Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess 

– eine systemische Perspektive 

DISSERTATION 

der Universität St. Gallen 

Hochschule für Wirtschafts-, 

Rechts- und Sozialwissenschaften (HSG) 

zur Erlangung der Würde eines 

Doktors der Wirtschaftswissenschaften 

von 

Thomas Schumacher 

aus 

aus Deutschland 

Genehmigt auf Antrag der Herren 

Prof. Dr. Johannes Rüegg-Stürm 

Prof. Dr. Matthias Varga von Kibéd 

Dissertation Nr. 2764 

i

Die Universtät St. Gallen Hochschule für Wirtschafts-, Rechts- und Sozialwissenschaften 

(HSG), gestattet hiermit die Drucklegung der vorliegenden 

Dissertation, ohne damit zu den darin ausgesprochenen Anschauungen Stellung zu 

nehmen. 

St. Gallen, den 23.Januar 2003 

ii 

Der Rektor 

Prof. Dr. Peter Gomez

Eine kleine Übung zur Einstimmung 1 : 

Ein Gedankenexperiment 

Stellen Sie sich einen Raum vor. In diesem Raum befindet sich eine Linie, die den 

Raum teilt. Wählen Sie eine Seite. Welche Seite haben Sie gewählt? 

(Bitte lesen Sie erst auf der nächsten Seite weiter, wenn Sie die Übung gemacht 

haben.): 

1 Diese Übung geht auf Matthias Varga von Kibéd zurück. 

iii

iv 


Falls Sie beispielsweise die „rechte“ oder die „linke“ Seite gewählt haben, so ist die 

Übung nicht korrekt gelöst. Von „rechts“ oder „links“ können Sie nur sprechen, wenn 

Sie sich selbst mit in dem Raum denken. 

Rechts 

ist da! 

(diese Übung stammt von Matthias Varga von Kibéd) 

Rechts ist 

hier! 

Ohne den Beobachter ist eine Unterscheidung dagegen nicht möglich. 

? 

?

Inhaltsübersicht 


INHALTSÜBERSICHT ......................................................................................................... V 

INHALTSVERZEICHNIS.................................................................................................. VII 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...........................................................................................XI 

TABELLENVERZEICHNIS .............................................................................................. XV 

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.......................................................................................XVI 

1 QUO VADIS STRATEGIC CHANGE?– ZUM DILEMMA STRATEGISCHEN 

WANDELS IN ORGANISATIONEN ........................................................................ 17 

1.1 POST-MERGER-INTEGRATION ALS SPEZIAL- ODER GENERALFALL DES STRATEGISCHEN 

WANDELS?.................................................................................................................. 19 

1.2 EINE EINLADUNG ZU EINEM EXPERIMENT: VOM DILEMMA ZUM TETRALEMMA DER 

POST-MERGER-INTEGRATION ..................................................................................... 21 

1.3 VOM FORSCHUNGSPROJEKT LEARNING DYNAMICS ZUM FORSCHUNGSINTERESSE POST- 

MERGER-INTEGRATION............................................................................................... 26 

1.4 ÜBERBLICK ÜBER DEN AUFBAU DER ARBEIT ............................................................... 29 

2 HINTERGRUND UND FOKUS DER FORSCHUNGSFRAGE – WAS ES ZU 

WISSEN GILT UND WAS GILT ES ZU WISSEN? ................................................ 32 

2.1 POST-MERGER-INTEGRATION UND ORGANISATIONALER WANDEL .............................. 34 

2.2 IDENTITÄTSBILDENDE PROZESSE ORGANISATIONALEN WANDELS ............................... 51 

2.3 FORSCHUNGSFRAGE ..................................................................................................... 62 

3 AN IHREN ANNAHMEN WERDET IHR SIE ERKENNEN – 

WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE UND METHODISCHE 

GRUNDÜBERLEGUNGEN........................................................................................ 67 

3.1 HORCH WAS KOMMT VON DRAUßEN REIN? – WIRKLICHKEIT UND SPRACHE IN DER 

WANDELFORSCHUNG .................................................................................................. 68 

3.2 WIE WIRKLICH IST DIE (ORGANISATIONALE) WIRKLICHKEIT? - EPISTEMOLOGISCHE 

GRUNDLAGEN ............................................................................................................. 72 

3.3 METHODOLOGISCHE GRUNDLAGEN ............................................................................. 81 

4 GRUNDSTEINE ORGANISATIONALER THEORIEGEBÄUDE....................... 101 

4.1 DIE STRUKTURATIONSTHEORIE VON ANTHONY GIDDENS.......................................... 102 

4.2 SYSTEMTHEORIE ........................................................................................................ 117 

4.3 FAZIT UND IMPLIKATIONEN EINES SYSTEMISCHEN UND 

STRUKTURATIONSTHEORETISCHEN ORGANISATIONSVERSTÄNDNISSES ..................... 142 

v

vi 


5 ORGANISATIONS- UND WANDELVERSTÄNDNIS .......................................... 147 

5.1 BAUSTEINE ORGANISATIONALER ANWENDUNGSTHEORIEN........................................ 147 

5.2 WANDEL UND WANDELFÄHIGKEIT ............................................................................ 164 

5.3 IDEALTYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN EINER ORGANISATION IM WANDEL............. 178 

6 DIE FORSCHUNGSPARTNER, IHR UMFELD, IHRE PROJEKTE ................. 182 

6.1 ERSCHLIEßUNG DES FORSCHUNGSFELDES.................................................................. 183 

6.2 DIE ORGANISATION DES FORSCHUNGSPARTNERS SBT .............................................. 187 

6.3 EXTERNER KONTEXT DER PROJEKTE BEI SBT ........................................................... 198 

6.4 WANDELPROJEKTE BEI SBT....................................................................................... 214 

6.5 DIE ORGANISATION DES FORSCHUNGSPARTNERS MIGROS AARE .............................. 260 

6.6 EXTERNER KONTEXT DER PROJEKTE DER MIGROS AARE .......................................... 267 

6.7 STRATEGISCHE WANDELPROJEKTE DER MIGROS AARE............................................. 274 

6.8 ZUSAMMENFASSUNG DER VERSCHIEDENEN PROJEKTE............................................... 286 

6.9 GEMEINSAMKEITEN UND UNTERSCHIEDE DER BEIDEN UNTERNEHMEN ..................... 287 

7 EMPIRISCHE ANALYSE DER IDENTITÄTSBILDENDEN WIRKUNG 

STRATEGISCHER INITIATIVEN......................................................................... 289 

7.1 DER INTERNE KONTEXT – EINE STRUKTURELLE ANALYSE......................................... 289 

7.2 DIE WANDELPROZESSE – EINE ANALYSE DER HANDLUNGEN .................................... 312 

8 UND WAS VOM TAGE ÜBRIG BLEIBT............................................................... 376 

8.1 VOM WANDEL DER ORGANISATION ZUR ORGANISATION DES WANDELS................... 377 

8.2 BRUCHSTELLEN ORGANISATIONALER IDENTITÄTSSTRUKTUREN ................................ 383 

8.3 ZURÜCK IN DIE ZUKUNFT ODER RETROSPEKTIVE IDENTITÄTSBILDUNG – PRAKTISCHE 

IMPLIKATIONEN IDENTITÄTSBILDENDER PROZESSE .................................................. 390 

8.4 HANDLUNG, STRUKTUR UND IDENTITÄT – THEORETISCHE IMPLIKATIONEN 

IDENTITÄTSBILDENDER PROZESSE ............................................................................ 395 

8.5 FAZIT: IDENTITÄTSBILDENDE PROZESSE IN POST-MERGER-PHASEN ......................... 399 

VERZEICHNIS DER FORSCHUNGSAKTIVITÄTEN................................................. 404 

LITERATURVERZEICHNIS............................................................................................ 416

Inhaltsverzeichnis 


INHALTSÜBERSICHT ......................................................................................................... V 

INHALTSVERZEICHNIS.................................................................................................. VII 

ABBILDUNGSVERZEICHNIS ...........................................................................................XI 

TABELLENVERZEICHNIS .............................................................................................. XV 

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS.......................................................................................XVI 

1 QUO VADIS STRATEGIC CHANGE?– ZUM DILEMMA STRATEGISCHEN 

WANDELS IN ORGANISATIONEN ........................................................................ 17 

1.1 POST-MERGER-INTEGRATION ALS SPEZIAL- ODER GENERALFALL DES STRATEGISCHEN 

WANDELS?.................................................................................................................. 19 

1.2 EINE EINLADUNG ZU EINEM EXPERIMENT: VOM DILEMMA ZUM TETRALEMMA DER 

POST-MERGER-INTEGRATION ..................................................................................... 21 

1.3 VOM FORSCHUNGSPROJEKT LEARNING DYNAMICS ZUM FORSCHUNGSINTERESSE POST- 

MERGER-INTEGRATION............................................................................................... 26 

1.4 ÜBERBLICK ÜBER DEN AUFBAU DER ARBEIT ............................................................... 29 

2 HINTERGRUND UND FOKUS DER FORSCHUNGSFRAGE – WAS ES ZU 

WISSEN GILT UND WAS GILT ES ZU WISSEN? ................................................ 32 

2.1 POST-MERGER-INTEGRATION UND ORGANISATIONALER WANDEL .............................. 34 

2.1.1 Post-Merger-Integration aus Sicht des strategischen Managements...........................................36 

2.1.2 Entwicklungstendenzen bei Unternehmenszusammenschlüssen ..................................................38 

2.1.3 Gründe fürs Scheitern und die Fit-Hypothese..............................................................................39 

2.1.4 Kritische Anmerkungen zur Fit-Hypothese..................................................................................42 

2.1.5 Organisationale Prozesse statt struktureller Fit..........................................................................45 

2.1.6 7 Thesen zur Post-Merger-Integration.........................................................................................49 

2.1.7 Fazit Post-Merger-Integration.....................................................................................................50 

2.2 IDENTITÄTSBILDENDE PROZESSE ORGANISATIONALEN WANDELS ............................... 51 

2.2.1 Von der individuellen zur kollektiven Identität ............................................................................51 

2.2.2 Was ist organisationale Identität? ...............................................................................................53 

2.2.3 Organisationale Identität in der Strategieforschung ...................................................................55 

2.2.4 Organisationale Identität und organisationaler Wandel .............................................................58 

2.2.5 Identitätsbildende Prozesse in Organisationen............................................................................59 

2.2.6 Zusammenfassung........................................................................................................................61 

2.3 FORSCHUNGSFRAGE ..................................................................................................... 62 

2.3.1 Theoretische Relevanz..................................................................................................................64 

2.3.2 Praktische Relevanz .....................................................................................................................65 

vii

3 AN IHREN ANNAHMEN WERDET IHR SIE ERKENNEN – 

viii 

WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE UND METHODISCHE 


GRUNDÜBERLEGUNGEN........................................................................................ 67 

3.1 HORCH WAS KOMMT VON DRAUßEN REIN? – WIRKLICHKEIT UND SPRACHE IN DER 

WANDELFORSCHUNG.................................................................................................. 68 

3.2 WIE WIRKLICH IST DIE (ORGANISATIONALE) WIRKLICHKEIT? - EPISTEMOLOGISCHE 

GRUNDLAGEN............................................................................................................. 72 

3.2.1 Positivistisches und konstruktivistisches Paradigma...................................................................73 

3.2.2 „Ich denke, also bin ich“ oder „Wir kommunizieren, also sind wir“ - kognitiver und relationaler 

Konstruktivismus.........................................................................................................................................76 

3.2.3 Zwischenfazit und Ausblick..........................................................................................................80 

3.3 METHODOLOGISCHE GRUNDLAGEN............................................................................. 81 

3.3.1 Ethnographische Datenerhebung ................................................................................................ 82 

3.3.2 Comparative Case Studies als Forschungsstrategie....................................................................88 

3.3.3 Kontextualistische und historische Forschung als Leitbild .........................................................91 

3.3.4 Gütekriterien der Forschung .......................................................................................................96 

4 GRUNDSTEINE ORGANISATIONALER THEORIEGEBÄUDE ...................... 101 

4.1 DIE STRUKTURATIONSTHEORIE VON ANTHONY GIDDENS.......................................... 102 

4.1.1 Soziale Systeme..........................................................................................................................104 

4.1.2 Rekursivität und die Dualität von Struktur und Handlung ........................................................106 

4.1.3 Wissen und Können – Regeln und Ressourcen ..........................................................................108 

4.1.4 Strukturelle und strategische Analysen......................................................................................113 

4.1.5 Zusammenfassung: Organisationaler Wandel und die Strukturationstheorie von Giddens......116 

4.2 SYSTEMTHEORIE ........................................................................................................ 117 

4.2.1 Konstruktivistische Systemtheorie – ein Gedankenexperiment..................................................119 

4.2.2 You can’t kiss a system - aber - Draw a Distinction..................................................................122 

4.2.3 Regeln, Muster und Strukturen in Systemen ..............................................................................125 

4.2.4 Von der Kausalität zur Interdependenz .....................................................................................128 

Exkurs Schismogenese .............................................................................................................................. 130 

4.2.5 „Und was fast vergessen worden wäre“ - der Kontext des Systems..........................................131 

4.2.6 Die Operation der Unterscheidung als Ausgangspunkt der Systembildung .............................. 132 

4.2.7 Systemprinzipien der Systemischen Strukturaufstellungen und Prozesse der 

Musterunterbrechung................................................................................................................................ 135 

4.3 FAZIT UND IMPLIKATIONEN EINES SYSTEMISCHEN UND 

STRUKTURATIONSTHEORETISCHEN ORGANISATIONSVERSTÄNDNISSES..................... 142 

4.3.1 Zur Entstehung von Organisationen aus strukturationstheoretischer Sicht .............................. 143 

4.3.2 Zur Entstehung von Organisationen aus systemischer Sicht .....................................................143 

4.3.3 Implikationen aus Sicht der Theorie von Spencer Brown..........................................................145 

5 ORGANISATIONS- UND WANDELVERSTÄNDNIS .......................................... 147 

5.1 BAUSTEINE ORGANISATIONALER ANWENDUNGSTHEORIEN........................................ 147 

5.1.1 Organisation als Prozess – Der Prozess des Organisierens .....................................................148 

5.1.2 Organisation als lose gekoppelte Systeme.................................................................................151

Inhaltsverzeichnis 

5.1.3 Organisation als Kommunikation - Von der Verfertigung der Organisation im Dialog............152 

5.1.4 Organisation als Praxisgemeinschaft - Communities of practice..............................................153 

5.1.5 Organisation als Lernendes System – Das Konzept von Argyris und Schön .............................155 

5.1.6 Organisation als Beziehungsnetzwerk – Die Sozialpsychologie des Organisierens..................158 

5.1.7 Organisationen als Wissensstrukturen.......................................................................................159 

5.1.8 Fazit: Umrisse eines systemisch-konstruktivistischen Organisationsverständnis......................161 

5.2 WANDEL UND WANDELFÄHIGKEIT............................................................................. 164 

5.2.1 Wandel durch die konstruktivistische Brille...............................................................................168 

5.2.2 Wandelfähigkeit als Metafähigkeit?...........................................................................................174 

5.3 IDEALTYPISCHE HERAUSFORDERUNGEN EINER ORGANISATION IM WANDEL............. 178 

6 DIE FORSCHUNGSPARTNER, IHR UMFELD, IHRE PROJEKTE ................. 182 

6.1 ERSCHLIEßUNG DES FORSCHUNGSFELDES .................................................................. 183 

6.1.1 Auswahl der Interviewteilnehmer, teilnehmenden Beobachtungen und externen Dokumente...184 

6.1.2 Darstellung der empirischen Ergebnisse ...................................................................................185 

6.2 DIE ORGANISATION DES FORSCHUNGSPARTNERS SBT .............................................. 187 

6.2.1 Entstehungsgeschichte und Hintergrund der SBT......................................................................187 

6.2.2 SBT als Teil der SIEMENS AG ..................................................................................................189 

6.2.3 Organisation der SBT bei ihrer Gründung 1998 .......................................................................189 

6.2.4 Organisation der SBT nach der Restrukturierung 2000 ............................................................193 

6.2.5 Identitätsmerkmale Landis&Staefa............................................................................................195 

6.2.6 Wandelarenen bei SBT...............................................................................................................197 

6.3 EXTERNER KONTEXT DER PROJEKTE BEI SBT............................................................ 198 

6.3.1 Der Markt von Landis&Staefa...................................................................................................199 

6.3.2 Der Merger von STAEFA CONTROL und LANDIS&GYR.................................................................202 

6.3.3 Die Strategie der SBT: Vom Multi- zum Transnationalen Unternehmen...................................210 

6.3.4 Subsidiarität...............................................................................................................................212 

6.4 WANDELPROJEKTE BEI SBT....................................................................................... 214 

6.4.1 Balanced Scorecard (BSC) ........................................................................................................215 

6.4.2 Enterprise Ressource Planning (ERP).......................................................................................236 

6.4.3 Performance Contracting (PFC) ...............................................................................................251 

6.5 DIE ORGANISATION DES FORSCHUNGSPARTNERS MIGROS AARE............................... 260 

6.5.1 Die Entstehungsgeschichte der MIGROS AARE............................................................................261 

6.5.2 Struktur der MIGROS AARE..........................................................................................................261 

6.5.3 Identitätsmerkmale der MIGROS.................................................................................................263 

6.5.4 Treiber des Wandels in der MIGROS...........................................................................................265 

6.6 EXTERNER KONTEXT DER PROJEKTE DER MIGROS AARE........................................... 267 

6.6.1 Der Markt der MIGROS AARE......................................................................................................268 

6.6.2 Fusion ........................................................................................................................................269 

6.6.3 Die Strategie der MIGROS AARE .................................................................................................270 

6.6.4 Der genossenschaftliche Hintergrund........................................................................................271 

6.6.5 Der externe Kontext der SBT und der MIGROS AARE im Vergleich ............................................273 

6.7 STRATEGISCHE WANDELPROJEKTE DER MIGROS AARE ............................................. 274 

6.7.1 Zentralisierung der Logistik.......................................................................................................275 

6.7.2 Zentrales Warenwirtschaftssystem (WWS).................................................................................278 

ix

x 


6.7.3 TEZetera ....................................................................................................................................282 

6.8 ZUSAMMENFASSUNG DER VERSCHIEDENEN PROJEKTE............................................... 286 

6.9 GEMEINSAMKEITEN UND UNTERSCHIEDE DER BEIDEN UNTERNEHMEN ..................... 287 

7 EMPIRISCHE ANALYSE DER IDENTITÄTSBILDENDEN WIRKUNG 

STRATEGISCHER INITIATIVEN......................................................................... 289 

7.1 DER INTERNE KONTEXT – EINE STRUKTURELLE ANALYSE......................................... 289 

7.1.1 Die zwei Seiten des Wandels: Wertschätzung des Bestehenden und Erläuterung des 

Veränderungsbedarfs ................................................................................................................................ 290 

7.1.2 Zugehörigkeit als oberstes Prinzip ............................................................................................294 

7.1.3 Wachstum und Fortpflanzung – eine Frage der Reihenfolge ....................................................299 

7.1.4 Einsatz für das Ganze ................................................................................................................305 

7.1.5 Leistungen und Fähigkeiten.......................................................................................................309 

7.1.6 Zusammenfassung: Systemische Strukturprinzipien ..................................................................310 

7.2 DIE WANDELPROZESSE – EINE ANALYSE DER HANDLUNGEN .................................... 312 

7.2.1 Der Ausgangspunkt des Wandels - Wo sind wir? ......................................................................313 

7.2.2 Der zukünftige/erwartete Zustand – wo wir hin wollen.............................................................322 

7.2.3 Wandelprojekte als Prozesse relationaler Identitätsbildung .....................................................331 

7.2.4 Unterschiede erkennen und Anschlussfähigkeit schaffen ..........................................................347 

7.2.5 Reflexion und Beobachtung 2. Ordnungen – wer sind wir von außen gesehen? .......................363 

8 UND WAS VOM TAGE ÜBRIG BLEIBT............................................................... 376 

8.1 VOM WANDEL DER ORGANISATION ZUR ORGANISATION DES WANDELS................... 377 

8.2 BRUCHSTELLEN ORGANISATIONALER IDENTITÄTSSTRUKTUREN ................................ 383 

8.3 ZURÜCK IN DIE ZUKUNFT ODER RETROSPEKTIVE IDENTITÄTSBILDUNG – PRAKTISCHE 

IMPLIKATIONEN IDENTITÄTSBILDENDER PROZESSE .................................................. 390 

8.4 HANDLUNG, STRUKTUR UND IDENTITÄT – THEORETISCHE IMPLIKATIONEN 

IDENTITÄTSBILDENDER PROZESSE ............................................................................ 395 

8.5 FAZIT: IDENTITÄTSBILDENDE PROZESSE IN POST-MERGER-PHASEN ......................... 399 

VERZEICHNIS DER FORSCHUNGSAKTIVITÄTEN................................................. 404 

LITERATURVERZEICHNIS............................................................................................ 416

Abbildungsverzeichnis 


Abbildung 1: Tetralemma des Wandels in Post-Merger-Phasen ............................................. 23 

Abbildung 2: Tetralemma des Wandels II ............................................................................... 24 

Abbildung 3: Tetralemma des Wandels III.............................................................................. 25 

Abbildung 4: Die drei Phasen der Feldforschung .................................................................... 27 

Abbildung 5: Überblick über den Aufbau der Arbeit .............................................................. 30 

Abbildung 6: Gedankenfluss Kapitel 2 .................................................................................... 32 

Abbildung 7: Gedankenfluss Kapitel 2 .................................................................................... 34 

Abbildung 8: Dualität von Wandel und Wandelfähigkeit........................................................ 36 

Abbildung 9: Phasen eines Zusammenschlussprozesses ......................................................... 42 

Abbildung 10: Gedankenfluss Kapitel 2 .................................................................................. 51 

Abbildung 11: Dualität strategischer Handlungen und organisationaler Identität................... 57 





Abbildung 16: Drei Dimensionen kontextualistischer Wandelforschung................................ 93 

Abbildung 17: Gedankenfluss Kapitel 4 ................................................................................ 101 


Abbildung 19: Zusammenhang von Struktur und Handlung ................................................. 107 

Abbildung 20: Reproduktion von Strukturen in unterschiedlichen Systemen....................... 108 

Abbildung 21: Grundstruktur der Strukturationstheorie ........................................................ 109 

Abbildung 22: Bewusstseinsebenen und Handlungskontrolle............................................... 111 

Abbildung 23: Strukturelle und strategische Analyse............................................................ 113 

Abbildung 24: Stratifikationsmodell des Handelnden in Anlehnung an Giddens ................. 115 


Abbildung 26: Pragmatischer Wert der Information auf dem Kontinuum von 

Erstmaligkeit und Bestätigung................................................................................. 127 

Abbildung 27: Schismogenetische Eskalation ....................................................................... 130 

xi

xii 


Abbildung 28: Einschränkung schismogenetischer Reaktionen.............................................131 

Abbildung 29: Systemprinzipien in Anlehnung an.................................................................136 

Abbildung 30: Überblick über die Grundprinzipien für den Systemerhalt.............................141 

Abbildung 31: Gedankenfluss Kapitel 4.................................................................................142 



Abbildung 34: Anpassungslernen (Single-loop-learning) ......................................................156 

Abbildung 35: Reflexives Lernen (Double-loop-learning).....................................................157 

Abbildung 36: Prozesslernen (Deutero-learning) ...................................................................157 

Abbildung 37: Übersicht über die dargestellten Konzepte .....................................................163 


Abbildung 39: Wandel als Veränderung vom IST- zum SOLL-Zustand ...............................165 

Abbildung 40: Wandel durch die konstruktivistische Brille...................................................167 

Abbildung 41: Höchster pragmatischer Wert der Information ...............................................171 

Abbildung 42: Kontinuierlicher und diskontinuierlicher Wandel ..........................................172 

Abbildung 43: Interpunktion und Verstetigung des Wandels.................................................173 

Abbildung 44: Wandelfähigkeit als Fähigkeit zur Veränderung des Wandelmusters ............175 

Abbildung 45: Wandelfähigkeit und Wandelfähigkeit als Metafähigkeit ..............................176 

Abbildung 46: Modell systemorientierter organisationaler Herausforderungen ....................181 

Abbildung 47: Übersicht über die Darstellung der empirischen Ergebnisse..........................186 

Abbildung 48: Gedankenfluss Empirie...................................................................................187 

Abbildung 49: Entstehungsgeschichte der SBT......................................................................188 

Abbildung 50: Struktur der SBT bei ihrer Gründung .............................................................190 

Abbildung 51: Beispiel eines organisationalen Double Binds................................................193 

Abbildung 52: Inhalte des Wandels in der SBT .....................................................................197 


Abbildung 54: Vertriebskanäle im Building Control Markt...................................................200 

Abbildung 55: Strategische Positionierung nach dem Value Proposition Ansatz..................202 

Abbildung 56: Symbolische Darstellung der beiden Firmen..................................................205


Abbildung 57: Darstellung der strategischen Ausrichtung .................................................... 210 

Abbildung 58: Globale Integration und Lokale Rezeptivität ................................................. 211 

Abbildung 59: Gedankenfluss Empirie.................................................................................. 215 

Abbildung 60: Darstellung einer Balanced Scorecard aus einem BSC-Einführungsguide.... 216 

Abbildung 61: Abbildung des BSC Gesamtprozesses ........................................................... 217 

Abbildung 62: Beispiel BSC.................................................................................................. 231 

Abbildung 63: Ausschnitt aus dem Business-Modell ............................................................ 232 


Abbildung 65: Übersicht über die Organisation des Projekts auf der EU Ebene .................. 242 

Abbildung 66: Aufbauorganisation des Projekts in der DU CH............................................ 243 

Abbildung 67: Übersicht über die geplanten Phasen des Projekts......................................... 244 

Abbildung 68: Vorlage für die Länderspezifische Change Impact Analysis......................... 247 

Abbildung 69: Vorlage für den Aktionsplan einer Länderspezifischen Change Impact 

Analysis.................................................................................................................... 248 


Abbildung 71: Darstellung des PFC....................................................................................... 252 

Abbildung 72: Geschäftsprozess des PFC ............................................................................. 253 

Abbildung 73: Historische Entwicklung des PFC.................................................................. 254 


Abbildung 75: Organigramm der Genossenschaft MIGROS AARE......................................... 262 

Abbildung 76: Eigenmarken der MIGROS .............................................................................. 264 

Abbildung 77: Ausgewählte Treiber des Wandels in der MIGROS ........................................ 266 



Abbildung 80: Zusammenlegung der Frischplattform und des Verteilzentrums Non- 

Food ......................................................................................................................... 277 

Abbildung 81: Geplante Integration der Informatik in drei WWS ........................................ 279 


Abbildung 83: Auswirkung der Abwertung des Bestehenden ............................................... 292 

Abbildung 84: Konflikt zwischen Zugehörigkeit und Leistung............................................. 296 

xiii

xiv 


Abbildung 85: Phasen der Entwicklung eines neuen Geschäftssegments ..............................304 


Abbildung 87: Ausgangspunkt als Element des Wandelprozesses.........................................313 

Abbildung 88: Der erwartete Zustand als Element des Wandelprozesses..............................322 

Abbildung 89: Wandelprojekte als Element des Wandelprozesses ........................................331 

Abbildung 90: System sich überlappender Gruppen nach Likert ...........................................344 

Abbildung 91: Identität im Prozess der Strukturierung ..........................................................346 

Abbildung 92: Unterschiede und Anschlussfähigkeit als Element des Wandelprozesses......347 

Abbildung 93: Beschreibung der eigenen Position und des Geschäftsverständnisses............354 

Abbildung 94: Alte und neue Divisionsbezeichnungen auf den Visitenkarten ......................356 

Abbildung 95: Bestätigende und erstmalige Informationen des PFC.....................................362 

Abbildung 96: Reflexion als Element des Wandelprozesses..................................................364 

Abbildung 97: Übersicht über Kapitel 8.................................................................................377 

Abbildung 98: Rekursivität Strategischer Wandelprojekte und Organisationaler Identität ...378 

Abbildung 99: Übersicht über Kapitel 8.................................................................................383 

Abbildung 100: Modell zum Wandel der organisationalen Identität......................................385 

Abbildung 101: Bruchstellen der Identitätsbildung strategischer Prozesse............................386 

Abbildung 102: Übersicht über Kapitel 8...............................................................................391 

Abbildung 103: Möglichkeiten der retrospektiven Wandelarbeit..........................................394 

Abbildung 104: Überblick über Kapitel 8...............................................................................396 

Abbildung 105: Handlung, Struktur und Identität aus system- und 

strukturationstheoretischer Sicht ..............................................................................398 

Abbildung 106: Übersicht über Kapitel 8...............................................................................399

Tabellenverzeichnis 

Tabellenverzeichnis 

Tabelle 1: Entwicklung des Marktes für Fusionen................................................................... 37 

Tabelle 2: Anzahl weltweiter Fusionen.................................................................................... 38 

Tabelle 3: Vergleich des positivistischen und des konstruktivistischen Paradigmas der 

Wissenschaft .............................................................................................................. 75 

Tabelle 4: Vergleich des kognitionstheoretischen und relationaler Konstruktivismus............ 79 

Tabelle 5: Methodologische Anforderungen und das Vorgehen ............................................. 82 

Tabelle 6: Typen von Designs für Case Studies ...................................................................... 89 

Tabelle 7: Gegenüberstellung von Gütekriterien des positivistischen und des 

konstruktivistischen Forschungsverständnisses......................................................... 97 

Tabelle 8: Formen des Wissens.............................................................................................. 159 

Tabelle 9: Vergleich eines technischen und eines systemisch-konstruktivistischen 

Wandel- und Systemverständnisses ......................................................................... 168 

Tabelle 10: Gegenüberstellung der BSC bei der SBT US und der SBT EU.......................... 235 

Tabelle 11: Identität und Image ............................................................................................. 330 

xv

Abkürzungsverzeichnis 

Abkürzungsverzeichnis 

BSC Balanced Scorecard 

BY Business Year (Geschäftsjahr) 

Bzgl. bezüglich 

bspw. beispielsweise 

bzw. beziehungsweise 

CIA Change Impact Analysis 

d.h. das heißt 

DU Divisional Unit bzw. Landesgesellschaft 

EBIT Earnings before Interest and Tax 

ERP Enterprise Ressource Planning 

etc. et cetera 

evtl. eventuell 

F&C Finance & Controlling 

F&E Forschung & Entwicklung 

GMN General Management Navigator 

HQ Hauptquartier bzw. Sitz der Firmenzentrale 

HO Homeoffice bzw. Sitz der Firmenzentrale SBT in den USA 

HRM Human Resource Management 

i.d.R. in der Regel 

i.S. im Sinne 

i.S.v. im Sinne von 

L&S LANDIS&STAEFA 

LSC Learning Support Center 

M&A Mergers und Acquisitions 

MGB MIGROS Genossenschaftsbund 

OCV Outstanding Customer Value 

PFC Performance Contracting 

P&L Profit und Loss (Gewinn- und Verlust) 

PMI Post-Merger-Integration 

ROI Return on Investment 

SBT SIEMENS BUILDING TECHNOLOGIES 

s.g. sogenannte 

u.a. unter anderem 

u.U. unter Umständen 

z.B. zum Beispiel 

TS Thomas Schumacher 

VPA Value Proposition Ansatz 

WWS Warenwirtschaftssystem 

xvi

Quo vadis strategic change? – Zum Dilemma strategischen Wandels in Organisationen 

1 Quo vadis strategic change?– 

Zum Dilemma strategischen Wandels in Organisationen 

Über der Veränderung liegt stets ein Hauch von Unbegreiflichkeit. 

Carl Friedrich von Weizsäcker 

Vater werden ist nicht schwer, Vater sein dagegen sehr. Diese Binsenweisheit aus dem 

Bereich familiärer „Wandelprozesse“ bietet eine treffende Analogie zu den strate- 

gischen Wandelprozessen heiratswilliger Organisationen. Nicht nur, dass enthusias- 

tischen Ankündigungen häufig Phasen der Ernüchterung folgen, sondern dass diese 

Phasen meist auch nachhaltige Identitätsveränderungen markieren. 

Die Konsequenzen, die sich im organisationalen Kontext ergeben, sind - wie bei der 

Umsetzung des familiären Pendants – in der Regel über Jahrzehnte zu beobachten. In 

Organisationen entscheiden dabei häufig die lang andauernden Prozesse über den 

Erfolg des strategischen Wandels. Zudem werden diese Prozesse meist von anderen 

getragen, als denjenigen, die die Entscheidung ursprünglich trafen. 2 

Wann führt aber eine Strategie (wie z.B. eine Fusionsstrategie) tatsächlich zum organi- 

sationalen Wandel? Was zeichnet allgemein wirksame strategische Initiativen 3 aus? 

Nach MINTZBERG werden Strategien wirksam, wenn, wie bei einem Kunsthandwerker, 

in der Tätigkeit des Managers Denken und Tun ineinander fließen. Er spricht in diesem 

Zusammenhang von „emergenten Strategien“. 4 Das aus dem Militärischen bekannte 

Bild praxisfern denkender Strategen, die von einem sicheren Hügel aus das kämpfende 

Fuß- und Reitervolk leiten, eignet sich demnach nicht für den organisationalen 

Wandel. 5 

2 Dieser Umstand wurde in einem der in dieser Studie untersuchten Fusionsfälle mit Hinweis auf ein Zitat von 

Norman Schwarzkopf kolportiert: „No matter how much HQ messes things up it’s always the guys in the field 

who win or loose the battle“: 

3 Anstelle des Begriffs „Projekt“ oder „strategisches Projekt“ wird im Folgenden vornehmlich der Begriff der 

Initiative und der „strategischen Initiative“ verwendet. Damit soll vor allem einer stark technischen 

Verwendung vorgebeugt werden und darauf aufmerksam gemacht werden, dass es sich bei solchen 

Initiativen um eine Struktur handelt, auf die sich die Akteuere im Wandelprozess immer wieder beziehen und 

die im Rahmen des Wandelprozesses stets neu ausgehandelt wird. Vgl. insbes. Rüegg-Stürm, 2001. Der 

Begriff „Projekt“ wird aber überall dort verwendet, wo es zur angemessenen Beschreibung und 

Wiedererkennung der beobachteten Phänome angemessen erscheint. 

4 Vgl. Mintzberg, 1991. 

5 Vgl. Schulz, 1999. 

17

18 


Die vorliegende Studie untersucht anhand einer Fülle von empirischem Material aus 

verschiedenen Wandelinitiativen die Herausforderung, die sich aus dem Gegensatz 

von Identität und strategischem Wandel ergibt. Die Initiativen finden jeweils im 

Kontext von Fusionen als einem Spezialfall strategischen Wandels statt. Sie zielen 

mehr oder weniger explizit auf die Integration organisationaler Prozesse und 

Strukturen und damit implizit auf eine Veränderung der Identität der Organisation ab. 

Nach der mehrheitlich in der Strategieliteratur vertretenen Meinung bestimmt vor 

allem der „Fit“ der beiden Organisationen den Erfolg solcher Integrationsprozesse. 6 

Integration kann demnach funktionieren, wenn Strategie, Organisation und Identität 

zueinander passen. Diese Auffassung ist aus konstruktivistischer Sicht äußerst frag- 

lich. In Anlehnung an SIMON („Meine Psychose, mein Fahrrad und ich“) 7 klingt die 

simplifizierende Verdinglichung vom notwendigen „Fit“ kategorial eher nach dem 

Zusammenbau von Legosteinen als der Zusammenführung komplexer 

Organisationsstrukturen und -prozesse. 

Aufschlussreich ist in diesem Zusammenhang der Satz von ALFRED KORZYBSKI, 

wonach „eine Landkarte nicht das Gebiet ist, das sie repräsentiert, aber wenn sie 

korrekt ist, ist sie in ihrer Struktur der Struktur des Gebietes gleich (oder ähnlich), 

worin ihre Brauchbarkeit begründet ist“. 8 

Auch bei der Beschreibung strategischer Wandelprozesse scheint es wichtig, 

brauchbare Landkarten zu entwickeln, diese aber nicht mit dem Gebiet zu verwech- 

seln. So gibt es in der Wandelliteratur einige Stimmen, die das Bild vom Fit der Orga- 

nisationen kritisch beleuchten und plausibel argumentieren, dass insbesondere die 

kulturelle Ähnlichkeit dazu führen kann, Unterschiede zu unterschätzen und 

Immunreaktionen zu bilden. 9 Damit wird zur entscheidenden Frage für den Erfolg von 

Fusionen und Unternehmenszusammenschlüssen, ob kulturell und strategisch ähnliche 

oder unterschiedliche Partner gesucht werden müssen. 

Wie kommt es aber, dass diese Frage so unterschiedlich beantwortet wird? Warum 

verwenden Vertreter aus dem Lager der Strategieformulierung eine völlig andere 

6 Vgl. u.a. Jemison und Sitkin, 1986; Buono und Bowditch, 1989; Haspeslagh und Farquhar, 1987. 

7 Vgl. Simon, 1997. 

8 Vgl. Korzybski, 1980. Bei Korzybski´s Landkartenmetapher handelt es sich um eine der frühesten Theorien mit 

einem selbstreferentiellen Modell. 

9 Vgl. Deiser, 1994; Jansen, 2000a.


Landkarte als ihre Kollegen aus der strategischen Wandelforschung? Wenngleich es 

sich bei den beiden Richtungen nach traditioneller Vorstellung um zeitlich aufein- 

anderfolgende Phasen handelt, scheint nicht nur der thematische Fokus sondern 

womöglich auch das zugrunde liegende Organisations- und Wandelverständnis unter- 

schiedlich zu sein. Um die divergierenden Ergebnisse zu verstehen, müssen die 

zugrundeliegenden Annahmen, wie die der Planbarkeit und der linearen Umsetzung 

von Strategien, wie sie traditionell in der Strategieprozessforschung existieren, 

offengelegt werden. 10 

Die nachfolgende Studie zur Bedeutung strategischer Initiative für die 

Identitätsbildung in Post-Merger-Integrationsprozessen wird in diesem Sinne 

versuchen, brauchbare Landkarten zu entwickeln. Dazu sollen die impliziten 

Annahmen wissenschaftstheoretischer, methodischer und organisationstheoretischer 

Art, die in diese Arbeit einfließen, transparent gemacht werden. 

Um den Leser durch diese Arbeit zu führen und ihm eine Orientierung zu geben, 

werden Landkarten in Form von Kapitelübersichten anzeigen, wo er sich gerade 

befindet. 

1.1 Post-Merger-Integration als Spezial- oder Generalfall des 

strategischen Wandels? 

Die vorliegende Studie zum Thema Post-Merger-Integration findet im Rahmen eines 

Forschungsprojekts statt, das theoretisch und empirisch organisationalen Wandel und 

Erneuerung in Organisationen untersucht. Eine, wenn nicht die größte, Management- 

herausforderung im Bereich des organisationalen Wandels ist nach Auffassung von 

DONNERSMARCK und SCHULZ die Bewältigung von Fusionen. 11 Diese Arbeit stellt in 

diesem Sinne einen wichtigen theoretischen Teilausschnitt zur Frage des Umgangs mit 

organisationalem Wandel dar. 

Aus der empirischen Arbeit im Rahmen des Forschungsprojekts wurde in den letzten 

zwei Jahren deutlich, dass zeitlich nachgelagerte strategische Integrationsinitiativen 

zurückliegender Fusionen von enormer Bedeutung für das Selbstverständnis der 

Organisation sind. Die tiefgreifenden strukturellen und kulturellen Veränderungen 

eines organisationalen Zusammenschlusses gehen häufig mit großen Integrations- 

10 Vgl. Huff und Reger, 1987; Rüegg-Stürm, 2000. 

11 Vgl. Donnersmarck und Schulz, 1999. 

19

20 


projekten einher, welche nachhaltigen Einfluss auf die organisationale Identität haben. 

Wenngleich dies im Tagesgeschäft im ersten Moment nicht offensichtlich ist, wird den 

Beteiligten häufig allmählich bewusst, wie sich das Gesicht der eigenen Organisation 

mit der Zeit verändert. 

Fusionen können in diesem Sinne als Spezialfall des generellen Themas „organisatio- 

naler Wandel“ angesehen werden, da sie die Grenzen, Strukturen, Regeln und 

Identitäten der betreffenden Organisationen sehr konkret verändern. Sie stellen darüber 

hinaus aber auch einen wichtigen Kontextfaktor organisationalen Wandels dar. Denn 

im Zuge von Fusionen finden häufig grössere Veränderungen in Organisationen statt. 

Dies ist insbesondere bei solchen Fusionen der Fall, die durch die Nutzung von 

Synergie- oder Einsparungspotentialen motiviert sind. 

WIMMER räumt hierzu ein, dass es schwierig sei, im Nachhinein bestimmte Entwick- 

lungen eines Unternehmens eindeutig auf Fusionsprozesse zurückzuführen. 12 So 

wurde auch in den vorliegenden Fällen der Zusammenhang zwischen den 

„strategischen Projekten“ oder „Kernprozessen“ und den Fusionen, von verschiedenen 

Unternehmensangehörigen unterschiedlich stark wahrgenommen. Dieser Umstand ist 

aufgrund der vielen parallel laufenden Prozesse in einer Fusionsphase, der 

verschiedenen Sub-Systeme, der lokalen Logiken und der keineswegs linear-kausalen 

Zusammenhänge solcher Prozesse durchaus nachvollziehbar 13 . Die große Zahl 

paralleler Initiative und Prozesse erschwert nicht zuletzt auch den Nachweis, ob die 

mit der Fusion verbundenen Ziele und Synergien erreicht worden sind. 

Ein Blick auf die hohe Zahl gescheiterter Fusionen macht deutlich, dass die 

Auseinandersetzung mit dem komplexen Thema trotzdem Not tut. 14 JANSEN führt 

diese hohe Misserfolgsrate vor allem auf das Scheitern der kulturellen Integration 

aufgrund der mangelhaften Integrationsmöglichkeit und -fähigkeit der beteiligten 

Organisationen zurück. Nach seiner Auffassung ist vor allem der Aufbau einer 

12 Vgl. Wimmer, 1999. 

13 Bei den, in dieser Arbeit verwendeten Begriffen der Logik handelt es sich nicht um den mathematisch- 

philosophischen Begriff, sondern um Regularitäten und Gesetzmäßigkeiten in Prozessen und Systemen, die 

auch Beobachtungsfehlern unterliegen können. 

14 Vgl. hierzu den Überblick über die Evaluationsstudien in Kapitel 2.


gemeinsamen Identität und eine Neugründung der Unternehmensgeschichte von 

zentraler Bedeutung für die Integration zweier Organisationen. 15 

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht deshalb die Rolle und die Bedeutung, die 

strategischen Wandelinitiativen im Rahmen von „Post-Merger-Integrationsphasen“ 

zukommt. Wie müssen strategische Integrationsprojekte im Kontext einer Fusion 

gestaltet sein, damit sie einen Möglichkeitsraum für den Aufbau einer gemeinsamen 

Identität darstellen? Welche organisationalen Fähigkeiten müssen dazu vorhanden 

sein? 

Diese Frage impliziert bereits ein zentrales Dilemma strategischen Wandels: Während 

die Identität einer Organisation i.d.R. als etwas Stabiles, Konstantes und Kontinu- 

ierliches angesehen wird, wird organisationaler Wandel mit Flexibilität, Dynamik und 

Veränderung in Verbindung gebracht. Das nachfolgende Kapitel zeigt ein Modell, das 

zum kreativen Umgang mit solchen Dilemma-Situationen inspiriert. 

1.2 Eine Einladung zu einem Experiment: Vom Dilemma zum Tetralemma 

der Post-Merger-Integration 

Wandel- und Integrationsprozesse im Rahmen einer Fusion gleichen häufig einer Art 

Dilemma: Beispiele dafür sind die Entscheidungen, welcher der beiden Namen, 

welcher Firmensitz oder welches der IT-Systeme weitergeführt werden soll. 

Anhand der Erweiterung eines Dilemmas in ein Tetralemma 16 sollen im Folgenden 

Inspirationen für Wandelprozesse aufgezeigt und die scheinbar unüberwindlichen 

Gegensätze in einen umfassenderen Kontext gestellt werden. 

Das Tetralemma (Sanskrit: catuškoti; „vier Ecken“ im Sinne von vier Positionen oder 

Standpunkten) stellt eine Struktur aus der traditionellen buddhistische Logik zur 

Kategorisierung von Haltungen und Standpunkten dar. Es wurde im Rechtswesen 

verwendet, um mögliche Standpunkte eines Richters in einem Streitfall zwischen zwei 

Parteien zu kategorisieren. Die Erweiterung des Tetralemmas um eine fünfte Nicht- 

Position geht vermutlich auf Buddhistische Logiker zurück. VARGA VON KIBÉD und 

15 Vgl. Jansen, 2000b. 

16 Vgl. zum Begriff und der Verwendung des Tetralemmas Sparrer, 2001;Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a 

Varga von Kibéd und Sparrer, 2000b. In Streng, 1975; Sturm, 1996 finden sich die logischen Grundlagen des 

Tetralemmas beschrieben. 

21

22 


SPARRER entwickelten schliesslich eine umfassende Theorie des Tetralemma- 

Prozesses. 17 

Das Dilemma beim Zusammenschluss zweier Organisationen äußert sich in einer Viel- 

zahl vordergründig sachlicher Fragen, wie etwa der Entscheidung für einen Firmensitz, 

der Wahl der Vorstands- oder Geschäftsleitungsmitglieder und der IT- oder Anreiz- 

systeme. Die technischen, rechtlichen oder betriebswirtschaftlichen Entscheidungen 

weisen allerdings häufig „softe“ und bisweilen übersehene Implikationen für Kultur, 

Regeln, Werte und Identität der betroffenen Organisationen auf. Ein Beispiel hierfür 

ist die Entscheidung über die Integrationsgeschwindigkeit. Ein langsames Vorgehen 

bedeutet viel Zeit, um zu nachhaltigen Entscheidungen zu kommen, bedeutet aber 

auch häufig eine Phase längerer Unsicherheit für die Organisation. Ein schnelle 

Vorgehensweise – „in einem Handstreich“ – übergeht häufig das vorhandene Wissen 

und führt so häufig zu Unverständnis bei den Beteiligten. 

So besteht beim Thema dieser Arbeit „Identität und Wandel“ bereits von Vorneherein 

ein Dilemma: Auf der einen Seite die bestehende Identität. Sie wurzelt in etablierten 

Strukturen und Regeln und bedeutet für die Organisationsmitglieder Stabilität, 

Beständigkeit, Planbarkeit und Sicherheit. 18 

Auf der anderen Seite des Dilemmas der Wandel, der i.d.R. Veränderung und Unge- 

wissheit für die Beteiligten bedeutet. Die Organisationsmitglieder wissen häufig nicht, 

ob und wo sie sich in einer zukünftigen Organisation wiederfinden. Unterschiede 

zwischen der jetzigen und der zukünftigen Identität werden – wenn überhaupt bewusst 

wahrgenommen – sowohl über- als auch häufig unterschätzt. 

17 Vgl. [Varga von Kibéd, 2000 #25] [Varga von Kibéd, 2000 #320]. Hierzu gehört neben einer prozessualen 

Verbindung der verschiedenen Pole u.a. auch die Entwicklung einer Typologie verschiedener Positionen der 

Position „Beides“. 

18 Baecker macht darauf aufmerksam, dass die Veränderung der Strukturen abzielt auf „die Wiedereinführung 

genau jener Ungewissheit in die Organisation, auf deren Absorption die Funktionsfähigkeit der Organisation 

bisher angewiesen war“. Vgl. Baecker, 1993.


1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. Das Das Eine 

Eine Eine Eine Eine Eine Eine Eine 

die 

z.B. die die eigene 

Organisation 

Organisation 

Identität 

die die eigene 

Organisation 

Organisation 

Identität 


Organisation 

Organisation 

Identität 


Organisation 

Organisation 

Identität 

2. Das Andere 

der Wandel 

Wandel 

partner 

Entweder 

– oder 

Abbildung 1: Tetralemma des Wandels in Post-Merger-Phasen 

Das Festhalten an den identitätsstiftenden, bewährten Routinen und Strukturen in 

Wandelprozessen ist angesichts des oft ungewissen Wandelinhalts (WAS?) und 

ungewissen Wandelprozesses (WIE?) nachvollziehbar 19 . Häufig führt nämlich das 

Verlassen des bisherigen Standpunkts zu einem ENTWEDER-ODER, ein Hin- und 

Herpendeln zwischen dem bisherigen Standort und einer zweiten Alternative. Sollten 

wir X oder nicht doch besser Y beibehalten? Diese Phase kann nur als Prozess aber 

nicht als Zustand beschrieben werden. Häufig wird sich dann für eine Alternative 

entschieden, während die andere zur Unterdrückung kognitiver Dissonanzen und zur 

Reduzierung der Komplexität ausgeblendet oder schnell vergessen wird. Dabei gehen 

leider viele gute Aspekte der nicht gewählten Alternative verloren, wie es beispiels- 

weise bei der deutschen Wiedervereinigung mit vielen positiven Errungenschaften der 

ehemaligen DDR geschah. Auch die Vorteile einer dezentralen Organisationsstruktur 

werden im Falle einer stärkeren Zentralisierung häufig schnell ausgeblendet. 

Dass die beiden Pole nicht als sich ausschließende Gegensätze angesehen werden 

müssen, zeigt sich häufig dann, wenn ein SOWOHL ALS AUCH gefunden wird. Die 

Gegensätzlichkeiten werden dabei in ihrer Tendenz als abnehmend wahrgenommen, 

aber nicht überwunden und auch keine gemeinsame Identität erreicht. Beispielsweise 

kann die Beibehaltung beider Firmensitze oder das Weiterbetreiben sowohl der 

eigenen als auch der fremden Software als Versuch gesehen werden, SOWOHL die eine 

19 Das Wie-Wissen lässt sich dabei noch mal unterscheiden in ein Wissen „wie etwas gemacht wird“ (z.B. wie 

ein Projekt man Fahrrad fährt) und „wie es ist etwas zu sein“ (z.B. wie es ist Vater zu sein). Insbesondere die 

zweite Art des Wie-Wissens spielt für die hier untersuchten Prozesse der Identitätsbildung eine wichtige 

Rolle. 

23

24 


ALS AUCH die andere Identität aufrecht zu erhalten. Ein solches Vorgehen führt aber 

nicht zu einer Verbindung i.S. eines BEIDES. 20 

1. 1. Das Das Eine 

Eine Eine Eine Eine Eine Eine Eine 

die 

z.B. die eigene eigene 

Organisation 

Identität 

die eigene eigene 

Organisation 

Identität 


Organisation 

Identität 


Organisation 

Identität 

2. Das Andere 

der Wandel 


partner 

Sowohl – 

als auch 

3. Beides z.B. 

2.1 Post-Merger-Integration 

eine und übersummative 

organisationaler übersummative Wandel 

Verbindung 

Abbildung 2: Tetralemma des Wandels II 

BEIDES kann sich u.a. in Form einer übersummativen Verbindung der Pole des 

Dilemmas ergeben. So wird beispielsweise der Gegensatz zwischen der Stabilität und 

dem Wandel der existierenden Identität im Rahmen einer übersummativen Verbindung 

nicht mehr länger als Gegensatz gesehen (z.B.: Um die Stabilität in einem geänderten 

Umfeld zu erhalten, braucht es Veränderung; um die Marktposition zu halten braucht 

es einen Produktwechsel). Eine weitere Verbindung kann in der Iteration, dem zeit- 

lichen Wechsel der beiden Pole (zeitweise Wandel, zeitweise Stabilität) bestehen. Ein 

Anschauungsbeispiel liefert das Fahrradfahren: Um das Gleichgewicht beim Fahrrad- 

fahren zu halten, bedarf es der beständigen Veränderung. Um die Stabilität zu erhalten, 

also ständiger Flexibilität – eben Beides! 

Im Kontext von Organisationen können auch Kompromisse als Ausdruck von BEIDES 

darin bestehen, dass Loyalitäten zur Tradition einer Firma in Zukunft auch anders – 

nicht durch blindes Festhalten an einer Gewohnheit – ausgedrückt werden. 21 

20 Zum Vergleich der Begriffe „sowohl-als auch“ und „Beides“ sei der neugierige Leser an dieser Stelle 

eingeladen, die unterschiedlichen körperlichen Reaktionen der beiden Begriffe „entweder-oder“ und 

„Beides“ selbst zu testen. Dazu prüfen Sie, wie die Begriffe mit unterschiedlichen körperlichen 

Empfindungen einhergehen. Vgl. hierzu auch den Begriff der „semantischen Reaktion“ von KORZYBSKI 

(Korzybski, 1980). Hinweis zu dieser Übung von MATTHIAS VARGA VON KIBÉD im Rahmen einer 

Fortbildungsveranstaltung. 

21 So sind technischen Gründe z.B. beim Wechsel eines Systems, einer Vorgehensweise oder eines 

Geschäftsprozesses im Rahmen einer Integration häufig nur ein offizieller Grund. Vielfach sind mit dem 

sogenannten Widerstand ausgeblendete Themen der Loyalität oder Identität mit einer Firma verbunden.


Auf dem Weg von Beides zur vierten Position (Keines von Beiden) wird die Phase des 

WEDER-NOCH durchlaufen. Weder-noch bedeutet dabei das Verlassen des alten 

Themenkontexts vor dem Erreichen des neuen Kontexts: Bei aktuellen Kooperations- 

oder Integrationsschwierigkeiten zwischen zwei Organisationen, kann der historische 

Kontext u.U. Hinweise auf die Gründe für die aktuellen Schwierigkeiten geben. Z.B. 

kann die Art und Weise wie ein Unternehmenszusammenschluss zustande gekommen 

ist Hinweise geben auf spätere Kooperationsschwierigkeiten in gemeinsamen 

Initiativen. 

4. Keines von Beiden 


z.B. und organisationaler Ereignisse in Wandel der 

Vergangenheit 

1. 1. Das Das Eine 

Eine 

die 

z.B. die eigene 

Organisation 

Identität 

die eigene 

Organisation 

Identität 

die eigene 

Organisation 

Identität 

die eigene 

Organisation 

Identität 

2. Das Andere 

der Wandel Wandel- Wandel- - 

partner 

Abbildung 3: Tetralemma des Wandels III 

Weder - noch 

3. Beides z.B. 


eine und übersummative 

organisationaler übersummative Wandel 

Verbindung 

In der vierten Position (KEINES VON BEIDEN) wird schließlich der Kontext des Gegen- 

satzes berücksichtigt. Fragen nach dem blinden Fleck i.S.v. „Wozu ist es gut in der 

Gegenwart, dass Identität und Wandel als Gegensätze empfunden werden?“ oder „Was 

erhält durch das Dilemma Sinn?“ stellen Möglichkeiten dar, um Aspekte des Kontexts 

zur Klärung des Gegensatzes zu berücksichtigen. Häufig tauchen hierbei Erfahrungen 

aus der Vergangenheit auf, welche die Deutlichkeit des Gegensatzes sinnvoll 

erscheinen lassen. So kann beispielsweise die Art und Weise, wie Organisations- 

mitglieder organisationalen Wandel in der Vergangenheit erlebt haben, Hinweise 

darauf geben, warum die Beibehaltung der eigenen Identität ihnen besonders wichtig 

erscheint. Bevor allerdings diese Stufe des KEINES VON BEIDEN erreicht wird, 

besteht häufig noch eine prozesshafte Vorstufe in dem „Weder-noch“, das in einem 

Hin und Her zwischen das Eine, das Andere und Beides besteht. 

Das hier dargestellte Tetralemma beschreibt verschiedene Positionen im Prozess der 

Auseinandersetzung mit einem als Dilemma wahrgenommenen Gegensatz. Es handelt 

sich in der 4. Position allerdings nicht um einen Schlusspunkt der Betrachtung. 

25

26 


Vielmehr liegt dem Prozessschema die Vorstellung zugrunde, dass man sich nach dem 

Durchlaufen der Positionen auf einer nächsthöheren Ebene wiederfindet. 

Die einzelnen Stationen des hier vorgestellten Schemas werden im Rahmen der empi- 

rischen Arbeit anhand praktischer Beispiele aus dem Unternehmenskontext noch ein- 

mal aufgegriffen. Dem Leser soll dadurch ein Orientierungs- und Handlungswissen für 

kreative Auswege zum Umgang mit Dilemmasituationen an die Hand geben werden. 

1.3 Vom Forschungsprojekt Learning Dynamics zum 

Forschungsinteresse Post-Merger-Integration 

Die vorliegende Studie ist Teil des Forschungsprojekts LEARNING DYNAMICS, in dem 

fünf DoktorandInnen über zwei Jahre Partnerorganisationen in Veränderungsprojekten 

begleitet haben. Im Mittelpunkt stand dabei die Frage, was Organisationen befähigt, 

strategischen Wandel zu bewältigen: „Im Rahmen unseres Forschungsprojekts wollen 

wir deshalb untersuchen, welche Qualitäten lernfördernde Strukturen und Kulturen in 

ihrem Zusammenwirken aufweisen, und wie, mit welchen Interventionen und Hilfs- 

mitteln, sich solche lernfreundlichen Strukturen und Kulturen ...,wirkungsvoll entwi- 

ckeln und nachhaltig gefördert werden können.“. 22 

„Die Forschungsmethodik des Projekts entspricht dem interpretativen Paradigma und 

zielt darauf ab, die Bedeutungen, die Menschen bestimmten „Dingen“ geben, und die 

Wirkungen, die sich daraus für das soziale Zusammenleben ergeben, zu erfassen.“ 23 

Die sich daraus ergebende Kontextabhängigkeit und Interpretationsbedürftigkeit der 

Beobachtungen setzt der Verallgemeinerung und Dekontextualisierung der Erkenntnisse 

einen engen Rahmen und vermittelt dem Leser in erster Linie ein Orientierungswissen 

zur Erweiterung des eigenen Kommunikations- und Handlungsvermögens. 

Hieraus ergeben sich wichtige Hinweise für Forschungs- und Messmethoden, da sie 

die kontextabhängigen Bedeutungszusammenhänge sozialen Handelns erfassen 

müssen. „Unsere Forschungsmethoden sind „qualitativer“ Natur, d.h. auf das Medium 

Sprache ausgerichtet, und haben den Vorteil, dass sie eine enge Verknüpfung unserer 

Forschungstätigkeit mit dem Forschungskontext erlauben, d.h. mit dem organisationalen 

Alltag, den wir erforschen wollen“. 24 Es werden vor allem teilnehmende 

22 Vgl. Learning Dynamics, 1999 Auslassung durch TS. 

23 Vgl. ebenda. 

24 Vgl. ebenda.


Beobachtungen, Einzelinterviews und Dokumentenanalysen sowie Feedback- 

Workshops und Erfahrungsaustausch-Treffen der Partnerorganisationen eingesetzt. 

Phasen 

Phase 0 

Phase 1 

Phase 2 

ca. 3 Monate ca. 6 Monate 

ca. 18 Monate 

Aufbau der 

Kooperation und 

erste Exploration 

Erarbeiten einer Fallstudie 

pro Partnerorganisation: 

Erforschen der Stärken, 

Schwächen und unausgeschöpften 

Potentiale in 

bezug auf organisationale 

Lern- und Wandelfähigkeit 

Detailuntersuchung von spezifischen Teilaspekten 

Aktionsforschung mit dem Ziel der nachhaltigen 

Verbesserung der Lern- und Wandelfähigkeit der 

Partnerorganisation (Workshops) 

Erfahrungsaustausch unter den Partnerorganisationen 

Erarbeiten von Dissertationen und Fachartikeln 

Abbildung 4: Die drei Phasen der Feldforschung 

Quelle (Learning Dynamics, 1999) 

Die Feldforschung fand vor Ort im organisationalen Alltag der Partnerorganisationen 

über einen Zeitraum von zwei Jahren in drei Phasen statt: 

In der Phase 0 fanden die ersten Kontakte zu den Partnerorganisationen statt, wurden 

die Forschungsthemen bzw. strategischen Wandelinitiativen („units of analysis“) 

sowie Forschungsfragen, Methoden und Termine gemeinsam mit den Organisationen 

konkretisiert und die gegenseitigen Erwartungen und Rahmenbedingungen geklärt. 

Darüber hinaus wurden Vereinbarungen bzgl. der Dauer, Kosten, Infrastruktur, 

Geheimhaltungsvereinbarung, etc. des Forschungsprojekts geregelt. Die Partnerorganisationen 

unterstützten die Forschenden finanziell, sodass es möglich war, sich vollzeitlich 

über zwei Jahre auf die Forschung zu konzentrieren. 

In der Phase 1 wurden aus den teilnehmenden Beobachtungen, Einzel-Interviews und 

Dokumentenanalysen über die Partnerorganisationen und die laufenden Wandelinitiativen 

umfassende Case Studies erstellt. Sie geben die Eigenheiten und 

Einzigartigkeit der Organisationen in Bezug auf ihre Wandel- und 

Erneuerungsfähigkeit wieder. 

Zeit 

27

28 


In der anschließenden Phase 2 wurden in Absprache mit den Partnerorganisationen für 

die ausgesuchten Wandelinitiativen vertiefende Detailuntersuchungen durchgeführt. 

Hierzu wurden die Forschungsmethoden vertieft und im Rahmen von Feedbackveranstaltungen 

die Beobachtungen der Organisationen zur Diskussion gestellt. Ziel war es 

hierbei, die eigenen Beobachtungen bei den Partnerorganisationen in einem reflektiven 

Prozess zu prüfen und die Wandelfähigkeit der Partnerorganisationen zu verbessern. 

Teilweise konnten durch einen von unserem Forschungsteam moderierten 

Erfahrungsaustausch VertreterInnen der verschiedenen Partnerorganisationen sich 

wechselseitig direkt über ihre Projekte informieren. 

Das praktische Vorgehen war durch die Zusammenarbeit von jeweils zwei 

ForscherInnen in einem Team geprägt, die zusammen jeweils die Forschungsaktivitäten 

bei der oder den Partnerorganisationen gemeinsam durchführten. Die 

Partnerorganisationen, die dem Team für die Feldforschung Zugang zu ihrem 

organisationalen Alltag gewährten, stammten aus der Industrie, dem Dienstleistungsgewerbe 

und aus der öffentlichen Verwaltung. Die Zusammenarbeit zwischen dem 

Forschungsteam und den Partnerorganisationen war getragen von Vertrauen und von 

gemeinsamem Interesse am Forschungsziel. Informationen aus den Partnerorganisationen 

wurden sorgfältig und vertraulich behandelt. 

Der Beitrag der Partnerorganisationen bestand vor allem in der Gewährung des Zutritts 

zum Alltagsgeschehen sowie der Offenheit und Bereitschaft zum Dialog mit dem 

Forschungsteam. Die Partnerorganisationen stellten den ForscherInnen darüber hinaus 

einen Arbeitsplatz und notwendige Infrastruktur zur Verfügung. Außerdem leisteten 

die Partnerorganisationen einen finanziellen Beitrag zum Forschungsprojekt. 

Im Rahmen der Begleitung der verschiedenen Wandelinitiativen entwickelte sich beim 

Autor zunehmend das Interesse am Einfluss der beiden Fusionen, die das Partnerun- 

ternehmen SIEMENS BUILDING TECHNOLOGIES (SBT) vor vier bzw. zwei Jahren hinter 

sich gebracht hatte. Die Auswirkungen und die Bedeutung dieser Veränderungen auf 

die laufenden Initiative waren noch deutlich spürbar und veranlassten den Autor ein 

weiteres Unternehmen zu einem Vergleich der Wandelinitiativen im Kontext von Post- 

Merger-Phasen hinzuzunehmen. 

Die Anfrage der MIGROS AARE, die 1997 aus einer Fusion entstanden war, 

ermöglichte eine Comparative Case Study verschiedener strategischer Initiative und 

Kernprozesse der beiden Organisationen. 25 Dieser Forschungsprozess wurde aus dem 

25 Vgl. die Beschreibung der beiden Unternehmen und der verschiedenen Initivativen erfolgt in Kapitel 6.


gleichen Forschungsverständnis wieder mit zwei Forschern, allerdings in einer 

wesentlich kürzeren Zeit (ca. 3 Monate), abgeschlossen. Vorteilhaft zeigte sich hier, 

dass die Fokussierung des Forschungsinteresses eine schnellere Vorgehensweise bei 

den Interviews und Dokumentenanalyse erlaubte. Auf teilnehmende Beobachtungen 

musste aufgrund der weitgehend bereits abgeschlossenen Kernprozesse und 

strategischen Initiative verzichtet werden. 26 

1.4 Überblick über den Aufbau der Arbeit 

Der Aufbau der Arbeit gliedert sich in 8 Kapitel. Im Anschluss an die Einführung, ein 

Gedankenexperiment sowie die Vorstellung des Forschungsprojekts, innerhalb dessen 

diese Arbeit entstand, wird in Kapitel 2 die Forschungsfrage entwickelt. 

Hierzu wird in Kapitel 2.1 der Stand der Literatur zur Post-Merger-Integration sowie 

insbesondere die Fit-Hypothese vorgestellt, kritisch beleuchtet und eine prozess- 

orientierte Sichtweise entwickelt. Als spezieller Fokus und erfolgskritische Grösse der 

empirischen Analyse von Post-Merger-Integration-Prozessen wird in Kapitel 2.2 die 

organisationale Identität vorgestellt. Hierbei wird ebenfalls eine prozessorientierte 

Perspektive eingenommen. Vor dem Hintergrund dieser beiden Kapitel wird dann die 

Forschungsfrage entwickelt und deren theoretische und empirische Relevanz 

begründet. 

In Kapitel 3 wird das in dieser Arbeit vertretene sprachtheoretische, wissenschafts- 

theoretische und methodologische Verständnis und die damit verbundenen Vorent- 

scheidungen dieser Arbeit dargestellt. Zu diesen Themen gehören erstens die Fragen 

• nach den (Vor)Annahmen über die (organisationale) Wirklichkeit – „was ist 

Wirklichkeit?“ 

• wie und was der Forscher über diese Wirklichkeit wissen kann bzw. wie dieses 

Wissen „über“ den Gegenstand der Forschung zustande kommt 

• welche Methodologie der Forscher bei seiner Forschung nutzt. 

26 Vgl. zur weiteren Informationen bzgl. der untersuchten Wandelprojekte Kapitel 6.3 und 6.5. 

29

Theorie 

30 

3. Wissenschafts-, 3. Wissenschafts sprachtheoretisches 

und Methodologisches 

Vorverständnis 

4. Grundlagen: Strukturationsund 

Systemtheorie 

5. Organisations- und 

Wandelverständnis 

1. Einleitung 

2. 2. Post-Merger-Integration, Forschungs organisationale - 

- 

2. Identität und frage die Forschungsfrage - 

6. Forschungspartner, 

Umfeld, Projekte 

8. Theoretische und praktische 

Implikationen 


7. Analyse der Identitätsbildenden 

Wirkung strategischer Projekte 

Abbildung 5: Überblick über den Aufbau der Arbeit 

Hierbei wird es vor allem um Unterschiede des positivistischen und eines konstrukti- 

vistischen Paradigmas sowie deren Implikationen für die angewandte Organisations- 

forschung gehen. 

In Kapitel 4 werden die Bausteine des für diese Arbeit relevanten metatheoretischen 

Rahmens entwickelt. Von Bedeutung werden in dieser Arbeit vor allem zwei sozial- 

wissenschaftliche Großtheorien sein. Während die neuere Systemtheorie das Verhalten 

von Systemen anhand der Leitunterscheidung in Umwelt und System untersucht, 27 

versucht die Strukturationstheorie, konkretes Handeln in Systemen mit deren Struktur- 

dimension zu verbinden 28 . Beide Theorien kommen trotz der unterschiedlichen 

Zugänge und Beschreibungen bei dem hier untersuchten Thema des organisationalen 

Wandels zu ähnlichen Implikationen, wenn auch in recht unterschiedlichen 

Beschreibungen. 

27 Vgl. Luhmann, 1984. 

28 Vgl. Reckwitz, 1997a; Giddens, 1984; Giddens, 1979. 

Empirie


Aufbauend auf diesen Großtheorien wird in Kapitel 5 das in dieser Arbeit zugrunde 

gelegte Organisations- und Wandelverständnis dargelegt. Hierbei wird aus den 

anwendungsbezogenen Konzepten heraus ein konstruktivistisch-systemisch- 

prozessuales Organisationsverständnis destilliert. Dieses Verständnis hat weit- 

reichende Konsequenzen für die Vorstellung, wie sich Wandel in Organisationen 

vollzieht. So können vor dem Hintergrund der hier vertretenen wissenschaftstheo- 

retischen Grundannahmen viele teils implizite Vorstellungen über den Wandel in 

Organisationen nicht mehr geteilt werden. 

Im Mittelpunkt der vorliegenden Arbeit steht die empirische Untersuchung von Post- 

Merger-Prozessen als einem besonderen Phänomen des organisationalen Wandels. 

Dazu werden in Kapitel 6 die Rahmenbedingungen der beiden beforschten 

Organisationen sowie insbesondere ihrer strategischen Wandelinitiativen vorgestellt. 

Anschliessend erfolgt in Kapitel 7 eine vergleichende Analyse der identitätsbildenden 

Wirkung dieser strategischen Wandelinitiativen. Hierbei werden im Wechsel von 

Praxis und Theorie jeweils Wandelepisoden beschrieben und im Gesamtkontext 

interpretiert, die im Sinne von SCHÖN den Leser als reflective practicioner 29 dazu 

inspirieren, sich der eigenen Alltagstheorien bewusster zu werden und evtl. neue zu 

erfinden. 

Den Abschluss bildet Kapitel 8, in dem theoretische und praktische Implikationen 

abgeleitet werden. Sie sollen den Leser unterstützen, die beschriebenen Wandel- 

episoden zu bündeln und kontextbezogen eine Rekontextualisierung in das jeweils 

eigene Organisationsumfeld zu unterstützen. 

Zur Orientierung werden dem Leser Übersichten bzw. Darstellungen des Gedanken- 

flusses präsentiert, welche die Verknüpfung der einzelnen Kapitel verdeutlichen. 

Hervorhebungen sowie eine Cartoonfigur weisen jeweils auf den aktuellen Standort 

hin. 

29 Dieser Begriff stammt von Schön, 1983. 

31

32 

Hintergrund und Fokus der Forschungsfrage – Was es zu wissen gilt und was gilt es zu wissen? 

2 Hintergrund und Fokus der Forschungsfrage – Was es zu 

wissen gilt und was gilt es zu wissen? 

Die Theorie entscheidet darüber, was wir beobachten können. 

Albert Einstein 

Das folgende Kapitel stellt die beiden zentralen Themen Post-Merger-Integration und 

identitätsbildende Prozesse als Ausgangspunkte der Forschungsfrage vor (Kap. 2.1, 

2.2) und entwickelt darauf aufbauend die Forschungsfrage dieser Studie (Kap. 2.3). 


und organisationaler Wandel 

2. Hintergrund und Fokus der 

Forschungsfrage 

2.3 Forschungsfrage 

Abbildung 6: Gedankenfluss Kapitel 2 

2.2 Identitätsbildende Prozesse 

organisationalen Wandels 

Ausgehend von der Verbindung des Themas der Post-Merger-Integration zu Themen 

des organisationalen Wandels (Kap. 2.1.1) werden dazu der Stand der Literatur zur 

Post-Merger-Integration (Kap. 2.1.2) und die Entwicklungstendenzen bei Unter- 

nehmenszusammenschlüssen dargestellt. Eine zentrale Bedeutung nimmt dabei die 

sogenannte „Fit-Hypothese“ (Kap. 2.1.3) ein. Nach dieser Hypothese hängt der Erfolg 

von Unternehmenszusammenschlüssen von der Übereinstimmung strategischer, 

organisationaler und kultureller Merkmale der Unternehmen ab. Aufbauend auf der 

Kritik an dieser Hypothese (Kap. 2.1.4) werden abschließend ein prozessorientierter 

Ansatz zur Post-Merger-Integration vorgestellt (2.1.5) sowie 7 zusammenfassende 

Thesen formuliert. 

Um die Auswirkungen der Post-Merger-Integration zu untersuchen, werden im 

Folgenden die identitätsbildenden Prozesse im Kontext von Unternehmenszusammen- 

schlüssen untersucht. Dazu wird in diesem Kapitel aufbauend auf die Unterscheidung 

individueller und kollektiver Identität (Kap. 2.2.1) ein grundlegendes Verständnis 

organisationaler Identität entwickelt (Kap. 2.2.2). Die Bedeutung dieses noch jungen


Konstrukts wird bereits in der Strategieforschung diskutiert (Kap. 2.2.3). Aber auch 

für die Analyse von Phänomenen im Zusammenhang mit organisationalem Wandel 

zeichnet sich ein zunehmendes Interesse an der organisationalen Identität ab (Kap. 

2.2.4). Um einer allzu entitativen Vorstellung organisationaler Identität vorzubeugen 

wird in dieser Arbeit vor allem die identitätsbildende Wirkung organisationaler 

Prozesse untersucht (Kap. 2.2.5). 

Die beiden Ausgangspunkte – die Post-Merger-Integration und die identitätsbildenden 

Prozesse – münden in die Formulierung der Forschungsfrage, die den Einfluss stra- 

tegischer Prozesse auf die Identitätsbildung thematisiert (Kap. 2.3.1). Die Erläuterung 

der theoretischen (2.2.1) und der praktischen (2.2.2) Relevanz der Forschungsfrage 

bildet den Abschluss des Kapitels. Die praktische Relevanz ergibt sich dabei bereits 

aus der wenig schmeichelhaften Bilanz der Integrationsbemühungen im Anschluss an 

Fusionen. Die theoretische Bedeutung leitet sich vor allem aus dem Umstand ab, dass 

die bislang erfolgten Ansätze zur Untersuchung der Fusionsprozesse häufig durch 

• eine Trennung der strategischen Entscheidungsphase und der organisationalen 

Wandelphase 30 sowie 

• ein stark entitatives 31 Organisations- und Kulturverständnis geprägt sind 32 . 

Systemische Überlegungen und die Bedeutung sozialer Praktiken und Prozesse werden 

dagegen weitgehend vernachlässigt. 

30 Vgl. z.B. Mintzberg und McHugh, 1985. 

31 „Entitativ“ bedeutet hier in Anlehnung an Dachler, 1997; Dachler und Hosking, 1995 ein systemisches 

Organisationsverständnis, welches Eigenschaften nicht als Merkmale von Elementen betrachtet, sondern in 

den Relationen der Elemente bedingt sieht. Vgl. dazu auch die Metapher vom Fussballspiel in Kapitel 4.2.1. 

32 Vgl. u.a. Forstmann, 1994; Hapeslagh und Jemison, 1991; Muggli und Zimmermann, 1999; Trautwein, 1990 

33

34 


2.1 Post-Merger-Integration und organisationaler Wandel 









Unternehmenszusammenschlüsse bewirken nach ROOST häufig eine „Implosion der 

Unternehmenskulturen“. 33 Der Schluss, dass es im wesentlichen kulturelle oder 

menschliche Faktoren sind, die zum Scheitern so vieler Fusionsprojekte führen, ist 

dabei mittlerweile vielfach erörtert worden. 34 

Die These, die auch in die Forschungsfrage dieser Studie mündet, lautet daher: Im 

Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen geht es vor allem darum, eine neue, 

gemeinsame Wirklichkeitsordnung 35 zu schaffen. 36 

Von besonderer Bedeutung für die Integration von Unternehmen und dem damit 

verbundenen Umbau der organisationalen Wirklichkeitsordnung scheint dabei die 

Prozessgestaltung zu sein. Es käme damit weniger auf die „Kompatibilität“ der 

beteiligten Strategien, Organisationsstrukturen und -kulturen an, wie es auch ent- 

sprechende Evaluationsstudien zeigen. 37 Anders ausgedrückt: Erfolgsentscheidend 

scheint das WIE, nicht das WAS der Veränderung. Im Mittelpunkt der wissenschaft- 

lichen Aufmerksamkeit und der „Management-Attention“ stehen allerdings meistens 

die Inhalte wie Marktanteile, Produkte und Organigramme oder fertige Kulturen. 

33 Vgl. Roost, 1998. 

34 Vgl. u.a. Jansen, 2000b; Jemison und Sitkin, 1986; Nahavandi und Malekzadeh, 1994. 

35 Vgl. zum Begriff der Wirklichkeitsordnung [Buschor, 1996 #428]. 

36 Vgl. Jansen, 2000a; Roost, 1998. 

37 Vgl. dazu eingehender Kapitel 2.1.3 und 2.1.4.


Ein eindrückliches Beispiel für die Bedeutung der Prozesse nach dem Merger liefert 

DEISER anhand zweier Firmen aus der Fotoindustrie. Er beschreibt, wie direkt im An- 

schluss an eine Akquisition eines durchaus „kompatiblen“ Unternehmens auf die Ver- 

einbarung eines gemeinsamen Integrationsprozesses verzichtet wurde. In der Folge 

entstanden unternehmensweit sehr unterschiedliche organisationale Lösungen. 

Schließlich entschloss man sich dennoch, eine einheitliche Lösung, und zwar die des 

Käufers, (der übernehmenden photochemischen Firma) durchzusetzen. Dabei wurde 

die Expertise der Mitarbeiter der photoelektronischen Firma nicht einbezogen, worauf 

viele Mitarbeiter die Firma verließen und sogar im angestammten photochemischen 

Marktbereich der Käuferfirma bedeutende Marktanteile verloren gingen. 38 

Um die strategischen Veränderungen so zu gestalten, dass sie zur Erfahrung und 

Schaffung einer gemeinsamen Wirklichkeitsordnung führen, bedarf es eines spezifi- 

schen WIE-Wissens über Veränderungsprozesse. Anders ausgedrückt: „Making the 

deal real“ 39 bedarf der Verbindung von Wissen, Regeln, praktischen Handlungen und 

Prozessen zur Schaffung neuer Wirklichkeiten. 

Im Folgenden soll diese Verbindung von Potentialität und Aktualität als ein spezifi- 

sches Vermögen einer Organisation angesehen werden, die Wissens- und Handlungs- 

seite miteinander zu verbinden. 40 Wandelfähigkeit zeigt sich in der Durchführung tat- 

sächlichen Wandels. Die Bewältigung strategischen Wandels wirkt wiederum auf die 

Wandelfähigkeit zurück. Wandelfähigkeit ist eingelagert in den Regeln und Routinen 

der Organisation, zeigt sich aber erst im konkreten Wandel. Es ist deshalb potentiell 

missverständlich, davon zu sprechen, dass eine Organisation eine solche Fähigkeit 

„hat“, bzw. dass darüber verfügt werden kann. Die Fähigkeit zeigt sich in konkreten 

Wandelinitiativen und ermöglicht den Wandel, ist aber nicht „machbar“ oder gar 

imitierbar. 41 Andererseits wirkt der Wandel in Organisationen wieder auf das WIE- 

Wissen und die Regeln in einer Organisation zurück. Wandlungsfähige Strukturen und 

soziale Praktiken in einer Unternehmung reproduzieren sich folglich rekursiv in stra- 

tegischen Veränderungsprozessen. 42 

38 Vgl. Deiser, 1994. 

39 Vgl. gleichnamigen Artikel Ashkenas, et al., 1998. 

40 Die Gegenüberstellung von Potentialität und Aktualität ist vergleichbar mit der Form/Strukturunterscheidung 

bei Wittgenstein. Vgl. Wittgenstein, 1989a. 

41 Vgl. Rüegg-Stürm, 2000. 

42 Vgl. zu diesen Strukturationsprozessen insbesondere Kapitel 4.1.2. 

35

36 


Wirkt zurück 

auf 

Strategischer Wandel 

Wandelfähigkeit 

Abbildung 8: Dualität von Wandel und Wandelfähigkeit 

ermöglicht 

Eine interessante Analogie bietet hier wieder der Bereich der Sprache: Sprachfähigkeit 

besteht nicht allein in dem Wissen über grammatikalische Regeln, sondern das Beherr- 

schen der grammatikalischen Regeln zeigt sich erst im tatsächlichen Sprechen. Die 

grammatikalischen Regeln ermöglichen das sinnvolle Sprechen. Das Sprechen der 

Sprache wirkt aber auch wiederum auf das Wissen über die grammatikalischen Regeln 

zurück. 43 

2.1.1 Post-Merger-Integration aus Sicht des strategischen Managements 

Folgt man der Differenzierung von GINSBERG 44 in Strategieinhalt und Strategie- 

prozess, so wird deutlich, dass nach wie vor der größte Teil wissenschaftlicher und 

unternehmerischer Aufmerksamkeit im Zusammenhang mit Fusionen dem Strategie- 

inhalt, insbesondere dem „strategischen Fit“ gilt 45 . Eine Übersicht über die 

strategischen Zielrichtungen in verschiedenen Phasen der Merger-Aktivitäten lässt dies 

offenkundig werden. Es stehen vor allem übergeordnete, wettbewerbliche Ziel- 

setzungen, wie die horizontale oder vertikale Marktstellung im Vordergrund: 

43 Eine interessante Analogie zur Schwierigkeit, Strukturen zu verändern bietet die Veränderung der Regeln der 

Rechtschreibung in der kürzlich „vollzogenen“ Rechtschreibreform. 

44 Vgl. Ginsberg, 1988. 

45 Vgl. von Krogh, et al., 1994. Diese Entwicklung geht wohl noch zurück auf die Behandlung von Wandel im 

Rahmen der Strategie / Struktur Diskussion vgl. Ansoff, 1965;Chandler, 1962 („structure follows strategy“). 

Die damit verbundene Vorstellung einer Unterteilung in Strategieformulierung und -implementierung führt 

dazu, dass, nachdem eine Strategie ausgewählt ist, die Umsetzung als eine Frage des „Fit“ bzw. der richtigen 

Mittel gesehen wird vgl. Zan und Zambon, 1993.


Zeitraum Strategische Zielrichtung 

• 1880- 

1904 

• 1925- 

1904 

• 1930- 

1935 

• Um 

1955 

• 1965- 

1973 

• 1965- 

1974 

• 1. Welle: Erreichung einer Monopolstellung durch horizontale 

Übernahmen; Aufbau von Trusts (1904: Sherman Act: Verbot der Trustbildung) 

• 2. Welle: Vertikale Integration 

Kontrolle des gesamten Produktionszyklus 

• Defensiver Merger 

Eliminierung von Bewerbern durch Aufkauf und Schließung 

(Rationalisierung) 

• Konglomeratsbildung und vertikale Integration 

Erste feindliche Übernahmeangebote 

• Ebenfalls Konglomeratsbildung 

Vorrangiges Ziel: „economies of scale“ 

• 3. Welle: vorrangig in den USA „anti-zyklisches Portfolio“ Ballons 

zwischen Unternehmen mit verschiedenen Produktlebenszyklen 

• ab 1981 • 4. Welle: Strategische M&A-Transaktionen: Synergien, 

Verbesserung des ROI; Strategien: Dekonglomerisierung „back to corebusiness“ 

• ab 1985 • 5. Welle: M&A als Finanztransaktionen 

Leveraged Buy out 

• 90er 

Jahre 

• Shareholder Value und Globalisierung 

Konzentration durch Fokussierung der einzelnen Geschäftsfelder, Rückgang 

der Finanztransaktionen und Konzentration durch horizontale Akquisitionen 

Tabelle 1: Entwicklung des Marktes für Fusionen 46 

DATTA meint, dass “an interesting area for future research relates to the process of 

implementation (of acquisitions), and how the process can best be managed“. 47 Dieser 

Ansicht schließen sich andere Autoren an 48 und weisen darauf hin, dass Fusionen als 

ein „long-term process of learning and adaptation that starts with the contact between 

two cultures” gesehen werden sollten. 49 

Nach DEISER sowie HAPESLAGH und JEMISON ist das Management von Akquisitionen 

darüber hinaus einer der bedeutendsten Auslöser für strategische Erneuerung und 

organisationale Lernprozesse. 50 Nach BUONO und BOWDITCH sollte das Augenmerk 

46 Vgl.Jansen, 1999. 

47 Vgl. Datta, 1991. 

48 Vgl. z.B. Sinatra und Dubini, 1994. 

49 Vgl. Nahavandi und Malekzadeh, 1994. 

50 Vgl. Deiser, 1994; Hapeslagh und Jemison, 1991. 

37

38 


dabei insbesondere auf den längerfristigen Prozessen einer „corporate marriage“ 

liegen. 51 Allerdings wird aus strategischer Sicht der Zusammenschluss häufig als 

erledigt angesehen, wenn der Vertrag unterschrieben ist. 52 Damit ist dann auch ein 

Verlust an Aufmerksamkeit des Top-Managements verbunden. Dies widerspricht der 

Ansicht einer „doing strategy“ oder „strategizing“, also einer prozessorientierten 

Betrachtung der Strategiebildung in Unternehmen, die Strategien prozessorientiert als 

organisationales Handeln auffasst. 53 

2.1.2 Entwicklungstendenzen bei Unternehmenszusammenschlüssen 

Vergegenwärtigt man sich die Entwicklung der Anzahl und des Transaktionsvolumens 

von Fusionen in den letzten Jahren so wird die Bedeutung des Themas zunehmend 

klarer: 

Jahr Zahl der Übernahmen Transaktionsvolumen 

1992 7.599 249 Milliarden $ 

1996 12.320 1.017 Milliarden $ 

1998 24.000 2.300 Milliarden $ 

Tabelle 2: Anzahl weltweiter Fusionen 54 

Die Gründe für die gestiegene Zahl von M&A liegen vor allem in der Gewinnung von 

Synergien (Effizienz-Modell), dem Machtgewinn gegenüber den Kunden (Monopol- 

Modell), bzw. den handelnden Manager („Empire-Modell“), Vorteilen in der 

Bewertung durch Analysten (Bewertungs-Modell), volkswirtschaftlichen Zyklen 

(Wellen-Modell) sowie unüberschaubaren Entscheidungsprozessen. 55 

Diese Entwicklungen unterliegen allerdings einer Art Pendelbewegung: Fokussierte 

Unternehmen mit einem hohen Cash-flow verlangen häufig nach Re-Investitionen und 

Risikosteuerung und sehen dementsprechend M&A als eine Möglichkeit zur 

Diversifikation. Diversifizierte Unternehmen mit Performance-Unterschieden verlan- 

gen dagegen häufig nach Portfolio-Bereinigung und Konzentration auf das Kernge- 

51 Vgl. Buono und Bowditch, 1989. 


53 Vgl. zu den Begriffen strategizing und doing strategy auch Hendry, 2000; Whittington, 2001. 

54 Quelle: Jansen, 1999. 

55 Vgl. Müller-Stewens, et al., 1999.


schäft, was im Ergebnis zu einem Arrondierungs-M&A und einer Fokussierung 

führt. 56 

Der Erfolg von M&A wird erst seit den 70er Jahren systematisch untersucht. Die 

vorliegenden Studien weisen allerdings keine einheitlichen Erfolgskriterien und 

Verfahren zur Erfolgsmessung auf. Überwiegend werden ökonomische Größen 

(Jahresabschluss, Börsennotierung, Insider-Befragung) herangezogen und nicht- 

finanzielle Aspekte (Arbeitszufriedenheit, Personalfluktuationen, Innovationstätigkeit, 

etc.) vernachlässigt. 

JANSEN konstatiert in einem Überblick über die Studien der Akquisitionserfolge ein 

„alarmierendes Ergebnis“ 57 : Anhand von Jahresabschlussanalysen, kapitalorientierten 

Analysen, Insiderbefragungen und Wiederverkaufsanalysen wurden Misserfolgsraten 

von Unternehmenszusammenschlüssen von bis zu 85% festgestellt (insbesondere 

Bankenfusionen). Branchenübergreifend kann die Erfolgswahrscheinlichkeit mit einer 

40:60-Formel zusammengefasst werden. Bei einer Analyse von NYSE/AMEX- 

Transaktionen wurde für den Zeitraum von 1955 bis 1987 ein statistisch signifikanter 

Wertverlust von 10,26% in den ersten fünf Jahren nach der Transaktion festgestellt. 58 

Schätzungen zufolge soll der Vermögensverlust bei Akquisitionen in den 80er Jahren 

zwischen 300 und 500 Milliarden DM gelegen haben. 59 

2.1.3 Gründe fürs Scheitern und die Fit-Hypothese 

DONNERSMARCK und SCHULZ bezeichnen angesichts dieser Ergebnisse und ihrer 

organisationalen Herausforderungen Fusionen als die größte Managementheraus- 

forderung, die es gibt. 60 Die Integration von zwei Organisationswelten erfordert des- 

halb das ganze Commitment und ausgeprägte Fähigkeiten des Managements. 61 

Als Problemfelder in den Studien werden häufig überoptimistische Einschätzungen der 

Situation, ein unzureichender Planungsprozess und vor allem personelle, kulturelle 

und organisatorische Integrationsprobleme lokalisiert. NAHAVANDI erklärt die hohe 



58 Vgl. Agrawal, et al., 1992. 

59 Vgl. Jansen, 1999. 

60 Vgl. Donnersmarck und Schulz, 1999. 

61 Vgl. Lindgren, 1982; Shrivastava, 1986. 

39

40 


Misserfolgsrate mit “sociocultural aspects, and processes in the merging of two 

companies that treat them as human and cultural entities” und bezeichnet sie als “key 

to the success of the merger”. 62 WALSH weist im Zusammenhang mit den vielen 

Fehlschlägen auf den hohen turn-over im Top-Management der gekauften Firma hin. 63 

In der Literatur findet sich eine Reihe von Einflussgrössen, die den Erfolg oder Miss- 

erfolg von Fusionen beeinflussen. Im wesentlichen hat sich dabei die Unterscheidung 

nach JEMISON/SITKIN durchgesetzt, die unter den Begriffen „Strategic Fit“, „Organi- 

sational Fit“ und „Acquisition Process“ die wichtigsten Einflussfaktoren identifizieren. 

Der Begriff „Fit“ bezeichnet dabei ein „Zusammenpassen“ bzw. die Entsprechung der 

Strategie bzw. Organisation der Fusionspartner. 64 

Der strategische Fit wird definiert als „the degree to which the target firm augments or 

complements the parent´s strategy and thus makes identifiable contributions to the 

financial and nonfinancial goals of the parent”. 65 Es handelt sich also um das Ausmaß, 

in dem das gekaufte Unternehmen zu der strategischen Ausrichtung des kaufenden 

Unternehmens passt. Einflussgrössen sind hierbei die Zusammenschlussintensität, das 

Größenverhältnisse der Unternehmen, die Art der Diversifikation, die Auslands- 

orientierung, die Ausgestaltung des Zusammenschlusses, die Qualität des erwerbenden 

Managements, der Cash-flow des erwerbenden Unternehmens und das 

organisatorische Alter des erwerbenden Unternehmens. 66 

Der organisatorische Fit ist definiert als “the match between administrative practices, 

cultural practices, and personnel characteristics of the target and parent firms and may 

affect how the firms can be integrated with the respect to day-to-day operations once 

an aquisition has been made“ 67 . Der organisatorische Fit stellt somit angeblich die 

Übereinstimmung der Organisationsstrukturen und -kulturen sicher. 


63 Vgl. Walsh, 1988. 

64 Vgl. Jemison und Sitkin, 1986. Diese These wurde auch früh von Haspelagh und Farquhar vertreten 

(Haspeslagh und Farquhar, 1987). 

65 Vgl. Jemison und Sitkin, 1986. 


67 Vgl. ebenda.


Als Erfolgskriterium des „organizational fit“ werden vor allem die 

Organisationsstruktur des kaufenden Unternehmens 68 sowie die Kompatibilität der 

Unternehmenskulturen angesehen. 69 Obwohl der organisatorische Fit immer wieder 

als zentraler Faktor für den Erfolg von Fusionen genannt wird, ist er empirisch wenig 

untersucht und nicht belegt worden. 70 

Der Zusammenschlussprozess stellt neben dem strategischen und dem organisatori- 

schen Fit den dritten, in der Literatur genannten Erfolgsfaktor dar. Damit ist gemeint, 

dass die Art und Weise, wie die einzelnen Phasen des Zusammenschlusses gestaltet 

sind, Auswirkungen auf den Erfolg der Fusion hat. Die einzelnen Phasen bestehen aus 

der Analysephase (Marktanalyse, Strategie, Screening, etc.), der vorvertraglichen 

Verhandlungsphase (Due Dilligence, Finanzierung), Vertrags- und Closingphase (Be- 

wertung, Verträge, Closing) sowie der Integrationsphase (Realisierung der Planung, 

Audit). 71 

Wenige Autoren, wie etwa DEISER und SINATRA/DUBINI, meinen dass die 

Realisierung des eigentlichen Wertpotentials in erster Linie durch ein bewusstes und 

professionelles Management der neu entstehenden Organisationseinheit nach dem 

Kaufprozess realisiert werden kann. 72 Ihre Argumentation eines Prozessansatzes 

begründet sich vor allem in der vorsichtigen Ausbalancierung von „Hardfacts“ 

(strategische und organisationale Analyse, Planung und Restrukturierung) und 

„Softfacts“ (kulturelle Integration, Lernen, Perspektivenwechsel). Die rein 

ökonomischen oder mechanistischen Modelle offenbaren in der Auseinandersetzung 

mit dem komplexen Phänomen der Post-Merger-Integration ihre engen Grenzen. 

68 Vgl. Bühner, 1992; Bühner, 1993a; Bühner, 1993b; Bühner, 1993c. 

69 Dabei geht es insbesondere um die Frage der Struktur des Konzerns. Hierbei lassen sich verschiedene Formen, 

angefangen von einer Holdingstruktur bis hin zu einem sehr zentralisierten Konzern denken. Das Ausmaß der 

Integration bzw. Autonomie des gekauften Unternehmens spielt dabei offensichtlich eine entscheidende 

Rolle. 

70 Vgl. Datta, 1991. 


72 Vgl. Deiser, 1994;Sinatra und Dubini, 1994. 

41

42 


Analysephase 

Marktanalyse, 

Strategie, 

Screening 

Durchführbarkeits- 

analyse 

analyse 

Vorauswahl Vorauswahl der 

der 

potentiellen potenziellen potentiellen potenziellen potentiellen potenziellen Kandidaten 

Kandidaten 

Kandidaten 

hinsichtlich hinsichtlich der 

Synergiepotentiale 

Synergiepotentiale 

(z. (z. B. B. Markt, Markt, Wissen, 

Kapital, Kapital, Technologie, 

Technologie, 

HR HR ....) 

....) 

Geheime 

Geheime 

Kontaktaufnahme 

Kontaktaufnahme 

Vorvertragliche 

Verhandlungsphase 

Due Dilligence , 

Finanzierung 

Erwartungsmanagement 

Analyse der Immun- 

systeme 

systeme 

Experteninterviews 

Experteninterviews 

Cultural Cultural Due Due Dilligence 

Dilligence 

History History Analysis Analysis (M&A 

(M&A 

und und Kooperation Kooperation im 

im 

Vorfeld) 

Vorfeld) 

Erste Erste Planung Planung der 

der 

Integration 

Integration 

Aufbau Aufbau von 

von 

abteilungsüber abteilungsüber - 

- 

greifenden greifenden Integrations- Integratios - 

Teams Teams 

Vertrags Vertrags- Vertrags Vertrags- - und 

Closingphase 

Bewertung, Ver- - 

träge, Closing 

Integrationsebene 

(operativ, strategisch, 

organisatorisch- - 

administrativ, personell, 

kulturell, extern) 

Organisationale 

Verankerung (Team, 

Vorstand, Abteilung, 

Berater) 

Integrationsintensität 

(Absorption, Symbiose, 

Holding, Stand Alone) 

Integrations Integrationstempo 

Integrations Integrationstempo -Tempo ( go 

slow/speed) (go slow/speed) (go slow/speed) 

Best Best Practice Practice -Übernahme 

-Übernahme 

Schätzung Schätzung der 

der 

Integrationskosten 

Integrationskosten 

Abbildung 9: Phasen eines Zusammenschlussprozesses 

(Quelle: Müller-Stewens et al., 1999) 

Integrations- - 

phase 

Realisierung der 

Planung, Audit 

Roll-Out Architektur 

Iterativer Prozeß der 

Interventionen 

(Kommunikation, 

Kultur, HR, etc.) 

Gemeinsame 

Entwicklung von 

zukünftigen 

Wachstums Wachstumsstrategien 

Wachstums Wachstumsstrategien 

Begleitendes Audit, 

Dokumentation 

Begleitforschung 

Zusammenfassend kann festgestellt werden, dass die bislang in der Literatur aufge- 

führten Erfolgsfaktoren auf den Fit oder die Entsprechung (strategischer und organi- 

satorischer Fit) und auf die Gestaltung des Zusammenschlussprozesses abheben. 

2.1.4 Kritische Anmerkungen zur Fit-Hypothese 

Die prominente und auf den ersten Blick einleuchtende Fit-Hypothese organisationaler 

Zusammenschlüsse ist aus mehreren Gründen zu kritisieren. 

1. Empirisch ist bislang kein signifikanter Zusammenhang zwischen dem Corporate 

Culture Fit und der Post-Merger-Performance festgestellt worden (Jansen 1999, Weber 

1996). 73 MOROSINI weist sogar auf einen möglichen positiven Zusammenhang 

zwischen Kulturdifferenz und dem finanziellen Erfolg einer Fusion hin. 74 Diese 

empirischen Ergebnisse lassen die Fit-Hypothese zumindest sehr fraglich erscheinen. 

73 Vgl. Jansen, 2000b Weber, et al., 1996. 

74 Vgl. Morosini, et al., 1998.


2. Offen bei der Fit-Hypothese bleibt, ob Gegensätze in Unternehmen grundsätzlich 

eine Gefahr für den Zusammenschluss bedeuten. 75 DEISER macht darauf aufmerksam, 

dass das Nichtbeachten der unterschiedlichen Geschichte und Kultur der beiden 

Firmen folgenreich sein kann. Ohne die Berücksichtigung der unterschiedlichen Logik 

und „Mind-sets“ der gekauften Einheit und ohne die strategischen Eckpfeiler, die zur 

Akquisition führten, offen zu legen, stülpt die übernehmende Organisation oft blind 

ihre Prinzipien, Ideen, Werte und Identitäten der gekauften Organisation über. 

Bestehende Unterschiede werden oft ignoriert oder als bedrohlich wahrgenommen. 76 

3. Die Ähnlichkeiten in der Kultur von zwei Organisationen können entgegen der 

üblichen Annahme eines Fits auch zu Gegenreaktionen zwischen zwei Organisationen 

führen. Eine solche Gegenreaktion zweier (Organisations-)Kulturen aufeinander kann 

u.a. durch BATESON´s Modell der Schismogenese erklärt werden. Die Schismogenese 

bezeichnet einen Prozess der fortschreitenden Verstärkung des vorhandenen 

Interaktionsmusters. So können symmetrische oder komplementäre Beziehungen noch 

verstärkt werden, möglicherweise zu Konflikten und zur Ausbildung von Immun- 

reaktionen führen.. 77 

4. Vor dem Hintergrund des in dieser Arbeit vertretenen systemisch-konstruktivistisch- 

prozessualen Organisationsverständnisses scheint die angenommene kontextunab- 

hängige, generalisierende Analyse und die linear-kausale Prognose bzgl. der Pass- 

genauigkeit unterschiedlicher Kulturen äußerst fragwürdig. 

Wenn man die zugrundeliegenden Annahmen der Fit-Hypothese betrachtet, offenbart 

sich ein stark entitatives Organisationsverständnis. Vergleichbar einer Assessment- 

75 In der Regel werden vor allem Unterschiede in der Unternehmenskultur als Gefahr für den Erfolg eines Unter- 

nehmenszusammenschlusses betrachtet (Forstmann, 1994; Frank, 1993). Für den Fall grenzüberschreitender 

Akquisitionen äußert SEWING die Vermutung, dass bereits der Vergleich landeskultureller Profile Rück- 

schlüsse auf den späteren Integrations- und damit Akquisitionserfolg ermöglicht (Sewing, 1996). Auch das 

Synergiepotential ließe sich ihrer Meinung nach so bestimmen. Allerdings wird in der Literatur auch die 

gegenteilige These vertreten, dass sich Unterschiede der Unternehmen positiv auswirken können (Kuiper, 

1983). 


77 Vgl. ausführlicher im Exkurs in Kapitel 4.2.4 sowie ähnlich Krusche, 2000. 

43

44 


Center-Logik wird versucht, über eine Analyse der Eigenschaften der Kandidaten eine 

Passung mit a priori konstatierten Anforderungen zu erreichen. 78 

DEISER macht darüber hinaus im Sinne eines konstruktivistischeren Organisations- 

verständnisses auf die Bedeutung der Einstellungen und Erwartungen – insbesondere 

der kaufenden Firma aufmerksam. Die Einstellung ist dabei häufig mehr die einer 

kolonialen Eroberung denn einer Partnerschaft. 79 

Die mit einer solchen feudalistischen Haltung verbundene Tendenz, die Organisations- 

kultur sowie Unterschiede, die für die beiden Organisationen einen Unterschied 

machen 80 zu ignorieren, nimmt nach NAHAVANDI und MALEKZADEH mit der Ähnlich- 

keit des Geschäfts der beiden Organisationen zu. 81 Je mehr der Käufer davon über- 

zeugt ist, dass er die Regeln des Geschäfts versteht, um so weniger wird er offen sein 

für andere Perspektiven. „Ironically, a good strategic fit can contribute to a one-sided 

colonialistic approach”. 82 

In Übereinstimmung mit dem in der Regel analytischen Vorgehen wird dement- 

sprechend die Integrationsphase häufig getrennt und unabhängig von der vorher- 

gehenden Akquisitionsphase betrachtet. Sie ist nicht mehr Teil des Zusammenschluss- 

prozesses. 83 Es findet somit eine erneute sequentielle Trennung von Strategieformulie- 

rung (hier der Akquisition) und der Strategieumsetzung (hier der Integration) statt. 

78 Dieser Schluss entspricht einer reduktionistischen Logik, die Phänomene und neue Eigenschaften des Ganzen 

auf Altes und die Teile eines Systems zurückgeführt. Dies widerspricht allerdings der, in der Formel 1 + 1 = 

mehr als 2 zum Ausdruck gebrachten Hoffnung auf die Emergenzwirkung von Unternehmenszusammen- 

schlüssen – dem „mehr als 2“. Der Emergentismus hingegen begreift Altes und Systemteile als notwendig, 

aber nicht hinreichend, für das Auftauchen von Neuem. Er ermöglicht, dass das Neue als mehr als das Alte 

und das Ganze als mehr als die Summe seiner Teile betrachtet wird. Als Beispiel für einen Reduktionismus 

sei erwähnt, dass die Eigenschaften von neuen Atomanordnungen im voraus bei Kenntnis der 

Atomeigenschaften vorhersagbar sind. Neue Eigenschaften werden dabei also in reduktionistischer Manier 

durch alte erklärt. Von einer solchen deterministischen Auffassung der physikalischen Welt ist man in der 

Physik aber inzwischen bedingt u.a. durch die Quantenmechanik und die Heisenbergesche Unschärferelation 

abgegangen. 

79 Hierzu passt die Bemerkung eines Interviewpartners, der maßgeblich an einem Merger of Equals in dieser 

Studie beteiligt war: „Wir haben sie eigentlich übernommen“. 

80 Vgl. Bateson, 1981. 



83 Vgl. Albrecht, 1994.


Aus Sicht des in dieser Arbeit vertretenen prozessualen Organisationsverständnisses 84 

muss allerdings davon ausgegangen werden, dass von den Entscheidungen und dem 

Vorgehen aus der Akquisitionsphase weitgehende Wirkungen auf den weiteren 

Integrationsverlauf ausgehen. Eine längerfristige und umfassende Zeitperspektive des 

Zusammenschlussprozesses scheint nicht zuletzt deshalb auch schon berechtigt, weil 

die meisten Fusionen nach einer Zeit von 5-7 Jahren scheitern. Eine zeitliche Engfüh- 

rung des Betrachtungshorizonts auf i.d.R. ca. 2 Jahre ist daher verwunderlich. 

Für die Umsetzung strategischen Wandels weisen BEER ET AL. darauf hin, dass 

konkrete Handlungen von wesentlicher Bedeutung sind. Es bedarf geschäftsbezogener 

konkreter strategischer Wandelinitiativen, um den organisationalen Wandel und insbe- 

sondere die Änderung von Strukturen und Verhalten zu erreichen. 85 Dies widerspricht 

den Annahmen, dass organisationaler Wandel und eine Änderung im Verhalten der 

Organisationsmitglieder durch abstrakte Wandelprogramme und die formale Änderung 

der Organisationsstruktur erreicht werden kann. 86 BEER ET AL. resümieren in ihrer 

Studie deshalb: “Successful change efforts focus on the work itself, not on abstractions 

like participation or culture”. 87 

Die folgende Studie untersucht deshalb am Beispiel des strategischen Wandels in Post- 

Merger-Phasen die längerfristige Bedeutung von Wandelinitiativen für die 

Entwicklung von Organisationsprozessen (Handlungs- bzw. Projektverläufe) und 

Organisationsstrukturen (Regeln, Interpretationsschemata). 

2.1.5 Organisationale Prozesse statt struktureller Fit 

Warum die Fokussierung auf konkrete Wandelinitiativen? BEER ET AL. weisen in ihrer 

Studie darauf hin, dass erfolgreiche strategische Wandelinitiativen dadurch gekenn- 

zeichnet waren, dass Manager „ad hoc organizational arrangements to solve concrete 

business problems“ initiieren. 88 Die „organizational arrangements“ stellen in der Regel 

84 Vgl. hierzu ausführlich Kapitel 5. 

85 Vgl. Beer, et al., 1990. 

86 Vgl. Fischer, 2002; Beer, et al., 1990. 

87 Vgl. Beer, et al., 1990. Dies entspricht auch der strukturationstheoretischen Grundüberlegung, dass sich 

Änderungen in den Strukturen sozialer Systeme nur in konkreten Handlungen zeigen. Vgl hierzu Kapitel ??? 

in dieser Arbeit. 


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46 


strategische Wandelinitiativen dar und lassen sich als Lernarenen und Werkstätten be- 

greifen, innerhalb derer neue organisationale Strukturen und Handlungen entstehen. 89 

Dieses empirische Ergebnis wird durch eine Reihe von theoretischen Ansätzen ge- 

stützt, die in diesem einleitenden Kapitel nur kurz angedeutet werden können. 90 So 

weisen VAN MAANEN und BARLEY auf die anthropologische Auffassung hin, dass, 

wenn sich beteiligte Akteure begegnen, die gemeinsame Auseinandersetzung und das 

Lösen von Problemen zur Entstehung gemeinsamer Werte, Normen, Praktiken und 

Einstellungen führt 91 . Der Prozess des Anerkennens, des Übereinstimmens und des 

gemeinsamen Lösens von Problemen wirkt dabei verstärkend auf die Kombination 

verschiedener Kulturen oder Systeme. VON KROGH beschreibt hierzu beispielhaft den 

Fall zweier ehemals im Wettbewerb stehender Organisationen, die nach der Fusion 

weiterhin um gemeinsame Kunden konkurrierten. Erst die intensive gemeinsame 

Erörterung der negativen Konsequenzen dieser kompetitiven Haltung führte zu einem 

neuen kooperativen Verhalten der Beteiligten. 92 

Nach interaktionistischen Ansätzen kann die Identität eines sozialen Systems nicht als 

statische Rollenbeschreibung, sondern nur als das Ergebnis eines dynamischen Inter- 

aktionsprozesses verstanden werden. 93 Durch die Aktion und Reflexion korrespon- 

dierender Erfahrungen durchläuft die Identität eines Systems einen ständigen Prozess 

der Entwicklung. Die „frames of references“ werden somit ständig neu generiert. 94 

Dieser Prozess ist vergleichbar damit, was WEICK ALS „Prozess des Organisierens“ 

beschreibt. Er ist geprägt von einem rekursiven Prozessverständnis, wie es auch 

LUHMANN in Anlehnung an das Konzept der Autopoiesis von MATURANA und 

VARELA verwendet 95 . 

89 Vgl. zum Begriff der Lernarchitektur insbesondere den Projektbericht des Forschungsteams Learning 

Dynamics, 1999. 

90 Vgl. ausführlicher insbesondere das Kapitel 4.3 zu Implikationen eines strukturationstheoretischen und 

systemischen Organisationsverständnisses. 

91 Vgl. van Maanen und Barley, 1986. Im Sinne von Giddens Theorie der Strukturierung stellen die bei der 

Arbeit entstehenden gemeinsamen Werte, Normen, Praktiken und Einstellungen nicht intendierte Handlungs- 

konsequenzen dar. Vgl. Giddens, 1997. 

92 Vgl. von Krogh, et al., 1994. 

93 Vgl. Parson, 1959. 

94 Vgl. Nadler und Tushman, 1989. 

95 Vgl. Luhmann, 1984, [Maturana, 1987 #429].


Nach dieser systemischen Auffassung führt die sprachliche Koordinierung in sozialen 

Systemen dazu, dass sich die Beteiligten auf bestimmte gemeinsame Themen einigen 

und einen gemeinsamen Sinn konstituieren. Der Sinn kann eine Ehe oder ein Projekt- 

ziel sein, wie z.B. ein gemeinsames Forschungsinteresse oder ein Buch zu verfassen. 

Ein System bildet sich also um ein Drittes herum, welches damit zum organisierenden 

Prinzip wird, um das die Beteiligten ein Kommunikationssystem aufbauen. 

Wenn Systeme sich also um Probleme oder Aufgaben herum bilden, dann erzeugt ein 

System nicht ein Problem, sondern ein Problem erzeugt ein System. Dies widerspricht 

der häufig anzutreffenden Annahme, dass eine Organisation ein Problem „hat“. Es ist 

aus systemischer Sicht genau umgekehrt: Durch ein Verhalten oder Thema und durch 

die Kommunikation über dieses Thema oder Problem entsteht ein dadurch geprägtes 

Sozialsystem. 96 

Es liegt nahe, dass deshalb nicht Fragen nach der Ursache des Problems i.S.v. „wie 

kam es zu dem Problem?“, sondern Fragen nach der Aufrechterhaltung i.S.v. „wozu ist 

es gut, dass das Problem besteht“, „was braucht dadurch nicht geändert zu werden“ 

oder „wozu dient es dem System“, gestellt werden sollten. So muss sich häufig nicht 

das System verändern, sondern die Kommunikation über das, was als Problem von den 

verschiedenen Beteiligten definiert wird. 97 

Ein attraktiver systemischer Erklärungsansatz zur Thematik der Kulturberührung von 

zwei sozialen Systemen stellt die Theorie der Schismogenese dar. BATESON beschreibt 

darin, wie die fortschreitende Veränderung komplementärer oder symmetrischer 

Beziehungen zu einer Verstärkung des bestehenden Interaktionsmusters führt. Dies 

beruht auf der ungedämpften oder unkorrigierten positiven Rückkopplungen im 

System. 

Zur Auflösung solcher Prozesse kommt es nach BATESON, wenn sich die beiden 

Gruppen in Relation zu einem dritten Element vereinigen (Problem/Aufgabe). Dieses 

kann ein gemeinsames Projekt oder gemeinsame Abhängigkeiten sein, von denen die 

Existenz aller abhängt. „Löwe und Lamm legen sich zusammen hin, wenn es nur stark 

genug regnet“. 

96 Vgl. Schlippe und Schweitzer, 1997. 

47

48 


Aus strukturationstheoretischer Sicht können Prozesse, wie sie etwa in strategischen 

Integrationsprojekten ablaufen als ein gemeinsamer Handlungsstrom verstanden 

werden, die eine gemeinsame Struktur schafft. Die gemeinsame Struktur ermöglicht 

wiederum gemeinsame Handlungen 98 . Die zufällige Übereinstimmung von Aspekten 

der Unternehmenskultur, wie z.B. eine starke Wettbewerbskultur, Hierarchie- 

orientierung oder eine Konsenskultur, reicht nicht aus, um eine gemeinsame Struktur 

zu bilden und neue gemeinsame Handlungen zu ermöglichen. Außerdem stellt sich bei 

einer solchen Betrachtung stets die Frage, wer eine solche Übereinstimmung 

beobachtet bzw. bewertet. 

Eine solche prozessuale Betrachtungsweise entspricht nicht einer auf Kompatibilität 

ausgerichteten statischen „Fit“-Analyse, sondern eher einem Prozess der Verfertigung 

oder Strukturierung. Die nachfolgenden Ereignisse bzw. Ereignisströme müssen dabei 

anschlussfähig an den zurückliegenden Ereignisstrom sein. 

In diesem Sinne kann nach VON KROGH das Management von Post-Merger-Integration 

als ein Strategieimplementierungsprozess verstanden werden. 99 Dabei ist eines der 

wesentlichen Probleme, dass die beteiligten Organisationen nicht die gleiche 

Geschichte teilen, unterschiedliche Handlungsströme aufweisen, unterschiedliche 

Regeln befolgen und nicht die gleiche Sprache sprechen. Die gemeinsame 

Auseinandersetzung über ein solches Initiative, wie z.B. die Einführung einer 

Balanced Scorecard (BSC) oder eines neuen Geschäftsprozesses bietet die 

Möglichkeit, gemeinsam neue Geschichte zu schaffen. 

Fasst man die anthropologische, systemische, organisationstheoretische und struktura- 

tionstheoretische Argumentation zusammen, so kann man für die Integration und 

Fusion eines gemeinsamen Systems schließen, dass durch die gemeinsame Arbeit an 

einem Problem oder einer Aufgabe (Projekt) eine gemeinsame Kultur bzw. Struktur im 

Sinne neuer gemeinsamer und verbindlicher Regeln errungen bzw. geschaffen wird. 

Ein neues System entsteht also gerade in der Auseinandersetzung mit einem Problem. 

Neue (fusionierte) Organisationen bilden sich nur an neuen Problemen oder Aufgaben, 

97 Diese Auffassung entspricht auch dem systemtheoretischen Verständnis von [Luhmann, 1984 #217]. Eine 

ähnliche Perspektive auf die Entstehung von Organisationen liegt dem Garbage Can model zugrunde. 

Demnach suchen häufig Lösungen nach Problemen, anstatt dass für Probleme Lösungen gefunden werden. 

98 Vgl. Giddens, 1997. 

99 Vgl. von Krogh, et al., 1994.


sie werden in Handlungen und Prozessen, in der Kommunikation und Problembe- 

arbeitung erschaffen. 

Wie ein solcher Prozess aussehen kann, ähnelt der folgenden Beschreibung von VON 

KROGH 100 : 

Die Manager der kaufenden Firma und der gekauften Firma kommen zusammen, sie versuchen, 

bestimmte Entscheidungen zu treffen, eine bestimmte Sprache zu sprechen, sie 

tauschen Daten aus und lesen die Reaktionen ihrer Gegenüber. Es gibt eine bestimmte 

"evolution of fitting together“ 101 , wenn eine Verbesserung der Kommunikation durch eine 

Sequenz von Interaktionen erreicht wird. Einige Pläne und Ideen werden vorgeschlagen aber 

niemals ausgeführt, einige Definitionen benutzt, aber letztendlich wieder ersetzt, einige Daten 

und Informationen präsentiert, aber nach einer Weile verworfen. 

2.1.6 7 Thesen zur Post-Merger-Integration 

Im Folgenden werden einige Leitthesen, die im Verlaufe der weiteren Arbeit themati- 

siert werden, zusammenfassend dargestellt. Sie wollen in kurzer und provokativer Art 

insbesondere die gängige Weise herausfordern, wie das Phänomen der Post-Merger- 

Integration üblicherweise verstanden wird. 

• Die diskursive Konstruktion eines kulturellen Fits erhöht tendenziell die 

Wahrscheinlichkeit, dass relevante Unterschiede nicht wahrgenommen werden 

oder diesen keine Bedeutung zugemessen wird. 102 

• Die diskursive Konstruktion eines kulturellen Fits führt u.U. zur Bildung von 

Immunreaktionen im Sinne der Schismogenese. 103 

• Zur Durchführung einer Integration bedarf es einer „Metakultur“, d. h. einer 

Kultur des Umgangs mit den kulturellen Unterschieden. 104 

• Der Versuch, die Integration nach dem Prinzip „Auswahl der jeweils besten 


Systeme oder Mitarbeiter“ zu gestalten, führt zu einer desintegrierenden und 


102 Vgl. Deiser, 1994. 


104 Vgl. Jansen, 2000a. 

49

50 


u.U. eskalierenden Verstärkung der Differenzierung im Sinne eines „entweder- 

oder“ anstatt der integrierenden Erfahrung im Sinne eines „Beides“ 105 . 

• Um „Beides“ zu erreichen, bedarf es konkreter organisationaler Handlungen 

(z.B. konkreter Initiative), in denen neue Strukturen 106 erkennbar geschaffen 

werden und die über das Entweder-Oder hinaus gehen. 

• Einen Beitrag zur Integration leisten nur solche Initiativen, die anschlussfähig 

an den bestehenden Handlungsstrom sind. 107 

• Eine von konkreten inhaltlichen Herausforderungen losgelöste Thematisierung 

der Kultur bei Fusionen führt dazu, dass Kultur von vornherein als Problem 

diskutiert wird. 108 

2.1.7 Fazit Post-Merger-Integration 

Post-Merger-Integrationen stellen eine große Herausforderung für Organisationen und 

ihr Management dar. Als eine besonders einschneidende Form des organisationalen 

Wandels zeigen sie Konsequenzen auf der Inhalts- wie auch auf der Beziehungsebene. 

Das bestehende Orientierungswissen, das Manager und Forscher zur Gestaltung von 

Integrationsprozessen und zur Erklärung von Wandelphänomenen zugrunde legen, ist 

allerdings vor allem geprägt durch die statische Logik eines strategischen, 

organisationalen und kulturellen Fits. Als Schlüssel zur Integration gilt somit eine 

Sachlogik, die sich vor allem an der Kompatibilität von Abläufen, Strukturen und (IT-) 

Schnittstellen orientiert. 

Sowohl epistemologisch als auch empirisch erscheinen dagegen die Gestaltung von 

Beziehungsprozessen und die damit verbundenen Sinnbildungs- und Konstruktions- 

leistungen wesentlich erfolgskritischer zu sein. Es ist somit nur konsequent, wenn sich 

die Forschungsfrage auf die Untersuchung von identitätsbildenden Prozessen im Sinne 

der Verfertigung einer neuen Wirklichkeitsordnung im Rahmen von Unternehmens- 

zusammenschlüssen konzentriert. Im folgenden Kapitel wird daher das Thema der 

organisationalen Identität, insbesondere der identitätsbildenden Prozesse vorgestellt. 

105 Vgl. die Eingangsdarstellung zum Tetralemma des Wandels. 

106 Vgl. zum Begriff der Strukturen insbesondere Kapitel 4.1. 

107 Vgl. zum Begriff der Anschlussfähigkeit insbesondere Kap. 4.2.3.


2.2 Identitätsbildende Prozesse organisationalen Wandels 

Die identitätsbildenden Prozesse in Post-Merger-Phasen stellen einen Kristallisations- 

punkt dar, an dem sich die Implikationen organisationalen Wandels für (immaterielle) 

Organisationsstrukturen angemessen beobachten lassen. Das Konstrukt der 

organisationalen Identität scheint ein besonders fruchtbares Forschungsfeld zu sein, da 

es bislang wenig erforscht wurde. Zudem ermöglicht es eine Verbindung zwischen 

einer „Theory of action“ und einer „Theory of strategy“ und ist also von 

herausragender Bedeutung für den organisationalen Wandel. 109 









Das nachfolgende Kapitel 2.2 entwickelt daher ausgehend von einer kollektiven 

Identitätsvorstellung eine Definition organisationaler Identität und untersucht deren 

Bedeutung in der Strategie- und Wandelforschung. Darauf aufbauend wird in 

Abgrenzung von einer eher entitativen Identitätsvorstellung eine Vorstellung 

identitätsbildender Prozesse dargestellt. Diese Betrachtung dient insbesondere zur 

Vorbereitung der Forschungsfrage in Kapitel 2.3. 

2.2.1 Von der individuellen zur kollektiven Identität 

Nach GIOIA beeinflusst kaum ein anderes Konzept menschliche Handlungen und 

Interpretationen so sehr wie das der Identität. Daher scheint es auch nicht erstaunlich, 

dass die Identität von zentraler Bedeutung für das Verständnis von Organisationen 

ist. 110 

108 Vgl. Jansen (2002), S. 6ff. 

109 Vgl. Bouchikhi, et al., 1999. 

110 Vgl. Gioia, 1999. 

51

52 


Während PLATO Identität als eine Form ansah, die metaphysisch existierte und sich 

jeweils individuell unterschiedlich zeigte, findet man bei ARISTOTELES bereits 

Hinweise, dass das Selbst auch aus mehreren Identitäten bestehen kann. 111 

Identität stellt so gesehen den Kern des Seins dar, den nachvollziehbaren roten Faden 

des „Ichs“ über die Zeit und das, was die Person (auch die Organisation) unterscheidet 

von anderen Menschen oder sozialen Einheiten. Nach WEICK stellt diese Zurechnung 

individueller Identität in einem sozialen Umfeld einen sehr mehrdeutigen Prozess dar. 

Erst die Mehrdeutigkeit erlaubt es, die Komplexität verschiedener paradoxer „beliefs“ 

zu bewältigen. 112 Ganz im Sinne JAMES („a man has as many social selves as there are 

individuals who recognize him”) 113 widerspricht dies sowohl der Auffassung von einer 

einheitlichen als auch einer sozial- und kontextunabhängigen Identitätsvorstellung. 

Aus sozialwissenschaftlicher Sicht haben insbesondere GOFFMAN, ERICKSON und 

GERGEN dazu beigetragen, Identität als einen Rahmen des Selbstverständnisses zu 

betrachten, der geformt und erhalten wird durch die soziale Interaktion. Demnach 

lernen Individuen über die persönliche und symbolische Interaktion mit anderen, sich 

selbst sozial konstruierte Labels zuzuschreiben. Identität wird damit zu einem 

relationalen Prozess. Es handelt sich stets um eine simultane Konstruktion von Ich 

und Kollektiv. 114 

Die organisationale Identität als eine Form einer kollektiven Identität ist kein 

kategorialer Unterschied, sondern nur ein Sprung auf die nächste Analyseebene im 

Sinne eines Übergangs vom Individuum über die Gruppe zur Organisation. Damit 

ermöglicht das Konzept oder die Frage nach der organisationalen Identität eine von 

PETTIGREW geforderte Mehrebenenbetrachtung strategischer Prozesse. 115 

Organisationale Identität stellt eine Brücke zwischen der Ebene des Individuums, der 

Gruppe und der Organisation her. Sie verbindet die Makro- und Mikroebene der 

simultanen Identitätskonstruktion von Individuum und Organisation miteinander ohne 

111 Vgl. Aristoteles, 1978 und 1980; Platon, 1967. 

112 Vgl. Weick, 1985b. 

113 Vgl. James, 1918. 

114 Vgl. Goffman, 1959; Erickson, 1964; Gergen, 1985. 

115 Vgl. Kapitel 3.3.3 und Pettigrew, 1990.


die wechselseitige Enstehung der jeweiligen Identität in der Relation zwischen dem 

Individuum und der Organisation zu trennen. 116 

2.2.2 Was ist organisationale Identität? 

Organisationale Identität ist ähnlich wie der Begriff der Organisationskultur ein 

Konstrukt, das die soziale Dimension einer Organisation, insbesondere das Selbstver- 

ständnis der Organisation abbildet. 

Mit der Frage nach der organisationalen Identität, nach den essentiellen Elementen der 

Organisation wird selbstreflektiv gefragt, wie die Organisation bzw. die Mitglieder 

einer Organisation sich selbst wahrnehmen. Diese Frage ist aus systemisch- 

konstruktivistischer Perspektive von außerordentlicher Bedeutung, da jeglicher Wahr- 

nehmungs- und Interpretationsprozess – gerade im Rahmen organisationalen Wandels 

– stark vom Selbstverständnis und der Einbindung der Organisationsmitglieder in den 

organisationalen Diskurs abhängen. 

Aber was ist organisationale Identität und warum ist sie aus Sicht der Organisations- 

forschung von Interesse? Die Diskussion um organisationale Identität wurde 1985 

durch den Artikel von ALBERT und WETTEN angestoßen. Sie stellten fest, dass bereits 

anscheinend kleinste Veränderungen im Aufbau oder in den Prozessen einer 

Organisation eine unkontrollierbare Erosion des organisationalen und teilweise 

persönlichen Selbstverständnisses auslösen konnte. Sie definierten die organisationale 

Identität daraufhin allgemein als das, was die Mitglieder einer Organisation glauben, 

das „central, enduring and distinctive“ bezüglich ihrer Organisation sei. 117 

Wenngleich diese Definition nicht im strengen Sinne einer aristotelischen Logik den 

Definitionsbereich abgrenzt, sondern eher ein Bedeutungsfeld eröffnet, das im Sinne 

der Wittgensteinschen Vorstellung eine Familienähnlichkeit impliziert, schafft diese 

Defintion einen Verständnisrahmen, der insbesondere zur Austausch mit anderen 

Konstrukten einlädt. In diesem Sinne eröffnet die von ALBERT und WHETTEN 

vorgesschlagene allgemeine Definition gerade für die qualitative Forschung eine breite 

Vielzahl von Anknüpfungspunkte. 

116 Vgl. Kramer, 1993. 

117 Vgl. Albert und Whetten, 1985. 

53

54 


Nachfolgende Autoren beschrieben dagegen die organisationale Identität wesentlich 

eingeschränkter u.a. als „strategically planned and operationally applied internal and 

external self-representation“. Damit wird wesentlich stärker die Möglichkeit eines 

Identitätsmanagements impliziert. 118 

Andere theoretische Ansätze verwenden keine Identitäsinhalte zur Definition, 

schränken aber durch die genaues Vorstellung, wie eine Identität entsteht ihre 

Anschlussfähigkeit an benachbarte Disziplinen stark ein. So definiert etwa die die 

soziale Identitätstheorie Identität als eine Selbstdefinition, die aus den Definitionen 

anderer entwickelt wird. 119 

In der folgenden Untersuchung strategischer Wandelprozesse soll daher der allge- 

meinen Definition von ALBERT und WHETTEN mit den drei Defintionskriterien der 

Zentralität, Beständigkeit und Unterschiedlichkeit organisationaler Identität im 

wesentlichen gefolgt werden: Auf die Bedeutung der Zentralität weisen bereits GIOIA 

und THOMAS hin, da sich strategischer Wandel nach ihrer Ansicht stets auf zentrale 

Aspekte der Identität bezieht. Umstrittener scheint dagegen, inwieweit sich die, durch 

die Organisationen selbst wahrgenommenen Unterschiede zwischen den 

Organisationen, durch die vielen Anstrengungen zur Imitation wie z.B. eines 

Benchmarkings verändern (lassen). 120 Nicht nur aus systemischer Sicht scheint dieses 

Argument allerdings zu kurz zu greifen, da sich die impliziten Wissensstrukturen und 

die damit verbundenen latenten Unterscheidungen, welche der organisationalen 

Identität zugrunde liegen, einer direkten Imitation bzw. Reproduktion weitgehend 

entziehen. 

Kritisch muss angesichts der zunehmenden Dynamik organisationaler Entwicklung das 

Kriterium der Beständigkeit der organisationalen Identität gesehen werden, soweit es 

sich auf blosse Identitätsinhalte bezieht 121 . Im Folgenden wird deshalb nicht von einer 

statischen Vorstellung inhaltlicher Konstanz, sondern von der Beständigkeit im Sinne 

einer Anschlussfähigkeit neuer zentraler Identitätselemente an die bestehende Struktur 

ausgegangen. 122 

118 Vgl. Van Riel, 1995, S. 17. 

119 Vgl. Schlenker, 1980. 

120 Vgl. Gioia und Thomas, 1996. 

121 Vgl. Kapitel Organisationale Identität und Wandel. 

122 Vgl. dazu insbesondere Kapitel 5.


Es ist allerdings wichtig, bei allen drei Kriterien zu betonen, dass sie ermöglichen, das 

was zentral, beständig und unterschiedlich ist, jeweils aus der Perspektive der 

Organisation bzw. der Organisationsmitglieder zu beurteilen. 

Über die Charakteristiken der Zentralität, Unterschiedlichkeit und Beständigkeit 

hinaus können Identitäten weiter variieren. Nach REGER stellen folgende Aspekte 

wichtige Dimensionen organisationaler Identität dar: 

1. Homogenität: Grad, in dem die Mitglieder einer Organisation einen gemein- 

samen Set an „beliefs“ über eine Organisation teilen 

2. Intensity (Conviction): Die Stärke der „beliefs“ und der Grad positiver Affekte 

gegenüber dieser Identität 

3. Komplexität: Anzahl an „beliefs“, aus denen die Identität besteht, sowie die 

Anzahl an Identitäten 

4. Abstraktheit: Ausmaß, in dem die Identität in abstrakter Sprache formuliert ist 

5. Inhalt: was Gegenstand der Identität ist 

6. Kontext: der interne und externe Kontext; Identität ist abhängig von der 

Geschichte des Entstehens (path-depency) 123 

Die Dimensionen sollen im Folgenden dazu dienen, mögliche Veränderungen der 

Identität auf der Beziehungsebene nachzuvollziehen. Sie werden im Rahmen der 

Untersuchung der identitätsbildenden Wirkung strategischer Initiativen deshalb immer 

wieder zur Beschreibung der Veränderung der organisationalen Identität heran- 

gezogen. 

2.2.3 Organisationale Identität in der Strategieforschung 

Warum ist das Konzept der organisationalen Identität für die Strategieforschung von 

Bedeutung? Die Strategieforschung untersucht die Ursache und das Zustandekommen 

nachhaltiger Wettbewerbsvorteile und Performance-Unterschiede von Organisationen. 

PORTER führte vor allem strukturelle Charakteristika der betroffenen Industriezweige 

123 In Anlehnung an Reger, et al., 1998. 

55

56 


und Vorteile einer Organisation in einem Wettbewerbsumfeld als Gründe für 

nachhaltige Wettbewerbsvorteile an. 124 

Schnell wurde indes klar, dass dies die Annahme der Homogenität der Firmen 

implizierte keinen hinreichende Erklärung für Unterschiede zwischen den Firmen 

darstellte. Die strukturellen Charakteristika von Industriezweigen konnten die 

unterschiedlichen Fähigkeiten und Performance-Unterschiede innerhalb eines gleichen 

Wettbewerbsumfelds nicht erklären. Insbesondere blieb offen, warum einige Firmen 

auch in schlechten Wettbewerbsumfeld bessere Performance erreichten als andere. 

Diese Unterschiede wurden Ausgangspunkt für die „resource-based view“, die in den 

organisationalen Fähigkeiten und Ressourcen den wesentlichen Wettbewerbsvorteil 

sieht. 125 Wettbewerbsvorteile werden nach der „resource-based view“ nicht mehr nur 

in der Teilnahme an einem lukrativen Wettbewerb, sondern vor allem in Fähigkeiten 

und Ressourcen der Organisation gesehen. Der Vorteil hängt allerdings von der Asym- 

metrie bzw. der Einzigartigkeit der Ressourcen ab: Nur wenn es sich um nicht oder nur 

schwer imitierbare Wettbewerbsvorteile handelt, kann die schnelle Diffusion verhin- 

dert werden. Dieser „Asymmetrietest“ wird allerdings nur von wenigen Strategie- 

inhalten bestanden. 126 

Bei der Suche nach nicht imitierbaren Wettbewerbsvorteilen fiel das Augenmerk auf 

das Potential organisationaler Prozesse, Routinen und Kulturen, da diese „invisible 

assets“ 127 schwer nachzuahmen sind. 128 Das wissenschaftliche Interesse konzentrierte 

sich in der Folge vor allem auf interne Prozesse und soziale Phänomene. Man begann, 

nachhaltige Wettbewerbsvorteile nicht mehr so sehr in spezifischen expliziten 

Wettbewerbsinhalten zu sehen, sondern im Management sozial komplexer Verhaltens- 

phänomene und -prozesse. 

Gerade die Suche nach schwer zu imitierenden und sozial komplexen internen 

Ressourcen hat das Interesse an der organisationalen Identität geweckt. Als minimaler 

Konsens wird die organisationale Identität dabei als die Theorie oder das Verständnis 

der Organisation oder der Organisationsmitglieder von sich selbst angenommen. 

124 Vgl. Porter, 1980. 

125 Vgl. Wernerfeld, 1984; Barney, 1986; Barney, 1991. 

126 Vgl. Lippman und Rumelt, 1982. 

127 Vgl. Itami, 1987. 

128 Vgl. Barney, 1991; Schoemaker, 1990.


Organisationale Identität stellt damit, ähnlich z.B. der „dominant logic“ 129 oder der 

„theory of the business“ 130 , das Konzept einer Wissensstruktur oder eines Schemas 

dar. WALSH identifiziert in einer Untersuchung mehr als 75 solcher Konzepte. 131 . 

Die strategische Bedeutung der organisationalen Identität besteht vor allem darin, dass 

sie die Annahmen beeinflusst, die den strategischen, organisationalen und operatio- 

nalen Entscheidungen der Organisationsmitglieder zugrunde liegen. 132 Dies gilt insbe- 

sondere für die im Nachfolgenden untersuchten, dezentral strukturierten Organi- 

sationen. Der Identität kommt in ihnen nach BICKMANN 133 eine Klammerfunktion zu. 

Sie beinhaltet gerade für dezentrale Unternehmen mit Hilfe eines integrativen 

Identitätsmanagements die Möglichkeit, „den Laden zusammenzuhalten“. Die Identität 

liefert gewissermassen die „Sinnklammer“ oder den „Kitt“, der die Zentrifugalkräfte 

der Sub-Einheiten in einem Konzerngefüge zusammenhalten kann. 134 

Solange die Organisationsmitglieder dabei mit der Entwicklung zufrieden sind oder 

mit der Unzufriedenheit leben können, d.h. kein (handlungs-)relevanter Unterschied 

auftritt, entsprechen die Handlungsmuster der bisherigen Identität. Die Handlungen 

verstärken damit unbewusst das zugrundeliegende organisationale Identitätsmuster. 

Die folgende Abbildung veranschaulicht diesen dualen Zusammenhang: 

Strategische 

Handlungen 


Identität 

Abbildung 11: Dualität strategischer Handlungen und organisationaler Identität 

129 Vgl. Prahalad und Bettis, 1986. 

130 Vgl. Drucker, 1994. 

131 Vgl. Walsh, 1995. 

132 Vgl. Dutton und Dukerich, 1991, Gustafson und Reger, 1995. 

133 Vgl. Bickmann, 1999. 


57

58 


Zur Erforschung von Fragen der Identität oder der Identitätsbildung empfiehlt sich 

nach ALBERT die qualitative Vorgehensweise, da man zur Beantwortung der Frage 

„wer bin ich?“ ein Subjekt, Objekt und ein Verb benötigt und nicht eine Zahl oder eine 

Phrase braucht. 135 

Aus konstruktivistischer Sicht verlagert sich der Fokus auf die Frage, wie die Mit- 

glieder einer Organisation kollektiv ein Verständnis dafür entwickeln, wer sie sind. Es 

geht also aus dieser Perspektive nicht um eine objektive und statische Identität, 

sondern um die Entwicklung von Bedeutungsstrukturen, die zwischen den Akteuren 

ständig aufs Neue ausgehandelt werden. Die Akteure streben dabei nach einer Konver- 

genz und Stabilität der Bedeutung. 136 

Mit dieser Beschreibung wird bereits deutlich, dass sich bei der Analyse der Identität 

ein interpretativer Zugang empfiehlt. Denn so kann untersucht werden, wie die 

Organisation über Prozesse des Sensemaking ihre Bedeutungssysteme etabliert. Der 

Fokus einer solchen Vorgehensweise muss sich vor allem auf Prozesse und Praktiken 

stützen, die das Selbstverständnis der Organisation ermöglichen und stützen, aber auch 

beschränken. Im Mittelpunkt der Untersuchung der organisationalen Identitätsbildung 

stehen damit die Bildungsprozesse und nicht die Inhalte des Konstrukts Identität. 

2.2.4 Organisationale Identität und organisationaler Wandel 

“The key problem of identity, then, is as the term connotes, the capacity of the ego to 

sustain sameness and continuity in the face of changing fate.” 137 

Die übliche Vorstellung von Identität impliziert i.d.R. eine gewisse Kohärenz und 

Kontinuität. Trotzdem enthält die Identität einer Organisation sowohl Elemente, die 

über die Zeit stabil bleiben, als auch Werte und Wahrnehmungen, die sich im Verlaufe 

der Zeit ändern. Das „Ego“ der Organisation (wie auch das eines Individuums) ist 

damit paradoxerweise zugleich unveränderlich und veränderlich: 

“But fate always combines changes in inner conditions, which are the result of 

ongoing life stages, and changes in the milieu, in historical situation. Identity connotes 

the resiliency of maintaining essential patterns in the process of change. Thus, strange 

135 Vgl. Albert, 1999. 


137 Vgl. Erickson, 1964.


as it may seem, it takes a well-established identity to tolerate radical change, for the 

well-established identity has arranged itself around basic values which cultures have 

in common”. 138 

Wie ERICKSON anmerkt besteht die Identität vor allem in der Flexibilität bestimmte 

identitätsrelevante Muster auch über Bruchstellen der Entwicklung und Phasen des 

radikalen Wandels hinaus beizubehalten. Es bedarf daher gut verankerter Strukturen 

die Aspekte der grundlegenden Werte wie das Systemvertrauen und prozessuale 

Gerechtigkeit umfassen. Sie sind nicht nur der Kern des organisationalen 

Selbstverständnisses, sondern stellen auch die Basis für die Bewältigung von Wandel 

und die kontinuierliche Erneuerung der Organisationen dar. 139 

Es ist daher nicht überraschend, dass das Konstrukt der organisationalen Identität 

zunehmendes Interesse im Bereich des organisationalen Wandels und der Erneuerung 

findet. Studien zeigen, dass Manager Schwierigkeiten haben, Veränderungen im 

Umfeld einer Organisation festzustellen, zu interpretieren und angemessen darauf zu 

reagieren, wenn diese Veränderungen die eigene Identität der Organisation zu stark in 

Frage stellen. 140 

REGER ET AL. gehen davon aus, dass Firmen eine Vorstellung sowohl von ihrer aktuel- 

len als auch der erwünschten Identität haben. Die entstehende „identity gap“ beein- 

flusst maßgeblich den Wandel der Organisation. Erfolgreiche Wandelprozesse sind 

dabei durch mittlere „identity gaps“ gekennzeichnet, weil sie weder Trägheit noch 

Widerstand hervorrufen und es der Organisation erlauben, neue Elemente zur 

bestehenden Identität zu ergänzen. Es scheint daher schwierig, Wandel zu bewältigen, 

der nicht zu der bestehenden Identität der Organisation passt. 141 

2.2.5 Identitätsbildende Prozesse in Organisationen 

Identität ist kein entitatives internes Konzept, das ausschließlich aus den Werten des 

Gründers und einigen isolierten Vorstellungen gestaltet werden kann. Es handelt sich 

vielmehr um eine sich wandelnde Sinnstruktur, die sich aus der Interaktion mit 

138 Vgl. Erickson, 1964. 

139 Vgl. ähnlich auch Sydow und Loose, 1994. 

140 Vgl. Rumelt, et al., 1994. 

141 Vgl. Reger, et al., 1994. 

59

60 


internen und externen Beteiligten entwickelt. 142 Diese Vorstellung über den Prozess 

der Identitätsbildung ist grundsätzlich vergleichbar einem Prozess der Strukturierung, 

wie ihn GIDDENS beschreibt. 143 

Die Möglichkeit einer Organisation, ihre organisationale Identität zu verändern, kann 

somit im Sinne einer Fähigkeit eines Sozialsystems verstanden werden, eine neue 

Identität aufzubauen und sie zugleich mit der überwundenen zu verbinden. Es geht 

also nicht um die Suche nach der Einheit und Form von Weltbildern im Sinne eines 

inhaltlichen Kompromisses. HABERMAS beschreibt dieses prozessorientierte 

Verständnis identitätsbildender Prozesse, wonach man eine kollektive Identität 

„allenfalls in den formalen Bedingungen verankert sehen (kann), unter denen Identi- 

tätsprojektionen erzeugt und verändert werden. Ihre kollektive Identität steht den 

Einzelnen nicht mehr als ein Traditionsinhalt gegenüber, an dem die eigene Identität 

wie an einem feststehenden Objektiven gebildet werden kann; vielmehr beteiligen sich 

die Individuen selbst an dem Bildungs- und Willensbildungsprozess einer gemeinsam 

erst zu entwerfenden Identität. Die Vernünftigkeit der Identitätsinhalte bemisst sich 

dann allein an der Struktur dieses Erzeugungsprozesses, d.h. an den formalen Bedin- 

gungen des Zustandekommens und der Überprüfung einer flexiblen Identität, in der 

sich alle Gesellschaftsmitglieder wiedererkennen und reziprok anerkennen, d.h. achten 

können.“ 144 

Somit wird deutlich, dass es bei der Untersuchung organisationaler Identität nicht um 

die Identifikation von Inhalten bzw. ihre Veränderung gehen kann, sondern vielmehr 

um die Bildungsprozesse der Identität bzw. deren Strukturmerkmale. Zu diesen 

Strukturmerkmalen zählen nach HABERMAS vor allem Reflexion und kontinuierliches 

Lernen. Sie bilden die Voraussetzung, um über die Teilnahme am Organisations- 

prozess eine kollektive Identität und damit die Sozialintegration zu erreichen. Die 

kollektive Identität stellt dabei die Bedingung der Möglichkeit von Sozialintegration 

dar. 145 


143 Vgl. zum Prozess der Strukturierung Kapitel 4.1. 

144 Vgl. Habermas, 1974. 

145 Vgl. ebenda.


GIOIA fordert deshalb dazu auf, bei der wissenschaftlichen Erforschung der Identität 

nicht nur einen einzelnen „snapshot“ in der Zeit zugrunde zu legen und nicht nur in 

das Innere der Person oder Organisation zu schauen. Um zu verstehen, wer die 

Organisation ist, sollten vielmehr die Orte des Wandels der Identität fokussiert 

werden, wo die Identität geformt und verändert wird. 146 

Im Folgenden sollen daher die Merkmale solcher identitätsbildenden Prozesse 

analysiert werden. Die Analyse wird sich nicht auf die Inhalte, sondern auf die 

Struktur der Prozesse konzentrieren. Gegenstand sollen die strategischen Initiative in 

Organisationen sein, da hier die zukünftige Form der Organisation entworfen wird. 

Die Prozesse werden dabei als relational aufgefasst, d.h. als Prozesse, in denen die 

Beteiligten soziale Realität und damit simultan das persönliche und organisationale 

Selbst verfertigen. Daraus folgt, dass das „Wer-jemand-ist“ – seine Identität − eher 

multipel als singular und eher variabel als fixiert erscheint. 147 

2.2.6 Zusammenfassung 

Organisationale Identität kann viel dazu beitragen, die Effektivität und 

Leistungsfähigkeit einer Organisation im Sinne eines nachhaltigen und kaum zu 

imitierenden Wettbewerbsfaktors zu steigern. Die Diskrepanz oder die „identity gap“ 

zwischen der aktuellen und der zukünftigen oder erwünschten Identitätsvorstellung 

kann dabei die Verbesserung oder den Wandel einer Organisation motivieren. 148 

Zwei Aspekte sollten in diesem Zusammenhang allerdings bedacht werden: Zum einen 

steht die organisationale Identität in einem engen Verhältnis zur Zugehörigkeit und zu 

den Grenzen einer Organisation. Zum anderen muss über Elemente sowohl der 

Neuheit und der Bestätigung die Anschlussfähigkeit der neuen an die bestehende 

Identität gewährleistet werden. 149 

Ein Identitätsmanagement kann damit als ein Signifikations- und Sensemakingprozess 

verstanden werden und ist auf das Engste verwoben mit dem Management der 

impliziten systemischen Wissensstrukturen. Für die Untersuchung der meist impliziten 


147 Vgl. Bass und Hosking, 1998. 

148 Vgl. Dutton und Dukerich, 1991; Dutton, et al., 1994. 

149 Vgl. hierzu insbesondere [von Weizsäcker, 1986 #7]. 

61

62 


und für selbstverständlich angenommenen identitätsbildenden Prozesse scheinen daher 

Bruchstellen der organisationalen Entwicklung, wie etwa Merger- oder Outsourcing- 

prozesse besonders geeignet. Sie stellen die bisherige Identitätsstruktur in Frage und 

fordern ein potenziell neues Selbstverständnis der Organisation. 










Vor dem Hintergrund des in Kapitel 2.1 dargelegten Stands der Literatur zum Thema 

Post-Merger-Integration und der in Kapitel 2.2 formulierten Überlegungen zur 

organisationalen Identität kann nun die Forschungsfrage spezifiziert werden: 

Forschungsfrage: Wie beeinflussen strategische Wandelinitiativen in Post-Merger- 

Phasen den Prozess der organisationalen Identitätsbildung? Welchen Einfluss hat der 

Umgang mit Prozessen der Identitätsbildung auf die Wandelfähigkeit einer 

Organisation? 

Zur Bearbeitung der Forschungsfrage sollen kurz die Bestandteile der Forschungsfrage 

dargestellt und erläutert werden: 

Strategische Wandelinitiativen: 

Unter strategischen Wandelinitiativen werden im Folgenden Verännderungsprojekte 

verstanden, die von umfassender Bedeutung für die gesamte Organisation sind und das 

Potenzial haben, die Handlung und Struktur der Organisation nachhaltig zu verändern 

bzw. neu auszurichten.


Post-Merger-Phasen: 

Als Post-Merger-Phase soll im Gegensatz zur üblichen kurzfristigen Zeitbetrachtung 

(häufig maximal zwei Jahre) in der vorliegenden Studie ein größerer Zeitraum be- 

trachtet werden, um vor allem langfristige Auswirkungen auf organisationale Prozesse 

und Strukturen erfassen zu können. 150 

Prozesse der organisationalen Identitätsbildung: 

Die Untersuchung strategischer Wandelinitiativen zielt darauf ab zu ermitteln, 

inwiefern die in den Wandelprojekten enthaltenen Veränderungsinterventionen an den 

zeitlichen Handlungsstrom der Organisation anschließen, bzw. inwiefern sie dazu 

beitragen, die unterschiedlichen Handlungsströme der fusionierten Organisationen 

zusammenzuführen. Es geht also vor allem darum zu erforschen, wie sich die 

Veränderungen, z.B. ein neues Managementsystem an den bestehenden Strom von 

Aktivitäten (flow of conduct) anschließen oder ob es zu „Handlungsbrüchen“ kommt. 

Dabei liegt das Augenmerk vor allem auf der Entwicklung neuer, gemeinsamer, 

organisationaler Wirklichkeitsordnungen und Interpretationsschemata, die eine neue 

gemeinsame Identität darstellen. 

Wandelfähigkeit einer Organisation 

Die Wandelfähigkeit einer Organisation unterscheidet sich von der Fähigkeit eine 

einzelnes Wandelereignis wie z.B. ein ERP Projekt durchzuführen dadurch, dass es 

sich um eine kontextübergreifende (Meta-)Fähigkeit handelt. Sie zeigt sich darin, dass 

eine Organisation in der Lage ist, eigene Handlungsmuster zu erkennen, zu 

reflektieren und gegebenefalls zu verändern. In der Wandelfähigkeit kommt damit das 

Vermögen zum Ausdruck, Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine Veränderung der 

grundlegenden Muster einer Organisation und eine Kontigenz des Handelns 

beinhalten. 

Worin liegt nun die theoretische und praktische Relevanz der Forschungsfrage? Was 

bringt die Beantwortung dem Theoretiker und dem Praktiker an neuen Erkenntnissen 

und Möglichkeiten? 

150 Die Daten aus den Interviews und den Dokumentenanalysen umfassen jeweils einen Zeitraum von 

mindestens 5 Jahren, während die teilnehmenden Beobachtungen sich auf einen Ausschnitt von zwei Jahren 

beschränken. 

63

64 


2.3.1 Theoretische Relevanz 

Nimmt man die derzeitige Literatur und die bisherigen empirischen Untersuchungen 

zum Thema Post-Merger-Integration zur Hand, offenbart sich ein vorwiegend 

entitatives Organisations- und Identitätsverständnis – Organisation und Identität als 

abgrenzbare dingliche Einheiten – zur Erklärung des Erfolgs und Misserfolgs. 151 

Damit ist gemeint, dass man von einer – wenn auch schwierig zu beschreibenden - 

eindeutigen und objektiven Identität „der“ Organisation sprechen kann. 

In dieser Studie wird eine deutlich andere, nämlich prozesshafte Sicht von dem, was in 

der Regel unter der Identität einer Organisation verstanden wird, eingenommen 

werden. Man würde deshalb dem Verständnis von GIDDENS folgend besser von einem 

anhaltenden Prozess der Identitätsbildung anstatt einem fixierten und isolierbaren 

Identitätskonstrukt ausgehen. Damit würde auch deutlich, dass die Identität stets als 

Ergebnis eines Prozesses zu verstehen ist, und ihrerseits wiederum die Organisation in 

ihrer Handlung stark beeinflusst. 

Der theoretische Unterschied gegenüber bisherigen Studien dürfte deshalb in der ex- 

plizit systemischen und strukturationstheoretischen Herangehensweise an das Thema 

Post-Merger-Integration liegen. Dies entspricht der Forderung eines „putting Giddens 

into action“, d.h. einer Fokussierung auf soziale Praktiken, Prozesse, Regeln und Inter- 

pretationsschemata. 152 Diese Sichtweise ist bei den bisherigen Studien weitgehend 

vernachlässigt worden, wird aber mittlerweile von vielen Autoren angesichts des 

bisherigen Erkenntnisstands gefordert. So weisen HUNT und TRAUTWEIN angesichts 

magerer finanzbezogener Beiträge zur Erklärung der Ergebnisse von Fusionsprozessen 

auf die möglichen Vorteile einer kontextuellen und entscheidungsbezogenen 

Betrachtungsweise hin. 153 

Dieser Empfehlung soll in dieser Arbeit gefolgt werden. Durch das Forschungsdesign 

einer „embedded comparative case study“ 154 mit zwei Unternehmen mit mehreren 

Initiativen wird eine stark kontextbezogene Untersuchung möglich. Damit können die 

bei einem komplexen sozialen Phänomen der Unternehmenszusammenschlüsse offen- 

151 Vgl. z.B. Bickmann, 1999; Witzer, 1992. 

152 Vgl. Ortmann, et al., 1997, Osterloh und Grand, 1997. 

153 Vgl. Hunt, 1990; Trautwein, 1990. 

154 Vgl. Yin, 1994.


sichtlich bedeutenden historischen Zusammenhänge, ihre path-dependency sowie die 

den Entscheidungen zugrunde liegenden Handlungsprozesse berücksichtigt werden. 155 

Schließlich unterscheidet sich die Studie durch ihr systemisches Verständnis von Phä- 

nomenen des Wandels im Kontext von Fusionen gegenüber vielen wissenschaftlichen 

Arbeiten, die stark dem methodologischen Individualismus verpflichtet sind. Dies wird 

vor allem anhand häufig diskutierter Themen wie Widerstand, Commitment und 

Motivation deutlich. Diese werden im Folgenden als organisationale Phänomene und 

als Ausdruck von Prozessen und Dynamiken eines Systems verstanden und nicht als 

individuelle Merkmale einzelner Personen oder organisatorischer Einheiten. Dement- 

sprechend fokussiert vor allem die Strukturanalyse im empirischen Teil anhand von 

systemischen Prinzipien auf die Interaktionen der Systembeteiligten. 

2.3.2 Praktische Relevanz 

Die praktische Relevanz der folgenden Untersuchung ergibt sich bereits aus der wenig 

schmeichelhaften Bilanz der Integrationsbemühungen im Anschluss an Fusionen. 156 In 

Studien zum Ergebnis von Unternehmenszusammenschlüssen werden bis zu 80% der 

Transaktionen als Misserfolg bezeichnet. 

Im Prinzip weiß man noch immer sehr wenig über das, was im Rahmen von Unter- 

nehmenszusammenschlüssen stattfindet. Die Frage, wie man mit bestehenden 

Strukturen und Kulturen im Wandelprozess umgeht und wie sich diese förderlich bzw. 

hinderlich auf den Prozess der Bildung einer neuen Organisation auswirken, scheint 

allerdings entscheidend für den praktischen Erfolg zu sein. 

Ein Grund für den geringen Erkenntnisfortschritt scheint darin zu liegen, dass mit 

Hilfe der bisherigen methodischen Vorgehensweise und den teilweise sehr speziellen 

Fragestellungen der Komplexität des Phänomens nur unzureichend genüge getan 

155 Angesichts der Schwierigkeit Entscheidungen zu beobachten, wird üblicherweise von einer mehr oder 

weniger klar formulierten Entscheidung rückwirkend auf den Prozess, der zu eben dieser Wahl geführt hat, 

geschlossen. Allerdings wird diese Vorgehensweise vielfach als eine andere Form der ex-post 

Rationalisierung gesehen, die einen willkürlichen Realitätsausschnitt bedingt. MINTZBERG/WATERS 

argumentieren deshalb dafür, dass organisationale Handlungsströme und nicht Entscheidungen beobachtet 

werden sollten (Mintzberg und Waters, 1990). Dieser Forderung soll hinsichtlich der hier untersuchten Post- 

Merger-Integrationen explizit Folge geleistet werden, da im Vordergrund die Handlungsanalyse der Prozesse 

steht. 

156 Vgl. u.a. Agrawal, et al., 1992; Jansen, 2000a; Jansen, 2000b. 

65

66 


worden ist. So ist dringend benötigtes Orientierungs- und Handlungswissen bislang 

nicht im analytischen Sieb der Erforschung des Phänomens Post-Merger-Integration 

hängen geblieben. Zwar wird der kulturelle Aspekt von Praktikern und Theoretikern 

gleichermaßen als äußerst relevant eingeschätzt. Nichtsdestoweniger wird mit einer 

Art „falscher Richtigkeit“ die Untersuchung kultureller Aspekte ähnlich technisch, 

analytisch und ausgehend von einem entitativen Organisationsverständnis aus 

betrieben wie finanztheoretisch und ökonomisch orientierte Erklärungsversuche. 

Dementsprechend findet man wenige Prozessuntersuchungen zur Post-Merger- 

Integration. Die Autoren beschränken sich im wesentlichen darauf, mit Hilfe analyti- 

scher Vorgehensweisen statische Aspekte zu isolieren. 

Die praktische Relevanz diese Studie besteht darin, dass anhand der 

herauszuarbeitenden Herausforderungen und idealtypische Fragestellungen Praktiker 

Orientierungs- und Handlungswissen für vergleichbare Wandelprozesse ableiten 

können. Anhand der vergleichenden Analyse der Wandelprozesse in den beiden hier 

untersuchten Unternehmen sollten sie ausreichend Impulse für den Umgang mit 

identitätsbildenden Veränderungsinitiativen in der eigenen Organisation erhalten und 

solche Prozesse als ein „window of opportunity“ begreifen. 

Es entspricht allerdings nicht der Intention dieser Studie, fertige Rezepte zu präsen- 

tieren. Stattdessen soll der Leser in Anlehnung an WITTGENSTEIN aufgefordert sein, 

die stets kontextbezogenen Prozesse verstehend nachzuvollziehen und beim Lesen zum 

(Ko)Autor seiner eigenen Erfahrungen mit Zusammenschlussprozessen zu werden. 157 

Der Leser sei damit eingeladen, die Beschreibungen der strategischen Prozesse zu 

dekontextualisieren (d.h. aus dem hier beschriebenen Unternehmensumfeld sinnvoll 

herauszulösen) und in den eigenen Bezugsrahmen zu rekontextualisieren (d.h. kritisch 

und unter Berücksichtigung des spezifischen Kontexts in das eigene 

Organisationsumfelds zu übertragen). 

157 Wittgenstein macht im Vorwort des Tractatus darauf aufmerksam, dass „Dieses Buch wird vielleicht nur der 

verstehen, der die Gedanken, die darin ausgedrückt sind – oder doch ähnliche Gedanken – schon selbst 

einmal gedacht hat. – Es ist also kein Lehrbuch. – Sein Zweck wäre erreicht, wenn es Einem, der es mit 

Verständnis liest, Vergnügen bereitet.“ Vgl. Wittgenstein, 1989.

An ihren Annahmen werdet ihr sie erkennen – wissenschaftstheoretische und methodische 

3 An ihren Annahmen werdet ihr sie erkennen – 

wissenschaftstheoretische und methodische 

Grundüberlegungen 

Grundüberlegung 

Wirklich ist das was wirkt. 

Kurt Lewin 

Bevor man sich über W i r k -lichkeit in Organisationen als das, was in Organisationen 

wirksam ist bzw. das, was Organisationen bewegt 158 , den Kopf zerbricht, scheint es 

sinnvoll zu sein, sich ein Verständnis zu erarbeiten von dem, was Wirklichkeit ist. 

Hierzu seien drei „root distinctions“ – grundsätzliche Weichenstellungen erörtert, und 

zwar darüber, was Sprache mit Wirklichkeit zu tun hat, in welchem Verhältnis Wissen 

und Wirklichkeit in dieser Arbeit gesehen werden, sowie die methodologischen und 

methodischen Aspekte des Wirklichkeitsverständnisses. Die damit jeweils verbun- 

denen Annahmen stellen eine Ermöglichung und eine Einschränkung für die weitere 

Forschung dar. 

Diese Klärung des Vor-Verständnisses und der impliziten Annahmen und Geltungsan- 

sprüche wird gleich zu Beginn versucht offenzulegen. Die ausführliche Darstellung 

erklärt sich zum einen aus der immer noch wenig verbreiteten konstruktivistischen 

wissenschaftstheoretischen Position, die dieser Arbeit zugrunde liegt. Zum anderen 

erklärt sie sich aus der Annahme, dass organisationaler Wandel stets einhergeht mit 

dem Umbau der organisationalen Wirklichkeitsordnung, und untrennbar mit Fragen 

des Status der Wirklichkeit und des Wissens verbunden ist. 

Im folgenden Kapitel wird deshalb im Anschluss an die Abgrenzung gegenüber einem 

sprachtheoretischen „Abbildmodell“ das konstruktivistische Wirklichkeitsverständnis 

dargelegt. Dabei werden Unterschiede zum traditionell positivistischen Verständnis 

offengelegt und schließlich die methodologischen Implikationen für die hier 

verwendete Organisationsforschung gezeigt. 

158 Vgl. zum entsprechenden Titel die Arbeit von Baitsch, 1993. 

67

68 


3.1 Wirklichkeit und Sprache 

in der Wandelforschung 

3. Wissenschaftstheoretische und 

methodologische Grundüberlegungen 

3.2 Wie wirklich ist die 

organisationale Wirklichkeit? 


3.1 Horch was kommt von draußen rein? – 

Wirklichkeit und Sprache in der Wandelforschung 


3.3 Methodologische 

Grundlagen 

Das Thema „organisationaler Wandel“ hat aus wissenschaftstheoretischer Sicht eine 

besondere Tücke: Es ist dem Forscher nicht direkt zugänglich, sondern nur indirekt 

über Beschreibungen. Da „das Ding an sich“ 159 sich dem Zugriff des Forschers 

entzieht, beschränkt sich diese Arbeit auf das logisch Primäre: die Sprache über das 

Phänomen. 160 

Wie ist also das Verhältnis zwischen der Sprache und dem was in der Sprache angeb- 

lich „abgebildet“ wird – der Welt? Das Alltagsverständnis von Sprache – die realisti- 

sche Semantik – ist geprägt durch ein Abbildverhältnis von Sprache und Wirklichkeit - 

einer Korrespondenztheorie der Wahrheit 161 : Das sprachliche Zeichen bezieht sich auf 

„etwas da draußen“ und bildet es ab wie auf einem Foto: Ein Mitarbeiter, der sich auf 

eine bestimmte Weise verhält, bekommt das Etikett „motivierter Mitarbeiter“. 162 

Während das bei einem positiven Beispiel i.d.R. nicht weiter schlimm erscheint, liegt 

die Sache z.B. bei „der Lehmschicht der mittleren Führungsebene“ im Zusammenhang 

mit Wandelinitiativen schon etwas anders. 

159 Nach Kant ist das Wesen der Dinge nicht erkennbar. Er unterscheidet „das Ding an sich“ und „das Ding für 

mich“. 

160 Kieser spricht in diesem Zusammenhang von der Verfertigung der Organisation beim Reden. Damit ist 

gemeint, dass die Organisation im Dialog der Stakeholder eigentlich erst Wirklichkeit wird Kieser, 1998. 

Vgl. dazu auch die Anmerkungen zum Relationalen Konstruktivismus im Kapitel 3.2.2. 

161 Vgl. Rüegg-Stürm, 2001 Winograd und Flores, 1989. 

162 Marshall Rosenberg macht in seinen Arbeiten auf den Umstand aufmerksam, dass bereits jeder 

Deklarativsatz eine potentielle Gewaltanwendung darstellt und Konflikte oft auf diese realistische Semantik 

zurückzuführen sind. Rosenberg, 2001.



Eine solche realistische Semantik setzt zeitlose, stabile und kontextunabhängige Ding- 

lichkeiten als Bezugsobjekte voraus. Mehr noch, sie setzt voraus, dass es sich bei dem 

Bereich der Sprache und dem der Wirklichkeit um getrennte Seinsbereiche handelt. 

Die Substantive, die unabhängige Dinge in der Wirklichkeit mit ihren statisch 

gegebenen Eigenschaften darstellen, sind dabei nach WEICK das wesentliche Hindernis 

auf dem Weg, neue Wirklichkeiten zu erfinden, organisatorisches Geschehen 

angemessen zu verstehen und sinnvolle Alternativen zu entdecken. Substantive sollten 

deshalb seiner Meinung nach eingestampft werden. 163 

Eine vom späten WITTGENSTEIN und seinem Begriff des „Sprachspiels“ inspirierte 

Semantik bietet eine Ausgangsbasis für eine alternative konstruktivistische 

Semantik. 164 In dieser Arbeit wird daher das Verhältnis von Sprache und Wirklichkeit 

gemäß einer solchen „konstruktivistischen Semantik“ verstanden 165 . 

Diese Grundüberlegungen sind nicht nur wichtig, um den Forschungsprozess und die 

damit verbundenen Annahmen transparent zu machen. Vielmehr finden sie sich auch 

in der Theorie der Strukturierung und den systemtheoretischen Überlegungen im 

folgenden Kapitel wieder, die in dieser Arbeit Ausgangspunkte für das 

Wandelverständnis von Organisationen bilden. 

Was bedeutet also die WITTGENSTEIN´sche Analogie von Sprache und Spiel? 166 

Sprechen ist nach WITTGENSTEIN ein regelgeleitetes Handeln. Die Regeln oder die 

Logik des jeweiligen Spiels sind ihre Grammatik, welche die Möglichkeiten, aber auch 

die Grenzen des Spiels bestimmen. Das Spiel ist jedoch nicht in alle Richtungen be- 

grenzt. Es gibt Fälle – wie die in dieser Arbeit untersuchten Wandelprozesse in 

Organisationen – in denen Regeln neu ausgehandelt werden müssen. 

Die Grammatik besteht aus den Regeln des Sprachgebrauchs. Sie stellt die Logik des 

jeweiligen Spiels dar und entscheidet darüber, was sinnvoll und nicht sinnvoll ist. In 

ihr äußert sich eine Form von Wirklichkeit. 

163 Vgl. Weick, 1985a. 

164 Vgl. Wittgenstein, 1989a. 

165 Die folgenden Anmerkungen zum Begriff des Sprachspiels basieren vor allem auf einen Beitrag von Hans 

Rudi Fischer anlässlich des Kongress „Die Wirklichkeit des Konstruktivismus“ Fischer, 1995. 

166 Vgl. zu den folgenden Ausführungen Fischer, 1991;Fischer, 1995. 

69

70 



Der Zusammenhang zwischen Grammatik und Wirklichkeit wird gut nachvollziehbar 

in einer Anekdote von FISCHER erläutert. 

Als in einer Provinz in Italien das Grundwasser verseucht war und die Bevölkerung 

kein Wasser mehr hatte, veränderte ein findiger Bürgermeister einfach den Grenzwert 

für die Verseuchung von Wasser. Der Grenzwert stellte sozusagen den grammatischen 

Maßstab dar, der an der Wirklichkeit angelegt wurde, um zu testen, ob das Wasser 

verseucht war oder nicht. Indem der Bürgermeister den Maßstab veränderte, hatte er 

nun sauberes Wasser. Würde man dieser „Manipulation“ begegnen indem man sagt: 

“Aber in Wirklichkeit war das Wasser eben doch vergiftet!“, greift man lediglich auf 

einen anderen grammatischen Maßstab zurück. Allerdings kann man sich für diesen 

grammatischen Maßstab auch nicht auf die davon unabhängige Wirklichkeit beziehen. 

Was vergiftet ist und was nicht ist einzig und allein vom Begriff bzw. dessen 

Grammatik abhängig. 167 

Damit wird der Unterschied zwischen der realistischen und der konstruktivistischen 

Semantik deutlich: Es handelt sich nicht um ein unabhängiges Verhältnis, wie es die 

übliche Abbildung der Welt in der realistischen Semantik zu suggerieren versucht. In 

der Sprache als Sprachspiel sind die Regeln als Grammatiken untrennbar mit der 

Lebensform verknüpft. 168 

Wörter funktionieren in diesem Zusammenhang wie die Spielfiguren im Schachspiel. 

Ein „Pferd“ ist nicht die Spielfigur auf dem Schachbrett, es ist eine Regel. Es gibt 

diese Figur in verschiedenen Variationen, Materialien und Formen. Das Gemeinsame 

der Spielfiguren ist die Gebrauchsregel zur Verwendung der Wörter. Sie legen die 

Regeln und Regelverstöße fest: So z.B. dass es beim Halma keinen Elfmeter gibt! Ein 

Computer kommt sogar ganz ohne Spielfiguren nur mit Regeln aus. 

GERGEN verdeutlicht die spiel- bzw. kontextabhängige Funktion der Wörter am 

Beispiel „Begrüßungsspiel“: 

167 Vgl. Fischer, 1995. 

168 Regeln werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit als Strukturen und Lebensformen als Prozesse bzw. 

Handlungen aufgefasst werden. Die untrennbare Verbindung von Struktur und Handlung, wie sie hier in der 

konstruktivistischen Semantik entwickelt wurde, wird für die Argumentation des organisationalen Wandels 

später noch wichtig.



There are implicit rules for carrying out greetings: each participant takes a turn, typically 

there is an exchange of mutual glances, and there are only a limited number of moves that 

one can legitimately make after the other has said „good morning“. You may respond 

identically, or ask “how are you”, for example, but you would be considered “out of the 

game”, if you respond by screaming or cuffing the other in the head. Further, the words 

“good morning” are generally meaningless outside the game of greeting. If we are in the 

midst of a heated argument on unemployment, and I suddenly say “good morning”, you 

would be puzzled. Have I lost my mind? 169 

Ähnliche Beispiele finden sich auch bei GARFINKEL. In seiner Ethnomethodologie 

untersucht er das Alltagshandeln nach dem Motto „what really happens“. Er sieht 

Alltagshandeln als soziale Praktiken. Das Handeln des Einzelnen erfolgt nach be- 

stimmten sozialen Regeln, die Handlungsmuster und praktische Rechtfertigungen 

liefern. Insbesondere Konversationen, in denen sich die Akteure auf einen Bestand an 

kulturell gebundenem, implizitem Hintergrundwissen stützen können, sind Hauptge- 

genstand der Analyse. In einer Anzahl von sogenannten „Bruchexperimenten“ konnte 

GARFINKEL die Existenz entsprechender „Tiefenregeln“ eindrucksvoll nachweisen. 

Dabei wurden durch instruierte Akteure unhinterfragte, soziale Normen absichtlich 

gebrochen. Beispiele dafür waren, dass die Akteure 

• auf die Frage „Wie geht es Dir?“ nachgefragt wurde, wie dies gemeint sei, 

gesundheitlich, sexuell etc.; 

• an einer Schlange sich nicht hinten, sondern vorn anstellten (vordrängelten); 

• in einem Gespräch den Gesprächspartner immer wörtlich nahmen, d.h. übliche 

Verwendungen von Begriffen ignorierten, sich „dumm stellten“. 170 

Die Bedeutung von Wörtern entsteht also durch den Gebrauch in der Sprache, hängt 

also von der Anwendung von Regeln, von der sozialen Praxis ab. Das bedeutet aber 

auch, dass die Bedeutung nicht ein für allemal festzulegen ist, weil der Gebrauch nicht 

festgelegt werden kann. Der Gebrauch und damit auch die Bedeutung hängen stets 

vom Kontext, der Rolle und dem Zweck im jeweiligen Spiel ab. Damit ist der Sinn 

nicht letztgültig eindeutig. Es gibt keinen transkontextuellen Sinn. 171 

169 Vgl. Gergen, 1999. 

170 Vgl. Garfinkel, 1967. 

171 Hieraus ergibt sich eine Paradoxie vergleichbar der Lügnerparadoxie: Wenn die Bedeutung stets vom 

Kontext abhängt ist die Aussage „es gibt keinen transkontextuellen Sinn“ falsch. Dies spiegelt gleichzeitig 

71

72 



Die vorgestellten sprachtheoretischen Überlegungen geben Anlass, die übliche positi- 

vistische, generalisierende und kontextunabhängige Organisationsforschung zu hinter- 

fragen. Wenn das Aushandeln sozialer Wirklichkeit immer schon Bezug nimmt auf 

eine implizite sprachliche Grammatik und ein Vorverständnis der Wirklichkeit, so ist 

der Einbezug dieses vorsprachlichen organisationalen Wissens sowohl in der wissen- 

schaftlichen Erforschung von Organisationspraxis als auch im praktischen 

Managementhandeln unabdingbar. 

3.2 Wie wirklich ist die (organisationale) Wirklichkeit? - 

Epistemologische Grundlagen 

Erkenntnistheorie ist immer und unausweichlich persönlich. 

G. Bateson 

Objektivität ist die Illusion, dass Beobachtungen 

ohne einen Beobachter gemacht werden könnten. 

Heinz von Förster 

Im diesem Kapitel werden die wissenschaftstheoretischen Grundlagen, die in dieser 

Arbeit gewählt wurden dargestellt. Die zentrale Unterscheidung an der sich die Wahl 

orientiert ist dabei die unterschiedliche Auffassung von Wirklichkeit im 

positivistischen und im konstruktivistischen Verständnis (vgl. Kap. 3.2.1). Eine 

weitere Differenzierung erfolgt dann noch innerhalb der konstruktivistischen 

Strömungen in Kap. 3.2.2. 









Grundlagen 

Was ist Organisation? Was ist Strategie? Was kann über strategischen Wandel in 

Organisationen überhaupt sicher gesagt werden? Wissenschaftliche Antworten auf 

die Schwierigkeit generalisierende Aussagen in einer konstruktivistisch orientierten Forschung zu machen 

wider.



diese Fragen beinhalten Vorannahmen über die Wirklichkeit der beobachteten Phäno- 

mene, das Verhältnis des Wissenschaftlers zum beobachteten Phänomen sowie über 

die angewandten Methoden. Diese Vorannahmen stellen nach KUHN die Elemente 

eines Paradigmas dar - einer für wahr gehaltenen, weltanschaulichen Grundlage einer 

wissenschaftlichen Gemeinschaft. Die Glaubenselemente, die den Wissenschaftlern oft 

nicht bewusst oder gegenwärtig sind, werden i.d.R. internalisiert und nicht hinterfragt. 

Ein historisches Beispiel für die Probleme bei der Ablösung eines Paradigmas stellt die 

Auseinadersetzung zwischen dem ptolemäischen und dem kopernikanischen Weltbild 

in der Astronomie dar. 172,173 

Die häufig implizit getroffenen, wissenschaftstheoretischen Vorannahmen in Bezug 

auf das hier behandelte Thema des organisationalen Wandels sollen nunmehr 

transparent gemacht werden. 

3.2.1 Positivistisches und konstruktivistisches Paradigma 

Die Diskussion um Grundlagen, Methoden und Grenzen der wissenschaftlichen Er- 

kenntnisse weist vor allem zwei, für diese Arbeit relevante Paradigmen auf: zum einen 

den in der Tradition des kritischen Rationalismus stehenden Positivismus und zum 

anderen den Konstruktivismus. Zur Veranschaulichung des Unterschieds der beiden 

Richtungen soll die Parabel von BRECHT aus „Turandot oder der Kongress der 

Weißwäscher“ das Problem der Erkenntnisgewinnung veranschaulichen. Er zitiert mit 

deutlich kritischer Haltung gegenüber dem Konstruktivismus: 174 

Der Lehrer: Si Fu, nenne uns die Hauptfragen der Philosophie! 

Si Fu: Sind die Dinge außer uns, für sich, auch ohne uns, oder sind die Dinge in uns, für 

uns, nicht ohne uns? 

Der Lehrer: Welche Meinung ist die richtige? 

Si Fu: Es ist keine Entscheidung gefallen. 

172 Offen bleibt allerdings die Frage der Interpretation, was bzw. ab wann etwas ein Paradigma ist oder nicht: „In 

fact, Kuhn himself used the term paradigms in at least 21 ways. As a result of this multiplicity of usages, 

there are disputes as to whether cognitive psychology has a paradigm, whether it is a paradigm, whether it 

will eventually develop a paradigm, or whether it already has many (and probably too many) paradigms.” 

Vgl. Greene, 1992, S 27. 

173 Die Ptolemäische Astronomie, welche die Welt im Mittelpunkt des Kosmos sah, ist ein langlebiges Beispiel 

eines Paradigmas. Das heliozentrische Weltbild des Kopernikus war erst mit der Zeit in der Lage, bessere 

Aussagen zu generieren, und löste allmählich das Ptolemäische Paradigma ab. 

174 Vgl. Brecht, 

73


Der Lehrer: Zu welcher Meinung neigte zuletzt die Mehrheit unserer Philosophen? 

Si Fu: Die Dinge sind außer uns, für sich, auch ohne uns. 

Der Lehrer: Warum blieb die Frage ungelöst? 

74 


Si Fu: Der Kongress, der die Entscheidung bringen sollte, fand, wie seit 200 Jahren, im 

Kloster Mi Sang statt, welches am Ufer des Gelben Flusses liegt. Die Frage hieß: 

Ist der Gelbe Fluss wirklich, oder existiert er nur in den Köpfen? Während des 

Kongresses aber gab es eine Schneeschmelze im Gebirge, und der Gelbe Fluss 

stieg über seine Ufer und schwemmte das Kloster Mi Sang mit allen Kongressteilnehmern 

weg. So ist der Beweis, dass die Dinge außer uns, für sich, auch ohne uns 

sind, nicht erbracht worden. 

Offensichtlich scheint durch die Überschwemmung des Klosters durch den gelben 

Fluss völlig klar zu sein, dass es ihn gibt und somit der gelbe Fluss außerhalb der 

Teilnehmer, für sich, auch ohne die Teilnehmer existiert. Dennoch wäre eine solche 

Interpretation voreilig, da der Beweis, dass der gelbe Fluss außerhalb der Teilnehmer, 

für sich, auch ohne die Teilnehmer ist, von den Teilnehmern nicht erbracht wurde. Der 

Erkennende ist stets Teil der Erkenntnis! Die Erbringung eines Beweises hängt on der 

erkennenden Person ab!

Status der 

Wirklichkeit 



Positivistisches Paradigma Konstruktivistisches Paradigma 

• Wirklichkeit ist objektiv gegeben 

und besteht unabhängig 

vom Subjekt. 

Erkenntnis • Erkenntnis besteht in der objektiven 

Abbildung der Wirklichkeit. 

Beziehung 

zwischen Wissenschaftler 

und Erkenntnisobjekt 

Rolle der 

Sprache 

Qualitätskriterien 

Ort der Bedeutung 

bzw. 

seiner 

Entstehung 

Ziel der 

Forschung 

• Der Wissenschaftler ist ein unabhängiger 

Beobachter. Es 

besteht eine Kluft zwischen 

Erkenntnissubjekt und -objekt 

• Die Sprache repräsentiert die 

Welt in einer 

Abbildbeziehung. 

(Korrespondenztheorie der 

Wahrheit) 

• Objektivität, Reliabilität, 

Validität (Güte der 

Abbildung) 

• „Meaning in the data“. Die 

Bedeutung wird aus den Daten 

abgeleitet. 

• „Erklärung in Form von Beziehungen 

zwischen Ursachen 

und Wirkungen. (Stimmen im 

Sinne des Wahr oder Falsch) 

• Wirklichkeit ist stets abhängig 

vom beobachtenden Subjekt. 

• Erkenntnis als subjektive und 

kontext- wie zeitbezogene Erfahrung 

von Sinnzusammenhängen. 

Sie bezieht sich auf 

die Art und Weise, wie wir 

unsere Erfahrungswelt 

organisieren. 

• Der Wissenschaftler ist Teil 

des Erkenntnisprozesses und 

nimmt daher Einfluss auf den 

Forschungsprozess. 

• Die Sprache als Spiel. 

Sprechen ist 

kontextabhängiges 

regelgeleitetes Handeln. 

• Plausibilität, Kohärenz, Nachvollziehbarkeit 

• Bedeutung entsteht im Auge 

des Betrachters oder im 

Diskurs. 

• Verstehen im Sinne eines 

Sensemaking. (Passen im 

Sinne der Brauchbarkeit, 

Lebensfähigkeit) 

Tabelle 3: Vergleich des positivistischen und des konstruktivistischen Paradigmas der Wissenschaft 175 

Was kann ich wissen? Dieser Frage ist aus wissenschaftstheoretischer Sicht unmittel- 

bar mit der Frage verbunden ob das, was wir aufgrund unserer Sinneseindrücke als 

„Wirklichkeit“ bezeichnen, in Wahrheit etwas Gefundenes oder von uns Erfundenes 

ist. Im ersten Fall ist es möglich, allgemeingültige Aussagen über eine Welt an sich zu 

machen, im zweiten Fall ist es eine eigene Konstruktion, woraus sich Konsequenzen 

175 Vgl. Zu den Ausführungen in der Tabelle und dem nachfolgenden Text, Kieser, 1999,Rüegg-Stürm, 2001, 

Gergen, 1999. 

75

76 



u.a. für den Geltungsbereich der wissenschaftlichen Aussagen und die Qualitäts- 

kriterien wissenschaftlichen Arbeitens ergeben. 

Die beiden wissenschaftstheoretischen Richtungen, die in Tabelle 3 kurz dargestellt 

sind, geben hierauf unterschiedliche Antworten. 

Auch wenn es verschiedene Spielarten des Konstruktivismus gibt, 176 gibt es doch 

bedeutende Gemeinsamkeiten. Aus Sicht des Konstruktivismus ist es nicht möglich, 

die Wirklichkeit als das zu erkennen, was sie ist. WATZLAWICK/BEAVIN/JACKSON 

vergleichen das Gewinnen von Erkenntnissen aus Sinneseindrücken mit einem 

Kapitän, der bei dunkler und stürmischer Nacht eine Meerenge durchfahren muss, von 

der es keine Seekarten und keine Navigationshilfen gibt und von der er noch nicht 

einmal weiß, ob es für sein Schiff überhaupt eine befahrbare Route gibt. Wenn ihm 

nun die Passage gelingt, kann man dann sagen, der Kapitän kenne nun die wahre 

Beschaffenheit dieses Seegebiets? Oder muss er nicht davon ausgehen, dass es auch 

andere - vielleicht bessere Durchfahrtsmöglichkeiten gibt? 177 

3.2.2 „Ich denke, also bin ich“ oder „Wir kommunizieren, also sind wir“ - 

kognitiver 178 und relationaler Konstruktivismus 

Aus den wissenschaftstheoretischen Grundüberlegungen ergeben sich für das 

Forschungsprojekt verschiedene mögliche Ansätze. Damit verbunden ist die Notwen- 

digkeit einer Entscheidung für einen wissenschaftstheoretischen Zugang, nach Mass- 

gabe des konkreten Forschungskontexts. 179 

Insbesondere zwei root distinctions 180 müssen beachtet werden: Einerseits stellt sich 

die Frage bzgl. des Status der Wirklichkeit und zum Frage nach der Möglichkeit des 

Wissens über die Wirklichkeit. Hier bieten das positivistische oder das 

konstruktivistische Paradigma unterschiedliche Antworten an. 

176 Vgl. Zu den verschiedenen Formen des Konstruktivismus Prawat, 1996, Gergen, 1985b; Knorr-Cetina, 1989 

177 Vgl. Watzlawick, 1981 

178 Der hier verwendete Begriff des kognitiven Konstruktivismus geht auf Korr-Cetina zurück. Vgl. Knorr- 

Cetina, 1989. 

179 Damit ist keine Entscheidung im Sinne einer Wahr- oder Falsch Unterscheidung getroffen. Vgl. Weick, 

1985a. 

180 Vgl. von Krogh, et al., 1994.



Im Falle einer Entscheidung für ein konstruktivistisches Weltverständnis sollte darüber 

hinaus eine Positionierung innerhalb der verschiedenen Spielarten des 

Konstruktivismus erfolgen. 

Warum also ein positivistischer oder ein konstruktivistischer Ansatz zur Untersuchung 

des Wandels in Organisationen? Und welche genaueren Differenzierungen sind im 

Rahmen eines konstruktivistischen Weltverständnisses für die folgende Untersuchung 

eventuell relevant? 

Bei der Analyse des sozialen Wandels wird in dieser Studie in Anlehnung an SASSURE 

eine synchrone und eine diachrone Perspektive unterschieden. 181 Für die vorliegende 

Untersuchung wird dazu die Strukturdimension (synchrone Perspektive) als auch die 

Prozess- und Handlungsdimension (diachrone Perspektive) erfasst. 182 Die Struktur- 

dimension stellt dabei eine handlungsleitende und –ermöglichende Komponente dar, 

die Prozessdimension transportiert gewissermaßen die Strukturen über die Zeit 183 . Die 

wissenschaftstheoretische Brille sollte es deshalb ermöglichen, sowohl handlungs- 

leitende Interpretationsschemata und Strukturen als auch Handlungen und Prozesse zu 

erfassen. 

Deshalb werden insbesondere zwei Spielarten des Konstruktivismus – der kognitive 

und der relationale – weitere Beachtung finden. Beide Ansätze beschäftigen sich mit 

der Frage, wie sich personale oder soziale Systeme die ihnen passende Wirklichkeit 

schaffen, und bieten damit eine erkenntnistheoretische Basis für die hier interessie- 

renden Fragen. 184 

181 Vgl. Saussure, 1967. 

182 Die Arbeit folgt damit auch dem Grundansatz des Forschungsprojekts „Learning Dynamics“, welches die 

Bedeutung von Strukturen auf die Wandel- und Erneuerungsfähigkeit von Organisationen untersucht. In 

dieser Arbeit gliedern sich die Analyseebenen neben der inhaltlichen Dimension in die Untersuchung der 

Strukturen des inneren und äußeren Kontexts sowie die Untersuchung der Handlungen der Wandelprozesse. 

183 Vgl. hierzu auch [Giddens, 1979 #20]. 

184 Vgl. Frindte, 1995. 

77

78 


Kognitionstheoretischer 

Konstruktivismus 

Ursprünge • Neurobiologische und – 

physiologische Erkenntnisse, 

Theorie der Autopoiese 

lebender Systeme, genetische 

Epistemologie 

Prominente 

Vertreter 

Fokus der 

Betrachtung 

„Ort der Konstruktionsleistung“ 

Möglichkeit unabhängiger 

Aussagen eines 

Beobachters? 

Was ist das 

„Psychische“ 185 

Interpersonale 

Verbindung der 

• Humberto R. Maturana, 

Francisco J. Varela, Jean 

Piaget, Heinz von Förster, 

Ernst von Glasersfeld, Peter 

M. Heijl, Gerhard Roth, 

Siegfried J. Schmidt, Paul 

Watzlawick, Gebhard Rusch 


Relationaler Konstruktivismus 

• Kognitionstheoretischer 

Konstruktivismus, Sozialpsychologie,Sozialkonstruktivismus 

(Berger/Luckmann) 

• Kenneth J. Gergen, Hans P. 

Dachler, Dian-Marie Hosking, 

Ian E. Morley 

• Individuum • Relationen zwischen 

Individuen 

• Ort der Konstruktion ist das 

individuelle Gehirn als selbstreferentielles 

System, das 

keinen Zugang zur Außenwelt 

hat. 

• Es ist nicht möglich, als 

externer Beobachter „wahre“ 

Aussagen über stabile Eigenschaften 

des Beobachteten 

abzuleiten. Alles Wissen ist 

Ergebnis individueller und 

beobachterbezogener 

Konstruktionen. 

• Das Psychische ist ein 

affektiv-kognitiver Raum, der 

von der Außenwelt abgeschlossen 

ist, mit sich selbst 

interagiert und Bedeutung 

generiert. 

• Ort der Konstruktion ist der 

Diskurs zwischen den 

Menschen. Die Welt wird verstanden 

durch die Begriffe, die 

im sozialen Austausch mit 

anderen konstruiert werden. 

• Die Welt, die wir uns 

erschließen können, ist die 

Welt, die wir im sozialen 

Prozess selbst schaffen und 

bezeichnen. Sie kann auch nur 

durch die von uns 

geschaffenen Begriffe und 

Konstruktionen wahrgenommen 

werden. 

• Das Psychische ist ein Zeichen 

für jene Prozesse, die zwar 

beim Einzelnen beobachtet 

werden können, aber letztlich 

Attribute sozial-historischer 

Verständigungs- und 

Kommunikationsprozesse 

sind. 

• Das „Soziale“ wird als ein • Das „Soziale“ entsteht durch 

185 Diese Definitionen des Psychischen folgen den radikalen Versionen wie sie von Frindte zur Kontrastierung 

der beiden Ansätze genutzt werden und dienen an dieser Stelle in der überzeichnenden Form zur 

Verdeutlichung der Unterschiede ebenda.

Verbindung der 

Wirklichkeiten 

– Was ist das 

„Soziale“? 

Gütekriterien 

der erzeugten 

Wirklichkeit 

Erklärung von 

Handeln, 

Fühlen und 

Denken 

Kritik an den 

Aussagen 


konsensueller Bereich oder 

Bereich der Übereinstimmung 

individueller Konstruktionen 

gesehen. 

• Soziale Beziehungen 

entstehen durch wechselseitige 

Interaktionen und 

Kommunikationen und führen 

zu übersteinstimmenden 

kognitiven Zuständen der 

Interaktionspartner 

(Strukturelle Kopplung). 

• Passfähigkeit, Nützlichkeit der 

individuellen Konstruktionen. 

• Was als individuelle Charakteristiken 

wie Motivation, 

Widerstand oder Commitment 

gelabelt wird, ist das Ergebnis 

individueller Konstruktionsprozesse. 

• Frage nach dem Status des 

Wissens wird auf die Ebene 

des individuellen Bewusstseins 

verfrachtet, Prozesse 

außerhalb der individualkognitiven 

Ebene bleiben 

unberücksichtigt 


und ist Austausch mittels 

Sprache im Diskurs. Insbesondere 

in Erzählungen 

werden soziale Beziehungen 

aufgebaut, fortgeführt und 

eine eigene Identität 

hergestellt. 186 

• Die Diskurse sind miteinander 

und mit dem Kontext der Beteiligten 

verbunden. 

• Passfähigkeit, Nützlichkeit der 

Diskurse für weitere Diskurse. 

• Was als individuelle Charakteristiken 

wie Motivation, Widerstand 

oder Commitment 

gelabelt wird ist, das Ergebnis 

sozialer (Austausch)-Prozesse 

• Negierung autonomer individueller 

Erkenntnismöglichkeit, 

„linguistischer Hausarrest“. 187 

Tabelle 4: Vergleich des kognitionstheoretischen und relationaler Konstruktivismus 

Während der kognitive Konstruktivismus vor allem die Bedeutung handlungsleitender, 

kognitiver interner Strukturen betont, spielen im relatioanalen Konstruktivismus vor 

allem Sprache, Diskurse und die laufenden Beziehungs- und Kommunikationsprozesse 

eine bedeutende Rolle. Darüber hinaus bieten beide Ansätze auch eine Fülle von 

Bezugspunkten zu den in Kapitel 4 vorgestellten systemtheoretischen und 

strukturationstheoretischen Basistheorien. 

Die Herausarbeitung der beiden Formen des Konstruktivismus geschieht in Form einer 

Gegenüberstellung und steht unter dem Vorbehalt, dass es „den“ kognitiven 

186 Vgl. Gergen und Gergen, 1988. 

187 Vgl. Caputo, 1983. 

79

80 



Konstruktivismus und „den“ relationalen Konstruktivismus nicht gibt. 188 Im Rahmen 

dieser Arbeit dient der Vergleich dazu, die gemeinsamen Grundannahmen, aber auch 

relevante Unterschiede und den jeweiligen Beitrag zur Klärung des Phänomens der 

organisationalen Wandelfähigkeit zu erläutern. Gemeinsamkeiten bestehen also darin, 

dass Menschen keinen direkten Zugang zur externen Wirklichkeit haben und die Welt 

deshalb selbständig konstruieren. Wie die Konstruktionsprozesse erfolgen, wird 

kognitiv-konstruktivistisch durch den Beobachter, den Akt der Unterscheidung bzw. 

durch seine individuelle Hirnleistung erklärt. Aus der Perspektive des relationalen 

Konstruktivismus werden die Konstruktionen über die Welt im sozialen Diskurs 

geschaffen. Menschen finden also in den individuellen Konstruktionen (kognitiver 

Konstruktivismus) oder in der Kommunikation mit anderen (relationaler 

Konstruktivismus) die Gründe für ihr Handeln. 

3.2.3 Zwischenfazit und Ausblick 

Die verschiedenen konstruktivistischen Wirklichkeits- und Wissensvorstellungen 

betonen einerseits die Bedeutung kontingenter Strukturmomente, andererseits aber 

auch den Einfluss rekursiver Beziehungs- und Kommunikationsprozesse. Die kon- 

struktivistische „Verfertigung von Wissen und Wirklichkeit“ 189 zielt vor allem auf die 

Konstitution einer sinnhaften Wirklichkeitsordnung. Dies ist insbesondere der Fall in 

den im Folgenden untersuchten Situationen von Wandel in Systemen. Bereits bei der 

Frage nach dem Status der Wirklichkeit und des Wissens ist dabei das Verhältnis von 

Struktur und Handlung von zentraler Bedeutung. Die bisherigen wissenschafts- 

theoretischen Antworten der verschiedenen Schulen weisen dabei durch die Betonung 

einer der beiden Seiten im Sinne eines “Entweder–Oder“ einen (Schein?)-Gegensatz 

auf. Spätestens auf der Ebene der Grundlagen- und Anwendungstheorien in Kapitel 4 

und 5 wird dieser Struktur-Handlungs-Gegensatz erneut thematisiert und durch die 

Theorie der Strukturierung neu verbunden werden. 

Im nächsten Kapitel werden die methodologischen und die methodischen Folgen des 

in diesem Kapitel vorgestellten wissenschaftstheoretischen Paradigmas bzw. der ge- 

wählten konstruktivistischen Weltsicht vorgestellt. 

188 Und das gilt nicht nur für Konstruktivisten. 

189 Vgl. Kieser, 1998.



Unter einer Methode wird hier ein Instrument oder eine Technik verstanden, die im 

Rahmen einer Untersuchung verwendet wird. Eine Methodologie stellt dazu ein 

„intricate set of ontological and epistemological assumptions that a researcher brings 

to his or her work” dar. 190 

3.3 Methodologische Grundlagen 

Ein Bild hielt uns gefangen. Und heraus konnten wir nicht, denn es lag 

in unserer Sprache und sie schien es uns nur unerbittlich zu wiederholen. 

Ludwig Wittgenstein, Philosophische Untersuchungen, § 115 

Was folgt aus den wissenschafts- und sprachtheoretischen Grundlagen? Ein 

forschungsmethodisches Vorgehen, dass sich auf ein konstruktivistisches 

Wirklichkeits- und Wissensverständnis beruft und Organisationen als sozial 

konstruierte Phänomene versteht, sollte diese Prämissen innerhalb der Methodologie 

berücksichtigen. Die gewählten „root distinctions“ sollten sich im Forschungsansatz 

wiederfinden. 

Nachfolgend werden deshalb die Datenerhebung, die Forschungsstrategie, das 

kontextualistische Forschungsleitbild sowie die Gütekriterien des hier zugrunde- 

gelegten qualitativen Forschungsverständnisses offengelegt. Das Kapitel bietet damit 

den forschungstheoretischen Rahmen für die empirische Analyse in Kapitel 6 und 7. 









Grundlagen 

Für diese Studie heißt das, dass die jeweiligen Konstruktionen der Wirklichkeit, die 

Beobachtungen und sozialen Diskurse der Betroffenen beschrieben, verstanden und 

interpretiert werden müssen. Wie durch die gewählte Methodologie diese 

Anforderungen berücksichtigt werden, wird auf den nächsten Seiten dargestellt. 

Tabelle 5 gibt dazu einen Überblick. 

190 Vgl. Prasad, 1997. 

81

82 

Verhältnis 

Forscher – 

Beforschter 

Erfassen der 

organisationalen 

Wirklichkeit und 

Lebensform 

Zustandekommen 

von 

Phänomenen 

Verhältnis 

System-Kontext 

Methoden der 

Datensammlung 

Darstellung der 

Ergebnisse 


Anforderungen an eine 

konstruktivistische Forschung 

• Einflüsse vom Forscher auf die 

„Beforschten“ können nicht 

verhindert und sollten daher 

offen-gelegt, das Verhältnis 

transparent und Einflüsse 

reflektiert werden 

• Die Subjektive Wirklichkeitsordnungen 

der beteiligten 

Organisationsmitglieder sollten 

erfasst werden 

• Gegenwärtige und historische 

Phänomene sollten in die Untersuchung 

einbezogen werden 

• Wechselwirkungen zwischen 

der Organisation und ihrem 

Kontext sollten beachtet 

werden 

• Kontextbezug der Ergebnisse 

sollte berücksichtigt werden 

• Schluss von Beobachtungen 

auf Interpretation sollte für den 

Leser nachvollziehbar sein 

Tabelle 5: Methodologische Anforderungen und das Vorgehen 

3.3.1 Ethnographische Datenerhebung 


Vorgehen im Rahmen dieser 

Arbeit 

• Zusammenarbeit mit Partnerorganisation 

beschreiben; 

Arbeit und Reflexion im 

Zweierteam 

• Ethnographische Vorgehensweise 

bei der Datenerhebung 

• Darstellung in Form von Case 

Studies unter Berücksichtigung 

der historischen Dimension 

• Kontextualistische Forschung 

(Inhalt, Prozesse, Kontext) 191 

• Teilnehmende Beobachtungen 

Qualitative Interviews 

Dokumentanalysen 

• Darstellung in Form von Firstund 

Second-Order Findings, die 

den Einzelfall im jeweiligen 

Kontext darstellen und das 

Zustandekommen der Interpretationen 

verdeutlichen 192 

The temptation to form premature theories upon 

insufficient data is the bane of our profession. 

Sherlock Holmes 

Nach GIDDENS ist zum Beschreiben und Verstehen individueller und sozialer Hand- 

lungen und Wirklichkeitsordnungen eine Vertrautheit mit den Lebensformen nötig, die 

sich in diesen Handlungen ausdrücken. 193 

191 Vgl. [Pettigrew, 1979 #163][Pettigrew, 1992 #260][Pettigrew, 1997 #400]. 

192 Vgl. zur Darstellung der Forschungsergebnisse in Form von First und Second-Order Findings Kapitel 3.3.1. 

193 Vgl. Giddens, 1997.



Kaum ein anderes methodisches Vorgehen trägt dem Aspekt des Kennenlernens der 

Lebensform einer Organisation deshalb so Rechnung wie die ethnographische Heran- 

gehensweise. Man taucht gewissermaßen in die Kultur der Organisation ein. VAN 

MAANEN bezeichnet es als die ethnographische Frage, schlechthin nicht nur zu ver- 

stehen wie es ist, ein Mitglied der Organisation zu beobachten, sondern ein Mitglied 

der Organisation zu sein. Das Ziel des ethnographischen Ansatzes ist es, das sozial 

erworbene und geteilte Wissen oder die Kultur einer Organisation zu nutzen, um die 

Muster sozialer Handlungen in Organisationen zu verstehen. 194 

CONKLIN definiert das ethnographische Vorgehen als „a long period of intimate study 

and residence in a well-defined community employing a wide range of observational 

techniques including prolonged face-to-face contact with members of local group’s 

activities, and a greater emphasis on intensive work with informants than on the use of 

documentary or survey data.” 195 

Um ethnographische Daten zu bearbeiten schlägt VAN MAANEN die Unterscheidung in 

First-Order und Second-Order Findings vor. Dabei versteht er unter First-Order 

Findings die Vorstellungen oder Konstruktionen, die die Mitglieder der Organisation 

von den Vorgängen in der Organisation haben. 196 Die Second-Order Findings dagegen 

geben die Vorstellungen und Muster der Forscher über das, was in der Organisation 

vorgeht, wieder. First-Order Findings können, grob gesagt, auch als die „Fakten“ und 

Second-Order Findings als die „Theorien der Forscher“ angesehen werden. VAN 

MAANEN weist aber ausdrücklich darauf hin, dass die Fakten nicht allein für sich 

sprechen, sondern nur unter Hinzunahme anderer First-Order Informationen wie 

situationsbedingten, historischen, biografischen und anderen Interpretationen der 

Organisationsmitglieder und dem Kontext insgesamt Bedeutung erlangen. 

Die Second-Order Findings stellen „Interpretationen der Interpretationen“ dar. Sie sind 

gleichzeitig auch Hintergrunderwartungen oder Strukturen, die in das Verständnis der 

Mitglieder eingebettet sind und häufig unausgesprochen von allen Mitgliedern einer 

194 Vgl. Van Maanen, 1983. 

195 Vgl. Conklin, 1968. 

196 Darüber hinaus unterscheidet er auf dieser Ebene „operational data“, welche die laufenden spontanen 

Aktivitäten und Kommuikationen beinhalten und „presentational data“, womit Daten gemeint sind, die stark 

ideologisch, normativ und abstrakt sind und einem idealisierten Image sowie symbolischen Projektionen 

entsprechen. Auf diese Unterscheidung wird im weiteren Verlauf allerdings verzichtet. 

83

84 



Kultur geteilt werden. Die Second-Order Findings stellen häufig Aussagen über 

Beziehungsgeflechte, soziale oder Erwartungsstrukturen, soziale Skripts, Regeln oder 

Sprachspiele dar. Sie sind aber als solche stets Interpretationen bzw. Rekonstruktionen 

der Forscher und dürfen – wenngleich diese versuchen, latente Strukturen zu 

beschreiben - nicht als ontologische Entitäten verstanden werden. 197 

Von besonderer Bedeutung für die Interpretation sind Informationen denen sich die 

Mitglieder der Organisation nicht bewusst sind. 198 Diese Vorannahmen oder taken-for- 

granted assumptions sind handlungsleitende Überzeugungen, Muster oder Strukturen 

der Organisation und werden vielfach erst dann offensichtlich, wenn es zu Brüchen 199 

im „normalen“ Handlungsablauf kommt. 200 

Was bedeutet der ethnographische Ansatz nun für das konkrete Vorgehen des 

Forschers und welche Methoden werden dabei verwendet? Ethnographische Methoden 

zeichnen sich nach ATKINSON/HAMMERSLEY durch folgende Merkmale aus: 

• Die Absicht, die Natur eines sozialen Phänomens zu erfassen und nicht mehr 

oder weniger unbegrenzt generalisierungsfähige Hypothesen dazu zu testen, 

• die Tendenz, hauptsächlich mit unstrukturierten Daten zu arbeiten und nicht 

von vornherein feste Kategorien zu verwenden, 

• die Untersuchung weniger detaillierter Fälle, 

• die Analyse der Daten, die explizit die Interpretation der Bedeutung mensch- 

licher Handlungen beinhaltet und vor allem verbale Beschreibungen und Erklä- 

197 Vgl. Van Maanen, 1983. Giddens erörtert in diesem Zusammenhang die Problematik der doppelten 

Hermeneutik. Es genügt demnach nicht, die Lebenswelt von Untersuchten in deren Sinn einfühlend nachzu- 

zeichnen und zu interpretieren, sondern deren Sinnkonstruktionen werden im innerwissenschaftlichen 

Prozess in verschiedene Deutungsrahmen oder Paradigmen übersetzt. llein aufgrund dieser unterschiedlichen 

wissenschaftlichen Deutungen verbietet sich eine ontologisch anmutende Objektivierierung Giddens, 1997. 

198 Van Maanen verweist ausserdem auf die Bedeutung und den Umgang mit Falschaussagen und dem 

Ignorieren von Informationen durch die „Beforschten“. Vgl. dazu Van Maanen, 1983. 

199 Vgl. zu Bruchstellentheorie Greiner Greiner, 1982 und auch in einem ähnlichen Sinne die Bruchexperimente 

von Garfinkel, 1967. 

200 Vgl. zum Begriff und der Bedeutung der taken-for-granted assumptions auch Barrett, et al., 1995;Hosking, 

2000;Isaacs, 1993. Was von den genannten Autoren und auch hier von Van Maanen mit taken for granted 

Annahmen bezeichnet wird, entspricht in der Theorie der Strukturierung den nicht erkannten 

Handlungsvoraussetzungen und findet als solches Eingang in die spätere empirische Analyse.



rungen verwendet und kaum quantitative oder statistische Analysen ge- 

braucht. 201 

Diese Merkmale können als Anforderungen an die zu verwendenden Forschungs- 

methoden dienen. Es empfehlen sich damit bei der ethnographischen Vorgehensweise 

in Organisationen 202 vor allem teilnehmende Beobachtungen, halbstrukturierte Einzel- 

interviews, Dokumentenanalysen und gegebenenfalls Feedbacks als Methoden der 

Datenerhebung. 203 

Teilnehmende Beobachtungen dienen in diesem Forschungsprojekt vor allem dazu, die 

Interaktionen und Handlungen rund um das Thema Wandel und Erneuerung in den 

Organisationen zu beobachten. Die Forscher im Forschungsprojekt Learning 

Dynamics hatten als teilnehmende Beobachter Zugang zu Sitzungen und Workshops, 

die im Zusammenhang mit den ausgewählten Themen stehen. Die Rolle der Forscher 

beschränkte sich hierbei auf die eines passiven Teilnehmers, der versucht, Handlungen 

zu beobachten und Strukturen und Wirklichkeitskonstruktionen der beteiligten Organi- 

sationsmitglieder zu erfassen. Über die Teilnahme an offiziellen Sitzungen hinaus er- 

gaben sich im Rahmen eines solchen Forschungsprojekts auch weitergehende 

informelle Forschungskontakte (z.B. in Pausengesprächen oder bei zufälligen Treffen 

auf dem Firmengelände), die i.d.R. ebenfalls protokolliert wurden. In beiden Fällen – 

den formellen wie den informellen Forschungskontakten – ist eine reine Beobachter- 

position im Sinne einer „objektiven Beobachterposition“ natürlich niemals möglich. 

Bei den teilnehmenden Beobachtungen im Forschungsprojekt Learning Dynamics 

waren deshalb i.d.R. zwei Forscher anwesend. Es wurden von jeder Sitzung getrennte 

Notizen und anschließend ein gemeinsames Protokoll angefertigt. Grundsätzlich 

wurde alles notiert, was interessant und auffällig war. Insbesondere wurden u.a. 

Beobachtungen, die mit dem Thema Wandel und Erneuerung zusammenhängen, Inter- 

aktionen der Teilnehmer von Sitzungen und Kontextinformationen notiert. Die Beo- 

bachtungen sind damit als nicht-standardisierte, offene, passiv teilnehmende Beo- 

bachtungen zu bewerten. 204 

201 Vgl. Atkinson und Hammersley, 1994. Kursiv durch TS. 

202 Rüegg-Stürm spricht hier von organisationaler Ethnographie Rüegg-Stürm, 2002. 

203 Vgl auch Pettigrew, 1990;Van de Ven, 1992. 

204 Vgl. Lamnek, 1989. 

85

86 



Halbstrukturierte Einzelinterviews: Die Interviews wurden jeweils von zwei Forschern 

durchgeführt. Die Forscher orientierten sich dabei an einem Interviewleitfaden, der für 

jede Interviewperson jeweils vorab individuell angefertigt wurde. Die Interviews 

wurden auf Tonband aufgenommen und anschließend inhaltlich zusammengefasst oder 

auch teilweise transkribiert. Ganz selten wurde ein Mitschnitt auf Tonband abgelehnt. 

Diese wurden dann aber inhaltlich protokolliert. Die Interviewsprache war deutsch 

oder englisch. 

Im Anschluss an ein Interview fand wie bei den Beobachtungen eine Nachbereitung 

der Gespräche statt. Damit konnten u.a. Verbesserungshinweise sowohl methodischer 

als auch inhaltlicher Art für weitere Interviews gewonnen werden. 

Diese Vorgehensweise empfahl sich insbesondere vor dem Hintergrund der sich all- 

mählich konkretisierenden Forschungsschwerpunkte der beteiligten Forscher. Themen, 

die angesprochen wurden, waren in der Regel: die Biografie des Interviewpartners, die 

Wandelgeschichte der Initiative, zu dem er befragt wurde, Erwartungen und Ergeb- 

nisse der Initiative. Hierbei wurden sowohl die Ebene konkreter Handlungen und 

Ereignisse als auch die Interpretationen bzw. Bewertungen dieser Ereignisse erfragt. 

Dies geschah zum einen, um plastische Beispiele zu finden, auf der anderen Seite aber 

auch, um die Bedeutung und die Interpretationen der Ereignisse wie beispielsweise 

von Fusionen aus Sicht der Beteiligten zu erfassen. 

Methodisch ist anzumerken, dass mit der halbstrukturierten Vorgehensweise, den vor- 

wiegend offenen Fragen und dem Nachfragen bei Verständnislücken oder –schwierig- 

keiten, die Forscher viele relevante Informationen erhielten und die Interviews von den 

Interviewpartnern als angenehm und konstruktiv empfunden wurden. 205 

Die Auswahl der Interviewpartner erfolgte entlang der in Kapitel 3.3.4 skizziereten 

Kriterien und im Sinne des von PETTIGREW beschriebenen Prinzips des „planned 

opportunism“. 206 Bis auf eine Person konnten alle angefragten Interviewpartner für 

ein einstündiges- bis eineinhalbstündiges Interview gewonnen werden. Bei einigen 

ausgewählten Schlüsselpersonen wurden auch mehrere Interviews geführt. 

Grundsätzlich folgte die Auswahl dem Anliegen, alle Subsysteme und die wichtigsten 

205 Vgl. zu den verwendeten Interviewleitfäden und den angefertigten Protokollen auch die Beispiele bzw. 

Mustervorlagen im Anhang. 

206 Vgl. Pettigrew, 1990.



Personen aus dem Kontext der Wandelinitiative zu befragen. Dabei wurde versucht, 

alle Hierarchieebenen einzubeziehen und verschiedene Phasen der Veränderungs- 

initiativen zu berücksichtigen, verschiedene Segmente und Funktionen im Unter- 

nehmen, verschiedene Funktionen in der Wandelinitiative und auch Nicht-Unter- 

nehmensmitglieder, die für den Wandel von Bedeutung waren, z.B. Berater oder 

ehemalige Mitarbeiter, zu befragen. 

Dokumentenanalysen: Im Rahmen der Dokumentenanalysen wurden die firmen- 

internen Publikationen wie z.B. „Building up“, „Local-Global“ und „Aare Info“ sowie 

strategische Dokumente, Projekthandbücher, Programm Chartas, offizielle Protokolle, 

Finanzinformationen, Trainingskonzepte oder auch Präsentationen und 

Dokumentationen zu unterschiedlichen Themen analysiert. Darüber hinaus wurden 

auch verschiedene firmenexterne Publikationen ausgewertet. 

Feedbackveranstaltungen: Bei den Feedbackveranstaltungen wurden Ansprech- 

partnern aus den Initiativen Beobachtungen und Interpretationen der Forscher vorge- 

stellt. Im Mittelpunkt stand dabei die Untersuchung und Diskussion der handlungs- 

leitenden und -ermöglichenden Wirkungen der bestehenden Strukturen und Kulturen 

sowie ihre Bedeutung für den organisationalen Wandel. 

Durch die Feedbackveranstaltungen könnte der Anschein erweckt werden, dass mit 

dieser Vorgehensweise innerhalb des Forschungsprojekts über das ethnographische 

Verstehen hinaus bereits Aspekte der Aktionsforschung Eingang in das Forschungs- 

vorgehen gefunden haben. 207 Dieser Argumentation wird in der vorliegenden Arbeit 

aus zwei Gründen nicht gefolgt. Erstens ist eine Rückmeldung der Beobachtungen und 

Interpretationen mit der ethnographischen Methode durchaus vereinbar. 208 Zweitens 

werden die Rückmeldungen im wesentlichen genutzt, um bisherige Beobachtungen 

anhand der Reaktionen der Organisationsmitglieder zu überprüfen bzw. zu 

plausibilisieren. Im Rahmen eines aktionsforschungsähnlichen Vorgehens dienen 

solche Interventionen dagegen viel stärker zur gezielten Veränderung der 

Organisation. Dies entspricht allerdings nicht den Vorstellungen über die 

207 Vgl. hierzu auch die Argumentation bei Fischer, 2002. 

208 Persönliche Mitteilung in einem Gespräch mit John van Maanen im November 2000. 

87

88 



Zusammenarbeit mit den Organisationen des Forschungsprojekts Learning 

Dynamics. 209 

3.3.2 Comparative Case Studies als Forschungsstrategie 

Es bedarf zweier Etwasse, 

um einen Unterschied hervorzubringen. 

Gregory Bateson 

Nach YIN zeichnen sich verschiedene Forschungsstrategien durch bestimmte Vor- und 

Nachteile aus. Die Wahl der geeigneten Forschungsstrategie hängt ab von 

• der Art der Forschungsfrage, 

• dem Ausmaß an Kontrolle über die Ereignisse im Feld sowie 

• der Beachtung von gegenwärtigen und gleichzeitig historischen Phänomenen. 

Case Studies definiert YIN als eine Forschungsstrategie, „that investigates a 

contemporary phenomenon within its real-life context, especially when the boundaries 

between phenomenon and context are not clearly evident ” . 210 

Diese drei Kriterien sind im Falle der vorliegenden Studie über den strategischen 

Wandel und die Wandelfähigkeit von Organisationen sämtlich erfüllt: Erstens wird 

untersucht, wie strategische und strukturelle Faktoren den Wandel und die Wandlungs- 

fähigkeit fusionierter Organisationen beeinflussen. Zweitens ist dabei der Einfluss i.S. 

einer Veränderung des Handlungsstroms der Akteure durch die ethnografische 

Forschung als eher gering zu beurteilen. Schließlich sind die historischen Ereignisse 

(insbesondere jene im Zusammenhang mit der Fusion) für die Untersuchung der 

Wandelfähigkeit expliziter Gegenstand der Untersuchung. 

Case Studies werden insbesondere dann verwendet, wenn die Forschungsfrage das 

„Wie“ oder „Warum“ behandelt, wenn der Forscher wenig Kontrolle über die Ereig- 

nisse im Feld hat und gegenwärtige Phänomene im Kontext historischer Ereignisse 

untersucht werden. 

Die Case-Study-Methodik zielt also darauf ab, ganzheitlich und sinnvoll die Charakte- 

ristiken von komplexen sozialen Phänomenen zu untersuchen und zu verstehen. 

209 Vgl. Learning Dynamics, 1999. 

210 Vgl. Yin, 1994.



YIN beschreibt vier Typen von Designs für Case Studies. Er unterscheidet single und 

multiple-case studies und innerhalb dieser zwei Typen Studien mit einheitlichen und 

multiplen units of analysis (Untersuchungseinheiten). Hieraus ergeben sich 

entsprechend vier Typen von Designs (vgl. Tabelle 6). 

Holistic (single 

unit of analysis) 

Embedded 

(multiple units 

of analysis) 

Single-case design Multiple-case design 

z.B. GROSS: Durch die Studie wurde 

anhand eines Falls entgegen der vorherrschenden 

Meinung gezeigt, dass 

nicht nur Innovationsbarrieren, 

sondern auch Implementierungsprozesse 

Grund für mangelnde 

Innovation sein können. 211 

z.B. LIPSET et al: In dieser Studie 

wurde mit Hilfe unterschiedlicher 

Untersuchungseinheiten – vom 

einzelnen Mitarbeiter bis zum 

gesamten System – und 

unterschiedlichen Methoden soziale 

Prozesse in einer Gewerkschaft 

untersucht. 213 

Tabelle 6: Typen von Designs für Case Studies 

(in Anlehnung an Yin, 1994) 

z.B. HOOK: Die quantitative Studie 

zeigte anhand der Flugzeugindustrie 

und der Mikroelektonikindustrie in 

den USA, dass das amerikanische 

Verteidigungsministerium die 

Entwicklung dieser Industrien 

ähnlich stark beeinflusste und 

förderte wie dies in Japan durch das 

übermächtige Wirtschaftsministerium 

geschah. 212 

z.B: Die vorliegende Studie kann als 

eine embedded multiple Case study 

bezeichnet werden. Hier werden 

zwei Organisationen bzgl. der 

Bedeutung identitätsbildender 

Prozesse auf mehreren Ebenen und 

mehreren Initiativen mit Hilfe 

unterschiedlicher Methoden 

untersucht. 

Ein Single-Case Study Design empfiehlt sich demnach insbesondere, wenn es um 

einen kritischen Fall geht, es sich um einen extremen oder einzigartigen Fall handelt 

oder wenn der Forscher die Möglichkeit hat, eine Situation zu untersuchen, die bislang 

der Forschung noch nicht zugänglich war. 

Holistic versus embedded Single Case Study Design: Diese beiden Designs werden 

unterschieden je nachdem, ob eine Untersuchung sich beispielsweise auf das gesamte 

Unternehmen bezieht (holistic) oder einzelne Initiativen oder Prozesse als logische 

Einheiten einer Unternehmung berücksichtigt (embedded). Die Gefahr für das einge- 

211 Vgl. Gross, 1971. 

212 Vgl. Hooks, 1990. 

213 Vgl. Lipset, et al., 1956. 

89

90 



bettete Design besteht vor allem darin, dass der Fokus nur auf den Untereinheiten 

bleibt, die übergreifende Einheit aber unberücksichtigt lässt. 

Multiple Case Study Designs folgen nicht einer statistischen Stichprobenlogik, sondern 

einer Logik der Wiederholung. Die Annahme hinter der Wiederholungslogik ist, wie 

YIN für den medizinischen Bereich anschaulich beschreibt, dass bei einer beschränkten 

Zahl von Fällen durch die gleichen Resultate Evidenz erzeugt wird, dass z.B. das 

gleiche Syndrom vorliegt. Bildlich gesprochen ist der Forscher wie ein Detektiv, der 

nach der Tat zum Tatort kommt und aufgrund der Indizien schließen muss, ob es sich 

evtl. um einen Wiederholungstäter handelt. Um solche Muster festzustellen, müssen 

im Falle des Forschers die Cases sorgfältig ausgewählt werden, um entweder ähnliche 

Resultate zu erzeugen oder bei gegensätzlichen Resultaten diese auf nachvollziehbare 

Gründe zurückführen zu können. 214 

Holistische versus embedded Multiple Case Studies: Auch für die Multiple Case 

Studies muss unterschieden werden, ob die Cases als Ganzes oder aus Teilprojekten 

bestehend untersucht werden. 

Die vorliegende Forschungsarbeit verwendet ein embedded Multiple Case Study 

Design. Es werden zwei Organisationen untersucht. Innerhalb dieser Organisationen 

werden jeweils Teilprojekte auf ihren Beitrag zum organisationalen Wandel bzw. ihrer 

Wandelfähigkeit im Anschluss an eine Fusion untersucht. 215 

Damit können einerseits mittels dichter Beschreibungen 216 Beobachtungen und 

Interpretationen zu nachvollziehbaren Fällen zusammengefasst werden. Andererseits 

wird durch die Vorauswahl der Forschungspartner ein kontextsensibler Vergleich er- 

möglicht, ohne eine vorschnelle Generalisierung zu riskieren. Gerade durch die nach- 

vollziehbare Beschreibung mehrerer Initiativen innerhalb ihres unternehmerischen 

214 Vgl. Yin, 1994. Damit soll sich explizit abgrenzt werden von einem blossen Akkumulierung von Fällen um 

quasi durch statistisch ausreichende Fallzahlen eine rein statistische Signifikanz zu erreichen. In diesem 

Sinne argumentieren etwa Kostecki und Krzysztof Kostecki und Krzysztof, 1983. 

215 Die im Rahmen dieser Studie verwendete Art von Case Studies sollte nicht mit der insbesondere von 

Eisenhardt vorgeschlagenen Methodik der Case Study verwechselt werden, die davon ausgeht dass die 

Bedeutung der Daten in den Daten liegt („the meaning is in the data“) (Eisenhardt, 1989). Sie vertritt damit 

aus wissenschaftstheoretischer Perspektive eine positivistische Epistemologie. Bedeutung existiert damit 

kontextunabhängig, kann vom Forscher unabhängig erfasst werden. Die Kontextabhängigkeit der 

Interpretation wird damit aus dem Forschungsprozess ausgeklammert. 

216 Vgl. Geertz, C. (1983).



Kontexts wird ein lernender Umgang mit unterschiedlichen Kontexten und die 

vorsichtige Übersetzung in den eigenen Arbeitskontext des Lesers ermöglicht. Dieser 

Lernprozess wird im vorliegenden Fall noch dadurch erleichtert, dass der Schritt der 

vorsichtigen Re-kontextualisierung von Ergebnissen 217 durch den Vergleich von zwei 

Unternehmen bereits vollzogen wird. 

Das hier gewählte methodologische Verständnis unterscheidet sich explizit von dem 

bei EISENHARDT 218 und YIN 219 vorgestellten positivistisch-generalisierenden und 

komplexitätsreduzierenden Case-Study-Verständnis. 220 Bei den genannten Autoren 

geht es darum, durch ein methodisch strenges Vorgehen Komplexität zu reduzieren, 

um so zu generalisierbaren, wissenschaftlichen Aussagen zu kommen. In der 

vorliegenden Studie steht dagegen die Entwicklung einer Theorie mittels verständ- 

licher und illustrativer Beschreibungen der relevanten Kontexte im Vordergrund. 

Diese sollten vom Leser nachvollzogen werden und ein Sensemaking- und Plausibili- 

tätserlebnis stimulieren und ermöglichen. 

3.3.3 Kontextualistische und historische Forschung als Leitbild 

The world is full of obvious things, 

which nobody by any chance will ever see. 

Sherlock Holmes 

In Kapitel 3.3.1 sind aus den wissenschaftstheoretischen Grundlagen die methodologi- 

schen und methodischen Implikationen für das ethnographische Forschungsvorgehen 

und insbesondere die Datenerhebung entwickelt worden. In Kapitel 3.3.2 ist die 

spätere Darstellung der Ergebnisse in Form vergleichender Case Studies erläutert 

worden. Nun stellt sich die Frage, was der allgemeine Gegenstand der Betrachtung – 

strategischer Wandel – an methodologischen Implikationen mit sich bringt bzw. 


218 Vgl. Eisenhardt, 1989. 

219 Vgl. Yin, 1994. 

220 Vgl. wenn in dieser Arbeit der Einteilung nach Yin folgend eine embedded multiple Case Study verwendet 

wird, so bezieht sich das ausschließlich auf die Darstellung der Forschungsergebnisse aber nicht auf das 

methodologische Verständnis von Yin. 

91

92 



welchen Leitvorstellungen bzgl. des strategischen Wandels aus methodologischer 

Sicht relevant sind. 221 Diese Frage wird im folgenden Kapitel beantwortet werden. 

Aus der Fülle methodologischer und theoretischer Fragen rund um die sozialwissen- 

schaftliche und ökonomische Untersuchung strategischen Wandels lassen sich nach 

ZAN, ZAMBON und PETTIGREW insbesondere drei interdisziplinäre Herausforderungen 

herausfiltern. 222 

• Bislang ist die Zeitdimension bzw. Historizität im Rahmen der Untersuchung 

von Wandelprozessen zu wenig beachtet worden. 

• Die Bedeutung der Subjektivität handelnder Subjekte und ihres Wissens in 

individuellen und organisationalen Wandelprozessen verdient stärkere Beach- 

tung. 

• Die Interdependenz zwischen den Elementen und den Phänomenen im Prozess 

des Wandels darf nicht mehr länger verkürzt im Sinne kausaler Beziehungen 

wahrgenommen werden. 

Schon früh mahnt PETTIGREW deshalb an, den weitgehend ahistorischen, akontex- 

tuellen und aprozessualen Charakter der Wandelforschung zu beseitigen. Er wendet 

sich damit gegen Forschungstendenzen, die sich beispielsweise ausschließlich auf den 

Zusammenhang zwischen den Merkmalen einer Führungsperson und einer Wandel- 

initiative beschränken. 223 In seiner Forschungsmethodologie für die Untersuchung 

strategischen Wandels in Organisationen - kontextuelle Forschung - werden deshalb 

explizit die drei Dimensionen Inhalt, Kontext und Prozess zum Verständnis 

strategischer Veränderungsprozesse berücksichtigt. 

Grob gesprochen kann man unter dem „Was“ des Wandels dessen Inhalt verstehen, 

das „Warum“ leitet sich aus der Analyse des Kontexts ab und das „Wie“ ist 

221 Die folgende Betrachtung hebt dabei ausschließlich die methodologischen Konsequenzen ab. Die Einbettung 

des Themas strategischer Wandel und insbesondere der hier untersuchten Post-Merger-Integration erfolgt in 

Kapitel 5. 

222 Diese Bereiche sind nach Meinung der Autoren zwar unterscheidbar, aber nicht genau voneinander zu 

trennen. Vgl. Zan, et al., 1993. 

223 Zu diesem Ergebnis kommt Pettigrew in einer breit angelegten Untersuchung der Wandelforschung. Vgl. 

Pettigrew, 1985.



Gegenstand der Analyse des Wandelprozesses. 224 Zum Inhalt gehören die unter- 

suchten Wandelorte (z.B. Technologie, Mitarbeiter, Management, Unternehmens- 

kultur). Der Prozess umfasst die Aktionen, Reaktionen und Interaktionen, auf dem 

Weg vom gegenwärtigen zum angestrebten Zustand. Der Kontext beinhaltet den 

inneren und den äußeren Kontext im Sinne einer System-Umweltunterscheidung. Der 

innere Kontext enthält die organisationalen Strukturen und Kulturen, während der 

äußere Kontext die sozialen, wirtschaftlichen und wettbewerblichen Rahmenbe- 

dingungen der Organisation einbezieht. 225 

Prozess / Wie? 

(Interventionen [= Unterschiede, 

die einen Unterschied machen] 

im richtigen Zeitpunkt) 

Externer 

Kontext 

Inhalt / Was? 

(Thema, Fokus und 

Motiv des Wandels) 

Interner 

Kontext 

Kontext / Warum? 

(gewachsene Werte, Fähigkeiten, 

Errungenschaften, Erfolge, 

Beziehungen, Sprachregelungen, 

Situation/Hintergrundereignisse) 

Abbildung 16: Drei Dimensionen kontextualistischer Wandelforschung 

(Quelle: Rüegg-Stürm, 2001, S. 274) 

Was bedeutet nun eine kontextualistische Untersuchung organisationalen Wandels? 

Welche Implikationen ergeben sich daraus für das Forschungsanliegen? Vier Aspekte 

können dabei herausgehoben werden: 

1. Die Einbettung strategischer Veränderungen innerhalb eines größeren Kontexts 

erfordert die Berücksichtigung sowohl horizontal als auch vertikal verbundener 

Ebenen und deren Wechselwirkungen. Die Mehrebenenanalyse bezieht sowohl hori- 

zontale als auch vertikale Ebenen und deren Wechselwirkungen untereinander mit ein. 

224 Vgl. Pettigrew, 1987. 


93

94 



Die horizontale Dimension berücksichtigt die Sequenz von Ereignissen und Hand- 

lungen sowie die zeitlichen Verbindungen zwischen Ereignissen, Entscheidungen und 

Handlungen in der Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Sie ist ein wesentlicher 

Bestandteil des Forschungsvorgehens und insbesondere bei dem hier untersuchten 

Thema Post-Merger-Integration ein unverzichtbares Element der Analyse. 

Die vertikale Dimension berücksichtigt Wechselwirkungen zwischen höheren und 

tieferen Ebenen, beispielsweise Veränderungen der Markt- und Wettbewerbssituation 

und ihre Bedeutung für eine einzelne Firma. 226 Es können aber auch Veränderungen in 

Konzernstrukturen erfasst werden, um beispielsweise deren Bedeutung für vertikal 

untergeordnete Wandelprojekte zu ermitteln, wie es auch im Falle dieses Forschungs- 

projekts bei SIEMENS BUILDING TECHNOLOGIES und auch der MIGROS AARe der Fall 

war. Aus diesem Grund werden verschiedene vertikale Ebenen der Organisation in die 

Untersuchung einbezogen. 227 

2. „History is not just an event in the past but is alive in the present and may shape the 

future. However, history is to be understood not just as events and chronology; there 

may be deeper pathways if the analyst searches for structures and underlying 

logics“. 228 Die Bedeutung der Zeit für organisationalen Wandel ist inzwischen zu 

einem eigenen Forschungsbereich geworden und die Untersuchung von Wandel erfor- 

dert die Berücksichtigung von Elementen wie „Erinnerungsspuren“ (GIDDENS), der 

„archeology of knowledge“ (FOUCAULT), „path-dependencies“. 229 Gute Theorie muss 

nach PETTIGREW die Geschichte und die Zukunft eines Systems in die wissen- 

schaftliche Betrachtung einbeziehen und mit der Gegenwart verbinden. 230 .Die Heraus- 

226 Vgl. Pettigrew 1990, S. 269. 

227 Neben diesen von Pettigrew explizit genannten Vorteilen der vertikalen Analyse bietet dieses Vorgehen auch 

die Möglichkeit, wiederkehrende Handlungsmuster, wechselseitige Interdependenzen sowie hierarchisch 

widersprüchliche Botschaften zu identifizieren. Vgl. dazu im empirischen Teil den Begriff und die 

Ausführungen zum „Double bind“. 


229 Foucault´s Archäologie des Wissens besteht im Zurückverfolgen und Aufdecken der Bedingungen, welche 

einen bestimmten Diskurs oder ein Wissen ermöglichten. Es geht ihm dabei vor allem darum, dass wir, wenn 

es uns möglich ist, die Ursprünge unseres gegenwärtigen Selbstverständnisses zu verstehen, die Möglichkeit 

zur Veränderung haben. Diese Überlegung deckt sich mit dem, was Giddens mit den nicht beachteten 

Handlungsvoraussetzungen beschreibt und im Rahmen des Tetralemmas in der vierten Position mit der Frage 

behandelt wird „Was in der Vergangenheit lässt das gegenwärtige Phänomen sinnvoll erscheinen/ vor 

welchem Hintergrund macht diese Frage Sinn?“. 

230 Vgl. Pettigrew, 1979.



arbeitung von zeitlichen Verbindungen muss insbesondere im Rahmen der Unter- 

suchung von Post-Merger-Integratiosprojekten Teil der Analyse sein. Grund: Es 

handelt sich im sich Wesentlichen um die Auseinandersetzung mit vergangenen 

Regeln, Routinen und dem Erlernen von neuen Strukturen und Handlungen. 

3. Das Verhältnis zwischen Kontext und Handlungsprozessen beschreibt PETTIGREW 

wie folgt: “Context is not just a stimulus environment but a nested arrangement of 

structures and processes where the subjective interpretations of actors perceiving, 

comprehending, learning and remembering help shape process”. 231 Strukturen bzw. 

Kontexte stellen damit nicht nur Grenzen für die Handlung dar, sondern ermöglichen 

auch erst Handlungen bzw. Prozesse. 232 Das Dualitätsverhältnis von Handlung bzw. 

Prozess und Struktur und der ermöglichende Charakter, den Integrationsprojekte im 

Sinne von Wandelarenen in Post-Merger-Phasen dabei spielen können, sind nun der 

Fokus der empirischen Betrachtung. 

4. Die ganzheitliche Sichtweise organisationalen Wandels macht eine nicht-lineare und 

nicht-simplifizierende Vorstellung von Kausalität erforderlich. „The task is to identify 

a variety and mixture of causes of change and to explore through time some of the 

conditions and contexts under which these mixtures occur“. 233 Wandel ist demnach 

nur durch multiple Gründe zu erklären und kann eher in Rückkopplungsschleifen als in 

direkten, kausalen und linearen Ursache-Wirkungs-Beziehungen erklärt werden. 

An dieser Stelle deckt sich das Prozessverständnis der kontextuellen Forschung mit 

dem von VAN DER VEN, 234 der darunter „a sequence of events or activities that desc- 

ribes how things change over time“ versteht. 235 Diese verzeitlichte, stark mit dem 

Kontext verschränkte, und non-kausale Vorstellung eines Prozesses erlaubt es dem 


232 Pettigrew bezieht sich hierbei explizit auf das Dualitätsverständnis von Handlung und Struktur bei Gidddens, 

wie es auch in dieser Arbeit im Rahmen der Strukturationstheorie als theoretische Grundlage verwendet wird. 


234 Pettigrew folgt ausdrücklich dem Prozessverständnis von van de Ven, vgl. und Pettigrew, 1992. 

235 Van de Ven unterscheidet drei unterschiedliche Prozessverständnisse: „In particular, three meanings of 

process are often used: (1) a logic that explains a causal relationship between independent and dependent 

variables; (2) a category of concepts or variables that refer to actions of individuals or organizations; and (3) 

a sequence of events that describe how things change over time.“ Van de Ven, 1993. Insbesondere die dritte 

Definition wird von Pettigrew weiter verwendet. 

95

96 



Forscher die drei in der kontextualistischen Forschung geforderten Dimensionen des 

Inhalts, Prozesses und Kontexts simultan im strategischen Wandel zu berücksichtigten. 

Die vorliegende Arbeit wird sich deshalb am Leitbild der kontextualistischen Strate- 

gieprozessforschung orientieren und sich in der Untersuchung der Post-Merger-Integ- 

ration methodisch an den drei vorgestellten Dimensionen orientieren. 

3.3.4 Gütekriterien der Forschung 

Ein exaktes Bild von Unschärfe muss unscharf sein. 

Matthias Varga von Kibéd 

Wie schon bei der Methodologie ergeben sich auch bei der Frage der Gütekriterien der 

Forschung Konsequenzen aus dem gewählten konstruktivistischen Wirklichkeits- und 

Wissensverständnis. Weicht man ab vom Bild der Wissenschaft als Abbild der Wirk- 

lichkeit, so genügen auch die üblichen Gütekriterien der Objektivität, Reliabilität und 

Validität nicht mehr, da sie ausschließlich die intersubjektiv gleiche, genaue und 

wirklichkeitsgetreue Abbildung messen. 236 

Damit stellt sich die Frage, was gute Forschung im Rahmen eines konstruktivistischen 

Paradigmas ausmacht. Während die klassische Forschung im Rahmen eines positivis- 

tischen Paradigmas eindeutige Gütekriterien ihrer Ergebnisse formuliert, bietet sich im 

Bereich konstruktivistisch orientierter Forschung ein uneinheitlicheres Bild. MAYRING 

und LAMNEK geben beispielsweise jeweils einen unterschiedlichen Merkmalskanon 

zur Bewertung an. 237 Grundsätzlich scheinen allerdings drei Wesenszüge des 

konstruktivistischen Paradigmas für die veränderten Vorstellungen über gute 

Forschung verantwortlich zu sein: 

• die Perspektivität und Kontextabhängigkeit des (wissenschaftlichen) Wissens 

und der Wirklichkeitsvorstellung. 

• der Umstand, dass wissenschaftliche Ergebnisse als Konstruktionen und 

Deutungsangebote nicht als Abbildung einer objektiv vorhandenen Wirklich- 

keit verstanden werden. 

236 Vgl. Weick, 1989. 

237 Vgl. Mayring, 1993, Lamnek, 1988.



• das Beschreiben und Verstehen und nicht so sehr das Erklären im Vordergrund 

der Forschungsaktivitäten stehen . 

Tabelle 7 stellt die unterschiedlichen Forschungsverständnisse anhand von drei Anfor- 

derungsdimensionen gegenüber. Diese beziehen sich auf das Verhältnis des Forschers 

zu den Beforschten, dem Forschungsprozess und den Forschungsergebnissen. 238 

Anforderungsdimensionen 

Wie ist das Verhältnis 

zwischen 

Forscher und Beforschten? 

Wie gut werden 

die Ergebnisse 

ermittelt? 

(„Forschungsprozess“ 

bzw. 

„Verfahrensgüte“) 

Wie genau wird 

das erfasst, was 

man erfassen 

möchte? 

(„Forschungsergebnis“) 

Theorie des 

Messens 239 

Ziel der wissenschaftlichen 

Aussage 

Gütekriterien in einem 

positivistischen Paradigma 

• Objektivität – Grad der 

Standardisierung 

• Unabhängigkeit des 

Ergebnisses vom 

Forscher 

• Reliabilität – Ausmaß der 

Messpräzision unter Absehung 

vom Inhalt 

• Genaues Erfassen des 

stabilen, wahren Wertes 

bei möglichst geringem 

Fehlerwert 

• Validität – Ausmaß der 

Merkmalssättigung bzw. der 

Erfassung des Inhalts 

• Übereinstimmung zwischen 

gemessenem und 

empirischem Wert 

• Wiederholung als Schlüssel 

zur Genauigkeit 

• Generalisierbarkeit der 

Ergebnisse / Erklären 

Gütekriterien in einem konstruktivistischen 

Paradigma 

• Subjektivität – Subjekt- 

Subjekt Verhältnis zwischen 

Forscher und Beforschten 

• Nähe zum Gegenstand 

• Transparenz 

• Verfahrensdokumentation 

• Regelgeleitetheit 

• Triangulation 

• Plausibilität 

• Argumentative Interpretationsabsicherung 

• Kommunikative 

Validierung 

• Kontextbezug als Schlüssel 

zum Verständnis 

• Spiel mit Unterschieden und 

Beachtung von Kontextbezogenheit 

der Ergebnisse / Beschreiben 

und Verstehen 

Tabelle 7: Gegenüberstellung von Gütekriterien des positivistischen und des konstruktivistischen 

Forschungsverständnisses 

238 Wenngleich diese Aufteilung beiden Paradigmen bzw. den entsprechenden Gütekriterien nicht ganz gerecht 

wird, ermöglicht diese Gegenüberstellung einen nachvollziehbaren Vergleich und eine deutlichere 

Herausarbeitung der Unterschiede. 

239 Vgl. Mir und Watson, 2001. 

97

98 



Da die vorliegende Studie dem konstruktivistischen Paradigma folgt, werden nun die 

in Tabelle 5 genannten allgemeinen Gütekriterien in Anlehnung an MAYRING 240 kurz 

erläutert. Die Darstellung wird dabei ergänzt durch Hinweise, wie diesen 

Anforderungen in dieser Arbeit entsprochen wird. 

Während der Forscher im positivistischen Verständnis versucht, die Subjektivität 

herauszufiltern, geht es im konstruktivistischen Verständnis um das Kenntlichmachen 

seines Einflusses. 

• Die Nähe zum Gegenstand wird im Rahmen dieser Arbeit durch die 

ethnomethodologische Forschungsmethoden (teilnehmende Beobachtung, 

Einzelinterviews, Feedbackworkshops) erzielt. Auf die Datenerhebung wird 

dadurch zwangsläufig ein gewisser Einfluss genommen. Auch die 

anschliessende Datenauswertung ist nur möglich durch einen engen Bezug zum 

Forschungsgegenstand. Die daraus resultierenden Second-Order-Findings, 

welche sich zwar als Muster organisationaler Handlungen verstehen, stellen 

gleichzeitig aber auch Interpretationen der Forscher dar. 

Verfahrensdokumentation, Regelgeleitetheit und methodische Triangulation dienen 

der Transparenz und Nachvollziehbarkeit des methodischen Verfahrens: 

• Die Verfahrensdokumentation wird durch eine differenzierte Beschreibung des 

Forschungsvorgehens, 241 die genaue Dokumentation sämtlicher Forschungs- 

kontakte in Form schriftlicher Protokolle 242 sowie die Speicherung dieser 

Protokolle in einer speziellen Datenbank erreicht. 

• Die Regelgeleitetheit des Forschungsprozesses wird durch die Regeln, den Zeit- 

und Vorgehensplan sowie die Reflexion des Forschungsprojekts LEARNING 

DYNAMICS gesichert. 

• Unter der methodischen Triangulation wird die gegenseitige Ergänzung 

mehrerer methodischer Zugänge verstanden. Methodische Triangulation kann 

durch die Vielfalt der eingesetzten Forschungsmethoden (teilnehmende Beo- 

240 Vgl. Mayring, 1993. 

241 Vgl. Projektbericht Learning Dynamics, 1999. 

242 Vgl. Protokollvorlage im Anhang.



bachtung, Einzelinterviews, informelle Gespräche, Feedbackveranstaltungen, 

Dokumentenanalysen) erzielt werden. 

Die argumentative Interpretationsabsicherung und die kommunikative Validierung 

dienen schließlich dazu, einzuschätzen, ob auch das erfasst wurde, was erfasst werden 

sollte. Stimmen die Beschreibungen und Interpretationen der Forscher mit der „Wirk- 

lichkeit“ überein? Sind sie also plausibel und anschlussfähig an die Vorstellungen der 

Organisationsmitglieder? Nach WEICK ist eine Beschreibung dann plausibel und von 

guter Qualität, wenn sie „interesting rather than obvious, irrelevant or absurd, obvious 

in novel ways, a source of unexpected connections, high in narrative rationality, 

aesthetically pleasing, or corresponding with presumed realities“ ist. 243 

• Die argumentative Interpretationsabsicherung erfolgt dadurch, dass das 

Vorverständnis der Interpretationen adäquat ist und die Deutungen sinnvoll 

theoriegeleitet sind. Die Interpretationen sind schlüssig, bzw. es werden dort, 

wo sie Brüche aufweisen, diese Brüche erklärt. 

• Die kommunikative Validierung wird durch regelmäßige Feedbacks, 

Erfahrungsaustauschtreffen und die Diskussion der Zwischen-(ergebnisse) mit 

Mitgliedern der Organisation erreicht. 

Was bedeutet das für den Forschungsprozess? Die hier zugrunde liegende 

evolutionäre, kreativ-verstehende und interpretative Auffassung des 

Forschungsprozesses und der Theoriebildung unterscheidet sich deutlich von dem 

methodisch strengen positivistischen Verständnis. So charakterisiert WEICK “theory 

construction as disciplined imagination“. 244 VON GLASERFELD meint hierzu: 

„Concepts, models, theories and so on are viable, if they prove adequate within the 

context they were created.” 245 Viabilität und Plausibilität sind innerhalb eines 

bestimmten Kontexts zentrale Merkmale guter Theoriekonstruktion. Die Plausibilität 

wird dabei danach bewertet, ob eine Theorie interessant, eine Quelle interessanter 

Verbindungen, evident, glaubhaft, real oder schön ist. 246 Der Prozess entspricht damit 

243 Vgl. Weick, 1989. 


245 Vgl. von Glaserfeld, 1995. 

246 Vgl. Weick, 1989. 

99

100 



nicht einem analytischen Problemlösen bzw. Hypothesentesten, sondern eher einem 

Sensemaking-Prozess, der möglicherweise ein Heureka-Erlebnis beinhaltet.

Grundsteine organisationaler Theoriegebäude 

4 Grundsteine organisationaler Theoriegebäude 

4.1 Die Strukturationstheorie 

von Anthony Giddens 

Es gibt nichts praktischeres als eine gute Theorie. 

Kurt Lewin 

4. Grundsteine organisationaler 

Theoriegebäude 

4.2 Systemtheorie 

4.3 Fazit und Implikationen eines 

strukturationsund systemtheoretischen 

Organisationsverständnisses 


Im folgenden Kapitel werden ausgehend vom Forschungsinteresse am organi- 

sationalen Wandel im Allgemeinen und dem Wandel im Zusammenhang mit Fusionen 

im Speziellen, mit der Theorie der Strukturierung und der Systemtheorie Landkarten 

für die empirische Beobachtung von organisationalem Wandel vorgestellt. 247 

Der Nutzen der Landkarten besteht darin, die empirischen Phänomene – organi- 

sationale Handlungen und Strukturen – in ihrer Bedeutung und ihren Implikationen für 

den organisationalen Wandel und die Wandelfähigkeit zu verstehen sowie Erklärungs- 

ansätze und logische Implikationen ableiten zu können. 

Deshalb werden nachfolgend die beiden wichtigsten Meta-Theorien, die für das 

Thema in erster Linie wichtig erscheinen – die Strukturationstheorie von ANTHONY 

GIDDENS und die neuere Systemtheorie – vorgestellt. Beide Theorien gehen von der 

sinnhaften Konstitution und Konstruktion der sozialen Wirklichkeit aus. Dabei spielt 

in der Systemtheorie die Berücksichtigung des Systems innerhalb einer Umwelt eine 

herausragende Rolle. In der Strukturationstheorie ist die Berücksichtigung von 

247 Vgl. zur Bedeutung von Theorien im Prozess des organisationalen Wandels auch insbesondere Rüegg-Stürm, 

2000 Rüegg-Stürm, 2001. 

101

102 


Wissensstrukturen bei der Betrachtung von (organisationalen) Handlungen von 

besonderer Bedeutung. Für die Untersuchung von organisationalem Wandel sollen in 

dieser Arbeit die Leitunterscheidungen beider Meta-Theorien – die Innen-Aussen- 

Unterscheidung der Systemtheorie und die Wissensstruktur-Handlungspraxis- 

Unterscheidung der Strukturationstheorie – Berücksichtigung finden. 248 . 

4.1 Die Strukturationstheorie von Anthony Giddens 



Es gibt keine Wege. Nur auf dem Weg sein. 

Inschrift in einem spanischen Kloster 








Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Untersuchung des strategischen 

Wandels in Organisationen. Daraus ergeben sich Anforderungen an einen geeigneten 

theoretischen Bezugsrahmen, die darin bestehen, dass er 

248 Bereits and dieser Stelle kann darauf hingewiesen werden, dass die Unterscheidung in System/Umwelt und 

Wissensstrukturen/Handlungspraxis jeweils auch einen Zusammenhalt darstellt. Vergleiche hierzu den 

Hinweis von Spencer Brown „Distinction is perfect continence“ was übersetzt werden kann mit 

Unterscheidung stellt einen perfekten Zusammenhang dar“ Spencer Brown, 1967, Reckwitz, 1997a.


• die Untersuchung organisationalen Wandels im Zusammenhang von Strategie- 

und Organisationsarbeit ermöglicht und damit die Wandelarbeit in einen über- 

geordneten Sinnzusammenhang stellt, 249 

• organisationalen Wandel als ein organisationales oder systemisches und nicht 

bloß ein individuelles Phänomen beschreibt, Wandel also nicht ausschließlich 

auf Merkmale oder Qualitäten eines Systemelements oder Kontextfaktors 

reduziert, 

• Wandel als Phänomen der Veränderung von Strukturen begreift, 

• Zeit und Geschichte eines Systems im Sinne einer path-dependency berück- 

sichtigt, um den Einfluss von zurückliegenden Ereignissen wie Fusionen, Um- 

strukturierungen und strategischen Entscheidungen einbeziehen zu können, 

• explizite und insbesondere auch implizite Strukturen berücksichtigt, 

• die Akteure in sozialen Systemen als reflektiv Handelnde wahrnimmt und ihnen 

die Fähigkeit zu kontingentem Handeln zuerkennt, ihnen also die Möglichkeit 

einräumt auch anders zu handeln als das die strukturellen Voraussetzungen oder 

die bestehenden rekursiven Prozesse es u.U. vorausgeben würden. 

Sowohl die Theorie der Strukturierung von ANTHONY GIDDENS als auch die System- 

theorie entsprechen diesen Anforderungen. Beide teilen insbesondere die Annahme 

einer sinnhaften Konstitution sozialer Wirklichkeit und betonen die sozialen Konstruk- 

tions- und Interpretationsleistungen. 250 

GIDDENS Theorie der Strukturierung hat darüber hinaus für sich selber den Anspruch 

“of providing conceptions of the nature of human activity and of the human agent 

which can be placed in the service of the empirical work”. 251 GIDDENS versteht die 

249 Vgl. hierzu auch die Konvergenzthese von Strategie- und Organisationswissenschaft z.B. bei Schreyögg, 

1999b. 

250 Der konstruktivistische Charakter der Theorie der Strukturierung kommt u.a. in folgender Einschätzung 

Neubergers zum Ausdruck: "Das Konzept der 'Dualität der Struktur' erfordert, das Objektive als 

Objektiviertes und damit von Subjekten Erzeugtes und im Prinzip durch sie Veränderbares zu sehen; ..." 

Neuberger, 1995. 


103

104 


Theorie der Strukturierung also als einen geeigneten konzeptionellen Bezugsrahmen 

für empirisches Arbeiten. 

Die theoretische Verbindung zwischen Handlung und Struktur bietet darüber hinaus 

eine Vermittlung zwischen den beiden einseitig vorherrschenden Perspektiven in der 

Organisationstheorie. Diese neigen entweder dazu, den institutionellen Kontext, in 

dem Organisationsmitglieder handeln, zu vernachlässigen oder das Verhalten in und 

von Organisationen ausschließlich durch strukturelle Zwänge determiniert zu 

betrachten. 252 

Die Systemtheorie hat der anwendungsorientierten Managementlehre bereits seit 

längerer Zeit wichtige Impulse geliefert. Dass ein System durch den Beobachter 

konstruiert wird und die Anwendung von Differenzschemata zur Entwicklung von 

„blinden Flecken“ und impliziten Strukturen führt, sind Erkenntnisse, die im Rahmen 

der hier untersuchten Wandelthematik von entscheidender Bedeutung sind. 

4.1.1 Soziale Systeme 

Ähnlich wie die Theorie der Strukturierung ist auch die Systemtheorie eine 

Sozialtheorie, die u.a. das Phänomen von Stabilität und Wandel von Strukturen und 

Handlungen in sozialen Systemen untersucht. 253 

Der Grundgedanke der systemischen Sicht auf Organisationen besteht darin, dass Ver- 

halten und Handlungen von Organisationsmitgliedern durch die Interaktionen mit 

252 Diese beiden Richtungen spiegeln die vorherrschenden Grundpositionen in der Sozial- und 

Organisationstheorie wider. Einerseits objektivistische Positionen (Strukturalismus, Funktionalismus) in 

denen verdinglichte Strukturen Zwänge auf ein eher passives Subjekt als Ziele strukturell-gesellschaftlicher 

Kräfte ausüben. Hieraus lassen sich dann Wirkungsketten ausgehend von der Struktur der Organisation zum 

Verhalten der Organisationsmitglieder aufbauen (z.B. der situative Ansatz Kieser und Kubicek, 1992). Auf 

der anderen Seite stehen dagegen subjektivistische Ansätze (interpretative und hermeneutische Ansätze), in 

denen Sinn und Bedeutung des Handelns zur Erklärung von Verhaltensweisen herangezogen werden. Wo ist 

die Theorie der Strukturierung soziologisch zu verorten? Soziologisch ist die Theorie der Strukturierung von 

Giddens abzugrenzen vom Strukturalismus und vom Funktionalismus. Giddens vergleicht die Untersuchung 

von Struktur und Handlung in der Gesellschaft mit dem Studium der Anatomie eines Organismus und den 

Funktionalismus mit dem Studium der Physiologie eines Organismus. Im Gegensatz zu biologischen 

Systemen können nach Giddens Meinung sozialer Systeme und ihre Muster nur untersucht werden, soweit 

sie als Systeme organisiert sind und über die Zeit reproduziert werden (Giddens, 1979). Metaphorisch 

gesprochen legt er den Schwerpunkt seiner Betrachtung auf das Zusammenspiel von Anatomie und 

Physiologie. 

253 Vgl. z.B. Selvini Palazolli, et al., 1995, Simon, 1992.


anderen Systemmitgliedern und den Kontext beeinflusst werden. 254 WILLKE etwa defi- 

niert ein System als „ganzheitlichen Zusammenhang von Teilen, deren Beziehungen 

untereinander quantitativ intensiver und qualitativ produktiver sind als ihre Bezie- 

hungen zu anderen Elementen. Diese Unterschiedlichkeit der Beziehungen konstituiert 

eine Systemgrenze, die System und Umwelt des Systems trennt“. 255 

GIDDENS definiert soziale Systeme prozessual als „die Ordnung sozialer Beziehungen 

über Raum und Zeit hinweg, sofern diese als reproduzierte Praktiken aufgefasst 

werden“ 256 . Die Beziehungen zwischen Individuen oder Gruppen sozialer Systeme 

werden als wiederkehrende soziale Praktiken aufgefasst. Dieses Systemverständnis 

blickt im Gegensatz zu vielen anderen vorrangig auf die Prozesse und sozialen 

Praktiken in Systemen und stellt damit eine Abkehr von eher strukturalistischen und 

funktionalistischen Systemvorstellungen dar. 257 

Durch die Definition sozialer Systeme als Organisation geregelter sozialer Praktiken 

ist die Theorie der Strukturierung in mehrfacher Hinsicht systemischer als viele struk- 

turalistische oder funktionalistische Ansätze. Dies drückt sich in der starken Berück- 

sichtigung des Kontexts in den Handlungsvoraussetzungen und Handlungsfolgen, dem 

expliziten zeitlichen Kontextbezug der sozialen Praktiken und der Rekursivität der 

Handlungen aus. Für GIDDENS sind Organisationen Produkt und Medium 

organisationalen Handelns. Die Akteure bringen, vergleichbar der WEICK´schen 

Vorstellung vom enactment, in ihrem Handeln das soziale System Organisation erst 

hervor. Sie werden nicht nur als Teil oder Element des Systems Organisation 

verstanden, sondern reproduzieren durch ihr Handeln soziale Systeme. 

GIDDENS geht soweit, dass soziale Systeme einzig in der und durch die Kontinuität 

sozialer Praktiken existieren. Damit rückt der Interaktionsbegriff ins Zentrum der Be- 

trachtung. Von Eigenschaften und generalisierten Strukturen als Grundlage oder sogar 

Ursache des sozialen Verhaltens wird dagegen abgesehen. 

254 Vgl. Willke, 1991. 


256 Vgl. Giddens, 1997. Er grenzt soziale Systeme in ihrer Systemhaftigkeit aufgrund ihrer großen 

Variationsbreite gegenüber physikalischen und biologischen Systemen und deren hoher interner 

Einheitlichkeit ab. 

257 Auf die Unterschiede zu anderen systemischen Strömungen, die in der Regel stärker durch kybernetische und 

biologische Systemvorstellungen inspiriert sind und diese dann i.d.R. auf soziale Systeme übertragen, kann 

im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter eingegangen werden. Vgl. zu diesen Unterschieden z.B. Willke, 1991. 

105

106 


Der rekursive Prozess der Strukturierung und das Theorem der Dualität (siehe nächstes 

Kapitel) beschreiben die Art und Weise, wie die systemgenerierenden und - 

erhaltenden Interaktionen die organisationalen Muster formen. 

4.1.2 Rekursivität und die Dualität von Struktur und Handlung 

Der Begriff „Organisation“ beinhaltet eine fundamentale Zweideutigkeit: Er kann zum 

einen den Prozess des Organisierens umschreiben. Zum anderen kann er aber auch das 

Erzeugnis dieses Prozesses im Sinne der Organisation als „Organisiertheit“ 

bezeichnen. 

ORTMANN fordert anstelle der Beseitigung dieser begrifflichen Unklarheit, der Sprache 

den „Kredit einer Weisheitsvermutung“ einzuräumen und den möglichen Sinn dieser 

Doppeldeutigkeit zu hinterfragen. 258 Dabei liegt es für ihn nahe, das Verhältnis dieser 

beiden Bedeutungen von „Organisation“ im Sinne einer Rekursivität zu begreifen. 

Die organisationalen Strukturen, die dem Prozess des Organisierens zugrunde liegen, 

werden durch die organisationalen Handlungen und Prozesse wiederum hervorge- 

bracht. Anders ausgedrückt: Das Ergebnis einer Handlung geht in den weiteren 

Prozess als Voraussetzung ein. So wird etwa durch das Beachten von Abteilungs- 

grenzen im Rahmen alltäglicher Geschäftsprozesse diese Grenzziehung kontinuierlich 

als Struktur reproduziert und bestätigt. 

GIDDENS beschreibt diesen Zusammenhang zwischen Struktur und Handlung als eine 

Dualität: 

“According to the notion of the duality of structure, the structural properties of social systems 

are both medium and outcome of the practices they recursively organize.” 259 

Strukturen als Medium und Ergebnis sozialen Handelns ermöglichen soziale Praktiken 

und schränken sie gleichzeitig ein. Am Beispiel des Sprechens wird dieser Zusammen- 

hang deutlich: Das Sprechen einer Sprache ist nur möglich, weil bestimmte Sprach- 

strukturen (grammatische oder semantische Regeln) existieren. Durch das Sprechen 

werden aber genau diese Regeln wiederum reproduziert. 260 Die Struktur existiert erst 

durch das Handeln und in der Handlung der Akteure. Das Handeln wiederum auch erst 

durch die Existenz von Struktur möglich. 

258 Vgl. Ortmann, et al., 1997. 

259 Vgl. Giddens, 1984.


Es ist wichtig zu beachten, dass Systeme zwar Strukturen haben, sie selber aber keine 

Strukturen sind. 261 Sozialen Systemen, wie Organisationen, liegen die Strukturen 

zugrunde. Systeme können somit als Prozesse der routinisierten Herausbildung und 

Reproduktion von Mustern sozialer Praktiken über Zeit und Raum hinweg verstanden 

werden. Um diese Strukturierung sozialer Systeme zu untersuchen, muss man 

beobachten, auf welche Art und Weise das System durch Handlungen, also über die 

Anwendung von Regeln und Ressourcen, in Interaktionen produziert und reproduziert 

wird. 262 

Unerkannte 

Handlungsbedingungen 

Handlung 

Struktur 

Abbildung 19: Zusammenhang von Struktur und Handlung 

(in Anlehnung an Giddens, 1997, S. 52) 

Nicht intendierte 

Handlungsfolgen 

Die Handlung der Akteure in sozialen Systemen kann neben beabsichtigten auch un- 

beabsichtigte Folgen haben. ORTMANN nennt hierfür das Beispiel, dass das Bemühen 

eines Zulieferers, pünktlich zu liefern, eine beabsichtigte Handlung ist. Dabei findet 

als unbeabsichtigte Folge eine Reproduktion der Vorstellung statt, dass Zeit einen 

ökonomischen Wert darstellt. 263 Die Handlungsbedingung (Zeit ist knappes Gut) wird 

als Bedingung nicht bewusst und nicht als Folge des eigenen Verhaltens (Bemühungen 

um pünktliche Lieferung) erkannt. Die unbeabsichtigten Handlungsfolgen werden in 

dem beschriebenen Rückkopplungsprozess so zu unerkannten Handlungsbedingungen. 

Die beschriebene rekursive Beziehung hat aber noch weiter gehende Konsequenzen: 

Die Akteure sind stets Mitglieder mehrerer (Sub)Systeme. Sie wirken also in 


261 Zum genauen Strukturverständnis bei Giddens siehe das folgende Kapitel. 


263 Vgl. Walgenbach, 1999. 

107

108 


Organisationen aufgrund der Dualität von Struktur und Handlung daran mit,mehrere 

soziale Systeme zu produzieren. Sie müssen dabei kompetent mit Mustern 

verschiedener sozialer Praktiken der unterschiedlichen Systeme umgehen. Hierbei 

führt die beschriebene Rekursivität allerdings auch zu einem Phänomen, das man als 

Musterwiederholung bezeichnen könnte. So finden sich beispielsweise in strategischen 

Initiativen häufig Muster der Alltagsorganisation wieder. Abbildung 14 versucht 

diesen Zusammenhang zu verdeutlichen. 

Struktur System 1 Handeln 

Struktur System 2 

System 1 

System 2 

Abbildung 20: Reproduktion von Strukturen in unterschiedlichen Systemen 

(Quelle: Becker, 1996, S. 164) 

Die Reproduktion von Struktur durch die Handlung schließt allerdings die Möglichkeit 

des Wandels und der Erneuerung ein. Wie im sprachlichen Bereich, wo 

grammatikalische oder Bedeutungsregeln sich im Laufe der Zeit ändern, treten auch 

bei organisationalen Handlungen mehr oder weniger bedeutsame Abweichungen von 

der „regelgerechten“ Ausführung auf. Unter Umständen reproduziert eine Anzahl von 

Akteuren diese Abweichungen und verändert so die Struktur. 

4.1.3 Wissen und Können – Regeln und Ressourcen 

Um den Prozess der Strukturierung und das Verhältnis von Handlung und Struktur zu 

verstehen, werden im Folgenden die Konzeptualisierungen der beiden Begriffe im 

Rahmen der Theorie der Strukturierung erläutert. 

Systeme sind für GIDDENS raum-zeitlich (re-)produzierte Handlungszusammenhänge – 

und bestehen aus den Komponenten Wissen und Können – Strukturen dagegen sind 

Zusammenhänge von Regeln und Ressourcen. 

Handlung stellt für GIDDENS einen kontinuierlichen Strom von Aktivitäten (flow of 

conduct) dar. Die Identifikation und Herauslösung einzelner Akte geschieht erst in der 

Reflexion. Die Akteure können das Handeln aufgrund ihres Handlungsvermögens


(capability) grundsätzlich beeinflussen und beständig über die handlungsrelevanten 

Wissensbestände (knowledgeability) intentional steuern. 

Struktur Wissen System 1 

Handlung 


Struktur Können System 1 

Regeln Ressourcen 

Abbildung 21: Grundstruktur der Strukturationstheorie 

(Quelle: Neuberger, 1995) 

Können: Die Handlung hängt von der Fähigkeit ab, „to make a difference“, 264 also 

einen Unterschied zu machen. Der Handelnde (agent) muss in der Lage sein, anders zu 

handeln, d.h. fähig sein, in die Welt einzugreifen oder einen Eingriff zu unterlassen. Er 

verliert die Fähigkeit zu handeln in dem Moment, in dem er seine Fähigkeit, einen 

Unterschied zu machen verliert. 265 Die Fähigkeit zu Handeln hängt damit von der 

Kontingenz menschlichen Handelns, von der Existenz von Wahlmöglichkeiten sowie 

der Möglichkeit anders zu handeln ab. 266 Ähnlich betonen auch BARRETT und 

SRIVASTVA vor einem zeitbezogenen Handlungs- und Organisationsverständnis die 


265 Hier werden bereits Ähnlichkeiten z um Informationsbegriff von Bateson (Bateson, 1981) deutlich. 

266 An dieser Stelle wird bereits deutlich, dass eine Handlungsanalyse (analysis of strategic conduct) ausgehend 

von einer Rekonstruktion des flow of conduct untersuchen muss, wie sich die Bildung von Unterschieden im 

Sinne eines „differences that make a difference“ auf den Prozess der Strukturierung und damit auf das 

Entstehen von Strukturen auswirkt. Es geht bei der Veränderung von Strukturen also um die Einführung von 

Unterschieden. 

109

110 


Bedeutung der Kontingenz bzw. der Möglichkeit der Wahrnehmung und Wahl von 

Alternativen. 267 

Wissen (knowledgeability): Im Mittelpunkt des handlungsrelevanten Wissens steht das 

gemeinsame Wissen, das den Akteuren in Form von Erinnerungsspuren („memory 

traces“) gegenwärtig ist. Allerdings ist es ihnen meist nicht bewusst, sondern 

vorbewusst oder implizit („mutual knowledge“). 268 Dieser Wissensbestand erlaubt es 

den Handelnden, das eigene Handeln an das anderer Akteure anzuschließen und ist 

damit die Voraussetzung für die Reproduktion sozialer Systeme. Die Akteure 

unterstellen dabei, dass ihr Wissen auch von anderen geteilt wird. 269 

GIDDENS geht davon aus, dass „every social actor knows a great deal about the 

conditions of reproduction of the society of which he or she is a member” 270 . Er geht 

also grundsätzlich von einem wissenden und zum Bewusstsein fähigen Handelnden 

aus. 

GIDDENS unterscheidet drei Ebenen der Bewusstheit, die hinsichtlich der Wissens- 

bestände zu unterscheiden sind: Das Unbewusste ist dem Handelnden nur schwer bzw. 

gar nicht zugänglich. Allerdings gewährleistet es eine „ontologische Sicherheit“ in 

dem Sinne, dass der Handelnde zuversichtlich darauf vertrauen kann, dass die Natur 

und die soziale Welt so sind, wie sie erscheinen“. 271 Das Bewusstsein unterscheidet 

GIDDENS in zwei Ebenen. Das practical consciousness (handlungspraktische 

Bewusstsein) umfasst das Wissen über soziale Umstände und Bedingungen des 

Handelns, welches im Handeln implizit angewendet wird, aber über das in der Regel 

nicht Auskunft gegeben wird. Das discursive consciousness (diskursive Bewusstsein) 

umfasst dagegen Handlungswissen, über das auch diskursiv verfügt werden kann. 272 

267 Vgl. Barrett und Srivastva, 1991. 

268 Auch Polanyi verwendet den Begriff des impliziten oder tacit knowledge (Polanyi, 1985). Wendet man 

allerdings die von Cook und Brown vorgeschlagenen Unterscheidungen in explizites/tacit und 

individuelles/kollektives Wissen (Cook und Brown, 1999) an, wird schnell deutlich, dass es sich bei dem von 

Polanyi vorgestellten impliziten Wissen nur um einen Ausschnitt, nämlich den des individuellen impliziten 

Wissens handelt (vgl. hierzu auch ähnlich (Nonaka und Takeuchi, 1997). Im Rahmen dieser Arbeit und dem 

Konzept von Giddens steht dagegen vor allem das kollektiv geteilte, implizite Wissen im Vordergrund. 




272 Vgl. ebenda.

Routinisiertes 

Handeln 

Diskursives Bewusstsein 

Praktisches Bewusstsein 

Unbewusste Motive/Wahrnehmung 


Abbildung 22: Bewusstseinsebenen und Handlungskontrolle 

(in Anlehnung an Giddens, 1997, S.57) 273 

Diskursiv 

gesteuertes 

Handeln 

Die Trennung zwischen dem handlungspraktischen und dem diskursiven Bewusstsein 

ist nicht eindeutig. So kann jedes routinisierte Handeln zumindest teilweise diskursiv 

kontrolliert und erklärt werden. Umgekehrt basiert auch die tatsächliche Hand- 

lungssteuerung auf einer Unmenge impliziten Wissens. Routinisiertes Handeln in 

sozialen Systemen beruht aber in der Regel auf einem relativ hohen Anteil impliziten 

Wissens des handlungspraktischen Bewusstseins. 

Struktur: Struktur wird insbesondere in der Organisationstheorie als eine Art „innere 

Ordnung“ und unabhängig vom Handelnden, als ihm gegenüberstehendes, äußeres 

Gefüge verstanden. Soziale Strukturen tragen damit eine Art Zwangscharakter, welche 

„hinter dem Rücken der Handelnden“ deren Handeln bestimmen. 

Für GIDDENS sind Strukturen dagegen keine eigenständige virtuelle Entitäten, sondern 

verwirklichen sich in einem „immer währenden Prozess“ der „rekursiven Reproduk- 

tionen von Praktiken“ im Handeln. Es sind typisierte Handlungen, die auch in anderen 

Situationen eine Art Mustervorlagen darstellen und auch von anderen Akteuren er- 

kannt und benutzt werden können. Dadurch werden die sozialen Praktiken über Raum 

und Zeit hinweg identisch reproduziert und bleiben erhalten. Systeme haben somit nur 

273 Quelle: Becker, 1996. 

111

112 


insofern Strukturen, als diese Strukturmomente sich in Praktiken realisieren und in 

Erinnerungsspuren erhalten bleiben. In Anlehnung an BHASKAR lassen sich Strukturen 

nach GIDDENS am besten als Beziehungsfelder von Positionen und Praktiken charakte- 

risieren. 274 

Strukturen bestehen wiederum aus Regeln und Ressourcen, die dem Wissen und dem 

Können der Handlung gegenüberstehen (vgl. Abb. 21). 

Regeln, bzw. das Wissen, um Regeln sind Gegenstand des geteilten und weitgehend 

impliziten Wissens. Wenn GIDDENS sich auf das Regelwissen bei WITTGENSTEIN be- 

zieht, wird damit der Bezug dieses Wissens zum sozialen und praktischen Aspekt (wie 

sie in den sozialen Praktiken zum Ausdruck kommen) deutlich: 

Darum ist "der Regel folgen" eine Praxis. Und der Regel zu folgen ist nicht: der Regel folgen. 

Und darum kann man nicht der Regel privatim folgen, weil sonst der Regel zu folgen glauben 

dasselbe wäre, wie der Regel folgen. 275 

Die Regeln geben den Handelnden somit ein praktisches Wissen an die Hand, wie sie 

sich in einem entsprechenden Kontext angemessen und kompetent verhalten können. 

Es handelt sich dabei nicht um praxisenthobene Bewusstseinstrukturen, sondern ein 

Wissen, auf das praxisbezogenes und regelmäßiges Tun angewiesen ist. Die Regeln 

sind auch keine externen, sanktionierenden Normen, sondern vorbewusst bleibendes 

implizites Regelwissen des praktischen Bewusstseins, die ein methodisches „how to 

go on“ angeben. 

Aufgrund des impliziten Charakters dieses Regelwissens kann das praktische Know- 

how kaum verbalisiert werden. Die Regeln werden als Handlungsmuster beständig 

sozial reproduziert, entziehen sich aber andererseits dem direkten bewussten Zugriff 

und somit einer allzu simplen intentionalen Veränderung durch die Beteiligten. 

Ressourcen ermöglichen den Akteuren Kontrolle über materielle Aspekte sozialer 

Situationen (allokative Ressourcen) oder auch über Menschen (autoritative Res- 

sourcen), z. B. durch die Verfügung über Güter oder Geld oder auch die Definition 

eines Geschäftsprozesses. 

274 Vgl. Bhaskar, 1979. 

275 Vgl. Wittgenstein, 1989a.

4.1.4 Strukturelle und strategische Analysen 


Die Routinisierung und Reproduktion sozialen Lebens ist von zentraler Bedeutung für 

die Untersuchung von Stabilität und Wandel in Systemen. GIDDENS beschreibt zwei 

Ansätze zur Analyse der Strukturierung: Erstens: die strategische oder Handlungs- 

analyse, die von einem einsichtsfähigen und handlungsmächtigen Akteur ausgeht und 

aus ethnographischer Sicht die Welt der Akteure rekonstruiert und zweitens die 

Strukturanalyse, die versucht Regeln und Ressourcen zu identifizieren, die 

strukturiertes Handeln ermöglichen und beschränken. 

Es ist wichtig zu beachten, dass die strategische Analyse und die Strukturanalyse mit- 

einander in Wechselbeziehung stehen. Die Untersuchung sozialer Systeme ist zwar 

getrennt möglich. Allerdings sollte jedes Verfahren stets als Einklammerung des 

jeweils anderen gesehen werden, um so nicht einen neuen Dualismus anstelle der 

Dualität von Handlung und Struktur zu inspirieren. 276 

Unerkannte 


Handlung 


Strategische Analyse:/ Sprechen 

• Wissensinhalte der Akteure, aus der Rekonstruktion 

Rekonstruktion 

der Wirklichkeit aus der Sicht der handelnden Subjekte 

• Akteurssicht/ethnographische Sicht 

• Handlungssteuerung Handlungssteuerung gem. Stratifikationsmodell 

Stratifikationsmodell 

Nicht intendierte 

Handlungsfolgen Strukturelle Strukturelle Analyse:/Sprache 

Analyse:/Sprache 

•Wissen, •Wissen, das das den den Laien Laien aus aus ihrer Alltagspraxis heraus heraus 

nicht nicht zur zur Verfügung Verfügung steht steht / nicht-intendierte 

nicht-intendierte 

Nebenwirkungen 

Nebenwirkungen 

• Beobachterperspektive 

Beobachterperspektive 

• ethnomethodologische ethnomethodologische Indifferenz Indifferenz vermeiden vermeiden 

• Rückmeldung Rückmeldung und Externalisierung Externalisierung der Struktur Struktur 

ändern ändern die die Regeln Regeln und Ressourcen Ressourcen 

Abbildung 23: Strukturelle und strategische Analyse 277 

Im Mittelpunkt der strategischen Analyse, der Untersuchung des strategisch-intentio- 

nalen Handelns steht der kontinuierliche Strom von Aktivitäten (flow of conduct) über 

die Zeit. Sie dient dem interpretativen Verstehen der Handlungen durch die Rekon- 

struktion von Handlungssteuerung, -gründen und -motiven durch die sozialen Akteure 

und ihre „Welt“. 

Handeln vollzieht sich nach dem Stratifikationsmodell 278 stets „überwacht“ durch die 

reflexive Handlungssteuerung (reflexive monitoring of action). Die Akteure sind in der 


277 Vgl. zum Stratifikationsmodell Abbildung 24 und den folgenden Text. 

113

114 


Lage den kontinuierlichen Fluss ihrer Aktivitäten zu steuern und soziale und physische 

Aspekte des Kontexts in dem sie sich bewegen, routinemäßig zu kontrollieren. Ebenso 

können sie ohne große Anstrengungen ein „theoretisches Verständnis“ für die Gründe 

ihres Handelns entwickeln. Sie sind handlungskompetent, d. h. sie können in aller 

Regel für ihr Handeln eine Erklärung abgeben, wenn Sie danach gefragt werden 

(rationalization of action). Die Handlungsmotivation, die nicht direkt in die 

Kontinuität des Handelns eingelassen ist wie die Handlungssteuerung und - 

rationalisierung, ist ein Handlungspotenzial, welches unter relativ ungewöhnlichen, 

nicht-routinisierten Umständen, eine direkte Auswirkung auf das Handeln haben kann. 

Das Ziel der strategischen Analyse ist es nun, den Sinn, den die Handelnden in ihrer 

Lage ihrem Tun innerhalb ihrer geschichtlichen und sozialen Einbettung (Kontext) 

geben, sowie ihre bewussten Absichten oder Ziele zu rekonstruieren und zu ver- 

stehen. 279 

Methodisch umfasst die Handlungsanalyse also die Beschreibung der Handlung und 

der Steuerung des Handelns, die Befragung der Akteure bezüglich der Gründe ihres 

Handelns, sowie - wenn möglich - die Identifizierung von Handlungsmotiven. 280 Eine 

sinnverstehende, interpretierende und ethnographisch orientierte Methodologie 

entspricht damit den Anforderungen der GIDDENS´schen Handlungsanalyse. 

Von zentraler Bedeutung ist daher die Rekonstruktion der Ereignisse, Entscheidungen 

und Handlungen der Organisation bzw. ihrer Mitglieder sowie die Befragung der 

Handelnden im zeitlichen Kontext (d.h. insbesondere auch der Vorgeschichte) der 

Wandelinitiativen. 281 

278 Vgl. Abbildung 24. 

279 Die Analyse unterliegt dabei nach Giddens dem Problem der doppelten Hermeneutik. Es genügt nicht, die 

Lebenswelt von Untersuchten in deren Sinn einfühlend nachzuzeichnen und zu interpretieren, sondern deren 

Sinnkonstruktionen werden im innerwissenschaftlichen Prozess in verschiedene Deutungsrahmen oder 

Paradigmen übersetzt (Neuberger, 1995). 

280 Die Untersuchung der Handlungsmotivation wird dadurch erschwert, das die Motivation Teil des 

Unbewussten ist, während die reflexive Steuerung und Handlungsrationalisierung Teil des diskursiven und 

praktischen Bewusstseins ist. 

281 Ortmann et. al. rufen dazu auf, organisationalen Wandel anders zu beschreiben. Darstellungen 

organisationalen Wandels müssen nach ihrer Meinung mit Begriffen wie Episoden, Koinzidenzen und 

kritischen Schwellen des Wandels arbeiten, mit Kontingents, Notwendigkeit und Zufall rechnen, die den 

Wandel in bestimmte Verläufe, Trajektorien, zwingen kann. Das Konstrukt der Pfadabhängigkeit

Unerkannte 


Reflexive 

Steuerung 

Handlungsrationalisierung 

Handlungsmotivation 


Unbeabsichtigte 

Handlungsfolgen 

Abbildung 24: Stratifikationsmodell des Handelnden in Anlehnung an Giddens 

(Quelle: Giddens, 1979, S. 56) 

Die Strukturanalyse zielt darauf ab, die „Grauzonen des handlungspraktischen Be- 

wusstseins auszuleuchten und explizit zu machen“. 282 Sie dient somit der Erklärung 

und Auflösung der „Undurchsichtigkeit“ der Struktur, die aus dem begrenzten und 

impliziten Charakter des Wissens der Akteure resultiert. Wenngleich GIDDENS davon 

ausgeht, dass das Subjekt wissend und verantwortlich ist, ist es dennoch nicht all- 

wissend. Viele Erfahrungen und Handlungen sind ihm kognitiv nicht mehr zugänglich. 

Wie für die einzelne Personen so ist auch für Organisationen die eigene Lebens- 

geschichte zum Teil undurchsichtig. Diese Undurchsichtigkeit kritisch zu hinterfragen, 

Verstrickungen und Verzerrungen als solche zu erkennen, Vermischung zu differen- 

zieren und Abgespaltenes zu integrieren ist, nach GIDDENS, Aufgabe der Sozialwissen- 

schaften. NEUBERGER beschreibt in diesem Sinne die Strukturanalyse analog der Psy- 

choanalyse: Anhand der Rekonstruktion des „Gangs der Dinge“ sollen die zugrunde 

liegenden Prinzipien und Regeln identifiziert werden, die den beobachteten Ablauf 

produziert und reproduziert haben. 283 

(organizational tracks) von Greenwood und Hinings (Greenwood und Hinings, 1988) ist nach Ortmanns 

Meinung ein wichtiges Konzept, um den organisationalen Wandel zu beschreiben. 

282 Vgl. Walgenbach, 1999. 

283 Vgl. Neuberger, 1995. 

115

116 


Die Strukturanalyse ist bereits Teil des organisationalen „Therapeutikums“, da die 

Rückmeldung und Reflexion der Befunde bereits implizite Wissensstrukturen und 

Regeln der Handelnden ändern. Bislang unerkannte Handlungsbedingungen werden 

durch die Strukturanalyse erkannt und gehen in den Prozess der Strukturierung anders 

ein. Das Wahrnehmen und Anerkennen bislang unerkannter Handlungsbedingungen 

wird damit zur Grundvoraussetzung und zum Ausgangspunkt für den Wandel. 284 

Im Mittelpunkt der Strukturanalyse steht die Identifizierung der konkreten Struktur- 

gefüge: „Less encompassing structural properties can be studied as sets of rules and 

ressources, specified in terms of clustering of transformation/mediation relations“. 285 

Im Gegensatz zu umfassenden sozialen Systemen wie Stammesgesellschaft oder 

Klassengesellschaft sollte die Analyse von Organisationen sich deshalb vor allem auf 

die Analysen der konkreten Regeln und Muster in diesen Systemen konzentrieren. 

Damit würde auch der Kritik von NEUBERGER entsprochen. Er weist darauf hin, dass 

intersubjektiven Konstellationen oder Konfigurationen vermutlich sehr große 

Bedeutung zukommt und eine Theorie des sozialen Wandels auf diese Dimensionen 

nicht verzichten kann. 286 

4.1.5 Zusammenfassung: Organisationaler Wandel und die 

Strukturationstheorie von Giddens 

Im Hinblick auf das Thema Wandel bleibt festzuhalten: Handlungen führen nicht nur 

zum angestrebten Erfolg, sondern sie sind auch stets selbstbezüglich, weil sie in ihrer 

Ausführung die Bedingungen ihrer Möglichkeit erneuern. Diese Rekursivität be- 

schreibt gleichzeitig eine zentrale Schwierigkeit oder ein Dilemma sozialen Wandels 

oder Transformation, weil durch die Handlung die Bedingungen weiterer Handlungen 

verändert werden sollen. 

284 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zu den Systemprinzipien in Kapitel 4.2.7. 

285 Giddens, 1976. 

286 Vgl. Neuberger, 1995. Giddens gibt für die Strukturanalyse als Orientierungshilfe ein Klassifikationenschema 

von Strukturdimensionen (Signifikation, Herrschaft, Legitimation) an. Die Einteilung eignet sich nach seiner 

Meinung vor allem für die Analyse von Strukturprinzipien historisch spezifischer Gesellschaftsformen wie z. 

B. Stammesgesellschaften oder Klassengesellschaften (Giddens, 1984). Im Rahmen dieser Arbeit wird nicht 

auf diese Strukturdimensionen zurückgegriffen, da sie für die Analyse sozialer Beziehungen im Rahmen der 

strategischen und strukturellen Analyse von sozialem Wandel in Organisationen weniger gut geeignet 

erscheinen. So merkt Cohen an, dass in den Strukturdimensionen die verankerten Sozialbeziehungen 

unzureichend berücksichtigt werden (Cohen, 1989).


Aus strukturationstheoretischer Sichten kommt es zu Wandel, wenn die handlungs- 

mächtigen Akteure einen Unterschied machen. Das heißt, dass der Unterschied nicht 

nur erkannt oder implizit gewusst wird, sondern Eingang in soziale Praktiken und 

damit den Prozess der Strukturierung findet und so zu einer Veränderung der Struktur 

führt. 

Der organisationale Wandel bezieht sich dabei stets auf die Strukturen, die nach 

GIDDENS expliziter oder impliziter Natur sein können. Strukturen stehen in einem 

rekursiven Verhältnis der Dualität zu den sozialen Praktiken in der Organisation. Die 

handlungsmächtigen und reflexionsfähigen Akteure sind allerdings keinem Zwang 

ausgesetzt. Insbesondere durch die Externalisierung impliziten Wissens bzw. 

impliziter Strukturen, aus dem praktischen Bewusstsein in das diskursive Bewusstsein 

können Ansätze zum Erkennen und Entwickeln organisationaler Wandlung und 

Erneuerung entstehen. Die Auseinandersetzungen mit den Strukturen und sozialen 

Praktiken sowie deren Wandel unterliegen dabei Metafähigkeiten, die das System in 

die Lage versetzen, Unterschiede, welche relevant sind, zu verdeutlichen bzw. 

Unterschiede auch zu verlernen. 

Im Prozess der Strukturierung bilden unerkannte Handlungsvoraussetzungen und nicht 

beabsichtigte Handlungsfolgen wesentliche Elemente der Rekursivität und der 

Routinisierung. Im Rahmen dieser Arbeit wird es deshalb darum gehen, durch die 

Analyse von Handlungsfolgen und -voraussetzungen von strategischen Initiativen zu 

klären, wie sie idealtypisch ausgestaltet sein sollten, um den organisationalen Wandel 

von Strukturen und Prozesse zu unterstützen. 


Im nachfolgenden Kapitel wird die zweite sozialwissenschaftliche Grosstheorie, die 

das nachfolgende Organisations- und Wandelverständnis sowie auch die nach- 

folgenden empirische Betrachtung prägen vorgestellt. 

117

118 











Ebenso wie die Theorie der Strukturierung befasst sich auch die Systemtheorie mit der 

Art und Weise, wie soziale Systeme (Familien, Organisationen, Staaten) 

„funktionieren“. Die Anwendung systemtheoretischer Überlegungen im Rahmen des 

Managements und der Unternehmensführung ist dabei schon relativ weit verbreitet 

und findet u.a. im St. Galler Managementansatz seinen Niederschlag 287 . 

Die Ursprünge der Systemtheorie gehen auf die Biologie und Physiologie zurück 288 

und werden auch als Kybernetik 1. Ordnung bezeichnet. Diese befasste sich vor allem 

mit der Steuerung technischer Systeme. Im Mittelpunkt stand die Frage der Erhaltung 

des Gleichgewichts (Homöostase) durch die Angleichung eines Ist- an einen Soll- 

zustand. Das Verhalten von Systemen wurde dabei nicht auf Eigenschaften und 

Verhalten ihrer einzelnen Elemente reduziert, sondern durch das Zusammenwirken der 

Elemente (Emergenz) 289 verstanden. Damit rückten Verhaltensmuster von Systemen 

stärker in den Fokus des Interesses. 

Die Anwendungen, die sich daraus für den Bereich des Managements ergeben, kreisen 

vor allem um das Thema der Bewältigung und der Steuerung von komplexen 

Systemen, sowie die Vielschichtigkeit, Vernetzung und Folgelastigkeit von 

287 z.B. Rüegg-Stürm, 2001, Gomez, 1981; Probst, 1981; Schreyögg, 1999a;Selvini Palazolli, et al., 1995; 

Ulrich, 2001; Willke, 1991. 

288 Vgl. Bertalanffy und von Rappaport, 1956. 

289 Unter Emergenz versteht man das Zustandekommen von Eigenschaften auf höherer Ebene durch neu 

auftauchende Qualitäten im Zusammenspiel niederer Elemente. D.h. es sind nicht die bloßen Merkmale oder 

Eigenschaften der einzelnen Elemente eines Systems, die zu neuen Eigenschaften führen.


Entscheidungen in Organisationen. 290 Der Preis der generalisierenden Übertragung 

dieses technischen Modells in den Kontext sozialer Systeme besteht allerdings darin, 

dass u.a. die Wechselwirkungen zwischen dem angeblich unabhängigen Beobachter 

und dem System als dem Objekt seiner Beobachtung vernachlässigt wurden. 

4.2.1 Konstruktivistische Systemtheorie – ein Gedankenexperiment 

Um den Unterschied der neuen, konstruktivistischen, systemtheoretischen Ansätze 

sowie der Kybernetik 2. Ordnung darzustellen, wird der Leser nunmehr zu einem 

Gedankenexperiment eingeladen 291 : 

Stellen Sie sich vor, Sie sitzen auf der Tribüne eines Stadions. Sie haben – aus 

welchen Gründen auch immer – noch nie etwas von Fußball gehört oder gesehen. Auf 

dem Spielfeld vor Ihnen findet gerade ein Fußballspiel statt – mit allem, was zu einem 

Fußballspiel gehört: 22 kurzbehoste Spieler, ein Schiedsrichter und ein Ball. Aller- 

dings tragen 21 Spieler, der Schiedsrichter und der Ball eine „selektive Tarnkappe“, 

d.h. Sie (der Zuschauer) können die Spieler nicht sehen, aber die Spieler können sich 

untereinander sehen. 

Was Sie jetzt auf dem Rasen beobachten, ist das merkwürdige Verhalten eines 

einzelnen Kurzbehosten: Er fällt hin, tritt Luftlöcher, reißt die Arme hoch oder bleibt 

wie eine Mauer stehen. Als Arzt oder Psychologe werden Sie sehr schnell zu biologi- 

schen oder intrapsychischen Erklärungen (Hirnfunktionsstörung, kompensatorische 

Überreaktion, o.ä.) greifen, um das sonderbare Phänomen zu ergründen. Die Erklä- 

rungen konzentrieren sich dabei auf das Innere des Kurzbehosten. 

Entfernen die Tarnkappenträger die Tarnkappen, dann ist das vorher unverständliche 

Verhalten nicht mehr lange erklärungsbedürftig. Vielmehr machen die Interaktionen 

zwischen den Beteiligten Sinn, weil Sie sie nun im Kontext (der Ball, die Tore und die 

anderen Spieler) beobachten können. 

Nach einer Weile, in der Sie auch noch die Regeln, nach denen die Interaktionen von- 

statten gehen, kennen gelernt haben, ist der Kurzbehoste für Sie keineswegs mehr ge- 

stört oder hirnorganisch defizitär. Er verhält sich im Rahmen des geregelten Spiels 

völlig normal. 

290 Vgl. Willke, 1991. 

291 Vgl. Schumacher, 2000; Witsch-Rothmund, 1997. 

119

120 


Plötzlich und völlig unerwartet fallen nun zwischen der 80sten und 85sten Minute 

hintereinander drei Eigentore durch den Kurzbehosten. Nun stellt sich allerdings 

wieder Erklärungsbedürftigkeit ein. Ist der Kurzbehoste eventuell doch gestört (wo- 

möglich liegt eine pathologische „Eigentorschusstendenz“ vor)? Oder gehört es 

vielleicht zu den Regeln des Spiels, gegen Ende Eigentore zu schießen? 

Mittlerweile haben neben Ihnen auf der Tribüne andere Zuschauer Platz genommen, 

die die Interna des Klubs kennen. Noch während des Spiels beginnen sie sich darüber 

zu unterhalten, dass der Kurzbehoste vor einiger Zeit ein teures Eigenheim erworben 

hat und die Rückzahlung des Kredits fällig sei. Außerdem sei der Sponsor der gegneri- 

schen Mannschaft einen Tag vor dem Spiel auf der Hausbank des Kurzbehosten 

gesehen worden. 

Nun sind Sie wieder ganz entspannt und brauchen weder an sich, am Kurzbehosten, 

noch an den Spielregeln zu zweifeln. Offensichtlich spielt der Kurzbehoste hier zwei 

Spiele gleichzeitig, und der Verlust in einem Spiel (im Fußballspiel) wird für ihn 

durch den Gewinn in dem anderen „Spiel“ (Durch das Bestechungsgeld zahle ich 

möglichst günstig den Kredit zurück) übertroffen. 

Soweit das Gedankenexperiment. Anhand dieser Metapher lässt sich verdeutlichen, 

was im Folgenden unter dem Begriff „System“ bzw. „systemisch“ verstanden wird: 

1. „Ein System ist nicht ein Etwas, das dem Beobachter präsentiert wird. Es ist ein 

Etwas, das von ihm erkannt wird“. 292 In Anlehnung an diese konstruktivistische 

Überzeugung gilt, dass es ein System an sich nicht gibt, sondern Systeme werden 

vom Beobachter durch den Prozess der Unterscheidung „hergestellt“. Der Prozess 

der Unterscheidung zwischen System und Umwelt bedeutet eine Reduzierung der 

Wirklichkeitskomplexität und führt zur Konstruktion einer „Landkarte“ oder eines 

subjektiven Bildes, das Handlungsleitlinien bietet. Die Grenzziehungen zwischen 

System und Umwelt orientieren sich dabei häufig nur am beobachtbaren Verhalten 

und lassen unter Umständen weitere wichtige Informationen außer acht. 

Im Rahmen des Experiments, bei dem anfangs nur der Kurzbehoste und sein Ver- 

halten zu beobachten sind, und die „systemischen Strukturen" außerhalb des 

Beobachtungsbereichs bleiben, wird die Bedeutung der Systemgrenze nachvoll- 

ziehbar. Indem die Tarnkappen entfernt werden und die Information über den 

292 Vgl. Maturana, 1982.


Kredit bekannt wird, werden die Systemgrenzen erweitert und es kommt zu einer 

deutlichen Veränderung der „inneren Landkarte“. 

2. Wie die Spielmetapher deutlich macht, erklären Regeln zwischen Menschen die 

Verhaltensweisen häufig plausibler als individuelle Merkmale des einzelnen 

Menschen. Allgemein formuliert, besteht ein System aus den Systemelementen und 

den Interaktionen zwischen den Systemelementen, wie z.B. hier den Mitgliedern 

einer Mannschaft, Familienmitgliedern oder den Mitarbeitern einer Abteilung. Das 

System ist dabei mehr als die Summe der einzelnen Komponenten. 

Im Mittelpunkt der systemischen Betrachtung stehen deshalb Strukturen, Muster 

oder (Spiel)-Regeln, die das gezeigte Verhalten nachvollziehbar machen. So ist es 

im Rahmen des Systems „Fußballmannschaft“ verpönt, den Ball in die Hand zu 

nehmen oder andere Spieler anzuspucken, ganz gleich welche individuellen Merk- 

male einzelne Spieler aufweisen. 

3. Ein weiteres Merkmal eines Systems kann am Zustandekommen eines Tores 

verdeutlicht werden. Was ist die Ursache eines Torerfolgs? Der Abstoß des Tor- 

warts, die Flanke des Linksaußen oder doch der Torschuss des Mittelstürmers? Der 

Mittelstürmer ist autonom und selbst verantwortlich dafür, was er mit der Flanke 

macht (was Mittelstürmer zum Leidwesen der Zuschauer schon oft gezeigt haben), 

gleichzeitig aber auf eine gute Flanke angewiesen. Die gute Flanke bedarf aber 

eines guten Flankenlaufs usw.... Systemische Prozesse können nicht eindi- 

mensional-kausal, sondern nur zirkulär und rekursiv verstanden werden. 

4. Schließlich wird am Beispiel des Beobachters klar, dass die zusätzlichen Informa- 

tionen, die durch die Entfernung der Tarnkappen sichtbar werden, das Verhalten 

des Systems sinnvoll werden lassen. Im vorliegenden Fall werden durch das Sicht- 

barwerden des Balles und der anderen Spieler, sowie die Insider-Informationen 

über den Eigentorschützen, bisher ausgeblendete oder nicht bekannte 

Informationen verfügbar. Die Sichtbarmachung des Kontexts eines Verhaltens 

macht das Verhalten nachvollziehbar und plausibel. 

Eine systemische Betrachtung des Fußballspiels impliziert also für die Untersuchung 

sozialer Systeme, dass man 

• die Unterscheidung des Systems von seiner Umwelt durch den Beobachter 

berücksichtigt und ein System nicht als dinglich gegeben, sondern als eine 

Unterscheidungs- und Interpretationsleistung auffasst, 

121

122 


• Regeln, Muster und Strukturen des Systems erkennt und nicht Merkmale der 

Elemente analysiert bzw. Eigenschaften auf sie attribuiert 

• die Zirkularität und Rekursivität der Prozesse beachtet und Systemverhalten 

nicht in ein komplexitätsreduzierendes Ursache-Wirkungs-Schema zwängt 

• den Kontext des Systems beachtet bzw. einbezieht . 

Die nachfolgenden Kapitel werden versuchen, anhand dieser vier Punkte die 

systemische Auffassung, die dieser Arbeit zugrunde liegt, zu erläutern. Dies geschieht 

aus dem Verständnis heraus, dass es die Systemtheorie nicht gibt und dass im Rahmen 

dieser Arbeit vor allem die Analyse identitätsbildender Muster und Prozesse im 

Mittelpunkt der Betrachtung stehen. 

4.2.2 You can’t kiss a system - aber - Draw a Distinction 293 

Dem Lesenden, der die Übung zu Beginn dieses Buches gelöst hat, wird aufgefallen 

sein, dass es nicht möglich ist, eine Linie im Raum zu ziehen und eine Seite zu benen- 

nen, ohne den eigenen Standpunkt im Raum zu berücksichtigen. 294 Eine Beobachtung 

kann, wie diese Übung zeigt, nicht unabhängig vom Beobachter gemacht werden. Im 

Mittelpunkt der neueren Systemtheorie und der Kybernetik 2. Ordnung stehen deshalb 

Prozesse der Beobachtung, Wahrnehmung und Interpretation. 295 In Anlehnung an 

SPENCER BROWN kann der systemkonstituierende Prozess der Beobachtung als 

Prozess der Unterscheidung verstanden werden. 296 

GEORGE SPENCER BROWN beginnt die Entwicklung seines Unterscheidungskalküls in 

den „Laws of Form” mit der Anweisung “Draw a distinction”. 297 Nach SPENCER 

BROWN ist der Akt des Unterscheidens die grundlegende „form-gebende“ und 

„informierende“ Operation. Das Ergebnis dieser Operation ist ein Unterschied, der 

293 Bei diesem Ausspruch handelt es sich nach Aussage von Fritz Simon um eine systemische „Bauernweisheit“. 

Quelle: Persönliche Mitteilung anlässlich des Rheintal Symposiums im April 2002. 

294 Vgl. Einstiegsübung zur Unterscheidung zweier Seiten in einem Raum. 

295 Im Mittelpunkt der Kybernetik 2. Ordnung steht also die Untersuchung des Systems „Untersuchtes System 

plus Beobachter“ Simon, 1992. 

296 Vgl. Spencer Brown, 1967. 

297 Diese Anweisung besteht aus drei Elementen: Dem Ziehen einer Grenze, dem Markieren einer Seite und dem 

Benennen einer Seite vgl. Simon, 1992.


einen Unterschied macht für denjenigen, der die Unterscheidung trifft. 298 Nach 

BATESON ist dieser Unterschied, der einen Unterschied macht, die Definition einer 

Information. 299 Zum Urheber der Informationen wird damit das erkennende System 

selbst - und nicht die Umwelt oder das erkannte System als Objekt der Beobachtung. 

Nur das erkennende System kann Unterscheidungen treffen und damit Informationen 

generieren. 

BATESON vergleicht den Erkenntnisprozess mit dem Erstellen einer Landkarte. „Was 

vom Territorium gelangt in die Karte? Wir wissen, dass das Territorium nicht selbst in 

die Karte geklebt wird. Das ist der zentrale Punkt, über den wir uns hier alle einig sind. 

Wäre nun das Territorium einförmig, so würden nur seine Grenzen in der Karte auf- 

tauchen, da sie die Punkte sind, an denen es gegenüber einer größeren Matrix aufhört, 

einförmig zu sein. Was also in die Karte gelangt, ist in der Tat ein Unterschied. Sei es 

ein Unterschied der Höhe, der Vegetation, der Bevölkerungsstruktur, der Oberfläche 

oder was auch immer. Was in die Karte kommt, sind Unterschiede". 300 

Was bedeutet das für die hier betrachteten organisationalen Systeme? An der von 

BATESON verwendeten Landkarten-Analogie lassen sich die Implikationen dieser 

Sichtweise aufzeigen 301 : Wenn ein Kartograph zwischen Wasser/Nicht-Wasser unter- 

scheidet, so wird seine Karte Meere, Flüsse, Seen, Inseln und Festland enthalten. Ein 

„ökologischer Kartograph“ wird z.B. zwischen „seltene Arten vorhanden/nicht vor- 

handen“ differenzieren, während ein „ökonomischer Kartograph“ die Erde in „be- 

stimmte Rohstoffe vorhanden/nicht vorhanden“ einteilen wird. Entscheidend ist dabei 

jeweils, dass der Akt der Unterscheidung erst die Information erzeugt. So lange 

zwischen giftigem Brunnenwasser und nicht giftigem Brunnenwasser keine Grenze 

eingeführt ist, „gibt es“, wie bereits dargelegt wurde, kein vergiftetes Brunnen- 

wasser. 302 

298 Vgl. Für eine ausführlichere Beschäftigung mit den Grundgedanken von Spencer Brown u.a. Simon, 1992; 

Varga von Kibéd und Matzka, 1993. 

299 Vgl. Bateson, 1981, S. 580. Die Landkartenmetapher stammt ursprünglich von Alfred Korzybski (Korzybski, 

1980). Sie stellt einen der ersten auch formal ausgestalteten Modelltheorien dar. 


301 Allerdings ist an dieser Stelle wichtig zu betonen, dass „die Karte nicht das Gelände ist“, dass das Symbol 

nicht das Ding ist (Hayakawa, 1961). 

302 Vgl. dazu das Beispiel zum vergifteten Wasser in Kapitel 3.1. S. 17. 

123

124 


Daraus folgt, dass Systeme nicht als dingliche Gegebenheiten angesehen werden 

können, sondern sie entstehen und existieren nur in der rekursiven Beziehung zu dem 

sie konstituierenden bzw. unterscheidenden Beobachter. Ein System wird etabliert 

durch den Prozess der Unterscheidung und Grenzziehung zwischen System und Um- 

welt und existiert nicht ohne den Beobachter. Dieser Vorgang des „sich-von-der-Um- 

welt-differenzierens“ verleiht dem System aber auch erst seine Identität. 303 

Betrachtet man eine Beobachtung als eine Operation, die eine Unterscheidung einführt 

und eine Seite bezeichnet, führt das zu der Frage nach der Unterscheidung selbst. 

Wenn Beobachten unterscheiden ist, bleibt die Unterscheidung selbst dabei unbe- 

obachtet. Die Unterscheidung ist der blinde Fleck, der in jeder Beobachtung als Be- 

dingung ihrer Möglichkeit vorausgesetzt ist. Anders ausgedrückt: Der Beobachter ist 

der Parasit seines Beobachtens. 304 Auch der Beobachter zweiter Ordnung, der sich auf 

das Nichtbeobachtete der Beobachtung erster Ordnung konzentriert, hat seinerseits 

keine Möglichkeit, seine eigene Unterscheidungen, die er quasi blind einsetzt, gleich- 

zeitig zu beobachten. 

Was bedeutet das nun für soziale Systeme und die Beobachtung (latenter) organisatio- 

naler Strukturen? Für LUHMANN zeigt die Beschäftigung mit latenten Strukturen einen 

erheblichen epistemologischen Nachholbedarf. Wie kann ein Subjekt die Wahrheit 

eines anderen auf wahre Weise als unwahr bezeichnen? Das Problem der Beobachtung 

latenter Strukturen oder impliziten Wissens wird damit zur Frage, wie man Unter- 

scheidungen bzw. Differenzschemata beobachten kann. Schließlich verwendet der 

Beobachter seine Unterscheidungen, um etwas zu bezeichnen. Sie sind aber im 

Moment ihrer operativen Verwendung unbeobachtbar. 305 

Um den „blinden Fleck“, die Latenz, das Implizite zu externalisieren, müsste in einem 

ersten Schritt die Frage gestellt werden, durch welche Unterscheidungen der Beob- 

achter eigentlich beobachtet. Eine solche Beobachtung und der Diskurs darüber kann 

nur auf der Ebene der Beobachtung zweiter Ordnung erfolgen. Die Frage nach den 

verwendeten Unterscheidungen zielt demnach auf die Beobachtung des Unter- 

303 Vgl. Luhmann, 1984, Reckwitz, 1997a. 

304 Vgl. Serres, 1981. 

305 Vgl. zur Bildung von Unterscheidungen im strategischen Kontext die Definition eines Geschäftsfelds mittels 

einer Portfolioanalyse bei Kasper, et al., 1998.


scheidungskriteriums, welches für den Beobachter in der Beobachtung latent bleibt, 

was er – möglicherweise unerkannt – voraussetzt. 306 

Die Beobachtung der Latenzen hat die Funktion Irrtümer aufzudecken und 

Entlarvungen vorzunehmen, ohne aber im Stile eines Romanlesers den Helden zu 

beobachten, wie er blind in sein Schicksal läuft. Eine solche Positionen des 

„Besserwissens“ und der damit verbundenen Autorität ist nicht die Position, die für 

das vorliegende Forschungsprojekt angestrebt wird. Es geht vielmehr um die Frage, 

wie eine Organisation über die eigenen Unterscheidungen hinauskommen kann: Wie 

Unterscheidungskriterien, die im Latenzbereich des Impliziten liegen, sichtbar 

gemacht werden können, und schließlich: wie neue Unterscheidungen von einem 

System assimiliert werden können. 

Das folgende Kapitel wird Hinweise geben, wie die Handhabung von Unter- 

scheidungen in sozialen Systemen erfolgt. Von zentraler Bedeutung sind dabei Regeln 

als Beschreibungen eines Beobachters, die Unterscheidungen beinhalten und Hand- 

lungshinweise geben. So trifft etwa die Regel „über Emotionen wird in dieser 

Organisation nicht gesprochen“ eine Unterscheidung und gibt gleichzeitig einen 

Handlungshinweis. Solche Regeln können explizit ausgesprochen sein, oder nur 

implizit bestehen. Dann werden Sie häufig erst deutlich, wenn Sie übertreten werden. 

4.2.3 Regeln, Muster und Strukturen in Systemen 

Bereits im Rahmen der Behandlung der Strukturationstheorie ist die handlungsleitende 

und –ermöglichende Bedeutung von Regeln angedeutet worden. WEICK weist darauf 

hin, dass es nicht Inhalte sondern Beziehungsregeln und -muster in Systemen sind, die 

Ereignissen in Organisationen Ordnung verleihen. Sie sind damit auch der Ort, an dem 

der Wandel der bestehenden Ordnung herbeigeführt werden kann. 307 Warum müssen 

aber gerade Regeln und Muster in Organisationen gewandelt werden, damit sich 

individuelle Handlungen ändern? 

Wenn „Organisationen handeln“ dann sind es stets Individuen, die bestimmte Tätigkeit 

ausführen und jedes Handeln, dass einer Organisation zugeschrieben wird, kann in 

306 An dieser Stelle drängt sich eine Parallele zur Strukturationstheorie von Antony Giddens auf: Auch bei 

Giddens beeinflussen unerkannte Handlungsvoraussetzungen maßgeblich das Ergebnis der Handlung 

(Giddens, 1997). 

307 Vgl. Weick, 1985a. 

125

126 


individuelle Handlungen zerlegt werden. Entscheidend ist allerdings, dass die indivi- 

duellen Aktivitäten ein Muster und damit einen Sinn ergeben. Dieses Muster kann 

einen Wechsel des Personals oder auch gewisse Abwandlungen überdauern. Diese Be- 

ständigkeit der Muster, auch über den Wechsel der Organisationsmitglieder hinaus, 

stellt einen Unterschied zu anderen Systemen wie beispielsweise Familien oder einer 

Patient-Therapeut-Beziehung dar. 

Spricht man von organisationalem Handeln, dann werden dadurch die Muster der 

Interaktionen, die Regeln und die Struktur betont und nicht die persönlichen Eigen- 

schaften einzelner Individuen, die zu den Ergebnissen führen. 308 

Was sind aber diese Strukturen, Regeln und Muster? Welche Qualitäten weisen sie 

auf? Strukturen, Regeln und Muster werden im Rahmen dieser Arbeit als kollektive 

kommunikations- und handlungsleitende Sinnkonstruktionen aufgefasst. 309 Dieses 

sozialisierte Wissen bleibt in der Regel implizit. 310 Da der Fokus dieser Arbeit auf der 

Ebene des organisationalen Wandels liegt, sind insbesondere die kollektiven und 

impliziten Sinn- und Wissensstrukturen von Interesse. Diese Strukturen ermöglichen 

organisationales Handeln und schränken es gleichzeitig ein. 

Das organisationale Handeln besteht zwar aus einer Reihe von individuellen 

Handlungen, kann aber in seiner Gesamtheit nur als ein kollektiver „Prozess des 

Organisierens“ verstanden werden. 311 Die handlungsleitende und identitätsstiftende 

Ebene für diesen kontinuierlichen Handlungsstrom ist die Ebene der organisationalen 

Regeln, Muster oder Strukturen. Organisationaler Wandel bedarf daher vor allem der 

Veränderung von Strukturen 312 und führt i.d.R. auch zur Veränderungen der Identität. 

Die Betonung von Strukturen und Mustern impliziert die Frage, wie Veränderungen in 

einem System vonstatten gehen können. Wie müssen Ereignisse oder Handlungen be- 

schaffen sein, damit sie zur Veränderung von Strukturen und Handlungsmustern 

führen? 



310 Vgl. Reckwitz, 1997a. 

311 Vgl. Weick, 1985a. 

312 Diese kann aus strukturationstheoretischer Sicht natürlich nicht von einer Änderung der Handlung getrennt 

werden.


WEIZSÄCKER unterscheidet Handlungen und Ereignisse anhand des pragmatischen 

Werts der Information. Unter einer pragmatischen Information versteht er das 

Ausmaß, in dem eine Handlung oder ein Ereignis Erstmaligkeit und Bestätigung ent- 

hält. 

Erstmaligkeit stellt dabei das Ausmaß an Unterschiedlichkeit dar, den das Ereignis für 

die bestehenden (Erwartungs-)Strukturen darstellt. „Wo keine Erstmaligkeit ist, ... ist... 

auch praktisch keine Information“. 313 In diesem Sinne enthält auch BATESONS 

Informationsbegriff - „a difference that makes a difference“ 314 - die von Weizsäcker 

geforderte Erstmaligkeit, da er einen relevanten Unterschied gegenüber den beste- 

henden Strukturen enthält. 

Bestätigung stellt auf der anderen Seite die notwendige Voraussetzung dafür dar, dass 

eine Information anschlussfähig an bestehende Strukturen ist und überhaupt 

verstanden wird. Auch dieser Aspekt ist im BATESON´schen Informationsbegriff ange- 

legt, wenn er betont, dass der Unterschied für den Beobachter einen Unterschied 

machen muss. 

Pragmatischer 

Wert der 

Information 

Maximaler pragmatischer 

Wert der Information = 

Höchste Wahrscheinlichkeit 

der Umsetzung 

0% Erstmaligkeit 100% 

100% Bestätigung 0% 

Abbildung 26: Pragmatischer Wert der Information auf dem Kontinuum von Erstmaligkeit und 

Bestätigung 

(in Anlehnung an: E.U. v. (Weizsäcker, 1986, S. 99) 

313 Vgl. Weizsäcker, 1986. 


127

128 


Somit stellt erst ein ausreichendes Ausmaß an Erstmaligkeit und Bestätigung eine 

potenziell verändernde Information dar. Dieser Zusammenhang lässt sich nach 

WEIZSÄCKER auf einem Kontinuum darstellen. 

Wandel in einem System wird von solchen Handlungen und Ereignissen unterstützt, 

die in Verbindung mit der Vergangenheit stehen und gleichzeitig neue Informationen 

enthalten, also einen Unterscheid gegenüber der Vergangenheit machen. Die 

Information muss neue Informationen mit dem existierenden Handlungsstrom verbin- 

den. Dadurch können sowohl das “not-invented-here-syndrome”(zu neu) als auch das 

“das kennen wir doch schon seit Jahren” (zu bekannt) als Reaktion vermieden werden. 

Handlungen oder Ereignisse können also als Irritationen der existierenden Erwartungs- 

strukturen des Systems interpretiert werden. 315 Die Irritation kann zu einer Verände- 

rung der Organisation führen, wenn die Organisation die neue Information assimilie- 

ren kann. Entscheidend für die Veränderung von Strukturen oder die Assimilation 

neuer Informationen ist nach WEIZSÄCKER die Höhe des pragmatischen Werts der 

Information in der Kombination von Bestätigung und Erneuerung. 316 

Was löst aber eine solche irritierende Information oder ein anschlussfähiges Ereignis 

in einem System aus? Wie „funktioniert“ Wandel in einem System? Gibt es 

möglicherweise doch einen Auslöser oder eine Ursache der zum Wandel in Systemen 

führt? 

4.2.4 Von der Kausalität zur Interdependenz 

Der Glaube an den Kausalnexus ist ein Aberglaube. 

Wittgenstein 

Auch wenn Aspirin gegen Kopfschmerzen hilft, so ist Kopfschmerz 

nicht auf einen Mangel an Aspirin zurückzuführen. 

Nach Matthias Varga von Kibéd 

Wie in den beiden vorhergehenden Kapiteln beschrieben, kann das System zum einen 

nicht losgelöst vom Beobachter betrachtet werden und sind zum anderen die Muster 

oder Regeln der wechselseitig verbundenen Elemente entscheidend für das gesamten 

Systemverhalten. Veränderungen in einem Teilbereich des Systems bringen aufgrund 

der Interdependenz zwischen den Systemelementen auch Veränderungen in einem 

anderen Bereich mit sich. 

315 Vgl. Luhmann, 1997.


Die systemische Perspektive erlaubt es durchaus, logische Verknüpfungen und Gesetz- 

mäßigkeiten zu beschreiben. Allerdings können nicht einem Element des Systems 

Verantwortung oder Schuld im Sinne einer kausalen Erklärung zugeschrieben werden. 

Die Elemente stehen in einem Bedingungsgefüge und in Wechselbeziehung zuein- 

ander. Dementsprechend müssen die Relationen und Regeln des Systems untersucht 

werden. 317 

Betrachtet man in diesem Sinne Systeme als interdependente Prozesse, dann stellt 

Kausalität einen Versuch der Komplexitätsreduzierung durch den Beobachter dar. 

VON SCHLIPPE und SCHWEITZER bringen den Aspekt auf den Punkt: „Kausalität gibt 

es nur in unserem Kopf, nicht da draußen“. 318 

BATESON schlägt zur Unterscheidung dieser Formen der Epistemologie die Begriffe 

„lineal“ und „non-lineal“ vor 319 . Während lineale Formen der Epistemologie einer 

reduktionistischen, akontextuellen und analytischen Logik folgen, betonen non-lineale 

Formen der Epistemologie die Bedeutung von Systemen, Relationen und 

Kontexten. 320 

Die Frage ob es Kausalität gibt oder nicht, ob Ereignis A oder Person A für etwas 

kausal verantwortlich ist, wird damit nicht eine Frage von richtig oder falsch, sondern 

eine Frage der Pragmatik, der Beschreibung und der zugrundeliegenden 

Epistemologie. 

Im Rahmen der konstruktivistischen Systemtheorie tritt an die Stelle der Suche nach 

Ursachen die Beschreibung von Mustern, ohne dabei auf eine determinierende Größe 

abzustellen. 

In eine solche Beschreibung kann sowohl die Position des Beobachters als auch die 

Ganzheit der Elemente, die im System in einem Bedingungsgefüge in Wechselbe- 

ziehungen stehen, mit einbezogen werden. Gerade die Einbeziehung dieser non- 

linealen Beziehungen eröffnet die Möglichkeit den Sinn einer Handlung neu zu 

begreifen. Der nachfolgende Exkurs zur Schismogenese liefert dazu ein eindrückliches 

316 Vgl. Weizsäcker, 1986. 

317 Vgl. Ashby, 1956. 

318 Vgl. von Schlippe, 1997, S. 91. 


320 Vgl. Keeney, 1983. 

129

130 


Beispiel, welches gerade für den Fall der Berührung zweier Organisationskulturen 

relevant erscheint. 

Exkurs Schismogenese 

Als Beispiel der interdependenten Systemprozesse, die bei der Berührung zweier 

Kulturen stattfinden können, beschreibt BATESON die sogenannte Schismogenese. Es 

handelt sich hierbei um einen Prozess der zunehmenden Gruppendifferenzierung, der 

zu einer fortschreitenden Verstärkung des vorhandenen Interaktionsmusters führt. Im 

Verlauf dieses Prozesses werden die vorhandenen symmetrischen oder komplemen- 

tären Beziehungen noch verstärkt. Dies beruht auf der ungedämpften oder un- 

korrigierten positiven Rückkopplung in einem System und kann in Beziehungen zu 

katastrophalem Ausgang führen. 321 

Symmetrische Beziehungen sind gleichwertige Beziehungen mit gleichen kollektiven 

Verhaltensweisen zwischen den beteiligten Gruppen, komplementäre Beziehungen 

sind ungleichgewichtige Beziehungen und weisen ungleiche kollektive Verhaltens- 

weisen zwischen den Gruppen auf. 

Muster der Organisation A Muster der Organisation B 

Abbildung 27: Schismogenetische Eskalation 

Beispiele aus dem Bereich der Berührung zweier Kulturen finden sich im Organisati- 

onsbereich natürlich bei der Fusion zweier Organisationen. Unter Umständen werden 

Unterschiede dabei zusätzlich betont, wenn die Vorgehensweise nach dem Motto „das 

bessere System, die besseren Mitarbeiter werden behalten“ zusätzlich angeheizt wird. 

Setzt der Prozess der Schismogenese ein, so kommt es in der symmetrischen 

Beziehung zur Eskalation, in der komplementären zur Erstarrung. 

Die Lösung liegt für BATESON darin, dass sich die beiden Gruppen gegenüber einem 

äußeren Element wie einer gemeinsamen Herausforderung, Bedrohung oder allge- 

meiner einem Problem oder einer Aufgabe, zusammenschließen: Einschränkende Be- 

dingungen können also gemeinsame Initiativen oder gemeinsame Abhängigkeiten 

321 Vgl. Bateson, 1981.


sein, von denen die Existenz aller abhängt. 322 Fallen die einschränkenden 

Bedingungen weg, beginnt die Schismogenese. BATESON resümiert: Löwe und Lamm 

legen sich zusammen hin, wenn es nur stark genug regnet. 323 

z.B. gemeinsames 

strategisches Projekt 

Muster der Organisation A Muster der Organisation B 

Abbildung 28: Einschränkung schismogenetischer Reaktionen 

Da es sich bei der Schismogenese um einen durch Wechselbeziehungen zwischen 

Individuen oder Gruppen verursachten Differenzierungsprozess der Normen und des 

Verhaltens handelt, liegt es nahe, solche Prozesse bei der Berührung oder gar der 

Integration von zwei Organisationen auf ein Drittes verbindendes Element, eine 

Aufgabe oder einen Sinn auszurichten. Ein solches Drittes können auch die, in dieser 

Arbeit untersuchten, Wandelinitiativen darstellen. 

4.2.5 „Und was fast vergessen worden wäre“ - der Kontext des Systems 

Es treffen sich zwei Rechtsanwälte. Fragt der eine: „Wie geht´s?“ 

sagt der andere: „Schlecht! Ich kann nicht klagen!“ 

In dem Witz über die beiden Rechtsanwälte wird entgegen unserer alltäglichen Erfah- 

rung die Antwort „schlecht“ als eine gute Nachricht verstanden. Die voreilige Über- 

tragung aus dem für uns gewohnten Kontext erfährt in diesem Fall eine Umdeutung. 

Bei der Übertragung einer Aussage oder eines Verhaltens von einem Kontext auf einen 

anderen kann es zu völlig neuen Bedeutungen kommen. Auf diesen Zusammenhang 

macht auch LEONARD-BARTON aufmerksam, wenn sie aufzeigt, dass organisationale 

Fähigkeiten in einem Kontext „Core capabilities“ und in einem veränderten Umfeld 

„Core rigidities“ darstellen können. 324 Die Bedeutung der Fähigkeiten hängt für die 

322 Für den Bereich der Organisationen haben deshalb strategische Initiativen mit einer großen Bedeutung für 

die gesamte Organisation das Potenzial zur Überwindung schismogenetischer Reaktionen. 


324 Vgl. Leonard-Barton, 1992. 

131

132 


Organisation dabei von Markt- und Wettbewerbssituationen, technologischen Ent- 

wicklungen u.a. Rahmenbedingungen ab. Auch PETTIGREW weist in seinem kontextu- 

alistischen Ansatz auf die ermöglichende aber auch einschränkende Bedeutung des 

Kontexts für organisationales Handeln hin. 325 

SPARRER und VARGA VON KIBÉD bieten im Rahmen der Erörterung der verschiedenen 

Positionen des Tetralemmas 326 eine Differenzierung des Kontexts an. Aspekte des 

Kontexts können dabei im vergangenen, zukünftigen und gegenwärtigen Kontext – 

dem blinden Fleck – oder dem zeitlosen Kontext (Sinnhaftigkeitskontext) liegen. Das 

Zustandekommen bestimmter Dilemmata oder Verhaltensweisen kann allerdings 

häufig durch die Berücksichtigung des entsprechenden Kontexts erklärt werden. 327 

Beispielsweise kann die Nichtlösung eines bestimmten Problems oder das 

Aufschieben bestimmter Entscheidungen in einer Organisation auf schmerzliche 

Erfahrungen in der Vergangenheit oder schwierige Konsequenzen in der Zukunft 

zurückgeführt werden. 

BATESON macht deutlich, dass nur durch die Beachtung des Kontexts die Mitteilungen 

verständlich werden. Bedeutung und Sinn entsteht erst dann, wenn man sie in einem 

bestimmten Kontext stellt. Ohne Kontext haben Worte und Handlungen keine Bedeu- 

tung. Anders ausgedrückt stellt der Kontext stets den (häufig ausgeblendeten) 

Handlungshintergrund zum Handlungsvordergrund dar. 328 

4.2.6 Die Operation der Unterscheidung als Ausgangspunkt der Systembildung 

Nachdem in den ersten fünf Abschnitten die vier „Bestandteile“ eines Systems 

(Systemgrenze, Interaktionsmuster, Rekursivität und Kontext) erläutert worden sind, 

soll nun kurz auf den Prozess der Systembildung eingegangen werden. Damit wird 

übergeleitet zum abschließenden Kapitel, in dem Systemprinzipien dargestellt werden, 

die die Erfordernisse eines Systems nach Existenz, Wachstum, Fortpflanzung, 

325 Vgl. Kap. 3.3.3. 

326 Vgl. Kap. 1.2. Bei dem Tetralemma handelt es sich um ein Prozessschema zur Behandlung von Dilemmata. 

327 Fragen zur Klärung der Kontextbedeutung können beispielsweise mit Hilfe von Fragen wie „Wie kam es zu 

diesem Dilemma/Verhalten etc.? Was wäre danach dran? Was sehen Sie gerade nicht? Was erhält durch das 

Dilemma/Verhalten Sinn?“ geklärt werden. Vgl. Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a. 

328 Vgl. dazu auch die Analogien der Kontextpositionen in den verschiedenen Aufstellungsgrammatiken von 

Sparrer und Varga von Kibéd. So können Ähnlichkeiten zwischen dem ausgeblendeten Thema, dem 

verdeckten Gewinn und dem Kontext eines Problems gesehen werden. Vgl. ebenda.


Immunsystembildung und Individuation verdeutlichen. 329 Sie spiegeln eine 

Orientierung eines Systems wieder und stellen einen Orientierungsrahmen für Wandel- 

prozesse von Systemen dar. 

Von zentraler Bedeutung für das Verständnis des Systembildungsprozesses ist der Be- 

obachtungsprozess, welcher hier mit SPENCER BROWN 330 als ein Prozess der Unter- 

schieds- und Hinweisbildung verstanden wird. Der Beobachtungsprozess setzt bei 

einem einzelnen Ereignis und dessen Relationen zu anderen Ereignissen an. Ereignisse 

können definiert werden als Unterschiede in der Zeit, die einen Unterschied 

machen. 331 Entscheidend sind dabei aus Sicht des Systembildung nicht irgendwelche 

Unterschiede, sondern solche, die für eine Person oder ein System relevant sind. 332 . 

Nach Luhmann kann eine Beobachtung als der Vollzug einer Unterscheidung definiert 

werden. Varga von Kibéd differenziert vier Aspekte, die mit jeder Unterscheidung und 

damit auch mit jedem Hinweis verbunden sind: 333 

• das Innere (das, auf das hingewiesen werden soll und das bei der System- 

bildung als das System bezeichnet werden kann) 

• das Äußere (das, was von dem Inneren durch die Grenze getrennt ist und im 

Rahmen der Systembildung als Kontext bezeichnet werden kann) 

• die Grenze und der hiervon noch nicht unterschiedene Prozess der Grenz- 

ziehung 

• der implizite Kontext der Unterscheidung (das ist der Raum, der durch die 

Grenzziehung bei der Unterscheidung aufgespalten wird) 

Wichtig für das Verständnis der Unterscheidung ist die Anwendung eines Beweg- 

grunds (motive), eines Unterscheidungskriteriums. 334 Es bildet eine Möglichkeits- 

329 Vgl. Varga von Kibéd, 1998. 


331 Vgl. Rüegg-Stürm, 2001, Simon, 1992. 


333 Vgl. Varga von Kibéd, 1993. 

334 An dieser Stelle ist es wichtig den von Spencer Brown verwendeten Begriff „motive“ im Sinne eines 

Unterscheidungskriteriums nicht mit dem individualpsychologischen Begriff des Motivs im Sinne eines 

Beweggrunds für ein Verhalten zu verwechseln. 

133

134 


bedingung oder Voraussetzung für jede Unterscheidung. Nach LUHMANN stellt dieses 

Kriterium ein implizites Differenzschema dar, 335 welches auf das, was als verschieden 

gesehen wird, angewendet wird. Es führt dazu, dass unterschiedliche Inhalte oder 

wahrgenommene Verschiedenheiten als von unterschiedlichem Wert gesehen werden. 

VARGA VON KIBÉD und MATZKA bemerken hierzu: „Es ist wichtig, das Sehen von 

Verschiedenheit, genauer: das „als von verschiedenem Wert sehen“, nicht als Wahr- 

nehmung eines Unterschieds misszuverstehen“. 336 Erst wenn die Anwendung eines 

Beweggrundes die wahrgenommene Verschiedenheit (difference) zu einem relevanten 

Unterschied werden lässt, handelt es sich um einen relevanten Unterschied im Sinne 

einer distinction. Es kann somit eine Verschiedenheit durchaus auch als ein nicht rele- 

vanter Unterschied gesehen werden. 337 

Die zugrunde liegenden Differenzschemata – LUHMANN bezeichnet diese als latente 

Struktur 338 - wirken im Prozess der Beobachtung allerdings als rekursiv blinde 

Flecken. Die Anwendung des Differenzschemas führt i.d.R. wiederum zur Bestätigung 

der Unterscheidung bzw. der Struktur. 

Eine direkte Beobachtungen des angewandten Differenzschemas ist im Vollzug der 

Beobachtung nicht möglich. Dieser Umstand machte es erst zum blinden Fleck. Der 

blinde Fleck kann nur durch eine Beobachtung 2. Ordnung, das heißt eine 

Beobachtung der Beobachtung entdeckt werden. Mit dieser zweiten Beobachtung ist 

allerdings unweigerlich ein weiteres Differenzschema und damit ein weiterer blinder 

Fleck verbunden. 

Das Beobachten der Beobachtungen zielt auf die Externalisierung impliziter 

Strukturen ab. Die Externalisierung solcher Strukturen kann von zentraler Bedeutung 

für den organisationalen Wandel sein. Da die Unterscheidungen und die Anwendung 

von Differenzschemata als Grundlage für organisationale Regeln dienen, betrifft eine 

Veränderung der Unterscheidungen auch stets eine Veränderung der Regeln. 

335 Vgl. Luhmann, 1991. 

336 Vgl. Varga von Kibéd und Matzka, 1993. 

337 Nach Spencer Brown stellt Identifikation den Verzicht dar, in einer Verschiedenheit eine Unterscheidung zu 

sehen. Überträgt man diesen Gedanken auf dem Bereich der Integration von Organisationen, dann könnte 

man schließen, dass es für eine neue gemeinsame Identität vor allem um die Aufhebung von 

Unterscheidungen oder genauer gesagt um die Bereitschaft geht, Verschiedenheiten nicht automatisch als 

von verschiedenen Wert zu sehen. 

338 Vgl. Luhmann, 1991.


Ein wichtiger Aspekt im Zusammenhang mit der Veränderung der den Regeln 

zugrunde liegenden Unterscheidungen ist deren Kontextabhängigkeit. Beobachtungen 

2. Ordnung und Fähigkeiten zur Änderung der Regeln (Metafähigkeiten) müssen 

deshalb neben dem eigenen, impliziten Differenzschema auch den Kontext der 

jeweiligen Unterscheidung explizit berücksichtigen. 

Die Untersuchung der Wandelprozesse bedarf also der Analyse der Veränderung der 

impliziten Spielregeln unter Berücksichtigung der Kontextveränderung eines Systems. 

Angesichts der nicht-linearen Zusammenhänge in Systemen können Instrumente zur 

Untersuchung dieser Wandellogiken i.d.R. allerdings allenfalls heuristischer Natur 

sein. 

Die nachfolgend beschriebenen Systemprinzipien stellen in diesem Sinne einen 

möglichen Suchfokus dar. Je nach Kontext einer Organisation werden dabei 

unterschiedliche Ausrichtungen (z.B. Wachstums-, Effizienzausrichtung) identifiziert, 

die auf systemischer Ebene entscheidende Hinweise zum Verständnis des Verhaltens 

einer Organisation geben können. Sie können somit als als Beobachtungsprinzipien 

verstanden werden, die bestehende implizite Diffenzschemata oder Motive zugänglich 

machen. 

4.2.7 Systemprinzipien der Systemischen Strukturaufstellungen und Prozesse 

der Musterunterbrechung 

Nachfolgend werden die Systemprinzipien vorgestellt, die von SPARRER und VARGA 

VON KIBÉD aus der Arbeit mit Strukturaufstellungen entwickelt wurden. Sie dienen im 

Rahmen dieser Arbeit als heuristische Prinzipien, die bei der Analyse der 

Systemstrukturen der Partnerorganisationen im anschließenden empirischen Teil An- 

wendung finden. Ihr besonderer Beitrag liegt dabei in der Explizierung von Hinter- 

grundannahmen und der Plausibilisierung empirischer Beobachtungen. Sie stellen eine 

Grammatik zum Verständnis von Organisationsverhalten und -muster dar, mit deren 

Hilfe Organisationsverhalten sinnvoll und nachvollziehbar wird. 

Die Systemprinzipien sind aufgrund ihrer Formulierung mit einer konstruktivistischen 

Auffassung vereinbar. So wird im Rahmen der nachfolgenden Strukturprüfung stets 

der Kontext des Systems berücksichtigt und angefragt, ob z.B. ein System wachstums- 

orientiert ist. Beispielsweise sind Warteschlangen ausschließlich wachstumsorientierte 

Systeme. Bei ihnen ist der zeitliche Eintritt in das System ausschlaggebend für den 

Platz eines Mitgliedes. Anders etwa bei der Gruppe der Gründer einer Unternehmung. 

135

136 


Hier kann man nicht mehr im Nachhinein Mitglied werden, und sollte die Gründung 

von allen gleichzeitig erfolgt sein, spielt auch die zeitliche Reihenfolge keine Rolle. 

Die Beachtung dieser heuristischen Prinzipien erfolgt im Rahmen dieser Arbeit im 

Sinne einer Prüfung: Wenn für ein System z.B. die Zugehörigkeitsorientierung oder 

Wachstumsorientierung relevant ist, dann sollte die Grenze als Ausdruck der Zugehö- 

rigkeit oder die zeitliche Reihenfolge als Ausdruck des Wachstums beachtet werden. 

Der Zusammenhang zwischen den Handlungsvoraussetzungen (z.B. Zugehörigkeits- 

orientierung oder zeitliche Reihenfolge) und eventuell nachteiligen Handlungsfolgen 

darf allerdings nicht linear-kausal gedacht werden. Es handelt sich hierbei um 

heuristische Prinzipien. Die Nichtbeachtung solcher Prinzipien kann - muss aber nicht 

zu nachteiligen Folgen im System führen. Es liegt also kein Kausalschluss vor. 

Das bedeutet: Bei der Nichtbeachtung impliziter Handlungsvoraussetzungen wie etwa 

der Zugehörigkeitsorientierung muss es nicht automatisch zu einem Zerfall des 

Systems kommen. Allerdings führt eine Veränderung der Regel, wie z. B. die Nichtan- 

erkennung der Zugehörigkeit oder einer Leistung (Handlung), u.U. zu problematischen 

Handlungen im System. Beispiele dazu finden sich in Kap. 7.1. 

Strukturprinzipien Handlungs- und Prozessprinzipien 

Recht auf Zugehörigkeit 

Zeitliche Reihenfolge 

Einsatz für das Ganze 

Leistung und Fähigkeit 

Anerkennen was wirkt 

Ausgleich von Geben 

und Nehmen 

Abbildung 29: Systemprinzipien in Anlehnung an 

(Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a), (Sparrer und Varga von Kibéd, 1998)


SPARRER und VARGA VON KIBÉD 339 haben mit den „systemischen Strukturauf- 

stellungen“ eine Methode entwickelt, die die Darstellung von Organisations- und 

anderen Systemkonstellationen analog zur Arbeit mit Familiensystemen ermöglicht 340 . 

Als „Grammatik“ für alle Arten von Aufstellungen formulierten sie die heuristischen 

Grund- und Metaprinzipien für den Erhalt und das Funktionieren von Systemen. 

Grundsätze, wie beispielsweise das Recht auf Zugehörigkeit und die zeitliche 

Reihenfolge, beschreiben danach Funktionsweisen in einem System und können im 

Rahmen von Strukturaufstellungen (Familien-, Organisations-, Problemaufstellungen, 

u.a.) beobachtet werden. 341 

Wird die Aufstellung als eine Unterbrechung der Muster der Wahrnehmung des Orga- 

nisationssystems verstanden, dann stellen die Grundprinzipien eine Beschreibung einer 

angemessenen Systemwahrnehmung ohne systemschädigende Dynamiken dar. 

SPARRER und VARGA VON KIBÉD gehen in ihrer Arbeit explizit von einem 

systematisch-ambigen (im Sinne eines systematisch-mehrdeutigen) Verständnis aus. 

Das systematisch-ambige Arbeitsverständnis bedeutet dabei: Wenn in der Aufstellung 

die Systemelemente etwa als Mitglieder einer Organisation benannt und aufgestellt 

sind, kann die Lösungsaufstellung sowohl für den aufgestellten Arbeitskontext des 

Mitglieds der Organisation wie auch für ähnlich strukturierte Kontexte (familiäre 

Konstellationen, Entscheidungs- oder Problemsituationen, u.a.) wirksam sein. Für 

Organisationen bedeutet das, dass man Musterähnlichkeiten auch in unterschiedlichen 

Kontexten (Abteilungen, Projekte, kritische Situationen, u.a.) wiederfinden kann. 342 

Diese Strukturähnlichkeiten der Beziehungsgefüge erlauben den Wechsel der 

Bedeutungsebene. Durch eine allgemeinere Formulierung der „Lösungssätze“ im 

Rahmen der Prozessarbeit kann die gleichzeitige Betrachtung beispielsweise mehrerer 

Subsysteme einer Organisation und die Verallgemeinerung der Lernprozesse im Sinne 

einer Übertragung in andere Kontexte erleichtert werden. 

339 Vgl. u.a. Varga von Kibéd, 1994, Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a, Sparrer, 2001; Sparrer und Varga von 

Kibéd, 1998. 

340 Vgl. allgemein zur Arbeit mit Strukturaufstellungen sowie Familien- und Organisationsaufstellungen Varga 

von Kibéd und Sparrer, 2000a; Weber, 1997; Weber, 2000. 

341 Vgl. Varga von Kibéd, 1998. Prinzip 1, 2a und 2b gehen auf die Arbeit von Bert Helllinger (u.a. [Hellinger, 

1997 #430] zurück, sind aber von Varga von Kibéd Sparrer in Bezug auf die Systemexistenz, wachstum und 

–fortpflanzung konstruktivistisch interpretiert worden. 

342 Die Wirkung auf andere als die aufgestellten Systeme wurde empirisch untersucht in (Schumacher, 2000). 

137

138 


Nachfolgend werden die Grundprinzipien als „Theorie der Aufstellungsarbeit“ als 

Gegenstand der Lernprozesse des Lernens II im Sinne von BATESON kurz vorge- 

stellt. 343 In Verbindung mit der Vorstellung eines systematisch-ambigen Arbeitens 

bedeutet die Anwendung der Prinzipien, dass ihre Anwendung auch in anderen 

Kontexten zu Veränderungen führen kann. Die im Folgenden angegebenen Nummern 

beziehen sich als Hinweise auf die Abfolge der Prinzipien in Abbildung 30. 

• Erstes Grundprinzip: Prinzip der Zugehörigkeitsregelung 

Jedes Systemmitglied hat gleiches Recht auf Zugehörigkeit. Niemand darf einfach aus- 

geschlossen werden. (Dieses Prinzip sichert die Existenz des Systems.) 

Wird ein Systemmitglied (beispielsweise ein Organisationsmitglied) ausgeschlossen, 

repräsentiert möglicherweise ein anderer Mitarbeiter in einer Organisation später diese 

Person. 

Dieses Prinzip sichert die Existenz des Systems, da von der Zugehörigkeit auch die 

Systemgrenze abhängt. Wird die Zugehörigkeit bei Einzelnen in Frage gestellt, ist die 

Systemgrenze und damit das System in seiner Gesamtheit bedroht. Im Gegensatz zur 

Familie, bei der die Zugehörigkeit durch Ehe, Partnerschaft oder Geburt besteht, ist in 

Organisationen die Zugehörigkeit in der Regel vertraglich festgelegt. 

WEBER und GROSS bringen hierfür ein Beispiel, bei dem einer von zwei Gründern und 

späteren langjährigen Geschäftsführern einer Firma im weiteren Verlauf der 

Firmengeschichte vergessen und im Firmennamen nicht berücksichtigt wurde. Die 

Aufstellung und Anerkennung der Zugehörigkeit dieses vergessenen Mitgründers hatte 

im Rahmen einer Organisationsaufstellung eine schlagartig verbessernde Wirkung auf 

das gesamte System. 344 

• Zweites Grundprinzip: Prinzip der Reihenfolge 

Innerhalb eines Systems hat das Frühere Vorrang vor dem Späteren. Zwischen 

Systemen hat das Spätere Vorrang vor dem Älteren. (Dieses Prinzip sichert Wachstum 

und Fortpflanzung des Systems.) 


344 Vgl. Weber und Gross, 1998.


Innerhalb eines Systems sichert die direkte Zeitreihenfolge die Möglichkeit des 

Systemwachstums (2 a ), da sonst der Raumverlust früherer Systemelemente durch das 

Hinzukommen jüngerer Elemente zu Gegenreaktionen gegen das Systemwachstum 

führt. Zwischen Systemen sichert die inverse Zeitfolge die Möglichkeit der System- 

fortpflanzung (2 b ), da sonst die schwächere Grenze des jüngeren Systems häufig zu 

dessen Reabsorption durch das ältere oder zur Diffusion führt. 

Innerhalb von Organisationen zeigt sich die Reihenfolge etwa in der Beachtung der 

zeitlichen Reihenfolge der Zugehörigkeit in einem Team. WEBER formuliert für die 

Reihenfolge innerhalb einer Organisation „wer länger da ist, hat Vorrang“. 345 So hat 

bei Gleichgestellten der, der früher da war, die älteren Rechte und auch für 

Führungskräfte lohnt es sich, Mitarbeiter, die früher da waren, in ihrer Erfahrung und 

für ihre Verdienste zu schätzen. 

Zwischen den Systemen führt der Grundsatz dazu, dass beispielsweise bei strategi- 

schen Initiativen das neue System, solange sich dieses noch in einer frühen Phase 

befindet, einen Vorrang vor anderen Abteilungen, Segmenten oder Teams genießt. 346 

• Drittes Grundprinzip: Prinzip des Vorrangs des höheren Einsatzes 

Derjenige, der sich in einem System besonders einsetzt oder Verantwortung 

übernimmt, genießt Vorrang. (Dieses Prinzip sichert die Immunkraftbildung des 

Systems.) 

Die Anerkennung des Einsatzes für das Ganze (3 a ) fördert die Krisenresistenz und 

sichert die Immunkraftbildung des Systems, da ohne die Förderung derartiger Funkti- 

onen das System potenziell stabilisierende Kräfte nicht in ausreichendem Maße aus- 

bilden würde. Zu dieser Ebene zählen neben dem Vorrang des höheren Einsatzes für 

das Ganze (z.B. durch besonderen Einsatz von Mitarbeitern in Krisen) auch die Be- 

rücksichtigung und Anerkennung der systemischen und offiziellen Hierarchie (3 b und 

3 c ), wodurch das „Funktionieren“ des Systems und die Sicherung des Erscheinungs- 

bildes nach außen gefördert werden. Wichtig ist darüber hinaus die Beachtung interner 

und externer Einflüsse (3 d und 3 e ). So müssen z. B. „graue Eminenzen“ wie ehemalige 

Funktionsträger sowie alte Stammkunden in einer Organisation besondere Aufmerk- 


346 Auf diesen Zusammenhang wird im empirischen Teil noch einmal eingegangen werden. 

139

140 


samkeit erhalten. Die Beachtung dieser Grundsätze wirkt störenden Einflüssen von 

innen (z.B. Sabotage) entgegen und führt zu einer besseren Anpassung an die Umwelt. 

• Viertes Grundprinzip: Prinzip zur Regelung von Leistung und Fähigkeit 

Systemelemente, die höhere Leistungen gezeigt haben, oder die über größere Fähig- 

keiten verfügen, haben Vorrang. (Dieses Prinzip sichert Entwicklung und Ausprägung 

von Leistungen und Fähigkeiten des Systems.) 

Dieses auf den ersten Blick elitäre Prinzip des Leistungs-, Fähigkeits- und Kompe- 

tenzvorrangs sichert die Reifung und individuelle Ausprägung des Systems (Individu- 

ation), da sonst der pure Weiterbestand des Systems als einzige Systemausrichtung 

alles dominieren kann. Das Prinzip des Leistungsvorrangs erhält die Leistungsbereit- 

schaft (4 a ), während die Beachtung des Fähigkeitsvorrangs (4 b ) den Zugang zu den 

Ressourcen sichert. 

WEBER merkt hierzu an, dass Mitarbeiter, die besondere Kompetenzen und 

Fähigkeiten einbringen und die den Erfolg und die Weiterentwicklung der 

Organisation garantieren, besondere Anerkennung und Förderung für ihre Beiträge 

brauchen, um bleiben zu können. 347 

347 Vgl. Weber und Gross, 1998.

Prinzipien der 

Prinzipien der 

Zugehörigkeitsregelung 

Zugehörigkeitsregelung 

Prinzipien der Reihenfolge 

Prinzipien der Reihenfolge 

SystemfortSystemfortpflanzungpflanzung 

Prinzipien der Regelung des 

Prinzipien der Regelung des 

Energieflusses 

Energieflusses 

Interne Einflüsse 

(gerechtfertigte u. angemaßte) 

-> fördert Sabotageschutz 

Prinzipien zur Regelung von 

Prinzipien zur Regelung von 



systemische Hierarchie 

-> sichert Synergien 

im 

System 

2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 2a 3b 3 

b 

b 3 

b 

b 3 

b 

b 3 

b 

b 

b 

1 

1 

2 

2 

3 

3a 3a 3a 3a 3a Grundsteine organisationaler Theoriegebäude 

zwischen 

Systemen 

2b 2b 2b 2b 2b 2b 2b 2b 2b 2b Vorrang des höheren 

Einsatzes für das Ganze 

3c 3c 3c 3c 3c 3d 3e 3d 3e 3d 3e 3d 3e 3d 3e 4 

4a 4a 4a 4a 4a 4b 4b 4b 4b 4b Vorrang höherer 

Leistung und 

Fähigkeiten 

Systemexistenz 

Systemexistenz 

SystemfortSystemfortpflanzungpflanzung 

Immunkraftbildung 

Immunkraftbildung 

Krisenbewältigung 


offizielle Hierarchie 

-> sichert das 

Erscheinungsbild 

externe Einflüsse 

(gerechtfertigte u. angemaßte) 

-> fördert Umweltadaptation 

Individuation 

Individuation 

Leistungsvorrang 

-> sichert Leistungsbereitschaft 

Fähigkeitsvorrang 

-> sichert Zugang zu Ressourcen 

Abbildung 30: Überblick über die Grundprinzipien für den Systemerhalt 

(Quelle: Sparrer und Varga von Kibéd, 1998) 

Die angesprochenen Prinzipien gelten in ihrer Bedeutung in der genannten Reihen- 

folge, d.h. die Anwendungsreihenfolge entspricht der Nummerierung. Das Arbeiten 

auf einer nachfolgenden Ebene ist nicht wirkungsvoll, wenn bei einer früheren Ebene 

Störungen vorliegen. Die Beachtung der Prinzipien fördert innerhalb von Systemen 

141

142 


u.a. das Überleben, das Wir-Gefühl und das Erschließen von Ressourcen. 348 

Abbildung 30 stellt die Prinzipien im Überblick dar. 

4.3 Fazit und Implikationen eines systemischen und 

strukturationstheoretischen Organisationsverständnisses 










Im Mittelpunkt der strukturationsund systemtheoretischen Ansätze steht die Frage 

nach den Sinnstrukturen bzw. dem Prozess ihrer Verfertigung in sozialen Systemen. 349 

Sinn- oder Wissensstrukturen stellen das organisierende Prinzip in Systemen dar. Es 

kann sich dabei um lange bestehende (z. B. ein Unternehmens- oder Vereinszweck, 

Familie) oder kurzfristige Sinnstrukturen handeln (z.B. ein SAP-Einführungsprojekt). 

Um die Sinnstruktur baut sich jeweils ein Kommunikationssystem auf, welches sich 

typischerweise um eine Aufgabe oder ein Problem herum organisiert. 350 

Ausdruck der systemisch-relationalen Perspektive ist, dass es in diesem System nicht 

um die Personen als Elemente des Systems, sondern um die Kommunikation und 

Interaktion zwischen den Beteiligten geht. Ändern sich die Interaktionen der Beteilig- 

ten, die Kommunikation über das Problem (Problemdefinition) oder die Regeln des 

Problemsystems, so ändert sich auch das Problem. 

348 Vgl. Sparrer, 1997. 


350 Ähnlich das garbage can modell. Cohen, et al., 1972b.


Diese Erkenntnis, dass die Praktiken und Wissensmuster von entscheidender 

Bedeutung für die Struktur des Systems sind, wird in beiden Theorien auf unter- 

schiedliche Art und Weise thematisiert. Die nachfolgenden Kapitel erläutern kurz die 

Implikationen dieser systemischen und prozessbezogenen Operationslogik aus 

strukturationstheoretischer und systemtheoretischer Sicht. 

4.3.1 Zur Entstehung von Organisationen aus strukturationstheoretischer Sicht 

Die zentrale Idee und Leitdifferenz in der Strukturationstheorie ist die der Dualität von 

Handlung und Struktur. Strukturen entstehen nach Auffassung der Strukturati- 

onstheorie in Handlungen. Strukturen wiederum ermöglichen und begrenzen Hand- 

lungen. 

Strategische Wandelinitiativen in Organisationen können als eine Form 

organisationalen Handelns betrachtet werden. Die Organisation schafft, indem sie 

Wandelprojekte durchführt, durch dieses organisationale Handeln aber zwangsläufig 

auch neue Strukturen. Allerdings ist häufig nicht die Schaffung neuer Strukturen bzw. 

die Etablierung neuer Regeln das explizite Ziel solcher Wandelinitiativen. Vielmehr 

wird über die Bewältigung bestimmter Aufgaben oder Probleme (z.B. die Einführung 

neuer EDV-Systeme oder eines Managementsystems) als mehr oder weniger 

beabsichtigter Nebeneffekt, Einfluss auf die Strukturen ausgeübt. 

Das offizielle Thema einer solchen Initiative hat dabei die Funktion eines 

„trojanischen Pferdes“: Da die direkte Veränderung von organisationalen Regeln und 

Strukturen an den Stadtmauern routinisierter sozialer Praktiken scheitert, kann das 

Muster oder die Regelstruktur einer Organisation unter dem Decknamen einer 

offiziellen (oftmals technischen) Wandelinitiative verändert werden. 

Strukturationstheoretisch interpretiert führen auf diese Weise legitimierte neue 

Handlungen (strategische Initiativen) zu neuen Strukturen (organisationalen Regeln). 

Allerdings vollzieht sich dieser Strukturationsprozess weniger ex ante rational 

intendiert als vielmehr im Sinne eines ständigen rekursiven sozialen 

Konstruktionsprozesses. 

4.3.2 Zur Entstehung von Organisationen aus systemischer Sicht 

Aufgaben und Probleme können aus systemischer Sicht als eine Art Kristallisations- 

punkte eines Systems betrachtet werden. Die übliche Auffassung besagt, dass ein 

System ein Problem hat (z.B. „Wir haben ein Problem mit der Mitarbeiterfluktuation“; 

„Wir haben ein Umsatzproblem“) und dieses Problem quasi ein Strukturmerkmal, eine 

143

144 


Eigenschaft bzw. ein Defizit des Systems ist. Wandelprojekte sind darauf angelegt, ein 

solches Problem zu lösen, indem sie es finden, analysieren und beseitigen. 

Allein die Befragungen der Beteiligten und deren häufig sehr unterschiedliche 

Beschreibungen „des Problems“, machen die konstruktivistische Auffassung, dass 

Probleme jeweils von den Beteiligten unterschiedlich konstruiert werden, sehr 

plausibel. Die Sprachfigur, die suggeriert, dass es das Problem an sich gibt, wird damit 

sehr fragwürdig. 

Umgekehrt könnte man allerdings systemisch formulieren, dass ein Problem ein 

System hat. Um ein Verhalten oder Thema herum entwickelt sich ein durch die 

Kommunikation über das Problem charakterisiertes Sozialsystem, quasi ein „problem- 

determiniertes System“. 351 Die Organisation und Verkopplung der unterschiedlichen 

Problemkonstruktionen und Beiträge der Beteiligten entscheidet nun darüber, ob und 

wie ein Problem aufrecht erhalten wird. 

Systemtheoretisch kann das Entstehen von Organisationen auf deren sprachliche Ver- 

fertigung um ein Problem herum zurückgeführt werden. Ein Problem erzeugt ein 

System - nicht umgekehrt 352 . Für den Zusammenschluss oder die Integration zweier 

Organisationen könnte man daraus schließen, dass es eines gemeinsamen Problems 

oder einer gemeinsamen Aufgabe bedarf, um ein System zu etablieren. Erst die 

Kommunikations- und Verfertigungsprozesse um ein Thema, ein Verhalten oder eine 

Aufgabe herum, machen einen Zusammenschluss bislang getrennter Systeme möglich. 

Daraus folgt auch, dass die gemeinsame Arbeit an einer Aufgabe oder einem Problem, 

die Bildung eines Systems bzw. die Integration verschiedener Systeme ermöglicht. 

Ein Problem sollte also nicht als Element eines Systems begriffen werden. Es handelt 

sich um emergente Phänomene, die in der Beziehung der Elemente untereinander und 

zu ihrem Kontext begründet liegen. Deutlich wird das, wenn beispielsweise in einem 

Konzernverbund das subsidiäre Verhältnis zwischen der Zentrale und den Länder- 

gesellschaften zu Schwierigkeiten bei der Durchführung zentral gesteuerter Ver- 

änderungsinitiativen führt. Die Subsidiarität ist hierbei nicht ein Element des Systems, 

sondern spiegelt sich in der Beziehungsgestaltung, den Regeln und dem Verhältnis 

zwischen den Systemelementen (Zentrale und Ländergesellschaft) wider. Versuche, 

351 Vgl. Goolishian und Anderson, 1988. 

352 Vgl. Schlippe und Schweitzer, 1997.


das „Problem“ zu beseitigen erwecken dann oft den Anschein von Lösungen, die nach 

einem Problem suchen. 353 

4.3.3 Implikationen aus Sicht der Theorie von Spencer Brown 

Auch die Theorie von SPENCER BROWN bietet für organisationale Integrationsprozesse 

interessante Hinweise. SPENCER BROWN definiert Identifikation als den Verzicht in 

einer Verschiedenheit, ein Unterschiedsmotiv zu sehen. Es geht also um die 

Aufhebung einer Unterscheidung oder genauer darum, Verschiedenheiten keine 

Bedeutung zuzumessen. 

In diesem Sinne können Integrationsprozesse im Kontext einer organisationalen 

Fusion als der Versuch gesehen werden, aus einer Verschiedenheit (bisherige Zuge- 

hörigkeit zu unterschiedlichen Unternehmen, unterschiedliche Regeln und Routinen in 

einzelnen Abteilungen), nicht einen relevanten Unterschied zu konstruieren. 

Die Herausforderung besteht darin, den Unterschied zwar anzuerkennen, aber eben 

nicht als einen Unterschied, der einen Unterschied macht – einen relevanten Unter- 

schied - zu identifizieren. Strategische Wandelinitiativen im Kontext von PMI stellen 

somit die Möglichkeit einer neuen Grenzziehung dar. Das heißt, es könnten nun andere 

Verschiedenheiten als relevante Unterschiede erkannt werden. Erfolgreiche strategi- 

sche Wandelinitiativen zeichnen sich aus dieser Sicht dadurch aus, dass sie Ver- 

schiedenheiten anbieten, die von den Beteiligten im Prozess der Grenzziehung in 

einem neuen Kontext zu relevanten Unterschieden gemacht werden. Als Konsequenz 

eines solchen neuen Grenzziehungsprozesses sollte eine veränderte Innen/Außen 

Unterscheidung und eine neue Grenze entstehen. 

Wandelinitiativen stellen somit Konstruktionsgelegenheiten neuer Unterscheidungen 

dar. Wie die Konstruktion von neuen, relevanten Unterscheidungen durch die Organi- 

353 Auf diesen Zusammenhang spielt auch das in der Literatur beschriebene garbage can modell an (Cohen, et 

al., 1972a). Vgl. zu der Idee, dass das Problem nicht ein Element des Systems ist auch die Anmerkung von 

Matthias Varga von Kibéd: Wenn die Form eines Dreiecks ein Problem symbolisiert, dann liegt die Lösung 

in der Verschiebung eines Elementes, so dass sich eine Gerade ergibt und nicht in dem Herausnehmen eines 

Elements. Hieran wird deutlich, dass die Lösung in der Veränderung der Anordnung bzw. der Beziehungen 

der Elemente liegt. 

145

146 


sation vom Management des Wandels unterstützt werden kann, wird im Weiteren 

dargestellt.

5 Organisations- und Wandelverständnis 

Organisations- und Wandelverständnis 

Organisationen halten Leute beschäftigt, unterhalten sie bisweilen, vermitteln ihnen eine 

Vielfalt von Erfahrungen, halten sie von den Straßen fern, liefern Vorwände für Geschichtenerzählen 

und ermöglichen Sozialisation. Sonst haben sie nichts anzubieten. 

Karl Weick 354 

Die Vor - Stellungen 355 über Wandel in Organisationen sind von impliziten Annahmen 

über Menschen und Organisationen sowie deren Verhalten geprägt. Die Sprache, die 

Organisationsmitglieder verwenden, wenn sie über Veränderungen sprechen ist ge- 

prägt von den Vorannahmen und prägt ihrerseits wiederum Aspekte dieser impliziten 

Vorannahmen. 356 

5.1 Bausteine organisationaler 

Anwendungstheorien 




5.2 Wandel- und 


Das folgende Kapitel legt ein systemisches Organisations- und Wandelverständnis dar 

und hinterfragt dabei in Wandelsituationen besonders häufig anzutreffende 

individualistisch geprägte Wandelvorstellungen wie Commitment der Führungskräfte, 

Widerstand und Motivation der Mitarbeiter. 

5.1 Bausteine organisationaler Anwendungstheorien 

Im Anschluss an die Darstellung der Systemtheorie und die Strukturationstheorie als 

theoretische Referenzpunkte stellen die nachfolgenden Konzepte organisa- 

354 Vgl. Weick, 1985a. 

355 Der Begriff Vorstellungen ist hier durchaus auch wortwörtlich gemeint: Es wird etwas vor etwas anderes 

gestellt. Dies trifft auch auf die impliziten Annahmen zu. 

356 Vgl. hierzu auch Watzlawick, et al., 1990, Schulz von Thun, 1981. Jede kommunikative Nachricht beinhaltet 

verschiedene Aspekte und enthüllt Aspekte der inneren Vor-Stellungen oder Landkarten, die der Sender „im 

Kopf hat“. 

147

148 


tionstheoretische Ansätze dar, die dem Phänomen „Organisation“ anwendungs- 

orientiert begegnen. Das Ziel des Kapitels besteht darin, relevante Verknüpfungs- 

punkte für ein anwendungsorientiertes Organisationsverständnis zusammenzustellen. 

Die Auswahl der Konzepte erfolgte dabei nach Maßgabe und Vereinbarkeit mit dem 

prozessorientierten, systemisch-konstruktivistischen Organisationsverständnis wie es 

im vorangegangenen Kapitel dargestellt wurde. 






5.1.1 Organisation als Prozess – Der Prozess des Organisierens 



Der organisationstheoretische Ansatz von KARL WEICK stellt einen deutlichen Bruch 

mit der Tradition seines Faches dar. WEICK beschreibt Organisationen als prozess- 

hafte, interpretative und offene Systeme, die insbesondere durch drei Aspekte gekenn- 

zeichnet sind: 

• Strukturen, Kulturen und Umwelt von Organisationen sind keine stabilen 

Entitäten sondern werden prozesshaft im Sinne eines Organizing beschrieben. 

WEICK benutzt das Bild eines „multiplen heterogenen Flusses von unterschied- 

licher Viskosität, der sich mit variabler Geschwindigkeit bewegt“. 357 Bestand- 

teile eines Prozesses sind ineinandergreifende Verhaltensweisen (Interakte) von 

zwei oder mehr Personen, die sich gegenseitig bedingen. Die Analyseeinheiten 

beim Organisieren sind bedingte Reaktionsmuster: Die Handlungen eines 

Akteurs A rufen eine spezifische Reaktion bei Akteur B hervor (Interakt) auf 

die A wiederum seinerseits reagiert (doppelter Interakt). 

• Organisationales Handeln orientiert sich an Prozessen der Sinngebung (sense- 

making), der Einordnung diskreter Ereignisse und Handlungen in einen 

sinnhaften Gesamtkontext. Die Sinngebung erfolgt in organisationalen 

357 Vgl. Weick, 1985a.


Interpretationsprozessen z.B. über den Austausch von Wahrnehmungen und die 

Diskussion von Entwicklungen. Dieser Prozess charakterisiert den Akt des 

Organisierens und befähigt die Organisation eine Konvergenz ihrer 

Interpretationen zu erreichen. Allerdings muss einschränkend angemerkt 

werden, dass es nicht die Organisation gibt, sondern dass eine „series of nested 

systems“ 358 verschiedene Interpretationen hat. In Fragen des strategischen 

Wandels geht es vor allem um die Interpretationen der Ebene der Top- 

Manager. 359 

• Schließlich liegen den Prozessen nicht linear-kausale sondern zirkuläre 

Wirkungszusammenhänge und Beziehungen zugrunde. Durch das komplexe 

Zusammenwirken verschiedener Systemelemente, Subsysteme und Kontexte 

ergeben sich Muster, die das charakterisierende Element einer Organisation 

sind. Aus WEICK´s Sicht sind diese Muster wichtiger als die Inhalte. Es macht 

aus seiner Sicht deshalb keinen Sinn, auf einzelne Variablen einzuwirken, 

sondern „der einzige Ort, an dem Sie einen bedeutsamen Wandel herbeiführen 

können, liegt zwischen den Variablen“. 360 

Organisationen befinden sich nach WEICK in einem ständigen Transformationsprozess: 

Sie sind geprägt durch die Erlebnisströme der Vergangenheit und stehen vor der Her- 

ausforderung, die laufenden Ereignisse so zu organisieren, dass sie anschlussfähig an 

die laufenden Muster und den „Prozess des Organisierens“ werden. Dieser Prozess 

läuft nach einem Satz von Rezepten ab, einer Grammatik, die zu vernünftigen Interpre- 

tationen der Ereignisse und einem tragfähigen Sicherheitsniveau führt. 

RÜEGG-STÜRM weist daraufhin, dass den unterschiedlichen Prozessen des 

Organisierens unterschiedliche Logiken im Sinne einer themenbezogenen, inneren 

Ordnung zugrunde liegen. 361 Nach der Logik der Prozesse lassen sich analytisch 

zugängliche und beschreibbare Wertschöpfungsprozesse und relationale schwer 

beschreibbare Beziehungsprozesse unterscheiden. Wertschöpfungsprozesse können 

dabei verstanden werden als Ergebnis eines relationalen Beziehungsprozesses 

358 Vgl. Daft und Weick, 1984. Vgl. auch das nachfolgende Kapitel zu lose gekoppelten Systemen. 


360 Vgl. Weick, 1985a. Hervorhebung im Original. 


149

150 


(„enactment process”) 362 zwischen den Individuen und Organisationseinheiten. Die 

relationalen Beziehungsprozesse umfassen sowohl die Kommunikation als auch das 

sich rekursiv ständig neu strukturierende Beziehungsnetzwerk zwischen den 

Beteiligten. Sie bilden den Hintergrund für die im Vordergrund der organisationalen 

Aufmerksamkeit thematisierten Wertschöpfungsprozesse. 363 Ergebnisse dieser 

relationalen Prozesse sind ein gemeinsames Wirklichkeitsverständnis, geteilte Werte 

und Identitäten. Identitäten werden dabei nicht als etwas verstanden, was ein Mitglied 

oder eine Einheit einer Organisation besitzt, sondern als geteilte Wissensbestände über 

Personen, Organisationseinheiten und die organisationale Wirklichkeit, die das 

Ergebnis eines kollektiv-rekursiven Prozesses der Strukturierung sind. 

Die Beachtung dieser unterschiedlichen Identitäten und Logiken im Rahmen von 

strategischem Wandel ist von entscheidender Bedeutung bei der Neudefinition sowohl 

von Wertschöpfungsprozessen (Neudefinition von Aufgaben, Abläufe, Regeln, Verant- 

wortlichkeiten, etc.) als auch Beziehungsprozessen (Identitäten, Rollen, Erwartungen 

und Werten). Die Dringlichkeit und Vordergründigkeit, Lösungen auf der Ebene der 

Wertschöpfungskette zu finden, führt allerdings häufig dazu, dass Veränderungen auf 

der Beziehungsebene erfolgen. Beispiele dafür sind Veränderungen der Identität nach 

der gleichen - technischen - Prozesslogik oder die Veränderung der Geschäftsprozesse. 

Die Verfertigung neuer Identitäten ermöglicht allerdings erst die Veränderungen auf 

der Ebene der Wertschöpfungsprozesse. Die Reflexion der bestehenden und der 

zukünftigen Identitäten und Rollen bietet die Plattform oder auch den Hintergrund, 364 

auf der bzw. dem beziehungs- und identitätsstiftende Prozesse erfolgen können bevor 

organisationale und technische Aspekte behandelt werden. 

Erfolgreiche Wandelinitiativen sollten also beide Dimensionen des Wandels berück- 

sichtigen; sowohl die Dimension der Geschäftslogik, der (Wertschöpfung der 

362 Vgl. Weick Weick, 1985a. 

363 Mit dieser Beschreibung ist keinerlei Bewertung der beiden Prozesse verbunden. Es soll mit der 

Unterscheidung Hintergrund und Vordergrund lediglich angedeutet werden, dass die relationalen Aspekte 

häufig einen ausgeblendeten Kontext darstellen, von dem losgelöst häufig inhaltliche Fragen, die im 

Zusammenhang mit Geschäftsprozessen stehen, verhandelt werden. Die Unterscheidung weist damit gewisse 

Parallelen zur Unterscheidung von Watzlawicks Beziehungs- und Inhaltsebene der Kommunikation auf. Vgl. 

hierzu Watzlawick, et al., 1990. 

364 Man könnte hier auch von dem eigentlichen oder ausgeblendeten Thema sprechen, während Fragen der 

Prozessgestaltung, technische Fragen o.ä. erst einmal zum offiziellen Thema gemacht werden. Vgl. zu dieser 

Unterscheidung Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a.


Prozesse), als auch die unsichtbare Dimension der Identitäten der in die Organisation 

involvierter Subsysteme und Individuen. 

Aus Sicht des organisationalen Wandels bietet WEICK´s Organisationsverständnis 

interessante Verknüpfungen zum Thema Stabilität und Flexibilität der sozialen 

Dimension von Organisationen. Von zentraler Bedeutung ist dabei der Kernbestandteil 

eines Prozesses, der doppelte Interakt. Er verbindet mehr oder weniger stark die 

Elemente, Ereignisse, Kommunikationen und Untereinheiten eines Systems in Form 

von wechselseitigen Reaktionsmustern. Die Stärke dieser Verbindungen ist der 

zentrale Gegenstand seines Konzepts der losen Kopplung, das im nächsten Kapitel 

beschrieben wird. 

5.1.2 Organisation als lose gekoppelte Systeme 

Untereinheiten und lose Kopplung liefern das Potential für Flexibilität ebenso wie für 

Stabilität. In WEICK´s Konzept sind Untereinheiten dadurch gekennzeichnet, dass sie 

durch doppelte Interakte stabil zusammengesetzt sind. Lose Kopplung besteht dagegen 

zwischen doppelten Interakten. 

Was bedeutet das Konzept der losen Kopplung? Lose Kopplung beschreibt die Be- 

ziehung zwischen zwei Elementen. Diese Elemente können Organisationen oder Sub- 

systeme einer Organisationen sein. WEICK bemerkt, dass die Kopplung zwischen 

Elementen häufig als zu eng angesehen wird, was er auf eine angenommene kausale 

Verbindungen zwischen den Elementen zurückführt. I.d.R. sind die Untereinheiten 

einer Organisation allerdings nur lose gekoppelt. Lose Kopplung liegt vor, wenn ein 

Element oder eine Untereinheit eine andere eher plötzlich, gelegentlich, nicht 

unbedingt signifikant und indirekt beeinflusst. 

Allerdings stellt die lose Kopplung auch ein wichtiges Verbindungselement der Orga- 

nisation dar. „Loose coupling also carries connotations of impermanence, dissolva- 

bility, and tacitness all of which are potentially crucial properties of the ‚glue‘ that 

holds organizations together“. 365 

Die Art, wie die doppelten Interakte lose oder fest zu größeren Prozessen verbunden 

werden, richtet sich nach Rezepten, Mustern, sogenannten „Montageregeln“. Wandel 

kann vor diesem Hintergrund verstanden werden als der Umbau der Montageregeln, 

365 Vgl. Weick, 1976b. 

151

152 


also der Veränderung der Muster loser und fester Kopplung der verschiedenen 

doppelten Interakte in den organisationalen Prozessen. 

WEICK leistet mit diesem Konzept einen Beitrag zum Verständnis dazu, woraus 

Prozesse bestehen, wie Prozesse aufgebaut sind und wie sie schließlich auch verändert 

werden können. Vor diesem Hintergrund ist Wandel zu verstehen als die An- oder Ab- 

kopplung bestehender Verbindungen doppelter Interakte und damit eine Veränderung 

der Muster der Verkopplung. 

5.1.3 Organisation als Kommunikation - Von der Verfertigung der Organisation 

im Dialog 

Einen wichtige Rolle bei der Verkopplung der Interakte und Untereinheiten spielt die 

Kommunikation zwischen den beteiligten Organisationsmitgliedern und -einheiten. 

KIESER beschreibt in seinem Ansatz vom Organisieren als Kommunizieren die Rolle 

der Kommunikation im Rahmen eines konstruktivistischen Organisationsver- 

ständnisses. Ausgehend von der Annahme, dass Organisation in den „Köpfen der 

Organisationsmitglieder“ stattfindet, schließt KIESER, dass „die in Organisationen 

gültigen Interaktionsmuster sich auf dem Wege der Verständigung zwischen Inter- 

aktionspartnern herausbilden und nur über das Wissen der handelnden Organisati- 

onsmitglieder erschlossen werden können“. 366 Die geteilten Regeln und Muster der 

Interaktion als Kernbestandteile der Organisation werden mittels Kommunikation 

„verfertigt“. 367 

KIESER geht von der grundsätzlichen Interpretationsbedürftigkeit organisationaler 

Regeln aus. Um gemeinsam zu handeln, müssen Organisationsmitglieder anhaltend 

miteinander kommunizieren. Diese handlungsbezogene Kommunikation trägt implizit 

zur Interpretation der Regeln durch die Aktionspartner bei. Die Zahl der gelungenen 

regelgeleiteten Interaktionen führt bei den Interaktionspartnern zur Reduzierung der 

Unsicherheit. 368 

Welche Rolle spielt nun die Kommunikation im organisatorischen Wandel? 

366 Vgl. Kieser, 1998. 

367 Kieser spielt damit auf eine Betrachtung von Kleist “Über die allmähliche Verfertigung der Gedanken beim 

Reden“ an. 

368 Der sich hier andeutende Prozess der Routinisierung findet sich u. a. auch in dem Strukturierungsprozessen 

von Giddens (Giddens, 1997).


„Wenn die bestehende Organisationsstruktur durch Kommunikation sozial konstruiert 

wurde und aufrechterhalten wird, so müssen Versuche zur Änderung der Aktivitäten 

der Organisationsmitglieder (um diese geht es letztlich) vor allem darauf abstellen, 

Kognitionen der Organisationsmitglieder durch Kommunikation zu verändern“. 369 

Zur Veränderung bestehender Organisationsstrukturen müssen also Kommunikations- 

strukturen entstehen, die zur Entwicklung neuer Interpretationsschemata und Hand- 

lungen beitragen. 

Zur Initiierung des organisatorischen Wandels eignen sich nach KIESER´s Ansicht be- 

sonders Leitbilder, Visionen, Metaphern und Geschichten, da darin Deutungsangebote 

zentraler Grundannahmen und Ziele der Reorganisation enthalten sein können. 

Ähnlich betrachten BARRETT ET AL. Organisationen als Bedeutungssysteme und 

Diskurse, als den Kern organisationalen Handelns. Da Sprache in historischen Mustern 

und Annahmen der Organisation wurzelt, ergibt sich allerdings ein Paradoxon: Wie 

kann eine neue Form des „Organizings“ von den Organisationsmitgliedern verstanden 

werden, wenn der Wandel nicht in schon bekannter Art und Weise vermittelt wird? 370 

Wie kann also das Neue in das Alte eingeführt werden? 

Betrachtet man Organisation als Kommunikation, ergibt sich für dieses Dilemma eine 

neue Perspektive: So bemerken BARRETT ET AL, „meaning is not something that is 

delivered from speaker to listener; it is cocreated.“ 371 Bedeutung wird gemeinsam 

kommunikativ verfertigt und nach dem Bild des „Nürnberger Trichters“ eingetrichtert. 

Folglich kann das Verständnis vom Wandel der Organisation nicht getrennt werden 

von der Veränderung der Diskursmuster, die zur Konstituierung neuer Handlungen 

führen. „Change occurs, when a new way of talking replaces an old way of talking”. 372 

5.1.4 Organisation als Praxisgemeinschaft - Communities of practice 

Das von WENGER/SNYDER stammende Konstrukt der Communities of Practices, kann 

als wichtiges Element für den Wandel und die Erneuerung in Organisationen ange- 

369 Vgl. Kieser, 1998. 

370 Vgl. Barrett, et al., 1995. Vgl. zum Grad der Neuigkeit insbesondere das Modell der pragmatischen 

Information von Weizsäcker im vorangegangenen Kapitel. 



153

154 


sehen werden. 373 Fasst man organisationalen Wandel als Wandel von Strukturen bzw. 

von Regeln auf, so bieten Communities of Practice eine potenziell katalysatorische 

Wirkung für den organisationalen Wandel. Aufgrund ihrer vergleichsweise geringen 

„Vor-Strukturierung“ sind sie Orte und Situationen in einer Organisation, die einfache 

neue soziale Praktiken und neue Strukturen entwickeln. 

Die Protagonisten dieses Ansatzes, LAVE und WENGER, 374 bauen auf den Theorien 

von GIDDENS und BOURDIEU auf und betonen die Bedeutung sozialer Praktiken. Eine 

Community-of-Practices existiert dort, wo Praktiker sich gemeinsam für ein Anliegen 

engagieren und dazu ein geteiltes Repertoire an Diskursen und Verhalten ver- 

wenden. 375 Communities-of-practice sind demnach Orte oder Situationen, in denen 

neue kollektive Wissensbestände entstehen bzw. bestehende Wissensstrukturen 

verändert werden. Vor dem Hintergrund, der an sozialen Praktiken orientierten 

Wurzeln des Konzepts, müssen diese Wissensstrukturen allerdings im Sinne eines 

Know-How impliziter Deutungsregeln und Wissensbestandteile verstanden werden. 

Das Erlernen solcher handlungsermöglichenden und -beschränkenden Strukturen, 

Regeln und Werte erfordert, Anteil zu haben an sozialen Praktiken und ein Mitglied in 

einer Community zu werden. Es bedeutet aber gleichzeitig eine Veränderung in der 

Identität: „The central issue in learning is becoming a practitioner, not learning about 

practice“ . 376 

Communities of practice zeichnen sich durch die gemeinsame Expertise und den 

gemeinsam geteilten Zweck aus. Von Teams und Arbeitsgruppen unterscheiden sie 

sich durch den informellen, ungezwungenen Zusammenschluss und die starke 

Betonung des gemeinsamen Diskurses. Sie weisen keine festen Strukturen auf, 

sondern strukturieren sich emergent: „And significantly, communities are emergent. 

That is to say their shape and membership emerges in the process of activity, as 

opposed to being created to carry out a task”. 377 

Im Rahmen dieser Arbeit soll das Konzept der Communities of practice allerdings 

nicht nur auf rein informelle Gruppen bezogen werden. Es erscheint im Zusammen- 

373 Vgl. Brown und Duguid, 1991, Wenger und Snyder, 2000. Zur Einführung empfiehlt sich Wenger, 1998. 

374 Vgl. Lave und Wenger, 1991, Wenger, 1998; Wenger und Snyder, 2000. 

375 Vgl. Wenger, 1998. 

376 Vgl. Brown und Duguid, 1991. Heraushebung im Original. 

377 Vgl. ebenda.


hang mit den in dieser Arbeit untersuchten Integrationsprozessen vielmehr interessant, 

wie der Aufbau einer gemeinsamen Wirklichkeitsordnung, geteilter Wissensstrukturen 

und die Ausführung sozialer Praktiken bei unterschiedlichen Gruppen erreicht werden 

kann. 

LAVE and WENGER 378 betonen den individuellen und sozialen Charakter des Handelns 

in den Communities of Practice. Es geht innerhalb der Gruppen um die informelle An- 

eignung von kaum bewussten Fähigkeiten durch praktische Erfahrung. Um mit 

POLANYI zu sprechen, geht es weniger um die Vermittlung expliziten Wissens, 

sondern um die impliziten Wissensbestandteile sozialer Praktiken. 379 

RICHTER merkt allerdings an, dass die Literatur zu dem Phänomen der Communities of 

Practice vor allem aus dem Bereich abgegrenzter, einfacher „handwerklicher“ 

Praktiken stammt. 380 Weniger erforscht ist dagegen die Funktion von Communities of 

Practice im Rahmen von diffuseren und komplexeren Managementaufgaben. Es bleibt 

bislang offen, welche Rolle Communities of Practice beispielsweise bei Aufgaben des 

strategischen Managements 381 oder im Rahmen von Integrationsprozessen – quasi als 

Communities of Integration - spielen. 

5.1.5 Organisation als Lernendes System – Das Konzept von Argyris und Schön 

Den Begriff des Lernens auf Organisationen zu übertragen hat für die Entscheidungs-- 

und Organisationstheorie zu einer langen Diskussion unter den Schlagworten 

„Lernende Organisation“ und „Organisationales Lernen“ geführt. 382 

Bereits MARCH und OLSEN interpretieren Lernen im organisationalen Kontext als 

Lernen durch Erfahrung interpretiert: Wenn eine Organisation Differenzen zwischen 

bestehendem und erwünschten Umweltzuständen beobachtet, wird daraus ein Problem 

formuliert und anschliessend werden Handlungen zur Problemlösung durchgeführt. 

378 Vgl. Lave und Wenger, 1991. 

379 Vgl. Polanyi, 1985. Vgl. zur weiteren Unterscheidung z.B. auch die Arbeiten von Cook und Brown (Cook 

und Brown, 1999), die stärker die Unterscheidung individueller und kollektiver Wissensbestandteile 

hinauslaufen. 

380 Vgl. Richter, 1998. 

381 Vgl. Whittington, 2001. 

382 Aufgrund der sehr heterogenen Verwendung der Begriffe „Lernende Organisation“ und „Organisationales 

Lernen“ werden im Rahmen des Forschungsprojekt Learning Dynamics statt des Lernbegriff die Begriffe 

Wandel und Erneuerung verwendet. 

155

156 


Die Organisation wirkt damit auf die Umwelt ein, worauf die Umwelt erneut reagiert. 

Mit der Interpretation der Umweltreaktionen durch die Organisationsmitglieder wird 

dann ein neuer Lernzyklus in Gang gesetzt. 383 

ARGYRIS und SCHÖN gehen in ihrem Ansatz über den Prozess des Anpassungslernens 

hinaus und betonen die Bedeutung von Wahrnehmungs- und selbstorganisatorischen 

Prozessen. Das Organisationssystem nimmt demnach die Umwelt beständig wahr, 

reflektiert und selektiert die eigenen Handlungen. Diese Prozesse in Organisationen 

sind - wie auch das übliche Handeln von Menschen - geprägt von Alltagstheorien, 

sogenannten „theories-in-use“. 384 

Lernen findet nach Vorstellung von ARGYRIS und SCHÖN in drei aufbauenden Lern- 

ebenen statt: Auf der ersten Ebene findet ein Vergleich der Handlungsergebnisse mit 

den Erwartungen statt. Wenn die Abweichungen korrigiert und die herrschende 

Managementphilosophie (theories in use) beibehalten wird, spricht man von einem 

Single-loop-Lernen (Anpassungslernen). Diese Vorstellung entspricht einer An- 

passung der Organisation an Veränderungen der Umwelt. Die Erfahrungen aus ver- 

gangenen gleichen Situationen („mehr desselben“) dienen dabei als Modell des Um- 

gangs. 

Ziele (Governing Values) 

Handlung (Action) 

Ergebnisse 

(Missmatch of Errors) 

Korrekturen 

Abbildung 34: Anpassungslernen (Single-loop-learning) 

Quelle: (Probst und Büchel, 1994, S. 35) in Anlehnung an (Argyris, 1990). 

Die zweite Lernebene ist erreicht, wenn für die Korrekturen neue 

Interpretationsschemata gesucht und verwendet werden. ARGRIS und SCHÖN nennen 

diesen Prozess auch Double-loop-Lernen (Reflexives Lernen). 

383 Vgl. March und Olsen, 1976. 

384 Vgl. Argyris und Schön, 1978.


Korrekturen 



Ergebnisse 


Korrekturen 

Abbildung 35: Reflexives Lernen (Double-loop-learning) 


Double-loop-Lernen basiert ebenfalls auf den bisherigen Erfahrungen der Organisa- 

tion, hinterfragt aber die damit verbundenen Ziele und Wertvorstellungen der 

Organisation. Im Mittelpunkt eines solchen Lernens steht eine Auseinandersetzung mit 

den institutionellen „theories-in-use“. 385 Diese kann natürlich dazu führen, dass die 

bestehenden Handlungsmuster durch neue Handlungen ergänzt oder ersetzt werden. 

Auf der Ebene dritten Ebene des Lernens oder „Deutero- Lernen“ (Lernen zweiter 

Ordnung nach Bateson) erfolgt ein Lernen durch doppelte Reflexion. 386 Es ist ein 

"Lernen-zu-Lernen"; ein Lernen auf einer Metaebene, welche die Verbesserung der 

Prozesse sowohl auf der Single-loop- als auch auf der Double-loop-Ebene ermöglicht. 

Das heißt, dass die Fähigkeiten und Prozesse auf der Ebene des Single- und Double- 

loop-Lernens besser genutzt werden können. 

Reflexion, Analyse und 

Herstellung von Sinnbezügen 



Korrekturen 


Korrekturen 


Abbildung 36: Prozesslernen (Deutero-learning) 


Ergebnisse 


Korrekturen 

157

158 


Die Reflexion des Lernkontextes und das Entdecken von Lernhindernissen und 

Lernerleichterungen stellt eine wichtige Aufgabe dar. 387 Deutero-Lernen basiert auf 

der kontinuierlichen Reflexion der eigenen „theories-in-use“. Für den Bau einer 

lernenden Organisation sollte deshalb die Entwicklung und Anwendung neuer 

„theories-in-use“ alltäglich und zur Selbstverständlichkeit werden. 

Organisationales Lernen baut nach ARGYRIS, SCHÖN und BATESON auf allen drei 

Lernniveaus auf. Dabei geht es auf allen drei Lernebenen darum, entsprechende 

Kontexte zu schaffen, damit organisatorische Fähigkeiten (Umgang mit dem Neuen) 

und das Reflexionsvermögen zur Entwicklung angemessener "theories-in-use" 

verbessert werden. 

Somit müssen eingefahrene Lernroutinen, die Lernen verhindern, zunächst einmal 

abgebaut werden, um Lernpotenziale freisetzen zu können. 388 Neues Lernen bedingt 

demnach zuerst ein Verlernen, damit neue Wissensstrukturen und Handlungsmuster 

alte ersetzen können. 

5.1.6 Organisation als Beziehungsnetzwerk – Die Sozialpsychologie des 

Organisierens 

Der organisationstheoretische Ansatz von HOSKING und MORLEY 389 basiert auf einem 

relationalkonstruktivistischen Wirklichkeitsverständnis und betont die Bedeutung von 

Beziehungsprozessen in Organisationen. Die zentrale Idee des Ansatzes besteht darin, 

dass Identität und Ordnung ein Ergebnis von Beziehungsprozessen ist und nicht auf 

den kontext- und beziehungsunabhängigen Eigenschaften der beteiligten Individuen 

besteht. 

Organisieren vollzieht sich in Beziehungsprozessen, in denen die Identität der Organi- 

sation als auch der beteiligten Personen verfertigt wird. Erst aus den Kommunikations- 

und Beziehungsprozessen konstituiert sich also die Organisation 390 . Beziehungs- 

387 Vgl. Argyris und Schön, 1978. Im Rahmen des Forschungsprojekts Learning Dynamics wird die 

Auseinandersetzung mit den Lernhindernissen und Lernerleichterungen beschrieben als Reflexion der 

wandelförderlichen bzw. wandelhinderlichen Strukturen und Kulturen in der Organisation. Vgl. Learning 

Dynamics, 1999. 

388 Vgl. Klimecki, et al., 1991. 

389 Vgl. Hosking und Morley, 1991. 

390 Vgl. auch Burr, 1995.


prozesse bestehen dabei nicht nur zwischen Personen, sondern auch zu Aufgaben, 

Kontextfaktoren, Zielen, Teams, Projekte usw. 

Das Organisationsverständnis von HOSKING und MORLEY ist im Wesentlichen geprägt 

durch Dialoge, in denen die Beteiligten eine geteilte Wirklichkeit aushandeln. Dabei 

werden verschiedene Beschreibungen eingebracht und eine Wirklichkeitsvorstellung 

vereinbart, die mit Erwartung und Rechtfertigung verbunden sind, bestimmte Hand- 

lungen durchzuführen oder zu unterlassen. 391 

HOSKING und MORLEY unterscheiden im Rahmen der organisationalen Prozesse eine 

politische und eine soziale Dimension. Unter der politischen Dimension werden unter- 

schiedliche Interessen, Werte und Anliegen bzgl. inhaltlicher Fragestellungen ver- 

standen. Die soziale Dimension umfasst die Beziehungen zwischen Personen sowie 

Beziehungsnetzwerke, die die Bearbeitung etwa aufgrund bestehenden Vertrauens 

fördern aber auch z.B. aufgrund von „Seilschaften“ verkomplizieren und verlang- 

samen können. 392 

5.1.7 Organisationen als Wissensstrukturen 

Organisationen werden in ihren Handlungen befähigt aber auch eingeschränkt durch 

Strukturen und Kulturen, 393 welche ihnen implizit bekannt sind und welche ein Wissen 

über Interpretationregeln beinhalten. 394 COOK und BROWN beschreiben die kollektive, 

implizite Ebene des Wissens als sogenannte “genres”. Aus ihrer Sicht stellen diese 

kollektiven Wissensbestände Verständnisrahmen zur Interpretation der 

organisationalen Wirklichkeit dar. Die Bedeutung wird dabei ständig entwickelt und 

unterliegt impliziten Verhandlungen. 395 

Explizit 

(diskursiv) 

Tacit 

(implizit) 

Individuell Kollektiv 

Concepts Stories 

Skills Genres 

Tabelle 8: Formen des Wissens 

391 Vgl. Hosking und Morley, 1991 und zur Interpretation des Ansatzes Rüegg-Stürm, 2001. 

392 Vgl. Hosking und Morley, 1991;Rüegg-Stürm, 2001. 


394 Vgl. z.B. Giddens, 1997. 

395 Vgl. Cook und Brown, 1999. 

159

160 

(Quelle: Cook und Brown, 1999) 


Ähnlich dem Konzept von COOK and BROWN definieren QUINN and HOLLAND 

“culture” als eine sinn- und wissensorientierte Dimension, die auf sozialen Praktiken 

basiert. Kultur wird verstanden als geteiltes Wissen darüber “what people must know 

in order to act as they do, making things they make, and interpret their experiences in 

the distinctive way they do”. 396 Der Sinn der Handlung kann daher nur verstanden 

werden, wenn man die Ebene kollektiv geteilter impliziter Wissensstrukturen berück- 

sichtigt, die als know how von Interpretationsregeln dient. 397 

Handeln wird in diesem Zusammenhang verstanden, nicht als eine Reihe diskreter, 

intentionalen einzelner Akte, sondern als eine kontinuierliche Sequenz sozialer und 

aufeinander bezogener Praktiken. Die Akteure sozialer Systeme reproduzieren die 

Strukturen durch ihre Handlungen. Die Strukturen ihrerseits ermöglichen und 

schränken gleichzeitig die Handlungen ein in denen sie zum Ausdruck kommen. Die 

Strukturen haben damit ermöglichende und gleichzeitig auch einschränkende 

Wirkung. 398 

Hierin liegen weitreichende Implikationen für Fragen organisationalen Wandels. 

Wenn die impliziten kollektiven Wissensstrukturen organisationales Handeln ermög- 

lichen und einschränken, müssen gerade diese impliziten oder vorsprachlichen 

Strukturen im Mittelpunkt der Betrachtung organisationalen Wandels stehen. 

Der Ort, an dem die impliziten Wissensstrukturen verankert sind, ist nach GIDDENS 

das praktische Bewusstsein. Es beinhaltet die Wissensbestände, die den Handelnden 

Orientierung darüber geben, „how to go on“ in verschiedenen sozialen Kontexten. 

Wenngleich die Wissensstrukturen nicht direkt diskursiv formuliert werden können, 

kann jedoch auf der Ebene des diskursiven Bewusstseins darüber reflektiert werden 

bzw. können die Intentionen der daraus hervorgehenden Praktiken ex post 

rationalisiert werden 399 . 

396 Vgl. Quinn und Holland, 1987. 


398 Vgl. Giddens, 1997;Walgenbach, 1999. 

399 Vgl. Reckwitz, 1997a.


Ein Wandel der impliziten Wissensstrukturen kann demnach erfolgen durch die Re- 

flexion auf der Ebene des diskursiven Bewusstseins im und durch zeit- und kontext- 

spezifisches Handeln. 400 

5.1.8 Fazit: Umrisse eines systemisch-konstruktivistischen 

Organisationsverständnis 

Aus den vorgestellten Anwendungskonzepten können für die weitere Arbeit folgende 

relevanten Bestandteile und Unterscheidungen zur Beschreibung eines konstrukti- 

vistischen Organisationsverständnisses herausgeschält werden: 

• Organisationsgrenzen entstehen durch einen Prozess der Grenzziehung und der 

System-Umwelt Unterscheidung. Dieser Prozess führt zur Ausbildung einer 

gewissen Autonomie und beeinflusst gleichzeitig die Identität eines Systems. 

Allerdings handelt es sich nicht um einen abschließbaren Prozess, sondern die 

Identitätsfindung ist ein sich rekursiv ständig wiederholender und vom System 

selbst beobachteter Prozess. Die Umwelt ist dabei keine von außen gegebene 

Determinante, sondern ist mit dem System verbunden und wird durch das sie 

beobachtende System konstruiert. 

• Organisationen sind weniger als homogene Einheiten, sondern als Subsysteme 

lose gekoppelter Praxis-Gemeinschaften zu verstehen, die miteinander stärker 

oder schwächer verbunden sind. Die lokale Logik und Orientierung dieser 

Praxis-Gemeinschaften ist geprägt durch ihre jeweiligen Diskurs- und 

Interpretationsprozesse. 

• Innerhalb der Organisation werden durch diskursive und interpretative Be- 

ziehungs- und Kommunikationsprozesse Muster weitergetragen und verändert. 

• Die Muster und Routinen des Alltagsgeschehens fungieren als Träger 

organisationalen Wissens und prägen nicht nur die Identität der Organisation, 

sondern vermitteln auch entgegen der Fluktuation ihrer Mitglieder Konstanz 

und Konsistenz. 

• Die Routinisierung führt zur Entlastung und sedimentiert sich in dem was 

GIDDENS das praktische Bewusstsein nennt. 401 Die Routinen haben vor allem 



161

162 


impliziten oder vorsprachlichen Charakter und können bisweilen aber ex post 

rationalisiert werden. Sie vermitteln eine Form von Gewissheit im Alltag, 

können aber im Rahmen von Wandelinitiativen die Erneuerung der 

Organisation gefährden. 

• Durch die Reflexion der organisationalen Handlungen kann sich die Organisa- 

tion der Muster, Prozesse und Routinen des eigenen Alltagshandelns bewusster 

werden und die zugrunde liegenden Alltagstheorien, die „theories-in-use“ 

kennenlernen. 

• Aufbauend auf ein prozessuales Organisationsverständnis soll für die weitere 

Arbeit eine Unterscheidung in relationale Beziehungsprozesse und technische 

Wertschöpfungsprozesse verwendet werden. Beide Prozessarten weisen 

unterschiedliche Logiken auf. 

Ordnet man die organisationstheoretischen Anwendungskonzepte bzgl. ihrer Nähe zu 

den beiden im vorigen Kapitel beschriebenen beiden Grundlagentheorien, ergibt sich 

eine interessante Landkarte theoretischer Positionierungen: Die Ansätze tendieren 

dazu, in unterschiedlich starker Weise entweder durch die Brille der System/Kontext- 

Unterscheidung oder durch die Bedeutung sozialer Praktiken und/oder 

handlungsleitender Strukturen zu fokussieren. Keiner der Ansätze vermag hingegen 

beide Unterscheidungen in einem Konzept zu vereinbaren und damit die 

strukturationstheoretische und systemische Dimension sozialer Prozesse zu 

berücksichtigen. 

Ziel der vorliegenden empirischen Untersuchung ist es, sowohl die Bedeutung von 

sozialen Strukturationsprozessen als auch die aus der System/Umweltunterscheidung 

entstehenden Systemeinflüsse bei strategischen Wandelinitiativen zu berücksichtigen.

hoch 

Ausprägung 

systemischen 


niedrig 

III 

Loosely 

Coupled Systems 

(Weick, 1989) 

Communitites of practice 

(Wenger, 1998) 

I 

Organisational Learning 

(Argyris/Schön 1978) 

Organisation als Wissensstruktur 

(Cook/Brown, 1999) 

IV 

II 

niedrig hoch 

Bedeutung identitätsbildender 

Strukturations- und Beziehungsprozesse 


Zielgebiet 

der Arbeit 

Der Prozess des 

Organisierens (Weick, 1985) 

Abbildung 37: Übersicht über die dargestellten Konzepte 

Sozialpsychologie des 

Organisierens Organisierens (Hosking/Morley, (Hosking, 1991) 1991) 

Organisation und Kommunikation 

(Kieser, 1989) 

Die Gegenüberstellung der verschiedenen Ansätze auf den beiden Dimensionen ergibt 

folgende Einteilung der Ansätze: 

Im Quadranten I findet sich mit dem Konzept des Organizational Learning von 

Argyris/Schön ein Konzept, das dem systemischen Verständnis einer Mehr- bzw. 

Metaebenenbetrachtung nahe steht, aber Organisationen nicht in erster Linie als 

Systeme behandelt. 

Im Quadranten II finden sich mit den Konzepten der „Loosely coupled systems“ und 

dem Konzept der „Communities of practice“ zwei Ansätze, die die Bedeutung relativ 

autonomer und lose mit dem Restsystem verbundener Subsysteme innerhalb von 

Organisationen behandeln. In beiden Fällen bieten die Systeme innerhalb des Systems 

Organisation das Potenzial zur Veränderung der restlichen Organisation. Allerdings 

wird nicht erörtert, welche Rolle dabei Beziehungs- und Kommunikationsprozesse 

bezogen auf die gesamte Organisation spielen. 

Im Quadranten III werden mit WEICK´s Prozess des Organisierens, HOSKING´s UND 

MORLEY´S Sozialpsychologie des Organisierens, der Organisation als Wissensstruktur 

nach COOK/BROWN und dem kommunikationsorientierten Organisationsverständnis 

nach KIESER solche Ansätze zusammengefasst, die vor allem die Bedeutung von 

163

164 


Kommunikations- und Beziehungsprozessen betonen und Organisationen als Produkte 

solch relationaler Verfertigungsprozesse ansehen. 

Quadrant IV stellt nun das Zielgebiet dieser Arbeit dar, in dem versucht werden soll, 

sowohl die relationalen Beziehungsprozesse als auch die Organisation als System in 

ihrer Bedeutung für die Bildung der organisationalen Identität zu berücksichtigen. 

Drei Implikationen für organisationalen Wandel können darüber hinaus bereits 

gefolgert werden: Erstens ist es nicht ausreichend, das individuelle, explizite Wissen 

und die Erwartungen zu berücksichtigen. Vielmehr müssen die darunter liegenden 

kollektiven und impliziten Wissensstrukturen, die in den sozialen Praktiken eingelagert 

sind, aufmerksam einbezogen werden. Zweitens ist die Externalisierung impliziter 

Regeln notwendig, um die förderlichen und hinderlichen Dynamiken organisationalen 

Wandels zu erkennen. Drittens sollte, um Kontingenz als einen „enabling factor“ oder 

sogar als Voraussetzung für den Wandel zu erreichen, der reflektierende Dialog der 

taken-for-granted-assumptions gefördert werden, um „a new way of talking“ 402 zu er- 

reichen. 

5.2 Wandel und Wandelfähigkeit 








Nachdem in den vorangegangenen Kapiteln das Organisationsverständnis erarbeitet 

wurde, wird im Folgenden ein konstruktivistisches Verständnis von organisationalem 

Wandel entwickelt (Kap. 5.2.1). Kapitel 5.2.2 geht dabei auf eine systemische 

Vorstellung und die strategische Bedeutung von Wandel- und Erneuerungsfähigkeit 

einer Organisation ein. 

402 Vgl. Barrett, et al., 1995: Nach Auffassung der Autoren kommt es zum Wandel in Organisationen wenn „a 

new way of talking replaces an old way of talking“ vgl. S. 368.


Ausgangspunkt der Betrachtung von Wandel und Wandelfähigkeit ist dabei die 

Position des Forschungsprojektes: „Was braucht eine Organisation um den rapiden 

ökonomischen Wandel und die zunehmende Zahl an Veränderungen zu bewältigen? Industrie- 

und Dienstleistungsfirmen wie auch öffentliche Verwaltungen finden sich mit einer immer 

schneller sich ändernden Umwelt konfrontiert. Innerhalb kurzer Zeit müssen strategische 

Fähigkeiten aufgebaut und praktiziert werden. Dazu sind Strukturen und Kulturen notwendig, 

die den Wandel des Systems selber ermöglichen und fördern. Diese Strukturen sollten die Ent- 

wicklung neuer strategisch wichtiger und kollektiv verankerter Kernkompetenzen auf breiter 

Basis fördern. Sie können als Metafähigkeiten oder Fähigkeiten zweiter Ordnung gesehen 

werden, die dabei helfen Kernkompetenzen zu entwickeln, die Organisation selbst zu erneuern 

und einzelne Transformationsphasen nicht nur zu bewältigen, sondern langfristig aus ihnen 

zu lernen“. 403 

Grundlage der Betrachtung von Wandel ist in der Regel ein wahrgenommener 

Unterschied, eine Differenz zwischen einem IST- und einem SOLL-Zustand. Als IST- 

Zustand wird dabei die Situation vor der Veränderung, als SOLL-Zustand die Situation 

nach Ablauf des Wandels charakterisiert. Wandel bedeutet dann, den Weg vom IST- 

zum SOLL-Zustand. 404 

Wandel nach 

einem bestimmten 

Muster 

A (IST-Zustand) B (zukünftiger 

oder SOLL- 

Zustand) 

Abbildung 39: Wandel als Veränderung vom IST- zum SOLL-Zustand 

Um an dieser Stelle einer zu vereinfachenden Vorstellung organisationalen Wandels 

vorzubeugen, sollen kurz mögliche Implikationen eines simplen Ist-Soll-vergleichs 

angedeutet werden. 


404 Vgl. ähnlich Janes, et al., 2001und Beer, et al., 1990. 

165

166 


• Bei der Wahrnehmung des IST- und SOLL-Zustandes handelt es sich jeweils 

um eindeutige Zustände einer Organisation (objektiv). 

• Der IST- Zustand wird durch die Initiatoren des Wandels i.d.R. als negativ be- 

wertet, während der SOLL-Zustand häufig positiv „verkauft“ wird (Bewertung 

eindeutig). 

• IST- und SOLL-Zustand sind jeweils sich im Zeitablauf nicht verändernde 

Zustände (statisch). 

• Der Weg vom IST- zum SOLL kann durch eine lineare Transformation 

beschrieben und vorherbestimmt werden. 

Aus systemisch-konstruktivistischer Sicht muss dieses Modell verändert aufgefasst 

werden: 

• Die Wahrnehmung des IST- und SOLL-Zustandes entspricht jeweils einer 

diskursiv verfertigten Perspektive der betroffenen Personen, Gruppe oder 

Organisation (subjektiv). 

• Die Bewertung des IST- und SOLL-Zustands durch die beteiligten Personen 

und Gruppen ist abhängig von der persönlichen Bedeutung (Bewertung je nach 

der Relevanz der Unterschiede). 

• Der IST- und SOLL-Zustand sind keine zeitstabilen Zustände. Sie stellen je- 

weils Momentaufnahmen eines kontinuierlichen Handlungs- und Ereignis- 

stromes dar. 405 So ändert sich der IST-Zustand ohnehin ständig nach einem i. d. 

R. rekursiven Muster (dynamisch). 

Die folgende Abbildung versucht, die Aspekte der diskursiven Verfertigung und 

Subjektivität, der Betonung der Unterschiede anstelle der absoluten Werte und der 

Dynamik des Wandels aus konstruktivistischer Sicht zu veranschaulichen. 

405 Erinnert sei hier an den Ausspruch von Heraklit: Man steigt nie zweimal in den gleichen Fluß.

Das macht für 

mich keinen 

Unterschied! 

Das wäre für 

mich schon eine 

radikale 

Umstellung! 

A (Ist-Zustand) B (ein möglicher 

zukünftiger) 

Abbildung 40: Wandel durch die konstruktivistische Brille 


Die oben beschriebenen unterschiedlichen Vorstellungen über ein Management des 

Wandels beruhen häufig auf einem unterschiedlichen Organisations- und Wandel- 

verständnis. 

Folgt man der bereits erwähnten Metapher von der Karte und dem Territorium so kann 

man bildlich verschiedene Karten über das jeweilige Organisations- und Wandelver- 

ständnis unterscheiden. Bei der empirischen Arbeit mit Organisationen wird schnell 

deutlich, dass es häufig eine technische Karte ist, die herangezogen wird, um soziale 

Prozesse zu erklären. 406 Sie entspricht sozusagen der lokalen Managementlogik mit 

der über Organisationen und Wandel gedacht wird. 407 

406 Vgl. zur technischen Vorverständnis in Wandel- und Transformationsprozessen insbesondere auch Wimmer 

(Wimmer, 1999). 

407 Vgl. zum Begriff der lokalen Logik auch Baitsch, 1993;Elden, 1983. 

167

Kriterien des Wandel- und 


• Gestaltung und Wandel von 

Organisationen 

• Probleme in Organisationen 

werden gesehen als ... 

168 

Technisches Wandel- und 


• Organisationsgestaltung als 

ingenieurmäßige Aufgabe 


Systemisch-konstruktivistisches 

Wandel- und 


• Kommunikative Verfertigung408 

als massgebliches 

Element eines 

Veränderungsprozesses 

• Funktionsmangel • Entwicklungsschritte 

• Ziel der Veränderung • Vorwegdefinierte Sollkonzeption 

die Top Down 

umgesetzt werden muss 

• Verständnis des 

Managements 

• Umgang mit sog. 

Widerstand 

• Verhältnis Veränderer – zu 

Verändernden409 

• Management nicht Teil des 

Problems und Systems 

• Bewältigung des Wandels, 

Entwicklung erneuerungsfähiger 

Strukturen, vorhandenes 

Potential neu entdecken 

• Management als Teil des 

Problems und Systems 

• Muss man brechen • Wird wahrgenommen als ein 

Kommunikationsangebot 

• Hierarchisch (Subjekt – 

Objekt) 

• Gleichrangig (Subjekt – 

Subjekt) 

• Binnendifferenzierung • Hierarchien • Teilsysteme 

Tabelle 9: Vergleich eines technischen und eines systemisch-konstruktivistischen Wandel- und 

Systemverständnisses 

Im folgenden Abschnitt wird nun stärker auf das, in dieser Arbeit und in der Unter- 

suchung der empirischen Wandelinitiativen Bezug genommene, systemisch-konstrukti- 

vistische Wandelverständnis eingegangen. 

5.2.1 Wandel durch die konstruktivistische Brille 

Das Verständnis von organisationalem Wandel hat sich beträchtlich entwickelt, 

seitdem LEWIN in homöostatischer Tradition drei Phasen des Wandels (unfreeze – 

change – refreeze) beschrieb. Sein Konzept beschreibt, wie viele andere, Wandel vor 

allem als ein diskretes, intentionales und historisches Ereignis, das sich losgelöst vom 

Kontext, vollzieht. 410 

408 Vgl. zum Verständnis der kommunikativen Verfertigung von Organisationen Kapitel 5.1.3 sowie 

insbesondere Kieser, 1998. 

409 Vgl. zum Verhältnis der Führungskräfte im Wandel aus der Perspektive einer Subjekt-Objekt- und einer 

Subjekt-Subjekt-Beziehung insbesondere Rüegg-Stürm, 2001. 

410 Vgl. Lewin, 1958.


Im Gegensatz dazu wird organisationaler Wandel im Folgenden aus systemisch- 

konstruktivistischer Sicht als ein vergangenheits- und zukunftsbezogenes, interde- 

pendentes Ereignis im Handlungsverlauf einer Organisationen in einem dynamischen 

Kontext aufgefasst. 411 Organisationaler Wandel zeigt sich in der Veränderung 

immaterieller und materieller Strukturen und damit der Veränderung der kollektiv 

geteilten Wirklichkeitsordnung einer Organisation. 412 

Die systemisch-konstruktivistische Herangehensweise trägt insbesondere drei 

Aspekten organisationalen Wandels besonders Rechnung: 

• Der Wandelkontext wird in die Betrachtung des Phänomens Wandel 

einbezogen, was in Zeiten sich schnell ändernder Umwelten von zentraler 

Bedeutung ist. 

• Organisationale Wandelphänomene, wie beispielsweise das oft zitierte 

„Commitment der Führungskräfte“ und der „Widerstand der Mitarbeiter“, 

werden nicht durch linear-kausale Zuschreibungen erklärt. Strukturelle 

Veränderungen einer Gesamtorganisation können kaum glaubwürdig aus- 

schließlich auf einzelne Eigenschaften individueller Personen zurückgeführt 

werden. 413 Wandelphänomene werden vielmehr als Ergebnis zirkulärer 

Beziehungen zwischen verschiedenen Elementen eines Systems und seinem 

Kontext aufgefasst. 414 Organisationale Prozesse und Strukturen sollten deshalb 

als das Ergebnis eines kollektiven Strukturierungsprozesses und Ausdruck einer 

organisationalen Fähigkeit aufgefasst werden. 

• Schließlich ist aus konstruktivistischer Sicht die wahrgenommene und für den 

Beobachter relevante Differenz zwischen zwei Zuständen entscheidend. Es 

kommt darauf an, ob und wie ein Unterschied zwischen dem IST- und SOLL- 

Zustand konstruiert und bewertet wird. Um mit GUNTHER SCHMIDT zu 

sprechen, könnte man statt von einer Wahrnehmung von einer Wahrgebung 

eines Zustandes sprechen. 415 




414 Vgl. Willke, 1991. 

415 Persönliches Gespräch bei einem Seminar am 17.02.02. 

169

170 


Was führt nun dazu, dass die Beteiligten in der Organisation einen für sie relevanten 

Unterschied zwischen einem IST- und einem SOLL- oder Zielzustand wahrnehmen? 

Traditionellerweise zielt das Management von Veränderungen darauf ab, IST, SOLL 

und den Weg vom IST zum SOLL auf eine bestimmte Art zu „verkaufen“. Der 

gegenwärtige Zustand wird dabei als kritisch, bedrohlich oder defizitär dargestellt. Der 

zukünftige Zustand als möglichst attraktiv verkauft und der Weg vom IST zum SOLL 

muss dann schließlich noch als realistisch und machbar dargestellt werden. 416 

Damit ist aber implizit bereits eine Abwertung der bestehenden Situation durch die 

Agenten des Wandels verbunden. Veränderungsdruck wird aus einem solchen 

Wandelverständnis heraus häufig durch die Dramatisierung des IST-Zustands erreicht. 

Als „flankierende Maßnahme“ wird dann versucht, durch Anreize z.B. finanzieller Art, 

das Erreichen des zukünftigen oder SOLL-Zustands extrinsisch motiviert zu 

unterstützen. 

Ein systemisch-konstruktivistisches Wandelverständnis zielt dagegen auf die 

Konstruktion von relevanten Unterschieden zwischen zwei Zuständen durch die be- 

teiligten Personen und Gruppen ab. Das Management des Wandels ist darauf ange- 

wiesen, dass ein Unterschied von den am Wandel beteiligten Parteien als für sie 

relevant erachtet wird. 417 Relevante Unterschiede führen mit höherer Wahrscheinlich- 

keit zu Veränderungen. 418 

Verbindet man nun das Modell des pragmatischen Werts der Information 419 mit dem 

vorgestellten Wandelmodell, können Ableitungen für einen konstruktivistischen 

Umgang mit Wandel formuliert werden. Demnach ist die Wahrscheinlichkeit eines 

Wandels des Systems dann besonders hoch, wenn die Soll-Situation anschlussfähig ist, 

d.h. wenn sie einen relevanten Unterschied macht. Anschlussfähiger Wandel zeichnet 

sich dadurch aus, dass sich die Beteiligten selbst damit identifizieren können bzw. dass 

416 Vgl. z.B. Janes, et al., 2001. Aus einer ähnlichen Logik heraus argumentiert auch Wimmer (Wimmer, 1999). 

417 An dieser Stelle spiegelt sich auch der erste Schritt in dem eingangs beschriebenen Tetralemma wider: Der 

gegenwärtige (IST)-Zustand wird als unbefriedigend und der (SOLL)-Zustand als u.U. erstrebenswert 

angesehen. 

418 Vgl. zu den methodischen Implikationen eines solchen Vorgehens insbesondere die Arbeiten von Steve 

DeShazer z.B. de Shazer, 1994; de Shazer, 1995. 

419 Vgl. Abschnitt 4.2.3.


er von Ihnen selbst (mit)initiiert ist, positiv und in ihrer eigenen Sprache formuliert ist 

und den Beteiligten realistisch erscheint. 

Veränderungen, die einen zu geringen Anteil neuer Informationen enthalten, führen 

demnach mit geringer Wahrscheinlichkeit zur Zielerreichung, weil sie von den Betei- 

ligten nicht als unterschiedlich erkannt werden. Dagegen führen Veränderungen, die 

einen zu hohen Anteil neuer Informationen enthalten, u. U. nicht zu Veränderungen, 

weil sie als irrelevant im Sinne der Nicht-Erreichbarkeit eingeschätzt werden. 

Die höchste Wahrscheinlichkeit der Umsetzung fällt deshalb zusammen mit dem 

höchsten pragmatischen Wert der Information. Dort wo ein ausreichendes Mass an 

bestätigenden und neuen Informationen zur Konstruktion von relevanten Unter- 

schieden durch die Beteiligten führt, ist die Wahrscheinlichkeit für den Wandel am 

höchsten. 

Pragmatischer 

Wert der 

Information 

Maximaler 

pragmatischer 

Wert der 

Information = 


der Umsetzung 



Abbildung 41: Höchster pragmatischer Wert der Information 

(in Anlehnung an: E.U. v. (Weizsäcker, 1986, S. 99) 

Diese konstruktivistische Beschreibung von Wandel beinhaltet implizit auch bereits 

die, in der Wandelliteratur oftmals anzutreffende Unterscheidung zwischen kontinu- 

ierlichem und diskontinuierlichem Wandel. Kontinuierlicher Wandel wird dabei als 

Veränderung in langen Perioden kleiner kontinuierlicher Anpassungen in einer 

stabilen Umwelt beschrieben. Diskontinuierlicher Wandel findet dagegen in kurzen 

Perioden revolutionärer Veränderungen statt. Beide Formen des Wandels finden sich 

z.B. im „punctuated equilibrium model“, welches den organisationalen Wandel als 

171

172 


einen Wechsel zwischen langen Perioden kontinuierlichen Wandels und kurzen 

Perioden diskontinuierlichen Wandels beschreibt. 420 

Aus konstruktivistischer Sicht ist es problematisch zwischen einem „objektiv“ 

kontinuierlichen und einen „objektiv“ diskontinuierlichen Wandel zu unterscheiden, 

weil die Unterscheidung subjektiv von einem Beobachter getroffen wird. Es stellt sich 

vielmehr die Frage, wie kontinuierlicher und diskontinuierlicher Wandel von den 

Beteiligten konstruiert wird bzw. worin sich für den Beobachter kontinuierlicher und 

diskontinuierlicher Wandel unterscheidet? 

Überträgt man diese konstruktivistischen Wandelvorstellungen in WEIZSÄCKERS 

Modell der pragmatischen Information, dann handelt es sich beim diskontinuierlichen 

Wandel um Veränderungen, die einen zukünftigen Zustand anzielen, der ein hohes 

Maß an neuen und ein geringes Maß an bestätigenden Informationen enthält. 

Kontinuierlicher Wandel beschreibt dagegen Veränderungen, bei denen der zukünftige 

Zustand sich u.U. zu wenig vom bestehenden Zustand unterscheidet, zu bestätigend 

und zu geringfügig relevant erscheint bzw. konstruiert wird. 

Pragmatischer 

Wert Wert der der der 

Information Information 

Unternehmen Unternehmen in in 

Optimierung 

Optimierung 

Routineereignisse 







Unternehmen Unternehmen in in 

Erneuerung Erneuerung 

Irritationsereignisse 







TranskontinuierlicherDiskontinuier- 

Kontinuierlicher Wandel licher Wandel 




Abbildung 42: Kontinuierlicher und diskontinuierlicher Wandel 

(in Anlehnung an Rüegg-Stürm, 2001, S. 257) 

Das Management des Wandels zielt dann darauf ab, die Konstruktion relevanter 

Unterschiede bei den Beteiligten zu fördern. So kann es bei kontinuierlichem Wandel 

420 Vgl. Gersick, 1991.


nötig sein, die Unterschiede stärker herausarbeiten. Beispielsweise könnte der lang- 

fristig angestrebte, zukünftige Zustand im Sinne der sogenannten „Wunderfrage“ 421 

plastisch erarbeitet werden. Dagegen könnte im Falle des diskontinuierlichen Wandels 

das Management des Wandels durch die Konstruktion von graduellen Unterschieden 

die Anschlussfähigkeit des Wandels an die Wirklichkeitsvorstellungen der Beteiligten 

unterstützen. Anders ausgedrückt kann ein Spiel mit den Unterschieden darin be- 

stehen, Unterschiede für die Organisation „verdaubar“ zu machen. Die „absorptive 

capacity“, 422 also die Fähigkeit Wandel zu integrieren, kann aus konstruktivistischer 

Perspektive durch die Verstetigung diskontinuierlichen Wandels oder die Inter- 

punktion des kontinuierlichen Wandels den Wandel für die Organisation wahr- 

scheinlicher machen. 

Pragmatischer 

Wert Wert der 

der 

Information 

Information 

Interpunktion 

Transkontinuierlicher 


Verstetigung 



Abbildung 43: Interpunktion und Verstetigung des Wandels 

VARGA VON KIBÉD spricht in diesem Sinne von Transkontinuierlichem Wandel. 423 

Darunter ist eine Veränderung des Wandelmusters im Sinne einer Interpunktion oder 

eine Verstetigung zu verstehen. Dabei können sich Interventionen in Richtung einer 

Verstetigung oder Interpunktion des Wandels auswirken. Hierdurch verändert sich das 

421 Vgl. de Shazer, 1996. 

422 Vgl. Cohen und Levinthal, 1990. Der Begriff wird hier verwendet im Sinne der Fähigkeit einer Organisation 

neue technologische Entwicklungen, neues Wissen oder Strukturen und andere Herausforderungen in die 

bestehenden Organisationsstrukturen und –prozesse zu integrieren. 

423 Dieser Begriff stammt von Louis Cauffman vom Korzybski Institut Brügge und wurde auf dem EWTA 

Kongress vorgestellt. 

173

174 


Wandelmuster. Die Befähigung zu dieser Veränderung des Wandelmusters findet auf 

einer logisch übergeordneten Ebene statt und kann als Metafähigkeit verstanden 

werden. 424 

5.2.2 Wandelfähigkeit als Metafähigkeit? 

Ein wichtiger Beitrag zum systemischen Verständnis von Wandel und 

Wandelfähigkeit von Organisationen die auf WATZLAWICK/WEAKLAND/FISH 

eingebrachte Unterscheidung in Wandel erster und zweiter Ordnung. 425 Während 

Wandel erster Ordnung die Veränderungen innerhalb eines Systems beschreibt und in 

der Regel Veränderungen des Verhaltens der Systemmitglieder beinhaltet, die das 

Gesamtsystem weitgehend unverändert lassen, umfasst der Wandel zweiter Ordnung 

Veränderungen in der Struktur und den internen Regeln des Systems. Letzterer führt 

damit zu Veränderungen des Systems selbst. Ähnlich unterscheidet ASHBY zwischen 

Wandel von einem internen Zustand zum nächsten und Wandel von einer 

Transformation zur nächsten Transformation. Dies führt zu einer Veränderung des 

gesamten Systemverhaltens. 426 

Aufbauend auf diese Unterscheidung verschiedener logischer Ebenen, wie sie bereits 

in ähnlichen Modellen von BATESON oder auch dem vorgestellten Modell von 

ARGYRIS und SCHÖN verwendet werden, 427 sollen im weiteren Formen der Wandel- 

fähigkeit unterschieden werden. Um diese Unterscheidung deutlich zu machen, wird 

das bereits eingeführte Wandelmodell noch einmal aufgegriffen. 

Wandel beinhaltet die Veränderung von einem Zustand A zum Zustand A`. Diese 

Veränderung läuft häufig nach einem rekursiven Prozess und Muster ab. Die rekursive 

Veränderung von Zustand A nach A` stellt bereits einen Wandel dar und bedarf einer 

Wandelfähigkeit im Sinne einer Bewältigung der Veränderung. Die Veränderung von 

Zustand A nach B setzt allerdings eine Veränderung des Wandelmusters voraus und 

bedarf einer Reflexion und Veränderung des zugrunde liegenden Veränderungs- 

musters. Geht man von handlungsmächtigen Akteuren in sozialen Systemen aus, so 

424 Auf die genaue Unterscheidung zwischen Wandel und Wandelfähigkeit als Metafähigkeit wird im folgenden 

Kapitel eingegangen. 

425 Vgl. Watzlawick, et al., 2001. 

426 Vgl. Ashby, 1956. 

427 Vgl. Bateson, 1981, Argyris und Schön, 1978.


sind diese verschiedenen zukünftigen Zustände für die Akteuere als kontingent zu 

betrachten. 

Veränderung des 

Muster des Wandels 

B (zukünftiger 

Zustand) 

A (Ist-Zustand) A`(zukünftiger 

Zustand) 

Veränderung des 

Verhaltens 

(mehr desselben) 

Abbildung 44: Wandelfähigkeit als Fähigkeit zur Veränderung des Wandelmusters 

Aus Sicht der Theorie der Strukturierung sind die Akteure zur Veränderung der 

rekursiven Muster im Prozess der Strukturierung befähigt. Allerdings bedarf es hierzu 

der Reflexion der im Prozess der Strukturierung nicht erkannten Handlungsvoraus- 

setzungen und nicht intendierten Handlungskonsequenzen. 428 

Allgemein ausgedrückt liegt ein solcher Wandel vor, wenn eine Veränderung eines 

Verhaltens zu einem späteren Zeitpunkt stattfindet, beispielsweise von C nach D - also 

eine Veränderung in einem anderen Kontext stattfindet. Ein Erreichen der Zustände B 

oder D macht jeweils eine Veränderung des Musters der Veränderung nötig. 

Ist beispielsweise ein Mitarbeiter gewohnt, dass er im Falle eines Problems 

(Unterschied zwischen A und B) zur Problemlösung seinen Geschäftsführer 

kontaktiert, dann erfolgt die Problemlösung nach einem bestimmten Muster A („den 

Geschäftsführer fragen, der sagt mir wie es geht“). Wechselt z.B. der Geschäftsführer 

und verfügt dieser neue Geschäftsführer nicht über das gleiche, tiefe, inhaltliche 

Wissen, kann er u.U. keine inhaltliche Lösung bestimmen. 

428 Vgl. Kap. 4.1. 

175

176 


Um nun D zu erreichen, muss u. U. das Problemlösungsmuster geändert werden. Da 

die Mitarbeiter in aller Regel das Wissen mitbringen, um von A nach B oder von C 

nach D zu gelangen, muss der Problemlösungsprozess mit dem neuen Geschäftsführer 

nach einem veränderten Muster erfolgen. Es werden also die Regeln, wie man von A 

nach B gelangt, verändert, um von C nach D zu gelangen. 

Wandelfähigkeit als Metafähigkeit 

Kontext 1 

Wandelfähigkeit zur Bewältigung 

des Wandels gemäß Muster A 

Kontext 2 

Wandelfähigkeit zur Bewältigung 

des Wandels gemäß Muster B 

A B C D 

Abbildung 45: Wandelfähigkeit und Wandelfähigkeit als Metafähigkeit 

Bei der Veränderung der Regeln handelt es sich um mehr als die bloße Überwindung 

einer als problematisch angesehenen und Leidensdruck verursachenden Differenz 

zwischen A und B. Solange es darum geht, den Leidensdruck nur zu mildern, und B zu 

erreichen, führt das häufig zu einem Rückfall in alte Verhaltensmuster, sobald sich der 

Druck abgeschwächt hat. 429 

Die Wandelfähigkeit als Metafähigkeit unterscheidet sich von dem Vermögen, eine 

Wandelinitiative durchzuführen, dadurch dass das Muster des Verhaltens erkannt und 

verändert wird. Es werden verschiedene Alternativen A´ und B als kontingente Alter- 

nativen (z.B. eines Strategieentwicklungsprozesses) erkannt und als relevant unter- 

schiedlich wahrgenommen. 

429 Vgl. Wimmer, 1999.


Wandelfähigkeit als Metafähigkeit besteht in dem Vermögen, Muster der Veränderung 

kontext- und interaktionsbezogen zu reflektieren und zu verändern. 430 Es geht also 

nicht allein um die Bewältigung des Weges von A nach B. Vielmehr geht es darum 

Rahmenbedingungen zu schaffen, die eine Veränderung des Musters der Veränderung 

der eigenen Organisation ermöglichen. Damit sind automatisch Grenzen der Machbar- 

keit verbunden, weil derlei Wandel nicht herkömmlich gemacht, sondern nur 

ermöglicht werden kann. 431 

RÜEGG-STÜRM weist zur Begründung dieser Grenzen der Machbarkeit darauf hin, dass 

die Führung einer Organisation nicht mehr länger als unabhängig und außerhalb des 

Systems positioniert betrachtet werden kann. Die konstruktivistische Systemtheorie 

plaziert die Führung vielmehr als Mitbeteiligte und Mitbetroffene innerhalb der 

Prozesse der Konstitution der sozialen Wirklichkeit. 432 

Deutlich wird dieser Zusammenhang am Konzept des Widerstands, welcher nach 

WIMMER letztlich genau in der Möglichkeit wurzelte, sich selbst als Veränderer aus- 

zuklammern und die Probleme am Widerstand der anderen festzumachen. 433 Es geht 

vielmehr um eine Selbst-Transformation, also um die Notwendigkeit, den Beobachter, 

in den Prozess einzubeziehen. Die Regel ist dagegen häufig, dass er glaubt sich 

heraushalten zu können und Ausgangs- und Endzustand sowie den Weg von A nach B 

vorgeben zu können. 

Wandelfähigkeit als Metafähigkeit kann damit als Wandelfähigkeit 2. Ordnung ver- 

standen werden. Die Fähigkeit,die bestehenden Muster und Routinen der eigenen 

Organisation zu wandeln,setzt dabei die Externalisierung, das Erkennen sowie die 

Reflexion der eigenen bestehenden Muster und Wissensstrukturen voraus. 

Von entscheidender Bedeutung für die Wandelfähigkeit ist es, unterschiedliche 

Kontexte differenzieren zu können. Der abschließende Abschnitt versucht deshalb, 

organisationale Wandelsituationen zu identifizieren, die eine gesteigerte Wandel- und 

430 Bei der Bezeichnung der Wandelfähigkeit als Metafähigkeit soll hier verdeutlichen, dass es sich auf der 

Ebene der Veränderung der Wandelmuster um eine logisch andere Klasse von Fähigkeit handelt, als bei der 

Fähigkeit den Wandel von A nach B zu bewältigen. 

431 Vergleiche zum Thema der Machbarkeit des Wandels insbesondere die Ausführungen bei Rüegg-Stürm, 

2000 Rüegg-Stürm, 2001. 


433 Vgl. Wimmer, 1999. 

177

178 


Erneuerungsfähigkeit einer Organisation verlangen. Das Modell idealtypischer 

Bruchstellen organisationalen Wandels stellt einen ersten Versuch dar, vor einem 

explizit systemischen Hintergrund solche Situationen und die mit ihnen verbundenen 

Herausforderungen zu systematisieren. 

5.3 Idealtypische Herausforderungen einer Organisation im Wandel 

Welchen Wandelsituationen stehen Unternehmen im Ablauf ihrer Geschichte 

gegenüber? Wann und bei welchen idealtypischen Gelegenheiten entsteht die 

Notwendigkeit organisationalen Wandels? 

Das nachfolgende Kapitel gibt eine erste Orientierung auf diese Frage. Die Ausein- 

andersetzung mit dieser Frage geschieht dabei in dem Bewusstsein, dass es sich bei 

Organisationen um heterogene Gebilde verschiedener Systeme, also Systeme von Teil- 

systemen handelt und dass nur bedingt kontextunabhängig Aussagen über die 

spezifischen Organisationen gemacht werden können. 

Es wird deshalb versucht, Aufgabenstellungen organisationalen Wandels einer Unter- 

nehmung zu identifizieren. Der Entwurf orientiert sich dabei an den Systemprinzipien 

von SPARRER und VARGA VON KIBÉD, indem versucht wird, idealtypische organisati- 

onale Herausforderungen und damit verbundene Fragestellungen beispielhaft aufzu- 

zeigen. 

Der daraus resultierende Modellansatz ist dazu angelegt empirische Beispiele in den 

Orientierungsrahmen einordnen zu können. Er unterscheidet sich von anderen Unter- 

nehmensmodellen vor allem durch die explizit systemische und konstruktivistische 

Ausrichtung. 434 Das Modell steht unter dem Vorbehalt, dass die Herausforderungen 

stets in Abhängigkeit vom jeweiligen Kontext bzw. der Orientierung des Systems zu 

sehen sind. Darüber hinaus ergeben sich aus den Systemprinzipien, auf die das Modell 

aufbaut, Hinweise auf mögliche Interventionsmöglichkeiten. 435 

434 Vgl. zu anderen Unternehmensmodellen z.B. das Modell des wachsenden UnternehmensGreiner, 1982, das 

Modell der Unternehmensentwicklung Bleicher, 1991 oder das Modell des machtpolitischen Unternehmens- 

Lebenszyklus Mintzberg, 1984, Mintzberg, 1983. Für einen umfassenden Überblick über verschiedene 

Unternehmensmodelle vgl. Pümpin und Prange, 1991. 

435 Vgl. zu den Interventionsmöglichkeiten im Sinne eines Management des Wandels vgl. Kap. 8.2. 

(Bruchstellen organisationaler Identitätsstrukturen).


Organisationen sind i.d.R. soziale Systeme, die sich um ein bestimmtes gesellschaft- 

liches Problem oder einen Bedarf herum bilden. Sie sind daraufhin orientiert, 

Leistungen anzubieten und eine bestimmte Aufgabe zu lösen. 436 Organisationen ent- 

stehen gewissermaßen als Antwort auf eine Bedarfslage. Allerdings ergeben sich bei 

verschiedenen Organisationen unterschiedliche Zielsetzungen oder Orientierungen: 

Wie bereits im systemtheoretischen Teil der Arbeit deutlich wurde, 437 benötigen 

Organisationen eine Grenze zwischen der Umwelt und sich. Innerhalb dieser Grenze 

können Systeme wachsen und ggfs. weitere Systeme gründen. Es werden Strukturen 

und Prozesse ausgebildet, die die Bewältigung von Krisen und die Produktion von 

Leistungen ermöglichen, mit deren Hilfe sich das System zum Interaktionspartner 

seines Umfelds macht. Damit organisiert eine Organisation nicht nur sich selbst, 

sondern organisiert bzw. konstruiert sich auch die entsprechende Umwelt. 438 

Sobald eine Organisation diesen Prozess der Ausdifferenzierung abgeschlossen hat, 

kann sie auf eine identitätsstiftende Geschichte zurückblicken, in der sich bereits 

Muster und Entscheidungsroutinen gebildet haben: Die zukünftigen Ereignisse und 

Entscheidungen in Organisationen folgen dann den in der Systemgeschichte aufge- 

bauten Struktur- und Prozessmustern. Diese lassen sich verstehen als die konden- 

sierten Traditionen, Lernerfahrungen und Selbstidentifikationen des Systems“. 439 

Organisationaler Wandel trifft nun auf explizite und implizite Erwartungsstrukturen, 

über die bei den Beteiligten im Sinne eines Prozesses des Gebens und Nehmens Buch 

geführt wird. Strategische Wandelprozesse greifen in die daraus entstehenden Tausch- 

beziehungen und Loyalitäten von Personen und Organisation ein und verschieben die 

bestehenden Systemgefüge. In die Auseinandersetzung über geeignete Strukturen und 

Prozesse mischen sich dann häufig Fragen dieser Austauschbeziehungen. 

Gegenstand der Tauschbeziehungen und Erwartungen sind u.a. Fragen der Zugehörig- 

keit und Identität, der Anerkennung des Vorrangs untereinander, der Anerkennung des 

436 Vgl. dazu auch im vorhergehende Kapitel die Implikationen des systemischen Organisationsverständnisses. 

437 Vgl. Kap. 4.2. 

438 Vgl. Wimmer, 1999. 

439 Vgl. Willke, 1997. 

179

180 


Einsatzes für die Organisationen oder auch der Leistungen oder Fähigkeiten, die der 

Organisation zur Verfügung gestellt werden oder erbracht worden sind. 440 

Die Bedeutung beispielsweise der Zugehörigkeit hängt allerdings ganz wesentlich von 

dem Kontext und der Ausrichtung des Systems ab. D.h. je nachdem auf welchen Sinn 

und Zweck die Organisationen ausgerichtet ist, erhalten die Prinzipien einen unter- 

schiedlichen Stellenwert. 

So wird für Unternehmen, bei denen die Zugehörigkeit i.d.R. vertraglich geregelt ist, 

in Phasen von Fusionen die Systemgrenze häufig verändert. Daraus ergeben sich u.a. 

Unsicherheiten bzgl. der Zugehörigkeit der Mitglieder zum neuen System und Fragen 

bzgl. der Identität des neuen Systems. Zusätzliche Probleme im Kontext von Fusionen 

ergeben sich aus dem Umstand, dass einige Positionen nach der Fusion doppelt besetzt 

sein können. Es muss also für das neue System erst eine neue gemeinsame 

Systemgrenze gezogen werden.. 441 

Allerdings sind mit Fusionsprozessen auch häufig Probleme bzgl. des Prinzips der 

zeitlichen Reihenfolge verbunden. Hierzu zählen Aspekte der Nichtwürdigung 

früherer Kulturen und Strukturen, die durch den Wandel in Frage gestellt werden. 442 

Problematische Lösungsversuche bestehen dann häufig im Ausschluss von Personen 

oder Kulturen oder in der Nichtanerkennung geleisteten Einsatzes. So ist häufig in der 

Phase vor, während oder im Anschluss an eine Fusion besonderer Einsatz von einigen 

Elementen des Systems erforderlich. Wird dieser Einsatz nicht anerkannt, verliert das 

System die Fähigkeit, mit solchen Herausforderungen oder Krisen umzugehen. 

Beispiele für einen solchen Einsatz in Organisationen stellen etwa die Phase der Due 

Dilligence vor der Fusion oder die Integration der Geschäftsprozesse beispielsweise im 

Rahmen von einer SAP Einführung im Anschluss an eine Fusion dar. 

440 Vgl. hierzu insbesondere die Ausführungen zum Thema Systemprinzipien in Kapitel 4.2.7. 

441 Praktisch bedeutet das, dass häufig aus den zwei getrennten Systemen auch äußerlich erkennbar erst ein 

System gebildet werden muss (gemeinsame Geschäftsleitung, ein Firmenname, gemeinsamer Kundenstamm 

usw.). 

442 In Anlehnung an einen Ausspruch von Gunter Schmidt anlässlich des Symposiums Complex Change, könnte 

man nach diesem Prinzip den Wandel auch als den Zwerg auf der Schulter des Bestehenden verstehen.

Beispielhafte 

Wandelanlässe 

Unternehmenszusammenschlüsse, 

Outsourcing, Projekte 

Zeitweise Organisationsformen 

Organisationsformen 

Kooperationen, Allianzen 

Akquisitionen, Joint Ventures, 

Gründung und Umgang mit 

neuen Geschäftsfeldern, Spin-Offs 

Krisen, Umstrukturierungen, 

Phasen besonderen Einsatzes 

Kosteneinsparungsprogramme 

ERP, Shared Shared Service, 

Faster Time to Market 

...betreffen... 


Systemorientierung 


Unterscheidung Innen-Aussen 

(Zugehörigkeitsorientierung) 

Zeitliche Reihenfolge 

(Wachstumsorientierung) 

Gründung neuer Teil-Systeme 

(Fortpflanzungsorientierung) 


(Immunkraftbildung) 

Systemleistung und -fähigkeiten 

(Outputorientierung) 

Abbildung 46: Modell systemorientierter organisationaler Herausforderungen 

Im anschließenden empirischen Teil der Arbeit werden die beschriebenen 

heuristischen Systemprinzipien dazu verwendet, um implizite systemische Strukturen 

zu analysieren und zu verdeutlichen, welche Wirkung von den Wandelinitiativen für 

die bestehenden Strukturen ausgehen. Daraus sollen Rückschlüsse auf die Gestaltung 

von Wandelinitiativen gezogen werden, welche die häufig nicht intendieren 

Handlungskonsequenzen bzw. die nicht beachteten Handlungsvoraussetzungen solcher 

strategischer Initiativen transparenter machen. 

181

182 


6 Die Forschungspartner, ihr Umfeld, ihre Projekte 

Organisieren ist zuallererst gegründet auf Einigung darüber, 

was Wirklichkeit ist und was Illusion ist. 

Karl Weick 443 

Da das Forschungsprojekt und die methodologischen Leitvorstellungen bereits vorge- 

stellt wurden. 444 sollen vor dem Einstieg in den empirischen Teil der Arbeit lediglich 

die noch offenen Fragen zum Forschungsprozess geklärt werden. Dabei handelt es sich 

vor allem um die Fragen bzgl. der Erschließung des Forschungsfeldes, der Auswahl 

der Wandelorte und -inhalte sowie der Interviewteilnehmer. 

Im Anschluss daran werden die beiden Forschungspartner, SIEMENS BUILDING 

TECHNOLOGIES und MIGROS AARE, der externe Kontext in dem sich die Organi- 

sationen befinden sowie die dort jeweils untersuchten strategischen Wandelinitiativen 

vorgestellt. Vielfach hängen die dargestellten Wandelprojekte auch mehr oder weniger 

eng mit den geschilderten externen Kontextfaktoren zusammen. Dies gilt insbesondere 

für die Unternehmenszusammenschlüsse, welche jeweils eine wichtige Voraussetzung 

zum Verständnis der Wandelinitiativen bilden. 

Die Darstellung der empirischen Ergebnisse erfolgt unter Zuhilfenahme des Konzepts 

der firstund second order findings von VAN MAANEN. 445 Dabei werden Episoden 

bzw. Vignetten 446 aus den Wandelinitiativen beschrieben und vor dem Hintergrund 

eines systemisch-konstruktivistischen Ansatzes im Gesamtkontext der Unternehmung 

interpretiert. 

Die Forschungsstrategie folgt dabei einer vergleichenden Studie zwischen den beiden 

Partnerorganisationen, d.h. der Einfluss der strategischen Initiativen auf die Strukturen 

und Prozesse der Unternehmen erfolgt in einer vergleichenden Form. 

Dazu werden zuerst die beiden Unternehmen, ihr externer Kontext und die unter- 

suchten Wandelprojekte vorgestellt (Kapitel 6). Im Hauptteil des empirischen Teils 

(Kapitel 7) wird dann mit Hilfe der bereits beschriebenen Systemprinzipien eine 


444 Vgl. Kap. 1.3 bzw. 3. 

445 Vgl. Kap. 3.1 und Van Maanen, 1983. 

446 Mit Vignetten sind im Folgenden kleinere Wandelepisoden gemeint, die jeweils first-order Beschreibungen 

darstellen.

Die Forschungspartner, ihr Umfeld, ihre Projekte 

Strukturanalyse durchgeführt. Daran schließt sich eine Handlungs- bzw. Prozess- 

analyse an, die versucht, die Wirkung der Wandelinitiativen auf die Identitätsbildung 

zu erfassen. 

6.1 Erschließung des Forschungsfeldes 

Wie bereits bei der Vorstellung des Forschungsprojekts Learning Dynamics 447 deut- 

lich wurde, war der inhaltliche Rahmen der Gesamtforschungsfrage sowie die der 

einzelnen Dissertationen zu Beginn offen formuliert. Die Fragestellungen wurden erst 

während des Forschungsprozesses mit der Konkretisierung der Feldbeziehungen und 

der strategischen Wandelinitiativen der Partnerorganisationen definiert. 

Nachdem bereits umfangreiche Vorarbeiten geleistet worden waren, startete die empi- 

rische Arbeit im April 2000 mit der Begleitung der drei strategischen Wandelprojekte 

bei der SBT. 

SBT wurde aus mehreren Gründen für das Forschungsprojekts ausgewählt, u.a. weil 

die Grundfragestellung des organisationalen Wandels und der Erneuerung ein aktu- 

elles Thema im Anschluss an zwei vorhergehende Fusionen war. 

Die Gespräche mit Verantwortlichen auf der Bereichs- und der Divisionsebene erga- 

ben in der Anfangsphase eine Reihe von größeren strategischen Initiativen, bei denen 

auch von Seiten der SBT und der Divisionen ein Interesse bestand, diese wissen- 

schaftlich begleiten zu lassen. 

Die Auswahl der Wandelorte war vor allem von dem Ziel geleitet, Wandelprozesse 

mit einer hohen strategischen und bereichsübergreifenden Bedeutung in unterschied- 

lichen Tätigkeitsbereichen der Organisation zu finden. Es sollten Initiativen gewählt 

werden, welche die Organisation tiefgreifend veränderten, mehrere Hierarchiestufen 

involvierten und vor allem den Zusammenhang zwischen den Strukturen und organi- 

sationalen Handlungen der Organisation deutlich werden ließen. 

Für die Wahl der letztlich untersuchten Initiativen sprach, dass das Forschungsteam im 

Falle des ERP-Projekts 448 die Möglichkeit hatte, eine Initiative fast vom Start an, 

sozusagen „live“, zu begleiten. Beim BSC-Projekt 449 sollte ein Vergleich zwischen der 

447 Vgl. Kap. 1.3. 

448 ERP steht für Enterprise Ressource Planning. Vgl. näheres in Kap. 6.3.2. 

449 BSC steht für Balanced Scorecard. Vgl. näheres in Kap. 6.3.1. 

183

184 


BSC in Europa und den USA vorgenommen werden und beim PFC 450 das Thema der 

strategischen Erneuerung innerhalb einer großen Organisation direkt angesprochen 

war. 

Zu allen drei Projekten wurden uns je Ansprechpartner genannt. Die weitere Aus- 

gestaltung der Forschungsaktivitäten sowie der Aufbau tragfähiger Feldbeziehungen 

war weitgehend dem Forschungsteam überlassen und erfolgte im wesentlichen nach 

dem Prinzip des „planned opportunism“. 451 Allerdings wurden wir bis auf ganz 

wenige Ausnahmen sehr offen und interessiert aufgenommen. 

Während der folgenden, etwa zweijährigen Begleitung der strategischen Initiativen bei 

der SBT, wurde der Einfluss der zurückliegenden Merger und der daraus entstandenen 

strategischen Projekte auf die Identität der Organisation zunehmend deutlicher. Um 

den Einfluss solcher Initiativen auf die bestehenden Identitätsstrukturen näher zu 

untersuchen, wurde mit der kürzlich fusionierten MIGROS AARE ein zweiter 

Forschungspartner gewonnen. Hier wurden im Rahmen einer Interviewreihe, 

wiederum mit zwei Forschern, wiederum drei strategische Post-Merger-Projekte 

hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf die bestehenden Strukturen untersucht. 

6.1.1 Auswahl der Interviewteilnehmer, teilnehmenden Beobachtungen und 

externen Dokumente 

Die Auswahl der Interviewteilnehmer erfolgte sowohl bei SBT wie auch bei der 

MIGROS frei und ohne Einflussnahme seitens der Organisationen. Während im Falle 

der MIGROS und der SBT US 452 aufgrund der kürzeren Forschungsdauer die Auswahl 

unterstützt wurde durch den jeweiligen Hauptansprechpartner aus der Geschäfts- 

leitung, waren die Forscher bei der SBT EU völlig unabhängig in der Auswahl der 

Interviewten. Die Auswahl war vor allem durch theoretische und pragmatische 

Gesichtspunkte bestimmt: 

Aus theoretischer Sicht war es wichtig, die Wandelprozesse möglichst umfassend 

kennen zu lernen. Es wurde versucht, sowohl verschiedene Hierarchiestufen als auch 

verschiedene Aufgabeninhalte im Rahmen der Interviews zu erfassen. Außerdem soll- 

450 PFC steht für ein Segment mit der Bezeichnung Performance Contracting. Vgl. näheres in Kap. 6.3.3. 


452 Die Bezeichnungen SBT US und SBT EU beziehen sich jeweils auf die nordamerikanische bzw. europäische 

„Area“ des SBT-Bereichs.


ten sowohl die lokalen Anforderungen der Initiativen als auch der Gesamtrahmen 

durch die Interviews beleuchtet werden. 

Aus pragmatischer Sicht stellten sowohl die Ressourcen der Partnerorganisationen als 

auch die des Forschungsteams knappe Ressourcen dar (Zeit und Finanzen). Aus- 

schlaggebend für die Auswahl der Interviewteilnehmer waren daher neben der Abde- 

ckung der gesamten Hierarchieebene, auch die Erfassung der Funktionen im Rahmen 

der betrieblichen Tätigkeit, der Funktionen in der Wandelinitiative. 453 

Über die Mitarbeiter und Führungskräfte der beteiligten Organisationen hinaus wurden 

jeweils auch noch Externe (beispielsweise Trainer, Berater oder auch sonstige 

Personen von Interesse) interviewt, die an den jeweiligen Initiativen beteiligt waren. 

Die teilnehmenden Beobachtungen von Interaktionen und Handlungen bei Workshops 

und Sitzungen erfolgte vor allem mit dem Ziel, (Hintergrund-) Informationen rund um 

das Thema Wandel und Erneuerung in den Organisationen zu erhalten. Dazu wurden 

vor allem ethnographisch orientierte Beobachtungen, in denen die Forscher in einer 

passiven Beobachterrolle waren, durchgeführt. Darüber hinaus wurden auch – vor 

allem in der letzten Phase des Forschungsprojekts – Feedbackworkshops veranstaltet, 

bei denen die Forscher eine aktive (moderierende, informierende und beratende) Rolle 

einnahmen. 

Die Auswahl der Dokumente, die analysiert wurden, erfolgte flankierend zu den Inter- 

views und teilnehmenden Beobachtungen. Hierbei wurden über die projektbe- 

gleitenden Präsentationen und Dokumente hinaus vor allem Firmenzeitschriften, sowie 

Strategiepapiere sowie externe Berichte einbezogen. 

6.1.2 Darstellung der empirischen Ergebnisse 

Die Darstellung der empirischen Ergebnisse erfolgt in den Kapiteln 6 und 7: Zum 

einen werden in den Kapiteln 6.2 - 6.4 die SBT, ihr externer Kontext sowie die Inhalte 

der untersuchten Wandelinitiativen zusammenhängend vorgestellt. Daran schließt sich 

in den Kapiteln 6.5 - 6.7 die Darstellung der MIGROS AARE mit ihrem externen 

Kontext und den dort untersuchten Post-Merger-Projekten an. 

453 Vgl. ähnlich Rüegg-Stürm, 2002. 

185

Partnerorganisationen 

186 

SBT 

Migros 

Aare 

Externer Kontext 

Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Kontext 

Migros Migros Aare 

Aare 


Wandelinhalte 


(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 

Postmerger- PMI- - 

projekte 

projekte 

Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 

Abbildung 47: Übersicht über die Darstellung der empirischen Ergebnisse 

Wandelprozesse 

Analyse der 

Wandel- - 

prozesse 

Im Anschluss werden dann im Kapitel 7.1 im Rahmen einer strukturellen Analyse der 

interne Kontext sowie in Kapitel 7.2 im Rahmen einer Handlungsanalyse die identi- 

tätsbildende Wirkung der Wandelprozesse in vergleichender Form untersucht. Im 

Mittelpunkt steht dabei jeweils ein Vergleich zwischen den verschiedenen Projekten 

(nicht zwischen den beiden Firmen). 

Wie Abb. 48 zeigt, werden Firma, externer Kontext und die Wandelinitiativen aufein- 

anderfolgend dargestellt, um den Einfluss des Firmenhintergrunds sowie dessen 

Umfeld auf die Wandelinitiative für den Leser leichter nachvollziehbar zu machen. 

Die Analyse des internen Kontexts und der Wandelprozesse in Kapitel 7 erfolgt 

dagegen systematisch und stärker vergleichend, um hieraus Hinweise auf 

kontextübergreifende Muster und Dynamiken zu erhalten. 

Die Vorgehensweise dieser Comparative Case Study orientiert sich somit nicht in 

erster Linie an methodischer Strenge, sondern zielt vor allem auf eine verständliche 

und illustrative Beschreibung, die die jeweiligen Kontexte und Initiativen für den 

Leser nachvollziehbar werden lassen. 454 

454 Vgl. zu den unterschiedlichen Verständnissen solcher Fallstudien insbes. Dyer und Wilkins, 1991;Eisenhardt, 

1989.

6.2 Die Organisation des Forschungspartners SBT 


Die Vorstellung der Organisationen erfolgt nacheinander, wobei jeweils zuerst allge- 

meine Informationen (Geschichte, Firmenumfeld, Organisation, Identitätsmerkmale) 

und dann der externe Kontext mit den für den Wandel wesentlichen Einflussfaktoren 

(Markt, Merger, strategische Aspekte sowie Firmenkultur) präsentiert werden. Zum 

Abschluss werden die daraus hervorgehenden Wandelinitiativen bzw. Wandelprojekte 

dargestellt. 

In Kapitel 6.2 wird der Forschungspartner SBT vorgestellt. Hierbei wird Bezug ge- 

nommen auf die Entstehungsgeschichte, die Einbettung in den SIEMENS-Konzern, die 

Organisationsstruktur bei der Gründung und nach der wichtigen Umstrukturierung im 

Jahr 2000 sowie die Identitätsmerkmale und die Wandelarenen zum Zeitraum des 

Forschungsprojekts. 


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Kontext 

Migros Aare 

Aare 



(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


projekte 

projekte 

Abbildung 48: Gedankenfluss Empirie 

6.2.1 Entstehungsgeschichte und Hintergrund der SBT 

Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

Die SIEMENS BUILDING TECHNOLOGIES AG (SBT) entstand im Oktober 1998 aus dem 

Industrieteil der ELEKTROWATT AG und den Gebäudetechnik-Aktivitäten der SIEMENS 

AG. Aus der 1895 gegründeten „ELEKTROBANK“, die durch die Bereitstellung von 

Risikokapital die Elektrifizierung Europas vorantrieb, wurde 1945 die 

„ELEKTROWATT“. Schon gegen Ende des Zweiten Weltkriegs kam es durch Firmen- 

käufe zu einer Expansion in angrenzende Industriebereiche. Dabei wurden unter 

187

188 


anderem CERBERUS (1944) und STAEFA CONTROL SYSTEM (1974) gekauft, die auch 

heute noch zum Portfolio der SBT gehören. 455 

Die ELEKTROWATT verstand sich als Finanzholding, die weder strategisch noch opera- 

tiv in die Geschäfte ihrer Firmenbeteiligungen eingriff. Die Firmen genossen daher 

unter dem Dach der Holding ein hohes Maß an Autonomie. 

1895 

Elektrobank 

1896 

Landis & Gyr 

Cerberus 

1941 1945 

1962 

1944 

Staefa 

Umbennenung in 

Elektrowatt 

1974 

Siemens Gebäudetechnik 

1996 

Abbildung 49: Entstehungsgeschichte der SBT 

Restrukturierung 

(6 Divisionen) 

Gründung 

(4 Divisionen) 

SBT 2000 

1998 

2001 

Namensänderung 

der Divisionen 

Ende 1995 kündigte die ELEKTROWATT den Kauf der 1896 gegründeten 

LANDIS & GYR an. Im Frühjahr 1996 wurde die LANDIS & GYR dann mit der bereits 

zur ELEKTROWATT gehörenden STAEFA CONTROL SYSTEM zur neuen Division 

LANDIS & STAEFA zusammengeschlossen. 

Zu diesem Zeitpunkt gehörte die ELEKTROWATT-Gruppe mehrheitlich der CREDIT 

SUISSE AG, die im Juli 1996 eine Umstrukturierung ihrer Beteiligungen ankündigte. 

Im Zuge dieser Umstrukturierung erfolgte im Dezember 1996 der Verkauf des Indust- 

455 Die präsentierten Case Studies zum Forschungspartner Siemens haben ihren Ursprung in einer ersten 

Zusammenstellung allgemeiner Ergebnisse, die der Autor dieser Arbeit mit seinem Forschungskollegen Udo 

Fischer anfertigte, der ebenfalls im Team von Learning Dynamics die Partnerorganisation Siemens Building 

Technologies AG betreute. Diese ursprüngliche Zusammenstellung wurde für die speziellen Belange dieses 

Dissertationsprojekts nochmals grundlegend überarbeitet und ergänzt.


rieteils der ELEKTROWATT an die SIEMENS AG. Aus juristischen Gründen wurde die 

Übernahme allerdings erst zum 1. Oktober 1998 rechtlich wirksam. 

Aus den Industriebeteiligungen der ELEKTROWATT und der SIEMENS GEBÄUDE- 

TECHNIK entstand so die SBT. Die ELEKTROWATT brachte einen Umsatz von 

5,4 Mrd. DM und 22.000 Mitarbeiter in das neue Unternehmen ein, SIEMENS einen 

Umsatz von 2,6 Mrd. DM und 8.000 Mitarbeiter. 

6.2.2 SBT als Teil der SIEMENS AG 

Im Geschäftsjahr 1999/2000 gab die SIEMENS AG als Mutterkonzern der SBT ihr bis- 

her bestes Ergebnis bekannt. Bei einem Umsatz von € 78,4 Mrd. konnte ein Gewinn 

nach Steuern und vor außerordentlichem Ergebnis von € 3,4 Mrd. erzielt werden. 

Themen, die dabei die SIEMENS AG dominierten, waren zum einen der Umbau des 

Unternehmens zur E-Company und zum anderen die konsequente Steigerung der 

Ertragskraft und des Unternehmenswerts durch die Weiterführung des erfolgreichen 

top+ Programms. 456 

Das operative Geschäft der SIEMENS AG war in sieben Arbeitsgebiete eingeteilt: 

Energie, Industrie, Information & Kommunikation, Medizin, Verkehr, Licht und Bau- 

elemente. SBT war als einer von vier Bereichen dem Arbeitsgebiet „Industrie“ zuge- 

ordnet. 

Die SBT mit Sitz in Zürich war der einzige Bereich der SIEMENS AG mit Stammhaus 

außerhalb Deutschlands und eigenen, vom restlichen SIEMENS-Konzern unabhängigen 

Landesgesellschaften der einzelnen Firmen. 457 So verfügten also sowohl STAEFA, 

CERBERUS als auch LANDIS & GYR anfangs über eigene Landesgesellschaften. 

6.2.3 Organisation der SBT bei ihrer Gründung 1998 

Bei ihrer Gründung am 1. Oktober 1998 bestand die SBT aus vier Divisionen. Neben 

den Divisionen LANDIS & STAEFA und CERBERUS, die fast unverändert in die SBT 

integriert wurden, kamen das Facility Management und Project Business neu hinzu. 

456 Vgl. Dokument D64, D65. 

457 Ausser der SBT verfügt allerdings die OSRAM AG auch über eine eigene Vertriebsstruktur ausserhalb der 

Siemens Landesgesellschaften. 

189

190 


Die einzelnen Divisionen waren in unterschiedlichen Bereichen der Gebäudetechnik 

tätig: LANDIS & STAEFA war Spezialist für Heizungs-, Lüftungs- und Klimatechnik 

(HLK). Das Leistungsspektrum umfasst einzelne Komponenten wie Regler, Ventile, 

Sensoren und Steuergeräte, aber auch komplette Heizungs-, Lüftungs- und Klima- 

anlagen (HLK-Systeme). CERBERUS war spezialisiert auf den Bau von Sicherheits- 

anlagen zum Schutz vor Brand, Einbruch und unberechtigtem Zutritt. Dazu gehören 

komplette Systemlösungen und einzelne Komponenten wie etwa Brandmelder. In der 

elektronischen Sicherheitstechnik nahm Cerberus weltweit eine Führungsposition ein. 

Das FACILITY MANAGEMENT entlastete Gebäudebetreiber, indem es situationsbe- 

zogene Unterhaltskonzepte für Gebäude erarbeitete und Management- und Serviceauf- 

gaben selbst oder in Zusammenarbeit mit Partnerfirmen übernahm. Das 

PROJEKTGESCHÄFT hatte seinen Schwerpunkt in Deutschland, Österreich und 

Norwegen. Die Division war technischer Generalunternehmer für die gebäude- 

technische Infrastruktur in Großprojekten. 

Landis 

& 

Staefa 

Division 

Cerberus 

Division 

Siemens 

Facility 

Management 

Division 

Siemens Building Technologies 

Abbildung 50: Struktur der SBT bei ihrer Gründung 

(Quelle: Dokument D36) 

Project 

Business 

Division 

Im Gegensatz zur ELEKTROWATT AG, sah sich die SBT nicht länger als Finanz- 

sondern bereits als Strategieholding. Sie initiierte divisionsübergreifende Verände- 

rungsprojekte, wie die Implementierung einer Balanced Scorecard, 458 koordinierte das 

Zukunftsthema e-Business und widmete sich aktiv der strategischen Ausrichtung ihres 

Portfolios. Dennoch dominierte in den ersten beiden Jahren nach der Gründung der 

SBT das Subsidiaritätsprinzip, die Zusammenarbeit zwischen den Divisionen und der 

458 Vgl. nähere Informationen zur Methode der Balanced Scorecard in Kap. 6.4.1.


Zentrale. Somit ergaben sich bei den strategischen Projekten teilweise Irritationen 

bzgl. der Spielregeln der Zusammenarbeit und des Führungsverständnisses. Aus dem 

Holdingverständnis heraus war man seitens der Divisionen und Landesgesellschaften 

ein hohes Maß an Autonomie gewöhnt. Dieses wurde auch von Seiten der SBT bestä- 

tigt, indem sie sich weiter als Holding verstand. Angesichts der Ressourcen auf der 

SBT-Ebene war eine stärkere Führung auch nicht zu leisten. 

Auf der anderen Seite ergaben sich aus den hochoperativen Initiativen wie z.B. der 

BSC deutliche Eingriffe in das Geschäft der Organisationen. 459 Auch wurden den 

Divisionen von Seiten der SBT durch Planzahlen (als mathematische Exploration der 

gegenwärtigen Zahlen) zwar keine Strategien vorgeben, aber die Divisionen mussten 

aufgrund der Planzahlen Strategien entwickeln. Spannungsfelder ergaben sich da- 

durch, dass in Wachstum investiert werden musste, um die geforderten EBIT-Ziele zu 

erreichen, die das heutige Geschäft nicht mehr bringen konnte. Ein Manager bezeich- 

net SBT in diesem Zusammenhang als „strategisch unbedarft" und beschrieb ein 

„Strategievakuum“ zwischen SBT und den Divisionen. 460 

Interpretation im Gesamtkontext 

Auf den ersten Blick schien die Veränderung der SBT von einer Finanz- zu einer 

Strategieholding relativ geringfügig. Sieht man allerdings genauer hin, so wird offen- 

sichtlich, dass dieser geringe Wandel im Selbstverständnis der Holding zu weit- 

reichenden Veränderungen im Verhältnis zu den Divisionen führen musste und maß- 

geblich in den strategischen Initiativen spürbar wurde. 

Das Verhältnis zwischen SBT und den Divisionen kann aufschlussreich mit dem 

Begriff des Double Bind von BATESON beschrieben werden. 461 Nach BATESON ent- 

steht eine Double Bind Situation, wenn zwischen zwei oder mehr Personen/Parteien 

bei einer wiederholten Erfahrung ein primäres negatives Gebot (z. B. „tu dieses oder 

jenes nicht, oder ich werde dich bestrafen“ oder „wenn du dies oder jenes nicht tust, 

werde ich dich bestrafen“) auf ein sekundäres Gebot trifft. Das sekundäre Gebot muss 

dabei mit dem ersten auf einer abstrakteren Ebene in Konflikt stehen und wie das erste 

bestrafend wirken oder Signale verstärken, die das Überleben bedrohen („betrachte 

459 Vgl. zur BSC Kapitel 6.3.1. 

460 Vgl. Interview I55. 


191

192 


mich nicht als die Strafinstanz“ oder „unterwirf dich nicht meinen Verboten“). 

Schließlich darf es dem Opfer nicht möglich sein, den Schauplatz bzw. die Beziehung 

zu verlassen. 462 

Im Hinblick auf das Verhältnis SBT/Divisionen findet man diese Zutaten zu einem 

Double Bind fast idealtypisch wieder: Das primäre Gebot besteht in der Anforderung 

bezüglich des Wachstums oder des EBIT: „Bringe nicht weniger als X % Wachstum 

oder EBIT, sonst werde ich dich bestrafen.“ Trotzdem wird ebenso auf der „höheren“ 

oder anderen Ebene formuliert: „Wir sind eine Holding und führen die Organisation 

daher nicht.“ Schließlich kann die Division auch nicht aus dieser Situation fliehen. 

Derlei widerstreitende Gebote führen nach BATESON zur Ausbildung schizophrener 

Verhaltensweisen. Die Organisation weiß nun nicht mehr, auf welche Mitteilung sie 

reagieren soll. Nach BATESON besteht die normale Reaktion eines Individuums in 

einer Double Bind Situation darin, defensiv zu reagieren. So lässt sich auch die 

Reaktion der Divisionen, die BSC weder ganz abzulehnen noch ganz einzuführen, 

verstehen. Auch das Verhalten, kaum Strategien zu entwickeln und sich auf die 

Erreichung der EBIT-Ziele zu beschränken, kann als eine defensive Reaktion im Sinne 

des Double Bind verstanden werden. 463 

Das BSC Projekt erfüllte nun die Voraussetzungen, um das Double Bind zu verschär- 

fen. Mit der BSC griff SBT stark operativ in die Divisionen ein und überschritt damit 

einen Bereich, der bislang ausschließlich den Divisionen oblag. Verschärfend wirkte 

dabei auch sicherlich, dass die SBT für sich selbst keine BSC erstellte. 

Dieses Instrument, welches auf ein ganzheitliches Führungsverständnis abzielt, wendet 

sich gegen ein ausschließliches „Führen nach Finanzkennzahlen“. Der Umstand, dass 

man sich bei SBT gegen die Einführung einer BSC entschieden hatte, aber von den 

Divisionen ein solches Instrument forderte, kann auch als eine Ursache für den schlep- 

penden Fortgang des Projekts gesehen werden. Es stellt sich die Frage, ob durch ein 

„Vormachen“ seitens der SBT nicht auch das so oft bemängelte Commitment seitens 

der Divisionen stärker gewesen wäre. 


463 Vgl. Interview I55.

Wenn die 

Division nicht 

X% Ebit 

erreicht, dann... 


??? 

Bereichsführung Wir sind eine 

Holding, wir 

führen die 

Divisionen nicht! 

Division 

Abbildung 51: Beispiel eines organisationalen Double Binds 

Im vorliegenden Fall war das Double Bind offensichtlich durch die Veränderung der 

Organisationsstruktur und die unterschiedlichen Führungsverständnisse der 

ELEKTROWATT und der SIEMENS bedingt. Während in der Holdingstruktur der 

ELEKTROWATT den Divisionen viel Autonomie eingeräumt wurde, war die Struktur 

der SIEMENS wesentlich hierarchischer angelegt. 

Eine Lösung für die Double Bind Situation konnte nur in der Unterscheidung der 

logischen Ebenen der Aussagen, d.h. einer eindeutigen Kommunikation liegen. Die 

notwendige Metakommunikation zur Markierung und Klärung der verschiedenen 

Kommunikationsebenen war aber bislang zwischen den Ebenen noch nicht erfolgt. 

Somit verschob sich der Konflikt jeweils in die strategischen Initiativen. 

6.2.4 Organisation der SBT nach der Restrukturierung 2000 

Am 1.10.2000 erhielt die SBT eine neue Struktur, mit vier statt bisher sechs Divisi- 

onen. Drei Gründe wurden dafür angeführt: Erstens entwickelte sich der Markt für 

Gebäudesicherheit zu einem großen und attraktiven Markt, an dem SBT mit Systemen 

und Dienstleistungen zu Zutrittskontrolle, Überwachung und Einbruchschutz partizi- 

pieren wollte. Dazu wurden vorhandene Aktivitäten der CERBERUS fokussiert und in 

die neue Division CERBERUS SECURITY ausgelagert. Zweitens war der Markt für 

Komponenten der Heizungs-, Lüftungs-, Klima-, Sicherheits- und Brandmeldetechnik 

infolge hoher Margen sehr interessant. Zur Forcierung des Komponentengeschäfts 

193

194 


wurden LANDIS & STAEFA und CERBERUS deshalb jeweils in eine Produkte- und eine 

Solutions/System-Division geteilt. Dadurch entstanden die Divisionen 

LANDIS & STAEFA PRODUCTS, CERBERUS PRODUCTS (Alarmcom), LANDIS & STAEFA 

SOLUTIONS und CERBERUS FIRE. Schließlich wurden drittens das FACILITY 

MANAGEMENT und das PROJECT BUSINESS in der neuen Division INTEGRATED 

BUILDING SOLUTIONS zusammengeführt. Diese Reorganisation wurde den Führungs- 

kräften der Divisionen Ende Mai 2000 auf der jährlich stattfindenden Führungskräfte- 

tagung (Joint Management Meeting) von der SBT-Führung vorgestellt. 

LANDIS & STAEFA SOLUTIONS umfasste somit den Vertrieb von Systemen und Dienst- 

leistungen für Gebäude- und Energiemanagement. Das Geschäft bestand im wesent- 

lichen aus dem Verkauf von Heizungs-, Lüftungs- und Klimasystemen (HLK), auch 

Contracting genannt, dem Service für bestehende Anlagen und dem Performance 

Contracting, einem neuen Geschäftssegment, bei dem die garantierte 

Energieeinsparung nach dem Austausch einer alten Anlage die Investition in eine neue 

Anlage finanziert. LANDIS & STAEFA PRODUCTS war verantwortlich für die 

Entwicklung und Fertigung von HLK-Komponenten sowie deren Vertrieb, 

beispielsweise an OEM-Kunden. Produktionsorte befanden sich in Schweden, 

Finnland, Deutschland, Australien, Korea, den USA und der Schweiz. 

CERBERUS SECURITY entwickelte und vertrieb Systeme und Dienstleistungen für Zu- 

trittskontrolle, Überwachung und Einbruchsschutz. CERBERUS FIRE entwickelte und 

vertrieb Systeme und Dienstleistungen für Brandmeldung, Brandlöschung und Gas- 

warnung. CERBERUS PRODUCTS (Alarmcom) war verantwortlich für die Entwicklung 

und Fertigung von Sicherheits- und Brandmeldetechnik. Produktionsorte befanden 

sich in Deutschland, China, den USA und der Schweiz. INTEGRATED BUILDING 

SOLUTIONS war ein technischer Generalunternehmer für Gebäudeinfrastruktur und 

Gebäudemanagement mit Schwerpunkt in Deutschland. 

Umsatz BY 99/00 

(Mill. EUR) 

L&S Cerberus Facility 

Management. 

Project 

Business 

Total - SBT 

Europa 1.110 1.302 328 557 3.297 

Amerika 1.152 277 - - 1.429 

Asien/Pazifik 146 74 - - 220 

Total 2.408 1.653 328 557 4.947 

Tab. 1: Umsatzerlöse der SBT im Geschäftsjahr 1999/2000

Mitarbeiter BY 

99/00 

L&S Cerberus Facility 

Management 


Project 

Business 

Total - SBT 

Europa 8.290 9.704 2.080 2.455 22.529 

Amerika 6.200 2.010 - - 8.210 

Asien/Pazifik 1.259 1.120 - - 2.379 

Total 15.749 12.834 2.080 2.351 33.233 464 

Tab. 2: Mitarbeiter der SBT im Geschäftsjahr 1999/2000 465 

6.2.5 Identitätsmerkmale Landis&Staefa 

Innerhalb der SBT begleitete das zweijährige Forschungsprojekt im wesentlichen 

Initiativen bei der L&S. Im Folgenden werden deshalb kurz die Identitätsmerkmale 

bzw. das Selbstverständnis der L&S beschrieben. 

Die L&S hatte als Marktführer in Europa ein breit angelegtes Geschäft. In großen 

Ländern wurden dabei 200 - 300 Aufträge pro Tag abgewickelt und in 20 - 40 

Vertriebsbüros wurden bis zu 20.000 Kunden bewirtschaftet. Im Mittelpunkt der L&S 

stand dabei der Verkauf eigener Produkte, Systeme und Serviceleistungen im Bereich 

HVAC 466 Controls and Building Automation. 

Ihre Wettbewerbsvorteile sah die L&S im wesentlichen in der starken lokalen Präsenz 

und der Qualität der lokalen Organisationen, dem HVAC und Building Management 

Know-how, dem umfassendsten Marktangebot (products/systems/services), der 

größten installierten Basis, der größten Kundenbasis und ihrer führenden Position in 

allen Segmenten. Dabei verfügte die Organisation über eine lange Erfahrung im 

Management unterschiedlicher Vertriebskanäle. 

Führung und Management waren geprägt von Transparenz, offenem Dialog und 

Vertrauen. Das Management strebte nach Einigkeit und einer „commitment culture”. 

Entscheidungen sollten dort entwickelt und getroffen werden, wo sie auch Auswir- 

kungen hatten (Subsidiaritätsprinzip). 

Generell wurde L&S EU als eine “stand-alone company” im SBT-Verbund gesehen, 

die ihre Führungsposition in Europa, dem mittleren Osten und Afrika eigenständig 

464 In dieser Zahl sind zusätzlich 115 Mitarbeiter der SBT Zentralverwaltung addiert. 

465 Vgl. Dokumente D38, D08, D54. 

466 HVAC steht hier für Heating, Ventilation, Air Conditioning und Cooling. 

195

196 


stärken wollte. Synergien mit anderen SBT-Divisionen und innerhalb der SIEMENS 

wurden als zusätzliche Möglichkeiten („frost on cake“) 467 gesehen. Man war dabei 

insbesondere interessiert an zusätzlichen Wachstumsmöglichkeiten. Innerhalb der SBT 

sah man den Marktzugang in unterschiedlichen Divisionen als zwingend an, da insbe- 

sondere für L&S und CERBERUS aufgrund der fragmentierten Märkte, der hohen 

Marktanteile und der extrem großen Kundenbasis eine einheitliche Verkaufsstrategie 

der gesamten SBT für die L&S nicht geeignet erschien. 

Die Grundregeln für die Kooperation mir anderen SBT-Divisionen und SIEMENS im 

Bereich Marketing und Vertrieb sollte daher „always at arms length“ und „never on 

exclusivity basis“ sein. Als erste Priorität in der Zusammenarbeit mit SBT und 

SIEMENS wurde deshalb „never jeopardise our very high market shares“ formuliert. 

Möglichkeiten der strategischen Zusammenarbeit mit SIEMENS wurden vor allem in 

der Kombination der Stärken der L&S im Bereich der HVAC-control mit den 

SIEMENS Stärken im Bereich der Elektrik gesehen. Man versprach sich vor allem zu- 

sätzliche Verkäufe und Möglichkeiten der Kooperation im Technologie- und Einkaufs- 

bereich und dem SIEMENS Financial Service. Darüber hinaus sollte SIEMENS auch 

Türöffner für große Aufträge sein. 468 


Von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Geschäfts und das Selbstverständnis der 

Organisation war die lokale Präsenz. Da die Organisation ihren strategischen Wett- 

bewerbsvorteil vor allem in der Kundennähe und dementsprechend in ihrer starken 

Vertriebsstruktur sah, entsprachen die Erhaltung der lokalen Strukturen und das aus- 

geprägte subsidiäre Kooperationsverständnis der eigenen Identität. 

Vor diesem Hintergrund waren die Vorstellungen über die Zusammenarbeit mit den 

anderen SBT-Divisionen und dem Mutterkonzern vor allem durch ein hohes Maß an 

Autonomie geprägt. 

Gerade die Betonung dieser Eigenständigkeit im Anschluss an den Merger zwischen 

LANDIS&GYR und STAEFA sowie die Übernahme durch die SIEMENS kann als eine 

verstärkte Sorge um die eigene Rolle innerhalb des Gesamtkonzerns gesehen werden. 

467 „Frost on cake“ bedeutet hier soviel wie das i-Tüpfelchen. 

468 Vgl. Dokument D58.


Wie die weitere Entwicklung zeigte, war diese Sorge auch nicht unberechtigt, da sich 

eine sukzessive Integration in die SIEMENS-LANDESGESELLSCHAFTen im weiteren 

Verlauf abzeichnete. 

Da aber gerade die starke Vertriebsstruktur und die Autonomie der Landesgesell- 

schaften zentrale Elemente in der Identität der Organisation waren, musste eine Ver- 

änderung dieser Strukturen zu einem tiefen Wandel des Selbstverständnisses führen. 

6.2.6 Wandelarenen bei SBT 

Während der Zeit, in der das Forschungsteam das Unternehmen begleitete, liefen 

mehrere parallele Wandelinitiativen bei SBT und insbesondere bei Landis&Staefa. Sie 

hatten teilweise einen technischen Hintergrund wie z.B. die Integration der verschie- 

denen Produktfamilien und die Weiterentwicklung der Web-Aktivitäten. Teilweise 

stand aber auch der Austausch von best practices zwischen verschiedenen Teilen der 

SBT im Vordergrund. 

Vor allem zwei Initiativen sind aus den vielen Wandelprojekten hervorzuheben. Beide 

Initiativen hatten im Rahmen der Strategie der L&S in der Folge der Unternehmenszu- 

sammenschlüsse und der Post Merger Integration besondere Bedeutung: 


Bedeutung 

der 

Wandelarenen 

Web DESIGO -Projekt 

Rolle PFC der SBT? 

Nichtangriffspakt 

BSC 

Veränderung 

des des Verhältnisses 

Verhältnis 

zu Siemens 

BSC DESIGO BSC 

Namensänderung 

ERP 

Netzwerkentwicklung 

CON 

Abbildung 52: Inhalte des Wandels in der SBT 469 

Shared SharedServices Services 

Restrukturierung 

& Neue GL 

Verhältnis SBT Verhältnis SBT Verhältnis SBT Verhältnis SBT Verhältnis SBT Verhältnis SBT Verhältnis SBT Regional zu 

Siemens Heads Siemens Heads Siemens Heads Siemens Heads Siemens Heads Siemens Heads Siemens Heads 

Zum einen zielte man mit dem sogenannten DESIGO auf die Verschlankung der 

mergerbedingten Vielfalt an Produkten und Systemen. Zum anderen beabsichtigte man 

mit dem ERP durch die Standardisierung und Optimierung der Geschäftsprozesse und 

469 Die strategische Bedeutung und die zeitliche Zuordnung ist grob geschätzt. Die Abbildung soll ausschließlich 

eine grobe Orientierung über die Wandelsituation des Forschungspartners vermitteln. „GL“ steht hier für 

Geschäftsleitung. 

Zeit 

Zeit Zeit Zeit Zeit Zeit Zeit Zeit 

197

198 


der Implementierung einer neuen IT Plattform, die Effizienz, Produktivität und 

Qualität des Geschäfts zu verbessern. 


Die beiden zentralen strategischen Initiativen (DESIGO und ERP) im Anschluss an die 

Firmenzusammenschlüsse zielten in der Post Merger Phase jeweils auf Vereinheit- 

lichung und Standardisierung. Die verschiedenen Produktfamilien der ehemals selb- 

ständigen Firmen führten zu einer hohen Komplexität und, u.a. im Servicebereich, zu 

erhöhten Kosten. Eine ähnliche Situation ergab sich für den Bereich der europaweit 

ebenfalls mergerbedingten unterschiedlichen Geschäftsprozesse. 

Die Vereinheitlichung der Produkte und Geschäftsprozesse war daher eine logische 

Konsequenz, die erst die erwarteten Synergieeffekte des Zusammenschlusses 

erbringen sollte. Allerdings traf aufgrund der lokalen und subsidiären Orientierung der 

Organisation gerade dieser Eingriff den Kern der organisationalen Identität. 

6.3 Externer Kontext der Projekte bei SBT 

Im folgenden Abschnitt wird der externe Kontext der Initiativen der SBT dargestellt. 

Als externe Kontextfaktoren stellten die Marktsituation, die strategische Ausrichtung, 

die zurückliegenden Unternehmenszusammenschlüsse zwischen der LANDIS&GYR und 

der STAEFA CONTROL sowie die Übernahme durch die SIEMENS wichtige 

Einflussfaktoren im Rahmen der Wandelinitiativen und der Identitätsbildung der 

Organisation dar. Darüber hinaus war das stark verankerte Subsidiaritätsprinzip von 

besonderer Bedeutung.


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Kontext 


Aare 

6.3.1 Der Markt von Landis&Staefa 




(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

Die Marktposition der L&S EU wurde durch den Merger der beiden Firmen deutlich 

gestärkt. 470 Mit 30% Marktanteil war L&S EU Marktführer im Bereich HVAC in 

Europa. Die Nummer zwei, Honeywell hatte rund 15% Marktanteil, Johnson Controls 

als drittgrößter Anbieter 10% Marktanteil. 

Im Gegensatz zur weitgehend großkundenorientierten SIEMENS machte L&S das 

Hauptgeschäft mit vielen kleinen Kunden. 471 Die Stärke von L&S lag dabei in der 

differenzierten Vertriebsorganisation, der parallelen Bearbeitung verschiedener 

Vertriebskanäle sowie dem Management der dabei entstehenden Kanalkonflikte. Die 

Vielfalt an Vertriebswegen stellte dabei einen Unterschied zur Muttergesellschaft 

SIEMENS dar, welche hauptsächlich als Generalunternehmer am Markt auftrat. 

470 Vgl. zur Entstehungsgeschichte Kapitel 6.2.1.1. 

471 Vgl. Dokument D77. 

199

Erstausrüster 

Erstausrüster 

(OEM) 

(OEM) 

200 

Angebot 

Landis & Staefa 

L A A N N D D I I S S & & S S T T A A E E F F A 

A 

HLK-Installateur 

HLK HLKInstallateur 

HLK HLKInstallateur 

HLK Installateur 

E N N D D K K U U N N D D E 

E 


Grosshändler 

Grosshändler E-Commerce SystemSystemhäuserhäuser 

Angebot 

Kunden 

Beratung 

Abbildung 54: Vertriebskanäle im Building Control Markt 

(in Anlehnung an: Dokument D44). 

Die interne Wertschöpfung lag mit 64% für ein Industrieunternehmen vergleichsweise 

hoch. Dies war auch Resultat der speziellen Struktur von L&S EU, der Aufteilung auf 

die Zentrale L&S EU, die Produktionswerke und die verschiedenen L&S-Länder- 

gesellschaften und lokalen Vertriebsbüros. Deutschland war der wichtigste Markt für 

L&S EU, mit einem Umsatz in 98/99 von 571 Mio. DM, gefolgt von Frankreich mit 

210 Mio. DM. 472 

Eine Vergleichsstudie der Auftragsgrößen des gesamten HVAC-Markts von 1994 bis 

1997 in Europa zeigte, dass kleine Geschäfte (< 50 TDM) sehr stark und mittlere Ge- 

schäfte (50-280 TDM) stark zunahmen, hingegen große Millionenaufträge rückläufig 

waren. Vielfach wurden nur noch Ersatz- und Erweiterungsinvestitionen getätigt, was 

sich in der Auftragsgröße niederschlug. Ein Mitglied der Geschäftsleitung brachte 

diesen, für die Unternehmung bedeutenden Umstand auf den Punkt: „Europa ist 

gebaut“. 473 

Die kleinen Geschäfte waren allerdings aus finanzieller Sicht interessanter, weil die 

Margen bei kleinen Aufträgen wesentlich höher waren als bei großen Aufträgen. 



Planer 

Planer


Untersuchungen ergaben, dass die Differenz zwischen angestrebten und tatsächlich 

realisierten Margen mit zunehmendem Projektumfang immer größer wurde – zu un- 

gunsten von L&S. Es stellte sich oft im Nachhinein heraus, dass Großprojekte nicht 

kostendeckend durchgeführt wurden. 474 

Über die Veränderungen der Auftragsgrößen hinaus waren mittel- und langfristig Ver- 

änderungen im Bereich der Markt- und Umweltbedingungen absehbar: Dazu zählten 

die Integration der Bereiche HVAC und Elektrik, der Wandel zu endkundenorien- 

tierten Gesamtlösungen und Dienstleistungen, die Entwicklung von effizienten Multi- 

Channel-Absatzstrukturen, mehr E-Commerce beim Produktverkauf und bei Dienst- 

leistungen sowie eine ökologisch einwandfreie Produktentwicklung bei gleichzeitig 

niedrigen Produktionskosten. 475 


Die zurückliegenden und noch bevorstehenden Marktveränderungen stellten die Orga- 

nisation L&S vor große strategische und organisationale Herausforderungen. Sowohl 

die technischen, wie auch die produktbezogenen Veränderungen wirkten sich auf die 

bestehende Organisationsstruktur, die zugrunde liegende soziale Logik und nicht 

zuletzt die Identität der Organisation aus. 

Die starke und differenzierte Vertriebsorganisation stellt dabei wohl das prägendste 

Element der bisherigen Struktur und des organisationalen Selbstverständnisses dar. 

Dies wurde nicht zuletzt in verschiedenen Strategieprozessen mit unterschiedlichen 

Managementebenen deutlich. 

Das strategische Selbstverständnis und die Stärke der Organisation wurde vom Mana- 

gement vor allem im Bereich der Kundennähe hoch eingeschätzt, während die Pro- 

duktführerschaft und die Prozessqualität nach Meinung des Managements weniger 

stark ausgeprägt war. Wie in der Abbildung durch die Pfeile angedeutet, zielten aller- 

dings die strategischen Veränderungen auf eine Erhöhung der Produkt- und Geschäfts- 

prozessqualität. TREACY und WIERSEMA weisen indes in diesem Zusammenhang 


475 Vgl. Interview I53, Dokument D77. 

201

202 


darauf hin, dass es für eine Organisation nahezu unmöglich ist, auf allen drei Dimensi- 

onen hohe Ergebnisse zu erzielen. 476 

Die beabsichtigen Veränderungen insbesondere der Geschäftsprozesse ließen aller- 

dings Rückwirkungen auf das organisationale Selbstverständnis erwarten. 

Operational 

excellence 

Product leadership 

Customer 

intimacy 

Abbildung 55: Strategische Positionierung nach dem Value Proposition Ansatz 


Aus Sicht unseres Forschungsprojekts sollten diese Veränderungen als erstes in den 

entsprechenden Wandelinitiativen zur Erhöhung der Prozess- und Produktqualität 

erwartet werden. 

6.3.2 Der Merger von STAEFA CONTROL und LANDIS&GYR 

1995 feierte die ELEKTROWATT ihr hundertjähriges Bestehen und damit eine lange 

Tradition als Stromversorger. Nach dem Zweiten Weltkrieg hatte sie über die Strom- 

versorgung hinaus eine industrielle Entwicklung in angrenzende Ingenieurbereichen 

gemacht. Bis Mitte der neunziger Jahre hatte sie sich zu einer Finanzholding mit weit- 

gehend selbständig geführten Unternehmen wie der STAEFA CONTROL und der 

CERBERUS gewandelt. Die ELEKTROWATT als Dachorganisation hielt dabei die Rolle 

einer Holding ein und trat weder strategisch noch operativ in den Unternehmen auf. 477 

Bis 1994 bestand die ELEKTROWATT als Holding aus vier Personen. In der Folgezeit 

wurde sie durch die Berufung der Unternehmensleiter in die Geschäftsleitung der 

476 Vgl. Treacy und Wiersema, 1995. 

477 Vgl. Interview I04, I05.


ELEKTROWATT ausgeweitet, was aber den Charakter der „freestanding Companies“ 

unter dem Dach der ELEKTROWATT erhielt. 478 

Der 1995 angekündigte und 1996 vollzogene Merger zwischen der ELEKTROWATT- 

Tochter STAEFA CONTROL und der LANDIS & GYR zur LANDIS & STAEFA änderte den 

Charakter dieser Philosophie nicht. Erst der Verkauf der Industriebereiche der 

ELEKTROWATT 1996 durch ihren damaligen Besitzer, die CREDIT SUISSE, an die 

SIEMENS AG und die daraus neu gegründete SBT als SIEMENSbereich, konfrontierte 

die Firmen unter dem Dach der ehemaligen ELEKTROWATT sukzessive mit einem 

anderen Führungsverständnis. Die wettbewerbsrechtlich bedingte Übergangszeit für 

den Vollzug der Übernahme durch SIEMENS wurde zwar für den Vollzug des vorange- 

gangenen Mergers zwischen LANDIS&GYR und STAEFA CONTROL genutzt. 479 Aller- 

dings führte die Eingliederung in den Weltkonzern SIEMENS zu einem stärkeren 

Führungsanspruch und einer stärkeren Einflussnahme der SIEMENS AG. Dies bedeu- 

tete eine Einschränkung der relativ selbständigen Strategien der vormals weitgehend 

autonomen Traditionsunternehmen. Zusätzlich musste die SIEMENS GEBÄUDETECHNIK 

in die Divisionen integrierte werden. 480 

Während das Selbstverständnis der Divisionen und der SBT noch immer geprägt war 

durch die Selbständigkeit aus der ELEKTROWATT-Vergangenheit und die Holding- 

Spielregeln, liefen die Erwartungen von Seiten der SIEMENS-Führung auf eine stärkere 

Integration der SBT als ein Industriebereich in der Konzernorganisation hinaus. 481 

Es ergaben sich somit zwei Fusionsprozesse: Die Integration der LANDIS&GYR und 

der STAEFA unter dem Dach der ELEKTROWATT sowie die Integration der ehemaligen 

ELEKTROWATT-Industrieunternehmen als neuer SIEMENS-Bereich SBT in die SIEMENS 

AG. 

Die Fusion der LANDIS&GYR und der STAEFA CONTROL brachte zwei Unternehmen 

zusammen, die vorher als erbitterte Wettbewerber auf dem gleichen Markt tätig 

gewesen waren. Hintergrund der Fusion war die strategische Überlegung der 

ELEKTROWATT ihr Portfolio an Industriebeteiligungen auszubauen. Um die STAEFA 

ähnlich gut zu positionieren wie die CERBERUS wurde die L&G zugekauft. Man war 

478 Vgl. Interview I04, I05. 



481 Vgl. Interview I05, Beobachtung B111, Dokument D10. 

203

204 


vor allem daran interessiert, die Building Control-Aktivitäten der L&G mit denen der 

STAEFA zusammenzubringen. Ein beteiligter Manager beschrieb den Merger zwischen 

der L&G und der STAEFA mit den Worten „Der Merger war ein Verschmelzen von 

zwei Organisationen.“ 482 

Die Verschmelzung der beiden Unternehmen stellte die neue Organisation vor große 

Integrationsherausforderungen. Bei L&G und STAEFA CONTROL bestanden 

zusammengenommen fünf verschiedene Produktfamilien (wozu dann durch die spätere 

Integration der SIEMENS GEBÄUDETECHNIK nochmals zwei weitere dazukamen). Die 

Verschlankung der Produktlinien durch eine einheitliche Managementstation 

(DESIGO) sollte die alte, durch die Merger aufgeblähte Produktpalette ersetzten. 

Allerdings bot die Entwicklung in der Folgezeit letztlich kaum einen Zusatznutzen für 

die Kunden. Ein Manager kommentierte dies mit den Worten: „We are spending 

money on the past, not on growth.” 483 

Ein zweites strategisches Projekt aus dem Merger der beiden Firmen stellte das im 

Folgenden untersuchte ERP dar. Ziel war, die Geschäftsprozesse in den verschiedenen 

europäischen Ländern zu harmonisieren und zu optimieren. Allerdings wurde diese 

Initiative nicht direkt im Anschluss an den Merger gestartet. Der Leiter der L&S 

Europa verschob diese für die Organisation gewaltige Herausforderung für drei Jahre 

nach dem Merger. 484 

In der Zeit nach dem Merger wurden kulturelle Unterschiede zwischen den Organisa- 

tionen deutlich. Diese Unterschiede wurden von den Interviewpartnern auf Seiten der 

STAEFA vor allem in der familiär geprägten Atmosphäre, dem kollegialen Führungs- 

stil, der technischen Orientierung und den kurzen Wegen gesehen. Dagegen wurde die 

L&G eher als marktorientierter, hierarchisch-multinationaler Konzern beschrieben. 485 

Gemeinsam war beiden Organisationen jedoch die starke regionale Verankerung. 486 

Ein ehemaliger L&G-Mitarbeiter und Mitglied der neuen Geschäftsleitung schildert zu 

den Unterschieden der beiden Firmen eine Anekdote: Als er während der Fusions- 


483 Vgl. Beobachtung B001. 

484 Vgl. hierzu auch Kapitel 7.1.2. Vignette „Erst einmal den Laden zusammenhalten“. 

485 Ein Interviewpartner bemerkte zu der regionalen Stellung der Landis&Gyr, dass in der Gegend wohl 

niemand heiratete ohne Landis&Gyr gefragt zu haben. Vgl. Interview I 14, I 42. 

486 Vgl. Interviews I51, I 14, I21.


phase auf dem Weg zu einem Meeting im Aufzug mit einigen Mitarbeitern der ehe- 

maligen STAEFA fuhr, die ihn aber nicht kannten, machten diese sich darüber lustig, 

dass die Verteilerliste einer internen Mitteilung in Zukunft doppelt so lang wäre wie 

die eigentliche Mitteilung. 487 

Viele Interviewpartner – insbesondere aus unteren Hierarchieebenen – beschrieben 

noch nach fünf Jahren, dass Unterschiede im Umgang miteinander noch spürbar 

seien. 488 In einem Workshop mit einer technischen Abteilung wurden diese Unter- 

schiede durch zwei Bilder der beiden Organisation symbolisch dargestellt. Darin 

wurde die L&G als englischer Gentleman und die STAEFA als Cowboy dargestellt. 

Abbildung 56: Symbolische Darstellung der beiden Firmen 

(Quelle: (Muggli und Zimmermann, 1999, S. 8)) 

Der Prozess des Zusammenschlusses war geprägt von dem beiderseits stark ausgebil- 

deten subsidiären Führungsverständnis. 489 Die damit verbundene Verlagerung vieler 

Fusionsentscheidungen und -kompetenzen auf die Länderebene führte zu einer 

Stärkung der lokalen Autonomie und einer Vielzahl verschiedener organisatorischer 

und in der Folge auch technischer Lösungen. Während das HQ damit bewusst die 

Komplexität reduzieren konnte, waren die Länder in der Umsetzung des Fusionspro- 

487 Vgl. Interviews I60, I61. 

488 Vgl. Interviews I14, I48, I65, I28, I29, I01. 

489 Vgl. zum Einfluss des Subsidiaritätsprinzips als kultur- und identitätsbildendes Strukturelement den 

folgenden Abschnitt. 

205

206 


zesses weitgehend auf sich selbst gestellt. Die Subsidiarität ermöglichte ein freies 

Spiel der Kräfte, führte in dem mit solchen Prozessen meist unerfahrenen 

Landesmanagement stellenweise sogar zur „ethnischen Säuberung“. 490 

Beispielsweise schilderte ein Manager aus einem Vertriebsbüro, dass man zu Beginn 

nicht so recht gewusst habe, wie man nun auf die andere Seite zugehen sollte. Es 

bestanden in seinem Bereich zwei Vertriebsbüros – eines von L&G und eines von 

STAEFA – und er habe mehrmals versucht, den Leiter des Vertriebsbüros in seinem 

Gebiet zu erreichen. Schließlich habe er sich gefragt, warum er ihn denn überhaupt 

anrufen solle. Als er ihn dann schließlich erreicht habe, hätte man sich abends auf 

einer Autobahnparkplatz verabredet. Bei diesem Treffen ging es aus seiner Sicht 

darum, sich kennen zu lernen. Sein Gegenüber präsentierte dagegen einen dicken 

Ordner mit Folien. Insgesamt, so der Interviewpartner wäre das wohl eine „blöde Situ- 

ation“ gewesen, die man durch eine bessere Begleitung hätte verhindern können. 

Die zweite Fusion, die Übernahme der ELEKTROWATT-Firmen durch SIEMENS, wurde 

von den Beteiligten auf Seiten der ehemaligen ELEKTROWATT auch stets als ein 

„Merger“ bezeichnet. Alle Interviewpartner waren sich aber einig, dass es ein völlig 

anderer Prozess war. „Bei SIEMENS wurden wir eigentlich in die Organisation einge- 

steckt, wie ein neues Modul in einem Computer“, schilderte ein Manager auf der 

Bereichsebene den Prozess. Man habe sich bei SIEMENS für die Gebäudetechnik ent- 

schieden und sei deshalb auf Einkaufstour gegangen. „Es gab eigentlich keine Integra- 

tion.“ 491 

Für die Landesgesellschaften waren lange Zeit keine wesentlichen Umgestaltungen 

spürbar: „Mit der SIEMENS gab es keine großen Veränderungen, außer, dass nochmals 

zwei technische Systeme hinzukamen, die betreut werden mussten“. 492 Trotzdem be- 

stand hinter vorgehaltener Hand stets die Frage, wie die eigenen Landesgesellschaften 

der LANDIS&STAEFA und übrigen SBT-Firmen als selbständige Unternehmen neben 

den zentralen SIEMENS-Landesgesellschaften fortbestehen würden. Außer der SBT 

verfügte sonst nur die OSRAM AG als einzige Konzerntochter von SIEMENS über 

eigene Landesgesellschaften. Man befürchtete, dass beide Firmen ihre Selbständigkeit 

nur so lange erhalten könnten, solange sich die Selbständigkeit der Vertriebsbereiche 

490 Vgl. Interviews I14. 


492 Vgl. Interviews I03.


als ein Erfolgsmodell bewies und die Bereiche besonders profitabel waren 493 Eine 

erste Veränderung in dieser Richtung deutete sich im Oktober 2000 an, als die SBT 

umstrukturiert wurde und die traditionellen Unternehmen in Produkt- und System- 

divisionen aufgeteilt wurden. 

Ein nächster Schritt hin zu einer stärkeren Integration erfolgte dann mit der Benennung 

von REGIONAL HEADS als den Gesamtverantwortlichen der verschiedenen Divisionen 

in den Ländern. Wie bereits allgemein erwartet worden war, wurde damit die voll- 

ständige Integration in die zentralen SIEMENS-Landesgesellschaften zunehmend wahr- 

scheinlicher. 494 


Die Mergerprozesse bedeuteten auch das Aufeinandertreffen unterschiedlicher Organi- 

sations- oder Konzernverständnisse. Insbesondere die Übernahme durch SIEMENS 

machte zwei sehr unterschiedliche Philosophien deutlich: Die ehemaligen ELEKTRO- 

WATT-Firmen verstanden sich als Anbieter spezialisierter Technologien im Markt der 

Gebäudetechnik. Ein SIEMENS-Manager formulierte dagegen den Anspruch der 

SIEMENS an sich selbst mit den Worten „der Kunde kann von SIEMENS alles erwar- 

ten“. 495 Dieses unterschiedliche Verständnis hatte bereits historische Wurzeln. 

So wurde bei SIEMENS bereits früh die Entscheidung getroffen, sowohl im Bereich mit 

der Kommunikationstechnik im Bereich „Schwachstrom“ (Telegraphen-Bauanstalt 

von Siemens & Halske) als auch im Bereich „Starkstrom“ tätig zu sein. Die 

Akquisition von SCHUCKERT& CO. (Kraftwerksanlagenbau) stellte dabei eine 

Weichenstellungen zum Angebot eines sehr weiten Produktsortiments dar. 496 

Darüber hinaus bestand durch den frühen Aufbau zentraler eigener Landesgesell- 

schaften, die SIEMENS vor allem gründete, um öffentliche Aufträge besser zu bedienen, 

ein wesentlicher Unterschied zur ehemaligen ELEKTROWATT. SIEMENS verfügte bis 

1989 über eine zentrale Vertriebsorganisation, die alle Produkte (vom Kernkraftwerk 

bis zur „Weißen Ware“) für die verschiedenen Divisionen vertrieb. Unweigerlich 

wurden dabei durch den zentralen Vertrieb vor allem die starken Produkte verkauft. 

493 SBT war ausserdem der einzige Bereich mit einem Hauptsitz nicht außerhalb Deutschlands. 

494 Vgl. Beobachtung Interviews B067. 

495 Vgl. Beobachtung Interviews B111. 

496 Vgl. Feldenkirchen, 1997. 

207

208 


Die Bereichsstruktur mit 17 Bereichen – einer davon die SBT – waren dagegen in der 

SIEMENS erst 1989 gegründet worden. 497 Diesen Bereichen, welche die eigentliche 

Führung inne hatten, unterstanden Divisionen, auf deren Ebene die strategische 

Planung stattfand. Sie waren darauf angewiesen, intern um die Kooperation und das 

Commitment der Landesgesellschaften für den Vertrieb ihrer Produkte zu werben. 498 

Die Struktur und die SIEMENS-Landesgesellschaften waren damit Ausdruck einer 

zentralen Vertriebsorganisation, die weltweit so in den Ländern organisiert waren. 

Landesgesellschaften, wie die von L&S mit ihren Vertriebsbüros, gab es daher bei 

SIEMENS nicht. 

Das anfängliche Modell bei SBT ging dagegen auf die ELEKTROWATT zurück und ent- 

sprach dem Modell einer Holding. Hier gab es in der Vergangenheit nur einen kleinen 

zentralen Bereich und darunter die sehr autonom geführten Firmen CERBERUS und 

LANDIS&STAEFA. Diese hatten jeweils ihre eigenen Landesgesellschaften in den 

Ländern, welche wiederum über Filialen und Vertriebsbüros verfügten. Die Bereichs- 

organisation war dementsprechend weniger ausgeprägt als bei SIEMENS. 499 

Damit war für die L&S mit dem Merger auch die Befürchtung verbunden, dass das 

Geschäft, welches sehr von diesen Vertriebsbüros getrieben war und im Gegensatz zu 

SIEMENS stärker den direkten Kontakt zu kleinen und kleinsten Kunden (Handwerker) 

pflegte, untergehen würde, wenn die eigenen kleinen Landesgesellschaften in die 

großen SIEMENS-Landesgesellschaften integriert würden. 500 

Es standen sich somit zwei Konzernverständnisse gegenüber: Zum einen ein klassisch- 

zentralisierter Konzern, und zum anderen eine Holding, die wenig strategisch und 

operativ führte. Diese Hintergrundverständnisse oder „frames of reference“ stellen 

wichtige Bezugspunkte der Unternehmensidentität dar, bestimmen sie doch maß- 

geblich die Interaktionen zwischen der Konzernspitze und den Divisionen: 501 

Eine Holding bezieht i.d.R. ihre „Daseinsberechtigung“ aus dem Management des 

Portfolios, der Allokation von Ressourcen und nimmt keinen Einfluss auf das Geschäft 





501 Vgl. Deiser, 1994.


der Divisionen. Der Konzern versucht dagegen aus der Herstellung von Synergien 

zwischen den Bereichen, z.B. durch Kosteneinsparungen bei der Entwicklung neuer, 

übergreifender Technologien oder der Verbreitung von best practices, zusätzlichen 

Mehrwert zu generieren und leitet daraus auch sein Selbstverständnis ab. 

Gerade die immer wieder thematisierte schwierige (Führungs-)Rolle der SBT wird vor 

dem Hintergrund dieser unterschiedlichen Konzernauffassungen nachvollziehbar. Aus 

der traditionellen Perspektive der Divisionen der SBT und ihrem eigenen Selbstver- 

ständnis heraus war nur ein kleiner Kopf nötig, der sich um Fragen der Nachfolge, der 

Beschaffung von Finanzen, der Kommunikation zu den Finanzmärkten und in seltenen 

Fällen auch um die Schaffung von Synergien kümmerte. Das SIEMENS-Verständnis 

entsprach dagegen eher dem eines klassischen Konzerns. 502 

Betrachtet man diese unterschiedlichen Konzernverständnisse vor dem Hintergrund 

der von COASE dargelegten Transaktionskostentheorie, so fällt der unterschiedliche 

Umgang mit den Kosten der Komplexität bei den beiden Organisationen auf. 503 

Im Rahmen der SIEMENS-Struktur wurden die Transaktionen - und damit die Trans- 

aktionskosten - sehr stark in das Unternehmen hereingeholt, da jeder Bereich für seine 

Produkte und Anliegen in den Regionalgesellschaften kämpfen musste. Diese Struktur 

erschwert es, führende Positionen mit Hilfe von Spezialisten auf dem Markt aufzu- 

bauen, weil das gesamte Geschäft von den Regionalgesellschaften vertreten werden 

muss. Auch der Verkauf von unprofitablen Teilen des Geschäfts widerspricht dieser 

Konzernvorstellung, weil es sich eben nicht um eine Holding, sondern um einen 

zentral geführten Konzern handelt. 504 

Dem Holdingverständnis entspricht es dagegen eher, die Komplexität so weit wie 

möglich nach außen zu verlagern. Die Business Units erhalten damit eine hohe Auto- 

nomie und Flexibilität im Aufbau eigener marktgerechter Strukturen. 

Die SBT stellte so gesehen noch einen Fremdkörper in der Struktur des SIEMENS- 

Gefüges dar. Ein Manager formulierte das mit den Hinweis: „SBT ist innerhalb der 

SIEMENS noch eine Insel für sich.“ 505 


503 Vgl. Coase, 1937. 



209

210 


6.3.3 Die Strategie der SBT: Vom Multi- zum Transnationalen Unternehmen 

Die strategische Ausgangssituation der Unternehmen unter dem Dach der SBT, insbe- 

sondere der LANDIS&STAEFA war durch die starke Stellung der Landesgesellschaften 

in Europa geprägt, die sich aufgrund des Mergerprozesses noch verstärkt hatte. Der 

strategische Einfluss sowohl der SBT- als auch der Divisionsführungen war durch das 

stark ausgeprägte subsidiäre Organisationsverständnis gegenüber den Ländergesell- 

schaften lange Zeit relativ gering. Angesichts der Anforderungen zur EBIT-Steigerung 

und der Herausforderung in dem neu entstandenen Umfeld innerhalb des SIEMENS- 

Konzerns ergaben sich Notwendigkeiten und Möglichkeiten zur Synergienutzung. 

Die strategischen Anstrengungen der verschiedenen Wandelprojekte (z.B. ERP, BSC, 

DESIGO) hatten deshalb sowohl eine höhere „Operational Excellence“ als auch einen 

höheren „Customer Focus“ zum Ziel. Dahinter wurde der Ertragsdruck seitens des 

Mutterkonzerns sichtbar, aber auch das Bemühen durch eine höhere Differenzierung 

der Produkte und des Service einerseits und die Verbesserung der Kostenstruktur 

durch die Nutzung von Synergien andererseits, die gute Marktposition zu erhalten 

bzw. auszubauen. 

Relative 

Product/Service 

differentiation 

High 

Average 

Low 

Weak 


Customer Focus 

Average 

Strong 

Abbildung 57: Darstellung der strategischen Ausrichtung 


Operational 

Excellence 

Relative cost 

position of 

delivered solution 

Multinationale Konzerne wie SBT mit einem stark „lokalen business“ stehen in einem 

starken Spannungsfeld: Einerseits führt die globale Integration der Technologien und 

Prozesse zu einer zunehmenden Standardisierung, andererseits erfordert die lokale Re- 

zeptivität bei diesen Konzernen auch die Berücksichtigung der lokalen Anforderungen.

Globale Integration 

schwach stark 


Global Transnational 

International 





Wandelprojekte 




Shared Shared Shared Shared Services Services Services Services 

SBT 

tief hoch 

Lokale Rezeptivität 

Multinational 

SBT 

Abbildung 58: Globale Integration und Lokale Rezeptivität 

(Quelle: (Ghoshal und Norhira, 1993) 

Neben der hohen lokalen Wertschöpfung stellte die Kundennähe und die lokale Ab- 

stützung der Organisation einen langjährigen Wettbewerbsvorteil dar. 506 Firmen wie 

SBT stehen in Zeiten des technologischen, ökonomischen und kulturellen Wandels vor 

der Herausforderung, von einer multinationalen zu einer transnationalen Struktur zu 

finden. Die vorher als „core capabilities“ entwickelten Strukturen, Kompetenzen und 

Identitäten einer Organisation können in einem solchen Prozess in Anlehnung an 

LEONHARD-BARTON dann allerdings zu „core rigidities“ werden, wenn sie den Prozess 

des Wandels aus der alten Logik heraus behindern. 507 

Neue Technologien und organisatorische Lösungen ermöglichen es mittlerweile, die 

beiden Dimensionen der globalen Integration und der lokalen Rezeptivität durch tech- 

nische Fortschritte stärker zu differenzieren. Allerdings stellt sich aus sozialer Logik 

weiterhin das Problem, dass Initiativen wie z.B. Shared Administrative Services, ERP 

u.ä. auch die Identität der oft sehr stark lokal verankerten multinationalen Organisa- 

tionen verändern. Angesichts der technologischen Möglichkeiten bestehen die Heraus- 

forderungen solcher Wandelprozesse primär nicht in der inhaltlichen, sondern in der 

sozio- und psychologischen Umsetzung. 

Die Veränderung der Marktposition vom Multi- zum Transnationalen Unternehmen 

sowie die damit häufig einhergehenden Fusionsprozesse und Einführungen einheit- 


507 Vgl. Leonard-Barton, 1992. 

211

212 


licher Informationsplattformen führen auf diese Weise oftmals zu Veränderungen der 

organisationalen Identität. 

6.3.4 Subsidiarität 

Das bereits an verschiedenen Stellen genannte Subsidiaritätsprinzip kennzeichnete 

besonders die Zusammenarbeit zwischen zentralen und dezentralen Unternehmens- 

einheiten bei SBT und LANDIS&STAEFA. Als wichtiger Kontextfaktor, der sich sowohl 

im Tagesgeschäft als auch bei den untersuchten Wandelprojekten auswirkte, soll an 

dieser Stelle kurz seine Bedeutung skizziert werden. 508 

Trotz einzelner negativer Erlebnisse wurde die subsidiäre Vorgehensweise als wesent- 

licher Grund für den Erfolg des Mergers zwischen LANDIS&GYR und der STAEFA 

CONTROL gesehen. Das subsidiäre Organisationsverständnis prägte nach dem Merger 

sowohl die Zusammenarbeit zwischen der ELEKTROWATT- bzw. SBT-Führung und 

den Unternehmens- bzw. Divisionsleitungen als auch die Zusammenarbeit zwischen 

Unternehmens- bzw. Divisionsleitungen und den Landesgesellschaften. 509 Ein 

Manager beschrieb die Bedeutung dieses seit längerem praktizierten Führungsver- 

ständnisses und die sich daraus ergebenden Konflikte für die anstehenden Wandel- 

projekte mit den Worten: „Wenn man an so langer Leine führt, dann hat das grund- 

sätzlichen Charakter. Da kannst Du nicht sagen, in dieser Sachfrage lange Leine und 

da ganz kurz. Und mit dem ERP gehen wir natürlich in die andere Richtung. Das ist 

natürlich sehr stark zentralistisch orientiert.“ 510 

Der Begriff der Subsidiarität knüpft an den lateinischen Ausdruck subsidium an und 

kann übersetzt werden mit Hilfeleistung oder Unterstützung. Das auf die katholische 

Soziallehre zurückgehende Subsidiaritätsprinzip zielt darauf ab, dem Einzelnen oder 

untergeordneten Einheiten eines Systems möglichst viel Eigeninitiative und Selb- 

ständigkeit zu überlassen. Hilfsbedürftigkeit des Einzelmenschen oder kleinerer 

Gemeinschaften besteht nur dann, wenn bestimmte Aufgaben ihre Kräfte übersteigen. 

Die Unterstützung durch die übergeordnete Gemeinschaft wird vor allem in der Hilfe 

zur Selbsthilfe gesehen. 511 

508 Vgl. ausführlicher zu diesem Punkt Fischer, 2002. 

509 Vgl. Vgl. Beobachtung B005, B009, B017, B040;B041, B043, Interview I02, I25, I33, I34, I39, I51, I54. 


511 Vgl. von Nell-Breuning, 1990, Lecheler, 1993, Waschkuhn, 1995.


Der Begriff, der in der politischen Diskussion im Zusammenhang mit der Föderalis- 

musdebatte erörtert wird, 512 bezieht sich im betriebswirtschaftlichen Kontext weniger 

auf die Hilfsbedürftigkeit einer Organisation als vielmehr auf die Entscheidungs- 

möglichkeiten untergeordneter Einheiten. Demnach sollten Entscheidungen so 

dezentral wie möglich und so zentral wie nötig getroffen werden. 

Für das strategische Management in subsidiär geführten Unternehmen ergibt sich 

damit ein Dilemma: Auf der einen Seite strebt man - insbesondere im Anschluss an 

Fusionsprozesse - eine Standardisierung von Prozessen, Tools, Managementpraktiken 

und Best Practices an, um Synergien zu nutzen. Auf der anderen Seite braucht man 

dezentrale Autonomie und Flexibilität, um über die Berücksichtigung lokaler Bedürf- 

nisse Innovation und Kundennähe zu erreichen. 

Identitätsbildende Wirkmomente dezentraler und zentraler Strukturen 

Merkmal 

(auf Sachebene) 

Dezentralisation Zentralisation 

Identitätsbildende 

Faktoren 

(auf Beziehungsebene) 

• erhöhte Flexibilität • höhere Selbständigkeit 

• Komplexitätsreduzierung 

höherer Ebenen 

• komplexere Entscheidungs- 

u. Konfliktprozesse 

• ortsnahe Problemlösung 

(u.U. suboptimal) 

• unterschiedliche 

Entwicklungen 

• Weniger zentrale 

Kontrollmöglichkeiten; 

Vertrauen 

nötig 

• eher symmetrisches 

Verhältnis 

• Raum für kreatives 

Potential und unterschiedliche 

Lösungen 

Merkmal 

(auf Sachebene) 

• erhöhte Standardisierung 

• Grösseneffekte 

• Entlastung tieferer 

Ebenen 

• top-down Führungsverständnis 

• Optimierung des 

Gesamtsystems, 

Effizienzsteigerung 

Tab. 3: Wirkungen dezentraler und zentraler Strukturen 513 


Faktoren 

(auf Beziehungsebene) 

• mehr Konformität 

• Mehr Einfluss zentraler 

Einheiten 

• eher asymmetrisches 

Verhältnis 

• Weniger Spielraum 

für Eigenentwicklungen 

Die aus strategischen Gründen initiierte Veränderung der Macht und der Entschei- 

dungskompetenzen in Richtung Zentralisation oder Dezentralisation bedeutet aber 

oftmals eine Veränderung der hierarchisch geprägten Beziehungen zwischen über- und 

512 Nur in föderalistischen Systemen ergibt sich die die Möglichkeit, Entscheidungskompetenzen auf 

verschiedenen Ebenen anzusiedeln. Vgl. dazu Lecheler, 1993;Waschkuhn, 1995. 

513 Vgl. dazu auch Waschkuhn, 1995, S. 84. 

213

214 


untergeordneten Organisationseinheiten. 514 Veränderungen in die eine wie die andere 

Richtung haben somit spezifische Rückwirkungen auf die hier untersuchte Identitäts- 

bildung in strategischen Wandelprozessen. 


Die größte Herausforderung im Umgang mit dem Subsidiaritätsprinzip stellt die Art 

und Weise der Zusammenarbeit und Abstimmung zwischen über- und untergeordneten 

Einheiten dar. Ähnlich wie bei der Initiierung von Wandel ist auch mit der Einfluss- 

nahme zentraler Einheiten in subsidiären Strukturen potentiell eine kritische implizite 

Botschaft verbunden: Der bestehende Zustand bzw. die aktuellen Ergebnisse entspre- 

chen nicht den Erwartungen bzw. sind so schlecht, dass sich die übergeordnete Einheit 

einschalten muss. Die Notwendigkeit eines zentralen Eingriffs bzw. zentraler Ent- 

scheidung bei gleichzeitiger Wertschätzung der unteren Einheiten trotz eines eventu- 

ellen Unvermögens plausibel zu machen, stellt hohe Anforderungen an die 

Beziehungsqualität und die Prozesskompetenz der Beteiligten. 

Der damit einhergehende Prozess der Klärung von Ist- und Sollzustand (Was) sowie 

der Vorgehensweise (Wie) beinhaltet stets auch ein - meist implizites - Aushandeln der 

Beziehungskonstellation und der damit verbundenen wechselseitigen Identitätszu- 

schreibungen. 

Es erscheint angesichts der dynamischen und komplexen Prozesse in Organisationen 

illusorisch, abschließend und allumfassend dezentrale und zentrale Verantwortlich- 

keiten und Zuständigkeiten zu definieren. Eine solche Vorstellung entspricht einer 

technokratischen Organisationsauffassung, die dem ständigen Aushandeln organisa- 

tionaler W i r k -lichkeiten in subsidiären Kontexten nicht entspricht. 

6.4 Wandelprojekte bei SBT 

Nachfolgend werden die Projektinhalte, die den Wandel bei SBT inhaltlich 

beschreiben, kurz vorgestellt. Es handelt sich um die Einführung eines neuen strategi- 

schen Zielsystems der Balanced Scorecard, der Einführung eines SAP-gestützten 

Systems zum Management der Ressourcenplanung – ERP - sowie um den Aufbau 

eines neuen Geschäftssegments bei L&S (PFC). 

514 Vgl. ebenda, S. 83ff.


Das Ziel der nachfolgenden Darstellungen der Initiativen ist es, den Leser mit den 

Inhalten der Projekte vertraut zu machen und die Bezüge zu den treibenden Faktoren 

des externen Kontextes darzustellen. 

6.4.1 Balanced Scorecard (BSC) 

“In our mission statement, we have defined the businesses we want to be in and we have also 

defined our vision in terms of an objective to attain a leading position in each of our 

businesses, everywhere. By ‘leading position’ we mean being better than the competition both 

from the perspective of our customers and with respect to overall profitability. We have 

defined strategies, organizational structures, business processes, cooperation mechanisms 

and cultural guidelines to enable us to achieve these objectives. 


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Kontext 


Aare 



(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

But we will not succeed unless all our employees continually behave in a way that is 

consistent with our vision of achieving the leading position. The BSC is an excellent 

management tool that supports us in the implementation of this process. It also forces to 

check our strategy for consistency and provides the framework for our action plans to achieve 

the objectives.” Oskar Ronner, CEO SBT 515 


215

Customers 

Processes 

216 

People 

Financial 


Actual Target Actual Target Actual Target 

Strategic Objectives Indicator 98/99 99/00 00/01 00/01 01/02 01/02 

1. Maintain a high brand recognition Recognition Index ...% ...% ...% ...% ...% ...% 

2. Achieve high customer loyalty Re-purchase Rate ...% ...% ...% ...% ...% ...% 

3. Increase market-share Mkt Share ...% ...% ...% ...% ...% ...% 

4. Recruit the Best Management talent Hit Rate ...% ...% ...% ...% ...% ...% 

5. Improve empowerment Empowerment Index …% ...% ...% ...% ...% ...% 

6. Improve employee loyalty Employee Turnover …% ...% ...% ...% ...% ...% 

7. Maintain Product Leadership Innovation Rate 

8. Improve efficiency in Project Management Project Margin 

9. Increase cross-selling with Siemens, SBT, 

...% ...% ...% ...% ...% ...% 

Divisions cross-selling ...DEM ...DEM ...DEM ...DEM ...DEM ...DEM 

10. Increase EVA EBIT, ROCE, NWC, 

EVA 

11. Grow maintenance business Sales Growth 

12. Grow security business Sales Growth 

Abbildung 60: Darstellung einer Balanced Scorecard aus einem BSC-Einführungsguide 


Die Balanced Scorecard (BSC) wurde von KAPLAN/NORTON an der Harvard Business 

School in Boston entwickelt 516 und stellt ein Bindeglied zwischen langfristigen Visio- 

nen und Strategien eines Unternehmens und deren Umsetzung in Aktionen und Pro- 

jekten dar. Die Kernidee der BSC besteht darin, ein ausbalanciertes Zielsystem zur 

Implementierung der Strategie zu entwickeln, das nicht nur die finanziellen Kenn- 

ziffern, sondern auch die Zielperspektiven der Kunden, der Mitarbeiter und der inter- 

nen Wertschöpfungsprozesse berücksichtigt. Die nötigen strategischen Ziele (strategic 

objectives), Messgrößen (Indicators) und Ergebnisgrößen pro Quartal finden sich dann 

in einer Übersicht wieder, wie sie in Abbildung 61 dargestellt sind. 

Die BSC stellt keine Konkurrenz zu den geläufigen Management-Informations- 

systemen dar, sondern ist eine Ergänzung um langfristige strategische Aspekte. Sie ist 

folglich weniger ein Kontroll- als vielmehr ein Führungsinstrument. Im Mittelpunkt 

steht dabei vor allem der gesamte BSC-Prozess von der Visionsbildung über die 

Formulierung der Strategie, die Identifizierung der strategischen Ziele, die Definition 

der Indikatoren der einzelnen strategischen Ziele und die Bestimmung der Einfluss- 

größen (drivers) bis hin zur Definition der Messgrößen und Projekte. Dieser Prozess 

516 Vgl. Kaplan und Norton, 1993;Kaplan und Norton, 1996a;Kaplan und Norton, 1996b;Kaplan und Norton, 

1996c.


wird in Abbildung 61 dargestellt und wird im Sinne einer Anpassung an die aktuelle 

Strategie regelmäßig wiederholt. 

Vision 

Strategy 

1. Identify 

2. Define 

Indicators 

Strategic with actual 

Objectives and target 

(Translate for each 

Strategy) Strategic 

Objective 

Clarify Strategic Objectives 

Overall Process 

Balanced Scorecard 

3. Determine 

Drivers for 

each 

Strategic 

Objectives 

(Key Success 

Factors) 

Refine Strategy 

4. Define 

specific 

measures and 

Projects/Actions 

to address 

the high-leverage 

Drivers 

Define Drivers and Projects to Implement Strategy 

Abbildung 61: Abbildung des BSC Gesamtprozesses 


6.4.1.1 Vorläufer der heutigen BSC-Implementierung 

Bei LANDIS&GYR wurde Anfang der 90er Jahre die Vision bereits an den Dimensi- 

onen „Outstanding Customer Value“, „Outstanding Investor Value“, „Better 

Processes“ und „Better Teams“ ausgerichtet. Erstmals nahm sich 1995 dann das 

Corporate Development der BSC an. In einer ersten Phase war die Einführung der 

BSC ab 1995 auf die USA fokussiert und ab 1997 auf Europa. Unterstützt wurde diese 

frühe Initiative durch ein Manager-Training für die Leiter der großen Vertriebsbüros, 

bei dem weltweit den Leitern die BSC erstmals vorgestellt wurde. 

Mit der Übernahme von LANDIS&GYR durch die ELEKTROWATT Ende 1995 und dem 

Merger mit STAEFA CONTROL Anfang 1996 kam die BSC-Implementierung zum 

Erliegen. Die Prioritäten der Führungskräfte lagen in dieser Zeit im operativen Bereich 

und zielten vor allem auf die Stabilisierung der neuen Unternehmung 

LANDIS&STAEFA. Nach der Devise „Stop all Meetings“ wurden deshalb in dieser 

Phase der Fusion rund 20 weitere strategische Initiativen eingestellt. 

217

218 


Mitte 1997 wurde das Thema BSC bei der ELEKTROWATT dann wieder aufgegriffen. 

Das Manager-Development-Training wurde neu initiiert und sah vor, während eines 

Zeitraums von 18 Monaten weltweit alle 580 Filialleiter mit dem Thema BSC vertraut 

zu machen. Von Seiten der Verantwortlichen erhoffte man sich, dass in den Landes- 

gesellschaften ein Prozess einsetzte, der, getrieben durch die Manager aus den 

Vertriebsbüros, eine BSC für jede Landesgesellschaft hervorbrächte. Zu dieser Zeit 

entstanden in den Filialen erste BSCs; von einer durchgängigen Implementierung 

konnte aber nicht gesprochen werden. Eine Führungskraft brachte es auf den Punkt: 

„Das Thema war im Dornröschenschlaf bis 1998.“ 517 

6.4.1.2 BSC Implementierung bei SBT und L&S EU ab 1998 

Ende 1998 ergriff der Bereichsvorstand, der neu gegründeten SBT die Initiative und 

legte Rahmenbedingungen für die bereichsweite Einführung der BSC fest. Diese sahen 

vor, die BSC in den Business Units aller vier Divisionen und ihren Landesgesell- 

schaften einzuführen. Den Functional Units aller Ebenen wurde es freigestellt, selbst 

eine BSC zu erstellen. Von Seiten der SBT wurde mit der BSC ein strategischer Denk- 

und Gestaltungsprozess angestrebt, der zu einer Harmonisierung lokaler Handlungen 

durch den Gebrauch einer gemeinsamen Sprache und Methodik führen sollte. 518 

Bei LANDIS&STAEFA EUROPA verband man darüber hinaus die Erwartung, den in 

einer Führungskräftebefragung ermittelten Mangel an strategischer Orientierung zu 

überwinden, der durch die operative Ausrichtung während der Mergerphase aufge- 

treten war. 

Im Januar 1999 bestimmte jede Division einen sogenannten Ambassador für die Ein- 

führung der BSC. Im Fall von LANDIS&STAEFA EUROPA wurde, wie auch bei den 

übrigen Divisionen, diese Position durch den Assistenten der Geschäftsleitung besetzt. 

Zusammen mit dem Corporate Development von SBT fand im gleichen Monat ein 

Kick-off Meeting zur Entwicklung eines Roll-out-Plans statt. 519 

Ab dem Frühjahr 1999 hatten die Ambassadoren die Aufgabe, die BSC-Implementie- 

rung in ihren Divisionen anzustoßen. Bei LANDIS&STAEFA EUROPA wurde entschie- 

den, die BSC in den laufenden Strategieprozess zu integrieren und die neue Roof 

517 Vgl. Interview I55, Beobachtung B004. 

518 Vgl. Beobachtung B006, B078, Interview I58, I36, I33. 

519 Vgl. Dokument D42, Interviews I55, I58.


Strategy mit Hilfe der BSC umzusetzen. Die Landesgesellschaften von 

LANDIS&STAEFA EUROPA hatten dazu den Auftrag, bis September 1999 ihre eigene 

Landesstrategie aus der Roof Strategy abzuleiten und daraus eine BSC zu erstellen. 

Unterstützt wurden die Länder in diesem Vorhaben von den Country Coaches. Die 

Ergebnisse blieben aber hinter den Erwartungen zurück. 

Initiiert durch das Corporate Development beschäftigte sich die SBT Bereichsleitung 

im September 1999 erneut mit der flächendeckenden Einführung der BSC. Zur Ent- 

scheidung stand ein Konzept zur Einführung der BSC durch ein großes Consulting- 

unternehmen. Diese Initiative wurde nach dem Motto „Wir lassen es uns was kosten“ 

den Divisionen vorgestellt. Der Vorschlag stieß bei den bislang stets autonom geführ- 

ten Divisionen auf Zurückhaltung. Das Konzept wurde schließlich abgelehnt und statt 

dessen eine Lösung gewählt, die den beteiligten Divisionen stärkeren Einfluss und 

Eigeninitiative beließ. Dazu wurde die Organisation durch einen externen Berater in 

der Methodik der BSC geschult, sowie ein Coaching für die Divisionen und Landesge- 

sellschaften durch das Corporate Development von SBT angeboten. 

Im Herbst 1999 fand bei LANDIS&STAEFA EUROPA ein Geschäftsleitungsworkshop 

statt, bei dem sich die Führungskräfte die BSC auf ihre Fahne schrieben. Es galt, SBT 

zu beweisen, dass man die Einführung selbst professionell durchführen konnte. Man 

vereinbarte, die Methodik der BSC mit Hilfe des externen Beraters auf Workshops 

bekannt zu machen und die Implementierung in den Ländern durch die Country Coa- 

ches zu unterstützen. Dabei wurde auf eine Einführung über die Linie gesetzt, also von 

LANDIS&STAEFA EUROPA, über die Landesgesellschaften bis zu den Vertriebsbüros. 

Man entschied sich damit gegen die Einführung über die Segmente, was zu einer 

höheren Kohärenz der strategischen Ziele und Projekte innerhalb der Segmente geführt 

hätte. 

Im November 1999 wurde den Divisionen von der SBT ein BSC-Einführungs-Guide 

zur Verfügung gestellt, der auf rund 20 Seiten Zweck und Methodik der BSC erklärt. 

Bei LANDIS&STAEFA EUROPA wurde dieser Einführungs-Guide durch einen Anhang 

ergänzt, der die spezifischen Rahmenbedingungen dieser Division berücksichtigte und 

festlegte, welche Einheiten eine BSC erstellen müssten und nach welchem Zeitplan 

dies ablaufen sollte. 520 Im November 1999 wurde den Leitern der Landesgesell- 


219

220 


schaften von LANDIS&STAEFA der Einführungsplan auf dem jährlich stattfindenden 

europäischen Management-Meeting vorgestellt. 521 

6.4.1.3 BSC-Einführung bei LANDIS&STAEFA Europa 

Der Anhang zum Einführungs-Guide sah vor, bis Dezember 1999 eine BSC für 

LANDIS&STAEFA EUROPA aus der Roof Strategy abzuleiten und jeweils eine BSC für 

jedes Segment in der Zentrale zu erstellen. Den Functional Units wurde es freigestellt, 

ob sie ebenfalls eine BSC erstellen wollten. Die Landesgesellschaften waren aufge- 

fordert, bis Mai 2000 eine BSC aus der Landesstrategie abzuleiten. Den Segmenten 

und Functional Units in den Landesgesellschaften war es wiederum freigestellt, eine 

BSC zu erstellen. Von den Filialen, die i.d.R. keine Unterteilung in Segmente und 

Functional Units mehr kennen, wurde eine BSC bis Juni 2001 erwartet. 

Auf eine zentrale Projektorganisation zur Koordination der Einführung der BSC wurde 

bewusst verzichtet, selbst ein Vorschlag für einen Erfahrungsaustausch zwischen den 

Functional Units wurde von der Geschäftsleitung abgelehnt. Die Länder sollten weit- 

gehend frei über Fragen der Implementierung innerhalb des gesetzten Rahmens ent- 

scheiden können. 

Die interne Trainings- und Beratungsabteilung (Learning Support Center) begleitete 

die Einführung der BSC teilweise in den Segmenten und Functional Units der Zentrale 

von LANDIS&STAEFA Europa. Ein wesentliches Element war dabei die Unterstützung 

der Gruppen, die eine BSC erstellten. Häufig wurde der Kick-off Workshop 

zusammen mit dem externen Berater durchgeführt, während das Learning Support 

Center den weiteren Prozess bis zur Fertigstellung der BSC moderierte. 

In der zentralen Unternehmensführung kam es im Laufe des Jahres 2000 zu einer 

Reihe von BSC-Implementierungen in Segmenten und Functional Units, die zum Teil 

mit der Restrukturierung der Divisionen von SBT im Oktober 2000 ins Stocken 

gerieten. 

6.4.1.4 Beispiele der BSC in Segmenten und Functional Units der Unternehmszentrale 

von LANDIS&STAEFA EU 

Nachfolgend werden kurz Beispiele zur Einführung der BSC in den Segmenten und 

Functional Units auf europäischer Ebene sowie auf der Ebene einer Landesgesellschaft 

521 Vgl. Interviews I55, I13.


dargestellt. An den Beispielen wird die unterschiedliche Vorgehensweise bei der Ein- 

führung und Weiterentwicklung der BSC deutlich. 

Segment Core Service (CSV) 

Eine erste Version der europäischen BSC im Service Segment wurde aus dem strategi- 

schen Programm zur Weiterentwicklung des Servicegeschäfts heraus entwickelt. Die 

Weiterentwicklung des Servicegeschäfts war Teil der übergeordneten Roof Strategy 

der L&S EU. Diese Version der BSC wurde im November 2000 auf einer Service- 

leitertagung mit den Landesgesellschaften abgestimmt und weiterentwickelt. Ein 

Hauptziel dieses BSC-Workshops war es, eine europäische Dach-BSC für das Service- 

geschäft zu entwickeln und damit die bereits erarbeiteten Servicestrategien der Länder 

zu synchronisieren. Anfang 2001 diente dann eine Revision der BSCs im Service dazu, 

die Länder-BSCs im Service auf die europäische Service-BSC abzustimmen. 522 

Functional Unit Human Resources (HR) 

Den Functional Units wie dem HR oder dem Marketing war es auf der europäischen 

Ebene freigestellt, eine BSC zu entwickeln. Die Functional Unit HR erstellte während 

drei moderierter Workshops mit rund zehn Mitarbeitern eine eigene BSC. Begonnen 

hatte der Prozess schon 1999 mit der Formulierung eines neuen Leitbildes, das die 

strategische Relevanz des HR für den Erfolg der gesamten Unternehmung unter- 

mauern sollte. Um die Kohärenz zu wahren, diente die übergeordnete BSC von L&S 

als Grundlage und es wurde geprüft, zu welchen übergeordneten Zielen das HR einen 

Beitrag leisten konnte. 

Auf einer europäischen HR-Konferenz wurde ein Workshop zu Methodik und zum 

Vorgehen bei der Erstellung einer BSC durchgeführt und im Anschluss wurden mit 

den HR-Managern aus den Landesgesellschaften gemeinsame strategische Ziele defi- 

niert. Eine vollständige BSC für den Bereich HR in den Ländern wurde allerdings 

nicht erarbeitet, weil die Länder bei der Umsetzung der gemeinsamen Ziele größtmög- 

liche Freiheit haben und den lokalen Bedürfnissen gerecht werden sollten. 523 

Functional Unit Finance & Controlling (F&C) 



221

222 


In der Functional Unit F&C wurde auf der europäischen Ebene die Erstellung der BSC 

mit dem Sonderprogramm „Fit for the Future“ gestartet. Das Programm zielte auf den 

Austausch von Best Practice aus dem Aufgabenbereich des F&C. Dabei ging es vor 

allem um die Frage, wo das F&C zum Geschäftserfolg der gesamten Unternehmung 

beitragen konnte. Es wurden zehn Bereiche für Verbesserungen identifiziert, wie z.B. 

die Verbesserung der Zahlungsbereitschaft. Die Themen wurden auf die Länder ver- 

teilt, die dann Treiber und Maßnahmen zur Verbesserung identifizierten. Die Vor- 

schläge dienten als Input bei der Erstellung einer BSC im F&C. Sowohl die Unter- 

nehmenszentrale wie auch die Länder wählten aus den Vorschlägen jeweils die Treiber 

aus, die ihnen für ihr Geschäft am geeignetsten erschienen. 524 

Segment Performance Contracting (PFC) 

Im Gegensatz zu den anderen Segmenten und Functional Units war die Einführung der 

BSC im PFC sehr viel stärker top-down getrieben. Die wichtigsten strategischen Ziele 

und Treiber wurden 1999 in der Zentrale definiert, die Länder ergänzten lediglich 

landesspezifische Gegebenheiten und versuchten eine Verbindung zur allgemeinen 

BSC der Landesgesellschaft herzustellen. Vorgestellt wurde die BSC anlässlich eines 

europäischen PFC-Manager-Meetings und anschliessend an die PFC Organisationen 

der Länder übergeben. Nachfolgende Meetings auf europäischer Ebene zeigten, dass 

fast alle Länder die BSC der Zentrale übernommen hatten und nur die Budgetziele pro 

Land angepasst wurden. Der Prozess zur Erstellung der BSC stand in diesem Segment 

mit dem schwer zu kalkulierenden Projektgeschäft offensichtlich nicht im Vorder- 

grund, sondern es ging primär um das Nachvollziehen und die Prognose der 

Geschäftsentwicklung. 525 

Interpretation im Gesamtkontext: Organisationen verändern die Werkzeuge und 

Werkzeuge verändern die Organisationen 

Die Beispiele zeigen, dass es in den einzelnen Abteilungen sehr unterschiedliche Ein- 

führungen und Umgangsweisen mit der BSC gab. Auch wenn es sich um die gleiche 

Methodik handelte, gab es bereits auf der europäischen Ebene ein sehr unterschied- 

liches Verständnis davon, wie man mit dem Werkzeug BSC umgehen sollte. Unter- 

schiede bestanden dabei vor allem hinsichtlich des Ausmaßes der zentralen Abstim- 




mung sowie der Art der Einführung. Insbesondere die eher als Rahmenvorgaben bzw. 

„Dach-BSC“ konzeptionierten Ansätze spiegeln deutlich das subsidiäre Führungs- 

verständnis der Organisation wider. Dieser Umgang mit der BSC stellt einerseits eine 

besondere Herausforderung dar, da es nicht dem „einfachen“ Bild eines kaskaden- 

förmigen top-down angelegten Strategieprozesses entspricht. Andererseits ist diese 

Vorgehensweise, die auf die Gestaltung von Rahmenbedingungen und die Einbe- 

ziehung der nachgeordneten Ebenen ausgerichtet ist, in einem subsidiären Kontext 

dazu geeignet, ein höheres Maß an Nachhaltigkeit zu erreichen. 

Nachteilig wirkten sich im Fall der L&S EU die starken Kontextveränderungen durch 

die Fusionen und Veränderungen in der Geschäftsleitung sowie das unterschiedlich 

kommunizierte Commitment der verschiedenen Führungsebenen aus. Beispielsweise 

muss man sich fragen, welche Bedeutung einer solchen Initiative beigemessen wird, 

wenn man auf einen Erfahrungsaustausch verzichtet und als Projektowner oder 

„Ambassadoren“ ausgerechnet die Assistenten der Geschäftsleitung benennt. 526 

6.4.1.5 BSC in der Landesgesellschaft Schweiz 

Nachfolgend wird der Prozess der Erstellung der Balanced Scorecard in der Landes- 

gesellschaft Schweiz und in der Region Ostschweiz vorgestellt. Im Anschluss wird ein 

strategisches Projekt der Landesgesellschaft Schweiz, die „Gesamtheitliche Kunden- 

bewirtschaftung“ näher vorgestellt, welches aus dem BSC-Prozess heraus entwickelt 

wurde. 527 

Die Einführung der BSC wurde in der Landesgesellschaft Schweiz als Kulturwechsel 

wahrgenommen. Unter der früheren Leitung der Landesgesellschaft hatte keine ausge- 

prägte Strategiearbeit stattgefunden. Entscheidungen von strategischer Relevanz 

blieben ausschließlich dem Geschäftsführer der Landesgesellschaft vorbehalten. In 

diesem Stil wurde auch die erste BSC für die Landesgesellschaft Schweiz „im stillen 

Kämmerlein“ entwickelt, um die Zentrale von LANDIS&STAEFA EUROPA zufrieden zu 

stellen. Mit einem Wechsel an der Spitze der Landesgesellschaft wurde die BSC ein 

wichtiges Element der Strategiearbeit, die damit gleichzeitig für weite Teile der 

Mitarbeiter geöffnet und nachvollziehbar wurde. 


527 Vgl. Beobachtungen B040, B054, Interviews I63, I03, I14, I42. 

223

224 


Im Oktober 1999 begann die systematische Einführung der BSC bei der Landesgesell- 

schaft Schweiz. Zu Beginn wurden generelle BSC-Ziele für die geplante Entwicklung 

der einzelnen Segmente erarbeitet und als Input für die Erstellung der BSCs in die 

Segmente weitergegeben. Bis Ende März 2000 wurde zunächst von jedem Segment 

durch ein BSC-Projektteam eine BSC erstellt, die dann zu einer übergeordneten 

Schweizer BSC integriert und koordiniert werden sollte. Die übergeordnete Schweizer 

BSC sollte dann die Grundlage für die Erstellung einer BSC in den Filialen sein. 

Bei der Erstellung der BSCs für die Segmente gingen die einzelnen Projektteams weit- 

gehend nach dem gleichen Muster vor. In drei halbtägigen Workshops wurden die 

strategischen Ziele für die Segmente erarbeitet, Treiber identifiziert, Messgrößen fest- 

gelegt und strategische Projekte oder Aktionen zur Erreichung der Ziele vorgeschla- 

gen. Dabei gab es keine Abstimmung mit den BSCs der Segmente auf europäischer 

Ebene. 

Ende März 2000 kam es zu einer ersten Koordination im Rahmen einer erweiterten 

Geschäftsleitungssitzung. Die Projektteams stellten hierzu jeweils ihre Segment-BSC 

vor. Dabei wurde deutlich, dass die Zahl der strategischen Ziele und Aktionen viel zu 

groß war. Insgesamt brachten es die vier BSCs aus den Segmenten auf über 50 Vor- 

schläge. Aus diesem Grund wurde vereinbart, bis zur abschließenden Konsolidierung, 

die wichtigsten zwei bis vier Ziele und Aktionen je Segment festzulegen. 

Im Rahmen einer späteren erweiterten Geschäftsleitungssitzung wurden dann die 

BSCs aus den Segmenten zu einer BSC für die Landesgesellschaft Schweiz zusam- 

mengeführt. In zwei Gruppenarbeiten wurden jeweils aus den BSCs der Segmente die 

wichtigsten Ziele und Aktivitäten ausgewählt und auf ihre inhaltliche Konsistenz hin 

überprüft. Zusätzlich wurden generelle Ziele und Aktivitäten für die Dimensionen 

Kunden und Mitarbeiter definiert sowie die Teilergebnisse der Arbeitsgruppen in einer 

Gesamt-BSC konsolidiert und verabschiedet. 528 


Im Rahmen der Einführung der BSC auf der Ebene der Landesgesellschaft ist bemer- 

kenswert, dass sich die Organisationsstruktur im Aufbau dieses strategischen Projekts 

deutlich wiederfindet. Der als Top-Down und Bottom-up Prozess zu beschreibende 

Verlauf dieses Projekts nutzte die bestehenden Segmentstrukturen und schloss damit 



an die bestehenden Kommunikationsgemeinschaften an. Allerdings bringt dieses Vor- 

gehen ein hohes Maß an Integrationsanforderung seitens der Geschäftsleitung mit sich. 

Die strenge Aufteilung des strategischen Prozesses in die einzelnen Segmente führte 

darüber hinaus auch nicht zu einem Austausch zwischen den Segmenten. 

6.4.1.6 Beispiel eines strategischen Projekts aus der BSC der Landesgesellschaft 

Schweiz – „Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung“ 

Nachfolgend soll anhand eines strategischen Projekts ein Beispiel präsentiert werden, 

wie die BSC auf Landesebene strategische Veränderungen initiierte. 529 

Das strategische Projekt „Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung“ (GKB) aus der 

BSC des Segments Contracting wurde während einer erweiterten Geschäftsleitungs- 

sitzung als besonders wichtig eingestuft. 

Bereits über lange Jahre wurde in der Landesgesellschaft Schweiz eine kontinuierlich 

professionelle Kundenbewirtschaftung betrieben. Von zentraler Bedeutung für den 

langjährigen Erfolg war dabei die Kundennähe des Vertriebs. Charakteristisch für 

diese Kundennähe waren die persönlichen Beziehungen der Verkäufern von LANDIS&- 

STAEFA zu den Einkäufern der Kunden sowie die starke regionale Verankerung des 

Verkaufs in den Filial- und Vertriebsbüros, die in dieser Form bei der Konkurrenz 

nicht zu finden war. 

Die vertrauensvollen langjährigen Beziehungen zu den Kunden und deren weitgehend 

stabilen Organisationsformen waren allerdings in den letzten Jahren tiefgreifenden 

Strukturveränderungen unterzogen. Großkunden, vornehmlich des Segments 

Contracting, wie die ehemaligen Schweizer Staatsbetriebe PTT, SBB oder SWISSCOM 

wurden privatisiert, Banken und andere Kunden aus Industrie und Dienstleistung 

organisierten sich vermehrt dezentral in Profitcenter-Strukturen oder fusionierten. 

Diese organisationalen Veränderungen der Kunden blieben nicht ohne Folgen für die 

Kundenbewirtschaftung bei L&S, bedeuteten sie doch, dass sich die Ansprechpartner 

im Einkauf der Kunden veränderten oder gar ganze Einkaufsabteilungen reorganisiert 

wurden. In aller Regel waren bei Großkunden verschiedene Einkäufer Ansprech- 

partner für den Vertrieb bei L&S Schweiz. Diese richteten sich häufig nach der Auf- 

tragsgröße oder Auftragsregion des Kunden. Erschwerend für die Kundenbewirt- 

529 Vgl. Beobachtungen B071, B025, B094, B097, Dokumente D57, D13, D07, D37, D52, D45, D67, D66. 

225

226 


schaftung kam hinzu, dass die regionale Aufteilung der Großkunden häufig nicht mit 

der von L&S Schweiz übereinstimmte und so eine interne, schweizweite Koordination 

dieser überregionalen Kundenbeziehungen nötig wurde. Diese veränderten Anfor- 

derungen führten zu einer erhöhten Komplexität bei der Planung und Durchführung 

der Kundenbewirtschaftung. 

Das Ziel des Projekts „Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung“ bestand nun darin, 

diese zunehmende kundenseitige Komplexität und Dynamik zu bewältigen. Gleich- 

zeitig sollte ein Umsatzwachstum bei Kunden mit weiterem Potential erschlossen 

werden, ohne allerdings die Beziehungen zu kleineren Kunden zu vernachlässigen. 

Mit der Ausarbeitung eines Konzepts für die Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung 

wurde ein Projektteam, bestehend aus vier Mitgliedern des ursprünglichen Teams für 

die BSC im Segment Contracting und zwei weiteren Mitarbeitern, beauftragt. Aus dem 

vorangegangenen Projektteam waren der Marketing- und der Verkaufsleiter sowie 

zwei Filialleiter vertreten. Neu hinzu kamen der Leiter des Service und ein weiterer 

Mitarbeiter mit besonderen Erfahrungen im Bereich Key Account Management. 

Die Projektdauer wurde mit vier Monaten veranschlagt. Geplant waren insgesamt vier 

Projektsitzungen, eine Information an einer erweiterten Geschäftsleitungssitzung zum 

Stand des Projekts sowie abschließend die Bewilligung des ausgearbeiteten Konzepts 

durch die erweiterte Geschäftsleitung. Darüber hinaus kam es zu zwei Reviewsitzun- 

gen, in denen der Fortgang der Umsetzung überprüft wurde. 

Die erste Projektsitzung begann der Projektleiter mit einem Rückblick auf die noch 

kurze Historie des strategischen Projektes GKB. Diese Einführung bezog alle Team- 

mitglieder mit ein, weil vorher nicht alle an der Entstehung der BSC im Contracting 

oder an der erweiterten Geschäftsleitungssitzung Ende Mai 2000 beteiligt waren. 

Zum Projektstart wurde mit Hilfe der Brainwriting-Methode versucht, Ideen für eine 

gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung zu generieren. Dazu wurden Antworten zu 

sechs Fragen zur Kundenbewirtschaftung von jedem Teilnehmer gesammelt. Auf diese 

Weise wurde innerhalb kürzester Zeit rund 100 Ideen produziert und im weiteren 

Verlauf allen Beteiligten zur Verfügung gestellt. 

An der zweiten Sitzung gab es zur Inspiration der weiteren Arbeit zwei Impulsreferate 

externer Referenten über die Möglichkeiten der bestehenden Marketingsoftware zur 

gesamtheitlichen Kundenbewirtschaftung und zum Key Account Management.


Aus den Ideen des Brainwriting und dem Input aus den beiden Referaten, wurden fünf 

Teilprojekte definiert, und in der darauffolgenden Sitzung näher spezifiziert. Im 

einzelnen ging es dabei um die Planung von Vertriebs- und Marketingaktivitäten, ein 

Konzept zur Verkaufsinfrastruktur, die Marktsegmentierung im Contracting in 

Kundengruppen (Endkunden, Absatzmittler, Beeinflusser), die Erstellung von Listen 

für die Planung, Durchführung und Dokumentation der Kundenbewirtschaftung sowie 

die operative Umsetzung einer gesamtheitlichen Kundenbewirtschaftung. 

Durch einen Lenkungsausschuss sollten auf Vorschlag der Regionen Kunden festge- 

legt werden, die vornehmlich nach einer intensiven gesamtheitlichen Kundenbewirt- 

schaftung zu betreuen wären. Darüber hinaus wurde die Schaffung eines Aktionsplans 

vorgesehen, der geplante Kundenaktivitäten über das Jahr hinweg dokumentieren und 

koordinieren sollte. 

In der vierten und abschließenden Sitzung wurde die Konzeption für den Lenkungs- 

ausschuss wie auch ein Grundgerüst für den Aktionsplan vorgestellt und weiterent- 

wickelt. Anschließend definierten die Teilnehmer den Prozess zur Einführung. Für den 

Aktionsplan wurde dabei lediglich ein Grundgerüst festgelegt und die konkrete Aus- 

gestaltung den verantwortlichen Verkäufern überlassen. Ohne ins Detail zu gehen, 

wurden Aktionen wie Kundenbesuche, kulturelle Events, Usertagungen, eine Kunden- 

zeitschrift etc. beschlossen. 

Ein halbes Jahr nach Abschluss des Projekts kam es zu einer ersten Review im GKB 

Projekt, bei dem der Status kontrolliert und Erfahrungen ausgetauscht wurden. Die 

Betreuung der durch das GKB-Projekt identifizierten Kunden hatte in der Zwischen- 

zeit Einzug in die persönlichen Zielvereinbarungen der Verkäufer gefunden. Ebenfalls 

initiiert durch das GKB-Projekt war die erste Ausgabe einer Kundenzeitschrift 

erschienen, die zukünftig halbjährlich für alle Kunden herausgegeben werden sollte. 

Das GKB-Team hatte sich darüber hinaus zu einem Raum weiterentwickelt, über den 

neue Ideen und Themen in Bezug auf die Kundenbewirtschaftung in die Organisation 

der Landesgesellschaft einfließen konnten. So wurden bei der ersten Review Konzepte 

des Customer Relationship Managements (CRM) und deren Potential für die Gesamt- 

heitliche Kundenbewirtschaftung diskutiert. 530 


227

228 


Im vorliegenden Fall des GKB handelt es sich um die Umsetzung eines strategischen 

Projekts aus der BSC eines lokalen Geschäftssegments heraus. Das Projektteam setzte 

sich aus Mitgliedern unterschiedlicher Bereiche zusammen und erhielt zusätzlich noch 

Input von außen durch Gastreferenten, um eine strategische Idee umzusetzen. Die 

Gründung und Zusammenarbeit wurde dabei initiiert durch die BSC und führte zur 

gemeinsamen Erarbeitung eines Konzepts. Anders als bei einer Konzeptentwicklung 

im stillen Kämmerlein wurde um Begriffe gefeilscht, Wichtiges von Unwichtigem 

unterschieden, um letztlich gemeinsam eine Strategie zu entwickeln. Die BSC gab 

damit einen Rahmen, der den gemeinsamen Strategieprozess ermöglichte und die 

Umsetzung der Maßnahmen unterstützte. 

Die organisatorische Form eines interdisziplinären Teams, welches für eine vorüber- 

gehende Zeit an einer konkreten strategischen Aufgabe arbeitet kommt der Vorstellung 

einer Community of practice bereits sehr nahe. Wenngleich es sich hierbei nicht um 

eine informelle Gruppe handelte, wies das Team durch die Nutzung und Weiterent- 

wicklung bestehender Wissensstrukturen und sozialer Praktiken sowie das starke 

Engagement für ein gemeinsames Anliegen wesentliche Aspekte einer Community of 

practice auf. 531 

6.4.1.7 Die Einführung der BSC bei SBT US 

Die folgende Beschreibung von der Einführung und vom Umgang mit der BSC in den 

USA zeigt deutliche Unterschiede gegenüber dem BSC-Ansatz bei L&S EU. Sie stützt 

damit die bereits angeklungene Feststellung, dass Methoden wie z.B. die BSC die 

Organisationen verändern, dass aber auch der Einsatz solcher Management-Tools sehr 

stark durch den organisatorischen Kontext geformt wird. 532 

Die Einführung der BSC in den USA erfolgte im Zuge der Implementierung einer 

sogenannten „Total Solution Strategie“. Im Vordergrund stand dabei die Umsetzung 

der Strategie und nicht die Einführung der BSC. Aus der Sicht des Managements 

stellte sie lediglich eine gute Ergänzung zum Total Solution-Ansatz dar, weil sie die 

Aufmerksamkeit auf die Wertschöpfungsprozesse mit den entsprechenden Indikatoren 

lenkte. 

530 Vgl. Interview I63 

531 Vgl. Brown und Duguid, 1991;Wenger, 1998;Wenger und Snyder, 2000 und Kapitel 5.4.1. 

532 Vgl. Interview I57, I50, I19.


Aufbauend auf eine bereits früher eingeführte Methodik des „Outstanding Customer 

Value“ (OCV), durch die bereits drei Dimensionen der Geschäftstätigkeit erfasst 

wurden, erfolgte 1995 bis 1997 erstmals eine Umstellung der darin enthaltenen „busi- 

ness indicators“. Damit wurde aber noch nicht die BSC eingeführt. Erst 1996 wurde 

die neue Total Solution Strategie entwickelt und neun Monate später mit Hilfe der 

BSC ausgerollt. Im Mittelpunkt dieser Strategie stand die Überlegung, den Angebots- 

prozess abzukürzen und ausgewählten Kunden durch guten Service und hohe Qualität 

auch höhere Margen abgewinnen zu können. 

Der Roll-out der BSC zu dieser Strategie erfolgte per Email. Es gab keinen Einfüh- 

rungsprozess bei dem die Vertriebsbüros auf diese Methode vorbereitet oder, dem 

europäischen Beispiel vergleichbar, mit einzelnen Business Units oder Abteilungen 

Workshops veranstaltet wurden. Zur Vorbereitung diente lediglich ein Manager 

Development Training, bei dem die Leiter der großen Vertriebsbüros einen Tag lang 

mit dem Konzept der BSC vertraut gemacht wurden. Zur Vorbereitung auf dieses 

Training wurde den Beteiligten eine CD mit einem Computer Based Training zuge- 

sandt. 

Die BSC war verbunden mit einem webbasierten Software-Programm, bei dem die je- 

weiligen Vertriebsbüros über ihre eigenen Zahlen sowie die landesweite Entwicklung 

informiert wurden. Die einzelnen Niederlassungen und Distrikte erfuhren aus Gründen 

der Vertraulichkeit allerdings nichts über die Zahlen anderer Niederlassungen. 

Im Gegensatz zur Situation in Europa war die strategische Situation in Nordamerika 

insgesamt durch einen homogenen Markt und eine Kontinuität in der Führung der 

Organisation geprägt: Es gab nur zwei Länder (USA und Kanada) mit weitgehend 

gleicher Sprache. (Zum Vergleich dazu existieren in Europa 22 Länder). Die ca. 90 

Vertriebsbüros wurden im wesentlichen vom HQ zentral geführt. 

Inhaltlich war SBT auf dem amerikanischen Markt fast ausschließlich auf das System- 

geschäft beschränkt. Anders als in Europa war in den USA kein zusätzliches Produkt- 

geschäft strategisch zu berücksichtigen. Auch hatte man in den USA wesentlich 

weniger, dafür aber grössere Kunden und Auftragslose. Beide Faktoren erleichterten 

im Hinblick auf die BSC die Gewinnung von Informationen zum Beispiel über die 

Kundenzufriedenheit. 

Die Homogenität des Geschäfts und der Organisation in den USA wurde auch durch 

die Merger zwischen LANDIS&GYR und STAEFA CONTROL nicht beeinträchtigt, weil 

229

230 


die STAEFA in den USA kaum vertreten war. Von der vergleichsweise kleinen Mann- 

schaft von ehemals 350 Mitarbeitern der STAEFA CONTROL wurden nur neun Mit- 

arbeiter in die neue Organisation übernommen. 

Unterschiede zur europäischen Organisation bestanden in unterschiedlich breiten 

Produkt-Portfolios, unterschiedlichen Geschäftsstrukturen und der heterogenen Struk- 

tur durch die Vielzahl der Länder in Europa. Zusätzlich zu diesen äußeren Geschäfts- 

faktoren zeichnet sich die Situation in den USA durch die Stabilität der Organisation 

aus. 

Das Top Management hatte bis zur Umstrukturierung im Jahr 2001 in nahezu gleicher 

Besetzung zehn Jahre zusammengearbeitet. Ein Manager aus einer Filiale beschrieb 

die Geschlossenheit des Managements als „large amount of consistency of vision and 

thought among the senior managers“. Die Gespräche mit den Managern aus der Zent- 

rale machten auf ihn den Eindruck, „as if everybody was on the same page“. Diese 

Konsistenz und Konstanz des Top Managements half seiner Ansicht nach, Verände- 

rungen, wie etwa die Einführung der BSC, anzugehen. Dazu trug die starke 

Zusammenarbeit der Vice Presidents mit den Vertriebsbüros bei. 

Insgesamt war die Kultur darauf ausgerichtet, Kontinuität zu erhalten und sich darüber 

hinaus nur auf wenige Aspekte der Veränderung zu konzentrieren. Dies sei, so 

argumentierte ein lokaler Manager, aber kein Anzeichen von Selbstzufriedenheit in der 

Organisation. 

In der Organisation der USA gab es nur zwei BSCs: Eine BSC für den Hauptsitz, das 

so genannte Homeoffice (HO), und eine für die Vertriebsbüros, die hinsichtlich der 

inhaltlichen Ziele, nicht aber hinsichtlich der Zielgrößen für alle gleich war. 

Der für die Einführung verantwortliche Vice President zeigte sich zu Beginn ent- 

täuscht, als er feststellte, dass die Manager aus den Vertriebsbüros die BSC nicht 

nutzten. Eine nähere Untersuchung ergab allerdings, dass sie zwar nicht mit der 

gesamten BSC aber sehr wohl mit den einzelnen Messgrößen arbeiteten. Aus Sicht der 

Vertriebsbüros handelte es sich bei der BSC um eine „dash-board view“ 533 bzw. einen 

„snap-shot“, der einen groben Überblick über das Geschäft vermittelte. Sie wurde 

nicht als Enabler für die Arbeit im Feld gesehen, sondern ihre Vorzüge werden im 

Reporting und bei der Messung von Zielgrößen betont. Kritisch wurde die Aussage- 

533 Dashboard kann heisst soviel wie Armaturenbrett


kraft der roten und grünen Bewertungen („flags“) gesehen, die das Maß an Zieler- 

reichung anzeigten. Für die guten Vertriebsbüros ergaben sich hieraus keine zusätz- 

lichen Informationen, da ihre Ergebnisse ohnehin immer mit „grün“ bewertet wurden, 

bei den chronisch „roten“ Indikatoren war die Aussagekraft ebenfalls eher be- 

schränkt. 534 

Abbildung 62: Beispiel BSC 


Hintergrund der BSC war ein im HO entwickeltes quantitatives Modell, in dem die 

verschiedenen Treiber hinsichtlich ihrer ursächlichen und zeitlichen Wirkung zueinan- 

der erfasst wurden. Dazu wurden verschiedene Indizes aus den vier Dimensionen der 

BSC in regelmäßigen zeitlichen Abständen erhoben und korreliert. 

Die Korrelationen zwischen den Messgrößen aus dem Businessmodell waren aus Sicht 

des Managements hilfreich für das Verständnis des Geschäfts. Nach Ansicht eines 

Managers aus einem Vertriebsbüro würden noch viele ältere Mitarbeiter ihre Aufgaben 

so erledigen wie vor 20 Jahren, obwohl sich das Geschäft fundamental verändert hätte. 

So sei es vor 20 Jahren im Vertrieb primär darum gegangen, Umsatz zu machen. 

„Here we are trying to teach old dogs new tricks.” 535 

In diesem Zusammenhang wurden die Erkenntnisse aus dem Business-Modell ver- 

wendet, um die Mitarbeiter mit den neuen Geschäftsbedingungen vertraut zu machen. 

Das aus der BSC entwickelte Businessmodell unterstützte die Führung dabei, Mitar- 

beitern die strategischen Veränderungen des Geschäfts bewusst zu machen. Allerdings 



231

232 


waren die Erkenntnisse aus dem Modell, wie beispielsweise die Bedeutung der 

Kundenloyalität nicht allgemein bekannt, wenngleich das Interesse an diesen 

Zusammenhängen bei den interviewten Mitarbeitern generell sehr hoch war. 

Im Rahmen einer Validierungsstudie konnten auf der Basis der über längere Zeit erho- 

benen Daten interessante Zusammenhänge zwischen Indikatoren entdeckt werden: So 

wurde die Bedeutung des Servicesegments für die Pflege der Kundenbeziehung be- 

stätigt. Ergebnisse der Studie zeigten u.a. die Bedeutung solcher Messgrößen wie der 

„Kundenloyalität“ (Tendenz von bestehenden Kunden zum Wiederkauf) und des 

„Voluntary Employee Turnover“ (Bedürfnis bei den Mitarbeitern, die man gerne 

halten will, die Organisation zu wechseln) für den finanziellen Erfolg der Unter- 

nehmung. Man hatte z.B. vor der Studie nicht realisiert, dass die Kundenloyalität eine 

weitaus wichtigere und aussagekräftigere Grösse war als der globale Index der 

Kundenzufriedenheit. 

Staffing 

Capacity 

Employee 

Success 

Index 

Time 

to 

Performance 

Time-to-Market 

Processes 

Customer 

Loyalty 

Index 

Time-to-Market 

Solutions 

Target 

Customer 

BTS Share 

TSP 

Net 

Change 

Abbildung 63: Ausschnitt aus dem Business-Modell 


Financial: 

Growth, 

Profit, ... 

Über die Erstellung eines homogenen Sets an Indikatoren hinaus war man von Seiten 

des HO auch bemüht festzustellen, inwieweit beim lokalen Management der Ver- 

triebsbüros das Bedürfnis nach eigenen lokalen Messgrößen vorhanden war. Auch 

wenn es deutliche Anzeichen für ein Interesse an einer solchen „customized version“ 

der BSC gab, stellten die Kapazität und die Fähigkeiten der lokalen Manager bzw. 

Mitarbeiter im Verbund mit der hohen Belastung durch das Tagesgeschäft deutliche 

Hindernisse dar.


Ziel des Business-Modells war es, die Manager in die Lage zu versetzen, Hypothesen 

zu testen und verschiedene Szenarios durchzuführen, um herauszufinden und zu 

prognostizieren wo Wachstumsmöglichkeiten für das Geschäft bestanden. Fragen wie 

z.B. „Was passiert, wenn Sie den „mechanical service“ im nächsten Jahr verdoppeln 

und nicht in das PFC investieren?“ oder „Was passiert wenn Sie die Investitionen im 

Training verstärken?“ sollten aufgrund des Modells beantwortet werden können. Ent- 

scheidungen sollten so im Sinne eines „Management by Hypothesentesten“ simuliert 

werden, um die Entscheidungsqualität der Manager zu verbessern. 536 


Der Umgang mit der BSC in den USA weist deutliche Unterschiede zu den beschrie- 

benen Beispielen aus dem europäischen Kontext auf. Dies erscheint im ersten Moment 

erstaunlich, weil es sich doch anscheinend um die gleiche Firma und die gleiche 

Methodik handelt. Allerdings werden bei näherem Hinsehen die unterschiedlichen 

Voraussetzungen und Intentionen in der Organisation in Europa und den USA deut- 

lich. 

Während die BSC in Europa stark durch die lokalen Strategieprozesse geprägt war, 

handelte es sich in den USA um ein operatives und zentral geführtes Controlling- 

instrument. Demzufolge ergab sich in Europa ein höherer Einführungsbedarf, während 

sich dies angesichts der Verwendung in den USA erübrigte. Zugespitzt könnte man 

formulieren, dass die BSC in Europa um ihrer selbst willen und in den USA „just by 

the way“ eingeführt wurde. 

Dementsprechend standen bei der amerikanischen BSC Indikatoren und Kennzahlen 

sowie Kommunikation und Review einer top-down Strategie in die Organisation 

hinein im Mittelpunkt des Interesses. Dagegen fokussiert die BSC in Europa vor allem 

auf die strategischen Projekte in den Ländern und unterstützt die lokalen Sensemaking 

Prozesse. 

Während also die amerikanische Zentrale mit der BSC ihre Strategie selbstverständlich 

tief in die Organisation kommunizierte, musste in Europa aufgrund der unklaren Posi- 

tion der SBT und der Gefahr eines kommunikativen double bind ein tendenziell eher 

subsidiär geprägter BSC-Ansatz gewählt werden. 


233

234 


Ein wichtiger Faktor für den Ansatz in den USA war die Konstanz in der Unter- 

nehmensentwicklung. Während die Geschäftsleitung in den USA seit Jahren in unver- 

änderter Form in einem gleichbleibenden Markt operierte, beschrieb ein Manager für 

Europa die Situation mit „...die BSC war der Versuch, nach den Mergern das Chaos 

hinter sich zu lassen und eine messbare Strategie zu entwickeln“. Die BSC kam damit 

gerade recht, weil die Roof-Strategy kurz zuvor erarbeitet worden war und jetzt umge- 

setzt werden musste. 537 

Diese Unterschiede machten sich selbstverständlich bis in die Ausgestaltung der BSC 

bemerkbar. Die Möglichkeit, eine Software zur Unterstützung der Filialen bereit zu 

stellen, war nur aufgrund der starken Generalisierung der BSC in den USA möglich. 

Allerdings machte die eingeschränkte Aussagekraft grüner und roter „Flaggen“ als 

Hinweis auf eine Zielerreichung bzw. –abweichung den mangelnden Kontextbezug 

und die eingeschränkte Aussagekraft des Instruments deutlich. Die Reduzierung der 

Komplexität und Abstraktion von den lokalen Gegebenheiten wurde so mit deutlichen 

Einschränkungen hinsichtlich der Aussagekraft bezahlt. 

Gerade das „Management by rote und grüne Flaggen“ und die Vergleiche mit tech- 

nischen Instrumenten weisen auf die Gefahr hin, die Steuerung eines solchen 

Geschäfts bzw. Systems zu sehr zu vereinfachen. VON FÖRSTER macht in diesem 

Zusammenhang auf die Unterschiede zwischen trivialen und nichttrivialen Systemen 

aufmerksam. Bei trivialen Systemen besteht ein fixer Zusammenhang zwischen Input 

und Output, man hat als Führungskraft den Durchblick und ist in der Lage, die Situ- 

ation „objektiv“ zu erfassen. Nichttriviale Systeme sind dagegen in ihrer Funktions- 

weise nicht restlos durchschaubar, reagieren nicht nur auf den Input, sondern vor allem 

auf den eigenen Zustand. Sie sind geschichtsabhängig und zeigen nicht linear-kausale, 

sondern zirkuläre Kausalstrukturen auf. 538 

Die Ausgestaltung des BSC Ansatzes in den USA erinnert in diesem Zusammenhang 

an ein stark triviales und technisches Organisations- und Menschenverständnis. 

Führung und Steuerung von Systemen zielt demnach vor allem auf die direkte und 

effiziente Durchsetzung von Unternehmenszielen. Im Verständnis eines nichttrivialen 

Organisationssystems gewinnen dagegen indirekte Steuerungsformen wie z.B. auch 

eine sinnstiftende Unternehmensidentität zunehmend an Bedeutung. 

537 Vgl. Beobachtungen B083. 

538 Vgl. Förster H.v., 1984.


Die folgende Übersicht zeigt zusammenfassend die beiden Ansätze zum Umgang mit 

der BSC. 

Einführung Einführung über die Linie, 

BSC-Ambassadors und 

Country Coaches 

Vorgänger Wenig Erfahrung im Umgang 

mit non-financial figures 

Operative vs. strategische 

Intention 

Europa USA 

Anstoß für die Strategiearbeit, 

Kommunikation der Strategie 

„Multiplikatorenmodell“ über 

Manager aus den Vertriebsbüros 

OCV, Erfahrung im Umgang 

mit non-financial figures 

IT-gestütztes Controllingsystem, 

Benchmarking 

Marktsituation Unterschiede in Kundenanzahl u. –größe, Produkt- und Systemgeschäft, 

Homogenität des Marktes 

Geschäftsverlauf Änderungen durch Fusionen 

und Umstrukturierungen 

Umgang mit der 

BSC 

Grad der Standardisierung 

Rolle des Business 

Modells 

von unten getrieben; Focus auf 

den strategischen Projekten 

„Customized BSC” jeder 

Einheit 

Kein explizites Business 

Modell; kein “Kaskadeneffekt” 

Unterstützung Workshops, BSC-Guide, 

Country Coaches, LSC, 

Corporate Development, 

Sensemaking in den Landesgesellschaften 

und Vertriebsbüros 

Wandel und 


Kontinuierlicher Geschäftsverlauf; 

Konsistenz der Führung 

TOP-Down Ansatz; operatives 

Controllinginstrument 

Starke Standardisierung 

Systemgrundlage; kontinuierliche 

Weiterentwicklung der 

Kennzahlen, Benchmarking 

Systempflege, Bereitstellung 

aktualisierter Zahlen 

im Homeoffice 

BSC ist eine Neuerung für die Organisation und stellt längerfristig 

eine wandelfähige Struktur bzw. Methodik dar 

Tabelle 10: Gegenüberstellung der BSC bei der SBT US und der SBT EU 

Obwohl mit den beschriebenen Vorgehensweisen sehr unterschiedliche Konzepte 

gewählt wurden, unterstützen beide die Kommunikation und die Konsistenz der Stra- 

tegie. Wenngleich die Einführung und der Umgang mit dem Tool in Europa und den 

USA sehr unterschiedlich waren, so waren sie damit jeweils doch anschlussfähig an 

das bestehende Selbstverständnis der Organisation. Bezeichnend dafür war nicht zu- 

letzt der Umstand, dass kein Interviewpartner einen Widerspruch sah zwischen der 

BSC und der bestehenden subsidiären Kultur der Organisation in Europa. 

235

6.4.2 Enterprise Ressource Planning (ERP) 


236 

SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Kontext 


Aare 


projekte 

projekte 




(Projekte) (Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

ERP (Enterprise Ressource Planning oder Unternehmensressourcenplanung) ist ein 

Begriff, der sich auf betriebliche Planung, Buchführung und das Management von 

Unternehmensressourcen wie Lagerhaltung, Einkauf, Absatz usw. bezieht. ERP wird 

oft auch als Kürzel für ERP-Programme verwendet, d.h. für die Einführung von Soft- 

waresystemen, die diese betrieblichen Aufgaben unterstützen. 

Ein ERP-System besteht normalerweise aus einer oder mehreren relationalen Daten- 

banken sowie Anwendungsprogrammen, die für betriebliche Aufgabenbereiche, wie 

Lagerverwaltung, Pflege der Kunden- und Personaldateien, Einkaufsplanung, Finanz- 

buchhaltung, Rechnungslegung, Produktionsplanung etc. eingesetzt werden. Ein 

Beispiel dafür ist SAP R/3. Mittlerweile ist ERP-Software in aller Regel netzwerkfähig 

und bietet Schnittstellen zu E-Commerce-Plattformen, etwa bei der Beschaffung oder 

dem Vertrieb. 

6.4.2.1 Der Umfang des ERP-Programms bei L&S 

Im Januar 2000 hatte man sich in der Geschäftsführung der LANDIS&STAEFA für die 

Einführung eines ERP als einer gemeinsamen Informationsplattform auf der Basis von 

SAP/R3 entschieden. Mit der Projektbezeichnung „ERP“ anstelle von „SAP- 

Einführung“ verband die Geschäftsleitung die Hoffnung, dass das Projekt als ein 

strategisches Wandelprojekt („Business-Projekt“) wahrgenommen werden würde und


nicht als „IT-Projekt“. Die Wahl fiel auf SAP, weil SAP über strategische Allianzen 

mit weiteren Softwarefirmen verfügte, eine gute Finanzsituation (gute Investition in 

die Weiterentwicklung der Programme) und eine breite Palette an ausgereiften 

Modulen aufwies. Außerdem verfügte die deutsche Landesgesellschaft von L&S 

bereits über gute Kontakte zu SAP. 

Die Einführung des ERP stellte die Fortsetzung der Idee einer gemeinsamen Informa- 

tionsplattform bei L&S EU dar und betraf die gesamte Organisation. Bisher verfügte 

die Organisation mit SAP/R3 am Hauptquartier in Zug und in der Landesgesellschaft 

Deutschland sowie mit einer anderen Software (BPCS) in allen übrigen Ländern über 

zwei verschiedene Informationsplattformen. Die Software in den Ländern war aller- 

dings an vielen Stellen von den Mitarbeitern in Eigenleistung teilweise bis aufs 

äußerste optimiert worden. Stellenweise bestanden im Unternehmen parallel private 

Excelsheets und Datenbanken, welche die ursprünglichen Schwachstellen der Soft- 

wareplattform gelöst hatten. Die Einführung von SAP/R3 als einheitlicher Informa- 

tionsplattform in allen europäischen Ländern führte dazu, dass diese individuellen 

Lösungen ersetzt wurden und die Geschäftsprozesse europaweit harmonisiert werden 

mussten. 

Anlass für die Überlegung, eine gemeinsame Informationsplattformen einzuführen, 

war der Umstand, dass das in den Ländern bestehende BPCS-System wegen 

mangelnder Investition des Herstellers nicht mehr konkurrenzfähig war und das Ende 

seines Lebenszyklus erreicht hatte. Darüber hinaus war im Rahmen der strategischen 

Entwicklung eine Verbesserung der Prozessqualität für die Zukunft der Organisation 

essentiell. 539 

6.4.2.2 Die Ausgangssituation bei der L&S EU 

Im Unterschied zu anderen Firmen, in denen die Geschäftsprozess schon weitgehend 

definiert waren, fehlten bis dato bei L&S EU ausführlichere Prozessbeschreibungen. 

Während in anderen Firmen die Vorstufe des Processmodellings daher i.d.R. entfällt, 

weil die bestehenden Prozesshandbücher ohne große Änderungen in SAP übersetzt 

werden können, wurde bei L&S erst seit kurzem durch die neu gegründete Abteilung 

CM&BPM (Customer Marketing & Business Process Development) daran gearbeitet, 

539 Vgl. die Ausführungen zum externen Kontext der Initiativen Kap. 6.2.2.3. 

237

238 


die teilweise recht heterogenen Geschäftsprozesse zu erfassen. Eine Analyse der 

bestehenden Prozesse wurde damit unumgänglich. 

Der Grund für die europaweit recht unterschiedliche Prozesslandschaft und damit auch 

ein Grund für das ERP-Programm waren die zurückliegenden Merger. Diese hatten die 

Prozesslandschaften von L&G und STAEFA sowie später der SIEMENS 

GEBÄUDETECHNIK zwar zusammengebracht, aber bislang nicht harmonisiert. Insofern 

war das ERP eine logische Fortsetzung des Mergers, mit dem Ziel, die beabsichtigen 

Synergien und Economies of Scale zu realisieren. 540 

Das ERP-Projekt stellte damit das prozessseitige Äquivalent zum „DESIGO“-Projekt 

dar. Im DESIGO-Projekt wurde durch die Entwicklung einer einheitlichen und mit den 

bestehenden Produktfamilien kompatiblen Produktplattform die technische Integration 

der verschiedenen Produkte geleistet. 

Die Motive der Geschäftsleitung, ERP einzuführen, bestanden vor allem 

1. in den rasanten technologischen Veränderungen (z.B. e-business), die eine 

starke und kontinuierliche Integration in operative Systeme verlangten, 

2. in der angestrebten Effizienzsteigerung durch die Harmonisierung der 

Geschäftsprozesse. So wurde bspw. für die Landesgesellschaft Schweiz fast 

eine Verdreifachung der EBIT-Ziele über die nächsten 5 Jahren festgelegt. 

3. in der Ablösung von BPCS, das nicht mehr konkurrenzfähig war. 

Die Vision und die Mission des Programms wurde dementsprechend von der 

Geschäftsleitung wie folgt formuliert: 

“The Divisional Units of L&S EU are operating their Business in optimised processes 

based on a standard European model. They use a common IT platform and standar- 

dised tools. In this way the business processes across the DU´s L&EU become harmo- 

nised. Platform and tools are maintained and provided by highly professional compe- 

tence centers. Expertise and feedback from the DU´s enable a continuous improvement 

of the processes and adequate reflection in the ERP system.” 541 

“The mission of the ERP Program is to implement the single platform solution SAP 

540 Vgl. ausführlicher zum Merger Kap. 6.2.2.2. 



R/3 based on a strong European template within all DU of L&S EU completed end of 

2003 keeping the total cost frame ... Mio EUR 542 and aiming for the highest possible 

degree of harmonisation of Business Processes. The mission is also to support 

customer relationship within SBT and SIEMENS.” 543 

Die Geschäftsleitung von L&S EU verband mit dem ERP-Projekt folgende Ziele: 

1. Eine gemeinsame und einheitliche Informationsplattform in Europa (SAP/R3) 

2. Unterstützung der Beziehungen zu den Kunden. Bessere Kundenpflege, weni- 

ger Zeit für EDV, mehr Zeit für Kunden 

3. Harmonisierte Prozesse (Harmonisierungsgrad von mindestens 70%) zur 

Effizienzsteigerung und Verbesserung des EBIT. 

Darüber hinaus sollte mit dem ERP auch die Grundlage für ein Benchmarking und den 

Austausch von Best Practices gelegt werden. Als Rahmenbedingungen waren vor 

allem eine dreijährige Projektdauer zur Einführung von SAP/R3 Ende 2003 in allen 

DUs, ein fester Kostenrahmen der nicht überschritten werden durfte 544 sowie die 

Beibehaltung der Umsatz- und Wachstumsziele trotz des ERP-Projekts vorgesehen. 

6.4.2.3 Organisation im HQ 

Die anfängliche Projektorganisation des ERP war ein Unternehmen, dass nach vier 

Jahren wieder aufgelöst werden sollte. 

„The ERP Program Team consists of 100+ members combining a broad range of 

skills and experiences from different DUs, organisational units and segments.“ 545 

Insgesamt umfasste das ERP Program Team über hundert Mitglieder, die eine breite 

Palette an Fähigkeiten und Erfahrungen aus unterschiedlichen Landesgesellschaften, 

Segmenten und andere Organisationseinheiten mitbrachten. Es wurde versucht, die 

besten Mitarbeiter und Know-how-Träger in den jeweiligen Organisationen und 

Abteilungen zu gewinnen, weil nur so die Qualität des Programms gewährleistet 

542 Vgl. Beobachtungen B081, B073, B073, Dokumente D48, D12. Aus Gründen der Vertraulichkeit werden an 

dieser Stelle die genauen Kosten des Projekts nicht veröffentlicht. 

543 Vgl. Dokument D 68. 

544 Aus Gründen der Vertraulichkeit werden die konkreten Zahlen hier nicht genannt. 

545 Vgl. Dokument D 68. 

239

werden konnte. 546 

240 


Das oberste Leitungsgremium des ERP war das Steering Commitee, in dem neben 

dem Projektleiter vier Mitglieder der Geschäftsleitung (Leiter der Geschäftsführung, 

der Projekt-Owner und gleichzeitig Leiter F+C und IT, der Leiter des CM&BPM und 

der Leiter der DU Deutschland) angehörten. Darüber hinaus wurden Bereichsmanager 

nach Bedarf hinzugezogen: Es handelte sich um den Manager IS/IT (IT-Ressourcen 

und deren Koordination), die Business Process Manager: (Prozessmapping), die 

Change Managerin (Vorbereitung der Organisation und Mitarbeiter auf die Verände- 

rungen) sowie die Managerin Controlling & Administration (Projektadministration 

und Budgetcontrolling). 

Das ERP Program Team mit den Funktionen Leitung, IT, Business Process, Change 

Management und Controlling wurde während des gesamten ERP-Projekts in dieser 

Form beibehalten. Die anderen Teams wurden im Laufe der 5 Projektphasen jeweils 

zu Beginn einer neuen Phase neu zusammengestellt. So kam es immer wieder zu einer 

Review der Teilnehmer und der Meetingstruktur, um die Programmstruktur an die 

jeweilige Projektphase anzupassen. 

Wichtige Rollen und Verantwortungen aus Sicht des HQ waren darüber hinaus: 

• Business Process Owner (BPO trugen die Verantwortung für die Definition der 

harmonisierten Prozesse, versuchten ein Einverständnis auf der Ebene der 

Landesgesellschaften zu erreichen und stellten sicher, dass die harmonisierten 

Prozesse implementiert wurden. Sie waren außerdem für die Pflege des so 

genannten Champions Netzwerks der beteiligten Spezialisten zuständig. 

• Die Business Process Manager (BPM) waren für die Konsistenz der Prozesse 

zuständig, implementierten die Prozesse, koordinierten das Champions Netz- 

werk und bereiteten die Integrationstests vor. Insbesondere die Koordination 

der Netzwerke der Landesgesellschaften war eine erfolgskritische Aufgabe. 

Mittels dieser Netzwerke konnten die Landesgesellschaften ihre Wünsche und 

Beiträge zum ERP beitragen und sich gegenüber dem Programm bzw. dem 

Hauptquartier Gehör verschaffen. 

546 Vgl. zu den möglichen Konsequenzen die Vignette „Qualifizierung für die Konkurrenz“ in Kapitel 7.1.4.


• Die Solution Teams bereiteten den so genannten Cut-over vor und führten ihn 

durch, waren verantwortlich für die Team deliverables, das Teamreporting und 

managten selbständig ihre Ressourcen. Es gab in jedem Segment (Service, 

Products/OEM, Contracting/Performance Contracting, Logistik und F&C) ein 

Solution Team, welches von dem BPM (in den drei Business Segementen) oder 

dem Functional Team Leader (Logistik und F+C) geführt wurde. 

• Functional Teams waren für die Konfiguration und Dokumentation des 

Systems zuständig, bereiteten die Datenmigration, Tests und Trainingsdaten vor 

und spezifizierten die Programmierung. 

• Power User Teams waren für den sogenannten Data Clean up zuständig, 

führten den unit test durch, bereiteten das Trainingsmaterial vor und führten die 

Anwendertrainings durch. Die Power User und Process Champions mussten 

einerseits das ERP in der Organisation vorantreiben und ihre Kollegen vorbe- 

reiten, andererseits stellten ihre Beschlüsse und Arbeiten (Prozessdefinitionen, 

etc.) zugleich die Grundlage für die Veränderung der Organisation dar. 

Darüber hinaus bestanden noch das Technical Team sowie Task Forces für die Auf- 

gaben Modelling, Process, Support Organizational Change, Cut-over & Migration, 

Support & Maintenance, Configuration & Testing, Development & Interfaces und 

Training. 

Wichtige Gremien waren vor allem das 

• ERP Steering Committee: Es diente als Schnittstelle zur Geschäftsleitung und 

entschied vor allem strategische Fragen wie z. B. den Umfang des Programms, 

Budgetfragen und kontrollierte den Status des Programms. 

• Das ERP Program Managementteam: Hier fand das eigentliche Management 

des Programms (Planung, Budget, Ressourcen, Deliverables) statt. Es garan- 

tierte die Einhaltung der Standards und der Qualität. 

• ERP Core Team: Es diente vor allem der Koordination der verschiedenen 

Teams. Darüber hinaus wurden hier die Aktivitäten in Absprache mit den DUs 

synchronisiert und die Aufgabe an die Teams verteilt. 

• ERP BPM Team: Durch dieses Team wurde im wesentlichen die Integration 

über die verschiedenen Prozesse, Segmente und Länder gewährleistet. Im 

241

Logistics 

F & & C C 

242 


Mittelpunkt standen dabei die Prozessharmonisierung, die Einhaltung der BPM- 

Standards sowie die Koordination mit den Landesgesellschaften im Rahmen 

des Milestone Plans. 

Change 

Change 

Mgt Mgt 

Products 

/ OEM 

Business 

Business 

Process 

Process 

Program Program Management Management Team 

Team 

IT/IS 

IT/IS 

Products / OEM CON / PFC Service 

Solution Teams 

Steering Steering Committee 

Committee 

CON / PFC Service 

DU Controlling 

Administration Program 

DU 

Controlling 

Administration 

Office 

Program 

DU Controlling 

Administration Office 

Program 

DU 

Controlling 

Administration 

Program 

Office 

Program 

Office 

Modelling / / 

Process 

Implementation 


Support 

Organisational 

Change 

Cut-over Cut-over & 

Migration 

Migration 

Support & 

& 

Maintenance 

Task forces 

Abbildung 65: Übersicht über die Organisation des Projekts auf der EU Ebene 

(Quelle: Dokument D 21) 

Configuration 

& Testing 

Testing 

Development& 

Development & 

Interfaces 

Training 

• ERP IT/IS Team: In diesem Team wurde die Integration über die verschiedenen 

Module erarbeitet. Es war für das Management der gesamten IT/IS-Ressourcen 

verantwortlich sowie die Sicherstellung der IT/IS-Standards, der Methodologie 

und der Qualitätsanforderungen. 

• ERP Change Management Team: Dieses Team war für die Kommunikation 

innerhalb des Programms zuständig. Es entwickelte das Trainingskonzept, war 

für den Bereich Konfliktmanagement Ansprechpartner und unterstützt die 

Programmbeteiligten bei allen Fragen des Change Managements. 

6.4.2.4 Organisation in den Landesgesellschaften 

Die Projektorganisation in den Landesgesellschaften wurde sehr ähnlich aufgebaut wie 

das Projekt im HQ: Es gab ein lokales Steering Comittee, ein Projekt Management 

Team (mit ähnlichen Funktionen wie auf der europäischen Ebene das Program 

Management Team) sowie Prozess Champions und Power User für die 5 Segmente 

bzw. Funktionen.


Die auf Seiten der Landesgesellschaften benannten Power User, waren vor allem 

zuständig für 

• die Zusammenarbeit mit Business Process Champions, Business Process Mana- 

gern sowie den SAP Functional Team Leadern 

• die Mithilfe bei der Dokumentation, Überprüfung und Freigabe der Spezifika- 

tionen 

• die Unterstützung bei der Endbenutzerausbildung. 

Project Office 

Technical 

Team (IT/IS) 

IT/IS 

Products 

Local Local ERP ERP Steering Steering Committee 

Committee 

ERP ERP Project Project Manager Manager DU DU 

Project Project Management Management Team Team DU DU 

Business 

Processes 

Contracting 

Functional 

Integration 

CSV 

Services 

Change 

Management 

Logistics 

SCM 

HR 

(Optional) 

F & C 

Business Business Process Process Champions Champions and and Power Power Users Users DU DU 

Abbildung 66: Aufbauorganisation des Projekts in der DU CH 

(Quelle: Dokument D 35) 

6.4.2.5 Fünf Projektphasen im ERP 

QM / ISO 

(Optional) 

Das ERP Projekt startete mit einer Verifikationsstudie im März 1999 und sollte Ende 

2003 abgeschlossen werden. Es bestand aus fünf Phasen (Verification, Initialisation, 

Business Process Modelling, Pilot & Template Development, Roll-out in den 

DU´s). 547 

547 Bereits an dieser Stelle kann angemerkt werden, dass der Gesamtumfang nicht realisiert worden ist, da das 

ERP Projekt auf der Divisionsebene nach der Einführung im Pilotland beendet wurde in ein Shared Service 

Projekt auf der nächsthöheren Ebene des Bereichs überführt wurde. Vgl. zum vorzeitigen Ende und der 

Fortsetzung im Shared Service Programm Kap. 6.3.2.5. 

243

244 


Nachfolgend werden kurz die verschiedenen Phasen beschrieben, um dem Leser für 

die nachfolgende Analyse des Wandelkontexts und der Wandelprozesse einen groben 

Überblick über die inhaltlichen Themen des Projekts zu vermitteln. 

IV/99 I/00 II/00 III/00 IV/00 I/01 II/01 III/01 IV/01 I/02 II/02 III/02 IV/02 I/03 II/03 III/03 

III/03 IV/03 I/04 

Verif. 

Initialisation 

BPM 

1. Phase: Verification 

Template / Pilot: CH 

Go-live: Oct 01 

PR BE / ES 

Go-live: Feb 02 

Development/field test IS E&C in DE 

SATIN task force 

Wave Wave 1 

1 

Wave Wave 2 

2 

IT / FI 

Go-live: June 02 

FR/UK/NO 


Maintenance & Support 

NL/AT/DK 


Convergence wavetbd: tbd: 

- - Merge Euro Template w/ E&C 

- - Pilot EU Template + E&C 

- - Migration SAP Core + MSTE 

- - Alignment SAP DE 

Wave Wave 3 

3 

Wave Wave 4 

4 

Wave Wave 5 

5 

SE/HU/CZ 

Go-live: June 03 

Abbildung 67: Übersicht über die geplanten Phasen des Projekts 


Wave Wave 6 

6 

PL/SK/PT 


DE 

Wave Wave 7 

7 

GR/SA/AE 


Im Jahr 1999 wurde eine Verifikationsstudie 548 gestartet, die prüfen sollte, ob es 

vorteilhafter sei, eine neue Version des bestehenden BPCS-Systems zu übernehmen 

und damit zwei Plattformen zu erhalten oder eine einheitliche Plattform wie z.B. SAP 

R/3 einzuführen. Dazu wurde von März 1999 bis Dezember 1999 mit einer Beratungs- 

gesellschaft, den Business Processs Managern und den Repräsentanten der Länderge- 

sellschaften eine umfangreiche Prüfung der beiden Alternativen betrieben. Anfang 

Januar 2000 wurde das Ergebnis vor der Geschäftsleitung präsentiert. Die Geschäfts- 

leitung beschloss daraufhin die Einführung von SAP R/3. 

2. Phase: Program Initialisation 

In der Program-Initialisation Phase wurde vom Program Management zeitweise an der 

Project Charta gearbeitet, die allerdings erst in der darauffolgenden Phase fertiggestellt 

wurde. Sie stellte die Sammlung aller Dokumente dar, welche die Grundlage des ERP 



EU bildeten und die Erwartungen der Programmbeteiligten steuern sollte. In der 

Program Charta wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten definiert und die Koope- 

ration mit dem BPM EU, der IT EU und der IT Organisation Deutschland festgelegt. 

Außerdem wurden in dieser Phase die Piloten und Co-Piloten vorbereitet und eine 

Kick-Off Veranstaltung durchgeführt. 549 

Das Change Management, das mit einer gewissen Verzögerung begann, definierte in 

dieser ersten Phase das Kommunikationskonzept 550 sowie ein erstes Trainingskonzept 

und unterstützte das Change Management für den Piloten und den Co-Piloten. 

Der Bereich Business Process arbeitete in dieser Phase im wesentlichen an der Etablie- 

rung der Business Teams für die einzelnen Segmente sowie der Vorbereitung und 

Koordination der gesamten Workshops und Quality reviews der nächsten Phase. 

Der Bereich IT/IS war in dieser Phase mit dem Aufbau der IT-Infrastruktur, der SAP- 

Schulung der ERP-Teammitglieder sowie der Planung und Erstellung der Systemland- 

schaft und Client Architektur beschäftigt. 

Die Position im Bereich Controlling/Administration wurde erst mit Verspätung besetzt 

und arbeitete in dieser Phase an einem Controlling Konzept. Sie war mit der Gesamt- 

organisation, dem Bezug der neuen Räumlichkeiten und der Vorbereitung eines 

großen Kick-Offs durch das Gesamtteam beschäftigt. 

3. Phase: Business Process Modelling (As-Is und To Be) 

Die Process Modelling Phase bestand im wesentlichen aus 5 Phasen und hatte die Er- 

stellung des so genannten Business Blueprint zum Ziel. Über die „initial graphical 

description“ wurde in der Phase des As-Is Modelling der Status Quo der Geschäfts- 

prozesse mit Hilfe der Landesgesellschaften ermittelt. Dazu wurden im Rahmen von 

23 Workshops nicht nur die bestehenden Prozesse aufgenommen, sondern auch schon 

die Best Practices aus den vielen verschiedenen As-Is Modells abgeleitet. 

Die Ergebnisse wurden dokumentiert und einer Quality Review unterzogen. Anschlie- 

ßend wurde im Rahmen von 16 Workshops das To-Be mit den Landesgesellschaften 

festgelegt. Den Abschluss dieser Phase bildete dann eine Quality Review der To-Be 

549 Vgl. Dokumente D18, D34, D17, Interviews I31, I48. 

550 Vgl. Beobachtung B031, B010, B017, Interview I31. 

245

246 


Prozesse, die von den Ländern abgesegnet werden musste. Das Ergebnis dieser Phase 

– die vereinbarten To-Be Geschäftsprozesse – bildete die Basis für das customizing 

des europäischen ERP Templates. Die Implementierung der neuen ERP Plattform be- 

deutete damit auch eine Veränderung der existierenden Geschäftsprozesse, die ent- 

sprechend den neuen europäischen To-Be Geschäftsprozessen gestaltet werden 

mussten. 

Während das As-Is Modelling noch unkritisch erschien, weil in erster Linie der Status 

Quo aufgenommen wurde und half ein Bewusstsein für die Verbesserung der Prozesse 

zu entwickeln, war das To-Be Modelling kritisch. Spätestens dort wurde den Landes- 

gesellschaften bewusst, welchen Grad an Harmonisierung sie akzeptieren mussten. 

Man befürchtete seitens der Projektverantwortlichen die Gefahr einer „Ja-aber- 

Reaktion“ von den Landesgesellschaften. Dies wurde allgemein als erfolgskritisch 

betrachtet, da der Erfolg des Programms im wesentlichen von einem starken und 

anhaltenden Commitment der beteiligten Landesgesellschaften abhing. 

Die To-Be Prozesse wurden allerdings von den europäischen Ländern weitgehend als 

anwendbar betrachtet, sodass aufgrund des Feedback geschlossen werden konnte, dass 

sich die DUs der Dimension und des Einflusses des ERP-Programms bewusst 

geworden waren. 551 

4. Phase: Pilot and Template Development 

Gegenstand dieser Phase war einerseits die Entwicklung des europäischen Templates 

aus den To-Be Prozessen und zum anderen die Vorbereitung des Piloten. In dieser 

Phase wurde u.a. mit den Ergebnissen und den Aktivitätslisten der Change Impact 

Analysis gearbeitet. Im Rahmen der DU-spezifischen Change Impact-Analyse wurden 

die organisationalen Veränderungsthemen gesammelt, interpretiert und kategorisiert, 

um ihren Impact abschätzen zu können. Die Ergebnisse wurden dann in einen kon- 

sistenten Aktionsplan umgesetzt, um die erfolgreiche Implementierung des ERP- 

systems in der Pilot DU zu ermöglichen. 

Die DU-spezifische Change Impact Analysis (CIA) versuchte vor allem zu ermitteln, 

welche Veränderungen sich für die bisherigen Rollen bezüglich Aufgaben und Verant- 

wortung ergaben und welche neuen Fähigkeiten dafür notwendig waren. Dazu wurden 

551 Vgl. Dokument D68, D32, D3, D16.


Rollen, Prozesse und Entscheidungswege, die Kooperation in der Organisation, 

Verantwortlichkeiten und Kommunikationswege untersucht. Entscheidend war dabei 

die Beschreibung des Wandels als Unterschied zwischen dem As Is und To Be des 

Geschäftsprozesses, wie es in Abb. 68. in der entsprechenden Spalte beschrieben wird. 

Aus diesem Unterschied ergab sich der notwendige Veränderungsbedarf. 

Die CIA-Methode bestand aus zwei Vorlagen. Zum einen der CIA, einer Identifikation 

und Aufstellung der Change Impacts, und zum anderen dem Aktionsplan. Nachfolgend 

sind die beiden Vorlagen, mit den denen die DUs bei der Umsetzung der Veränderung 

unterstützt wurden, abgebildet. 552 

Process 

Abbildung 68: Vorlage für die Länderspezifische Change Impact Analysis 


Die CIA war ein wichtiges Tool, um dem Piloten und den nachfolgenden Landes- 

gesellschaften einen Rahmen zu geben innerhalb dessen die Organisation die Change 

Impacts analysieren und die Organisation auf den Wandel vorbereiten konnte. Die CIA 

sollte jeweils zur Vorbereitung einer neuen Welle in den einzelnen Ländern durch- 

geführt werden. 553 


Describtion of Change 

(As Is/To Be) 

553 Vgl. Dokumente D16, D21, D22, D01, D43, D30. 

Link to other 

processes/segments/tools 

Possible 

actions 

Priority 

247

248 


Abbildung 69: Vorlage für den Aktionsplan einer Länderspezifischen Change Impact Analysis 


5. Phase: Roll-Out in die Länder in fünf Wellen 

Aus der Erfahrung der zurückliegenden Implementierungen von Betriebssoftware und 

angesichts der Tatsache, dass L&S Europa in einem dynamischen Umfeld tätig war, 

hatte man sich entschlossen, eine schnelle Implementierung in allen Landesgesell- 

schaften zu verfolgen. Damit sollte einerseits verhindert werden, dass die verschie- 

denen Landesgesellschaften über längere Zeit unterschiedliche Systeme verwendeten. 

Andererseits sollte die Organisation sich schnell an technologische und an Marktver- 

änderungen anpassen können. 

Um die ehrgeizigen zeitlichen Ziele zu erreichen, hatte man sich entschlossen, jeweils 

zwei bis drei Roll-Outs parallel durchzuführen und einen „Local big-bang Ansatz“ zu 

verfolgen. D.h., dass das ERP-System mit seiner gesamten Funktionalität innerhalb 

einer DU von einem zentralen ERP-Programm Team implementiert und unterstützt 

wurde. 

Process 

Possible 

actions 

Potential Impact 

on business 

Change action 

Owner 

Completed 

Status 

Sobald das System im Pilotland stabil lief, sollte das ERP in den anderen Ländern in 

Wellen von durchschnittlich 4-6 Monaten in 2 bis 3 Ländern parallel ausgerollt 

werden. Eine Welle sollte dabei jeweils bestehen aus der Initialisierung, der Imple- 

mentierung des europäischen Prozessmodells, den erforderlichen lokalen Konfigura- 

by


tionen, Entwicklung und Tests, lokalem Cut-over & Migration, Endnutzertraining, 

dem Go-live und der anfänglichen Unterstützung. 554 

Vorzeitiges Ende und Fortsetzung auf der Ebene SBT 

Im Mai 2001 beschloss das Executive Board der SBT eine einheitliche SAP-Lösung 

für SBT EU einzuführen. Damit sollte versucht werden, SBT-weit einen hohen Grad 

an Standardisierung und Harmonisierung im Bereich der back und front offices zu 

erreichen. 

Das Programm war auf drei bis vier Jahre geplant und sollte die laufende Geschäfts- 

tätigkeit der Regionalgesellschaften bzw. DUs so wenig wie möglich beeinflussen. 

Dieser Entschluss wurde begleitet mit einem gleichzeitigen Start der Implementierung 

von Shared Administrative Services (SAS) im Bereich der IT/IS und F&C auf der 

Ebene der Regionalgesellschaften. 

Der Ansatz sah vier Phasen vor: Initialisation, Core SBT, SBT Template und der Roll- 

out des SBT Template bis zum Ende des Jahres 2004. 555 


Die Fusion zwischen LANDIS&GYR und STAEFA CONTROL 1996 sowie die Übernahme 

der ELEKTOWATT-Firmen durch SIEMENS 1997 waren als zeitliche Kontextfaktoren für 

das ERP-Projekt wie auch für das anschließende SAS-Projekt auf der Ebene der SBT 

bedeutsam. Während der Erfolg des organisationalen Zusammenschlusses nicht zuletzt 

auf den subsidiär geprägten Prozess zurückgeführt wurde, bei dem die Länder ein 

hohes Maß an lokaler Autonomie hatten, wollte man durch das DESIGO und ERP nun 

die Harmonisierung, Optimierung und damit die Effizienzsteigerung vorantreiben. Es 

sollte letztlich die Fusions-Dividende abgeschöpft werden. 

Mit dem ERP ging es also um die Identifikation und Realisierung der erhofften 

Synergieeffekte aus dem Merger. Das bedeutete aber auch eine andere kulturelle Ge- 

wichtung. Während bislang bei strategischen Entscheidungen den lokalen Anforde- 

rungen und damit der Subsidiarität i.d.R. der Vorrang eingeräumt wurde, wurde mit 

554 Vgl. Dokumente D21, D22. 

555 Vgl. Dokumente D10, D28. 

249

250 


dem ERP nun das Gewicht sehr viel stärker auf eine europaweite Standardisierung 

gelegt. 

Der Aufbau des ERP zeigte dabei in vielen Bereichen eine ähnliche Struktur wie die 

Organisation selbst. Die Einteilung der Teams entsprechend der Struktur der Segmente 

spiegelt das Muster der L&S wider und stellte vertraute Organisationsmuster für die 

Mitarbeiter bereit. Das hatte den Vorteil, dass die Struktur an eine Logik anschloss, die 

den Mitarbeitern schon bekannt war. Auf der anderen Seite wurden damit aber auch 

die Schwierigkeiten der Organisation mit der bestehenden Struktur repliziert. 

Es traten ähnliche Schnittstellenprobleme in den Bereichen Kommunikation, Ent- 

scheidung und Integration auf, wie sie die gesamte Organisation beschäftigten. 

Von besonderer Bedeutung für den Erfolg des Programms war dabei die Schnittstelle 

zwischen der Programmleitung am HQ und den Landesgesellschaften. Hier galt es, das 

für die Identität der Ländergesellschaften kritische Dilemma zwischen der ange- 

strebten divisionsweiten Standardisierung und dem Selbstverständnis der mittel- 

ständischen „Local Entrepreneurs“ zu vereinbaren. 

Für das Pilotland Schweiz erhöhte sich zudem durch die Einbeziehung der Power User 

die Belastung für das tägliche Geschäft. Allerdings ergaben sich aus der frühen Einbe- 

ziehung auch Möglichkeiten, das Projekt stärker im eigenen Sinne zu prägen. 

Der Umgang des Hauptquartiers mit den Landesgesellschaften war wegen dieser 

Belastung und der Notwendigkeit, die bisherigen Prozesse ändern zu müssen, von 

hoher Wertschätzung geprägt. Das daraus resultierende hohe Maß an Einbeziehung 

führte zu einer Komplexität, die zu hohen Anforderungen im Bereich Kommunikation, 

Entscheidungsfindung und Integration führte. 556 

556 Vgl. D17, BeobachtungenB011, B107, B021, B093.

6.4.3 Performance Contracting (PFC) 


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Aare 




(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


projekte 

projekte 


6.4.3.1 Ein neues strategisches Geschäftssegment: PFC 

Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

Das Performance Contracting (PFC) war ein neues Geschäftssegment der L&S. Neben 

dem Verkauf von Produkten, Systemen und Service bot L&S in Europa seit etwa 1996 

als Generalunternehmer eine Gesamtlösung an, mit deren Hilfe die Kunden garantierte 

Energie- und Betriebskosteneinsparungen erreichen konnten. L&S übernahm dabei 

Projektierung, Planung, Ausführung und Fertigstellung von Kosten- 

optimierungsmaßnahmen unter Einsatz des L&S-eigenen Materials und Arbeit, sowie 

Drittleistungen und -lieferungen. 557 

Wesentliches Element des neuen Angebots war einerseits die Garantie, die L&S für 

die Einsparungen übernahm: Wurden die Einsparungen nicht erreicht, kam L&S für 

die Differenz auf. Andererseits amortisierten sich die Investitionen der Kunden aus 

den Einsparungen im Bereich des Energieverbrauchs und den übrigen Betriebskosten. 

Die PFC-Projekte konnten zusätzlich entweder durch den Kunden selbst oder durch 

kooperierende Banken finanziert werden. 

557 Vgl. zu den folgenden Ausführungen die Beobachtungen B039, B007, B044, B101, B095, Interviews I40. 

I23, I35 sowie Dokumente D 49, D50. 

251

252 


Für L&S war das Performance Contracting ein neues Geschäft. Unterschiede waren 

vor allem, dass es sich um einen entwicklungsfähigen Markt mit hohem Wachstums- 

potential handelte, mit den Kunden Verträge direkt ausgehandelt wurden, ein lang- 

jähriges Vertragsverhältnis mit dem Endkunden entstand und sich langjährige Service- 

Verträge ergaben. Diese Merkmale stellten einen Unterschied zu den angestammten 

Geschäftsbereichen dar. 

Einsparungen 

- Optimierte GLT 

- Erneuerte Mechanik (HLK) 

- Energiesparlampen 

- Energie- und Gebäudeservices 

Energie- Energie- und und 

Kostenanalysen 

Kostenanalysen 

Umfassende 

Umfassende 

Gesamtlösungen 

Gesamtlösungen 

Reduzierte 

Kosten 

Licht, Wasser 

Wärme / Kälte Betrieb 

Garantierte 

Garantierte 

Einsparungen 

Einsparungen 

Abbildung 71: Darstellung des PFC 


Bezahlung Bezahlung aus aus 

Einsparungen 

Einsparungen 

Der Geschäftsprozess im PFC konnte grob unterteilt werden in drei Phasen: Im 

Rahmen der Akquisitionsphasen wurden in einer Grob- und Feinanalyse durch einen 

Energie-Ingenieur die Kostenoptimierungsmöglichkeiten analysiert und entsprechende 

Maßnahmen in einem Vertrag mit dem Kunden vereinbart. 

In der Investitionsphase wurden durch den Projektmanager die Maßnahmen durch 

SBT oder Subunternehmer implementiert und die Anlage in Betrieb genommen. 

In der abschließenden Garantiephase wurden im Rahmen der so genannten Perfor- 

mance-Assurance die Einhaltung der garantierten Einsparungen kontrolliert, dem 

Kunden berichtet und eventuellen Abweichungen durch erforderliche Wartungs- 

arbeiten oder Anpassungen entgegengewirkt. Abbildung 72 verdeutlicht den 

Geschäftsprozess.


Der Geschäftsprozess beinhaltete also eine Vielzahl von Tätigkeiten und notwendigen 

Qualifikationen. Neben dem Vertrieb und dem Projektmanagement war Know-how im 

Bereich des so genannten Energieengineering und der Performance Assurance 

erforderlich. Wichtig war darüber hinaus das Risikomanagement und das Management 

von Kostenabweichungen im gesamten Projektverlauf. 

Das neue Geschäftsegment stellte somit bereits aufgrund der Breite der Aufgaben- 

felder hohe Anforderungen an die Mitarbeiter. Neben dem veränderten Geschäfts- 

prozess stellte auch die interne Strukturierung der Mitarbeiter in interdisziplinäre 

Teams einen Unterschied gegenüber den bisherigen Organisationsformen und gleich- 

zeitig eine Herausforderung für die Organisation dar. 558 

Close 

L.O.U 

Energy 

Facility 

Data 

Preliminary 

Audit 

Engineering 

Study 

Close 

L.O.I 

Building Owner / Operator 

Detailed 

Audit 

Detailed 

Engineering- 

Study 


Close 

Contract 

Project 

Management 

Landis & Staefa 

Project 


Abbildung 72: Geschäftsprozess des PFC 


Joint effort 

for further 

improvements 

Performance 

Assurance 

Energy & 

Performance 

Services 

Vergleicht man die Logik der bestehenden Geschäftsbereiche im Produkt-, System- 

und Servicegeschäft so stellte das PFC eine Weiterentwicklung dar. An der Logik des 

PFC waren für die Organisation wirtschaftliche und finanzielle Aspekte der PFC- 

Projekte neu, die es in dieser Form im bestehenden Geschäft nicht gab. Ein Wandel 

von der technischen zur finanziellen Orientierung und die selbst initiierten Verkäufe 

(created sales) standen dabei im Vordergrund, während z.B das Systemgeschäft auf 


253

254 


„reacted sales“ beruht (Kunden kommen aktiv auf SBT zu und fragen nach Ange- 

boten). 

Das neue Geschäftssegment mit einem neuen Produkt und einer neuen Geschäftslogik 

stellte eine deutliche strategische Innovation dar. Im PFC standen nicht mehr die 

klassischen HLK-Produkte im Vordergrund. Die Kombination der Einsparung von 

Energie- und Betriebskosten mit einem Finanzierungsangebot und dem klassischen 

Produkt- und Systemgeschäft führte zu einer Veränderung der Geschäftslogik. Inso- 

fern war es dem PFC gelungen, die „rules of the game“ 559 erfolgreich zu ändern. 

Durch diese Innovation wurde die Stellung des Marktführers gefestigt und es war nicht 

auszuschließen, dass es sich um eine schwerpunktmässige Verlagerung der bestehen- 

den Märkte handelte. 560 

yesterday 

today 

Products / Systems 

Solutions 

tomorrow Results 

comprehensive 

solution for energy 

efficiency with 

guaranteed results 

Abbildung 73: Historische Entwicklung des PFC 


Neben dieser Veränderung des externen Kontexts der Organisation hat der strategische 

Wandelprozess auch ein identitätsveränderndes Potential für die Organisation selbst. 

Die Erweiterung der Aufgaben in Richtung auf betriebswirtschaftliche Anforderungen 

und interdisziplinäre Aspekte ermöglichen und erfordern eine Ergänzung der vor- 

nehmlich technischen Orientierung. 

559 Vgl. Markides, 1998. 

560 Vgl. Beobachtungen B112.

6.4.3.2 Geschichte, Logik und Struktur des PFC 


In einer ersten Phase Anfang der 90er Jahre wurde das PFC in Europa als Teil des 

Service-Segments unter dem Namen „Advantage Modul“ vorangetrieben. In Deutsch- 

land gab es zu dieser Zeit schon erste Projekte zu dem Thema. Das PFC hatte seinen 

Ursprung am HQ und wurde von dort aus an die Länder „verkauft“. Es gab deshalb 

von Anfang an einen stärkeren Einfluss des HQ als in den klassischen Segmenten. 561 

Das PFC-HQ verstand sich als Dienstleister und Support für das PFC in den Landes- 

gesellschaften. Zur Qualifizierung der Länder wurden vor allem Handbücher erstellt, 

Workshops durchgeführt und der Austausch von best practices gefördert. Dabei 

wurden jeweils Themen Projektmanagement, Performance Assurance, Engineering, 

Sales und Marketing sowie klassische Betriebswirtschaft bearbeitet. 562 

Unterschiede zwischen dem PFC und anderen Segmenten bestanden vor allem in der 

stärkeren Führung durch das PFC HQ. Während andere Segmente stärker subsidiär 

geführt waren und z.B. Qualifizierungsmaßnahmen selten vom HQ aus initiiert 

wurden, war angesichts der sehr jungen und unerfahrenen Teams in den Ländern das 

HQ im PFC stärker gefordert. 563 

Die Mission des PFC lautete: “We profitably grow PFC business and strengthen our 

leading market position by highly skilled, professional teams and a stepwise geo- 

graphic expansion.” 564 

Die Arbeit in den ersten Jahren stellte allerdings eine Missionarsarbeit gegen Intern 

und Extern dar. Intern musste die Geschäftsleitung für das Thema sensibilisiert 

werden. Dazu wurden hohe Erwartungen geweckt, da man sonst Geld und Personal für 

den Aufbau nicht bekommen hätte. Da diese hoch gesteckten Erwartungen später nicht 

erfüllt wurden, stellten sie mit der Zeit eine gewisse Last dar. Allerdings konnte das 

Segment nach Auffassung einiger Manager zu diesem Zeitpunkt nicht mehr so einfach 

„abgesägt“ werden. Extern befand sich das Segment aufgrund des unbekannten 





255

256 


Produkts in einem noch zu entwickelnden Markt ebenfalls einer schwierige Ausgangs- 

situation. 565 

Die Notwendigkeit, das Segment intern zu verkaufen, zeigte sich selbst im Jahr 2000 

noch, als anlässlich des ERP-Projekts das PFC lange Zeit als Teil des Systemgeschäfts 

(CON) betrachtet wurde, obwohl dem Segment grundlegend verschiedene Prozesse 

zugrunde lagen. 

Hieran war deutlich die Unkenntnis der Organisation bezüglich der Stellung und der 

Tätigkeit des PFC als einem eigenständigen Segment zu erkennen. Hinzu kam, dass im 

PFC die Strukturen noch sehr stark in Bewegung waren. Da es ein im Aufbau befind- 

licher Bereich war, konnten die Prozesse noch nicht endgültig festgelegt werden. 566 

Im Verlauf der „Pionierphase“ wurde bis ca. 2000 das europäische Netz weiter ausge- 

baut und die Entwicklung in Deutschland forciert. In dieser Phase wurden auch 

negative Ergebnisse akzeptiert, nicht zuletzt weil der Leiter des Segments die PFC- 

Strategie plausibel verkaufen konnte. 567 

Diese Wachstumsstrategie bestand vor allem darin, das Segment schnell in möglichst 

vielen Ländern in Europa zu etablieren. Das Wachstum des PFC führt allerdings zu 

einem Dilemma. Der steigende Auftragseinhang führte dazu, dass für jede zusätzliche 

Umsatzmillion (DM) ein neuer Mitarbeiter eingestellt werden musste. Dies bedeutete 

Investitionen in Höhe ca. 200.000 DM für Ausbildung und Arbeitsplatz, die sich erst 

mittelfristig amortisierten und sich negativ auf die Profitabilität auswirkten. 568 

Das rasche Wachstum und die Ausbreitung in den Ländern führte auch dazu, dass in 

manchen Ländern die organisationalen Voraussetzungen nicht erfüllt wurden oder 

noch kein genügend großes Kundeninteresse an PFC-Lösungen bestand. Somit ver- 

besserten sich die Finanzkennzahlen nicht wesentlich und es blieben die gleichen 

Länder als „Problemfälle“ auf dem Tisch. Das lag zum einen an der starken Wachs- 

tumsorientierung, der zufolge man die Aktivität in keinem Land wieder einstellen 

konnte, da es ein falsches politisches Signal gegeben hätte. Auf der anderen Seite 


566 Vgl. Beobachtung B036, B029, B030, B042. 


568 Vgl. Beobachtung B105.


wirkte sich auch das stark ausgeprägte Subsidiaritätsprinzip der Organisation aus, 

welches die Etablierung neuer, zentral geführter Segmente wie des PFC behinderte. 569 

Man entschloss sich deshalb, eine „konservative Wachstumsstrategie“ zu wählen, um 

die Profitabilität des Segments zu steigern. 570 Damit bekam das Segment den im GJ 

2000/2001 entstandenen EBIT-Druck wesentlich zu spüren. 

So äußerte ein Manager aus einer Landesgesellschaft die Vermutung, dass die starke 

EBIT-Orientierung die bestehende Struktur zementiere. Die erfolgreichen Regionen in 

dieser Landesgesellschaft, die ihre EBIT- und Wachstumsziele erreichten, sahen 

danach keine Notwendigkeit in ein neues Geschäft wie das PFC zu investieren. 571 Für 

viele Landesgesellschaften war in Zeiten der stärkeren Ebit-Orientierung ein hohes 

Investment und dazu ein hohes Risiko zu ergebnisgefährdend. 

Die starke Profit-Center-Struktur führte im übrigen dazu, dass in einigen Landesge- 

sellschaften auch das PFC strukturell ähnlich aufgebaut war, was für das junge PFC- 

Geschäft allerdings eher ungeeignet erschien. So standen viele Vertriebsbüros vor der 

Schwierigkeit, Projekte nicht allein bewältigen zu können und waren auf die Koopera- 

tion mit anderen Büros oder anderen Segmenten angewiesen. Aufgrund von Profit- 

Center-Struktur und der damit verbundenen starken EBIT-Orientierung waren diese 

aber wenig interessiert, durch die Kooperation ihr eigenes Ergebnis zu gefährden. Das 

PFC befand sich gemessen an den anderen Segmenten in einer anderen Entwicklungs- 

phase und zeigte eine andere Geschäftslogik. 


Am Beispiel der Struktur des neuen Segments zeigt sich ein rekursiver Prozess der 

Strukturierung: Die vorhandene Struktur der Organisation – hier eine Profit-Center- 

Struktur prägte auch die Strukturierung des neuen Segments. Allerdings erwies sich 

diese Struktur aufgrund der veränderten Geschäftslogik als ein eher hinderlicher 

Faktor, insbesondere im Hinblick auf die Kooperation zwischen den einzelnen 

Vertriebsbüros und Segmenten. 




257

258 


Die Auswirkung verdeutlicht den Zusammenhang zwischen Handlung und Kontext: 

Die Profit-Center-Struktur verbunden mit der starken EBIT-Orientierung schränkt das 

Handeln und die Kooperation der Regionalbüros ein. Diese sind in erster Linie daran 

interessiert, die Synergien in den Regionen zu nutzen. Allerdings werden dadurch 

keine Anreize zur Kooperation zwischen den Vertriebsbüros vermittelt und überge- 

ordnete strategische Prozesse und Veränderungen werden behindert. 572 

6.4.3.3 Kooperation zwischen dem PFC und anderen Segmenten 

Im November 2001 äußerte ein Manager aus dem Servicesegment auf einer PFC- 

Tagung die Meinung, dass sich das PFC etabliert habe und sich nun die Frage nach 

den Synergien zwischen den Segmenten stelle. Er betonte deutlich, dass das Service- 

segment älter wäre und zeigte nach der Präsentation der Aufgabenschwerpunkte des 

Service auf, wo seiner Meinung nach Kooperationsmöglichkeiten zwischen dem PFC 

und dem Service bestünden. 

Die Schwierigkeiten hinsichtlich der mangelnden Kooperation erklärte er vor allem 

durch die „unterschiedliche Denke“. Man gehe wohl allgemein davon aus, dass ein 

Kunde einem Segment angehöre. Darüber hinaus stelle das PFC mit seiner Größe noch 

nicht einmal fünf Prozent des Umsatzes vom Service dar. Schließlich sei auch der 

Zugang zum Kunden durch die hauptsächlich ökonomischen Argumente des PFC an 

die Adresse des Managements und die vorwiegend technischen Argumente des Service 

an die Adresse der Techniker recht unterschiedlich. 573 

Ansätze zur Verbesserung der Kooperation zwischen den Segmenten zielten vor allem 

darauf, die Vorteile aus der Kooperation für alle Beteiligten so zu gestalten, dass auch 

für die „alten“ Segmente ein ausreichender Anreiz bestand. Aus Sicht des PFC wäre 

ein Zugang zu den Kunden über diese Segmente, etwa um vorhandene Anlagen zu 

modernisieren, wesentlich einfacher. 574 


Das PFC stellte ein neues Produkt in einem neuen Markt dar. Es handelte sich damit 

im Sinne von MARKIDES um ein Beispiel für eine „strategic innovation“. Im PFC 

572 Vgl. Beobachtungen B115, B102, B086, B090, B051. 




standen nicht mehr die klassischen HLK-Produkte im Vordergrund, sondern die 

Finanzierung und die Einsparung von Energie(kosten). Das PFC änderte also die 

„rules of the game“. 575 Damit kann von dieser neuen Initiative nicht auf Anhieb die 

gleiche Leistungsfähigkeit erwartet werden wie von Bereichen, die ausschließlich eine 

technische Innovation umsetzen. 

Zwei Punkte hebt MARKIDES im Hinblick auf strategische Innovationen wie das PFC 

hervor: Einerseits ist die frühzeitige Identifikation von Warnsignalen für strategische 

Veränderungen in Großunternehmen von zentraler Bedeutung. Das frühzeitige 

Erkennen sollte es ermöglichen, notwendige Veränderungen einzuleiten, solange die 

Unternehmung noch „gesund“ ist. Aus diesem Grund verbieten sich rein finanzielle 

Indikatoren, da diese typische „lagging indicators“ darstellen. 576 

Andererseits bedarf es, um neue strategische Positionen zu schaffen, einer innovativen 

Kultur. Diese wird im wesentlichen durch die Unternehmenskultur, Anreize, Struk- 

turen und Menschen bestimmt. Den von MARKIDES untersuchten strategischen Innova- 

toren lag jeweils ein spezifisches „mind-set“ zugrunde, daß auch Unzufriedenheit mit 

dem Status Quo ausdrückte. 

Vor diesem Hintergrund stellte das PFC eine interessante „unit of analysis“ für die 

Untersuchung identitätsbildender Prozesse dar. Schließlich waren das von MARKIDES 

geforderte „mind set“ und die Unzufriedenheit mit dem Status Quo bereits wesentliche 

Aspekte einer sich verändernden Identität. 

Das PFC repräsentierte damit eine doppelte Herausforderung: Einerseits impliziert 

eine solche strategische Innovation den Aufbau einer neuen aber anschlussfähigen 

Segmentidentität. Andererseits stellte das PFC-Segment eine große Herausforderung 

für die Art und Weise der Zusammenarbeit mit anderen Segmente dar. Durch seinen 

interdisziplinären Aufbau wurde nicht nur die interne Struktur des PFC, sondern auch 

die Struktur der gesamten Organisation hinterfragt. 

575 Vgl. Markides, 1998. 

576 Damit sind Indikatoren gemeint, die erst spät auf Veränderungen reagieren. Zu diesen Indikatoren zählen 

auch die meisten Finanzkennzahlen, da sie i.d.R. erst das abgeschlossene Ergebnis der Geschäftstätigkeit 

darstellen. 

259

260 


Allerdings zeigt die Beobachtung der Segmente, dass die gegenwärtige Struktur als 

eine Unterscheidung im Sinne von SPENCER BROWN 577 derzeit von der Organisation 

nicht hinterfragt wurde. Man ging nach wie vor vom Fortbestand der Segmentierung 

aus und blieb damit auf der Ebene des Wandels erster Ordnung, ohne das System in 

seiner Struktur zu hinterfragen. 578 

Wenngleich dieser Umstand angesichts der umfangreichen laufenden Veränderungen 

der Organisation im Sinne einer begrenzten „absorptive capacity“ 579 nachvollziehbar 

war, wurde damit ein „window of opportunity“ im Sinne der Wandelfähigkeit und im 

Sinne eines frühzeitigen Wandels wie sie von MARKIDES gefordert wird u.U. ausge- 

lassen. 

6.5 Die Organisation des Forschungspartners MIGROS AARE 


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Kontext 


Aare 


(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

Nachfolgend wird der zweite Forschungspartner, die MIGROS AARE vorgestellt. Auch 

hier werden, wie bereits im Falle der SBT, zuerst allgemeine Informationen 

(Geschichte, Struktur der Organisation, Identitätsmerkmale und Treiber des Wandels) 

und der externe Kontext mit den für den Wandel wesentlichen Einflussfaktoren 


578 Vgl. die Ausführungen zur Wandelfähigkeit in Kapitel 5.2.2. 

579 Vgl. zum Begriff der „absorptive capacity“ Cohen und Levinthal, 1990.


(Markt, Fusion, strategische Aspekte sowie Firmenkultur) vorgestellt werden. Den 

Abschluss bilden die Inhalte der strategischen Wandelprojekte. 

6.5.1 Die Entstehungsgeschichte der MIGROS AARE 

Die MIGROS wurde 1925 von Gottlieb Duttweiler mit dem Ziel gegründet, vor allem 

die ärmere Bevölkerung vor Ort zu versorgen. Er begann mit 5 Verkaufswagen und 

einem Startkapital von SFr. 100.000. 1926 wurde in Zürich bereits der erste Laden 

eröffnet. In den folgenden Jahren erfolgte u.a. 1928 die Gründung der ersten Genos- 

senschaft im Tessin, 1936 die Gründung des schweizweiten MIGROS BUND und 1948 

die Eröffnung des ersten Selbstbedienungsladens in der Schweiz. 

Aufgrund politischer Widerstände, die in einem Filialverbot zwischen 1933-1945 

mündeten, engagierte sich die MIGROS in der Folge in anderen Märkten. Vor allem in 

den 40er und 50er Jahren wurden eine ganze Reihe von Fachunternehmen unter dem 

Dach der MIGROS gegründet, wie z.B. 1954 die Benzin- u. Heizölgesellschaft 

„MIGROL“ und 1957 die „MIGROSBANK“. 

1978 veröffentlichte die MIGROS als erstes Schweizer Unternehmen eine Sozialbilanz. 

Ein Engagement im Ausland, 1993 in Österreich, wurde zwei Jahre später wieder 

beendet. Der Genossenschaftsgedanke wirkte allerdings noch in die Geschäftspolitik 

der MIGROS hinein. Ziele wie Preisführerschaft oder die breite Versorgung der Bevöl- 

kerung waren Resultate einer genossenschaftlich orientierten Geschäftspolitik. 

Im Jahr 2000 realisierte der MIGROS-Konzern mit ca. 52.000 Vollzeitstellen bzw. 

knapp 72.000 beschäftigten Mitarbeitern einen Gesamtumsatz von etwa 20,174 Mrd. 

Franken und einem EBIT von 488 Mrd. SFr. 580 

6.5.2 Struktur der MIGROS AARE 

Der MIGROS-GENOSSENSCHAFTSBUND (MGB) war die Dachgesellschaft von zehn 

regional selbständigen Genossenschaften. Der MGB gehörte wiederum den Genossen- 

schaften, die Anteile am MGB besaßen. Die dezentral-föderale Struktur entwickelte 

sich aus dem raschen Wachstum in den 20er und 30er Jahren des vergangenen Jahr- 

hunderts. Trotz einer gemeinsamen Dachorganisation gab es bei den verschiedenen 

Genossenschaften unterschiedliche Ablauf- und Aufbauorganisationen sowie recht 

heterogene Unternehmenskulturen. 


261

262 


Der MGB hatte im wesentlichen eine Dienstleistungsfunktion gegenüber den regio- 

nalen Genossenschaften. Darüber hinaus waren ihm die Industriebetriebe ange- 

schlossen, welche die Eigenmarken produzierten. Sowohl die genossenschaftliche 

Struktur als auch die Eigenmarken waren Elemente, durch die sich die MIGROS von 

der Konkurrenz deutlich unterschied. 581 

Finanzen / Information 

Personelles 

Kommunikation/Kulturelles 

Logistik 

Bau/Liegenschaften/Expansion 

Sekretariat 

Geschäftsleitung 

Supermarkt 

Sicherheitsdienst 

Projekte Logistik 

Fachmarkt 

Kunden 

Gastronomie 

Klubschule 

Abbildung 75: Organigramm der Genossenschaft MIGROS AARE 

(Quelle: Dokument D73). 

Die MIGROS AARE, als größte Genossenschaft nach der Fusion gliederte sich in vier 

Geschäftsbereiche. Die Detailhandelsaktivitäten umfassten die Super- und Ver- 

brauchermärkte, Fachmärkte, sowie Gastronomie. Das vierte Standbein waren die 

Klubschulen. Das Kerngeschäft stellt das Supermarktgeschäft der MIGROS AARE dar, 

welches aus der Vermarktung von Food, Kolonialwaren und Non-Food bestand. 582 

Die nachfolgende empirische Analyse der Wandelinitiativen bezieht sich vor allem auf 

den Supermarktbereich, in dem die Fusion zu Synergien führen sollte. Dieser Bereich 


582 Zur Güterkategorie Food gehören Frischprodukte (Molkerei, Früchte/Gemüse, Fleisch/Fisch/Geflügel und 

Brot). Unter Kolonialwaren subsumieren sich alle weiteren Lebensmittel, die nicht zu den Frischeprodukten 

gehören (z.B.: Teigwaren, Schokolade, Konservennahrungsmittel usw.). Non-Food umfasst nicht essbare 

Güter des täglichen Bedarfs, wie beispielsweise Hygieneartikel oder Bekleidung.


war, wie der gesamte Retailmarkt, im wesentlichen ein „local business“, d.h. dass es 

für den Kunden ersichtlich eine starke Differenzierung geben sollte. Damit stellte sich 

für die Organisation die Herausforderung, in den zentralen Unternehmensfunktionen, 

wie z.B. der Logistik, eine Standardisierung und Vereinheitlichung bei gleichzeitiger 

lokaler Rezeptivität zu erreichen. 

Insbesondere durch den Druck des Tagesgeschäfts und den Umstand, dass die Filialen 

täglich beliefert werden mussten, wurden die IT und die Logistik zu zentralen 

Funktionen. Die Filialen hatten dabei relativ wenig unternehmerische Aufgaben. Der 

Filialleiter war kein selbständig handelnder Unternehmer, da die Preise und Sortimente 

weitgehend zentral bestimmt wurden. „Er sorgt dafür, dass sich der Laden dreht“. 583 

6.5.3 Identitätsmerkmale der MIGROS 

Ein wesentliches Merkmal der MIGROS waren ihre Eigenmarken. Der Kunde sollte 

möglichst Produkte antreffen, die es anderswo nicht zu kaufen gab. So machten im 

Super-/Verbrauchermarkt Eigenmarken oder Brands, die in der Schweiz allein die 

MIGROS vertrieb, einen Anteil von ca. 95 Prozent aus. Die Sortimente wurden durch 

Fremdmarken lediglich ergänzt. In den Fachmärkten war der Anteil der Fremdmarken 

entsprechend höher. 

Neben den Eigenmarken mit z.T. Markenartikel-Charakter waren weitere Eckpfeiler 

des Erfolgs der MIGROS die Selbstbedienung, die in der Schweiz von der MIGROS zu- 

erst eingeführt wurde, das kulturelle Profil, welches geprägt war durch die Idee des 

Sozialen Kapitals, die Mitarbeiterpartizipation am Erfolg (Einstiegsprämie etc.) und 

die Vorsorgeleistungen für die Mitarbeiter (2/3 der Beträge für die Vorsorge wurden 

von MIGROS bezahlt). 

Darüber hinaus zeichnete sich die MIGROS vor allem durch den Verzicht auf den 

Verkauf von Alkohol und Tabak, eine starke ökologische Orientierung (die Grobver- 

teilung der Güter wird konsequent per Bahn vorgenommen), die Erstellung eines jähr- 

lichen Umweltberichts sowie durch ein Kundenbindungsinstrument (M-Cumuluskarte) 

aus, das eine große Menge an Daten und Informationen generierte, die aber noch nicht 

adäquat für ein Direct Marketing verwertet wurden. 584 



263

264 


Strukturelle Herausforderungen ergaben sich vor allem aus den verschiedenen 

Sprachen im Verkaufsgebiet, dem stagnierenden Markt, der Nicht-Mitgliedschaft in 

der EU, der hohen Dichte des Verkaufsnetzes und nicht zuletzt der subsidiär-demo- 

kratischen Struktur, die gleichzeitig ein wesentliches kulturprägendes Element 

darstellte. 585 

Damit verbunden war eine Kultur, in der Konsens einen hohen Stellenwert einnahm. 

MIGROS-Teams brauchten Konsens und es durfte keiner herausragen. Das Gremium 

entschied. „Es ist nicht einer der Chef, sondern das Gremium ist der Chef.“ Die 

„Friede-Freude-Eierkuchen-Mentalität“ und der hohe Harmoniebedarf waren aller- 

dings mit einer ausgeprägten Schonkultur verbunden. Da auch keine Leistungskultur 

vorherrschte und Topleistungen nicht besonders gelobt oder bezahlt wurden, gingen 

viele Mitarbeiter und Führungskräfte Konflikten aus dem Weg. 586 

Abbildung 76: Eigenmarken der MIGROS 


Zur Kultur gehörte es auch, wenig Externe hinzuzuziehen, sondern es selbst zu 

machen („Macher-Kultur“). Dies wurde beispielsweise in der Personalpolitik sichtbar: 

Um innerhalb der MIGROS Karriere zu machen und aufzusteigen, musste man sich im 

Geschäft der MIGROS auskennen. Freie Stellen wurden immer zuerst intern ausge- 

schrieben. Vielfach stiegen Mitarbeiter von der Filiale über eine Betriebszentrale bis 




zum MGB auf. Damit kannten die Mitarbeiter und Führungskräfte die Strukturen und 

Bedürfnisse der Filialen i.d.R. sehr gut. Auf der anderen Seite kamen dadurch wenig 

neue Impulse in die Organisation herein. 587 

Im Rahmen der Post-Merger Integration führte die Macher-Kultur dazu, dass die 

Organisation wenig Erfahrung im Umgang mit Beratern hatte und die Fusion weitge- 

hend selbständig schulterte. 

Innerhalb der MIGROS AARE bestanden nach der Fusion neben den vorrangigen Berner 

Elementen (u.a. top-down Führungsverständnis, konservativ, zahlen- und kosten- 

orientiert, wenig smart) auch viele der Elemente der ehemaligen Genossenschaft 

Aargau/Solothurn (u.a. innovativ, open minded, teamorientiert, experimentierfreudig) 

und zeigten sich z.B. im selbstverständlichen Umgang mit Großgruppeninter- 

ventionen. 588 

6.5.4 Treiber des Wandels in der MIGROS 

Aktuelle Wandelthemen ergaben sich für die gesamte MIGROS und damit auch für die 

einzelnen Genossenschaften aus Markt- und internen Veränderungen, der Organisation 

und der neuen Strategie der gesamten Migros (M-Gruppe). 

Die Marktveränderungen ergaben sich vor allem durch die Stagnation im Detail- 

handelsmarkt, Konzentrationsprozesse im Retailgeschäft, zunehmende Markteintritte 

ausländischer Anbieter sowie Veränderungen der Gewohnheiten der Konsumenten hin 

zu mehr Convenience. 

Interne Herausforderungen ergaben sich vor allem aus den steigenden Kosten der 

Genossenschaften und dem damit verbundenen sinkenden Betriebsergebnis. Vor allem 

die sinkenden Quadratmeter-Umsätze führten die Genossenschaften in eine Kosten- 

schere. 



265

266 

Marktveränderungen 


• Logistikstrategie 

- Zentralisierung Kolonial 

• Stagnation im Detailhandelsmarkt 

• Konzentrationsprozess imRetailgeschäft 

• Zunehmende Markteintritteausl. Retailer 

in spezifische Gebiete 

• Veränderung der Einkaufsgewohnheiten 

der Konsumenten 

Interne Herausforderungen 

(Verteilzentrum) 

- Zentralisierung Non-Food 

(Verteilzentrum) 

- Konzentration Frische auf 5 

strategische Plattformen 

• Projektgruppe Non-Food 

„UNO“ 

„UNO“ 

• • Informatikstrategie: 

Informatikstrategie: 

Migros 

Genossenschaften 

• Steigende Kosten in der GM 

• Sinkende Betriebsergebnisse 

• Sinkende qm-Umsätze 

-> Kostenschere 

Vereinheitlichung 

Vereinheitlichung 

• • Neue Neue Struktur Struktur nach nach Sparten 

Sparten 

• 

• Wachstum Wachstum im im Bereich Bereich Fachmarkt 

Fachmarkt 

• • Konzernarchitektur/Neuorganisation 

Konzernarchitektur/Neuorganisation 

der der Führungsstruktur 

Führungsstruktur 

• • Fusionen Fusionen der der Genossenschaften 

Genossenschaften 

Neue Neue Strategien Strategien der der M-Gruppe 

M-Gruppe 

Organisation der gesamten MIGROS (M-Gruppe) 

Abbildung 77: Ausgewählte Treiber des Wandels in der MIGROS 

Neue strategische Veränderungen der M-Gruppe führten vor allem zu einer geplanten 

Zentralisierung der verschiedenen Verteilzentren, wodurch eine markante Reduktion 

der betriebenen Logistikplattformen erreicht werden sollte. So war ein zentrales 

Kolonialwarenlager am Standort Suhr vorgesehen, ein zentrales Verteilzentrum für 

den Bereich Non-Food, eine Konzentration der Frischeplattformen auf fünf Standorte, 

eine zusätzliche Vereinheitlichung im Bereich Non-Food und eine einheitliche Infor- 

matik in Form eines einheitlichen Warenwirtschaftssystems. 589 

Veränderungen in der Organisation der M-Gruppe ergaben sich aus einer neuen 

Spartenorganisation, dem Wachstum im Bereich der Fachmärkte, einer veränderten 

Konzern- und Führungsstruktur sowie bereits vollzogene oder absehbare Fusionen 

zwischen einzelnen Genossenschaften. 


Insbesondere die Marktveränderungen stellten die bestehende Organisation der 

MIGROS-Genossenschaften vor eine gewaltige Herausforderung. Das Selbstverständnis 



der Organisationen, welches vor allem durch die lokale Bezogenheit und den sozialen 

Hintergrund der Gründerfiguren geprägt war, wurde angesichts der aktuellen Ent- 

wicklungen und strategischen Überlegungen auf den Prüfstand gestellt. 

Auch im Fall der MIGROS ergab sich daraus die Notwendigkeit der Veränderung von 

Strukturen, Systemen und Routinen. In den ablauforganisatorischen Prozessen waren 

aber gleichzeitig Wissen und Werte der Organisation verankert. Gerade die Abläufe, 

wie sie beispielsweise in der Logistik bestanden, prägten die Spielregeln der Zusam- 

menarbeit zwischen den Filialen und den Betriebszentralen. Eine Veränderung dieser 

Spielregeln kam angesichts ihrer langen Konstanz und Vergangenheit einer unge- 

ahnten und herausfordernden Veränderung im wechselseitigen Selbstverständnis 

gleich. 

6.6 Externer Kontext der Projekte der MIGROS AARE 

Im folgenden Abschnitt werden für die Initiativen der MIGROS AARE wichtige externe 

Einflussfaktoren dargestellt. Es handelt sich zum einen um die Marktsituation, die 

durch die zentrale Stellung des Tagesgeschäftes insbesondere im Bereich der Frische- 

produkte gekennzeichnet ist. Weitere wichtige Kontextfaktoren stellen die Fusion der 

MIGROS BERN und MIGROS AARGAU/SOLOTHURN zur MIGROS AARE, die Strategie der 

MIGROS AARE sowie die genossenschaftliche Struktur der Organisation dar. 

Die Darstellung des Kontexts dient auch hier vor allem dem Verständnis externer 

Einflussfaktoren auf die Wandelinitiativen. 590 Damit wird gewissermaßen die 

Tarnkappe der Spieler, 591 die aus dem vergangenen, gegenwärtigen oder zukünftigen 

Kontext herrühren kann, offengelegt. 


591 Vgl. Gedankenexperiment in Kapitel 4.2.1 

267


268 

SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Migros Aare 

6.6.1 Der Markt der MIGROS AARE 




(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

Die MIGROS AARE als Marktführer im Supermarktbereich stand in ihrem Geschäfts- 

gebiet in intensivem Wettbewerb mit der COOP-GENOSSENSCHAFT. Das Geschäfts- 

gebiet war aufgrund von abnehmenden Bevölkerungszahlen und dem Markteintritt 

ausländischer Großanbieter im Fachmarktbereich durch einen zunehmend intensiveren 

Wettbewerb mit Sättigungstendenzen gekennzeichnet. 592 

Die MIGROS AARE betrieb ihr Hauptgeschäft, den Verkauf von Frischeprodukten, 593 in 

einer hochdezentralen Filialstruktur mit über 140 Filialen. Der Umsatz verteilte sich 

auf die Bereiche Kolonialwaren (Nahrungsmittel ohne Frischeprodukte) mit ca. 25 

Prozent, Frischeprodukte und Brot über 50 Prozent sowie den restlichen ca. 25 Prozent 

für den Bereich Non-Food. 594 

Die wesentliche Herausforderung des Tagesgeschäfts bestand darin, die Erwartungen 

des Kunden bezüglich Qualität, Lieferbereitschaft, Ladendesign und Frische- 

kompetenz zu erfüllen. Hinzu kam noch die zunehmende Tendenz zur Convenience 

beim shopping sowie das selbstgesteckte Ziel, die Genossenschaft MIGROS AARE als 


593 In den Interviews Nr. 66 und 69 wird das Geschäft mit den Frischwaren als das „ureigene Kerngeschäft“ 

bezeichnet in dem als einzigem Bereich noch bedeutende Margen erwirtschaftet werden können. 



besten Frischeanbieter zu positionieren. 595 Der Grund dafür lag in der höheren Marge 

und dem Umstand, dass 66% des Umsatzes aus dem Frischebereich kamen. Die 

Bereitstellung frischer Produkte hatte bedeutende Auswirkungen auf die Wert- 

schöpfungskette (Rüsten, Kühlkette, saubere LKW, Laden, Qualität) und setzt hohe 

Verkaufs- und Lieferbereitschaft voraus. 

6.6.2 Fusion 

Am 19. Juni 1998 gaben die beiden Genossenschaften MIGROS AARGAU/SOLOTHURN 

und MIGROS BERN ihren Zusammenschluss zur MIGROS AARE bekannt. Mit ihren rund 

140 Filialen, 50 Restaurants, 10 Klubschulen und etwa 12.000 Mitarbeiterinnen und 

Mitarbeitern wurde die neu gegründete MIGROS AARE zur größten Regionalge- 

nossenschaft innerhalb der MIGROS-GEMEINSCHAFT (MGB) und zum zweitgrößten 

Arbeitgeber im Kanton Bern. Das Detailhandelsunternehmen erzielte im Geschäftsjahr 

2001 einen Umsatz von 2,871 Mrd. CHF. 596 

Der Zusammenschluss zur MIGROS AARE war innerhalb der MIGROS-GEMEINSCHAFT 

die zweite Fusion, nachdem rund ein Jahr zuvor bereits eine Fusion in der Ostschweiz 

zur MIGROS OSTSCHWEIZ erfolgt war. 

Auslöser für die Fusionen war u.a. eine vom MGB in Auftrag gegebene Studie über 

die Organisation der Logistik. Die Logistik als zentraler Prozess für den Detailhandel, 

sollte nach dem Ergebnis der Studie in Zukunft im Frischebereich mit fünf und in den 

Bereichen Non-Food und Kolonial mit jeweils einer zentralen Plattform schweizweit 

betrieben werden. In Suhr, dem bisherigen Hauptsitz der MIGROS 

AARGAU/SOLOTHURN, sollte das zentrale Kolonialwarenlager gebaut werden. 

Aufgrund der räumlichen Verhältnisse war es für die MIGROS AARGAU/SOLOTHURN 

nicht möglich, parallel zur neuen, zentralen Kolonialwarenplattform die bestehende 

Frische-Plattform weiter zu unterhalten. Für die MIGROS AARGAU/SOLOTHURN stellten 

sich deshalb die Alternativen, entweder Zulieferverträge mit anderen Regionalge- 

nossenschaften für Frischeprodukte abzuschließen, eine gemeinsame Logistik-Gesell- 

schaft für Frischeprodukte mit anderen Regionalgenossenschaften aufzubauen oder mit 

der Genossenschaft MIGROS BERN zu fusionieren, um eine gemeinsame neue Frische- 

Plattform in Schönbühl, dem Hauptsitz der MIGROS BERN aufzubauen. Man entschloss 

595 Hierzu wurde auch eine Grossgruppenveranstatltung gemacht. Vgl. Dokument D75. 


269

270 


sich schließlich anhand der Kriterien Machbarkeit, wirtschaftlicher Nutzen, Aus- 

wirkungen auf die Belegschaft, Positionierung sowie Sicht der MIGROS- 

GEMEINSCHAFT und nicht zuletzt aus Gründen der Komplexitätsreduzierung für die 

Fusion mit der MIGROS BERN zur gemeinsamen MIGROS AARE. 597 

Da es vorher keine Überlappungen der Geschäftsgebiete gegeben hatte, kam es im An- 

schluss an die Fusion auch nicht zu Filialschließungen, wenngleich sich für die 

Zukunft die Frage nach der Dichte der Verkaufsstellen stellte. Durch die Einführung 

des neuen Warenwirtschaftssystems würden dazu in Zukunft die Voraussetzungen im 

Sinne eines Benchmarking und möglicher Rentabilitätsvergleiche unter den Filialen 

gegeben sein. 598 

Die Fusion zur MIGROS AARE wurde aus formalrechtlichen Gründen 599 als Übernahme 

durch die MIGROS BERN durchgeführt. Beabsichtigt war allerdings ein „merger of 

equals“ also ein Zusammenschluss unter gleichberechtigten Partnern mit dem Haupt- 

sitz der MG BERN und unter Beibehaltung sämtlicher Verkaufsstellen. 

6.6.3 Die Strategie der MIGROS AARE 

Die Fusion der MIGROS AARE und die strategischen Wandelinitiativen waren eine 

Folge der Geschäftsstrategie der MIGROS AARE, die u.a. Thesen zur Entwicklung des 

MGB enthielt und das Verhalten gegenüber den anderen Genossenschaften festlegte. 

Die strategische Zielsetzung der MIGROS AARE war es, die „Leaderposition“ unter den 

Genossenschaften zu erreichen. Zielgröße dafür sollte die langfristige Ergebnisent- 

wicklung sein. Aufbauend auf die Zufriedenheit der Kunden und der Mitarbeitenden 

sollte das ertragsorientierte Wachstum dem Unternehmen Freiraum und Akzeptanz als 

kompetenter Gesprächspartner in der MIGROS sowie den Mitarbeitern Sicherheit für 

ihre Arbeitsplätze bringen. Diese Zielsetzung sollte erreicht werden durch die Ver- 

stärkung der Markt- und Kundenorientierung sowie die Profilierung als attraktivster 

Arbeitgeber im Detailhandel. 600 



599 Vgl. die Ausführungen in Kapitel 4.3.1 zur rechtlichen Post-Merger-Integration. 



Neben der Verbesserung der Ertragsorientierung war auch das „fit machen“ für die 

absehbare Einheitsgenossenschaft durch eine Verstärkung der Prozessorientierung, 

eine Entflechtung der verschiedenen Genossenschaftsaktivitäten, die Schaffung 

offener kompatibler Systeme und die Förderung der Veränderungsfähigkeit der 

MIGROS AARE mit ihren Mitarbeitenden Teil der Strategie. 

Die Thesen zur Entwicklung der MIGROS-GRUPPE von denen die MIGROS AARE in 

ihrer Strategie ausging, sah eine Entwicklung der MIGROS-GRUPPE hin zu einem divi- 

sionalisierten Konzern vor. Dabei sollte die Leitung die übergeordneten Aufgaben, 

Kompetenzen und die Verantwortung wahrnehmen. Die einzelnen Divisionen würden 

demnach prozessorientiert aufgebaut sein und über eine Divisionsleitung mit Gewinn- 

verantwortung verfügen. Die Gewinn-Optimierung würde primär in den Divisionen 

und Geschäftsbereichen stattfinden und nicht in den einzelnen Genossenschaften und 

Regionen. Die gesamte Leistungserstellung sollte über die verschiedenen Wert- 

schöpfungsstufen hinweg optimiert werden. 601 

6.6.4 Der genossenschaftliche Hintergrund 

Wenngleich die Anteile an einer Genossenschaft keinen Wertpapiercharakter haben 602 

und die vertraglichen Beziehungen zwischen Genossenschaften und ihren Mitgliedern 

im wesentlichen dem gesetzlichen Ziel der „gegenseitigen Selbsthilfe“ 603 dienen, 

musste die gemeinsame Fusion zur MIGROS AARE von den beiden Ursprungsge- 

nossenschaften durch Abstimmung genehmigt werden. 

Im Vergleich zu aktienrechtlichen Fusionen, bei denen vor allem die Steigerung des 

„Shareholder-Value“ 604 im Vordergrund steht, fehlt bei genossenschaftlichen Fusio- 

nen aufgrund des Nicht-Wertpapiercharakters der Einfluss von Seiten des Kapital- 

marktes. Dennoch stellte sich im Falle der MIGROS AARE die Frage, inwiefern die 

genossenschaftliche Rechtsform und die damit verbundenen Identitätsaspekte für die 

strategischen Wandelinitiativen von Bedeutung waren. 


602 Vgl. Reymond (1998), S. 52. 

603 Art. 828 Abs. 1 OR. 

604 Auf eine Diskussion der Shareholder-Value-Theorie wird in dieser Arbeit verzichtet und auf die einschlägige 

Literatur von Rappaport, Gomez/Weber und Busse von Colbe/Coenenberg verwiesen. 

271

272 


Eine offensichtliche Einflussnahme der Genossenschafter erfolgte zu Beginn des 

Fusionsprozesses im Rahmen der Genehmigung der Fusion durch die beiden 

Genossenschaften in einer Urabstimmung. Dabei war sowohl von der MIGROS 

AARGAU/SOLOTHURN als auch von der MIGROS BERN ein Mehrheitsquorum an Zu- 

stimmung und eine Mindeststimmbeteiligung erforderlich. Dazu wurden im „Brücken- 

bauer“, der Mitgliederzeitschrift der Genossenschaft, die Mitglieder kontinuierlich 

informiert und an den Entscheid herangeführt. 605 Wenngleich vor der Abstimmung bei 

der Geschäftsleitung der MIGROS AARE Unsicherheit darüber herrschte, ob die Mit- 

gliederbasis der Fusion zustimmen würde, ergaben die beiden Urabstimmungen eine 

große Zustimmung zur Fusion. 606 

Diese Abstimmung war der wesentliche Einfluss der Genossenschaftler. Es gab dar- 

über hinaus keinen Integrationsdruck oder offizielle Einflussnahme der Anteilseigner. 

Die Genossenschaften hatte damit für die Post-Merger-Integration und die unter- 

suchten strategischen Initiativen weitgehend freie Hand, auch was das 

Zeitmanagement anging. Nach Ansicht der Interviewpartner wirkte sich die 

Genossenschaftsform deshalb u.a. verlangsamend auf die Geschwindigkeit der 

Integration aus. 607 


Ähnlich der Situation der SBT stellt sich auch für die MIGROS AARE die strategische 

Herausforderung, in einem stark umkämpften und gesättigten Markt durch die 

Nutzung standardisierter Prozesse und moderner IT-Technik, eine Veränderung der 

strategischen Positionierung zu erreichen. Während die MIGROS in der Vergangenheit 

aus ihrem Sozialverständnis heraus durch die Versorgung der lokalen Bevölkerung 

und ihre genossenschaftlich-dezentrale Struktur geprägt war, bestimmten nun 

zunehmend die integrierten Strukturen der zentralen Funktionen wie Logistik und 

Informatik das Bild und die Identität der Organisation. 


606 Besonders das Erreichen der Mindeststimmbeteilung war für die Geschäftsleitung ein Unsicherheitsfaktor. 

Die Teilnahme an der Abstimmung über die Fusion wurde deshalb – entgegen der bisherigen Tradition - mit 

einem Geschenk in Form einer Tafel Schokolade verbunden. Man hatte befürchtet, dass ansonsten die Gefahr 

bestünde, die gesetzlich erforderlichen Quoren nicht zu erreichen. 

607 Vgl. Interview I68, I72, I73.


Analog dem Sprung einer multinationalen Organisation zu einer transnationalen 

Organisation schien es für die MIGROS vor allem darum zu gehen, von einer „multi- 

kantonalen“ dezentralen Struktur zu einer „transkantonalen“ zentralisierteren Organi- 

sationsstruktur zu gelangen. Dabei wurde die starke Orientierung an den lokalen 

Bedürfnissen teilweise etwas zurückgenommen und durch eine stärkere Integration der 

nationalen Organisationen bzw. in diesem Fall kantonalen Genossenschaften erweitert. 

Diese Zentralisierung führte tendenziell dazu, dass die lokalen Bedürfnisse und 

Besonderheiten im täglichen Geschäft weniger stark berücksichtigt werden konnten. 

Allerdings waren die faktischen Veränderungen, wie z.B. logistikbedingte Verände- 

rung der Sortimente, geringer als gedacht. Wesentlich schwerer wog dagegen der 

Verlust an unternehmerischer Autonomie. Die Möglichkeiten, selbst zu entscheiden, 

waren ein wesentlicher Teil des organisationalen Selbstverständnisses. Mit ihrer zu- 

künftigen Strategie strebte die MIGROS AARE nun eine Leaderposition an, um sich 

über den wirtschaftlichen Erfolg und ihre Vorreiterrolle einen unternehmerischen 

Freiraum und Akzeptanz als kompetenter Gesprächspartner in der MIGROS zu bewah- 

ren. 608 Sollte dieser Schritt gelingen, könnte man von dem gleichen Identitätsmuster 

auf einer höheren Ebene sprechen, da es der Genossenschaft auf diesem Wege 

gelungen wäre, ihre Ziele wieder stärker selbst bestimmen zu können. 

Der genossenschaftliche Hintergrund wirkte in diesem Zusammenhang ähnlich wie die 

Subsidiarität als ein anfängliches Hindernis. Er führte aber dazu, dass die getroffenen 

Entscheidungen ein hohes Maß an Konsens und Verankerung bei den Beteiligten 

fanden. 

So wurden Entscheidungsprozesse, wie etwa die zur Erreichung der juristisch erfor- 

derlichen Quoren, sehr langsam getroffen. Sie zwangen die Anteilseigner damit aber 

gleichzeitig zu einem hohen Maß an Sensemaking und Sensegiving, was wiederum ein 

verbindliches Fundament für die konkrete Planung und Ingangsetzung, beispielsweise 

der Post-Merger-Integration, schuf. 609 

6.6.5 Der externe Kontext der SBT und der MIGROS AARE im Vergleich 

Die Analyse des externen Kontexts zeigt für beide Unternehmen einen deutlichen 

Schritt vom multi- zum transnationalen Unternehmung (SBT) bzw. von einer lokalen 


609 Vgl. Gioia und Chittipeddi, 1991;Weick, 1985b. 

273

274 


zu einer national einheitlichen Genossenschaft (MIGROS AARE). Mit diesem strate- 

gischen Schritt waren in beiden Organisationen Unternehmenszusammenschlüsse 

verbunden, die das Gesicht der Unternehmen maßgeblich veränderten. 

Mehr noch: Für beide Unternehmen – vor allem für die SBT – standen noch weitere 

Zentralisierungsschritte und damit auch kulturelle Veränderungen bevor. Für beide 

Unternehmen ging es damit aufgrund des sich verändernden Kontexts auch um die 

Neudefinition zentraler kultureller Elemente wie des Subsidiaritätsprinzips bzw. der 

genossenschaftlichen Struktur. 

Bauplätze dieser neuen organisationalen Architektur sind vor allem die strategischen 

Wandelinitiativen. Sie haben explizite Wirkung auf die neuen Prozessabläufe und bis- 

weilen implizite Auswirkungen auf die organisationale Identität. 

Im Folgenden werden daher die strategischen Initiativen, die von zentraler Bedeutung 

für die Umsetzung der neuen Strukturen sind, hinsichtlich ihrer identitätsbildenden 

Wirkung untersucht. 

Entscheidend ist dabei, ob die identitätswandelnde Bedeutung der strategischen 

Initiativen erkannt wird, wie relevante Unterschiede wahr- und ernstgenommen 

werden, wie mit der „alten“ Identität umgegangen wird und wie neue 

Identitätselemente evtl. an bestehende anschließen können. 

Im Mittelpunkt steht dabei die Form des Prozesses der Erneuerung bzw. des Wandels 

der Identität. Das Augenmerk der empirischen Analyse liegt daher weniger auf inhalt- 

lichen Aspekten, sondern vielmehr darauf, wichtige Elemente der Prozessgestaltung zu 

untersuchen, wie beispielsweise die Art und Weise der Einbeziehung, des Sense- 

making oder der Reflexion . 

Im Anschluss an die Klärung des externen Kontexts der MIGROS AARE werden nun die 

strategischen Wandelinitiativen kurz skizziert. 

6.7 Strategische Wandelprojekte der MIGROS AARE 

Als viertes strategisches Wandelprojekt werden im Folgenden drei Teilprojekte aus der 

Post-Merger-Phase der MIGROS AARE vorgestellt. Gewählt wurde das Logistikprojekt, 

das neue Warenwirtschaftssystem (WWS) und der Führungsentwicklungsprozess 

TEZetera der MIGROS AARE. Die Wahl fiel auf diese Initiativen, da sie einerseits den 

vorgestellten Wandelprojekten bei der SBT vergleichbar und andererseits für die Post-


Merger-Phase der MIGROS AARE als Post-Merger-Integrations-Projekte (PMI- 

Projekte) von zentraler Bedeutung waren. 


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Migros Aare 

6.7.1 Zentralisierung der Logistik 



(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 

Postmerger PMI- PMI- - 

- 

projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 


prozesse 

Vier Jahre nachdem der Verwaltungsrat des MGB eine neue Logistikstrategie be- 

schlossen hatte, wurde in der ehemaligen Betriebszentrale der MIGROS 

AARGAU/SOLOTHURN das neue MIGROS-Verteilzentrum Suhr (MVS) für Trocken- 

waren und Getränke eröffnet. Die Errichtung des MVS stellte eine der wichtigsten 

Initiativen zur Umsetzung der übergeordneten Logistikstrategie des MGB dar, welche 

die Zentralisierung der Warenwirtschaft zum Ziel hatte. Die Hochleistungsanlage, mit 

moderner Kommissionierung, Bahnhalle mit Gleisanlage und Hochregallager, sollte 

bei voller Inbetriebnahme täglich bis zu 5.700 Euro-Paletten im Wareneingang und 

rund 7.200 Paletten im Warenausgang umschlagen. 610 

Für das MVS wurden rund 115 Mio. Franken in Bauten und Infrastruktur investiert 

und weitere 65 Mio. Franken für die Informationstechnologie aufgewendet. Die 


275

276 


Gesamtinvestitionen für die Umstellung aller Warenbereiche auf eine zentralisierte 

Warenflusslogistik für die nächsten zehn Jahre wurden vom MGB auf etwa eine 

Milliarde Franken veranschlagt. 

Bereits vor der Inbetriebnahme des Verteilzentrums für Trockenwaren und Getränke in 

Suhr war die Zentralisierung der Warenwirtschaft erfolgreich im Non Food-Bereich 

Kinder/Bébé, Bekleidung und Schuhe im MIGROS Verteilzentrum Neuendorf einge- 

führt worden. Mit der Eröffnung des MVS kam allerdings das gesamte Trockenwaren- 

sortiment inklusive der Getränke dazu. 

Ziel dieser Zentralisierungsmaßnahmen war es, durch eine hocheffiziente Logistik und 

intelligente Warenwirtschaftssysteme, Kosten zu sparen und den Kunden kompe- 

tentere Sortimente zu präsentieren. Dank hoher Warenverfügbarkeit und tieferer 

Kosten sollten die Kunden von besseren Preisen profitieren. Durch einen kürzeren 

Lagerumschlag – 10 statt 32 Tage – tiefere Lagerbestände, verringerte Lagerflächen, 

niedrigere Abschreibungen und höhere Umsätze auf besser genutzten Filialflächen 

sollten Kosteneinsparungen ab 2006 in Höhe von jährlich 200 Mio. Franken erreicht 

werden. 

Voraussetzung für eine zentrale Verteilung von Suhr aus war allerdings, dass die bis- 

lang noch aus Suhr gelieferten Frischeprodukte zukünftig von Schönbühl aus geliefert 

werden konnten. Eine zentrale Frischeplattform erschien schon deshalb notwendig, 

weil die Komplexität sonst zusätzlich erhöht und die Synergien nicht optimal genutzt 

worden wären. 611 

Da die bestehende Frische-Plattform in Schönbühl nicht genügte, um die Frische- 

produkte für das gesamte neue Geschäftsgebiet der fusionieren Genossenschaft zu 

liefern, musste in Schönbühl bis Herbst 2000 eine neue zentrale Logistik für die 

Frischeprodukte aufgebaut werden, um die Umsetzung der Logistikstrategie in Suhr zu 

ermöglichen. Es ging also darum, zeitgerecht die alte Plattform in Suhr zu räumen und 

eine neue Plattform für Frischprodukte in Schönbühl aufzubauen, die den Anforder- 

ungen des Frischevertriebs der fusionierten MIGROS AARE entsprach. Dadurch konnte 

dann im zweiten Schritt Platz gemacht werden für die Errichtung des MVS. Die 

folgende Abbildung zeigt vereinfacht die Logik des Wechsels. 


Schönbühl/exMigros 

Bern 

Frischeprodukte 

Non-Food 

Suhr/exMigros 

Aargau/Solothurn 


Non-Food 


Schönbühl/exMigros 

Bern 


(für die MG Aare) 

Suhr/exMigros 

Aargau/Solothurn 

Non-Food MVS 

(für den gesamten 

MGB) 

Abbildung 80: Zusammenlegung der Frischplattform und des Verteilzentrums Non-Food 

Die Errichtung einer neuen Frischeplattform bedeutete ein hohes Maß an Destabi- 

lisierung, da die Logistik von den eingeschliffenen Routinen lebte. Ein Mitglied des 

Managementteams beschrieb die Routinen neben einer funktionierenden Teamstruktur 

und erfahrenen Mitarbeitern als die eigentlichen hintergründigen Stabilisatoren. 612 

Von besonderer Herausforderung für die Veränderung dieser Routinen war, dass 

neben Planung, Organisation und Umsetzung der Veränderungsmaßnahmen das 

Tagesgeschäft aufrechterhalten werden musste. 

Die Integration der zwei funktionierenden Logistiksysteme, die trotz des gleichen 

Geschäfts unterschiedliche Lösungen wie z.B. unterschiedliche Bestelllieferrhythmen 

aufwiesen, stellte eine große Herausforderung dar. Die unterschiedlichen Ansprüche in 

einen Belieferungskontext zu stellen und eine einheitliche Lösung zu erarbeiten, stellte 

Ansprüche an die Veränderungsbereitschaft aller Beteiligten. 613 So wurden z.B. in der 

ehemaligen MG Bern die Milchprodukte im Tagesverlauf ausgeliefert. In der MG 

Aargau/Solothurn wurden die Milchprodukte dagegen am Morgen vor Ladeneröffnung 

angeliefert. Im neuen System konnten nicht mehr beide Belieferungen aufrechterhalten 

werden, sondern es musste eine Lösung gefunden werden. 

Bezüglich der Lieferrhythmen beschloss man einen Teil der Ware nach wie vor am 

Morgen, einen anderen Teil vor dem Mittag auszuliefern. Für die Filialen in Bern war 



277

278 


dies kein Problem, für die Filialen in Aargau/Solothurn war die getroffene Lösung eine 

Verschlechterung gegenüber dem bisherigen Vorgehen. 614 

6.7.2 Zentrales Warenwirtschaftssystem (WWS) 

Mit der Zentralisierung der Warenwirtschaft sollte auch eine Vereinheitlichung der IT- 

Systeme einhergehen. Eine neue SAP-Retail-Standardsoftware sollte u.a. sicherstellen, 

dass die in rund 530 MIGROS-Filialen und Restaurants abverkaufte Ware der Trocken- 

sortimente und Getränke automatisiert nachgeliefert wurde. Artikel- und Preis- 

mutationen sollten automatisch auf rund 6.000 Kassen der MIGROS-Filialen fehlerfrei 

übermittelt werden. Lagerbestände auf der Stufe der Filialen, Verteilzentren und 

Außenlager sollten täglich kontrolliert und verifiziert werden. Geplant war, im 

Anschluss an die Aufschaltung der MIGROS AARE im nächsten Schritt auch die 

MIGROS BASEL bis Mai 2003 und etappenweise die anderen acht Genossenschaften 

zuzuschalten. 

Die Logistikstudie sah vor, dass die Genossenschaften mittelfristig nur noch die 

Frischeplattformen betreiben sollten und die Verteilung der Kolonialwaren und Non- 

Food-Artikel durch nationale Verteilzentren erfolgen sollte. Für die Übergangsphase 

bedeutete das einen Parallelbetrieb mehrer Warenwirtschaftssysteme. Abbildung 82 

veranschaulicht den geplanten Übergang. 

Bereits vor der Fusion hatte es Bestrebungen zur Modernisierung des WWS gegeben. 

Ausgangspunkt waren Mängel am alten WWS. 1994 hatte man beschlossen, das 

Warenwirtschaftssystem der MIGROS zu überarbeiten. Gemeinsam mit den Genossen- 

schaften Bern, Aargau/Solothurn, Winterthur/Schaffhausen, Basel und Zürich wurde 

das Projekt MIZU (MIGROS Informatikzusammenarbeit) gestartet. 

614 Vgl. Interview I73

WWS Bern 

Migros Aare 

-Non-Food 

-Kolonial 

Postmergerphase 

Zwei alte regionale WWS (Non-Food, Kolonial) 

Ein neues regionales WWS (Food) 

Filiale Migros Aare Nord 

Filiale Migros Aare Süd 

SAP-Retail (Food) 

Betrieben von 

Migros Aare 

WWS AG/SO 

Migros Aare 

-Non-Food 

-Kolonial 


SAP-Retail (Non-Food) 

betrieben vom 

MGB 

Integrationsziel laut Logistikstudie 

Zwei neue zentrale WWS (Non-Food, Kolonial) 

Ein neues regionales WWS (Food) 

Filiale Migros Aare 

SAP-Retail (Food) 

Betrieben von 

Migros Aare 

Abbildung 81: Geplante Integration der Informatik in drei WWS 615 

SAP-Retail (Kolonial) 

betrieben von 

MGB 

Zu Beginn versuchte man, eine eigene Lösung zu entwickeln, entschied sich aber rasch 

dazu, eine Standard-Software zu verwenden. Man wollte keine „Innovation in alter 

Technik“. Gegen eine Eigenentwicklung sprach insbesondere, dass man befürchtete, 

hinter dem Stand der Technik hinterherzuhinken und eine Inflation der Anforderungen 

von Seiten der Benutzer zu bekommen. Trotz der hohen Kosten für ein integriertes 

Fremdsystem entschied man sich schließlich für SAP. 

In der Zwischenzeit war die MIGROS WINTERTHUR/SCHAFFHAUSEN mit der MIGROS 

ST. GALLEN fusioniert und auch die MIGROS BASEL hatte das Projekt verlassen. 1998 

startete man dann mit den verbleibenden vier Genossenschaften mit SAP Retail, ein 

noch junges Produkt von SAP. Kurz vor dem Start erfolgte dann die Entscheidung zur 

Fusion zwischen den GENOSSENSCHAFTEN BERN und AARGAU/SOLOTHURN. 

Der Leiter der IT der neuen MIGROS AARE wurde auch Leiter des Projekts „Ein- 

führung Warenwirtschaftssystem Frische“, das die Produkte der Molkerei, Früchte und 

Gemüse, Blumen und Fleisch, Fisch und Geflügel umfasste. Im Verlauf des Projekts 

kam auch der Bereich „Brot“ noch dazu. Dieser war vorher Teil der Kolonialwaren, 

der aber jetzt für die gesamte Schweiz zentral von Suhr aus durchgeführt werden 

sollte. Als Termin für die Einführung der neuen Frische-Plattform wurde Ende 2001 

bestimmt. 

615 Abbildung in Anlehnung an Stofer, 2002. 

279

280 


Anders als im Bereich der Kolonialwaren, bei dem die Filialen zukünftig in der 

gesamten Schweiz durch ein zentrales System beliefert und direkt mit der Zentrale 

Zürich kommunizieren sollten, sollte im Bereich der Frischprodukte der Weg über die 

Genossenschaften gehen. Für den dritten Bereich Non-Food war dagegen wieder eine 

schweizweit zentrale Lösung wie bei den Kolonialwaren geplant. 616 

Durch die Neustrukturierung erhielten zahlreiche MIGROS-Mitarbeitende die Chance, 

neue interne Funktionen und neue Arbeitsplätze zu übernehmen. Teilweise fielen aber 

auch Arbeiten weg. Von den 4.300 Personen in den Verteilzentren arbeiteten nach der 

Umstellung etwa 300 weniger in der Logistik. Da der Entscheid bereits seit Frühjahr 

1998 bekannt war, kam es aber durch frühzeitige Personalplanung zu keinen Ent- 

lassungen. 617 

Ähnlich wie bei der Logistik führte das neue SAP-gestützte Warenwirtschaftssystem 

in der Informatik zu einer Veränderung der Abläufe und der Logik des Systems. 

Herausforderungen waren insbesondere das Umdenken von Wertgrößen auf Mengen- 

größen, die artikelgenaue Bewirtschaftung und die Bedeutung der Tagesaktualität. 618 

Dadurch ergaben sich Änderungen bei Retouren oder beim Schwund. Außerdem 

musste nun tagfertig der Wareneingang berechnet werden und der Lagerbestand sauber 

geführt werden, da sonst die Voraussetzung für ein automatisches Bestellwesen der 

Filialen nicht gegeben war. 

Eine Schwierigkeit ergab sich dadurch, dass die Filialen drei verschiedene Ansprech- 

partner für Kolonial, Frische und Non-Food hatten. Ein Interviewpartner wies darauf 

hin, dass dadurch Schwierigkeiten zum Beispiel bei Verkaufsaktionen auftreten 

konnten. So konnte beispielsweise der Tiefkühlplatz von verschiedenen Bereichen 

beansprucht werden, was dann zu Konflikten führen konnte. 619 

Geplant war, dass die gesamten Frischeprodukte zum Ende 2001 auf SAP laufen 

sollten, während der Bereich Kolonialwaren Ende 2003 abgeschlossen sein sollte. 

Ende 2006 sollte es dann ein System für den Bereich Non-Food geben, d.h. Ende 2006 

sollte es zwei Warenwirtschaftssysteme und eine Handvoll Frische-Plattformen geben. 






Ein Interviewpartner bezweifelte allerdings, dass man zu den fünf Systemen kommen 

werde, die in der Logistikstudie vorgesehen waren. Die dezentrale Struktur der Genos- 

senschaften mit den zehn Geschäftsleitern sei schließlich auch dafür verantwortlich, 

dass von dem,was in der Studie zur Zentralisierung bis 2001 vorgesehen war, bislang 

noch nichts erreicht worden war. Der Umstand, dass der MGB den Genossenschaften 

gehöre, erschwere den geplanten Zentralisierungsprozess. 620 


Die beiden Initiativen aus dem Bereich der Logistik und der Warenwirtschaft stellten 

die zentralen Eckpfeiler der strategischen Neupositionierung der MIGROS AARE dar. 

Insbesondere die neue Organisation der Logistik entsprechend der Logistikstudie mit 

dem MVS und der Frische-Plattform war der Grund für die beiden Genossenchaften, 

eine engere Zusammenarbeit zu suchen, die letztendlich in einer Fusion mündete. Eine 

Umstellung der Logistik war mit dem Fusionsentscheid unvermeidlich. 

Damit verbunden war auch die Notwendigkeit, die bestehenden Informatiksysteme der 

beiden Genossenschaften zusammenzuführen. Der Umstand, dass parallel dazu das 

SAP-Retail (Food) im Rahmen der MIZU zeitgleich entwickelt wurde, stellte eine 

Doppelelastung für die Organisation dar. Hätte man allerdings das Projekt aufgegeben, 

dann wäre die Zusammenarbeit im Rahmen der MIZU vermutlich beendet gewesen. 

Auf der anderen Seite bedeutete die Ablösung der alten Warenwirtschaftssysteme 

durch ein neues gemeinsam entwickeltes System auch eine Chance für die Integration. 

Durch das neue System konnte eine Unterscheidung, die durch die unterschiedlichen 

technischen Systeme als Differenzschemata zwischen den Organisationen weiter be- 

standen hätte, überwunden werden. Es wurde also nicht mehr von einem Warenwirt- 

schaftssystem Bern bzw. Süd und einem Warenwirtschaftssystem Aargau/Solothurn 

bzw. Nord gesprochen. 

Die eigentliche Integration fand damit nicht in der Auswahl des jeweils besten 

Systems beider Organisationen statt, da durch diese Auswahl erneut eine Verschärfung 

der Unterscheidung stattgefunden hätte. Durch das neue System wurde dagegen die 

formale Unterscheidung aufgehoben. 


281

6.7.3 TEZetera 

282 


Die Geschäftsleitung hatte bereits früh realisiert, dass die Integration nur funktionieren 

konnte, wenn die Führungspersonen einig waren und zusammen Probleme lösen 

konnten. Die oberste Führung sollte Vorbild sein und einheitlich auftreten. Dieser 

Prozess brauchte nach Ansicht der Geschäftsführung externe Unterstützung, da man 

sonst auf die Wichtigkeit nicht aufmerksam geworden wäre und sich schwer getan 

hätte. 621 

Der Geschäftsleitung wurde durch zwei Berater, die zuvor ein Projekt zur Divisionali- 

sierung in der MG Aargau/Solothurn begleitet hatten, nahegelegt, mit einer Teament- 

wicklung die Integration der Geschäftsleitung zu starten. Die Geschäftsleitung willigte 

ein, sich durch die beiden Berater (einen Kaufmann und einen Psychologen) begleiten 

zu lassen und erteilte ihnen eine „carte blanche“ für die Ausgestaltung des Prozesses. 

Die Berater organisierten zum Start eine dreitägige Geschäftsleitungs-Klausur, wovon 

zwei Tage als Outdoor-Event gestaltet wurden. Man flog mit dem Helikopter zum 

Aaregletscher und machte mit den Teilnehmern eine Outdoor-Übung bei schlechtem 

Wetter. Die Übung wurde – vor allem auf der kommunikationspsychologischen Ebene 

- ausgewertet und es wurde drei Tage lang an der Formung des Teams gearbeitet. 

Die Idee hinter dieser Intervention bestand darin, dass die Einzelnen bei den Outdoor- 

Übungen an ihre Grenzen stoßen und dadurch mit den eigenen Glaubenssätzen, 

Ängsten etc. konfrontiert würden. Es wurden auch tatsächlich Grenzen erreicht, über 

welche die Teilnehmer noch nie gesprochen hatten. Damit sollte eine Parallele zu der 

Fusionsphase geschaffen werden von der angenommen wurde, dass jeder Manager an 

einen Grenzbereich gelangen würde. Das Wissen, wie man als Manager mit diesen 

Grenzen oder Befürchtungen in Bezug auf die Fusion umgehen konnte, sollte die 

nötige Prozesssicherheit vermitteln. Die paradoxe Logik lautete: Unsicherheit zugeben 

und dadurch Sicherheit erreichen. Die Gewissheit sollte über die Vergewisserung der 

Ungewissheit erreicht werden. Vor dem Hintergrund einer Mehrebenenbetrachtung 

löst sich ein solch scheinbarer Widerspruch wieder auf. Das Ziel bestand also darin, 

ein Klima der Offenheit zu gestalten. 622 




Das Ziel des TEZetera-Integrationsprojekt war, eine möglichst schnell funktions- 

fähige, gemischt zusammengesetzte Geschäftsleitung zu bilden. Zuerst wurde die 

Teambildung durch den Outdoor-Event gestartet. In einer nächsten Phase ging es um 

eine Strategieüberarbeitung und Übungen, die dabei halfen, die kulturellen Unter- 

schiede aufzuarbeiten. Der Prozess war jeweils zweitägig und wurde durch die beiden 

Berater begleitet. 

Die Vision für das Geschäftsleitungsteam bestand darin, dass man mittels des 

TEZetera-Prozesses ein Hochleistungsteam werden könnte. Herausforderungen waren 

dabei insbesondere eine Werte-Diskussion (Werte der Geschäftsleitung), kulturelle 

Unterschiede, Teamprozesse (wer arbeitet mit wem? Outsideridentifikation? Netz- 

werke?), die Bildung einer starken Führungscrew, das bisherige Problemlösungs- 

muster bei der Behandlung von Inhaltsthemen („MIGROS-Macher-Kultur“) sowie ver- 

schiedne Themen, bei denen die externen Berater den Mitgliedern der Geschäfts- 

leitung den Spiegel vorhielten. Darüber hinaus brachten die Berater die Methodik des 

Kontraktmanagements ein und es wurden auf jeder Geschäftsleitung-Sitzung 

Konktrakte hergestellt und in Übungen immer wieder abgerufen. 623 

Die Vision des Hochleistungsteams der Geschäftsleitung führte dazu, dass durch die 

gute Entwicklung der Geschäftsleitung die unteren Ebenen nicht mit dem Ent- 

wicklungsprozess mithalten konnten. Dies lag zum einen daran, dass bzgl. der zweiten 

Hierarchieebene lange nicht erkannt wurde, wo die Stärken des Managements und der 

einzelnen Personen der zweiten Führungsebene waren, und worin Überforderungen 

der zweiten Ebene im Prozess bestanden. 624 

Die Geschäftsleitung hatte anfänglich die Wahrnehmung, dass die Organisation diesen 

Prozess im gleichen Tempo nachvollzog. Aus Sicht der übrigen Organisation bestand 

aber eine Lücke zwischen dem Entwicklungsstand der Geschäftsleitung und der Orga- 

nisation. Zwar wurden, im Anschluss an die Sitzungen der Geschäftsleitung, der Integ- 

rationsleiter und der Kommunikationschef jeweils darüber informiert, was von der 

Geschäftsleitung beschlossen worden war bzw. was kommuniziert werden sollte, 

trotzdem war das rasante Tempo der Geschäftsleitung auf diesem Wege nicht nach 

außen zu vermitteln. 



283

284 


Innerhalb der Geschäftsleitung wurde bei den monatlichen Sitzungen an konkreten 

Projekten gearbeitet und es wurde Raum gegeben, um Denkhaltungen, Grundwerte 

und Problemlösungsmuster der Geschäftsleitungskollegen kennen zu lernen und 

antizipieren zu können. Dabei wurde mit relativ einfachen Formen der Zusammen- 

arbeit begonnen. Mit der Zeit wurden dann zunehmend anspruchsvollere Aufgaben 

und Prozesse bis hin zum Konfliktmanagement anhand der inhaltlichen Probleme im 

Team bearbeitet. Es bestand Teilnahmepflicht für alle Geschäftsleitungsmitglieder. 

Die Mitglieder trafen sich i.d.R. an einem anderen Ort, abseits vom Tagesgeschäft, zu 

dem sie bereits gemeinsam anreisten. Die Sitzungen waren ausgerichtet auf konkrete 

Managementthemen, die im Rahmen der Integration anstanden. Auch Unangenehmes 

wurde dabei behandelt, sodass anlässlich der Erstellung eines Kostenstellenplans nicht 

nur hart diskutiert wurde, sondern auch Personen in Frage gestellt wurden. 625 

Aus Sicht der externen Begleiter war zu Beginn des Prozesses allerdings eine ausge- 

prägte Schonkultur, verbunden mit einem hohen Harmoniebedürfnis, vorhanden. Es 

gab nach Meinung vieler Interviewpartner in der ganzen MIGROS eine hohe 

Harmonienorm. In Verbindung mit dem Fehlen einer Leistungskultur, die Top- 

leistungen anerkannte, lobte und auch bezahlte, gingen die Mitarbeiter den Konflikten 

vorwiegend aus dem Weg. Die Konfliktfähigkeit wurde deshalb von Beginn an 

thematisiert und bis zum Abschluss immer wieder besprochen. Das Auftauchen dieser 

Themen wurde dabei durch die Neubesetzungen in der Geschäftsleitung gefördert, da 

dadurch nach Ansicht der Beteiligten ein „diskrepanterer Ton“ in die Geschäftsleitung 

einzog und auch unangenehme und persönliche Themen auf den Tisch kamen. 626 

Themen, die bei dem Prozess offen diskutiert wurden waren u.a. 

• der Umstand, dass es Gewinner und Verlierer bei einer solchen Fusion gibt und 

nicht mehr jeder die gleiche Funktion wie vor der Fusion haben konnte, 

• die Geschäftsleitungsmitglieder aus zwei unterschiedlichen Welten kamen und 

sich dies an verschiedenen Punkten zeigte, 




• Feedback-Runden über die kulturellen Unterschiede und die verschiedenen 

Meinungen über die jeweils andere Genossenschaft. 627 

Nach Meinung verschiedener Interviewpartner führte das Projekt TEZetera dazu, dass 

die Geschäftsleitung ein starkes einheitlichen Auftreten zeigte. 628 


Die Initiative TEZetera kann aus systemtheoretischer Perspektive als eine 

Beobachtung 2. Ordnung aufgefasst werden: Die Geschäftsleitung begab sich 

unterstützt von zwei Prozessbegleitern in die Metaperspektive und beobachtet das 

eigene Verhalten. Damit wurde der Prozess der Integration im Anschluss an die Fusion 

der beiden Genossenschaften nicht mehr dem Bereich des impliziten und individuellen 

Wissens überlassen, sondern es wurden die Selbstverständlichkeiten und im Vorhinein 

getroffene Annahmen über die andere Organisation explizit behandelt. Die 

unumgängliche Thematisierung der Beziehungsthemen erfolgte damit nicht mehr auf 

Stellvertreterschauplätzen sachlicher oder strategischer Fragen nach dem Motto „wer 

hat das bessere System?“, sondern es wurden anhand konkreter Integrationsthemen die 

dahinter liegenden und oftmals ausgeblendeten Beziehungsfragen thematisiert. Es 

wurden gewissermaßen die impliziten Wirkmomente expliziert. 

Die Differenzierung der Inhalts- und Beziehungsebene ergab dabei zwei erstaunliche 

Paradoxien: Erstens führte die bewusste Beachtung und aktive Bearbeitung der 

Beziehungsdynamik und der persönlichen Grenzen zu einer Zunahme an Gewissheit 

im hochkomplexen und –dynamischen Prozess des Unternehmenszusammenschluss. 

Das scheinbare Paradoxon, dass man über die Vergewisserung der eigenen Unge- 

wissheit Gewissheit gewinnt, fand damit seine Auflösung in der Mehrebenenbe- 

trachtung und Differenzierung von sozialer und inhaltlicher Dimension. 

Zweitens führte der Umstand, dass die Geschäftsleitung sich Zeit nahm für die eigene 

Entwicklung, überraschenderweise nicht dazu, dass der Prozess für die Gesamt- 

organisation langsamer wurde. Vielmehr erfolgte von Seiten der Organisation die 

Rückmeldung, dass die Geschäftsleitung der restlichen Organisation zu sehr voraus- 

eilte. Hieran zeigt sich deutlich, dass durch das zeitliche Investment in die 

Beziehungsarchitektur der Geschäftsleitung sich später auszahlte. 


285

286 


Betrachtet man den TEZetera Prozess aus kultureller Perspektive, so stellt er sicher 

einen Gegensatz zur MIGROS-üblichen „Ärmel-hoch"-Mentalität dar. Der Verzicht auf 

einen ähnlichen Prozess auf der Ebene der Mitarbeiter und der Bruch zwischen der 

Geschäftsleitungsebene und der zweiten Führungsebene zeigt, dass ein dem TEZetera 

vergleichbarer Prozess für die übrige Organisation notwendig gewesen wäre. 629 

6.8 Zusammenfassung der verschiedenen Projekte 

Die vier vorgestellten Projekte stellen strategische Wandelinitiativen mit einem mehr 

oder weniger deutlichen Bezug zu den zurückliegenden Fusionen der jeweiligen 

Organisation dar. Wenngleich sie teilweise nicht direkt im Anschluss an einen Unter- 

nehmenszusammenschluss stattfanden (z.B. ERP), so sind sie doch insofern typisch 

für eine Post-Merger-Phase, als sie die Schaffung neuer Strukturen, die Nutzung 

möglicher Synergien und eine Vereinheitlichung und Harmonisierung von Prozessen 

und Strukturen zum Ziel haben. 

Ausgelöst durch die neuen technischen Möglichkeiten integrierter IT-Systeme werden 

häufig die Geschäftsprozesse und die dahinterliegenden Routinen in den betroffenen 

Bereichen grundlegend verändert. Stellvertretend zeigen die beiden beschriebenen 

SAP-Einführungen, dass sich mit den neuen technischen Systemen eine Veränderung 

der Verantwortung, der Transparenz der Abläufe und Handlungsroutinen und damit 

auch der Führungs- und Organisationsstrukturen ergibt. 

Dies hat weitgehende Auswirkungen auf die soziale Logik und verändert über das 

Verständnis der Beziehungen der verschiedenen stakeholder auch das Verständnis der 

individuellen und organisationalen Identitäten. Es wäre an dieser Stelle ein gefähr- 

licher Irrtum anzunehmen, dass die Einführung einer neuen EDV über die Ablauf- 

organisation hinaus ohne weitere Konsequenzen bliebe. 

Ganz im Gegenteil: Wie bereits in Kapitel 2 aufgezeigt, erweisen sich bei einem 

Großteil der Fusionen die „soft issues“ i.d.R. als die härtesten Probleme. Es wird 

deshalb interessant sein, im weiteren Verlauf zu analysieren, wie in den verschiedenen 

Initiativen mit den Auswirkungen auf die soziale Logik des Prozesses und 

insbesondere mit der Veränderung der Identität im Rahmen der strategischen Projekte 

umgegangen wurde. 


629 Vgl. zur Bedeutung und zum Umgang mit Paradoxien Littmann und Jansen, 2000.


6.9 Gemeinsamkeiten und Unterschiede der beiden Unternehmen 

Wenngleich sich der Vergleich der strategischen Wandelprozesse in erster Linie auf 

die Gegenüberstellung der Projekte und nicht der Unternehmen bezieht, bietet eine 

vergleichende Betrachtung der beiden Unternehmen interessante Aufschlüsse für die 

hier interessierenden Fragen des strategischen Wandels: 

Beide Unternehmen waren in einem gesättigten Markt tätig und standen aufgrund 

strategischer Überlegungen und zurückliegender Mergerprozesse vor einer grund- 

legenden Veränderung ihrer unternehmerischen Identität. 

Die SBT, bzw. ihre ehemals selbständigen Traditionsunternehmen, wurde durch die 

beiden Merger Teil eines Weltkonzerns und damit in der Folge mit Themen der 

Synergienutzung, der Vereinheitlichung von Produkten und Prozessen konfrontiert. 

Für die MIGROS AARE ergab sich nach ihrer Fusion ebenfalls die Notwendigkeit zur 

Vereinheitlichung verschiedener Systeme und Strukturen. Wenngleich diese vorder- 

gründig erst einmal nur Unternehmensfunktionen wie IT oder Logistik betrafen, hatte 

das unmittelbare Auswirkungen auf den Kern des organisationalen Selbstver- 

ständnisses. 

Die MIGROS als traditionelles Unternehmen im Detailhandel mit ausgeprägtem 

sozialen Selbstverständnis und die ehemaligen SBT Firmen mit einer charakteristisch 

technischen Orientierung hatten beide eine stark subsidiäre bzw. dezentrale Struktur. 

Hinsichtlich der Tradition ließen sich dabei die Divisionen durchaus mit den 

Genossenschaften vergleichen. Für beide stand in der Vergangenheit – und steht u.U. 

auch noch weiterhin – eine markt- und strategiebedingte Standardisierung zentraler 

Wertschöpfungsprozesse an. Interessanterweise reagierten beide Organisationen 

dadurch, dass sie sich quasi zum Vorreiter der Entwicklung machten und sich durch 

die Flucht nach vorne im Vergleich zu anderen Divisionen oder Genossenschaften eine 

gewisse Autonomie und Stärke in ihrem neuen Umfeld zu erarbeiten versuchten. 

Dass sich daraus für alle Beteiligten Herausforderungen hinsichtlich der neuen Spiel- 

regeln und der Selbst- und Fremdverständnisse ergaben, formulierte ein Manager als 

die eigentliche Managementaufgabe für die bevorstehenden Jahre: „Give SBT a 

meaning.“ 630 


287

288 


Die Implikationen, die sich daraus für die soziale Logik und die Beziehungsprozesse 

ergaben, werden wesentlicher Teil der folgenden empirischen Analyse sein. 

Da es dabei im weiteren nicht um einen Vergleich der Unternehmen geht, sondern um 

einen Vergleich der Wandelprozesse und ihrer identitätsbildenden Wirkung, erfolgt die 

weitere Analyse anhand des Vergleichs der strategischen Projekte und nicht des Ver- 

gleichs der Unternehmen. Es werden damit also jeweils Prozesse aus verschiedenen 

Wandelinitiativen gegenübergestellt und deren Implikationen für die Identitätsbildung 

untersucht.

Der Wandelkontext – wichtige Einflussfaktoren des Wandels 

7 Empirische Analyse der identitätsbildenden Wirkung 

strategischer Initiativen 

Die Erforschung von Mensch und Organisation bleibt eine unendliche Geschichte. 

Christoph Baitsch 

Die Beschreibung und Interpretation der Wandelphänomene wird nachfolgend entlang 

der von PETTIGREW vorgeschlagenen Dimensionen mit der Untersuchung der internen 

Kontexte und der Wandelprozesse fortgesetzt. 631 Dazu werden jeweils zuerst die 

Ergebnisse (first order findings) und dann die Interpretation der beschriebenen Pro- 

zesse aus der Perspektive des Forschers (second order findings) dargestellt. 632 

Während die Wandelinhalte der Projekte und der externe Kontext im vorangehenden 

Kapitel jeweils der Darstellung des jeweiligen Unternehmens zugeordnet waren, 

werden in diesem Kapitel der interne Kontext und die Wandelprozesse der vier Pro- 

jekte direkt und unabhängig vom jeweiligen Unternehmen miteinander verglichen. 

Das Augenmerk der Analyse liegt dabei auf der identitätsbildenden Wirkung der inter- 

nen Kontextfaktoren und Prozessaspekte der vier strategischen Wandelinitiativen. 

Dabei wird allerdings nicht eine systematische Analyse aller Aspekte, sondern ledig- 

lich eine durch die Forschungsfrage motivierte Strategie des „planned opportunism“ 

befolgt, die besonders relevante Aspekte in komparativer Form darstellt. 633 

7.1 Der interne Kontext – eine strukturelle Analyse 

Die nachfolgende Analyse des internen Kontexts des organisationalen Wandels 

geschieht in Anlehnung an PETTIGREW. Unter dem internen Kontext versteht er vor 

allem organisationale Strukturen und Kulturen. 634 

Um die Untersuchung dieser internen Strukturen zu systematisieren, wird die Analyse 

anhand der in Kapitel 4.2.7 vorgestellten Strukturprinzipien nach SPARRER/VARGA 

VON KIBÉD durchgeführt. 635 Es wird damit ein heuristischer Rahmen gesteckt, der die 

Wandelprozesse durch eine systemorientierte Brille wahrnimmt und ein Raster für die 

631 Vgl. zu den Dimensionen Wandelinhalt und externer Kontext das vorhergehende Kapitel Pettigrew, 1987. 

632 Vgl. Zum Umgang mit firstund second-order findings bei der ethnographischen Arbeit Van Maanen, 1983 

und Kapitel 3.3.1. 



635 Vgl. Kapitel 4.2.7 und Sparrer, 1997, Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a. 

289

290 


Implikationen der Veränderungsprozesse bereitstellt. Im wesentlichen werden dabei 

die fünf Strukturprinzipien verwendet, um die Dynamik der internen 

Kontextveränderungen aufzuzeigen. 


SBT 

Migros 

Aare 


Externer 

Kontext SBT 


Migros Aare 



(Projekte) (Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


- 

projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 

7.1.1 Die zwei Seiten des Wandels: Wertschätzung des Bestehenden und 

Erläuterung des Veränderungsbedarfs 


Analyse der 


prozesse 

Im Rahmen der Wandel- und Erneuerungsinitiativen ergab sich für die Protagonisten 

immer wieder die paradoxe Situation, dass die Einführung des Neuen als implizite Ab- 

wertung des bestehenden Alten gesehen werden konnte. Schlimmer noch: Um die Not- 

wendigkeit des Wandels zu verdeutlichen, musste bisweilen erst eine Einsicht in die 

Unzulänglichkeit der bisherigen Vorgehensweisen erreicht werden. Dabei war stets der 

Umstand zu berücksichtigen, dass die Beteiligten sich oft stark mit dem Bestehenden 

identifizierten. 

Vignette: Abzulösende Systeme 

Durch die Einführung der SAP Software im Rahmen des ERP-Projekts 

wurden bisherige Softwareentwicklungen weitgehend überflüssig. Diese 

Lösungen waren in der Vergangenheit von den Mitarbeitern teilweise bis 

aufs äußerste in Eigenarbeit optimiert worden. Die Leitung des ERP-Pro-


jekts vermutete zu Beginn, dass an vielen Stellen im Unternehmen auch 

private Excelsheets und Datenbanken bestünden, welche die ursprünglichen 

Schwachstellen der Softwareplattform überbrückt hatten. Die Einführung 

einer neuen Plattform bedeutete für viele der betroffenen Mitarbeiter einen 

doppelten Rückschritt: Einerseits verlor man die individuell angepassten 

eigenen Lösungen und zum anderen auch die Möglichkeit, selbst flexibel 

und bedarfsgerecht Änderungen in den Programmen vorzunehmen. 636 

Ein ERP-Manager bekundete in diesem Zusammenhang seine Auffassung, 

dass nicht die technischen Probleme, sondern das Commitment und die Ko- 

operation im Projekt die erfolgskritischen Punkte seien. Er sprach sich ins- 

besondere dafür aus, dass es wichtig sei, die Tradition und das bestehende 

Wissen anzuerkennen. 637 

Die Aussagen der Leitung des ERP-Programms und der Geschäftsleitung 

insbesondere gegenüber den Landesgesellschaften waren von Beginn an 

geprägt durch die Anerkennung des Werts der bestehenden Software- 

systeme und die Entwicklungsarbeit, die dafür aufgebracht worden war. 

Angesichts der neuen Situation und des verschärften Wettbewerbs war es 

aus Sicht der Geschäftsleitung aber notwendig, ein neues System mit 

harmonisierten Prozessen einzuführen, um den Erfolg der Organisation in 

Zukunft zu sichern. 638 

So erklärte ein ERP-Manager bei der Kick-off-Veranstaltung für die 

Landesgesellschaft Schweiz, dass Anfang der 90er Jahre, als die bestehende 

Software eingeführt wurde, auf dem Markt noch keine ERP-Software er- 

hältlich war, die alle Prozesse in einem Unternehmen hätte abbilden 

können. Nachdem aber solche Lösungen mittlerweile entwickelt wären, sei 

es folgerichtig, die verschiedenen Detaillösungen durch eine integrierte 

ERP-Software zu ersetzen. Mit SAP bestünde eben jetzt seit wenigen 

Jahren die Möglichkeit, ein umfassende ERP-Lösung zu bekommen. 639 


637 Vgl. Beobachtung B058, B077. 



291

Vignette: Wertschätzung für eine gesamte Organisation 

292 


Auch auf der Ebene der Gesamtorganisation bestand die Notwendigkeit 

einer solchen Anerkennung: Die Landesgesellschaft Deutschland verfügte 

bereits über ein eigenes funktionierendes SAP-System. Sie sollte aber in das 

neu zu entwickelnde, gesamteuropäische System integriert werden, wo- 

durch sie voraussichtlich auf bestimmte Vorteile wie z.B. die deutsch- 

sprachige Menüführung verzichten musste. Auf der anderen Seite konnten 

durch die Größenvorteile einer gesamteuropäischen Lösung auch zusätz- 

liche Module, wie etwa eine Industrielösung, entwickelt werden, in deren 

Genuss dann auch die deutsche Landesgesellschaft kam. 

Um die besondere Rolle der deutschen Landesgesellschaft zu würdigen, 

wurde im Verlauf des Projekts der Geschäftsführer der Landesgesellschaft 

Deutschland auch in das Steering Comittee des Projekts einberufen. Damit 

sollte die Bedeutung der Landesgesellschaft auch nach außen hin doku- 

mentiert werden und die erfolgskritische Zusammenarbeit garantiert 

werden. 640 


Veränderungen wie auch die, in der deutschen Landesgesellschaft können eine 

Abwertung des Bestehenden enthalten: Wenn das Bestehende noch gut genug wäre, 

gäbe es keine Veranlassung es zu ersetzen. Diese Abwertung der bestehenden Lösung 

führt dann in einen Teufelskreis, der sich negativ auf die Wertschätzung, Kooperation 

und die Einsicht der Notwendigkeit der Veränderung auswirkt. 

Abwertung der bestehenden 

Lösung 

- 

- 

640 Vgl. Beobachtung B069, Interview I59. 

Persönliche Akzeptanz 

& Wertschätzung 

Einsicht in die Notwendigkeit 

des Wandels 

Bereitschaft zur 

Kooperation 

Abbildung 83: Auswirkung der Abwertung des Bestehenden 

- 

-


Die paradox anmutende Anfangsaufgabe der Agenten des Wandels besteht somit 

darin, das Alte als gut anzuerkennen und zu würdigen, gleichzeitig aber klar zu 

kommunizieren, dass damit die Zukunft nicht zu meistern ist. 641 

Im Fall der ERP-Einführung war der wertschätzende Umgang der Projektleitung mit 

den Ländergesellschaften die Voraussetzung für den Erfolg des Projekts. Akzeptanz 

und Einverständnis der Länder für den Wandelprozess wurden über einen intensiven 

Dialog erreicht, der das Bestehende ausreichend würdigte, gleichzeitig aber deutlich 

machte, dass es nicht ausreichen würde, um in Zukunft weiterhin erfolgreich zu 

sein. 642 

Aus diesem Grund musste zu Beginn kommuniziert werden, warum eine neue Soft- 

wareplattform überhaupt notwendig war. Es ging dabei insbesondere darum, das stra- 

tegische Potential und die zu erwartenden Nutzenaspekte zu verdeutlichen. Im 

vorliegenden Fall wurde die Situation noch zusätzlich dadurch verschärft, dass die 

neue Plattform für einige Mitarbeiter einen Rückschritt bedeutete. Zwar gewann die 

Organisation, etwa durch das Vermeiden von Mehrfacheingaben, an Effizienz auf der 

Gesamtebene. Aber es konnte für einzelne Mitarbeiter eine deutliche Verschlechterung 

in ihren Arbeitsroutinen bedeuten. Diese häufig nicht zu vermeidenden Konsequenzen 

auf der Ebene der Geschäftsprozesse (Inhaltsebene) machen eine umso stärkere 

Gestaltung einer tragfähigen Sozialarchitektur (Beziehungsebene) notwendig. Als 

erster Schritt zu einer solchen tragfähigen Sozialarchitektur kann in der Anerkennung 

des Bestehenden gesehen werden. Darin wird gleichzeitig auch die Nichtleugnung der 

bestehenden Identität der Mitarbeiter, Muster und Organisationsroutinen deutlich. 

Diese Identität ist häufig stark mit den bisherigen Ergebnissen in Form von Strukturen, 

Produkten u.a. verbunden. 

Eine interessante Vorgehensweise wurde in diesem Zusammenhang bei der Fusion der 

beiden MIGROS Genossenschaften gewählt. Hier ließ man die Mitarbeiter in der 

Fusionsphase ein „Buch“ schreiben, damit diese von den alten Organisationen Ab- 

schied nehmen konnten. Sie konnten dabei in freier Form ihre Eindrücke zur Integra- 

641 Eine Möglichkeit diese Paradoxie aufzulösen besteht etwa darin, dass für alle Beteilitgten deutlich wird, dass 

vergangene Lösungen zwar in einem zurückliegenden Kontext geeignet waren, mittlerweile aber keine gute 

Lösung mehr darstellen. 

642 Dazu bemerkt Wimmer 1999, S. 176 allgemein: „Es ist eine Voraussetzung, dass das Bedrohungspotenzial, 

das in einer Fortführung der bisherigen Erfolgsmuster steckt, plausibel gemacht werden kann.“ 

293

294 


tion schildern. Das Ziel dabei war, durch die Anerkennung der alten Organisation das 

Loslassen zu fördern. 643 

7.1.2 Zugehörigkeit als oberstes Prinzip 

Das Prinzip der Zugehörigkeit spielt für die System-Umwelt-Unterscheidung einer 

Organisation eine zentrale Bedeutung. Eng verbunden damit ist die Frage nach der 

Existenz des Systems, weil die Systemgrenze und die Gleichwertigkeit der Zuge- 

hörigkeit auch das Überleben des Systems sichert. 

Vignette: Merger oder „erst mal den Laden zusammen halten, dann Synergien 

nutzen“ 

Das Management des Mergers bei L&S war - wie bereits angedeutet - durch 

ein stark subsidiäres Vorgehen geprägt. Der Leiter, der dieses Prinzip gera- 

dezu verkörperte, entschied sich sehr früh gegen ein Business Reen- 

gineering, die Einführung eines ERP oder ein dem ERP vergleichbares 

Programm zur Kostensenkung in der ersten Phase. Vielmehr wurde die 

Integration in zwei Phasen gestaltet: 

In der ersten Phase bestanden die Ziele vor allem darin, ein Team zu bilden, 

eine gemeinsame Identität aufzubauen, den gemeinsamen Kundenstamm zu 

erhalten und eine gemeinsame Planung und Budgetierung vorzunehmen. 

Dazu wurden früh die Mitglieder der neuen Geschäftsleitung am HQ be- 

stimmt. In den Ländern übernahm jeweils einer der beiden Geschäftsführer 

(L&G oder STAEFA CONTROL) als neuer Leiter der LANDIS&STAEFA die 

Verantwortung. Man betrieb auch schnell die Zusammenführung der Stand- 

orte. Anschließend wurden die wichtigsten Mitarbeiter aus den Ländern in 

einem Workshop zusammengerufen und die Strategie und Struktur der 

Organisation erarbeitet. Damit hatte man sehr schnell für eine Stabilisierung 

der DUs und des Geschäfts gesorgt. 

Ein Manager beschrieb das zentrale Anliegen in dieser Phase damit, dass 

man in der ersten Phase „um Himmels willen Geschäftsvolumen behalten“ 

wollte, also den Fokus auf die Bewahrung der Marktanteile und weniger auf 

Effizienz oder Optimierung legte. Man handelte nach dem Motto: „Kunden, 

die wir jetzt verlieren, sind viel schwieriger wiederzuholen als ein schlech- 



tes Geschäftsjahr. Das Jahr hängt sowieso durch. Aber wenn man die 

Kundenbasis noch hat, hat man eine wesentlich besserer Ausgangslage für 

die Verbesserung der Effizienz.“ 644 

In der zweiten Phase arbeitete man dann stärker an der Erhöhung der Pro- 

fitabilität und der Harmonisierung der IT. Dies sollte durch die beiden stra- 

tegischen Projekte ERP und DESIGO geschehen. Man erwartete davon eine 

deutliche Effizienzsteigerung. 645 

Nachdem damit der Bestand und die Existenz gesichert waren, ging man 

die Frage der Effizienzsteigerung an. Das kam vor allem in einer erhöhten 

EBIT-Orientierung sowie der Einführung des ERP zum Ausdruck. Insbe- 

sondere vom ERP erhoffte man sich mit zunehmender Zeit eine Kostenein- 

sparung aufgrund der harmonisierten Geschäftsprozesse. 646 

Vignette: Geht es auch umgekehrt? Über Shared Service zum Merger? 

Mit dem Shared Administrative Service Projekt (SAS) versuchte die SBT, 

administrative Funktionen, die bislang von jeder Division noch selber aus- 

führt wurden, in einem „internen outsourcing“ für alle Divisionen zu 

bündeln. Hierzu waren vor allem die Funktionen Finance & Accounting, IT 

Infrastructure Services, IT Back Office Applications und Personnel 

Administration vorgesehen. 

Durch Service Level Agreements mit den Divisionen und durch standardi- 

sierte Prozesse sollte die neue Shared Administrative Service Organisation 

ehrgeizige Kosteneinsparung realisieren und das Management von 

administrativen Prozessen entlasten. Allerdings sollte sie keine eigene 

P&L-Verantwortung tragen. 

Die Konsequenz für die Organisationen war vergleichbar mit der des 

Mergers und des ERP: Es wurde damit eine organisationale Zusammen- 

legung von Teilen bisher unabhängiger Organisationen und eine Standardi- 

sierung ihrer Prozesse erforderlich. Aufgrund der Schnittstellenproblematik 

äußerten sich verschiedene Interviewpartner skeptisch, inwieweit eine 




295

296 


solche Standardisierung den Bereich der eigentlichen Business Units aus- 

sparen könnte. Nach Meinung eines Interviewpartners kam deshalb das 

Shared Service Projekt teilweise einem Merger zwischen den Divisionen 

gleich. 


Der Erfolg des ERP-Projekts kann u.a. darauf zurückgeführt werden, dass die Zuge- 

hörigkeitsaspekte eines Systems beachtet wurden. Der Organisation wurde Zeit ge- 

geben, die Systemgrenzen neu zu definieren, zu bilden und zu festigen, bevor man 

daran ging, die Leistungsfähigkeit zu verbessern. 

Das SAS-Projekt wurde demgegenüber von einigen Beteiligten von Beginn an als 

„sehr politisch“ beschrieben. Es stellt sich die Frage, wie angesichts der Implikationen 

für die organisationale Zugehörigkeit eine Vermischung der Optimierung der 

Geschäftsprozesse mit Fragen der Zugehörigkeit hätte vermieden werden können. 

Ohne eine Klärung und Etablierung der Systemgrenzen ist das Scheitern eines 

betriebswirtschaftlich möglicherweise sinnvollen Outsourcings der administrativen 

Funktionen an den Tretminen ungeklärter organisationaler Zugehörigkeitsfragen sehr 

wahrscheinlich. 647 Abbildung 84 macht das Spannungsfeld zwischen der Unsicherheit 

bzgl. der Zugehörigkeit und dem wirtschaftlichen Erfolg deutlich. 

- 

Unsicherheit bzgl. 

der Zugehörigkeit 

Bereitschaft zur Optimierung 

der Geschäftsprozesse 

EBIT 

- 

+ 

Abbildung 84: Konflikt zwischen Zugehörigkeit und Leistung 

In diesem Zusammenhang drängt sich die Frage auf, wie viel man einer Organisation 

im Rahmen von Veränderungsinitiativen zumuten darf. Kann z.B. ein Systemwechsel 

als ein „window of opportunity“ zur Verbesserung, zur Innovation oder auch für ein 

Reengineering genutzt werden? Muss eine Verbesserung oder ein Reengineering vor- 

her oder im Anschluss an eine Systemeinführung wie die eines SAP durchgeführt 

werden, um die „Verdauungskapazität“ der Organisation nicht zu sehr zu strapazieren? 


:


Ein Blick auf die Systemprinzipien macht deutlich, dass die Reihenfolge ihrer Beach- 

tung von Bedeutung ist. Es geht aus dieser Perspektive nicht um die Frage des „wie 

viel“, sondern um die Beachtung der Reihenfolge der Prinzipien. So bedarf, wie im 

Falle des ERP-Programms im Anschluss an einen Merger, die Zugehörigkeit und 

damit die Existenz des Systems primär der Managementattention, bevor man sich 

Fragen der Leistungsfähigkeit (EBIT) zuwendet. 

Das muss nicht, wie im vorliegenden Fall, durch eine mehrjährige Karenzzeit gelöst 

werden, sondern bedarf eines gezielten Managements der Fragen der Zugehörigkeit, 

der zeitlichen Reihenfolgen usw. Nur so werden die impliziten systemischen Ebenen 

des Wandels externalisiert. 

Die aktive Auseinandersetzung mit ausgeblendeten Aspekten z.B. bei der Fusion von 

Organisationen, dem Outsourcing oder dem Reengineering kann ein Management 

impliziter Wandelprozesse ermöglichen. Damit wird es möglich, nicht nur auf den 

Faktor Zeit zu setzen und darauf zu warten, dass sich die Dinge beruhigen. 

Hinweise zu Möglichkeiten eines solchen Managements idealtypischer organisatio- 

naler Bruchstellen werden im abschließenden Kapitel skizziert. 648 

Vignette: Der Wert der Zugehörigkeit oder das olympische Motto – dabei sein ist 

alles 

Anlässlich eines europäischen HR-Manager Meetings wurde von einer Pro- 

jektgruppe ein neues Projekt zum Coaching von Mitarbeitern vorgestellt. 

Ziel des Projekts war es, durch ein Coaching Mitarbeiter und Organisatio- 

nen in Veränderungen und Entwicklungen zu unterstützen. Eine Projekt- 

gruppe hatte dazu im Rahmen eines zweitägigen Workshops ein gemein- 

sames Verständnis erarbeitet und stellte auf einem internationalen HR 

Meeting das Konzept den Personalleitern aus den Ländern vor. Es sollte im 

Anschluss Feedback eingeholt werden und man wollte sich gemeinsam 

Gedanken über einen möglichen Einführungsprozess machen. 

Bereits früh wurde deutlich, dass die Vorstellung von dem, was unter 

Coaching zu verstehen sei, sehr unterschiedlich war. So wurden vor allem 

die Rolle, die Verantwortung und die Kompetenzen eines Coachs und des 

Coachee diskutiert. 

648 Vgl. Kapitel 8.2. 

297

298 


Bereits die Diskussion in der Gruppe zeigte, dass es unterschiedliche Kon- 

zepte über das Coaching gab, bislang aber kaum Erfahrungen dazu 

vorlagen. Es breitet sich in der Folge Unmut aus, weil die Projektgruppe 

selbst offensichtlich ein weitgehend einheitliches Verständnis von Coaching 

hatte, während bei allen anderen unterschiedliche Vorstellungen darüber 

vorlagen. 

Einige Teilnehmer aus den Ländern fragten schließlich an, ob das Manage- 

ment im HQ auch hinter diesem Konzept stünde und wie eine Zusammen- 

arbeit mit dem als sehr business- und zahlenorientierten Management in den 

Ländern aussehen könne. Es wurden Vermutungen geäußert, dass dem 

lokalen Management der Nutzen des Coaching nur schwer dargestellt 

werden könne, die Annahme des Konzepts aber wesentlich von dem lokalen 

Management abhängen würde. 649 

In einem späteren Gespräch mit einem beteiligten HR-Manager äußerte sich 

dieser kritisch darüber, dass sowohl die Bedürfnisse und Wünsche der 

Länder als auch die Anforderungen des lokalen Managements nicht richtig 

integriert gewesen seien. 

In einem späteren Workshop mit einigen Verantwortlichen für das Coa- 

ching-Konzept zeigte sich zudem die exklusive und kaum integrierte 

Position der Teams innerhalb der Organisation. In der Besprechung wurde 

deutlich, dass man bei den strategischen Projekten kaum dabei war, kaum 

mit dem leitenden Management zusammenarbeitete und der Zugang zur 

Organisation hauptsächlich über das lokale HR-Management lief, nicht 

aber über die direkt Betroffenen. 

Diese Beobachtungen deckten sich auffallend mit der Erfahrung, dass in 

den strategischen Wandelprojekten, wie beispielsweise dem ERP, trotz 

großen Coaching-Bedarfs, das HR kaum vertreten war. 650 


Das Beispiel zeigt, wie sich die Zugehörigkeit und die Beteiligung an Wandel- 

initiativen nachhaltig auf die Identität der beteiligten Akteure oder Abteilungen 

649 Vgl. Beobachtungen B100, B109, Dokument D61. 

650 Vgl. Interview I31, B016, B60, B092, B056.


auswirken kann. Das HR stand und steht dabei vor der Herausforderung, häufig bzgl. 

der fachlichen Seite wie etwa dem Reengineering oder einer SAP-Einführung, wenig 

inhaltliches Wissen zu besitzen aber für die Prozessaspekte ein möglicher 

Ansprechpartner sein zu wollen. 

Eine strategische Richtungsentscheidung in der Vergangenheit hatte im vorliegenden 

Fall zudem auch zu einer stärkeren Kooperation mit den HR-Abteilungen zu 

ungunsten des direkten Zugangs zum operativen Managements geführt. Der Rückzug 

aus den strategischen Wandelinitiativen machte die Abteilung damit nicht mehr zum 

Ansprechpartner für das „kritische Management“ und resultierte in entsprechenden 

Kooperationsschwierigkeiten. 

7.1.3 Wachstum und Fortpflanzung – eine Frage der Reihenfolge 

Neben der Zugehörigkeit stellen Wachstum und Fortpflanzung eines Systems nach 

SPARRER und VARGA VON KIBÉD wichtige Systemorientierungen dar. Für die folgende 

Betrachtung des Wachstums und der Fortpflanzung ist entscheidend, ob ein Subsystem 

einer Organisation primär als System für sich oder als Element eines Gesamtsystems 

wahrgenommen wird. 651 

Vignette: PFC 

Wachstumsinitiativen in investitionsintensiven Business Units wie dem 

PFC stehen häufig vor dem Dilemma der Vereinbarkeit von Wachstum und 

Profitabilität: Im PFC musste durchschnittlich für jede zusätzliche 

Umsatzmillion ein neuer Mitarbeiter eingestellt werden. Dies bedeutete 

Investitionen in Höhe von 200.000 DM für die Ausbildung und den 

Arbeitsplatz und hatte damit kurzfristig negative Auswirkungen vor allem 

auf die Profitabilität. 652 

In den ersten Jahren nach seiner Gründung wurde das aus dem Service- 

bereich stammende PFC eher als eine „Experimentalgruppe“ gesehen. Die 

Leitung des PFC kämpfte in dieser Zeit um die Existenz und die Aner- 

kennung des PFC und schraubte dazu die Ergebniserwartungen hoch. Es 

wurden insbesondere in der Anfangsphase in möglichst vielen inner- und 

651 Die Anwendung dieser Differenzierung geht auf Matthias Varga von Kibéd zurück. Vgl. näheres zur 

Unterscheidung in der abschließenden „Interpretation im Gesamtkontext“. 

652 Vgl. Dokument B105. 

299

300 


außereuropäischen Ländern PFC-Teams in den Landesgesellschaften von 

L&S gegründet. Damit war die Hoffnung vieler PFC Manager verbunden, 

dass eine breite Präsenz in den Ländern und ein gewisses Volumen zur 

Anerkennung als Segment führen würde. Allerdings entstanden durch das 

Engagement in Ländern wie in Dubai oder Saudi-Arabien auch gewisse 

Schwierigkeiten. So stellte man nach einer großen Expansionsphase fest, 

dass in manchen Ländern die organisationalen Voraussetzungen nicht 

erfüllt waren oder noch kein genügend großes Kundeninteresse am PFC 

bestand. So verbesserten sich die Finanzkennzahlen in dieser Zeit nicht 

substantiell. Man hatte die Wachstumsanstrengungen aus „Überlebens- 

gründen“ offensichtlich übertrieben. 653 

Bezeichnend für die hohe Bedeutung lokalen Wachstums war in dieser 

Phase der Umgang mit einer lange unprofitablen Landesgesellschaft. Dort 

wurde über mehrere Jahre viel Geld investiert, aber die Landesgesellschaft 

erwirtschaftete regelmäßig negative Ergebnisse. Die verantwortlichen 

Manager scheuten sich davor, das PFC in diesem Land zu schließen. Sie be- 

fürchteten eine negative Signalwirkung und wollten dem jungen Segment 

einen gewissen Vorrang einräumen. 654 

Zusätzlich erschwerend kam für das PFC der hohe Marktanteil von L&S 

von bis zu 50% in einem weitgehend stagnierenden Markt hinzu. Der hohe 

Marktanteil relativierte die Bedeutung des Wachstums für die Unter- 

nehmung. Nach Ansicht eines Interviewpartners fehlte eine „Wachstums- 

kultur“ und somit stand die Wachstumsinitiative im Widerspruch zu 

aktuellen, gewinnorientierten Wert- und Zielvorstellungen im Unter- 

nehmen. 655 

Aber auch das Wachstum durch Zukäufe war für das PFC nicht unproble- 

matisch: In der Phase des Mergers zwischen L&G und STAEFA CONTROL 

war das PFC bedroht, weil die Unternehmung „größere Probleme hatte“. 

Man entschloss sich deshalb, einen vorübergehenden Stillstand einzulegen 

und das PFC in dieser Phase nicht weiter zu forcieren. Es sollte nicht weiter 





aufgebaut werden und durfte keine Verluste einfahren. Für die Unter- 

nehmensleitung stand die Integration der beiden Unternehmen zuvorderst. 

Das neue kleine Segment war demgegenüber nachrangig. Nach voll- 

zogenem Merger wollte man das Wachstum des PFC weiter betreiben. 656 

Die notwendigen Investitionen für einen Ausbau des PFC wurden zu dieser 

Zeit ohnehin vor allem für die strategischen Herausforderungen, die sich 

aus dem Merger ergeben hatten, insbesondere für das DESIGO und das 

ERP benötigt. Dadurch wurden der Freiraum und die Ressourcen für inno- 

vative Initiativen zusätzlich eingeschränkt. 657 

Das Verhältnis des PFC zu anderen Segmenten war in dieser Zeit durch die 

Integrationsbemühungen und die EBIT-Anstrengungen nicht auf Wachstum 

ausgerichtet. Die starke Subsidiarität hemmte zusätzlich das Wachstum 

zentral initiierter Segmente. Die Bonusstruktur der Führungskräfte in den 

Landesgesellschaften war auf kurzfristige Erfolge ausgerichtet. Das PFC 

wurde von ihnen nicht als ein zusätzliches Geschäft, sondern eher als eine 

unsichere Kannibalisierung des bestehenden Geschäfts wahrgenommen. 

Nach dem Abschluss des Mergers setzte die Geschäftsleitung strategisch 

wieder auf Wachstum und die Entwicklung neuer Business Initiativen. Als 

Ausdruck dessen wurde ein so genanntes Growth Team gegründet. Dessen 

gedankliche Grundlage wurde u.a. das Buch von McKinsey „The Alchemy 

of Growth“. 658 in dem die Methode der „Three Horizons“ vorgestellt 

wurde. Daneben wurde ein Prozess zur Formulierung und Begleitung stra- 

tegischer Initiativen entwickelt. 659 Beide Methodologien fanden in der 

Folge Eingang in das strategische Denken des Managements. 660 

In dieser Zeit änderte sich allmählich auch das Image des PFC. Es wurde 

nun langsam als ein strategisches Wachstumssegment wahrgenommen und 



658 Vgl. Baghai, et al., 1999. 

659 Vgl. Beobachtungen B103, B086, B099, Dokumente D59, D60. 


301

302 


begann gleichberechtigt neben den bereits etablierten Segmenten zu 

stehen. 661 

Allerdings zeigte sich der Umstand, dass die Organisation das PFC lange 

nicht als eigenständiges Segment und somit als Systemelement wahrge- 

nommen hatte, noch einmal deutlich im Verlauf des ERP-Projekts. Dort 

wurde das PFC lange als Teil des Segments Contracting betrachtet, obwohl 

die Segmente auf grundlegend verschiedene Prozesse aufbauten lagen. So 

wurde erst sehr spät im PFC mit dem Modelling der Prozesse begonnen. 662 

Auf dem Weg zum selbständigen Segment unterstützten zwei Umstände 

den Weg des PFC zu einer stärkeren Eigenständigkeit: Erstens wurden in 

den osteuropäischen Ländern aufgrund finanztechnischer Voraussetzungen 

rechtlich unabhängige PFC-Organisationen gegründet, die nicht in der 

L&S-Struktur integriert waren und sich damit nicht mit den anderen Seg- 

menten auseinandersetzen mussten. 663 Der Umstand, dass die Entwicklung 

in diesen Ländern stabil und erfolgreich war, förderte die Selbständigkeit 

des PFC sehr. Hier wurden auch jeweils ausreichend große Teams gegrün- 

det (Critical Mass) bei denen mit ca. 6-8 Personen ein kontinuierliches 

Geschäft aufgebaut werden konnte. Dadurch war es möglich, ausreichend 

Aufträge bei gleichzeitiger guter Abwicklung der laufenden Projekte zu 

garantieren. 

Zweitens wurde im September 2000 in jeder Region ein Regionalleiter PFC 

benannt. Damit wurde das PFC als normales Segment neben den beste- 

henden Segmenten geführt und hatte den Sprung von einer Wachstums- 

initiative in die normale Organisationsform der übrigen Segmente voll- 

zogen. 664 

In der Folgezeit trat das PFC – unterstützt durch personelle Wechsel in der 

Führung des PFC-EU – in eine Konsolidierungsphase. Während in der Ver- 

gangenheit der strategische Aufbau in Sinne eines klassischen Business 

Development im Vordergrund stand, kam es nun zu einem Paradigmen- 




664 Vgl. Beobachtung B057, B80.


wechsel und zu mehr Profitabilität. Ausdruck war ein zunehmendes 

Business Improvement, bei dem es nicht mehr um die Entwicklung von 

Tools ging, sondern vor allem um den Erfahrungsaustausch unter den 

Ländern (best practice). 665 


Das beschriebene Wachstum des PFC stellte einen Prozess dar, der für die Organisati- 

on eigentlich kein neues Phänomen war. Auch die bestehenden Segmente hatten sich 

in der Reihenfolge Produktsegment-Systemsegment-Servicesegment auseinander ent- 

wickelt. Ähnlich wie der Wandel vom Produkt- zum Systemgeschäft stellte das PFC 

den Wandel vom Systemgeschäft zum Geschäft mit Energieeinsparungen und Dienst- 

leistungen dar. Allerdings bedeutete diese Unterscheidung für weite Teile der 

Organisation (noch) keinen relevanten Unterschied. 

Für diese Systembildung stellen sich zwei Möglichkeiten der organisationalen Genese: 

erstens die Entwicklung innerhalb eines bestehenden Systems. Dabei wird wie im vor- 

liegenden Fall auf der Ebene des HQ innerhalb der bestehenden Organisation ein 

weiteres Segment gegründet. 

Zweitens: der „grüne Wiese Approach“. Bei ihm wird ausserhalb der Firma eine neue 

Organisation gegründet. Dieser Prozess fand im Falle des PFC aus rechtlichen 

Gründen bei den osteuropäischen Ländern statt. 

Da ein entscheidender Wettbewerbsvorteil die starke lokale Präsenz und Kundennähe 

war, büßten diese neuen Organisationen potenziell einen gewissen Startvorteil bei den 

Kunden und gewisse Synergien mit den etablierten Landesgesellschaften ein. Diese 

Synergien mussten erst aufgebaut werden. Auf der anderen Seite ergaben sich aus 

diesem Neuanfang unternehmerische Freiheiten, die für den schnellen Aufbau eines 

Business Segments mit einer veränderten Logik einen Wettbewerbsvorteil darstellen 

konnten. 

Aus systemischer Perspektive stellt sich das Wachstum einer Organisation und dessen 

Fortpflanzung als ein zweiphasiger Prozess dar. Während in der ersten Phase das neue 

Segment i.d.R. einen deutlichen Vorrang vor anderen Systemelementen genießt, muss 

es sich als jüngstes Segment in der zweiten Phase nach der Etablierung „hinten“ ein- 

665 Vgl. Interview I07 und I30. 

303

304 


reihen. Gefahren liegen dabei einerseits in der mangelnden Wertschätzung der alten 

Segmente, bzw. einem Ausgleich für den Platz, den sie für das neue Segment frei- 

machen mussten; zum anderen in einer möglichen Reabsorption des jüngeren und 

noch schwachen Segments durch das ältere System. 666 

Schwierigkeiten in der Kooperation zwischen den Segmenten deuteten teilweise auf 

eine mangelnde Anerkennung der älteren Segmente durch ein neues Segment wie das 

PFC hin. Nach SPARRER und VARGA VON KIBÉD kann die Beachtung und 

Anerkennung der zeitlichen Reihenfolge der Systemelemente, Gegenreaktionen gegen 

das Wachstums des Systems vermeiden. 

Aus dieser systemischen Perspektive liegt der Schlüssel zum Wachstum und zur Fort- 

pflanzung sowie mögliche Konflikte von Unternehmen nicht in der Struktur, sondern 

im Umgang mit der Struktur (hier den Segmenten). Darunter ist insbesondere der Vor- 

rang des Neuen vor dem Alten und die Beachtung der zeitlichen Reihenfolge zwischen 

Elementen eines Systems zu verstehen. 

Phase 1 Phase 2 

PFC CON CSV 

CON CSV PFC 

• Neues „Baby“ PFC 

• Neues System hat Vorrang (z.B. 

Investitionen, geringere Gewinnerwartungen 

• Verhältnis zu etablierten Segmenten 

u.U. problematisch (Kommunikation, 

Zusammenarbeit, etc.) 

• PFC als „normales“ Segment neben anderen 

• PFC als Teil des Systems; etablierte ältere 

Systeme haben Vorrang (Systemwachstum) 

• Verhältnis zu anderen Segmenten entspannter, 

aber: PFC nun „nichts besonderes mehr“! 

Abbildung 85: Phasen der Entwicklung eines neuen Geschäftssegments 

Beides trifft im vorliegenden Fall zu: Das Segment wurde zu Beginn als neues System 

wahrgenommen und später erst als „normales“ Element des Systems behandelt. Diesen 

Zusammenhang veranschaulicht Abbildung 85. 667 

666 Vgl. hierzu ausführlich Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a. 



Unmittelbar verbunden mit den unterschiedlichen Subsystemen sind unterschiedliche 

lokalen Theorien, 668 unterschiedliche Wertvorstellungen und Selbstverständnisse in 

den Segmenten. Im Falle des PFC stellte u.a. die neue interdisziplinäre Organisations- 

form in Teams und die als „kritische Masse“ bezeichnete Mindestgrösse eine deutliche 

Veränderung der Organisationsstruktur dar. 

7.1.4 Einsatz für das Ganze 

Organisationale Wandelprozesse stellen außerordentliche Herausforderungen an die 

Krisenbewältigung von Organisationen. Systemelemente, die sich in solchen Phasen 

besonders für das System einsetzen, sind von besonderer Bedeutung für das System. 

Sie sollten nach SPARRER und VARGA VON KIBÉD einen Vorrang eingeräumt bekom- 

men. 669 Nachfolgend werden Beispiele aus den Wandelinitiativen geschildert. 

Vignette: Die Zusammenführung von 45 unterschiedlichen Informatiksystemen 

Im Rahmen der Post-Merger-Integration der MIGROS AARE bestand eine 

zentrale Herausforderung darin, 45 verschiedene Softwarelösungen voll- 

ständig zu integrieren. Die Integration der Systeme lief dabei weitgehend 

parallel zur Entwicklung und dem Aufbau der neuen zentralen Warenwirt- 

schaft. Die Post-Merger-Integration für die Informatikabteilungen war 

damit geprägt durch extreme Belastungen: 

• Gleichzeitige Bewältigung des Pilotprojekts SAP-Retail (Food) und Post- 

Merger-Integration mit der Zusammenlegung von 45 Informations- 

systemen. 

• Auswahl des jeweils besten Informatiksystems aus beiden Genossen- 

schaften und Aufrechterhaltung aller Systeme, die für den reibungslosen 

Tagesbetrieb nötig waren. 

• Physische Integration der Informatikabteilungen in der Betriebszentrale 

Schönbühl, was zur Kündigungen wichtiger Know-how-Träger führte. 

668 Vgl. zum Begriff lokale Theorien Elden, 1983. 

669 Vgl. hierzu ausführlich Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a. 

305

306 


Vignette: Das Subsidiaritätsprinzip als etwas, dem man viel verdankt 

Der Erfolg des Mergers zwischen LANDIS&GYR und STAEFA CONTROL war 

nach Aussage vieler Interviewpartner vor allem auf das Subsidiaritäts- 

prinzip zurückzuführen. Das dezentrale Vorgehen bei der Umsetzung des 

Mergers und die Verlagerung der Entscheidungen auf die Länder- und 

Filialebene ermöglichte es, die Komplexität und Dynamik des Wandels zu 

bewältigen. Dem Subsidiaritätsprinzip kam damit ein wesentlicher Anteil 

an der Bewältigung dieser für die Organisation existenziellen Heraus- 

forderung zu. 

Über die rasche wirtschaftliche Erholung hinaus hatte das Subsidiaritäts- 

prinzip auch den Weiterbestand eines großen Teils der Strukturen ermög- 

licht. So war die in Anlehnung an BARTLETT und GHOSHAL als multi- 

nationales Unternehmen zu bezeichnende Struktur 670 durch den Merger 

auch kaum verändert worden und die Ausrichtung dieser unter- 

nehmerischen Einheiten auf die meist unterschiedlichen Märkte in den je- 

weiligen Ländern und Regionen unverändert geblieben. 671 

Auch die Aufteilung der Rollen zwischen den zentralen und dezentralen 

Einheiten, die „balance of power“, war dank des subsidiär geprägten 

Integrationsprozesses erhalten geblieben. Das HQ war als Impulsgeber in 

strategischen Fragen akzeptiert, solange die lokale Autonomie der Länder 

im operativen Geschäft nicht untergraben wurde. 

In der Folge nahm das Subsidiaritätsprinzip bei allen Veränderungs- 

projekten die Rolle eines „verdienten Systemelements“ ein und nach- 

folgende Projekte hatten dessen Einfluss zu berücksichtigen. 


Außerordentliche Prozesse, wie z.B. die beschriebene IT-Intgration oder auch der 

Mergerprozess der L&S, sind nur durch den besonderen Einsatz von Personen, 

Gruppen oder auch durch Prinzipien zu bewältigen. Der Umgang mit diesen Garanten 

des Erfolgs ist für die Organisation von entscheidender Bedeutung und bestimmt lang- 

fristig deren Wandlungsfähigkeit und Fähigkeit zur Krisenresistenz. Wird der Ver- 

670 Vgl. Kapitel 6.2.1. 

671 Vgl. Bartlett/Ghoshal 1998, S. 75.


dienst dieser Elemente besonders anerkannt, so geht davon Signalwirkung für zukünf- 

tige besondere Herausforderungen aus. Eine Organisation ist nur dann in der Lage, die 

zukünftigen Herausforderungen zu bewältigen, wenn sie mit den Systemelementen, 

die sie durch Krisenzeiten hindurchgeführt haben, angemessen umzugehen lernt und 

die Gründe für deren Einsatz würdigt. 

Die Gründe für den außerordentlichen Einsatz sind vielfach immaterieller Art und 

nicht mit den üblichen Mitteln der Leistungskompensation auszugleichen. Motive 

bestehen häufig in einem hohen Verantwortungsgefühl, einer wahrgenommenen 

Herausforderung oder der Verbundenheit mit der Organisation. Im Falle der hohen 

Belastung der IT-Mitarbeiter der MIGROS AARE war auch der starke Gemeinschafts- 

gedanke, verbunden mit dem Wunsch, die geleistete Arbeit nicht abrupt stoppen zu 

müssen, Basis für den besonderen Einsatz. 

Wenngleich es teilweise schwierig ist, angemessene Ausdruckformen der Aner- 

kennung für diesen Einsatz zu finden, so können solche Formen in finanziellen, 

karrierebezogenen, kommunikativen oder auch symbolischen Formen bestehen. Die 

nachfolgende Vignette beschreibt eine Qualifikationsproblematik, die sich im Zusam- 

menhang mit strategischen Veränderungsinitiativen häufig ergibt. 

Vignette: Qualifizierung für die Konkurrenz 

Im Verlauf des ERP-Projekts bei L&S wurden bereits früh die besten Mit- 

arbeiter aus der Organisation für das Projekt ausgewählt. Dies bezog sich 

insbesondere auf die Mitarbeiter aus den Landesgesellschaften. Hier 

wurden vorzugsweise die Mitarbeiter ausgewählt, die über das umfang- 

reichste Know-how bezüglich der Geschäftsprozesse verfügten. Man war 

der Überzeugung, dass von der Gewinnung dieser Mitarbeiter für das Pro- 

jekt wesentlich die Qualität der späteren ERP-Lösung abhängen würde. 672 

Die ausgewählten Mitarbeiter erfuhren durch das Projekt selber eine 

wesentliche Weiterqualifizierung. Ihr Marktwert stieg immens durch die Er- 

fahrungen, die sie im Rahmen des Projekts gemacht hatten. Viele der Mit- 

arbeiter wollten deshalb nicht auf ihre alte Stelle zurück, sondern erwarteten 

von der Organisation, dass ihnen eine höhere Position angeboten würde. 

Diese Situation führte dazu, dass aufgrund eines mangelnden strategischen 


307

308 


HR und eines geringen Coaching 673 sowie der Schwierigkeit, angemessene 

Position für hervorragende Mitarbeiter anzubieten, die Organisation Gefahr 

lief, viele gute Mitarbeiter zu verlieren. So berichtete ein Mitarbeiter schon 

früh während des Projekts, dass sich für ihn die Frage stellt, wie es nach der 

Einführung von SAP für ihn weitergehen würde. Obwohl er sehr qualifiziert 

war, war er unsicher bzgl. seines weiteren Verbleibs bei der Organisation. 


In Anlehnung an das „Peter Prinzip“ („In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte 

dazu, bis zur Stufe seiner Unfähigkeit aufzusteigen.“) 674 könnte das beschriebene 

Phänomen formuliert werden als „In einer Organisation neigt der gute Beschäftigte 

dazu, bis zu einer Stufe qualifiziert zu werden, in der es keinen Arbeitsplatz mehr für 

ihn gibt.“ Diese zugegeben etwas zugespitzte Formulierung macht die Schwierigkeiten 

deutlich, vor die eine Organisation mit einem Qualifizierungsprogramm wie einem 

ERP gestellt wird: 

Eine Organisation ist i.d.R. daran interessiert, ihre besten Mitarbeiter, die man durch 

eine Qualifizierungsmaßnahme, wie sie ein ERP-Projekt darstellt, zusätzlich 

qualifiziert, für die Organisation zu erhalten. Zwar ist „Nachbetreuung“ der Mitar- 

beiter nicht unbedingt Teil des Projekts, weil die Einführung von SAP in der Regel mit 

den bestehenden Mitarbeitern abgewickelt werden kann. Zur Entwicklung organisatio- 

naler Wandelfähigkeit und eines längerfristigen Wissensmanagements und im 

Interesse der Organisation, sollten aber gerade die besonders wichtigen Know-how- 

Träger nicht nur für den Markt „wegqualifiziert“ werden. Schließlich kann durch eine 

Weiterbeschäftigung auch der besondere Einsatz dieser Mitarbeiter gewürdigt und 

dem Bedürfnis nach Zugehörigkeit entsprochen werden. In den untersuchten Projekten 

wurde der Einsatz i.d.R. durch kleinere monetäre Beträge und einen Dankesbrief ab- 

gegolten. Statt dessen hätte man sich über den weiteren beruflichen Weg der Mitar- 

beiter und über eine Anerkennung der Leistung, auch in Form von weiterführenden 

Managementaufgaben, mit den Betroffenen ganz im Sinne eines strategischen HR und 

Coachings unterhalten können. 

673 Vgl. Vignette in Kapitel 7.1.2: Der Wert der Zugehörigkeit oder Das olympische Motto – dabei sein ist alles. 

674 Vgl. Laurence J. Peter und Hull, 1973.


Ein Mangel in diesen Bereichen kann allerdings auch laufende Projekte gefährden: 

Selbst wenn die aktuellen Ziele des Projekts und jedes einzelnen Mitarbeiters häufig 

klar und deutlich formuliert sind, stellt sich für viele Mitarbeiter im Verlaufe des Pro- 

jekts die Frage nach der zukünftigen Aufgabe. Dieser Aspekt sollte, wie sich am Bei- 

spiel in der Vignette zeigt, möglichst früh geklärt bzw. einbezogen werden. Ansonsten 

kann sich zwischen den aktuellen Zielen des Projekts und der zukünftigen Aufgabe der 

Mitarbeiter ein Zielkonflikt ergeben: Einerseits will man das Projekt vorantreiben, auf 

der anderen Seite besteht Unsicherheit bezüglich der persönlichen weiteren Aufgaben 

im Anschluss an das Projekt. Unter Umständen kann diese Situation dazu führen, dass 

die Unklarheit über die zukünftige Aufgabe die aktuelle Zielerreichung bzw. den 

Abschluss des Projekts blockiert. 675 

7.1.5 Leistungen und Fähigkeiten 

Der Umgang mit Leistungen und Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter spielt für eine Organi- 

sation eine besondere Rolle, da sie ansonsten ausschließlich auf den Weiterbestand 

ausgerichtet ist. 676 Nachfolgend werden zwei Beispiele für den Umgang mit der 

Leistung der Mitarbeiter im Rahmen der beschriebenen Wandelinitiativen dargestellt. 

Vignette: Ein billiger Millionen-Auftrag 

Im Jahr 2000 konnte vor allem durch den Einsatz eines Mitarbeiters des 

PFC für L&S ein 25-Millionen-Auftrag gewonnen werden. Ein Vertrag in 

dieser Größenordnung war bis dahin im PFC EU noch nicht abgeschlossen 

worden. 

Dieser Vertrag bedeutete eine deutliche Ergebnisverbesserung für das PFC 

und führte dazu, dass ein lokaler PFC-Manager seine beabsichtigte 

Kündigung zurückzog. 

Der Mitarbeiter, der den Vertrag gewonnen hatte, wurde anschließend mit 

1.000 SFr belohnt und zeigte sich in einem persönlichen Gespräch ange- 

sichts des hohen Arbeitsaufwands für den Abschluss des Vertrags sehr 

enttäuscht. 

675 Vgl. hierzu auch die Ausführungen zur Problemaufstellung und zum Umgang mit der „Aufgabe die danach 

kommt“ in Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a. 


309

Vignette: Erfolgsprämien für die Softwareentwicklung 

310 


Im Rahmen der Entwicklung des neuen WWS für die MIGROS AARE wurde 

den Mitarbeitern für die Fertigstellung einzelner Abschnitte des Systems 

eine Erfolgsprämie ausgezahlt. Man hatte sich in Absprache mit der 

Geschäftsleitung dazu entschlossen, angesichts der Arbeitsmarktlage, der 

hohen Arbeitsbelastung und der teilweise langen Anfahrtswege, die Leis- 

tung der Mitarbeiter mit Erfolgsprämien anzuerkennen. Dadurch gelang es 

auch, die meisten Mitarbeiter im Projekt zu halten. Von fünfundzwanzig 

Mitarbeitern verließen im Verlaufe des Projekts nur zwei das Projekt. 677 


Aus systemischer Sicht stellt die Forderung des „Vorrangs der höheren Leistung und 

der höheren Fähigkeit“ eine Notwendigkeit zur Erzielung von besonderen Leistungen 

und zur Ausbildung von Fähigkeiten in Organisationen dar. In den vorliegenden 

Vignetten wird deutlich, dass von der Anerkennung der Leistung eine deutlich 

motivierende bzw. demotivierende Wirkung ausgehen kann. Auf das gesamte System 

bezogen werden damit Botschaften vermittelt, welche die Erbringung besonderer 

Leistung oder die Ausbildung besonderer Fähigkeiten fördern oder auch hemmen. Die 

Gestaltung von Anreizsystemen haben dabei nachhaltige Wirkung auf das Verhalten in 

Organisationen. Allerdings gilt es zu berücksichtigen, dass die vorher genannten 

Systemprinzipien aus systemischer Sicht vorrangig beachtet werden sollten. 

7.1.6 Zusammenfassung: Systemische Strukturprinzipien 

Den Systemprinzipien, wie sie in Kapitel 4.2.7 vorgestellt wurden und in diesem 

Kapitel zur Untersuchung von Wandelphänomenen genutzt wurden, liegt eine explizit 

systemische Sichtweise organisationalen Handelns zugrunde. Durch die Berück- 

sichtigung der Interdependenzen zwischen dem Kontext und den verschiedenen 

Systemelementen bieten sich Erklärungs- und Interventionsansätze, die über 

reduktionistisch-kausalanalytische Schlussfolgerungen hinausgehen. 

Ähnlich beschreiben auch VICARI und TROILO vor einem systemisch-kognitiven 

Hintergrund Systemprinzipien, die den Wandel und insbesondere die Kreativität von 

Systemen erhöhen. Sie gehen von der Annahme aus, dass eine Veränderung der 

kognitiven Schemata einer Organisation zu einer Erhöhung der Kreativität der 



Organisation führt. Mögliche Variationen sind dabei z.B. die Einstellung eines neuen 

Managers, eine Veränderung der Beziehungen von Abteilungen durch ein 

Reengineering-Projekt, die Veränderung der Bedeutung der Beziehungen z.B. zum 

Kunden durch die Einrichtung eines Call-Centers oder auch die Veränderung des 

Schemas durch verändertes individuelles Verhalten. 678 

Trotz inhaltlicher Unterschiede und der teilweise differierenden Grundannahmen bzgl. 

der systemischen und epistemologischen Grundlagen wird anhand der beiden Samm- 

lungen von Systemprinzipien deutlich, dass die systemische Perspektive und die Be- 

rücksichtigung darauf beruhender heuristischer Prinzipien Phänomene, wie die in 

diesem Kapitel beschriebenen Wandelphänomene, plausibel und nachvollziehbar 

machen können. Die Abkehr von individualistisch orientierten Erklärungsversuchen 

und die Erweiterung der Perspektive über individualistisch orientierte Konstrukte wie 

Motivation, Commitment und Widerstand hinaus, eröffnen den Weg, Wandelprozesse 

im Rahmen des Kontextes und der Muster der Organisation zu reflektieren. Hierzu 

bieten die Systemprinzipien ein nützliches Orientierungwissen das zu einem 

systemangemessenen Handeln in Organisationen befähigt. 

Die Veränderungen der organisationsinternen Strukturen sind von besonderer 

Bedeutung für den Verlauf organisationaler Veränderungsprozesse. Sowohl die hier 

beschriebenen systemischen Muster als auch die strukturationstheoretischen Über- 

legungen legen es daher nahe, die folgende Analyse der Wandelprozesse stets unter 

Berücksichtigung der Regeln und Routinen der Organisation zu vollziehen. 

678 Vgl. Vicari und Troilo, 2000. 

311

312 


7.2 Die Wandelprozesse – eine Analyse der Handlungen 

Aufbauend auf das in Kap. 5 dargestellte Wandelmodell 679 wird im folgenden Kapitel 

die empirische Analyse der Wandelprozesse dazu genutzt, ein Wandelmodell zu ent- 

wickeln, welches die epistemologischen Schwächen positivistisch orientierter Modelle 

vermeidet: 

Im Mittelpunkt der folgenden empirischen Analyse der Wandelprozesse steht dabei die 

Frage wie organisationale Wandelprozesse interpretiert werden können, wenn man sie 

durch die Brille eines systemischen Organisationsverständnisses betrachtet. Aus der 

Beschreibung und Interpretation der Wandelprozesse werden dann Implikationen einer 

konstruktivistischen Perspektive für die Gestaltung organisationalen Wandels gezogen. 

Den inhaltlichen Schwerpunkt und Fokus der Betrachtung bildet der Wandel der 

organisationalen Identität. 


SBT 

Migros 

Aare 

679 Vgl. Kap. 5.2.1. 


Externer 

Kontext SBT 


Migros Aare 



(Projekte) 

(Projekte) 

BSC 

ERP 

PFC 


- 

projekte 

projekte 


Interner 

Kontext 

Analyse der 

Internen 

Kontexte 


Analyse der 

Wandel- 

prozesse

Die Wandelprozesse – identitätsbildende Prozesse des Wandels 

Zur besseren Nachvollziehbarkeit für den Leser werden die Elemente der Betrachtung 

grafisch dargestellt und als Modell im Verlaufe des nachfolgenden Kapitels sukzessive 

aufgebaut. 

Es enthält neben den bereits erörterten Wandelprojekten als pragmatischen Heraus- 

forderungen 680 und Kern der identitätsbildenden Prozesse die Elemente Ausgangs- 

punkt der Veränderung, zukünftiger oder erwarteter Zustand, relevanter Unterschied 

sowie eine Reflexion bzw. Beobachtung 2. Ordnung. Diese Aspekte werden in den 

folgenden Kapiteln einzeln behandelt. 

7.2.1 Der Ausgangspunkt des Wandels - Wo sind wir? 

Reflexion / Beobachtung 

2. Ordnung 

Diejenigen, die die Geschichte nicht kennen, sind dazu verurteilt, 

sie, vielleicht sogar als Farce, zu wiederholen. 

Der Ausgangspunkt 


als Identitätsbildende 


Prozesse 

Prozesse Der erwarteteZustand 


- Wer sind wir? 

- Wer werden wir sein? 

relevante Unterschiede erkennen 

und Anschlussfähigkeit schaffen 

Abbildung 87: Ausgangspunkt als Element des Wandelprozesses 

Karl Marx 

Nachfolgend wird die Ausgangslage verschiedener Wandelprojekte beleuchtet. Warum 

die Analyse des Ausgangspunkts? Der Ausgangspunkt beschreibt die Startvoraus- 

setzungen des organisationalen Wandels und beinhaltet die Bedingungen unter denen 

680 Vgl. Kap. 6.3 und 6.5. 

313

314 


ein Wandelprojekt erfolgreich aufgegleist werden kann. Im Mittelpunkt der Analyse 

stehen deshalb Fragen nach der Geschichte, den bestehenden Strukturen und 

Kontexten sowie möglichen einzigartigen Identitätsmerkmalen des Wandelorts. 

Im Gegensatz zum statischen Verständnis einer zeitpunktbezogenen Betrachtung er- 

scheint es vor dem Hintergrund der empirischen Beobachtungen plausibler, von einer 

dynamischen, prozessbezogenen Betrachtungsweise organisationalen Wandels auszu- 

gehen. Der Ausgangspunkt des Wandels, vor dessen Hintergrund Handlungen sozial 

konstruiert werden und zeit- und kontextbezogen zu verstehen sind, spielt dabei eine 

entscheidende Rolle. 

Die folgenden Vignetten beleuchten deshalb u.a. die Bedeutung der (Vor-)geschichte 

von Wandelprozessen, der bestehenden Identität sowie die Wirkung der eingesetzten 

Analyse- und Interventionsmethoden auf die Identität der Organisationen. Im Mittel- 

punkt steht dabei die Frage: Wie wirken sich System- und Kontextelemente am Aus- 

gangspunkt des Wandels auf die Identitätsbildung der Organisation aus? 

Vignette: History Matters 

Wie bereits bei der Beschreibung der Inhaltsebene zur BSC-Einführung in 

den USA angedeutet wurde, 681 folgte diese Einführung aufbauend auf die 

bereits etablierte Methodik des „Outstanding Customer Value“ (OCV). 

Durch das OCV waren wichtige Voraussetzungen für die Einführung der 

BSC als ganzheitlichem Zielsystem gelegt worden. Das Management war 

bereits gewohnt, dass auch nicht-finanzielle Indikatoren wie z.B. für die 

Dimensionen der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit regelmäßig er- 

hoben wurden und bezog diese Indikatoren aktiv in seine Entscheidungen 

ein. Die Umstellung der bestehenden OCV-Systematik auf die BSC- 

Dimensionen im Verbund mit der Einführung der neuen Total Solution 

Strategie stellte damit eine Weiterentwicklung der bereits in der Ver- 

gangenheit angelegten Prozesse dar. Das Management wurde deshalb auch 

nicht müde, bei der Einführung die Nähe zum bereits bekannten OCV 

Ansatz zu betonen. 682 

681 Vgl. Kap. 6.3.1.7. 



Aus der Sicht der Interviewteilnehmer aus den Vertriebsbüros stellte die 

BSC auch wirklich eine Weiterführung des OCV-Ansatzes dar. Die BSC 

war für die meisten Mitarbeiter nur eine neue Art und Weise, die „key 

measures“ auf einem einzigen Blatt übersichtlich darzustellen. 683 


Ein Schlüsselelement bei der erfolgreichen Einführung der BSC in den USA war die 

Akzeptanz, welche die Vertriebsbüros dem neuen Instrument entgegenbrachten. Als 

besonders hilfreich erwies sich dabei, dass die BSC eine Weiterführung des beste- 

henden OCV-Ansatzes war und die Führung damit Kontinuität und Konsistenz der 

Geschäftsentwicklung kommunizierte. Die BSC war nicht etwas revolutionär Neues 

oder eine bloße Managementmode, sondern bildete eine Ergänzung und Weiter- 

entwicklung einer bestehenden Logik. Die Berücksichtigung und Betonung dieser 

path-dependency durch das Management implizierte gleichzeitig Akzeptanz und Wert- 

schätzung für bisherige Ansätze. 684 

Die deutliche Bezugnahme auf die bereits bestehenden Instrumente (den vergangenen 

Kontext) erlaubte es den Beteiligten, an die vergangenen Erfolge anzuschließen. Aller- 

dings führte diese Tradition auch dazu, dass sich das Aussehen und der Umgang mit 

der BSC deutlich von dem in Europa unterschied. 685 Die Vergangenheit der Organisa- 

tion führte also dazu, dass nicht nur das Wandelinstrument BSC die Organisation ver- 

änderte, sondern auch die Organisation mit ihrer Geschichte und Lernerfahrung maß- 

geblichen Einfluss auf die Gestaltung der BSC nahm. Das Wandelinstrument wurde 

damit kontextspezifisch abgeändert. Hieraus ergaben sich deutliche Unterschiede zu 

der Einführung und Ausprägung der BSC in Europa. 

Die nächste Vignette erläutert die wechselseitige Beeinflussung von Wandelinstrument 

und Organisation. 

Vignette: Tools change Organizations and Organizations change Tools 

Obwohl es sich bei der amerikanischen und der europäischen SBT um so 

genannte „Areas“ der gleichen Firma handelte, war der Ansatz der BSC in 

Europa und Nordamerika in vielerlei Hinsicht fundamental unterschiedlich. 


684 Vgl. auch Barrett und Srivastva, 1991 Foucault, 1983. 

315

316 


Die BSC in den USA war in erster Linie auf die Bereitstellung standardi- 

sierter Indikatoren und Maßzahlen für die Vertriebsbüros und das Home- 

office ausgerichtet. Der Fokus in Europa lag dagegen vor allem auf der 

Unterstützung der strategischen Kommunikation und der Generierung stra- 

tegischer Projekte in den Ländern. 

Darüber hinaus saß das US Home Office bei der Einführung der BSC „in 

the driverseat“ und nutzte die BSC-Methodik, um eine neue Geschäfts- 

strategie zu implementieren. In Europa delegierte die SBT-Zentrale dage- 

gen die Verantwortung an die Divisionen und diese wiederum an die 

Länder. 

Schließlich zeigten sich angesichts der unterschiedlichen Erfahrung mit 

dem Einsatz nicht-finanzieller und ganzheitlicher Zielsysteme – die ameri- 

kanische Organisation hatte bereits durch das OCV Erfahrungen sammeln 

können - deutliche Unterschiede bei dem Versuch, die BSC-Methodik in 

die Lebenswelt der Organisation umzusetzen. 


Was eine Organisation aus einem strategischen Projekt wie der BSC macht oder auch 

nicht, ist weitgehend eine Frage des Anschlusses an bestehende Muster in der 

Organisation. Dem liegt die autopoietische und strukturationstheoretische Überlegung 

zugrunde, dass Organisation ihre Wirklichkeit rekursiv verfertigen und aus der Viel- 

zahl von Entscheidungsmöglichkeiten vor allem die anschlussfähigen Alternativen 

auswählen. 

Wichtig ist, die organisationale Realität zu erfassen und ihr gerecht zu werden. Es geht 

um ein Ankoppeln an die bestehenden Wirklichkeitsvorstellungen und Handlungs- 

prozesse. 

Eine gemeinsame organisationale Wirklichkeitsvorstellung als Ausgangspunkt von 

Veränderungsprozessen ist daher von zentraler Bedeutung. Insbesondere die Ver- 

änderung von Handlungsroutinen und Strukturen setzt voraus, dass die „Agenten“ die 

derzeitigen Handlungsroutinen und -prozesse nachvollziehen und verstehen. Für die 

Adressaten des Wandels besteht mit diesem wechselseitigen Sensemakingprozess die 

685 Vgl. hierzu insbesondere die Gegenüberstellung in Kap. 6.3.1.7.


Möglichkeit, subjektive Bilder miteinander abzugleichen und implizite Aspekte zu 

versprachlichen. 

Die nachfolgende Vignette zeigt ein Beispiel eines solchen Klärungs- und Sense- 

makingprozesses im Rahmen der As-Is Analyse des ERP-Programms. 

Vignette: As-Is Analyse als Mittel zur Rekonstruktion der Wirklichkeit 

Während bei anderen Firmen die Geschäftsprozesse vor dem Start eines 

ERP i.d.R. schon in Prozesshandbüchern festgehalten sind und ohne große 

Änderungen in das SAP-System übersetzt werden können, war das bei L&S 

nicht der Fall. Hier hatte man erst vor einem Jahr damit begonnen, durch 

die Abteilung CM&BPM die Geschäftsprozesse der Segmente zu 

definieren. 686 

Im Rahmen des ERP-Projekts wurde deshalb eine As-Is-Phase vorge- 

schaltet, in der mit Hilfe der Ländergesellschaften der Status Quo der 

Geschäftsprozesse in den Ländern erfasst wurde. Im Rahmen von 23 Work- 

shops wurden die bestehenden Prozesse aufgenommen und Best Practices 

aus den verschiedenen Varianten abgeleitet, um anschließend mit den DUs 

die To-Be Prozesse festzulegen. 687 

Sowohl von der Programmleitung als auch von Seiten der Länder wurde die 

Phase des As-Is Modelling als unkritisch angesehen, weil es in erster Linie 

darum ging, den Status Quo aufzunehmen und ein Bewusstsein für die Ver- 

besserung der Prozesse zu entwickeln. Kritischer wurde dagegen das an- 

schließende To-Be Modelling eingeschätzt, weil dabei die Ländergesell- 

schaften mit der Notwendigkeit der Harmonisierung konfrontiert wurden. 

Man befürchtete von Seiten der Projektverantwortlichen eine „ja-aber- 

Reaktion“ der Ländergesellschaften. Dies wurde als projektentscheidend 

betrachtet, da der Erfolg des Programms im wesentlichen von einem starken 

und anhaltenden Commitment der beteiligten Landesgesellschaften ab- 

hing. 688 

686 Vgl. Beobachtung B091, B018, B104, B070, Interviews I32, I39. 

687 Vgl. auch Kap. 7.1.2. 


317

318 


Der Leiter des Programms erklärte deshalb regelmäßig zur Eröffnung der 

As-Is Workshops mit den Ländern: „We want to understand what you 

need.“ 689 

Die Workshops führten tatsächlich dazu, dass eine gemeinsame Vorstellung 

von den Geschäftsprozessen der Organisation entwickelt wurde. Ein 

Manager erklärte nach Abschluss der As-Is Phase, man habe erst durch 

diesen Prozess ein gemeinsames Verständnis entwickeln können und damit 

auch die Voraussetzung geschaffen, das Know-how von der Business-Pro- 

cess Seite und der IT-Seite zusammenzuführen. 690 

Allerdings gestaltete sich das bloße Abstimmen der gemeinsamen Vorstel- 

lungen als ein recht komplexer und damit auch kostenintensiver Prozess. 

Ein Manager aus einer davon besonders betroffenen Landesgesellschaft 

antwortete deshalb auch auf die Frage, was er im Wiederholungsfall anders 

machen würde, dass er das Projekt aus Kostengründen „leaner“ durchführen 

würde und z.B. auf die As-Is Phase verzichten würde. Nachteilig an seinem 

eigenen Vorschlag fand er allerdings, dass dadurch die Ländergesell- 

schaften weniger berücksichtigt würden und es dann schwerer wäre, ein 

gemeinsames Verständnis aufzubauen. 691 


Der Mangel an Prozessdokumentation und Prozessbewusstsein vor Beginn des ERP 

überraschte angesichts der vielen Veränderungen in der Organisation nicht. Nachdem 

über die letzten Jahre Merger und Umstrukturierungen die Organisation in Anspruch 

genommen hatten, war in dieser Zeit die Harmonisierung der Geschäftsprozesse nicht 

das drängendste Problem der Organisation gewesen. Dazu trug auch die stark 

subsidiäre Struktur der Organisation bei. 

Die Subsidiarität führte zu einer Fülle verschiedener organisationaler Lösungen, die im 

Rahmen der As-Is Phase den Ausgangspunkt für das ERP beschrieben. Gerade die 

vielen As-Is-Workshops ermöglichten es, angesichts der Vielfalt der Geschäfts- 

prozesse in den verschiedenen Ländern die Organisation neu zu verfertigen. Das hohe 





Maß an Kommunikation und Austausch über die verschiedenen vorhandenen 

Lösungen in den Ländern ermöglichte es den Beteiligten auch gleichzeitig, die Organi- 

sation neu zu „erfinden“. 

Die Phänomene zeigen anschaulich die Bedeutung von Kommunikationsprozessen 

auf, die bereits KIESER sowie BARRETT et al. in ihrem Organisationsverständnis hin- 

weisen. 692 Demnach wird die Organisation beim Reden verfertigt und eine neue 

Organisation entsteht erst, wenn eine neue Art der Kommunikation etabliert wird. 

Die zentrale Bedeutung, die der gemeinsame Verfertigungsprozess im Rahmen der As- 

Is-Phase auch für das ERP hatte, wurde von allen Beteiligten wahrgenommen. Die 

gemeinsame Verfertigung einer neuen Wirklichkeit erscheint dabei offensichtlich 

leichter, wenn es keine alten Muster oder Loyalitäten zu überwinden gilt, sondern 

wenn es um einen Neustart geht. Die folgende Vignette liefert dazu ein Beispiel. 

Vignette: Additionen zu organisationalen Identität 

Im OEM-Segment war vor der Einführung des ERP als neue, übergreifende 

Informationsplattform noch kein Vorläufersystem vorhanden. Dieser Um- 

stand wurde anfangs als ein besonderes Handicap eingeschätzt, da man 

davon ausging, dass sich deshalb die Mitarbeiter mit einem neuen System 

besonders schwer tun würden. 

Im Verlaufe der Vorbereitung wurde allerdings bald deutlich, dass bei den 

Mitarbeitern im OEM-Segment ein besonders großes Bedürfnis nach Unter- 

stützung bei der Abwicklung der täglichen Geschäftsprozesse vorhanden 

war. Die Einführung des ERP erwies sich schließlich in diesem Segment als 

einfacher, da man sich in diesem Segment mit weniger „altem Ballast“ und 

Loyalitäten zu selbstgestrickten Lösungen beschäftigen musste. 693 

Interpretation im Gesamkontext 

Der Umstand, dass im OEM-Segment bislang kein System und keine Unterstützung 

vorhanden war, führte dazu, dass das neue System ausschließlich als eine Berei- 

cherung gesehen wurde. Es bestanden keine Beziehungsloyalitäten oder sachlichen 

692 Vgl. Kap. 5.1.3 sowie Barrett, et al., 1995;Kieser, 1998. 


319

320 


Routinen, die durch die Einführung neuer Geschäftsprozesse und –abläufe konfrontiert 

wurden. 

ALBERT weist in diesem Zusammenhang darauf hin, dass es nach der „Algebra des 

Wandels“ einfacher ist, bei organisationalem Wandel etwas zur organisationalen Iden- 

tität zu addieren als etwas zu subtrahieren. Der Grund dafür liegt darin, dass es im 

Falle des Subtrahierens stets zum Verlust von etwas kommt, was zumindest ein Teil 

der Organisation wertschätzt. 694 

Dies zeigte sich im negativen Fall auch in der nachfolgenden Vignette, bei der deutlich 

wird, dass die Erwartungen der Länder darauf hinaus liefen, dass sie etwas von ihrer 

Einzigartigkeit verloren bzw. dass diese Einzigartigkeit nicht berücksichtigt wurde. 

Vignette: Die Einzigartigkeit der Länder – Auswirkungen auf die organisationale 

Identität 

Zu Beginn des ERP-Programms erhielt das Management immer wieder die 

Botschaft von den Ländern, dass die Verhältnisse in den Ländern jeweils 

sehr speziell und einzigartig wären. Nach Auffassung eines Managers aus 

der Zentrale steckte für ihn dahinter die implizite Botschaft: „HQ pass auf, 

wir sind nicht 08/15“. 

Im Verlaufe des Projekts machten die Länder durch den Austausch unter- 

einander allerdings wiederholt die Erfahrung, dass bei der Vorstellung be- 

stimmter Prozesse, zum Beispiel im Bereich Finanzen durch eines der 

Länder, andere Länder erkannten, dass ihre eigenen Prozesse vielleicht auch 

einfacher gestaltet werden konnten. 695 

Interpretation im Gesamtkontext: Sensemaking zu Beginn des Wandels 

Die „Distinctiveness“ oder Unterschiedlichkeit stellt nach ALBERT und WHETTEN ein 

wesentliches Element der organisationalen Identität dar. Das organisationale Selbst- 

verständnis beruht auf einer Reihe relevanter Unterschiede, mit denen sich die eigene 

Identität im Gegensatz zu anderen Identitäten definiert bzw. abgrenzt. 696 

694 Vgl. Albert, 1992. 


696 Vgl. Albert und Whetten, 1985.


Die Harmonisierung und Gleichbehandlung der Länder im Rahmen des ERP bedrohte 

deshalb zu Beginn des Programms die Identität, insbesondere der Ländergesell- 

schaften, da sie einen Teil der Unterschiedlichkeit durch die Angleichung der Ge- 

schäftsprozesse zu verlieren glaubten. 697 

Die Vignetten zeigen, dass die Beurteilung der Ausgangssituation von einer Reihe von 

Faktoren abhängt und keinesfalls als objektiv und eindeutig gegeben angesehen wer- 

den kann. Aus einer prozessualen Sichtweise kommt es sehr wohl darauf an, wie die 

eingesetzten Tools sich zur Vergangenheit verhalten. Das Verhältnis ist dabei, wie in 

der zweiten Vignette aufgezeigt wurde, durch ein wechselseitiges Beeinflussen ge- 

prägt. Dabei können sich scheinbare Nachteile oder Hindernisse, wie z.B. der Umstand 

dass noch keine Tools oder keine Prozessdefinitionen aus der Vergangenheit vor- 

handen waren, durchaus als Vorteil erweisen. 

Das bedeutet allerdings nicht, dass man im Hinblick auf die Identität einer Organisa- 

tion von einer Nicht-Identität ausgehen kann. Vielmehr sollte zu Beginn Wert darauf 

gelegt werden, die zentralen Merkmale der organisationalen Identität, die häufig auch 

den Mitgliedern der Organisation nicht ausreichend bewusst sind zu identifizieren. Im 

nächsten Schritt können dann gemeinsam Vorstellungen darüber entwickelt werden, 

wie eine zukünftige Identität aussehen kann. 

Fazit: Ausgangspunkt des Wandels 

Die Analyse des Ausgangspunkt des Wandels hat gezeigt, dass die Geschichte einer 

Organisation und bzw. eines Wandelorts von besonderer Bedeutung für den Erfolg des 

Wandels und den angemessenen Umgang mit den eingesetzten Interventions- 

instrumenten ist. Die Klärung der Ist-Situation in einer angemessenen dramaturgischen 

Form (z.B. eine As-Is Analyse) ist deshalb von zentraler Bedeutung. Nur so können 

gemeinsame Vorstellungen über den Status Quo bewusst gemacht werden und 

besondere Identitätsmerkmale wie etwa eine hohe lokale Autonomie markiert werden. 

Der Ausgangspunkt des Wandels erhält dabei zusätzliche Bedeutung, wenn im 

nächsten Schritt auch eine gemeinsame Zielvorstellung entwickelt werden kann. 

Im Anschluss an die Darstellung des Ausgangspunkts wird deshalb im nächsten Ab- 

schnitt die Bedeutung des zukünftigen Zustands bzw. die Bedeutung von Prozessen 

der Ziel- und Erwartungsklärung dargestellt. 


321

7.2.2 Der zukünftige/erwartete Zustand – wo wir hin wollen 

322 


Je planmäßiger die Menschen vorgehen, 

desto wirksamer trifft sie der Zufall. 

Friedrich Dürrenmatt 

Als zweites Element des Wandelprozesses wird im Folgenden der zukünftige Zustand 

bzw. Zielzustand dargestellt. Dabei geht es um die Frage: Welche Bedeutung haben 

Ziel- oder Erwartungsstrukturen im Wandelprozesse und wie können Prozesse der 

Ziel- und Erwartungsklärung aussehen? 


2. Ordnung 



als als Identitätsbildende 






-Wer - --Wer 

- werden wir sein? 



Abbildung 88: Der erwartete Zustand als Element des Wandelprozesses 

Während traditionelle Wandeltheorien häufig von einer festen Zielvorstellung ausge- 

hen, sind empirische Wandelprozesse i.d.R. von unklaren Zielen bzw. Erwartungen 

gekennzeichnet. Prozesse der Ziel- und Erwartungsklärung sind deshalb zentraler 

Bestandteil organisationaler Wandelprozesse und von immenser Bedeutung für die 

Motivation und das Commitment der Beteiligten. Insbesondere die Möglichkeit der 

Beteiligung und Mitgestaltung an Prozessen der Ziel- und Erwartungsklärung tragen 

dazu bei, divergierende Vorstellung gegebenenfalls anzugleichen. Dabei können die 

Zwischenziele auf dem Weg zur Erreichung übergeordneter Ziele durchaus unter- 

schiedlich sein, wie die nachfolgende Vignette zeigt.


Vignette: Unterschiedliche Wege können dem gleichen Ziel dienen 

Im Rahmen des BSC-Projekts bei L&S wurde für die Landesgesellschaft 

Schweiz von der Geschäftsführung das Ziel „Aufbau des Segments Raum- 

management (Licht- und Storensteuerung zusätzlich zu HLK)“ festgelegt. 

Dieses Ziel galt es, für die fünf Filialen in ihre eigenen strategischen Pro- 

jekte zu integrieren und umzusetzen. Die gleiche strategische Zielsetzung 

führte in den fünf Gebieten jeweils zu unterschiedlichen Aktionen: 

Schweiz West: Zuerst kompetente Vertriebsleute aufbauen 

Schweiz Mittelland: Uns wohlgesinnte Elektroplaner via Schwesterfirma 

Cerberus ausfindig machen 

Schweiz Süd: Millionärsvillen als Testobjekte verwenden 

Schweiz Zentral: Eigenes Sitzungszimmer einrichten und austesten 

Schweiz Ost: Servicetechniker auf ein Umbauprojekt holen, um zu 

zeigen, wie Umbaupotential im Raum gewonnen 

werden kann 698 


Die fünf Filialen der Landesgesellschaft hatten im Rahmen des BSC-Projekts die 

Möglichkeit, eigene strategische Projekte zu definieren. Um die übergeordneten Ziele 

zu erreichen, verfügten die Filialen über ein hohes Maß an Gestaltungsfreiheit. Da die 

Ausgangssituationen in den Filialen nur bedingt vergleichbar war und die gewählten 

Aktionen sich offensichtlich unterschieden, wurde an diesem Beispiel deutlich, wie 

unterschiedliche Zielsetzungen bzw. Umsetzungsstrategien alle zur Erreichung des 

übergeordneten Ziels „Aufbau des Segmentes Raummanagement“ dienen konnten. 

Möglichkeiten, über Ziele und Erwartungen stärker Aufmerksamkeit zu steuern und 

Verhalten zu beeinflussen, werden in den folgenden beiden Vignetten beschrieben. 

Vignette: „Wysiwyg“ - What you see is what you get 

Im Rahmen des ERP bei L&S wurde in einem To-Be Workshop des OEM- 

und Produkt-Segments zu einem frühen Zeitpunkt des Projekts über einen 


323

324 


ganzen Nachmittag eine Demonstration der zukünftigen Software gegeben. 

Auch wenn es sich dabei nicht um das endgültige Produkt handelte, das 

später in der Organisation eingesetzt wurde, konnten doch viele Funktiona- 

litäten bereits vorgestellt werden. Die Teilnehmer waren von den Möglich- 

keiten sehr begeistert und kommentierten sie und auch die Gestaltung ihres 

zukünftigen Programms als „sexy“. 699 


Durch die Demonstration der Software wurde den Teilnehmern gezeigt, wie das Ziel 

ihrer Bemühungen aussehen würde. Die Veränderung wurde „verkauft“, d.h. die 

Betroffenen, die sich noch kein Bild von den anstehenden Veränderungen machen 

konnten, sollten so frühzeitig konkrete Informationen, Anwendungen und Vorteile der 

neuen Technik erfahren können. Beispiele konkreter Vorführungen von SAP-Modulen 

in Workshops halfen nicht nur, ein Bild von der zukünftigen Funktionsweise des 

Systems zu erhalten, sondern auch, die Aufmerksamkeit auf den zukünftigen Zustand 

zu lenken. 

Diesem Ziel der Aufmerksamkeitssteuerung dienten u.a. auch die Bonus- und Anreiz- 

systeme, die das Handeln der Mitarbeiter steuern und lenken sollten. Diese Systeme 

waren i.d.R. mit Zielvereinbarungs- und Messsystemen verbunden. 

Vignette: Formen der Aufmerksamkeitsfokussierung – only what you measure 

gets managed 

In Gesprächen und Interviews über die Wirkung der BSC als Anreiz- 

instrument für das Verhalten der Mitarbeiter waren wiederholt Aussagen zu 

hören, wie: „Only what is measured gets managed.“ 700 Oder: „People do 

not what is expected from them, but where they are measured.“ 701 


Die Aussagen machen deutlich, dass es zwischen den offiziell kommunizierten 

Erwartungen der Unternehmensleitung und den über die Bonussysteme kommunizier- 

ten Erwartungen Unterschiede geben kann. Diese resultieren häufig daraus, dass die 





Bonussysteme nicht mehr aktuell sind und im Widerspruch zu den aktuellen strategi- 

schen Zielen der Organisation stehen können. 

Diese Situation kann die Beteiligten in ein Dilemma führen: Die Erwartung des Mana- 

gements, dass nur Ziele erreicht werden, die gemessen werden, führt dazu, dass in den 

nicht messbaren Bereichen auch keine Ziele verfolgt werden. 

Diese Folgerung rührt aus der einfachen Überlegung, dass ein Zielvereinbarungs- 

system niemals das gesamte Verhalten der Mitarbeiter umfassen kann und vor allem 

die Funktion der Komplexitätsreduktion übernimmt. 

Verhalten, das in diesen „ausgeblendeten“ Bereichen liegt und damit der monetären 

Belohnung und der Aufmerksamkeit des Managements und der Mitarbeiter entzogen 

ist, verweigert sich damit einer einfachen Stimulus-Response Logik. Hier müssen auf 

andere Art die wechselseitigen Erwartungen formuliert und ausgetauscht werden. 702 

Beispiele wie ein solches Management von Erwartungsprozessen aussehen kann, 

werden im Folgenden geschildert. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Klärung und 

Steuerung von Erwartungen und Erwartungserwartungen 703 im Prozess des strategi- 

schen Wandels. 

Vignette: Erwartungssteuerung und Wandelbereitschaft 

Bei Bekanntgabe der Fusion der MIGROS AARE wurde an die Filialen 

kommuniziert, dass sich für die Filialen durch die Fusion nichts ändern 

würde. Damit sollte vor allem signalisieren werden, dass es aufgrund der 

getrennten Geschäftsgebiete zu keinen Entlassungen oder Schließungen 

kommen würde. Den Mitarbeitern sollte die Angst vor Veränderungen 

genommen werden. 

Allerdings sahen sich die Filialen im Laufe des Integrationsprozesses 

zunehmenden Veränderungen gegenüber, die für sie nach der anfänglichen 

Ankündigung unerwartet kamen. Beispielsweise ergaben sich aus dem 

neuen Warenwirtschaftssystem und der Standardisierung der Informatik- 

systeme Veränderungen in der Filialbelieferung, die zu erheblichen Um- 

stellungen der filialinternen Abläufe, wie Warenanlieferung, Regalauf- 

702 Vgl. hierzu auch Simon, 1998. 

703 Erwartungserwartungen sind Erwartungen darüber, weche Erwartungen bei anderen vorliegen. 

325

326 


füllung, Bestellverhalten oder Warenbewirtschaftung, führten. Auf diese 

Neuerungen waren die Filialen nicht vorbereitet und so fanden sich die 

Filialen, und mit ihnen vor allem die Filialleiter, in der neuen Organisation 

lange nicht zurecht. 704 


Die anfängliche Botschaft an die Adresse der Filialen, es würde sich für sie nichts 

ändern, führte logischerweise zu einer Reduzierung der Veränderungserwartung und 

der Wandelbereitschaft der Filialen. Die „persönliche Relevanz“ der Fusion wurde von 

den Filialen damit deutlich geringer eingeschätzt und führte dazu, dass sie keine 

größeren Konsequenzen aus der Fusion erwarteten. Damit wurde zwar die Vergewis- 

serung der Arbeitsplatzsicherheit, Zugehörigkeit und Weiterführung des Tagesge- 

schäfts unterstützt. Auf der anderen Seite resultierte aus der Ankündigung aber auch 

eine massive Unterschätzung des notwendigen Engagements und der Konsequenzen 

für die Filialen. Für die MIGROS AARE bedeutete diese reduzierte Wandelbereitschaft, 

dass von Seiten der Filialen keine Sonderleistungen erwartet wurden und „business as 

usual“ bruchlos fortgesetzt werden konnte. 705 

Der Grund für diese fehlgeleitete Erwartungssteuerung war vor allem in einem Mangel 

an Erwartungsklärung 706 seitens der Betriebszentrale zu sehen. Durch die Koinzidenz 

der Fusion, der Neugestaltung des WWS und der Logistik waren die Konsequenzen 

der Fusion sowie der parallelen Aktivitäten nicht voneinander zu unterscheiden. Somit 

führte zwar die Fusion unmittelbar nicht zu Veränderungen bei den Filialen. Aller- 

dings hatten die mittelbar mit der Fusion zusammenhängenden Projekte einschnei- 

dende und nachhaltige Auswirkungen auf die Filialen. 

Eine ähnliche Ausgangssituation ergab sich auch für das ERP bei L&S. Nachfolgend 

soll deshalb der Start des ERP-Projekts beschrieben werden, bei dem ein erfolgreiches 

Management der Erwartungssteuerung erreicht wurde. 


705 

In seinen Ausführungen zur „systemischen Irritationstoleranz“ erläutert Rüegg-Stürm die 

Erwartungserwartungen als Fähigkeit, menschliche Irrungen zuzulassen und Tabuzonen zu vermeiden. (Vgl. 

Rüegg-Stürm (2001), S. 317). 

706 Vgl. Rüegg-Stürm, 2000.

Vignette: Erwartungsklärung beim ERP Kick-off 


Nachdem das ERP-Programm im Januar 2000 von der Geschäftsleitung ge- 

nehmigt worden war, wurden sukzessive die wichtigen Einheiten IT und 

BPM zusammengestellt und die Länder mit einbezogen. 707 In der Initialisie- 

rungsphase wurde dann ein Kick-off für das ERP-Programm veranstaltet, 

bei dem neben dem ERP-Management vor allem auch Vertreter der Landes- 

gesellschaften Schweiz und Deutschland beteiligt waren. 708 

Der Kick-off wurde moderiert von einem externen Berater, der bereits in 

der Fusionsphase für L&S tätig gewesen war. Er fordert die Teilnehmer zu 

Beginn der zweitägigen Veranstaltung auf, sich den Abend nach der zwei- 

tägigen Veranstaltung vorzustellen und stellte die Frage: „Was soll mein 

Ziel sein bis Donnerstagabend?“ Jeder Teilnehmer sollte die Antwort für 

sich auf ein Kärtchen notieren, an einer Tafel befestigen und kurz erläutern. 

Als Ziele der Teilnehmer wurden vor allem genannt: Kennenlernen unter- 

einander, Klärung der Rollen im ERP-Team (Wer macht was?), Wir- 

Gefühl/Team sowie einzelne fachliche Themen (Prozesse und IT). Im Laufe 

der Veranstaltung wurde dann der Fokus vor allem auf „das Zwischen- 

menschliche“ gelegt. 709 

Ein Mitarbeiter der Zentrale erklärte nachträglich zur Kick-off Veran- 

staltung: „Ich halte solche Teamentwicklungsmaßnahmen für wichtig, um 

vielleicht in einem ersten Schritt wirklich die Zielsetzung, die Strategie, die 

Rahmenbedingungen eines Projekts gemeinsam zu verstehen und die Teil- 

nehmer abzuholen, ob das wirklich verstanden ist [..].“ 710 

Ein weiterer Teilnehmer erklärte später in einem Interview, dass der Work- 

shop dazu beigetragen habe, die Erwartungen bei Projektstart zu formulie- 

ren und abzustimmen. 711 




709 Vgl. Beobachtung B110, Interview I31, I56. 



327

328 


Strategischer Wandel beginnt nicht erst mit der Ankündigung eines Projekts oder 

einem Kick-off. 712 Auch die Vorphase des ERP-Programms, in der die Geschäfts- 

leitung die Rahmenbedingungen und die Ziele festlegte, war wichtig; denn bereits 

Vorankündigungen oder kursierende Gerüchte beinhalteten eine Reihe interpretations- 

bedürftiger Ereignisse, die von den Beteiligten in dieser Phase häufig unterschiedlich 

gedeutet wurden. 

Der Aufbau eines gemeinsamen Verständnisses von der Zielsetzung sowie tragfähigen 

Beziehungen ist deshalb zu Beginn des strategischen Wandels von besonderer Bedeu- 

tung. Hier können Informationsasymmetrien zwischen den Beteiligten aufgehoben und 

Konflikte oder Vorurteile abgebaut werden, um zu verhindern, dass es zu verscho- 

benen Konflikten oder Stellvertreterkriegen auf dem Schauplatz des neuen Projekts 

kommt. 

Der Prozess ist deshalb vor allem auf eine frühe wechselseitige Erwartungs- und Ziel- 

klärung angewiesen. Das beinhaltet aber nicht nur die Klärung der Sachfragen, Rollen- 

und Verantwortungsklärung, sondern insbesondere eine Klärung der zukünftigen 

Identität. Erst die Klärung der „identity gap“ 713 – des Unterschiedes zwischen der 

bisherigen und der zukünftigen Identität der Organisation - machen es den Mitglie- 

dern der Organisation möglich, eine persönliche Standortbestimmung in der zukünf- 

tigen Organisation vorzunehmen und sich darin persönlich zu „verorten“. 

Vignette: Die zukünftige Identität - was soll 2004 in der Zeitung stehen? 

Wie bereits bei der Beschreibung der Wandelinhalte gezeigt, ist die BSC ein Instru- 

ment, um die Umsetzung zukunftsorientierter Visionen und Strategien zu unterstützen. 

Die Ausrichtung auf bestimmte Ziele und Erwartungen ist damit unweigerlich am zu- 

künftigen Selbstverständnis ausgerichtet. Die folgende Vignette zeigt den Zusammen- 

hang zwischen dem zukünftigen Selbstverständnis und den strategischen Zielen. 

Im Rahmen eines BSC-Workshops einer Funktionsabteilung am L&S HQ 

EU war ein externer Berater eingeladen worden, um die Abteilung in die 

Methodik der BSC einzuführen und gemeinsam mit etwa 30 Mitarbeitenden 

Ziele, Treiber, Indikatoren und strategische Projekte zu erarbeiten. 

712 Vgl. zum Ausgangspunkt des Wandels auch Kapitel 7.2.1. 

713 Vgl. Bouchikhi, et al., 1999.


Um die wichtige Differenzierung von Zielen, Treibern und Indikatoren zu 

erläutern, zeigte der Berater die Zusammenhänge an dem persönlichen Ziel 

„Gewicht verlieren“ auf. Als Indikator legte er fest, „von 90 auf 80 Kilo“ zu 

gelangen. Als Treiber im Sinne von Einflussgrößen auf das Gewicht 

wurden Nahrungsaufnahme, Sport, Alkohol etc. identifiziert. Als ein strate- 

gisches Projekt wurde „Schwimmen“ bestimmt. 

Ziele beschrieben demnach den erwünschten Zustand in der Zukunft. 

Treiber stellten stets nur eine Möglichkeit dar, ein Ziel zu erreichen und 

umzusetzen. Da der Erfolg der BSC u.a. von der klaren Benennung und der 

Unterscheidung der Elemente abhing, war die Entwicklung eines grund- 

legenden Verständnisses von entscheidender Bedeutung. 

Anhand der vorliegenden BSC-Versionen wurden in der folgenden Diskus- 

sion insbesondere die Formulierungen der bisherigen BSC-Ziele unter die 

Lupe genommen. Dabei wurde deutlich, dass die Qualitäten der Ziele (nicht 

im inhaltlichen Sinne zu verstehen) wie z.B. nur einzelne Ziele, positive 

Formulierung eines zukünftigen Zustands (nicht: ich will nicht mehr so dick 

sein) u.a. Aspekte eingehend bearbeitet werden mussten. 

Anschließend wurde auf Vorschlag des Beraters der gesamte Zyklus einer 

BSC-Erstellung einmal durchgearbeitet. Ausgangspunkt dafür war die Be- 

schreibung einer gemeinsamen Vision. Dazu startete man mit der Frage: 

Was soll die Financial Times im Jahr 2003 über SBT schreiben? 714 


Die Erstellung einer BSC bedeutet ein Arbeiten an der Form des zukünftigen Unter- 

nehmens. Dazu zählt u.a. auch das Bild, das man von dem eigenen Unternehmen in der 

Zukunft konstruiert bzw. das Bild, das andere stakeholder in der Zukunft voraus- 

sichtlich entwickeln werden. 

Bereits HAMEL und PRAHALAD machen auf die Bedeutung dieses Bildes aufmerk- 

sam:“ ...aber die wirkliche, emotional getragene Motivation entsteht erst dann, wenn 

ein Unternehmen artikulieren kann, auf was es hinwächst“ 715 . 


715 Vgl. Hamel und Prahalad, 1997. 

329

330 


BOUCHIKHI ET AL. 716 unterscheiden hinsichtlich der zukünftigen Vorstellung über die 

Organisation das Fremdbild der Organisation, das sogenannte Image, von dem Selbst- 

bild der Organisation, der Identität. Während die Identität das Bild der Organisation 

bzw. ihrer Mitglieder von sich selbst ist, stellt das Image die Außensicht des Unter- 

nehmens bzw. die Wahrnehmung des Unternehmens durch Außenstehende dar. Be- 

rücksichtigt man als weitere Dimension die zukünftige Sicht auf das Unternehmen und 

die gegenwärtige Sicht, so können eine Reihe nützlicher Unterschiede für die Be- 

schreibung und Entwicklung der Identität gewonnen werden. 

Wahrnehmung von 

Organisationsmitgliedern 

Wahrnehmung von 

externen Stakeholdern 

Gegenwart Zukunft 

Gegenwärtige 

Identität 

Zukünftige Identität 

Gegenwärtiges Image Zukünftiges Image 

Tabelle 11: Identität und Image 

Die Frage des Beraters, was in der Financial Times im Jahr 2003 über das Unter- 

nehmen stehen soll, stellte damit den Einstieg in ein Spiel mit relevanten Unter- 

schieden dar, durch das der zukünftige Zustand aus Sicht der Beteiligten erarbeitet 

werden konnte. Hier wird also das Selbstbild bzw. die Identität der Organisation abge- 

fragt bzw. (re)konstruiert. 

Die Frage nach dem zukünftigen Image zielt dagegen auf die zukünftigen Erwartungs- 

erwartungen. In diesem Sinne kann auch die Wunderfrage von DE SHAZER eingesetzt 

werden 717 Sie basiert auf einer Pseudoprojektion in die Zukunft und erfragt die interne 

und externe Sicht des zukünftigen Zustands. 

Wie diese Transformation vom derzeitigen Zustand zum zukünftigen Zustand erfolgt, 

d.h. wie die neue Identität und das neue Image als Strukturen im Prozess der 

Strukturation rekursiv entwickelt werden können, zeigt der nächste Abschnitt. 

Fazit: Zukünftiger Zustand 

Aus den Darstellungen dieses Abschnitts wird deutlich, dass Zielen und Erwartungen 

der Beteiligten eine starke handlungsleitende Funktion zukommt. Wenngleich hierbei 


717 V gl. de Shazer, 1995.


unterschiedliche Wege der Zielerreichung denkbar sind, kommt den Zielen jeweils die 

Funktion einer Aufmerksamkeitsfokussierung zu. Damit werden Formen der Ziel- und 

Erwartungsklärung zum unverzichtbaren Bestandteil von Wandelprozessen. 

7.2.3 Wandelprojekte als Prozesse relationaler Identitätsbildung 

Alles wirkliche Leben ist Begegnung. 

Martin Buber 

Bereits in Kapitel 2.2 ist auf die Bedeutung der relationalen Verfertigung der organi- 

sationalen Identität hingewiesen worden. Im nachfolgenden Abschnitt werden Bei- 

spiele solcher Prozesse beschrieben. Die Beschreibung, Analyse und Interpretation 

dieser Prozesse gilt allerdings nicht den Identitätsinhalten, sondern vor allem der 

Struktur des Verfertigungsprozesses, der den Bedingungen des Zustandekommens 

neuer Identitätsstrukturen zugrunde liegt. 


Beobachtung 

2. 2. Ordnung Ordnung 



als als Identitätsbildende 







Abbildung 89: Wandelprojekte als Element des Wandelprozesses 

331

332 


Somit steht nicht der „Fit“ organisationaler Tiefenstrukturen, 718 sondern der gemein- 

same Prozess der Strukturierung und Vergemeinschaftung der Identität im Mittel- 

punkt. 

Die Analyse unterliegt dabei einer Mehrebenenbetrachtung: So sollen insbesondere die 

Einbeziehung nicht erkannter Handlungsvorrausetzungen und –konsequenzen sowie 

der Differenzierung zwischen Inhalt- und Beziehungsebene behilflich sein, die Heraus- 

forderungsdimensionen für das Management des Wandels zu differenzieren. 

Die folgende Vignette beschreibt ein Beispiel einer impliziten Identitätsentwicklung in 

Form von strategischen Projekten. Dieses, wie auch die folgenden Beispiele zeigen, 

dass es vor allem konkrete Handlungen sind, welche die (impliziten) Identitäts- 

strukturen einer Organisation aufrecht erhalten aber auch verändern. 

Auffallend ist hierbei, dass es in der Regel nicht das Ziel dieser Maßnahmen ist, die 

kulturelle Ebene oder die soziale Architektur der Organisation zu verändern. Vielmehr 

sind solche Initiativen in der Regel einem sehr konkreten Ziel, wie z.B. der Geschäfts- 

prozessgestaltung, gewidmet. Die eigentliche Herausforderung für ein Management 

des Wandels besteht allerdings häufig nicht in der Bewältigung der aufgaben- und 

inhaltsbezogenen Prozesse (offizielles Thema), sondern in den vielfach ausge- 

blendeten Aspekten ihrer strukturellen „Nebenwirkungen“. 

Vignette: Integration via Workshop 

Viele Interviewpartner beschrieben den Integrationsprozess zwischen L&G 

und STAEFA CONTROL in der frühen Post-Merger-Phase als sehr spannend. 

Die beiden langjährigen „Feinde“ sollten über Nacht zu Freunden werden. 

Dass die Post-Merger-Phase trotzdem erfolgreich gestaltet werden konnte, 

war nach Meinung vieler Manager vor allem auf eine Kick-Off Veran- 

staltung in der frühen Projektphase im Frühjahr 1996 zurückzuführen. 

Bei diesem dreitägigen „Workshop in Feusisberg“ wurde mit ca. 15 

Managern aus den größten Landesgesellschaften und wenigen Managern 

aus dem HQ ungeachtet ihrer Position eine Organisationsstruktur ent- 

wickelt, die während der nächsten Jahre Bestand hatte. 

718 Vgl. Bickmann, 1999.


Dazu wurde am ersten Tag nur über den Markt, die Marktstrukturen, 

Kundensegmente und Kundenprozesse diskutiert. Dabei wurde den Betei- 

ligten früh deutlich, dass man zwar über ähnliche Inhalte sprach, für viele 

Dinge aber unterschiedliche Bezeichnungen verwendete, was wiederum zu 

vielen Aha-Erlebnissen führte. Bis zum Abend hatte man erarbeitet, wie die 

zukünftige Markt- und Business-Struktur aussehen würde. Es ergab sich für 

die Organisation eine Produkt-Markt-Matrix, bei der die verschiedenen 

Marktleistungen und Kunden gegenübergestellt wurden. 

Am zweiten Tag wurde aufgrund des am Vortag erarbeiteten Markt- und 

Kundenverständnisses eine gemeinsame Struktur für die Filialen entworfen. 

Im Mittelpunkt stand dabei für alle Beteiligten die Frage, wie ein Vertriebs- 

büro aussehen konnte, das in der bereits definierten Produkt-Markt-Matrix 

tätig war. Auch hier stellten die Beteiligten fest, dass sie unterschiedliche 

Bezeichnungen für das gleiche Thema verwendeten. Allen wurde aber 

schnell klar, dass der Markt die Struktur der Vertriebsbüros diktierte und 

dass daraus schnell abgeleitet werden konnte, wie ein Vertriebsbüro aus- 

sehen musste. Anschließend wurde dann beraten, wie das Hauptquartier in 

einem Land strukturiert sein musste, das die Vertriebsbüros unterstützte. 

Man ging dabei immer wieder von den Kunden über die Geschäftsprozesse 

zur Organisationsstruktur. 

Am Abend des zweiten Tages hatten die Beteiligten nicht nur ein gemein- 

sames Markt- und Kundenverständnis, sondern waren sich auch gemeinsam 

klar über die Vertriebsprozesse und Leistungsdefinitionen. Außerdem war 

man sich einig, wie die Vertriebsbüros und das HQ in einem Land organi- 

siert sein sollten. 

Am dritten Tag wandte man sich der Frage zu, wie angesichts der Länder- 

organisation dann das Hauptquartier EU aussehen sollte und erarbeitete 

gemeinsam die Grundlagen für ein neues Management-Informationssystem. 

Bis zum Abend hatte man auch dafür eine gemeinsame Vorstellung ent- 

wickelt. 

Insgesamt hatte man sich also aufgrund der Strategie (Markt) eine Struktur 

(Vertriebsbüro, HQ in den Landesgesellschaften, HQ EU) gegeben und 

schließlich auch noch ein für beide Seiten neues, gemeinsames Manage- 

ment-Informationssystem (MIS) beschlossen. Dabei waren neben dem MIS 

333

334 


auch die Definitionen von Markt und Organisationsstruktur für beide Seiten 

neu. Im Bereich OEM und Service war STAEFA CONTROL relativ schwach, 

dafür aber im Bereich Small Works, Contracting stärker. 

Man hatte mit diesem Workshop den ersten Durchbruch im Mergerprozess 

erreicht. Von zentraler Bedeutung war dabei nach Aussage der Teilnehmer 

die Entwicklung einer gemeinsamen Sprache. 719 


Der „Workshop in Feusisberg“ wurde im Verlaufe unserer empirischen Arbeit immer 

wieder genannt und der Leiter der europäischen Division bezeichnete diesen Work- 

shop als seinen größten Erfolg in seiner Managementkarriere. 

Die Ausgangslage dieses Workshops war durch die bislang in direktem Wettbewerb 

stehenden Unternehmen und noch anstehende Personalentscheidungen äußerst prekär. 

Die beabsichtigte Integration der beiden Unternehmen, zu der dieser Workshop einen 

wesentlichen Teil beitragen sollte, hing wesentlich davon ab, eine neue gemeinsame 

Struktur des Unternehmens zu entwickeln. Eine solche Struktur bestand mehr oder 

weniger bereits bei beiden Firmen. Hier ging es aber vor allem darum, ein gemein- 

sames Verständnis und eine gemeinsame Sprache als Basis für die neue Unter- 

nehmung zu schaffen. Der Entwurf einer neuen gemeinsamen Struktur diente dabei im 

Prinzip als Anlass oder Vehikel, um der Organisation einen neuen Zugang zu sich 

selbst zu eröffnen. 

Von zentraler Bedeutung war dabei, wie in der Vignette ersichtlich wird, die 

lösungsorientierte Entwicklung einer gemeinsamen Vorstellung der relevanten 

Umwelt und der Struktur der eigenen Organisation. 

Fragen nach den zu lösenden Kundenproblemen oder dem eigentlichen Geschäft in 

dem man arbeitet, gehören nach WIMMER und NAGEL dabei zu den zentralen 

Identitätsfragen eines Unternehmens. 720 Die geteilten Vorstellungen über die Regeln 

und Muster der geschäftlichen Prozesse und Strukturen als Kernbestandteile der 

Organisation werden dabei mittels Kommunikation „verfertigt“ und stellen das nötige 

Orientierungswissen strategischen Handelns bereit. Diese handlungsbezogene Aus- 

719 Vgl. Interview I53, I06, I21. 

720 Vgl. Wimmer und Nagel, 2000.


einandersetzung über die relevanten Fragen trägt zur Interpretation der interpretations- 

bedürftigen Regeln bei und hilft, die Unsicherheit der Beteiligten zu reduzieren. 721 

Von zentraler Bedeutung bei diesem Bewältigungsprozess sind Aspekte des Sense- 

making und der Erwartungsklärung über die zukünftige Identität der Organisation. 

Fragen, die in diesem Zusammenhang bearbeitet werden müssen, sind z.B.: Was für 

ein Geschäft machen wir? Wie sieht unsere zukünftige Struktur aus? etc. 

Die nachfolgende Vignette zeigt, dass es Kommunikations- und Interaktionsanlässe 

bzw. bestimmte Inszenierungen braucht, um die kommunikativen Veränderungen 

zentraler Identitätsmerkmale zu ermöglichen. 

Vignette: ERP als Trojaner für die Harmonisierung der Geschäftsprozesse 

Während im Anschluss an die Fusion zwischen L&G und STAEFA 

CONTROL keine Harmonisierung der Geschäftsprozesse angestoßen wurde, 

erforderte die Einführung des ERP drei Jahre später genau diese europa- 

weite organisatorische Angleichung. Auf die Frage, warum nicht direkt im 

Anschluss an die Fusion zwischen L&G und STAEFA CONTROL eine 

Harmonisierung der Geschäftsprozesse betrieben worden sei, erklärte ein 

Manager: „Es war kein Druck da, also den Druck hättest Du künstlich er- 

zeugen müssen. Mit dem ERP hast Du ihn. Wir müssen das Zeugs (die 

Geschäftsprozesse) abbilden. Und da kann man nur eine Sicht abbilden – 

Ende der Durchsage. Und wenn Du sonst einfach über die Prozesse hin- 

weggegangen wärst, warum sollte man sich dann einigen, könnte ja 

sowieso jeder wieder machen was er will. Vom damaligen (ERP) System 

her ist das ja gegangen. [..]. Also du hattest keinen äußeren Druck, und mit 

dem ERP hast Du den“. 722 


Eine Harmonisierung der Geschäftsprozesse kann prinzipiell auf unterschiedliche Art 

und Weise erreicht werden. Das ERP-Programm ist dabei nur eine Möglichkeit. 

Grundsätzlich wäre auch die Fusion zwischen den beiden Organisationen ein „window 

721 Vgl. zur Bedeutung der kommunikativen Verfertigung der neuen Strukturen insbes. Barrett, et al., 

1995;Kieser, 1998. 


335

336 


of opportunity“ gewesen, um die Ablauforganisationen in den verschiedenen euro- 

päischen Ländern anzugleichen. Immerhin stellen Fusionen und andere Wandelanlässe 

Zeiten dar, in denen die vorhandenen Erwartungen wesentlich irritationsbereiter sind. 

Allerdings hätte die Standardisierung im vorliegenden Fall dem ansonsten eher 

subsidiär geführten Prozess der Post-Merger-Integration stark widersprochen. 

Die Einführung einer neuen, standardisierten ERP-Software legitimierte nun die Har- 

monisierung der Geschäftsprozesse sehr viel stärker, da es mit der Entscheidung für 

eine einheitliche Informationsplattform keine Alternative mehr zu den einheitlichen 

Prozessen gab. 

Die Einführung des ERP als neuer gemeinsamer Informationsplattform stellte somit 

einen „Trojaner“ dar, der vor allem die Harmonisierung der bestehenden Geschäfts- 

prozesse beinhaltete. Durch die technische Notwendigkeit wurde damit die 

Angleichung der Ablauforganisation legitimiert und gleichzeitig die Tür geöffnet zu 

einer bis dahin kaum leistbaren, europaweiten Zentralisierung und Integration. Dazu 

diente, vielleicht nicht zufällig, in einer technisch orientierten Organisation ein 

technisches „Pferd“. 

Das „eigentliche“ Thema und der Kern der Veränderung war dabei bei L&S die 

Veränderung eines zentralen, identitätsstiftenden Elements, nämlich der Balance 

zwischen Zentralität und Dezentralität auf der Strukturebene. 

Die nächste Vignette zeigt – wenn auch für einen wesentlich abgegrenzteren Bereich – 

ebenfalls ein Beispiel für einen solchen identitätsstiftenden Verfertigungsprozess an- 

hand der Neugestaltung eines Verkaufsprozesses in einer Landesgesellschaft. 

Vignette: Neugestaltung eines Verkaufsprozesses 

Die Integration der beiden Unternehmen LANDIS&GYR und STAEFA 

CONTROL wurde in der Post-Merger-Phase vor Ort in den Ländern von 

diesen weitgehend autonom betrieben. Dadurch kam es in den einzelnen 

Ländern zu unterschiedlichen Projekten. Beispielsweise wurde in Öster- 

reich die Integration segment- und bereichsbezogen durchgeführt, wodurch 

es in den einzelnen Segmenten zu einer Reihe von Projekten kam, wie bei- 

spielsweise der im Folgenden beschriebenen Reorganisation des 

Marketings.


Die Reorganisation hatte bereits 1994 mit einem Projekt zur Definition der 

Geschäftsprozesse anlässlich der ISO-Zertifizierung begonnen. Im Rahmen 

der Post-Merger-Integration wurde dieses Projekt nun zur gemeinsamen, 

prozessbezogenen Entwicklung eines Qualitätsmanagements genutzt. Ein 

leitender Manager kommentierte dazu in einem Interview rückblickend: 

„Das war der Synergietreiber.“ 723 

Anlass hierzu gab die anstehende Qualitätszertifizierung, die für den Herbst 

1996 für L&G geplant war, und nun im Kontext der Fusion durchgeführt 

werden sollte. 

Für die Neugestaltung des Verkaufsprozesses traf sich ein Team aus 5 Mit- 

arbeitern, wobei neben dem leitenden Manager jeweils zwei von L&G und 

zwei von STAEFA CONTROL zusammen kamen und sich zu drei Tagesver- 

anstaltungen trafen. Der leitende Manager bezog bewusst Mitarbeiter aus 

beiden ehemaligen Firmen mit ein, um eine paritätische Besetzung zu er- 

reichen, was nach seiner Meinung sehr wichtig für das Gelingen war. 

Darüber hinaus war die Gruppe auch bzgl. ihres Alters und der beruflichen 

Hintergründe heterogen zusammengesetzt. 

Im Mittelpunkt der Projektarbeit stand der Aufbau eines gemeinsamen Ver- 

ständnisses für den Verkaufsprozess der fusionierten Firmen. Dazu analy- 

sierte man die Vertriebsprozesse bis in die Vertriebsbüros hinein, einigte 

sich auf so genannte best practices und übertrug das Ergebnis in eine Soft- 

warelösung. 

Die Neudefinition des Verkaufsprozesses richtete sich dabei am System- 

geschäft aus. Es ging darum, zu erkennen welche Kunden welchen 

Segmenten zugeordnet werden konnten, um z.B. bei einem öffentlichen 

Auftrag oder einem Auftrag der sogenannten „installed base“ den Ver- 

kaufsprozess entsprechend zu strukturieren. 

Im Rahmen der Meetings wurde über die Erstellung von Handbüchern für 

den Verkauf ,sowie über die Klärung unterschiedlicher konkreter 

Geschäftsthemen allmählich ein gemeinsames Prozessverständnis und 


337

338 


gleichzeitig viel gegenseitiger Respekt zwischen den Mitarbeitern ent- 

wickelt. 

Als zusätzliche Integrationsmaßnahme wurden die Verkäufer im Anschluss 

zum Thema „Strategic Selling“ in Form von „gemischten Seminaren“ 

trainiert, wobei nicht nur die Verkäufer der beiden ehemaligen Firmen 

sondern auch IT-Leute und Controller einbezogen wurden. 724 


Die beschriebenen Maßnahmen stellten neben ihren direkten Aufgabenbezügen 

(Gestaltung des Verkaufsprozesses, Verkaufsschulung) auf der darunter liegenden, 

strukturellen Ebene gleichzeitig auch Integrationsmaßnahmen dar. Die Projekte 

eigneten sich damit auch, die zwei ehemaligen Konkurrenten, die gemeinsam auf 

einem Markt tätig waren, zu einer Firma zusammen zu bringen. 

Damit zeigt das Beispiel, dass die Zusammenführung von zwei Firmen durch die Be- 

arbeitung gemeinsamer Themen und Projekte gefördert werden kann. Allerdings sollte 

es sich, wie im Falle der Neudefinition des Verkaufsprozesses, um Themen aus dem 

Tagesgeschäft handeln und nicht, wie ein Manager sich ausdrückte, um „etwas 

Künstliches [...] wie etwa das Bauen einer Brücke bei Outdoor-Events mit 

Coaches.“ 725 

Wenngleich in der folgenden Vignette genau ein solcher Outdoor Event den Einstieg 

in einen mehrjährigen Entwicklungsprozess einer Gruppe von Managern darstellt, 

scheint der Bezug zu konkreten Themen aus dem Tagesgeschäft der Beteiligten förder- 

lich für die Integration zu sein. 

Auf diesen Praxisbezug hebt insbesondere die Literatur zu den von WENGER/SNYDER 

beschriebenen Communities of practice ab. 726 Als Orte mit einer geringen „Vor- 

Strukturierung“ bieten sie einen organisationalen Rahmen, um in einer Organisation, 

einfache, neue soziale Praktiken und neue Strukturen zu entwickeln. 

Die beschriebene Neugestaltung des Verkaufsprozesses enthielt in diesem Sinne 

typische Aspekte einer Community of practice. Neben der Bewältigung der inhalt- 



726 Vgl. Brown und Duguid, 1991, Wenger und Snyder, 2000. Zur Einführung empfiehlt sich Wenger, 1998.


lichen Aufgabe, neue Strukturen und Regeln für den Verkauf zu entwickeln, führte die 

Arbeit des Projekts auch zur Entwicklung neuer Strukturen und Praktiken der Zusam- 

menarbeit. Es führte damit sowohl auf der inhaltlichen wie auch auf der sozial-prozes- 

sualen Ebene zur Ausbildung einer praxisbezogenen Community of Integration. 

Für diese Integration scheint neben der Behandlung konkreter Sachthemen das Erleben 

eines gemeinsamen Prozesses und die Neugestaltung sozialer Praktiken unabdingbar 

zu sein. Dass sich die intensive Bearbeitung der sozialen Ebene und ein damit ver- 

bundenes zeitliches Investment auch auf der inhaltlichen Ebene auszahlt, zeigt das 

nachfolgende Beispiel der Vision eines Hochleistungsteams der Geschäftsleitung der 

MIGROS AARE. 

Vignette: Entwicklung neuer sozialer Praktiken im Projekt TEZetera 

Das Integrationsprojekt TEZetera stellte für die Geschäftsleitung der 

MIGROS AARE eine ganzheitliche Wandelinitiative dar. Mit der prozessbe- 

gleitenden Teamentwicklung der Geschäftsleitung wollte man in der Post- 

Merger-Phase möglichst schnell die Bildung einer funktionsfähigen 

Geschäftsleitung unterstützen. 

Im Anschluss an einen anfänglichen Outdoor-Event wurden dazu die 

monatlichen Geschäftsleitungssitzungen, bei der die Teilnahme für alle 

Mitglieder streng verpflichtend war, von zwei Beratern begleitet. Man 

nutzte die Sitzungen einerseits um die Strategieüberarbeitung und die 

Bewältigung der vielen Fusionsprojekte zu bearbeiten; andererseits wurden 

anhand der Integrationsthemen, die sich in Form von verschiedenen Kern- 

prozessen und strategischen Projekten darstellten, auch die innere Struktur 

und die Zusammenarbeit in der Geschäftsleitung gemeinsam aktiv bear- 

beitet. 

Die Methodik des interdisziplinären Beraterteams war dabei nicht nur auf 

die Arbeit an Inhalts- oder Sachfragen ausgerichtet. Es sollte vielmehr 

anhand der Sachfragen eine neue Form der Zusammenarbeit gelernt 

werden, um die Denkhaltungen, Grundwerte und Problemlösungsansätze 

der Kollegen kennen zu lernen und antizipieren zu können. Dieser Lern- 

prozess wurde im Anschluss an die anfänglich explizite Thematisierung von 

Kommunikations- und Beziehungsthemen anhand der sich ergebenden 

Geschäftsprozesse thematisiert und bearbeitet. 

339

340 


Ein Mitglied der Geschäftsleitung beschrieb diesen Prozess als ein 

„Zusammenkitten“ der Geschäftsleitung anhand der anstehenden Heraus- 

forderungen, die sich aus der Integration ergaben. Ein Interviewteilnehmer 

betonte, wie wichtig es war, die Ausrichtung des Prozesses an konkreten 

Managementthemen aufzuhängen, da so auch unangenehme Themen hart 

und kontrovers in der Sache behandelt wurden. Beispielsweise stand die 

Informatikabteilung zeitweise unter massivem Druck und war aufgrund der 

personellen Knappheit kaum in der Lage, ihre Vorgaben zu erfüllen. Trotz- 

dem wurden angesichts einer neu auftauchenden Kostenstellenproblematik 

auch plötzlich Personen in Frage gestellt. 727 

Grundlage der gesamten Arbeit war die Vision eines Hochleistungsteams. 

Die Annahme war, dass die GL die Fusion nur bewältigen könne, wenn sie 

sich bewusst Zeit nehmen würde, um anlässlich verschiedener Business- 

Themen auch persönliche und organisationale Implikationen bis auf die 

persönliche Ebene hin zu reflektieren. 728 

Heute arbeitet die Geschäftsleitung selbständig ohne die Berater, die nur 

noch sporadisch zur Unterstützung bei heiklen Teamthemen hinzugezogen 

werden. 

Allerdings hatte der Prozess innerhalb der Geschäftsleitung auch Auswir- 

kungen auf andere Geschäftsbereiche. In der zweiten Ebene brauchte man 

lange Zeit, bis das Verhalten der Geschäftsleitung State-of-the-Art wurde. 

Während die Geschäftsleitung anfänglich die Wahrnehmung hatte, dass die 

Organisation diesen Prozess mitmache, identifizierten die Mitarbeiter mit 

der Zeit eine Lücke zwischen dem Entwicklungsstand und der Dynamik der 

Geschäftsleitung und der übrigen Organisation. 

Ein möglicher Grund dafür: Für die die zweite Ebene gab es keinen ver- 

gleichbaren Prozess. Um die zweite Ebene einzubeziehen, wurden lediglich 

im Anschluss an das Meeting der Geschäftsleitung der Kommunikations- 

chef und der Integrationsmanager über die Ergebnisse informiert. 





Das Projekt TEZetera stellte im Vergleich zur bisherigen „Ärmel-hoch“-Mentalität für 

die Organisation eine deutliche Innovation dar. Zum ersten Mal wurden, mit der mehr 

als zweijährigen Begleitung durch Externe, Impulse von Außen gezielt in den strategi- 

schen Prozess einbezogen. Die Impulse bezogen sich dabei nicht nur auf betriebswirt- 

schaftliche und strategische Inhalte, sondern aufgrund der interdisziplinären Zusam- 

mensetzung des Beraterteams auch auf die Beziehungs- und Prozessebene. 

Die gemeinsame Arbeit an einer Aufgabenstellung, und die sprachliche Koordination 

des Systems führten dazu, dass die Beteiligten einen gemeinsamen Sinn und eine 

gemeinsame Identität konstituierten. Die Aufgabe der Bewältigung der Post-Merger- 

Phase wurde damit im Falle der Geschäftsleitung der neuen MIGROS AARE zum 

organisierenden Prinzip, um das ein Kommunikationssystem aufgebaut wurde. 

Die geteilte Praxis der Entwicklung gemeinsamer sozialer Praktiken und einer damit 

entstehenden Identität ist allerdings äußert schwierig über den Kreis der Beteiligten 

hinaus zu „transportieren“. BROWN und DUGUID bemerken dazu: 

„Aufgrund seiner Wurzeln auf der sozialen Ebene bewegt sich Wissen innerhalb von Gemeinschaften 

anders als zwischen ihnen. Innerhalb ist das Wissen kontinuierlich in die Praxis eingebettet 

und daher leicht zu verbreiten. Die Mitglieder haben ein gemeinsames Verständnis 

davon, was die Praxis und die Kriterien für die Beurteilung ausmacht - das hält die Gruppe 

zusammen. Zwischen Gemeinschaften dagegen, wo definitionsgemäß keine gemeinsame 

Praxis geteilt wird, müssen Know-how, Fachkenntnis und Kriterien zur Verbreitung voneinander 

getrennt werden. Das sorgt für Probleme. Verschiedene Gemeinschaften haben unterschiedliche 

Standards und unterschiedliche Vorstellungen davon, was wichtig ist“. 729 

Damit wird deutlich, dass die Systemgrenze und die Teilhabe an sozialen Praktiken, 

die im Zusammenhang mit der Aufgabenbewältigung stehen, unmittelbar miteinander 

verwoben sind. Zugehörigkeit zum System und Teilhabe am sozialen - insbesondere 

impliziten – Wissen kann daher nur durch die prozessuale Einbeziehung erfolgen. 

Die folgende Vignette macht deutlich, wie durch die Einbeziehung selbst ehrgeizige, 

zentral initiierte Wandelprozesse in einem subsidiär geprägten Umfeld erfolgreich 

umgesetzt werden können. 

729 Vgl. Brown und Duguid, 1999. 

341

342 


Vignette: Einbeziehung als Bedingung der Identitätsbildung im ERP-Programm 

Im Mittelpunkt der Einführung der neuen ERP-Software bei L&S stand vor 

allem die Harmonisierung und Standardisierung der Geschäftsprozesse in 

den Ländern. 

Die Erreichung dieses Ziels machte neben der Einbeziehung der für die 

Geschäftsprozesse verantwortlichen zentralen Einheiten vor allem die der 

Ländergesellschaften nötig. 730 

Bereits in der ersten Phase der Initialisierung kam es erstmals zur direkten 

Einbeziehung der Länder, als die Landesgesellschaft Schweiz die Funktion 

des Piloten übernahm und fortan im ERP-Steering Committee vertreten 

war. Kurze Zeit später erhielten die Länder, anlässlich eines jährlich statt- 

findenden europäischen Managementmeetings, erste Informationen und die 

Möglichkeit, Erwartungen, Anregungen und Kritik an dem Programm zu 

formulieren. 731 

Im Rahmen des dann folgenden Kick-Offs 732 wurde das Programm durch 

das ERP-Management aus der Zentrale und Vertreter der Landesgesell- 

schaften Schweiz und Deutschland gemeinsam gestartet. 733 

In der zweiten Phase, in der die Modellierung der Geschäftsprozesse und 

die Definition eines Blueprint erfolgen mussten, waren die Länder stark 

beteiligt. In insgesamt 23 Workshops wurden die As-Is-Geschäftsprozesse 

zusammengetragen. Ausgewählte Länder entsandten dazu Business Process 

Champions, die als Experten für die jeweiligen Geschäftsprozesse zusam- 

men mit Mitarbeitern aus dem HQ und externen Beratern die Prozesse 

definierten. Früh merkten die Länder dabei, dass sie im Gegensatz zu 

früheren Projekten wesentlich mehr Einfluss auf die Gestaltung der neuen, 

harmonisierten Geschäftsprozesse hatten. 734 

730 Vgl. Interview I56, I18, Dokument D27, D35. 

731 Vgl. Beobachtung B019, B032, B087; Dokument D11. 

732 Vgl. hierzu auch Kap. 7.4.2. 


734 Vgl. Beobachtung B104, B037.


Die Ergebnisse der As-Is-Phase wurden den Landesgesellschaften im 

September 2000 zu einer Qualitätskontrolle vorgelegt. Aus der As-Is 

Modellierung und dem Feedback der Länder wurde dann von Oktober bis 

November 2000 in 16 Workshops, wiederum unter Beteiligung der Länder, 

die zukünftigen To-Be Geschäftsprozesse generiert. Auch diese Phase 

wurde wieder durch eine Qualitätskontrolle durch die Länder abge- 

schlossen. 735 

In der anschließenden Phase der Vorbereitung des Roll-out im Pilotland 

Schweiz und der Konfiguration der ERP-Software stellten die Länder neben 

ihren Business Process Champions zusätzlich so genannte Power User ein, 

die als Schlüsselanwender fundierte Kenntnisse über die Details der 

bestehenden Geschäftsprozesse hatten. Von den rund 160 Mitarbeitern, die 

in dieser Phase für das ERP-Programm tätig waren, kamen etwa 90 aus den 

Ländern. 736 

Auch in den abschließenden Tests, Schulungen und Trainings der End-User 

in den Ländern wurden Business Process Champions und Power User aus 

den Ländern eingesetzt. 

Die starke Einbeziehung der Länder über den gesamten Ablauf des ERP- 

Programms wurde von den Interviewpartnern immer wieder als ent- 

scheidender Erfolgsfaktor genannt. Im Gegensatz zu vergangenen Einfüh- 

rungen neuer Softwarelösungen, die als Unterstützung für die Länder 

konzipiert waren, bestätigten insbesondere die Vertreter aus den Ländern, 

dass man den Eindruck habe, dass die Länderinteressen bei diesem Projekt 

wirklich berücksichtigt würden. 737 


Die starke Einbeziehung der Ländergesellschaften war ein wesentliches Merkmal des 

ERP-Programms. Gerade der Umstand, dass ein auf stärkere Zentralisierung angelegte 

Wandelinitiative in einem subsidiären Umfeld auf einen starken Einbezug der de- 

zentralen Einheiten setzte, hatte zur Folge, dass insbesondere die Qualität der abge- 

735 Vgl. Dokument D24, D27, D69. 

736 Vgl. Beobachtung B045; Dokument D20, D30. 

737 Vgl. Interview I25, I38, I46, I49, I51, I54, I63, I64. 

343

344 


bildeten Geschäftsprozesse enorm verbessert wurde. Insofern wandelte sich die 

anfangs als Hindernis bewertete, subsidiäre Identität der Organisation im Verlaufe des 

Prozesses zum Qualitätstreiber. 

Allerdings wurde auch im Vergleich zu anderen Initiativen besonders stark und aktiv 

der Einbezug der Länder gefördert. Die daraus resultierenden Task Forces, Teams und 

Arbeitsgruppen wiesen in ihrer Zusammensetzung eine ähnliche Struktur auf, wie sie 

bereits von LIKERT beschrieben wurde. Kennzeichnend für diese überlappenden 

Gruppen war, dass die jeweils tiefere Ebene in die Arbeit der höheren Ebene integriert 

wurde und damit die hierarchieübergreifende Kommunikation gefördert wurde. 738 

Diese Form der Einbeziehung wirkt der von BROWN und DUGUID beschriebenen 

Schwierigkeit beim systemübergreifenden Austausch von Wissen entgegen und fördert 

die Akzeptanz bei zentral initiierten Veränderungen. Die erhöhte Akzeptanz ist dabei 

vor allem auf die Möglichkeit zurückzuführen, an dem Entwurf der zukünftigen Orga- 

nisation mitwirken zu können. 

Abbildung 90: System sich überlappender Gruppen nach Likert 

(in Anlehnung an (Likert, 1975, S. 59ff) 

Wichtig scheint im diesem Zusammenhang zu sein, dass durch die gleichberechtigte 

Einbeziehung, die Würdigung und die Anerkennung der Expertise dezentraler Einhei- 

ten eine deutlich stärkere symmetrische Kommunikation ermöglicht wird, als durch 

ein top-down geführtes Management von Wandelprozessen. 739 

738 Vgl. Likert, 1975. 

739 Vgl. zur symmetrischen Kommunikation Watzlawick, et al., 1990 und für die Anwendung im Kontext von 

Post-Merger-Prozessen von Krogh, 1994.

Fazit: Relationale Identitätsbildung 


Organisationen haben eine einmalige Historie und eine damit verbundene Identität; die 

sie von anderen Firmen in vielen Aspekten unterscheidet (Werte, Einstellungen, 

Glaubenssätze, Normen und soziale Praktiken). 740 Organisationale Identität kann 

verstanden werden als organisational konstruierte Wirklichkeit. 741 Um strategisch 

handeln zu können ist es wichtig, die Geschichte der Organisation und die damit ver- 

bundenen sozialen Wirklichkeitskonstruktionen zu rekonstruieren und zu verstehen. 742 

Für die Implementierung einer Strategie im Anschluss an eine Fusion zweier 

Organisationen ohne gemeinsame Geschichte fordert VON KROGH eine „complex 

strategy implementation“ die darauf ausgerichtet sein sollte eine gemeinsame 

Geschichte zu schaffen. 743 

Diese Forderung kann nach der Analyse der strategischen Initiativen bestätigt werden: 

Identitätswandel entzieht sich nach diesen Beobachtung dem direkten Zugriff des 

Managementhandelns und ist nur indirekt steuerbar. Die Beispiele zeigen, dass von 

dem inhalts- und aufgabenbezogenen Handeln im Rahmen strategischer Initiativen 

stets auch zentrale Sinn- und Identitätsstrukturen betroffen sind. 

Damit deutet sich ein Prozess an, der in seiner Dualität den Kern einer rekursiven 

Strukturierungsleistung wiedergibt: Neue Identitätsstrukturen ermöglichen neue strate- 

gische Handlungen und identitätswirksame Handlungen wirken zurück auf die organi- 

sationalen Identitätsstrukturen. 744 

Eine direkte Fokussierung unterschiedlicher Identitätsmerkmale etwa von zwei fusio- 

nierenden Organisationen birgt dagegen die Gefahr einer Verschärfung im Sinne einer 

schismogenetischen Eskalation. 745 Die Empfehlung für strategische Initiativen lautet 

damit, strukturellen Wandel im Rahmen der Arbeit an konkreten Geschäftsthemen zu 

inszenieren. Nur in einem arbeitsbezogenen Kontext und anhand konkreter 

740 Vgl. von Krogh, 1994, Pettigrew, 1979. Vgl. zur Unterschiedlichkeit als einem wichtigen Kriterium der 

organisationalen Identität auch Albert und Whetten, 1985. 

741 Vgl. Berger und Luckmann, 1969;Gergen, 1999. 

742 Vgl. von Krogh, 1994. 

743 Vgl. ebenda 

744 Vgl. Giddens, 1979;Giddens, 1997. 

745 Vgl. Vgl. zum Begriff der Schismogenese Bateson, 1981 sowie Kapitel 4.2.4. 

345

346 


Geschäftsthemen werden die für die Organisation relevanten, zentralen und bestän- 

digen (Identitäts-)Unterschiede bearbeitbar. Strategische Initiativen bieten damit den 

Anlass und den Rahmen für Identitätswandel. 

Strategische Projekte 

als Formen 

organisationalen 

Handelns 

Gemeinsame 

Aufgabe 

Abbildung 91: Identität im Prozess der Strukturierung 

Identität als 

Handlungsleitende 

handlungsleitende 







implizite Struktur 

Die im arbeitsbezogenen Kontext eines neuen Projekts erfahrenen sozialen Praktiken 

stellen die Grundbausteine einer neuen Identitätsstruktur dar. Sie sind vergleichbar 

einer Metaqualität, die im konkreten Hier und Jetzt anhand der Projektinhalte erfahren 

werden und ausstrahlen auf Praktiken des Alltags. „Inhaltslose“ Veränderungsmaß- 

nahmen, wie z.B. losgelöste Teamentwicklungen oder auch die Einführung einer BSC 

ohne den Bezug zu den strategischen und operativen Inhalten, laufen augrund des 

mangelnden Praxisbezugs deshalb Gefahr zu scheitern. 

Die Übernahme neuer sozialer Praktiken und der Aufbau der zukünftigen Identität der 

Organisation wird allerdings auch maßgeblich geprägt durch die bestehenden sozialen 

Praktiken und Muster im Umgang mit Zukunftsfragen der Organisation. 746 Diese 

Muster des Umgangs mit dem Neuen, die gleichzeitig die „Assimilationsfähigkeit“ in 

Bezug auf veränderte Zukunftsaspekte ausmachen, sind gleichbedeutend mit der 

Fähigkeit, mit relevanten Unterschieden umzugehen und diese in den weiteren 

rekursiven Prozess des Organisierens zu integrieren. 

Das nachfolgende Kapitel widmet sich nun der Frage, was gerade anschlussfähige 

strategische Projekte auszeichnet. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie die zukünf- 

tige Struktur der Organisation mit der gewachsenen Identität der Organisation verein- 



bar ist bzw. wie das Neue in den bestehenden Handlungsstrom und in die bestehenden 

Sinngefüge integriert werden kann. 

7.2.4 Unterschiede erkennen und Anschlussfähigkeit schaffen 

Die bestehenden Sinn- und Identitätsgefüge der Organisation stellen für den Prozess 

des Wandels wichtige Ausgangsgrößen dar. Sie sind rekursive Muster, die einerseits 

die Beobachtung und den Umgang mit neuen Ereignissen ermöglichen und beein- 

flussen, andererseits durch die Ereignisse selbst immer wieder rekursiv verfertigt 

werden. 


2. Ordnung 










Abbildung 92: Unterschiede und Anschlussfähigkeit als Element des Wandelprozesses 

Da sie niemals direkt beobachtet werden können und häufig nicht hinterfragt werden, 

sind sie „blinde Flecken“, die allenfalls im Prozess der Reflexion zum Thema gemacht 

werden können. 

347

348 


Die nachfolgenden Vignetten zeigen nun Beispiele dafür, worin bestätigende und neue 

Informationen als relevante Unterschiede für das System in diesen Prozessen bestehen 

können, wie sie erkannt werden können und wie ein Anschluss an die bestehenden 

Muster hergestellt werden kann. 

7.2.4.1 Bestätigung bestehender Identitätsmerkmale 

Vignette: Konsistenz durch Anschluss an bestehende Managementinstrumente 

Wie bereits in Kapitel 6.4.1.7 beschrieben enthielt die Einführung der BSC 

in den USA viele Elemente, die der Organisation bereits aus vorher- 

gehenden Instrumenten bekannt waren. Man hatte dort gezielt darauf hinge- 

arbeitet, dass auf Bestehendes aufgebaut wurde. So wurde vor der Ein- 

führung erhoben, welche Messgrößen im Unternehmen bereits existierten 

und verwendet wurden. Diese Messgrößen gingen zum großen Teil in die 

BSC ein, so dass die BSC für die Mitarbeiter eine konsistente Weiter- 

entwicklung der bestehenden Instrumente darstellte. 747 

Ein lokaler Manager erklärte im Interview, dass er die Konsistenz dieser 

Entwicklung seinen Mitarbeitern versucht habe gezielt zu vermitteln. So 

habe er die drei strategischen Dimensionen, die bisher im Fokus des OCV 

standen (Outstanding Customer Value, Outstanding Investor Value und 

Outstanding People / Teams) und die stets als Dreieck dargestellt worden 

waren, zu einem Viereck erweitert. Die BSC brachte damit lediglich die 

weitere Dimension Processes zu den bestehenden drei Dimensionen 

hinzu. 748 

Vignette: Projektkultur 

Im Tagesgeschäft der L&S spielte die Arbeit in Projekten eine bedeutende 

Rolle. Im laufenden Geschäft wurden von allen europäischen Ländergesell- 

schaften i.d.R. bis zu 7.000 Projekte allein im Segment Contracting bear- 

beitet. Dort wurde in unterschiedlich großen Projekten die gesamte Ab- 

wicklung vom Engineering, über das Systemdesign bis zur Inbetriebnahme 

und der Übergabe der Anlage an den Kunden in Projektform bearbeitet. Die 




Organisation strategischen Wandels in Form von Projekten hatte daher 

einen hohen Wiedererkennungswert für die Organisation. 749 

Die beiden Vignetten machen deutlich, dass bereits im Alltag der Organisation vor- 

handene Erfahrungen und Fähigkeiten Anschlusspunkte für die Veränderung der 

Organisation sein können. Die gezielte Einbeziehung kann dabei auch als eine 

Wertschätzung der bestehenden Instrumente oder Vorgehensweisen interpretiert 

werden. Nachfolgend werden zwei weitere Möglichkeiten der Bezugnahme dargestellt. 

Dabei spielen für die Teilnehmer bekannte Sprach- und Denkfiguren eine besondere 

Rolle. 

Vignette: Metaphern zur Steigerung der Anschlussfähigkeit – Befähigung zum 

Verstehen und sinnhaftem, kompetentem Handeln 

Auf einem europäischen Managementmeeting der SBT wurde den 

Führungskräften von L&S im Frühjahr 2000 erstmals das ERP-Programm 

offiziell vorgestellt. 

Kern des ERP und gleichzeitig eine besondere Herausforderung gegenüber 

den Ländern war, dass die beabsichtigte Harmonisierung der Geschäftspro- 

zesse für die Länder die Aufgabe eines Teils ihrer Autonomie bedeutete. 

Die Prozesse sollten in Zukunft im wesentlichen vom HQ vorgegeben 

werden. Die Länder hatten damit nur noch marginale Möglichkeiten, die 

Geschäftsprozesse an ihre Verhältnisse anzupassen. 

Um den Ländervertretern diese Situation zu beschreiben, nutzte ein verant- 

wortlicher Manager aus der Zentrale eine kulinarische Metapher und 

verglich die Einführung des ERP mit einem Spaghetti-Essen: Die harmoni- 

sierten Geschäftsprozesse und die ERP-Software wären wie die Nudeln, die 

für alle Länder gleich seien. Die lokalen Gegebenheiten und Anforderungen 

der Länder an die Betriebssoftware müssten dagegen durch das Ab- 

schmecken der Sauce Bolognese je nach Geschmack angepasst werden. 

Darüber hinaus sei der Einbezug der Länder beim Kochen des Gerichts von 

besonderer Bedeutung. 750 

749 Vgl. Interview I34, I23, I24, I09. 


349

350 


Die Metapher verdeutlichte dem Management aus den Ländern auf eine anschauliche 

Art und Weise, wie die zentralen und die dezentralen Interessen im ERP-Projekt in 

Zukunft zusammenwirken sollten. Der Umgang mit dem für die Identität der lokalen 

Organisationen so wichtigen Subsidiaritätsprinzip, das durch das Projekt bedroht war, 

konnte durch den Vergleich gut symbolisiert werden. Gleichzeitig sollte durch die 

Metapher den Beteiligten, unter Bezug auf bereits bekannte Genüsse, das Projekt im 

wahrsten Sinne des Wortes schmackhaft gemacht werden. 

Metaphern helfen damit, das Sensemaking, insbesondere in komplexen und unbe- 

kannten Situationen, zu unterstützen. Hilfreich sind dabei bekannte und vertraute Situ- 

ationen, welche die Ausgangssituation zutreffend beschreiben bzw. ausreichend ver- 

gleichbar sind. 751 

Neben der Verwendung von Metaphern stellen auch Rituale und der Rückgriff auf be- 

kannte und vertraute Denkfiguren ein bestätigendes Element bei der Gestaltung und 

Realisierung strategischen Wandels dar. Damit können ebenfalls unbekannte Themen 

und bislang nur implizite Bilder analog externalisiert werden. 752 

Vignette: Bezug auf bereits vertraute Denkfiguren 

Zu den weithin bekannten Denkfiguren in der L&S gehörten Regelkreise, 

mit denen HLK-Anlagen geplant wurden. Regelkreise visualisieren u.a. das 

Zusammenspiel von Sensoren und Aktoren von Heizungsanlagen. 

Im Rahmen des strategischen Projekts GKB, das aus der BSC der Landes- 

gesellschaft heraus initiiert wurde, übertrug man diese vertraute Methode in 

einen für die Akteure neuen Kontext. 

Gegenstand des Projekts war u.a. die Einbettung der L&S Schweiz in den 

Markt für HLK-Technik. Bevor man dazu die differenzierten Vertriebs- 

strukturen analysierte, wurden von dem Projektteam mittels der Darstellung 

eines Regelkreises die Beziehungen zwischen der eigenen Organisation und 

751 Vgl. Akin und Palmer, 2000. Auch Kieser weist auf die kontexterweiternde Wirkung von Metaphern im 

Kontext von Wandel hin: „Mit Hilfe von Metaphern wird ein Aspekt oder ein Bereich, der noch wenig 

bekannt ist, in der Sprache eines bekannteren und daher unproblematischeren sekundären Bereichs 

beschrieben und auf diese Weise mit einer neuen Perspektive verbunden.“ Kieser, 1998. Vgl. darüber hinaus 

zur Wirkung von Metaphern die umfangreiche Arbeit von Lakoff und Johnson, 2000. 

752 Vgl. zur Bedeutung von Ritualen Rüegg-Stürm und Lukas, 2001.


dem Markt für HLK-Technik dargestellt. Wie nicht anders zu erwarten war, 

konnten die Teilnehmer dieser Präsentation und Versinnbildlichung sehr 

gut folgen und bezogen das Modell aktiv in die Diskussion ein. 753 


Die Berücksichtigung bekannter Elemente der organisationalen Wirklichkeit, wie z.B. 

das BSC-Vorläuferprojekt OCV oder die Projektorganisation als Form der Zusam- 

menarbeit, wie auch bekannte und leicht zugängliche Sprach- und Denkfiguren, 

können einen Beitrag leisten zur Anschlussfähigkeit strategischen Wandels. Gerade 

neue Initiativen und Inhalte, welche die bestehende Wirklichkeitsordnung der Mitar- 

beiter in Frage stellen, können so bearbeitbar werden. 

Irritationen und Verunsicherungen, wie z.B. durch den Start einer BSC, können dann 

erfolgreich aufgenommen werden, wenn die Organisation die neuen Informationen 

assimilieren kann. Die Verdeutlichung von Konsistenz in den Sinn- und Handlungs- 

mustern ist dabei ein wesentlicher Faktor für die Akzeptanz strategischen Wandels. 

Vertrauen in den strategischen Wandel wird so durch seine Anschlussfähigkeit an die 

bestehende Organisation gefördert. 

Nachdem nun Beispiele bestätigender Sinnelemente dargestellt wurden, sollen im 

Anschluss Beispiele neuer Ereignisse und Handlungen und abschließend die Ver- 

bindung bestätigender und neuer Informationen dargestellt werden. 

7.2.4.2 Erstmaligkeitsmerkmale strategischer Projekte 

Vignette: „Work Cells“ im PFC in den USA als neues Identitätsmerkmal 

Während für das traditionelle HLK-Geschäft in den USA wie in Europa 

i.d.R. der technisch orientierte Einkauf Geschäftspartner war, war es für das 

auf Energieeinsparungen und langfristige Investitionen angelegte PFC der 

Finanzbereich. Es handelte sich i.d.R. um wenige große und langfristige 

Projekte, die vor allem ein Finanzpaket darstellten und eine Vielfalt an 

technischen und nichttechnischen Qualifikationen erforderten. 

Während im traditionellen Geschäft der Bedarf des Kunden von Anfang an 

durch Architekten und Bauingenieure genau spezifiziert war, mussten im 

753 Vgl. Beobachtung B088, B089; Dokument D52. 

351

352 


neuen Geschäft die Mitarbeiter im PFC selbst als „Architekten“ Vorschläge 

entwickeln und „das Momentum im Verkaufsprozess halten“, weil die 

Kunden nicht von sich aus ein PFC-Projekt verlangten. 754 

Neben diesen externen Unterschieden, wurde das PFC auch in einer 

anderen Organisationsform geführt. In der frühen Phase des PFC, als es nur 

wenige Projekte gab, wurde für jedes Projekt ein interdisziplinäres Team 

gegründet, dass dem District Manager direkt unterstellt war. Der Leiter des 

Segments kommentierte diese frühe Struktur: „This little team, this little 

cell works very very good, when you do one or two jobs by the time.“ 755 

Als das PFC wuchs, installierte man einen PFC-Manager in der Linie, der 

den Vertrieb, das Energy Engineering, das Projekt Assurance und das Pro- 

jektmanagement wiederum in Form einer Linienorganisation führte. Diese 

Struktur war deckungsgleich mit den übrigen Geschäftssegementen, die in 

dieser Struktur erfolgreich agierten. Für das PFC stellten sich mit dieser 

Struktur allerdings schnell Schwierigkeiten in der Zusammenarbeit ein, weil 

die notwendige Kommunikation zwischen den PFC Funktionen (Sales, EE, 

PM) in Projekten behindert wurde: 

„All of a sudden, this litte cell, this little team stopped working. And so the 

sales engineer didn't communicate to the energy engineer as well and not 

with the project manager. The energy engineer didn´t know what the 

customer was trying to achieve, because he never went in the meetings 

anymore (es gab keine Teammeetings mehr), and the only person who was 

touching the customer was the sales engineer. Instead of designing an 

organisation that, let's say, gives me three little teams [..], we tended to 

build a classic organisation like this (SBT Linienorganisation). They didn't 

see the whole picture.” 756 

Nachdem man die Schwierigkeiten erkannt hatte, kam es zu einer Reorgani- 

sation des PFC, in deren Verlauf eine Matrix gebildet wurde, die Raum für 

die „Work Cells“ bot. Der PFC-Manager führte nach wie vor die PFC- 





Funktionen (Sales, EE, PM), diese wurden nun aber je nach Auftrag und 

Projekt zu flexiblen Teams zusammengefasst. 

„What we did is we tried to fundamentally break the hierarchy up and just 

manage teams.” 757 


Mit der Einführung des PFC war in den USA und Europa ein Identitätswechsel ver- 

bunden. Zwei Aspekte waren dafür vor allem verantwortlich: 

Einerseits wurde durch die Aufnahme des PFC-Geschäfts mit seinen technischen und 

ökonomischen Kundenanforderungen eine neue inhaltliche Geschäftslogik erforder- 

lich. Es ging vor allem darum, die Kundenbedürfnisse pro-aktiv und interdisziplinär zu 

erfüllen, um in einem Markt, in dem die Kunden das Produkt und die Ansprechpartner 

nicht kannten, neue Kunden zu gewinnen. 

Zweitens war auch die bisherige Organisationsstruktur aufgrund der Notwendigkeit, 

interdisziplinär zusammenzuarbeiten, nicht mehr ausreichend. Besonders der Rück- 

schritt in die alte Organisationsstruktur machte deutlich, dass der unternehmerische 

Erfolg direkt mit der internen Organisation verbunden war. 

Somit erforderten die externen und internen Anforderungen des PFC die Entwicklung 

eines neuen Selbstverständnisses und einer neuen Identität für die PFC-Mitarbeiter. 

Dass sich diese Veränderung auch auf das Verständnis der gesamten Organisation 

auswirkte, zeigt die folgende Vignette: 

Vignette: Änderung der expliziten Vision 

In der Post-Merger-Phase von L&S wurde durch die Geschäftsleitung der 

L&S eine Roof Strategy entwickelt, die auch das Selbstverständnis der 

gesamten Organisation beschrieb. Die Eckpunkte dieses Selbstverständ- 

nises, wie es 1999 bestand, zeigt die folgende Abbildung: 

Die Organisation sah sich demnach vor allem als Produkt- und System- 

lieferant im HLK-Markt. 


353

354 

1. Our Business / Our Position 

Siemens Building Technologies Ltd. 


Landis & Staefa Division 

we are a HVAC Controls and Building Automation Company, active 

in businesses ranging from control components to control systems 

and associated services 

our business is based on our own proprietary products and 

systems ranges 

we are a products and systems/service company 

we are market leader in Europe - in all channels of sale and 

business segments 

our business is extremely broad-based with typical operational 

figures in large countries being 

200 - 300 orders / day (with offers) 

out of 20 - 40 branch offices 

with 10 - 20’000 customers 

2 - Roof Strategy.ppt 

26.05.99/4/BN 

Abbildung 93: Beschreibung der eigenen Position und des Geschäftsverständnisses 758 

Knapp zwei Jahre später wurde im Rahmen des Treffens des so genannten 

Growth Teams, das aufgrund der Roof strategy gegründet worden war und 

die Aufgabe hatte, Möglichkeiten des Wachstums zu untersuchen, die Frage 

der Identität neu behandelt. Das Team von Managern formulierte das 

Selbstverständnis der Organisation wie folgt: 

„We provide technically and/or commercially integrated solutions and 

services for the technical infrastructure of buildings. We aim to support our 

customers in achieving energy efficiency and building performance.“ 759 


Bemerkenswert an dieser Gegenüberstellung ist, dass sich in der Formulierung von 

1999 keine Ansätze einer Erweiterung des traditionellen Geschäfts im Bereich HLK 

auf betriebswirtschaftliche Bereiche, wie sie in der zweiten Formulierung zum Aus- 

druck kommen, zu finden waren. 


759 Vgl. Dokument D82, Beobachtung B099.


Dieses neue Geschäftsfeld PFC fand sich erst in der neuen Formulierung des Growth 

Teams wieder. In dieser Formulierung wurde auch deutlich, dass die Arbeit des PFC 

zu einer Veränderung des Selbstverständnisses der Organisation geführt hatte und 

damit die weiteren strategischen Projekte und Handlungen z.B. in Richtung Wachstum 

der Organisation beeinflusste. 

Damit wird deutlich, dass das PFC als strategische Initiative zu einer Veränderung der 

organisationalen Identität führte. Diese veränderte organisationale Identität führte aber 

ihrerseits auch wiederum zu veränderten Handlungen wie etwa der Auswahl anderer 

strategischer Ziele oder Initiativen. 

Dass eine veränderte Identität auch einen Wandel der Außendarstellung bzw. des 

Images bewirkte, zeigte sich u.a. an veränderten symbolischen Aspekten, wie in der 

nächsten Vignette deutlich wird. 

Vignette: Symbolischer Ausdruck des Wandels 

Im Rahmen der Integration der ehemalig selbständigen Unternehmen L&S 

und CERBERUS in SIEMENS, bzw. den Bereich SBT, wurden die Divisionen 

im Zuge einer Umstrukturierung umbenannt. Zwar hätte man sich seitens 

der Bereichsleitung aufgrund der Tradition und des hohen Bekannt- 

heitsgrades auch eine Fortführung der Firmennamen vorstellen können, 

musste sich aber den Vorstellungen der Muttergesellschaft fügen. Gründe 

für den Wunsch, den Namen SIEMENS prominenter zu benutzen, bestanden 

vor allem darin, dass von Seiten der SIEMENS jährlich hohe Beträge für die 

Positionierung der Marke SIEMENS ausgegeben wurden und zudem der 

Name SIEMENS vor allem in Asien und Amerika ein gutes Verkaufs- 

argument war. Die neuen Divisionsnamen sollten lediglich die Aktivitäten 

und nicht die Organisationen beschreiben und wurden deshalb auch nicht 

zum Bestandteil des Firmennamens. 760 

In der Folgezeit ersetzten in der internen und externen Kommunikation die 

neuen Divisionsnamen sukzessive die alten Bezeichnungen. So ver- 

schwanden mit der Zeit die alten Firmenbezeichnungen von Geschäfts- 

berichten, Visitenkarten, Briefköpfen, Fahrzeugen, Pylonen etc. 

355

356 


Abbildung 94: Alte und neue Divisionsbezeichnungen auf den Visitenkarten 

7.2.4.3 Zum Umgang mit Unterschieden und mit Neuem und Altem 

Nachdem in den beiden vorhergehenden Abschnitten die Bedeutung bestätigender und 

erstmaliger Information exemplarisch dargestellt worden ist, sollen im abschließenden 

Abschnitt drei Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie mit relevanten Unterschieden im 

Kontext strategischer Projekte umgegangen werden kann. 

Es handelt sich zum einen um das Instrument der Change Impact Analysis, mit dem 

Unterschiede festgestellt werden, die durch ein Projekt zustande kommen. 

Anschließend wird ein Beispiel zur Auswahl der besseren Informatiksysteme im 

Anschluss an eine Fusion dargestellt. Abschließend werden dann am Beispiel des PFC, 

Möglichkeiten des Umgangs mit Unterschieden dargestellt. 

Vignette: ERP-Change Impact Analysis 

In der L&S Landesgesellschaft Schweiz bestand, nicht zuletzt aufgrund des 

Umstands, dass sie als Pilotland auf keine Erfahrungen aus anderen 

Ländern zurückgreifen konnte, Unklarheit über die anstehenden 

Veränderungen. Man war sich unsicher darüber, welche Änderungen das 

ERP mit sich bringen und welche Bedeutung dies für die Organisation 

haben würde. 

Von vielen Interviewteilnehmern wurde in diesem Zusammenhang die 

durchgeführte Change Impact Analysis (CIA) als hilfreiche Unterstützung 

beschrieben. Durch die systematische Analyse der Veränderungen konnte 

760 Vgl. Interview I52, Dokument D41, D55.


ein Verständnis bzgl. der, durch das ERP Programm zu erwartenden Ver- 

änderungen entwickelt werden. 761 

Beispielsweise wurde der Prozess des „Invoicings“ 762 systematisch mit 

Hilfe der CIA bearbeitet. In der Vergangenheit wurde jede Projektrechnung 

vom Projektleiter in einem Excelsheet (Interne Aufschlüsselung der 

Kosten) und nach Vorlage des Werkvertrages mit dem Kunden (Auf- 

schlüsselung der gleichen Kosten nach dem Schlüssel des 

Kunden/Angebots) erstellt. Im F+C wurden die Rechnungsdaten geprüft 

und an die Logistik zur Rechnungserstellung weitergeleitet. Anschließend 

kam die Rechnung zurück zum F+C und wurde dort nochmals überprüft. 763 

Augrund der CIA konnte nun festgestellt werden, dass zukünftig der 

Projektleiter die Rechnung direkt in das System eingeben würde. Damit ent- 

fielen zwei manuelle Kontrollen und die Verantwortung für die Projektleiter 

stieg. 

Der Wegfall der Eingabe der Rechnung in der Logistik und der Kontrolle 

im F+C sowie die damit verbundene Zunahme des Aufgabenprofils für die 

Projektleiter wurde teilweise mit gemischten Gefühlen aufgenommen. Man 

befürchtete aufgrund der unterschiedlichen Qualifizierung der Projektleiter 

stärkere Probleme und eine geringere Qualität. 764 

Ein Mitarbeiter kommentierte im Hinblick auf diese und ähnliche Er- 

gebnisse zur Change Impact Analysis: „Es wird langsam konkret. Wir 

wissen jetzt, von was wir reden.“ 765 


Das Ziel der länderspezifischen Change Impact Analysis war es, Themen des organi- 

sationalen Wandels zu sammeln, zu interpretieren sowie ihren Einfluss auf eine 

systematische Art und Weise zu erfassen. Die Ergebnisse gingen in einen Action Plan 

für die erfolgreiche Implementierung des ERP in den Ländergesellschaften ein. 

761 Vgl. Interview I38. Vgl. zur Change Impact Analysis Kap. 7.2.4.3. 

762 Mit Invoicing ist der Prozess der Rechnungserstellung gemeint. 

763 Vgl. B024. B027, B085, B074. 

764 Vgl. Beobachtung B076, B 098 

765 Vgl. Beobachtung B085. B073, B049, B076. 

357

358 


Durch die CIA wurde das Bewusstsein für die anstehenden Veränderungen geschärft 

und Erwartungen bzgl. der zukünftigen Organisation konkretisiert. Anhand der Unter- 

schiede zwischen der derzeitigen und der zukünftigen Organisation war es damit für 

die Organisationsmitglieder möglich, sich ein Bild von ihren zukünftigen Abläufen in 

der Organisation zu machen und eine kollektive aber auch eine persönliche Positions- 

bestimmung vorzunehmen. 

Dieses frühzeitige Sensemaking sowie die mit dem Action Plan verbundenen Arbeits- 

prozesse stellten eine aktive Verfertigung einer neuen Organisation dar und erhöhten 

durch den frühzeitigen Einbezug die Wahrscheinlichkeit einer aktiven Auseinander- 

setzung und damit eines Prozesses der Identitätsbildung. 

Von zentraler Bedeutung waren dabei vor allem die für die Organisation relevanten 

Unterschiede. Die Identifikation dieser zentralen Bedeutungselemente waren dabei 

stets auch durch die Perspektive der jeweiligen Beobachter bestimmt. Die Frage nach 

dem Unterschied, etwa im Sinne eines besser oder schlechter, konnte daher nicht von 

der Position des Beobachters getrennt werden. 766 

Die nachfolgende Vignette zeigt die Schwierigkeiten auf, die aus dem Versuch einer 

„objektiven“ und den Beobachter ausklammernden Beurteilung der Unterschiede er- 

wachsen können. 

Vignette: Analyse der Unterschiede – oder: Wie verstärke ich die Schismogenese? 

Im Verlauf der Fusion der beiden Genossenschaften zur MIGROS AARE 

musste von den über 40 verschiedenen Informatiksystemen in den beiden 

Ursprungsgenossenschaften jeweils eins der beiden übernommen und eins 

abgeschafft werden. Da die Fusion ein Zusammenschluss unter gleichbe- 

rechtigten Partnern sein sollte, entschloss man sich, eine sorgfältige Evalu- 

ation durchzuführen und das jeweils bessere System zu übernehmen. Damit 

sollte die jeweils ausgereiftere der beiden Lösungen Eingang in die 

Systemkonzeption der fusionierten MIGROS AARE erhalten. 

Die allgemeine Aufmerksamkeit wurde auf diese Weise auf die Frage 

gelenkt: „Welches ist das bessere System? 

766 Vgl. Kap. 4.2.3 sowie den Informationsbegriff bei Bateson Bateson, 1981 und dessen theoretische 

Grundlegung bei Spencer Brown, 1967.


Das – leider oft unvermeidliche – Resultat dieser Vorgehensweise war, dass 

die Unterschiede zwischen den zu integrierenden Organisationen nochmals 

verschärft wurden. Man sprach also trotz der Integrationsanstrengungen der 

Geschäftsleitung noch mehr als bisher entweder von „unserer“ oder „eurer 

Lösung“. 767 


Die Entscheidungssituation im Bereich Informatik bei der MIGROS AARE war ver- 

gleichbar mit vielen anderen Entscheidungssituationen im Anschluss an Fusionen. Im 

Bestreben um einen „fairen“ Prozess und eine allgemeingültige Regel wird dabei das 

Kinde mit dem Bade ausgeschüttet. Die mikropolitische Fairness führt zu einer 

makropolitischen Verschärfung der Situation. 

Beispiele im Rahmen der empirischen Arbeit fanden sich z.B. auch bei der Besetzung 

der Position der Länderchefs im Anschluss an die Fusion zwischen L&G und STAEFA 

CONTROL: Hier lautete das Motto „Alle haben die gleichen Chancen und der bessere 

Bewerber wird übernommen“. 768 

Damit wird die individuelle und kollektive Aufmerksamkeit auf angeblich „objektive“ 

Unterschiede gelenkt. Neben der inhaltlichen Aussage beinhaltet eine Entscheidung 

allerdings auch stets ein Aussage auf der Beziehungsebene. Die Entscheidung, ob 

„unser“ System oder „unser“ Kandidat Berücksichtigung findet, wird auf der implizi- 

ten Ebene als eine Bestätigung oder eine Absage an die Identität des Empfängers oder 

der Organisation empfunden. Die implizite Wertigkeitsaussage bzgl. eigener Produkte, 

gelebter Routinen und Abläufe, fachlichen Know-hows, o.ä. impliziert damit i.d.R. 

schwer zu trennende Aussagen über wesentliche Identitätsmerkmale. 

Die gut gemeinte und dem Gebot der Fairness und Gerechtigkeit verpflichtete Vor- 

gehensweise birgt damit in einer Phase der Integrationsbemühungen kontraproduktives 


768 Im Falle der Fusion zwischen LANDIS&GYR und STAEFA lauteten diesbezüglichen „Basic rules and principles 

for appointments: 

• “The best come first” 

• “equal opportunities” 

“This means, that for every single position candidates of both organizations will be taken into consideration. 

For a fair evaluation we have created some standardized assessment criterias.” Vgl. Dokument D84. 

359

360 


Potential. Die Bewertung und Betonung der Gegensätze führt zu schismogenetischen 

Prozessen, d.h. zur Eskalation der symmetrischen Positionen. 769 Wie kann aber die 

Entwicklung einer solchen Situation, die den Wandelprozess akut gefährdet, ver- 

hindert werden? 

Das Dilemma, in dem sich Entscheidungsträger und Führungskräfte in solchen Situati- 

onen wiederfinden, ist grundsätzlich nicht zu beseitigen. Eine idealtypische Lösung 

kann es daher auch nicht geben. Zwei Aspekte scheinen von Bedeutung: Zum einen ist 

nicht die Frage, für welche der beiden Alternativen letztendlich entschieden wird, von 

zentraler Bedeutung für die Integration zu sein. Vielmehr geht es vor allem um die Art 

und Weise und die Haltung, wie mit dieser Situation umgegangen wird, 

ausschlaggebend zu sein. Eine solche integrative Haltung kann sich z.B. in einer ge- 

eigneten Semantik zeigen („Die Alternative X scheint im Moment ...etwas geeigneter 

zu sein“). Zweitens erweist es sich als hilfreich, wenn Aspekte der nicht gewählten 

Alternative von der gewählten Alternative übernommen werden. Damit können vor 

allem positive und möglicherweise verdienstvolle Aspekte davor bewahrt werden, 

völlig ausgeblendet und vergessen zu werden. Vielmehr finden sie Eingang in die neue 

Lösung und ermöglichen damit den Anschluss des Neuen oder Anderen an das 

Bestehende oder Alte. 

Von zentraler Bedeutung scheint also, dass neue Ereignisse oder Projekte im Wandel- 

prozess an die bestehende Wirklichkeitsordnung anschlussfähig sind. Die Anschluss- 

fähigkeit bemisst sich dabei am Neuigkeits- und Bekanntheitsgrad des Wandels. 

Entscheidend ist die Mischung von bekannten und neuen Informationen. 770 

Die nachfolgende Vignette zeigt am Beispiel des PFC, wie eine solche Mischung von 

neuen und bekannten Aspekten oder Elemente der eigenen und der fremden Organisa- 

tion beschaffen sein kann, um den Erfolg organisationalen Wandels zu ermöglichen. 

Vignette: Anschlussfähigkeit durch bekannte und neue Elemente – Beispiel PFC 

Ähnlich wie die übrigen Geschäfte bei L&S wurde das PFC sowohl am HQ 

als auch in den Ländern in Form eines Segments geführt. Das Verhältnis 

zwischen dem HQ und den Ländern war dabei auch im PFC subsidiär ge- 

769 Vgl. Kap. 4.2.4 sowie Bateson, 1981. 

770 Vgl. hierzu die Anmerkungen zum Thema Anschlussfähigkeit in Kap. 5.2 und das Modell der pragmatischen 

Imformation von Weizsäcker, 1986.


prägt. So lag die Eröffnung eines PFC-Segments stets in der Verantwortung 

des jeweiligen Landeschefs. So kam es, dass in einigen Ländern auch kein 

PFC betrieben. 

Wenngleich diese organisationale Einbindung des Segments für die Organi- 

sation vertraut war, stellte das Geschäftsmodell des PFC für die Organisa- 

tion eine Neuerung dar. Vor allem die Tätigkeiten über das reine HLK- 

Geschäft hinaus, insbesondere der nichttechnische Service, wie z.B. die 

Finanzierungsdienstleistungen und die Leistungsgarantien waren neu. Diese 

Merkmale bedingten ein höheres Anforderungs- und Qualifikationsprofil 

der Mitarbeiter. Hinzu kamen im PFC auch neue Organisationsformen, wie 

eine deutlich stärkere, zentrale Unterstützung der lokalen PFC-Organisa- 

tionen für die Länder, Teamstrukturen von einer Mindestgröße (critical 

mass) und die interdisziplinäre Zusammensetzung der Teams. 771 


Entscheidend für die Übernahme von Veränderungen und die Entwicklung neuer 

Erwartungen in einem System sind nach WEIZSÄCKER der pragmatische Wert der 

Information, also die angemessene Kombination von bestätigenden und neuen Infor- 

mationen. 772 Erneuerung oder Wandel in einem System wird demnach gefördert von 

Ereignissen oder Handlungen, die eine sinnvolle Verbindung mit zurückliegenden 

Handlungen und Ereignissen aufweisen und gleichzeitig Elemente beinhalten, die 

einen Unterschied zur Vergangenheit ausmachen. 

Strategische Projekte müssen daher Informationen kombinieren, die neue Elemente 

mit dem laufenden Handlungsstrom verbinden. Das oben genannte Beispiel des PFC 

stellt eine solche Kombination von bestätigenden und neuen Informationen dar. Im 

Falle des PFC konnte damit das “not-invented-here-Syndrom” verhindert werden, wo- 

nach Elemente mit einem zu hohen Neuigkeitsgrad als systemfremd eingeschätzt 

werden. Auf der anderen Seite konnte aber auch eine Reaktion nach dem Motto “das 

hatten wir schon x-mal, das kennen wir doch schon”, vermieden werden, welches als 

Ausdruck zu wenig neuer Informationen interpretiert werden kann. Beide Reaktionen 

771 Vgl. Beobachtung B033, B105, B106, B084. 

772 Vgl. Kapitel 4.2.3. 

361

362 


sind Ausdruck eines Mangels an Anschlussfähigkeit an das bestehende Wirklichkeits- 

gefüge der Organisation. 

Pragmatischer 

Pragmatischer 

Wert Wert der 

der 

Information 

Information 

Maximaler pragmatischer 

Wert der Information = 


der Umsetzung 

0% 0% 0% 0% Erstmaligkeit Erstmaligkeit Erstmaligkeit Erstmaligkeit 100% 

100% 

100% 100% 100% 100% Bestätigung Bestätigung Bestätigung Bestätigung 0% 

0% 

0% 

Bestätigende Elemente im PFC 

• PFC wird als Segment geführt 

• Greift auf System System-- System System-- System System-- - und Service Service-- Service Service-- Service Service-- - 

geschäft zurück 

• Beachtung der Subsidiarität 

• Abwicklung in Form von 

Projekten 

Erstmalige Elemente im PFC 

• Dienstleistungsaspekt im Vordergrund 

• Neues Geschäftsmodell (kein reines HLK) 

• Starke zentrale PFC Unterstützung 

• Anderes Qualifikations 

Qualifikations- Qualifikations 




Qualifikations- und Anforderungsprofil 

• Stärkere Teamstrukturen ( (critical ( (critical ( (critical ( (critical ( (critical mass) 

• • Aufbau Aufbau interdisziplinärer interdisziplinärer Teams 

Teams 

Abbildung 95: Bestätigende und erstmalige Informationen des PFC 773 

Erfolgreicher strategischer Wandel ist damit, wie im Falle des PFC zu sehen ist, durch 

Handlungen und Ereignisse gekennzeichnet, die eine Balance von Erstmaligkeit und 

Bestätigung aufweisen. Anschlussfähigkeit kann in diesem Sinne verstanden werden, 

als die Fähigkeit einer Organisation, Erwartungen und Ereignisse so zu konstruieren, 

dass sie mit der bestehenden Identität der Organisation verbunden werden können. 

Fazit: Unterschiede und Anschlussfähigkeit 

Prozesse des Wandels so zu konstruieren, dass sie im oben beschriebenen Sinne einen 

Unterschied machen aber gleichzeitig anschlussfähig werden, stellt die eigentliche 

Herausforderung im Wandelprozess dar. Die Vignetten in diesem Kapitel haben 

gezeigt, dass Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Wandelprojekte mit der 

bestehenden Identität nicht einfach objektiv gegeben sind. 

773 Abbildung in Anlehnung an Weizsäcker Weizsäcker, 1986.


Vielmehr ist mit dem Prozess des Wandels unmittelbar ein Prozess der Bildung von - 

möglicherweise neuen - Unterscheidungen und der (Re)Konstruktion der organisatio- 

nalen Identität verbunden. 

Die Fähigkeit neue Unterscheidungen zu treffen hängt vor allem von der Veränderung 

impliziter Differenzschemata ab. Den Führungskräften als den Agenten des Wandels 

fällt hier die Aufgabe zu, Wandelprozesse so zu gestalten, dass Veränderung dieser 

impliziten Vorannahmen bzw. blinder Flecken ermöglicht wird. 

Diese Herausforderung scheint insbesondere deshalb so groß, weil die Führungskräfte 

als Architekten des Wandels auch gleichzeitig Mitglied des Systems sind. Es bedarf 

deshalb vor allem der Reflexion der eigenen Rolle, um dem Aufmerksamkeitssog der 

rekursiven Tagesroutinen vorübergehend zu entkommen und sich mit den sich stets 

neu verfertigenden Identitätsstrukturen auseinanderzusetzen. 

Der folgende Abschnitt behandelt Formen solcher reflexiven Beobachtungen 

organisationaler Handlungen im Sinne einer Beobachtung zweiter Ordnung. 

7.2.5 Reflexion und Beobachtung 2. Ordnungen – wer sind wir von außen 

gesehen? 

Die größte Revolution unserer Zeit dürfte die Entdeckung gewesen sein, 

dass die Menschen durch die Änderung ihrer Geisteshaltung 

die äußeren Umstände ihres Lebens ändern können. 

William James 

Jedes Verstehen entspringt Reflexion und Rückwärtsschauen. 

Karl Weick 

Als letztes Element eines konstruktivistisch-systemisch orientierten Wandelmodells 

wird im Folgenden die Reflexion von Handlungen und Strukturen beschrieben. Der 

Schwerpunkt der Betrachtung wird dabei die Reflexion identitätsbildender Strukturen 

und Prozesse sein, weil sie den strategischen Wandel einer Organisation nachhaltig 

prägen. 

Geht man von der Dualität von Struktur und Handlung sowie ihrer rekursiven Ver- 

fertigung aus, so kann aufgrund der Reflexionsmächtigkeit der beteiligten Akteure 

grundsätzlich von der Veränderbarkeit solcher Prozesse ausgegangen werden. Neue 

Muster können sowohl durch neue Handlungen als auch durch neue Strukturen ent- 

stehen. Unumgänglich ist allerdings die Wahrnehmung zusätzlicher Handlungs- 

möglichkeiten außerhalb der bestehenden rekursiven Handlungsmuster. Die beste- 

henden Muster müssen also als optional bzw. kontingent erkannt werden. Wie kann 

363

364 


aber die Kontingenz der Handlungsmöglichkeiten von den Akteuren selbst erkannt 

werden? 


2. Ordnung 










Abbildung 96: Reflexion als Element des Wandelprozesses 

Die nachfolgenden Vignetten beschreiben Situationen, die zum einen die Reflexions- 

fähigkeit der Akteure deutlich machen, aber auch die Möglichkeit und Bedeutung 

retrospektiver Sinngebung erkennen lassen. Wichtig ist dabei, dass die Akteure Wissen 

über sich, ihr Handeln und die Bedingungen ihres Handelns erhalten. 

Eine Möglichkeit, eine solche Reflexion auszulösen, ist die Konfrontation mit 

Impulsen von „außen“. Solche Impulsgeber für Strukturwandel können als Irritation 

der vorhandenen Erwartungs- und Identitätsstrukturen interpretiert werden. Allerdings 

können reflexive Prozesse auch aus dem System selbst heraus initiiert werden, wie die 

nachfolgende Auseinandersetzung mit dem Value-Proposition-Ansatz zeigt. 

Vignette: Reflexive Methodiken zur Identitätsbestimmung 

Bei der Einführung der BSC als einem Instrument zur Klärung der strategi- 

schen Positionierung und der Kommunikation strategischer Ziele wurde in 

vielen Arbeitsgruppen der L&S die Methodik des Value Proposition-An-


satzes 774 (VPA) verwendet. Im Rahmen dieser Methodik wurde die 

Organisation anhand von drei Dimensionen – Product Leadership, Opera- 

tional Excellence und Customer Intimacy – bzgl. ihrer strategischen Aus- 

richtung von den jeweiligen Managern und Mitarbeitern beurteilt. 

Beispielsweise wurde im Rahmen der Einführung der BSC in der Landes- 

gesellschaft Schweiz in einem Workshop ein Assessment der eigenenen 

Organisation mit Hilfe des VPA durch ein Managementteam durchgeführt. 

Die Manager vermuteten zu Beginn ein hohes Maß an Kundenähe in ihrer 

Organisation. Die Produktführerschaft und die Prozessqualität waren ihrer 

Meinung nach weniger stark ausgeprägt. 

In dem Workshop wurden im Rahmen der Erstellung der ersten BSC durch 

die erweiterte Geschäftsleitung die bestehenden strategische Ziele der BSC 

den drei Dimensionen des VPA zugeordnet. Dabei unterstützten von neun 

strategischen Zielen sieben die Dimension Kundennähe und zwei den 

Bereich Prozessqualität. 775 

Das Assessment und die Diskussion der bestehenden Struktur als auch die 

Diskussion der zukünftigen Ziele bestätigten die starke Kundenorientierung 

und die nachrangige Behandlung der beiden Dimensionen Prozessqualität 

und Produktführerschaft. 


Der VPA ermöglichte den Managern entlang eines gemeinsamen Bezugsrahmens in 

eine Metaposition gegenüber der eigenen Organisation zu treten. Sie wurden damit 

befähigt, „über“ ihre eigene Organisation zu reflektieren. Der VPA stellte daher einer- 

seits eine gemeinsame sprachliche und kognitive Struktur zur Verfügung, andererseits 

war er aber auch ein Mittel, um Distanz zwischen sich selbst und der Organisation zu 

schaffen. Dadurch konnten die Beteiligten aus dem „operativen Modus“ heraustreten 

und die strategische Ausrichtung der betrachteten Einheit – in diesem Falle ihrer 

eigenen Organisation – überprüfen. Der Ansatz unterstützte, indem er andere Unter- 

scheidungen einführte die Verfertigung neuer, interpretativer Schemata. 

774 Zum Value Proposition Ansatz vgl. Treacy und Wiersema, 1995. Siehe auch die Ausführungen in Kapitel 

6.3.1. 

775 Vgl. Beobachtung B082; Dokument D42. Beobachtung B096. 

365

366 


Der VPA verhalf in diesem Sinne zu einer neuen Perspektive und zur Entwicklung 

neuer Sinnklammern, indem er eine interpretierte Beobachtung der bisherigen Wahr- 

nehmungen lieferte. Diese bisherige Wahrnehmung wurde durch die Kategorisierung 

in einen weiteren Kontext gestellt und somit zum Gegenstand einer weiteren Beo- 

bachtung. Diese kann als eine Beobachtung 2. Ordnung interpretiert werden, durch die 

Handlungsvoraussetzungen, wie im Beispiel der Landesgesellschaft Schweiz, die 

starke Kundenorientierung und die eher schwache Produkt- und Prozessorientierung 

offengelegt wurden. Damit wurden den beteiligten Akteuren eine neue Sinndimension 

für die bisherigen Handlungen an die Hand gegeben, die Kontingenz der gewählten 

Handlung verdeutlicht, sowie alternative Handlungsmöglichkeiten eröffnet. 

Eine weitere Reflexionsmöglichkeit und Konfrontation mit alternativen Handlungs- 

möglichkeiten stellt das gezielte Aussetzen mit systemfremden Impulsen dar. Die 

nachfolgende Vignette beschreibt eine solche Reflexionsform. 

Vignette: Erfahrungsaustausch mit anderen Organisationen 

Im Rahmen des Forschungsprojekts wurde ein Erfahrungsaustausch einiger 

Manager aus dem L&S ERP-Projekt mit einer zweiten, sehr subsidiär 

strukturierten Partnerorganisation organisiert. Auch die zweite Organisation 

war mit einem Projekt beschäftigt, das darauf abzielte, die Administration 

der dezentralen Einzelorganisationen zu vereinheitlichen und sogar 

zusammen zu legen. Die Ausgangssituation war damit vergleichbar mit der 

des ERP-Projekts. 

Im Falle der anderen Partnerorganisation war eine Zentralisierung der Ge- 

schäftsprozesse zwingend notwendig geworden, um die Dienstleistungen 

weiter zu marktgerechten Preisen anbieten zu können und die Autonomie 

der dezentralen Einheiten aufrechtzuerhalten. 

Aus der Reflexion der beiden Projekte wurden insbesondere zwei Punkte 

für die Beteiligten aus dem ERP deutlich: 

Von Seiten der Partnerorganisation war man begeistert vom Commitment 

der Geschäftsleitung von L&S. Insbesondere die explizite Mission, die für 

das ERP formuliert worden war, stellte aus Sicht der Partnerorganisation 

ein deutliches Commitment dar, das im Kontext der Partnerorganisation 

nicht denkbar war. Die Beteiligten befürchteten vielmehr, dass ein solches 

Statement ihr Projekt derzeitig blockieren würde.


Zweitens war auch die Institutionalisierung des Change Managements für 

die Partnerorganisation neu. Eine solche pro-aktive Vorbereitung der 

Organisation auf die Veränderung war im Falle der Partnerorganisation 

nicht vorhanden. Das Change Management wurde unter dem Termin- und 

Erwartungsdruck zurückgestellt und vom Projektleiter noch „nebenher“ er- 

ledigt. 776 

Neben diesen expliziten Unterschieden schien der Erfahrungsaustausch für 

alle Beteiligten aber auch deshalb sinnvoll, weil sie, nach eigener Aussage, 

gemerkt hätten, dass sie mit ihren Schwierigkeiten nicht alleine seien. 777 


Die gemeinsame Reflexion, wie sie in dem beschriebenen Erfahrungsaustausch statt- 

fand, stellt in dieser institutionalisierten Form eher die Ausnahme im betrieblichen All- 

tag dar. Wenngleich der laufende Erfahrungsaustausch zwischen Mitarbeitern auf der 

Ebene des diskursiven Bewusstseins ein alltägliches Phänomen in Organisationen dar- 

stellt, ist die Reflexion von handlungsleitenden Mustern, die sozusagen im Rücken der 

Handelnden wirksam werden, auf der Ebene des praktischen Bewusstseins eher die 

Ausnahme. So wird zwar das diskursiv gesteuerte Handeln thematisiert, aber die 

stärker routinisierten Handlungen und die ihnen zugrundeliegenden Strukturen werden 

dabei nicht hinterfragt. 778 

Auch der Vergleich mit anderen Organisationen (benchmarking) wird zwar immer 

wieder von den Firmen gewünscht, trotzdem bleibt der Einfluss solcher reflektierender 

Auseinandersetzung gering. Angeblich ist hierfür vor allem der Vorrangs des 

operativen Geschäfts verantwortlich. Darüber hinaus scheint aber auch die Fähigkeit 

zum konstruktiven Vergleich z.Zt. nicht gut ausgebildeten zu sein. So kam es trotz des 

Wunsches nach Wiederholung des beschriebenen Erfahrungsaustauschs auch im 

Rahmen des Forschungspojekts nicht zu einer Fortführung des Dialogs zwischen den 

beiden Organisationen. 

776 Vgl. Vgl. Dokument D33, D19. 

777 Vgl. Beobachtung B 112; Dokument D 81. 

778 Vgl. zur Unterscheidung des diskursiven und praktischen Bewusstseins Kap. 4.1.3 sowie u.a. Giddens, 1976; 

Giddens, 1997. 

367

368 


Dabei bietet die gut inszenierte und u.U. moderierte Begegnung mit vergleichbaren 

Erfahrungen und Mustern anderer Organisationen die Möglichkeit, die eigene Beo- 

bachtung zu beobachten. DEISER formuliert hierzu:„Die didaktisch organisierte 

Begegnung mit »Fremden«, mit anderen kulturellen und strukturellen Mustern, erlaubt 

das Erkennen der Begrenztheit der eigenen Perspektive, und das Erkennen der Brille 

ist der erste Schritt zu ihrer Relativierung.“ 779 

Es geht somit darum, Reflexionsgelegenheiten zu schaffen und so zu inszenieren, dass 

sie ein ausreichendes Maß an Wiedererkennen ermöglichen, gleichzeitig aber die 

Unterschiede in der Struktur der Organisationen sichtbar machen. Die Bedeutung 

dieser BEGEGNUNG MIT DEM ANDEREN für die Definition der eigenen Identität be- 

schreibt HAHN im Sinne des dialogischen Prinzips:„Immerhin ist deutlich, dass jede 

Selbstbeschreibung Alterität in Anspruch nehmen muss. Wenn man sagt, was man ist, 

muss man dies in Abgrenzung von dem tun, was man nicht ist. Die paradoxe Funktion 

von »Fremdem« besteht eben darin, dass sie Selbstidentifikation gestattet.“ 780 

Häufiger findet die Reflexion allerdings über den internen Erfahrungsaustausch statt. 

Die besondere Herausforderung besteht dabei weniger in dem Auffinden vertrauter 

Informationen als vielmehr darin, die Unterschiede, die einen Unterschied machen, zu 

erkennen, also die eigenen blinden Flecken wahrzunehmen. Die folgende Vignette 

zeigt diesbezügliche Schwierigkeiten. 

Vignette: Musterrepräsentation 

Im Rahmen des ERP-Projekts bei L&S wurde u.a. ein Workshop zum Aus- 

tausch von best practices durchgeführt. Ziel dieses Workshops war es, die 

weiteren Schritte der Integration und des Austauschs zwischen den ver- 

schiedenen Projektbereichen zu verstärken. Der Austausch wurde moderiert 

vom Leiter des ERP-Programms. Er startete den Workshop indem er Punkte 

sammelte, die in der Vergangenheit gut gemacht worden waren und ander- 

seits solche, bei denen man sich noch verbessern wollte. Es ergaben sich 

folgende Nennungen: 781 

779 Vgl. Deiser, 1995. 

780 Vgl. Hahn, 1994. Der Zusammenhang klingt auch an in der Aussage von Martin Buber „Ich werdend spreche 

ich Du“. Buber, 1994.

Was wir gut gemacht haben: 

• Kooperation in den Teams 

• die Lösung von Problemen in der 

Gruppe 

• Erreichen der Meilensteine 

• CIA-Prozess in der DU Schweiz 

Was hätte besser laufen können: 

• Kooperation zwischen den Teams 

• Mangel an Integration 

• „wir innerhalb des Segments“- 

Denken 

• Organisation unterstützt Integration 

nicht 

• Kommunikation an das gesamte 

Programm-Team 

• Lösung von überlappenden Problemen 

und Themen 


• Kooperation mit den Power Usern 

• Einbeziehung und Akzeptanz der DU 

Schweiz (häufig genannt) 

• Koordination innerhalb der Teams 

• Roll-Out Arbeitspakete 

• Fokus auf Details in Meetings 

• Verbindlichkeit von Entscheidungen 

gering 

• komplexe Entscheidungsprozesse 

• Entscheidung- und Problemlösungsprozeduren 

• komplexe Kommunikation - viele 

Stakeholder 

• unklarer Entscheidungsprozess/unklarer 

Entscheidungskompetenzen 

Die Punkte wurden zu drei Bereichen zusammengefasst. Als übergeordnete 

Themen wurden Entscheidungen, Integration sowie Kommunikation 

identifiziert. Im nächsten Schritt wurden folgende Vorschläge zur 

Verbesserung in den drei Bereichen erarbeitet: 

781 Vgl. Beobachtungen B023, B013. 

369

370 

Entscheidung 

• Entscheidungen vorbereiten 

• größere Entscheidungen dokumentieren 

• Modellprozess für Entscheidungen 

• Teamleiter brauchen mehr Kompetenzen 

und Vertrauen 

• Inventar der offenen Themen 

• Teilnehmer entsprechend den Zielen 

beschränken 

Integration 

• Fokus auf Integration 

• mehr Anstrengungen zur Integration 

durch die Teams 

• gemeinsames Verständnis für das 

Problem 

• Owner für Business cases 

• jemanden für Entscheidungen verantwortlich 

machen 

Kommunikation 


• klare Kompetenzen 

• mehr Verantwortungsübernahme 

durch Teamleiter 

• mehr Empowerment / Mitarbeiter 

sollen Entscheidungen übernehmen 

• das Recht Fehler zumachen 

• den Evaluationsweg definieren 

• zweite Meinung der so genannten 

Godfathers einholen 

• Gefühl einer Lösung 

• klare Verantwortlichkeiten 

• schnelle Information 

• Aufstellung eines ersten Roll Out, 

Teams um Integration zu erfahren 

• technische Angelegenheiten sollten 

von Technikern vertreten werden 

• Satz von Master Business Cases

• Review der Meetingstruktur 

• weniger TeilnehmerInnen bei den 

Meetings 

• weniger Meetings mit festen Teilnehmern 

• Disziplin beim Sprechen 

• gründliche Analysen 

• Zeit nehmen für Soft Skills 


• Trennung von Informations- und 

Problemmeetings 

• mehr Visualisierung 

• mehr Kontakte 

• Meetings entlang Themen und Ownern 

• Großgruppenveranstaltungen 

• tägliches 30-Minuten-Meeting 

Unter einem gewissen Zeitdruck wurden die einzelnen Vorschläge noch mit 

Prioritäten versehen. Anhand der Prioritäten wurden dann folgende Maß- 

nahmen beschlossen, wobei der Leiter dies fast alleine „beschloss“: 

Bezüglich der Entscheidungsprozesse sollte mehr Mut gemacht werden, 

auch Fehler zu begehen. Außerdem sollten einzelne Rollen harmonisiert 

werden. Bezüglich der Meetingstruktur sollte kurze Zeit später ein Vor- 

schlag zur Änderung derselben erfolgen. Zur Förderung der Integration 

sollten übergreifende Business cases entwickelt und veröffentlicht 

werden. 782 


Im Rahmen des Workshops wurden durch die Herausarbeitung der Problembereiche 

Entscheidungen, Integration und Kommunikation für das Projekt Themen identifiziert, 

die auch für die gesamte Organisation wesentliche Herausforderungen darstellten. 

Hierin zeigte sich deutlich die Rekursivität der Organisationsstruktur. Anhand des 

Projekts konnten damit ähnliche Strukturen, Probleme aber auch Lösungen erkannt 

bzw. entwickelt werden, wie sie schon auf der Ebene der gesamten Organisation an- 

zutreffen waren: 

Die Thematisierung des Bereichs Entscheidungen und die Forderung nach einem 

höheren Empowerment stellte sich im Projekt wie auch in der Alltagsorganisation 

nicht zuletzt deshalb, weil die Vorgesetzten im HQ bei ihren Entscheidungen durch die 

stark ausgeprägte subsidiäre Identität auf die Akzeptanz der Landesgesellschaften an- 

gewiesen waren. Die Antwort der Organisation in Form der starken Einbeziehung und 


371

372 


Partizipation führte damit in ein Dilemma zwischen einerseits dem Wunsch nach 

Tempo und Fortgang des Projekts sowie andererseits nach umfangreicher Integration 

und Partizipation aller Beteiligter. 

Die Schwierigkeiten im Bereich Integration waren ebenfalls auch auf der Ebene der 

Gesamtorganisation ein bekanntes Phänomen. Die Segmentierung der Geschäfts- 

bereiche im Projekt wie auch auf der Ebene der Gesamtorganisation führte zwar zu 

einer Optimierung innerhalb der Bereiche (vgl. Nennungen zu: Was gut läuft). Aller- 

dings führte sie auch zu Problemen bei der Gestaltung übergreifender Prozesse und 

Schnittstellen sowie der Optimierung des Gesamtergebnisses. Die schwierige Koope- 

ration zwischen den einzelnen Segmenten zeigte sich z.B. bei der gemeinsamen 

Nutzung von Kundendaten zwischen mehreren Segmenten. Die Erstellung und Bear- 

beitung von Business cases war daher im Sinne der Förderung der Integration eine 

positive Maßnahme. 

Schließlich war auch die Kommunikation, welche als problematisch beschrieben 

wurde, vor dem technischen Hintergrund der Organisation und dem damit einher- 

gehenden, technisch geprägten Verständnis von Kommunikation, nachvollziehbar. Aus 

dem Meeting heraus wurde hinsichtlich der Kommunikation vor allem eine höhere 

Effizienz, eine bessere Struktur der Meetings sowie Disziplin gefordert. Die Hinweise 

zur Verbesserung zielten damit vor allem auf die Inhaltsebene der Kommunikation. 783 

Dabei wurden Aspekte der Integration, des Sensemaking, des Aufbaus von Vertrauen 

etc. vernachlässigt. Auch Beispiele, bei denen man aufgrund der guten 

Kommunikation offensichtlich eine gute Zusammenarbeit erreicht hatte, wie dies 

insbesondere in der Zusammenarbeit mit den Landesgesellscchaften erreicht worden 

war, wurden vernachlässigt. 

Die Reflexion und die Vorschläge waren insgesamt als eher „lokal“ zu bezeichnen und 

bezogen sich ausschließlich auf das Projekt. Aus der Diskussion der Ergebnisse wurde 

zu keinem Zeitpunkt deutlich, dass sich die Anwesenden der Rekursivität der organi- 

sationalen Handlungsmuster bewusst waren. Die unter Zeitdruck entwickelten 

Lösungsvorschläge stellten in der Terminologie des organisationalen Lernens eine 

Verbesserung im Sinne des single-loop learning und eine Erhöhung der Effizienz dar, 

nicht aber ein Hinterfragen der Wirksamkeit der bestehenden Routinen und Strukturen. 

783 Vgl. Zur Unterscheidung der verschiedenen Ebenen der Kommunikation insbesondere Watzlawick, et al., 

1990, Schulz von Thun, 1981.


Es wurde also lediglich die Art und Weise, wie Dinge getan wurden, hinterfragt, nicht 

aber die existierenden Normen und Strukturen der Organisation reflektiert. 784 

Eine besondere Schwierigkeit bei der Reflexion der Routinen und Handlungsmuster 

besteht allerdings in der überwiegend impliziten Natur dieser kollektiven Wissens- 

strukturen. 

Dass die Reflexion der Strukturen auch im Rahmen der Selbstidentifikation, der 

Reflexion der eigenen Rolle und der Beziehungen zu anderen Teilen der Organisation 

erfolgen kann, zeigt die nächste Vignette. 

Vignette: Implizites Wissen zugängig machen 

Im Rahmen des Forschungsprojekts erhielt das Forschungsteam eine An- 

frage zu einem Workshop mit einer zentralen Abteilung des Forschungs- 

partners. Ziel der Abteilung war es bei dem Workshop einerseits ein grund- 

sätzliches Feedback bzgl. unserer Forschungsergebnisse zu erhalten, zum 

anderen aber auch, bestimmte Fragen der Zusammenarbeit zwischen der 

Abteilung und Teilen der übrigen Organisation gemeinsam zu reflektieren. 

Als Teil des Workshops wurde vereinbart, dass man mit Hilfe systemischer 

Methoden an dem Anliegen bzgl. der Zusammenarbeit mit anderen 

Abteilungen arbeiten würde. U.a. wurde mit Hilfe einer Strukturaufstellung 

mit den Mitarbeitern der Abteilung sowie zusätzlichen Repräsentanten, die 

derzeitige Situation der der Zusammenarbeit zwischen der Abteilung und 

Teilen der übrigen Organisation in Form einer räumlichen Anordnung von 

Personen nachgestellt (Ausgangsbild). 785 

Durch eine Simulation verschiedener Alternativen (Lösungsbilder) wurden 

anschließend Lösungen für eine Verbesserung der Zusammenarbeit 

reflektiert. Dabei wurden u.a. Muster der Kommunikation offenbart, 

zurückliegende Entscheidungen, mit bestimmten Abteilungen stärker 

kooperieren, überdacht sowie Möglichkeiten der stärkeren Einbeziehung in 

784 Petrie et. al vergleichen das single-loop learning mit einer Verbesserung der Effizienz, während das double 

loop learning mit einer Verbesserung der Effektivität verbunden ist Petrie und Alpert, 1983. 

785 Vgl. zur Arbeit mit Strukturaufstellungen Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a, Sparrer, 2001;Sparrer und 

Varga von Kibéd, 1998. 

373

374 


strategische Projekte und positive Beispiele aus der Vergangenheit 

diskutiert. 

Die Reflexion führte dazu, dass die Abeilung einerseits implizite 

Vermutungen bzgl. des Problems explizit diskutieren konnten. Darüber hin- 

aus konnten aber auch Ansätze für die Verbesserung der Zusammenarbeit 

sowie die für den Workshop gesteckten Ziele (Aha-Erlebnis, Verstehen wie 

die Organisation tickt) erreicht werden. 

Als besonders wichtig stellte sich während des gesamten Prozesses heraus, 

eine Vorstellung davon zu entwickeln, wo der „Platz“ und damit die 

Identität der Abteilung im Konzernverbund war. 


Die Ergebnisse der Strukturaufstellung führten im Rahmen des Workshops zu einer 

Auseinandersetzung und Reflexion des Selbstverständnisses der Abteilung. Es war 

dabei kein Zufall, dass die Ausgangsfrage nach der Zusammenarbeit mit anderen 

Teilen der Organisation zu der Thematisierung der eigenen organisationalen Identität 

führte. 

Eine Besonderheit in der verwendeten Dramaturgie stellte dabei sicher der Einsatz 

einer Strukturaufstellung dar. Über diese, für Teilnehmer z.T. ungewohnte Methode, 

gelang der Zugang zu impliziten, kollektiven Wissensbeständen, die wesentlicher Teil 

der organisationalen Identität waren. Die Auseinandersetzung mit solchen Struktur- 

elementen auf der Ebene des diskursiven Bewusstseins verlangt dabei einen anderen 

„Modus“ als die üblichen, kognitiv geprägten Strategiediskurse. 

WIMMER und NAGEL merken zur Auseinandersetzung mit der organisationalen Identi- 

tät an: „Die Beschäftigung mit der eigenen Identität und ihrer künftigen Entwicklung 

nimmt erhebliche Zeit in Anspruch, sie verlangt vor allem aber eine andere Form des 

emotionalen wie kognitiven Befasstseins mit den Dingen, die üblicherweise unter dem 

Druck des operativen Geschehens nicht aufkommen kann“. Es ist nach ihrer Ansicht 

eine Entschleunigung von Nachdenk- und Entscheidungsprozessen erforderlich. 786 

Ziel dieser „Entschleunigung“ ist dabei nicht die Verlangsamung an sich. Vielmehr 

fördert diese Veränderung des Kommunikationsmusters die notwendige Interpretation 



der vorhandenen Informationen. Da die Daten grundsätzlich interpretationsbedürftig 

sind, ist die Sinn- und Deutungsgebung der „Rohdaten“ essenzieller Bestandteil jegli- 

cher Kommunikation über die organisationale Identität und den strategischen 

Wandel. 787 

Fazit: Reflexion und Beobachtung 2. Ordnungen 

Sinngebende reflexive Betrachtung ist nur durch ein Heraustreten aus dem Erlebnis- 

strom und eine Aufmerksamkeitsfokussierung auf das, was schon passiert ist, möglich. 

Jedes Verstehen entspringt nach WEICK aus der Reflexion und dem Rückwärts- 

schauen. 788 

Vor diesem Hintergrund scheint den hier beschriebenen Reflexionssituationen gemein- 

sam zu sein, dass sie eine Dramaturgie aufweisen, die es ermöglicht, eine neue Per- 

spektive außerhalb der bestehenden handlungsleitenden Strukturen für bereits erfolgte 

Ereignisse zu entwickeln. So können systembedingte blinde Flecken im Zuge einer 

Beobachtung 2. Ordnung rekonstruiert und aufgearbeitet werden. 789 

Dies soll keinesfalls zu einer abgehobenen, theoretischen Auseinandersetzung von 

Spezialisten fernab der Praxis führen. Die Vorstellung entspricht vielmehr dem Bild 

eines reflective practioners 790 , der nicht erkannte Handlungsvoraussetzungen und nicht 

intendierte Handlungsfolgen versucht wahrzunehmen. Konkrete Ergebnisse solcher 

Reflexionsprozesse können in „tangible“ und in „intangible results“, d.h. fassbaren, 

Handlungsergebnissen und Entscheidungen, aber auch weniger fassbaren impliziten 

Veränderungen, beispielsweise auf der Haltungsebene, bestehen. 791 

787 Nach Luhmann muss Kommunikation verstanden werden als interpretierte Daten Luhmann, 1986. 

788 Vgl. Weick, 1985a. Für die Entwicklung zukünftiger Ereignisse empfiehlt Weick daher auch das „Denken im 

zweiten Futur“. Vgl. dazu die Ausführungen im Kapitel 8.3. 

789 Vgl. zur Beobachtung 2. Ordnung u.a. Förster, 1974. 

790 Vgl. Schön, 1983. 

791 Vgl. Deiser, 1994. 

375

8 Und was vom Tage übrig bleibt... 

376 


Das einzig Stabile, was uns bleibt, ist die Gewissheit des permanenten Wandels. 

Rudolf Wimmer 

Den Abschluss einer solchen Arbeit bilden in der Regel Empfehlungen an das 

Management bzw. ein Modell zum Thema, wie im vorliegenden Fall dem Thema der 

Gestaltung identitätsbildender Prozesse. 

Auch in dieser Arbeit soll zum Abschluss ein Orientierungsrahmen für die Bewäl- 

tigung des organisationalen Wandels und speziell des Wandels von identitätsbildenden 

Strukturen beschrieben werden. Dieser Orientierungsrahmen gliedert sich einmal in 

eine Vorschlag für ein Bruchstellenmodell des organisationalen Wandels und zum 

anderen in Rückschlüsse aus dem in dieser Arbeit verwendeten Prozessmodell (8.3.) 

zum organisationalen Wandel, insbesondere dem Wandel von (Identitäts-)Strukturen. 

Um einem rezeptbuchhaften Verständnis der folgenden Ausführungen vorzubeugen, 

sei explizit die Kontextgebundenheit der folgenden Hinweise hervorgehoben. D.h. die 

Erkenntnisse, die hier zum Abschluss in kurzer Form dargestellt werden, sind letztlich 

nur verständlich vor ihrem Entstehungshintergrund. Diese Kontextbezogenheit des 

Wissens spiegelt sich metaphorisch wider in der Geschichte von zwei Reisenden in 

einem Zug: 

Zwei Reisende sitzen während einer langen Zugfahrt beisammen und erzählen sich Witze. Da 

der Vorrat an Witzen beschränkt ist, erzählen sie sich wieder und wieder die gleichen Witze. 

Mit der Zeit gehen sie dazu über, die Witze zu nummerieren und sich nur noch die Nummern 

der Witze zu erzählen. 

Ein Mitreisender nimmt Platz in ihrem Abteil und beobachtet, wie die beiden sich gegenseitig 

Zahlen nennen und der jeweils andere daraufhin in schallendes Gelächter ausbricht. Nach 

kurzer Zeit ergreift er das Wort und nennt ebenfalls eine Zahl. Daraufhin schauen die beiden 

ihn verständnislos an. Auf seine Frage, warum sie denn nicht über seine Zahl lachen, antwortet 

der eine: „Du kennst den Witz doch gar nicht“. 

Zu den nachfolgenden Hinweisen ist der aufmerksame Leser deshalb eingeladen, die 

Erkenntnisse aus den in Kapitel 6 und 7 beschriebenen empirischen Beobachtungen zu 

dekontextualisieren und in seinen eigenen Anwendungskontext zu rekontextualisieren. 

Diese Rekontextualisierung kann als gelungen angesehen werden, wenn die in dieser 

Arbeit entwickelten Überlegungen den Leser zu plausiblen und nachvollziehbaren 

Einsichten über die eigenen Erfahrungen inspirieren. Darüber hinaus zielt eine solche


Rekonstruktion darauf ab, einen Beitrag zur Erweiterung des Orientierungswissens im 

Sinne eines „theory construction as diciplined imagination“ zu liefern. 792 

Abschließend sollen deshalb die wichtigsten Eckpunkte der empirischen Untersuchung 

noch einmal zusammengefasst und daraus Implikationen für Theorie und Praxis abge- 

leitet werden. Dazu werden die Ergebnisse der Post-Merger-Integrationsprojekte 

resümiert (Kapitel 8.1) , ein Bezugsrahmen möglicher Bruchstellen organisationalen 

Wandels vorgestellt (Kapitel 8.2) und Hinweise zu den Herausforderungen identitäts- 

bildender Prozesse an solchen Bruchstellen entwickelt. Anschließend werden 

praktische Implikationen und Hinweise zur Bewältigung aus dem vorgestellten 

Prozessmodell abgeleitet (Kapitel 8.3) sowie als theoretische Implikation ein Modell- 

vorschlag zum Verhältnis von Handlung, Strategie und Identität vorgeschlagen 

(Kapitel 8.4). Ein Fazit bildet den Abschluss dieser Arbeit (Kapitel 8.5). 

8.3 Praktische Implikationen 

Identitätsbildender Prozesse 

8.1 Vom Wandel der Organisation 

zur Organisation des Wandels 

8.2 Bruchstellen des 


8.5 Fazit: Identität und 

Post-Merger-Integration 

Abbildung 97: Übersicht über Kapitel 8 


Identitätsbildender Proezsse 

8.1 Vom Wandel der Organisation zur Organisation des Wandels 

UEXKÜLL 793 liefert mit seiner Unterscheidung der Menschen in Merklinge, welche die 

Welt beobachten wollen, und Wirklinge, welche die Welt verändern wollen, eine alter- 

native Perspektive, der in dieser Arbeit immer wieder thematisierten Leitdifferenz 

792 Vgl. zum Umgang mit de- und rekontextualisierten wissenschaftlichen Erkenntnissen Rüegg-Stürm, 2002. 

Vgl. zu den Gütekriterien solcher Erkenntnisse und der qualitativen Forschung insbesondere Weick, 1989. 

793 Vgl. von Uexküll, 1957. 

377

378 


zwischen Struktur und Handlung oder Strategieformulierung und strategischer Um- 

setzung. 

Die hier untersuchte strategische Sollbruchstelle PMI liefert in diesem Zusammenhang 

einen interessanten Anwendungsfall für das Zusammenwirken der organisationalen 

Identität (Struktur) und strategischer Wandelinitiativen (Handlungen). 

Die Ausgangsfrage, unter deren Blickwinkel die hier untersuchten Projekte analysiert 

wurden, lautete daher „Wie beeinflussen strategische Wandelinitiativen in Post- 

Merger-Phasen den Prozess der organisationalen Identitätsbildung?“ 794 

Ausgangspunkt der Arbeit war die Fit-Hypothese, welche die strategische, organisati- 

onale und kulturelle – und damit auch identitätsbezogene – „Passung“ der Organisati- 

onen als Erfolgsrezept für die Integration im Anschluss an einen Zusammenschluss 

behauptet. Epistemologische, organisationstheoretische und vor allem empirische 

Hinweise zeigten im Verlaufe dieser Studie allerdings, dass aus einer systemisch- 

konstruktivistischen, prozessorientierten Sichtweise der Erfolg organisationalen 

Wandels in erster Linie von der Form der Wandelprozesse abhängt. Genauer gesagt: 

am Beispiel des Wandels der organisationalen Identität im Anschluss an Fusionen 

wurde deutlich, dass Fusionen dann erfolgreich sein können, wenn im Rahmen von 

Integrationsprojekten neue, gemeinsame Identitäten als Grundlage organisationalen 

Handelns geschaffen werden können. 

Strategisches 

Wandelprojekt 


Identität 

Abbildung 98: Rekursivität Strategischer Wandelprojekte und Organisationaler Identität 

Wandelprojekte sind in diesem Zusammenhang von entscheidender Bedeutung, da 

ihnen die Funktion temporärer Lern- und Integrationsarenen zukommt: Hier trifft die 

alte auf die neue Struktur und es kann im Prozess des Organisierens eine neue Identität 

verfertigt werden. Strategische Projekte bilden sozusagen den Piloten für die Ent- 

wicklung und den Transfer neuer Identitätsstrukturen in den organisationalen Alltag. 

794 Vgl. Kap. 2.3.


Diese Strukturen sind dabei als Routinen zu verstehen, die expliziter und mehr noch 

impliziter Natur sind und die mit organisationalen Handlungen in einem rekursiven 

Verhältnis stehen. 

Gerade der implizite Charakter der alten und neuen Strukturen entzieht sie allerdings 

dem direkten Zugriff und der Machbarkeit. Eine Orientierung im Umgang mit solchen 

impliziten Strukturen geben z.B. die systemischen Prinzipien, die bereits im Kapitel 

7.1 die strukturelle Analyse der Wandels unterstützten. 795 Im Sinne einer Wirkungs- 

analyse, beschreiben sie Aspekte, wie die Zugehörigkeit zu einer Organisation, die 

zeitliche Reihenfolge des Eintritts in eine Organisation, der besondere Einsatz oder 

Fähigkeiten und Leistungen, die im Rahmen des Wandels beachtet werde müssen. 796 

Auf den ersten Blick selbstverständlich, sind es gerade die hierin behandelten implizi- 

ten Systembezüge, die den organisationalen Wandel häufig unerkannt gefährden. Die 

dahinterliegende Logik ist allerdings häufig für die Systembeteiligten aufgrund ihrer 

„Systemblindheit“ über die übliche Reflexion kaum zugänglich und bedarf daher 

besonderer Dramaturgien oder Verfahren zur Externalisierung. Systemische Verfahren 

wie z.B. Strukturaufstellungen bieten hier geeignete Mittel zum Umgang mit den 

schwer zugänglichen impliziten Wissensstrukturen. 

Wie bereits mehrfach erwähnt, ist der hier zugrunde gelegte soziologische Struktur- 

begriff eng verbunden mit der Vorstellung eines Strukturationsprozesses. Aus den 

Beobachtungen des Forschungsprojekts folgt, dass die Wandelinitiativen die 

Identitätsstruktur maßgeblich beeinflussen, aber umgekehrt auch die Identitäts- 

strukturen Einfluss auf die Initiativen nehmen. 

Die analytische Unterscheidung der Elemente eines solchen Prozesses wurde anhand 

verschiedener Beobachtungen in Kapitel 7.2 gezeigt. Das dargelegte Prozessmodell 

dient vor allem dazu, den Prozess zu strukturieren bzw. einen Orientierungsrahmen zu 

eröffnen. Schon das konstruktivistische Verständnis verbietet es, von „faktischen“ 

Elementen eines solchen Prozesses zu sprechen. 

Trotzdem stellen die genannten Elemente (Ausgangspunkt, Zielzustand, relevanter 

Unterschied, Wandelprojekte als identitätsbildende Prozesse sowie Reflexion) zentrale 

795 Vgl. auch Kap. 4.2.7. 

796 Zur ausführlichen Beschreibung vgl. Kap. 5 sowie insbesondere Sparrer, 1997;Varga von Kibéd und Sparrer, 

2000a. 

379

380 


Aspekte im Ablauf eines rekursiven Strukturationsprozesses dar. Ihnen lassen sich 

einzelne Instrumente wie z.B. das As-Is-Modelling, die Change Impact Analysis oder 

Verfahren der Ziel- und Erwartungsklärung zuordnen. Damit bildet das Modell einen 

konstruktivistischen Orientierungsrahmen für ein Management des (Identitäts)- 

wandels. 

Gerade die Rekursivität strategischer Wandelprozesse macht die Gestaltung solcher 

Prozesse allerdings zu einer Managementherausforderung, welche die bestehenden 

Orientierungen und Grundannahmen des Managements in Frage stellt. Vier 

Spannungsfelder können dabei besonders herausgehoben werden: 

Inhalts- und Beziehungsebene: 

Im Rahmen des strategischen Wandels steht der Umbau von Routinen, Handlungs- 

folgen und Geschäftsprozessen im Mittelpunkt der Veränderungsanstrengungen. 

Muster und Abläufe müssen von verschiedenen Beteiligten neu konstruiert werden. 

Inhalte stehen dabei häufig im Zentrum der Aufmerksamkeit, bilden aber vielfach nur 

das trojanische Pferd oder ein offizielles Thema, an dem neue Formen der Kommuni- 

kation und Beziehungsverfertigung erprobt werden müssen. Die Trennung dieser 

beiden Ebenen ist im Sinne einer Komplexitätsreduzierung und transparenten 

Vorgehensweise von entscheidender Bedeutung für eine Bewältigung der anstehenden 

Themen. Die Aufgabe, die Inhalts- von der Beziehungs- oder Prozessebene zu trennen 

und damit bearbeitbar zu machen, fällt vor allem der Führung zu. Allerdings darf dies 

nicht im Sinne einer trivialen Steuerungsaufgabe missverstanden werden. 797 

Subjekt und Objekt: 

Das zweite Spannungsfeld setzt an dieser Illusion der Steuerbarkeit an und hinterfragt 

die Vorstellung einer Subjekt-Objekt Beziehung zwischen der Führungskraft und dem 

restlichen System. Nach dieser Vorstellung sehen sich viele Führungskräfte als unab- 

hängig vom Rest des Systems. Sie betrachten sich oftmals als neutrale Beobachter, die 

außerhalb des Systems stehen. Die empirischen Beobachtungen zeigen allerdings, dass 

die Führung im Prozess des strategischen Wandels mitbetroffen und eingebunden ist in 

die rekursiven Organisations- und Führungsprozesse. Sie steht damit in einem 

797 Vgl. zu Unterschiede in Gesetzmässigkeiten von Geschäftsprozessen (Veränderung von Betriebsanlagen, 

Geschäftsprozess) und sozialen Veränderungen (social contract, implizite Regeln, etc.) u.a. Roost, 1998 

Rüegg-Stürm, 2001.


nichttrivialen Subjekt-Subjekt-Verhältnis zum Geschehen in der Organisation und ist 

in Entscheidungen, Handlungen und in die ihnen zugrundeliegenden Strukturen 

automatisch einbezogen. 

Handlung und Struktur: 

Eine dritte Herausforderung besteht in der Wahrnehmung und dem reflektierten Um- 

gang mit den bestehenden und den neuen Handlungs- und Identitätsmustern. Während 

mit den bestehenden Strukturen häufig nicht erkannte Handlungsvoraussetzungen 

verbunden sind, bringen neue Handlungen häufig auch nicht intendierte Handlungs- 

konsequenzen mit sich. 798 Beide schränken die Fähigkeit einer Organisation ein, 

strukturellen Wandel zu bewältigen, d.h. neue Strukturen an die bestehenden anzu- 

schließen. Der implizite und häufig kollektive Charakter solcher Einschränkungen 

macht den Zugang zu ihnen nochmals schwieriger. Unter dem Primat des Tagesge- 

schäfts bleibt i.d.R. auch wenig Zeit zur Reflexion und Externalisierung des Hand- 

lungs- und Strukturenwissens. Dabei wäre die Externalisierung latenter Strukturen zur 

Verkürzung von Latenzphasen und zur Beschleunigung organisationaler Erneuerung 

eine selbst nach herkömmlichen betriebswirtschaftlichen Maßstäben sinnvolle 

Investition. 

Individuum und Beziehung: 

Schließlich basieren viele Rückschlüsse und Denkweisen immer noch auf einer 

Beschreibung der Wirklichkeit, die ein Denken in Formen des methodologischen 

Individualismus enthüllt. Konzepte wie organisationales Lernen, Wissensmanagement, 

Motivation und Widerstand, sowie die damit verbundenen Erklärungsansätze für orga- 

nisationale Phänomene, stellen das Individuum in den Mittelpunkt der Betrachtung. 

Damit geraten Beziehungen und Konstellationen zwischen den Variablen, den 

Beteiligten und dem Kontext in den Hintergrund. 

Die vier beschriebenen Spannungsfelder spiegeln allerdings nicht nur lange gehegte 

Grundannahmen wider über das, was organisationale Wirklichkeit ist, sondern legen es 

dem Management des Wandels nahe, nicht mit verkürzten Handlungstheorien aus 

biologischen, technischen und individualistischen Vergleichen („Ein Unternehmen ist 

798 Vgl. zu den nicht erkannten Handlungsvoraussetzungen und den nicht intendierten Handlungskonsequenzen 

insbesondere Giddens, 1979; Giddens, 1997. 

381

382 


wie...“) die Dynamik und Komplexität organisationaler Wandelprozesse zu unter- 

schätzen. 

PETTIGREW weist in diesem Zusammenhang auf Bedeutung von Zeit und Kontext bei 

der Analyse strategischer Wandelprozesse hin. „Actions are embedded in contexts 

which limit their information, insight and influence. But the dual quality of agents and 

contexts must always be recognized. Contexts are shaping an shaped. Actors are 

producers and products.” 799 

Systemisch gesprochen ist daher das Wie bzw. die Art und Weise der Verfertigung 

sowie die Wechselwirkung zwischen Text und Kontext von entscheidender 

Bedeutung, sowohl für die expliziten als auch die impliziten Ergebnisse strategischer 

Projekte, wie etwa den Wandel der Identität. 

Damit findet eine Verlagerung der rein inhaltlich orientierten Wandelvorstellung hin 

zu einem eher ganzheitlichen „Beides“ von Inhalt und Prozess statt. Im Mittelpunkt 

steht nicht mehr die Frage, wie die Organisation als Entität gewandelt werden kann, 

sondern wie der Wandel anschlussfähig organisiert bzw. gestaltet werden kann, eben 

vom Wandel der Organisation zur Organisation des Wandels. 800 

Die Fähigkeit zur Bewältigung von Wandel und zur Erneuerung kommt somit in 

Metastrukturen zum Ausdruck, die darüber entscheiden, wie rasch und friktionsfrei 

sich Strukturen weiterentwickeln können. Solche Strukturen können, wie beschrieben, 

in der Einbeziehung oder der Prozesstransparenz, im Systemvertrauen 801 oder in 

Aspekten der prozessualen Gerechtigkeit 802 bestehen. Das übergeordnete Ziel besteht 

in der Erreichung von Anschlussfähigkeit zwischen dem „Alten“ und dem „Neuen“. 

Diese Anschlussfähigkeit ist insbesondere gefordert bei Bruchstellen in der organisati- 

onalen Entwicklung, wie sie neben den Unternehmenszusammenschlüssen z.B. auch 

das Outsourcing von Organisationsteilen, die Bildung von Allianzen oder Umstruk- 

turierungen darstellen. Auf diese und weitere organisationale Wandelsituationen wird 

im Folgenden eingegangen. 


800 Vgl. hierzu auch das gleichnamige Symposium des Rheintal-Instituts im April 2002 in Bonn. 

801 Vgl. Sydow und Loose, 1994. 

802 Vgl. u.a. Kim und Mauborgne, 1991.


8.2 Bruchstellen organisationaler Identitätsstrukturen 

Im nun folgenden Kapitel wird ein Modell entwickelt, dass gezielt Situationen 

beleuchtet, die einen möglichen Bruch in der Unternehmensentwicklung darstellen. 

Während bislang nur ein Spezialfall unternehmerischen Wandels – der Zusammen- 

schluss zweier Unternehmen – untersucht worden ist, soll im Folgenden ein Bezugs- 

rahmen für weitere idealtypische Bruchstellen organisationaler Identität angeboten 

werden. Mit dem vorgestellten Modell wird eine systembezogene Orientierungshilfe 

gegeben, die insbesondere die Lücken bisheriger Modelle ergänzt. Dazu wird vorab 

auf die zwei Modelle aus der Literatur kurz eingegangen. 





8.3 Praktische Implikationen 8.4 Theoretische Implikationen 

Identitätsbildender Prozesse Identitätsbildender Prozesse 




Die in dieser Arbeit vertretene Auffassung von organisationaler Identität ist stark ver- 

bunden mit der Vorstellung einer path-dependcy. D.h. dass die Identitätsstruktur einer 

Organisation von den Handlungen und Erfahrungen abhängt, die etwa im Rahmen der 

Gründung oder zur Bewältigung wichtiger Phasen der Geschichte einer Organisation 

erfolgt sind. 

Diese sozial konstruierte, komplexe und vorwiegend implizite Identitätsstruktur kann 

sich in bestimmten Kontexten als ein klarer Wettbewerbsvorteil, in Zeiten des 

radikalen Wandels aber u.U. auch als ein Nachteil darstellen: „Unvorhersehbare 

Brüche schaffen unter Umständen von heute auf morgen radikal sich verändernde 

383

384 


Rahmenbedingungen, die die bisherigen Erfolgsmuster eines Unternehmens total auf 

den Kopf stellen.” 803 

Bereits REGER weist darauf hin, dass Situationen des organisationalen Wandels eine 

besondere Herausforderung für die organisationale Identität darstellen können. Diese 

Situationen üben einen besonderen Druck auf Organisationen aus, lassen die beste- 

hende Identität sichtbar werden und teilweise problematisch erscheinen. REGER zählt 

zu solchen Situationen Merger, Akquisitionen und Spin-offs, Joint Ventures und 

Allianzen, Industrieentwicklungen und -turbulenzen, Krisen sowie zeitlich begrenzte 

Organisationsformen. 804 

Im Rahmen von Lebenszyklusmodellen werden solche Unternehmensentwicklungen 

teilweise chronologisch, teilweise thematisch dargestellt. 805 Allerdings stehen bei 

diesen Modellen in der Regel die Entwicklungen im Bereich der Produkte, Techno- 

logien, Branchen oder allgemeine Wachstumsmodelle zur Diskussion. Weniger 

Beachtung finden darin implizite Aspekte wie etwa die Entwicklung der Kultur oder 

der Identität. 

Zwei Modelle zur organisationalen Identität und zum organisationalen Wandel sind 

von VAN DE VEN und POOLE sowie REGER ET AL. vorgestellt worden: VAN DE VEN 

und POOLE gehen in einem deduktiven Modell zum Identitätswandel von vier ideal- 

typischen Arten des Wandels aus, die dem Wandel und der Entwicklung in sozialen 

Systemen regelmäßig zugrunde liegen (Life-cycle, Evolutionary, teleological, 

dialectical). Jeder dieser Idealtypen des Wandels bietet eine unterschiedliche 

Erklärung, warum es zum Wandel kommt und was ihn antreibt. 

Kritisch ist hierzu anzumerken, dass das Modell von einem stark deterministischen 

Organisationsverständnis ausgeht. Organisationen sind demnach im wesentlichen 

durch äußere Einflüsse bestimmt. Die Rolle der Organisationsmitglieder und Manager 

als systemkonstituierendes Element wird dagegen vernachlässigt. 

Das Modell von REGER ET AL. erinnert an „psychologische“ Modelle und beschreibt 

den Effekt wahrgenommener Stressfaktoren auf die Identität einer Organisation. Die 

803 Vgl. Wimmer und Nagel, 2000. 

804 Vgl. Reger, 1998. 

805 Vgl. zu einer zusammenfassenden Darstellung z.B. Pümpin und Prange, 1991.


wahrgenommenen Stressfaktoren, wirken dabei über deren Interpretation auf Hand- 

lungen, die zu einer Änderung der Identität führen. 

Wahrgenommener 

Stress 

Interpretation 

1. Einleitung 

Handlung 

1. Einleitung 

Abbildung 100: Modell zum Wandel der organisationalen Identität 

in Anlehnung an: (Reger et al., 1998, S. 148). 

Effekt auf Identität 

Hervorzuheben ist hieran, dass im Rahmen des Modells Stress als ein subjektives 

Phänomen aufgefasst wird und versucht wird über die Interpretationen, die Bedeutung 

der Handlungen auf die organisationale Identität zu erfassen. Allerdings erinnert das 

Modell an Stressmodelle, wie sie ähnlich auch im Bereich der Individualpsychologie 

vorliegen. 806 Die Besonderheiten organisationaler „Stressphänomene“ sowie deren 

Dimension werden damit aber nicht berücksichtigt. 

Im Folgenden wird daher ein Modellvorschlag entwickelt, der verschiedene zentrale 

Anlässe organisationalen Wandels wie z.B. Allianzenbildung, Outsourcing, Kosten- 

reduktionsprogramme u.a. umfasst. Diese werden nach systemischen Gesichtspunkten 

unterschieden und daraus Implikationen für das Management von identitätsbildenden 

Prozessen abgeleitet. 

Dazu wird - anders als dies im Modell von VAN DE VEN und POOLE geschieht - vor 

allem die Bedeutung interner Strukturen und Prozesse thematisiert. Organisationen 

werden als Systeme betrachtet, die nicht nur auf den Wandel von aussen reagieren, 

sondern als kontextbezogene Systeme, in denen ihre Organisationsmitglieder und 

Manager als systemkonstituierende Elemente den Wandel selber „erfinden“. 

Das Modell enthält grundsätzlich drei Dimensionen, die im Folgenden kurz anhand 

von Beispielen erläutert werden: 

• Wandelanlässe bzw. Wandelthemen, die zu Bruchstellen der organisationalen 

Identität werden können und eine Herausforderung im Rahmen des organisationalen 

Wandels darstellen, 

806 Vgl. u.a. Davison und J.M., 1988;Margraf, et al., 1989. 

385

386 


• die Systemorientierung, welche die Ausrichtung des Systems auf bestimmte 

Systemaufgaben betrifft, 807 

• die daraus hervorgehenden Anforderungen an ein Management der sozialen 

Systeme. Diese können z.B. darin bestehen, Formen zu finden, um die Zuge- 

hörigkeit zu einer Organisation deutlicher erkennbar zu machen (z.B. Rituale). 

Wenngleich den einzelnen Ebenen des Modells eine jeweils eigene Orientierung und 

damit eine eigene Logik zugrunde liegt, können die Wandelanlässe durchaus mehrere 

Herausforderungen an das Manamgent stellen. Beispielsweise kann ein Joint Venture 

durch spätere Zutritte mit dem Thema Wachstum konfrontiert werden, es können 

aber auch Fragen der Systemzugehörigkeit z.B. durch unklar definierte System- 

grenzen aufgeworfen werden. D.h., dass die aufgeführten Wandelanlässe durchaus 

nicht trennscharf zuzuordnen sind. 

Beispielhafte 

Wandelanlässe 

Unternehmenszusammenschlüsse, 

Outsourcing, Projekte, 

Netzwerke, temporäre 



Kooperationen, Allianzen 

Akquisitionen, Joint Ventures, 

Gründung Gründung und und Umgang Umgang mit mit 

neuen neuen Geschäftsfeldern, Geschäftsfeldern, Spin Spin -Offs 

Krisen, Umstrukturierungen, 

Phasen besonderen Einsatzes 

Kosteneinsparungsprogramme, 






ERP, ERP, Shared Shared Service, 

Service, 

Faster Faster Time Time to to Market 

Market 

...betreffen... 


Unterscheidung Innen Innen--Außen 

Innen Innen--Außen -Aussen -Außen -Aussen -Außen -Aussen 



Zeitliche Zeitliche Reihenfolge 

Reihenfolge 

(interorganisationale (Wachstumsorientierung) Strukturbildung) 

Gründung neuer Teil -Systeme 

(Fortpflanzungsorientierung) 


(Immunkraftbildung) 

Systemleistung und -fähigkeiten 

(Outputorientierung) 

Systemherausforderung 

...erfordern... bzgl. Identität 

Abbildung 101: Bruchstellen der Identitätsbildung strategischer Prozesse 

Management der 

Systemgrenze 

Management Management des 

Systemwachstums 

Management der 

Systemfortpflanzung 

Management Management der 


Management 

des 

Systemoutput 

Systemoutputs 

Systemoutput 

Systemoutputs 

Systemoutput 

Systemoutputs 

Systemoutput 

Systemoutputs 

Im Folgenden werden die Zusammenhänge zwischen den verschiedenen Wandelan- 

lässen, Systemorientierungen und Herausforderungen an das Management 

beschrieben: 

807 Vgl. zur Systemorientierung und den damit einhergehenden Systemprinzipien Varga von Kibéd und Sparrer, 

2000a sowie in dieser Arbeit Kap. 4.2.7. Die Differenzierung verschiedener Systemtypen nach ihrer 

jeweiligen Systemorientierung geht auf Matthias Varga von Kibéd und Insa Sparrer zurück.


Die in dieser Arbeit behandelten Unternehmenszusammenschlüsse, aber auch Out- 

sourcing-Prozesse bedeuten aus systemischer Sicht die Hinzunahme oder den Aus- 

schluss von Systemteilen und damit eine Veränderung der Systemgrenze. Die Unter- 

scheidung systemeigen/systemfremd im Rahmen der Systemgrenzziehung birgt aller- 

dings unmittelbare Konsequenzen für die Zugehörigkeit und die Identität der Organi- 

sation. Die Zugehörigkeit, die mit dieser Innen-Aussen Unterscheidung definiert wird, 

wird damit in Frage gestellt. Ein Management der Systemgrenze muss u.a. darin be- 

stehen, dass transparente Ein- und Ausstiegsrituale in die Organisation vollzogen 

werden, welche die Systemgrenze und damit die Zugehörigkeit deutlich markieren. 808 

Kooperationen, Allianzen, Akquisitionen und Joint Ventures stellen Beispiele der 

Strukturbildung zwischen Organisationen dar. Hier besteht ein Abstimmungsbedarf 

bzgl. der Positionierung der einzelnen Beteiligten im neu gebildeten System. Die 

wechselseitigen Beziehungen haben einen wichtigen Einfluss auf die Identität sowohl 

der einzelnen Beteiligten als auch des gesamten Systems. Studien zeigen, dass der 

Erfolg und das Wachstum solcher Zusammenschlüsse vor allem vom Vertrauen und 

dem „relational capital“ abhängen. 809 Systemischer betrachtet scheint vor allem die 

Frage der zeitlichen Reihenfolge, wann ein Partner in eine Kooperation getreten ist, 

sowie die Anerkennung der längeren Zughörigkeit von besonderer Bedeutung für die 

weitere Zusammenarbeit und das weitere Wachstum des Systems zu sein. 

Auch für neue Geschäftssegmente, wie das in dieser Studie beschriebene PFC, gilt 

dieser Zusammenhang. Die älteren Segmente erfahren durch die Gründung und das 

Heranwachsen eines neuen Segments einen Platzverlust. Dies kann u.U. bis zum Ver- 

lust von Kunden oder der allmählichen Kannibalisierung des traditionellen Geschäfts 

gehen. 

Die Herausforderung für das Management der Systemfortpflanzung besteht in diesem 

Zusammenhang nicht nur im Hinblick auf die Klärung der Verhältnisse der Beteiligten 

zueinander; sondern es sollte vor allem die Anerkennung der alten Segmente durch die 

jungen Segmente deutlich werden. Die Wertschätzung bedeutet dann einen Ausgleich 

für den Platzverlust im System. Das weitere Wachstum des Systems und die 

Kooperation zwischen den Segmenten wird somit gefördert durch die Anerkennung 

808 Vgl. zur Bedeutung von Ritualen u.a. Rüegg-Stürm und Lukas, 2001. 

809 Vgl. zur Zusammenarbeit in strategischen Allianzen sowie die Bedeutung des wechselseitigen Verhältnisses 

der Partner Chung, et al., 2000;Kale, et al., 2000. 

387

388 


und nicht die Abwertung der bestehenden Segmente. Erst diese Wertschätzung 

ermöglicht es, auch weiterhin neue Segmente auf Kosten der älteren hinzuzunehmen. 

Bevor neue Segmente allerdings als gleichberechtigte Systemelemente wahrge- 

nommen werden, stellen sie i.d.R. erst einmal strategische Wachstumsinitiativen dar, 

die u.U. eher experimentellen Charakter haben. Diese Gründung neuer Teilsysteme 

oder Geschäftssegmente beinhaltet eine doppelte Herausforderung: Einerseits 

brauchen diese Initiativen häufig ein up-front Investment, das sie nicht aus sich heraus 

erwirtschaften können, sondern das aus den Ressourcen der Gesamtorganisation 

heraus bereitgestellt werden muss. Andererseits ist es für die Identitätsbildung des 

neuen Segments häufig wichtig, sich gegenüber dem alten System in gewisser Weise 

abzugrenzen. 

Die Managementherausforderung in dieser Phase der Fortpflanzung besteht darin, den 

teilweise existentiell wichtigen Bezug zur Gesamtorganisation zu ermöglichen ohne 

jedoch die frühe Phase eigener Identitätsbildung des neuen Systems zu verhindern. 810 

Eine weitere Bruchstelle in der Entwicklung organisationaler Identität stellen Um- 

strukturierung, Krisen und sonstige Phasen besonderen Einsatzes für das Ganze in 

einer Organisation dar. Ihre Bedeutung liegt zum einen darin, dass in ihnen die 

Identität der Organisation besonders zum Ausdruck kommt und explizit wird. 

WHETTEN weist sinngemäß darauf hin, dass man die Identität einer Organisation erst 

dann kennt, wenn man sie schreien sieht. 811 

Wichtiger im Zusammenhang mit dem Management organisationaler Identität ist 

allerdings, dass Krisen charakterbildende Erfahrungen in der Geschichte einer Organi- 

sation darstellen. Dabei kommt es weniger auf das Verhalten selbst an, als vielmehr 

auf die Art und Weise wie Krisen nachträglich interpretiert werden und wie mit den 

Ressourcen, die zur Überwindung der Krise beigetragen haben, umgegangen wird. 

810 Matthias Varga von Kibéd macht mit einem Beispiel aus dem Familiensystem auf die Nahtstelle zwischen 

den beiden Prinzipien aufmerksam: Am Beispiel eines jungen Babys, das Vorrang vor seinen Geschwistern 

genießt, solange es noch sehr bedürftig ist, wird deutlich, dass junge Systeme in einer ersten Phase als 

eigenes System gesehen werden und erst in einem nächsten Schritt als Teil oder Element eines größeren 

Systems. In der Familie findet dieser Übergang statt, wenn sich das jüngste Geschwister in die Reihe der 

Geschwister einreiht und keinen Vorrang mehr vor den älteren genießt. Analog ist auch der Prozess bei der 

Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder zu sehen. Vgl. zur Balance von Unabhängigkeit und 

Bezogenheit neuer Geschäftsbereiche Day, et al., 2001. 

811 Vgl. Reger, 1998.


Organisationen, die in diesem Sinne achtbar mit dem besonderen Einsatz zur Über- 

windung solcher Krisen umgegangen sind, sind in der Regel stärker, wenn sie erneut 

Krisen bewältigen müssen. Ein Management der Krisenbewältigung sollte daher vor 

allem mit dem besonderen Einsatz wertschätzend umgehen. 

Eine letzte Form organisationaler Bruchstellen sind Anstrengungen in Form 

besonderer Leistungen sowie das zur Verfügung stellen besonderer Fähigkeiten 

beispielsweise im Bereich der internen Wertschöpfung. Allerdings implizieren solche 

Anstrengungen, zur Ergebnisverbesserung, wie z.B. Kosteneinsparungsprogramme 

sowie Anstrengungen, Synergieeffekte zu nutzen, den Gewinn oder die Rentabilität zu 

erhöhen, häufig auch größere Veränderungen der Organisationsstruktur und damit der 

organisationalen Identität. Beispiele sind die auch in dieser Arbeit wiederholt genann- 

ten ERP, Shared Service Programme aber auch Programme wie „faster time to 

market“. 812 

Da Unternehmen i.d.R. nicht nur auf den puren Weiterbestand, sondern auf 

zunehmend effektivere Leistungserbringung und Fähigkeitsentwicklung angewiesen 

sind, ist die Outputorientierung von enormer Bedeutung. Ein Management der System- 

leistung und -fähigkeiten muss die Erbringung von Leistungen und die Entwicklung 

von Fähigkeiten z.B. durch entsprechende Strukturen und Anreize daher aktiv unter- 

stützen. 

Betrachtet man nun diese fünf idealtypischen Bruchstellen organisationalen Wandels, 

so kann man feststellen, dass in der Praxis häufig eine Verwechslung der verschie- 

denen Ebenen stattfindet. So werden z.B. Fragen der Zugehörigkeit vermischt mit 

Fragen der Leistungsfähigkeit einer Organisation. Das beschriebene ERP-Projekt stellt 

in diesem Sinne ein positives Beispiel dar, indem hier der Etablierung der System- 

grenzen im Anschluss an die beiden Merger Vorrang und Zeit gegeben wurde, bevor 

man sich Fragen der Steigerung der Leistungsfähigkeit zuwandte. Somit wurden 

Konflikte hinsichtlich der Zugehörigkeit nicht auf dem Feld der Geschäftsprozess- 

modellierung und -optimierung ausgetragen. 

Leider wurde diese intelligente Vorgehensweise nicht mehr bei dem Nachfolgeprojekt 

(Shared Service) angewandt. Hier waren die Zutaten bereit für eine ordentliche Ver- 

mengung von Fragen sozialer und technischer Logik. D.h. obwohl das Projekt faktisch 

812 Vgl. zur Untersuchung eines „faster time to market“ Programms Rüegg-Stürm, 2002. 

389

390 


auf einen teilweisen Zusammenschluss von zwei Firmen hinauslief und sich somit 

Fragen der Zugehörigkeit stellten, wurde ausschließlich die Systemleistung 

thematisiert. Nötig wären hier evtl. andere – nicht zeitbezogene – Formen der Unter- 

scheidung der verschiedenen Wandelthemen bzw. –ebenen, um verschobene Konflikte 

und das Ausagieren von Zugehörigkeitsfragen in Diskussionen, in denen es eigentlich 

um Systemspezifikationen geht, zu vermeiden. 

Auch das hier vorgestellte Bruchstellenkonzept steht unter dem Primat konstruk- 

tivistischer Erkenntnisgewinnung, d.h. die Bruchstellen sind keineswegs objektiv 

gegeben, sondern werden von den Beteiligten konstruiert. Allerdings liefert das 

Modell mit den ihm zugrundeliegenden Systemprinzipien eine Systematisierung der 

Herausforderungen, die bei der Gestaltung solcher Wandelprozesse auftreten können. 

Managementhandeln als systemische Intervention verstanden sollte sich daher an den 

Systemprinzipien orientieren, weil sie die Anschlussfähigkeit im Sinne einer zeitlichen 

oder historischen Fortsetzung garantieren. Die Beachtung der Systemprinzipien erhöht 

gewissermaßen die Wahrscheinlichkeit, daß die Interventionen oder Veränderungs- 

initiativen von der Organisation als mit den bisherigen Routinen vereinbar wahrge- 

nommen wird und nicht wie ein fremdes Organ abgestoßen wird. 

Entscheidend wird somit die Frage, inwieweit die Handlungen im Rahmen des organi- 

sationalen Wandels als anschlussfähige Handlungen eingestuft werden und damit an 

den bisherigen Handlungsstrom anknüpfen oder nicht. Damit stellt sich eine zentrale 

Frage für das Management des Wandels: Wie kann an den beschriebenen Bruchstellen 

der Anschluss neuer strategischer Inhalte an die bestehenden Identitätsstrukturen 

gewährleistet werden? Wie kann also die Zukunft mit Vergangenheit verbunden wer- 

den? 

8.3 Zurück in die Zukunft oder retrospektive Identitätsbildung – 

praktische Implikationen identitätsbildender Prozesse 

Im folgenden Kapitel werden Gestaltungsmöglichkeiten für ein Management organi- 

sationaler Identitätsbruchstellen aufgezeigt. Diese Gestaltungsmöglichkeiten stellen 

praktische Implikationen der bisher untersuchten Wandelprozesse dar und lehnen sich 

insbesondere an lösungsorientierte Interventionsansätze und Überlegungen an. Sie


können als Metafähigkeiten verstanden werden, die in sehr konkreten Mikropraktiken 

zum Ausdruck kommen. 813 










8.4 Theoretische Implikationen 


Den nun geschilderten Gestaltungsmöglichkeiten liegt eine prozessuale Auffassung 

organisationaler Identität zugrunde, die eng verbunden ist mit der Vorstellung der 

path-dependency und des kontinuierlichen Erlebensstroms organisationalen Handelns. 

Diese Vorstellung kam bereits im Rahmen des fünfphasigen Prozessmodells und auch 

des Bruchstellenmodells zum Ausdruck. 814 An dieser Stelle sollen nicht die einzelnen 

Phasen des Prozessmodells (Ausgangspunkt, Ziel, Prozess der Einbeziehung, Unter- 

schiede, Reflexion) wiederholt werden. Vielmehr sollen aus dem Modell heraus 

Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie auftauchende Bruchstellen des organisationalen 

Wandels so gestaltet werden können, dass die neue Identität anschließen kann an die 

bestehenden Wirklichkeitsmodelle der Organisation. 

Die Fähigkeit, neue Situationen und Ereignisse in die bestehende Identität zu integrie- 

ren, hängt vor allem von der „Erfindung“ sinnvoller Verknüpfungen ab. Sinn- und 

Identitätsbildung in Phasen organisationalen Wandels kann verstanden werden als die 

813 Vgl. u.a. de Shazer, 1994;de Shazer, 1995;Jackson und McKergow, 2002. 

814 Vgl. Kap. 7.2. und 8.2. 

391

392 


nachträgliche plausible Re-Konstruktion der Organisationsgenese. Die Wandel- 

prozesse werden dabei durch Geschichten, die zur gewählten Form der Gestaltung 

geführt haben, von ihrer Mehrdeutigkeit befreit. Die Herausforderung für das 

Management besteht deshalb darin, Sinn zu stiften, d.h. die Sinngebung und 

Identitätsgebung der Organisation zu unterstützen. 815 

WEICK vergleicht diese Sinngebung in Organisationen mit einer Karriereplanung, bei 

der die gewöhnlichen Handlungsfolgen i.d.R. nicht karrieregeplant sind, sondern erst 

im nachhinein karriereinterpretiert werden. 816 

GARFINKEL formuliert diesen Zusammenhang wie folgt: 

„Anstelle der Ansicht, dass Entscheidungen so getroffen werden, wie es die Umstände 

erfordern, muss eine alternative Formulierung in Betracht gezogen werden. Sie 

besteht in der Möglichkeit, dass die Person die getroffenen Entscheidungen erst im 

nachhinein definiert. Das Ergebnis kommt vor der Entscheidung... . Die Ent- 

scheidungsregeln im Alltagsleben... könnten sich in viel stärkerem Maß mit dem 

Problem beschäftigen, den Ergebnissen ihre legitime Geschichte zuzuschreiben, als 

mit dem Problem, vor dem tatsächlichen Anlass zur Wahl zu entscheiden, unter 

welchen Bedingungen einer von mehreren möglichen Handlungsabläufen gewählt 

werden wird.“ 817 

Eine Reihe von Experimenten zeigt, dass die Sinngebung je nach der zeitlichen Ver- 

ortung eines Ereignisses durch eine prospektive oder retrospektive Vorgehensweise 

deutlich variiert. So ergeben sich beispielsweise deutliche Unterschiede bei der Auf- 

gabe „Auf der Straße Nr. 89 ist ein Unfall passiert. Beschreiben Sie ihn!“ und „auf der 

Straße Nr. 89 wird ein Unfall passieren. Beschreiben Sie ihn!“ 818 

Solche und ähnliche Experimente ergaben deutliche Unterschiede in der Bestimmtheit 

im Detail, der Ausführlichkeit der Schilderung, der Vielfältigkeit und dem phantas- 

tischen Denken. WEICK schließt hieraus, dass die retrospektive Sinngebung offen- 

815 Vgl. Weick, 1985a. Gioia und Chittipetti sprechen in einem ähnlichen Sinne von Sensemaking und 

Sensegiving. Allerdings liegt ihrem Konzept ein deutlich entitatives Kommunikationsverständnis zugrunde 

Gioia und Chittipeddi, 1991. 

816 Vgl. Weick, 1976a. 

817 Vgl. Garfinkel, 1967 deutsch zitiert nach Weick, 1985a. 

818 Vgl. Weick, 1985a.


sichtlich wesentlich leichter fällt, als die prospektive. Die vollzogene Verortung in der 

abgeschlossenen Zukunft (zweites Futur) führt demnach zu einer leichteren Sinn- 

findung. 

Bei der retrospektiven Vorgehensweise ist das Ereignis festgelegt und man arbeitet 

sich von dort aus weiter zurück, um die Entstehung eines Ereignisses zu beschreiben. 

„Das zukünftige Ereignis ist besser zu verstehen, weil Sie sich wenigstens eine voran- 

gehende Reihe von Mitteln zu seiner Hervorbringung vor Augen stellen können. Die 

Bedeutung jenes Ziels ist diese Reihe von Mitteln zu seiner Hervorbringung.“ 819 

Neben dieser verbesserten Vorstellung und der leichteren Sinngebung erhöht die 

Formulierung im zweiten Futur auch die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Um- 

setzung: Schritte, die in der Vergangenheit schon einmal erfolgreich ausgeführt 

wurden, können in die Gegenwart sozusagen importiert werden. 

Fähigkeiten, in der Zukunft zu denken und diese differenziert zu gestalten, sind aller- 

dings für Manager allgemein und insbesondere für die Bewältigung von strategischem 

Wandel von außerordentlicher Bedeutung. 820 

Hinweise zur praktischen Form der Umsetzung bieten vor allem lösungsorientierte 

Ansätze, wie sie von DE SHAZER und KIM BERG entwickelt und zunehmend mehr im 

Kontext der Organisationsberatung eingesetzt werden. 821 Auch die von SPARRER und 

VARGA VON KIBÉD entwickelten Strukturaufstellungen ermöglichen die retrospektive 

Bearbeitung zukünftiger Ziele und Szenarien. 822 Es handelt bei beiden Vorgehens- 

weisen um Interventionen, die gewissermaßen eine Pseudoprojektion in die Zukunft, 

ein „Beamen“ in den zukünftigen Zustand, unterstützen. So können die wesentlichen 

Stationen des Phasenmodells, wie der Ausgangs- und der zukünftige Zustand, sowie 

relevante Unterschiede zwischen dem Ausgangszustand und dem Zielzustand bear- 

beitet und der Reflexion zugänglich gemacht werden. 


820 Vgl. Ascher, 1978. Dem Thema ist mit dem „Journal of Forecasting“ mittlerweile auch eine eigene 

wissenschaftliche Zeitschrift gewidmet. 

821 Vgl. de Shazer, 1994;de Shazer, 1995;Jackson und McKergow, 2002. Vgl. Auch die Literatur zum Thema 

Appreciative Inquiry. 

822 Vgl. Sparrer, 2001;Varga von Kibéd und Sparrer, 2000a. 

393

394 


Wie kann nunmehr die Architektur strategischer Wandelprozesse aussehen, die diesem 

retrospektiven Denken dem zweiten Futur entsprechen? 

Lösungsorientierte Ansätze gehen von einem Ausgangszustand aus, der i.d.R. von 

einem Problem geprägt ist. Die Grundlage des Prozesses bildet eine kurze Be- 

schreibung der Ausgangssituation – keine umfangreiche Analyse der Problemur- 

sachen. Aufbauend auf dieser Beschreibung kann durch verschiedene Möglichkeiten 

der angestrebte Zustand, das Ziel im Modus des Futur zwei, differenziert dargestellt 

werden. Fragen zur Identifizierung des angestrebten Zustands im Futur zwei lauten 

z.B. „Angenommen, das Problem ist gelöst, was wäre dann anders?“ oder „Ange- 

nommen, das Ziel ist erreicht, was wäre dann anders?“ 

A B 

Der Ausgangspunkt A 

Der erwarteteZustand B 

z.B. Wann war in der 

z.B. Angenommen, dass B 

Vergangenheit schon 

erreicht ist ... (Wunderfrage) 

einmal etwas von B 

erreicht? (Ausnahme) 

relevante Unterschiede 

z.B. Wenn A nun 0 wäre und B gleich 10, 

was wäre bereits eine deutliche Veränderung? 

Was wäre dann anders? 

(Skalierung relevanter Unterschiede) 

Abbildung 103: Möglichkeiten der retrospektiven Wandelarbeit 

Um im Prozess den zukünftigen Zustand zu erreichen, existieren oftmals bereits über- 

sehene Ressourcen, Fähigkeiten, Wissen u.a., die bei der Erreichung des erwarteten 

Zustands behilflich sein können. Die Identifizierung der Ressourcen kann unterstützt 

werden durch Fragen wie „Wann war in der Vergangenheit schon einmal etwas von 

dem Ziel erreicht bzw. das Problem gelöst?“


Häufig sind Probleme in der Vergangenheit zwar noch nicht gänzlich gelöst, aber 

Teilerfolge bereits erzielt worden. Diese können dann beispielsweise auf einer Skala 

von 0 bis 10 skaliert werden: „Angenommen, 10 steht für den erwünschten Zustand 

und 0 für den Zustand als das Problem am schlimmsten war. Wo stehen Sie jetzt?“ 

oder „Auf welchem Punkt in der Skala wäre eine spürbare Verbesserung erreicht? Was 

ist da anders?“. Damit werden relevante Unterschiede ermittelt bzw. die Aufmerks- 

amkeit auf diese Unterschiede gelenkt. Im strukturationstheoretischen Sinne bieten 

sich dadurch Möglichkeiten, nicht erkannte Handlungsvoraussetzungen und nicht 

intendierte Handlungskonsequenzen transparent zu machen. 

Im Rahmen der hier diskutierten identitätsbildenden Prozesse unterstützen diese und 

ähnliche Ansätze aus dem Bereich der systemischen Beratung die Verortung im 

zukünftigen Bild der Organisation. Es wird ein Schritt in die Zukunft vollzogen und 

aus retrospektiver Sicht eine differenziertere und klarere Vorstellung von der zukünf- 

tigen Situation entwickelt. Ein Sensemaking seitens der Führung im strategischen 

Wandel sollte sich daher stärker auf „Futur-zwei-Logiken“ stützen, wie sie lösungs- 

orientierte Ansätze und ansatzweise auch die Change Impact Analysis beinhalten. 

Ein solcher lösungs- und ressourcenorientierter Dialog mit den Veränderungsstake- 

holdern kann zur Dekonstruktion der taken-for-granted assumptions und anschließend 

zur Rekonstruktion der Organisation anlässlich strategischer Projekte führen. Ein 

Wandel der organisationalen Identität muss dann allerdings mit konkreten Handlungen 

von strategischer Bedeutung verbunden sein. 

Dem theoretischen Zusammenhang zwischen Handlung, Struktur und Identität widmet 

sich das folgende Kapitel. 

8.4 Handlung, Struktur und Identität – theoretische Implikationen 

identitätsbildender Prozesse 

In diesem Kapitel werden die theoretischen Implikationen der Beobachtungen und 

Interpretationen zu identitätsbildenden Prozessen in Form eines Modells zusammen- 

geführt. Die Ergebnisse werden dabei in Bezug gesetzt zu zwei angrenzenden 

Modellen mit deutlich ungleichem theoretischen Hintergrund. 

Die vorliegende Arbeit zum organisationalen Wandel basiert mit der system- 

theoretischen und der strukturationstheoretischen Positionierung auf sich teilweise 

395

396 


überschneidenden, teilweise aber auch unterschiedlichen theoretischen Konzepten. 823 

Für den Themenbereich der Wandelphänomene gilt, dass diese aus system- 

theoretischer Sicht vor allem mit Hilfe von Mehrebenenmodellen erklärt werden, wie 

sie z.B. BATESON und ARGYRIS/SCHÖN beschreiben. Dagegen wird aus Sicht der 

Strukturationstheorie in diesem Zusammenhang besonders die Dualität von Handlung 

und Struktur diskutiert. 824 







8.4 8.4 Theoretische Praktische Implikationen 

Implikationen 

Identitätsbildender Identitätsbildender Prozesse 




Abbildung 104: Überblick über Kapitel 8 

Gemeinsam ist beiden Ansätzen, dass die Herausforderungen in der Bewältigung 

organisationalen Wandels vor allem im Wandel von Strukturen, von Mustern oder 

Routinen gesehen werden. HANDY betont die Notwendigkeit des Bestehens der 

Strukturen, aber gleichzeitig auch deren Wandel. Eine Paradoxie im Umgang mit 

solchen Mustern ergibt sich nach seiner Meinung daraus, dass sie häufig Erfolgs- 

rezepte der Vergangenheit darstellen und damit bereits den Keim für das Scheitern in 

der Zukunft beinhalten. 825 

Wie können nun spezifische Wandelmodelle zur Veränderung solcher Strukturen und 

im Speziellen der Identitätsstrukturen aussehen? REGER ET AL. unterscheiden in ihrem 

Mehrebenenmodell drei verschiedene Wandelebenen. Auf der ersten Ebene geht es um 

den Wandel von Handlungen, auf der zweiten Ebene um den Wandel der Theorie der 

823 Für eine ausführliche Differenzierung der beiden Ansätze siehe vor allem Reckwitz, 1997a; Reckwitz, 1997b. 

824 Vgl. Kap. 5.1.5 und Kap. 4.1. 

825 Vgl. Handy, 1998.


Handlungen und schließlich auf der dritten Ebene um den Wandel der Identität der 

Organisation. 826 

Dies entspricht dem Modell von BATESON, welches menschliches Lernen nach ver- 

schiedenen logischen Typen klassifiziert. Die hierarchische Art, wie die Beziehung der 

verschiedenen Ebenen zueinander in der Regel formuliert werden, nämlich dass die 

höhere Ebene die Informationen der darunter liegenden Ebenen organisiert, ist von 

Bateson selbst skeptisch gesehen worden: „Das in diesem Aufsatz diskutierte Modell 

geht stillschweigend davon aus, dass die logischen Typen in Form einer einfachen, 

unverzweigten Stufenleiter angeordnet werden können ... Aber die Welt des Handelns, 

der Erfahrung, der Organisation und des Lernens lässt sich nicht vollständig auf ein 

Modell abbilden, das Aussagen über die Relation zwischen Mengen von verschiedenen 

logischen Typen ausschließt.“ 827 Nach BATESON wird die „niedrigere“ Ebene nicht 

durch die „höhere“ Ebene determiniert, sondern es besteht eine wechselseitige Be- 

ziehung: „Bei der Erklärung des Modells für den Leser musste in einer Richtung vor- 

gegangen werden, innerhalb des Modells wird jedoch angenommen, dass die höheren 

Ebenen die niedrigeren erklären und vice versa.“ 828 

Das Verhältnis zwischen den Ebenen des Wandels der Handlungen und der Theorie 

der Handlungen ist damit systemisch wie auch strukturationstheoretisch als rekursiv zu 

beschreiben. Mit der Einführung der Identität als einer wesentlichen Einflussgröße im 

Prozess des Wandels ergibt sich allerdings eine neue rekursive Beziehung, wie sie im 

Prinzip bereits zwischen der Handlung und der Theorie der Handlung besteht, aller- 

dings auf einer nächsthöheren Ebene. 

Entgegen des bisweilen angenommenen hierarchischen Verhältnisses zwischen jeweils 

über- und untergeordneten Ebenen soll bei dem im Folgenden gezeigten Modell die 

Gleichrangigkeit und das rekursive Verhältnis zwischen Handlung, Struktur und 

Identität im Sinne von Giddens stärker zum Ausdruck kommen. Demnach zeigt sich in 

einer neuen Handlung eine neue Struktur und eine neue Identität. Umgekehrt er- 

möglicht aber auch eine neue Identität neue Theorien der Handlung und neue 

Handlungen. 

826 Vgl. Reger, et al., 1998. 



397

398 

First Order: 

Change in 

Action 

Second Order: 

Change in Theory 

of Action (Strategy) 

Third Order: 


of Being (Identity) 



of Being (Identity) 

Change in 

Action Change in Theory 

of Action (Strategy) 

Abbildung 105: Handlung, Struktur und Identität aus system- und strukturationstheoretischer Sicht 829 

Diese Modellierung identitätsbildender Prozesse bringt die Rekursivität von Handlung, 

Struktur und Identität deutlicher zum Ausdruck und verzichtet auf die möglicherweise 

missverständliche Mehrebenenbetrachtung. Damit verbieten sich allerdings auch 

linear-kausale Beschreibungen oder gar Erklärungen, wie sie zu dem Zusammen- 

wirken von Strategie und Struktur etwa von CHANDLER („structure follows strategy“) 

gemacht worden sind. 830 

Die Enthierarchisierung bedeutet allerdings nicht, dass die drei Aspekte im gleichen 

Maße dem Management des organisationalen Wandels zugängig sind. Die hier 

beschriebenen empirischen Ergebnisse, wie auch weite Teile der Literatur, weisen 

deutlich auf die besonderen Schwierigkeiten der Veränderung organisationaler 

Strukturen und Identitäten hin 831 . 

Allerdings führen diese Überlegungen wie auch vor allem die abnehmende Planbarkeit 

strategischer Veränderungen zu einer stärkeren Verschmelzung von strategischem 

Management und Organisationstheorie. Die in der Strategieliteratur zunehmend mehr 

diskutierte Konvergenzthese von Strategie- und Organisationsforschung führt dazu, 

dass mehr und mehr routinisierte soziale Praktiken im Zentrum des strategischen 

Interesses stehen. Nur über solche Strukturen können die Herausforderungen, die laut 

SCHREYÖGG heute im Zentrum des strategischen Managements stehen, nämlich die 

829 Zum Ebenenmodell der Identitätsbildung vgl. Reger, et al., 1998. 

830 Vgl. Chandler, 1962. 

831 Vgl. z.B. Beer, et al., 1990; Rüegg-Stürm, 2000.


Auseinandersetzung mit der (Un-)Planbarkeit von Unternehmen und die Suche nach 

alternativen strategischen Steuerungsmodellen, gelöst werden. 832 

Die Frage lautet also, was steuert die Steuerungsgrößen oder weniger hierarchisch 

gefragt: Welche Faktoren stehen im rekursiven Verhältnis und prägen die theories of 

action? Die organisationale Identität scheint ein heißer Anwärter auf eine maßgebliche 

Rolle zu sein, ist sie doch nach den hier untersuchten Wandelprozessen ein hochgradig 

selbstreferentieller Strukturfaktor bei der Bewältigung des strategischen Wandels. Eine 

wandelfähige Organisation, sollte daher neben ihren Formalprozessen eben solche 

impliziten Strukturen bereitstellen, welche die emergenten Prozesse in einer 

Organisation und ihren strategischen Wandel unterstützen. 833 

8.5 Fazit: Identitätsbildende Prozesse in Post-Merger-Phasen 







8.4 Theoretische Implikationen 





REGER resümiert den Stand der Forschung zur organisationalen Identität im Strategie- 

diskurs: 

832 Vgl. Schreyögg, 1999b. 

833 Vgl. Schreyögg, 1998; Schreyögg, 1999b. 

399

400 


“There are opportunities for dissertation research that address the limits of managerial 

discretion in shaping identity at founding, during crisis and other change events, and in 

“normal“ times. Research that focuses on process of identity management and change is 

especially needed. This work is probably best done using intensive case studies and 

participant observation methods from anthropology. Work is also needed that develops 

underlying theoretical rationales for typologies of situations and the characteristics of 

identities, that provide advantages or disadvantages in these situations. Here is area where 

large-scale, cross-organizational research might be most useful. 834 

Die vorliegende Arbeit versteht sich in diesem Sinne als Beitrag zur qualitativen Er- 

forschung strategischen Wandels und organisationaler Identität an einer der schwie- 

rigsten und herausforderndsten organisationalen Bruchstellen. Das konstruktivistisch 

orientierte Prozessmodell organisationaler Identität bildet dabei einen Orientierungs- 

rahmen, der beitragen kann, die Komplexität solcher Prozesse zu reduzieren sowie 

Ansatzpunkte zum systemischen Umgang mit der Rekursivität organisationaler Pro- 

zesse zu identifizieren. 

Vier Herausforderungen bleiben als Fazit der empirischen und theoretischen Betrach- 

tung bzgl. der identitätsbildenden Wirkung von strategischen Wandelprozessen in 

Post-Merger-Phasen: 

Erstens enthalten Post-Merger-Phasen unvermeidlich eine Menge an Paradoxien, 

Widersprüche und Dilemmata für die beteiligten Organisationen. Der gute Wille, 

bestimmte Herausforderungen einerseits ökonomisch besonders sinnvoll zu gestalten, 

stellt die Beteiligten auf der anderen Seite häufig vor unlösbare Widersprüche und 

Brüche mit bisherigen Routinen und Prozessen. Dies führt häufig zur resignierenden 

Feststellungen nach dem Motto: „Das ist nicht mehr meine Firma.“ 835 

Die darin zum Ausdruck kommende organisationale Heimatlosigkeit wird arbeits- und 

individualpsychologisch bisweilen als innere Kündigung interpretiert. Auf der organi- 

sationalen Ebene scheint es so, dass es den Organisationsmitgliedern bisweilen schwer 

fällt, sich in den neuen Identitätsstrukturen einer gemeinsamen Organisation zu veror- 

ten. 

Zweitens sind Post-Merger-Phasen stets von einer Reihe von strategischen Projekten, 

Integrationsbemühungen etc. geprägt. Diese führen unweigerlich zur Veränderung 

organisationaler Strukturen. Hier bestehen, nicht zuletzt aufgrund der vielen Berichte 

834 Vgl. Reger, 1998. 



über Fusionen und häufig auch schon fusionserfahrenen Mitarbeitern, mittlerweile eine 

Menge kritischer Erwartungen und Unsicherheiten. Der erhöhte Kommunikations- 

bedarf seitens der Mitarbeiter trifft dabei häufig auf ein Management, das angesichts 

der hohen Komplexität und Dynamik solcher Prozesse diesem Bedürfnis zeitlich und 

beziehungsmäßig kaum nachkommen kann. 

Allerdings stellen die strategischen Projekte Strukturierungsprozesse dar, in denen die 

neuen integrierten Strukturen verfertigt werden. Hier existiert nicht nur die Möglich- 

keit, sondern besteht geradezu die Notwendigkeit zur aktiven Einbeziehung von 

Know-how Trägern. Somit ergibt sich die Chance, für die Beteiligten, aus dem 

Wandelprozess heraus prozessualle Sicherheit, Vertrauen und eine Vorstellung von der 

zukünftigen Identität der Organisation zu entwickeln. 

Drittens sind diese Prozesse stets durch zwei Dimensionen des Handelns und damit 

auch zwei verschiedene Logiken geprägt: Die inhaltlich-analytischen Aspekte wie z.B. 

die informationstechnischen, betriebswirtschaftlichen oder planerischen 

Anforderungen und die sozial-kommunikativen Anforderungen. Die inhaltlichen 

Anforderungen sind dabei i.d.R. aufgrund des umfangreichen Expertenwissens und 

Fähigkeiten der Beteiligten selten erfolgskritisch. Dagegen kommt es im Bereich der 

Prozess- und Beziehungsgestaltung, nicht zuletzt aufgrund der enormen Fokussierung 

aller Systembeteiligten auf die inhaltllichen Fragen, häufig zu Formen des kollektiven 

Ausblendens. Ausdruck dessen sind häufig Stellvertreterkriege auf den Schauplätzen 

angeblich sachlicher Auseinandersetzungen. Der Primat des Handelns und der Vorrang 

des Tagesgeschäfts verhindert dann die notwendige Vergesellschaftung von tiefer 

liegenden Sinnstrukturen und den Aufbau eines allseits geteilten und verbindenden 

neuen Orientierungswissens. 

Hier setzt viertens die eigentliche Führungsaufgabe an, nämlich die Gestaltung der 

Wandelprozesse im Sinne einer angemessenen Kommunikations- und Beziehungs- 

architektur, welche die Akzeptanz und Anschlussfähigkeit der neuen organisationalen 

Identität ermöglicht. Dass dabei u.U. ein langsameres Tempo und ein vorsichtiger 

Prozess gewählt werden muss, macht folgendes Zitat eines interviewten Managers 

deutlich: 

„Eine Organisation verträgt eine gewisse Portion Änderung pro Zeiteinheit. Eine Organisation 

ist eine Verdauungsmaschine. Wenn man zuviel hineinstopft dann kommt es unten genau 

so wieder heraus. Zur Umsetzung muss es verdaut werden. Das Gefühl dafür wie viel man der 

401

402 


Organisation zumuten kann, haben nur wenige Manager. Es kommt in diesem Zusammenhang 

auch auf die „Garheit“ des Essens an. Ein eigenes Thema dabei ist Rohkost“. 836 

Die Metapher macht deutlich, dass der Fokus des Wandelmanagements nicht auf dem 

Wandel der Organisation, sondern auf der Organisation des Wandels liegen sollte. Da 

die strategischen Projekte als identitätsbildende Lernarenen das neue Selbstverständnis 

der Organisation maßgeblich beeinflussen und umgekehrt, ist die angemessene, d.h. 

anschlussfähige Organisation der Wandelprozesse erfolgsentscheidend. Zur Ver- 

meidung von strategischem Durchfall und organisationalen Verdauungsstörungen 

müssen Wandelprozesse die systemische Rekonstruktion der eigenen Identität und den 

Aufbau neuer, sozial konstruierter Erwartungen ermöglichen. Diese Selbstbe- 

schreibung des Systems kann dann zum der Kern der eigenen organisationalen 

Identität werden. 

In diesem Sinne macht bereits RÜEGG-STÜRM darauf aufmerksam, „dass der Erfolg 

einer Fusion vor allem vom Zugang der neu entstehenden Organisation zu sich selber 

abhängt. Je rascher es gelingt, tragfähige Beziehungs- und Kommunikationsprozesse 

für eine faire, offene und nachvollziehbare Erschließung unausgeschöpfter Verbesser- 

ungspotentiale, aber auch für die Aufarbeitung von Friktionen und Widersprüchen zu 

entwickeln, um so eher werden die Menschen dazu motiviert sein, auf der Basis von 

Vertrauen und freiwilliger Loyalität nicht nur Erfolgsmeldungen publik zu machen, 

sondern auch schwierige Herausforderungen aufzugreifen.“ 837 

Um diesen Prozess erfolgreich zu gestalten, bedarf es der Etablierung einer neuen 

gemeinsamen Systemgrenze und einer damit verbundenen sinnstiftenden Unter- 

nehmensidentität, der Anerkennung vergangener Leistungen sowie transparenter 

Prozesse, welche die Beteiligten einbezieht. Nur so können neue Routinen, Muster und 

Identitäten entwickelt werden, welche die Basis für erfolgreiches organisationales 

Handeln und einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil bieten. 

Ausdruck, aber zugleich auch Voraussetzung dafür ist, dass einer kollektiven Identität 

im Rahmen konkreter gemeinsamer Handlungen eine Chance gegeben wird sich zu 

entwickeln. Das nachfolgende Gedicht aus einer der in dieser Arbeit untersuchten 

Fusionen spiegelt diesen Zusammenhang abschließend wider. 


837 Vgl. Rüegg-Stürm, 2002. Kursiv im Original.

E. Härdi 


Fusion heisst das magischi Wort 

Schauplatz esch Schönbühl en Bärner Ort. 

Schnell händ dänn Migröler muesse leere, 

dass d´Aargauer ond Bärner ned glich düend gscheere. 

Di einte nämed das doch sehr gelasse, 

di andere chönet´s no gar ned rächt fasse 

De get´s no söttig wo miisi Stemmig mache, 

ond nome sueche die negative Sache. 

Verschwändemer doch eusi Chraft ned för so unnötigi Gschechte, 

schaffe mer zäme ond dönd ned schlächt öber anderi prechte. 

Dänn nome metenand chömmer es Ziel erreiche, 

chönd stolz si und feud ha e allne Bereiche. 

403

Verzeichnis der Forschungsaktivitäten 

Interviews 

404 


Datum Einheit BSC ERP PFC MIGROS TS Zeit Cod 

e 

02.10.2000 L&S Zentrale 1,5 I04 

05.10.2000 SBT 1,75 I55 

13.10.2000 L&S Schweiz 1,5 I32 

25.10.2000 (No.1) L&S Zentrale 1,25 I25 

25.10.2000 (No.3) L&S Zentrale 1 I31 


09.11.2000 SBT 1,5 I36 


13.11.2000 (No.2) L&S Schweiz 1 I42 

16.11.2000 (No.2) L&S Schweiz 2 I21 


06.12.2000 L&S Zentrale 1,5 I40 

14.12.2000 SBT 1,25 I33 

26.01.2001 L&S Schweiz 1,5 I63 

29.01.2001 Extern 1,5 I39 


01.02.2001 (No.1) L&S Schweiz 1,5 I49 

08.02.2001 L&S Zentrale 1 I60 

28.02.2001 L&S Zentrale 1 I64 

01.03.2001 L&S Schweiz 1,5 I12 





27.04.2001 L&S Schweiz 1 I46 

07.05.2001 L&S Zentrale 1,5 I09 

10.05.2001 L&S Zentrale 1,25 I61 

11.05.2001 L&S Zentrale 1,25 I54 

28.05.2001 L&S Schweiz 1 I38 

30.05.2001 L&S Zentrale 1 I01




08.06.2001 L&S Zentrale 1,25 I43 

13.06.2001 L&S Zentrale 1,25 I06 

18.06.2001 L&S Zentrale 1,75 I23 

20.07.2001 L&S Zentrale 1,5 I07 

03.08.2001 L&S Schweiz 1 I11 

17.08.2001 L&S Schweiz 1 I51 

20.08.2001 L&S Schweiz 1 I14 

23.08.2001 (No.1) SBT 2 I13 


27.09.2001 L&S Zentrale 1,5 I59 

01.10.2001 (No.2) L&S Zentrale 

USA 

1,5 I17 

01.10.2001 (No.1) SBT USA 4 I57 

02.10.2001 (No.4) L&S Bosten, 

USA 

02.10.2001 (No.3) L&S Bosten, 

USA 

02.10.2001 (No.2) L&S Bosten, 

USA 

02.10.2001 (No.1) L&S Bosten, 

USA 

03.10.2001 (No.1) L&S Baltimore, 

USA 


USA 


USA 

1,25 I15 

0,75 I26 

0,75 I41 

0,75 I50 

0,75 I16 

0,75 I19 

1 I62 

23.10.2001 L&S Zentrale 1 I56 

25.10.2001 Extern 1 I48 

08.11.2001 L&S Zentrale 2 I44 

21.11.2001 L&S Zentrale 1,25 I10 

28.11.2001 L&S Zentrale 1,5 I20 

29.11.2001 Extern 1,5 I65 


30.11.2001 (No.1) SBT 1,25 I52 

07.12.2001 L&S Zentrale 1 I08 

405

406 


10.12.2001 L&S Schweiz 1 I03 

11.12.2001 (No.1) L&S Schweiz 1,25 I22 


18.12.2001 SBT 1 I45 

18.01.2002 L&S Zentrale 2 I53 

26.02.2001 MIGROS Aare 1,5 I66 

25.02.2001 MIGROS Aare 1 I67 

25.02.2001 MIGROS Aare 1,5 I68 

26.02.2001 MIGROS Aare 1,5 I69 

26.02.2001 MIGROS Aare 1 I70 

05.03.2001 Extern 1 I71 

06.03.2001 MIGROS Aare 1,5 I72 

26.02.2001 MIGROS Aare 1 I73 

14.03.2001 MIGROS Aare 1 I74 

74 Interviews (ca. 94 Stunden)

Dokumente 


01.08.1998 top+ : Das Plus für den Erfolg. Information für Mitarbeiter. D64 

01.08.1998 top+ : Foliensatz. D65 

03.01.2000 Verifikationsstudie zum ERP Programm D70 

11.01.2000 LANDIS&STAEFA Division. Human Resources - Unsere Leitprinzipien. 

01.02.2000 Building up. Mitarbeiter-Zeitung von SIEMENS Building Technologies. 

Ausgabe 1/2000. 

09.02.2000 Geschäftsbericht SIEMENS 1999. D38 

16.02.2000 (No.1) Balanced Scorecard Einführungs-Guide. SIEMENS Building 

Technologies. 

16.02.2000 (No.2) Appendix to the SBT BSC-Guide for LANDIS&STAEFA-EU. D02 

16.02.2000 (No.3) Roof Strategy of LANDIS&STAEFA-EU. D58 

16.02.2000 (No.4) Business Unit LANDIS&STAEFA-EU. D09 

16.02.2000 (No.5) Firmenpräsentation LANDIS&STAEFA-EU. D36 

04.04.2000 (No.1) Performance Contracting: So funktioniert's. Werbebroschüre. D50 

04.04.2000 (No.2) Performance Contracting: Modernisieren und Einsparen mit 

Garantie. Werbebroschüre. 

07.04.2000 Protokoll ERP Steering Committee. D48 

12.04.2000 Diskussion des ERP Programms auf dem Geschäftsleitungsworkshop 

von LANDIS&STAEFA-EU. 

15.05.2000 (No.1) BSC der Landesgesellschaft Schweiz. D07 

15.05.2000 (No.2) Dokumentation der Best Practices aus der Einführung der BSC in 

der Filiale Ost. 

29.05.2000 (No.1) Conclusions and Findings. ERP at the Joint Management Meeting 

2000. 

29.05.2000 (No.2) European ERP DU's, SAP R/3 Pilot Project and Rollout. Joint 

Management Meeting 2000. 

29.05.2000 (No.3) ERP Program. Co-operation BPM and IT. D33 

06.06.2000 Introduction to the Balanced Scorecard: Implementing Business 

Strategy. 

15.06.2000 Projektplan für das Projekte Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung. 

04.07.2000 (No.1) ERP Kick-off Workshop Agenda. D18 

04.07.2000 (No.2) ERP Program: Vision and Mission. D34 

05.07.2000 Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung. Definition der Aufgabenstellung 

und des Projektes. 

24.07.2000 ERP Initialisation Phase. Status July 2000. D17 

407 

D61 

D08 

D04 

D49 

D12 

D13 

D11 

D35 

D42 

D57 

D37

408 


07.08.2000 (No.1) Protokoll ERP Steering Committee. D47 

07.08.2000 (No.2) ERP Program Europe. Steering Committee. Status Report August 

2000. 

16.08.2000 ERP Program Europe. Communication Concept. D19 

23.08.2000 Presseinformation der SIEMENS Building Technologies zur 

geplanten Restrukturierung der Divisionen. 

05.09.2000 ERP Program Europe. Status Report. Steering Committee Meeting. D24 

11.09.2000 ERP Program Europe. Teambuilding Business Process Modelling 

Phase. 

18.09.2000 (No.1) Präsentation zur Gesamtheitlichen Kundenbewirtschaftung anlässlich 

der Freigabe des Projekts durch die erweiterte Geschäftsleitung. 

18.09.2000 (No.2) Lenkungsteam und Selektionsprozess überregional tätiger Kunden 

für die Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung. 

18.09.2000 (No.3) Zeitplan für die Einführung der Gesamtheitlichen Kundenbewirtschaftung. 

18.09.2000 (No.4) Vorschlagsdokument zur Erfassung überregional tätiger Kunden für 

die Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung. 

01.10.2000 (No.1) LANDIS&STAEFA Solutions Division Europe. Organization Charts. D44 

01.10.2000 (No.2) Internationale Bezeichnungen der Unternehmenseinheiten. 

SIEMENS. 

31.10.2000 ERP Program Europe. Status Report. Steering Committee October 

2000. 

13.11.2000 ERP Program Europe. Program Charter. Executive Summary. D22 

22.11.2000 Offizielle Minutes SBDT D 82 

29.11.2000 (No.1) Presseinformation der SIEMENS Building Technologies zum Abschluss 

des Geschäftsjahrs 1999/2000. 

12.12.2000 ERP Program Europe. Program Charter. D21 

14.12.2000 (No.1) Presseinformationen zur Bilanzpressekonferenz 2000 der SIEMENS 

AG. 

14.12.2000 (No.2) Geschäftsbericht SIEMENS Building Technologies. Daten und 

Fakten 2000. 

15.12.2000 ERP Program Europe. To-Be Quality Review. High Level Change 

Impact Analysis. 

22.01.2001 ERP Program Europe. Pilot and Template Development Phase. 

Kick-off Workshop. 

25.01.2001 Auszug aus dem offiziellen Protokoll der Geschäftsleitungssitzung 

von L&S-Solutions. 

01.02.2001 ERP Program Europe. Team for Template and Pilot Development. D30 

13.02.2001 (No.1) SID Rollout Process. D60 

D27 

D55 

D31 

D52 

D45 

D67 

D66 

D41 

D26 

D54 

D56 

D39 

D32 

D20 

D03


13.02.2001 (No.2) SID Rollout Document. D59 

13.02.2001 (No.3) Allgemeine Informationen zur Change Impact Analysis. D01 

13.02.2001 (No.4) Kick-off Workshop Change Impact Analysis Divisional Unit 

Switzerland. 

28.02.2001 ERP Program Europe. Steering Committee. Status Report February 

2001. 

18.03.2001 ERP European Quality Review Workshops 2001. D16 

21.03.2001 ERP Program Europe. Steering Committee. Status Report March 

2001. 

14.04.2001 Merger Manual D83 

14.04.2001 Präsentation zum Merger LANDIS UND STAEFA D85 

02.05.2001 Erfahrungsaustausch SBT-Raifeisenbank D 81 

22.05.2001 CD-ROM Dokumentation zum European Management Meeting 

2001. 

29.08.2001 ERP Program Europe. Steering Committee. Status Report August 

2001. 

29.08.2001 Program Charter SBT ERP Program D68 

17.09.2001 Präsentation BSC USA D 78 

06.11.2001 Erfahrungen aus der Einführung der BSC in der Landesgesellschaft 

Schweiz. 

12.12.2001 (No.1) Geschäftsbericht SIEMENS Building Technologies. Daten und 

Fakten 2001. 

12.12.2001 (No.2) Pressebericht und Unterlagen zur Bilanzpressekonferenz der SBT 

2001. 

12.12.2001 PFC Handbuch D 79 

12.12.2001 Reference Manual PFC D 80 

09.01.2002 NZZ Artikel D84 

06.02.2002 Firmenpräsentation MBA St. Gallen D 77 

26.02.2002 Internes Dokument MIGROS AARE D 72 

26.02.2002 Strategie MIGROS AARE D 73 

26.02.2002 Internes Dokument MIGROS AARE D 74 

26.02.2002 Video RTSC MIGROS AARE D 75 

26.02.2002 Pressemitteilung MIGROS AARE D 76 

01.03.2002 MIGROS Geschäftsbericht 2001 D 71 

01.03.2002 MIGROS Homepage D 86 

86 Dokumente 

409 

D43 

D69 

D29 

D10 

D28 

D15 

D40 

D53

Beobachtungen 

410 


Datum Einheit Sitzung BSC ERP PFC TS Zeit Code 

21.02.2000 L&S Zentrale BSC Erfahrungskreis 2 B015 

22.02.2000 L&S Zentrale BSC in den Ländern 

Osteuropas 

25.02.2000 L&S Zentrale Sitzung der 


28.02.2000 L&S Zentrale Growth Team 

Meeting 

1,25 B004 

1,5 B006 

14 B103 

13.03.2000 L&S Zentrale PFC Monthly Meeting 3 B039 

15.03.2000 (No.1) L&S Schweiz BSC Workshop 3 B040 

15.03.2000 (No.2) L&S Schweiz BSC Workshop 3,25 B054 

20.03.2000 L&S Schweiz Sitzung der erweiterten 


31.03.2000 L&S Zentrale Growth Team Workshop 

03.04.2000 L&S Zentrale Informelles Coaching 

ERP 

04.04.2000 L&S Zentrale PFC European Conference 

07.04.2000 L&S Zentrale ERP Steering Committee 

12.04.2000 L&S Zentrale Workshop zur Vorbereitung 

des Joint 

Management Meeting 

1,25 B005 

8 B086 

2 B114 

16 B105 

4,5 B077 

3,5 B058 

17.04.2000 L&S Zentrale PFC Monthly Meeting 2,75 B036 

19.04.2000 L&S Zentrale BSC Workshop 4,5 B078 

25.04.2000 L&S Schweiz BSC Workshop 3 B041 

27.04.2000 L&S Zentrale Projektmanagement 

im PFC 

02.05.2000 L&S Zentrale Vorbereitung Growth 

Team Meeting 

1,5 B007 

1 B001 



15.05.2000 L&S Schweiz Sitzung der erweiterten 


4 B068 

6,5 B082


19.05.2000 L&S Zentrale PFC Meeting 3 B112 

29.05.2000 (No.2) L&S Zentrale Side Meeting ERP 

Steering Committee 

am JMM 

29.05.2000 (No.1) L&S Zentrale Joint Management 

Meeting (JMM) 

2 B016 

8 B087 

06.06.2000 L&S Zentrale BSC Workshop 7,5 B083 

13.06.2000 (No.1) L&S Zentrale PFC Monthly Meeting 3,5 B059 

13.06.2000 (No.2) L&S Zentrale ERP Steering Committee 

15.06.2000 L&S Schweiz Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung 


Meeting 

3,5 B060 

3,25 B055 

13 B102 



04.07.2000 L&S Zentrale ERP Kick-off Workshop 

17.07.2000 L&S Schweiz ERP Kick-off Workshop 


10.08.2000 L&S Schweiz Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung 

16.08.2000 L&S Zentrale ERP Communication 

Concept 

18 B110 

3,5 B061 

4 B069 

8 B088 

2,5 B031 

18.08.2000 L&S Schweiz ERP Core Team 1,5 B009 


23.08.2000 L&S Schweiz Gesamtheitliche Kundenbewirt-schaftung 

8 B089 

28.08.2000 L&S Zentrale ERP Core Team 2 B017 

29.08.2000 L&S Zentrale ERP Management 

Information Meeting 

30.08.2000 L&S Zentrale ERP As-Is Modelling 

Workshop 

05.09.2000 L&S Zentrale ERP Steering 

Committee 

1,5 B010 

15 B104 

2,75 B037 

411

11.09.2000 L&S Zentrale PFC Goal Seeting 

Workshop I 


Meeting 

21.09.2000 L&S Schweiz ERP As-Is Quality 

Review 

412 


10 B101 

8 B090 

8 B091 

13.10.2000 L&S Schweiz ERP Core Team 3 B043 


17.10.2000 L&S Zentrale ERP To-Be Modelling 

Workshop 

18.10.2000 L&S Zentrale PFC Manager 

Meeting 

8 B092 

16 B106 

27.10.2000 (No.1) L&S Schweiz ERP Core Team 2 B018 

27.10.2000 (No.2) L&S Schweiz ERP Power User 

Treffen 


Committee 

06.11.2000 L&S Zentrale ERP Power User 

Kick-off 

10.11.2000 L&S Zentrale PFC Goal Setting 

Workshop II 

22.11.2000 L&S Zentrale Strategic Business 

Development Team 


Committee 

3,25 B056 

4 B070 

3 B045 

8,5 B095 

9 B099 

3 B046 


18.12.2000 (No.2) L&S Zentrale ERP Information 

Meeting 

2 B019 

18.12.2000 (No.1) L&S Zentrale PFC Monthly Meeting 3 B047 


Committee 

2,5 B032 



18.01.2001 L&S Schweiz BSC Workshop 8,5 B096 

22.01.2001 L&S Zentrale ERP Workshop 16 B107 

24.01.2001 L&S Zentrale PFC ERP Update 1,5 B011 


Meeting 

7,5 B084


02.02.2001 L&S Schweiz Verkaufstagung 8,5 B097 

05.02.2001 (No.2) L&S Zentrale ERP Teambuilding 

Konzept 

13.02.2001 L&S Zentrale ERP Kick-off Task 

Force Organizational 

Change 

1,75 B013 

2 B021 



Committee 

8 B093 


06.03.2001 L&S Schweiz ERP CIA Workshop 4,25 B076 

21.03.2001 (No.1) L&S Schweiz Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung 

21.03.2001 (No.2) L&S Zentrale ERP Steering 

Committee 

27.03.2001 L&S Zentrale European Human Resource 

Meeting 

28.03.2001 SBT European Human Resource 

Meeting 

4 B071 

4 B072 

9,5 B100 

16,75 B109 


26.04.2001 L&S Zentrale ERP Budget Meeting 6 B081 


Committee 

4 B073 

02.05.2001 Raifeisenbank Erfahrungsaustausch 5 B112 

07.05.2001 L&S Zentrale ERP Core Team 2 B022 

07.05.2001 L&S Zentrale ERP Lessons Learned 

Workshop 

2 B023 



22.05.2001 L&S Zentrale European Management 

Meeting (EMM) 


Committee 

18 B111 

4 B074 



27.06.2001 (No.1) L&S Schweiz Gesamtheitliche Kundenbewirtschaftung 

27.06.2001 (No.2) L&S Zentrale ERP Steering 

Committee 

2 B025 

4 B075 

413

414 

Committee 


Committee 


3,5 B063 



Committee 

3,75 B067 



Committee 

4,5 B079 



Committee 

3,5 B065 


30.10.2001 L&S Schweiz Verkaufstagung 8 B094 


Meeting 

16 B108 


12.12.2001 (No.1) SBT Bilanzpressekonferenz 1 B003 


Committee 

105 Beobachtung mit insgesamt ca. 552 h 

3 B053

Feedbackveranstaltungen 


Datum Einheit Name BSC ERP PFC Zeit 

08.05.2000 L&S Zentrale Feedback PFC 0,5 

10.05.2000 L&S Zentrale Feedback 1 

22.06.2000 SBT USA Feedback 2 


29.06.2000 L&S Zentrale Feedbackpaper 

zum Growth Team 

30.08.2000 L&S Zentrale Feedback 0,5 

14.11.2000 L&S Zentrale Feedbackpaper 

zum Strategieprozess 







01.12.2001 SBT USA Feedbackpaper 0 


13.03.2002 SBT Feedback 1,5 

26.03.2002 SBT Feedback 1,5 


18 Feedbackveranstaltungen 

0 

0 

415

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Lebenslauf 

Name Thomas Schumacher 

Geboren 24.10.1967 

Ausbildung und beruflicher Werdegang 

Lebenslauf 

1989 – 1994 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Universität zu Köln 

und der Dublin City University, Abschluss: Dipl.-Kaufmann 

1995 – 1999 Studium der Psychologie an der Universität Bonn 

Abschluss: Dipl.-Psychologe 

1995 – 1998 BUS - Büro für Unternehmensentwicklung & Schulung Dr. Stober 

und Partner, Düsseldorf (Projektleiter, Trainer) 

1995 – 1998 Studieninstitut für kommunale Verwaltung, Köln (Nebenamtlicher 

Dozent) 

1998 – 2000 Studieninstitut für kommunale Verwaltung, Köln, Dozent und 

Fachbereichsleiter (Führung, Kommunikation & Arbeits 

techniken; BWL & Controlling; Marketing, Medien & 

Öffentlichkeitsarbeit) 

1998 – 2002 Ausbildung zum systemischen Berater, SySt München 

(Institut für Systemische Aus-, Fortbildung und Forschung) 

2000 - 2002 Universität St. Gallen, Doktorand und Teilprojektleiter im 

Forschungsprojekt „Learning Dynamics“ in Zusammenarbeit mit 

Siemens Building Technologies (SBT): Begleitung strategischer 

Wandelprojekte: BSC- und SAP-Einführungen, Aufbau neuer 

strategischer Geschäftsfelder 

Seit 2002 Berater bei der osbTübingen 

Sonstiges Lehrbeauftrager der Universität St. Gallen (Systemische 

Methoden zur Bewältigung organisationalen Wandels); Trainer in 

der Weiterbildung am Insititut für Betriebswirschaftslehre der 

Universität St. Gallen („Fit for Change“, „Unternehmerseminar“, 

„Executive Verwaltungsseminar“) 

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Strategischer Wandel als identitätsbildender Prozess - Universität St ...

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