Strategische Bedeutung des DM (Teil 2) - Die Schweizerische Post

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hoch mittel niedrig Das Pareto-Prinzip: Ein verhältnismässig kleiner Teil der Kunden erbringt einen grossen Teil des Umsatzes und Ertrags. auf alle Kunden verteilt, entsteht bei den wichtigsten Segmenten eine ungenügende, nicht deren Bedeutung reflektierende Wirkung, während Segmente mit wenig Potenzial über Gebühr bewirtschaftet werden. Das heisst, die bereitzustellenden Budgetmittel und Massnahmen für die Bearbeitung bestehender Kunden müssen je nach Bedeutung des Kunden gesplittet und gewichtet werden. Durch Kundenbindung Abgänge verhindern Das zentrale Ziel von Kundenbindungsmassnahmen ist es, Kundenverluste zu vermeiden. Tatsächlich steht die Kundenverlustquote in engem Zusammenhang mit dem gesamten Unternehmenserfolg. Diese Erkenntnis wird durch eine Studie von Frederick F. Reichheld belegt. Ergebnisse aus dieser Studie besagen, dass je nach Branche 5% weniger Kundenverluste pro Jahr eine Erhöhung des gesamten Kundenkapitalwerts (Life Time Value) um bis zu 95% bewirken (Kundenkapitalwert: Ertrag, der aus einem einzelnen Kunden im Laufe seiner Beziehung zum Unternehmen erwirtschaftet werden kann). Zunahme Kundenkapitalwert aller Kunden eines Unternehmens bei 5% weniger Kundenverlusten nach Branche: Software +35% Büro-/Bauunternehmung +40% Grosshandel +45% Industriewäschereien +45% Kreditkarten +75% Autoversicherungen +84% Verlage +85% Depositenbanken +85% Lebensversicherungen +90% Werbeagenturen +95% Quelle: Frederick F. Reichheld, Der Loyalitäts-Effekt, Bain & Company, Campus Verlag Frankfurt/Main Kundenbindung – auch für B2B ein Thema Kundenbindungskonzepte werden oft in Verbindung mit der Bearbeitung von B2C-Märkten beschrieben und wahrgenommen. Kundenbindung ist jedoch auch ein zentrales Thema für Business-to-Business- Märkte. In beiden Fällen ist ein selektives Vorgehen der Schlüssel zum Erfolg. Die Zielgruppen werden grundsätzlich im Hinblick auf ihr Potenzial bearbeitet. Dennoch gibt es für Kundenbindungsprogramme in B2B-Märkten spezielle Voraussetzungen. Zum Beispiel ist ein B2C-Kunde stets eine einzelne Person. Hinter dem B2B-Kunden steckt hingegen in der Regel ein Entscheidungsgremium, das aus mehreren einzelnen Ansprechpartnern in unterschiedlichen Funktionen besteht. Dies bedingt, dass B2B-Kundenbindungskonzepte mit einer (Software-)Infrastruktur hinterlegt werden müssen, welche die Entscheidungshierarchien abbildet. So können die einzelnen Funktions- und Entscheidungsträger analog ihren Einflussmöglichkeiten und Befugnissen selektiv angesprochen werden. Kundenbindung – was heisst das? Kundenbindung ist eng mit der Loyalität des Kunden gegenüber dem Unternehmen verknüpft und zielt darauf ab, diese Loyalität langfristig zu stärken. Der Kunde muss durch eine entsprechende Pflege der Beziehung immer wieder zu loyalem Verhalten ermuntert und motiviert werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass Loyalität ein sehr sensibler Wert ist. Kunden reagieren empfindlich und unmittelbar. Das heisst, der Zufriedenheitsgrad kann rasch wechseln. Ein einziges Erlebnis – positiv oder negativ – kann enorme Auswirkungen haben. Es ist deshalb unumgänglich, den Grad der Loyalität sowie allfällige Veränderungen permanent zu beobachten. Ebenso wichtig ist die Konsistenz in der Kommunikation. Der Kunde soll das Unternehmen bei jedem Kontakt als homogene Persönlichkeit erleben. Dies bedingt eine Konsequenz bei Inhalten, Auftritt und Ansprache, die sich durch die gesamte Kommunikation zieht (Werbemassnahmen, Kundendienstgespräche, Aussendienstberatung, Korrespondenz usw.). Der Aufbau und die Sicherung von Kundenloyalität haben einen hohen strategischen Stellenwert und bringen einen langfristigen Return-on-Investment. Das Thema Kundenloyalität muss in der Unternehmensführung verankert sein und bildet ein integriertes Element der Unternehmenskultur. Strategische Bedeutung des DM 2 Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2 Kundenbindung 2.2.2 «Kundenkapitalwert» Ein Berechnungsmodell für den Kundenkapitalwert finden Sie in den Checklisten auf www.post.ch/directpoint
Customer Life Cycle Customer (Re)Acquisition Churn Prevention Customer Life Cycle Customer (Re)Acquisition Churn Prevention Customer Life Cycle Customer (Re)Acquisition Churn Prevention Customer Relation Customer Extension Customer Relation Customer Extension Customer Relation Customer Extension Die Bewirtschaftung der Kundenbeziehung Kundenbindungsmassnahmen zielen darauf ab, die Kundenbeziehung optimal zu bewirtschaften und auf dieser den höchstmöglichen Ertrag zu generieren. Dabei weist jeder Kunde für das Unternehmen einen unterschiedlichen Wert auf. Dieser ergibt sich aus verschiedenen Parametern wie dem effektiven und dem potenziellen Einkaufsvolumen, der Preissensitivität, dem Akquisitions- und Betreuungsaufwand, der Bereitschaft und Fähigkeit, das Unternehmen im persönlichen Umfeld weiter zu empfehlen (Stichwort Memberget-Member) und anderen mehr. Der Life Cycle unter dem Aspekt Customer Relation Der erste Schritt eines Kundenbindungsprogramms besteht in der Identifikation und Selektion des Kundenstamms. Darauf aufbauend lassen sich die konkreten, segmentspezifischen Massnahmen (Informationen, News, Dankesschreiben usw.) in Bezug auf die Kundenpflege und -entwicklung definieren. Im Vordergrund steht immer der Anspruch, den Kunden für das Unternehmen und seine Marktleistungen zu motivieren. Ziel dieser Phase ist es, dem Kunden die Bestätigung zu geben, dass er den richtigen Anbieter gewählt hat. Der Life Cycle unter dem Aspekt Customer Extension Kunden, die ein entsprechendes Potenzial aufweisen, werden gezielt entwickelt. Dies geschieht durch die Vermittlung von Anstössen für zusätzliche Käufe (Volumen erhöhen), durch Cross-Selling-Massnahmen, durch Member-get-Member-Konzepte und weitere Aktivitäten. Ziel dieser Phase ist es, das Potenzial eines Kunden auszuschöpfen und weiter zu entwickeln. Der Life Cycle unter dem Aspekt Churn Prevention Jede Beziehung durchläuft Perioden, in denen sie gefährdet ist. Dies ist beispielsweise der Fall, wenn ein regelmässiges Bestellvolumen plötzlich eine rückläufige Tendenz aufweist oder wenn Reklamationen zunehmen. Diese kritischen Momen Strategische Bedeutung des DM 2 Kundengewinnung/Kundenbindung 2.2 Kundenbindung 2.2.2 te gilt es, rechtzeitig zu erkennen. Voraussetzung dazu ist eine permanente Überwachung der Kundenbeziehung und eine sofortige Analyse von kritischen Verhaltensweisen des Kunden. Bei High-Profit- Kunden erfordert die Kontrolle der Kundenbeziehung neben systematischen Massnahmen (Analysen des Anfrage-, Bestell- und Reklamationsverhaltens) auch Gespür für den Kunden und seine Befindlichkeit. Ein regelmässiger persönlicher Kontakt ist dazu unabdingbar. Ziel dieser Phase ist es, den Absprung von Kunden zu verhindern und die Kundenbeziehung wieder zu festigen. Die Konsequenzen Erfolgreiches Management von Kundenbeziehungen im Rahmen des dargestellten Life Cycles setzt den Unterhalt und die Pflege von Datenbanken wie auch das Know-how für den Umgang und den richtigen Einsatz von Daten und Informationen voraus. Sämtliche relevanten Kundeninformationen müssen zentral erfasst, mutiert und ausgewertet werden. Nur so ist es möglich, von den einzelnen Kunden ein objektives, verbindliches Profil zu erstellen, das als Rahmen für die Entwicklung von Massnahmen und den Kommunikationsinhalten dient. Grundsätzlich werden Kommunikationskonzepte auf die unterschiedlichen Profile der Kundensegmente zugeschnitten. Sie finden ihre Umsetzung in einem sinnvollen Mix von einzelnen Massnahmen, die auf ein gemeinsames strategisches Ziel ausgerichtet sind (z.B. maximale Ausschöpfung des Kundenpotenzials). Warum werden Kunden untreu? • 68% wegen schlechtem Service / schlechter Bedienung • 14% wegen schlechter Produktequalität oder einer vergeblichen Beschwerde • 9% wegen zu hohen Preisen • 5% wegen geänderten Kaufgewohnheiten • 3% wegen eines Umzugs • 1% durch Tod Quelle: Jerry Wilson, Mund-zu-Mund-Marketing, verlag moderne industrie
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Seite 7 und 8: Neue Kunden: Akquisition und Bezieh
Seite 9 und 10: Kundengewinnungsprozess Identifikat
Seite 11: Bestehende Kunden: Geschäftserfolg
Seite 15 und 16: CRM - Beziehungsmanagement in neuer
Seite 17 und 18: CRM - die infrastrukturelle Basis O
Seite 19 und 20: Strategisches Direct Marketing - di

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