das Ziel des strategischen Direct Marketings. Im Zentrum steht vielmehr das Resultat einer individuell gestalteten und gepflegten Beziehung über einen längeren Zeitraum. Demnach ist im heutigen Marketing jede Beziehung zu einzelnen Marktpartnern – vor allem zu bestehenden Kunden – unter dem Gesichtspunkt des langfristigen Werts für das Unternehmen zu betrachten. Strategische Bedeutung des DM 2 Fazit 2.4
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Seite 7 und 8: Neue Kunden: Akquisition und Bezieh
Seite 9 und 10: Kundengewinnungsprozess Identifikat
Seite 11 und 12: Bestehende Kunden: Geschäftserfolg
Seite 13 und 14: Customer Life Cycle Customer (Re)Ac
Seite 15 und 16: CRM - Beziehungsmanagement in neuer
Seite 17: CRM - die infrastrukturelle Basis O

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