Die Conti-Schaeffler-Saga: Alles wird gut - Reifenpresse.de

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Aktiengesellschaften davor schützen, nicht völlig zum Spielball der Börsen bzw. Verhandlungsmasse wild gewordener, auf den schnellen Erfolg erpichter „Raider“ herabsinken zu lassen. Ein Ankeraktionär mit einem Anteil um die 20 Prozent kann recht zuverlässig schützen, weil ein „Raider“ ein Unternehmen nur dann nach Gutdünken zerlegen kann, wenn er alle Anteile, mindestens aber mehr als 75 Prozent hält und damit die Sperrklausel ausgehebelt hat. Der Ankeraktionär hat zwar Einfluss, aber noch keine Macht. Der Charme hätte für Schaeffler darin liegen können, auf einigen Gebieten bevorzugt, wenn nicht gar exklusiv mit Conti- Es unterliegt aber nicht alles rationaler Kontrolle. Egoismen, Starallüren, Exzentrik, Eitelkeiten, Leichtsinn, Gier, Sucht nach Anerkennung und vieles andere mehr konkurrieren mit Rationalität. Wer das Spiel „Alles oder nichts" bevorzugt, muss auch damit rechnen, am Ende wie ein räudiger Hund vom Hof gejagt zu werden nental zusammenarbeiten zu können und last, but not least zeichnet eine gute Dividende eine gute Kapitalanlage aus. Reiche Familien (-Dynastien) haben sich über Generationen gerettet und entwickelt, weil sie – so zum Beispiel Oetker – niemals alle Eier in einen Korb gelegt haben. Wer so denkt, hat ein großes Sicherheitsbedürfnis, lässt sich nicht verführen von einer vagen Aussicht auf Gewinnexplosionen. Erhalt und Sicherung der Unternehmensgruppe wird absoluter Vorrang eingeräumt. Expansion ist gut und schön, sofern man sie auch bezahlen kann und die Kontrolle der Unternehmensgruppe nicht gefährdet wird. So hübschen Puddingpulver, Pizzen etc. die Bilanz auf, wenn die See für die Oetker-Reederei „Hamburg Süd“ auch mal wirklich rau ist. Man bleibt, bildlich gesprochen, immer schön auf dem Teppich, lässt sich von größten Erwartungen nicht verführen. Immer schön cool bleiben, alles andere gefährdet den Erfolg nur unnötigerweise. Es unterliegt aber nicht alles rationaler Kontrolle. Egoismen, Starallüren, Exzentrik, Eitelkeiten, Leichtsinn, Gier, Sucht nach Anerkennung und vieles andere mehr konkurrieren mit Rationalität. Stellvertretend für andere gescheiterte Akteure wie z.B. Schickedanz/Oppenheim/Middelhoff oder Merkle sei der Blick auf Porsche gerichtet. So ging es dem Sportwagenbauer und Wiedeking anfangs um Einfluss, um die Sicherheit, mit Volkswagen MARKT + Neue Reifen- weiter partnerschaftlich auf Dauer arbeiten zu können. Eine Beteiligung von etwa 20 Prozent sollte alle Ernsthaftigkeit unterstreichen. Dann aber ging es um Macht, um undurchsichtige Aktienoptionsgeschäfte, um virtuelle Traumgeschäfte, und am Ende erhielten Wiedeking & Co. die Rechnung für fehlgeschlagene Zockerei. Wer das Spiel „Alles oder nichts“ bevorzugt, muss auch damit rechnen, am Ende wie ein räudiger Hund vom Hof gejagt zu werden. Schaeffler befand sich hinsichtlich Umsatz und Ertragskraft in einer Liga mit Oetker. Der Wälzlagerhersteller war noch längst nicht am Ende seiner Möglichkeiten, zumal die riesigen asia- tischen Märkte im Aufbruch sind. Warum sollte Maria-Elisabeth Schaeffler riskante Schritte wagen, wenn doch „organisches Wachstum“ ausreichend gegeben war? 20 Prozent Conti waren zu stemmen, die ganze Conti jedenfalls nicht. Deshalb könnte für einen von Rationalität geleiteten Hubertus von Grünberg der später folgende tatsächliche Ablauf niemals Gegenstand seriöser Erörterung gewesen sein. Wer wollte schon Frau Schaeffler so weit unterschätzen, dass diese sich zu einem Risiko verleiten ließ, das Kopf und Kragen hätte kosten können – und es ist ja noch nicht ganz überstanden! In früheren Interviews hat Georg Schaeffler berichtet, dass Worst-Case-Szenarien seriös genug durchgespielt worden seien und sich keine durchgreifenden Bedenken ergeben hätten. Wenn man das heute anders sehe, dann komme das, so ist es wohl zu verstehen, einer Überdehnung der Worst-Case-Szenarien gleich mit der Folge, dass sich in der Wirtschaft dann nichts mehr bewege. Dem aber ist nicht zu folgen! Wenn am Ende aller Erwägungen die Erkenntnis steht, dass der Plan nicht mehr beherrschbar ist, wenn restlos alles schiefgegangen ist, was nur schiefgehen kann, ist genau das der Zeitpunkt, alle Gedankenspiele zu beerdigen. Man kann riskieren, ggf. eine große Summe Geld zu verlieren, aber allein die Gefahr, im ungünstigsten Fall mit dem geplanten Vorgehen die eigene Existenz zu zerstören, ist mehr als ein riesiges und unübersehbares Stoppschild. Von nun an könnte es nur noch eine Rechtfertigung für ein weiteres Verfolgen des Plans geben: Nur der erfolgreiche Coup kann das Unternehmen selbst noch retten! Geht es schief, ist es aus. Wird es gar nicht erst versucht, ist es ebenso aus. Schaeffler war aber eine außerordentlich attraktive Unternehmensgruppe mit einem Umsatz von rund acht Milliarden Euro und einer dick zweistelligen EBIT- Marge. Ein Juwel, dessen Verlust schließlich droh- the new art of wheels. PXi PXZ PQ PG PXX PXT PXC ProLine wheels GmbH, 68210 Mannheim Tel.: 06 21 / 8 03 30 - 0 Fax: - 200 info@proline-wheels.de www.proline-wheels.de
MARKT + MARKETING Neue Reifenzeitung 2/2011 te. Wennemer hatte mit seiner Feststellung, obwohl sie anders gemeint war, vermutlich recht: Das Vorgehen war verantwortungslos. Lästermäuler könnten sich zur Feststellung hinreißen lassen, der Verstand der Firmenchefin habe schon bei der Entscheidung für den Angriff „kurzzeitig ausgesetzt“, ansonsten wäre der Übernahmeversuch unterblieben. Manager wechseln Strategien wie Hemden Im Dezember 2010 nannte Maria-Elisabeth Schaeffler auf dem Wirtschaftsforum in Hamburg die Attacke auf Continental „eine Frage der Vernunft, der Zukunftsorientierung“. Diese Sicht der Dinge überrascht nicht. In der, nennen wir es doch Business- World, gibt es keine aus Launen heraus entstandenen Schnapsideen, alles folgt einer weitsichtigen Strategie, der intensives Brainstorming bis der Notarzt in die Meeting Rooms stürmt vorausgegangen ist. In diesen Klimazonen läuft nix schief. Mitnichten. Es gibt bestenfalls ein paar externe, nicht im Einflussbereich des Managements liegende Faktoren. Und dann die Synergien! Zwar schlagen sich die nicht so recht nieder im Zahlenkleid, doch man müsse ja, so heißt es stets, im Kopf behalten, dass es anderenfalls wegen weltweit gestiegener Rohstoffkosten und allgemeiner Verknappung der Ressourcen noch weitaus schlechter aussähe. Und sobald alles so einigermaßen erledigt ist, wird mit großem und elegantem Schwung der Strategiemantel über das neue Gebilde geworfen. So, genau so, hat man es gewollt. Weitsichtig, visionär, zukunftsweisend. Maria-Elisabeth Schaeffler gibt etwas als vernünftig aus, sieht und erahnt voraus, was die Zukunft mit sich bringt, und sie muss sich folgerichtig daran orientieren, muss ihre Positionen sich ständig än- dernden Ansprüchen anpassen. Das ist eine bare Selbstverständlichkeit im Wettbewerb. Aber wer im Namen des Unternehmens auf welchen Strategiepfaden auch immer trampelt, muss stets als obers- 18 ten Unternehmenszweck dessen Sicherung für die Familie im Kopf haben. Man lässt Steine liegen, die man nicht heben kann. Schmalspurpsychologen könnten In der, nennen wir es doch Business-World, gibt es keine aus Launen heraus entstandenen Schnapsideen, alles folgt einer weitsichtigen Strategie, der intensives Brainstorming bis der Notarzt in die Meeting Rooms stürmt vorausgegangen ist leicht zur Vermutung verführt werden, der Erfolg der letzten zehn Jahre, vor allen Dingen auch die gelungene Übernahme der FAG Kugelfischer AG im Jahr 2001, habe das Management zu optimistisch, zu wenig selbstkritisch werden lassen. Motto: Wo wir sind, ist vorn! Vom Sinn und Zweck Man will, so heißt es, einen weltweit führenden und wettbewerbsfähigen Automotive Supplier basteln, das liege im Firmeninteresse, im Interesse der deutschen Automobilindustrie, und wenn das alles noch nicht reicht, dann liege es doch auch, so sagt man, im nationalen Interesse. Ja, das stimmt. Aber muss es nur einer sein bzw. nur ein zweiter hinter Bosch? Schaeffler allein hat eine sehr wettbewerbsfähige Position, die seit Jahren erwirtschafteten EBIT- Margen sprechen eine beredte Sprache. Continentals Gummi- und Reifenbereich ist, ebenfalls seit Jahren, geradezu eine Goldgrube. Teves verdient mit und ohne Continental Geld, und selbst die VDO hat unter dem Siemens-Dach gute Gewinne er- Dr. Alan Hippe Der 44-jährige hat bereits viel erreicht. Stellv. Vorstandsvorsitzender der Continental AG, Finanzchef von Thyssen- Krupp und nunmehr Finanzchef von Hoffmann-La Roche wirtschaftet, wenngleich die EBIT-Margen geringer ausgefallen waren. All diese Bereiche haben eine ausreichende Größe, um sich allein gut entwickeln und behaupten zu können. Größe allein bedeutet nichts. Die sehr erfolgreiche Reifenfirma Pirelli steuert mit einem Umsatz von rund vier Milliarden Euro zweistelligen EBIT-Margen entgegen, während die dreimal größere Goodyear seit ebenfalls schon mehreren Jahren um eine schwarze Null oder sogar nur um Reduzierung früherer Verluste kämpft. Während man sich somit in Hannover und Herzogenaurach Gedanken um einen größeren Automobilzulieferer macht, hält Bosch im Automobilbereich die Stellung, strebt aber mit Siebenmeilenstiefeln neuen Geschäftsfeldern mit großartigen Zukunftschancen entgegen. Und verringert so die Abhängigkeit von der Automobilindustrie. Gedankenspiele dieser Art führen zwangsläufig zur Frage, ob es denn tatsächlich wertvoll und attraktiv sein kann, aus vier Bereichen, die samt und sonders allein und unabhängig voneinander lebens- und wettbewerbsfähig sind, ein riesiges Unternehmen zu machen, um es sodann den Launen der Automobilhersteller aussetzen zu müssen. Konzentration auf das Kerngeschäft? Ja, aber was ist Kerngeschäft? Wälzlager? Reifen? Keilriemen? Bremsen? Navigationsgeräte? Alles, was direkt oder indirekt mit dem Auto zu tun hat? Dann wären demnächst die Batteriehersteller und irgendwann sogar die Ölgesellschaften (die haben ja auch was mit Autos zu tun) heim unters Conti-Dach zu holen. Oder geht es um Diversifikation? Man soll ja nicht alle Eier in einen Korb legen, oder? Die Frage, was Gegenstand von Strategien werden soll, lässt sich rational nicht beantworten. Es kommt immer auf die Menschen an, auf das bisschen Macht, das sie gerade haben, oder die Fülle von Macht, die ihnen gerade zur Verfügung steht. Und was diese Herrschaften wollen, ändert sich nach Lebenslage. „Landesfürsten“, also der Frankreich-Chef für Conti-Reifen oder der für Amerika zuständige Teves-Manager, wissen zu genau, dass sie, und nur sie wissen, was für das Unternehmen in ihrem Gebiet gut und richtig ist und dass sich „die Zentrale“ gefälligst am besten aus allem
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