Forschungsberichte aus dem zsh 10-1 - Zentrum für Sozialforschung ...

Ingo Wiekert (Hrsg.)
zsh-HERBSTTAGUNG
zur
Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten
-
Tagungsband 2
Forschungsberichte aus dem zsh 10-1

Die Verantwortung für den Inhalt liegt bei den Autor/innen.
Zentrum für Sozialforschung Halle e. V. an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
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Druck: Druckerei der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Satz: Siegfried Makarskyj
ISSN 1617-299X
Alle Rechte vorbehalten

Inhaltsverzeichnis
Thomas Pleye
Grußwort zur Herbsttagung des zsh am 05. November 2009 ............................... 5
Uwe Bentrup
Grußwort ................................................................................................................... 9
Ingo Wiekert
Aus Erfahrungen werden Erwartungen ................................................................ 11
Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt – Neue Risiken für Unternehmen
in der Nachwuchs- und Fachkräftesicherung ............................................... 27
Holle Grünert
Weiterbilderbildungsaktivität und differenzierte Weiterbildungsprofile
von Betrieben ................................................................................................... 47
Sabine Löser
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter kleiner und mittlerer Unternehmen
im Land Brandenburg – Möglichkeiten und Grenzen ................................... 67
Burkart Lutz
Qualifizieren für die Zukunft – Schlusswort zur zsh-Herbsttagung ................... 81
Autorenverzeichnis ................................................................................................... 89
Tagungsprogramm ................................................................................................... 91
Teilnehmerliste ......................................................................................................... 93

Grußwort zur Herbsttagung des zsh am 05. November 2009
5
Staatssekretär Thomas Pleye
Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen-Anhalt
Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten
Schon aus der Tagesordnung der heutigen Konferenz kann man erkennen, dass das
zsh seit vielen Jahren Themen bearbeitet, die von erheblicher Relevanz für die
Landespolitik sind. Ich nenne hier nur die Schlagworte „Ausbildung von
Jugendlichen“, „Qualifizierung von Beschäftigten“ und nicht zuletzt auch das Thema
„Bürgerarbeit“. Das zsh hat dabei die Entwicklung im Land und auch die politischen
Ansätze der Landesregierung im Bereich der Aus- und Weiterbildung immer
konstruktiv kritisch begleitet und leistet damit seit Jahren einen wichtigen Beitrag zur
Fortentwicklung der politischen Instrumente.
Ich möchte in diesem Zusammenhang auch darauf hinweisen, dass das zsh in
Person von Professor Lutz schon sehr früh auf das Problem der „demografischen
Lücke“ hingewiesen hat und damit bei Politik und Verwaltung in Sachsen-Anhalt den
Blick für demografisch bedingte Probleme der Fachkräftesicherung geschärft hat.
Damit haben Sie einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, dass das Ministerium für
Wirtschaft und Arbeit rechtzeitig strategische Ansätze entwickeln konnte, mit denen
Unternehmen bei der Sicherung ihres Fachkräftebedarfes unterstützt werden
können.
Ich freue mich daher sehr, dass ich heute zu Beginn Ihrer Veranstaltung ein kurzes
Grußwort an Sie richten darf und möchte diese Gelegenheit nutzen, Ihnen noch
einmal einen ganz kurzen Überblick über unsere Strategie zur Fachkräftesicherung
und Fachkräfteentwicklung in Unternehmen zu geben.
Die Fachkräftestrategie des Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit des Landes
Sachsen-Anhalt ruht insgesamt auf drei Säulen:
1. Säule der Fachkräftestrategie: Betriebliche Ausbildung stärken
Wesentlicher Ausgangspunkt ist dabei die Eigenverantwortung der Wirtschaft für die
Sicherung des eigenen Fachkräftenachwuchses durch betriebliche Erstausbildung.
Die Landesregierung unterstützt die Wirtschaft bei dieser Aufgabe zum einen durch
Maßnahmen im Vorfeld der Ausbildung. Hier geht es insbesondere darum, dass
Jugendliche die allgemeinbildenden Schulen ausbildungsreif verlassen und bei der

Thomas Pleye
Berufswahl durch flächendeckende Angebote zur Berufsorientierung unterstützt
werden. Ein wichtiges Beispiel dafür ist unser landesweites, gemeinsam mit den
Arbeitsagenturen durchgeführtes Berufsorientierungsprogramm BRAFO für alle
Schülerinnen und Schüler an Sekundarschulen und Förderschulen.
Auf der anderen Seite unterstützen wir in bestimmten Fällen aber auch Betriebe
direkt bei der betrieblichen Erstausbildung von Jugendlichen. Hier geht es
insbesondere um unser Förderinstrumentarium zur Unterstützung der Verbund-
ausbildung und der Förderung von Zusatzqualifikationen, mit dem wir auch
Betrieben, die z.B. aufgrund einer weitgehenden Spezialisierung eine Vollausbildung
in bestimmten Berufen nur im Verbund mit anderen Betrieben oder mit
Bildungsträgern sicherstellen können, die Ausbildung von eigenem Fachkräfte-
nachwuchs ermöglichen.
Da das Angebot betrieblicher Ausbildungsplätze trotz aller Anstrengungen der
Wirtschaft in den letzten Jahren noch nicht ausreichte, um allen Lehrstellen-
suchenden einen Ausbildungsplatz anbieten zu können, hat die Landesregierung in
den vergangenen Jahren zusätzlich dazu noch außerbetriebliche (Ausbildungs-
programm Ost und Landesergänzungsprogramm) und schulische Ausbildungsplätze
bereitgestellt. Diese Programme werden in Zukunft allerdings nicht mehr in der
bisherigen Form erforderlich sein. Wir denken allerdings darüber nach, wie wir die
positiven Erfahrungen, die wir mit den genannten Programmen in den letzten Jahren
gesammelt haben, zukünftig nutzen können, um Betriebe auch zur verstärkten
betrieblichen Ausbildung von leistungsschwächeren Jugendlichen zu motivieren.
2. Säule der Fachkräftestrategie: Qualifizierung von Beschäftigten für und in
Unternehmen unterstützen
Kernpunkt unserer Aktivitäten ist hier unser Programm zur Qualifizierung von
Beschäftigten. Inhaltlich geht es dabei darum, die Wettbewerbsfähigkeit der
Unternehmen im Land durch Weiterbildung der Beschäftigten zu verbessern. Konkret
werden Unternehmen bei der Finanzierung von notwendigen Anpassungs-
qualifizierungen von Beschäftigten an veränderte betriebliche Bedarfe unterstützt.
Wir wollen damit auch Unternehmen zur Durchführung betrieblicher Qualifizierungs-
vorhaben und zur Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Konzepte zur
Organisations- und Personalentwicklung ermutigen und sie dabei unterstützen.
6

7
Grußwort
Da viele kleine und mittelständische Unternehmen mit dieser Aufgabe überfordert
sind, setzen wir seit Jahren erhebliche Mittel des Landes und des ESF für spezielle
Einzelprojekte ein, die Führungskräfte in Unternehmen durch entsprechende
Coaching-, Beratungs- und Weiterbildungsangebote bei der Personal- und
Organisationsentwicklung zu unterstützen. Auch das zsh hat hier in den letzten
Jahren seine wissenschaftlichen Kompetenzen eingebracht, zum Beispiel um die
Weiterbildungsbereitschaft und die Kompetenzentwicklung von Unternehmen im
Bereich der Landwirtschaft zu unterstützen, und ich freue mich, dass wir an dieser
Stelle auch weiter zusammenarbeiten.
Strategisch ist uns im Zusammenhang mit der Weiterbildung von Beschäftigten noch
besonders wichtig, dass sich auch die Hochschulen des Landes zukünftig noch
stärker in diesem Bereich engagieren. Wir glauben, dass es notwendig ist, den
Know-How-Transfer von der Wissenschaft in die Wirtschaft durch Verstärkung der
wissenschaftlichen Weiterbildung zu verbessern und haben dazu an allen
Hochschulen des Landes sogenannte Transferzentren eingerichtet, die den Kontakt
zwischen Unternehmen und Hochschulen unterstützen sollen. Auf Grundlage solcher
Kontakte können die Hochschulen Angebote der wissenschaftlichen Weiterbildung
entwickeln, die dem tatsächlichen Bedarf der Unternehmen entsprechen und daher
auch von diesen angenommen werden.
3. Säule der Fachkräftestrategie: Zusätzliche Fachkräftepotentiale erschließen
Auf die dritte Säule unserer Fachkräftestrategie möchte ich nur noch ganz kurz
eingehen. Hier tragen wir durch verschiedene Ansätze dazu bei, den Kontakt und die
Kommunikation zwischen fachkräftesuchenden Unternehmen in Sachsen-Anhalt und
gut ausgebildeten Fachkräften, die hier im Land eine berufliche Perspektive suchen,
zu verbessern.
Beispielhaft möchte ich an dieser Stelle nur auf das Projekt PFIFF hinweisen. Dieses
zielt auf die Sicherung von Fachkräften für Sachsen-Anhalts Unternehmen.
Angesprochen werden bundesweit potenzielle Fachkräfte, die sich in einer
beruflichen Aus- und Weiterbildung oder in einer Hoch- und Fachschulausbildung
befinden, sowie gut ausgebildete Arbeitnehmer in anderen Bundesländern, die gern
in ihre Heimatregion Sachsen-Anhalt zurückkehren würden. PFIFF ist auch ein
Informations- und Vermittlungsportal für gut ausgebildete Fachkräfte, die Arbeit
suchen, und für Unternehmen, die dringend Fachkräfte benötigen. PFIFF unterstützt

Thomas Pleye
die Fachkräfte und die Unternehmen durch Informationen. Allerdings ist PFIFF keine
Arbeitsvermittlung. Das heißt, die Bewerber/innen und die Unternehmen müssen
selbst aktiv werden (z.B. durch Bewerbungen oder durch gezielte Ansprache
geeigneter Bewerber durch Unternehmen).
Eine ähnliche Funktion übernehmen die Transfercenter für junge Absolventen der
Hochschulen. Diese sollen frühzeitig – schon während des Studiums – Kontakte
zwischen zukünftigen Studienabsolventen und Unternehmen der Region herstellen
und befördern. Damit wollen wir erreichen, dass mehr Absolventen als bisher
berufliche Chancen in sachsen-anhaltischen Unternehmen erkennen und ergreifen
und dadurch die Abwanderung hochqualifizierter Fachkräfte verhindern.
Damit komme ich zum Schluss meiner Ausführungen.
Ich hoffe, in meinen Ausführungen wurde deutlich, dass wir der beruflichen Aus- und
Weiterbildung in den Unternehmen des Landes eine zentrale Bedeutung für die zu-
künftige Fachkräftesicherung zumessen – auch und gerade in den „turbulenten
Zeiten“, die Sie im Titel Ihrer Veranstaltung ansprechen. Wir sind froh, dass die
Wirtschaftskrise bisher noch nicht dramatisch auf den Arbeitsmarkt und die Aus- und
Weiterbildungsbereitschaft der Unternehmen in Sachsen-Anhalt durchgeschlagen
hat und ich habe daher Anlass zur Hoffnung, dass sich die Unternehmen auch zu-
künftig nicht von dem richtigen Weg der Fachkräftesicherung durch kontinuierliche
Aus- und Weiterbildung abbringen lassen werden.
Ich denke, Sie werden sich im weiteren Verlauf der Veranstaltung – insbesondere im
zweiten Teil – mit dieser Frage auch wissenschaftlich auseinandersetzen. Dafür
wünsche ich Ihnen viel Erfolg, gute Gespräche und eine in jeder Hinsicht
interessante, angenehme und erfreuliche Herbsttagung.
8

Grußwort
9
Uwe Bentrup
Bundesministerium für Bildung und Forschung
Anlass, heute über Qualifizierung und berufliche Kompetenzentwicklung zu
sprechen, ist der Abschluss eines sehr erfreulich verlaufenen Projekts.
Die Bundesregierung hat mit ihren Initiativen im Innovationskreis Weiterbildung und
mit Instrumenten wie der Bildungsprämie die richtigen Maßnahmen ergriffen.
Angesichts der Herausforderungen für die berufliche Aus- und Weiterbildung vor dem
Hintergrund der Wirtschaftskrise und der demografischen Entwicklung sind aber
weitere Anstrengungen notwendig. Dies belegt das Projekt. Es hat die Rolle der
Weiterbildungsträger angesichts der Zukunftsaufgaben prozessorientierter beruf-
licher Weiterbildung untersucht und führte dazu eine aufwendige empirische
Untersuchung bei Bildungsträgern und Betrieben durch. Durch eine Kooperation mit
dem Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und der Bundesagentur für Arbeit wurde
der Zugang zu Adressen von Bildungsträgern eröffnet und wurden die Adressen der
Betriebe aus der Betriebsnummerndatei gezogen.
1.270 Interviews mit Betrieben und 1.262 Interviews mit Bildungsträgern sind im
Projekt in neuen und alten Ländern erfolgt. Die Kontextanalysen im Projekt erwiesen
sich als sehr ertragreich. Die telefonische Breitenerhebung war bei den Betrieben
und auch bei den Bildungsträgern erfolgreich. Durch die Qualität der Stichprobe
wurden gute Voraussetzungen für die nachfolgenden Auswertungen geschaffen.
Die aktuellen Forschungsergebnisse des Projekts werden heute auf der
Herbsttagung des Zentrums für Sozialforschung zum Thema „Zur Fachkräfte-
sicherung in turbulenten Zeiten“ mit den Schwerpunkten „Local Governance“ und
„Qualifizierungspotentiale“ präsentiert und diskutiert. Es hat sich gezeigt, dass bei
aller Bedeutung für drängende aktuelle Aufgaben der Blick auf die berufliche
Weiterbildung, deren Trends und die Zukunftsperspektiven nicht verloren gehen darf.
Auch belegen die erreichten Forschungsergebnisse, dass weitere Untersuchungen
auf diesem Feld notwendig sind. Ich führe hierzu nur die Charakteristik der
kontrastierenden Typen von Betrieben, die Herausarbeitung der Weiterbildungs-
aktivität und unterschiedlichen Weiterbildungsprofile von Betrieben und die aufge-
zeigten Konsequenzen aus den empirischen Ergebnissen für die Zusammenarbeit
mit Weiterbildungsträgern an. Es sind gute Grundlagen gelegt.

Aus Erfahrungen werden Erwartungen
1. Zur Problematik
11
Ingo Wiekert
Zentrum für Sozialforschung Halle
Für ein Land wie die Bundesrepublik Deutschland ist die Versorgung mit
qualifizierten Arbeitskräften von zentraler Bedeutung. Dafür bildet die berufliche
Erstausbildung einen notwendigen Teil der Rekrutierungsstrategie eines Betriebes,
um eine langfristig ausreichende Versorgung mit benötigten Qualifikationen zu
sichern. Jedoch befindet sich auch Deutschland in einem tief greifenden demo-
graphischen Wandel, der nicht nur allgemein mit dem Stichwort der „alternden
Gesellschaft“ charakterisiert werden kann. Speziell in Ostdeutschland führt dieser
gegenwärtig sehr abrupt zum Rückgang der Zahlen von Schulabgängern,
Ausbildungsplatzbewerbern und damit zu einem drastisch rückläufigen Angebot von
jungen Fachkräften. 1 Vielen Betrieben ist diese Entwicklung durchaus bewusst und
viele versuchen auch, darauf zu reagieren. Im Folgenden sollen jedoch die
Ergebnisse zweier Untersuchungen vorgestellt werden, die zeigen, dass die Zeit
darauf zu reagieren, knapp zu werden beginnt.
Eine notwendige Voraussetzung für eine langfristige Personalplanung ist, dass
demographische Entwicklungen von den Personalverantwortlichen im Betrieb
gekannt und reflektiert werden. Eine Studie des Instituts für Mittelstandsforschung
Bonn (IfM) aus dem Jahr 2008 konnte zeigen, dass dies in Ansätzen auch der Fall
ist: Auf die bundesdeutsche Wirtschaft hochgerechnet gaben im vorletzten Jahr
etwas mehr als ein Drittel der Unternehmen an, von der Thematik „Demographischer
Wandel“ gehört und sich Gedanken zu den Auswirkungen für den Betrieb gemacht
zu haben. 2 Zumindest 45 Prozent der Unternehmen hatte schon einmal davon
gehört, sich aber noch keine Gedanken über mögliche Folgen gemacht. Aber auch
18 Prozent der Befragten hatten sich noch gar nicht mit dem Thema beschäftigt.
Alles in allem – so ein Fazit aus der IfM-Studie – kann man einer Mehrheit der
Betriebe eine gewisse Aufmerksamkeit gegenüber der Demographie-Thematik
attestieren und nun vermuten, dass Betriebe diese absehbaren Entwicklungen in
1 Bereits sehr früh verwiesen Studien aus dem zsh auf die Konsequenzen dieser absehbaren
Entwicklung; siehe dazu z.B. Lutz, B. 2000; oder branchenspezifisch Wiener, B. 2005.
2 Vgl. Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovic, O. 2008: S.36ff.

Ingo Wiekert
ihrem eigenen Rekrutierungsverhalten berücksichtigen. Angesichts des aufgrund
seiner zeitlichen Struktur in den neuen Ländern nur als dramatisch zu
bezeichnenden Umschlags von einem Überschuss an Ausbildungsplatznachfragern
zu einem Mangel an diesen, soll an dieser Stelle am Beispiel von Ausbildungs-
betrieben in Sachsen-Anhalt der Problematik nachgegangen werden.
2. Datenhintergrund
Das empirische Material dafür ist zwei repräsentativen Befragungen von
ausbildenden Betrieben in Sachsen-Anhalt entnommen. 3 Die Befragungen wurden im
Telefonlabor des zsh in den Jahren 2001 und 2006 mit Unterstützung der Deutschen
Forschungsgemeinschaft und des Landes Sachsen-Anhalt durchgeführt. Die
Nettostichprobe 2001 umfasst 768, die aus 2006 640 Interviews mit Ausbildungs-
betrieben in Sachsen-Anhalt (vgl. Tabelle 1). Die Auswertungen fanden im Rahmen
des Sonderforschungsbereichs 580 der Universitäten Halle und Jena statt, an dem
das zsh mit einem Teilprojekt beteiligt ist. 4
Tabelle 1: Umfang der Nettostichproben der Befragungen 2001 und 2006 von
Ausbildungsbetrieben in Sachsen-Anhalt – absolute Zahlen
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und weniger 20 bis 99 100 und mehr
12
Gesamt
2001 241 257 270 768
2006 444 156 40 640
Quelle: zsh-Betriebsbefragung 2001 und zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Für die Darstellung ist der Vergleich der Aussagen der Betriebe zu den beiden
Zeitpunkten wichtig. Als Hintergrundinformation ist noch einmal die Entwicklung der
Betriebslandschaft im Allgemeinen und darunter die der Ausbildungsbetriebe im
Besonderen zusammengestellt. Generell ist die Ausbildungs-beteiligung über den
Beobachtungszeitraum von sechs Jahren in Sachsen-Anhalt gesunken. 5 Das ist u.a.
den Veränderungen in der anhaltinischen Betriebslandschaft geschuldet. In der
Tabelle 2 ist die Entwicklung zwischen den beiden Befragungs-jahren abgebildet.
Insgesamt gab es zum letzten Befragungszeitpunkt 16 Prozent weniger Betriebe als
2001. Unter den ausbildenden Betrieben ist die Entwicklung dramatischer: In 2006
sind es fast ein Drittel Ausbildungsbetriebe weniger als noch in 2001.
3 Vgl. Grünert, H.; Lutz, B.; Wiekert, I. 2002 sowie Grünert, H.; Lutz, B.; Wiekert, I. 2007.
4 Siehe Schmidt, R. et al. 2002 und Best, H. et al. 2004 sowie im Internet: www.sfb580.uni-halle.de.
5 Vgl. Grünert, H.; Lutz, B.; Wiekert, I. 2007: S.20f.

13
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Tabelle 2: Veränderungen der Betriebslandschaft in Sachsen-Anhalt 2001 zu 2006 –
Prozent (2001 = 100 Prozent)
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und weniger 20 bis 99 100 und mehr
Gesamt
Betriebe gesamt -16,4 -14,6 -5,0 -16,0
darunter
ausbildende
Betriebe
-33,0 -22,1 -8,0 -29,3
Quelle: Bundesagentur für Arbeit 2006; Berechnungen des zsh
Ist das schon der Bewerbermangel oder benötigen die Betriebe einfach weniger
beruflich qualifizierte Fachkräfte? Mit einer knappen Antwort auf den zweiten Teil der
Frage beginnend, soll eingangs ein kurzer Blick auf den Stellenwert von Facharbeit
und auf mögliche Alternativen zur eigenen Ausbildung in diesen Betrieben geworfen
werden.
3. Facharbeit und Rekrutierung
Dafür wurden die Betriebe um eine Einschätzung gebeten, welche Rolle ihre
Fachkräfte für den betrieblichen Erfolg spielen. Wie aus der folgenden Tabelle 3 zu
ersehen ist, stimmte eine Mehrheit (87 Prozent) der sachsen-anhaltinischen
Ausbildungsbetriebe der Aussage zu, dass die Qualität der Fachkräfte entscheidend
für den betrieblichen Erfolg sei. Die Unterschiede zwischen den einzelnen
Betriebsgrößen sind dabei marginal. 6
Vergleicht man die Angaben aus 2001 und 2006 wird Folgendes deutlich (vgl.
Tabelle 3). Der hohe Grad an Wertschätzung von Facharbeit in den Betrieben zeigt
sich über die Zeit beständig: Damals wie heute setzt eine eindeutige Mehrheit der
Betriebe auf die Qualität der eigenen Fachkräfte, um Erfolg zu haben. Und die
Zustimmungswerte sind sogar leicht angestiegen – zumindest in der Gruppe von
Betrieben mit 19 und weniger Beschäftigten bzw. in der mit 100 und mehr
Beschäftigten. In der mittleren Gruppe gehen die Anteilswerte von 87 Prozent in
2001 auf 80 Prozent in 2006 zurück.
6 Diesen hohen Grad an Wertschätzung findet Michael Behr ebenso in seinen aktuellen
Untersuchungen der Metall- und Elektroindustrie in allen fünf neuen Bundesländern und verweist
zugleich auf eine folgenreiche Diskrepanz zwischen der Wertschätzung der betrieblichen
Fachkräftebasis und der Anerkennung der Leistungen der (Facharbeiter-) Belegschaft. Vgl. Behr,
M. 2009.

Ingo Wiekert
Tabelle 3: Rolle der Fachkräfte im Betrieb nach Betriebsgröße im Zeitvergleich –
2001 und 2006; Sachsen-Anhalt; Prozent
entscheidend
nicht entscheidend
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und
weniger
14
20 bis 99 100 und mehr
Gesamt
2001 85,7 87,1 85,8 86,0
2006 88,7 80,0 90,0 86,7
2001 14,3 12,9 14,2 14,0
2006 11,3 20,0 10,0 13,3
Quelle: zsh-Betriebsbefragung 2001 und zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Letzteres erklärt sich zum Teil daraus, dass vor allem Betriebe dieser Größenklasse
in 2006 angaben, der gegenwärtige Hauptweg ihrer Rekrutierungen richte sich eher
auf die Einstellung vom Arbeitsmarkt mit anschließender interner Weiterbildung und
Vermittlung betriebsspezifischen Wissens denn auf die eigene Ausbildung der
benötigten Fachkräfte. 7 Ausbildung hat demzufolge hier als Rekrutierungsinstrument
einen anderen Stellenwert (vgl. Tabelle 4).
Tabelle 4: Hauptwege der Fachkräfterekrutierung – 2006; Sachsen-Anhalt;
Zeilenprozent
vom Arbeitsmarkt
mit interner
Weiterbildung
Hauptweg Einstellung Fachkräfte
eigene
Ausbildung
passgenaue
Qualifikation vom
Arbeitsmarkt
Insgesamt
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und weniger 10,9 58,7 30,3 100,0
20 bis 99 22,5 50,0 27,5 100,0
100 und mehr 13,7 60,8 25,5 100,0
Gesamt 13,9 56,8 29,3 100,0
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Dies zeigt sich auch, befragt man die Ausbildungsbetriebe nach möglichen
Alternativen zur eigenen Ausbildung (vgl. Tabelle 5). In erster Linie ist für die große
Mehrheit der Befragten hier die eigene Ausbildung der Königsweg. Mögliche weitere
Alternativen zur Ausbildung spielen derzeit insgesamt nur für einen kleinen Teil der
Betriebe eine Rolle.
7 Zu Form und Funktion betrieblicher Weiterbildung siehe den Beitrag Holle Grünerts in diesem Band.

15
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Tabelle 5: Perspektivische Alternativen zur eigenen Ausbildung nach Betriebsgröße
– 2006; Sachsen-Anhalt; Prozent; Mehrfachnennungen; „trifft zu“ - Angabe
Ausbildungsbetriebe mit ...
Beschäftigten Gesamt
19 und weniger 20 und mehr
eigene Ausbildung ist Königsweg 85,9 85,4 85,8
Auslagerung von Ausbildungsteilen an
Bildungsträger bzw. andere Partner
9,6 16,4 11,7
betriebsspezifisch ausbilden 10,5 11,7 10,9
verstärkt Fachkräfte vom Arbeitsmarkt
einstellen
4,7 15,0 7,9
Einstellung von Höherqualifizierten 2,1 8,5 4,1
Produktion umstellen und weniger
Qualifizierte einstellen
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
1,6 3,3 2,1
Betrachtet man die Unterschiede zwischen den Betriebsgrößen, so scheint mit
steigender Mitarbeiterzahl das Gestaltungspotential jedoch zuzunehmen. Auch wenn
in den größeren Betrieben ebenso die Mehrheit die eigene Ausbildung als
Königsweg sieht, gehen diese Betriebe zudem davon aus, Äquivalente wie die
Einstellung von Fachkräften bzw. Höherqualifizierten vom Arbeitsmarkt oder eine
Kooperation in der Ausbildung 8 als Rekrutierungsweg realisieren zu können.
Festzuhalten ist, dass sich die Rolle der Facharbeit nicht geändert hat. Fachkräfte
sind nach wie vor ein wichtiger Erfolgsfaktor für die Betriebe, und die eigene
Ausbildung ist, wenn auch mit einigen kleinen Abstrichen, der wichtigste Weg für
diese Betriebe, um sich mit Fachkräften zu versorgen. Zurück zum ersten Teil der
Frage: Macht sich der Bewerbermangel bei den Betrieben bereits bemerkbar?
4. Problemwahrnehmung
Wie die oben zitierte IfM-Studie belegen konnte, zeigen sich viele Betriebe
sensibilisiert, wenn es um die demographischen Entwicklungen geht. Jedoch
verweisen die Autoren der Studie auch darauf, dass der Umstand, dass viele
Unternehmen vom demographischen Wandel zumindest gehört hatten, der Bericht-
erstattung in den Massenmedien geschuldet ist. 9
8 Bei den möglichen Kooperationsformen kommt der in den neuen Ländern etablierten
Bildungsträgerstruktur eine spezifische Rolle zu. Siehe dazu Wiekert, I. 2007 und zu den daraus
erwachsenen Konsequenzen: Wiekert, I.; Sackmann, R. 2010.
9 Siehe dazu Kay, R.; Kranzusch, P.; Suprinovic, O. 2008: S.42.

Ingo Wiekert
Ein massenmedial thematisierter „Fachkräftemangel“ ist aber für die konkrete
Handlungsebene der betrieblichen Rekrutierungspolitik zu abstrakt. Die sich aus dem
Wandel ergebenden Konsequenzen für das Rekrutierungsverhalten der Betriebe sind
daraus nur schwer abzuleiten.
Eine von den Betrieben erfahrbare Konsequenz des demographischen Wandels ist
jedoch der Rückgang der Zahl der Schulabsolventen, die sich unmittelbar bei den
Betrieben als Rückgang der Bewerberzahl bemerkbar macht. Die rückläufige
Entwicklung der Absolventenzahlen setzte in Ostdeutschland ungefähr zur Mitte des
Jahrzehnts ein und wird im Jahr 2010 ungefähr die Hälfte des Niveaus von 2003
erreicht haben. 10
Tabelle 6: Entwicklung Bewerberzahl in den letzten fünf Jahren nach Betriebsgröße –
2006; Sachsen-Anhalt; Spaltenprozent
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und weniger 20 bis 99 100 und mehr
Gesamt
gestiegen 29,9 31,7 14,0 29,1
gleich geblieben 40,3 44,1 62,6 42,9
gesunken 29,8 24,2 23,4 28,0
Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Befragt nach der Veränderung der Bewerberzahlen gaben mehr als 40 Prozent der
anhaltinischen Ausbildungsbetriebe an, dass sich diese, rückblickend auf die letzten
fünf Jahre, nicht verändert haben (vgl. Tabelle 6). Ein knappes Drittel verzeichnete
gar eine Steigerung der Bewerberzahlen über diesen Zeitraum. Nur jeder Vierte gibt
an, dass sich die Lage verschlechtert hat. Lediglich eine Minderheit ist demzufolge
bereits von sinkenden Nachwuchszahlen betroffen.
Einerseits geben die Betriebe an, von der sich abzeichnenden Problematik zu
wissen, aber andererseits sind sie mit ihr noch nicht mehrheitlich konfrontiert.
Bemerkenswert ist vor diesem Hintergrund die Einschätzung der zukünftigen Lage
auf dem Ausbildungsstellenmarkt, der aufgrund der hohen Schulabgängerzahlen bis
2005 noch durch einen Bewerberüberschuss gekennzeichnet war.
So sieht nicht einmal die Hälfte der befragten Betriebe in Sachsen-Anhalt dieses
Problem für sich als akut an (vgl. Tabelle 7). Mehr als jeder Zweite geht davon aus,
dass Ausbildungsplatzbewerber in den nächsten Jahren nicht knapper werden.
10 Siehe dazu die (laufenden) statistischen Veröffentlichungen der Kultusministerkonferenz; hier: Nr.
173 – Januar 2005.
16

17
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Tabelle 7: Werden Ausbildungsplatzbewerber in den nächsten Jahren knapper? nach
Wirtschaftssegmenten – 2006; Sachsen-Anhalt; Spaltenprozent
Primäres
Segment
Wirtschaftssegmente 2006 11
Sekundäres
Segment
Tertiäres
Segment
public
sector
Gesamt
ja 32,3 43,2 55,0 38,9 45,4
nein 67,7 56,8 45,0 61,1 54,6
Insgesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Aber es zeigen sich ebenso sektorale Unterschiede in der Einschätzung: Im tertiären
Segment ist die Sensibilität für dieses Problem stärker ausgebildet. Das ist auch
nicht weiter verwunderlich, da in diesem Teil der Wirtschaft bereits vermehrt die
Erfahrung gemacht wurde, angebotene Ausbildungsplätze nicht besetzen zu können
bzw. mit einer sinkenden Bewerberzahl umgehen zu müssen. Gaben im Schnitt 45
Prozent der Betriebe an, dass Bewerber knapper werden, waren es im
Dienstleistungssektor 55 Prozent. Eine gegenteilige Einschätzung geben Aus-
bildungsbetriebe aus jenen Segmenten, die in den letzten Jahren weit weniger von
einem Bewerberrückgang betroffen waren: das primäre oder Landwirtschafts-
segment mit 68 Prozent und der i.w.S. public oder soziale Sektor mit 61 Prozent.
Auch für die Begründung ihrer Einschätzung lassen sich Unterschiede ausmachen.
Generell gilt für die Ursachenzurechnung jedoch eine einfache Zuschreibungsformel:
Der Erfolg (die Erwartung des Bewerbermangels als unproblematisch) liegt im
eigenen Betrieb begründet, der Misserfolg (die Erwartung eines zum Problem
werdenden Bewerbermangels) ist den Umständen zuzurechnen (vgl. Tabelle 8 bzw.
Tabelle 9):
11 Die einzelnen Wirtschaftszweige wurden für die Analysen in vier Wirtschaftsbereiche
zusammengefasst. Dabei handelt es sich um:
1) den „Primären Bereich“, welcher Betriebe der Land- und Forstwirtschaft u.ä. umfasst,
2) den „Sekundären Bereich“ mit Betrieben des produzierenden und verarbeitenden Gewerbes,
3) den „Tertiären Bereich“ mit Betrieben, die Dienstleistungen (i.w.S.) für Unternehmen und
Personen anbieten und um
4) den „Öffentlicher Sektor“ mit Bildungs- und Gesundheitseinrichtungen wie Teilen des
Öffentlichen Dienstes und der Sozialversicherung.

Ingo Wiekert
Tabelle 8: Warum werden Ausbildungsplatzbewerber knapper? nach Betriebsgröße
– 2006; Sachsen-Anhalt; Prozent; Mehrfachnennungen; „trifft zu“ - Angabe
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und
weniger
18
20 bis 99 100 und mehr
Gesamt
Zahl Schulabgänger rückgängig 60,0 79,7 79,2 65,8
Abwanderung 51,4 54,7 33,3 50,6
schulische Ausbildung bevorzugt 17,8 17,2 8,3* 16,9
attraktivere Betriebe 18,9 39,1 16,7 23,1
Attraktivitätseinbußen
Ausbildungsberuf
geringes Leistungsniveau der
Bewerber
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006; *geringe Fallzahlen
37,3 25,0 20,8 33,3
14,1 12,5 16,7 13,9
So führen zwei Drittel der Betriebe, die einen Rückgang erwarten, dies ganz
realistisch auf rückläufige Schulabgängerzahlen zurück. Noch die Hälfte sieht diese
Entwicklung, evtl. zusätzlich, durch die Abwanderung junger Menschen aus der
Region verursacht. Dass andere Betriebe auf potentielle Bewerber attraktiver wirken
würden bzw. das Angebot eines weniger attraktiven Berufs der Grund für
ausbleibende Bewerbungen sein könnten, wird als Begründung für die Einschätzung
der zukünftigen Bewerberlage vergleichsweise selten angeführt.

19
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Tabelle 9: Warum werden Ausbildungsplatzbewerber nicht knapper? nach
Wirtschaftssegmenten – 2006; Sachsen-Anhalt; Prozent; Mehrfachnennungen; „trifft
zu“ - Angabe
Zahl Schulabgänger nicht
rückgängig
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und
weniger
20 bis 99 100 und mehr
Gesamt
22,7 27,5 11,5 23,1
Altbewerber 25,6 34,1 19,2 27,3
Zuwanderung 9,5 7,7 15,4 9,5
attraktiver Betrieb 46,4 61,5 73,1 52,3
Attraktivitätszunahme
Ausbildungsberuf
große Nachfrage trägt
weiterhin
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
49,8 47,3 53,8 49,4
12,3 11,0 11,5 11,9
Deutlich anders ist das Bild, das sich aus den Antworten der Betriebe ergibt, die nicht
mit einem Rückgang der Zahl der Lehrstellenbewerber rechnen. Diese Betriebe
nennen vor allem zwei Gründe, die ihrer Meinung nach beide belegen, dass die
Entwicklung der Zahl der Ausbildungsbewerber für sie kein ernsthaftes Problem ist:
Die Attraktivität des eigenen Betriebes sei hoch, worauf vor allem die größeren
Betriebe hinweisen und die Attraktivität des Berufes, in dem diese Betriebe
ausbilden, sei gestiegen.
5. Reaktionen und Konsequenzen
Angesichts der in 2006 bereits absehbaren Verknappung von Bewerbern um einen
betrieblichen Ausbildungsplatz hätten die Betriebe verschiedene Möglichkeiten auf
diese Entwicklungen zu reagieren. Unabhängig davon, wie die Betriebe die
zukünftige Bewerberlage einschätzen, wurden sie gebeten anzugeben, wie sie einem
Bewerbermangel begegnen würden.
Mit den Zahlen der Tabelle 10 wird deutlich, dass dabei zwei Reaktionen im
Vordergrund stehen: Ein relativ hoher Anteil von 42 Prozent der Betriebe gibt an, sie
würden so weitermachen wie bisher. 40 Prozent würden härter um die weniger
werdenden Lehrstellenbewerber konkurrieren. Stärkere Kooperation wird von knapp
30 Prozent als realistische Perspektive gesehen. Mehr als jeder vierte Betrieb gibt
an, im Falle eines Rückgangs der Bewerberzahl nicht mehr auszubilden. Hingegen

Ingo Wiekert
schlechtere Bewerber einzustellen, wird nur von jedem sechsten Betrieb als
mögliche Reaktion auf einen spürbaren Rückgang der Bewerberzahl ins Auge
gefasst.
Tabelle 10: Reaktionen auf sinkende Bewerberzahlen nach Betriebsgröße – 2006;
Sachsen-Anhalt; Prozent; Mehrfachnennungen; „trifft zu“ - Angabe
Ausbildungsbetriebe mit ...
Beschäftigten Gesamt
19 und weniger 20 und mehr
härteres Konkurrieren 37,7 45,1 40,0
Einstellung schlechterer Bewerber 15,7 17,0 16,1
Kooperation und Engagement in
Ausbildungsverbünden
Aufgabe Erstausbildung und
Einstellung von Absolventen
28,1 32,5 29,5
28,3 28,8 28,5
weitermachen wie bisher 42,6 41,7 42,4
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Gerade Letzteres wäre eine nicht unplausible, erwartbare Reaktion der Betriebe:
Angesichts der veränderten Knappheiten am Lehrstellenmarkt könnte die
Bereitschaft der Betriebe steigen, die Anforderungen an die Schulabgänger
abzusenken. Dies ist jedoch nicht der Fall.
In den Befragungen 2001 und 2006 wurden die Ausbildungsbetriebe gebeten, sich
eine Situation vorzustellen, in der sie nur Bewerber mit einem schlechteren
schulischen Abschluss einstellen könnten. Im Anschluss daran sollten sie zwischen
drei Reaktionsmöglichkeiten wählen: Einen Bewerber auch dann einzustellen, wenn
der Gesamteindruck trotz unzureichender schulischer Leistungen überzeugt; einen
weniger überzeugenden Bewerber zu nehmen, weil es keine Alternative gibt oder
den Ausbildungsplatz lieber nicht zu besetzen. Die Tabelle 11 zeigt die Präferenz der
befragten Betriebe für diese drei Reaktionsmöglichkeiten.
20

21
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Tabelle 11: Einstellung von Bewerbern mit niedrigerem Abschluss? im Zeitvergleich
– 2001 und 2006; Sachsen-Anhalt; Prozent
Einstellung, wenn der
Gesamteindruck überzeugt
Einstellung, wenn es keine
anderen Bewerber gäbe
nein, Platz eher nicht besetzen
Ausbildungsbetriebe mit ... Beschäftigten
19 und
weniger
20 bis 99 100 und mehr
Gesamt
2001 72,6 79,6 68,3 73,9
2006 67,1 64,6 57,1 65,8
2001 3,8 2,7 9,2 3,9
2006 4,2 8,9 8,2 5,6
2001 23,6 17,8 22,5 22,2
2006 28,7 26,6 34,7 28,6
Quelle: zsh-Betriebsbefragung 2001 und zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Die Grundtendenz in den Antworten hat sich dabei zwischen 2001 und 2006 kaum
verändert. Nach wie vor ist eine deutliche Mehrzahl der Betriebe der Meinung, bei
einem überzeugenden Gesamteindruck seien Schulniveau und schulische
Leistungen sekundär. Zugleich wird nach wie vor das Ausweichen auf schlechtere
Bewerber, die auch abgesehen von den Schulnoten nicht überzeugen können, nur
von einer kleinen Minderheit ins Auge gefasst.
Insgesamt hat jedoch die Position „einstellen, wenn der Gesamteindruck überzeugt“
von 2001 auf 2006 genau acht Prozentpunkte verloren, hingegen die Position „den
Platz eher nicht besetzen“ über sechs Prozentpunkte gewonnen. Die Bereitschaft der
Betriebe zu Zugeständnissen bei den Bewerbervoraussetzungen ist also entgegen
der formulierten Erwartung eher gesunken denn gestiegen.
Mit einem Wechsel der Perspektive vom Ausbildungsbeginn zum Ausbildungsende
soll abschließend noch ein kurzer Blick auf das Übernahmeverhalten der Betriebe
gerichtet werden. Es wäre zu erwarten, dass Betriebe, wenn sie auf die Qualität der
Fachkräfte als Erfolgsrezept setzen, eine eigene Ausbildung als wichtigen
Bestandteil ihrer Fachkräfterekrutierung erachten und weniger Kompromisse bei den
Bewerbervoraussetzungen machen, die selbst ausgebildeten Nachwuchsfachkräfte
auch übernehmen.
Befragt nach eventuellen Veränderungen im eigenen Übernahmeverhalten, gibt über
die Hälfte der interviewten Betriebe an, dass sich bei ihren Übernahmen in den
letzten fünf Jahren nichts geändert hat (vgl. Tabelle 12). Aber ein weiteres Fünftel
trifft bei möglichen Übernahmen eine genauere Auswahl. Jeweils elf Prozent
beschreiben die Veränderungen dahingehend, dass sie mehr Ausbildungs-

Ingo Wiekert
absolventen unbefristet oder befristet übernehmen bzw. weniger oder auch gar nicht
mehr übernehmen.
Tabelle 12: Änderung des Übernahmeverhaltens in den letzten fünf Jahren nach
Betriebsgröße – 2006; Sachsen-Anhalt; Prozent; Mehrfachnennungen; „trifft zu“ -
Angabe
Ausbildungsbetriebe mit ...
Beschäftigten Gesamt
19 und weniger 20 und mehr
keine Veränderungen 56,2 54,9 55,8
genauere Auswahl 19,2 20,7 19,7
mehr unbefristete
Übernahmen
3,0 5,2 3,7
mehr befristete Übernahmen 6,6 10,8 7,9
weniger unbefristete
Übernahmen
weniger befristete
Übernahmen
5,6 3,8 5,0
3,0 4,2 3,4
keine Übernahmen mehr 3,5 1,4 2,9
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Im Zeitvergleich des allgemeinen Übernahmeverhaltens ergibt sich
dementsprechend ein relativ konstantes Bild (vgl. Abbildung 1). In den anhaltinischen
Betrieben, in denen ausgebildet wird, wird auch mehrheitlich unbefristet oder
zumindest befristet übernommen.
Insgesamt hat sich der Anteil der übernehmenden Betriebe jedoch reduziert. Im Jahr
2001 gaben 53 Prozent der befragten Betriebe an zu übernehmen. In 2006 sank
dieser Anteil auf 48 Prozent. Zudem verdoppelte sich der Anteil der Betriebe, die
angaben, generell nicht zu übernehmen von acht in 2001 auf 16 Prozent in 2006.
Gerade unter den kleinen Betrieben (mit 19 und weniger Beschäftigten) wird deutlich
häufiger die Option „keine Übernahme“ gewählt, wenn es darum geht, die eigene
Übernahmestrategie zu beschreiben. Entgegen dem Trend in den beiden anderen
Größenklassen fällt in der kleinsten Betriebsgröße der aktuelle Anteil der
Übernehmenden hinter den von 2001 zurück.
Von der Nennung „Übernahme im Ausnahmefall“ wurde in der 2006er Befragung mit
36 Prozent nicht so oft wie in 2001 mit 39 Prozent Gebrauch gemacht. Angesichts
dieser Zahlen und eingedenk dessen, dass 20 Prozent der Befragten angegeben
haben, sie würden bei Übernahmen zunehmend genauer hinschauen, liegt die
22

23
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Schlussfolgerung nahe, dass sich die Ausbildungsbetriebe einer (verglichen mit
2001) rigideren Rekrutierungsstrategie zugewandt haben – auf Kosten der
Übernahme.
Abbildung 1: Übernahmeverhalten nach Betriebsgröße im Zeitvergleich 2001/2006 in
Sachsen-Anhalt
100%
80%
60%
40%
20%
0%
8,5
41,0
50,5
20,2
39,5
40,3
7,9 7,7 6,6 6,3 8,3
34,1
58,1
28,8
63,5
2001 2006 2001 2006 2001 2006 2001 2006
weniger als 20
Beschäftige
34,6
58,8
27,2
66,5
20-99 Beschäftigte 100 und mehr
Beschäftigte
Betriebe mit ...
39,1
52,6
16,2
36,0
47,7
Betriebe gesamt
unbefristete wie befristete Übernahme Übernahme im Ausnahmefall generell keine Übernahme
Quelle: zsh-Betriebsbefragung 2001 und zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
6. Zwischenfazit
An dieser Stelle sei eine knappe Zusammenfassung der bisherigen Ausführungen
eingefügt:
Zum einen ist der Informationsgrad zum Thema „Demographischer Wandel“ unter
den Betrieben hoch, aber die Thematik wird auf einem hohen Abstraktionsniveau
diskutiert, so dass die mit ihr verbundenen Konsequenzen nur schwer auf die
betriebliche Handlungsebene herunter gebrochen werden können, um daraus
entsprechenden Schlüsse zu ziehen.
Zum anderen wird die Bedeutung von Facharbeit für das betriebliche Leistungs-
konzept von den Betrieben als sehr hoch angesehen. Zudem gibt es in betrieblicher
Perspektive zur eigenen Ausbildung kaum Alternativen im Rekrutierungsverhalten.

Ingo Wiekert
Eine konkrete Erfahrung mit dem Umschlag der Knappheitsverhältnisse ist unter den
Betrieben noch nicht stark verbreitet. Je nach Einschätzung der zukünftigen Lage auf
dem Bewerbermarkt machen die Betriebe verschiedene Ursachen für Erfolg bzw.
Misserfolg bei der Bewerbersuche aus. Diese Zuschreibungen resultieren in ganz
unterschiedlichen Reaktionen.
Die Reaktionen der Betriebe auf die demographische Entwicklung sind eher
kontraintuitiv: Entgegen der plausiblen Erwartung sind die Betriebe weniger zu
Zugeständnissen bei den Bewerbervoraussetzungen bereit und haben sich zudem in
ihrem Übernahmeverhalten einer rigideren Auswahl zugewandt.
7. Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Abschließend soll noch einmal zu einem bereits angeführten Sachverhalt
zurückgekehrt werden: Eine Mehrheit der befragten Betriebe war der Meinung, dass
nicht mit einer sinkenden Bewerberzahl zu rechnen sei. Wie ist zu erklären, dass die
demographischen Veränderungen, die doch von großer Bedeutung für die Betriebe
sind, von vielen auch dann noch nicht wahrgenommen werden, wenn sie – was 2006
bereits der Fall war – offensichtlich sind?
Die Befragungsergebnisse legen eine Antwort auf diese Frage nahe: Es besteht
offenkundig ein enger Zusammenhang zwischen der Einschätzung der zukünftigen
Entwicklung der Bewerberzahlen auf der einen und den eigenen aktuellen
Erfahrungen der Betriebe mit tatsächlichem Rückgang der Lehrstellenbewerber auf
der anderen Seite.
Tabelle 13: Bisherige und erwartete Entwicklung der Bewerberzahlen – 2006;
Sachsen-Anhalt; Tabellenprozent
Die Bewerberzahl ...ist nicht gesunken. ...ist gesunken. Gesamt
...wird nicht sinken. 46,8 6,4 53,2
...wird sinken. 24,6 22,2 46,8
Gesamt 71,4 28,6 100,0
Quelle: zsh-Ausbildungsbetriebsbefragung 2006
Aus der Tabelle 13 ist ersichtlich, dass ein gutes Viertel aller befragten Betriebe
bereits Erfahrungen mit rückläufigen Bewerberzahlen gemacht hat. Mehrheitlich
rechnen diesen Betriebe – ganz realistisch – damit, dass diese Entwicklung anhält
oder sich noch verstärkt. Nur die wenigsten erwarten zukünftig eine gegenläufige
24

25
Aus Erfahrungen werden Erwartungen
Entwicklung. Viele von ihnen haben vermutlich noch die Chance, sich rechtzeitig auf
die neuen Verhältnisse einzustellen.
Ganz anders ist die Lage bei der größten Gruppe, der knapp drei Viertel der
befragten Betriebe angehören. Diese Betriebe haben bisher keine Erfahrungen mit
sinkenden Bewerberzahlen gemacht. Und sie rechnen mit deutlicher Mehrheit auch
in Zukunft nicht mit einem Rückgang der Bewerberzahlen. Diese Betriebe hatten
noch keine Gelegenheit zu lernen und sind auf dem Weg in eine Zeitfalle, was sie mit
sehr hoher Wahrscheinlichkeit erst feststellen dürften, wenn es zu spät ist,
erfolgreich gegenzusteuern.
Es ist also nicht die Diskussion um die demographische Entwicklung und ihre
Konsequenzen, welche die Basis für die betriebliche Wahrnehmung eines
Rekrutierungsproblems bildet, sondern es werden vielmehr die konkreten
Erfahrungen bei der Rekrutierung der letzten Jahre in die Zukunft fortgeschrieben.
War es für Betriebe in der Vergangenheit schwierig Schulabsolventen für sich zu
gewinnen, so rechnet ein Großteil dieser Betriebe auch in Zukunft mit
Schwierigkeiten. Konkret betroffen zu sein, befürchten Betriebe, die konkret betroffen
waren: Aus Erfahrungen wurden Erwartungen. 12
Nun liegt der letzte Befragungszeitpunkt bereits drei Jahre zurück. Angesichts
dessen, dass es mehr als drei Ausbildungsjahre braucht, um eine Fachkraft
heranzubilden, kann man annehmen, dass sich das Zeitfenster einer
Lerngelegenheit für Betriebe bereits wieder zu schließen beginnt. 13 Betriebe, die erst
heute damit beginnen auf die langfristigen Entwicklungen zu reagieren, könnten
damit schon in einer Zeitfalle stecken.
12 Dass es sich dabei nicht um einen für Ostdeutschland spezifischen Zusammenhang handelt, konnte
in einer Studie für die Region Hannover gezeigt werden, an der das Zentrum für Sozialforschung
Halle maßgeblich beteiligt war. Vgl. Brandt, A.; Brunken, K.; Gehrke, J.-P.; Wiekert, I.;
Ketzmerick, T.; 2010: insbes. S.41ff.
13 Vgl. dazu auch Lutz, B.; Wiekert, I. 2008: S.23ff.

Ingo Wiekert
Literatur
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zukunftsfähig. WSI-Mitteilungen; Heft 10.
Brandt, Arno; Brunken, Kerstin; Gehrke, Jan-Phillip; Wiekert, Ingo; Ketzmerick, Thomas;
(2010): Fachkräftemangel und demographischer Wandel bis 2020: Gutachten im Auftrag
der Region Hannover. Teil II: Handlungsansätze für kleine und mittlere Unternehmen in
der wissensintensiven Wirtschaft in der Region Hannover. Online-Publikation der
Wirtschaftsförderung Hannover; www.unternehmerbuero-hannover.de (14.02.2010).
Best, Heinrich et al. (2004): Challenge und Response - Das Forschungsprogramm des SFB
580 in den Jahren 2004 bis 2008; Mitteilungen des SFB 580; Heft 15, Jena.
Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2002): Betriebliche Erstausbildung in Sachsen-
Anhalt. Forschungsberichte aus dem zsh 02-3, Halle.
Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2007): Betriebliche Ausbildung und
Arbeitsmarktlage – eine vergleichende Untersuchung in Sachsen-Anhalt, Brandenburg
und Niedersachsen. Forschungsberichte aus dem zsh 07-5, Halle.
Kay, Rosemarie; Kranzusch, Peter; Suprinovic, Olga (2008): Absatz- und Personalpolitik
mittelständischer Unternehmen im Zeichen des demographischen Wandels –
Herausforderungen und Reaktionen. In: IfM-Materialien, 183, Bonn, Institut für
Mittelstandsforschung.
Lutz, Burkart (2000): Versuch einer ersten Bilanz. Der blockierte Generationenaustausch als
dominanter Tatbestand. In: Lutz, Burkart; Grünert, Holle; Steiner, Christine (Hg.): Bildung
und Beschäftigung in Ostdeutschland, Bd. 1. Berlin: Berliner Debatte
Wissenschaftsverlag, S. 199-215.
Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2008): Ostdeutsche Betriebe in der Falle oder im
Paradigmenwechsel? In: Arbeits- und Industriesoziologische Studien. Online-Journal der
Sektion Arbeits- und Industriesoziologie in der Deutschen Gesellschaft für Soziologie
(DGS); S.6-26; www.ais-studien.de.
Schmidt, Rudi et al. (2002): Ein neuer sozialwissenschaftlicher Sonderforschungsbereich
stellt sich vor. Mitteilungen des SFB 580, Heft 1, Jena.
Wiekert, Ingo (2007): Wild blühende Landschaften? Strukturelle Merkmale der ostdeutschen
Bildungsträgerlandschaft. In: Berger, Klaus; Grünert, Holle (Hg.): Zwischen Markt und
Förderung. Wirksamkeit und Zukunft von Ausbildungsplatzstrukturen in Ostdeutschland.
Bielefeld: W. Bertelsmann Verlag, S. 139-165.
Wiekert, Ingo; Sackmann, Reinhold (2010): Mehr Ungleichheit durch weniger duale
Ausbildung? Probleme der Ausbildungsbereitschaft. In: Krüger, Heinz-Hermann; Rabe-
Kleberg, Ursula; Kramer, Rolf-Torsten; Budde, Jürgen (Hg.): Bildungsungleichheit
revisited. Bildung und soziale Ungleichheit vom Kindergarten bis zur Hochschule. Studien
zur Schul- und Bildungsforschung Bd. 30; Wiesbaden: VS Verlag für
Sozialwissenschaften, S. 299-319.
Wiener, Bettina (2005): Wird die demographische Falle zum Kassandra-Ruf? In: Wiekert,
Ingo (Hg.) (2005): Zehn aus Achtzig. Burkart Lutz zum 80. Berlin: Berliner Debatte
Wissenschaftsverlag, S. 47-75.
26

Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt – Neue Risiken für
Unternehmen in der Nachwuchs- und Fachkräftesicherung
Michael Behr, Martin Ehrlich und Ingo Wiekert
Friedrich-Schiller-Universität Jena und Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
1. Zur Ausgangslage
In den neuen Ländern haben sich 20 Jahre nach der Wende im
Dienstleistungssektor, in der Verwaltung, der Sozialwirtschaft und dem
Gesundheitssektor, der Landwirtschaft, dem Bausektor sowie dem verarbeitenden
Gewerbe – bei allen noch vorhandenen strukturellen Defiziten – wettbewerbsfähige
Betriebe herausgebildet. Insbesondere im industriellen Sektor haben sich inzwischen
wieder viele dynamische Unternehmen in zukunftsträchtigen Industriebranchen
etabliert, die in den vergangenen Jahren erhebliche Wachstumsraten bei Umsätzen,
Exportanteilen und Beschäftigung erzielen konnten. Dies gilt in besonderem Maße
für den Werkzeug- und Maschinenbau, den Fahrzeugbau und die
Fahrzeugzulieferindustrie, die Optische Industrie und die Metall- und Elektroindustrie,
die Chemische Industrie und die Kunststoffindustrie, die Mikroelektronik und nicht
zuletzt auch für die Nahrungsmittelindustrie. Entgegen dem Bundestrend weisen
gerade die Bundesländer Sachsen und Thüringen seit mehr als 10 Jahren einen
starken Aufbau an Industriearbeitsplätzen und Arbeitsplätzen im Bereich der
unternehmensnahen Dienstleistungen auf. Auch wenn die Unternehmen mit Blick auf
die Wirtschaftskrise die Umsatzerwartungen für 2009 stark nach unten korrigierten,
dominiert bei den meisten Geschäftsführern zumindest heute noch eine optimistische
Haltung, aufgrund der eigenen Wettbewerbsposition und der hohen Flexibilität beim
nächsten Aufschwung wieder gut dabei zu sein. 1
Viele Firmen haben sich dabei – anders als es die Metapher der „verlängerten
Werkbank“ nahe legt – vor allem als intelligente Problemlöser und flexible Anbieter
kundenspezifischer Produkte mit erheblicher Innovationsfähigkeit in die Märkte
hineingearbeitet und sich dabei nach und nach in übergeordnete
Wertschöpfungszusammenhänge integriert. Flexibilität, Zuverlässigkeit, Qualitäts-
orientierung und Produkte sowie Dienstleistungen zu vernünftigen Preisen sind die
1 So die Ergebnisse eigener Geschäftsführerbefragungen aus dem Jahr 2009 in der Optischen
Industrie Thüringens und der Fahrzeugzulieferindustrie in der Wirtschaftsregion Chemnitz-
Zwickau, siehe: Behr, M.; Tolksdorf, G. 2009 und Behr, M.; Thieme, C. 2009.
27

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Markenzeichen ostdeutscher Unternehmen. Weitaus mehr als in den Jahren nach
der Wende profitiert das Innovationsgeschehen in den Firmen von einer zunehmend
besseren Verzahnung zwischen der teilweise sehr guten Wissenschaftsinfrastruktur
und den Aktivitäten in den Firmen. Die Dynamik in der Kooperation zwischen
Wissenschaft und Wirtschaft ist das Ergebnis einer verstärkten Bedeutung des
Themas Innovation in den Unternehmen. Die Unternehmen der Region sind immer
mehr in der Lage, Ressourcen in den Transferprozess einzubringen: Know-how, Zeit,
Entwicklungsperspektiven, Anwendermärkte und Geld. Für die Hochschulen und
außeruniversitären Forschungseinrichtungen lohnt es sich immer mehr, ihre
Forschungsschwerpunkte auf die Technologieschwerpunkte der Industriebranchen
der Region auszurichten. 2 Die enge Zusammenarbeit bietet den Unternehmen zudem
Chancen, hervorragend ausgebildetes Personal zu finden.
Zudem profitieren auch heute noch die Unternehmen von der guten Ausstattung mit
Humankapital. Qualifizierte Ingenieure und Facharbeiter, engagierte Leitungskräfte
und Verwaltungspersonal sind der zentrale Erfolgsfaktor der Region – dies sehen
gerade die Geschäftsführer der Unternehmen so. Insbesondere aus West-
deutschland kommende Leitungskräfte loben die solide Qualifikationsbasis der
Mitarbeiter ebenso wie deren Einsatzbereitschaft, Firmenidentifikation und
Motivation. Trotz aller Veränderungen nach der Wende hat sich in vielen
Unternehmen ein hohes Maß an Kollegialität erhalten. 3
Träger der Erfolgsgeschichten in Ostdeutschland sind in einem hohen Maße
Beschäftigte und Führungskräfte, die zum Zeitpunkt der Wende 30 bis 40 Jahre alt
waren und sich nun dem Rentenalter nähern. Gegenwärtig sind 28 % der
Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen in den neuen Ländern älter als 50 Jahre. Im
Jahr 2020 werden es voraussichtlich 40 % sein, 4 während die Zahl der
Renteneintritte von Wissens- und Erfahrungsträgern deutlich zunimmt. Damit geht in
den nächsten 15 Jahren ein erheblicher Teil des Erfahrungs- und Wissensschatzes
sowie des betrieblichen Sozialkapitals verloren.
Aufgrund der ausgedünnten demographischen Basis wird die Bevölkerung in den
neuen Ländern bis 2025 um etwa 15 %, das Potential an Erwerbspersonen aber um
30 % zurückgehen. Das heißt, wir erleben einen dramatischen Umbruch jener
2 Behr, M.; Thieme, C. 2009.
3 Behr, M.; Hinz, A.; Engel, T. 2006.
4 Statistisches Bundesamt und Landesarbeitsämter 2009.
28

29
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
Rahmenbedingungen personalwirtschaftlichen Handelns, die für die Wirtschaft und
den Arbeitsmarkt in den letzten 20 Jahren besonders günstig waren. Bis 2015
halbiert sich die Zahl der 18- bis 25-Jährigen potentiellen Nachwuchskräfte
gegenüber 2005. Schon heute erleben wir einen starken Rückgang der
Schulabgängerzahlen. Der Geburtenrückgang hat den Ausbildungsmarkt längst
erreicht, bald verändert er auch die Rekrutierungsbedingungen auf dem Arbeitsmarkt
nachhaltig.
In den nächsten 15 Jahren wird es darum gehen, alle Ressourcen zu mobilisieren,
um einen Verlust in der Humankapitalausstattung der Industrieunternehmen und der
öffentlichen und privaten Dienstleistungsinfrastruktur zu verhindern. Gelingt es nicht,
das Qualifikationsniveau der Beschäftigten in der Region aufrechtzuerhalten, droht
nicht nur ein Rückfall im Wettbewerbsstatus mit gravierenden Folgen für die eben
erst erstarkte Exportwirtschaft, sondern auch ein Absinken der allgemeinen Lebens-
qualität, wenn man etwa an die Bildungsinfrastruktur, die Gesundheitswirtschaft und
die Pflege und Betreuung junger und alter Menschen denkt. In jedem Fall wird der
Kampf um die Köpfe zunehmen.
2. Verwöhnt und entwöhnt – Die Vertreibung aus dem personalwirtschaftlichen
Paradies
Während der Arbeitsmarkt für Arbeitnehmer und Ausbildungsplatzsuchende durch
hohe Arbeitslosigkeit und hohe Eintrittsbarrieren, geringe Jobalternativen und
unsichere Übernahmeerwartung geprägt war, herrschte für das Management ein
„personalwirtschaftliches Paradies“ 5 . Die Reserve an qualifizierten, berufserfahrenen
Fachkräften auf den externen Arbeitsmärkten sorgte für eine exzellente
Rekrutierungsbasis. Neben der arbeitsmarktbedingten Machtasymmetrie zugunsten
des Managements stellte die schwächere gewerkschaftliche Infrastruktur, die
geringere Konfliktfähigkeit von Arbeitnehmervertretungen und der geringere Anteil
von Betriebsräten eine Ursache für die Schwächung der Arbeitnehmerposition 6 dar.
Die innerbetrieblichen Sozialbeziehungen, wie sie sich vor diesem Hintergrund über
den Zeitraum einer Dekade etablieren konnten, lassen sich als „impliziter
Nachwendepakt“ während des „personalpolitischen Moratoriums“ bezeichnen:
„Beschäftigungssicherheit gegen die Bereitschaft zu niedriger Entlohnung, harten
5 Siehe Behr, M; Engel, T. 2001. Für dies und das Folgende vgl. Behr, M.; Engel, T.; Hinz, A. 2008.
6 Vgl. Artus, I. et al. 2001 sowie Ellguth, P. 2004.

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Arbeitsbedingungen und geringen Partizipationsansprüchen“ 7 . Tatsächlich
versuchten die Geschäftsführer seit Mitte der 90er Jahre betriebliche Kündigungen
zu vermeiden und ein hohes Maß an Stabilität und Kontinuität zu erhalten 8 , wobei der
dominante Führungsstil als „autokratisch-paternalistisch“ bezeichnet wurde, bei dem
das „Durchsteuern“ Vorrang hat „gegenüber demokratisch-partizipativen
Entscheidungen in Gremien, Gruppen usw.“ 9 .
Im demographischen Umbruch verändert sich nun die Machtasymmetrie ein Stück
weit zugunsten der qualifizierten Arbeitskräfte. Die Optionen der Beschäftigten –
natürlich gerade der jungen, gut qualifizierten – steigen. Durch die verbesserten
Wahlmöglichkeiten der Arbeitssubjekte werden jene Unternehmen Vorteile haben,
die bereits in der Vergangenheit – ob mit oder ohne Druck von selbstbewussten Mit-
arbeitern, engagierten Betriebsräten und Gewerkschaften – akzeptable Standards für
Arbeitnehmer aufgebaut haben wie Leistungsanerkennung, gute Arbeits-
bedingungen, Tariflöhne, gutes Betriebsklima und einen funktionierenden
Generationenaustausch. Unternehmen mit defizitären Anerkennungspolitiken,
fehlenden Partizipationsmöglichkeiten, schlechten Arbeitsbedingungen und
autoritären Führungskulturen werden dagegen unter Druck geraten.
Durch den gravierenden Umbruch der personalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen
kommen in mehrfacher Hinsicht neue Risikokonstellationen auf die Unternehmen zu,
die im Kern auf Fehleinschätzungen über die Motivlage und die beruflichen
Interessen von jungen potentiellen Nachwuchskräften beruhen.
Auf der einen Seite finden sich Unternehmen mit Ausbildungstradition und –
aufgrund der hohen Absolventenzahlen der vergangenen Jahre – sehr günstigen
Rekrutierungs- und Selektionsbedingungen. Diese Erfahrung verführt zu der
Annahme, dass stets ausreichend viele Bewerber zur Verfügung stehen. 10 Die in
dieser Perspektive verwöhnten Unternehmen gehen – nicht immer berechtigt –
davon aus, ein attraktiver Ausbilder und Arbeitgeber zu sein. Sollte die Einschätzung
nicht zutreffen, spüren Unternehmen mit einem schlechten Image dann die
Konsequenzen fehlender Attraktivität, wenn die zahlenmäßig geringeren Schul-
abgänger weit bessere Wahlmöglichkeiten haben und sich anders orientieren.
7 Behr, M. 2000.
8 Lungwitz, R.-E.; Preusche, E. 1999.
9 Pohlmann, M.; Meinerz, K.-P.; Wrede, I. 1998: S. 359ff.
10 Siehe auch den Beitrag Ingo Wiekerts in diesem Band.
30

31
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
Auf der anderen Seite stehen Unternehmen, die über längere Zeiträume kaum oder
gar nicht ausgebildet und auch kaum junge Leute vom Arbeitsmarkt eingestellt
haben. Solche „alternden ostdeutschen Überlebensgemeinschaften“ leiden
regelrecht unter dem Syndrom der „Jugendentwöhnung“ 11 . Ihnen fehlen – als
verfestigtes Ergebnis des anhaltenden blockierten Generationenaustauschs 12 –
eingespielte Routinen in der Gewinnung, der Ansprache und der Integration von
Nachwuchskräften. Besonders problematisch ist die Syndromatik der Jugend-
entwöhnung dann, wenn in kurzer Zeit große Zahlen älterer Erfahrungsträger in
Rente gehen und dann „plötzlich“ viele Nachwuchskräfte gewonnen werden müssen.
Hier greift dann – neben den Imageproblemen bei den Firmen – auch noch die
Unerfahrenheit im Umgang mit jüngerem Personal.
Die These ist, dass die „Jugendkompetenz“ der Unternehmen zu einem zentralen
Agens von Differenzierungsprozessen wird, bei denen bestimmte Konstellationen,
etwa „alternde Überlebensgemeinschaften“ mit ausgeprägter Routine der Problem-
verdrängung in ihrer Existenz gefährdet sein könnten. Unternehmenskonstellationen
mit einer etablierten Kultur der Integration von Nachwuchskräften profitieren dagegen
von einem früh begonnenen Paradigmenwechsel. 13
Dazu soll im Folgenden ein Blick auf die Altersstruktur der betrieblichen
Belegschaften gerichtet werden. Im Rahmen einer breiten Unternehmensbefragung
in einer der industriellen Kernregionen der neuen Länder, dem Wirtschaftsraum
Chemnitz-Zwickau, konnten unterschiedliche Altersstrukturtypen identifiziert werden
(Abbildung 1).
Besonders auffällig ist, dass das Gros der untersuchten Betriebe (mit 60 %)
problematische Altersstrukturen aufweist. In Unternehmen dieses Typs ist
durchschnittlich nur ein Viertel der Belegschaft jünger als 35 Jahre. Die größte
Gruppe wird dabei von Betrieben gebildet, deren Belegschaft als „ausgeprägt
mittelalt“ bezeichnet werden kann: Über die Hälfte der Mitarbeiter in diesen Betrieben
ist zwischen 35 und 49 Jahren alt. Fast 40 % aller Betriebe sind dieser Gruppe
zuzurechnen. Ein weiteres Fünftel der Firmen ist durch eine „stark alterszentrierte“
Belegschaft – über die Hälfte ist 50 Jahre und älter – charakterisiert. In diesen beiden
Betriebstypen mit einer alterskomprimierten bzw. alterszentrierten Belegschafts-
11 Behr, M. 2004: S. 145.
12 Siehe dazu u.a. Wiekert, I. 2002.
13 Vgl. Lutz, B.; Wiekert, I. 2008.

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
struktur sind über die Hälfte aller Mitarbeiter der untersuchten Unternehmen
beschäftigt.
Abbildung 1
Altersstrukturtypen in Industrieunternehmen*
der Wirtschaftsregion Chemnitz-Zwickau 2005
Beschäftigtenanteile in Prozent an allen Mitarbeitern (MA)
*Basis der Clusteranalyse: 328 Unternehmen mit 18.498 Mitarbeitern
Jugendzentrierte Belegschaften
16% der Betriebe mit 14% der MA
Altersausgewogene Belegschaften
22% der Betriebe mit 26% der MA
Belegschaften mit ausgeprägtem
Mittelalter 39% der Betriebe mit 37% der
MA
Alterszentrierte Belegschaften
22% der Betriebe mit 23% der MA
bis 24 25 bis 34 35 bis 49 50 bis 59 60 und älter
11 44 29 12 3
16 22 37 20 5
6 13 60 18 3
9 13 28 45 6
Alle Betriebe 10 20 42 24 4
Quelle: Behr, M.; Barche, U.; Seiwert, T.; Ehrlich, M.; Thieme, C. 2007
Besonders hoch ist der Anteil an alterszentrierten Unternehmen in der
Elektrotechnischen und der Textilindustrie (Abbildung 2). Nicht weniger dramatisch
ist jedoch auch die Situation in den beiden Metallbranchen und im Dienstleistungs-
sektor mit einer eher alterskomprimierten Belegschaftsstruktur.
32

Abbildung 2
Altersstrukturtypen in Industrieunternehmen
der Wirtschaftsregion Chemnitz-Zwickau 2005
Unterschieden nach Branchen
Altersstrukturtyp nach Clusteranalyse
(Angaben in %)
33
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
jugendzentriert ausgewogen mittleres Alter alterszentriert Gesamt
IT / Datenverarbeitung (N=83) 41 22 27 11 100
Maschinen und Werkzeugbau (N=89) 12 30 38 20 100
Metallerzeugung / -bearbeitung (N=111) 15 18 45 22 100
Textil- und Bekleidungsindustrie (N=51) 16 12 41 31 100
Elektrotechnik (N=31) 26 23 19 32 100
Dienstleistungen (N=21) 14 29 38 19 100
Chemie / Kunststoff / Papier / Holz (N=4) 25 50 25 0 100
Fahrzeugbau (N=17) 29 29 35 7 100
Quelle: Behr, M.; Barche, U.; Seiwert, T.; Ehrlich, M.; Thieme, C. 2007
Allein schon mit Blick auf die betriebliche Altersstruktur ist absehbar, dass vor allem
Betriebe mit einer alterskomprimierten und alterszentrierten Belegschaft in den
nächsten Jahren einen deutlich erhöhten Ersatzbedarf für die dann ausscheidenden
Mitarbeiter haben werden. Zusätzlich ist vor diesem Hintergrund zu bedenken, dass
allein in Thüringen die Zahl der Industriebeschäftigten im Zeitraum zwischen 1996
und 2006 von 108 Tsd. auf 147 Tsd. gestiegen ist. 14 Demgegenüber ist die Zahl der
Industriebeschäftigten in Westdeutschland im gleichen Zeitraum deutlich
zurückgegangen (um rund 10 %). Darüber hinaus rechnen Vertreter ostdeutscher
Schlüsselbranchen wie der Chemischen Industrie, des Maschinenbaus, dem
Fahrzeugbau, der Metall- und Elektroindustrie oder der Nahrungsmittelindustrie
aufgrund der erkämpften Märkte (zunehmend auch im Ausland) und der
Umsatzerwartungen weiter mit Zuwächsen beim Personal (Erweiterungsbedarf).
Interessant ist nun der Zusammenhang zwischen Altersstruktur und Erwartungen an
die Zukunft des Unternehmens (Abbildung 3). Betriebe mit einer jugendzentrierten
bzw. ausgewogenen Belegschaftsstruktur schätzen ihre gegenwärtige Geschäfts-
situation deutlich positiver als die beiden anderen betrieblichen Altersstrukturtypen
14 Dies entspricht einem Zuwachs um 36 %, wenn man von dem nach der Wende niedrigsten Wert
aus dem Jahr 1996 ausgeht; Quelle: Statistisches Landesamt Thüringen.

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
ein. Zudem richten Erstere eher einen optimistischen Blick in die eigene betriebliche
Zukunft, der zugleich mit der Erwartung eines Umsatz- und Personalwachstums
verbunden ist.
Abbildung 3
Geschäftssituation und Zukunftsperspektive in
Abhängigkeit von der Alterszusammensetzung
der Betriebsbelegschaften (Angaben in %)
Aktuelle
Geschäftssituation
sehr gut oder gut
Umsatzerwartung
wachsend
34
Personalzuwachs
erwartet
Optimistischer Blick
in die Zukunft
Jugendzentriert 55 57 45 76
Ausgewogen 50 60 36 73
Alterskomprimierte
Belegschaften
38 46 27 60
Alterszentriert 33 36 25 58
Quelle: Behr, M.; Barche, U.; Seiwert, T.; Ehrlich, M.; Thieme, C. 2007
Der erfolgreiche Konsolidierungspfad der ostdeutschen Wirtschaft (dies schließt eine
Veränderung der prozentualen Beschäftigtenanteile zugunsten wertschöpfungsnaher
Bereiche ein) könnte – unter dem jedoch unwahrscheinlichen Andauern der
bisherigen personalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen – durchaus weiter
voranschreiten. Zumal sich ein industrieller Mittelstand entwickelt hat, der eine hohe
(wenngleich oft noch zu stark kundenbezogene) Wettbewerbs- und
Innovationsfähigkeit aufweist. Anhand der identifizierten Altersstrukturtypen lassen
sich zum einen ein personeller Ersatzbedarf und zum anderen ein personeller
Erweiterungsbedarf ableiten. Aber die personalwirtschaftlichen Rahmenbedingungen
im mitteldeutschen Wirtschaftsraum verändern sich aus den bereits angeführten
Gründen sehr stark und sehr schnell. Der Umbruch erhöht die betrieblichen Kosten
für Personalrekrutierung, -gewinnung und -bindung. Die bisherige Machtasymmetrie
auf dem Arbeitsmarkt verschiebt sich ein Stück weit (zunächst nur) zugunsten der
qualifizierten Arbeitskräfte (wie Ingenieure und gewerbliche Facharbeiter).

3. Die Erosion des Nachwendepaktes – Eine Betriebstypologie
35
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
Es war ein zentrales Ergebnis einer Studie im Auftrag der Otto-Brenner-Stiftung 15 ,
dass sich nicht nur insgesamt eine Erosion des Nachwendepaktes beobachten lässt,
sondern sich gravierende unternehmenskulturelle Unterschiede in der ostdeutschen
Betriebslandschaft fixieren lassen. Innerhalb des Umschlags auf dem ostdeutschen
Arbeitsmarkt für Nachwuchskräfte differenzieren sich die Rekrutierungschancen
zwischen „alternden, abkühlenden Überlebensgemeinschaften“ sowie „erzwungenen
betrieblichen Arrangements“ gegenüber „produktiven Leistungsgemeinschaften“ mit
Erfahrung im Generationenaustausch deutlich aus:
(1) Produktiven ostdeutschen Leistungsgemeinschaften ist es gelungen, Standards
guter Arbeit mit hohen Innovations- und Leistungserfordernissen von Unternehmen in
dynamischen Marktumwelten zu verknüpfen. Geschäftsführung, Management und
Belegschaft kooperieren auf einer Augenhöhe und die Führungskultur berücksichtigt
die Anerkennungsbedürfnisse der ostdeutschen Arbeitnehmer. Solche Unternehmen
konnten – aufgrund ihrer überdurchschnittlichen Wachstumsdynamik – bereits in den
vergangenen Jahren eine veritable Verjüngung einleiten und damit auch das Image
nach außen als „gutes Unternehmen mit vernünftiger Bezahlung, sicheren
Arbeitsplätzen und Zukunftsperspektiven“ etablieren. Solche Unternehmen müssen
sich wenig Sorgen um ihre personalwirtschaftliche Zukunft machen. 16
(2) Dies sieht bei dem zweiten Unternehmenstyp schon anders aus. Abkühlende
Überlebensgemeinschaften verdanken ihren Zusammenhalt einem kohäsiven
Belegschaftskern aus stabil-loyalen Mitarbeitern, die ihre berufliche Perspektive mit
dem Überleben des Unternehmens verkoppelt haben. Die Unternehmen leiden
jedoch nicht nur unter Überalterung sondern auch unter einem abnehmenden
Commitment der Mitarbeiter. Die Unzufriedenheit über die konstant hohen
Leistungszumutungen bei sich kaum verbessernden Entlohnungsbedingungen
schafft Frust, der – angesichts fehlender Vertretungsorgane – kaum artikuliert wird.
Gerade die Facharbeiter leiden oft unter fehlender Anerkennung der
Geschäftsführung und treten – bei fehlenden Alternativen auf dem Arbeitsmarkt –
den Weg in die innere Emigration an. Diese Unternehmensformation wird durch die
neuen Rahmenbedingungen unter erheblichen Modernisierungsdruck gestellt.
15 Ausführlich dazu Behr, M.; Engel, T.; Hinz, A.; Möller, M. 2006.
16 Dazu und für Folgendes vgl. Behr, M.; Engel, T.; Hinz, A. 2008.

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
(3) Erzwungene Arrangements charakterisieren Unternehmenstypen, die ihr
Überleben einer weitgehenden Alternativlosigkeit des Personals verdanken. Es
stimmt weder die Entlohnung, noch wäre auch nur in Ansätzen eine Kultur der
Leistungsanerkennung gegeben. Für die Beschäftigten gilt es „irgendwie bis zur
Rente durchzukommen“. Diese Unternehmen dürften in den nächsten Jahren
erhebliche Probleme haben, ihre – überwiegend – ersatzbedarfsbedingte Nachfrage
nach „willigen und billigen“ Arbeitskräften zu befriedigen. Die von Burkart Lutz und
anderen 2010 in die Debatte gebrachten Szenarien einer „zweiten
Deindustrialisierung“ respektive einer „Retaylorisierung“ der Produktionsregime
könnten am ehesten bei diesem Unternehmenstyp greifen. 17
4. „Wer einen Blaumann trägt, hat schon verloren.“
Auch in einem anderen Punkt werden Erosionstendenzen am Nachwendepakt
deutlich. Diese speisen sich aus Unzufriedenheiten mit beruflichen
Entwicklungsmöglichkeiten, autoritativen Führungsstilen sowie einer „gefühlten“
Abkühlung des Betriebsklimas und treten vor allem in der Differenzierung nach
Beschäftigtengruppen in puncto Arbeitzufriedenheit deutlich hervor. 18
Das betrifft vor allem die individuellen Entwicklungs- und Mitbestimmungs-
möglichkeiten, die fast durchweg von allen Arbeitnehmern als kritisch bewertet
werden. Die größte Unzufriedenheit – aber auch die größten Unterschiede zwischen
den unterschiedlichen Alters- und Berufsgruppen – sind bei den Arbeitsbedingungen
zu verzeichnen, die sich auf den Anspruch einer aktiven Teilhabe am Unternehmens-
geschehen beziehen (vgl. Abb. 4). Während die meisten Beschäftigten mit dem
beruflichen Zuschnitt ihrer Tätigkeiten zufrieden sind (ablesbar an den recht guten
Werten für die Möglichkeit, eigene Fähigkeiten einzubringen), häuft sich Kritik bei
jenen Dimensionen, die die Chancen beruflichen Fortkommens und Entfaltungs-
möglichkeiten beinhalten. Die eigenen Gestaltungs- und Entscheidungsspielräume
werden von fast der Hälfte der Befragten (45 %) negativ beurteilt, 51 % der Befragten
sind unzufrieden mit den Möglichkeiten zur Weiterbildung und 59 % mit den
Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen. Besonders der Umstand, dass fast die
Hälfte der Befragten ihre Arbeit als nicht ausreichend anerkannt betrachtet, gibt
17 Lutz, B. u.a. 2010.
18 Behr, M.; Engel, T.; Hinz, A. 2008.
36

37
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
Hinweise auf deutliche Defizite in der Führungskultur und in der Motivationspolitik der
Unternehmen.
Abbildung 4
Detaillierte Beurteilung der Arbeitsbedingungen, des Betriebsklimas
und der individuellen Entwicklungsmöglichkeiten
(Anteil der Befragten in %)
Quelle: Behr, M.; Engel, T.; Hinz, A.; Möller, M. 2006
Dabei ist keine Beschäftigtengruppe mit der Anerkennung der eigenen Leistung so
unzufrieden wie die der Facharbeiter (43 %). Im Angestelltenbereich ist rund ein
Drittel unzufrieden mit den Anerkennungspolitiken seitens der Geschäftsführung.
Auch bei den Defiziten in der Wahrnehmung von Aufstiegsmöglichkeiten gibt es
starke Statusdifferenzen. Während nur 20 % der Facharbeiter und auch nur 38 % der
technischen Angestellten damit zufrieden sind, sind es bei den leitenden Angestellten
67 %.
materielle Arbeitsbedingungen
Arbeitszeiten (1.092)
Lohn/Gehaltshöhe (1.091)
Sozialbeziehungen
Verhältnis zu den Kollegen (1.082)
Verhältnis zu den Vorgesetzten (1.097)
Betriebsklima insgesamt (1.091)
Betriebsfeste o.ä. (856)
Möglichk., Verantwortung zu übernehmen (990)
Möglichk., eig. Fähigk. einzubringen (1.023)
eig. Gestaltungs- + Entscheid.spielräume (991)
Anerkennung meiner Leistung (1.069)
Möglichk. zur Weiterbildung/Qualifiz. (1.013)
Aufstiegsmöglichkeiten im Unternehmen (873)
individuelle
Entwicklungsmöglichkeiten
5. Die Hypothek der mentalen Deindustrialisierung
Eingedenk der Entwicklung, dass Fragen des Images von Unternehmen und
Branchen an Bedeutung generell zunehmen werden, birgt das soeben gezeichnete
Stimmungsbild für Unternehmen mit potentiellem Erweiterungs- oder zumindest
Ersatzbedarf noch weitere Konsequenzen:
21
16
17
12
16
10
7
9
8
5
6
38
33
32
34
28
25
26
24
27
18
1
18
5
35
42
39
45
44
51
53
53
52
57 20
100 75 50 25 0 25 50 75 100
57
56
6
eher zufrieden sehr zufrieden
eher unzufrieden sehr unzufrieden
11
16
8
10
11
13
23
12
12
41

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Das Ergebnis mehrerer Schülerbefragungen in verschiedenen Regionen der neuen
Länder belegt eindeutig, dass die Industrie als Beschäftigungsfeld bei Schülern und
Schülerinnen aller Schultypen ein eher schlechtes Image hat. 19 Dienstleistungsberufe
und der Öffentliche Dienst haben deutlich bessere Imagewerte. Schlechter als die
Industrie wird nur die Landwirtschaft und (inzwischen) das Baugewerbe bewertet
(Abbildung 5).
Abbildung 5
personen- und unternehmensnahe
Dienstleistungen
In welchem Bereich möchtest Du später einmal arbeiten?
Öffentlicher Dienst
Industrie
Handwerk
Bau
Landwirtschaft
Quelle: Behr, M.; Krause, N.; Schindler, T. 2009
2
3
3
4
10
38
14
14
13
32
31
33
0 10 20 30 40 50
41
2008 (N=404)
2006 (N=987)
Auch die Ergebnisse der Belegschaftsbefragung in der ostdeutschen Metall- und
Elektroindustrie belegen dies. Allerdings fallen die Antworten auf die Frage: „Würden
Sie Ihrem Sohn/Ihrer Tochter den eigenen Beruf empfehlen ?“ bei Ingenieuren und
Facharbeiten sehr unterschiedlich aus (s. u. Abbildung 7). Während die Mehrzahl der
Ingenieure den eigenen Beruf positiv bewertet und auch empfehlen würde
(„abwechslungsreiche Arbeit“, „man kann im Team Probleme lösen“, „vernünftig
bezahlt und zukunftsfähig“), rät eine deutliche Mehrheit der Facharbeiter vom
eigenen Beruf ab („harte Arbeit“, „schlechte Bezahlung“, „als Blaumann ist man
nichts mehr wert“). Dies wiederum erklärt, warum sich männliche Gymnasiasten eher
19 Vgl. Behr, M.; Krause, N.; Schindler, T. 2009.

39
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
für Industrieberufe interessieren als Regelschüler respektive Haupt- und Realschüler,
die sich von der Industrie abwenden (Abbildung 6).
Abbildung 6
Öffentlicher Dienst
Dienstleistungen
weiß nicht
Industrie
Handwerk
Landwirtschaft
Bau
1
In welchem Bereich möchtest Du später einmal arbeiten?
1
Quelle: Behr, M.; Krause, N.; Schindler, T. 2009
3
3
3
7
(nach Schultyp, Anteile in %)
10
11
11
13
15
17
17
18
18
20
23
25
25
30
32
Hauptschüler (n=133)
Realschüler (n=564)
Gymnasiasten (n=498)
Geht man davon aus, dass das negative Image von Industrieberufen bei jungen
Menschen – insbesondere bei Haupt- und Realschülern – etwas mit den materialen
Lebens- und Arbeitsbedingungen von Industriebeschäftigten zu tun hat und die
Kolportage aus dem Elternhaus in hohem Maße „imageprägend“ ist, so sind die
Antworten auf die Frage, ob die Beschäftigten den ausgeübten Beruf auch ihren
Kindern empfehlen würden, von großer Relevanz. Das Ergebnis ist ziemlich deutlich:
Über alle Beschäftigtengruppen hinweg würden nur 31 % ihren Kindern den eigenen
Beruf empfehlen, wohingegen 41 % davon ausdrücklich abraten (Abbildung 7). 20
20 Vgl. dazu und Folgendem Behr, M. 2009.

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Abbildung 7
Quelle: Behr, M.; Engel, T.; Hinz, A. 2008
An dieser Stelle fallen besonders große Diskrepanzen zwischen leitenden
Angestellten und technischen Angestellten einerseits und gewerblichen
Facharbeitern sowie Un- und Angelernten andererseits auf. Bei den Arbeitern zeigt
sich – konfrontiert mit der Überlegung, dem Sohn oder der Tochter ähnliche Berufs-
erfahrungen zumuten zu sollen – die Summe der kritischen Faktoren der heutigen
Arbeiterexistenz. Während man sich selbst mit den Verhältnissen arrangiert hat und
– angesichts der oft noch intakt gebliebenen zwischenmenschlichen Beziehungen –
auch positive Gesichtspunkte der Arbeitssituation sieht, werden für die Kinder die
kritischen objektiven Faktoren gleichsam der sentimentalen Einbindung in
Betriebsgeschichte, kollegialer Erfahrung und gelebter Arbeiterkultur entkleidet. Am
häufigsten werden die „fehlende Anerkennung als Arbeiter“, die „schlechten Arbeits-
40

41
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
marktchancen“ und die „Benachteiligung bei den Verdiensten gegenüber den
Angestellten“ erwähnt.
Dieser Befund erklärt möglicherweise zu einem großen Teil die veränderten
Berufswahlorientierungen ostdeutscher Schüler, wobei Industriebetriebe als
potentielle Arbeitgeber von den jungen Menschen weit weniger favorisiert werden als
es dem aktuellen Beschäftigtenanteil und mehr noch dem zukünftigen prozentualen
Ersatz- wie Erweiterungsbedarf entspricht. Angesichts dieser massiven – und auf
authentischem Erleben von Industriearbeit beruhenden – Erfahrungskolportage,
scheint das Image für Arbeiterberufe im verarbeitenden Gewerbe nachhaltig belastet.
Die Söhne und Töchter von Industriebeschäftigten – normalerweise die wichtigste
Rekrutierungsbasis – vollziehen – gleichsam stellvertretend für ihre Eltern – die „Exit-
Option“. Was ihre Eltern nicht konnten, wünschen diese sich für ihre Kinder. In
gewisser Weise hat nicht nur die Deindustrialisierung unmittelbar nach der Wende
sondern auch die arbeitspolitischen Versäumnisse in vielen ostdeutschen
Industrieunternehmen „verbrannte Erde“ hinterlassen. Angesichts der Verringerung
der Nachwuchskohorten in Folge des Geburtenausfalls nach der Wende und einer
Verbesserung der Wahlmöglichkeiten für die geburtenschwachen Nachwende-
jahrgänge ist dies eine schwere Hypothek, neben anderen, die die Fortschreibung
der Erfolgspfade der vergangenen Jahre erschweren. 21
6. Quo vadis Ostdeutschland? Zwei Entwicklungsszenarien
Die neuen Bundesländer stehen somit knapp zwei Jahrzehnte nach der Wende vor
einer neuen großen Herausforderung. Während die Wirtschaft gerade in den drei
mitteldeutschen Bundesländern in den vergangenen Jahren erheblich an
Wettbewerbsfähigkeit gewonnen hat und die Schlüsselbranchen des verarbeitenden
Gewerbes – neben dem wachsenden Ersatzbedarf – vermehrt Erweiterungsbedarf
an Fachkräften generieren, verändern sich die Rekrutierungsbedingungen für die
Unternehmen dramatisch: Junge Nachwuchskräfte werden in dem Moment knapp,
wenn viele Kompetenz- und Erfahrungsträger, die die schwierigen Nachwendejahre
erfolgreich gestaltet haben, das Rentenalter erreichen. Zugleich verringert sich das
Potential an verfügbaren, einschlägig qualifizierten Erwerbspersonen auf den
Arbeitsmärkten.
21 Behr, M. 2009a.

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Anders als nach der „ersten Wende“ 1989/90 steuert Ostdeutschland nunmehr in
eine offene Zukunft, weil es für die Bewältigung seiner erwerbsgesellschaftlich-
demographischen Sondersituation keine Vorbilder gibt. 22 Von der Problem-
lösungsfähigkeit der Unternehmen und der regionalen Akteure aus Politik, Wirtschaft
und Wissenschaft der Region hängt es ab, wo wir im Jahr 2020 leben werden:
Entweder in einem der dynamischsten Wirtschaftsräume Deutschlands, mit
wettbewerbsfähigen Unternehmen, einem hohen Vernetzungsgrad der Firmen, einer
Wissenschaftsinfrastruktur, die eng mit der regionalen Wirtschaft verzahnt ist, einem
Bildungssystem, das den jungen Menschen Ausbildungsmöglichkeiten und folglich
Mitwirkungschancen an der Weiterentwicklung der Region gibt – einer Region, die
bei wachsendem Positivimage durch Zuwanderung von qualifizierten, weltoffenen
und kulturell interessierten Menschen geprägt ist, wodurch die Innovationsfähigkeit
weiter steigt und somit Positivkreisläufe in Gang kommen, dank derer die
demographischen Hypotheken der Nachwendezeit kompensiert werden können.
Kurz: in einer Region, in der die demographische Falle zur demographischen Chance
umgemünzt und genutzt werden kann (Abbildung 8).
22 Ebd.
42

Abbildung 8
Demografische Chance statt
Demografische Falle
Quelle: Behr, M. 2010
43
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
Oder aber in einer Region, die durch weitere Schrumpfung der Bevölkerung, durch
Alterung und Fachkräftemangel gekennzeichnet ist, in der die Jugend weiterhin
abwandert, weil in den Städten und auf dem Land „nichts los ist“, wo der
Einwohnerverlust Arbeitslosigkeit im Dienstleistungssektor verursacht und
Fachkräftemangel die Innovationskraft der Unternehmen gefährdet, in der die
Unternehmen von der Versorgung mit jungen Innovationsträgern aus den
Hochschulen abgekoppelt sind und Wissenschaftler ihre Partner eher in
Westdeutschland suchen – kurz: wo Negativspiralen eine so starke Schwächung des
demographisch-ökonomischen Potentials bewirken, dass eine progressive
Entwicklung kaum mehr möglich ist (Abbildung 9).

Michael Behr, Martin Ehrlich, Ingo Wiekert
Abbildung 9
Ökonomisch – demografischer Teufelskreis
Quelle: Behr, M. 2010
Noch profitieren die mitteldeutschen Unternehmen von der guten Ausstattung mit
Humankapital. Qualifizierte Ingenieure und Facharbeiter, engagierte Leitungskräfte
und Verwaltungspersonal sind der zentrale Erfolgsfaktor der Region. Aber eine
Verschlechterung des Qualifikationsniveaus statt einer Weiterentwicklung bedroht
den erreichten Status gelungener Reintegration. Ein drohender Statusverlust in den
Wertschöpfungsketten würde auch das geringe Einkommensniveau zementieren –
was die Rekrutierungsbedingungen von Fachkräften und Ingenieuren weiter
verschlechtert. Hierin liegt die Gefahr eines ökonomisch-demographischen
Teufelskreises, die demographische Chance wäre vertan.
44
:

Literatur
45
Fachkräfteverwöhnt und Jugendentwöhnt
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46

Weiterbilderbildungsaktivität und differenzierte
Weiterbildungsprofile von Betrieben
1. Einleitung
47
Holle Grünert
Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
Wir haben bisher am heutigen Nachmittag in den Beiträgen von Ingo Wiekert und
Michael Behr über berufliche Erstausbildung, Übernahme aus eigener Ausbildung
und Fachkräfterekrutierung vom externen Arbeitsmarkt gesprochen. Ich möchte jetzt
Ihre Aufmerksamkeit auf die berufliche Weiterbildung lenken, die angesichts neuer
Herausforderungen, mit denen sich die meisten Betriebe konfrontiert sehen, für die
Sicherung eines ausreichenden Bestandes an qualifizierten Fachkräften immer
wichtiger wird.
Erfolgreiche berufliche Weiterbildung hängt bekanntlich von vielen Akteuren ab: von
den Individuen mit ihrer Motivation und ihrer Initiative, vom Weiterbildungs-
engagement der Betriebe, von der Qualität externer Weiterbildungsanbieter, mit
denen die Betriebe zusammenarbeiten und nicht zuletzt von äußeren Rahmen-
bedingungen einschließlich überbetrieblicher Unterstützungsstrukturen und
gegebenenfalls öffentlicher Förderung.
Eine groß dimensionierte empirische Untersuchung des Zentrums für
Sozialforschung Halle, die das Bundesministerium für Bildung und Forschung fördert,
beschäftigt sich mit dem Zusammenspiel von Betrieben und externen Weiter-
bildungsträgern. Ihr Ziel besteht darin, Strukturen der Betriebs- wie der
Trägerlandschaft möglichst differenziert zu erfassen und auf dieser Grundlage
festzustellen, welches Bild sich beide Seiten voneinander machen, welche
Erwartungen sie aneinander haben, wie die Zusammenarbeit funktioniert und was
möglicherweise zu verbessern ist.
Über einige Ergebnisse dieser Untersuchung möchte ich im Folgenden berichten.
Angesichts der begrenzten Zeit werde ich mich dabei hauptsächlich auf die
weiterbildenden Betriebe konzentrieren. Vorangestellt sei aber ein kurzer Überblick
über unser Vorgehen und die Materialbasis insgesamt, auf die wir uns stützen.
Um unser Ziel zu erreichen, erschien uns eine konvergente Betrachtung sowohl aus
der Perspektive der Betriebe, die man etwas verkürzt als Nachfrageperspektive

Holle Grünert
bezeichnen kann, als auch aus der Angebotsperspektive der Bildungsträger sinnvoll.
Wir entschieden uns deshalb für zwei komplementäre computergestützte
Telefonbefragungen bei Betrieben und bei Weiterbildungsträgern. Ergänzend führten
wir ausführliche Gespräche vor Ort mit Experten aus Betrieben und Bildungsträgern
wie auch zum Beispiel von den Tarifpartnern.
Die repräsentativen Zufallsstichproben für die Telefonbefragungen ließen wir uns aus
den derzeit wohl aussagefähigsten Datenbanken ziehen: Die Betriebsstichprobe zog
uns das Datenzentrum der Bundesagentur für Arbeit aus der Betriebsnummerndatei
der Beschäftigtenstatistik. Die Trägerstichprobe zogen uns Kollegen vom
Bundesinstitut für Berufsbildung aus der Datenbank KURSNET 2007, in die alle
Bildungsträger ihre Angebote eintragen können.
Wir beabsichtigten, je 1.200 Interviews mit Betrieben und mit Weiterbildungsträgern
zu führen, jeweils hälftig aus den neuen und aus ausgewählten alten Bundesländern.
Beide Befragungen fanden parallel zueinander im Zeitraum Ende 2007/Anfang 2008
statt. Das Interesse der Betriebe und mehr noch das der Weiterbildungsträger war
erfreulich hoch, sodass wir das gesteckte Ziel erreichen und sogar leicht überbieten
konnten.
Wie Tabelle 1 zeigt, befindet sich in der Tat etwa die Hälfte unserer Betriebe und
Weiterbildungsträger in einem der ostdeutschen Bundesländer bzw. in Berlin, die
andere Hälfte in einem westdeutschen Referenzland. Als Referenzländer wählten wir
drei an Ostdeutschland angrenzende alte Bundesländer mit sehr unterschiedlicher
Wirtschaftsstruktur: Bayern, Niedersachsen und Schleswig-Holstein. Innerhalb der
beiden Subgruppen „Ost“ und „West“ wurde eine Verteilung der Fallzahlen etwa
proportional zur Bevölkerungsstärke der Bundesländer vorgenommen.
48

49
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Tabelle 1: Zahl der geplanten und der realisierten Interviews mit Betrieben und mit
Weiterbildungsträgern
Bundesland
geplante
Interviews
realisierte Interviews
Bildungsträger Betriebe
Berlin 122 125 97
Brandenburg 92 92 130
Mecklenburg-Vorpommern 61 66 66
Sachsen 153 166 173
Sachsen-Anhalt 88 94 99
Thüringen 84 100 108
neue Bundesländer gesamt 600 643 673
Bundesland
geplante
Interviews
realisierte Interviews
Bildungsträger Betriebe
Bayern 321 336 305
Niedersachsen 206 212 201
Schleswig-Holstein 73 71 91
alte Bundesländer gesamt 600 619 597
Anzahl insgesamt 1200 1262 1270
Quelle: zsh-Befragungen von weiterbildenden Betrieben und Bildungsträgern 2008
Aus der Fülle der Informationen, die wir mit den beiden komplementären
Befragungen gewinnen konnten, seien hier einige Ergebnisse zu vier Fragen
vorgestellt:
• Welche Eindrücke von der Weiterbildungsaktivität der Betriebe haben wir?
• Welche Hinweise auf differenzierte Weiterbildungsprofile ergeben sich?
• Wodurch sind (im Hinblick auf Niveau und Profil ihres
Weiterbildungsengagements) kontrastierende Typen von Betrieben
charakterisiert?
• Welche Konsequenzen für die Zusammenarbeit von Betrieben mit
Weiterbildungsträgern zeichnen sich ab?
Vor allem mit den ersten drei Fragen (und Antworten) möchte ich das Spektrum
betrieblichen Weiterbildungsengagements zur Fachkräftesicherung – entsprechend
unserem heutigen Thema – umreißen. Ausblicke auf die Zusammenarbeit mit

Holle Grünert
externen Weiterbildungsträgern können am Schluss nur sehr knapp und
streiflichtartig erfolgen. 1
2. Unterschiedliche Weiterbildungsaktivität von Betrieben
Nur für etwa zwei Prozent der befragten Betriebe sind Weiterbildung und Lernen
„kein Thema“. Alle anderen engagieren sich in der einen oder anderen Weise auf
diesem Gebiet. Dazu muss natürlich gesagt werden, dass wir es zu einem gewissen
Grade mit einer Positivauswahl zu tun haben, denn die Beteiligung an der Befragung
war freiwillig; und man kann davon ausgehen, dass Firmen, die sich für
Weiterbildung und Lernen interessieren, eher zur Teilnahme bereit waren als andere.
Auch haben wir „Weiterbildung und Lernen im Betrieb“ relativ breit gefasst. Wir
fragten nach neun verschiedenen Lernformen:
• Kurse und Seminare bei externen Anbietern,
• Kurse und Seminare im Betrieb,
• Informationsveranstaltungen (Teilnahme an Fachvorträgen, Konferenzen,
Fachmessen),
• Unterweisungen durch Vorgesetzte oder Kollegen,
• Lernzirkel oder Qualitätszirkel,
• Jobrotation oder wechselnde Einsätze in verschiedenen Abteilungen,
• selbstgesteuertes Lernen mit Medien, (und wegen aktueller Diskussionen
gesondert)
• E-Learning oder web-based Learning sowie
• Blended Learning als Mischung aus online-gestütztem Lernen und
Präsenzphasen.
Bei jeder Lernform wollten wir wissen, ob sie für Führungskräfte und
Hochqualifizierte, für Fachkräfte mit qualifiziertem Abschluss und/oder für Un- und
Angelernte angeboten wird.
Zahlreiche Erfahrungen deuten darauf hin, dass sich die Akteure in
weiterbildungsaktiven Betrieben in aller Regel mehr Gedanken über
Lerngelegenheiten für ihre Mitarbeiter und den aufeinander abgestimmten Einsatz
einer größeren Zahl unterschiedlicher Lernformen machen als in weniger aktiven
1 Für eine ausführlichere Ergebnisdarstellung sei verwiesen auf Grünert, H.; Wiener, B.; Winge, S.
2010.
50

51
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Betrieben. Wir verwenden deshalb den Grad der Nutzung unterschiedlicher
Lernformen als einen Indikator für betriebliche Weiterbildungsaktivität. 2
Als ein zweiter Indikator dient uns die Einbeziehung der verschiedenen
Mitarbeitergruppen in Weiterbildung und Lernen im Betrieb. Weiterbildungsaktive
Betriebe beziehen nach Möglichkeit alle Qualifikationsgruppen ihrer Mitarbeiter ein.
Das ist keine Selbstverständlichkeit. Seit Jahrzehnten wissen wir, dass es
ausgeprägte Ungleichheiten bei der Teilhabe an Weiterbildung und Lernen gibt.
Nach dem Motto: „Wer hat, dem wird gegeben“, bemühen sich Betriebe oft sehr viel
mehr um Weiterbildungsgelegenheiten für ihre Hochqualifizierten als für ihre
Fachkräfte und für diese wiederum mehr als für die Un- und Angelernten. 3 Auch
unsere Untersuchung bestätigt die Existenz solcher Hierarchieeffekte. Vor allem
kostenintensive Lernformen – wie Kurse und Seminare bei externen Anbietern –
werden häufiger für Mitarbeiter höherer Qualifikations-gruppen angeboten (siehe
Tabelle 2).
Tabelle 2: Die drei häufigsten Formen von Weiterbildung und Lernen für Mitarbeiter
verschiedener Qualifikationsgruppen
Rang
Führungskräfte,
Hochqualifizierte
Fachkräfte Un- und Angelernte
1 Kurse extern 91,0 Unterweisung 88,2 Unterweisung 89,9
2 Fachvorträge usw. 82,0 Kurse extern 84,3 Kurse intern 65,7
3 Unterweisung 70,8 Kurse intern 77,4 Kurse extern 44,3
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008;
Mehrfachantworten, „trifft zu“-Angaben in Prozent
Neun von zehn Betrieben bieten externe Lehrveranstaltungen für ihre Führungskräfte
an, acht von zehn für Fachkräfte, lediglich vier von zehn Betrieben für ihre Un- und
Angelernten. Die deutlichste Abstufung besteht nach diesen Daten nicht zwischen
den Hochqualifizierten und der übrigen Belegschaft, sondern zwischen Hoch-
2 Dies liegt umso näher, als es bei der Anlage unserer Arbeit nicht darum gehen konnte, Ergebnisse
aus anderen, periodisch durchgeführten Erhebungen – wie dem Berichtssystem Weiterbildung,
den europäischen Erhebungen zur Weiterbildung in Unternehmen und nationalen
Zusatzerhebungen oder auch den Weiterbildungserhebungen des Instituts der deutschen
Wirtschaft Köln – zu duplizieren und wir deshalb darauf verzichtet haben, Teilnehmerzahlen,
zeitliche Volumina oder finanzielle Aufwendungen für Weiterbildung im Einzelnen zu erheben.
3 Vgl. hierzu bereits Sass, J.; Sengenberger, W.; Weltz, F. 1974; in den letzten Jahren zum Beispiel
Lutz, B. 2005; Konsortium Bildungsberichterstattung 2006; Autorengruppe
Bildungsberichterstattung 2008.

Holle Grünert
qualifizierten und qualifizierten Fachkräften einerseits und den Un- und Angelernten
andererseits.
Ein anderes Bild ergibt sich bei bestimmten arbeitsplatznahen bzw. arbeits-
integrierten Lernformen (siehe Tabelle 3):
Tabelle 3: Die drei häufigsten Formen von Weiterbildung und Lernen für Mitarbeiter
verschiedener Qualifikationsgruppen
Rang
Führungskräfte,
Hochqualifizierte
Fachkräfte Un- und Angelernte
1 Kurse extern 91,0 Unterweisung 88,2 Unterweisung 89,9
2 Fachvorträge usw. 82,0 Kurse extern 84,3 Kurse intern 65,7
3 Unterweisung 70,8 Kurse intern 77,4 Kurse extern 44,3
4 Kurse intern 63,0 Fachvorträge usw. 59,5 Jobrotation 28,6
5 selbstgesteuertes
Lernen
6 Lern-, Qualitätszirkel 42,6 selbstgesteuertes
45,4 Lern-, Qualitätszirkel 37,8 Lern-, Qualitätszirkel 26,5
Lernen
52
34,8 Fachvorträge usw. 19,8
7 Jobrotation 21,0 Jobrotation 28,8 selbstgesteuertes
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008;
Mehrfachantworten, „trifft zu“-Angaben in Prozent
Lernen
So werden Unterweisungen häufiger bei Un- und Angelernten als bei Fachkräften
und noch häufiger als bei Hochqualifizierten genutzt. Auch Jobrotation findet bei
Hochqualifizierten seltener Anwendung als bei Fachkräften und bei Un- und
Angelernten. Allerdings ist der Anteil des „Lernens“ innerhalb dieser Formen deutlich
geringer als bei formellen Lernformen oder auch beim selbstgesteuerten Lernen mit
Medien. In der nationalen Zusatzerhebung zur dritten europäischen Erhebung über
die berufliche Weiterbildung in Unternehmen (CVTS3) 4 ordneten beispielsweise zwei
Drittel aller Befragten Unterweisungen grundsätzlich „eher dem Arbeiten“ als dem
Lernen zu, 44 Prozent trafen eine solche Zuordnung auch für die Jobrotation. 5 Eines
unserer Expertengespräche machte deutlich, dass bei der Jobrotation für Un- und
Angelernte (in diesem Fall ging es um Fließbandarbeiter) oft gar nicht so sehr die
4 CVTS = Continuing Vocational Training Survey.
5 Siehe Moraal, D.; Lorig, B.; Schreiber, D.; Azeez, U. 2009.
15,2

53
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Erweiterung von Kenntnissen und Fähigkeiten als die Gesundheitsprävention –
Vermeidung einseitiger Belastung – im Vordergrund steht.
All dies unterstreicht eher noch die Existenz von Hierarchieeffekten als sie in
irgendeiner Weise zu relativieren. Will man wissen, ob es überhaupt einschränkende
oder gar entgegenwirkende Faktoren gibt, sollte man vielleicht nach den Anteilen der
verschiedenen Mitarbeitergruppen im Betrieb differenzieren. Wir haben Anzeichen
dafür, dass Betriebe mit einem hohen Anteil Un- und Angelernter etwas mehr für die
Weiterbildung dieser Beschäftigtengruppe tun als andere. Auch könnte man nach der
größeren oder geringeren Durchlässigkeit der Grenzen zwischen verschiedenen
Mitarbeitergruppen bei bestimmten Weiterbildungsangeboten fragen. In einem
anderen Forschungsprojekt fanden wir zum Beispiel Hinweise darauf, dass
Weiterbildungen für Ingenieure in der untersuchten Branche ganz selbstverständlich
auch für sehr gute Fachkräfte mit qualifiziertem Abschluss geöffnet werden (Grünert,
Böttcher 2009).
Doch zurück zu unseren Indikatoren für die Weiterbildungsaktivität. Wir entschieden
uns für folgende Operationalisierung: Unter Berücksichtigung aller erhobenen
Lernformen für die drei großen Qualifikationsgruppen im Betrieb ermittelten wir für
jeden Betrieb den Quotienten aus der maximal möglichen und der tatsächlichen Zahl
genutzter Lernformen. Anhand der Häufigkeiten bildeten wir sodann fünf Gruppen
von Betrieben. Dabei ging es uns nicht darum, die einzelnen Gruppen nach dem
Wert des Quotienten oder der Zahl tatsächlich genutzter Lernformen zu definieren.
Unser Ziel bestand vielmehr darin, Zusammenhänge mit bestimmten Parametern
festzustellen.
Bei diesem Vorgehen zeigt sich klar ein positiver Betriebsgrößeneffekt, das heißt
ein direkter Zusammenhang zwischen der Weiterbildungsaktivität und der
Betriebsgröße (Tabelle 4):

Holle Grünert
Tabelle 4: Nutzungsgrad der erhobenen Lernformen und Betriebsgröße
Betriebe
nach Zahl der
Beschäftigten
unterste
Gruppe
Betriebe nach dem Nutzungsgrad der Lernformen
untere
Mitte
Mittel-
gruppe
54
obere
Mitte
Spitzen-
Gruppe
Gesamt
unter 20 22,1 32,3 25,0 10,3 10,3 100,0
20 bis 49 15,7 28,6 22,3 21,9 11,5 100,0
50 bis 99 18,5 26,7 24,3 19,3 11,2 100,0
100 bis 249 9,9 24,3 25,2 21,3 19,3 100,0
250 und mehr 4,9 19,9 23,9 27,8 23,5 100,0
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Zeilenprozente
Je größer der Betrieb, desto höher ist der Nutzungsgrad unterschiedlicher
Lernformen. Während in der untersten Gruppe über ein Fünftel der Betriebe weniger
als 20 Beschäftigte und nur fünf Prozent der Betriebe 250 oder mehr Beschäftigte
haben, hat in der Spitzengruppe besonders weiterbildungsaktiver Betriebe (mit dem
höchsten Nutzungsgrad unterschiedlicher Lernformen) nur jeder Zehnte weniger als
20 und nahezu jeder Vierte mindestens 250 Beschäftigte.
Ergänzt sei, dass auch bei personalstrategisch so wichtigen Sachverhalten wie der
Planung von Weiterbildung oder der kollektivvertraglichen Regelung von Weiter-
bildungsfragen deutliche Unterschiede zwischen den Gruppen bestehen.
3. Hinweise auf differenzierte Weiterbildungsprofile
Etwas anders liegen die Dinge, wenn man die unterschiedliche
Branchenzugehörigkeit der Betriebe berücksichtigt. Die Angaben in Tabelle 5
deuten darauf hin, dass wir es offensichtlich nicht nur mit Niveauunterschieden
zwischen Betrieben im Sinne von mehr oder weniger Aktivität bei der Nutzung der
verschiedenen Lernformen zu tun haben, sondern dass unterschiedliche
Weiterbildungserfordernisse in den einzelnen Branchen auch zu differenzierten
Weiterbildungsprofilen führen.

Tabelle 5: Nutzungsgrad der erhobenen Lernformen und Branche
Branche
Landw., Forstw.,
Bergbau, Energie
verarbeitendes
Gewerbe
unterste
Gruppe
55
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Betriebsgruppen nach Nutzung der Lernformen
untere
Mitte
Mittel-
gruppe
obere
Mitte
Spitzen-
Gruppe
Gesamt
23,3 33,4 18,3 18,3 6,7 100,0
22,2 32,5 23,5 14,8 7,0 100,0
Bau 28,2 37,7 18,8 10,6 4,7 100,0
personennahe
Dienstleistungen
unternehmensnahe
Dienstleistungen
Gesundheit,
Veterinär, Soziales
12,1 32,9 21,7 18,6 14,7 100,0
13,0 25,6 19,1 20,7 21,6 100,0
2,4 9,6 31,1 35,7 21,2 100,0
Gesamt 13,6 26,2 23,4 21,8 15,0 100,0
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Zeilenprozente
So ist es sicher kein Zufall, dass sich im verarbeitenden Gewerbe und im Bau (auch
in der Landwirtschaft, aber da sind unsere Fallzahlen gering) die meisten Betriebe in
den unteren Gruppen mit einer relativ geringen Diversität der genutzten Lernformen
– vor allem in der unteren Mittelgruppe – konzentrieren, während die Vielfalt der
Lernformen im Sektor Gesundheit/Soziales deutlich größer ist und folglich dort die
oberen Gruppen – vor allem die obere Mittelgruppe – stärker besetzt sind.
Noch deutlicher wird die Existenz solcher inhaltlich bedingten Unterschiede, wenn
man die großen Themenfelder von Weiterbildung und Lernen im Betrieb
betrachtet. Folgende Themenfelder wurden – jeweils gesondert für Führungskräfte
und Hochqualifizierte, für Fachkräfte mit qualifiziertem Abschluss sowie für Un- und
Angelernte – erhoben:
• kaufmännische Weiterbildung,
• gewerblich-technische Weiterbildung,
• soziale Kompetenzen,
• Führungs- und Managementtraining (nur bei Führungskräften und
Hochqualifizierten),

Holle Grünert
• EDV-Anwendungen,
• Rechts- und Steuerfragen,
• Fremdsprachen und fremde Kulturen.
Vor allem zwei Themenfelder kontrastieren ganz klar im Hinblick auf den
Nutzungsgrad der verschiedenen Lernformen. Es handelt sich um die Weiterbildung
auf dem Gebiet sozialer Kompetenzen und die gewerblich-technische Weiterbildung
(siehe Tabelle 6):
Tabelle 6: Nutzungsgrad der erhobenen Lernformen und (ausgewählte) Themengebiete
von Weiterbildung für Fachkräfte
Themengebiet
soziale
Kompetenzen
gewerblich-
technische
Weiterbildung
Betriebe nach dem Nutzungsgrad der Lernformen
unterste
Gruppe
untere
Mitte
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008;
56
Mittel-
gruppe
obere
Mitte
Spitzen-
Gruppe
Korrelations-
koeffizient
21,3 39,4 56,6 66,8 83,6 ,382
66,5 63,4 54,2 47,8 41,0 –,176
Mehrfachantworten, Prozent, Korrelation nach Spearman
In der Gruppe von Betrieben mit dem geringsten Nutzungsgrad der erhobenen
Lernformen bieten zwei von drei Betrieben ihren Fachkräften (unter anderem)
gewerblich-technische Weiterbildung an, aber nur einer von fünf Weiterbildung auf
dem Gebiet sozialer Kompetenzen. Umgekehrt bieten in der Spitzengruppe mit dem
höchsten Nutzungsgrad unterschiedlicher Lernformen vier von fünf Betrieben
Weiterbildung auf dem Gebiet sozialer Kompetenzen an und nur zwei von fünf auf
gewerblich-technischem Gebiet. Mit anderen Worten, in den Fällen, in denen sich die
Weiterbildung auf die Vermittlung und Aneignung sozialer Kompetenzen richtet,
besteht ein starker positiver Zusammenhang mit der Diversität der Lernformen (der
sich auch im ausgewiesenen Korrelationskoeffizienten zeigt). Die Vielfalt und der
unterschiedliche Situationsbezug sozialer Kompetenzen erfordern offenbar auch
vielfältige Lernformen. Dort hingegen, wo gewerblich-technische Inhalte im
Mittelpunkt stehen, scheint der Weiterbildungsbedarf in sich homogener zu sein und
kann demnach sehr viel leichter mit nur einer Lernform oder einem bestimmten Typ

57
Weiterbildungsprofile von Betrieben
von Weiterbildungsmaßnahmen gedeckt werden. Der Zusammenhang mit dem
Nutzungsgrad unterschiedlicher Lernformen ist hier tendenziell negativ.
Ähnlich klare Zusammenhänge wie bei den Fachkräften zeigen sich auch bei der
Weiterbildung für andere Qualifikationsgruppen.
Ebenso sei auf die Anlässe für Weiterbildung und Lernen im Betrieb verwiesen.
Solche Anlässe können sehr vielfältig sein, oftmals treten mehrere in Kombination
miteinander auf. Tabelle 7 gibt einen Überblick über Gruppen möglicher Anlässe
oder Lernanstöße, wobei wiederum der Bezug zum Nutzungsgrad der erhobenen
Lernformen hergestellt wird.
Tabelle 7: Nutzungsgrad der erhobenen Lernformen und (ausgewählte)
Weiterbildungsanlässe
Anlass für
Weiterbildung
technische
Entwicklung,
Innovation
Wünsche der
Beschäftigten
arbeits- oder
betriebs-organisat.
Änderungen
Betriebe nach dem Nutzungsgrad der Lernformen
unterste
Gruppe
untere
Mitte
Mittel-
gruppe
obere
Mitte
Spitzen-
Gruppe
Korrelations-
Koeffizient
61,5 73,5 76,9 73,0 79,6 ,086
49,1 64,4 69,0 78,5 86,6 ,236
55,0 56,0 70,3 74,1 79,0 ,190
Neueinstellungen 39,1 59,4 59,7 69,3 74,2 ,194
Probleme im Betrieb 15,4 17,8 18,6 20,7 24,2 ,063
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008;
Mehrfachantworten, Prozent, Korrelation nach Spearman
Dort, wo die Wünsche und Anregungen der Beschäftigten als Anstöße für
Weiterbildung und Lernen im Betrieb aufgegriffen und ernst genommen werden, ist
die Vielfalt genutzter Lernformen deutlich größer als in Betrieben, in denen dies nicht
der Fall ist. Auch statistisch zeigt sich ein positiver Zusammenhang (Korrelation)
zwischen der Häufigkeit des – unter allen angebotenen Möglichkeiten am
zweithäufigsten genannten – Weiterbildungsanlasses „Wünsche der Beschäftigten“
und dem Nutzungsgrad unterschiedlicher Lernformen.

Holle Grünert
Ganz anders sieht das Bild bei dem – am häufigsten genannten –
Weiterbildungsanlass „technische Entwicklung“ aus. Hier scheinen eher gleichartige,
weniger diversifizierte Bedarfe vorzuliegen, die mit einer begrenzten Zahl von
Lernaktivitäten und Lernformen befriedigt werden können. Es lässt sich kein direkter
Zusammenhang mit dem Nutzungsgrad der erhobenen unterschiedlichen
Lernformen feststellen.
Auch bei dem – selten genannten – Weiterbildungsanlass „Probleme im Betrieb“
besteht kein solcher Zusammenhang. Hingegen zeichnet sich bei den anderen hier
erhobenen Weiterbildungsanlässen („arbeits- oder betriebsorganisatorische
Änderungen“, „Neueinstellung von Beschäftigten“) zumindest ein schwacher
Zusammenhang mit dem Nutzungsgrad unterschiedlicher Lernformen ab.
Insgesamt lassen sich anhand der unterschiedlichen Beziehungen zwischen
Weiterbildungsanlässen, Inhalten und Formen auf der Basis unserer Empirie die
Umrisse von zwei Weiterbildungsprofilen erkennen:
• Zum einen handelt es sich um ein vergleichsweise eng fokussiertes Profil,
das inhaltlich stärker technisch ausgerichtet oder in anderer Weise
faktenbezogen ist, das oftmals an bestimmte, konkret wahrnehmbare Anlässe
(zum Beispiel eine Innovation) gebunden ist und das, da der Bedarf relativ
homogen und klar umgrenzt auftritt, auch mit einer relativ geringen Zahl von
Lernformen und Lernaktivitäten auskommt.
• Zum anderen geht es um ein wesentlich breiter angelegtes Profil, das eher
sozial-kommunikativ ausgerichtet ist, unter dessen Inhalten soziale
Kompetenzen eine wichtige Rolle spielen, bei dem Weiterbildung häufig als
ein fortdauernder, mehr oder weniger kontinuierlicher (zum Beispiel auf die
Wünsche und Anregungen der Beschäftigten reagierender) Prozess
organisiert ist, wobei eine größere Diversität von Lernformen genutzt wird.
Gerade für dieses Profil ist auch die Einbettung von Planung und
Durchführung der Weiterbildung in die betriebliche Personalpolitik und in das
System kollektivvertraglicher Interessenregulierung von erheblicher
Bedeutung.
4. Zwei kontrastierende Typen weiterbildender Betriebe
Natürlich haben wir uns gefragt, ob wir zu diesen empirisch umrissenen
Weiterbildungsprofilen Hinweise, Parallelen oder Analogien in der Literatur finden.
58

59
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Fündig geworden sind wir vor allem bei der Diskussion um berufsorientierte und
prozessorientierte Weiterbildung, zu der beispielsweise Baethge und Schiersmann
schon vor mehr als zehn Jahren einen wichtigen Beitrag geleistet haben.
Nach Meinung der Autoren charakterisiert sich der „berufsorientierte“
Weiterbildungstyp vor allem durch fachliche Inhalte, durch Angebote formeller
Weiterbildung und eine vergleichsweise geringe Nutzung informeller Lernformen. Der
„prozessorientierte“ Weiterbildungstyp charakterisiert sich durch fachliche und
fachübergreifende Inhalte sowie durch die Nutzung formalisierter und informeller
Lernformen. Diese Kennzeichen und Unterscheidungen finden wir durchaus in
unserem Material wieder. Wir können in bestimmten Grenzen mit ihrer Hilfe Typen
weiterbildender Betriebe ermitteln.
Gewisse Vorbehalte habe ich allerdings gegen eine gelegentlich in der Diskussion
anzutreffende Tendenz, die „Beruf“ und „Prozess“ einander entgegensetzt, den Beruf
dabei im Wesentlichen auf das reduziert, was in der beruflichen Erstausbildung
vermittelt wird und ihn dann als etwas relativ Starres, wenig Entwicklungsfähiges
kritisiert. Ich sehe unter anderem die Gefahr, dass die – ihrerseits einem ständigen
Aktualisierungs- und Veränderungsdruck unterliegenden – berufsfachlichen
Kompetenzen als Kern und Grundlage beruflicher Weiterbildung (gegenüber
„zusätzlichen“ berufsübergreifenden Kompetenzen) unterschätzt werden könnten.
Auch kann man empirisch zwar innerhalb eines bestimmten Tätigkeitsgebietes oft
recht klar unterscheiden, was berufliche und was berufsübergreifende Kompetenzen
sind. Beim Vergleich von verschiedenen Berufen, Tätigkeitsgebieten oder Branchen
wird das sehr viel schwieriger. So können soziale Kompetenzen bei zahlreichen
Tätigkeiten auf dem Bau oder im verarbeitenden Gewerbe zwar sehr hilfreich, aber
durchaus etwas „Zusätzliches“ sein. Bei Erziehern oder bei Pflegekräften gehören
soziale Kompetenzen dagegen zweifellos zu den beruflichen Kernkompetenzen
(oder – wenn man an den Zeitdruck denkt, unter dem Pflegekräfte heute oftmals
arbeiten müssen – sollten jedenfalls dazu gehören).
Wenn ich deshalb vorschlage, von „fachlichem“ (statt „beruflichem“) und
“prozessorientiertem“ Weiterbildungstypus zu sprechen, tausche ich scheinbar
nur ein Wort aus; aber ich möchte damit ein wenig meine Bedenken gegen die
Entgegensetzung von „Beruf“ und „Prozess“ und die implizite Abwertung des Berufs
(und des Berufskonzeptes) anklingen lassen.

Holle Grünert
Anknüpfend an Baethge, Schiersmann (1998) haben wir – vereinfacht – die Betriebe
unseres Samples nach zwei Kriterien unterschieden:
a) danach, ob sie neben Angeboten zur formellen Weiterbildung über- oder
unterdurchschnittlich häufig auf informelle Lernformen zurückgreifen;
b) danach, ob sich die Weiterbildungsangebote (nur) auf im engeren Sinne
fachliche – zum Beispiel kaufmännische oder gewerblich-technische – Inhalte
richten oder ob auch fachübergreifende Inhalte – zum Beispiel auf dem Gebiet
sozialer Kompetenzen – vermittelt werden.
Das erste Kriterium ist, wie mir scheint, gut handhabbar. Mit dem zweiten sind wir
selber nicht ganz glücklich, denn genau das Problem, was denn nun im Einzelnen
fachliche Inhalte sind und was nicht, bekommen wir damit auch nicht in den Griff.
Trotzdem haben wir uns hier für diesen Weg der Annäherung entschieden.
Das Vorgehen lässt sich anhand einer Vierfeldertafel (siehe Abbildung 1)
veranschaulichen:
Abbildung 1: Zwei kontrastierende Betriebstypen
nur fachliche Inhalte
fachliche und
fachübergreifende Inhalte
formelle Weiterbildung und
unterdurchschnittliche Nutzung
informelle Lernformen
eher „fachlicher“
Weiterbildungstypus
Mischform
60
formelle Weiterbildung und
überdurchschnittliche Nutzung
informeller Lernformen
Mischform
eher „prozessorientierter“
Weiterbildungstypus
Wir erhalten zwei kontrastierende Weiterbildungstypen und damit – wenn wir
unterstellen, dass in einem Betrieb jeweils ein Weiterbildungstyp vorherrscht – zwei
kontrastierende Betriebstypen: den „fachlichen“ Typ mit unterdurchschnittlicher
Nutzung informeller Lernformen und Konzentration auf fachliche Inhalte sowie den
„prozessorientierten“ Typ mit fachlichen wie fachübergreifenden Inhalten und
überdurchschnittlicher Nutzung informeller Lernformen.
Auf den „fachlichen“ Weiterbildungstypus entfällt knapp ein Viertel der befragten
Betriebe, auf den „prozessorientierten“ Typus knapp ein Fünftel. Die Konzentration
auf diese beiden kontrastierenden Typen (unter Vernachlässigung der Mischformen)
soll dazu dienen, einige Merkmale der Betriebe deutlicher hervorzuheben, wobei ich
mich auf Branche und Betriebsgröße, auf die Planung von Weiterbildung und auf

61
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Einschätzungen der Befragten zum Status von Weiterbildung im Betrieb
beschränken möchte.
Tabelle 8 gibt einen Überblick über die Zugehörigkeit der Betriebe zu vier großen
Wirtschaftssektoren: dem produzierenden Gewerbe, den (eher) personennahen
Dienstleistungen, den (eher) unternehmensnahen Dienstleistungen und dem Sektor
Gesundheit, Veterinär, Soziales.
Tabelle 8: Branchenzugehörigkeit bei zwei kontrastierenden Betriebstypen
Branche
Typus
„fachlich“
(N = 314)
Typus
„prozessorientiert“
(N = 230)
alle Betriebe
(N = 1270)
produzierendes Gewerbe 52,5 12,6 31,4
personennahe Dienstleistungen 22,3 23,9 25,4
unternehmensnahe Dienstleistungen 18,8 21,7 20,1
Gesundheit, Veterinär, Soziales 6,4 41,8 23,1
Gesamt 100,0 100,0 100,0
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Spaltenprozente
Wie sich erkennen lässt, gibt es ausgeprägte sektorale Schwerpunkte. So gehören
über die Hälfte der Betriebe des „fachlichen“ Typus zum produzierenden Gewerbe.
42 Prozent der Betriebe im „prozessorientierten“ Typ kommen dagegen aus dem
Gesundheitswesen oder dem sozialen Sektor. Dienstleistungsbetriebe sind in beiden
Typen etwa proportional zu ihrem Gewicht in der Gesamtstichprobe vertreten.
Tabelle 9 ergänzt das Bild durch die Betriebsgröße anhand der Beschäftigtenzahl:
Tabelle 9: Zwei kontrastierende Betriebstypen: Größe
Beschäftigte
Typus
„fachlich“
Typus
„prozessorientiert“
alle Betriebe
unter 50 51,8 27,9 44,5
50 bis 249 38,2 38,0 37,3
250 und mehr 10,0 34,1 18,2
Gesamt 100,0 100,0 100,0
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Spaltenprozente
Es fällt auf, dass der „fachliche“ Typ einen ausgesprochenen Kleinbetriebs-Bias
aufweist. Über die Hälfte der Betriebe haben weniger als 50 Mitarbeiter, nur 20
Prozent beschäftigen mindestens 250 Personen. Dagegen ist die Größenverteilung
beim „prozessorientierten“ Typ sehr viel ausgewogener.
Auf unsere Frage nach der Planung von Weiterbildung im Betrieb äußerten sich
die Gesprächspartner insgesamt recht optimistisch (siehe Tabelle 10):

Holle Grünert
Tabelle 10: Zwei kontrastierende Betriebstypen: Planung von Weiterbildung
Wird Weiterbildung im Betrieb
geplant?
Typus
„fachlich“
62
Typus
„prozessorientiert“
alle Betriebe
regelmäßig 58,0 90,4 70,2
weniger regelmäßig 36,3 7,9 24,4
überhaupt nicht 5,7 1,7 5,4
Gesamt 100,0 100,0 100,0
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Spaltenprozente
Vor allem im „prozessorientierten“ Typus wird großer Wert auf die Planung von
Weiterbildung gelegt. Hier geben neun von zehn Betrieben an, regelmäßig zu
planen; im „fachlichen“ Typ sind es sechs von zehn. Nur wenige Betriebe (im
„prozessorientierten“ Typus nur knapp zwei Prozent) planen – nach eigenen
Angaben – ihre Weiterbildungsaktivitäten gar nicht.
Allerdings dürften die Zeithorizonte der Planung und wohl auch die Erwartungen an
das, was Weiterbildungsplanung überhaupt leisten kann, sehr unterschiedlich sein. In
einer anderen Untersuchung fanden wir heraus, dass etwa die Hälfte der Betriebe
nur für das laufende Jahr sicher angeben kann, welche Weiterbildung benötigt wird;
lediglich ein Viertel kann dies für einen längeren Zeitraum. 6
Im Rahmen unserer Untersuchung haben wir diverse Einschätzungen mit erhoben,
die uns helfen sollen, die Aussagen unserer Gesprächspartner zum Weiterbildungs-
engagement in ihrem Betrieb besser einzuordnen. Tabelle 11 zeigt einige
ausgewählte Beispiele:
6 Vgl. Grünert, H.; Böttcher, S. 2009.

63
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Tabelle 11: Zwei kontrastierende Betriebstypen: Einschätzungen zur Weiterbildung
Beschäftigte
Typus
„fachlich“
Typus
„prozessorientiert“
alle Betriebe
In unserem Betrieb ist Lernen stark in die Arbeit bzw. in die Geschäftsprozesse eingebunden.
stimme völlig zu 37,9 50,0 45,6
In Arbeitsteams bilden sich die Mitarbeiter gegenseitig weiter.
stimme völlig zu 20,4 29,8 27,0
Nur ein geringer Teil des Lernens wird formal vermittelt, den Hauptanteil bildet das Lernen im
Arbeitsprozess.
stimme völlig zu 47,1 29,1 42,2
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Prozent
Auch hier bestehen klare Unterschiede zwischen den kontrastierenden
Betriebstypen. So geben überdurchschnittlich viele Vertreter des „prozess-
orientierten“ Typs, aber unterdurchschnittlich viele des „fachlichen“ Typs an, in ihren
Betrieben sei das Lernen generell stark in die Arbeit bzw. in die Geschäftsprozesse
eingebunden. Ähnlich verhält es sich mit der Einschätzung, dass sich die Mitarbeiter
innerhalb ihrer Arbeitsteams gegenseitig weiterbilden. Auch hier liegt der
„prozessorientierte“ Typ über dem „fachlichen“.
Anders ist die Situation bei der Aussage, nur ein geringer Teil des Lernens erfolge
formalisiert, den Hauptteil bilde das Lernen im Arbeitsprozess. Hier weisen die
Betriebe des „fachlichen“ Typs überraschend hohe Zustimmungswerte auf. Dabei
dürfte es sich – nach allem, was wir über die Weiterbildungserfordernisse in
verschiedenen Branchen und auch über die Nutzung unterschiedlicher Lernformen
wissen – nicht selten um eine Schutzbehauptung handeln, wenn eigentlich nicht viel
Weiterbildung im Betrieb gemacht wird. Wäre es doch weit logischer, wenn Betriebe,
bei denen das Lernen im Arbeitsprozess im Vordergrund steht, auch besonders
häufig informelle Lernformen nutzen.
Alles in allem weisen die beiden kontrastierenden Betriebstypen differenzierte
Weiterbildungserfordernisse auf, die nicht zuletzt mit unterschiedlichen
Strukturmerkmalen der betreffenden Betriebe korrespondieren. Eine intensive
typenbezogene Analyse betrieblicher Weiterbildung, die freilich erst am Anfang steht,
könnte einen wichtigen Beitrag dazu leisten, solche differenzierten Erfordernisse
noch genauer als bisher zu erfassen und Möglichkeiten (auch neuartige
Möglichkeiten) zu ihrer Deckung zu explorieren. Wir wollen keinesfalls einer starren
Gegenüberstellung von „besseren“ und „schlechteren“, von „moderneren“ und

Holle Grünert
„weniger modernen“ Weiterbildungstypen das Wort reden. Es gibt jedoch Anzeichen
dafür, dass gerade der „prozessorientierte“ Typ über erhebliche Zukunftspotentiale
verfügt.
5. Ausblick: Konsequenzen für die Zusammenarbeit mit Weiterbildungsträgern
Die weitere Arbeit an einer noch zu verfeinernden Betriebstypologie wäre sicher auch
nützlich, um mehr über die Interessen und Beweggründe bei der Zusammenarbeit
von Betrieben mit externen Weiterbildungsanbietern zu lernen. Schon jetzt sehen wir
auch hier deutliche Unterschiede. Zwei Beispiele seien genannt:
Das erste Beispiel bezieht sich auf die Zusammenarbeit bei der Konzipierung von
Weiterbildungsangeboten und die Art der bevorzugten Angebote. Wir fragten die
Betriebe nach ihren Erfahrungen bei der Arbeit mit einem konkreten Partner in
jüngster Zeit. Diese zeitnahen Erfahrungen deuten – auch bei der Konzipierung der
Angebote – auf generelle Präferenzen hin. Tabelle 12 veranschaulicht drei Arten von
Weiterbildungsangeboten, die Gegenstand von Aushandlungsprozessen waren. Es
wurde danach gefragt, ob der jeweilige Weiterbildungspartner (nur) sein
Standardangebot für den Betrieb leicht abgewandelt hat, ob der Betrieb das Angebot
aus Modulen selbst auswählen und zusammenstellen konnte oder ob gemeinsam ein
individuelles Angebot erarbeitet wurde.
Tabelle 12: Zwei kontrastierende Betriebstypen: Zusammenarbeit mit einem Partner
bei der Konzipierung von Weiterbildungsangeboten
Wie sind in letzter Zeit … Weiterbildungsangebote
zustande gekommen?
Der Anbieter hat sein inhaltliches
Standardangebot für Sie leicht abgewandelt.
Sie konnten sich das Angebot aus Modulen
selbst zusammenstellen.
Sie haben gemeinsam mit dem Anbieter ein
individuelles Angebot erarbeitet.
Typus
„fachlich“
64
Typus
„prozessorientiert“
alle Betriebe
33,2 38,8 36,9
34,9 51,3 38,8
38,3 65,6 48,3
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Mehrfachantworten, Prozent
Durchweg fällt eine Präferenz für passgenaue, individuell erarbeitete Angebote auf.
Besonders ausgeprägt ist diese Präferenz im „prozessorientierten“ Typus. Hier
gaben zwei Drittel der Betriebe an, in letzter Zeit gemeinsam mit einem externen
Weiterbildungsanbieter ein maßgeschneidertes Angebot erarbeitet zu haben. Gut die
Hälfte stellte sich ein Weiterbildungsangebot aus Modulen des Anbieters zusammen,
weniger als zwei Fünftel entschieden sich für ein Standardangebot des

65
Weiterbildungsprofile von Betrieben
Bildungsträgers. Im „fachlichen“ Typus sind die Gewichte zwischen den
verschiedenen Angebotsarten etwas gleichmäßiger verteilt: Hier entschieden sich in
letzter Zeit knapp zwei Fünftel der Betriebe für ein individuelles Angebot und jeweils
etwa ein Drittel für ein Angebot aus Modulen bzw. für ein Standardangebot.
Das zweite Beispiel bezieht sich auf die Zufriedenheit mit dem Partner. Betriebe,
die eng mit einem externen Weiterbildungsanbieter zusammenarbeiten, sind offenbar
auch mit der Qualität ihres Partners deutlich zufriedener als andere. Wir baten die
Betriebe, mehrere Qualitätsdimensionen des Partners (fachlich-inhaltliche Qualität,
pädagogische und didaktische Qualität, Beratungsqualität im Vorfeld, infrastrukturelle
Qualität, Preis-Leistungs-Verhältnis) auf einer Skala von „sehr gut“ über „gut“ und
„weniger gut“ bis „nicht gut“ zu bewerten. Tabelle 13 zeigt die Verteilung der
Bewertungen mit „sehr gut“ bei den Betrieben der beiden kontrastierenden Typen.
Tabelle 13: Zwei kontrastierende Betriebstypen: Wie beurteilen Sie die Qualität Ihres
Partners?
Beurteilung „sehr gut“ im Hinblick
auf…
Typus
„fachlich“
Typus
„prozessorientiert“
alle Betriebe
Beratung im Vorfeld 16,2 31,8 25,9
fachlich-inhaltliche Qualität 38,5 53,4 49,1
pädagogische und didaktische Qualität 16,2 33,5 26,8
Infrastruktur 29,7 33,8 32,5
Preis-Leistungs-Verhältnis 20,6 20,8 20,8
Quelle: zsh-Befragung weiterbildender Betriebe 2008; Mehrfachantworten, Prozent
Gemessen an diesen Bewertungen sind die Betriebe des „prozessorientierten“ Typs
alles in allem viel zufriedener mit der Qualität ihres Partners als die Betriebe des
„fachlichen“ Typs. Dies gilt besonders für die Einschätzung der fachlich-inhaltlichen
Qualität, der pädagogischen und didaktischen Qualität wie auch der Beratungs-
qualität im Vorfeld, die sich gerade bei der gemeinsamen Konzipierung passgenauer,
auf die betrieblichen Bedürfnisse zugeschnittener Angebote erweist.
Es scheint, dass Betriebe, die von sich aus weiterbildungsaktiv sind und ein
vergleichsweise breit angelegtes Weiterbildungsprofil aufweisen, auch über gute
Voraussetzungen verfügen, um in der Zusammenarbeit mit externen Anbietern ihre
Anforderungen zu formulieren, gemeinsam nach Lösungsmöglichkeiten zu suchen
und die Stärken der Anbieter effektiv für sich und ihre Mitarbeiter zu nutzen.

Holle Grünert
Auf welche öffentlichen Unterstützungsstrukturen Betriebe in diesem Prozess und
generell bei der Fachkräftesicherung mittels Aus- und Weiterbildung zurückgreifen
können, dazu wird der folgende Beitrag am Beispiel Brandenburgs einen Überblick
geben.
Literatur
Autorengruppe Bildungsberichterstattung (2008): Bildung in Deutschland. Ein
indikatorengestützter Bericht mit einer Analyse zu Übergängen im Anschluss an den
Sekundarbereich I. Bielefeld: W. Bertelsmann.
Baethge, Martin; Schiersmann, Christiane (1998): Prozessorientierte Weiterbildung -
Perspektiven und Probleme eines neuen Paradigmas der Kompetenzentwicklung für die
Arbeitswelt der Zukunft. In: Arbeitsgemeinschaft Qualifikations-Entwicklungs-
Management (Hrsg.): Kompetenzentwicklung ’98: Forschungsstand und
Forschungsperspektiven. Münster; New York; München; Berlin: Waxmann, S. 15-87.
Grünert, Holle; Böttcher, Sabine (2009): Wissensbedarf in der mitteldeutschen
Kunststoffindustrie. Forschungsberichte aus dem zsh 09-3. Halle.
Grünert, Holle; Wiener, Bettina; Winge, Susanne (2010): Zusammenarbeit von Betrieben und
Bildungsträgern in der beruflichen Weiterbildung. Abschlussbericht (im Erscheinen).
Konsortium Bildungsberichterstattung (Hrsg.) (2006): Bildung in Deutschland. Ein
indikatoren-gestützter Bericht mit einer Analyse zu Bildung und Migration. Bielefeld: W.
Bertelsmann.
Lutz, Burkart (2005): Weiterbildung und Kompetenzentwicklung. In: Winge, Susanne (Hrsg.):
Kompetenzentwicklung in Unternehmen. Forschungsberichte aus dem zsh 05-1, Halle, S.
65-166. Halle.
Moraal, Dick; Lorig, Barbara; Schreiber, Daniel; Azeez, Ulrike (2009): Ein Blick hinter die
Kulissen der betrieblichen Weiterbildung in Deutschland. Daten und Fakten der
nationalen CVTS3-Zusatzerhebung. Bundesinstitut für Berufsbildung (Hrsg.): BIBB-
Report, Heft 7, Januar 2009. Bonn.
Sass, Jürgen; Sengenberger, Werner; Weltz, Friedrich (1974): Weiterbildung und
betriebliche Arbeitskräftepolitik. Eine industriesoziologische Analyse. Köln; Frankfurt
(Main): Europäische Verlagsanstalt.
66

Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter kleiner und mittlerer
Unternehmen im Land Brandenburg – Möglichkeiten und Grenzen
67
Sabine Löser
Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
1. Das Projekt Regionalbüros für Fachkräftesicherung und das
Brandenburgische Fachkräfteinformationssystem
Das Projekt Regionalbüros für Fachkräftesicherung und das Brandenburger
Fachkräfteinformationssystem wurden im Jahr 2006 mit finanzieller Unterstützung
aus dem Europäischen Sozialfonds (ESF) sowie durch das brandenburgische
Ministerium für Arbeit, Soziales, Gesundheit und Familien (MASGF) ins Leben
gerufen. Die Brandenburger Landesregierung hat damit die Landesagentur für
Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH (LASA) beauftragt. Neben der Einrichtung
der Büros an sechs Schlüsselstandorten des Landes war es Ziel, ein flächen-
deckendes Fachkräfteinformationssystem (FIS) aufzubauen.
Abbildung 1: Das Brandenburger Fachkräfteinformationssystem (FIS)
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH

Sabine Löser
Dieses öffentlich zugängliche Informationssystem ist über die Domain
www.fachkraefte-brandenburg.de oder über die Internetseite der LASA (www.lasa-
brandenburg.de) zu erreichen.
Das FIS zeigt, wie sich der Arbeitsmarkt in Brandenburg in den letzten Jahren
entwickelt hat und welche Veränderungen künftig auf uns zukommen. Unterschieden
wird dabei zwischen den Landkreisen und den kreisfreien Städten, den Branchen
und den 30 beschäftigungsstärksten Berufen Brandenburgs. Besondere Bedeutung
kommt dabei der Frage nach den zu erwartenden Rentenabgängen als Indikator für
zukünftige Fachkräftebedarfe und den Schulabgängerzahlen in den Regionen zu.
Dem FIS kann man auch entnehmen, wie sich die Bevölkerung in Brandenburg und
in den Landkreisen entwickeln wird. Solches Wissen kann Unternehmen dabei
helfen, sich z. B. gezielt auf den Wandel am Arbeitsmarkt einzustellen und
notwendige Anpassungsstrategien (Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen) auf den
Weg zu bringen. Auch SchülerInnen können die Informationen über zukunftssichere
Berufsfelder für die eigene Berufsorientierung nutzen. Die Entscheidung für
Ausbildungs- und Studiengänge kann Unentschlossenen leichter fallen, wenn
bekannt ist, welche Wirtschaftbereiche sich in Brandenburg voraussichtlich als
Zukunftsbranchen durchsetzen werden und wo Arbeitsmarktchancen entstehen.
Als Schnittstelle in die Regionen und zu den Unternehmen fungieren die sechs
Regionalbüros für Fachkräftesicherung.
68

Abbildung 2: Die Regionalbüros für Fachkräftesicherung
LASA Brandenburg GmbH –
Regionalbüros für Fachkräftesicherung
Die Regionalbüros für
Fachkräftesicherung bieten:
• Information und Beratung
• Fördermittelberatung EU/BUND/Land
• Kontakte zu weiteren Akteuren
• Mitarbeit in Initiativen zur Fachkräftesicherung
• Unterstützung bei Ansiedlungs- und
Erweiterungsinvestitionen
Dieses Projekt wird aus den Mitteln des Europäischen Sozialfonds (ESF) und des Landes Brandenburg gefördert.
ESF – Investition in Ihre Zukunft.
69
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter
HERBSTTAGUNG zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten, Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
05.11.2009
Die Regionalbüros der LASA sind die arbeitspolitischen Ansprechpartner in den
Regionen für Unternehmen, Wirtschaftsförderer, Kammern und Bildungsträger. Sie
unterstützen bei der Antragstellung zu Fördermöglichkeiten und haben in der Region
den Überblick über alle Aktivitäten im Bereich der Fachkräftesicherung. Zudem
geben sie ihr Wissen an interessierte Akteure weiter.
So erhalten beispielsweise Unternehmen in den sechs Regionalbüros gezielte
Informationen zum Thema Personalentwicklung und werden zu Förderprogrammen
beraten. Durchschnittlich 150 Beratungen werden im Quartal pro Büro durchgeführt.
Zudem ist die Mitarbeit in regionalen oder branchenspezifischen Initiativen zur
Fachkräftesicherung integraler Bestandteil der Arbeit. Daneben unterstützt der
Koordinator für Ansiedlungs- und Erweiterungsinvestitionen durch Informationen zu
aktuellen Fachkräftezahlen in den Regionen und Branchen.
Im Projekt werden außerdem qualitative Fachkräftebedarfsanalysen für die Regionen
initiiert, mit Kooperationspartnern durchgeführt und ausgewertet. So werden,
ergänzend zu den vorhandenen Daten der amtlichen Statistik, spezifische Prognosen
für Ersatz-, Erweiterungs- und Qualifizierungsbedarfe aufgezeigt, die für die
befragten Unternehmen einen sofortigen Mehrwert für die eigene Fachkräfte-
sicherung mit sich bringen.

Sabine Löser
Die LASA verfolgt bei der Fachkräftesicherung einen ganzheitlichen Ansatz. Die
Regionalbüros unterstützen durch ihre Vernetzung im Land und durch die
länderübergreifenden Kontakte die wirtschaftlichen und politischen Akteure mit
konkreten Vorschlägen zu kurz- und mittelfristigen Maßnahmepaketen. Sie schieben
regionale und branchenspezifische Prozesse der Fachkräftesicherung an, die von
der Berufsorientierung über Aus- und Weiterbildung bis hin zu Kooperationen mit
Hochschulen reichen. Die eigentliche Umsetzung der Maßnahmen erfolgt dann in
den Unternehmen, bei den Bildungsträgern, Kammern und Wirtschaftsförderungen.
Besonders jetzt in der aktuellen Weltwirtschaftskrise arbeiten die Regionalbüros eng
mit den Arbeitsagenturen und den Kammern zusammen.
2. Die brandenburgischen Fördermöglichkeiten
Den brandenburgischen Fördermöglichkeiten vorangestellt werden soll der erst in
diesem Jahr neu eingeführte Bildungsscheck. Ihn können sozialversicherungs-
pflichtig Beschäftigte mit Hauptwohnsitz im Land Brandenburg bis zu zweimal
jährlich, nach mündlicher Beratung durch die LASA, beantragen und für individuelle
berufliche Weiterbildung unabhängig vom Arbeitgeber bei einem Bildungsträger
einlösen. Bis zu 500 € gibt es jeweils als maximal 70 %igen (in Ausnahmefällen 90
%igen) Zuschuss. Das Projekt ist noch ganz neu und befindet sich in der Startphase.
Der Bildungsscheck bietet den Vorteil, dass damit sonst eher bildungsferne
Personen erreicht werden können und die Qualifizierungsinhalte nicht an die aktuelle
berufliche Tätigkeit gebunden sind, sondern auch zur beruflichen Umorientierung
dienen können. Ausgeschlossen sind jedoch berufsabschlussbezogene und
gesetzlich vorgeschriebene Qualifizierungen.
70

Abbildung 3: Der brandenburgische Bildungsscheck
Folie 6
Der brandenburgische Bildungsscheck
individuelle Qualifizierung für
brandenburgische Arbeitnehmer
Hauptwohnsitz im Land Brandenburg
maximal 500 € je Bildungsscheck
pro Person können max. 2 Bildungsschecks pro Jahr ausgestellt werden
der Bildungsscheck muss innerhalb eines halben Jahres eingelöst werden
Eigenbeteiligung beträgt mind. 10 % für Beschäftigte, die sich in Elternzeit
befinden oder die im Rahmen des "Kommunal-Kombi" tätig sind oder die
ergänzende Leistungen zum Lebensunterhalt nach SGB II erhalten
für alle anderen SV-Beschäftigten beträgt die Eigenbeteiligung an den
Kursgebühren mind. 30 %
Infos telefonisch unter 0331 - 6002 333
71
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter
per E-Mail unter bildungsscheck@lasa-brandenburg.de
im Internet unter www.bildungsscheck.brandenburg.de
HERBSTTAGUNG zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten, Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
05.11.2009
Nachfolgend werden drei weitere brandenburgische Fördermöglichkeiten für kleine
und mittlere Unternehmen (KMU) im Überblick vorgestellt und parallel einer
kritischen Bilanz unterzogen. Es sind dies die Kompetenzentwicklungs-, die
Verbundausbildungs- sowie die sogenannte Netzwerkrichtlinie.
Unternehmen in den regionalen Wachstumskernen (RWK) und in
Branchenkompetenzfeldern genießen dabei besondere Priorität. Bei Einhaltung der
Fördergrundsätze und Antragsformalitäten ist die Förderung aber auch für andere
KMU möglich.

Sabine Löser
Abbildung 4: Überblick über brandenburgische Fördermöglichkeiten
Überblick über brandenburgische Fördermöglichkeiten
Kompetenzrichtlinie
• Qualifizierungsmaßnahmen für Mitarbeiter (MA) und
Management
• Personalcheck (Erstellung eines Gutachten)
• nur für KMU
HERBSTTAGUNG zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten, Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
72
Verbundausbildung
• Förderung der Kosten des Verbundpartners für
Azubi
• Förderung von Zusatzqualifikationen und
Prüfungsvorbereitung
• Förderung Ausbildungscoach
Qualifizierungsnetzwerke und Arbeitgeberzusammenschlüsse
• Qualifizierungsnetzwerke (Aufbau oder Konsolidierung), mind. 10 Partner, davon mind. 6 KMU
• Arbeitgeberzusammenschlüsse (Aufbau), mind. 6 KMU
• bis zu 2 Jahre Förderung
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
05.11.2009
Die Förderrichtlinien im Einzelnen und viele Hinweise zu den Antragsverfahren
finden Sie auf der Homepage der LASA Brandenburg GmbH unter www.lasa-
brandenburg.de.
1. Richtlinie zur Unterstützung von Qualifizierungsnetzwerken und
Arbeitgeberzusammenschlüssen (AGZ) in KMU
Gefördert werden der Aufbau oder die Konsolidierung von Qualifizierungsnetzwerken
und Arbeitgeberzusammenschlüssen für einen Zeitraum von 1 bis 2 Jahren.
Die Ziele der Qualifizierungsnetzwerke müssen sich an den Themenschwerpunkten
orientieren, die das Ministerium für Arbeit, Soziales, Familie und Frauen in der
entsprechenden Richtlinie vorgegeben hat. Dies kann beispielsweise die kooperative
Ermittlung und Planung von Qualifizierungsbedarfen sein, kann aber zudem
inhaltliche Konkretisierungen in den Bereichen Qualitäts- oder Wissensmanagement,
Verzahnung von Aus- und Weiterbildung u.v.m. einschließen. Großer Wert wird
dabei auf den Netzwerkcharakter der Zusammenarbeit gelegt. So soll durch die
Förderung des Netzwerkmanagers nicht einfach die Personalentwicklung der
beteiligten Unternehmen auf einen Externen ausgelagert werden, sondern der
Netzwerkmanager soll bislang ungenutzte Synergien einer gemeinsamen Personal-

73
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter
entwicklung zwischen den Betrieben identifizieren und fördern. Trotz steigender
Nachfrage (pro Jahr ca. 20 Anträge) und auch höherer Bewilligungszahlen ist die
Fortführung der Netzwerkarbeit nach Auslaufen der Förderung nur in wenigen Fällen
erfolgreich gelungen.
Arbeitgeberzusammenschlüsse (AGZ) sind relativ neu in Deutschland und werden –
mangels Bekanntheit – noch selten nachgefragt. Ziel eines AGZ ist es, Fachkräfte
einzustellen, die ein einzelnes Unternehmen zwar benötigt, aber zeitlich und
finanziell nicht voll auslasten kann. Diese Fachkräfte können dann durch die
Mitgliedsunternehmen vom AGZ ausgeliehen werden. Dieser hat also die Aufgabe,
die Einsatzplanung der im AGZ eingestellten Mitarbeiter sowie die Neueinstellungen
und strategische Personalentwicklung (bspw. durch Aus- und Weiterbildung) zu
koordinieren.
Übergeordnetes Ziel ist es, Fachkräfte in der Region zu halten, die sonst abwandern
würden, weil ein einzelnes Unternehmen sie nicht (voll) einstellen kann.
Problematisch ist momentan noch die rechtliche Unsicherheit, da es de facto um eine
kontinuierliche Arbeitnehmerüberlassung geht, ohne dass der AGZ der klassischen
Zeitarbeitsbranche zuzuordnen ist. Hier ist der Bundesgesetzgeber gefragt,
entsprechende Rechtssicherheit zu schaffen.
2. Richtlinie zur Förderung der Kompetenzentwicklung durch Qualifizierung in
kleinen und mittleren Unternehmen im Land Brandenburg
Zentrales Ziel der geförderten Qualifizierungsmaßnahmen ist es, einerseits die
strategischen Kompetenzen in den KMU im Bereich Personal- und
Organisationsentwicklung zu stärken und andererseits die Weiterbildungsbereitschaft
und Weiterbildungsteilnahme der Beschäftigten zu erhöhen. Die zu fördernden
Maßnahmen müssen einer der drei im Folgenden vorgestellten Richtlinienelemente
zuzuordnen sein:

Sabine Löser
Abbildung 5: Förderung nach Punkt 2.2.1. der Richtlinie
Kompetenzentwicklungsrichtlinie 2.2.1
Qualifizierung von Beschäftigten und des
Managements auf Basis betrieblicher
Qualifizierungsbedarfe
• Förderung von Weiterbildungskosten bis zu 80 %
• max. 3.000 € pro Mitarbeiter/Jahr
• keine berufsabschlussbezogenen Qualifizierungen
HERBSTTAGUNG zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten, Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
74
05.11.2009
Im Mittelpunkt dieses Förderinstrumentes steht die mitarbeiterspezifische
Weiterbildung im Unternehmen. Bei der Wahl der Qualifizierungsinhalte als auch der
Bildungsträger sind die Unternehmen weitgehend frei. Förderfähig sind alle
Weiterbildungsmaßnahmen, die für die Erreichung der Unternehmensziele von
Nutzen sind. Lediglich berufsabschlussbezogene (Ausbildung, Meister oder Studium)
sowie gesetzlich vorgeschriebene Qualifizierungen und Produktschulungen sind nicht
förderfähig. Die Bildungsträger müssen zudem über ein überprüftes
Qualitätssicherungssystem verfügen (z.B. ISO 9001, AZWV u.a.).
Diese inhaltlich weitgehend unbegrenzte Qualifizierung nach den Bedarfen im
Unternehmen ist eine zielorientierte Förderung und wird daher von den Unternehmen
gern und in großem Umfang angenommen. Mit jährlich bis zu 3.000 € für jeden
Mitarbeiter ist auch die finanzielle Ausstattung der Förderung sehr attraktiv. Aus all
diesen Gründen wird dieses Förderinstrument von den Unternehmen am häufigsten
beantragt und ist für die bedarfsorientierte, wirtschaftsnahe Fachkräfteentwicklung im
Land Brandenburg von herausragender Bedeutung.

Abbildung 6: Förderung nach Punkt 2.2.2. der Richtlinie
Kompetenzentwicklungsrichtlinie 2.2.2
Qualifizierung in KMU in spezifischen
Themenfeldern
Beispiele:
• Qualitätsmanagement
• flexible Arbeitszeitgestaltung
• altersgerechtes Arbeiten
• Inovationsfähigkeit
u.a.
• Förderung von Weiterbildungskosten bis zu 80 %
• max. 10.000 € pro Unternehmen/Jahr
75
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter
HERBSTTAGUNG zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten, Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
05.11.2009
Ergänzend und im Unterschied zum ersten Förderinstrument (Nr. 2.2.1) geht es hier
um Qualifizierungsthemen, die für das gesamte Unternehmen von Bedeutung sind.
Beispiele sind Förderungen für den Aufbau von Qualitätsmanagementsystemen oder
Systemen zum alter(n)sgerechten Arbeiten. Aus diesem Grund ist auch die
Förderhöhe nicht auf den einzelnen Mitarbeiter ausgerichtet, sondern beträgt jährlich
bis zu 10.000 € pro Unternehmen.

Sabine Löser
Abbildung 7: Förderung nach Punkt 2.2.3. der Richtlinie
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
Der Personalcheck für die betriebliche Fachkräftesicherung ist ein Gutachten,
welches beispielsweise von einem Personaldienstleister oder Unternehmensberater
erstellt wird. Ziel ist es, mithilfe dieses Gutachtens personalpolitische
Handlungsempfehlungen für das Unternehmen zu geben.
Der Personalcheck beinhaltet die Analyse der strategischen Unternehmensziele, der
Personalstrukturen und eine Qualifikationsbedarfsanalyse. Zusätzlich zu diesen drei
Pflichtmodulen müssen zwei Wahlmodule ausgewählt werden, die den
Personalcheck inhaltlich konkretisieren. So kann ein Personalcheck beispielsweise
die Fachkräftesicherung mit besonderem Fokus auf das Innovationsmanagement
oder die Gesundheitskompetenz in den Blick nehmen.
Liegt der Personalcheck vor, können auf Basis der darin enthaltenen
Qualifikationsbedarfsanalyse die konkreten Weiterbildungsmaßnahmen der
Mitarbeiter und des Managements nach Punkt 2.2.1 der Richtlinie beantragt und
gefördert werden.
Trotz stets positiver Resonanz bei den Unternehmen wird dieses Förderinstrument
nur selten in Anspruch genommen. Ein Grund dafür ist möglicherweise das starke
Bedürfnis bei kleinen und mittleren Unternehmen, möglichst schnell und situativ zu
76

77
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter
qualifizieren. Die Zeit für eine umfassendere Reflexion von Unternehmenszielen und
entsprechend ausgerichteter Personalentwicklung ist bei den meisten Unternehmen
vielleicht nicht vorhanden.
Antragstellung
Bei der Antragstellung nimmt die LASA Brandenburg GmbH eine Pionierstellung in
Sachen papierloser Verwaltung ein. Im sogenannten „LASA-Portal“, das auf der
Internetpräsenz der LASA verlinkt ist, erhalten Antragsteller ein Benutzerkonto und
haben dann Zugriff auf die Formulare für sämtliche Förderprogramme, die die LASA
Brandenburg GmbH im Auftrag der Landesregierung verwaltet. Antragsformulare,
Anlagen und Zuwendungsbescheide sind ausschließlich in digitaler Form
einzureichen. Einzige Ausnahme ist die rechtsverbindliche Unterschriftsseite des
Antragformulars, da auf die teure Einführung der digitalen Signatur verzichtet wurde.
Abbildung 8: Kompetenzentwicklungsrichtlinie – Antragsstellung
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
Für die konkreten Qualifizierungsmaßnahmen nach den Punkten 2.2.1 und 2.2.2
können KMU entweder selber den Antrag stellen oder einen Organisationsträger mit
der Beantragung und Durchführung der Maßnahme beauftragen. In diesem Fall
muss der Organisationsträger allerdings mehrere KMU bündeln.

Sabine Löser
Im Jahr 2009 wurden allein für die oben vorgestellte Kompetenzentwicklungsrichtlinie
(Stand Oktober) 741 Qualifizierungsförderungen für KMU beantragt. Die
Weltwirtschaftskrise hat viele Unternehmen zunächst verunsichert, was bis August
2009 zu einem starken Rückgang der Anträge im Vergleich zu den Vorjahren geführt
hat.
Der Fördergeber hat darauf reagiert und mit der Anpassung der Förderhöhen ab
August 2009, der Reduzierung der Anzahl der zu bündelnden KMU für
Organisationsträger und einer verstärkten Werbung für Qualifizierung in der Krise
deutliche Erfolge in der Zunahme der Antragszahlen erreicht.
3. Richtlinie des MASGF zur Förderung von Ausbildungsverbünden und
Zusatzqualifikationen im Rahmen der Berufsausbildung im Land Brandenburg
Gegenstand der Förderung ist u. a. die Durchführung von Teilen der betrieblichen
Ausbildung bei einem Kooperationspartner, was ein oder mehrere Betriebe,
Bildungsträger oder Ausbildungsstätten der Kammern sein können.
Abbildung 9: Förderung der Ausbildung im Verbund
Quelle: Landesagentur für Struktur und Arbeit Brandenburg GmbH
Ein Kooperationsvertrag ist Voraussetzung für die Zuschüsse, die jeweils pro Tag
und Auszubildenden bis max. 4.200 € pro Auszubildenden in kaufmännischen
78

79
Geförderte Qualifizierung der Mitarbeiter
Berufen und 6.000 € pro Auszubildenden in gewerblich-technischen Berufen
bezogen auf die gesamte Ausbildungszeit gewährt werden.
Darüber hinaus kann die Vermittlung von Zusatzqualifikationen mit 5 € pro Stunde
und Auszubildenden für mindestens 40 und höchstens 100 Stunden während der
gesamten Ausbildungszeit gefördert werden.
Neu ist die Förderung von Ausbildungscoaches in kleinen und mittleren
Unternehmen (KMU) im Rahmen der Richtlinie mit bis zu 750 € pro KMU für die
gesamte Ausbildungszeit. Dabei muss ein Ausbildungscoach mindestens 40 Stunden
pro Unternehmen eingesetzt werden.
Ausbildungscoaches sind beauftragte externe Personen, die betriebliche Ausbilder in
KMU durch individuelle Beratung bei der Verbesserung der Ausbildungsqualität
unterstützen, insbesondere dann, wenn schwer vermittelbare Jugendliche
ausgebildet werden.
Sowohl die Förderung der Ausbildung im Verbund als auch die Zusatzqualifikationen
für Auszubildende bieten für Unternehmen eine ideale Ergänzung zur
Kompetenzentwicklung bereits vorhandener Mitarbeiter. Denn kaum eine andere
Maßnahme wirkt so nachhaltig positiv auf den Fachkräftebestand, wie die Ausbildung
eigener Nachwuchskräfte. Doch viele Unternehmen schaffen es nicht, alle gesetzlich
vorgeschriebenen Ausbildungsinhalte selbst abzudecken und sind zur Schaffung von
Ausbildungsplätzen auf Kooperationspartner angewiesen, die die fehlenden
Ausbildungsinhalte abdecken können. Wie groß der Bedarf dazu im Land
Brandenburg nach wie vor ist, zeigen die ca. 900 Unternehmen, die allein in 2009
einen entsprechenden Antrag auf Förderung gestellt haben.
3. Welche Wirkungen zeigen die Förderprogramme des Landes?
Zusammenfassend kann man festhalten, dass mit den vorgestellten
Förderinstrumenten ein wichtiger Beitrag für die betriebliche Fachkräftesicherung im
Land Brandenburg geleistet wird. Denn in aller Regel ist das Bewusstsein, die
Personalentwicklung zu fördern, bei den Betrieben durchaus vorhanden. Oft fehlt es
aber an den finanziellen Möglichkeiten. Genau hier greift die Kompetenz-
entwicklungsrichtlinie, die mit bis zu 80 % die Kosten für Weiterbildung senken kann.
Aber auch dort, wo die betriebliche Fachkräftesicherung innerhalb eines Branchen-
kompetenzfeldes oder eines Regionalen Wachstumskernes noch der strategischen
Ausrichtung bedarf und Synergien durch Kooperationen in diesem Bereich

Sabine Löser
unausgeschöpft sind, kann die erwähnte Netzwerkrichtlinie kleinteiliger, mithin
individueller fördern, als dies beispielsweise über die großen GA-Netzwerke leistbar
ist.
Neben den drei vorgestellten Programmen gibt es zudem noch eine Vielzahl an
ergänzenden Projektförderungen, die in der Kürze der Zeit hier nicht näher erläutert
werden konnten. So wird von der Berufsorientierung, über Aus- und Weiterbildung
bis hin zu Netzwerken und Fachkräftebedarfsanalysen ein Portfolio an Förderungen
bereitgestellt, das den komplexen Herausforderungen der Fachkräftesicherung
gerecht wird.
Die Landesregierung Brandenburg ist dabei stets engagiert, die bestehenden
Programme den neuen Entwicklungen anzupassen, nicht selten auch – wie bei den
Arbeitgeberzusammenschlüssen – innovative Akzente zu setzen. Eine wichtige Rolle
bei der Weiterentwicklung der Förderprogramme spielen die Regionalbüros für
Fachkräftesicherung, denn durch Sensibilisierung und Information sowie
regelmäßigen Austausch mit den KMU können Effekte und Nutzen der Förder-
programme an das Ministerium mit konkreten Empfehlungen zur Nachjustierung
rückgekoppelt werden.
80

Qualifizieren für die Zukunft – Schlusswort zur zsh-Herbsttagung
81
Burkart Lutz
Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
In einem abschließenden Beitrag soll, so haben es die Kolleginnen und Kollegen, in
deren Händen die Organisation dieser Tagung lag, beschlossen, versucht werden,
eine erste Bilanz der im Laufe des Tages vorgetragenen Ideen, offenen Fragen und
Erfahrungen zu ziehen. Das übergreifende Thema unserer Veranstaltung
„Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten“ wurde heute in zwei Perspektiven
behandelt, die sich in mehr als einer Hinsicht wechselseitig ergänzen: lokale
Governance (auf die ich hier nur kursorisch eingehen möchte) und berufliche
Bildung, vor allem betriebliche Aus- und Weiterbildungsaktivitäten.
Perspektiven und Themen
Im ersten Halbtag der Fachtagung, heute Vormittag, ging es um lokale Governance
im Sinne von Regelung und Steuerung mit mehreren Partnern bei der Erbringung
von Leistungen, die im öffentlichen Interesse liegen. Zunehmend lassen sich an
verschiedenen Stellen und in verschiedenen Kontexten, vor allem an den „Rändern“
der gut funktionierenden Regelungs- und Leistungssysteme, neuartige Formen der
Selbstorganisation beobachten.
Dies zeigt sich beispielsweise bei Projekten zur Integration von Personen, denen
dauerhafte Exklusion von Arbeitsmarkt und Beschäftigung droht, und bei
unterschiedlichen Kooperationslösungen für KMU zur Sicherung der Verfügbarkeit
von qualifiziertem Personal. Besonders in den neuen Bundesländern häufen sich
Problemlagen, für deren Bewältigung neue Formen der Erbringung öffentlicher
Leistungen dringend geboten erscheinen.
Diese neuen Formen sind – auf zumeist ganz selbstverständliche Weise – in die seit
dem ausgehenden 19. Jahrhundert entstandenen und immer weiter ausgebauten
sozialpolitischen Leistungs- und Regelungssysteme integriert, weisen aber
andererseits wichtige Merkmale, Entscheidungsstrukturen und Vollzugsformen auf,
die nicht ohne Weiteres mit der Funktionslogik dieser Systeme vereinbar sind.
Ausgehend von diesen Beobachtungen wurden vier Initiativen bürgerlichen und
lokalen Engagements vorgestellt, die mit ihren Lösungsansätzen zum konstruktiven

Burkart Lutz
Umgang mit bestimmten Problemlagen im Spannungsfeld zwischen hoher Arbeits-
losigkeit und sich anbahnender Fachkräftelücke beitragen wollen (siehe
Tagungsband 1).
Am zweiten Halbtag der Fachtagung, heute Nachmittag, dessen Beiträge im
Tagungsband 2 zusammengefasst sind, galt das vorrangige Interesse den betrieb-
lichen Aus- und Weiterbildungsaktivitäten.
Für ein hochentwickeltes Land wie die Bundesrepublik Deutschland ist die
Versorgung mit gut qualifizierten Arbeitskräften von zentraler Bedeutung. Auch
Deutschland befindet sich in einem tiefgreifenden demographischen Wandel, der
nicht nur allgemein mit dem Stichwort von der „alternden Gesellschaft“ charakterisiert
werden kann, sondern der speziell in Ostdeutschland – aus Gründen, die zum Teil
bis in die Geschichte der DDR zurückreichen – sehr abrupt zu einem massiven
Rückgang des Angebots an jungen Fachkräften führt. Vielen Betrieben ist diese
Entwicklung durchaus bewusst und viele versuchen auch, darauf zu reagieren.
Anhand des raschen Umschlagens von einem Nachwuchskräfteüberschuss zu
einem drastischen Rückgang der Nachwuchskräftezahlen in Ostdeutschland stellten
mehrere Beiträge die Frage, wie die bisherigen Erfahrungen ausbildender Betriebe
ihre Zukunftserwartungen beeinflussen und welche Lernprozesse sich abzeichnen.
Zugleich lassen neue Entwicklungen auf den internationalen Märkten, der rasche
technologische Wandel sowie Veränderungen in den Organisations- und Personal-
strukturen der Betriebe systematische betriebliche Weiterbildung immer dringlicher
erscheinen.
Auch hier gilt: Viele Betriebe sind sich der Notwendigkeit von Weiterbildung bewusst,
aber längst nicht alle; und auch die weiterbildenden Betriebe engagieren sich in sehr
unterschiedlichem Maße. So kam es in der Fachtagung teilweise zu lebhaften
Diskussionen über geeignete Indizien für Weiterbildungsaktivitäten und unter-
schiedliche Weiterbildungsprofile, aus denen sich auch differenzierte Anforderungen
an die Zusammenarbeit mit externen Weiterbildungsanbietern ergeben können.
Gerade in Ostdeutschland tragen öffentlich geförderte Strukturen wesentlich dazu
bei, immer mehr Betriebe zu sensibilisieren, zu aktivieren und sie in bestimmtem
Maße bei der Organisation von Weiterbildung zu unterstützen.
82

83
Qualifizieren für die Zukunft
Drei Thesen zur Stellung der beruflichen Aus- und Weiterbildung im
Bildungssystem
In turbulenten Zeiten ist es oftmals von sehr hoher Bedeutung, nicht zwischen Hektik
und falschem Zögern den Blick in die Zukunft zu verlieren, sondern sich auf die
zukünftigen Folgewirkungen aktueller Veränderungen ebenso vorzubereiten wie auf
das, was sich gegenwärtig bereits konturiert genug darstellt. Hierbei stehen für den
Einzelnen vor allem die Sicherung seines Arbeitsplatzes und/oder ein ausreichendes
Angebot an guten Beschäftigungschancen im Vordergrund, während für viele
Unternehmen zweifellos die Verfügbarkeit an kompetenten und gut qualifizierten,
lern- und leistungsfähigen Arbeitskräften überlebenswichtig sein kann.
Nun ist es sicherlich nicht einfach, die zum Teil ausgesprochen komplexen
Zusammenhänge zu umreißen, die hier zu beachten sind. Meiner Meinung nach
können hierbei drei Thesen von Nutzen sein, mit deren Hilfe sich zumindest ein
größerer Teil dessen in Erinnerung rufen lässt, was heute an klugen, besorgten oder
aber perspektivereichen Dingen gesagt wurde, die zumindest erste Perspektiven
eröffnen und offenkundig eine intensivere Reflexion verdienen.
These I
Gute Gründe sprechen dafür, die gängigen Kennziffern zur Bewertung
beruflicher Weiterbildung zu ergänzen.
(a) Das Volumen von Weiterbildung als nach wie vor wichtiges Kriterium
Um zu messen und zu bewerten, wie viel Weiterbildung – z.B. in einem Betrieb oder
Unternehmen, für bestimmte Gruppen von Beschäftigten oder für Personen mit
bestimmten Eigenschaften – angeboten wird, steht seit langer Zeit das Volumen
ganz eindeutig im Vordergrund. Je mehr Weiterbildung angeboten (oder auch
verordnet) wurde, so kann man diese Sichtweise etwas überspitzt auf einen Punkt
bringen, desto besser.
Der Nutzen, den Betriebe und Beschäftigte von Weiterbildung erwarten dürfen,
hängt, so eine weit verbreitete Überzeugung, in großem Umfang von deren Volumen
ab. Nimmt das Weiterbildungsvolumen im Zeitablauf oder im Vergleich zwischen
Belegschaftsgruppen zu, so darf, alles in allem, auch steigender Nutzen unterstellt
werden. Dies erlaubte und erlaubt es dann auch, zur Untersuchung von
Weiterbildung oder zu ihrer praktischen Bewertung einfache quantitative Indikatoren

Burkart Lutz
zu verwenden. Darf man doch ohne großes Irrtumsrisiko davon ausgehen, dass die
Chancen des Zugangs zu Weiterbildung und der Nutzen der Beteiligung oder auch
die Einbeziehung bestimmter Beschäftigtengruppen besser sind oder besser werden,
wenn die entsprechenden Indikatoren – beispielsweise die Zahl der Kurs- oder
Seminarstunden je Beschäftigtem und Jahr – ansteigen.
Das Bild betrieblicher Weiterbildung, das sich aus den gängigen Erhebungen und
Statistiken ergibt, hat sich seit längerer Zeit nicht wesentlich verändert. Die Chancen
der Teilnahme an Weiterbildungsveranstaltungen und die hierbei für den Betrieb
entstehenden Kosten bilden nach wie vor in hohem Maße die betriebliche Hierarchie
ab: Je angesehener die Stellung eines Beschäftigten im Betrieb und je höher sein
Bildungs- bzw. Qualifikationsniveau, desto größer ist auch das Volumen an
Weiterbildung, mit dem er rechnen kann und desto selbstverständlicher erscheint ein
entsprechend hoher Aufwand des Betriebes.
Recht gute Argumente können erklären, warum dieses Bild immer noch realistisch
ist. So haben in nicht wenigen Betrieben seit einiger Zeit auch die
Weiterbildungsaktivitäten die Aufmerksamkeit des Controllings gefunden und
unterliegen zunehmend dem Zwang, ein günstiges Aufwand-Ertrags-Verhältnis
nachzuweisen. Und der Druck auf die Arbeitsvorgesetzten, sorgfältig zu prüfen, ob
man nicht Etliches einsparen und ob man nicht vielleicht einen größeren Anteil der
Kosten in die Eigenbeteiligung der Beschäftigten verschieben kann, entspricht
zweifellos dem Zeitgeist.
(b) Niveau und Profil als komplementäre Bewertungskriterien
Je breiter das Spektrum der Aufgaben von beruflicher Weiterbildung ist, je vielfältiger
die zu erbringenden Leistungen sind, je mehr Gruppen von Beschäftigten mit sehr
unterschiedlichen Aufgaben und Kompetenzen an Weiterbildung teilnehmen sollen
und je wichtiger die Fähigkeit wird, schnell und flexibel auf neue Anforderungen
einzugehen, desto weniger ist es geraten, sich bei der Planung und Bewertung von
Weiterbildungsaktivitäten mit stark standardisierten und wenig differenzierten
Messgrößen zu begnügen.
Als erster Schritt liegt es nahe, zwei Aspekte (oder Dimensionen) der Bewertung zu
unterscheiden, die sich offenkundig in vielfältiger Weise miteinander kombinieren
können. Sie lassen sich bezeichnen als:
• das Niveau betrieblicher Weiterbildung und
84

• das Profil der Weiterbildungsaktivitäten eines Betriebes (oder auch
Betriebsteils).
85
Qualifizieren für die Zukunft
Mit dem Niveau betrieblicher Weiterbildung wird im Wesentlichen das Volumen der
entsprechenden Maßnahmen gemessen. Das Profil bildet insbesondere die Felder
und/oder die Schwerpunkte von Weiterbildung ab.
Durch Veränderungen des Niveaus („mehr oder weniger Weiterbildung“) oder des
Profils („andere Felder und Schwerpunkte von Weiterbildung“) oder von beidem
können Betriebe ein recht breites Spektrum von Effekten erzielen. Diese Effekte sind
sicherlich vielfach vorrangig qualifikatorischer Art, doch dient Weiterbildung oftmals –
zusätzlich oder alternativ zu qualifikatorischen Effekten – auch anderen betriebs-
organisatorischen oder personalwirtschaftlichen Zielen, wie mehr oder weniger
Hierarchie oder als Anreiz für eigengesteuertes (und mehr oder minder
eigenfinanziertes) Lernen und Ähnliches.
Dieses Zusammenspiel verschiedener Ziele und ihr Zusammenhang mit spezifischen
Ausgestaltungen von Weiterbildungsprofilen sind bisher nur wenig untersucht,
obwohl bereits eine erste Inventur besonders häufiger oder besonders wichtiger
Kombinationen zweifellos von erheblichem Nutzen sein könnte.
These II
Während sehr langer Zeit gab es eine klare, fest gefügte Arbeitsteilung und
Abgrenzung von beruflicher Erstausbildung und beruflicher Weiterbildung, die
sich allerdings seit einiger Zeit immer stärker verändert.
Die zumeist seit langem bewährten Formen der Arbeitsteilung geraten gegenwärtig
zunehmend in Bewegung. Dies kann für die wichtigsten Akteure erheblichen
Anpassungsdruck auslösen. Vier Sachverhalte sind in diesem Zusammenhang vor
allem zu nennen:
• Die Linien, entlang derer die wechselseitige Abgrenzung verlief, verlieren an
verschiedenen Stellen ihre Festigkeit.
• Wissensmodule, Fertigkeiten und Kompetenzen, die traditionell Bestandteil
der Erstausbildung, insbesondere der Lehre, waren, werden – auf eine Art und
Weise, die z.B. von Beruf zu Beruf wechseln kann – in das Angebot an

Burkart Lutz
Weiterbildung integriert oder an Bildungseinrichtungen mit vorberuflicher
Funktion übertragen.
• Neben die klassischen Akteure des dualen Systems beruflicher
Erstausbildung, Betrieb und Berufsschule, treten neue Akteure, wie
Weiterbildungsträger oder veränderte schulische Einrichtungen.
• Zumindest in ersten Umrissen werden Strukturen eines „trialen“ Systems
absehbar, das entweder Bildungsträgern einen gewichtigen Part in der
Erstausbildung einräumt oder aber von ausbildenden Betrieben explizite
Beiträge zum Unterricht in der Berufsschule erwartet.
Die Ursachen für derartige Veränderungen sind vielfältiger Art:
Die nicht selten als dramatisch bezeichnete Verkürzung der Lebensdauer von
Produkten, Produktionsmitteln und Technologien kann einen erheblichen Bedarf an
mehr oder minder regelmäßiger Auffrischung wichtiger Wissensbestände erzeugen.
Der deutlich stärker werdende Einfluss ausländischer Kapitaleigner oder Kunden, die
es als ganz selbstverständlich betrachten, dass ein Gutteil der im Betrieb benötigten
Kompetenzen nicht in einer formalisierten Erstausbildung, sondern in den ersten
Berufsjahren erworben wird, setzt traditionsreiche Bestandteile des deutschen
Systems unter erheblichen Veränderungsdruck.
Bestimmte Formen der Arbeitsintensivierung, die im Betrieb kaum mehr Zeit für die
kleinen Gespräche nebenbei lassen, in denen traditionell neues Wissen in die
Belegschaft einsickerte, können dazu führen, dass – meist „unter der Hand“ – ein
wachsender Bedarf an neuem Wissen entsteht, der nur durch Ausbau von – zumeist
betrieblicher – Weiterbildung gedeckt werden kann.
Es versteht sich wohl von selbst, dass mit Entwicklungen der genannten Art ein
nachdrücklich steigender Bedarf an formalisierter Weiterbildung entstanden ist oder
in Zukunft entstehen wird.
86

These III
87
Qualifizieren für die Zukunft
Wir stehen möglicherweise am Beginn eines tiefgreifenden Wandels der
gesamten Ausbildungs- und Weiterbildungslandschaft. Wo dieser Wandel
hinführt, ist offen.
Welche Bedeutung die eben genannten Veränderungen an der Grenzlinie von
Erstausbildung und Weiterbildung erhalten werden, ist überwiegend offen. Es ist sehr
wohl möglich, dass es sich hierbei um bloße Bestrebungen zur Modernisierung und
Effizienzsteigerung der Weiterbildung handelt, wie sie auch in der Vergangenheit
immer wieder zu beobachten waren. Es kann – andererseits – keineswegs
ausgeschlossen werden, dass wir es gegenwärtig mit ersten Anzeichen für mehr
oder minder weitreichende Entwicklungen im Gesamtsystem von Bildung und
Ausbildung zu tun haben, die in naher Zukunft von hoher Bedeutung für die Struktur
und die Funktionsweise von beruflicher Weiterbildung werden können.
Allerdings ist der einschlägige Forschungsstand immer noch sehr lückenhaft, sodass
die Wissenschaft nur mit Vorsicht Aussagen treffen kann. So kann es beispielsweise
vorkommen, dass wir heute bestimmte Entwicklungstendenzen im Feld der
beruflichen Weiterbildung registrieren, deren prognostische Reflexion von hohem
Reiz wäre, von denen wir jedoch in Kürze vielleicht feststellen werden, dass sie
lediglich Ausdruck kurzfristiger Anpassungsprozesse ohne größere Tiefenwirkung
sind.
Ich möchte mich deshalb mit einigen Stichworten zu intrinsischen
Veränderungstendenzen im Bildungs- und Ausbildungssystem und in seinem
engeren Umfeld begnügen, die ausreichend plausibel zu sein scheinen:
Wir erleben gegenwärtig recht starke Tendenzen der Europäisierung im Bildungs-,
Schul- und Hochschulsystem. Diese Tendenzen können – insbesondere, wenn es zu
stärkeren Wechselwirkungen mit der demographischen Entwicklung kommt – zu
einer verstärkten Verschulung der beruflichen Bildung führen, die im Folgezuge, wie
eben in den Kommentaren zur zweiten These gesagt, auch auf die Weiterbildung
einwirken.
Die in den neuen Bundesländern sehr schnelle, in den alten Bundesländern deutlich
langsamere Abnahme der Stärke der Geburtsjahrgänge kann zu einem wachsenden
Druck auf das duale System der Erstausbildung führen. Dies wird Auswirkungen
sowohl auf die Erstausbildung wie auf die Weiterbildung haben.

Burkart Lutz
In der hierdurch ausgelösten Konkurrenz verschiedener Teile des Bildungs- und
Ausbildungssystems um die verbleibende, tendenziell sinkende Zahl von
leistungsfähigen und lernbereiten Bewerbern werden vor allem die professionellen
Interessen des Bildungssystems bzw. der wichtigsten durchsetzungsstarken
Personalgruppen eine erhebliche Rolle spielen.
Ähnlich wie bereits seit längerer Zeit in anderen europäischen Ländern zu
beobachten, können auf diese Weise auch in Deutschland neue Mischformen von
schulischer Unterweisung und praktischem Lernen an Bedeutung gewinnen: „Duale
Studiengänge“ und die offenbar wachsende Attraktivität von Berufsakademien
könnten Vorläufer einer breiteren Entwicklung werden.
Wachsender Wissensbedarf an vielen Arbeitsplätzen kann – vor allem dort, wo
bisher kleine Betriebe eine wichtige Rolle spielen – erhebliche Teile des Systems in
die gleiche Richtung drängen.
Gleiches gilt auch für die angesichts ausländischer Erfahrungen absehbaren
Bestrebungen von Betrieben, zumindest nennenswerte Teile der Ausbildungskosten
auf das Bildungssystem abzuwälzen.
Es versteht sich wohl von selbst, dass dies alles auch erhebliche neue
Anforderungen an die Steuerung unabhängiger, aber dennoch kooperierender
Partner im System der Aus- und Weiterbildung aufwirft – weshalb die hier am
Vormittag vorgestellten Steuerungsmodelle auch für Verantwortliche der Aus- und
Weiterbildung von hohem Interesse sein könnten und sollten.
Ein Schlusswort
Es gibt – ich würde sagen: leider – gute Argumente dafür, dass wir uns in zwei
Jahren zum gleichen Thema wieder treffen.
88

Autorenverzeichnis
Prof. Dr. Michael Behr, Lehrstuhl für Arbeits-, Industrie- und Wirtschaftssoziologie
der Friedrich-Schiller-Universität Jena. Forschungsschwerpunkte:
Industriesoziologie, Arbeitsmarktforschung, Ostdeutschlandforschung,
Industrielle Beziehungen, Managementsoziologie
Martin Ehrlich, M.A., wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl für Arbeits-,
Industrie- und Wirtschaftssoziologie der Friedrich-Schiller-Universität Jena.
Forschungsschwerpunkte: Arbeitsmarktforschung, sozialwissenschaftliche
Regionalanalysen, Innovations- und Betriebsforschung
PD Dr. Holle Grünert, Soziologin, Gründungsmitglied und leitende Wissenschaftlerin
des Zentrums für Sozialforschung Halle
Arbeitsschwerpunkte: Arbeitsmarkt und Beschäftigung sowie
Unternehmensstrategien im Transformationsprozess
Prof. Dr. phil. Dr. h.c. Burkart Lutz, Soziologe, Gründungsmitglied und
Forschungsdirektor des Zentrums für Sozialforschung Halle
wichtigste Arbeitsgebiete: Technik und Arbeit, Bildung und Berufsbildung,
Arbeitsmarkt, Entwicklungsperspektiven industrieller Gesellschaften
Sabine Löser, Landesagentur für Struktur und Arbeit (LASA) Brandenburg GmbH,
Koordinatorin der Regionalbüros für Fachkräftesicherung
Ingo Wiekert, Diplom-Soziologe, wissenschaftlicher Mitarbeiter am Zentrum für
Sozialforschung Halle
Arbeitsschwerpunkte: Entwicklungen auf dem zwischenbetrieblichen
Arbeitsmarkt und Konsequenzen für die berufliche Bildung, Personalpolitiken
in KMU
89

Tagungsprogramm
zsh-Herbsttagung „Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten“
5. November 2009, 10.00 – 17.00 Uhr, Händelhalle in Halle/Saale
Aktuelles Tagesprogramm:
10.00 – 10.30 Uhr Ankommen bei Kaffee und einer kleinen Stärkung
10.30 – 10.45 Uhr Grußworte
Dr. Ulrich Cramer, Ministerium für Wirtschaft und Arbeit Sachsen-
Anhalt
Dr. Uwe Bentrup, Bundesministerium für Bildung und Forschung
Schwerpunkt I: local governance
10.45 – 11.30 Uhr Bürgerarbeit
Sylvia Kühnel, Regionaldirektion Sachsen-Anhalt – Thüringen
Sabine Böttcher, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V.
Job Perspektive Plus
Undine Schreiber, Regionaldirektion Bayern
11.30 – 12.15 Uhr Nachwuchskräftepool
Bettina Wiener, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V.
Arbeitgeberzusammenschlüsse
Dr. Thomas Hartmann, tamen
12.15 – 12.45 Uhr Selbststeuerung in Regionen – local governance
Michael Fischer, ÖAR Regionalberatung GmbH
12.45 – 14.00 Uhr Mittagspause und zwanglose Gespräche
Schwerpunkt II: Qualifizierungspotentiale
14.00 – 14.45 Uhr Ausbildungsbereitschaft von Betrieben
Ingo Wiekert, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V.
Prof. Dr. Michael Behr, Friedrich-Schiller-Universität Jena
14.45 – 15.30 Uhr Weiterbildungsbereitschaft von Betrieben
PD Dr. Holle Grünert, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V.
Sabine Löser, LASA Brandenburg
15.30 – 16.00 Uhr Qualifizieren für die Zukunft
Prof. Dr. Dr. h.c. Burkart Lutz, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V.
16.00 – 17.00 Uhr Kultureller Abschluss und Ausklang
Moderation der Veranstaltung: Susanne Winge, Zentrum für Sozialforschung e. V.
91

Teilnehmerliste
Name Organisation
Carsten Bauers Berufsförderungswerk Leipzig
Katharina Beck Mitteldeutscher Rundfunk
Wolfgang Beck Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen-Anhalt
Michael Behr Friedrich-Schiller-Universität Jena
Dana Bernikas Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft
Dörte Biermann Strukturförderungsgesellschaft Wittenberg mbH
Bettina Bochenski Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e. V.
Sabine Böttcher Zentrum für Sozialforschung Halle
Petra Bratzke Bundesagentur für Arbeit Dessau-Roßlau
Dieter Brückner Verein für Bildungsinnovationen e. V.
Christina Buchwald Zentrum für Sozialforschung Halle
Mirka Burkert Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Herbert Buscher Institut für Wirtschaftsforschung Halle
Stefan Chlebowski Verein für Bildungsinnovationen e. V.
Jana Csongar Qualifizierungsförderungswerk Chemie GmbH
Sten Cudrig Zentrum für Sozialforschung Halle
Michael Fischer ÖAR Regionalberatung GmbH
Amadeus Flößner Bildungsträger A.M. Gastro Coaching
Karla Franz Bildungs-Werkstatt Chemnitz gGmbH
Holle Grünert Zentrum für Sozialforschung Halle
Katrin Harm Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Lars Hartenstein Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e. V.
Thomas Hartmann tamen GmbH
Heike Heldt Stadt Bitterfeld-Wolfen
Ingrid Hölzler Otto-von-Guericke-Universität Magdeburg
Marko Huber Bundesagentur für Arbeit Sachsen-Anhalt – Thüringen
Anemone Jäger Volkssolidarität Plauen/Oelsnitz e. V.
Ute Kämmer Jugend- und Schulplattform e. V.
Almut Kapper-Leibe IG Metall Halle
Ingelore Kapust InfraLeuna GmbH
Michael Kleber DGB Region Dessau
Reiner Kleinfeld Teutloff Bitterfeld
Antje Knuth Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales Berlin
Verena Kriessler CURA Unternehmensgruppe
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Andreas Krüger CURA Unternehmensgruppe
Sylvia Kühnel Bundesagentur für Arbeit Sachsen-Anhalt – Thüringen
Annegret Künzel Fraktion DIE LINKE. im Bundestag
Katrin Liebscher Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft
Sabine Löser LASA Brandenburg GmbH
Burkart Lutz Zentrum für Sozialforschung Halle
Corinna Malik BMVBS
Andrea Marks Stadtverwaltung Bitterfeld-Wolfen
Jörg Marquardt Piening GmbH
Birgit Mühlenberg Ministerium der Finanzen Sachsen-Anhalt
Hilmar Müller Sekundarschule Bad Schmiedeberg
Udo Nistripke Handwerkskammer Halle
David Nowaczyk Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e. V.
Bernhard Ott ETZ Projektmanagement GmbH Weißenfels
Peer Pasternack Institut für Hochschulforschung Wittenberg
Petra Pietzsch ZAW Leipzig GmbH
Thomas Pleye Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen-Anhalt
Oliver Powalla Zentrum Technik und Gesellschaft Berlin
Sylvia Purz Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Ulrich Reymann Institut für Marktwirtschaft Magdeburg
Olaf Richardt Bildungszentrum Wolfen-Bitterfeld e. V.
Kerstin Richter
Frank Röder QualifizierungsCentrum der Wirtschaft GmbH Eisenhüttenstadt
Reinhold Sackmann Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Martina Scherer Bundesagentur für Arbeit Wittenberg
Anja Schika Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg
Günter Schmidt VHS-Bildungswerk in Thüringen GmbH
Udo Schmode Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e.V.
Angela Schreck Landesverwaltungsamt
Undine Schreiber Bundesagentur für Arbeit Bayern
Sabine Schwarz Volkssolidarität Plauen/Oelsnitz e. V.
Simone Simon Bundesagentur für Arbeit Sachsen-Anhalt – Thüringen
Sabine Thiele Bildungsakademie Verkehr Sachsen-Anhalt e. V.
Michael Thomas BISS e. V.
Michael Uhlmann ATB Arbeit, Technik und Bildung GmbH
Dorothea Walther Netzwerk Ostdeutschlandforschung
Dorit Wehling BiG - Bildungszentrum in Greifswald gGmbH
94

Ingo Wiekert Zentrum für Sozialforschung Halle
Bettina Wiener Zentrum für Sozialforschung Halle
Susan Willhardt Kooperationsstelle MLU-DGB
Susanne Winge Zentrum für Sozialforschung Halle
Gabi Witschorke Entwicklungsgesellschaft Energiepark Lausitz GmbH (EEpL)
Klaus Zimmermann DGB Sachsen-Anhalt
95

Bisher veröffentlichte „Forschungsberichte aus dem zsh“ (2010 – 2001)
Wiekert, Ingo (Hg.) (2010): zsh-Herbsttagung zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten
– Tagungsband 2.
Forschungsberichte aus dem zsh 10-1
Böttcher, Sabine (Hg.) (2009): zsh-Herbsttagung zur Fachkräftesicherung in turbulenten
Zeiten – Tagungsband 1.
Forschungsberichte aus dem zsh 09-4
Grünert, Holle; Böttcher, Sabine (2009): Wissensbedarf in der mitteldeutschen
Kunststoffindustrie.
Forschungsberichte aus dem zsh 09-3
Winge, Susanne; Wiener, Bettina (2009): Fachkräftesicherung in der Landwirtschaft
Sachsen-Anhalts Eine große Herausforderung für die Zukunft.
Forschungsberichte aus dem zsh 09-2
Winge, Susanne; Wiener, Bettina (2009): Lernen in kleinen und mittleren Unternehmen.
Forschungsberichte aus dem zsh 09-1
Christine Steiner, Friedrich Hauss, Sabine Böttcher, Burkart Lutz (2008): Evaluation des
Projektes Bürgerarbeit im 1. Flächenversuch in der Stadt Bad Schmiedeberg
Forschungsberichte aus dem zsh 08-1
Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2007): Betriebliche Ausbildung und
Arbeitsmarktlage - eine vergleichende Untersuchung in Sachsen-Anhalt, Brandenburg
und Niedersachsen
Forschungsberichte aus dem zsh 07-5
Lutz, Burkart (2007): Wohlfahrtskapitalismus und die Ausbreitung und Verfestigung interner
Arbeitsmärkte nach dem Zweiten Weltkrieg. (Preprint)
Forschungsberichte aus dem zsh 07-4
Meier, Heike; Wiener, Bettina; Winge, Susanne (2007): Regionaler Qualifizierungspool
landwirtschaftlicher Unternehmen.
Forschungsberichte aus dem zsh 07-3
Ketzmerick, Thomas; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2007): Brandenburg und seine Jugend -
Integrationspfade Brandenburger Jugendlicher in Beschäftigung.
Forschungsberichte aus dem zsh 07-2
Ketzmerick, Thomas; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2007): Brandenburg und seine Jugend -
Regionale Mobilität.
Forschungsberichte aus dem zsh 07-1
97

Steiner, Christine (2006): Integrationspfade von ostdeutschen Ausbildungsabsolventen in
Beschäftigung.
Forschungsberichte aus dem zsh 06-6
Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2006): Zukunftsperspektiven der
Berufsausbildung in den neuen Ländern und die Rolle der Bildungsträger.
Forschungsberichte aus dem zsh 06-5
Wiener, Bettina; Winge, Susanne (2006): Planen mit Weitblick. Herausforderungen für kleine
Unternehmen.
Forschungsberichte aus dem zsh 06-4
Buchwald, Christina (2006): Das Telefoninterview - Instrument der Zukunft?
Forschungsberichte aus dem zsh 06-3
Buchwald, Christina (2006): Studie zur Bildungslandschaft in Aschersleben. Eine
Untersuchung zur Integration einer weiterführenden Schule in freier Trägerschaft in die
Bildungslandschaft der Stadt Aschersleben.
Forschungsberichte aus dem zsh 06-2
Wiener, Bettina; Meier, Heike (2006): Maßnahmen für ostdeutsche Jugendliche und
Jungerwachsene an der zweiten Schwelle. Inventarisierung und Ermittlung von
Erfolgsfaktoren. Abschlussbericht.
Forschungsberichte aus dem zsh 06-1
Böttcher, Sabine (2005): Eignung des Mikrozensus-Panels für Analysen des Übergangs von
der Erwerbstätigkeit in den Ruhestand.
Forschungsberichte aus dem zsh 05-3
Lutz, Burkart; Wiener, Bettina (Red.) (2005): Ladenburger Diskurs. Personalmanagement
und Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelständischen Unternehmen.
Forschungsberichte aus zsh 05-2
Winge, Susanne (Hg.) (2005): Kompetenzentwicklung in Unternehmen. Ergebnisse einer
Betriebsbefragung.
Forschungsberichte aus dem zsh 05-1
Meier, Heike (Hg.) (2004): Kompetenzentwicklung in deutschen Unternehmen. Formen,
Voraussetzungen und Veränderungsdynamik. Dokumentation zur Fachtagung am 23.
Juni 2004 in Halle.
Forschungsberichte aus dem zsh 04-3
98

Wiener, Bettina; unter Mitarbeit von Richter, Thomas; Teichert, Holger (2004): Abschätzung
des Bedarfs landwirtschaftlicher Fachkräfte unter Berücksichtigung der demographischen
Entwicklung (Schwerpunkt neue Bundesländer).
Forschungsberichte aus dem zsh 04-2
Steiner, Christine; Böttcher, Sabine; Prein, Gerald; Terpe, Sylvia (2004): Land unter.
Ostdeutsche Jugendliche auf dem Weg ins Beschäftigungssystem.
Forschungsberichte aus dem zsh 04-1
Lutz, Burkart; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2003): Personalstrukturerhebung in der
Landwirtschaft 2002.
Forschungsberichte aus dem zsh 03-1
Grünert, Holle; Steiner, Christine (2002): Geförderte Berufsausbildung in Ostdeutschland –
Materialien aus der Forschung.
Forschungsberichte aus dem zsh 02-4
Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2002): Betriebliche Erstausbildung in Sachsen-
Anhalt.
Forschungsberichte aus dem zsh 02-3
Lutz, Burkart; Meier, Heike; Wiener, Bettina (Red.) (2002): Neue Aufgaben an der
Schnittstelle von Ingenieur- und Sozialwissenschaften – Dokumentation eines Dialogs.
Forschungsberichte aus dem zsh 02-2
Meier, Heike; Pauli, Hanns; Wiener, Bettina (2002): Der Nachwuchskräftepool als
Sprungbrett in Beschäftigung.
Forschungsberichte aus dem zsh 02-1
Meier, Heike; Weiß, Antje; Wiener, Bettina (Red.) (2002): Generationenaustausch in
industriellen Unternehmensstrukturen - Dokumentation zum Forschungs-Praxis-
Kolloquium.
Forschungsberichte aus dem zsh 02-5
Böttcher, Sabine; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2001): Alters- und Qualifikationsstruktur in
der ostdeutschen Industrie am Beispiel der Chemie.
Forschungsberichte aus dem zsh 01-3
Lutz, Burkart (2001): Im Osten ist die zweite Schwelle hoch.
Forschungsberichte aus dem zsh 01-2
Ketzmerick, Thomas (2001): Ostdeutsche Frauen mir instabilen Erwerbsverläufen am
Beispiel Sachsen-Anhalt.
Forschungsberichte aus dem zsh 01-1
99