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von Claudia Campina der fl ugleiter 2009/03 Management Führung in der Krise? Der „Führung“ und deren Qualität gilt in der DFS momentan besondere Aufmerksamkeit. Es wird diskutiert und getrommelt, Grundsätze zur Führung aufgeschrieben. In Zeiten wirtschaftlicher Depression bauen sich auch im System Flugsicherung Spannungsfelder auf. Dies führt unweigerlich zu Konfl ikten. Der Druck auf Entscheidungen wächst, da Ressourcenknappheit die Verteilung erschwert und Unsicherheit Ängste erzeugt. Der „Führung“ und deren Qualität gilt in der DFS momentan besondere Aufmerksamkeit. Es wird diskutiert und getrommelt, Grundsätze zur Führung aufgeschrieben. In Zeiten wirtschaftlicher Depression bauen sich auch im System Flugsicherung Spannungsfelder auf. Dies führt unweigerlich zu Konfl ikten. Der Druck auf Entscheidungen wächst, da Ressourcenknappheit die Verteilung erschwert und Unsicherheit Ängste erzeugt. Gut, dass man nun auch das „Thema Führung“ kritisch betrachtet. Für Kolleginnen und Kollegen stellt sich die Frage, ob dieses Vorgehen relevante Erkenntnisse bringt und letztendlich eine Änderung des Führungsverhaltens ermöglichen wird. Nicht wenige Führungskräfte werden durch eigene Mitarbeiter beziehungsweise andere Bereiche heute eher kritisch bewertet. Das Personalkarusell in diesen Ebenen dreht sich immer schneller, es müssen Entscheidungen zur Besetzung getroffen werden. Konsequente Trennungen in den oberen Etagen sind eher selten. (Sieht man von der plötzlichen Verabschiedung des vor nur wenigen Monaten neu berufenen „Chef der Kommunikation“ einmal ab, der eine neue Rekordzeit in der Verweildauer auf seinem Posten aufstellte.) Nachruf Thomas Heitzer 22 Zunächst sollte man sich mit dem Begriff Führung grundsätzlich auseinandersetzten. Was versteht man eigentlich unter diesem Begriff? Der Führende bekommt die Legitimation, bewusst, ja zielgerichtet Einfl uss auf andere Menschen zu nehmen. Er trägt somit hohe Verantwortung, wie er auf die Verhaltens- und Gefühlsebene seiner Mitarbeiter einwirkt, ähnlich einer erzieherischen Verantwortung in anderen Lebensbereichen. Es ist durchaus nicht selten, dass ein Mitarbeiter Handlungen durchführen muss, die seinen eigenen Wertvorstellungen widersprechen. Worin liegen die Gründe, dass Geführte unzufrieden sind und Prozesse nicht funktionieren? Ein wesentliches Problem ist in diesem Kreis der Umgang mit Macht. Ist das Selbstwertgefühl eines Führenden zu wenig ausgeprägt, wird seine Stellung für ihn immaterielles Statussymbol. Weder die Interessen des Unternehmens noch die seiner Unterstellten lenken im Kern seine Entscheidungen. Der Machtdrang verengt den Blick für Objektivität und Dialog, selbst projizierte Konfl ikte übertragen sich auf die Mitarbeiter und enden schlimmstenfalls in Bereichsfehden. Symbole der Macht können u.a. Anzahl der Geführten, Büroausstattung, Führungsebene oder das Jahresbruttoeinkommen sein. Eine andere Schwierigkeit stellt das rein leistungsorientierte Führen dar. Die Führungskraft schafft ein Wunschbild jenseits der Realität, nämlich dass sich die Wertschöpfung des Menschen auf rein fachliche Wir trauern um unseren Freund und Kollegen Thomas Heitzer, der am 30.05.2009 bei einem tragischen Verkehrsunfall ums Leben kam. Thomas berufl icher Weg führte ihn nach seinem Eintritt in die Bundeswehr über die Grundausbildung und die Sprachschule in Appen nach Kaufbeuren, wo er 1981 den Grundlehrgang für Tower und GCA erfolgreich abschloss. Weitere Stationen waren Büchel, Spangdahlem und Ramstein, wo er die Übernahme des Luftraums von der US- Luftwaffe begleitete. Als einer der Ersten ging er dann 1993 ins alte Center in Frankfurt, um die Aufnahme der beurlaubten Soldaten vorzubereiten. Nach dem Umzug des Centers nach Langen arbeitete Thomas als Fluglotse in der EBG05, wo er durch Fachwissen, Gewissenhaftigkeit und Kollegialität zu überzeugen wusste. Wir Kollegen wussten das zu schätzen und wählten ihn ins Safety Panel und zum Kompetenzbeobachter in der EBG05. Auch in den Verband Deutscher Flugleiter, einen der beiden Vorgängerverbände der GdF, brachte Thomas sein Fachwissen ein. Hier war er von 2002 bis 2004 als Vorstand für Fachliche Angelegenheiten tätig und begleitete in dieser Funktion auch die Geburtswehen der GdF. Auch nach seinem Ausscheiden aus dem Vorstand vertrat er weiterhin als Delegierter der ÖMV Rhein/Main die Interessen der GdF-Mitglieder. Unser besonderes Mitgefühl gilt seiner Familie. Thomas hinterlässt eine Frau und drei Kinder. Wir werden ihn schmerzlich vermissen.
und intellektuelle Intelligenz beschränkt, Zahlen und Kommas beherrschen sein Weltbild. Er findet keinen Zugang zur fremden und eigenen Wesenstiefe. Trifft er auf zwischenmenschliche Störungen, ist er oft überfordert und kann diese nicht konstruktiv auflösen. Wie würden die Mitarbeiter die Glaubwürdigkeit ihrer Führungskräfte einschätzen? Hält die Führungskraft was sie verspricht? Wie ehrlich ist sie? Handelt sie so, wie sie spricht? Glaubwürdigkeit ist losgelöst von jeglicher Hierarchie und bedeutet, dass ein Zuhörer oder Gesprächspartner eine Aussage ohne weitere Beweise anerkennt. Sie kann nicht erzwungen werden und ist eine Auszeichnung. Fehlt einer Führungskraft dieser Aspekt, werden zumindest die Mitarbeiter sich bald eine andere Aufgabe suchen. Glaubwürdigkeit ist der wichtigste fundamentale Träger von Verhandlungen zwischen Betriebsparteien. Hält sich eine Seite nicht an die Vereinbarung, verliert sie den Vorteil, auf gleicher Augenhöhe weiterzuverhandeln. Vertrauen nach Verlust zurückzubekommen, ist äußerst schwierig. Außerdem sind Angst vor Versagen und vor dem Entzug von Zuneigung elementare Ursachen von Führungsschwäche. Indikatoren dafür können beispielsweise die Bildung von Managementgremien sein. Um zu vermeiden, individuell falsch zu entscheiden, werden unangenehme Themen auf viele Schultern verteilt – damit entsteht weniger Eigenverantwortung. Führungskräfte, die andere Meinungen vertreten als die Hierarchie über ihnen, müssen damit rechnen, sich erklären zu müssen und auf Missstimmung zu treffen. Autonome Entscheidungen verlangen Angstfreiheit und die Akzeptanz, Fehler machen zu dürfen. Wird selbst durch Angst geführt, in dem Drohungen ausgesprochen oder die Argumente der Mitarbeiter ignoriert werden, zeigt dies letztendlich nur die eigene Unsicherheit der Führenden. Verfügen wir über diese reifen, ethischen Potenziale für die Zukunft? Dies herauszubekommen bedarf es mehr als nur eines AC. Zuerst muss die Bereitschaft des Unternehmens bestehen, auf eine enge Vorauswahl zu verzichten und eine vakante Führungsposition frei auszuschreiben. Wie überraschend kann es sein, an Mitarbeitern neue Seiten zu entdecken. Danach sollte die Auswahl ohne Vorurteile stattfinden, intensive Gespräche mit den Bewerberinnen und Bewerbern verraten viel über Persönlichkeit und Motive. Gleichermaßen ist auch eine konsequente Trennungskultur notwendig. Wenn sich die Besetzung einer Führungsposition im Nachhinein als ein Fehler herausstellt, sollte die Entscheidung auch auf eine faire und wertschätzende Art zurückgenommen werden. Dass soll nicht bedeuten, ein Risiko ein zweites Mal zuzulassen. Das Problem zu verlagern statt es zu lösen , bedeutet Ärger und Kosten. Entweder kann sich der Betroffene zurückbewegen in Tätigkeiten ohne Führungsverantwortung oder verlässt das Unternehmen. Schmitz Herrmann Rechtsanwälte Boris M. Schmitz Rechtsanwalt und Fachanwalt für Strafrecht Stammheimer Straße 10 70806 Kornwestheim Telefon: 07154 – 17 84 44 Telefax: 07154 – 17 84 45 www.schmitzherrmann.de Management Nicht führen zu können, ist kein Makel, muss aber für die berufliche Entwicklung eines Mitarbeiters berücksichtigt werden. Desöfteren stellt man fest, dass manche Bereiche eine auffällig hohe Fluktuation aufweisen. Wenn fast jeder Mitarbeiter nach einem Jahr die Stelle wechselt, kostet dies das Unternehmen viel Geld, die Abteilung kann kein stabiles Fundament für ihre Aufgaben aufbauen. Dafür bedarf es der Sensibilität zu erkennen, endlich die Führungskraft statt ständig die Mitarbeiter auszuwechseln. Menschen sind von Natur aus verschieden. Wie sieht die Führungskraft aus, die die Kunst des Führens beherrscht? Erfolgreich führen, erfordert eine reife und stabile Persönlichkeit, die Wertebewusstsein besitzt und sich für die Belange der Geführten interessiert. Das bedeutet auch zu akzeptieren, dass jede Beziehung zu anderen Menschen von Gefühlen getragen wird und Fachkompetenz allein niemals ausreicht, Menschen führen zu können. Außer Wissen und Können lassen Gerechtigkeit, Geduld und Verständnis Führung erfolgreich werden. In der „Allgemeinen Führungslehre“ der Bundeswehr ist Führungsverantwortung wie folgt beschrieben: „Wer Führungsverantwortung trägt, muss für sein Handeln Rechenschaft ablegen.“ 23 der flugleiter 2009/03
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