PDF-Dokument - Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.

Susanne Winge (Hg.)
Kompetenzentwicklung in Unternehmen
- Ergebnisse einer Betriebsbefragung -
Forschungsberichte aus dem zsh 05-1

Das Projekt „Kompetenzentwicklung in deutschen Unternehmen. Formen,
Voraussetzungen und Veränderungsdynamik“ wurde gefördert vom
Bundesministerium für Bildung und Forschung.
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ISSN 1617-299X
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Inhaltsverzeichnis
Vorwort ..................................................................................................................................7
Das Wichtigste in Kürze .........................................................................................................8
A Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im Überblick .....................................................8
B Typen und Profile betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung.......................10
C Innovationen, Weiterbildung und Kompetenzentwicklung .................................................11
D Neueinstellungen und Einarbeitung von Mitarbeitern........................................................14
E Zusammenfassung und erste Schlussfolgerungen für Praxis und Politik ..........................16
Einleitung .............................................................................................................................19
1 Gegenstand, Ziel und Anlage der Untersuchung ..............................................................19
1.1 Kompetenzentwicklung als neue Herausforderung für die Forschung.................19
1.2 Forschungsstand zum Zeitpunkt der Antragstellung und offene Fragen .............20
1.3 Die notwendige gleichzeitige Erfassung von Input- und Output-Faktoren ...........22
1.4 Eine dreistufige Untersuchungsanlage ...............................................................23
2 Die Aufbereitung und Auswertung des IAB-Betriebspanels...............................................24
2.1 Das Betriebspanel und die Untersuchung von Kompetenzentwicklung...............24
2.2 Bildung von Betriebstypen als wichtiger Arbeitsschritt der Sekundäranalyse ......25
2.3 Eine Typologie des Weiterbildungsverhaltens von Betrieben..............................26
2.4 Die Entscheidung für eine – vereinfachte – Definition der Stichprobenstruktur ...27
3 Betriebsbefragung („Breitenerhebung“) mit rechnergestützten Telefoninterviews .............28
3.1 Definition der Bruttostichprobe und Adressenbeschaffung..................................28
3.2 Adressenkontrolle und Beschaffung der Telefonnummern..................................30
3.3 Die Struktur des Fragebogens............................................................................30
3.4 Vorbereitung und Durchführung der Befragung ..................................................34
4 Brutto- und Netto-Stichprobe – Wie repräsentativ sind die Befragungsergebnisse? .........36
5 Status und Struktur des Berichtes, beteiligte Wissenschaftler...........................................39
5.1 Die Berichtsstruktur ............................................................................................39
5.2 Zum Status dieses Berichts ................................................................................40
5.3 Beteiligte Wissenschaftler...................................................................................41
Literatur................................................................................................................................42
1

Teil A
Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Untersuchungsfeld und Stichprobe. Ergebnisse der Sekundäranalyse des IAB-
Betriebspanels .....................................................................................................................44
1 Weiterbildungstypen .........................................................................................................45
2 Betriebstrukturelle Merkmale ............................................................................................47
3 Indikatoren für Kompetenzentwicklung .............................................................................48
2
3.1 Personalprobleme und Weiterbildungsverhalten.................................................48
3.2 Innovationen im Betrieb und Weiterbildungsverhalten ........................................50
3.3 Investitionen und Weiterbildungsverhalten..........................................................54
3.4 Beschäftigtenstruktur (Qualifiziertenanteil) und Weiterbildungsaktivitäten...........55
3.5 Beschäftigungsentwicklung, Personalaustausch und Weiterbildungs-
aktivitäten......................................................................................................................56
4 Zwischenergebnis: Fazit und Konsequenzen....................................................................58
5 Die Definition der Stichprobenstruktur ..............................................................................60
5.1 Clusteranalysen zum Weiterbildungstyp .............................................................60
5.2 Graphische Repräsentation verschiedener Clusterlösungen...............................61
5.3 Konsequenzen der Clusterlösungen...................................................................63
Teil B
Burkart Lutz
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ...........................................................................65
Vorbemerkungen: Drei analytische Fragen ..........................................................................65
I Zur Lage der befragten Betriebe.......................................................................................67
1 Fragen, Antworten und Indikatoren...................................................................................67
1.1 Erfolge und Schwierigkeiten der Betriebe ...........................................................68
1.2 Geschäftsvolumen und Ertragslage....................................................................69
1.3 Wettbewerbsposition ..........................................................................................70
2 Wirtschaftliche Lage und Strukturmerkmale......................................................................71
2.1 Einflüsse einzelner Strukturmerkmale auf die wirtschaftliche Lage .....................72
2.2 Kumulative Effekte der Strukturmerkmale...........................................................73
3 Die Wettbewerbsposition und ihre Entwicklung.................................................................75
3.1 Betriebsgröße.....................................................................................................75
3.2 Sektorzugehörigkeit............................................................................................76
3.3 West- und ostdeutsche Betriebe.........................................................................77
3.4 Die Kombination sektoraler und regionaler Einflüsse – das Beispiel des produ-
zierenden Gewerbes .....................................................................................................78

II Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen im Überblick ......................................80
1 Der Hintergrund: Verbreitete Personalprobleme ...............................................................80
2 Formelle Weiterbildung und informelles Lernen................................................................82
2.1 Formelle, organisierte Weiterbildung ..................................................................82
2.2. Informelles, arbeitsnahes Lernen........................................................................84
3 Zur Kombination von formeller Weiterbildung und informellem Lernen .............................88
3.1 Zwei methodische Bemerkungen........................................................................88
3.2 Die Kombination von interner und externer Weiterbildung ..................................89
3.3 Die Kombination von formeller Weiterbildung und informellem Lernen ...............90
4 Erste Bilanz: Ein insgesamt positives „Weiterbildungsklima“ bei großer Bedeutung von
arbeitsplatznahem Lernen ................................................................................................93
4.1 Verbreitete Förderung der Teilnahme von Mitarbeitern an Weiterbildung ...........94
4.2 Erheblicher Bedeutungsgewinn von Weiterbildung und informellem Lernen.......95
4.3 Großes Gewicht von Eigeninitiative der Mitarbeiter und arbeitsintegriertem
Lernen...........................................................................................................................96
III Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ........................................99
1 Clusterbildung und typologische Analyse..........................................................................99
1.1 Der Bedarf an Komplexitätsreduktion .................................................................99
1.2 Zum gewählten Verfahren der Clusterbildung...................................................101
2 Sieben Typen im Überblick.............................................................................................103
2.1 Die typenbildenden Merkmale ..........................................................................103
2.2 Erste Befunde...................................................................................................105
2.3 Fragen und Hypothesen ...................................................................................106
3 Typenspezifische betriebliche Strukturmerkmale ............................................................107
3.1 Die Strukturmerkmale im Überblick...................................................................107
3.2 Die Sektoren im Ost-West-Vergleich ................................................................108
3.3 Zum kombinierten Einfluss von Größe und Sektorzugehörigkeit.......................110
3.4 Differenzierung nach Wirtschaftsbereichen.......................................................112
4 Der Zusammenhang von Typenzugehörigkeit und wirtschaftlicher Lage der Betriebe ....115
4.1 Die wirtschaftliche Lage der Betriebe zum Zeitpunkt der Befragung .................115
4.2 Der Einfluss der Entwicklung in den letzten Jahren ..........................................117
5 Arbeitsanforderungen und Personalprobleme der Betriebstypen ....................................120
5.1 Betriebliche Personalprobleme und Typenzugehörigkeit ..................................121
5.2 Arbeitsanforderungen in den Typen der Kompetenzentwicklung ......................123
6 Zwischenbilanz: Zum relativen Einfluss von Bedarf und Ressourcen..............................127
IV Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung...................................................130
3

1 Erträge und Grenzen eindimensionaler Betrachtung.......................................................130
4
1.1 Die Rangreihe der Typen nach ihrem Niveau der Kompetenzentwicklung........130
1.2 Deutliche Zusammenhänge mit betrieblichen Einflussgrößen… .......................131
1.3 … jedoch deutliche Grenzen des „Niveaueffektes“ ...........................................132
2 Außen- und Binnenorientierung von Weiterbildung und informellem Lernen als zweite
Ordnungsdimension........................................................................................................134
2.1 Die Bündelung von ähnlichen Lernformen ........................................................134
2.2 Außen- und Binnenorientierung, Wissensakquisition und Wissensdiffusion
– zwei Profile von Kompetenzentwicklung...................................................................137
2.3 Ein zweidimensionales Ordnungsmuster ..........................................................139
2.4 Das weitere Vorgehen: Zwei Schritte vergleichender Analyse ..........................142
3 Drei analytische Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung..........................143
4 Zur Binnenstruktur der drei Profile ..................................................................................149
4.1 Das Profil ausgeglichener Orientierung ............................................................149
4.2 Das Profil vorrangiger Binnenorientierung und Wissensdiffusion ......................153
4.3 Das Profil vorrangiger Außenorientierung und Wissensakquisition ...................156
5 Zusammenfassung und erste Schlussfolgerungen .........................................................159
5.1 Das Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung als zentrale
Ordnungsdimension? ..................................................................................................159
5.2 Binnenorientierung, Außenorientierung und ausgeglichene Orientierung
- Drei Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung.......................................161
5.3 Der Ertrag eines erweiterten Ordnungsschemas: Hohe Kontextabhängigkeit
von betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung .......................................163
5.4 Erste Konsequenzen für Politik und Praxis .......................................................165
Teil C
Susanne Winge
Kompetenzentwicklung und betriebliche Innovationen .......................................................167
Vorbemerkungen................................................................................................................167
I Innovationen in den Betrieben ........................................................................................169
1 Überblick über das Innovationsgeschehen in den Jahren 2000 bis 2002........................169
1.1 Einfluss der Strukturvariablen ...........................................................................170
1.2 Umfang betrieblicher Innovationsaktivitäten......................................................172
1.3 Kombination von Umfang und Art von Innovationsaktivitäten............................173
2 Die Bedeutung von Innovationen....................................................................................175
2.1 Rangreihe der wichtigsten Innovation ...............................................................175
2.2 Einfluss der Strukturmerkmale............................................................................177

3 Berichtsstrukturierende Schlussfolgerungen...................................................................179
II Innovation als Einzelereignis ..........................................................................................181
1 Die besonderen Anforderungen organisatorischer Innovationen.....................................181
1.1 Veränderungen der Arbeitsanforderungen als Herausforderung für die
Mitarbeiter...................................................................................................................181
1.2 Fachkompetenzen und Organisationskompetenzen: Die Kopplung zweier
Problemlagen..............................................................................................................185
2 Herausforderung Innovation: Wie unterstützen Betriebe ihre Mitarbeiter? ......................188
2.1 Insgesamt hohe Unterstützungsbereitschaft der Betriebe ................................188
2.2 ... bei gleichzeitig hohem Interesse an Aufwandsminimierung ..........................190
2.3 Unterschiedliche Wissensbedarfe erfordern unterschiedliche Lernarrange-
ments. Eine Zwischenbilanz........................................................................................193
3 Herausforderung Innovation: Wie erfolgreich sind die Betriebe?.....................................194
3.1 Wichtigstes Ziel und deutlichster Erfolg: Qualitätsverbesserungen ...................194
3.2 Der Zusammenhang von betrieblichen Unterstützungsleistungen und dem
Erfolg der Innovation ...................................................................................................196
3.3 Der Faktor Zeit bei Innovationsprozessen.........................................................197
4 Fazit ...............................................................................................................................198
III Innovation als Teil der betrieblichen Strategie.................................................................200
1 Fünf Typen betrieblicher Innovationen............................................................................201
1.1 Clusteranalyse als Methode..............................................................................201
1.2 Fünf Typen von Innovationen ...........................................................................202
1.3 Strukturmerkmale der einzelnen Cluster...........................................................205
1.4 Keine eindeutigen Zusammenhänge zwischen Clusterzugehörigkeit und
Strukturmerkmalen. Ein Zwischenfazit. .......................................................................210
2 Die wirtschaftliche Lage der Betriebe..............................................................................210
2.1 Einschätzung der Entwicklung der letzten drei Jahre........................................211
2.2 Erfolge und Schwierigkeiten: Der besonders erfolgreiche Cluster technische
Innovationen ...............................................................................................................212
2.3 Position im Wettbewerb ....................................................................................214
2.4 Mehr Verbesserungserfolge für die innovationsvielseitigen Betriebe ................216
3 Personalprobleme und Arbeitsanforderungen als betriebliche Kontextfaktoren...............218
3.1 Die Rolle von Personalproblemen ....................................................................218
3.2 Lernen für und in Arbeitsprozesse(n)................................................................220
4 Betriebliche Weiterbildung, Kompetenzentwicklung und Innovationsstrategien...............221
4.1 Starke Nutzung verschiedener Arten formaler Weiterbildung............................221
4.2 Formen des Lernens ........................................................................................222
5

6
4.3 Die Extrempositionen der Cluster Reorganisation und Computer. Eine
Zwischenbilanz ...........................................................................................................225
4.4 Bedeutungszunahme verschiedener Formen von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung ...............................................................................................226
5 Innovation als Teil der betrieblichen Strategie.................................................................228
6 Schlussfolgerungen und Ausblick...................................................................................230
Teil D
Silvio Buchheim
Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern .............................................................232
1 Einleitend........................................................................................................................232
2 Wie wurde der neue Mitarbeiter gesucht und gefunden? ................................................233
2.1 Suchformen ......................................................................................................233
2.2 Der Einfluss von Betriebsgröße und regionaler Lage auf das (erfolgreiche)
Suchverhalten? ...........................................................................................................235
2.3 Mit der Neueinstellung verbundene Erwartungen der Betriebe .........................236
3 Als „besonders wichtig“ bezeichnete Eigenschaften neuer Mitarbeiter............................238
3.1 Besonders wichtige Eigenschaften nach Mitarbeitergruppen............................238
3.2 Besonders wichtige Eigenschaften nach Betriebsgröße ...................................239
3.3 Besonders wichtige Eigenschaften nach Sektor ...............................................240
4 Kompetenzdefizite und Einarbeitung neuer Mitarbeiter...................................................243
4.1 Fehlende Kenntnisse und Kompetenzdefizite bei neu eingestellten
Mitarbeitern.................................................................................................................243
4.2 Gab es eine Einarbeitung des neuen Mitarbeiters? ..........................................245
4.3 Lernformen und Unterstützungsmaßnahmen bei der Einarbeitung ...................248
4.4 Dauer der Einarbeitung.....................................................................................250
4.5 Effektivität von Einarbeitungsmaßnahmen........................................................251
5 Zusammenfassung .........................................................................................................253
Tabellen- und Abbildungsverzeichnis...................................................................................255

Vorwort
In der zweiten Hälfte des Jahres 2002 befragte das Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.
(zsh) mit Förderung durch das BMBF mit Mitteln aus dem ESF und in Zusammenarbeit mit
dem IAB in Nürnberg und dem SOFI in Göttingen eine große Zahl kleiner und mittelgroßer
ost- und westdeutscher Betriebe zu ihren Praktiken und Maßnahmen der Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung. Diese „Breitenerhebung“ erfolgte als rechnergestützte Telefonum-
frage, in dem seit einigen Jahren vom zsh betriebenen CATI-Labor der Martin-Luther-Univer-
sität Halle-Wittenberg.
Aus einer - nach Größenklassen und regionaler Lage geschichteten - Zufallsstichprobe von
7.268 Betrieben mit weniger als 999 Beschäftigten, die zum Befragungszeitpunkt existierten
und telefonisch erreichbar waren, haben sich insgesamt 1.826 Betriebe, davon 1.788 mit
einem auswertbaren Interview, an der Befragung beteiligt.
Die detaillierten Ergebnisse sind im folgenden Forschungsbericht in vier Teilen dargestellt, in
denen angesichts knapper Zeit und der Komplexität von Material und Gegenstand über-
wiegend deskriptiv und nur begrenzt im strengen Sinne analytisch argumentiert werden
konnte.
Im Zentrum von Teil A stehen Befunde aus den in enger Zusammenarbeit mit dem IAB
durchgeführten statistischen Analysen von Daten des IAB-Betriebspanels. Zweck dieser
Analysen war es, die Schwerpunkte der im Vorhaben geplanten eigenen Befragung zu be-
stimmen und den Kreis der in die Befragung einzubeziehenden Betriebe festzulegen.
Teil B berichtet über die Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung der
Betriebe bzw. wichtiger Gruppen von Betrieben. Hierbei wird insbesondere versucht, den
Zusammenhang herauszuarbeiten, der zwischen diesen Aktivitäten auf der einen Seite,
Strukturmerkmalen der Betriebe, ihren personalwirtschaftlichen Problemen und Praktiken,
sowie ihrer wirtschaftlichen Lage auf der anderen Seite bestehen.
Teil C basiert auf einer größeren Zahl von Fragen zu den wichtigsten betrieblichen
Veränderungen im Sinne technischer wie auch organisatorischer Innovationen, zu den Kom-
petenzdefiziten, die hierbei auftraten bzw. sichtbar wurden, und zu Maßnahmen, mit denen
die Betriebe bestrebt sind diese Defizite zu überwinden. Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf
dem Zusammenhang zwischen Innovationsverhalten und Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung.
In Teil D wird über die Antworten auf eine Serie von Fragen berichtet, die nur den –
allerdings sehr zahlreichen – Betrieben gestellt wurden, die angaben, „in den letzten 12
Monaten“ neue Mitarbeiter eingestellt zu haben. Diese Betriebe wurden gefragt, welche
Qualifikationen und Kompetenzen sie von den Eingestellten erwarteten, welche Defizite bei
der Einstellung sichtbar wurden und was sie zu deren Überwindung unternommen haben.
Der eilige Leser findet auf den folgenden Seiten zunächst einen Überblick über die wich-
tigsten Befunde der Teile B, C und D.
7

Das Wichtigste in Kürze
A Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im Überblick
Sowohl formelle, organisierte Weiterbildung wie Kompetenzentwicklung durch infor-
melles Lernen haben auch in kleinen Betrieben eine beträchtliche und deutlich wach-
sende Bedeutung – überwiegend ganz unabhängig davon, welchen Branchen diese
Betriebe angehören (siehe Kapitel II, Teil B).
Mit ganz wenigen Ausnahmen berichteten alle interviewten Betriebe über Teilnahme an
formeller Weiterbildung (betriebsinterner oder externer Art) und/oder über die Nutzung infor-
meller Lernformen zur Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern.
Unter realistischen Annahmen über die Ursachen der Nichtteilnahme an der Befragung ist
dieser Befund ohne Zweifel für einen großen Teil der deutschen Betriebe mit weniger als
1000 Beschäftigten repräsentativ.
Sehr viele der befragten Betriebe berichten über erhebliche, „für sie bedeutsame“ Personal-
probleme; hierbei stehen vor allem Personalprobleme im Vordergrund, deren Lösung ver-
stärkte Anstrengungen zur Qualifizierung der Beschäftigten (oder bestimmter Gruppen von
Beschäftigten) voraussetzt oder wenigstens nahe legt.
Weitaus am häufigsten (von 70 Prozent der befragten Betriebe) wird die Schwierigkeit als für
den Betrieb bedeutsam genannt, Fachkräfte vom Arbeitsmarkt zu rekrutieren, gefolgt (mit 41
Prozent) von Problemen bei der Suche nach Führungskräften auf dem Arbeitsmarkt.
Grosse und zunehmende Bedeutung besitzen nach Aussagen der befragten Betriebe
vor allem zwei Arten von Lernen und Lerngelegenheiten:
• betriebsinterne Seminare, Kurse und andere Formen innerbetrieblicher organi-
8
sierter Weiterbildung;
• informelle Lernformen, insbesondere soweit sie arbeitsprozessnah und arbeits-
organisatorisch gestützt sind.
Auf die Frage, welche „Formen des Lernens bzw. der Weiterbildung … in den letzten drei
Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen“ hatten, werden am häufigsten genannt: Com-
putergestütztes Lernen (57 Prozent aller befragten Betriebe), betriebsinterne Veranstal-
tungen organisierter Weiterbildung (54 Prozent), Qualitätszirkel und ähnliches (54 Prozent),
Gruppen- oder Teamarbeit (53 Prozent) sowie Information oder Unterweisung durch
Vorgesetzte oder Experten (51 Prozent).
Eher traditionelle Lernformen wie Lesen von Fachliteratur oder Besuch von Vorträgen,
Messen und Ausstellungen spielen mit 38 Prozent und 33 Prozent eine wesentlich geringere
Rolle.

Das Wichtigste in Kürze
Die Intensität, mit der sich die Betriebe in der Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung ihrer Mitarbeiter oder zumindest bestimmter Mitarbeitergruppen engagieren,
wird zwar durch die betrieblichen Bedingungskonstellationen beeinflusst, jedoch kei-
neswegs stark geprägt.
Beim Ost-West-Vergleich zeigen sich nur wenig Differenzen. Das Niveau von formeller Wei-
terbildung und Kompetenzentwicklung steigt mit der Betriebsgröße, allerdings deutlich
schwächer als die bisherige Forschung erwarten lässt. Hingegen bestehen erhebliche Unter-
schiede in den betrieblichen Aktivitäten zwischen wichtigen Wirtschaftsbereichen.
Bei der Teilnahme der wichtigsten Mitarbeitergruppen an den verschiedenen Formen
organisierter Weiterbildung und informellen Lernens zeigen sich große Unterschiede
mit einem in der Literatur vielfach beschriebenen, sehr eindeutigen Hierarchieeffekt.
Hochqualifizierte und Fachangestellte nehmen weitaus häufiger an organisierter Weiterbil-
dung teil als Facharbeiter und vor allem als An- und Ungelernte. Ähnliche Ungleichheitsstruk-
turen gibt es auch bei einigen Formen informellen Lernens.
Die Ungleichheit der Teilnahme ist deutlich größer bei externer als bei betriebsinterner
Weiterbildung und bei eher „bildungsaffinen“ Formen wie Besuch von Veranstaltungen und
Messen oder Lesen von Fachliteratur. Sie ist weitaus am geringsten bei den arbeitsprozess-
nahen, durch die Arbeitsorganisation gestützten Formen informellen Lernens.
Es gibt deutliche Anzeichen für eine Tendenz zum Abbau der herkömmlichen Un-
gleichheitsstrukturen: Bei einem Teil der Lernformen mit stark wachsender Bedeutung
ist der Hierarchieeffekt wenig ausgeprägt. Einige der besonders stark hierarchisierten
Lernformen haben nach Aussage der Betriebe weniger als andere an Bedeutung ge-
wonnen.
Charakteristische Beispiel für das eine sind interne Weiterbildung, sowie Gruppenarbeit und
Qualitätszirkel als Formen informellen Lernens; hier berichtet jeweils eine deutliche Mehrheit
der befragten Betriebe von wesentlichem Bedeutungsgewinn. Charakteristische Beispiele für
das andere sind der Besuch von Vorträgen, Messen u. Ä. sowie das Lesen von Fachliteratur.
Die Ergebnisse der Befragung rechtfertigen es, von einem insgesamt positiven Weiter-
bildungsklima in sehr vielen Betrieben zu sprechen.
Praktisch alle befragten Betriebe fördern und unterstützen in der einen oder anderen Form
die Teilnahme von Mitarbeitern an Weiterbildung.
Den Befragten wurden mehrere Aussagen zu Weiterbildung und Kompetenzentwicklung vor-
gelesen. Bei der Antwort, dass diese Aussagen für ihren Betrieb „völlig zutreffen“, ergab sich
folgende aufsteigende Rangreihe:
• „Angebote formalisierter Weiterbildung, wie z.B. Kurse und Seminare, spielen eine große
Rolle“ mit 34 Prozent;
• „Wir bemühen uns, soviel Lernen wie möglich in die Arbeit zu integrieren“ mit 62 Prozent;
9

• „Wir erwarten von unseren Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigeninitiative und Selbststu-
10
dium in der Weiterbildung“ mit 63 Prozent.
Ein erstes Fazit
Offenkundig gibt es eine weit verbreitete Tendenz, Kompetenzdefizite und Kompetenzent-
wicklung von wichtigen Mitarbeitergruppen mehr als bisher ernst zu nehmen und als
wichtiges Feld betrieblichen Handelns zu betrachten. Die meisten Betriebe sind bereit, Be-
strebungen der Mitarbeiter, sich neues Wissen anzueignen und ihre Kompetenz zu erhöhen,
mit verschiedenen Instrumenten zu unterstützen und zu fördern. Zugleich ist eine starke
Mehrheit der befragten Betriebe davon überzeugt, dass Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung erhebliche Eigeninitiative und Eigenleistungen der Mitarbeiter erfordern.
B Typen und Profile betrieblicher Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung
Auch in kleinen und mittleren Betrieben ist eine große Vielfalt an Formen organisierter
Weiterbildung und informellen Lernens und an Kombination des einen und des an-
deren zu beobachten. Es wäre grundsätzlich falsch, von der Idee einer übergreifenden
best-practice betrieblicher Kompetenzentwicklung auszugehen und für alle Betriebe
einen einheitlichen optimalen Entwicklungspfad zu suchen und zu proklamieren.
Eine statistische Analyse des Befragungsmaterials (mit einem Cluster-Verfahren nach
Ward) lässt vielmehr eine Reihe von Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompe-
tenzentwicklung zu Tage treten, die sich sehr deutlich und in mehrfacher Hinsicht
voneinander unterscheiden (siehe Kapitel III, Teil B).
In einigen Typen setzen die ihnen zugehörigen Betriebe vor allem auf organisierte Weiter-
bildung. In anderen Typen sind Betriebe zusammengefasst, für die offenkundig vor allem
Formen informellen Lernens wichtig und angemessen sind. Manche Typen definieren sich
durch hohe Bedeutung ganz bestimmter Lernformen, die anderswo keine Rolle spielen.
Auf der Ebene dieser Typologie treten Wirkung und Rolle mancher Einflussfaktoren wesent-
lich klarer hervor als bei der bloßen Betrachtung der gesamten Befragungsstichprobe.
Etwas verkürzt kann man sagen, dass mehr Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu
erwarten sind, wenn der Anteil größerer Betriebe über dem Durchschnitt liegt, wenn die
Betriebsbelegschaft mehr hoch qualifizierte Angestellte enthält und wenn einem Typus nur
wenig Betriebe aus dem verarbeitenden Gewerbe angehören.
Vergleicht man die Typen miteinander, so sprechen die Indizien deutlich dafür, dass
Art und Intensität betrieblicher Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung vor allem „bedarfsbezogen“ sind, wenngleich es eine gute Ressourcenverfüg-
barkeit den Betrieben nicht selten sichtbar leichter macht, ihren Bedarf zu decken.
Ein wichtige Rolle kommt hierbei offenkundig den Arbeitsanforderungen an die Beschäftigten
zu: Sind diese hoch bzw. werden sie von den Betrieben als hoch eingestuft, so ist in aller

Das Wichtigste in Kürze
Regel auch mit einem überdurchschnittlichen Niveau an Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung zu rechnen.
Im Überblick über die Typologie betrieblicher Weiterbildung und informellen Lernens
kristallisiert sich ein zweidimensionales Ordnungsschema heraus (siehe Kapitel IV,
Teil B):
Die eine Dimension entspricht dem Niveau betrieblicher Aktivitäten, also die Häufig-
keit der Teilnahme von Mitarbeitern von organisierter Weiterbildung und die Häufigkeit
der Nutzung verschiedener Formen informellen Lernens.
Hier zeigt sich eine eindeutige Rangfolge der Typen.
In der anderen Dimension lassen sich klare Profile erkennen, in denen sich unter-
schiedliche Orientierungen und Funktionalitäten von Lernen ausdrücken.
Die Betriebstypen lassen sich auf dieser Dimension eindeutig drei Profilen zuordnen, denen
jeweils zwischen einem knappen Viertel und der knappen Hälfte aller befragten Betriebe an-
gehören.
Die Betriebe des einen Profils („vorrangige Binnenorientierung“) setzen vor allem auf infor-
melles Lernen und interne Weiterbildung. Hier steht die breite Diffusion von Wissen im Be-
trieb im Vordergrund.
Die Betriebe des zweiten Profils („vorrangige Außenorientierung“) setzen mehr auf organi-
siertes Lernen, vor allem in betriebsexternen Veranstaltungen und nutzen deutlich weniger
arbeitsprozessnahe Formen informellen Lernens. Hier steht Akquisition neuen Wissens von
außen im Vordergrund.
Beim dritten Profil („ausgeglichene Orientierung“) halten sich Binnen- und Außenorientierung
in etwa die Waage, entweder weil insgesamt sehr viel oder weil insgesamt sehr wenig für
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung getan wird. Zu diesem Profil gehören folgerichtig
die beiden Typen mit dem höchsten und dem niedrigsten Niveau.
Als Fazit lässt sich festhalten:
Ganz offenkundig ist das betriebliche Geschehen der Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung in den befragten kleinen und mittleren Betrieben wesentlich stärker, als bisher in der
Forschung wahrgenommen, betriebsbezogen, betriebsgebunden und kontextabhängig. Des-
halb kann ein und die gleiche Maßnahme, je nach den konkreten betrieblichen Verhältnissen
und den personalen Wirkungsvoraussetzungen des jeweiligen Mitarbeiters, ganz
unterschiedliche Effekte haben.
C Innovationen, Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Das Innovationsgeschehen in den kleinen und mittleren Betrieben der Befragungsstichprobe
ist durch hohe Intensität gekennzeichnet (siehe Kapitel I, Teil C).
11

In fast allen befragten Betrieben kam es in den drei Jahren vor der Befragung zu einer oder
mehreren Innovationen technischer oder organisatorischer Art. In den Betrieben ist eine
große Vielfalt der Veränderungsaktivitäten und der Kombination verschiedener Verände-
rungsarten zu beobachten.
Die Zahl der Innovationen je Betrieb steigt stark mit wachsender Betriebsgröße, doch gibt es
auch eine beträchtliche Gruppe von kleinen Betrieben mit hoher Innovationsintensität.
Betriebe aus den beiden Wirtschaftsbereichen Verkehr, Handel und Gastgewerbe sowie
Kredit- und Versicherungswesen berichten über deutlich weniger Innovationen als der Rest
der Stichprobe.
Betrachtet man die verschiedenen Innovationsarten, so zeigt sich eine klare Rang-
ordnung der Häufigkeit ihres Auftretens.
Am häufigsten werden die Erneuerung bzw. Verbesserung der Computerausstattung oder
die Nutzung des Internets genannt, gefolgt von der Einführung neuer Produkte oder Dienst-
leistungen. Die Einführung neuer Arbeitsformen, die Zusammenlegung von Abteilungen und
Bereichen, Veränderungen durch Fusion, Übernahme oder Outsourcing sowie die Einfüh-
rung neuer Materialien sind deutlich seltener.
Tabelle 1: Innovationen in den Jahren 2000 bis 2002 (in Prozent aller Betriebe mit
Innovationen, N = 1686)
Arten von Innovationen Prozent
Computerausstattung erneuert/verbessert/Internet 72,5
Neue Produkte/Dienstleistungen eingeführt 63,4
Technische Ausrüstung verbessert 56,2
Neue Arbeitsformen eingeführt 21,5
Abteilungen/Bereiche zusammengelegt 17,0
Fusion/ Übernahme/ Outsourcing 13,8
Neue Materialien eingeführt 13,1
Sonstiges 10,5
Zwischen technologischen Innovationen – vor allem: Verbesserung oder Erneuerung
der Computerausstattung sowie Verbesserung der technischen Ausrüstung, aber
auch die Einführung neuer Produkte oder Dienstleistungen – auf der einen Seite und
organisatorischen Veränderungen – wie die Zusammenlegung von Abteilungen bzw.
Bereichen, Einführung neuer Arbeitsformen sowie Fusionen, Übernahmen und
ähnliches – bestehen erhebliche Unterschiede:
• Technologische Innovationen sind wesentlich häufiger als organisatorische Verände-
12
rungen.

Das Wichtigste in Kürze
• Organisatorische Innovationen treten vornehmlich in Verbindungen mit anderen Inno-
vationen auf, was bei technologischen Innovationen wesentlich seltener ist.
• Organisatorische Innovationen, insbesondere die Einführung neuer Arbeitsformen sowie
die Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen, stellen die Betriebe vor deutlich
größere Herausforderungen als technologische Veränderungen. Es kommt häufiger zu
Veränderungen der Arbeitsanforderungen und zur Nennung von Kompetenzdefiziten
(siehe Kapitel II, Teil C).
• Bei der Bewältigung von Kompetenzdefiziten setzen die Betriebe im Fall von technolo-
gischen Innovationen eher auf Beschaffung neuen Wissens von außen, das anschlie-
ßend intern weitergegeben wird. Die Bewältigung der mit organisatorischen Innovationen
verbundenen Kompetenzdefizite erfolgt vorrangig intern. Hier spielen betriebseigene Ex-
perten sowie Umsetzungen von Mitarbeitern eine wichtige Rolle.
Die Vielfalt von Art, Zahl und Kombination verschiedener Innovationsarten gab Anlass
zur Bildung einer Typologie mit Hilfe einer Clusteranalyse nach Ward. Als Ergebnis
entstanden fünf Typen mit deutlich unterschiedlichem Innovationsgeschehen (siehe
Kapitel III, Teil C).
Zwei der fünf gebildeten Typen, „Reorganisation“ und „technische Innovationen“, zeichnen
sich durch eine beträchtliche Zahl und sehr vielfältige Arten von Innovationen aus. Diesen
beiden Typen gehören 45 Prozent aller befragten Betriebe an, die in die Clusterung
einbezogen werden konnten. Den Gegenpol dazu bilden drei Typen – „neue Produkte“,
„Computer“ sowie „unspezifisch“ – mit lediglich einzelnen Veränderungsaktivitäten, unter
denen nur selten organisatorische Innovationen sind. Zu ihnen gehören 55 Prozent aller in
die Clusteranalyse einbezogenen Betriebe.
Abbildung 1: Fünf Innovationstypen
Innovationsintensität Innovationstypus
Hohe Innovationsintensität
Geringe Innovationsintensität
Damit lässt sich die Mehrzahl der Betriebe zwei Gruppen zuordnen:
Reorganisation
technische Innovationen
unspezifisch
neue Produkte
Computer
• innovationsaktive Betriebe mit einer Vielzahl und Vielfalt von Innovationen;
• wenig innovationsaktive Betriebe mit lediglich einzelnen, eher technisch geprägten Inno-
vationen.
Formale Weiterbildung wird von allen Betrieben etwa gleich häufig genutzt. Informelle
Lernformen hingegen deutlich häufiger von Betrieben mit vielseitigen Innovations-
aktivitäten als von wenig innovationsaktiven Betrieben.
13

Die Teilnahme von Mitarbeitern an formaler Weiterbildung berichten zwischen 72 Prozent
und 86 Prozent der Betrieben aller Typen.
In den Betrieben der beiden innovationsaktiven Typen werden die meisten Arten informellen
Lernens deutlich häufiger genutzt als in den Betrieben der restlichen drei Typen. Dies gilt vor
allem für Lernformen die arbeitsprozessnah und durch die Arbeitsorganisation gestützt sind.
Hier betragen die Differenzen mehrfach mehr als 20 Prozentpunkte.
Auch zwischen den beiden innovationsaktiven Typen zeigen sich deutliche Unter-
schiede. Der Typus „Reorganisation“ setzt verstärkt auf arbeitsintegriertes Lernen,
während beim Typus „technische Innovationen“ selbstgesteuertes Lernen überwiegt.
Im Typus „Reorganisation“ werden als wichtige Formen informellen Lernens vor allem Grup-
penarbeit, Qualitätszirkel und Patenschaften genannt, hingegen beim Typus „technische
Innovationen“ vor allem Besuch von Vorträgen und Messen sowie Lernen am Computer.
D Neueinstellungen und Einarbeitung von Mitarbeitern
Bei den Wegen, die zur Suche neuer Mitarbeiter beschritten werden, zeigt sich bei den
Betrieben, die in den letzten 12 Monaten eingestellt haben, eine Mischung eher for-
malisierter und eher informeller Vorgehensweisen (siehe Teil D).
Insgesamt besteht eine deutliche Rangreihe: An der Spitze stehen Stellenanzeigen (36
Prozent), gefolgt von drei Arten eher informeller Suche (Person war dem Betrieb bekannt,
Rückgriff auf Initiativbewerbungen, Empfehlungen) die jeweils von etwa einem Viertel der
Betriebe genannt werden. Eine Nutzung der Arbeitsagentur oder eines privaten Arbeits-
vermittlers berichten nur 16 Prozent bzw. 4 Prozent.
Formalisierte und kostenintensive Suchstrategien werden mit steigender Unterneh-
mensgröße verstärkt genutzt. Zugleich greifen vornehmlich Betriebe des Dienstleis-
tungssektors auf diese Methoden zurück. Personenbezogene und informelle Such-
methoden dienen häufiger Kleinbetrieben des produzierenden Gewerbes als Instru-
ment zur Suche geeigneter Mitarbeiter.
Von Neueinstellungen erwarten die Betriebe zusätzlich zu Fachkenntnissen und Er-
fahrungen in der Tätigkeit auch Verhaltenskompetenzen wie Teamfähigkeit (68 Pro-
zent aller Betriebe), Lernbereitschaft (62 Prozent) und Selbstständigkeit (60 Prozent).
Die Gewichtung der gewünschten Eigenschaften verändert sich mit Betriebsgröße und Mit-
arbeitergruppe. Auch die Sektorzugehörigkeit des Betriebes beeinflusst die Erwartungen an
die Fähigkeiten des neuen Mitarbeiters. In Kleinbetrieben des produzierenden Gewerbes
steht Berufserfahrung bei neu eingestellten Facharbeitern mit 66 Prozent an erster Stelle,
während Teamfähigkeit nur in 46 Prozent aller Fälle genannt wird. Im Dienstleistungssektor
wird hingegen auch von Facharbeitern in hohem Maße (69 Prozent) Teamfähigkeit verlangt.
14

Das Wichtigste in Kürze
Abbildung 2: Besonders wichtige Eigenschaften nach Branche (Angaben in Prozent,
N=1141, Mehrfachantworten möglich)
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
29,7
In zwei Dritteln der befragten Betriebe mit Neueinstellungen (65 Prozent) findet eine
Einarbeitung neuer Mitarbeiter am Arbeitsplatz statt, die über eine kurze Einweisung
hinausgeht.
41,0
Konfliktfähigkeit und
Durchsetzungsvermögen
Die Häufigkeit von Einarbeitung steigt mit der Betriebsgröße, vor allem im produzierenden
Gewerbe. Hier findet Einarbeitung nur in 63 Prozent der Kleinbetriebe, jedoch in 81 Prozent
der größeren Betriebe statt.
59,1
In der Minderheit der Betriebe, in denen eine Einarbeitung nicht stattfand, wird von
Neueinstellungen ein hohes Maß an Erfahrungen und branchenüblichen Fachkennt-
nissen erwartet. Hier soll der neue Mitarbeiter weitaus häufiger als in anderen Unter-
nehmen das Qualifikationsprofil der Belegschaft verbessern. Hingegen spielen in
Betrieben mit Einarbeitung Kompetenzen wie Teamfähigkeit und Bereitschaft zum
Neulernen eine größere Rolle.
71,8
Dies zeigt sich sehr deutlich bei Facharbeitern in den Kleinbetrieben des produzierenden
Gewerbes. Hier wird besonders selten (40 Prozent) über Einarbeitung von Facharbeitern be-
richtet. Offenbar gehen viele Kleinbetriebe des produzierenden Gewerbes davon aus, dass
Facharbeiter durch ihre Ausbildung ausreichend auf die zu übernehmenden Tätigkeiten vor-
bereitet sind und sich fehlendes Wissen sehr schnell selbst aneignen können.
Die Dauer der Einarbeitung ist abhängig von der hierarchischen und beruflichen
Stellung des neu Eingestellten.
33,3
Kurze Einarbeitungsphasen bis zu 5 Wochen sind der Regelfall bei an- und ungelernten
Arbeitnehmern. Führungskräfte und Hochqualifizierte werden hingegen – wenn eine Einar-
beitung überhaupt stattfindet – mehrheitlich 4 Monate und länger eingearbeitet. Bei diesen
Arbeitskräften wird Einstellung offenbar als eine Investition betrachtet, deren Rentabilität
sichergestellt werden soll. Dem entspricht, dass Mitarbeiter mit einer längeren
27,7
Teamfähigkeit körperliche
Leistungsfähigkeit
35,2
17,0
57,4
45,5
technische Fähigkeiten Erfahrungen in der
Tätigkeit
produzierendes Gewerbe Dienstleister
15

Einarbeitungszeit auch besonders häufig auf dem kostenintensiven Suchweg von Stellenan-
zeigen gefunden wurden.
E Zusammenfassung und erste Schlussfolgerungen für
Praxis und Politik
Ein wesentlicher Ertrag der Befragung und der Analyse ihrer Ergebnisse ist die
Erkenntnis, dass die Anlässe und Möglichkeiten zu, ebenso wie die Anforderungen an
organisiertes und informelles Lernen, sehr eng in den Kontext betrieblicher Strukturen
und betrieblicher Strategie integriert sind. Ganz offenkundig ist das betriebliche Ge-
schehen der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung wesentlich stärker, als dies
bisher meist gesehen wird, betriebsbezogen, betriebsgebunden und kontextabhängig.
Bei organisiertem Lernen, vor allem jedoch bei den Arten informellen Lernens, die eng mit
der Arbeitsorganisation und den aus ihr resultierenden Anforderungen an Kompetenz und
Lerngelegenheiten verbunden sind, handelt es sich um Formen betrieblichen Handelns und
betrieblicher Struktur, die sehr hohe Vielfalt aufweisen und in sehr unterschiedlicher Art und
Weise in die strategischen Perspektiven der Betriebe eingebunden sind. Dies hat zumindest
drei Implikationen:
Die Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein bestimmtes generelles Niveau von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung erreicht wird und dass bestimmte Formen organisierten oder aber in-
formellen Lernens stattfinden, ist stark von den jeweiligen betrieblichen Bedingungen und der
aktuellen Lage des Betriebes abhängig.
Ein und die gleiche Maßnahme kann, je nach den konkreten betrieblichen Verhältnissen und
den personalen Wirkungsvoraussetzungen des jeweiligen Mitarbeiters, ganz unterschied-
liche Effekte haben.
Veränderungen und Entwicklungen in Form und Intensität der betrieblichen Aktivitäten zur
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern können sehr verschiedene Ur-
sachen haben. Ihre Bewertung im Hinblick auf ihre Effekte für die Beschäftigten und die
Humanressourcen des Betriebes, kann nur mit großer Vorsicht und nicht nur an Hand ein-
facher, vielseitig verwendbarer Kriterien der Wünschbarkeit bzw. des Erfolges geschehen.
Aus den Ergebnissen der Befragung lassen sich vier Konsequenzen für Praxis und
Politik ziehen:
(1) Offenkundig herrschte zum Zeitpunkt der Befragung in großen Teilen der deutsch-
en Wirtschaft, trotz der eher unfreundlichen konjunkturellen Lage und Perspektive
eine für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ausgesprochen positive Stim-
mung.
Eine solche Stimmung ist gerade in kleinen und mittleren Betrieben, in denen ganz über-
wiegend kein professionelles Personalmanagement und nur wenige dauerhafte betriebliche
Strukturen der Aus- und Weiterbildung existieren, von hoher Bedeutung für den Grad und die
16

Das Wichtigste in Kürze
zu erwartende Dauerhaftigkeit entsprechender Aktivitäten. Sie bedarf, will man langfristige
Effekte und ausreichende Effizienz sichern, aus dem betrieblichen Umfeld der Anregung, der
Pflege und der Unterstützung – durch Hilfe beim betriebsübergreifenden Erfahrungsaus-
tausch, durch Bereitstellung von Arbeits- und Lehrmaterialien, die auch im Arbeitsalltag
problemlos – zwischendurch oder wenn akut Bedarf an neuem Wissen entsteht – nutzbar ist,
durch sichtbare Vorbilder und Ähnliches.
(2) In Betrieben der Größenordnung, wie sie vom zsh zu ihren Aktivitäten der Weiter-
bildung und der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter befragt wurden, sind offen-
kundig sowohl der zu deckende Bedarf, wie die Anlässe und Formen der Manifestation
dieses Bedarfs, wie die zu seiner Deckung mobilisierbaren Ressourcen stark durch
den jeweiligen betrieblichen Kontext und das betriebliche Innovationsgeschehen ge-
prägt.
Deshalb kann es keinen allgemeingültigen „Masterplan“ von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung geben, der überall einsetzbar wäre, der sich überall im Wesentlichen gleich-
artiger Instrumente bedienen könnte und dessen Effekte sich an einfach handhabbaren,
verlässlichen Kriterien messen ließen.
(3) Auch die Instrumente und Formen, mit denen insbesondere kleine Betriebe dabei
unterstützt werden sollen ihren Bedarf an Weiterbildung und vor allem an informellem
Lernen ihrer Mitarbeiter frühzeitig wahrzunehmen und rechtzeitig zu decken, müssen
weitgehend kontextbezogen, von Anfang an auf die jeweiligen betrieblichen Ver-
hältnisse abgestimmt oder doch zumindest schnell in den jeweiligen betrieblichen
Kontext integrierbar sein.
Entsprechend hohe Anforderungen werden an die Aktualität und Qualität der Handrei-
chungen und Vorbilder gestellt, die auch kleinen Betrieben und ihren Leitern ohne längeres
Suchen verfügbar sind. Häufig wird sich hierbei ein etablierter, zwischenbetrieblicher Erfah-
rungsaustausch als sehr hilfsreich erweisen.
(4) Mit einer stark kontextbezogenen Förderung und Unterstützung von Aktivitäten der
organisierten Weiterbildung und der Kompetenzentwicklung durch informelles Lernen
verbinden sich auch beträchtliche Risiken für Arbeitnehmer und Arbeitgeber, die in
mehr als einer Hinsicht der erwünschten und zu erwartenden Effektivität spiegel-
bildlich sein dürften.
Risiken gelten zum einen für die Beschäftigten. Ein nennenswerter Teil der Vorteile, die sich
gerade bei kleinen Betrieben ohne professionelles Personalmanagement und Bildungswesen
mit sehr arbeitsprozessnahen Formen organisierter Weiterbildung und/oder informellen
Lernens verbinden können, beruht nicht zuletzt darauf, dass es – auch bei erheblichen Lern-
effekten - möglich ist, die entstehenden Kosten und Unsicherheiten in erheblichem Umfang
als Eigenleistung der Beschäftigten auszuweisen und auf diese zu verlagern. Völlig offen
bleibt die Frage, wie einige Jahre später oder in einem anderen Betrieb der hierdurch ge-
stiegene berufliche Wert zur Geltung gebracht werden kann und ob nicht gerade die Be-
schäftigten, denen bedeutende Lerngelegenheiten geboten wurden, hierdurch in eine Falle
hoher Betriebsgebundenheit geraten.
17

Komplementäre Risiken gelten jedoch auch für die Betriebe: Je besser es ihnen gelingt,
durch gezielte Förderung von betriebsinterner Weiterbildung und arbeitsnahen Formen infor-
mellen Lernens auf kostengünstige Weise das Kompetenzniveau aller oder vieler Beschäf-
tigter nachhaltig zu erhöhen, den Wert des in diesen Beschäftigten inkorporierten Human-
kapitels zu steigern und sich damit wesentliche Vorteile an Flexibilität, Kundennähe oder
Innovationskraft zu sichern, desto schwieriger wird es, größere Marktturbulenzen durch Aus-
tausch – Einstellungen und Entlassungen – mit dem externen Arbeitsmarkt abzufangen,
desto mehr ist der Betrieb bei Weggang von Mitarbeitern der Gefahr unerwünschten Know-
How-Abflusses ausgesetzt, desto mehr stellen sich auch kleinen Betrieben die charakteris-
tischen Probleme interner Arbeitsmärkte, obwohl ihnen ein Großteil der Ressourcen fehlt, die
große Betriebe zur Lösung dieser Probleme einsetzen können.
Wege zur Kontrolle solcher Risiken zu explorieren und damit die Kosten und Un-
sicherheiten erfolgreichen Lernens in der Arbeit deutlich zu reduzieren, scheinen im
Hinblick auf die sehr wichtige Aktivierung, gerade kleiner Betriebe, eine Aufgabe
hoher Dringlichkeit zu sein.
18

Einleitung
1 Gegenstand, Ziel und Anlage der Untersuchung
Im Sommer 2001 beantragte das Zentrum für Sozialforschung Halle (zsh), gemeinsam mit
dem Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI), Göttingen, und dem Institut für Arbeitsmarkt-
und Berufsforschung (IAB), Nürnberg, ein als Bestandsaufnahme angelegtes Forschungs-
vorhaben zum Thema „Kompetenzentwicklung in deutschen Unternehmen – Formen, Vor-
aussetzungen und Veränderungsdynamik“. Im Herbst 2001 wurde die beantragte Zuwen-
dung vom BMBF bewilligt und die Projektarbeit konnte begonnen werden.
1.1 Kompetenzentwicklung als neue Herausforderung für die Forschung
Sinn und Dringlichkeit der beantragten Untersuchung wurden im damaligen Antrag mit zwei
Sachverhalten begründet, über die in der jüngeren Literatur weitgehende Einigkeit herrschte:
(1) Wissensintensive und innovative Produkte und Dienstleistungen sind offenkundig von
erheblicher Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit deutscher Unternehmen und für die
Sicherung des gegenwärtigen Wohlstandsniveaus in Deutschland. Gerade Volkswirtschaften
wie die deutsche, die ohne große Rohstoffvorkommen und geostrategische Vorteile aus-
kommen müssen, sind darauf angewiesen, eine hohe Wertschöpfung über die ständige Ver-
besserung von bestehenden sowie die schnelle Entwicklung von neuen Produkten und
Dienstleistungen zu erwirtschaften (so etwa: Wittke 1995, Lehner;Baethge;Kühl;Stille 1998,
McKeown 1999, Buss;Wittke 2000). Deshalb hängt die Wettbewerbs- und Innovationsfähig-
keit der deutschen Unternehmen in hohem Maße von den Qualifikationen und Kompetenzen
der Mitarbeiter und ihrer kontinuierlichen Anpassung und Weiterentwicklung ab (so Baethge;
Baethge-Kinsky 1998, Zukunftskommission der Friedrich-Ebert-Stiftung 1998).
(2) War früher die Überzeugung weit verbreitet, dass die benötigten oder erwünschten Mit-
arbeiterpotentiale ausschließlich, oder doch zumindest vorrangig, durch Prozesse externer
Rekrutierung („Einkauf von Experten“) und durch organisierte Aus- und Weiterbildung ent-
stehen, sich erneuern und entfalten, so haben neuere Studien die Skepsis gegenüber dieser
Personalentwicklungsstrategie wachsen lassen. Extern rekrutierte Experten haben oftmals
beträchtliche Eingewöhnungsprobleme (Kalkowski;Mickler;Manske 1995). Mit der Expansion
von institutioneller Weiterbildung in den 70er und 80er Jahren zerschlugen sich langsam
aber sicher auch die Hoffnungen der Unternehmen, mit den Formen traditioneller Weiter-
bildung ein griffiges personalwirtschaftliches Instrument, zur Bewältigung des strukturellen
Wandels in der Wirtschaft, zur Verfügung zu haben (Staudt;Kriegesmann 1999). Immer mehr
setzte sich deshalb in neuerer Zeit die Erkenntnis durch, dass die Erschließung brach-
liegender Wissensressourcen und Handlungspotentiale von Mitarbeitern und deren Weiter-
entwicklung von einer Vielzahl mehr oder weniger spezifischer, häufig informeller und in den
19

Arbeitsalltag eingebetteter Prozesse und Abläufe abhängt, für die zunehmend – zusammen-
fassend – der Begriff "Kompetenzentwicklung" verwendet wird.
Kompetenzentwicklung bezeichnet in diesem Verständnis also zum einen alle, durch neue
Formen der Arbeitsorganisation (wie Reduzierung der Arbeitsteilung, Gruppenarbeit oder
Intensivierung von Zusammenarbeit verschiedener Beschäftigtengruppen) und personalwirt-
schaftliche Unterstützungsmaßnahmen, induzierten Formen des kollektiven Austauschs von
Wissen und seiner kooperativen Nutzung im Arbeitsprozess (Baethge-Kinsky;Hartwig 2000).
Kompetenzentwicklung bezeichnet zum anderen, die in Auseinandersetzung mit neuen oder
modifizierten Arbeitsaufgaben, entstehenden Formen und erfolgreichen Strategien des
individuellen arbeitsintegrierten bzw. arbeitsbezogenen Lernens, die sich auf Wissensbe-
schaffung und Wissensaneignung, auf die Strukturierung von Problemen und auf deren ex-
perimentelle Lösung, wie auch auf die Aneignung neuer Verhaltensweisen und Kommuni-
kationsstile im Umgang mit anderen beziehen (Dehnbostel;Nowak 1999; Faust;Holm 2001).
1.2 Forschungsstand zum Zeitpunkt der Antragstellung und offene
Fragen
Die Forschung zur Kompetenzentwicklung in dieser neuen Perspektive war zumindest zum
Zeitpunkt der Antragstellung schmal und jungen Datums. Zwar gab es 2000/2001, nicht zu-
letzt aufgrund der vom BMBF getragenen Forschungsprogramme von BIBB und ABWF zu
Prozessen organisationalen Lernens und betrieblicher Kompetenzentwicklung, eine ganze
Reihe von Erfahrungsberichten und wissenschaftlichen Einzelergebnissen zu bestimmten
Aspekten. Gleichwohl gelte, so der Antrag des Jahres 2001, für den Großteil der bislang vor-
liegenden Ergebnisse, dass:
• ihre Verallgemeinerungsfähigkeit ungesichert ist,
• sie nur begrenzt die Veränderungsdynamik abbilden und
• sie allenfalls locker in eine systematische Perspektive eingekoppelt werden, in der das
20
Verhältnis formalisierter Weiterbildung und wenig formalisierten bzw. informellen Lernens
thematisiert und beides zueinander in Beziehung gesetzt wird.
Auch erschien es nach wie vor schwierig, die unterschiedlichen Lehr- und Lernformen sau-
ber nach dem Grad ihrer Intentionalität und dem Grad der Formalisierung zu trennen (Faust;
Holm 2001).
Zwar lagen zum Zeitpunkt der Antragstellung bereits ernst zu nehmende Hinweise vor, in
welchen organisationalen Kontexten sich Kompetenzentwicklung vollzieht, doch fehlten,
nicht zuletzt, weil bisher ausschließlich die organisierte Aus- und Weiterbildung Gegenstand
von umfassenden, zeitnahen und detaillierten Berichtssystemen (Berufsbildungsbericht, Be-
richtssystem Weiterbildung) war, nach wie vor einigermaßen repräsentative und verlässliche
Grundlagen für Aussagen über vergangene, aktuelle und zu erwartende Trends der Kom-
petenzentwicklung und über deren jeweilige Voraussetzungen, Formen, Typen und Effekte.
Deshalb mussten zentrale Fragen offen bleiben:

Einleitung
Welche Beziehungen bestehen zwischen Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit einerseits
und verschiedenen Typen von Kompetenzentwicklung andererseits? Setzen besonders wett-
bewerbsstarke und innovative Betriebe in hohem Maße auf bestimmte Formen (z.B. Projekt-
organisation der Arbeit) bzw. bestimmte Kombinationen von Lehr-/Lernarrangements in der
Arbeit?
Welchen Einfluss haben in diesem Zusammenspiel zentrale Unternehmensmerkmale wie
Branchenzugehörigkeit und Produktart (z.B. standardisiertes Massenprodukt oder kom-
plexes, kundenspezifisches Produkt- bzw. Dienstleistungsangebot), Größe (Kleinstbetrieb,
Großbetrieb) und Eigentumsstruktur (Eigentümerunternehmen, Kapitalgesellschaft)? Lassen
sich entlang der Ausprägung dieser Merkmale Optionen für bestimmte Formen bzw. Kombi-
nationen von Kompetenzentwicklung entdecken?
Wie stehen Formen von formalisierter Aus- und Weiterbildung und von Kompetenzent-
wicklung innerhalb der Arbeit zueinander? Werden sie komplementär und je nach Anlässen
bzw. Problemstellungen eingesetzt? Oder existieren sie weitgehend unabhängig vonein-
ander?
Welchen Einfluss haben Unternehmensstrukturen und Unternehmenskulturen auf die Kom-
petenzentwicklung der Fach- und Führungskräfte einerseits, auf die Wettbewerbs- und Inno-
vationsfähigkeit andererseits? Sind Unternehmen mit einer vertikal und horizontal tief ge-
gliederten und straff geführten Organisation wettbewerbs- und innovationsstärker als dezen-
tralisierte Unternehmen mit flachen Hierarchien, die über kommunizierte Visionen/Leitbilder
den Mitarbeitern nur die allgemeine Richtung vorgeben, in der diese sich mit ihren indivi-
duellen arbeitsbezogenen Handlungen bewegen sollen? Und lassen sich – quasi spiegel-
bildlich dazu – andere Schwerpunkte in der Kompetenzentwicklung von Fach- und Führungs-
kräften erkennen (z.B. stärkere Akzentuierung berufsfachlicher versus sozial-kommunikativer
Dimension)?
Mit welcher Entwicklungsdynamik der Kompetenzentwicklung ist in welchen Unternehmen
bzw. Unternehmenstypen zu rechnen? Lassen sich im Zeitverlauf deutliche Unterschiede in
der Intensität und Struktur von Lehr-/Lernarrangements einerseits und der Wettbewerbs-
bzw. Innovationsstärke von Unternehmen andererseits erkennen?
Welche Varianten von Formen der Kompetenzentwicklung sind anzutreffen und in welcher
Beziehung steht ihr Erfolg jeweils zu wichtigen Unternehmensmerkmalen?
Und schließlich: Was kann Politik tun, um die Kompetenzentwicklung in – insbesondere
kleineren – Unternehmen zu unterstützen?
Die beantragte Untersuchung sollte eine erste, schrittweise ausbaufähige Grundlage für die
Beantwortung von Fragen dieser Art bereitstellen.
21

1.3 Die notwendige gleichzeitige Erfassung von Input- und Output-
Faktoren
Die Erfüllung dieser Aufgabe setzt voraus, dass es gelingt, das neue Verständnis von
Kompetenz und Kompetenzentwicklung und ihren Bezug zu formalisierter Weiterbildung
auch methodisch umzusetzen. Dies bedeutet insbesondere die Notwendigkeit, Input und
Output von Kompetenzentwicklung gleichzeitig zu erfassen und so weit möglich zu messen.
In der herkömmlichen, gewissermaßen „hydraulischen“ Vorstellung von Qualifikationsent-
wicklung durch Weiterbildung schien es vielfach auszureichen, auf die schwierige Erfassung
und Bewertung von Effekten der Weiterbildung zu verzichten und sich mit einer Messung des
Inputs in Form von organisierten Weiterbildungsveranstaltungen und in Form des hierfür vom
Unternehmen getätigten, mehr oder minder routinemäßig erfassten, Aufwandes zu begnü-
gen. Hierfür ließen sich auch ohne Mühe eindeutige Indikatoren (Aufwand in Prozent der
Lohnsumme, Zahl der pro Mitarbeiter und Jahr in Weiterbildung verbrachten Stunden oder
Tage und Ähnliches) definieren und erheben. Über die Qualität und Effekte von Weiterbil-
dung wusste man freilich damit noch wenig.
In der neuen, durch den Kompetenzbegriff eröffneten Perspektive war diese Ausblendung
von Effekten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung nicht mehr zulässig. Je mehr
man gemäß dieser Perspektive auch das mehr oder minder informelle, nicht oder allenfalls
partiell vom Unternehmen intendierte und organisierte, weitgehend selbstgesteuerte Lernen
am Arbeitsplatz und im alltäglichen Arbeitsprozess ins Zentrum der Überlegungen rückt,
umso weniger macht der Rekurs auf direkte Inputgrößen und die bloße Erhebung von
eindeutig diesem Input zurechenbarem betrieblichen Aufwand Sinn. Die Anlage der Unter-
suchung war deshalb nicht zuletzt von der Absicht bestimmt, Lösungen für diese neuartigen
Probleme der Erfassung und soweit möglich auch der Messung von Effekten der Kompe-
tenzentwicklung zu erarbeiten und praktisch zu erproben.
Im Zentrum der Untersuchung standen damit drei Sachverhalte:
(1) Betriebsstrukturelle und betriebspolitische Bedingungen, Voraussetzungen und
Strategien für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Hierbei ging es vor allem um die Organisation von Arbeit; das Unternehmen und seine
Stellung im Wertschöpfungsprozess; die Anforderungen an spezifisches und fachübergrei-
fendes Wissen, Formen und Instrumente von Personalwirtschaft und Personalentwicklung,
einschließlich organisierter Weiterbildung sowie formelle und – soweit beobachtbar und
erfassbar – informelle Karrieremuster.
(2) Resultate der betrieblichen Entwicklung von Kompetenz der Fach- und Führungs-
kräfte
Zu klären war insbesondere, ob – und wie – es möglich ist, die Auswirkungen von Kom-
petenzentwicklungsstrategien auf die Situation der Unternehmen und ihrer Beschäftigten zu
erfassen und gegebenenfalls zu analysieren. Hierbei ging es insbesondere um Aus-
wirkungen auf die Innovativität des Unternehmens, auf Produktivitätsentwicklung und
22

Einleitung
Marktposition, auf Einkommensentwicklung und Beschäftigungssicherheit. Da ein
nennenswerter Teil derartiger Sachverhalte und Zusammenhänge nicht direkt zu beobachten
und in einem standardisierten Interview abzufragen ist, war es unvermeidlich, mit
Näherungsgrößen zu arbeiten, mit denen die betreffenden Sachverhalte einigermaßen ver-
lässlich abgebildet werden können.
(3) Die Beziehungen zwischen Input- und Output-Faktoren
Zentrales – und sehr ehrgeiziges – Ziel der Untersuchung war es, Hinweise auf Wechsel-
wirkungen zwischen Input- und Output-Faktoren von Kompetenzentwicklung zu gewinnen
und die Beziehungen zwischen ihnen zu analysieren. Hierbei ging es zum einen darum,
einen einigermaßen verlässlichen Überblick über Formen und Effekte von Kompetenzent-
wicklung in der Breite der deutschen Wirtschaft und unter ausdrücklicher Berücksichtigung
der kleinen und mittleren Unternehmen zu gewinnen. Hierbei ging es zum anderen in einer
dynamischen Perspektive darum, aktuelle oder auch emergente Veränderungs- und Ent-
wicklungstendenzen zu erfassen.
1.4 Eine dreistufige Untersuchungsanlage
Angesichts der Komplexität der offenen Fragen, angesichts der durch sie definierten Ziel-
setzung der Untersuchung und angesichts der methodischen Schwierigkeiten, erforderte die
Ausarbeitung der Untersuchungsanlage besondere Aufmerksamkeit. Zugleich waren die
drei, an der Vorbereitung des Vorhabens und der Antragstellung, beteiligten Institute in Halle,
Göttingen und Nürnberg bestrebt, sicherzustellen, dass bei der Konzeption und Durch-
führung der Untersuchung ihre je spezifischen Stärken, Kompetenzen und Forschungs-
potentiale optimal genutzt werden konnten.
Ergebnis dieser Überlegungen war ein Vorgehen in drei teilweise aufeinander aufbauenden
und konsekutiv zu bearbeitenden, teilweise parallel laufenden und simultan bearbeitbaren
Stufen, die jeweils als ein in sich abgeschlossenes Arbeitspaket definiert waren. Entspre-
chend den Schwerpunkten ihrer Kompetenz und ihren vorrangigen wissenschaftlichen Inte-
ressen waren die drei Institute unterschiedlich intensiv an diesen drei Arbeitspaketen be-
teiligt, für die jeweils eines der Institute Federführung und operative Verantwortung über-
nahm.
Arbeitspaket I, das mit Vorhabensbeginn angegangen und sehr zügig bearbeitet wurde,
bestand in einer gezielten Aufbereitung und Auswertung des IAB-Betriebspanels mit den
Erhebungswellen 1997, 1998 und 1999, in denen Fragen zum Weiterbildungsverhalten der
Betriebe gestellt wurden.
Für dieses Arbeitspaket hatte das zsh in enger Zusammenarbeit mit dem IAB Federführung
und operative Verantwortung übernommen.
Aufgaben und Vorgehen in diesem Arbeitspaket sind unter 2 dargestellt.
23

Im Zentrum von Arbeitspaket II standen die Vorbereitung, Durchführung, Aufbereitung und
Auswertung einer „Breitenerhebung“ in Form einer rechnergestützten Telefonbefragung einer
großen Zahl von west- und ostdeutschen Betrieben mit weniger als 1000 Beschäftigten.
Dieses Arbeitspaket wurde in inhaltlicher Abstimmung mit den beiden anderen Instituten vom
Zentrum für Sozialforschung Halle übernommen, das im Auftrag der Martin-Luther-Univer-
sität ein leistungsfähiges CATI-Labor betreibt.
Mit diesem Arbeitspaket wurde unmittelbar im Anschluss an Arbeitspaket I begonnen. Die
Befragung fand im Spätherbst/Frühwinter 2002 statt. Datenbereinigung, Datenauswertungen
und Berichtserstellung nahmen die gesamte Restlaufzeit des Vorhabens in Anspruch.
Die Abschnitte 3 und 4 berichten über die wichtigsten Schritte dieses Arbeitspaketes und die
Generalisierbarkeit der hierbei gewonnenen Befunde.
In Arbeitspaket III wurde parallel zu Arbeitspaket II eine Serie von Betriebsfallstudien durch-
geführt.
Auf dieses Arbeitspaket konzentrierte sich – in Abstimmung mit den beiden anderen Insti-
tuten – der Beitrag des Soziologischen Forschungsinstituts Göttingen.
Diese arbeitsteilige Aufgabenstellung schlägt sich auch in der Berichtsstruktur nieder:
Gegenstand des hiermit vom Zentrum für Sozialforschung Halle vorgelegten Forschungs-
berichtes sind die Ergebnisse der beiden Arbeitspakete I und II. Über Vorgehensweise und
Befunde der Fallstudien in Arbeitspaket III wird in einer eigenständigen Veröffentlichung des
Soziologischen Forschungsinstituts berichtet 1 .
2 Die Aufbereitung und Auswertung des IAB-Betriebspanels
2.1 Das Betriebspanel und die Untersuchung von Kompetenzentwicklung
Das Betriebspanel des IAB enthält neben einem Standardsatz jährlich wiederholter Fragen
auch Fragen zu wechselnden Themenschwerpunkten. Die für die vorgeschlagene Unter-
suchung vor allem relevanten Themen Weiterbildung und Innovation sind Befragungs-
schwerpunkte des Jahres 2001. Im wesentlichen gleiche Fragen wurden auch in den Jahren
1993 (nur alte Bundesländer) und 1998 (alte und neue Bundesländer) gestellt.
1 Baethge, Martin, Baethge-Kinsky, Volker; Holm, Ruth; Tullius, Knut: Dynamische Zeiten - langsamer Wandel.
Betriebliche Kompetenzentwicklung in den Kernsektoren der deutschen Wirtschaft. Göttingen, 2005.
24

Einleitung
Die hiermit gewonnenen Daten über „Inputfaktoren“ betrieblicher Weiterbildung sind von
erheblichem Interesse für eine Untersuchung, die sich ausdrücklich und aus Gründen, die
eben dargestellt wurden, an einem weit gefassten Begriff von Kompetenzentwicklung
orientiert, der also auch arbeitsintegrierte Formen informellen Lernens einbezieht, da im
IAB-Betriebspanel sowohl formalisierte als auch arbeitsintegrierte Formen der Weiterbildung
erfragt werden.
Allerdings werden aufgrund der Frageabfolge und der Filterführung des Betriebspanels diese
Fragen nur jenen Betrieben gestellt, die betriebliche Weiterbildung finanziell oder durch
Freistellung "fördern". Unternehmen, die sich auf arbeitsintegrierte Formen der Kompetenz-
entwicklung beschränken, ohne sie explizit zu "fördern", erhalten keine Gelegenheit, dies
zum Ausdruck zu bringen. Diese Unternehmen erscheinen als "Nicht-Weiterbildner", sind
aber, genau genommen, lediglich "Nicht-Förderer" von Weiterbildung.
Immerhin werden die Gründe für "Nicht-Weiterbildung" im benannten Sinne abgefragt und
konnten in der Sekundärauswertung berücksichtigt werden.
Neben den Antworten auf die unmittelbar auf Weiterbildung gerichteten Fragen liefert das
Betriebspanel auch regelmäßig Informationen, die zur Beurteilung von Output-Faktoren von
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung nutzbar sind. Hier liegt der Schwerpunkt des
Betriebspanels auf Innovationsaktivitäten. Die Antworten auf die Frage nach den wichtigsten
Innovationen lassen sich zu einer Guttmann-Variable integrieren. Weitere Outputvariablen
waren die Personalprobleme des Unternehmens, die Beschäftigungsentwicklung und die
Investitionen.
2.2 Bildung von Betriebstypen als wichtiger Arbeitsschritt der
Sekundäranalyse
Die Aufbereitung und Sekundäranalyse der Antworten auf die Fragen zur Weiterbildung und
der jährlich erhobenen Daten zur Betriebsstruktur sollten einem doppelten Zweck dienen:
Zum einen ging es darum, als Ausgangspunkt und Hintergrund der eigenen Erhebungen in
den Arbeitspaketen II und III einen ersten Überblick über Weiterbildungsaktivitäten und Wei-
terbildungsverhalten der Betriebe zu gewinnen.
Zum anderen ging es darum, in Vorbereitung der Breitenerhebung und der Definition ihrer
Stichprobe, die Gruppen von Betrieben zu identifizieren und nach wichtigen Merkmalen zu
beschreiben, in denen Kompetenzentwicklung, gerade auch jenseits formaler Weiterbildung,
vermutlich eine wichtige Rolle spielt.
Wesentliches Ziel der Auswertungen war es deshalb, Betriebstypen zu identifizieren, die sich
dann jeweils durch eine spezifische Kombination wichtiger Indikatoren zu vermutlichen Input-
und Output-Faktoren von Kompetenzentwicklung charakterisieren lassen. Solche „markanten
Kombinationen“ wären z.B. sehr innovative Unternehmen, die entweder sehr große oder
aber sehr geringe Weiterbildungsaktivitäten aufweisen.
25

Zur Typenbildung bot sich ein Vorgehen an, das von ersten, noch vorläufigen Vermutungen
ausgeht und anhand von Auswertungen im Querschnitt und im Längsschnitt schrittweise die
Typen präzisiert. Angestrebt wurde hierbei einerseits die Bildung einer begrenzten, über-
sichtlichen Anzahl von Typen und andererseits die Abdeckung eines breiten Spektrums an
Unternehmen aus Industrie und Dienstleistungen.
Nachdem eine integrierte Datei für die interessierenden Panelwellen bis einschließlich Welle
1999 erstellt war, konnte unverzüglich mit der Typenbildung begonnen werden.
2.3 Eine Typologie des Weiterbildungsverhaltens von Betrieben
Zu einer ersten Typologie von Weiterbildungsverhalten wurden zwei Fragen aus dem IAB-
Betriebspanel des Jahres 1997 herangezogen:
• zum einen die Frage nach Formen der vom Unternehmen geförderten Weiterbildung,
• zum anderen die Frage nach den Gründen für die Nicht-Förderung von Weiterbildung.
Anzumerken ist allerdings, dass die Frage nach den vom Unternehmen geförderten Formen
von Weiterbildung wegen der Filterführung des Fragebogens faktisch nur von Unternehmen
beantwortet werden konnte, die Weiterbildung tatsächlich gefördert haben, wenngleich unter
den Antwortvorgaben des Interviewleitfadens auch arbeitsintegrierte Formen von Weiterbil-
dung berücksichtigt werden, die nicht notwendigerweise an eine Förderung durch das Unter-
nehmen gebunden sind.
Die Typen wurden aus jeweils hoch korrelierten Items der beiden Fragen nach Formen der
Weiterbildung und Gründen der Nicht-Förderung von Weiterbildung durch eine sogenannte
„Oder-Verknüpfung“ gebildet, d.h. ein Betrieb brauchte nur eines der Items angegeben zu
haben, um dem entsprechenden Typ zugeordnet zu werden.
Im Ergebnis entstanden fünf Typen.
Typ 1: Weiterbildung durch formale Kurse und arbeitsintegriertes Lernen
Die Unternehmen dieses Typs gaben an, neben formalisierten Kursen auch Job Rotation,
selbstgesteuertes Lernen oder Qualitätszirkel in ihrem Betrieb durchzuführen. Diesem Typ
sind 8,5 Prozent der einem Typus zuzuordnenden Unternehmen zuzurechnen. Diese sind
vor allem unter größeren Betrieben anzutreffen.
Typ 2: Weiterbildung ausschließlich durch formale Kurse
Die Unternehmen dieses Typs gaben keine arbeitsintegrierten Formen von Weiterbildung an,
sondern beschränkten sich nach eigener Aussage auf formalisierte Kurse. 31,9 Prozent der
Betriebe waren diesem Typ zuzuordnen. Es handelt sich hierbei vor allem um sehr kleine
Betriebe.
26

Typ 3: Keine Weiterbildung aufgrund fehlender Ressourcen
Einleitung
Die Unternehmen dieses Typs förderten keine Weiterbildung und gaben als Grund an, dass
sie weder Zeit noch Geld für Weiterbildung hätten. Die Gruppe repräsentiert 14,7 Prozent der
Betriebe. Betriebe diesen Typs sind praktisch ausschließlich sehr kleine Betriebe (bis 20 Be-
schäftigte).
Typ 4: Keine Weiterbildung aufgrund fehlenden Bedarfs
Die Unternehmen dieses Typs förderten keine Weiterbildung und gaben als Grund an, dass
die Qualifikation der Mitarbeiter ausreicht. Diese Gruppe, die immerhin ein Viertel aller
Betriebe ausmacht (24,7 Prozent), ist ebenfalls fast nur unter sehr kleinen Betrieben anzu-
treffen.
Typ 5: Keine Weiterbildung aus sonstigen Gründen
Zu dieser Gruppe wurden alle Unternehmen gezählt, die andere Gründe für die Nicht-
Förderung von Weiterbildung angegeben hatten als Betriebe der Typen 3 und 4. Gründe
waren: Betrieb fördert grundsätzlich keine Weiterbildung; in dem entsprechenden Halbjahr
(auf das sich die Befragung bezog) waren keine Maßnahmen vorgesehen; Qualifikationsde-
fizite wurden durch Neueinstellungen gedeckt; Mitarbeiter hatten kein Interesse.
Geplant war, anhand dieses Typologieentwurfs die Teilstichproben für die „Breitenerhebung“
zu bestimmen und durch Merkmale zu beschreiben, die sich in der Beschäftigtenstatistik der
Bundesanstalt für Arbeit auffinden lassen.
Zwei komplementäre Argumente sprachen dafür, hierbei einen besonderen Schwerpunkt auf
Typ 3 („keine Weiterbildung aufgrund fehlender Ressourcen“) zu legen: Bei diesen Betrieben
besteht zum einen im Unterschied zu den Betrieben der Typen 4 und 5 offenkundig ein
Bedarf an Kompetenzentwicklung. Zum anderen können sie diesen Bedarf an Kompetenz-
entwicklung jedoch wegen fehlender Ressourcen nicht mit herkömmlichen Methoden, insbe-
sondere durch Förderung formalisierter Weiterbildung, decken. Demzufolge war die Ver-
mutung berechtigt, dass gerade in diesen Betrieben neue Formen der Kompetenzentwick-
lung jenseits formalisierter Weiterbildung praktiziert werden.
2.4 Die Entscheidung für eine – vereinfachte – Definition der
Stichprobenstruktur
Um eine tragfähige Grundlage für Stichprobendefinition und Stichprobenziehung zu gewin-
nen, bot es sich an, mit Hilfe von Clusteranalysen Konstellationen von betrieblichen Merk-
malen zu identifizieren, die möglichst große Ähnlichkeit ihres Weiterbildungsverhaltens
aufweisen. Als Merkmale bzw. Merkmalskombinationen kamen insbesondere in Frage: Wirt-
schaftszweig und Betriebsgröße, Betriebsgröße und Produktinnovation sowie Betriebsgröße
und Qualifikationsstruktur.
Nach einer Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation wurden mit Hilfe des Ward-
Verfahrens jeweils für Westdeutschland, Ostdeutschland und Gesamtdeutschland mehrere
27

Clusterungen durchgeführt, wobei im allgemeinen bereits mit einer geringen Zahl von Clus-
tern angemessene Lösungen erreicht wurden.
Angesichts der Ergebnisse dieser Clusterungen (die in Teil A ausführlicher dargestellt sind)
schien es allerdings nicht mehr angebracht, wie ursprünglich beabsichtigt, die Befragungs-
stichprobe aus Teilstichproben zusammenzusetzen, die mit den bereits gebildeten Weiter-
bildungstypen weitgehend strukturidentisch („geklont“) sind, womit allerdings auch die Mög-
lichkeit entfiel, Betriebe, die bestimmten Typen, insbesondere Typ 3, zugehören, entspre-
chend ihrer Bedeutung für die Untersuchungsfrage überproportional zu berücksichtigen.
Vielmehr lag ein vereinfachtes Verfahren der Stichprobenbildung nahe, das sich an vier Prin-
zipien orientierte:
(1) Die Betriebsgröße wird als wesentliches Merkmal ausgewählt. Da oberhalb bestimmter
Grenzen offenbar der überwiegende Teil der Betriebe formalisierte Weiterbildung in irgend-
einer Form betreibt, soll vermieden werden, dass bei einer Befragung deren Aktivitäten alles
andere überlagern. Da auch sehr kleine Betriebe für die Untersuchungsfragestellung nicht
allzu ergiebig zu sein scheinen, empfahl es sich, die Betriebsgrößenklassen oben und unten
abzuschneiden und die Untersuchung auf einen klar definierten Größenbereich im Bereich
der KMU und kleineren Großbetriebe zu beschränken.
(2) Ost- und Westdeutschland unterscheiden sich deutlich. Um eine hinreichende Anzahl ost-
deutscher Betriebe im Sample vertreten zu haben, sollte hier die Ziehungswahrscheinlichkeit
erhöht werden.
(3) Bestimmte Wirtschaftszweige, die das Betriebspanel erfasst, sind aus verschiedenen
Gründen nur von sehr reduziertem Interesse und sollten bei der Festlegung des Untersu-
chungsfeldes ausgeklammert werden.
(4) Innerhalb des so abgegrenzten Feldes kann eine Schichtung nach Größenklassen sinn-
voll sein, um – insbesondere bei den größeren Betrieben – eine ausreichende Fallzahl
sicherzustellen.
Demzufolge wurde auch zwischen den beteiligten Instituten eine Arbeitsteilung abgespro-
chen, bei der sich die Breitenerhebung im Schwerpunkt auf kleine und mittlere Unternehmen
richtet, während die Fallstudien vertiefter den Bereich der Großbetriebe erfassen.
3 Betriebsbefragung („Breitenerhebung“) mit rechnergestützten
Telefoninterviews
3.1 Definition der Bruttostichprobe und Adressenbeschaffung
Gemäß den eben genannten Prinzipien wurde die Bruttostichprobe, also die Zusammen-
setzung der benötigten Adressen, wie folgt definiert:
28

Einleitung
• Im Interesse einer hohen, auch für komplexere statistische Analysen ausreichenden Zahl
von befragten Betrieben und unter Berücksichtigung der zu erwartenden Ausfälle wurde
für die Bruttostichprobe eine Größenordnung von 10.000 festgelegt.
• Die Stichprobe umfasst als hauptsächliches Untersuchungsfeld selbstständige Betriebe
mit 20 bis 999 sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten.
• Betriebe aus den Wirtschaftszweigen „Erziehung und Unterricht“, „Interessenver-
tretungen, Verbände, kirchliche und andere religiöse Vereinigungen“, „private Haushalte“
und „öffentliche Verwaltung, Verteidigung, Sozialversicherung“ werden nicht befragt.
• Innerhalb des Untersuchungsfeldes werden bei der Adressenbeschaffung ostdeutsche
Betriebe im Verhältnis 1 : 2 gegenüber westdeutschen Betrieben unterrepräsentiert.
• Bei der Auswahl der zu befragenden Betriebe wurden größenklassenspezifische, mit
wachsender Betriebsgröße stark zunehmende Auswahlquoten festgelegt, um ausrei-
chende Fallzahlen auch bei Betrieben mittlerer Größe sicherzustellen. Die Ergebnisse
sind in Tabelle 1 dargestellt. 2
• Zusätzlich wurden in den stark kleinbetrieblich strukturierten Wirtschaftszweigen: „Handel
und Reparatur“,„Gaststätten, Beherbergungsbetriebe“, „Gesundheits-, Veterinär- und
Sozialwesen“, „Datenverarbeitung und Datenbanken“, „Rechts-, Steuer- und Unterneh-
mensberatung, Werbung und Marktforschung“ sowie „Vermietung beweglicher Sachen,
sonstige Dienstleistungen“ in der Größenklasse „5 bis 9 sozialversicherungspflichtig
Beschäftigte“ noch jeweils 108 Betriebsadressen und in der Größenklasse „10 bis 19
sozialversicherungspflichtig Beschäftigte“ jeweils 54 Betriebsadressen in den alten und
den neuen Bundesländern durch Zufallsauswahl gezogen.
Die Lieferung der Adressen übernahm gemäß dem in § 75 SGB X festgelegten Verfahren
und nach Genehmigung durch das Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung die
Bundesanstalt für Arbeit aus der von ihr geführten Betriebnummerndatei.
Tabelle 1: Bruttostichprobe I – nach Betriebsgröße und regionaler Lage
sozialversicherungspflichtig Beschäftigte
5-49 50-99 100-199 200-499 500-999 Gesamt
Alte Bundesländer 2181 1377 1319 1141 430 6448
Neue Bundesländer 1625 772 612 430 110 3549
Gesamt 3806 2149 1931 1571 540 9997
2 Es versteht sich von selbst, dass diese größenklassenspezifischen Gewichtungen vor der Auswertung der
Befragungsergebnisse durch entsprechende Koeffizienten wieder rückgängig gemacht wurden.
29

3.2 Adressenkontrolle und Beschaffung der Telefonnummern
Bevor die knapp 10.000 von der Bundesanstalt gelieferten Postanschriften der Bruttostich-
probe I für die Vorbereitung und Durchführung der Interviews genutzt werden konnten,
mussten die entsprechenden Telefonnummern ermittelt werden.
Die Telefonnummernrecherche war keineswegs in allen Fällen erfolgreich. Der wichtigste
Ausfallgrund lag in fehlerhaften bzw. (z.B. wegen Konkurs) nicht mehr zutreffenden Adres-
sen, denen keine Telefonnummer zugeordnet werden konnte. Doch waren auch nicht wenige
der ermittelten Telefonnummern nicht für die Befragung nutzbar. Bei mehreren Hundert
Fällen war der Telefonanschluss nicht mehr in Betrieb. Weiterhin musste eine nennenswerte
Zahl von Adressen ausgesondert werden, weil das entsprechende Unternehmen nicht zum
Untersuchungsfeld gehört. Schließlich war eine beträchtliche Zahl von Betrieben bei Kontroll-
anrufen unter der ermittelten Telefonnummer nicht erreichbar, insbesondere, da die Nummer
ständig besetzt war. Tabelle 2 gibt einen Überblick über die Ergebnisse dieser vorbe-
reitenden Arbeiten.
Tabelle 2: Ausschöpfung der Adressendatei und Ausfallgründe
30
Anzahl Prozent
Bruttostichprobe I 9.997 100,0
keine Telefonnummer ermittelbar 1.279 12,8
keine Anschluss unter der Nummer 394 3,9
nicht zur Zielgruppe gehörig 160 1,6
nicht erreicht/AB/Fax/besetzt 868 8,9
Bruttostichprobe II 7.296 72,8
Damit verblieb eine Bruttostichprobe II von insgesamt 7.296 Betrieben, die als Interview-
partner effektiv in Frage kamen.
Es ist evident, dass unter den Ausfällen kleine und kleinste Betriebe deutlich häufiger ver-
treten waren als mittlere oder größere Unternehmen. So betrugen die Ausfälle wegen der
Unmöglichkeit, unter der abgegebenen Adresse eine Telefonnummer zu ermitteln, 14,7 Pro-
zent der Bruttostichprobe I bei allen Betrieben mit weniger als 50 Beschäftigten, hingegen
nur zwischen 11,3 Prozent und 12,1 Prozent bei allen Betrieben mit mehr als 50 sozialver-
sicherungspflichtigen Beschäftigten.
3.3 Die Struktur des Fragebogens
Die Befragung wurde als rechnergestützte Telefon-Befragung realisiert. Gerade bei großen
Breitenerhebungen hat sich die Telefonbefragung als zuverlässiges Instrument erwiesen.
Vorteile 3 des computer assisted telephone interview (cati) liegen insbesondere in der Mög-
lichkeit der komplexen Filterführung, wodurch eine differenzierte, auf den Befragten
3 siehe auch Fuchs M. (1994): Umfrageforschung mit Telefon und Computer. Einführung in die computergestützte
telefonische Befragung. Weinheim, S. 45ff.

Einleitung
eingehende Interviewführung möglich wird. Zudem können Antworten vorangegangener
Fragen in die Formulierung nachfolgender Fragen eingebaut werden.
Eine telefonische Befragung bringt aber auch spezielle Anforderungen an den Fragebogen
mit sich. So wurden möglichst geschlossene Fragen verwendet, da die Aufnahme offener
Antworten sehr fehleranfällig und zeitaufwendig ist und da außerdem eine gewisse Reduk-
tion des Informationsgehalts durch den Interviewer fast unvermeidlich ist. Die Antwortmög-
lichkeiten wurden der Gesprächssituation durch überschaubare Vorgaben und Vermeidung
zu großer Skalen angepasst. Aufgrund der unterschiedlichen Interpretationsmöglichkeiten
der Begriffe Kompetenz und Kompetenzentwicklung wurde auf deren Verwendung im Frage-
bogen möglichst verzichtet.
Die gewählte Methode, die Thematik und der Gegenstand der Befragung sowie die
Tatsache, dass großer Wert darauf gelegt wurde, das Interview mit einer kompetenten und
verantwortlichen Person (soweit irgend möglich entweder Geschäftsführer oder Personal-
leiter) zu führen, zwangen zu großer Sorgfalt beim Aufbau und bei der Formulierung des
Fragebogens. Der Fragebogen selbst gliedert sich in vier Blöcke, die in Abbildung 1 detail-
lierter dargestellt sind.
Bei der Strukturierung und Ausformulierung des Fragebogens waren mehrere Überlegungen
und Prinzipien leitend:
Sicherstellung der Gesprächsorientierung im Fragebogen
Da die angestrebte Zeitdauer eines Interviews zwischen 45 und 60 Minuten lag, war es
wichtig, das Interesse des Befragten am Befragungsthema für die gesamte Interviewdauer
aufrecht zu erhalten, um Abbrüche zu vermeiden. Zudem sollten die Fragen und Antwort-
kategorien nicht zu kompliziert formuliert werden. Die Frageformulierung, die Reihenfolge der
Fragen und die vorgesehenen Antwortmöglichkeiten sollten dem Erfahrungshorizont und
dem Assoziationsvermögen der Befragten angepasst werden. Auch die Erläuterung von
Fragestellungen und die Verwendung offener Antwortkategorien und einfacher Skalen sollten
das Interview für den Gesprächspartner interessant, aber nicht zu kompliziert gestalten.
Vorrang für das Abfragen konkreter Ereignisse statt Unternehmensphilosophien
Da sich Kompetenzen kontextbezogen entwickeln, wurde die Befragung auf konkrete Er-
eignisse ausgerichtet, bei denen vorhandene oder fehlende Kompetenzen der Mitarbeiter für
den Betrieb relevant werden. Dies kann der Fall sein, wenn Kompetenzdefizite sichtbar
werden, Kompetenzen verbessert bzw. neu aufgebaut werden sollen oder Betriebe die
Kompetenzen ihrer Mitarbeiter diagnostizieren müssen. Bei allgemeinen Fragen nach Ab-
sichten und generellem Vorgehen besteht hingegen die Gefahr, dass nur Ansichten im Sinne
der Unternehmensphilosophie mitgeteilt werden. Konkrete Ereignisse dagegen ergeben
konkrete Probleme und Lösungen.
31

In der Befragung wurde nach dem wichtigsten Ereignis der vergangenen drei Jahre für den
Betrieb gefragt. Die Wahl des Zeitrahmens 4 und die Betonung der Wichtigkeit für das Unter-
nehmen sollten genaue und zuverlässige Antworten möglich machen, Erinnerungslücken
gering halten und dem Befragten eine konkrete Antwort ermöglichen. Mit dem Konzept der
Wichtigkeit eines Ereignisses wurde eine größere Spannbreite von ganz unproblematisch
verlaufenen oder für den Betrieb sehr folgenreichen Ereignissen abgedeckt.
Als zur Analyse von Kompetenzentwicklung geeignete Art von Ereignissen wurden Produkt-
und Verfahrensinnovationen, Reorganisationen und Neueinstellungen ausgewählt.
Produkt- bzw. Verfahrensinnovationen können in zweierlei Hinsicht ein Indikator für Kom-
petenzentwicklung sein: Einerseits können Mitarbeiterkompetenzen zu Innovationen führen.
Andererseits erfordert die Einführung von Innovationen oftmals eine Weiterentwicklung
bestehender Kompetenzen. Reorganisationen setzen vielfach voraus, dass Betriebe
bestehende Mitarbeiterkompetenzen diagnostizieren und Potentiale erkennen. Sie verbinden
sich demzufolge oftmals mit Bemühungen zu einer optimierten Nutzung der Kompetenzen
der Mitarbeiter. Neueinstellungen können als Anforderung an den Aufbau von Kompetenzen
betrachtet werden, beginnend mit der Ermittlung von Arbeitsanforderungen über die Ein-
schätzung der Bewerber bis zur Einarbeitung der neu eingestellten Person.
Die Fragen zu Innovationen und Reorganisationen beziehen sich auf die Art des Ereignisses,
die Einbeziehung verschiedener Akteure, die Veränderung von Arbeitsanforderungen sowie
aufgetretene Schwierigkeiten und deren Bewältigung. Bei Neueinstellungen stehen die Such-
wege, Beurteilungsmethoden, Auswahlkriterien und die Organisation der Einarbeitung im
Mittelpunkt. In der Befragung wurden konkrete Angaben zur Innovation bzw. Reorganisation
und zur letzten Neueinstellung bewusst als offene Frage 5 gestaltet, um konkrete Informa-
tionen zu erhalten.
Fokus auf konkrete Mitarbeitergruppen legen
Die Aktivitäten des Betriebes wurden in aller Regel nicht für den Betrieb allgemein, sondern
nach Beschäftigungsgruppen differenziert abgefragt. Dieses Vorgehen führte zu konkreteren
Aussagen, könnte jedoch auch die Dauer und den Aufwand des Interviews spürbar erhöhen.
Bei Fragen zur wichtigsten Veränderung wurde deshalb der Fokus auf eine ausgewählte
Mitarbeitergruppe gelegt.
4 Die Spanne von drei Jahren sollte sicherstellen, dass möglichst viele Betriebe ein wichtiges Ereignis anführen
können. Ein oder zwei Jahre erschienen hierfür zu knapp.
5 Vgl. zur Möglichkeit offener Fragen: Buchwald C. (2002): Das CATI-System. In: Sahner H. (Hrg): Zur
Leistungsfähigkeit telefonischer Befragungen. Das Methodenprojekt des SFB 580 – zwischen Methodenentwicklung
und Dienstleistung. Mitteilungen aus dem SFB 580. H.4, S. 39.
32

Abbildung 1: Aufbau des Fragebogens
Inhalte
• Ermittlung vorhandener Mitarbeitergruppen
Block 1: Weiterbildung im Betrieb
• Ermittlung von Neueinstellungen in den Mitarbeitergruppen
• Neue Anforderungen an die Arbeitskräfte
• Arbeitsorganisation
• Organisation von Weiterbildung
• Veränderungen im Betrieb
Keine Veränderungen =
Block 2 wird nicht abgefragt
Inhalte
Einleitung
Bezogen auf alle
relevanten
Mitarbeitergruppen
Block 2: Kompetenzentwicklung anhand einer konkreten Veränderung
• Benennen dieser Veränderung (Reorganisation oder Innovation)
• Ursachen
• Probleme
• Bewältigung
• Bewertung einzelner Maßnahmen
Keine Neueinstellungen =
Block 3 wird nicht abgefragt
Inhalte
• Anlass
• Suchwege
• Einarbeitung
Bezogen auf die
ausgewählte
Mitarbeitergruppe
Block 3: Kompetenzentwicklung anhand der letzten Neueinstellung
• Bewertung einzelner Maßnahmen
Inhalte
• Art des Betriebes, Rechtsform
• Geschäfts- und Investitionsvolumen
• Wettbewerbsfaktoren
• Beschäftigungsstruktur
Block 4: Angaben zum Betrieb
Bezogen auf die
ausgewählte
Mitarbeitergruppe
33

Organisationsstrukturen detailliert erheben
Da Kompetenzentwicklung häufig in informellen Lernprozessen abläuft, erschien es sehr
wichtig, Arbeits- und Organisationsformen sowie Weiterbildungsformen zu ermitteln. Die
entsprechenden Fragen beziehen sich auf die Existenz lernförderlicher Arbeitsformen, die
Anzahl der Hierarchieebenen und Organisationseinheiten, auf formelle und informelle
Weiterbildung, Arbeitsplatzanforderungen, Personalprobleme sowie Rekrutierungs- und Auf-
stiegsstrategien.
Erfassung von Unternehmensmerkmalen
Die Unternehmensmerkmale sollten den Nutzen von Kompetenzentwicklung hinterfragen.
Die Fragen richten sich auf die Art des Betriebes, Geschäfts- und Investitionsvolumen,
Wettbewerbsfaktoren sowie die Beschäftigungsentwicklung. Um in späteren Auswertungs-
verfahren den Zusammenhang zu den Daten des IAB-Betriebspanels herstellen zu können,
wurden bei einigen Fragen zu den rechtlichen und wirtschaftlichen Verhältnissen der
Betriebe (Geschäftsvolumen, Investitionen, Art des Betriebes und Rechtsform) soweit wie
möglich die Formulierungen an die des Betriebspanels angelehnt.
3.4 Vorbereitung und Durchführung der Befragung
Vor Beginn der Befragung erhielten alle Firmen ein Anschreiben, in dem sie über die Inhalte
der Befragung informiert und um ihre Teilnahme gebeten wurden.
Die Versendung der Ankündigungsbriefe geschah in zwei Wellen, am 29. Juli und am 26.
August, um nicht zuviel Zeit zwischen dem Eingang des Schreibens und dem ersten
Kontaktanruf verstreichen zu lassen. Allerdings ist zu befürchten, dass doch zumindest bei
einem Teil der Betriebe, die in der zweiten Welle angeschrieben wurden, der telefonische
Erstkontakt reichlich spät erfolgte. Vermutlich wäre ein Versand in drei Wellen zweckmäßiger
gewesen.
Der eigentlichen Interviewphase ging eine intensive mehrstündige Schulung der Interviewer
voraus, in deren Verlauf die Interviewer mit dem Ziel der Untersuchung, mit zu erwartenden
Problemen und Möglichkeiten ihrer Bewältigung und mit dem Fragebogen vertraut gemacht
wurden. Insgesamt fanden vier Schulungen statt, wobei ab der zweiten Schulung auch be-
reits im Vorhaben tätige Interviewer über ihre Erfahrungen und typische Rückfragen be-
richteten und auf besonders problemhaltige Fragen hinwiesen. Weiterhin wurde großer Wert
darauf gelegt, dass jeder Interviewer vor seinem ersten Interview den ganzen Fragenbogen
an seinem Interviewplatz durchging. Zusätzlich erhielt jeder Interviewer eine Mappe mit einer
schriftlichen Fassung des Fragebogens, einer Kopie des Anschreibens, Definitionen zu im
Interview verwendeten Begriffen und Antworten auf besonders häufig zu erwartende Rück-
fragen.
Die Interviews dauerten im Durchschnitt 42 Minuten; bei rund 60 Prozent der Interviews lag
die Dauer zwischen 33 und 53 Minuten. Das längste Interview beanspruchte 128 Minuten,
das kürzeste vollständige Interview lediglich 14 Minuten.
34

Abbildung 2: Ankündigungsbrief
An die Firma XXX
z. Hd. der Geschäftsführung Halle, den….
Befragung zur Kompetenzentwicklung in Unternehmen: Voraussetzungen und Formen
hier: Vereinbarung eines Interviewtermins
Sehr geehrte Damen und Herren,
Einleitung
über den Unternehmenserfolg entscheiden häufig die Kompetenzen der Mitarbeiter. In welchen unter-
schiedlichen Formen in Betrieben die Kompetenzen der Mitarbeiter genutzt werden, unter welchen
Voraussetzungen sie in Betrieben entstehen und welche künftigen Trends sich schon heute
abzeichnen, ist aber – gerade aus Unternehmensperspektive – zu wenig bekannt. Das Bundes-
ministerium für Bildung und Forschung (BMBF) hat deshalb das Zentrum für Sozialforschung Halle
e.V. an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg mit einer Unternehmensbefragung beauftragt.
Zu den nach dem Zufallsprinzip ausgewählten Firmen zählt auch Ihr Betrieb.
In den nächsten Tagen wird Sie ein Mitarbeiter des Zentrums anrufen, um Ihre Zustimmung zu einem
Interview einzuholen und einen passenden Termin zu vereinbaren. Selbstverständlich ist die Teil-
nahme freiwillig.
Der Fragebogen ist so aufgebaut, dass die Fragen von einem Mitglied der Geschäftsführung, dem
Personalleiter oder einem seiner Mitarbeiter ohne Vorbereitung beantwortet werden können. Hilfreich
für das Telefoninterview wäre es auch, wenn eine Aufgliederung der Belegschaft nach Qualifikation
und Geschlecht vorbereitet ist.
Wegen der Wichtigkeit des Themas bitten wir Sie dringlich, uns mit Ihren Erfahrungen und Ihrem
Sachverstand zu helfen. In der Hoffnung, dass Sie es möglich machen, dass Ihr Unternehmen sich an
der Befragung beteiligt, verbleiben wir mit freundlichen Grüßen
Prof. Dr. Dr. h.c. Burkart Lutz Dr. Martin Brussig
Forschungsdirektor des zsh Projektleiter
P.S. Entsprechend den geltenden gesetzlichen und wissenschaftsethischen Regeln werden alle
Angaben, die Sie uns machen, ausschließlich anonym verwendet. Wie wir dies sicherstellen, können
Sie dem beiliegenden Informationsblatt zum Datenschutz entnehmen.
Nicht zuletzt wegen der erheblichen Schwierigkeiten, die es bereitete, einen Termin mit
einem wirklich kompetenten Vertreter des Betriebes zu vereinbaren, dauerte die Interview-
phase – von Anfang August bis Mitte Dezember – 21 Wochen.
35

4 Brutto- und Netto-Stichprobe – Wie repräsentativ sind
die Befragungsergebnisse?
Aus den 7.296 Adressen der Bruttostichprobe II konnten insgesamt 1.826 Interviews reali-
siert werden. 5.187 Unternehmen verweigerten die Teilnahme am Interview. Weitere 251
Betriebe hatten zwar grundsätzlich ihre Bereitschaft zum Interview erklärt, konnten dann
aber nicht mehr befragt werden, da die Feldarbeit wegen der unmittelbar bevorstehenden
Festtage Mitte Dezember beendet werden musste.
Damit wurde eine Ausschöpfungsquote von 25,0 Prozent der Bruttostichprobe II erreicht, ein
Wert, der bei Betriebsbefragungen häufig verfehlt und nur selten überschritten wird. Die
Antwortquoten von Unternehmensbefragungen variieren bekanntlich sehr stark; 6 wichtige
Einflussgrößen sind insbesondere die für die Betriebe mehr oder weniger bedeutsame
Thematik, das Erhebungsinstrument, wobei schriftliche Befragungen die weitaus niedrigste
Ausschöpfungsquote erreichen, sowie die Dauer des Interviews und der Umfang des Fra-
genkataloges.
Zu berücksichtigen ist, dass im Zuge der Datenbereinigung noch weitere 38 Betriebe aus
dem Datensatz der Nettostichprobe eliminiert werden mussten, unter anderem, weil sich an-
hand der Interviewergebnisse zeigte, dass sie nicht zur Stichprobe gehörten.
Die bereinigte Nettostichprobe umfasste also 1.788 realisierte Interviews.
Damit stellt sich die Frage, wie repräsentativ die bereinigte Nettostichprobe ist: Kann
ausgeschlossen werden, dass durch die Ausfälle – vor allem wegen unzutreffender Adres-
sen, weil der Betrieb nicht mehr existierte oder weil das Interview verweigert wurde – deut-
liche Veränderungen in der Zusammensetzung der Stichproben bewirkt wurden? Müssen
nicht selektive Effekte von Verweigerung in dem Sinne befürchtet werden, dass Betriebe
ohne nennenswerte Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung sehr viel
häufiger kein Interesse an einem Interview zu dieser Thematik hatten? Ist es statistisch zu-
lässig, die Ergebnisse der Befragung nach Umgewichtung zum Ausgleich der größenbe-
dingten Schichtung auf die Gesamtheit der Betriebe hochzurechnen, die der Definition der
Bruttostichprobe entsprechen?
Es gibt recht gute Gründe für die Annahme, dass diese Fragen Alles in Allem deutlich positiv
zu beantworten sind. Diese Gründe ergeben sich vor allem aus einem Vergleich der oben
definierten drei Stichproben: Bruttostichprobe I mit 8.688 Betrieben, für die Telefonnummern
ermittelt werden konnten, Bruttostichprobe II mit 7.268 Betrieben, die zum Befragungs-
6 So erreichte eine schriftliche Unternehmensbefragung zum Shared-Service-Ansatz im Personalbereich 2002
einen Rücklauf von 4 Prozent. Wißkirchen, F. (2002): Shared Service Center im Personalbereich. In: HR
Services, H. 6, S. 37-40.
Bei der Erstbefragung des IAB-Betriebspanel wurde eine Rücklaufquote von 66 Prozent erzielt. In: Das IAB-
Betriebspanel – Testphase im Jahr 1992. Mitteilungen aus der Arbeitsmarkt und Berufsforschung. Sonderdruck,
S. 399-422.
Eine telefonische Unternehmensbefragung zur betrieblichen Erstausbildung erreichte eine als sehr hoch zu
betrachtende Ausschöpfungsquote von 43 Prozent. Grünert, H.; Lutz, B.; Wiekert, I. (2002): Betriebliche
Erstausbildung in Sachsen-Anhalt. Forschungsberichte aus dem zsh 02-3.
36

Einleitung
zeitpunkt noch tatsächlich existierten und um ein Interview gebeten werden konnten, und
Nettostichprobe mit 1.826 interviewten Betrieben. Für diese drei Stichproben können sowohl
die Größenstruktur nach 7 Betriebsgrößenklassen (Tabelle 3) wie ihre Verteilung auf 14
Wirtschaftszweige (Tabelle 4) und auf alte und neue Bundesländer geprüft werden.
Sicherlich sind beim Vergleich zwischen den beiden Bruttostichproben sowie zwischen
Bruttostichprobe II und der Nettostichprobe leichte Verschiebungen in den Anteilen der
Größenklassen unübersehbar: Die Ausfälle sind am größten bei der kleinsten Betriebs-
größenklasse, deren Anteil an der Nettostichprobe deutlich niedriger liegt als ihr Anteil an der
Bruttostichprobe II, was wahrscheinlich sowohl auf höhere Mortalität sehr kleiner Betriebe
wie auf deren geringere Bereitschaft zu einem Interview zurückzuführen ist. Hingegen steigt
vor allem bei der Gegenüberstellung von Bruttostichprobe II, also aller Betriebe, deren Tele-
fonnummer ermittelt werden konnte, und der Nettostichprobe aller realisierten Interviews der
Anteil der größeren Betriebe deutlich an, wo es offenkundig besser gelang, einen kompe-
tenten Interviewpartner zu gewinnen. Der Anteil der Betriebe mit mehr als 200 Beschäftigten
beträgt in der Bruttostichprobe II lediglich 21,6 Prozent, in der Nettostichprobe hingegen 25,1
Prozent.
Doch sind diese Verschiebungen alles in allem nicht bedeutend, zumal der Anteil der
mittleren und größeren Betriebe aus Gründen, die bereits genannt wurden, in der stark nach
Größenklassen geschichteten Bruttostichprobe wesentlich höher liegt als in den
Auswertungstabellen, in denen die beabsichtigten Schichtungseffekte durch Umgewichtung
wieder rückgängig gemacht wurden.
Tabelle 3: Brutto- und Nettostichproben nach Größenklassen
Größenklasse
Stichproben
Brutto I Brutto II Netto
(Beschäftigte) Prozent Prozent Prozent
5 – 9 8,3 7,9 7,0
10 – 19 4,0 3,9 4,4
20 – 49 25,0 24,6 23,5
50 – 99 21,7 21,8 18,8
100 – 199 19,6 20,2 21,4
200 – 499 15,9 16,1 18,7
500 – 999 5,5 5,5 6,4
Gesamt 100 100 100
Nicht sehr viel anders ist das Bild, wenn man in Tabelle 4 die Verteilung der Stichproben auf
vierzehn Wirtschaftszweige betrachtet.
Während bei der Mehrzahl der Wirtschaftszweige die Anteile an den beiden Brutto- und an
der Nettostichprobe kaum variieren, sind bei einigen Wirtschaftszweigen nicht unerhebliche
Unterschiede zwischen den Anteilswerten in der Bruttostichprobe II (alle noch existierenden
Betriebe mit zutreffender Telefonnummer) und in der Nettostichprobe zu verzeichnen. Diese
37

Unterschiede müssen vor allem als Ausdruck eines branchenspezifisch positiven oder
negativen Teilnahmeverhaltens an der Befragung gewertet werden.
Deutlich stärker als die gesamte Stichprobe haben sich an der Befragung vor allem Betriebe
aus den drei Dienstleistungsbranchen Kredit- und Versicherungswesen, Gesundheits- und
Sozialdienste sowie DV und sonstige Dienste beteiligt. Diese Wirtschaftsbereiche stellten
31,8 Prozent der beiden Bruttostichproben, hingegen 40,1 Prozent der Nettostichprobe.
Deutlich schwächer ist hingegen die Beteiligung der Betriebe in den beiden Wirtschafts-
zweigen des Baugewerbes sowie des Handels (einschließlich Reparatur). Sie stellen nur
19,0 Prozent aller befragten Betriebe, während ihr Anteil an den Bruttostichproben bei rund
26 Prozent lag.
Diese positiven oder negativen Abweichungen vom Gesamtbild der Stichprobe müssen bei
Überlegungen zur Repräsentativität der Befragungsergebnisse berücksichtigt werden, zumal
Kredit- und Versicherungswesen sowie Gesundheits- und Sozialdienste, wie sich in den
folgenden Kapiteln noch zeigen wird, ein recht hohes Niveau an Aktivitäten der Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung aufweisen, während dieses Niveau in Betrieben der
Bauwirtschaft und des Handels eher unter dem Durchschnitt liegt.
Tabelle 4: Brutto- und Nettostichproben nach Wirtschaftszweigen
38
Stichproben
Brutto I Brutto II Netto
Wirtschaftszweige Prozent Prozent Prozent
Landwirtschaft 1,6 1,5 2,2
Bergbau, Energie 1,3 1,1 1,5
Nahrung, Genuss 3,3 3,5 3,1
Textil, Bekleidung 4,8 5,0 5,0
Chemische Industrie 6,4 6,7 6,4
Metallindustrie 12,2 12,9 12,2
Baugewerbe 8,1 7,9 6,0
Handel und Reparatur 18,1 18,0 13,0
Verkehr, Nachrichten 4,8 4,3 4,0
Kredit, Versicherung 3,8 3,7 4,8
Gastgewerbe 5,1 4,8 3,7
Gesundheit + Soziales 13,3 13,5 19,0
Entsorgung 2,6 2,6 3.0
DV, sonstige Dienste 14,7 14,6 16,3
Gesamt 100 100 100
Doch ist es wenig wahrscheinlich, dass hierdurch größere Verzerrungen der Ergebnisse
verursacht werden, die deutlich über gewisse Nuancen und Akzentverschiebungen hinaus-
gehen.

Einleitung
Hinzu kommt, dass sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein Teil dieses scheinbaren Branchen-
effektes bei der Teilnahme an der Befragung aus Unterschieden zwischen West und Ost
erklärt. Die Teilnahmequote lag in den – wie oben gezeigt in der Stichprobendefinition
bewusst überquotierten – ostdeutschen Betrieben mit 29,3 Prozent deutlich höher als in den
alten Bundesländern, in denen sich insgesamt nur 23,0 Prozent aller Betriebe der Brutto-
stichprobe II an der Befragung beteiligten, ohne dass sich dies allerdings in systematisch
anderen Antwortverteilungen niederschlagen würde.
Alles in Allem ist es also wenig wahrscheinlich, dass sich die befragten Betriebe in ihrem
Weiterbildungsverhalten und in den Formen der Kompetenzentwicklung systematisch und
gravierend von der Mehrzahl der angesprochenen Betriebe unterscheiden würden, die nicht
zu einem Interview bereit waren. Auch die Tatsache, dass kaum Betriebe befragt wurden, die
über keine Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter
berichten, darf nicht in diesem Sinne interpretiert werden. Vielmehr weisen auch die
Ergebnisse aus dem IAB-Betriebspanel, trotz Unterschieden im Detail, in die gleiche
Richtung. Denkbar ist allenfalls, dass es bei sehr kleinen und kleinen Betrieben zu einer
gewissen Überrepräsentanz von Betrieben mit größerer Weiterbildungsaktivität kommt. Dies
würde jedoch an der Grundtendenz der in den folgenden Teilen dargestellten Ergebnisse nur
wenig ändern.
5 Status und Struktur des Berichtes, beteiligte Wissenschaftler
5.1 Die Berichtsstruktur
Der hiermit vorgelegte Bericht, der die wichtigsten Ergebnisse der Untersuchung darstellt,
gliedert sich in vier Teile ungleicher Länge, in denen jeweils ein in sich abgeschlossenes
Segment der Befragungsergebnisse präsentiert und zumindest in Ansätzen kommentiert und
analysiert wird, und für die jeweils ein oder zwei Autoren verantwortlich sind.
In Teil A stellen Thomas Ketzmerick und Ingo Wiekert, die sich für eine begrenzte Zeit dem
Vorhaben assoziierten, Ergebnisse der Sekundäranalyse des IAB-Betriebspanels dar, die –
als Arbeitspaket I – dazu diente, den aktuellen Kenntnisstand zur betrieblichen Weiterbildung
aufzuarbeiten und eine solide Grundlage für die Definition der Stichprobe der Breiten-
erhebung zu schaffen. Diese Analysen und ihre Umsetzung in die Stichprobendefinition
verdanken vieles der methodischen Kompetenz von Gerald Prein, der sich beratend und
unterstützend am Projekt beteiligte.
In dem umfangsreichsten Teil B hat sich Burkart Lutz die Aufgabe gestellt, in insgesamt vier
Kapiteln die Antworten auf die Fragen aufzubereiten und auszuwerten, die sich auf Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung des Betriebes insgesamt und ohne Bezug zu einem
konkreten Anlass richten. Während die beiden ersten Kapitel dieses Teils eindeutig
deskriptiven Charakter tragen, wird in den beiden weiteren Kapiteln anhand einer aus
Clusteranalysen gewonnenen Typologie betrieblicher Weiterbildung und informellen Lernens
39

und mit Hilfe mehrerer Hypothesen eine erste analytische Aufbereitung des Datenmaterials
versucht.
In Teil C stellt Susanne Winge ein Bündel von Antworten vor, in denen sich Innovationen
und Veränderungsprozesse der Betriebe, der hiermit gegebenenfalls verbundene Kompe-
tenzbedarf und betriebliche Maßnahmen zu dessen Deckung abbilden. Auch dieser Teil ist
zwar vorrangig deskriptiv angelegt, nutzt jedoch, wie Teil B, eine typologische Analyse des
Innovationsgeschehens in den befragten Betrieben, die sich gleichfalls auf eine Clusterung
der befragten Betriebe stützt.
Als weiteres Ereignis, an dem sich betriebliche Problemlagen und betriebliches Handeln
konkret erfassen und darstellen lassen, hatte der Fragebogen Neueinstellungen vorgesehen.
In Teil D berichtet Silvio Buchheim über die Antworten auf die entsprechenden Fragen – zur
Suche nach einem neuen Mitarbeiter, zu Erwartungen und Anforderungen an seine Eigen-
schaften und Kompetenzen und zur Einarbeitung der Neuen, soweit diese über eine bloße
Einweisung am neuen Arbeitsplatz hinausgeht.
5.2 Zum Status dieses Berichts
Die Kapitel der vier Berichtsteile wollen und sollen in erster Linie soziographischen Charakter
tragen. Diese überwiegend deskriptive Anlage des Berichts ergibt sich aus seiner
vorrangigen Aufgabe, ein sehr komplexes und zumindest in wichtigen Teilen innovatives Da-
tenmaterial zu sichern, zu dokumentieren und für vertiefte Analysen durch die Autoren oder
auch durch andere Wissenschaftler bereitzustellen.
Damit sind, wie eben gesagt, erste stärker analytische Arbeitsschritte, vor allem in den Teilen
B und C keineswegs ausgeschlossen. Doch bleibt noch einiges zu tun, wenn man den
potentiellen Erkenntnisertrag der Daten und Befunde einigermaßen ausschöpfen will, wes-
halb für die jetzt vorgelegte Ergebnisdarstellung bewusst die weniger anspruchsvolle Form
eines Forschungsberichtes statt eines Buches gewählt wurde.
Zwei Aufgaben erscheinen in dieser Perspektive besonders wichtig und dringlich:
Die eine Aufgabe besteht in der Zusammenführung und gemeinsamen Analyse der beiden
vom Zentrum für Sozialforschung Halle und von SOFI Göttingen zu verantwortenden
Teiluntersuchungen. Mit dieser Aufgabe konnte, aus Gründen die hier nicht zur Debatte
stehen, noch vor Abschluss der Förderung nicht mehr ernsthaft begonnen werden. So
müssen die stark formalisierten Ergebnisse der Breitenerhebung des Zentrums für Sozial-
forschung und die sehr viel stärker ins Detail betrieblicher Strukturen und Politiken eindrin-
genden Fallstudien der Göttinger Kollegen bis auf weiteres weitgehend unverbunden neben-
einander stehen bleiben.
Die andere Aufgabe ist analytisch-konzeptioneller Art. Ein beträchtlicher Teil dessen, was an
notwendiger, stärker auf einzelne Fragen, Hypothesen oder Diskussionszusammenhänge
oder politisch-gesellschaftspraktische Perspektiven bezogener Verarbeitung des Befra-
gungsmaterials für den kundigen Leser an sich auf der Hand liegt, ist noch zu leisten. Das
40

Einleitung
Zentrum für Sozialforschung hat Grund für die Hoffnung, dass es bald gelingen wird, hierfür
Fördermöglichkeiten zu erschließen.
5.3 Beteiligte Wissenschaftler
Außer den Mitarbeitern des Zentrums für Sozialforschung, die mit einen namentlich gezeich-
neten Beitrag im Forschungsbericht erscheinen, haben mehrere Kollegen und Kolleginnen
während mehr oder minder langer Zeit am Vorhaben mitgearbeitet, die hier dankend zu
nennen sind.
An erster Stelle gilt dies für Martin Brussig, der weitreichende Verantwortung bei der
Beantragung und Vorbereitung des Projekts übernommen hatte und aktiv, zumeist feder-
führend, an der Konzeption der Untersuchung, an der Erarbeitung des Fragebogens, an der
Durchführung der Befragung und der Datensatzbereinigung sowie an ersten Auswertungs-
schritten mitwirkte.
Sein Ausscheiden aus dem zsh und aus dem laufenden Vorhaben warf Probleme auf, die
nicht ganz einfach zu lösen waren.
Die Mitarbeit von Gerald Prein konzentrierte sich zunächst auf die Auswertungen des IAB-
Panels, die Konzeption und Konstruktion der Stichprobe und die Begleitung und Überwa-
chung der Stichprobenziehung. Er war weiterhin maßgeblich an der Konstruktion des
Fragebogens beteiligt. Seiner hohen statistisch-methodischen Kompetenz verdankt das Vor-
haben wesentliche Unterstützung bei typologischen Analysen.
Heike Meier übernahm im Rahmen des Vorhabens verschiedene inhaltliche Aufgaben, ins-
besondere bei der Aufbereitung und Auswertung der Breitenerhebung. Sie war vor allem ver-
antwortlich für die Vorbereitung, Durchführung und Nachbereitung der Fachtagung zur Er-
gebnispräsentation.
Und last but not least gilt unser Dank Christian Koll und Christina Buchwald, den beiden Cati-
Betreuern, die in dieser Aufgabe maßgeblich zum Gelingen der telefonischen Befragung
beigetragen haben.
Halle, im Sommer 2005 Burkart Lutz und Susanne Winge
41

Literatur
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Zusammenhang von betrieblicher Arbeitsorganisation, human resources development und
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Einleitung
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43

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Teil A
Untersuchungsfeld und Stichprobe. Ergebnisse der
Sekundäranalyse des IAB-Betriebspanels
Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Im folgenden Kapitel werden die Ergebnisse der Sekundäranalyse des IAB-Betriebspanels
vorgestellt, die einen grundlegenden Bestandteil des Arbeitspaketes I des Projektes bilden.
Die Analyse hatte zum einen die Aufarbeitung des aktuellen Kenntnisstands zur betrieblichen
Weiterbildung und ihrer Bestimmungsfaktoren zum Ziel und zum anderen die Definition der
Stichprobe für die Breitenerhebung des Arbeitspaketes II des Forschungsvorhabens.
Das IAB-Betriebspanel ist eine repräsentative Befragung des Instituts für Arbeitsmarkt- und
Berufsforschung (IAB) von Arbeitgebern (mit mindestens einem sozialversicherungspflichtig
Beschäftigtem) zu betrieblichen Bestimmungsgrößen der Beschäftigung. Die Befragung wird
seit 1993 jährlich bei einer großen Stichprobe, deren Grundgesamtheit die Betriebe der
Betriebsdatei der Bundesagentur für Arbeit bilden, in Deutschland durchgeführt. Erhebungs-
einheit ist folglich der Betrieb und nicht das Unternehmen als wirtschaftlich-rechtliches
Aggregat. 7
Die Darstellung beginnend soll noch einmal auf die ermittelten, bereits in der Einleitung (vgl.
Punkt 2.3) skizzierten (1.) Weiterbildungstypen eingegangen werden. In einem weiteren
Schritt (2.) werden die einzelnen Typen anhand verschiedener betriebsstruktureller Merk-
male näher umrissen. Das Hauptaugenmerk des daran anschließenden Arbeitsschrittes liegt
auf der Beschreibung des Feldes mit den im IAB-Betriebspanel gebildeten (3.) Indikatoren
(d.h. den vermuteten input- und output-Faktoren wie Betriebsgröße, Personalstruktur und -
probleme, Innovationen, Investitionen, Mobilität) für Kompetenzentwicklung in Unternehmen
und der explorativen Analyse der Zusammenhänge zwischen diesen Faktoren und dem
betrieblichen Weiterbildungsverhalten. Abschließend werden die sich ergebenden (4.) Kon-
sequenzen für die Stichprobenziehung erläutert, die in ihrer Gesamtschau zu der (5.)
Entscheidung über die Stichprobenziehung führten.
Im IAB-Betriebspanel ist die organisierte (formalisierte) Weiterbildung relativ deutlich abge-
bildet. Die Formen der informellen Weiterbildung sind dagegen jedoch unterrepräsentiert,
obwohl im Panel sowohl formalisierte als auch arbeitsintegrierte Formen der Weiterbildung
abgefragt werden. Aufgrund der Frageabfolge und Filterführung werden diese Fragen aber
nur Betrieben gestellt, die betriebliche Weiterbildung finanziell oder durch Freistellung
„im letzten Halbjahr“ des Erhebungsjahres „förderten“. Unternehmen, die sich auf
7 Vgl. dazu Bellmann, Lutz; Kohaut, Susanne; Lahner, Manfred; (2002): Das IAB-Betriebspanel – Ansatz und
Analysepotenziale. In: Kleinhenz, Gerhard; (Hg.): IAB-Kompendium Arbeitsmarkt und Berufsforschung. Beiträge
zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung; BeitrAB 250, S. 13-20; hier besonders S. 14f.
44

Untersuchungsfeld und Stichprobe
arbeitsintegrierte Formen der Kompetenzentwicklung beschränken, ohne sie explizit zu
fördern, erscheinen somit als „Nicht-Weiterbildner“, sind aber genauer betrachtet „Nicht-
Förderer“ von Weiterbildung. Die Gründe für Nicht-Weiterbildung wurden erfasst und ebenso
in der Sekundärauswertung berücksichtigt.
Durch die Konzentration auf die durch den Betrieb geförderte Weiterbildung erfasst das IAB-
Betriebspanel schwerpunktmäßig die Inputfaktoren von Kompetenzentwicklung. Wie jedoch
zu zeigen ist, können zur Analyse und Beurteilung betrieblicher Kompetenzentwicklung auch
die Ergebnisse der Entfaltung von Qualifikation und Handlungsfähigkeit der Beschäftigten,
also die Outputfaktoren, herangezogen und somit das neue, weiter gefasste Verständnis von
Kompetenzentwicklung klarer umrissen werden. Die sogenannten Outputfaktoren beziehen
sich zum einen auf Kompetenzentwicklung, verstehen hier Kompetenzentwicklung also als
das Ergebnis eines (Lern-)Prozesses, zum anderen beziehen sie sich auf Variablen, die als
Ergebnis von Kompetenzentwicklung interpretiert werden, so z.B. Investitionen in neue
Datenverarbeitungsanlagen, deren Bedienung erlernt werden muss.
1 Weiterbildungstypen
Ausgangspunkt für die Sekundärauswertung des IAB-Betriebspanels war die Bildung von
Weiterbildungstypen bzw. Nicht-Weiterbildungstypen auf der Basis des Fragekomplexes zur
Weiterbildung (korrekt: Weiterbildungsförderung im 1. Halbjahr des Erhebungsjahres) und
den Gründen für Nicht-Weiterbildung. Für die Auswertungen wurden nach Durchsicht der
Fragebögen 8 die Befragungswellen der Jahre 1997, 1998 und 1999 vorgesehen. In der 98er
Welle sind die Innovations-Variablen erhoben worden; die anderen beiden Jahrgänge ent-
halten die Weiterbildungs- bzw. Nicht-Weiterbildungsvariablen und sind etwa gleichwertig:
D.h. die Unterschiede in den Randverteilungen sind marginal. 9 Aus diesem Grund wurde für
den Einstieg in die Auswertung lediglich die 97er Welle verwendet. Für die Durchführung der
weiteren Analyseschritte wurden Dateien der Erhebungsjahre 1997 und 1999 zusammen-
gefügt („file matching“). Diese "integrierte Datei" erlaubt Analysen von Entwicklungsver-
läufen. Soweit diese vorgenommen wurden, hat sich eine hohe Stabilität des Weiterbildungs-
verhaltens und insbesondere der Typen von Weiterbildung gezeigt.
Ausgehend von den in den einzelnen Befragungswellen betrachteten Schwerpunkte und den
aufgrund der Filterung verbundenen Restriktionen der Datenerfassung sind folgende Arbeits-
hypothesen gebildet worden:
1) Wenn formalisierte Weiterbildung im Unternehmen betrieben wird, findet damit auch (eine
spezifische Form von) Kompetenzentwicklung im Betrieb statt. Eine Weiterbildungsaktivität
im Betrieb zeugt somit von Kompetenzentwicklungsbedarf des Betriebes.
8 Vgl. IAB-Betriebspanel. Fragebögen 1993-2002; Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Nürnberg 2003.
9 Vgl. Codebook zum IAB-Betriebspanel; Internationales Institut für Empirische Sozialökonomie (INIFES) und
Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, Stadtbergen, Nürnberg 1999 (Vorabdruck).
45

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
2) Wenn keine formalisierte Weiterbildung in Betrieben mit Weiterbildungsbedarf 10 stattfindet,
ist das eventuell ein Indikator für (informelle) Kompetenzentwicklung im Betrieb – oder in der
Umkehrung:
3) Wenn Betriebe mit Weiterbildungsbedarf keine formalisierte Weiterbildung praktizieren,
findet eventuell auch keine Kompetenzentwicklung statt.
Tabelle 1 listet die Items der Weiterbildungsfragebatterie im Betriebspanel mit den einzelnen
Formen der erfolgten Weiterbildung bzw. den Gründen, warum keine Weiterbildung im
Betrieb stattfand, auf und zeigt die Zuordnung zu den Weiterbildungstypen.
Tabelle 1: Bildung der Weiterbildungstypen und Anteil des jeweiligen Typs an allen
Betrieben
Items: Art der WB-Maßnahme 11 (laut
Betriebspanel, außer formale Kurse)
Job-Rotation oder
selbstgesteuertes Lernen oder
Qualitäts-/Werkstattzirkel
46
aggregierter Weiterbildungstyp
Anteil
(Prozent)
1. Kurse und arbeitsintegriertes Lernen 8,5
keines der obengenannten 2. nur formale Kurse 31,9
Items: Warum keine WB?
WB aus zeitlichen Gründen nicht möglich
oder
keine finanzielle Mittel für WB
3. keine WB wegen fehlender
Ressourcen (Zeit/Geld)
alle anderen Gründe für keine WB 4. keine WB - Gründe diffus 20,0
Qualifikationsniveau der MA reicht aus
5. keine WB weil Qualifikation der MA
reicht
Summe 100,0
Ein knappes Drittel der befragten Betriebe reiht sich mit seinem Angebot formaler Kurse in
die Riege der „klassischen“ Weiterbildner ein. Dagegen gibt bereits fast jeder zehnte Betrieb
an, auch über andere, arbeitsintegrierte Formen der Weiterbildung zu verfügen – neben den
herkömmlichen Kursen mit Finanzierung oder Freistellung von Mitarbeitern.
Bemerkenswert ist ebenso, dass fast zwei Drittel der Betriebe (59,5 Prozent) angeben, ihre
Mitarbeiter nicht weiterzubilden: Von allen befragten Betrieben konnten sich knapp 15 Pro-
zent keine Weiterbildung aufgrund mangelnder finanzieller wie zeitlicher Ressourcenaus-
stattung (im letzten Halbjahr) leisten. Damit attestiert jeder vierte der nichtweiterbildenden
Betriebe bei sich selbst indirekt ein Wissensdefizit. In dieser Perspektive erscheinen die
Nicht-Weiterbildner, die um diese Defizite wissen, lediglich als ein (kleiner) Bruchteil aller
10 Bei den Betrieben, die als Grund, keine Weiterbildung zu betreiben, den Mangel an Zeit oder Geld angegeben
hatten (statt ausreichender Qualifikation oder fehlendem Interesse der Mitarbeiter), wurde davon ausgegangen,
dass dort in den meisten Fällen ein Weiterbildungsbedarf vorlag, der nicht befriedigt werden konnte.
11 Die Bildung der Typen basiert auf einer reduzierte Korrelationsmatrix: In der Faktoranalyse gingen die Items
„externe Kurse“ und „sonstige Weiterbildung“ nicht ein. „Externe Kurse“ wurden von fast allen Betrieben
angegeben; die anvisierte Dimension von „sonstige Weiterbildung“ ist inhaltlich unklar.
14,7
24,8

Untersuchungsfeld und Stichprobe
Nicht-Weiterbildner; jedoch mit dem strategischen Vorteil, sich darauf einstellen zu können,
wenn die Ressourcenausstattung es erlauben würde. Bei allen anderen Betrieben gibt es
dieses Problem bzw. das Problembewusstsein nicht. Bekanntlich ist die Personalarbeit und
die -planung gerade in kleinen Betrieben stark vom betrieblichen Alltagsgeschäft über-
schattet, wenn nicht gar ausgeblendet. Somit liegt die Vermutung nahe, dass auch die Wahr-
nehmung von Wissensdefiziten unter der Belegschaft eine kritische Masse – eine bestimmte
Größe des Betriebes – voraussetzen.
2 Betriebstrukturelle Merkmale
Das soeben knapp skizzierte Bild findet sich in der Tabelle 2 wieder, die die Betriebsgröße
und die Weiterbildungsaktivitäten wiedergibt. Allgemein gilt, dass bei den Betrieben, die nicht
weiterbilden, die kleineren Beschäftiger überdurchschnittlich vertreten sind. Dagegen führt
unter den großen Betrieben nur eine kleine Minderheit keine Weiterbildungsmaßnahmen
durch.
Tabelle 2: Betriebsgröße nach Weiterbildungsaktivitäten (Zeilenprozent)
Größenklasse
1-19
Besch.
20-99
Besch.
100-499
Besch.
500 u.m.
Besch.
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
Weiterbildungstyp
keine
Weiterbildung
weil keine
Zeit/Geld
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
keine Weiterbildung
weil
Qualifikation
MA reicht
Gesamt
6,5 29,5 15,5 21,8 26,7 100,0
21,3 53,7 8,8 5,4 10,7 100,0
42,3 49,3 2,3 2,6 3,5 100,0
58,2 39,7 0,5 0,9 0,7 100,0
Gesamt 8,5 31,9 14,7 20,0 24,8 100,0
Die Gruppe, die den Betriebstypus „keine Weiterbildung aufgrund fehlender Ressourcen
(Zeit/Geld)“ repräsentiert, umfasst 14,7 Prozent der Betriebe. Unternehmen, die „keine
Weiterbildung aufgrund fehlenden Bedarfs“ anbieten, stellen immerhin ein Viertel aller Be-
triebe (24,7 Prozent); jeder fünfte Betrieb fällt in die Gruppe des Typs „keine Weiterbildung
aus sonstigen Gründen“.
Der Weiterbildungstyp „Kurse und arbeitsintegriertes Lernen“ ist vor allem unter größeren
Betrieben anzutreffen. Ein knappes Drittel der Betriebe wurde dem Typ „Weiterbildung aus-
schließlich durch formale Kurse“ zugeordnet. Vor allem sehr kleine Betriebe gehören dazu;
mit steigender Betriebsgröße nimmt die Häufigkeit ab.
Weitergehende Analysen haben gezeigt, dass eine Trennung in externe und interne Kurse
keine erkennbaren Unterschiede zwischen den Unternehmen ergibt. Analysiert man die
47

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Verteilung der Weiterbildungstypen in den einzelnen Wirtschaftszweigen, so ist ein Durch-
schlagen des Größeneffektes festzustellen: Vor allem in Branchen mit großen Betrieben
dominieren die Typen mit Weiterbildung, in den Branchen mit kleineren Betriebsgrößen wird
häufiger nicht weitergebildet. Vor diesem Hintergrund wurde dieser Auswertungsstrang für
die Vorbereitung der Breitenerhebung und die Vorbereitung der Stichprobenziehung nicht
weiter vorangetrieben.
3 Indikatoren für Kompetenzentwicklung
3.1 Personalprobleme und Weiterbildungsverhalten
In einem weiteren, explorativen Schritt standen die Fragen nach den Personalproblemen und
deren Zusammenfassung zu drei Problemtypen im Zentrum. Diese wurden aus jeweils hoch
korrelierten Items der Personalproblemfragen durch Oder-Verknüpfung gebildet; d.h. ein Be-
trieb brauchte nur eines der Items angegeben zu haben, um dem entsprechenden Typ zuge-
ordnet zu werden, vgl. Tabelle 3.
Insgesamt werden 46,1 Prozent der Betriebe von dieser Typologie erfasst, mehr als die
Hälfte hatte dagegen keine Personalprobleme angegeben. Diese werden aber in den Aus-
wertungen unter der Kategorie „keine Personalprobleme“ mit dargestellt (vgl. Tabelle 4).
Tabelle 3: Bildung der Personalproblemtypen
Items: Personalprobleme (laut Betriebspanel) aggregierter Personalproblemtyp
Personalmangel oder
Nachwuchsmangel oder
Abwanderung von Fachkräften
zu hoher Personalbestand oder
Überalterung
hohe Belastung durch Lohnkosten
mindestens eines aus jeder Gruppe 3. beides
mangelnde Arbeitsmotivation
hohe Fehlzeiten/Krankenstand
48
1. Fachkräftemangel
2. zu viel, zu alt, zu teuer
hoher Krankenstand, geringe Arbeitsmotivation
(sehr kleine Fallzahl – auf missing gesetzt)

Typ 1: Fachkräftemangel
Untersuchungsfeld und Stichprobe
Unternehmen dieses Typs hatten angegeben, unter allgemeinem Personalmangel zu leiden,
dieses Problem konnte noch als Nachwuchsmangel und/oder Abwanderung von Fachkräften
spezifiziert werden. Von Fachkräftemangel waren 8,9 Prozent aller Betriebe betroffen.
Typ 2: zu viel, zu alt, zu teuer
Die Konstellation dieses Typs erinnert an Probleme des öffentlichen Dienstes: Hier treffen
besonders häufig zu hoher Personalbestand, Überalterung und Belastung durch hohe Lohn-
kosten zusammen. Diese Probleme finden sich jedoch nicht nur in Gebietskörperschaften,
der Sozialversicherung und im Gesundheitswesen sondern auch in anderen Branchen wie
z.B. dem Produzierenden Gewerbe und der Bauwirtschaft, insgesamt bei 24,1 Prozent aller
Betriebe, wieder.
Typ 3: Fachkräftemangel und zu viel, zu alt, zu teuer („beides“)
Die Betriebe dieses Typs sind mit einer Kombination aus Personalproblemen des Typs 1 und
2 konfrontiert und werden aus diesem Grund als gesonderter Typ geführt. Hier traf z.B.
Nachwuchsmangel und Überalterung zusammen oder aber Personalmangel und hohe Be-
lastung durch Lohnkosten. Dieser Typ macht 13,1 Prozent der Betriebe aus.
Ein vierter Personalproblemtyp, der eine Kombination aus mangelnder Arbeitsmotivation und
hohe Fehlzeiten darstellt, ist praktisch bedeutungslos und wurde aufgrund sehr geringer
Fallzahlen in den weiteren Auswertungen nicht berücksichtigt.
Tabelle 4: Personalprobleme nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)
Personalproblemtypen
keine
Personalprobleme
Fachkräftemangel
zu viel, zu alt,
zu teuer
Fachkräftemangel
und
zu viel, zu alt,
zu teuer
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsinteg
riertes
Lernen)
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
Weiterbildungstyp
keine Weiterbildung
weil
keine
Zeit/Geld
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
keine Weiterbildung
weil
Qualifikation
MA reicht
Gesamt
4,7 26,4 12,6 26,7 29,6 100,0
16,2 35,3 17,5 12,8 18,2 100,0
11,3 40,1 14,1 12,0 22,5 100,0
14,1 37,1 22,5 12,4 14,0 100,0
Gesamt 8,5 31,9 14,7 20,0 24,8 100,0
Allgemein lässt sich sagen, dass die Personalprobleme mit steigender Betriebsgröße
zunehmen. Während kleine Betriebe mit bis zu 20 Beschäftigten meistens keine Probleme
49

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
angaben, fanden sich vor allem die großen Betriebe mit 500 und mehr Beschäftigten im Typ
3 („beides“).
Der Zusammenhang von Personalproblemen und Weiterbildung (vgl. dazu Tabelle 4) ist
offensichtlich: Sowohl Externe Rekrutierung als auch Qualifizierung der vorhandenen
Mitarbeiter sind (theoretisch) funktional äquivalente Strategien, um den Bedarf an aus-
reichend qualifizierten Mitarbeitern zu decken. Lassen sich auf dem externen Arbeitsmarkt
keine geeigneten Bewerber finden, bietet sich Weiterbildung als „Anpassungsstrategie“ an.
Die Existenz von Personalproblemen sollte demnach mit erhöhten Weiterbildungsaktivitäten
einhergehen. Dieser Zusammenhang wird in der Tabelle deutlich: Wer angab, keine
Personalprobleme zu haben, wurde überdurchschnittlich oft den Nicht-Weiterbildungstypen
„Qualifikation der Mitarbeiter reicht aus“ bzw. „unklare Motivlage“ zugeordnet, hatte also
auch meist keinen Bedarf an der Qualifizierung seiner Beschäftigten.
Dagegen führten Betriebe mit Personalproblemen auch besonders häufig Weiterbildung
durch. Auffällig ist, dass bei Betrieben des Personalproblemtyps 1 („Fachkräftemangel“) ein
stärkeres Gewicht auf formaler und arbeitsintegrierter Weiterbildung liegt, wohingegen
Betriebe des Personalproblemtyps 2 („Zu viel, zu alt, zu teuer“) eher auf nur formale Kurse
setzen. Dieser Unterschied lässt sich möglicherweise mit der stärkeren Betroffenheit wis-
sensintensiver Branchen (z.B. Bildungswesen und Versicherungs-/Kreditwirtschaft) vom
Mangel an ausreichend qualifizierten Personal erklären, also Branchen, von denen auch
vermutet werden kann, dass arbeitsintegrierte Weiterbildung gegenüber kursförmiger Weiter-
bildung ein höheres Gewicht hat.
Betriebe, die dem Personalproblemtyp 3 („beides“; die Kombination von „Fachkräftemangel“
und „zu viel, zu alt, zu teuer“) zuzuordnen sind, finden sich unter allen weiterbildenden
Beschäftigern (vertreten sind alle abgefragten Formen der Weiterbildung). Bemerkenswert
jedoch ist, dass sich unter den Betrieben dieses Personalproblemtyps ein überdurch-
schnittlich großer Teil Nicht-Weiterbildner aus Mangel an Ressourcen befindet: Diese Unter-
nehmen haben ein Personalproblem, das sie weder durch Einstellungen noch durch Weiter-
bildung lösen können oder wollen. In dieser Konstellation lassen sich möglicherweise
Kandidaten für neue Formen der Entwicklung der Mitarbeiterpotentiale und der Kompetenz-
entwicklung finden.
3.2 Innovationen im Betrieb und Weiterbildungsverhalten
Innovationen im Betrieb – also sowohl Strukturinnovationen, d.h. Neuerungen im Bereich der
Arbeitsorganisation bzw. der Produktionsstruktur als auch Produktinnovationen – bedürfen
der Entfaltung von Kompetenzen und sind somit ein häufiger Anlass für Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung. Dabei ist anzunehmen, dass verschiedene Formen der Qualifizie-
rung in einem komplementären Verhältnis stehen, dass also hochinnovative Betriebe ohne
Weiterbildung auf andere Formen der Kompetenzentwicklung zurückgreifen.
Innovation im Betrieb ist eine proxy-Variable für Kompetenzentwicklung, d.h. Kompetenzent-
wicklung ist hier sowohl ein Output- als auch ein Inputfaktor. In „innovationsstarken“ Bran-
chen gilt: Je mehr Innovationen stattfinden, desto stärker ist die Kompetenzentfaltung in der
50

Untersuchungsfeld und Stichprobe
Branche bzw. im Betrieb. Innovationen sind möglich, wenn Kompetenzentwicklung stattfand
(hier also der Inputfaktor). Betriebe mit Innovationen bieten aber ebenso Gelegenheiten für
Kompetenzentwicklung (hier der Outputfaktor).
Folgende Hypothese leitete die Vorüberlegungen zur Herangehensweise an diesen
Themenblock des IAB-Betriebspanels: Wenn hochinnovative Betriebe keine formalisierte
Weiterbildung durchführen, dann müssten sie in der Regel (nicht geförderte, d.h. im Betriebs-
panel nicht abgefragte) Kompetenzentwicklung betreiben.
a) Strukturinnovationen
In der 98er Welle des Panels wurde neben der Produktinnovation auch nach einer Reihe von
betriebsstrukturellen Änderungen in den letzten zwei Jahren gefragt. Die Itemliste dieser
Frage weist zwei Schwerpunkte auf: Änderungen der Organisationsstruktur (Wo werden
Entscheidungen getroffen? Wer ist verantwortlich?) und Änderungen der Produktionsstruktur
(Veränderungen in der Fertigungstiefe, im Grad der Formalisierung von Prozeduren), die
sich jeweils zu einem Strukturinnovationstyp zusammenfassen ließen. Die Zuordnung wurde
wieder durch Oder-Verknüpfung der Fragebogen-Items vorgenommen, d.h. es musste min-
destens eine strukturelle Innovation angegeben werden, um einem der beiden Struktur-
innovationstypen zugerechnet zu werden. Wie das im Einzelnen geschah, zeigt folgende
Tabelle.
Tabelle 5: Bildung der Strukturinnovationstypen
Items: Innovation (laut Betriebspanel) aggregierte Strukturinnovationstypen
mehr Eigenfertigung/Eigenleistung
mehr Zukauf von Produkten/Leistungen
umweltbezogene organisatorische Maßnahmen
Verbesserung Qualitätssicherung
Neugestaltung der Beschaffungs-/Vertriebswege
bzw. Kundenbeziehungen
Reorganisation von
Abteilungen/Funktionsbereichen
Verlagerung von Verantwortung/Entscheidungen
nach unten
Einführung von Gruppenarbeit/
eigenverantwortlichen Arbeitsgruppen
Einrichtung von Einheiten mit eigener Kosten-/
Ergebnisermittlung
Änderung d. Produktionsstruktur
Änderung der Organisationsstruktur
51

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Einbezogen wurden sowohl Betriebe, die angegeben hatten, Neuerungen in beiden Struktur-
bereichen vorgenommen zu haben, als auch jene, die zum Erhebungszeitpunkt keine Inno-
vationen benennen konnten.
Das Gros der Betriebe (66,6 Prozent) gab an, keine strukturellen Innovationen – weder in
Bezug auf die Produktionsstruktur noch auf die Organisationsstruktur – vorgenommen zu
haben. Innovationen, die sich ausschließlich auf die Organisationsstruktur bezogen, wurden
lediglich von 5,5 Prozent der befragten Betriebe genannt. Insgesamt 15,0 Prozent führten
Veränderungen in der Produktionsstruktur durch, 12,9 Prozent innovierten sowohl ihre
Produktions- als auch die Organisationsstruktur.
Tabelle 6: Betriebsstrukturelle Innovationen nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)
betriebsstrukturelle
Änderungen
52
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
Weiterbildungstyp
keine
Weiterbildung,
weil keine
Zeit/Geld
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
keine Weiterbildung,
weil
Qualifikation
MA reicht
Gesamt
keine 4,8 26,2 14,9 26,0 28,0 100,0
Produktionsstruktur
Organisationsstruktur
7,4 34,0 19,6 14,2 24,7 100,0
17,1 50,0 9,3 8,7 14,9 100,0
beides 24,0 48,5 9,9 5,8 11,7 100,0
Gesamt 8,3 31,6 14,7 20,7 24,7 100,0
Zwischen betriebsstrukturellen Innovationen und Weiterbildung zeigt sich wie erwartet ein
positiver Zusammenhang (vgl. Tabelle 6). Auffällig ist in diesem Kontext, dass Unternehmen,
die sowohl Produktions- als auch Organisationsstruktur veränderten, besonders häufig beide
Weiterbildungsformen (formal und arbeitsintegriert) einsetzen. Anders ist dies bei aus-
schließlicher Änderung der Produktionsstruktur; diese Betriebe führen in signifikant häufiger
Weise keinerlei Weiterbildung durch, ebenso die nicht-innovativen Betriebe. Der Unterschied
zwischen diesen beiden (Produkt- und Nicht-Innovierer) besteht in den Gründen für das
Fehlen von betrieblichen Weiterbildungsangeboten: Betriebe, die ausschließlich ihre Produk-
tionsstruktur verändern, geben häufiger als alle anderen an, dass es ihnen an Ressourcen
für die Qualifizierung der Mitarbeiter mangelt. Hier könnten wiederum besonders häufig nicht
erfasste Formen der Kompetenzentwicklung zu finden sein. Dagegen befinden Betriebe
ohne strukturelle Innovation entsprechend der Annahme häufiger als alle anderen die Quali-
fikation ihrer Mitarbeiter als ausreichend.
b) Produktinnovation
Aus den drei Fragen zur Produktinnovation, die in der Befragungswelle 1998 gestellt worden
sind:
„1) Hat Ihr Betrieb in den letzten zwei Jahren eine bereits vorher von ihnen angebotene
Leistung bzw. ein Produkt verbessert oder weiterentwickelt?“,

Untersuchungsfeld und Stichprobe
„2) Haben Sie in den letzten zwei Jahren eine Leistung bzw. ein Produkt, das bereits vorher
auf dem Markt vorhanden war, neu in Ihr Angebot aufgenommen?“ und
„3) Haben Sie in den letzten zwei Jahren eine völlig neue Leistung oder ein neues Produkt,
für das ein neuer Markt geschaffen werden muss, in Ihr Angebot aufgenommen?“,
wurde im Sinne einer Steigerung eine einzelne Variable derart gebildet, dass jeder Betrieb
nur mit seiner „höchsten“ Produktinnovationsform zugeordnet wurde. Diese Variable zur Pro-
duktinnovation umfasst somit exklusive Typen an Innovationsstufen.
Die Auswertung ergab, dass mehr als die Hälfte der Betriebe (67 Prozent) keine neuartigen
Produkte bzw. Veränderungen an diesen in den letzten zwei Jahren vorzuweisen haben. Gut
jeder zehnte Betrieb (11 Prozent) hat „nur ein Produkt verbessert bzw. weiterentwickelt“.
Knapp 15 Prozent haben „(auch) ein neues Produkt im Angebot“, für das bereits ein Markt
vorhanden ist. Und noch fast 7 Prozent bieten ein „völlig neues Produkt“ an, für welches
(noch) kein Markt vorhanden ist.
Tabelle 7: Produktinnovation nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)
keine Produktinnovation
nur Produkt
verbessert bzw.
weiterentwickelt
(auch) neues
Produkt im
Angebot (Markt
vorhanden)
(auch) völlig
neues Produkt
im Angebot
(Markt nicht
vorhanden)
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
Weiterbildungstyp
keine
Weiterbildung
weil keine
Zeit/Geld
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
keine Weiterbildung
weil
Qualifikation
MA reicht
Gesamt
5,6 27,9 14,2 23,7 28,5 100,0
15,6 35,1 13,3 16,5 19,5 100,0
13,6 44,0 16,4 10,3 15,7 100,0
14,7 46,7 16,2 8,3 14,2 100,0
Gesamt 8,5 32,4 14,6 19,9 24,6 100,0
Die Hypothese über den Zusammenhang von Produktinnovation und Weiterbildungsprozes-
sen findet sich in der Tabelle 7 bestätigt: Innovation erzeugt, so ist zu vermuten, ein Pro-
blembewusstsein für einen Bedarf an Kompetenzentwicklung – und dies unabhängig davon,
ob ein Produkt weiterentwickelt, neu ins Angebot aufgenommen oder ein völlig neues
Produkt erstellt wurde.
53

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Interessant ist, dass bei der Einführung neuer Produkte zunächst eher kursförmige Weiter-
bildungen im Vordergrund stehen, als bei der Verbesserung bereits bekannter Produkte.
Auch ist in der Tabelle zu sehen, dass mit der Steigerung des Produktinnovationsgrades der
Anteil der Betriebe, die die Weiterbildung formal organisiert haben, auf jeder Stufe höher ist
als bei jenen, die die Weiterbildungsaktivitäten in die Arbeitsorganisation integrierten.
Wiederum steht bei den Betrieben, die keine (formalen) Weiterbildungsaktivitäten angaben,
das Fehlen von Ressourcen an erster Stelle.
3.3 Investitionen und Weiterbildungsverhalten
Investitionen, also die Anschaffung neuer Anlagen und Geräte, erzeugen einen Bedarf an
neuen Kompetenzen, der häufig durch Weiterbildung gedeckt wird. Es gibt aber auch
investierende Betriebe, die ohne Weiterbildung auskommen. Es ist zu vermuten, dass diese
Defizite mittels anderer Formen von Kompetenzentwicklung im Betrieb kompensiert werden
müssen. Bei den abgefragten Investitionen wurde zwischen Investitionen „in Produktions-
anlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung“ (17,8 Prozent der Nennungen), „in Datenver-
arbeitungs- und Kommunikationsanlagen“ (15,1 Prozent), in „beide Anlagetypen“ (15,4 Pro-
zent) und „keine derartigen Investitionen“ (51,8 Prozent) unterschieden.
Tabelle 8: Investitionstyp und Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)
Art der
Investition
keine Investitionen
in DV
oder Anlagen/
Ausstattung
nur Produktionsanlagen,
Betriebs- und
Geschäftsausstattung
nur DV/ Kommunikationsanlagen
54
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
Weiterbildungstyp
keine
Weiterbildung
weil
keine
Zeit/Geld
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
keine Weiterbildung
weil
Qualifikation
MA reicht
Gesamt
3,7 24,7 16,3 25,9 29,4 100,0
6,9 30,4 17,1 21,2 24,4 100,0
14,9 46,5 9,5 12,1 17,0 100,0
Beides 20,5 43,6 11,3 6,9 17,7 100,0
Gesamt 8,5 31,9 14,7 20,0 24,8 100,0
Der Weiterbildungsbedarf scheint mit der Komplexität der neuerworbenen Ausstattung zu-
zunehmen (vgl. Tabelle 8): Vor allem Betriebe, die (auch) in Datenverarbeitungs- und
Kommunikationsanlagen investiert haben, bilden weiter. Dagegen verteilen sich diejenigen,
die lediglich Produktionsanlagen, Betriebs- und Geschäftsausstattung angeschafft haben,
eher durchschnittlich auf die Weiterbildungstypen, obwohl auch hier formale Kurse eine

Untersuchungsfeld und Stichprobe
wichtige Rolle spielen. Das Gewicht der Nicht-Weiterbildungstypen liegt vor allem bei
Unternehmen, die nicht investierten.
3.4 Beschäftigtenstruktur (Qualifiziertenanteil) und Weiterbildungsaktivitäten
In Tabelle 9 wird ein starker positiver Zusammenhang zwischen dem Anteil Angestellter und
Weiterbildung deutlich. In den Betrieben der beiden Weiterbildungstypen finden sich über-
durchschnittliche Anteile sowohl einfacher als auch qualifizierter Angestellter. Während es
bei den Facharbeitern eine Tendenz zu Nicht-Weiterbildung, bzw. wenn dann doch weiter-
gebildet wird, eher zu formaler (weniger zu arbeitsintegrierter) Weiterbildung gibt, ist es bei
den Angestellten umgekehrt: Beim Übergang von nur kursförmiger Weiterbildung zur Kombi-
nation beider Formen steigt der bereits hohe Anteil beider Angestelltengruppen noch einmal
an. In der Umkehrung bedeutet dies, dass Betriebe mit hohen Anteilen von Angestellten
Kurse und insbesondere Kurse und arbeitsintegrierte Qualifizierung besonders häufig durch-
führen.
Tabelle 9: Mittlere Anteile unterschiedlicher Qualifikationsgruppen in den Betrieben
nach Weiterbildungstyp
Weiterbildungstyp
Weiterbildung
(Kurse, arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung (nur
formale Kurse)
keine Weiterbildung
weil keine Zeit/Geld
keine Weiterbildung
Gründe diffus
keine Weiterbildung
weil Qualifikation MA
reicht
un-/
angelernter
Arbeiter
einfacher
Angestellter
mittlerer Anteil
Facharbeiter
qualifizierter
Angestellter
Mittelwert 0,2937 0,5504 0,1776 0,4704
Standardabweichung
0,3037 0,3294 0,2571 0,3361
Mittelwert 0,3244 0,4633 0,2140 0,3870
Standardabweichung
0,3244 0,3443 0,2829 0,3357
Mittelwert 0,4118 0,2823 0,2184 0,1912
Standardabweichung
0,3324 0,3125 0,2847 0,2774
Mittelwert 0,3817 0,3172 0,1474 0,2170
Standardabweichung
0,3525 0,3466 0,2575 0,2982
Mittelwert 0,3865 0,3512 0,2073 0,2594
Standardabweichung
Insgesamt Standardabweichung
0,3620 0,3398 0,2950 0,3140
Mittelwert 0,3615 0,3870 0,1965 0,2996
0,3414 0,3481 0,2805 0,3281
55

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Die Werte repräsentieren die mittleren Anteile verschiedener Beschäftigtengruppen in allen
befragten Betrieben, ungeachtet der Betriebsgröße. Das bedeutet, dass die Angaben nicht
beschäftigtenrepräsentativ sondern betriebsrepräsentativ sind.
Eine erste, durchaus plausible Erklärung ist, dass höher qualifizierte Beschäftigtengruppen
eher in der Lage sind, sich selbständig um ihre Weiterbildung zu kümmern (z.B. durch
selbstgesteuertes Lernen). Darüber hinaus ist aber auch ein zweiter Zusammenhangspfad
denkbar: Betriebe mit hohem Qualifiziertenanteil finden sich besonders oft in wissensinten-
siven Branchen, wo der laufend anfallende Weiterbildungsbedarf schon aus Ressourcen-
gründen nicht ausschließlich über Kurse gedeckt werden kann.
3.5 Beschäftigungsentwicklung, Personalaustausch und Weiterbildungsaktivitäten
Ähnlich den bereits diskutierten Sachverhalten Innovation und Investition bringt es auch die
Einstellung von Personal mit sich, dass Beschäftigte mit neuen Anforderungen konfrontiert
sind. Somit ist in vielen Fällen von Weiterbildungsbedarf auszugehen, wenn der Personal-
bestand eines Betriebes wächst. Dass dieser Zusammenhang tatsächlich besteht, zeigt
Tabelle 10: Bezogen auf die Zahl der Beschäftigten gewachsene Betriebe haben über-
durchschnittliche Anteile an beiden Weiterbildungstypen. Dagegen verzeichnen in ihrer
Größe unveränderte Betriebe deutlich niedrigere Weiterbildungsanteile. Bei diesen domi-
nieren die Nicht-Weiterbildungstypen, vor allem weil kein Bedarf gesehen wird. Auffällig ist,
dass nicht nur gewachsene, sondern auch geschrumpfte Betriebe häufiger weiterbilden als
Beschäftiger, die weder Personal ein- noch ausstellten. Offenbar gehen mit beiden Formen
der Personalbestandsveränderung interne Umstrukturierungsprozesse einher, die eine
Qualifizierung notwendig machen. So kann z.B. die Freisetzung von Mitarbeitern zur
Neuverteilung der Arbeitsaufgaben führen. Insbesondere das Freiwerden von gehobenen
Stellen führt gegebenenfalls über Nachrückketten zu weit reichenden Personalumsetzungen.
Umgekehrt können Neueinstellungen in niedrige Positionen das Ergebnis von Aufstiegs-
ketten sein. Beides macht die Entfaltung neuer Kompetenzen notwendig und ist des Öfteren
mit Weiterbildung für einen größeren Personenkreis verbunden, als es die Absolutzahl der
Beschäftigungsentwicklung suggeriert.
Tabelle 10: Beschäftigungswachstum und -schrumpfung nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)
die Zahl der
Beschäftigten
ist 1997
gegenüber
1996
56
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
Weiterbildungstyp
keine
Weiterbildung
weil keine
Zeit/Geld
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
keine Weiterbildung
weil
Qualifikation
MA reicht Gesamt
gesunken 9,3 32,2 13,8 20,3 24,4 100,0
unverändert
geblieben
5,6 28,2 15,5 22,5 28,2 100,0
gestiegen 13,5 38,6 13,9 15,1 18,8 100,0
Gesamt 8,5 31,9 14,7 20,0 24,8 100,0

Untersuchungsfeld und Stichprobe
Neben den augenfälligen Zusammenhängen von Einstellungen und Wachstum des
Betriebes bzw. Kündigungen und Schrumpfung gibt es in der Regel einen Teil von Zu- und
Abgängen, der parallel stattfindet und sich numerisch aufhebt, d.h. nicht zur Veränderung
des Bestandes an Beschäftigten führt. Diese sogenannte Churning-Mobilität wurde für das 1.
Halbjahr 1997 ermittelt.
Für den Zusammenhang zwischen dieser Beschäftigungsfluktuation und dem Weiterbil-
dungsbedarf (Tabelle 11) gilt dasselbe wie bei beschäftigungswirksamen Zu- und Abgängen:
Weiterbildung geht mit hohem Personalaustausch einher. Allerdings haben auch die Be-
triebe, die aus Mangel an Ressourcen nicht weiterbilden, eine überdurchschnittliche Aus-
tauschrate. Vor allem ist dort der Anteil von Stellen, die „umbesetzt“ wurden, mehr als
doppelt so hoch wie bei den anderen Betrieben (Tabelle 12).
Tabelle 11: Anteil der Churning-Mobilität* an Gesamt Mobilität
Weiterbildungstyp Mittelwert N
1 Weiterbildung (Kurse und arbeitsintegriertes
Lernen)
Standardabweichung
0,0896 160479 0,2373
2 Weiterbildung (nur formale Kurse) 0,0697 600912 0,2314
4 keine Weiterbildung weil keine Zeit/Geld 0,0783 277144 0,2443
5 keine Weiterbildung Gründe diffus 0,0292 377276 0,1603
6 keine Weiterbildung weil Qualifikation MA reicht 0,0353 468331 0,1700
Insgesamt 0,0560 1884143 0,2085
* Anteil Personalbewegungen an allen Zu- und Abgängen im 1. Halbjahr 1997, der nicht zum Wachstum
oder zur Schrumpfung des Personalbestandes führte.
Tabelle 12: Anteil der „ge-churnten“ Stellen an allen Stellen
Weiterbildungstyp Mittelwert N
1 Weiterbildung (Kurse und arbeitsintegriertes
Lernen)
Standardabweichung
0,0097 160479 0,04281
2 Weiterbildung (nur formale Kurse) 0,0097 600912 0,04831
4 keine Weiterbildung weil keine Zeit/Geld 0,0200 277144 0,08031
5 keine Weiterbildung Gründe diffus 0,0092 377276 0,08306
6 keine Weiterbildung weil Qualifikation MA reicht 0,0070 468331 0,04699
Insgesamt 0,0104 1884143 0,06161
Hier könnte eine Strategie zum Tragen kommen, die sich als „Einkauf von Wissen“ - durch
die Einstellung qualifizierten Personals - beschreiben lässt. Die Einstellung kompetenter
Arbeitskräfte mag dabei als kostengünstige Alternative zur Qualifizierung des vorhandenen
Personals fungieren. Dieses Verhalten findet sich insbesondere in kleineren und mittleren
Betrieben (bis 99 Beschäftigte), in denen auch am ehesten finanzielle Engpässe auftreten
können, die eine Weiterbildung verhindern. Daneben sind hier aber auch kleinere Betriebe
mit hohen Austauschraten und geringer Qualifikation der Beschäftigten vertreten, z.B. aus
57

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
der Baubranche, in der es viele Saisonarbeiter gibt. Größere Betriebe weisen dagegen
nahezu immer sowohl hohe Fluktuations- als auch Weiterbildungsraten auf. Mit der
Betriebsgröße steigt auch der Anteil der Austausch-Mobilität, der nicht zur Größenänderung
beiträgt. Eine Ein- oder Ausstellung trägt um so eher zur Größenänderung bei, je kleiner der
Betrieb ist; dagegen steigt mit wachsender Größe auch die Wahrscheinlichkeit, dass
gleichzeitig sowohl Zu- als auch Abgänge stattfinden.
4 Zwischenergebnis: Fazit und Konsequenzen
Wichtigstes Ergebnis der Sekundärauswertung ist eine Typologie des Weiterbildungsver-
haltens von Unternehmen mit fünf Typen von Weiterbildnern bzw. Nicht-Weiterbildnern.
Die Analyse dieser Typen hat ergeben, dass die Betriebsgröße eine nicht zu unterschät-
zende Rolle spielt. Ab einer bestimmten Anzahl von Mitarbeitern („kritische Masse“) prak-
tiziert ein Großteil der Betriebe organisierte Weiterbildung in irgendeiner Form. Unterhalb
dieser Grenze finden sich vor allem die Betriebe, die sich keine („herkömmliche“) Weiter-
bildung leisten können, diese nicht brauchen bzw. meinen, diese nicht zu benötigen.
Unter den betrachteten Indikatoren für einen vermuteten Kompetenzentwicklungsbedarf im
Betrieb wurde allgemein ein positiver Zusammenhang in Bezug auf Personalprobleme und
Weiterbildungsaktivität festgestellt. In Betrieben, die beide Formen der erfragten Personal-
probleme aufwiesen, konnten überdurchschnittlich oft Nicht-Weiterbildner, die sich Weiter-
bildung nicht leisten können und somit vermutlich Kompensationsstrategien fahren müssen,
beobachtet werden.
Der vermutete Zusammenhang zwischen betriebsstrukturellen Innovationen (Organisations-
wie Produktionsstruktur) und Weiterbildung findet sich ebenso in den Daten wieder.
Einschränkend konnte gezeigt werden, dass Betriebe die ausschließlich ihre Produktions-
struktur verändert haben, eine geringere Weiterbildungsaktivität aufweisen. Diese ähneln
damit den nicht-innovativen Betrieben. Sie unterscheiden sich jedoch von den Nicht-Inno-
vierern, die mehrheitlich die Qualifikation ihrer Mitarbeiter als ausreichend befanden, da-
durch, dass sie angeben, keine Ressourcen für Weiterbildung zur Verfügung zu haben.
Wenn Beschäftiger in irgendeiner Weise Produktinnovation betrieben, ging dies mit einer
verstärkten Weiterbildungsaktivität einher. Daraus kann geschlossen werden, dass eine be-
triebliche Produktinnovation eine Schärfung des Problembewusstseins für einen betrieb-
lichen Kompetenzentwicklungsbedarf nach sich zieht.
Ebenso wie Innovationen geben Investitionen Anlass zur Weiterbildung. Die Aktivitäten der
Wissensvermittlung nehmen in dem Maße zu, in dem die Komplexität der neuerworbenen
Ausstattung steigt.
Betrachtet man die Qualifikationsstruktur der Betriebe, dann wird deutlich, dass vor allem Be-
triebe mit einem hohen Anteil Angestellter (sowohl einfache als auch qualifizierte Angestellte)
weiterbilden. Mit der Qualifikation der Mitarbeiter nimmt der Anteil von arbeitsintegrierten
Formen der Weiterbildung zu.
58

Untersuchungsfeld und Stichprobe
Der Personalaustausch, z.B. Stellenumbesetzungen im Betrieb wie auch die
Beschäftigungsentwicklung in ihrer Summe (Ein- und Ausstellung) ziehen innerbetriebliche
Umstrukturierungsprozesse nach sich, die eine Qualifizierung der Beschäftigten erforderlich
machen. Eine funktionsäquivalente Strategie zum Umgang mit dem auf diese Weise
ausgelösten Weiterbildungsbedarf weist derjenige Weiterbildungstyp auf, der sich keine
Weiterbildung leisten kann: Aufgrund seiner den Weiterbildnern ähnlich hohen Mobilitäts-
raten ist zu vermuten, dass es für diese Betriebe lukrativer ist, sich Wissen einzukaufen.
Für die Ziele des Projektes ist derjenige Weiterbildungstyp besonders interessant, der einer-
seits keine Weiterbildung seiner Mitarbeiter fördert, weil Geld oder Zeit hierfür fehlen, bei
dem aber andererseits Weiterbildungs- bzw. Kompetenzentwicklungsbedarf besteht, den
Betriebe dieses Typs vermutlich mit Mitteln jenseits formalisierter und geförderter Weiter-
bildung decken.
Die Auswertungen ergaben, dass Betriebe dieses Typs hinsichtlich ihres Innovationsver-
haltens, einer der wichtigsten "Output-Variablen" für Kompetenzentwicklung, den aktiven
Weiterbildern ähneln und stützen damit die Empfehlung. Flankiert wird das Argument auch in
der Verlaufsperspektive: Die Fluktuation von Betrieben dieses Nicht-Weiterbildungstyps – bei
generell sehr stabiler Typzugehörigkeit von Betrieben – hinzu einem Weiterbildungstyp (vor
allem zum zweiten Typ „nur formale Kurse“) ist vergleichsweise hoch (vgl. Tabelle 13):
Tabelle 13: Kreuztabelle Weiterbildungstyp 1997 und 1999 (in Prozent)
Weiterbildungstyp
1999
Weiterbildung
(Kurse, und
arbeitsintegriertes
Lernen)
Weiterbildung (nur
formale Kurse)
keine Weiterbildung
weil keine Zeit/Geld
keine Weiterbildung
Gründe diffus
keine Weiterbildung
weil Qualifikation
MA reicht
Gesamt
Weiterbildung
(Kurse und
arbeitsintegriertes
Lernen
39,6
43,7
13,4
40,4
2,3
2,5
2,1
4,2
4,1
9,3
10,5
100,0
Weiterbildungstyp 1997
Weiterbildung
(nur
formale
Kurse)
44,7
15,9
59,3
57,7
18,5
6,5
8,9
5,9
18,9
14,0
32,5
100,0
keine
Weiterbildung
weil keine
Zeit/Geld
3,8
3,3
9,1
21,6
27,3
23,2
15,1
24,3
15,4
27,6
13,4
100,0
keine
Weiterbildung
Gründe
diffus
3,8
2,2
9,9
15,5
19,0
10,7
46,0
48,9
19,2
22,8
20,2
100,0
keine
Weiterbildung
weil
Qualifikation
MA reicht
8,1
4,0
8,3
11,2
32,9
15,9
27,9
25,5
42,5
43,4
23,5
100,0
Gesamt
100,0
11,6
100,0
31,6
100,0
11,3
100,0
21,4
100,0
24,0
100,0
100,0
59

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Die wesentlichen Prämissen und Schlussfolgerungen für die Struktur der Stichprobe
(Samplebildung) der eigenen im Jahr 2002 durchgeführten CATI 12 -Erhebung lauten dem-
zufolge:
1) Wenn sich für eine Konzentration auf den Typ 3 „keine Ressourcen“ bei der Sample-
bildung entschieden wird, darf dies nicht zu einer Beschränkung auf Unternehmen dieses
Typs führen, da zumindest zum Zwecke der Vergleichbarkeit auch Unternehmen der
anderen Typen erfasst werden müssen.
2) Die Befragungsstichprobe sollte sich nicht auf eng begrenzte Segmente der Unter-
nehmenslandschaft beschränken, sondern möglichst weite Bereiche von Unternehmen ab-
decken. Praktisch bedeutet dies, eine hohe Branchenvielfalt zugrunde zu legen.
3) Wie dargelegt, nimmt die Häufigkeit von Betrieben des Typs 3 mit steigender Betriebs-
größe ab. Deshalb sollten in der Befragung mehr kleine Unternehmen als große Unter-
nehmen vertreten sein. Dies entspräche auch der Realverteilung von Unternehmen. 13
5 Die Definition der Stichprobenstruktur 14
Die bisher vorgestellten Analysen und Zwischenergebnisse sind ein grundlegender Schritt für
die anschließenden Überlegungen und projektinternen Diskussionsrunden zur Konstruktion
der zu ziehenden Stichprobe für die Breitenerhebung. Für die weitere Analyse bot sich die
Nutzung clusteranalytischer Verfahren als Heuristik an. Diese sollten der Identifizierung
wichtiger Konstellationen von betrieblichen Merkmalen dienen, die eine große Ähnlichkeit in
ihrem Weiterbildungsverhalten aufweisen. Auf diese Weise konnten dann die zur
Stichprobendefinition „notwendigen“ Zellen („Zahl der auszuwählenden Betriebe in bestim-
mten Merkmalskombinationen“) bestimmt werden.
Welche Arbeitsschritte hierfür durchgeführt wurden, soll im folgenden Teil umrissen werden.
Daran schließt sich ein Lesebeispiel der graphischen Repräsentation verschiedener Cluster-
lösungen an, deren grundsätzliche Konsequenzen im letzten Teil dargelegt werden.
5.1 Clusteranalysen zum Weiterbildungstyp
Die Ermittlung von betrieblichen Konstellationen hinsichtlich ihrer Ähnlichkeiten im
Weiterbildungsverhalten war das Ziel der Clusteranalyse. Ihren Ausgangspunkt nahm diese
in Kreuztabellierungen unterschiedlicher Merkmale wie Betriebsgröße/Wirtschaftszweig,
Betriebsgröße/Produktinnovation und Betriebsgröße/Qualifikationsstruktur, in deren Zellen
die jeweils spezifische Verteilung der Weiterbildungstypen abgetragen wurde.
12 Computer Assisted Telephone Interview.
13 Bei einer Zufallsauswahl werden mehr kleine Unternehmen als große Unternehmen vertreten sein. Die Befragungsstichprobe
wird von der Größenstruktur folglich so geschichtet, dass sie einer repräsentativen Größenverteilung
nahe kommt.
14 An diesem Punkt der Analyse sei noch einmal ausdrücklich Gerald Prein für seine methodische Unterstützung
60
gedankt.

Untersuchungsfeld und Stichprobe
Die Objekte der Clusteranalyse waren diese Zellen, also z.B. die Kombinationen aus Be-
triebsgröße und Wirtschaftszweig wie „Gesundheitswesen, 1-4 Beschäftigte“ oder „Handel,
20-49 Beschäftigte“. Dass diese Zellen unterschiedlich besetzt sind, wurde in den Analysen
bewusst ignoriert: Es wurden lediglich die relativen Häufigkeiten des jeweiligen Weiter-
bildungstyps zur Charakterisierung der Objekte genutzt. D.h., wenn in den folgenden Ab-
bildungen Häufigkeitsangaben gemacht wurden, so bezogen sich diese auf die „Tabellen-
zellen“ und nicht auf die hierin liegenden Betriebe.
Angesichts der geringen Fallzahl kamen hierarchisch-agglomerative Verfahren der Clus-
terung zum Einsatz. Dadurch konnte auf den Rückgriff auf weniger effiziente Verfahren 15 , die
nur disparate Clusterlösungen liefern würden, verzichtet werden. Hierbei wurde in vier
Schritten vorgegangen:
1. Mittels einer Hauptkomponentenanalyse mit Varimax-Rotation wurde aus den Rohwerten
der relativen Häufigkeiten voneinander unabhängige „Faktoren“ berechnet. Je nach Konstel-
lation handelte es sich hierbei um zwei oder drei Faktoren.
2. Diese Faktoren wurden als „unabhängige Variablen“ für die Clusteranalyse genutzt, so
dass die Daten an diesem Punkt von Korrelationen „bereinigt“ waren. Als Clusteralgorithmus
wurde das Ward-Verfahren angewandt. Die Analysen erfolgten für die Gesamtgruppe sowie
getrennt nach Ost- und Westdeutschland – jeweils unabhängig voneinander.
3. Anhand eines Scree-Plots sowie der Analyse des Dendrogramms wurde sodann zunächst
für das Gesamtmodell bestimmt, welche Clusterlösung im jeweiligen Fall sinnvoll erschien.
Bemerkenswert war in diesem Zusammenhang, dass bereits eine geringe Anzahl von Clus-
tern angemessene Lösungen erbrachte.
4. Im letzten Schritt wurden die Cluster auf der Grundlage der Originalvariablen, d.h. der
relativen Häufigkeiten, beschrieben: Hierzu wurden die Mittelwerte der Weiterbildungstypen
für die verschiedenen Cluster gebildet und alle Werte über 10 Prozent gerundet aufgelistet.
Diese unten aufgeführten Werte – zur Zellenbasis gerechnet und nicht mit der Zahl der
Betriebe gewichtet – gaben dann die Verteilung der „Konstellationen“ wieder und, um es
nochmals zu betonen, nicht die in ihnen enthaltenen Betriebe.
5.2 Graphische Repräsentation verschiedener Clusterlösungen
Auf der Basis der Verteilungen der Konstellationen wurden die Cluster als Grautöne/
Schraffuren abgetragen; wiedergegeben in den Tabellen 14 und 15. Bei der Interpretation
muss allerdings immer auch auf die Mittelwerte geschaut werden, da bei der graphischen
Darstellung die Anzahl der Grautöne/Schraffuren durch die verwandte Software reduziert ist
und somit Grautöne/Schraffuren zwar Trends bedeuten, nicht aber bestimmte Zahlen oder
Wertebereiche. Als Grundregel wurden Grautöne/vertikale Schraffur zur Kennzeichnung von
15 Die Probleme, die bei der Anwendung von Agglomerationsalgorithmen wie „Single-Linkage“ oder „Complete-
Linkage“ entstehen, sind bekannt. Gemeinhin wird dem Ward-Verfahren und dessen Varianten eine deutlich
bessere Effizienz nachgesagt. Dieses Verfahren basiert auf der Annahme, dass es sich bei der zugrunde
liegenden Distanzmatrix um quadrierte euklidische Distanzen handelt.
61

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Cluster mit (relativ) hohem Anteil an Betrieben mit arbeitsintegrierter Weiterbildung benutzt,
Grau bzw. Weiß ohne Schraffur für Cluster mit hohem Anteil an kursförmiger Weiterbildung
und Grautöne/diagonale Schraffur für Cluster mit geringerer Beteiligung und i.d.R. erhöhtem
Ressourcenmangel.
Was „viel“ und was „wenig“ ist, unterscheidet sich z.T. deutlich zwischen Ost- und West-
deutschland. Ein „West-Grauton/vertikale Schraffur“ und ein „Ost-Grauton/vertikale Schraf-
fur“ bedeuten damit relativ gesehen zwar Ähnliches, stellen aber nicht die gleichen Zahlen
dar. Zellen ohne Zahl bedeuten, dass es in dieser Merkmalskombination keinen Fall gab
(etwa: Land- und Forstwirtschaft mit mehr als 2000 Beschäftigten). Zur Veranschaulichung
(„Lesebeispiel“) dienen die folgenden zwei Tabellen (Tabelle 14 und 15):
Die Konstellationscluster 1 bis 3 der Tabelle 14 bilden eher nicht weiter; und dies zum einen
weil die Betriebe keine finanziellen bzw. zeitlichen Ressourcen ihren Mitarbeitern zur Ver-
fügung stellen können, zum anderen weil die Weiterbildung u.a. nicht als notwendig ange-
sehen wird. Die Konstellation von aus welchen Gründen auch immer, nicht weiterbildenden,
ostdeutschen Betrieben findet sich vor allem bei kleinen und kleinsten Beschäftigern wieder;
unabhängig davon, ob sie Produkte innovieren oder dieses nicht tun. Indes kann dem
Cluster 3 – dem „innovativsten“ der drei – eine Tendenz zur formalisierten Weiterbildung im
Zusammengehen mit einer Produktinnovation (so die oben formulierte These) nicht
abgesprochen werden.
Tabelle 14: Weiterbildungscluster nach Produktinnovation (ordinal) – Ost
62
Cluster
Anzahl der
Zellen
arbeitsintegrierte
Weiterbildung
nur Kurse
keine
Ressourcen
Sonst.
keine
1 3 8 26 17 49
2 5 18 45 13 24
3 6 13 47 18 22
4 8 24 61 11
5 12 43 54
6 4 63 36
7 2 91 5 5
Produktinnovation/
Betriebsgröße
keine
vorhandenes Produkt
verbessert oder
weiterentwickelt
Produkt neu ins
Angebot
völlig neue Leistung
oder Produkt
1-4 5-9 10-19 20-49 50-99 100-
199
200-
499
500-
999
1000-
1999 2000+
1 2 3 4 4 4 4 5 5 5
1 3 2 2 4 4 5 5 5 6
1 3 2 2 4 5 5 6 7 5
3 3 3 4 5 5 5 6 7 6

Untersuchungsfeld und Stichprobe
In gewisser Weise findet sich dieses Bild auch im ostdeutschen „KMU“-Cluster 4 (auch wenn
es hier „neutral“, was heißt weiß, eingefärbt ist): Mit der Innovation hält die Weiterbildung
Einzug im Betrieb. Ganz deutlich wird dieser mutmaßliche Zusammenhang in den groß-
betrieblich geprägten Weiterbildungsclustern 5 bis 7. Mit zunehmender Betriebsgröße und
Innovationsgrad der Unternehmen kommen verstärkt arbeitsintegrierte Formen der Weiter-
bildung zur Anwendung.
Tabelle 15: Weiterbildungscluster nach Produktinnovation (ordinal) – West
Cluster
Anzahl der
Zellen
arbeitsintegrierte
Weiterbildung
nur Kurse
keine
Ressourcen
1 3 4 23 14 59
2 5 13 46 17 25
3 6 25 49 9 18
4 7 26 60 11
5 7 51 42
6 2 12 29 26 32
7 10 78 21
Produktinnovation/
Betriebsgröße
keine
vorhandenes Produkt
verbessert oder
weiterentwickelt
Produkt neu ins
Angebot
völlig neue Leistung
oder Produkt
1-4 5-9 10-19 20-49 50-99 100-
199
200-
499
500-
999
Sonst.
Keine
1000-
1999
1 1 2 3 4 4 4 4 4 5
1 2 6 3 4 5 7 7 7 7
6 2 4 3 3 7 5 7 7 7
2 2 2 3 5 5 7 5 7 7
Anders ist die Situation in den alten Bundesländern, wie in Tabelle 15 zu sehen ist. Zwar
findet sich auch hier die eben beschriebene Tendenz wieder, jedoch ist das Gesamtbild der
zu beobachtenden Konstellationen ein etwas anderes: Kursförmige Formen der Weiter-
bildung stehen ab einer bestimmten Betriebsgröße (ab 50 Beschäftigte) anscheinend nicht
mehr in einem so engen Zusammenhang mit Produktinnovationen. Mit zunehmendem
Innovationsgrad – ab dieser Betriebsgröße – werden arbeitsintegrierte Formen der Weiter-
bildung aber wichtiger.
5.3 Konsequenzen der Clusterlösungen
Die soeben dargestellten Zusammenhänge bilden lediglich einen Auszug des Analyse-
schrittes wie seiner graphischen Repräsentation. Folgende Prinzipien der Sampleauswahl
erschienen nach Durchsicht aller Ergebnisse zielführend:
2000
+
63

Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Wie auch schon im ersten Schritt der Sekundäranalyse gezeigt wurde, tritt hier ebenso die
Betriebsgröße als ein wesentliches Merkmal hervor. Oberhalb einer bestimmten Betriebs-
größenklasse betreibt offenbar der überwiegende Teil der Betriebe formalisierte Weiter-
bildung in irgendeiner Form, so dass bei einer Befragung in diesem Größenbereich damit zu
rechnen ist, dass diese Aktivitäten alles andere überlagern würden. Sehr kleine Betriebe
wiederum erscheinen auch nicht als allzu „ergiebig“. Aus diesen Gründen ist es sinnvoll, die
„Extremgruppen“ oben und unten abzuschneiden und die Untersuchung damit auf einen klar
definierten Größenbereich der KMU und der kleineren Großbetriebe zu beschränken.
Ost- und Westdeutschland unterscheiden sich deutlich. Um eine hinreichende Anzahl ost-
deutscher Betriebe im Sample vertreten zu haben, sollte hier die Ziehungswahrscheinlichkeit
erhöht werden.
Einzelne Wirtschaftszweige des Betriebspanels sind keine „Unternehmen“, andere Bereiche
können aus anderen Gründen als weniger interessant angesehen werden. Daher erscheint
es günstig – auch aus Gründen der Fragebogengestaltung – ein Feld von Branchen/
Wirtschaftszweigen abzugrenzen, in dem die Erhebung stattfinden soll.
Inwieweit innerhalb dieses Feldes noch eine Schichtung notwendig ist, müsste dann
diskutiert werden; evtl. kann bei einer Konzentration auf den Bereich der KMU darauf ver-
zichtet werden. 16
Den Empfehlungen folgend, bedeutet dies einen Verzicht auf eine Beschränkung auf den im
ersten Analyseschritt als mutmaßlichen Kompetenzentwickler identifizierten Nicht-Weiter-
bildungstyp 3 („fehlende finanzielle und zeitliche Ressourcen“). Die vorgestellten Ergebnisse
und den diesen aufsitzenden Empfehlungen des letzten Untersuchungsschrittes legen eine
Sample-Konstruktion nahe, bei der auf die ursprünglich beabsichtigte strukturidentische
(„geklonte“) Zusammensetzung der Stichprobe aus Teilstichproben verzichtet werden kann.
Vielmehr konnte gezeigt werden, dass mit der Berücksichtigung der Betriebsgröße und der
Region (zumindest in der Unterscheidung Ost/West) eine problemadäquate Abbildung der
Grundgesamtheit in der Stichprobe erreicht werden kann.
16 Was das Verhältnis von Fallstudien, die in der Verantwortung des SOFI Göttingen liegen, und Breitenerhebung
angeht, könnte sich hieraus eine Arbeitsteilung in dem Sinne ergeben, dass die Breitenerhebung den
Schwerpunkt auf KMUs richtet, während die Fallstudien vertiefend den Bereich der Großbetriebe erfassen.
64

Teil B
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Burkart Lutz
Vorbemerkungen: Drei analytische Fragen
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Dieser erste von insgesamt drei Teilen, in denen über Daten und Befunde aus der Breiten-
erhebung berichtet wird, ist in erster Instanz wesentlich deskriptiv angelegt. Im Zentrum der
beiden ersten Kapitel stehen demzufolge:
• ein knapper Überblick über die wirtschaftliche Lage der befragten Betriebe zum Be-
fragungszeitpunkt im letzten Quartal des Jahres 2002 und über einige Entwicklungen in
den vorausgegangenen Jahren (Kapitel I)
• eine detaillierte Darstellung der wichtigsten Befunde zu formeller Weiterbildung und infor-
mellem Lernen (Kapitel II).
Die Präsentation der Daten wirft jedoch mit zunehmender Dringlichkeit Fragen auf, die nicht
mehr lediglich deskriptiver Art sind, sondern analytischen Charakter tragen. Struktur und
Argumentation der Kapitel III und IV sind in erheblichem Grade von der Absicht bestimmt,
Antworten auf diese Fragen zu finden und das Befragungsmaterial entsprechend aufzu-
bereiten.
Angesichts der Vielfalt der Maßnahmen, Formen und Praktiken von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung, über die von den Betrieben berichtet wird, erschien hierzu ein typo-
logisches Vorgehen angebracht. Anhand einer größeren Zahl von Kennziffern zur formellen
organisierten Weiterbildung und zum informellen ganz überwiegend sehr arbeitsnahen
Lernen wurde mittels einer Clusterung nach Ward eine Serie von sieben Typen gebildet. Die
Clusterung, die mit ihrer Hilfe gebildeten Typen und die Beziehungen der Typen zueinander
sind in den beiden Kapiteln III und IV relativ ausführlich beschrieben und im Hinblick auf
Zusammenhänge zwischen der Zugehörigkeit der befragten Betriebe zu einem der Typen
und der hierdurch abgebildeten betrieblichen Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung auf der einen Seite, wichtigen Merkmalen der Betriebe von Größe, regionaler
Lage und Branche bis zu Arbeitsanforderungen und Personalproblemen auf der anderen
Seite untersucht.
Drei analytische, zum Teil aufeinander aufbauende Fragen stehen hierbei im Vordergrund:
(1) Eine erste Frage, die bereits in dem vorwiegend deskriptiv angelegten Kapitel II zu-
nehmende Bedeutung gewinnt, richtet sich auf die Kombination verschiedener Lernformen
und ihre Effekte: Welches Gewicht hat die in der Literatur vielfach beschriebene,
65

Burkart Lutz
Ungleichheit verstärkende Kumulation dieser Effekte im Sinne des „Matthäus-Prinzips“? Gibt
es nicht auch in der Kombination verschiedener Lernformen kompensatorische Wirkungen,
die zu einem Abbau von durch Bildung erzeugter oder verstärkter Ungleichheit beitragen?
(2) Eine zweite Frage, die vor allem in Kapitel III mehrfach aufgegriffen wird, richtet sich auf
die betrieblichen Interessen und Bedingungen, die sich in Niveau und Art der Aktivitäten zur
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung niederschlagen:
• Lassen sich Ausmaß und Intensität der betrieblichen Aktivitäten von Weiterbildung und
66
Kompetenzentwicklung vorwiegend durch spezifischen Bedarf erklären, der sich insbe-
sondere in wahrgenommenen Kompetenzdefiziten äußern müsste?
• Oder ist das betriebliche Weiterbildungsgeschehen überwiegend in dem Sinne ressour-
cengetrieben, dass es sich vor allem aus einer guten wirtschaftlichen Lage des Betriebes
bzw. aus deren deutlicher Verbesserung in der unmittelbar zurückliegenden Vergangen-
heit erklärt?
Um diese Frage zu beantworten, ist ein einheitlicher Maßstab notwendig, um jenseits
zahlreicher einzelbetrieblicher Besonderheiten für alle Betriebe und Betriebstypen das
Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu bestimmen. Allerdings werden
Opportunität und Legitimität dieses Vorgehens im Laufe der Darstellung zunehmend frag-
würdig, da viele der eigentlich erwarteten Zusammenhänge allenfalls unscharf zu Tage
treten.
(3) Bereits in Kapitel III drängt sich deshalb immer stärker eine dritte analytische Frage von
möglicherweise grundlegender Bedeutung auf:
• Lassen sich das sehr vielfältige und facettenreiche betriebliche Geschehen der internen
und externen Weiterbildung sowie der überwiegend informellen Kompetenzentwicklung
und die Beteiligung der wichtigsten Mitarbeitergruppen an diesem Geschehen auf ein
durchgängiges einheitliches Muster stark hierarchisch strukturierter Ungleichheit redu-
zieren, das man mit einem Schlagwort als „Niveau der Kompetenzentwicklung“ be-
zeichnen könnte?
• Oder ist es im Interesse realistischer Aussagen nicht notwendig, die Existenz mehrerer
Teilnahmemuster zu akzeptieren, die etwas verkürzt als „Profile der Kompetenzentwick-
lung“ zu benennen wären und die alternativ, konkurrierend, komplementär oder wie sonst
auch immer auf die Formen, Mechanismen und Teilnahmechancen der Mitarbeiter an
Kompetenzentwicklung einwirken können?
Vordringliche Aufgabe von Kapitel IV ist es zu prüfen, ob nicht eine zweidimensionale
Ordnung der Typen der Realität adäquater ist, und zu klären, welcher Art diese Ordnung sein
könnte, die Raum für die Existenz mehrerer Profile von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung lassen müsste, wobei jeder Typus entweder vollständig einem solchen Profil
entspräche oder sich als spezifische Kombination von Strukturelementen darstellen würde,
die verschiedenen Profilen inhärent sind.

I Zur Lage der befragten Betriebe
Zur Lage der befragten Betriebe
Die Vermutung liegt nahe, dass zwischen der wirtschaftlichen Lage der Betriebe auf der
einen Seite sowie der Art und Intensität der betrieblichen Maßnahmen und Vorkehrungen zur
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter auf der anderen Seite ein recht
enger Zusammenhang besteht. Deshalb empfiehlt es sich, die wichtigsten im Befragungsma-
terial enthaltenen Informationen zur Lage der Betriebe – genauer: zu ihrer Wahrnehmung
und Bewertung durch die betrieblichen Verantwortlichen – in diesem einleitenden Kapitel als
Hintergrundmaterial zusammenzustellen und sehr knapp zu kommentieren.
Dies geschieht zunächst (1) für die Gesamtheit der befragten Betriebe, genauer gesagt, für
die insgesamt 1.712 Betriebe, die zu diesen Fragen auswertbare Antworten gegeben haben.
Die hierbei als zusammenfassender Ausdruck der jeweiligen Antwortverteilung gebildeten
Indikatoren können sodann mit einigen grundlegenden Strukturvariablen, - der Sektorzuge-
hörigkeit, der Größe und der regionalen Lage-, in Beziehung gesetzt werden. Hierbei werden
(2) jeweils drei Fragen zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe bzw. die aus den Antworten auf
sie gebildeten Indikatoren und (3) zwei Fragen zur Wettbewerbsposition und ihrer Entwick-
lung gemeinsam behandelt.
1 Fragen, Antworten und Indikatoren
Zwar stand im Zentrum der Befragung das Interesse an den betrieblichen Aktivitäten zur
Kompetenzentwicklung ihrer Beschäftigten (oder bestimmter Beschäftigtengruppen) und an
den betrieblichen Verhältnissen und Umständen, die Kompetenzentwicklung fördern oder
auch behindern können. Dennoch schien es angebracht, mit einer Reihe von Fragen, die in
verschiedenen Kontexten und zu verschiedenen Zeitpunkten im Interviewablauf gestellt
wurden, auch möglichst realistische Hinweise auf die wirtschaftliche Lage der Betriebe zu
gewinnen.
Von diesen Fragen sind fünf von besonderem Interesse, die sich vor allem auf drei Sach-
verhalte richten:
(a) wesentliche Erfolge und Schwierigkeiten (Kurzformel: Erfolge und Schwierigkeiten) in den
letzten drei Jahren;
(b) die Entwicklung des Geschäftsvolumens seit dem letzten Jahr und die aktuelle
Ertragslage (Kurzformel: Geschäftsvolumen und Ertragslage);
(c) die Wettbewerbsposition des eigenen Unternehmens und eventuelle entscheidende
Verbesserungen dieser Position (Kurzformel: Wettbewerbsposition).
Die Tabellen 1, 2 und 3 geben die genaue Formulierung der jeweiligen Fragen, die den
Befragten vorgegebenen Antwortmöglichkeiten und die Häufigkeiten wieder, mit der diese
Möglichkeiten von den Befragten bejaht wurden. Im Anschluss hieran sind für jede Tabelle
67

Burkart Lutz
ein oder zwei Indikatoren zu definieren, die als ausreichend genauer Ausdruck der gesamten
Antwortverteilung betrachtet werden dürfen.
1.1 Erfolge und Schwierigkeiten der Betriebe
Die Befragung fand (wie erinnerlich) im Herbst und Winter 2002 statt, also zu einem Zeit-
punkt, der eher von einer schlechten konjunkturellen Lage geprägt war. Deshalb kann nicht
verwundern, dass die wirtschaftliche Lage der Betriebe, soweit sie sich in den Aussagen der
Befragten widerspiegeln, überwiegend „gemischt“, allerdings für die große Mehrzahl der
befragten Betriebe keineswegs ausgesprochen schlecht ist.
Tabelle 1: Erfolge und Schwierigkeiten in den letzten drei Jahren (in Prozent aller
befragten Betriebe mit auswertbarem Interview - N = 1.712)
Frage: Jeder Betrieb hat Erfolge und Schwierigkeiten. Wenn Sie an die letzten drei Jahre denken,
welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihren Betrieb zu?
Es gab viele neue Wettbewerber, gegen die wir uns behaupten mussten. 46,3
Wir haben viel in neue Technik investiert. 61,7
Wir haben regelmäßig Gewinne gemacht. 57,0
Wir mussten in unserem Betrieb Personal abbauen. 40,4
Unser Betrieb musste deutliche Umsatzeinbußen hinnehmen. 35,9
Wir haben in größerem Umfang Personalaufbau betrieben. 19,0
Die sechs Aussagen, die den Befragten vorgegeben wurden, lassen sich in zwei Gruppen
sortieren.
Die erste Gruppe enthält die Aussagen, die eindeutig auf eine insgesamt positive Lage des
Betriebes verweisen: „Wir haben viel in neue Technik investiert.“, „Wir haben regelmäßig Ge-
winne gemacht.“ und „Wir haben in größerem Umfang Personalaufbau betrieben.“. Trotz der
geringen Häufigkeit, mit der von größerem Personalaufbau berichtet wird, ergibt sich über
die drei Aussagen aus dieser Gruppe in der Gesamtheit der befragten Betriebe ein Mittelwert
von 45,9 Prozent an Zustimmung.
Die zweite Gruppe fasst drei weitere Aussagen zusammen, die sehr klar die Schwierigkeiten
belegen, denen sich die Betriebe in neuerer Zeit konfrontiert sahen: „Es gab viele Wettbe-
werber, gegen die wir uns behaupten mussten.“, „Wir mussten in unserem Betrieb Personal
abbauen.“ und „Unser Betrieb musste deutliche Umsatzeinbußen hinnehmen.“. Im Durch-
schnitt dieser drei eher negativ konnotierten Aussagen ergibt sich ein Wert von 40,0 Prozent.
Als genereller Indikator zur Tendenz der hier dargestellten Aussagen bietet sich damit das
Verhältnis zwischen diesen beiden Durchschnittswerten an:
68
45,9 Prozent (Erfolge) : 40,0 Prozent (Schwierigkeiten) = 1.15

Zur Lage der befragten Betriebe
Die wirtschaftliche Lage einer bestimmten Gruppe von Betrieben stellt sich, legt man diesen
Maßstab zugrunde, umso günstiger dar, je höher dieser Wert liegt, und umso schlechter, je
niedriger er ist.
Der durchschnittliche Indikatorwert von 1.15 darf, vor allem wenn man berücksichtigt, dass er
durch die alles in allem auch bei guter Konjunktur nicht sehr wahrscheinliche Aussage „Wir
haben in größerem Umfang Personalaufbau betrieben.“ tendenziell gedrückt wird, als Aus-
druck einer moderat positiven Lage in der Gesamtheit der Befragungsstichprobe interpretiert
werden.
Unter der differenzierenden Wirkung der verschiedenen Strukturmerkmale variiert dieser
Indikator, wie unter 2. noch zu zeigen, im Vergleich verschiedener Gruppen von Betrieben
zwischen 0,68 und 1,69.
1.2 Geschäftsvolumen und Ertragslage
Die beiden hier zusammen betrachteten Fragen richten sich zum einen auf die
Veränderungen des Geschäftsvolumens seit einem Jahr, zum anderen auf die Ertragslage
zum Befragungszeitpunkt. Die Antworten auf beide Fragen bestätigen den Eindruck einer bei
den meisten Betrieben zwischen leicht positiv und gemischt changierenden Lage.
Rund zwei Fünftel aller Betriebe, die Angaben zur Entwicklung ihres Geschäftsvolumens seit
dem Vorjahr machen (dies sind 36 Prozent der Gesamtstichprobe), berichten über einen
Anstieg des Geschäftsvolumens. Dem steht freilich ein knappes Drittel aller auf diese Frage
antwortenden Betriebe (27 Prozent der Gesamtstichprobe) gegenüber, die angeben ihr Ge-
schäftsvolumen sei im Vergleich zum Vorjahr gesunken.
Sehr ähnlich, wenngleich noch etwas kritischer, ist die Einschätzung der aktuellen
Ertragslage. Diese wird nur von einer kleinen Zahl von Betrieben als „sehr gut“ und nur von
weniger als einem Drittel der Betriebe als mindestens „gut“ bewertet. Knapp die Hälfte der
Aussagen entfällt auf die beiden recht reservierten Werturteile „befriedigend“ und „ausrei-
chend“. Und immerhin jeder achte Betrieb spricht von einer „mangelhaften“ oder „ungenü-
genden“ Ertragslage.
Angesichts dieser Antwortverteilungen sind wohl die besten Indikatoren, in denen sich die
Ergebnisse von Tabelle 2 zusammenfassen lassen:
• die Anteile der befragten Betriebe, die angeben ihr Geschäftsvolumen sei gegenüber
dem Vorjahr gestiegen (36,3 Prozent der Gesamtstichprobe) und
• die Anteile der Betriebe, die ihre Ertragslage als „gut“ und „sehr gut“ einstufen (31,1
Prozent der Gesamtstichprobe).
Vergleicht man die Betriebsgruppen, die sich aus der Kombination der - noch zu betrach-
tenden - Strukturvariablen Größe, Sektor und Region ergeben, so variieren die Indikator-
werte zwischen 20 Prozent (Kleinbetriebe im produzierenden Gewerbe West) und 60 Pro-
zent (größere Dienstleistungsbetriebe West) bzw. zwischen 17 Prozent und 40 Prozent
(Kleinbetriebe und größere Betriebe im produzierenden Gewerbe Ost).
69

Burkart Lutz
Tabelle 2: Geschäftsvolumen und aktuelle Ertragslage (in Prozent aller befragten
Betriebe mit auswertbarem Interview - N = 1.712)
Frage: Wie hat sich das Geschäftsvolumen im Vergleich zum Vorjahr entwickelt?
gestiegen 36,3
gleich geblieben 26,7
gesunken 26,6
weiß nicht, keine Antwort 10,4
Frage: Wie schätzen Sie die Ertragslage Ihres Betriebes derzeit ein?
sehr gut 2,5
gut 28,6
befriedigend 32,0
ausreichend 16,1
mangelhaft 8,0
ungenügend 4,3
weiß nicht, keine Angabe 8,5
1.3 Wettbewerbsposition
Angesichts der bisher dargestellten Ergebnisse, vor allem der in den Tabellen 1 und 2
dargestellten und sehr gedämpften Einschätzung der wirtschaftlichen Lage, ist es zumindest
auf den ersten Blick überraschend, dass die eigene Wettbewerbsposition und ihre Ent-
wicklung in den letzten drei Jahren alles in allem von den befragten Betrieben überwiegend
positiv bis sehr positiv bewertet wird.
Tabelle 3, in der die Antworten auf die beiden entsprechenden (im Interview unmittelbar
aufeinander folgenden) Fragen zusammengefasst sind, lässt ein erhebliches Maß an Selbst-
bewusstsein sehr vieler der befragten Betriebe erkennen:
Bei drei der sechs genannten Wettbewerbsfaktoren, bei Qualität, Flexibilität und Service, gibt
jeweils mehr als die Hälfte der befragten Betriebe an, gegenüber den direkten Wettbe-
werbern die bessere Position zu haben. Dies ist umso bemerkenswerter, als ja für viele der
befragten Betriebe jeweils einige der aufgeführten Wettbewerbsfaktoren nicht wirklich rele-
vant sind.
Nicht sehr viel anders ist das Bild, das sich bei der Frage nach den Verbesserungen der
letzten drei Jahre ergibt. Diese Frage wurde bewusst anspruchsvoll gestellt, indem die
Befragten gebeten wurden anzugeben, bei welchen Wettbewerbsfaktoren sich die Stellung
des eigenen Betriebes „entscheidend“ verbessert habe.
Trotz dieser hohen Hürde verweisen jeweils große Gruppen von Betrieben auf beträchtliche
Erfolge, insbesondere bei Service und Beratung und bei Qualität.
70

Zur Lage der befragten Betriebe
Tabelle 3: Die Wettbewerbsposition und ihre Entwicklung (in Prozent aller befragten
Betriebe mit auswertbarem Interview - N = 1.712)
Wettbewerbsfaktor
Wie beurteilen Sie die
Position Ihres Unternehmens
im Vergleich zu unmittelbaren
Wettbewerbern?
Ist besser im Hinblick auf:
Und in Bezug auf welchen
Wettbewerbsfaktor hat sich
Ihr Unternehmen in den letzten
drei Jahren entscheidend
verbessert?
Preis 25,4 15,7
Qualität 56,3 47,1
Innovation/Technologie 37,3 39,3
Termintreue/kurze Lieferzeit 39,2 26,5
Flexibilität und Anpassung 53,9 41,3
Service/Beratung 55,4 48,8
Die Bildung eines zusammenfassenden Indikators ist bei den Antworten auf die beiden
Fragen zur Wettbewerbsposition und ihrer Verbesserung in den letzten drei Jahren etwas
schwieriger als bei den in Tabelle 1 und 2 dargestellten Antworten, da je nach dem analy-
tischen Interesse andere Aussagen von den Indikatoren erwartet werden. Deshalb liegt es
nahe, zwei Arten von Indikatoren zu nutzen:
Die eine Art von Indikatoren bildet die durchschnittliche Häufigkeit ab, mit der die vorge-
gebenen sechs Wettbewerbsfaktoren auf eine der beiden Fragen genannt werden. Je höher
dieser Indikator liegt, desto häufiger bewerten die in einer bestimmten Gruppe zusammen-
gefassten Betriebe ihre Wettbewerbsposition im Durchschnitt der sechs Faktoren als gut
bzw. sehen entscheidende Verbesserungen in den letzten drei Jahren.
In der Gesamtstichprobe ergibt dies Werte von
44,7 Prozent für die Einschätzung: „besser als die unmittelbaren Wettbewerber“
36,4 Prozent für die Einschätzung: „entscheidende Verbesserungen“.
Die andere Art von Indikatoren stellt auf die relative Bedeutung einzelner Wettbewerbsfakto-
ren ab, bei denen starke Differenzen zwischen Teilgruppen von Betrieben zu erwarten und
tatsächlich zu beobachten sind. Sie heben also bestimmte Faktoren hervor, deren Nennung
in der Stichprobe besonders stark variiert.
2 Wirtschaftliche Lage und Strukturmerkmale
Die Größe der Befragungsstichprobe erlaubt es, die bisher nur für die Gesamtstichprobe
dargestellten Antworten anhand bestimmter Strukturmerkmale und Kombinationen von
Strukturmerkmalen zu differenzieren. Dies gilt vor allem für die drei Merkmale Wirtschafts-
sektor (in der Aufgliederung in produzierendes Gewerbe einschließlich Bauwirtschaft und
Landwirtschaft einerseits, Dienstleistungen andererseits), Größe mit den drei Größenklassen
klein (bis zu 49 Beschäftigte), mittel (50 bis 199 Beschäftigte) und größer (200 bis 999
71

Burkart Lutz
Beschäftigte) und Region (in der Gegenüberstellung von West und Ost bzw. alten und neuen
Bundesländern).
2.1 Einflüsse einzelner Strukturmerkmale auf die wirtschaftliche
Lage
Setzt man – in Tabelle 4 – die in den Tabellen 1 und 2 vorgestellten Angaben der befragten
Betriebe zur wirtschaftlichen Entwicklung der drei letzten Jahre und zu ihrer aktuellen wirt-
schaftlichen Lage in Beziehung zu den drei genannten Strukturmerkmalen, so wird ein
deutlicher Einfluss sichtbar.
Nimmt man die Differenzen in den Indikatorwerten als Messgröße für die Stärke des
Einflusses, der vom jeweiligen Strukturmerkmal ausgeht, so ist vor allem der Unterschied
zwischen produzierendem Gewerbe und Dienstleistungen hervorzuheben. Während im
Durchschnitt aller befragten Dienstleistungsbetriebe deutlich mehr Erfolge bzw. positive
Entwicklungen als Probleme benannt werden, überwiegen im produzierenden Gewerbe die
Schwierigkeiten eindeutig über die positiven Entwicklungen. Auch beim Anteil der Betriebe,
die im vergangenen Jahr einen Anstieg des Geschäftsvolumens verzeichnen konnten, liegt
der Dienstleistungsbereich eindeutig vor dem produzierenden Gewerbe. Gleiches gilt, wenn-
gleich schwächer ausgeprägt, für den Anteil der Betriebe, die ihre Ertragslage als sehr gut
oder gut bezeichnen.
Tabelle 4: Wirtschaftliche Lage und Strukturmerkmale (in Prozent aller befragten
Betriebe mit auswertbarem Interview - N = 1.712)
Sektor:
72
Indikator
Erfolge/
Schwierigkeiten
Anstieg
Geschäftsvolumen
Ertragslage gut und
sehr gut
Produzierendes Gewerbe 41,9/51,3 = 0,82 28,6 27,9
Dienstleistungen 46,9/36,9 = 1,27 38,4 31,9
Region:
Westdeutschland 48,1/38,7 = 1,24 39,5 33,0
Ostdeutschland 42,5/41,7 = 1,02 31,6 28,0
Größe:
klein (bis 49 Besch.) 45,1/39,8 = 1,13 35,7 31,4
mittel (50 – 199 Besch.) 48,8/40,5 = 1,20 38,5 19,7
größer (200 – 999 Besch.) 56,0/39,0 = 1,41 46,5 27,6

Zur Lage der befragten Betriebe
Diese sektoralen Unterschiede sind umso bemerkenswerter, als unter den befragten Be-
trieben der Dienstleistungssektor mit einem Anteil von nahezu 80 Prozent eindeutig über-
wiegt.
Doch sind – zumindest auf den ersten Blick – auch die Einflüsse der beiden anderen hier
betrachteten Strukturmerkmale nicht zu vernachlässigen.
Die Ost-West-Unterschiede entsprechen in etwa den Erwartungen, wobei nicht zuletzt auf
die erhebliche Differenz im Anteil der Betriebe zu verweisen ist, die ihre Ertragslage als gut
oder sehr gut bezeichnen.
Deutlich ist auch die Bedeutung der Betriebsgröße, wobei bemerkenswert ist, dass mit
wachsender Größe zwar die Häufigkeit der Nennung von Schwierigkeiten nicht abnimmt,
aber deutlich mehr über positive Entwicklungen berichtet wird: Von den größeren Betrieben
beider Sektoren nennen über 80 Prozent große Investitionen in neue Technik gegenüber nur
60 Prozent bei den kleinen Betrieben. Personalaufbau in größerem Umfang wird aus einem
Drittel der größeren, hingegen nur aus einem Sechstel der kleinen Betriebe berichtet.
2.2 Kumulative Effekte der Strukturmerkmale
Damit stellt sich die Frage, inwieweit sich die Effekte dieser bisher nur Merkmal für Merkmal
betrachteten Einflüsse in der Realität, in der sie ja stets kombiniert auftreten, wechselseitig
neutralisieren oder aber verstärken. Auch ohne die Hilfe des hierzu zumindest wünschens-
werten statistischen Apparates lässt sich wohl mit ausreichender Verlässlichkeit zeigen, dass
und warum erhebliche kumulative Effekte der drei hier betrachteten Strukturmerkmale auf die
wirtschaftliche Lage der Betriebe wahrscheinlich sind.
Diese These kann sich vor allem auf einen Vergleich der wirtschaftlichen Entwicklung und
der aktuellen Lage einiger Extremgruppen von Betrieben stützen, die sich aus der Kombi-
nation der drei Strukturvariablen Sektor, Region und Größe bilden lassen und in Tabelle 5
dargestellt sind. Die Annahme erheblicher kumulativer (und eben nicht komplementärer,
ausgleichender) Effekte dieser drei Variablen impliziert ja, dass Betriebe, die z.B. dem pro-
duzierenden Gewerbe zugehören, in Ostdeutschland liegen und eine geringe Größe auf-
weisen, in ihrer wirtschaftlichen Entwicklung und Lage besonders schlecht gestellt sind,
während sich etwa größere westdeutsche Dienstleistungsbetriebe in einer besonders guten
Lage befinden müssten.
Tabelle 5 lässt erkennen, dass diese Erwartung insgesamt realistisch ist. Die Differenzen
zwischen den beiden Gruppen von Betrieben mit der schlechtesten wirtschaftlichen Lage
(Kleinbetriebe des produzierenden Gewerbes in West- und Ostdeutschland) auf der einen
Seite und mit der besten wirtschaftlichen Lage (größere Betriebe des produzierenden
Gewerbes in den alten Bundesländern) auf der anderen Seite sind ausgesprochen markant.
Sie bezeichnen ein Feld, in das sich alle anderen Gruppen von Betrieben einfügen lassen.
73

Burkart Lutz
Tabelle 5: Wirtschaftliche Lage ausgewählter Gruppen von Betrieben (in Prozent aller
befragten Betriebe mit auswertbarem Interview - N = 1.712)
Gruppe* Erfolge/Schwierigkeiten
74
Indikator
Anstieg
Geschäftsvolumen
Ertragslage gut und
sehr gut
Klein/Prod.Gew./Ost 36,4/53,1 = 0,68 35,5 17,0
Klein/Prod.Gew./West 38,6/56,2 = 0,69 20,4 38,8
Mittel/Dienstl./Ost 43,0/42,2 = 1,02 36,4 25,0
Klein/Dienstl./West 48,8/35,6 = 1,37 46,9 36,9
Groß/Prod.Gew./West 61,1/36,2 = 1,69 50,0 30,8
*NB „Klein“ = bis 49, „mittel“ = 50 bis 199, „groß“ = zwischen 200 und 999 Beschäftigte. Das
produzierende Gewerbe enthält auch Bauwirtschaft und Landwirtschaft
Allerdings zeigt sich auch, dass das Zusammenwirken der drei Strukturvariablen nicht immer
einer einfachen, linearen Logik folgt. So gehört die Gruppe mit der besten wirtschaftlichen
Lage nicht zum Dienstleistungssektor, sondern zum produzierenden Gewerbe. Auch ist die
Lage der Kleinbetriebe des produzierenden Gewerbes in den alten Bundesländern nicht sehr
viel besser als in Ostdeutschland.
Besondere Aufmerksamkeit verdient in diesem Zusammenhang – auch mit Blick auf die
folgenden Kapitel – die Bedeutung der Betriebsgröße in Kombination mit der Sektorzuge-
hörigkeit und der regionalen Lage.
Sowohl im Westen wie im Osten geht unterschiedliche Betriebsgröße im produzierenden
Gewerbe mit weit stärkeren Unterschieden in der wirtschaftlichen Lage einher als im Dienst-
leistungsbereich:
Kleinbetriebe des produzierenden Gewerbes bilden, wie gezeigt, in West wie in Ost den mit
weitem Abstand am schlechtesten gestellten Teil der gesamten Stichprobe, während gleich-
zeitig die größeren Betriebe des gleichen Sektors im Westen eindeutig die Spitzenposition
einnehmen und sich auch in Ostdeutschland zumindest im Mittelfeld behaupten. Dieser aus-
geprägte Größeneffekt im produzierenden Gewerbe äußert sich nicht zuletzt im Verhältnis
von Erfolgen zu Schwierigkeiten mit einem Anstieg des Indikatorwertes von 0,68 bzw. 0,69
bei Kleinbetrieben in Ost und West auf 1,14 bei größeren Betrieben in Ost bzw. 1,69 in West.
Auch die Häufigkeit der Angaben, das Geschäftsvolumen sei gestiegen und die Einschät-
zung der Ertragslage als „gut“ oder „sehr gut“, variieren im Wesentlichen im gleichen Sinne.
Über gestiegenes Geschäftsvolumen berichten im Westen nur 20 Prozent der Kleinbetriebe,
aber die Hälfte der größeren Betriebe. In Ostdeutschland wird die Ertragslage nur von 17
Prozent der Kleinbetriebe gegenüber 40 Prozent der größeren Betriebe als „gut“ oder „sehr
gut“ bewertet.
Im Dienstleistungsbereich sind hingegen die Differenzen zwischen kleinen und größeren Be-
trieben in Ost wie West bei allen hier herangezogenen Indikatoren wenig ausgeprägt.

Zur Lage der befragten Betriebe
Diese besondere Rolle der Betriebsgröße kombiniert sich nun mit erheblichen Ost-West-
Unterschieden, die ihrerseits im Dienstleistungsbereich deutlich ausgeprägter sind als im
produzierenden Gewerbe.
Das Verhältnis zwischen Erfolgen und Schwierigkeiten (das, wie erinnerlich, in der
Gesamtstichprobe bei 1,15 liegt) beträgt:
im produzierenden Gewerbe Ost 0,77
im produzierenden Gewerbe West 0,85
im Dienstleistungsbereich Ost 1,12
im Dienstleistungsbereich West 1,38
Auch bei der Entwicklung des Geschäftsvolumens und bei der Ertragslage stehen die
Dienstleistungsbetriebe in den alten Bundesländern, unabhängig von ihrer Größe, jeweils
deutlich besser da als vergleichbare Betriebe in Ostdeutschland.
3 Die Wettbewerbsposition und ihre Entwicklung
Die Fragen der dritten Gruppe, deren Beantwortung eine Einschätzung der wirtschaftlichen
Lage der Betriebe erlaubt, beziehen sich auf die Wettbewerbsposition und ihre eventuelle
„entscheidende“ Verbesserung in den letzten drei Jahren vor der Befragung. Zwar zeigen
sich auch bei diesen Fragen Unterschiede in Abhängigkeit der hier betrachteten Struktur-
merkmale Sektor, Region und Größe. Doch ist das Bild alles in allem deutlich weniger kon-
turiert als bei den bisher besprochenen Indikatoren. Dies schließt allerdings keineswegs aus,
dass sich mehr oder minder markante Einflüsse einzelner Strukturmerkmale beobachten
lassen, die hervorhebenswert sind:
3.1 Betriebsgröße
Während die wirtschaftliche Lage der Betriebe wesentlich von ihrer Größe bestimmt ist, lässt
sich bei den Wettbewerbsfaktoren kein eindeutiger Einfluss der Betriebsgröße erkennen.
Dies gilt sowohl für die Einschätzung der eigenen Position im Verhältnis zu unmittelbaren
Wettbewerbern wie bei der Nennung „entscheidender“ Verbesserungen in den letzten drei
Jahren. So variiert die durchschnittliche Bewertung der eigenen Position über alle Wettbe-
werbsfaktoren nach Betriebsgröße lediglich zwischen 44 Prozent bei Betrieben mittlerer
Größe und 45 Prozent bei Kleinbetrieben.
Gewisse Tendenzen zeigen sich allenfalls bei den zwei Wettbewerbsfaktoren „Preis“ und
„Technologie/Innovation“, wobei im einen Falle die Häufigkeit der Nennung mit steigender
Betriebsgröße abnimmt, im anderen Falle hingegen zunimmt. Der Preis wird von 26 Prozent
der kleinen Betriebe als Faktor genannt, bei dem man besser sei als unmittelbare Wett-
bewerber, hingegen nur von knapp 24 Prozent der mittleren und von 20 Prozent der größer-
en Betriebe. Dass sie in Technologie und Innovationen besser seien als unmittelbare
75

Burkart Lutz
Wettbewerber, geben hingegen 36 Prozent der kleinen, 42 Prozent der mittleren und 48
Prozent der größeren Betriebe an.
Kaum konturierter ist das Bild, wenn man den Zusammenhang zwischen Betriebsgröße und
der Angabe betrachtet, man habe in den letzten drei Jahren bei bestimmten Wettbe-
werbsfaktoren „entscheidende“ Verbesserungen erzielt. Diese Einschätzung findet sich im
Durchschnitt aller Wettbewerbsfaktoren bei 36 Prozent aller Kleinbetriebe, bei 39 Prozent der
mittleren und bei 38 Prozent aller größeren Betriebe. Auch bei einzelnen Wettbewerbsfak-
toren sind allenfalls schwache Tendenzen, aber keine klaren Zusammenhänge mit der Be-
triebsgröße zu erkennen.
3.2 Sektorzugehörigkeit
Etwas eindeutiger stellen sich die Verhältnisse beim Vergleich von produzierendem Gewerbe
und Dienstleistungen dar.
Betrachtet man die Einschätzung der eigenen Wettbewerbsposition, so fällt zunächst auf,
dass Dienstleistungsbetriebe insgesamt deutlich häufiger als Betriebe des produzierenden
Gewerbes (46 Prozent zu 40 Prozent im Durchschnitt aller sechs genannten Wettbewerbs-
faktoren) der Aussage zustimmen, ihre Position sei im Vergleich zu unmittelbaren Wettbe-
werbern „besser“.
Beim Zustandekommen dieser Differenz spielen vor allem drei Wettbewerbsfaktoren eine
wichtige Rolle:
• der Preis (27 Prozent im Dienstleistungssektor und 18 Prozent im produzierenden
76
Gewerbe);
• die Qualität (58 Prozent gegenüber 49 Prozent);
• Dienstleistung, Service und Beratung (59 Prozent gegenüber nur 38 Prozent im pro-
duzierenden Gewerbe).
• Diese deutlichen Unterschiede sind vermutlich auch Ausdruck sektorspezifischer
Unternehmensstrategien. Allerdings sollte dieser sektoraltypische Einfluss nicht zu hoch
veranschlagt werden. Beim Wettbewerbsfaktor „Innovation/Technologie“, der auf den ers-
ten Blick vor allem für Betriebe des produzierenden Gewerbes bedeutsam sein müsste,
liegt der Durchschnitt des produzierenden Gewerbes nur geringfügig über dem des
Dienstleistungssektors.
Betrachtet man die Antworten auf die Frage nach entscheidenden Verbesserungen der
Wettbewerbsposition, die in den letzten drei Jahren vor der Befragung erzielt worden seien,
so sind im Durchschnitt aller Wettbewerbsfaktoren kaum sektorale Unterschiede zu verzei-
chnen. Hingegen zeigen sich recht markante intersektorale Differenzen bei mehreren Wett-
bewerbsfaktoren:

Zur Lage der befragten Betriebe
Bei drei Wettbewerbsfaktoren werden von Betrieben des produzierenden Gewerbes erheb-
lich häufiger „entscheidende Verbesserungen“ der eigenen Position genannt, als im Mittel
aller Dienstleistungsbetriebe. Dies sind:
• der Preis mit 20 Prozent im produzierenden Gewerbe und 15 Prozent im
Dienstleistungsbereich;
• der Faktor Lieferzeit und Termintreue mit Werten von 32 Prozent und 24 Prozent;
• schließlich – am ausgeprägtesten – der Faktor Flexibilität mit Werten von 50 Prozent und
39 Prozent.
Bei den drei anderen Wettbewerbsfaktoren werden hingegen „entscheidende Verbes-
serungen“ im Dienstleistungsbereich spürbar häufiger genannt als im produzierenden Ge-
werbe. Besonders hervorzuheben sind hierbei die Qualität (41 Prozent im produzierenden
Gewerbe gegenüber 47 Prozent bei Dienstleistungsbetrieben) und Dienstleistung, Service
und Beratung, ein Faktor, bei dem 53 Prozent aller Dienstleistungsbetriebe, jedoch nur 34
Prozent aller Betriebe im produzierenden Sektor „entscheidende Verbesserungen“ sehen.
3.3 West- und ostdeutsche Betriebe
Ähnlich deutliche Differenzen wie zwischen Betrieben des produzierenden Gewerbes und
der Dienstleistungen sind auch zwischen Betrieben zu verzeichnen, deren Standort in Ost-
oder Westdeutschland liegt.
Westdeutsche Betriebe bewerten – über alle Wettbewerbsfaktoren – ihre Position im Ver-
gleich zu unmittelbaren Konkurrenten mit 46 Prozent etwas besser als ostdeutsche Betriebe
mit 42 Prozent. Im Einzelnen ergibt sich diese Differenz aus meist nur geringfügig höheren
Werten bei einer ganzen Reihe von Wettbewerbsfaktoren. Nennenswert sind insbesondere
die Faktoren Preis (Ost = 23 Prozent, West = 27 Prozent), Innovation/Technologie (Ost = 34
Prozent, West = 40 Prozent) sowie Dienstleistungen, Service und Beratung (Ost = 51
Prozent, West = 58 Prozent).
Hingegen ist – immer bei den Antworten auf die Frage nach der relativen Wettbewerbs-
position – bei keinem Wettbewerbsfaktor ein deutlicher Vorsprung der Ost- gegenüber den
Westbetrieben zu verzeichnen.
Deutlich anders ist das Bild bei den Antworten auf die Frage nach entscheidenden Ver-
besserungen in den letzten drei Jahren. Hier bestehen beträchtliche Unterschiede zwischen
Ost und West. Der Mittelwert positiver Antworten auf diese Frage über alle Wettbe-
werbsfaktoren beträgt 40 Prozent bei den Ost-, aber nur 34 Prozent bei den Westbetrieben.
Auch sind bei einzelnen Wettbewerbsfaktoren zum Teil bemerkenswert starke Unterschiede
zwischen Ost und West zu beobachten. Hervorzuheben sind vor allem die Faktoren
• Qualität, bei der nur 41 Prozent aller Westbetriebe, aber 57 Prozent aller Ostbetriebe die
Tatsache „entscheidender Verbesserungen“ angeben;
• Flexibilität mit 48 Prozent im Osten und 37 Prozent im Westen;
77

Burkart Lutz
• Dienstleistungen, Service und Beratung mit 55 Prozent im Osten und 45 Prozent im
78
Westen.
Dieses Bild legt die Vermutung nahe, dass sich die ostdeutschen Betriebe zwar im Durch-
schnitt noch in einer spürbar schlechteren Wettbewerbsposition befinden, als dies bei den
westdeutschen Betrieben der Fall ist, dass jedoch in Ostdeutschland in neuerer Zeit große
und zumindest teilweise auch offenkundig erfolgreiche Anstrengungen unternommen wurden
(und wohl immer noch unternommen werden), diesen Rückstand aufzuholen.
Es versteht sich wohl von selbst, dass diese Vermutung, sollte sie sich bestätigen, von hoher
Bedeutung für die Entwicklung der ostdeutschen Wirtschaft sein könnte.
3.4 Die Kombination sektoraler und regionaler Einflüsse – das
Beispiel des produzierenden Gewerbes
Um die Stichhaltigkeit der Vermutung zu überprüfen, dass sehr viele ostdeutsche Betriebe
erfolgreich bemüht sind, ihre Wettbewerbsposition nachhaltig zu verbessern, bietet sich die
Betrachtung der kombinierten Effekte von regionaler Lage und Sektorzugehörigkeit am Bei-
spiel des produzierenden Gewerbes an. Die Beschränkung auf diesen Sektor legitimiert sich,
da hierdurch mögliche Effekte unterschiedlicher sektoraler Struktur der Stichprobe in Ost und
West weniger stören können. Auch dürfte der Wettbewerbsdruck im produzierenden Ge-
werbe allgemeiner sein als im Dienstleistungsbereich.
Vergleicht man zu diesem Zweck die Häufigkeiten, mit denen im produzierenden Gewerbe in
Ost und in West die eigene Wettbewerbsposition Faktor für Faktor „besser als bei unmit-
telbaren Wettbewerbern“ bezeichnet und von „entscheidenden Verbesserungen während der
letzten drei Jahre“ gesprochen wird, so erhärtet und konturiert sich das eben skizzierte Bild.
Hervorhebenswert sind drei Tatbestände:
(1) Bei den Wettbewerbsfaktoren Qualität, Innovation/Technologie und Termintreue/kurze
Lieferzeiten sind innerhalb des produzierenden Sektors große bis sehr große Unterschiede
in der Nennung „entscheidender Verbesserungen“ zu beobachten.
In zwei Fällen liegt die Häufigkeit im Osten beträchtlich höher als im Westen: Verbes-
serungen bei Termintreue und Lieferzeiten benennen nur 28 Prozent im Westen gegenüber
38 Prozent im Osten. Von „entscheidenden Verbesserungen“ bei der Qualität berichten nur
31 Prozent der Westbetriebe, hingegen 55 Prozent aller Ostbetriebe.
Beim Wettbewerbsfaktor Innovation/Technologie werden demgegenüber entscheidende Ver-
besserungen wesentlich häufiger im Westen (mit 44 Prozent) als im Osten (mit 30 Prozent)
genannt.
(2) Auch dort, wo die Ostbetriebe besonders häufig von „entscheidenden Verbesserungen“
berichten, bleibt dennoch die Wettbewerbsposition („sind besser als die unmittelbaren Wett-
bewerber“) im Osten spürbar schlechter als im Westen.

Zur Lage der befragten Betriebe
Hierfür ist der Wettbewerbsfaktor Qualität ein gutes Beispiel: Obwohl die Häufigkeit, mit der
„entscheidende Verbesserungen“ in der Qualität genannt werden, in Ost fast das Doppelte
des Westwertes beträgt, wird die aktuelle Wettbewerbsposition bei diesem Faktor im Westen
mit 54 Prozent für die Aussage „besser als unmittelbare Wettbewerber“ deutlich positiver
bewertet als im Osten mit nur 42 Prozent.
Der kompensatorische Charakter der Verbesserungsbemühungen, die dezidierte Absicht,
bisherige Schwächen zu überwinden, ist unverkennbar.
(3) Schließlich ist festzuhalten, dass die von den Ostbetrieben als wichtig genannten
Verbesserungen vorwiegend im Bereich der „weichen“ Wettbewerbsfaktoren liegen.
Vieles spricht also dafür, dass eine große Zahl von Ostbetrieben seit einigen Jahren nicht
ohne Erfolg bemüht ist, ihre in den 90er Jahren vielfach kritisierte Technikfixierung zu über-
winden und weit mehr als bisher auf organisatorische Maßnahmen zur Rationalisierung von
Abläufen und Geschäftsprozessen, zur Verschlankung ihrer Strukturen und zur Steigerung
ihrer Reaktionsfähigkeit auf Marktbewegungen setzen.
79

Burkart Lutz
II Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen im
Überblick
1 Der Hintergrund: Verbreitete Personalprobleme
Betriebliche Maßnahmen, Aufwendungen und sonstige Vorkehrungen zur Sicherung und Er-
höhung der Kompetenz ihrer Mitarbeiter sind, wenngleich sie in vielfacher Form Bestandteil
des Betriebsalltags sind, keineswegs selbstverständlich. Sie leisten sicherlich vielfach einen
wichtigen Beitrag zur Produktivität der Beschäftigten, zum Innovationspotential des Betriebes
und zur Qualität seiner Produkte bzw. Dienstleistungen. Sie können jedoch auch nicht uner-
hebliche Kosten verursachen und dazu beitragen, dass sich mit der Leistungsfähigkeit der
Mitarbeiter im eigenen Betrieb auch ihr Wert auf dem externen Arbeitsmarkt und damit das
Risiko ihrer Abwanderung mit mehr oder minder gravierendem Know-How-Abfluss erhöhen.
In den Vorbemerkungen wurde in analytischer Perspektive die Frage formuliert, ob und
inwieweit die betrieblichen Aktivitäten zur Kompetenzerhöhung aller oder einiger Mitarbeiter
vor allem ressourcenbedingt oder aber bedarfsgetrieben sind. Insoweit letzteres der Fall ist,
müsste sich mit diesen Aktivitäten jeweils auch ein mehr oder minder präzise berechneter
oder zumindest deutlich wahrgenommener Bedarf verbinden.
Deshalb wurden die befragten Betriebe im Interview gebeten, anhand einer Liste von sieben
häufig vorkommenden Personalproblemen anzugeben, welche von diesen für sie bedeutsam
sind. Tabelle 1 zeigt – in der Reihenfolge absteigender Häufigkeit der Nennung – das Ergeb-
nis für die Gesamtheit der gut 1.700 auswertbaren Interviews, wobei vor allem auch zu
berücksichtigen ist, dass die Befragungsstichprobe ganz überwiegend aus kleinen und sehr
kleinen Unternehmen besteht und dass die befragten Betriebe einer Vielzahl von Branchen,
vor allem aus dem Dienstleistungssektor, zugehören.
Das Bild, das sich in Tabelle 1 zeigt, ist sehr eindeutig. Eine erhebliche Mehrheit der befrag-
ten Betriebe hat Personalprobleme, die als bedeutsam betrachtet werden, wobei Kompe-
tenzdefizite und Probleme der Rekrutierung von kompetenten Fach- und Führungskräften
eindeutig am wichtigsten sind.
Weit an der Spitze unter den Personalproblemen, die von den befragten Betrieben genannt
werden, steht – mit 70 Prozent – die Schwierigkeit, erfahrene Fachkräfte auf dem Arbeits-
markt zu rekrutieren, gefolgt von dem Problem, Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu
finden (41 Prozent). Gleichfalls auf Kompetenzdefizite verweisen auch die beiden in der
Rangreihe der Häufigkeit nächstfolgenden Probleme: Mangel an Nachwuchskräften (35 Pro-
zent) und Qualifizierungsdefizite der Mitarbeiter (32 Prozent).
Angesichts der im Vorstehenden dargestellten erheblichen Unterschiede in der wirtschaft-
lichen Lage der Betriebe wäre an sich zu erwarten, dass auch die Betroffenheit der Betriebe
durch Personalprobleme je nach Branche, Größe und regionaler Lage stark variiert –
entweder indem in bestimmten Gruppen von Betrieben insgesamt weniger Probleme als
80

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
bedeutsam genannt werden oder indem bei verschiedenen Gruppen jeweils andere
Probleme im Vordergrund stehen. Beides ist jedoch bemerkenswerter Weise nur wenig der
Fall. Die Personalprobleme wurden zumeist aus größeren und kleinen Betrieben, aus dem
produzierenden Gewerbe und dem Dienstleistungsbereich, aus Ost und West annähend
gleich häufig benannt.
Tabelle 1: Personalprobleme der Betriebe (in Prozent aller befragten Betriebe - N = 1.712
Mehrfachnennungen möglich)
Frage: Bitte sagen Sie uns zunächst, welche der folgenden Probleme für Ihren Betrieb bedeutsam
sind:
Erfahrene Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt zu bekommen 70,1
Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu finden 40,7
Mangel an Nachwuchskräften 33,8
Qualifizierungsdefizite der Mitarbeiter 31,8
Abwanderungen von Fachkräften 25,3
Überalterung der Beschäftigten 18,4
Fluktuation von Mitarbeitern 12,7
Die Häufigkeit, mit der die Schwierigkeit, erfahrene Fachkräfte vom Arbeitsmarkt zu
rekrutieren, genannt wird, variiert lediglich zwischen 69 Prozent im Dienstleistungsbereich
und 73 Prozent im produzierenden Gewerbe. Ebenso streut bei dem Problem „Qualifi-
zierungsdefizite der Mitarbeiter“ die Häufigkeit der Nennungen nur zwischen 30 Prozent (alle
mittleren und größeren Betriebe) auf der einen Seite und 34 Prozent (Gesamtheit des ver-
arbeitenden Gewerbes) auf der anderen Seite.
Immerhin werden – weitgehend überraschungsfrei – drei Probleme von den ostdeutschen
Betrieben spürbar seltener, als von den westdeutschen Betrieben genannt. Es sind dies:
Mangel an Nachwuchskräften (31 Prozent zu 36 Prozent), Abwanderung von Fachkräften
(22 Prozent zu 28 Prozent) und Fluktuation der Mitarbeiter (10 Prozent zu 14 Prozent).
Die deutlichsten Unterschiede zeigen sich bei der Häufigkeit, mit der die Schwierigkeit,
Führungskräfte am Arbeitsmarkt zu finden, von Betrieben unterschiedlicher Größe genannt
wird. Dieses Problem wird nur von 39 Prozent der kleinen Betriebe mit weniger als 50
Mitarbeitern hervorgehoben, hingegen von 51 Prozent der mittelgroßen (50 – 199 Mitarbei-
ter) und 59 Prozent der größeren Betriebe (200 – 999 Mitarbeiter). Auch die Überalterung
der Mitarbeiter wird mit 27 Prozent bzw. 28 Prozent von mittleren und größeren Betrieben
deutlich häufiger als Problem benannt denn von kleinen Betrieben (17 Prozent).
Die Tatsache, dass alles in allem die Unterschiede zwischen den miteinander verglichenen
großen Gruppen von Betrieben nicht sehr groß sind, lässt sich auch nicht dadurch zu-
reichend erklären, dass es sich bei den Gesprächspartnern der Interviewer oftmals (aber
keineswegs immer) um den Personalverantwortlichen des Betriebes handelte, dem
81

Burkart Lutz
Personalprobleme an sich besonders präsent sein müssten. Dies war jedoch vor allem in
größeren Betrieben der Fall. Gerade aus der großen Zahl von kleinen und sehr kleinen Be-
trieben wurden hingegen überwiegend die Geschäftsführer interviewt. Offenkundig werden
demnach Personalprobleme in großen Teilen der Wirtschaft als Schwierigkeiten betrachtet,
mit denen sich der Betrieb in der einen oder anderen Weise auseinandersetzen muss. Und
es ist wenig überraschend, dass unter diesen Personalproblemen jene als besonders
präsent bzw. dringlich bezeichnet werden, zu deren Lösung Weiterbildung und/oder andere
Formen der Kompetenzentwicklung einen wichtigen Beitrag leisten oder wenigstens zu
leisten versprechen.
2 Formelle Weiterbildung und informelles Lernen
Die meisten weitaus größeren Erhebungen über betriebliche Weiterbildungsaktivitäten erfas-
sen (aus erhebungstechnisch an sich durchaus legitimen Gründen) von diesen lediglich for-
melle Maßnahmen, also insbesondere organisierte Veranstaltungen, Kurse oder Lehrgänge.
Mit dieser Beschränkung kontrastiert nun, dass in der arbeitssoziologischen und arbeits-
psychologischen Forschung und Literatur vielfältige Vorgänge von mehr oder minder impli-
zitem Lernen, meist in enger Verbindung mit dem Arbeitsprozess, beschrieben oder selbst-
verständlich unterstellt werden und dass bestimmten Formen von Arbeitsorganisation, z.B.
Gruppenarbeit oder Qualitätszirkel, in der Organisationstheorie wie in der Organisations-
praxis nicht selten ausdrücklich erhebliche „Lernförderlichkeit“ zuerkannt wird.
Deshalb wurde bei der Konzeption und Realisierung der Befragung, über deren Ergebnisse
hier berichtet wird, sehr großer Wert darauf gelegt, nicht nur die Strukturen formeller, organi-
sierter Weiterbildung, sondern auch die informellen Formen von Lernen und Kompetenz-
entwicklung möglichst detailliert und realitätsnah zu erfassen.
2.1 Formelle, organisierte Weiterbildung
Alle Betriebe, die sich an der Erhebung beteiligten, wurden gefragt, ob in den letzten zwölf
Monaten Mitarbeiter an Weiterbildungsmaßnahmen teilgenommen hatten. Hierbei wurden im
Interesse eines detaillierten Bildes betriebliche Weiterbildungsaktivitäten unterschieden:
• einerseits nach betriebsinternen und nach externen, nicht im Betrieb stattfindenden Kur-
82
sen, Lehrgängen und ähnlichem,
• andererseits nach den vier Mitarbeitergruppen Führungspersonal und hochqualifizierte
Angestellte, Fachangestellte, Facharbeiter sowie An- und Ungelernte – soweit die ent-
sprechende Mitarbeitergruppe im Betrieb überhaupt vorhanden ist.
Insgesamt hatte damit also jeder Betrieb bis zu acht Einzelfragen zu beantworten.
In Tabelle 2 sind die Anteile der Betriebe zusammen gestellt, die jeweils für mindestens eine
der vier unterschiedenen Mitarbeitergruppen eine Beteiligung an intern und extern organi-
sierter Weiterbildung bejaht haben.

In der Tabelle sind zwei Sachverhalte hervorzuheben:
Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
(1) Ein sehr hohes Niveau der Beteiligung an organisierter, formeller Weiterbildung
Angesichts der Häufigkeit, mit der von den Betrieben Personalprobleme als für sie be-
deutsam genannt werden und angesichts der Tatsache, dass hierbei der Kompetenzaspekt
eine wesentliche Rolle spielt, ist es an sich nicht überraschend, dass sich die befragten
Betriebe überwiegend in der einen oder anderen Form an organisierter Weiterbildung be-
teiligen. Dennoch ist auf dem Hintergrund der sehr stark durch Kleinbetriebe geprägten
Größenstruktur der Befragungsstichprobe und angesichts des in der Forschung immer
wieder beschriebenen engen Zusammenhangs von Betriebsgröße und Weiterbildungsaktivi-
täten die große Verbreitung von betrieblichen Weiterbildungsaktivitäten bemerkenswert.
Tabelle 2: Beteiligung an interner und externer Weiterbildung (in Prozent der befragten
Betriebe, die Mitarbeiter der jeweiligen Gruppe beschäftigen)
Frage: Bitte sagen Sie uns, ob in den zurückliegenden zwölf Monaten Mitarbeiter Ihres Betriebes
teilgenommen haben an Kursen, Lehrgängen oder Seminaren.
Mitarbeitergruppe N Intern Extern
Führungspersonal und hochqualifizierte Angestellte 1.641 56,0 62,3
Fachangestellte 1.507 62,1 62,9
Facharbeiter 908 58,8 46,4
An- und Ungelernte 961 40,5 22,3
Über 60 Prozent aller befragten Betriebe (unter denen die meisten weniger als 50 Mitarbeiter
beschäftigen) haben in den zwölf Monaten vor der Befragung zumindest einzelnen Mit-
arbeitern – vor allem aber keineswegs nur Führungspersonal und Hochqualifizierten - die
Teilnahme an externen oder betriebsinternen Weiterbildungsveranstaltungen ermöglicht.
Das Niveau der Beteiligung an betriebsinterner und an externer Weiterbildung unterscheidet
sich insgesamt nur wenig. Bildet man den gewichteten Durchschnitt über die vier Mitar-
beitergruppen, so liegt der durchschnittliche Anteil der beteiligten Betriebe bei internen Maß-
nahmen mit 55 Prozent nur geringfügig höher als bei externen Veranstaltungen mit 52 Pro-
zent.
(2) Eine eindeutige Hierarchie der Beteiligung nach Mitarbeitergruppen
In Übereinstimmung mit den Befunden der gesamten einschlägigen Forschung zeigt sich im
Hinblick auf die Beteiligung der verschiedenen Mitarbeitergruppen eine markante hierar-
chische Ungleichheit. Sie wirkt vor allem zu Gunsten des Führungspersonals und der Fach-
angestellten und eindeutig zu Lasten der An- und Ungelernten.
Diese Hierarchie ist wesentlich ausgeprägter für die Teilnahme an externen als an internen
Maßnahmen: Nur ein gutes Fünftel der Betriebe, die An- und Ungelernte beschäftigen,
haben zumindest einem Mitglied dieser Gruppe die Teilnahme an externen Kursen und
83

Burkart Lutz
ähnlichem ermöglicht, während deren Teilnahme an internen Maßnahmen fast doppelt so
häufig ist. Auch Facharbeiter, die im Vergleich zu Fachangestellten in kaum weniger Be-
trieben an internen Veranstaltungen teilnehmen konnten, haben deutlich seltener als diese
Zugang zu externer Weiterbildung.
Vergleicht man die Teilnahmehäufigkeit an externen und internen Maßnahmen nach
Mitarbeitergruppen, so wird sichtbar, dass der wesentlich stärkeren Beteiligung von gewerb-
lichem Personal (Facharbeiter und Angelernte) an internen Maßnahmen ein deutlich grö-
ßeres Gewicht des Besuchs externer Veranstaltungen bei Führungspersonal und hoch-
qualifizierten Angestellten (63 Prozent gegenüber 56 Prozent bei internen Maßnahmen)
entspricht.
2.2. Informelles, arbeitsnahes Lernen
Um neben formeller Weiterbildung in Kursen, Lehrgängen und Seminaren auch die nicht-
organisierten Formen von Kompetenzentwicklung zu erfassen, die in der bisherigen Weiter-
bildungsforschung nur wenig Beachtung fanden, wurde den befragten Betriebsvertretern von
den Interviewern eine Liste von acht Formen informellen Lernens vorgelesen. Die Befragten
wurden gebeten, jeweils für die verschiedenen Mitarbeitergruppen ihres Betriebes anzu-
geben, ob diese Lernform für diese Mitarbeitergruppe wichtig sei. Die Betriebe wurden also
veranlasst, sich zu acht Lernformen im Hinblick auf bis zu vier Mitarbeitergruppen zu äußern.
Das sehr facettenreiche Bild der Ergebnisse ist in Tabelle 3 dargestellt, wobei die Lernfor-
men in der Reihenfolge absteigender Häufigkeit ihrer Nennung im Durchschnitt aller
Mitarbeitergruppen aufgeführt werden. Bei der Betrachtung der Tabelle ist im Übrigen zu
beachten, dass als Grundgesamtheit der Prozentuierung jeweils nur die Zahl der Betriebe
diente, in denen die entsprechende Mitarbeitergruppe überhaupt vertreten ist – was vor
allem bei den Facharbeitern und den An- und Ungelernten in recht vielen Dienstleistungs-
betrieben nicht der Fall ist.
Bereits beim ersten Blick auf Tabelle 3 wird deutlich, welche hohe Bedeutung in vielen Be-
trieben bestimmte Formen informellen Lernens besitzen.
In Übereinstimmung mit den bisher referierten Befunden sind in Tabelle 3 und mit Hilfe der in
der Tabelle referierten Befunde drei Sachverhalte besonders hervorzuheben: (1) die be-
trächtlichen Differenzen in der Häufigkeit, mit der die verschiedenen Lernformen als wichtig
genannt werden, (2) die Existenz deutlicher Hierarchieeffekte bei wichtigen Lernformen, die
allerdings (3) zwischen verschiedenen Arten von Lernformen deutlich variieren.
(1) Stark variierende Häufigkeit der Nennung der verschiedenen Lernformen
Die Häufigkeit, mit der von den befragten Betrieben verschiedene Formen informellen,
arbeitsnahen Lernens als zumindest für einzelne Mitarbeitergruppen wichtig bezeichnet
werden, ist insgesamt ausgesprochen hoch. Betrachtet man jeweils die Mitarbeitergruppe mit
der höchsten Häufigkeit, bei der es sich oftmals, aber keineswegs immer um
84

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
Führungspersonal und hoch qualifizierte Angestellte handelt, so sind Spitzenwerte bei drei
Lernformen zu verzeichnen:
Das Lesen von Fachliteratur wird von 88 Prozent der befragten Betriebe und der Besuch von
Vorträgen, Messeveranstaltungen und Fachtagungen von 78 Prozent der Betriebe als für
Führungskräfte und Hochqualifizierte wichtig genannt. Information und Unterweisung durch
Vorgesetzte, Experten oder Lieferanten bezeichnen 76 Prozent der Betriebe als für Fachan-
gestellte und Facharbeiter wichtig.
Tabelle 3: Wichtigkeit informeller Lernformen für die Mitarbeitergruppen (N = Zahl der
befragten Betriebe, die Mitarbeiter der jeweiligen Gruppe beschäftigen, in
Prozent)
Frage: Auch jenseits von Kursen und Schulungen erweitern Mitarbeiter ihre Kenntnisse und
Fähigkeiten – insbesondere durch Austausch und Lernen im Betriebs- und Arbeitsalltag. Bitte
sagen Sie uns, für welche Mitarbeitergruppen die folgenden Lernformen wichtig sind.
Lernformen
Information, Unterweisung durch
Vorgesetzte oder Experten
Lesen von Fachliteratur,
Fachzeitschriften etc.
Führungspersonal
Fachangestellte
Facharbeiter
An- und
Ungelernte
N = 1.637 N = 1.503 N = 905 N = 961
49,3 76,0 76,0 56,5
88,3 76,6 51,6 30,5
Gruppen- oder Teamarbeit 48,1 49,4 40,0 25,3
Vorträge, Messeveranstaltungen,
Fachtagungen
Qualitätszirkel, Projektarbeit,
multifunktionale Teams
77,5 52,6 33,1 16,8
41,2 23,7 36,9 20,7
Computergestütztes Lernen 31,9 33,6 22,1 12,8
Patenschaften oder Coaching 18,7 21,0 12,7 13,2
Job-Rotation 10,5 16,1 14,9 8,5
Doch auch bei den übrigen Formen informellen Lernens wird die Wichtigkeit für bestimmte
Mitarbeitergruppen mit zum Teil erheblicher Häufigkeit hervorgehoben.
Bildet man den – gewichteten – Durchschnitt über die Häufigkeit, mit der die einzelnen
Lernformen für die vier unterschiedenen, jeweils im Betrieb vertretenen Mitarbeitergruppen
als wichtig bezeichnet werden, so lässt sich die Liste der Lernformen in drei Gruppen
zusammenfassen:
85

Burkart Lutz
• Sehr häufig (mit Durchschnitten von 67 Prozent und 64 Prozent der befragten Betriebe)
86
werden genannt das „Lesen von Fachliteratur“ sowie „Information und Unterweisung
durch Vorgesetzte oder Experten“.
• Häufig ist weiterhin die Nennung von „Vorträgen, Messeveranstaltungen, Fachtagungen“
(mit einem Durchschnittswert von 50 Prozent der befragten Betriebe), „Gruppen- oder
Teamarbeit“ (44 Prozent) und „Qualitätszirkel, Projektarbeit oder multifunktionale Teams“
(37 Prozent).
• Weniger häufig ist die Nennung der restlichen Lernformen.
Diese restlichen Lernformen – „computergestütztes Lernen“ (mit immerhin noch 27 Prozent),
„Patenschaften und Coaching“ (17 Prozent) sowie „Job-Rotation“ (13 Prozent) – sind offen-
kundig nur in bestimmten Betrieben von größerer Bedeutung für die Kompetenzentwicklung
der Mitarbeiter.
(2) Deutliche Hierarchieeffekte auch bei wichtigen Formen informellen Lernens
Zugleich lassen die Werte von Tabelle 3 eine ausgeprägte Hierarchie der Beteiligung auch
an informellen Lernformen erkennen. Vergleicht man die Mitarbeitergruppen im Hinblick auf
die Häufigkeit, mit der die aufgeführten Lernformen als für sie wichtig bezeichnet werden, so
ergibt sich auch beim informellen Lernen ein klares Gefälle, das weitgehend mit den – ganz
überwiegend hierarchisch bedingten – Differenzen in der Teilnahme der Mitarbeitergruppen
an interner und vor allem an externer Weiterbildung übereinstimmt:
Den rund 60 Prozent der Betriebe, in denen Führungspersonal, hochqualifizierte Angestellte
und Fachangestellte an interner und/oder externer Weiterbildung teilgenommen haben,
stehen 46 Prozent gegenüber, die – im Durchschnitt aller Lernformen – informelles Lernen
der einen oder der anderen Art als für diese Mitarbeitergruppen wichtig bezeichnen. Bei den
Facharbeitern sowie bei den An- und Ungelernten lauten die entsprechenden Werte hin-
gegen bei Weiterbildung 53 Prozent und 31 Prozent, jedoch bei informellem Lernen im
Durchschnitt aller Lernformen nur 36 Prozent und 23 Prozent.
Betrachtet man auf diesem Hintergrund die acht bei der Befragung vorgegebenen Formen
informellen Lernens aus der Perspektive der vier unterschiedenen Mitarbeitergruppen, so
werden teilweise recht markante Profile der Wichtigkeit verschiedener Lernformen für die
einzelnen Mitarbeitergruppen sichtbar. Diese Profile können offenkundig nicht lediglich als
Ausdruck der betriebshierarchischen Stellung gedeutet werden, sondern hängen vermutlich
recht eng mit den für die verschiedenen Gruppen charakteristischen Arbeitssituationen,
Qualifikationen und Berufskulturen zusammen:
Für Führungspersonal und hochqualifizierte Angestellte sind, wie erinnerlich, „Lesen von
Fachliteratur“ sowie „Vorträge, Messeveranstaltungen und Fachtagungen“ mit Nennungs-
häufigkeiten von 88 Prozent und 78 Prozent von herausragender Bedeutung. Hinzu kommen
mit mittlerer Bedeutung: „Information und Unterweisung durch Vorgesetzte und Experten“
(49 Prozent), „Gruppen- und Teamarbeit“ (48 Prozent) sowie „Qualitätszirkel, Projektarbeit
oder multifunktionale Teams“ (41 Prozent).

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
Bei Fachangestellten stehen das Lesen von Fachliteratur sowie Information und Unter-
weisung mit 77 Prozent und 76 Prozent eindeutig an erster Stelle, gefolgt von den gleichen
Lernformen, die auch beim Führungspersonal von mittlerer Wichtigkeit sind.
Bei Facharbeitern ist Information und Unterweisung mit 76 Prozent deutlich am wichtigsten,
gefolgt von Lesen von Fachliteratur, Fachzeitschriften u.Ä. (52 Prozent) und Gruppen- bzw.
Teamarbeit (40 Prozent).
Bei den An- und Ungelernten wird Information und Unterweisung mit 56 Prozent am
häufigsten als wichtig bezeichnet; häufigere Nennungen finden sich daneben bei Lesen (30
Prozent) und Gruppen- bzw. Teamarbeit (25 Prozent).
(3) Erhebliche Unterschiede im Hierarchieeffekt je nach der Art der Lernformen
Hervorzuheben ist, dass die genannten Hierarchieeffekte bei bestimmten Lernformen beson-
ders ausgeprägt, bei anderen jedoch wesentlich schwächer sind. Besonders stark ist der
Hierarchieeffekt bei den beiden Lernformen „Lesen von Fachliteratur“ und „Vorträge, Messe-
veranstaltungen und Fachtagungen“. Lesen wird für das Führungspersonal und hochquali-
fizierte Angestellte fast dreimal so häufig, Vorträge sogar mehr als viermal so häufig als
wichtig bezeichnet, wie dies bei den an- und ungelernten Mitarbeitern der Fall ist.
Eine detailliertere Analyse der Beteiligung der unterschiedenen Mitarbeitergruppen an den
genannten Formen informellen Lernens macht allerdings sichtbar, dass bei anderen Lern-
formen die Zugangsmöglichkeiten für die unterschiedenen Mitarbeitergruppen wesentlich
egalitärer sind, als eben an den Beispielen des Lesens von Fachliteratur und des Besuchs
von Vorträgen, Messen und ähnlichem dargestellt. So wird etwa die Lernform „Patenschaften
und Coaching“ für Facharbeiter und Angelernte nicht viel seltener als für Führungspersonal
und Fachangestellte als wichtig bezeichnet. Die Wichtigkeit von Information und Unterwei-
sung durch Vorgesetzte oder Experten wird für An- und Ungelernte sogar häufiger als für
Führungspersonal als wichtig benannt.
Deshalb spricht manches dafür, dass die variierende Teilnahme der unterschiedenen Mit-
arbeitergruppen an den Formen informellen Lernens nicht nur Funktion ihrer unterschied-
lichen Stellung in der Betriebshierarchie ist, sondern auch mit Unterschieden in der Arbeits-
situation sowie in den jeweiligen Berufskulturen und Traditionen zusammenhängen, die sich
in mehr oder weniger hoher Affinität zu bestimmten Lernformen niederschlagen können und
insofern zumindest auch als Ausdruck spezifischer Profile von betrieblicher Kompetenzent-
wicklung gewertet werden müssen.
Will man die mehr oder weniger egalitäre oder hierarchische Chance des Zugangs zu den im
Interview genannten Formen informellen Lernens vergleichend bewerten, so bietet sich als
einfachstes Verfahren die Berechnung eines elementaren „Ungleichheitsindex“ an, der an-
gibt, wie stark für jede Lernform die Häufigkeit ihrer Bezeichnung für die verschiedenen
Mitarbeitergruppen jeweils variiert. Zur Ermittlung eines solchen Index wurde für jede
Lernform die Differenz zwischen ihrer jeweiligen Nennung als für jede Mitarbeitergruppe
wichtig und dem Durchschnitt der Häufigkeit über die vier Mitarbeitergruppen gebildet. Dies
87

Burkart Lutz
ergibt vier Abstandswerte, die vorzeichenneutral addiert und durch 4 dividiert wurden. Der
berechnete Wert wird am einfachsten in Prozentpunkten ausgedrückt. 17
Dieser Index gibt ein recht klares Bild der lernformtypischen Ungleichheitsstrukturen:
Weitaus am stärksten ist die Ungleichheit zwischen den Mitarbeitergruppen bei zwei
Lernformen ausgeprägt, die wohl nicht zufällig in größter Nähe zu den traditionellen Formen
bürgerlicher Bildung stehen. Es sind dies die Lernformen „Lesen von Fachliteratur“ sowie
„Besuch von Vorträgen, Messeveranstaltungen und Fachtagungen“. Hier errechnen sich
Ungleichheitsindikatoren von 20,6 und 20,0 Prozentpunkten.
Eine Zwischenstellung nimmt die Lernform „Information und Unterweisung durch Vorgesetzte
und Experten“ ein. Hier errechnet sich – auf hohem Wichtigkeitsniveau – ein Ungleichheits-
indikator von 11,8 Prozentpunkten.
Bei drei weiteren Lernformen liegen die Unterschiede zwischen den Mitarbeitergruppen in
einem mittleren Bereich. Es sind dies in aufsteigender Reihenfolge: Qualitätszirkel und
Ähnliches (Ungleichheitsindikator = 6,8 Prozentpunkte), computergestütztes Lernen (7,6)
und Gruppen- oder Teamarbeit (8,0).
Bei zwei Lernformen sind – auf insgesamt eher niedrigem Niveau der Häufigkeit – die
Differenzen in den Häufigkeiten, mit denen sie für die einzelnen Mitarbeitergruppen als
wichtig bezeichnet werden, ausgesprochen gering. Es sind dies Patenschaften und Coa-
ching sowie Job-Rotation. Bei diesen beiden Lernformen errechnen sich Ungleichheits-
indikatoren von 3,0 und 3,4 Prozentpunkten. Auf die Frage, ob dies lediglich auf partielle
Schwäche eines ansonsten durchgängigen Hierarchieeffektes zurückzuführen ist oder als
Ausdruck von Mechanismen der Kompensation ausgeprägt hierarchischer Muster der Teil-
nahme an formeller Weiterbildung zu verstehen ist, wird im Folgenden noch zurückzu-
kommen sein.
3 Zur Kombination von formeller Weiterbildung und informellem
Lernen
3.1 Zwei methodische Bemerkungen
Die eben dargestellten Befunde legen es nahe, etwas näher auf die Bedeutung spezifischer
Profile der Kompetenzentwicklung einzugehen, die sich offenbar nicht auf bloße Niveau-
differenzen reduzieren lassen. Hierzu bietet sich insbesondere die Analyse der Beziehungen
17 Dieses Verfahren sei am Beispiel der Lernform „Lesen von Fachliteratur, Fachzeitschriften etc.“, oberste Zeile
von Tabelle 3, illustriert: Für diese Lernform errechnet sich eine durchschnittliche Häufigkeit der Nennung über
die vier Mitarbeitergruppen von 67,0%. Für Führungspersonal und hoch qualifizierte Angestellte beträgt die
Häufigkeit 88,3% (Differenz zu Durchschnitt = 21,3 Punkte), für Fachangestellte 76,6% (Differenz = 9,4
Punkte), für Facharbeiter 51,6% (Differenz = 15,4 Punkte) und für An- und Ungelernte 30,5% (Differenz = 36,5
Punkte). Diese Differenzen addieren sich vorzeichenneutral zu 82,6 Punkten, entsprechend einem
durchschnittlichen Abstand („Ungleichheitsindex“) von 20,6 Punkten.
88

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
an, die zwischen internen und externen Formen formeller Weiterbildung und zwischen die-
sen und den unterschiedenen Formen informellen Lernens bestehen.
Angesichts dieses Ziels scheinen zwei methodische Bemerkungen angebracht:
(1) Zur Erfassung der wichtigsten Formen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
wurden, wie im Vorstehenden gezeigt, zwei Serien von Leitfragen gestellt, die jeweils für die
im Betrieb vorhandenen Mitarbeitergruppen zu beantworten waren. Soweit es um formelle
Weiterbildung ging, richtete sich die Leitfrage auf die Teilnahme von Mitarbeiter innerhalb
eines Jahres. Sie lautete: „Bitte sagen Sie uns, ob in den zurückliegenden zwölf Monaten
Mitarbeiter Ihres Betriebes teilgenommen haben an Kursen, Lehrgängen oder Seminaren!“
Um die Bedeutung informeller Lernformen zu erfassen, richtete sich die Leitfrage auf die
Einschätzung der Wichtigkeit der jeweiligen Lernform für die betreffende Mitarbeitergruppe.
Gefragt wurde also: „Bitte sagen Sie uns, für welche Mitarbeitergruppen die folgenden Lern-
formen wichtig sind.“
Diese – nach Lage der Dinge ganz unvermeidliche – Unterschiedlichkeit in der Fragestellung
lässt es geraten erscheinen, zunächst (3.2) die Kombination von betriebsinterner und be-
triebsexterner formeller Weiterbildung zu betrachten und erst in einem zweiten Schritt (3.3)
diese Kombinationen von interner und externer Weiterbildung mit den verschiedenen For-
men informellen Lernens in Beziehung zu setzen.
(2) Die Angaben der Betriebe zur Teilnahme an Weiterbildung und zur Wichtigkeit ver-
schiedener Formen informellen Lernens richteten sich jeweils auf einzelne Mitarbeitergrup-
pen. Im Interesse der Übersichtlichkeit der Tabellen und um zu vermeiden, dass die Befra-
gungsergebnisse beim Vergleich zwischen Betrieben mit verschiedenen Strukturmerkmalen
durch den Einfluss unterschiedlicher Personalstrukturen verzerrt werden, empfiehlt es sich,
die Weiterbildungsaktivitäten der Betriebe mit Hilfe eines vereinfachten Indikators darzu-
stellen.
Unter den möglichen Indikatoren erschien hierfür die Beteiligung der jeweils stärksten Mit-
arbeitergruppe an interner und externer Weiterbildung bzw. die Einschätzung der Wichtigkeit
der verschiedenen Lernformen für diese Gruppe am besten geeignet.
3.2 Die Kombination von interner und externer Weiterbildung
Mit dem Indikator der Teilnahme der im Betrieb jeweils stärksten Mitarbeitergruppe an
externer und interner Weiterbildung lässt sich eine einfache Vierfelderkombination bilden, die
in Tabelle 4 dargestellt ist.
Die Tabelle lässt zunächst erkennen, dass der Zusammenhang zwischen betriebsinterner,
innerbetrieblicher Weiterbildung zwar eng, aber keineswegs sehr eng ist. Immerhin zwei
Fünftel der befragten Betriebe organisieren entweder nur interne Kurse, Lehrgänge u.a.,
ohne sich an externen Maßnahmen zu beteiligen (22 Prozent) oder beschränken im Gegen-
teil ihre Weiterbildungsaktivitäten darauf, Mitarbeitern die Teilnahme an externen Veranstal-
tungen zu ermöglichen (18 Prozent).
89

Burkart Lutz
Bei der Betrachtung der Tabelle ist vor allem das Verhältnis der beiden Diagonalen von
rechts unten nach links oben und von links unten nach rechts oben von Interesse.
Tabelle 4: Teilnahme der jeweils stärksten Mitarbeitergruppe an interner und externer
Weiterbildung (N = 1.657 Betriebe, in Prozent)
Weiterbildung Extern
Intern
90
Ja Nein Gesamt
Ja 42,4 21,9 64,3
Nein 18,3 17,4 35,7
Gesamt 60,7 39,3 100,0
Je größer der Anteil der Betriebe in der einen Diagonale mit den beiden Feldern links oben
(ja/ja) und rechts unten (nein/nein) ist, desto stärker ist die Beziehung zwischen interner und
externer Weiterbildung hierarchisch ausgeprägt, d.h. von kumulativen Momenten mit wech-
selseitiger Verstärkung charakterisiert.
Je größer hingegen der Anteil der Betriebe in der Gegendiagonale mit den Feldern rechts
oben (ja/nein) und links unten (nein/ja) ist, desto mehr darf ein komplementäres bzw. alter-
natives Verhältnis zwischen interner und externer Weiterbildung angenommen werden und
desto wahrscheinlicher ist die Existenz verschiedener Weiterbildungsprofile mit spezifischen
Kombinationen verschiedener Weiterbildungsformen.
Tabelle 4 belegt für die Mehrzahl der befragten Betriebe eindeutig ein Übergewicht von
hierarchisch-kumulativer Beziehung nach dem bekannten Matthäusprinzip „Wer viel hat, dem
wird viel gegeben“: Mit 42 Prozent der antwortenden Betriebe ist das Ja/Ja-Feld links oben
am stärksten besetzt. Zusammen mit dem korrespondierenden Feld rechts unten (nein/nein)
liegen auf dieser Diagonale 60 Prozent aller Betriebe. Ihre Mitarbeiter (aus der jeweils stärks-
ten Personalgruppe) nehmen entweder sowohl an internen wie an externen Maßnahmen
oder überhaupt nicht an Weiterbildung teil.
Daneben gibt es freilich auch deutliche Hinweise auf die Existenz anderer Strukturmuster. So
ordnen sich jeweils knapp ein Fünftel der befragten Betriebe den beiden Feldern zu, die
Raum für je eigenständige Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung lassen. In
beiden Feldern nutzt der jeweilige Betrieb entweder nur interne oder nur externe Weiter-
bildung.
3.3 Die Kombination von formeller Weiterbildung und informellem
Lernen
Nun ist keineswegs auszuschließen, dass die Beschränkung auf entweder externe oder
interne Weiterbildung lediglich Ausdruck einer Zwangslage ist, die Betriebe daran hindert,
das zu tun, was eigentlich ihrem Interesse entspräche. Bei einer ganzen Reihe von infor-
mellen Lernformen dürften Hindernisse dieser Art leichter überwindbar sein. Deshalb scheint
im Hinblick auf spezifische Profile von Lernen und Kompetenzentwicklung weniger die

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
Beziehung zwischen internen und externen Formen organisierter Weiterbildung als vielmehr
das Verhältnis von formaler Weiterbildung in internen oder externen Kursen, Lehrgängen
oder ähnlichem auf der einen Seite den verschiedenen Formen informellen Lernens auf der
anderer Seite von Interesse.
Wie schon bei der Betrachtung des Verhältnisses von interner und externer Weiterbildung
stellt sich auch hier die Frage, welches Gewicht kumulative oder kompensatorische Bezie-
hungen haben bzw. inwieweit das Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung,
oder aber ihre spezifischen Profile, die dominante Differenzierung liefern:
• Ist es eher so, dass jeweils bestimmte Mitarbeitergruppen bzw. die Mitarbeiter in
bestimmten Betrieben gleichermaßen besonders häufig oder besonders selten an for-
meller Weiterbildung und an verschiedenen Formen informellen Lernens beteiligt sind?
• Oder kann informelles Lernen dazu beitragen bzw. wird es vom Betrieb dazu genutzt,
Defizite in der Teilnahme an formeller Weiterbildung auszugleichen und umgekehrt?
Zur Beantwortung dieser beiden Fragen bietet es sich, unbeschadet der vertieften Analysen
in folgenden Kapiteln, an, die Kombination von interner und externer formeller Weiterbildung
mit der Häufigkeit in Beziehung zu setzen, mit der für die jeweilige Mitarbeitergruppe die
verschiedenen Formen informellen Lernens als wichtig bezeichnet werden. Dies geschieht in
Tabelle 5, in der die acht im Interview abgefragten Formen informellen Lernens in der
Reihenfolge ihrer Häufigkeit aufgeführt sind. Die Tabelle beschränkt sich allerdings ebenso
wie Tabelle 4 im Interesse besserer Überschaubarkeit auf die im Betrieb jeweils stärkste
Mitarbeitergruppe.
Aus Tabelle 5 geht zunächst einmal hervor, dass zwischen formeller Weiterbildung und
informellem Lernen insgesamt ein recht enger Zusammenhang besteht. Dies zeigt bereits
ein simpler Vergleich zwischen der Minderheit von Betrieben, deren Mitarbeiter in den letzten
12 Monaten vor der Befragung weder an interner noch an externer Weiterbildung teilge-
nommen haben, mit der recht großen Gruppe von Betrieben, in denen Mitarbeiter sowohl an
interner wie an externer Weiterbildung beteiligt waren. In ersterer wird die Wichtigkeit aller
Formen informellen Lernens für die jeweils stärkste Mitarbeitergruppe deutlich seltener
hervorgehoben, als dies bei letzterer der Fall ist. Bei einigen Lernformen – so beim Lesen
von Fachliteratur und beim Besuch von Vorträgen, Messeveranstaltungen und Fach-
tagungen – beträgt die Differenz zwischen den „weiterbildungsabstinenten“ Betrieben und
den Betrieben mit sowohl interner wie externer Weiterbildung mehr als 40 Prozentpunkte.
Dieser Zusammenhang ist allerdings einigermaßen überraschungsfrei. Bemerkenswerter
sind – nicht zuletzt auch im Hinblick auf die Frage nach dem Vorrang von Niveau oder Profil
bei der Erklärung und Analyse von Kompetenzentwicklung und nach den Beziehungen
zwischen formeller Weiterbildung und informellem Lernen – zwei andere Tatbestände: Deut-
liche Unterschiede in dem, was man die „Weiterbildungsaffinität“ der verschiedenen Formen
informellen Lernens nennen kann, und erhebliche Differenzen in der Art der Beziehung
zwischen verschiedenen Lernformen einerseits und formeller Weiterbildung andererseits.
91

Burkart Lutz
Tabelle 5: Beziehung zwischen formeller Weiterbildung und informellem Lernen (in
Prozent aller Betriebe der jeweiligen Spalte)
92
formelle Weiterbildung keine
Formen informellen Lernens
Information/ Unterweisung durch
Vorgesetzte, Experten,
Lieferanten
Lesen von Fachliteratur,
Fachzeitschriften etc.
nur
extern
nur intern
intern
und
extern
Gesamt
N = 319 304 363 702 1.688
66,5 73,4 81,8 80,0 78,0
40,8 68,1 62,0 86,8 67,0
Gruppen- oder Teamarbeit 40,4 46,7 46,0 53,7 48,5
Vorträge, Messeveranstaltungen,
Fachtagungen
Qualitätszirkel, Projektarbeit,
multifunktionale Teams
18,1 52,6 38,3 62,4 46,8
24,8 25,3 44,1 55,3 41,6
Computergestütztes Lernen 18,2 36,8 18,2 35,3 28,5
Patenschaften oder Coaching 6,3 14,5 30,9 24,5 20,5
Job-Rotation 14,1 10,9 26,2 15,5 16,6
Häufigkeit, mit der die verschiedenen Lernformen als für die im Betrieb jeweils stärkste Mitarbeitergruppe
als „wichtig“ bezeichnet wird.
(1) Erhebliche Unterschiede in der „Weiterbildungsaffinität“ der verschiedenen Lern-
formen
Die Beziehung zwischen formeller Weiterbildung und informellem Lernen ist offenkundig
nicht einheitlich, sondern differiert erheblich je nach den verschiedenen Formen informellen
Lernens, die insofern deutlich verschiedene „Weiterbildungsaffinität“ besitzen.
Bei einigen Lernformen ist die Beziehung zur formellen Weiterbildung offenbar sehr eng.
Diese Lernformen werden bei der Befragung in Betrieben mit sowohl interner wie externer
Weiterbildung sehr viel häufiger als für die jeweils stärkste Mitarbeitergruppe wichtig be-
zeichnet als in den meisten anderen Betrieben, vor allem in solchen ohne jede Weiterbil-
dung. Die Differenz zwischen den beiden Extremgruppen von formaler Weiterbildung beträgt
bei „Lesen von Fachliteratur“ und bei „Besuch von Vorträgen u.a.“ jeweils 46 bzw. 44 Pro-
zentpunkte. Auch bei der Lernform „Qualitätszirkel, Projektarbeit, multifunktionale Teams“ ist
die Differenz zwischen Betrieben ohne jegliche Weiterbildung und mit sowohl interner wie
externer Weiterbildung mit 30 Prozentpunkten erheblich.

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
Demgegenüber ist bei anderen Lernformen der Zusammenhang mit formeller Weiterbildung
nur schwach ausgeprägt. Die Differenz zwischen den beiden Extremgruppen von Betrieben
mit interner und externer Weiterbildung und ohne jegliche Weiterbildung beträgt bei Paten-
schaften und Coaching und bei computergestütztem Lernen lediglich 17 bzw. 18 Prozent-
punkte und bei den beiden insgesamt sehr wichtigen Lernformen Gruppen- bzw. Teamarbeit
sowie Information und Unterweisung durch Vorgesetzte, Experten und Lieferanten nur 14
Prozentpunkte. Bei Job-Rotation liegen die beiden Extremgruppen sogar nahezu gleichauf.
(2) Unterschiedliche Beziehungen zwischen den einzelnen informellen Lernformen
und interner oder externer Weiterbildung
Überdies wird in Tabelle 5 sichtbar, dass bestimmte informelle Lernformen sehr
unterschiedliche Beziehungen zu interner oder zu externer Weiterbildung haben.
Betrachtet man lediglich die Betriebe, deren Mitarbeiter im Jahr vor der Befragung entweder
nur an interner oder nur an externer Weiterbildung teilnehmen konnten, so fallen hier zwei
Gruppen von Formen informellen Lernens ins Auge:
Für die eine Gruppe sind die beiden Lernformen „computergestütztes Lernen“ sowie „Besuch
von Vorträgen, Messeveranstaltungen etc.“ charakteristisch. Diese Lernformen werden in
Betrieben mit lediglich externer Weiterbildung deutlich öfter als für die größte Mitarbeiter-
gruppe für wichtig bezeichnet, als in den Betrieben, deren Mitarbeiter nur zu interner Weiter-
bildung Zugang hatten. Die entsprechenden Werte betragen 53 Prozent zu 38 Prozent bei
Vorträgen etc. und 37 Prozent zu 18 Prozent bei computergestütztem Lernen.
Für die andere Gruppe typisch sind drei Lernformen, die in Betrieben mit ausschließlich
externer Weiterbildung sehr viel weniger häufig als wichtig genannt werden, als dies in der
Gruppe der Betriebe mit nur interner Weiterbildung der Fall ist. Die entsprechenden Werte
betragen 25 Prozent (intern) zu 44 Prozent (extern) bei „Qualitätszirkeln, Projektarbeit und
multifunktionale Teams“, 14 Prozent (intern) zu 31 Prozent (extern) bei „Patenschaften oder
Coaching“ sowie 11 Prozent (intern) und 26 Prozent (extern) bei „Job-Rotation“.
Diese Differenzen in der Beziehung zu interner oder zu externer Weiterbildung verlieren sich
nicht, wenn man auch die Betriebe in die Betrachtung einbezieht, deren Mitarbeiter sowohl
an interner wie an externer Weiterbildung teilgenommen haben. Dies legt es nahe, die Be-
ziehungen zwischen den verschiedenen Formen von Weiterbildung und informellem Lernen
systematischer zu untersuchen als bisher. Vorgehensweise und erste Ergebnisse sind im
folgenden Kapitel III ausführlicher zu behandeln.
4 Erste Bilanz: Ein insgesamt positives „Weiterbildungsklima“
bei großer Bedeutung von arbeitsplatznahem
Lernen
Das Niveau der Beteiligung zumindest bestimmter, für den Betrieb besonders wichtiger Mit-
arbeitergruppen an formeller Weiterbildung wie an informellem, arbeitsalltäglichem Lernen ist
alles in allem – nicht zuletzt angesichts des großen Anteils ausgesprochener Kleinbetriebe
93

Burkart Lutz
an der Befragungsstichprobe – zweifellos hoch. Dies setzt offenkundig voraus, dass in vielen
Betrieben Weiterbildung und Lernen im Arbeitsalltag dezidiert als positiv eingeschätzt und
von den Vorgesetzten entsprechend bewertet werden. Diese Einschätzung kann sich vor
allem auf dreierlei Befunden stützen:
4.1 Verbreitete Förderung der Teilnahme von Mitarbeitern an
Weiterbildung
In den meisten der befragten Betriebe wird die Teilnahme von Mitarbeitern an organisierter
Weiterbildung und/oder an der Nutzung verschiedener Formen informellen Lernens in ir-
gendeiner Weise gefördert. Tabelle 6 zeigt, dass der Anteil der Betriebe, von denen zu-
mindest eine der abgefragten Förderformen praktiziert wird, zwischen einem knappen Viertel
und nahezu zwei Dritteln variiert. Dies belegt sehr nachdrücklich, wie positiv insgesamt das
Klima für Weiterbildung und nicht zuletzt für Kompetenzentwicklung durch informelles Lernen
einzuschätzen ist:
Nur eine ausgesprochen geringe Zahl der befragten Betriebe (weniger als 2 Prozent) fördert
nach eigener Aussage in keinerlei Form die Teilnahme von Mitarbeitern an Weiterbildung.
Dies spricht wohl für sich selbst – auch dann, wenn man akzeptiert, dass ein Teil der Be-
fragten die Realität des eigenen Betriebes etwas geschönt dargestellt haben mag.
Im gleichen Sinne sind auch die in der Tabelle wiedergegebenen Nennungen verschiedener
Förderformen zu deuten. Dies gilt vor allem für Freistellung und für die Übernahme von
Weiterbildungskosten:
65 Prozent der befragten Betriebe berichten, Mitarbeiter zum Besuch von Weiterbildungs-
veranstaltungen freigestellt zu haben.
Tabelle 6: Formen der Förderung von Weiterbildung (N = 1.654, Mehrfachnennung möglich)
Frage: Förderte ihr Betrieb in den letzten zwölf Monaten die Weiterbildung von Mitarbeitern
durch:
Übernahme von Kosten mit Rückzahlungsklausel 23,9
Übernahme von Kosten ohne
Rückzahlungsklausel
94
58,7
Freistellung 64,8
Arbeitsentlastung 30,5
Berücksichtigung bei Leistungsbewertung oder
Personalentwicklung
59 Prozent der befragten Betriebe geben an, zumindest in einzelnen Fällen ohne Rück-
zahlungsklausel Kosten übernommen zu haben, die durch Weiterbildung von Mitarbeitern
entstanden sind, und bei 24 Prozent der befragten Betriebe war die Kostenübernahme mit
34,9

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
einer Rückzahlungsklausel verbunden. Selbst wenn ein Teil der befragten Betriebe beide
Formen der Kostenübernahme – mit und ohne Rückzahlungsklausel – als zutreffend be-
zeichnet haben sollte, gibt es wohl keinen Zweifel daran, dass diese Förderform auch bei
den Kleinbetrieben unserer Befragungsstichprobe ausgesprochen weit verbreitet ist.
Vielleicht noch wichtiger ist angesichts der vorherrschenden Betriebsgröße der Befragungs-
stichprobe die Tatsache, dass mehr als ein Drittel der befragten Betriebe erklären, die Teil-
nahme an Weiterbildung auch bei der Leistungsbewertung oder der Personalentwicklung zu
berücksichtigen, was ja im Regelfall wohl eine etablierte Personalwirtschaft voraussetzt.
4.2 Erheblicher Bedeutungsgewinn von Weiterbildung und informellem
Lernen
Eine zweite Gruppe von Befunden, die eine positive Einschätzung des betrieblichen Klimas
für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung rechtfertigt, besteht in den Antworten der
Betriebe auf die Frage nach eventuellem Bedeutungsgewinn der verschiedenen Formen der
Weiterbildung und des informellen Lernens. Im Anschluss an die Fragen zum Weiter-
bildungsgeschehen im jeweiligen Betrieb, über die im Vorstehenden berichtet wurde, rief der
Interviewer hierzu noch einmal die zuvor vom Interviewten selbst genannten Maßnahmen
und Lernformen in Erinnerung und bat, jeweils anzugeben, ob diese wesentlich an Bedeu-
tung gewonnen hätten oder nicht.
Tabelle 7 zeigt die Häufigkeit, mit der diese Frage jeweils positiv beantwortet wurde.
Bei der Mehrzahl der in der Tabelle aufgeführten (im Interview vorgelesenen) Formen von
Weiterbildung und informellem Lernen sieht die Mehrheit der Befragten einen „wesentlichen
Bedeutungsgewinn“. Dies gilt insbesondere für computergestütztes Lernen, Qualitätszirkel
und Projektarbeit, Gruppen- und Teamarbeit, betriebsinterne Weiterbildung und Information
oder Unterweisung durch Vorgesetzte oder Experten.
Auch bei externen Formen von Weiterbildung und bei Patenschaften sieht knapp die Hälfte
der Befragten eine vergleichbare Entwicklung.
Diese Befunde sind zu konvergent, um als bloße Interview-Effekte abgetan zu werden.
Sicherlich kann bei einem nicht ganz zu vernachlässigenden Teil der Befragten angesichts
der relativ komplizierten Fragebogenstruktur eine gewisse Tendenz zur Routinisierung ihres
Antwortverhaltens oder die Neigung nicht ausgeschlossen werden, den eigenen Betrieb in
gutem Licht erscheinen zu lassen. Dennoch belegen die in Tabelle 7 dargestellten Befunde
mit ausreichender Deutlichkeit, dass für einen beträchtlichen Teil der befragten Geschäfts-
führer oder Personalverantwortlichen wachsendes Gewicht von formalisierter Weiterbildung
und von informellem Lernen außer Frage steht.
Will man dies erklären, so bietet es sich unter anderem an, die referierten Befunde mit den
jeweiligen Ungleichheitsindices in Beziehung zu setzen, die eben unter 2.2 dargestellt
wurden: Dieser Index ist, wie erinnerlich, umso höher, je ungleicher die Beteiligung der unter-
schiedenen Mitarbeitergruppen an der jeweiligen Lernform ist. Es zeigt sich, dass zwei der
drei Lernformen, denen am seltensten wesentlicher Bedeutungsgewinn zuerkannt wurde,
95

Burkart Lutz
nämlich Lesen von Fachliteratur und Besuch von Messen und Vorträgen, mit rund 20
Prozentpunkten den weitaus höchsten Ungleichheitswert aufweisen. Die Lernformen mit dem
höchsten Bedeutungsgewinn – computergestütztes Lernen, Qualitätszirkel, Gruppenarbeit
und Unterweisung/Information durch Vorgesetzte und Experten – gehören hingegen durch-
weg zu der weiter oben unterschiedenen Mittelgruppe.
Tabelle 7: Wesentlicher Bedeutungsgewinn von Formen der Kompetenzentwicklung
(in Prozent aller Betriebe, die nach der Bedeutungsentwicklung dieser Lernform
gefragt wurden)
Frage: Wenn Sie sich das ganze Spektrum der betrieblichen Weiterbildung und Kompetenzent
wicklung vor Augen führen: Welche Formen des Lernens bzw. der Weiterbildung haben in den
letzten drei Jahren wesentlich an Bedeutung gewonnen?
Lernform N Prozent Lernform N Prozent
Weiterbildung intern 1.187 54,1 Weiterbildung extern 1.293 49,1
Gruppen- oder Teamarbeit 912 52,7 Qualitätszirkel u.Ä. 887 53,7
Lesen von Fachliteratur 1.528 37,8 Computergestütztes Lernen 698 56,6
Information, Unterweisung 1.445 51,4 Patenschaft, Coaching 466 47,6
Vorträge, Messen u.Ä. 1.319 32,8 Job-Rotation 332 36,1
Diese Werte deuten einen Zusammenhang an, dessen Realitätsgehalt zwar mit dem hier
vorgestellten empirischen Material nicht weiter überprüft werden kann, der jedoch, sollte er
tatsächlich zutreffen, von hoher Bedeutung für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung im
Betrieb wäre:
Wesentlicher Bedeutungsgewinn wäre dann vor allem bei den Lernformen zu verzeichnen,
bei denen die Ungleichheit der Beteiligung allenfalls moderat ist, während die Bedeutung von
Lernformen mit hoher Ungleichheit deutlich weniger zugenommen hat.
Dies würde insbesondere bedeuten, dass insgesamt wachsende Bedeutung von
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung überwiegend in einer Weise erfolgt, die eher dazu
beiträgt, vorhandene Ungleichheitsstrukturen zu reduzieren als sie zu verstärken. Eine
solche Tendenz könnte auf dem Hintergrund der aktuellen Diskussionen und Tendenzen in
Arbeitsorganisation und Qualifikationsstruktur des Personals nicht unerhebliche Plausibilität
beanspruchen.
4.3 Großes Gewicht von Eigeninitiative der Mitarbeiter und
arbeitsintegriertem Lernen
Die Plausibilität der eben formulierten Vermutung wird gestützt durch eine dritte Gruppe von
Befunden. Im Anschluss an die Frage zum Bedeutungsgewinn von Weiterbildung und Kom-
petenzentwicklung, deren Beantwortung in Tabelle 7 dargestellt ist, wurden den Betrieben
vier Aussagen mit zusammenfassendem Charakter mit der Bitte vorgelesen, jeweils
anzugeben, ob die betreffende Aussage für den eigenen Betrieb gar nicht, teilweise oder
völlig zutrifft. Die Antworten der Betriebe sind in Tabelle 8 zusammen gestellt.
96

Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen
Die Daten in Tabelle 8 belegen – teilweise sehr nachdrücklich – drei Sachverhalte, die so-
wohl für die weiteren Analysen als auch für die aus ihnen zu ziehenden politischen Schluss-
folgerungen wichtig sind:
(1) Zum einen bekräftigen sie die bereits aus den vorstehenden Tabellen und Überlegungen
gewonnene These, dass eine große Zahl von Betrieben, von denen die große Mehrheit mit
Beschäftigtenzahlen unter 50 im herkömmlichen Verständnis ausgesprochen klein ist, die
Kompetenz ihrer Mitarbeiter (oder doch bestimmter Mitarbeitergruppen) und deren Entwick-
lung als wichtig betrachtet.
Nur so sind die zumindest bei zwei der vier Aussagen sehr hohen Zustimmungswerte zu
erklären.
Tabelle 8: Prinzipien betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (in Prozent
aller Betriebe, denen diese Fragen gestellt wurden, N = 1.644)
Aussagen
Angebote formalisierter Weiterbildung, wie z.B.
Kurse und Seminare, spielen eine große Rolle.
Arbeitsnahe Formen des Lernens, wie z.B.
Qualitätszirkel oder computergestütztes Lernen,
haben einen hohen Stellenwert.
Wir erwarten von unseren Mitarbeitern ein
hohes Maß an Eigeninitiative und Selbststudium
in der Weiterbildung.
Wir bemühen uns, soviel Lernen wie möglich in
die Arbeit zu integrieren.
trifft gar
nicht zu
trifft
teilweise
zu
trifft
völlig zu Gesamt
20,8 45,4 33,8 100
44,5 29,2 26,3 100
8,7 28,1 63,2 100
7,0 31,3 61,7 100
(2) Bei der Kompetenzentwicklung ihrer Mitarbeiter spielt allerdings formalisierte Weiter-
bildung mittels Seminaren, Kursen und Ähnlichem für die Mehrheit der befragten Betriebe
allenfalls eine nachrangige Rolle. Nur ein Drittel von ihnen bezeichnet die hierauf bezogene
Aussage als für den eigenen Betrieb „völlig zutreffend“. Hingegen findet die Aussage, dass
man sich bemühe, „soviel Lernen wie möglich in die Arbeit zu integrieren“, eine Zustimmung,
die auf dem Hintergrund der Branchen- und Größenstruktur der Befragungsstichprobe mit
einer sehr großen Zahl von kleinen Dienstleistungsbetrieben als sehr hoch bezeichnet
werden darf.
An dieser Einschätzung kann auch die eher geringe Zustimmung zu der Aussage, die hohen
Stellenwert arbeitsnaher Lernformen postuliert, nur wenig ändern, da diese Aussage durch
die Vorgabe von Qualitätszirkel und computergestütztem Lernen als Illustrationsbeispiel für
arbeitsnahe Lernformen betriebliche Verhältnisse suggeriert, die offensichtlich bei sehr vielen
der Befragten nicht zutreffen.
97

Burkart Lutz
(3) Die ausgesprochen hohe Einschätzung der Bedeutung, die der Kompetenz und Kompe-
tenzentwicklung zumindest bestimmter, für den Betrieb besonders wichtiger Mitarbeiter-
gruppen zugesprochen wird, und die verbreitete Förderung entsprechender Aktivitäten von
Mitarbeitern schließen keineswegs aus, dass durch die Aussage mit der höchsten Zu-
stimmung („Wir erwarten von unseren Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigeninitiative und
Selbststudium in der Weiterbildung.“) ein großer Teil der Verantwortung für und der Initiative
zu Weiterbildung und Kompetenzentwicklung den Mitarbeitern selbst zugesprochen wird:
Deutlich mehr als drei Fünftel aller befragten Betriebe betrachten diese Aussage als für ihren
Betrieb „völlig zutreffend“. Nur eine sehr kleine Minderheit bezeichnet sie als „völlig unzu-
treffend“.
Das Bild, das sich insgesamt aus diesen Befunden ergibt, ist sehr konsistent:
Auf der einen Seite gibt es eine offenkundig weit verbreitete Tendenz, Kompetenzdefizite
und Kompetenzentwicklung von wichtigen Mitarbeitergruppen mehr als bisher ernst zu
nehmen und als wichtiges Feld betrieblichen Handelns zu betrachten. Auch ist eine – ange-
sichts der Überzahl kleiner Betriebe aus verschiedensten Branchen – eher überraschend
große Bereitschaft zu verzeichnen, Bestrebungen der Mitarbeiter, sich neues Wissen anzu-
eignen und ihre Kompetenz zu erhöhen, mit verschiedenen Instrumenten zu unterstützen
und zu fördern.
Auf der anderen Seite ist jedoch eine starke Mehrheit der befragten Betriebe offenkundig
davon überzeugt, dass Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zumindest auch, wenn
nicht sogar vorrangig, Eigeninitiative und Eigenleistungen der Mitarbeiter erfordern. Es
versteht sich wohl von selbst, dass hiermit vielfach ein nicht unerhebliches Risiko der
Entwertung oder Nichtverwertbarkeit von Kompetenzen verbunden ist, die in Eigeninitiative
erworben und entwickelt wurden. Doch hätten Fragen hierzu zweifellos den Rahmen
gesprengt, der einer Betriebsbefragung mit sehr großen Fallzahlen und weitgehend
standardisiertem Interviewablauf gezogen ist.
98

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
III Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
1 Clusterbildung und typologische Analyse
1.1 Der Bedarf an Komplexitätsreduktion
Das Bild betrieblicher Aktivitäten und Formen der – formellen – Weiterbildung und der – eher
informellen – Kompetenzentwicklung ist, wie eben im ersten Überblick gezeigt, facettenreich
und nicht durch ein einziges evidentes und widerspruchsfreies Strukturmuster geprägt und
erklärbar.
Sicherlich lassen die Zahlen, die in den Tabellen des vorausgehenden Kapitels dargestellt
sind, schon auf den ersten Blick erkennen, dass viele Formen und Maßnahmen der
Kompetenzentwicklung im Betrieb stark hierarchisch strukturiert sind: Häufigkeit und Inten-
sität des Zugangs zu formaler Weiterbildung und der Nutzung von Formen und Medien infor-
mellen Lernens steigen sehr oft mit der Stellung der Beschäftigten in der betrieblichen Hier-
archie und in der gesellschaftlichen Schichtung. An- und ungelernte Arbeiter, aber nicht sel-
ten auch Facharbeiter nehmen alles in allem deutlich weniger an formeller Weiterbildung und
informellem Lernen teil als Führungskräfte, hochqualifizierte Angestellte und Fachangestell-
te.
Insofern ist das im Betrieb jeweils realisierte und zu beobachtende Niveau von Weiterbildung
und Kompetenzentwicklung ein unbestreitbar wichtiger Sachverhalt.
Dies schließt allerdings keineswegs aus, dass bei näherer Analyse auch Effekte anderer
Strukturmuster sichtbar werden. Betriebliche Aktivitäten, Anreize und Gelegenheitsstruk-
turen, die es zumindest bestimmten Mitarbeitergruppen ermöglichen, ihre Kompetenz zu ak-
tualisieren und zu erweitern, differieren nicht nur vertikal, wie es bei hochgradiger Dominanz
eines einzigen hierarchischen Strukturmusters der Fall wäre. Deutliche Hinweise sprechen
vielmehr dafür, dass auch auf ähnlichem Niveau von Kompetenzentwicklung markante
Unterschiede in der Präferenz für bestimmte Lernformen und in der Kombinatorik von for-
meller Weiterbildung und informellem Lernen bestehen können.
Eine realistische Betrachtung dessen, was in den Betrieben tatsächlich vor sich geht, ver-
langt es offenkundig, auch der Möglichkeit einer horizontalen Differenzierung, der Existenz
verschiedener Formen („Kulturen“) von formellem und insbesondere auch informellem
Lernen Rechnung zu tragen, die für verschiedene Mitarbeitergruppen (und vermutlich auch
für ganze Betriebe verschiedener Art) in unterschiedlichem Grade zugänglich und wichtig
sind. So gibt es beispielsweise Formen informellen Lernens, die hohe Affinität zu den
klassischen Verfahren der Aneignung und Aktualisierung von Wissen im Bildungssystem
aufweisen, während andere Formen informellen Lernens sehr viel mehr auf berufliche
Lerntraditionen und die besonderen Verhältnisse, Zwänge und Gelegenheiten im praktischen
99

Burkart Lutz
Arbeitsalltag abgestellt sind und dann zumeist auch vor allem für die entsprechenden
Mitarbeitergruppen genutzt und von den befragten Betrieben als bedeutsam bezeichnet
werden.
Diese Struktur lässt sich nicht auf bloße Unterschiede im Niveau von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung reduzieren. Sie wird im Folgenden als Profil von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung bezeichnet.
Die Vermittlung von Niveau und Profil und die Erfassung des Zusammenwirkens von
verschiedenen Strukturmustern erfordern ein Instrumentarium, das in der Lage ist, auch die
Koexistenz verschiedener, z.B. vorrangig vertikal-hierarchisch oder vorrangig horizontal
angelegter Strukturmuster von formellem und informellem Lernen abzubilden. Dies wird vor
allem dann wichtig, wenn man versucht, die Zusammenhänge zu beschreiben und zu analy-
sieren, die zwischen den in der Befragung erfassten Formen und Maßnahmen der Kom-
petenzentwicklung auf der einen Seite, den elementaren betrieblichen Strukturmerkmalen
und wesentlichen Aspekten betrieblicher Politik auf der anderen Seite bestehen.
Will man sich bei diesem Versuch nicht in einer Vielfalt von Einzelheiten verlieren, so ist es
offenkundig unumgänglich, die Komplexität des im vorstehenden Kapitel gezeichneten Bildes
von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung auf einen handhabbaren statistischen Aus-
druck zu reduzieren, der bloße Kontingenzen in den Hintergrund treten lässt, aber wesent-
liche Differenzierungen in verallgemeinerungsfähiger Form fassbar macht. Die vom bis-
herigen Diskussions- und Forschungsstand nahe gelegte Fokussierung auf die auch im hier
referierten Material sehr deutlich zu Tage tretende hierarchisch-vertikale Dimension bietet
hierfür keine befriedigende Lösung.
Die Reduktion der Komplexität der empirischen Befunde durch vorrangige, wenn nicht aus-
schließliche Bildung eines oder weniger Indikatoren kann lediglich das Niveau der Teilnahme
an Weiterbildung und anderen Formen der Kompetenzentwicklung messen. Ein solches Vor-
gehen ist jedoch wenig geeignet, die verschiedenen Formen informellen Lernens angemes-
sen zu behandeln, die zwar vermutlich als eigenständiger Modus der Kompetenzentwicklung
– als solche oder im Zusammenwirken mit stärker formalisierten Lernformen – wichtig sind,
sich jedoch sehr viel schwerer als organisierte Weiterbildung von der arbeitsalltäglichen
Leistungsverausgabung abgrenzen und zuverlässig messen lassen.
Dies wird vor allem dann bedeutsam, wenn es gute sachliche Gründe dafür gibt, die
betrieblichen Aktivitäten der Kompetenzentwicklung nicht ausschließlich nach ihrem Niveau
(gemessen z.B. durch die Teilnahmehäufigkeit an Kursen und Veranstaltungen) zu unter-
scheiden, sondern auch – gewissermaßen in einer horizontalen Dimension – verschiedene
Profile der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung sichtbar zu machen. Diese Profile
können z.B. mehr oder weniger eng mit verschiedenen beruflichen Traditionen und Kulturen
verbunden sein und jeweils spezifische Effekte für die Arbeitnehmer und den Betrieb haben.
Will man solchen Profilen Rechnung tragen, so ist es insbesondere notwendig, die Be-
ziehungen abzubilden und zu betrachten, die zwischen verschiedenen Formen formellen und
informellen Lernens bestehen und nicht nur das Niveau der Teilnahme an Veranstaltungen
verschiedener Art.
100

1.2 Zum gewählten Verfahren der Clusterbildung
Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Als geeigneter Modus der Komplexitätsreduktion bot sich ein typologisches Vorgehen mit
Clusterbildung als wesentlichem Instrument an. Um mit Hilfe einer Clusteranalyse die im
Befragungsmaterial enthaltenen hochkomplexen Angaben zu den Weiterbildungsaktivitäten
jeder im Betrieb vorhandenen Mitarbeitergruppe ohne allzu großen Realitätsverlust in einer
Typologie zusammenzufassen, waren mehrere Schritte notwendig:
Als Grundlage der Clusteranalyse wurden die bereits in Kapitel II eingeführten und beschrie-
benen Variablen zum Weiterbildungsverhalten und zur Bedeutung informeller Lernformen in
ihrer Ausprägung für die jeweils quantitativ stärkste Mitarbeitergruppe des Betriebes ausge-
wählt.
Die Abbildung der formalen Weiterbildung erfolgte hierbei an Hand des gleichfalls vor-
stehend bereits beschriebenen Vier-Felder-Schemas ‚nur interne Veranstaltungen’, ‚nur ex-
terne Veranstaltungen’ und ‚beides’; das vierte Feld dieses Schemas ‚keine Weiterbildungs-
veranstaltungen’ bildete die Referenzkategorie. Diese neuen Variablen haben wie die An-
gaben über informelle Lernformen binären Charakter, also Merkmalsausprägungen von 0 für
„trifft nicht zu“ und 1 für „trifft zu“.
Um das Problem der uneinheitlichen Gewichtung korrelierter Variablen bei einer Cluster-
analyse zu lösen, wurde der Clusterbildung eine Hauptkomponentenanalyse der einzube-
ziehenden Variablen vorgeschaltet, in die alle Faktoren mit einem Eigenwert von über ‚1’
einbezogen wurden. Hierbei errechneten sich sieben Faktoren, die zusammen 81 Prozent
der Varianz erklären. Die Kommunalitäten für die einzelnen Variablen 18 weisen nach Ex-
traktion die in Tabelle 1 ausgewiesenen Werte auf:
Sieben Hauptkomponenten wurden extrahiert. Sie lassen sich nach Varimaxrotation fol-
gendermaßen beschreiben:
Komponente 1 wird geprägt durch die Variablen „Besuch von Vorträgen, Messen, Tagung-
en“, „Lesen von Fachliteratur“ und – in etwas schwächerer Ausprägung – „Gruppen- und
Teamarbeit“.
Komponente 2 lässt sich beschreiben durch einen starken Einfluss der Variable „nur interne
Weiterbildung“ und einen etwas schwächeren Einfluss des Merkmals „Patenschaften“. Ne-
gativ laden auf diese Komponente die Variablen „sowohl interne wie externe Weiterbildung“
und „Lernen am Computer“.
Komponente 3 ist hingegen durch positive Ladung der Variable „sowohl interne wie externe
Weiterbildung“ bei gleichzeitig negativer Ladung der Variable „nur externe Weiterbildung“
gekennzeichnet.
Komponente 4 charakterisiert sich über die Merkmale „Gruppen- und Teamarbeit“ und
„Qualitätszirkel“, also charakteristische Formen arbeitsintegrierten Lernens.
18 Damit wird angezeigt, zu welchem Prozentanteil die Ursprungsvariablen noch in den gebildeten Faktoren ent-
halten sind.
101

Burkart Lutz
Komponente 5 lässt sich durch die Variablen „Patenschaften“ und „Lernen am Computer“
beschreiben.
Die Komponenten 6 und 7 lassen sich durch jeweils eine Variable spezifizieren. Für Kompo-
nente 6 ist dies die Variable „Job-Rotation“ und für Komponente 7 die Variable „Unterwei-
sung und Information“.
Tabelle 1: Kommunalitäten nach Extraktion
Einbezogene Variablen Kommunalität nach Extraktion
Qualitätszirkel .678
Lernen am Computer .688
Unterweisung und Information .970
Patenschaften .728
Job-Rotation .955
Gruppen- und Teamarbeit .819
Lesen von Fachliteratur .735
Vorträge, Messen, Tagungen .748
Nur interne Weiterbildung .852
Nur externe Weiterbildung .879
Beides .892
Die nunmehr unkorrelierten Faktoren bildeten dann die Basis für die Clusteranalyse. Ausge-
wählt wurde zur Clusterung das Ward-Verfahren als hierarchischer Cluster-Algorithmus. In
diesem Verfahren werden Objekte zu Gruppen vereinigt, die die Varianz einer Gruppe
möglichst wenig erhöhen. Dadurch entstehen homogene und ähnlich große Gruppen.
Abbildung 1: Inverses Screeplot
102
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
1
3
5
7
9
11
13
15
17
19
21
23
25
27
29

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Aufgrund der Zuordnungsübersicht wurde (Abbildung 1) ein inverses Screeplot 19 erstellt.
Nach einer Inspektion der gebildeten Cluster erschien gemäß dem Elbow-Kriterium eine
Sieben-Cluster-Lösung als sinnvoll.
2 Sieben Typen im Überblick
Die auf diese Weise gebildeten sieben Typen erwiesen sich trotz einer mit elf Merkmalen
(interne und externe formelle Weiterbildung und Formen informellen Lernens) eher großen
Variablenzahl auch in der weiteren Analyse als ausreichend markant und plausibel.
2.1 Die typenbildenden Merkmale
Die sieben Typen sind mit ihren jeweiligen durchschnittlichen Merkmalsausprägungen in der
Reihenfolge absteigenden Gesamtniveaus von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in
Tabelle 2 dargestellt. Wie bereits in den Tabellen 4 und 5 des vorausgehenden Kapitels
beziehen sich die Merkmalsausprägungen jeweils auf die zahlenmäßig wichtigste Mitar-
beitergruppe der Betriebe.
Die in der Tabelle dargestellten Typen, die übrigens mit Ausnahme von Typus 3 jeweils eine
sehr ähnliche Zahl von Betrieben zusammenfassen, haben zum Teil sehr charakteristische
Besonderheiten, von denen wenigstens einige hervorzuheben sind:
Typus 1 weist (mit Ausnahme der Lernform „Job-Rotation“) fast durchgängig Werte auf, die
deutlich über dem Durchschnitt liegen. Dieser Typus erreicht ohne Zweifel das höchste Ni-
veau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung.
Hier ist die Kurzbezeichnung Spitzenplatz gerechtfertigt.
Typus 2 hält zwar lediglich bei der informellen Lernform „Qualitätszirkel u.Ä.“ den ersten
Platz, liegt jedoch bei fast allen anderen Lernformen zumindest auf einem guten Mittelplatz.
Alle zu diesem Typus gehörenden Betriebe praktizieren Job- Rotation; nahezu alle Betriebe
mit Job-Rotation gehören diesem Typus an.
Als Kurzbezeichnung bietet sich damit Job-Rotation an.
Typus 3, der weitaus kleinste aller Typen, hebt sich durch hohes Gewicht von arbeitsnahen
informellen Lernformen und dadurch aus dem Rest der befragten Betriebe heraus, dass
praktisch alle ihm zugehörenden Betriebe ausschließlich interne Weiterbildung anbieten.
Als Kurzbezeichnung liegt nur intern nahe.
19 Laut Bacher 1996 (S.87) kann dieser Screen-Test zur Bestimmung der Dimensionszahl herangezogen werden.
In Abhängigkeit von der Dimensionszahl werden die Distanzen graphisch dargestellt. Die zu wählende
Dimensionszahl wird durch einen ellenbogenförmigen Knick der Verlaufskurve angezeigt. Bacher, J (1996):
Clusteranalyse. Anwendungsorientierte Einführung. München, Wien: Oldenburg
103

Burkart Lutz
Tabelle 2: Sieben Typen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (in der Reihung
abnehmenden Gesamtniveaus – nur stärkste Mitarbeitergruppe des jeweiligen
Betriebes – in Prozent des Typs)
Merkmale/Typen 1 2 3 4 5 6 7 Gesamt
Weiterbildung
104
N = 265 279 122 277 242 248 249 1.682
Nur intern 0 34,1 98,7 0 0 41,3 16,6 21,3
Nur extern 2,1 11,3 0 97,1 0 0 0 18,2
Beides 90,4 38,4 0 0 67,2 35,4 43,7 42,0
Informelles Lernen
Lesen v. Fachliteratur 90,3 68,9 47,9 66,9 69,1 59,8 52,8 66,7
Information, Unterweisung 100 82,7 98,3 75,6 100 100 0 78,2
Vorträge, Messen u.Ä. 65,6 45,6 22,0 54,6 40,6 51,0 30,8 46,4
Gruppen- u. Teamarbeit 59,2 53,1 68,6 51,4 80,1 4,2 32,1 48,5
Qualitätszirkel u.Ä. 61,6 63,4 51,7 25,9 61,6 8,3 24,2 41,9
Computergestütztes Lernen 72,1 38,7 16,1 36,9 0 10,0 15,2 28,8
Patenschaften, Coaching 51,9 33,8 56,8 11,7 0 0,6 4,8 20,7
Job-Rotation 0 100 0 0,5 0 0 0,5 16,7
Gesamtniveau
Durchschnitt über alle
Merkmale
53,9 51,8 41,8 38,2 38,1 28,2 20,2 39,0
Typus 4 konzentriert hingegen die organisierte Weiterbildung für die Mitarbeiter der zuge-
hörigen Betriebe ausschließlich auf externe Veranstaltungen.
Dem entspricht die Kurzbezeichnung nur extern.
Für die Betriebe des Typus 5 ist charakteristisch, dass zwar die Häufigkeit der Teilnahme an
organisierter Weiterbildung deutlich unter dem Durchschnitt aller Typen bleibt, dass aber
dort, wo Weiterbildung überhaupt anzutreffen ist, stets interne und externe Veranstaltungen
kombiniert werden. Dieser Typus nimmt überdies den Spitzenplatz bei Gruppen- und Team-
arbeit als Lernform ein.
Dies legitimiert die Kurzbezeichnung Gruppenarbeit.
Für die Typen 6 und 7 gilt gleichermaßen, dass sie die Mehrzahl der informellen Lernformen
deutlich weniger nutzen als alle anderen Typen. Der Niveauunterschied zwischen Typus 6

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
und Typus 7 ergibt sich vor allem aus der relativ geringeren Beteiligung der Betriebe von
Typus 7 an organisierter – interner und externer – Weiterbildung.
Angesichts dessen bieten sich als Kurzbezeichnung für Typus 6 wenig informell und für
Typus 7 niedrigstes Niveau an.
2.2 Erste Befunde
Beim Überblick über die sieben Typen in Tabelle 1 fallen vor allem zwei Sachverhalte ins
Auge:
(1) Im Gesamtniveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung bestehen markante
Unterschiede zwischen den Typen.
Der Index des Gesamtniveaus von Kompetenzentwicklung, der in der letzten Zeile von
Tabelle 1 („insgesamt“) angeführt ist und der die durchschnittliche Beteiligung an allen in die
Clusterung einbezogenen Lernformen darstellt, variiert (bei einem Mittelwert über alle Typen
von 39 Prozent) zwischen 20 Prozent (Typus 7) und 54 Prozent (Typus 1).
(2) Die Ursachen für die Niveau-Differenzen zwischen den Typen liegen vor allem in unter-
schiedlicher Häufigkeit der Nutzung bestimmter informeller Lernformen und sehr viel weniger
in verschiedener Beteiligung an organisierter Weiterbildung.
Die Teilnahme an formeller Weiterbildung betriebsinterner oder externer Art variiert bei
einem Mittelwert der gesamten Stichprobe von 82 Prozent zwischen den Typen mit Extrem-
werten von 60 Prozent (Typus 7) und 99 Prozent (Typus 3) deutlich weniger, als auf den
ersten Blick zu erwarten wäre.
Auch von den Formen informellen Lernens tragen einzelne nur wenig zu den beträchtlichen
Niveauunterschieden zwischen den sieben Typen bei, ohne dass wir entscheiden können,
ob dies nur einer mehr oder weniger zielführenden Formulierung der dem Interviewten
angebotenen Antwortmöglichkeiten zuzuschreiben ist oder auf strukturelle Differenzen zu-
rückgeht. So ist Unterweisung und Information durch Vorgesetzte und Experten – mit Aus-
nahme des Typus 6 – fast überall mit ähnlichen Werten vertreten.
Sehr viel größer sind hingegen die Unterschiede zwischen den Typen bei den meisten
anderen informellen Lernformen. Zu nennen sind hier vor allem Gruppen- und Teamarbeit
mit einem Maximum von 80 Prozent (Typus 5) und einem Minimum von 4 Prozent (Typus 7)
und die Teilnahme an Vorträgen, Messen und Ähnlichem mit einem Höchstwert von 78
Prozent (Typus 1) und einem niedrigsten Wert von 35 Prozent (Typus 3).
Gerade bei diesen Lernformen fällt jedoch auf, dass die Häufigkeit ihrer Nennung keines-
wegs immer mit dem Gesamtniveau der Kompetenzentwicklung der jeweiligen Gruppe von
Betrieben korreliert.
105

Burkart Lutz
2.3 Fragen und Hypothesen
Dieser eher offene und differenzierte Zusammenhang zwischen Gesamtniveau und Betei-
ligung an einzelnen Formen organisierter Weiterbildung und informellen Lernens bedeutet
unter anderem, dass es kaum möglich ist, so etwas wie „Leitaktivitäten“ der Kompetenz-
entwicklung zu identifizieren, auf die sich dann die Analyse konzentrieren könnte. Das durch-
schnittliche Beteiligungsniveau je Betrieb oder je Typus kommt vor allem durch das Zu-
sammenwirken verschiedener Formen von formeller Weiterbildung und informellem Lernen
zustande – wobei von Fall zu Fall bzw. von Typus zu Typus das Gewicht der einzelnen Lern-
formen ganz unterschiedlich sein kann.
Damit stellen sich zwei Serien von Fragen:
Wie erklärt sich die Zuordnung der befragten Betriebe zu einem der sieben aufgeführten
Typen? Welche Rolle spielen hierbei welche betrieblichen Strukturmerkmale und Problem-
lagen?
Was lässt sich mit der Typenzugehörigkeit erklären? Welcher Art sind die Gemeinsamkeiten
der Betriebe eines Typus und die Differenzen zwischen Betrieben verschiedener Typen?
Diesen beiden Serien von Fragen, bei denen die Typuszugehörigkeit einmal als abhängige
und einmal als unabhängige Variable fungiert, ist nunmehr – in den folgenden Abschnitten
und in Kapitel IV – näher nachzugehen:
Im Hinblick auf die erste Serie von Fragen nach den Einflüssen auf die betrieblichen
Aktivitäten von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung und damit die Typenzugehörigkeit
der Betriebe bieten sich zwei mögliche Erklärungsmuster an, die sich jeweils in eine Hypo-
these fassen lassen:
(1) Zum einen ist es möglich, dass betriebliche Problemlagen bzw. Entwicklungen perso-
neller oder sonstiger Art Kompetenzdefizite hervorbringen oder zu Tage treten lassen, so
dass sich hiermit ein verstärkter Bedarf an Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ver-
bindet und dass sich dieser dann auch in entsprechenden Aktivitäten niederschlägt.
Man kann diese Vermutung als „Bedarfshypothese“ bezeichnen.
(2) Zum anderen ist keineswegs auszuschließen, dass eine gute wirtschaftliche Lage –
möglicherweise ganz unabhängig von aktuellem Bedarf, sondern z.B. als Teil einer länger-
fristig angelegten Bindungs- und Motivationsstrategie – günstige Voraussetzungen für ver-
stärkte Bestrebungen zur Kompetenzentwicklung entstehen lässt, die sich dann auch in ent-
sprechenden Aktivitäten niederschlagen.
Dies wäre eine „Ressourcenhypothese“.
Inwieweit diese beiden Hypothesen – denen zufolge betriebliche Aktivitäten der
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung entweder vorrangig „bedarfsbezogen“ oder aber
„ressourcengetrieben“ sind – den Anspruch erheben können, realitätsgerecht und analytisch
tragfähig zu sein, wird im Weiteren in mehreren Schritten und im Zusammenhang mit (3)
106

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
betrieblichen Strukturmerkmalen, (4) der wirtschaftlichen Lage der Betriebe und (5) Arbeits-
anforderungen sowie betrieblichen Personalproblemen zu prüfen sein.
3 Typenspezifische betriebliche Strukturmerkmale
Die wirtschaftliche Lage der befragten Betriebe hängt, so hatte sich in Kapitel I gezeigt, recht
eng mit betrieblichen Strukturmerkmalen zusammen, unter denen sich vor allem die Sektor-
zugehörigkeit, die regionale Lage sowie die Größe und die Kombination dieser Merkmale als
wichtig erwiesen. Es genügt, die wichtigsten Einflüsse in Erinnerung zu rufen:
Bei Betrieben des Dienstleistungssektors ist das Verhältnis zwischen Erfolgen (Investitionen
in neue Technik, regelmäßige Gewinne und größerer Personalaufbau) und Schwierigkeiten
(neue Wettbewerber, Personalabbau und deutliche Umsatzeinbußen) deutlich besser als im
produzierenden Gewerbe.
Im regionalen Vergleich ist die Lage in Ostdeutschland spürbar schlechter als in West-
deutschland; von einem Anstieg des Geschäftsvolumens berichten hier 40 Prozent, dort hin-
gegen nur 32 Prozent.
Auch haben kleine Betriebe unter sonst gleichen Umständen vielfach mehr mit Schwierig-
keiten zu kämpfen als größere.
In Kapitel I hatte sich im Übrigen gezeigt, dass die Unterschiede in einer Dimension nicht
selten markanter werden, wenn man die Kombination von zwei oder drei Merkmalen be-
trachtet. So beträgt die Relation zwischen Schwierigkeiten und Erfolgen bei den kleinen
Betrieben des ostdeutschen produzierenden Gewerbes 1 : 0,68, bei großen Betrieben des
produzierenden Gewerbes in den alten Bundesländern hingegen 1 : 1,69. Über alle Dienst-
leistungsbetriebe der Region errechnet sich in Ostdeutschland ein Verhältnis von Schwierig-
keiten zu Erfolgen von 1 : 1,12 und in Westdeutschland ein solches von 1 : 1,38.
Damit drängt sich die Frage auf, ob diese Strukturmerkmale nicht auch für die Zugehörigkeit
der befragten Betriebe zu einem der hier unterschiedenen sieben Typen wichtig sind.
3.1 Die Strukturmerkmale im Überblick
Zu einer ersten Orientierung sind in Tabelle 3 drei charakteristische Kennziffern zusammen
gestellt. Diese Kennziffern lassen zum Teil recht markante Unterschiede zwischen den Ty-
pen erkennen, ohne dass jedoch ein durchgängiges Muster sichtbar würde.
Alle drei Strukturmerkmale beeinflussen offenkundig die Typenzugehörigkeit. Allerdings ist
ihr Einfluss, gemessen an den Unterschieden zwischen den typenspezifischen Werten, je
nach der betrachteten Kennziffer bzw. dem durch diesen ausgedrückten Strukturmerkmal
verschieden. Er ist bei der Betriebsgröße mit den Extremwerten von 78,5 Prozent (Typus 3)
und 92,4 Prozent (Typus 4) am geringsten, beim Anteil an Dienstleistungsbetrieben mit
Extremwerten von 69,7 Prozent (Typus 3) und 89,8 Prozent (Typus 1) deutlich größer und
107

Burkart Lutz
mit Extremwerten von 47,1 Prozent und 68,9 Prozent am stärksten beim Anteil west-
deutscher Betriebe als Indikator der regionalen Lage.
In der Tabelle ist insbesondere bemerkenswert, dass einzelne Typen bei zwei oder drei
Kennziffern nennenswert nach oben oder nach unten vom Durchschnitt aller befragten Be-
triebe abweichen, während andere Typen stets sehr nahe am Durchschnitt liegende Werte
aufweisen. Als Beispiele für stärkere Abweichungen sind Typus 3 und Typus 7 zu nennen:
Typus 3 hat den niedrigsten Wert an Kleinbetrieben und an Dienstleistungsbetrieben, jedoch
einen Anteil ostdeutscher Betriebe, der deutlich über dem Durchschnitt liegt. Typus 7 weist
eine Betriebsgrößenstruktur auf, die sich praktisch nicht von der der Gesamtstichprobe
unterscheidet, liegt jedoch beim Anteil der Dienstleistungsbetriebe um 9 Prozentpunkte
unter, beim Anteil westdeutscher Betriebe um 6 Punkte über dem Durchschnitt.
Noch deutlicher wird der Zusammenhang von Strukturmerkmalen und Typenzugehörigkeit,
wenn man jeweils zwei Merkmale – regionale Lage und Sektorzugehörigkeit (3.2) sowie
Größe und Sektorzugehörigkeit (3.3) – kombiniert und wenn man (3.4) die beiden bisher
unterschiedenen Sektoren weiter aufgliedert. Hierbei werden insbesondere die Besonder-
heiten einzelner Typen, die sich in Tabelle 2 bereits abzeichnen – so etwa Typus 1 als fast
reiner Dienstleistungstypus mit überdurchschnittlichem Gewicht mittlerer und größerer Be-
triebe oder Typus 5 als ausgesprochener Ost-Typ – noch konturierter hervortreten.
Tabelle 3: Strukturkennziffern der sieben Typen (in Prozent aller Betriebe der Typen)
Typus/Kennziffer N
108
Betriebe mit
weniger als 50
Beschäftigten
Dienstleistungsbetriebe
Westdeutsche
Betriebe
1 „Spitzenplatz“ 265 80,4 89,8 64,3
2 „Job-Rotation“ 279 87,5 79,9 59,9
3 „nur intern“ 122 78,5 69,7 68,9
4 „nur extern“ 277 92,4 83,7 63,4
5 „Gruppenarbeit“ 242 83,1 81,0 47,1
6 „wenig informell“ 248 84,6 74,1 55,5
7 „niedrigstes Niveau“ 249 84,7 70,3 66,7
Gesamt 1682 84,8 79,2 60,3
3.2 Die Sektoren im Ost-West-Vergleich
Der Anteil ost- und westdeutscher Betriebe an den einzelnen Typen variiert, wie Tabelle 2
erkennen ließ, nicht unerheblich. Auch beim relativen Gewicht von Betrieben des pro-
duzierenden Gewerbes bzw. des Dienstleistungsbereichs sind, wie gleichfalls aus Tabelle 2
hervorgeht, beträchtliche Unterschiede zu beobachten. Dies legt es nahe, beide Merkmale
miteinander zu kombinieren.

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Angesichts der sehr ungleichen Verteilung der befragten Betriebe auf Sektoren und
Regionen schien es angebracht, in Tabelle 4 nicht die Struktur der Typen nach Sektor und
Region der Betriebe darzustellen, sondern die Anteile der sieben Typen an den vier Gruppen
von Betrieben (produzierendes Gewerbe und Dienstleistungen in West- und Ostdeutsch-
land). Die Tabelle zeigt also, welches Gewicht die verschiedenen Typen in ost- und west-
deutschen Betrieben des produzierenden Gewerbes und des Dienstleistungssektors haben.
Bei der Interpretation dieser Tabelle ist allerdings zu beachten, dass Typus 3 sehr viel
weniger Betriebe enthält als die anderen Typen.
In Tabelle 4 konturieren und differenzieren sich, wie erwartet, Zusammenhänge, die sich
bereits in den relativ groben Kennziffern von Tabelle 2 angedeutet hatten. Hervorzuheben
sind vor allem drei Sachverhalte:
(1) Gleichermaßen in West und in Ost ist bei den beiden Extremtypen 1 und 7 ein enger
Zusammenhang der Typenzugehörigkeit mit der Sektorzugehörigkeit festzustellen, der aller-
dings bei diesen beiden Typen in jeweils entgegengesetzter Richtung verläuft:
Typus 1, der Typus mit dem höchsten Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung,
stellt einen sehr viel höheren Anteil am Dienstleistungssektor als am produzierenden Ge-
werbe.
Typus 7 mit dem niedrigsten generellen Niveau ist hingegen im produzierenden Gewerbe
wesentlich stärker vertreten als im Dienstleistungsbereich. Jeder vierte westdeutsche Betrieb
des produzierenden Gewerbes wurde bei der Clusterbildung diesem Typus zugeordnet.
Ähnlich, wenngleich weniger markant, ist der Zusammenhang beim kleinsten Typus 3, der
vor allem in Westdeutschland im produzierenden Gewerbe stark vertreten ist.
Wechselt man die Perspektive und betrachtet die Binnenstruktur der beiden Extremtypen, so
zeigt sich, dass von den Betrieben des Typus 1 in Ostdeutschland nur 12 Prozent und in
Westdeutschland sogar nur 9 Prozent dem produzierenden Gewerbe zugehören, von den
Betrieben des Typus 7 hingegen 29 Prozent in Westdeutschland und 32 Prozent in Ost-
deutschland.
(2) Bei einigen Typen sind kaum Unterschiede ihrer Anteile an Betrieben der beiden Sek-
toren sowie aus Ost- und aus Westdeutschland zu beobachten. Dies gilt am ausge-
prägtesten bei Typus 2; hier liegen die vier in der Tabelle ausgewiesenen Anteilswerte je-
weils sehr nahe am Anteil der Gesamtstichprobe.
(3) Bei den drei Typen 4, 5 und 6 gibt es hingegen deutliche Ost-West-Differenzen im Ver-
hältnis zwischen den Sektoren.
Bei Typus 5, schon weiter oben als „Ost-Typus“ apostrophiert, liegen die ostdeutschen An-
teilswerte beider Sektoren mit 18 Prozent und 19 Prozent erheblich über dem Durchschnitt
des ganzen Typus von 14 Prozent, während die westdeutschen Werte – 9 Prozent und 12
Prozent - deutlich darunter liegen.
109

Burkart Lutz
Tabelle 4: Sektorale und regionale Einflüsse (in Prozent der jeweiligen Gruppe von
Betrieben)
Merkmalskombination Westdeutschland Ostdeutschland
Typus
110
Produzierendes
Gewerbe
Dienstleistungen
Produzierendes
Gewerbe
Dienstleistungen
Gesamt
N gewichtet = 194 821 155 512 1.681
1 „Spitzenplatz“ 8,0 18,9 7,2 16,3 15,8
2 „Job-Rotation“ 16,6 16,4 15,3 17,2 16,5
3 „nur intern“ 12,9 7,2 7,7 5,0 7,3
4 „nur extern“ 10,1 19,1 16,6 14,7 16,5
5 „Gruppenarbeit“ 8,6 11,8 18,5 19,4 14,4
6 „wenig informell“ 19,0 12,2 17,8 16,2 14,7
7 „niedrigstes Niv.“ 24,8 14,4 16,9 11,2 14,8
Gesamt 100 100 100 100 100
Bei Typus 6 sind die intersektoralen Differenzen in Westdeutschland wesentlich stärker aus-
geprägt als in Ostdeutschland.
Bei Typus 4 sind gleichzeitig unterschiedlich gerichtete und unterschiedlich stark ausge-
prägte Beziehungen zwischen den Sektoren zu beobachten: In Westdeutschland besteht ein
starkes Gefälle von den Dienstleistungsbetrieben (Anteilswert 19 Prozent) zum produzie-
renden Sektor (Anteilswert 10 Prozent). Demgegenüber liegt in Ostdeutschland der Anteil
des produzierenden Gewerbes mit 17 Prozent wesentlich höher und deutlich über dem Wert
der Dienstleistungsbetriebe (15 Prozent).
3.3 Zum kombinierten Einfluss von Größe und Sektorzugehörigkeit
Die in Tabelle 3 zusammengestellten Kennziffern ließen bereits erkennen, dass offenkundig
zwischen Größenstruktur und Sektor der Betriebe auf der einen Seite, ihrer Zugehörigkeit zu
einem der unterschiedenen sieben Typen auf der anderen Seite mehr oder minder enge
Zusammenhänge bestehen. Kombiniert man – in Tabelle 5 – die beiden Strukturmerkmale,
so treten diese Zusammenhänge noch wesentlich deutlicher hervor. Zugleich zeigt sich frei-
lich, dass es falsch wäre, von einem einheitlichen Muster auszugehen. Vielmehr spricht, wie
bereits weiter oben vermutet, einiges dafür, dass sich in der Typenzugehörigkeit ver-
schiedene Strukturmuster in einer Art und Weise kombinieren, die ihrerseits zwischen grö-
ßeren Gruppen von Betrieben variieren können.
Unter den Strukturelementen und Zusammenhängen, die in Tabelle 5 klar zu Tage treten,
sind vor allem drei von besonderem Interesse:

(a) Erheblicher Einfluss der Sektorzugehörigkeit
Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Generell sind die Typen mit einem höheren generellen Niveau an Weiterbildungsaktivitäten
und Kompetenzentwicklung durch einen überdurchschnittlich hohen Anteil an Betrieben des
Dienstleistungssektors charakterisiert, während bei den Typen mit niedrigem Niveau ein
deutlich über dem Durchschnitt liegender Anteil an Betrieben des produzierenden Gewerbes
zu verzeichnen ist.
Typus 1 („Spitzenplatz“) ist über die drei unterschiedenen Betriebsgrößenklassen hinweg im
Dienstleistungssektor wesentlich häufiger vertreten als unter den Betrieben des produ-
zierenden Gewerbes. Auf der anderen Seite haben die beiden Typen 6 und 7 mit niedrigstem
Niveau formeller Weiterbildung und informellen Lernens unter den Betrieben des produzie-
renden Gewerbes – wiederum über alle Betriebsgrößenklassen – ein wesentlich höheres
Gewicht als unter den Betrieben des Dienstleistungssektors.
Tabelle 5: Typen nach Größe und Sektorzugehörigkeit (in Prozent aller Betriebe der
jeweiligen Merkmalskombination)
Typus/Merkmalskombination Produzierendes Gewerbe Dienstleistungen
Betriebsgröße klein mittel größer klein mittel größer
Ge-
samt
N gewichtet = 244 86 19 1.181 127 25 1.682
1 „Spitzenplatz“ 5,2 12,8 15,9 17,0 24,4 28,0 15,8
2 „Job-Rotation“ 16,1 14,5 22,7 16,9 14,6 18,9 16,5
3 „nur intern“ 10,3 10,5 14,6 6,0 9,6 8,6 7,3
4 „nur extern“ 13,8 12,6 3,8 18,8 6,4 5,6 16,5
5 „Gruppenarbeit“ 11,9 16,1 14,4 14,6 15,9 15,9 14,4
6 „wenig informell“ 19,5 16,5 13,8 13,7 15,1 10,6 14,7
7 „niedrigstes Niveau“ 23,3 17,0 14,8 13,0 14,0 12,4 14,8
Gesamt 100 100 100 100 100 100 100
* NB. Bei der Stichprobenziehungen wurde ausdrücklich darauf geachtet, dass die Zahl der befragten mittelgroßen
und größeren Betriebe groß genug war, um statistisch belastungsfähige Aussagen zu ermöglichen. In
der Analyse und Ergebnisdarstellung wurden die entsprechenden Werte dann mittels Gewichtungskoeffizienten
in Übereinstimmung mit der tatsächlichen Größenstruktur gebracht.
(b) Große Bedeutung der Betriebsgröße für die Typenzugehörigkeit
In ganz ähnlicher Weise finden sich größere Betriebe wesentlich häufiger in Typen mit
hohem Niveau der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (insbesondere in den Typen 1
und 2). Von den größeren Betrieben beider Sektoren gehören mehr als zwei Fünftel (43
Prozent) zu Typus 1 und 2, die zusammen nur knapp ein Drittel aller Betriebe umfassen.
Demgegenüber sind Kleinbetriebe deutlich häufiger in den Typen 6 und 7 mit niedrigstem
Niveau vertreten.
111

Burkart Lutz
(c) Wechselseitige Verstärkung der Einflüsse von Betriebsgröße und Sektorzugehö-
112
rigkeit.
Die wechselseitige Verstärkung von Größen- und Sektoreffekten zeigt sich sehr deutlich,
wenn man die Extremwerte betrachtet:
Von den größeren Dienstleistungsbetrieben gehören 28 Prozent zu Typus 1, hingegen nur
12 Prozent zu den beiden Typen 3 und 4 mit lediglich mittlerem Niveau der Kompetenz-
entwicklung.
Von den kleinen Betrieben des produzierenden Gewerbes gehören allein 43 Prozent zu den
beiden Typen 6 und 7 mit dem niedrigsten Niveau der Kompetenzentwicklung, jedoch ledig-
lich 5 Prozent zum Spitzentypus 1.
Hervorzuheben ist allerdings, dass diese Zusammenhänge nicht durchgängig wirken und
strukturprägend sind. Zwei Sachverhalte sind in dieser Perspektive von Bedeutung:
Zum einen gibt es beim Einfluss der Betriebsgröße deutliche Unterschiede zwischen den
Typen. Während der Typus „Spitzenplatz“ und – schwächer ausgeprägt – die Typen „Job-
Rotation“ und „nur intern“ (Typus 2 und 3) durch Anteilswerte gekennzeichnet sind, die mit
zunehmender Betriebsgröße deutlich steigen, ist bei einigen Typen, vor allem bei Typus 5
(„Gruppenarbeit“), kein Einfluss der Betriebsgröße erkennbar. Und in den beiden Typen „nur
extern“ und „wenig informell“ (Typus 4 und 6) wirkt der Einfluss in genau umgekehrter Rich-
tung: Hier steigen die Anteile der Typen mit sinkender Betriebsgröße.
Zum anderen sind bei einigen Typen ausgeprägte sektorale Unterschiede im Einfluss der
Betriebsgröße zu beobachten. Im Typus „Job-Rotation“ (Typus 2) steigt die Beteiligung mit
zunehmender Betriebsgröße im produzierenden Gewerbe deutlich stärker an als in den
Dienstleistungsbetrieben. Bei Typus 7 („niedrigstes Niveau“) sinken die Anteile im produzie-
renden Gewerbe mit steigender Betriebsgröße stark ab, während im Dienstleistungsbereich
über alle Betriebsgrößen hinweg kaum Unterschiede zu verzeichnen sind.
3.4 Differenzierung nach Wirtschaftsbereichen
In den vorstehenden Tabellen wurde im Interesse größerer Übersichtlichkeit und besserer
Lesbarkeit die sektorale Desaggregation der befragten Betriebe auf die Dichotomie von
produzierendem Gewerbe (einschließlich Baugewerbe und Landwirtschaft) und Dienstleis-
tungen (aller Art) reduziert. Angesichts der offenkundig erheblichen Bedeutung, die sektor-
spezifischen Einflüssen zukommt, stellt sich die Frage, ob mit dieser Dichotomisierung nicht
zu heterogene Bereiche zusammengefasst und Zusammenhänge und Strukturen ausge-
blendet werden, die für die Erklärung der – typenkonstitutierenden – unterschiedlichen For-
men von Weiterbildung und informeller Kompetenzentwicklung vielleicht von erheblicher
Bedeutung sind. Deshalb werden in Tabelle 6 die Anteile von insgesamt fünf Wirtschaftsbe-
reichen an den Betrieben der sieben Typen dargestellt.
Zu beachten ist bei der Betrachtung der Tabelle, dass nicht mehr, wie in Tabellen 4 und 5,
die Anteile der Typen an zweidimensional definierten Betriebsgruppen dargestellt sind,

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
sondern im Interesse leichterer Lesbarkeit die Anteile der unterschiedenen fünf Wirtschafts-
bereichen an den sieben Typen.
Tabelle 6 lässt erkennen, dass es in der Tat ausgesprochen positive und negative Affinitäten
zwischen bestimmten Wirtschaftsbereichen und bestimmten Typen gibt, die in den vor-
stehenden Tabellen in dieser Klarheit nicht erkennbar waren. Diese Affinitäten drücken sich
jeweils in Anteilswerten von Wirtschaftsbereichen an bestimmten Typen aus, die entweder
weit über oder weit unter ihrem (in der Endspalte von Tabelle 6 aufgeführten) durch-
schnittlichen Anteil an der gesamten Stichprobe liegen.
Affinitäten dieser Art können in einer doppelten Perspektive betrachtet werden: In der Pers-
pektive der Typen ist zu fragen, welche Wirtschaftsbereiche in ihnen besonders stark oder
besonders schwach vertreten sind. In der Perspektive der Wirtschaftsbereiche ist zu fragen,
auf welche Typen sich die ihnen zugehörigen Betriebe konzentrieren oder in welchen sie
besonders schwach vertreten sind.
Tabelle 6: Branchenstruktur der Typen (in Prozent aller Betriebe je Typus)
Typus
Wirtschaftsbereiche 1 2 3 4 5 6 7
Land- und Forstwirtschaft 0,5 1,0 1,1 2,7 2,2 4,7 3,3 2,3
Gesamt
Produzierendes Gewerbe 9,5 19,1 29,3 13,7 16,6 21,3 26,5 18,5
Handel, Verkehr,
Gaststätten
Kredit, Versicherung,
Vermietung
Gesundheit, soziale
Dienste u.Ä.
24,0 43,6 38,6 19,1 21,9 36,5 21,6 28,6
35,7 20,2 8,9 44,8 19,9 16,7 28,0 26,5
30,3 16,1 22,1 19,7 39,4 20,8 20,6 24,1
Gesamt 100 100 100 100 100 100 100 100
(a) Aus der Perspektive der Typen ist hervorzuheben:
In Typus 1 („Spitzenplatz“) dominieren eindeutig die beiden Dienstleistungsbereiche Kredit-
wesen, Versicherungen und Vermietung sowie Gesundheit und soziale Dienste. Beide Be-
reiche stellen zusammen zwei Drittel aller Betriebe dieses Typus, obwohl ihr Anteil an der
Gesamtstichprobe nur bei gut 50 Prozent liegt. Hingegen sind die beiden Wirtschaftsbe-
reiche materieller Produktion, Landwirtschaft und produzierendes Gewerbe an diesem Typus
nur mit 10 Prozent, also der Hälfte ihres Anteils an allen Typen, beteiligt.
Typus 2 („Job-Rotation“) ist durch eine ausgeprägte Konzentration des Wirtschaftsbereichs
Handel, Verkehr, Gaststätten gekennzeichnet, dem 44 Prozent aller Betriebe dieses Typus
angehören. Die vier anderen Wirtschaftsbereiche sind hingegen an diesem Typus nur mit
Werten vertreten, die allenfalls in der Nähe des Gesamtdurchschnitts, teilweise aber (so
113

Burkart Lutz
Kredit- und Versicherungswesen mit 20 Prozent und Gesundheitswesen, soziale Dienste u.
Ä. mit 16 Prozent) darunter liegen.
An den Betrieben des – wie erinnerlich recht kleinen – Typus 3 („nur intern“) sind zwei
Wirtschaftsbereiche weit überproportional vertreten: Handel, Verkehr, Gaststätten mit 39
Prozent und das produzierende Gewerbe mit 29 Prozent.
In Typus 4 („nur extern“) findet sich eine sehr starke Konzentration von Kredit- und
Versicherungswesen, dem 45 Prozent aller Betriebe dieses Typus angehören, während die
anderen Wirtschaftsbereiche überwiegend nur Anteile aufweisen, die weit unter dem Durch-
schnitt liegen.
In Typus 5 („Gruppenarbeit“) sind Gesundheitswesen und soziale Dienste mit 39 Prozent der
dominierende Wirtschaftsbereich. Auch hier liegen die Anteile aller anderen Wirtschafts-
bereiche deutlich unter dem Durchschnitt.
Typus 6 („wenig informell“) weist eine relativ ausgeglichene Branchenstruktur auf. Deutlich
überproportional sind allerdings Handel, Verkehr und Gaststätten mit immerhin noch 36
Prozent sowie das produzierende Gewerbe und die Landwirtschaft mit 21 Prozent und 5
Prozent vertreten.
Typus 7 („niedrigstes Niveau“) charakterisiert sich durch erheblich über dem Durchschnitt
aller Typen liegende Anteile von produzierendem Gewerbe und Landwirtschaft, während die
drei anderen Wirtschaftsbereiche deutlich unter dem Durchschnitt bleiben.
(b) In der Perspektive der Wirtschaftszweige:
• sind für die Landwirtschaft weitaus am wichtigsten die Typen 6 und 7; denen weit über
114
die Hälfte aller landwirtschaftlichen Betriebe der Befragungsstichprobe angehören;
• gibt es beim produzierenden Gewerbe eine deutliche Konzentration auf die Typen 3, 6
und 7 mit dem höchsten Anteilswert in Typus 3;
• entfällt die Beteiligung von Handel, Verkehr und Gaststätten vorrangig – in absteigender
Reihenfolge – auf die Typen 2, 3 und 6 (denen zusammen deutlich mehr als die Hälfte
aller Betriebe dieses Wirtschaftsbereichs angehören);
• sind für Kredit- und Versicherungswesen am wichtigsten die beiden Typen 1 und 4 (die
etwa die Hälfte aller befragten Betriebe dieses Wirtschaftsbereichs stellen);
• weisen Gesundheitswesen und soziale Dienste eine relativ ausgeglichene Verteilung mit
gewissen Schwerpunkten in Typus 5 und Typus 1 auf (auf die zusammen gut zwei
Fünftel aller Betriebe dieses Wirtschaftsbereichs entfallen).
Auf diese zum Teil sehr deutlichen Affinitäten zwischen Wirtschaftsbereichen und Typen der
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ist in Kapitel IV nochmals einzugehen.

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
4 Der Zusammenhang von Typenzugehörigkeit und
wirtschaftlicher Lage der Betriebe
Angesichts der recht engen Beziehungen zwischen Typenzugehörigkeit und betrieblichen
Strukturmerkmalen, die eben – mehr oder minder konturiert, offenkundig oder möglicher-
weise auch durch andere Faktoren überlagert – sichtbar wurden, liegt die Frage nahe, ob
sich nicht mit den bisher betrachteten Strukturmerkmalen noch weitere, für die betrieblichen
Aktivitäten der Weiterbildung und der Kompetenzentwicklung wichtige Einflüsse verbinden.
Zwei solche Einflüsse sind in diesem Sinne zu betrachten: Die wirtschaftliche Lage der Be-
triebe zum Zeitpunkt der Befragung (4.1) und die Entwicklung wichtiger Dimensionen dieser
Lage in den Jahren vor der Befragung (4.2).
4.1 Die wirtschaftliche Lage der Betriebe zum Zeitpunkt der
Befragung
Zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe zum Zeitpunkt der Befragung wurden im Interesse
eines möglichst differenzierten Bildes, aber auch, um eventuelle Missverständnisse besser
kontrollieren zu können, im Laufe des Interviews mehrere Fragen gestellt. Einige Befunde
aus den Antworten zu zwei dieser Fragen (sie richteten sich, differenziert nach sechs Wett-
bewerbsfaktoren, auf die aktuelle Wettbewerbsposition und auf die Einschätzung der Er-
tragslage des Betriebes) sind in Tabelle 7 zusammen gestellt.
(a) Die aktuelle Wettbewerbsposition
In der Schlussphase des Interviews wurde gefragt:
„Wie beurteilen Sie die Position Ihres Unternehmens in Vergleich zu unmittelbaren Wettbe-
werbern in Bezug auf:
• Preis;
• Qualität;
• Innovation/Technologie;
• Termintreue, kurze Lieferzeiten;
• Flexibilität und Anpassung;
• Dienstleistung, Service und Beratung?“.
Es wurden drei Antwortmöglichkeiten – schlechter, genauso gut, besser – zur Wahl gestellt.
Die Häufigkeiten der Antwort „besser“ sind – zusammen mit den Antworten auf eine Frage
nach der Beurteilung der Ertragslage des eigenen Betriebes – in Tabelle 7 dargestellt.
Vergleicht man für die sieben Typen den Mittelwert über die Häufigkeit dieser Antworten für
die sechs Wettbewerbsfaktoren, so werden, wie Tabelle 7 erkennen lässt, allenfalls
115

Burkart Lutz
Elemente einer Rangreihe der Typen sichtbar, die mit dem generellen Niveau von Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung übereinstimmt.
Tabelle 7: Einschätzung der Wettbewerbsposition und der Ertragslage des eigenen
Unternehmens (Durchschnittliche Häufigkeit der Antworten „besser“ bzw. „sehr
gut“ und „gut“ in Prozent aller Betriebe des Typus, die auf die entsprechende
Frage geantwortet haben)
Typus
116
Position „besser“ –
Mittelwert der sechs
Faktoren
höchstbewertete
Faktoren
Ertragslage „gut“
bzw. „sehr gut“
1 „Spitzenplatz“ 56,3 Flexibilität, Service 37,3
2 „Job-Rotation“ 50,0 Flexibilität, Qualität 27,0
3 „nur intern“ 46,0 Qualität, Service 28,1
4 „nur extern“ 45,9 Service, Qualität 45,3
5 „Gruppenarbeit“ 50,8 Qualität, Flexibilität 35,1
6 „wenig informell“ 47,6 Qualität, Service 29,9
7 „niedrigstes Niveau“ 48,7 Flexibilität, Termintreue 33,2
Gesamt 49,6 Qualität, Service 34,0
Den deutlich höchsten Wert bei der Selbsteinschätzung der Wettbewerbsposition weist zwar
Typus 1 aus, der insofern auch hier den Spitzenplatz behält. Doch liegt Typus 7, der Typus
mit dem niedrigsten generellen Niveau der Kompetenzentwicklung, bei der Selbstbeurteilung
der Wettbewerbslage nur knapp unter dem Durchschnitt der gesamten Stichprobe und ledig-
lich knapp acht Prozentpunkte unter Typus 1.
Auch insgesamt sind die Unterschiede zwischen den Typen eher gering. Lediglich beim
Wettbewerbsfaktor Preis, bei dem sich über alle Typen nur 28 Prozent aller befragten Be-
triebe als im Vorteil gegenüber ihren unmittelbaren Wettbewerbern sehen, liegen die Extrem-
werte mit 17 Prozent (Typus 4) und 36 Prozent (Typus 1) nennenswert auseinander.
Die Einschätzungen der Betriebe aller Typen konzentrieren sich im Übrigen auf drei der
sechs von den Interviewern vorgegebenen Wettbewerbsfaktoren. Flexibilität, Service und
Qualität werden mit geringen Variationen von Typus zu Typus weitaus am häufigsten ge-
nannt.
(b) Die Ertragslage des eigenen Betriebes
Noch weniger konturierter ist das Bild, das sich ergibt, wenn man die Antworten auf die im
gleichen Interview-Zusammenhang gestellte Frage nach der Einschätzung der Ertragslage
des eigenen Unternehmens betrachtet, die gleichfalls in Tabelle 7 wiedergegeben sind.
Gefragt: „Wie schätzen Sie die Ertragslage Ihres Betriebes derzeit ein?“ stimmten insgesamt
34 Prozent der Betriebe der Beurteilung „sehr gut“ (3 Prozent) und „gut“ (31 Prozent) zu.

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Über alle Typen variiert dieser Wert zwar nicht unerheblich, nämlich zwischen 27 Prozent
(Typus 2) und 45 Prozent (Typus 4). Doch ist es auch hier, ebenso wie bei den Aussagen
zur Wettbewerbsposition des Unternehmens, nicht möglich, einen einigermaßen klaren und
plausiblen Zusammenhang zwischen der Einschätzung der Ertragslage als „sehr gut“ bzw.
„gut“ und der Zugehörigkeit zu einem der Typen der Kompetenzentwicklung zu erkennen.
Bezogen auf die beiden weiter oben formulierten Hypothesen zum Zusammenhang zwischen
wirtschaftlicher Lage des Betriebes und Aktivitäten der Kompetenzentwicklung sprechen die
referierten Befunde allenfalls für einen gewissen Realitätsgehalt der „Bedarfshypothese“,
während sich für die „Ressourcenhypothese“ in dem bisher präsentierten Material keine ver-
lässlichen Belege finden.
4.2 Der Einfluss der Entwicklung in den letzten Jahren
Nun kann nicht ausgeschlossen werden, dass die Auswirkungen von wirtschaftlicher Lage
und Problemen der Betriebe auf ihre Aktivitäten zur Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung erst mit einer gewissen Verzögerung auftreten und beobachtbar sind. Dies gilt so-
wohl, wenn man entsprechend der „Bedarfshypothese“ fragt, ob betriebliche Problemlagen
zu verstärkter Kompetenzentwicklung Anlass gaben, wie wenn man gemäß der „Ressour-
cenhypothese“ prüfen will, ob eine gute bzw. eine deutlich verbesserte wirtschaftliche Lage
den Boden für mehr Weiterbildungsaktivitäten bereitet.
Deshalb richteten sich mehrere Fragen im Interview auf die betriebliche Entwicklung in der
letzten Zeit vor der Befragung. Vor allem die Antworten auf zwei dieser Fragen – nach der
Veränderung (Anstieg, Stagnation, Sinken) des Geschäftsvolumens im Vergleich zum Vor-
jahr und nach Erfolgen und Schwierigkeiten in den letzten drei Jahren – sind hier von
Interesse.
(1) Zunächst zu den Schwierigkeiten:
In der das Interview einleitenden Frage wurden dem Befragten neben drei positiven Ent-
wicklungen auch drei ausgesprochene Schwierigkeiten vorgelesen; der Interviewer fragte
jeweils nach, ob diese positiven oder negativen Entwicklungen für den eigenen Betrieb
zutreffen oder nicht. In Tabelle 8a sind die durchschnittlichen Häufigkeiten der bejahenden
Antworten je Typus dargestellt.
Zwischen der Typuszugehörigkeit der Betriebe und der Häufigkeit, mit der die drei vorge-
gebenen Schwierigkeiten benannt wurden, ist in der Tabelle kein Zusammenhang erkennbar.
Zwar zeigen sich erhebliche Unterschiede zwischen den Typen, doch gibt es keine Hinweise
darauf, dass diese Unterschiede in der einen oder anderen Weise die Differenzen im Niveau
der Aktivitäten der Kompetenzentwicklung, die in die Typenbildung eingegangen sind, er-
klären könnten.
Die Mittelwerte der beiden Typen mit dem höchsten und den beiden Typen mit dem
niedrigsten Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (Typus 1 und 2 einerseits,
Typus 6 und 7 andererseits) unterscheiden sich kaum.
117

Burkart Lutz
Zugleich sind im Mittelfeld der Rangreihe, bei den Typen 3, 4 und 5, die größten Differenzen
zwischen den Typen zu beobachten. Die weitaus geringste Häufigkeit der Nennung von
Schwierigkeiten findet sich bei Typus 4, während Typus 3 den deutlich höchsten Wert
aufweist.
Insofern spricht wenig für die Bedarfshypothese.
Tabelle 8a: Schwierigkeiten der letzten drei Jahre (Antwort „Ja“, in Prozent aller Betriebe
des Typus)
Frage: Jeder Betrieb hat Erfolge und Schwierigkeiten. Wenn Sie an die letzten drei Jahre
denken, welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihren Betrieb zu?
Typus/Schwierigkeit
118
Viele neue
Wettbewerber
Zwang zu
Personalabbau
Deutliche
Umsatzeinbußen
Mittelwert
1 „Spitzenplatz“ 48,5 46,8 30,8 42,0
2 „Job-Rotation“ 48,0 42,3 38,4 42,9
3 „nur intern“ 55,4 49,2 46,3 50,3
4 „nur extern“ 30,8 18,4 25,7 25,0
5 „Gruppenarbeit“ 43,6 34,3 24,9 34,3
6 „wenig informell“ 42,1 44,8 47,4 44,8
7 „niedrigstes Niveau“ 39,0 47,0 42,6 42,9
Gesamt 42,9 39,5 35,7 39,4
(2) Etwas anders ist das Bild, wenn wir die im gleichen Zusammenhang abgefragten drei
Erfolge bzw. positiven Entwicklungen betrachten. Die entsprechenden Häufigkeiten sind in
Tabelle 8b dargestellt.
Zwar sind auch in dieser Tabelle bei den drei mittleren Typen 3, 4 und 5 erhebliche Diffe-
renzen zu beobachten, die kaum mit dem betrieblichen Niveau der Kompetenzentwicklung
verbunden, sondern vor allem wohl Ausdruck der Branchenstruktur und branchenspezi-
fischer Marktlagen sind. Doch zeichnet sich, sieht man vom Mittelfeld ab, ein recht klares
Gefälle von Typus 1 (Mittelwert = 53 Prozent) über die Typen 2 und 6 (mit Mittelwerten von
51 Prozent und 47 Prozent) zu Typus 7 (Mittelwert = 42 Prozent) ab.
Das Gefälle von Typus 1 und 2 zu Typus 6 und 7 kommt vor allem durch deutliche
Unterschiede in der Häufigkeit zustande, mit der über regelmäßige Gewinne und größeren
Personalaufbau berichtet wird. Die entsprechenden Werte liegen für „regelmäßige Gewinne“
in den Typen 1 und 2 bei 60 Prozent und 64 Prozent und in den Typen 6 und 7 bei 57 Pro-
zent und 43 Prozent. Die Werte bei Personalaufstockung betragen 30 Prozent und 25
Prozent bei den beiden Typen mit dem höchsten Niveau von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung auf der einen Seite und 15 Prozent bzw. 14 Prozent bei den beiden Typen mit
dem niedrigsten Niveau auf der anderen Seite.
Dieses Gefälle ist nicht zuletzt auch als Argument für den Realitätsgehalt der Ressourcen-
hypothese zu werten: Die Betriebe in den Typen mit hohem Niveau von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung machten in den letzten Jahren vor der Befragung überwiegend

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
regelmäßige Gewinne und konnten nicht selten sogar ihre Belegschaft nennenswert
vergrößern. Ihnen fallen deshalb, so könnte man argumentieren, auch zusätzliche Aufwen-
dungen für formelle und informelle Weiterbildung nicht übermäßig schwer. In den Typen 6
und 7 liegt hingegen der Anteil der Betriebe mit regelmäßigen Gewinnen und mit Personal-
aufstockung deutlich niedriger. Dementsprechend spielt bei ihnen auch Kompetenzent-
wicklung eine wesentlich geringere Rolle.
Tabelle 8b: Erfolge und positive Entwicklungen der letzten drei Jahre (Antwort „Ja“, in
Prozent aller Betriebe des Typus)
Frage: Jeder Betrieb hat Erfolge und Schwierigkeiten. Wenn Sie an die letzten drei Jahre
denken, welche der folgenden Aussagen treffen auf Ihren Betrieb zu?
Typen/Erfolge
Investitionen in
neue Technik
Regelmäßige
Gewinne
Größerer
Personalaufbau Mittelwert
1 „Spitzenplatz“ 69,2 60,0 30,2 53,1
2 „Job-Rotation“ 63,1 64,5 25,4 51,0
3 „nur intern“ 47,5 44,3 21,3 37,7
4 „nur extern“ 60,9 69,0 13,0 47,6
5 „Gruppenarbeit“ 48,8 49,2 16,6 38,2
6 „wenig informell“ 69,8 56,9 14,9 47,2
7 „niedrigstes Niveau“ 68,3 43,2 13,7 41,7
Gesamt 62,2 56,6 19,3 46,0
(3) Noch deutlicher wird der eben skizzierte Zusammenhang bei den Antworten auf die
gegen Ende des Interviews gestellte Frage zur Entwicklung des Geschäftsvolumens des
Betriebes im Vergleich zum Vorjahr sichtbar.
In der gesamten Stichprobe gaben 29,7 Prozent der befragten Betriebe an, ihr Geschäfts-
volumen sei gegenüber dem Vorjahr gesunken. 29,5 Prozent berichteten, das Geschäfts-
volumen sei gleich geblieben und 40,9 Prozent, es sei gestiegen.
Betrachtet man nur die letzte dieser Aussagen, so zeigt sich – mit der Ausnahme einer
gewissen Abweichung des Typus 5 – eine recht enge Beziehung zum generellen Niveau von
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung.
Die Häufigkeiten der Nennung „Geschäftsvolumen gestiegen“ betragen:
Typus 1 45,2% Typus 5 45,5%
Typus 2 49,4% Typus 6 33,6%
Typus 3 40,0% Typus 7 31,7%
Typus 4 40,5%
In den beiden Typen 1 und 2 mit dem höchsten Niveau von Weiterbildung und Kompe-
tenzentwicklung berichten im Mittel beider Typen 47,2 Prozent der Betriebe von gestiegenem
Geschäftsvolumen, in den beiden Typen 6 und 7 mit dem niedrigsten Niveau hingegen im
119

Burkart Lutz
Mittel nur 32,6 Prozent. Auch die Typen des Mittelfeldes ordnen sich, abgesehen von Typus
5, recht gut zwischen diesen beiden Extremen ein.
Es ist evident, dass dies deutlich mehr für die Ressourcenhypothese spricht, der zufolge
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung dort mehr anzutreffen sind, wo die wirtschaftliche
Lage gut und ausreichende Ressourcen verfügbar sind, als für die Bedarfshypothese, die
unterstellt, dass sich vor allem Betriebe in einer schwierigen und problemhaltigen Situation
gezwungen sehen, in die Kompetenz ihrer Mitarbeiter zu investieren.
Zugleich bleibt freilich bestehen, dass die Zusammenhänge zwischen dem Niveau der Wei-
terbildungsaktivitäten der Betriebe und ihrer wirtschaftlichen Lage – sei es zum Befragungs-
zeitpunkt, sei es in der diesem vorausgegangenen Zeit – in den Tabellen eher unscharf sind
und nur mit sehr großer Vorsicht die Testung von Hypothesen erlauben.
Dies kann – wenn man die Möglichkeit weitgehender Unabhängigkeit des einen vom
anderen einmal ausklammert – zwei Ursachen haben:
• Entweder wird die hier interessierende Beziehung so stark durch andere Zusammen-
120
hänge, Wirkungsmechanismen und Strukturen überlagert und verzerrt, dass sie allenfalls
in groben Umrissen sichtbar wird;
• oder die bisherige Vorgehensweise, die bestrebt war, Strukturzusammenhänge auf der
Ebene der gesamten Stichprobe und über alle sieben Typen hinweg offen zu legen, ist
nur in sehr angenäherter Form in der Lage, den Besonderheiten der betrieblichen
Verhältnisse – sowohl auf Seiten der wirtschaftlichen Lage wie auf Seiten der Aktivitäten
der Kompetenzentwicklung – Rechnung zu tragen.
Der Tragweite dieser Vermutung ist im folgenden Kapitel nachzugehen.
5 Arbeitsanforderungen und Personalprobleme der Betriebstypen
Die bisherigen Versuche, den Realitätsgehalt der beiden alternativen Erklärungshypothesen,
der Bedarfshypothese und der Ressourcenhypothese, zu prüfen, unterstellten eine mehr
oder weniger direkte, quasi mechanische Beziehung zwischen der wirtschaftlichen Lage des
Betriebes und seinen Aktivitäten der Weiterbildung und des informellen Lernens. Doch ist
keineswegs auszuschließen, dass eine solche mechanische Beziehung überhaupt nicht exis-
tiert oder zumindest nicht im Großteil der befragten Betriebe. Dies betrifft in erster Linie die
Bedarfshypothese, bei deren Prüfung ja im Vorstehenden mehr oder minder explizit ange-
nommen wurde, dass Bedarf an Kompetenzentwicklung in erster Linie durch wirtschaftliche
Schwierigkeiten der Betriebe entstünde.
Doch muss dies keineswegs unbedingt so sein. Sehr viele betriebliche Probleme können
zufrieden stellend gelöst werden, ohne dass größere zusätzliche Investitionen in Kompetenz-
entwicklung notwendig wären. Zugleich kann sehr wohl Bedarf an formeller Weiterbildung

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
und/oder an informellem Lernen auch ohne eine sichtbare Verschlechterung der wirt-
schaftlichen Lage des Betriebes auftreten.
Deshalb ist es unumgänglich, zu prüfen, ob die Unterschiede in den betrieblichen Aktivitäten
der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung nicht, unabhängig von der wirtschaftlichen
Lage der Betriebe und ihrer Veränderungen in jüngster Zeit aus spezifischen, unmittelbar be-
darfsgenerierenden arbeits- und personalpolitischen Bedingungskonstellationen resultieren
können.
Hierzu bieten sich vor allem zwei Fragen an, die sich auf die Existenz von Personalpro-
blemen im Betrieb (5.1) und auf Schwerpunkte der Arbeitsanforderungen (5.2) richten.
5.1 Betriebliche Personalprobleme und Typenzugehörigkeit
Wie bereits in Kapitel II gezeigt, haben erhebliche Teile der befragten Betriebe einzelne oder
mehrere Personalprobleme, die ihnen vom Interviewer genannt wurden, als für sich be-
deutsam bezeichnet. Besonders häufig werden hierbei Probleme genannt, die mit Qualifika-
tion und Kompetenz zu tun haben und zu deren Lösung Weiterbildung zumindest einen
wichtigen Beitrag leisten kann. Dies gilt insbesondere für die Schwierigkeit, erfahrene Fach-
kräfte und Führungskräfte auf dem Arbeitsmarkt zu rekrutieren, für Qualifizierungsdefizite der
Mitarbeiter und für die Abwanderung von Fachkräften.
Je dringlicher diese Probleme, je häufiger sie von den, in einem Typus zusammengefassten,
Betrieben als bedeutsam genannt werden, desto größer müsste der Bedarf an verstärkter
Kompetenzentwicklung sein.
In Tabelle 9 sind die Anteile der Betriebe je Typus, von denen die fünf wichtigsten
Personalprobleme als „für sie bedeutsam“ bezeichnet werden, zusammen gestellt. Bei zwei
weiteren Personalproblemen (Überalterung und Mitarbeiterfluktuation) sind sowohl die Häu-
figkeit der Nennung als bedeutsam (18 Prozent und 13 Prozent in der gesamten Stichprobe)
wie die Differenzen zwischen den Typen zu gering, als dass sich ihre gesonderte Betrach-
tung lohnen würde.
Hervorzuheben ist in dieser Tabelle vor allem:
• dass bei einigen Personalproblemen, insbesondere bei der Rekrutierung von Führungs-
kräften auf dem Arbeitsmarkt und bei Qualifizierungsdefiziten der Mitarbeiter, deutliche
Unterschiede zwischen einigen, aber nicht zwischen allen Typen festzustellen sind;
• dass bei keinem der Personalprobleme ein alle Typen erfassendes, durchgängiges
Muster der Differenzierung zu erkennen ist;
• dass sich einzelne Typen auf plausible Weise meist nur im Hinblick auf jeweils einzelne
Personalprobleme vom Rest der befragten Betriebe abheben.
Dennoch zeigt sich eine recht klare Rangfolge der Häufigkeit, mit der Typus für Typus die
fünf in der Tabelle aufgeführten Personalprobleme als bedeutsam bezeichnet werden. Typus
1 liegt auch bei der Häufigkeit, mit der Personalprobleme als bedeutsam bezeichnet werden,
121

Burkart Lutz
insgesamt auf dem Spitzenplatz, während die beiden Typen 6 und 7, die das geringste
Niveau an Aktivitäten der Kompetenzentwicklung aufzuweisen haben, auch bei der Nennung
von Personalproblemen deutlich (allerdings mit Ausnahme des Typus 4) am Ende der
Rangreihe liegen.
Tabelle 9: Bedeutsame Personalprobleme je Typus (Häufigkeit der Nennung in Prozent
aller Betriebe eines Typus)
Typus
122
Personal-
probleme
Abwanderung
von
Fachkräften
Fachkräfte
vom
Arbeitsmarkt
Führungskräfte
vom
Arbeitsmarkt
Qualifizierungs
-defizite
Nachwuchsmangel
Mittelwert
1 „Spitzenplatz“ 30,2 80,8 53,6 32,1 37,4 46,8
2 „Job-Rotation“ 28,7 69,2 36,9 32,3 42,3 41,9
3 „nur intern“ 38,0 72,1 41,8 36,1 38,8 45,3
4 „nur extern“ 15,5 68,1 28,2 16,6 29,6 31,6
5 „Gruppenarbeit“ 27,0 76,4 50,4 47,1 31,5 46,5
6 „wenig informell“ 22,2 59,9 37,5 41,9 30,0 38,3
7 „niedrigstes Niveau“ 25,3 67,1 41,2 21,7 30,9 37,2
Gesamt 25,7 70,4 41,1 31,9 34,1 40,6
Allerdings stimmt diese Rangreihe nur teilweise mit dem generellen Niveau von Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung überein, nach dem die Typen in der Tabelle geordnet
sind. Dies gilt vor allem für die drei Typen im Mittelfeld der Rangreihe sinkenden Niveaus der
formellen und informellen Weiterbildung. Auf praktisch gleichem Niveau liegen hier einerseits
die beiden Typen 3 und 5, die Personalprobleme praktisch ebenso häufig nennen wie Typus
1, und andererseits Typus 4 mit der weitaus geringsten Häufigkeit der Nennung von be-
deutsamen Personalproblemen.
Die relative Position der Typen 3 und 5 einerseits, des Typus 4 andererseits resultiert im
übrigen nicht aus einzelnen Extremwerten, sondern ist Ausdruck der Tatsache, dass von den
Betrieben dieser Typen praktisch alle Personalprobleme wesentlich häufiger oder wesentlich
seltener als bedeutsam genannt werden.
Manches spricht dafür, dass dies recht eng mit der, wie soeben unter 3.4 gezeigt, extrem
unterschiedlichen Branchenstruktur dieser drei Typen zusammenhängt: Typus 3 weist einen
weit überdurchschnittlichen Anteil von Betrieben aus dem produzierenden Gewerbe (29
Prozent) und aus dem Wirtschaftsbereich Handel, Verkehr und Gaststätten (39 Prozent) auf.
In Typus 5 dominieren hingegen, mit einem Anteil von 39 Prozent, Betriebe aus dem Ge-
sundheits- und Sozialwesen. Im Typus 4 hingegen, der besonders selten personalpolitische
Probleme als bedeutsam nennt, gehört fast die Hälfte der Betriebe (45 Prozent) zum Wirt-
schaftsbereich Kredit- und Versicherungswesen.
Besonders hervorzuheben sind die Nennungen beim Problem des Qualifizierungsmangels
der Mitarbeiter. Hier sind mit Extremwerten von 16,6 Prozent (Typus 4) und 47,1 Prozent

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
(Typus 5) die größten Unterschiede zwischen zwei Typen zu registrieren, die beide im
Hinblick auf das allgemeine Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung dicht
nebeneinander im Mittelfeld liegen.
Die Werte in Tabelle 9 unterstreichen also, dass es:
• unbestreitbare Zusammenhänge zwischen betrieblichen personalwirtschaftlichen Prob-
lemlagen und wesentlichen Aspekten der Kompetenzentwicklung gibt,
• dass diese sich jedoch nicht auf eine relativ einfache Formel – etwa der Art: je mehr und
je dringlichere Personalprobleme, desto mehr Aktivitäten der Kompetenzentwicklung -
bringen lassen.
Die Bedarfshypothese, also die Annahme, dass die betrieblichen Aktivitäten der
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung vorrangig aus der Notwendigkeit resultieren, auf-
tretende Kompetenzdefizite zu überwinden, ist offenkundig nicht völlig unrealistisch. Doch
sind deutliche Abweichungen von dem scheinbar so plausiblen Zusammenhang „viele
Personalprobleme – viel Kompetenzentwicklung“ zu verzeichnen.
5.2 Arbeitsanforderungen in den Typen der Kompetenzentwicklung
Deutlich konturierter ist das Bild, das sich ergibt, wenn man nach dem Zusammenhang
zwischen Typenzugehörigkeit und den hierdurch indizierten Aktivitäten der Kompetenzent-
wicklung auf der einen Seite und den von den Betrieben jeweils als „hoch“ eingestuften
Arbeitsanforderungen auf der anderen Seite fragt.
In einem relativ frühen Stadium des Interviews, im Anschluss an die Fragen zur formellen
Weiterbildung und zum informellen Lernen, wurde gefragt: „Arbeitsplätze unterscheiden sich
in wichtigen Anforderungsmerkmalen von Betrieb zu Betrieb. Bitte sagen Sie mir, ob die
folgenden Anforderungen bei der Arbeit für die (jeweils größte Mitarbeitergruppe) hoch, mittel
oder niedrig sind.“ Sodann wurden elf Anforderungen nacheinander mit der Bitte vorgelesen,
sie für die größte Mitarbeitergruppe des Betriebes in die drei vorgegebenen Kategorien
einzustufen. In Tabelle 10 sind die Häufigkeiten der Einstufung als „hoch“ für alle elf Anfor-
derungsarbeiten und alle sieben Typen zusammen gestellt.
Betrachtet man die Gesamtheit der befragten Betriebe (Spalte „Insgesamt“), so werden deut-
liche Unterschiede in der Häufigkeit sichtbar, mit der die einzelnen Anforderungen als „hoch“
bewertet werden.
Am häufigsten wurde, von 65 Prozent aller befragten Betriebe, die Anforderung als hoch
bewertet, „Über betriebliche Abläufe Bescheid zu wissen“, gefolgt mit 61 Prozent von der
Anforderung, „Eng mit Mitarbeitern anderer Bereiche zusammenzuarbeiten“.
Es folgt eine Mittelgruppe von vier Anforderungen mit ähnlichen Häufigkeiten: “Über
vielfältige Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verfügen“ (59 Prozent); „Ständig zu lernen und
sich weiterzubilden“ (58 Prozent), „Sich selbständig die eigene Arbeit einzuteilen“ und „Im
Arbeitsalltag auftretende Spannungen mit Kollegen selbständig zu regeln“ (beide mit jeweils
56 Prozent).
123

Burkart Lutz
Tabelle 10: Als hoch eingestufte Arbeitsanforderungen je Typus (in Prozent aller Betriebe
des Typus – Anforderungsbezeichnung teilweise verkürzt)
Anforderung/Typus 1 2 3 4 5 6 7
Selbständig eigene Arbeit
einteilen
Über betriebliche Abläufe
Bescheid wissen
Eng mit Mitarbeiter anderer
Bereiche zusammenarbeiten
Ständig zu lernen und sich
weiterzubilden
In Gruppenarbeit Verantwortung
tragen
Sich selbständig über Wichtiges
im Betrieb informieren
Über vielfältige Fähigkeiten und
Fertigkeiten verfügen
Regelmäßig eigene Ideen zur
Verbesserung entwickeln
Um eigene berufliche
Entwicklung kümmern
An betrieblichen
Entscheidungen mitwirken
Spannungen mit Kollegen selbst
regeln
124
Gesamt
67,5 64,9 41,7 58,8 56,4 44,9 48,1 56,0
74,7 71,8 57,9 66,4 66,5 55,3 54,8 64,7
75,0 61,9 58,3 68.2 59,3 41,4 58,6 61,0
81,1 72,3 42,6 57,4 56,4 38,6 49,4 58,5
50,6 34,8 32,2 25,1 43,6 8,0 44,7 34,5
63,5 50,2 28,7 33,0 52,5 30,2 35,3 43,1
69,1 67,7 33,6 64,7 62,8 50,4 47,5 58,7
59,6 56,5 39,3 38,0 56,2 33,3 26,3 44,9
50,2 31,9 21,5 35,5 30,3 27,6 37,5 34,6
37,4 28,3 14,9 26,0 29,8 21,2 11,2 25,1
64,9 53,9 51,2 55,6 59,8 52,2 51,7 56,0
Mittelwert je Typus 63,1 54,0 42,2 48,1 52,1 36,6 42,3 49,6
Zu einer dritten Gruppe gehören fünf Anforderungen, die - immer über alle Typen - von
weniger als der Hälfte der befragten Betriebe als hoch eingestuft werden. Hier streuen die
Bewertungen zwischen 45 Prozent bzw. 43 Prozent für „Regelmäßig eigene Ideen zur Ver-
besserung entwickeln“ und „Sich selbständig über wichtige Vorgänge im Betrieb zu infor-
mieren“ auf der einen Seite und 25 Prozent für „An betrieblichen Entscheidungsprozessen
mitzuwirken“ auf der anderen Seite.
Beim Vergleich der Antworthäufigkeiten je Typus und zwischen Typen fallen vor allem drei
Sachverhalte ins Auge:
(1) Zum einen gibt es teilweise recht markante Unterschiede in den Häufigkeiten, mit denen
die verschiedenen Arbeitsanforderungen von den in einem Typus zusammengefassten

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Betrieben als „hoch“ bezeichnet werden. Dies gilt sowohl, wenn man die Bewertung ver-
schiedener Anforderungen als hoch innerhalb eines Typus betrachtet, wie beim Vergleich
der Bewertung jeweils einer Anforderung in mehreren Typen.
So wird von den Betrieben des Typus 2 das „Wissen über betriebliche Abläufe“ mit 72
Prozent sehr häufig als „hoch“ bezeichnet, hingegen die Anforderung, „An betrieblichen Ent-
scheidungen mitzuwirken“ mit 28 Prozent am seltensten. Noch größer sind die typeninternen
Differenzen z.B. bei Typus 6 mit einem Höchstwert von 55 Prozent (gleichfalls bei „Über
betriebliche Abläufe Bescheid zu wissen“) und einem niedrigsten Wert von 8 Prozent bei der
Anforderung „In Gruppen- oder Projektarbeit Verantwortung übernehmen“.
Differenzen zwischen den Häufigkeiten, mit denen bestimmte Anforderungen in den ver-
schiedenen Typen als hoch bezeichnet werden, finden sich besonders ausgeprägt bei der
Anforderung „Ständig zu lernen und sich weiterzubilden“, die von 81 Prozent der Betriebe
des Typus 1, aber nur von 39 Prozent der Betriebe des Typus 6 als hoch eingestuft wird.
(2) Weiterhin ist festzuhalten, dass die Mittelwerte über alle Anforderungen je Typus (die in
den letzten Zeile von Tabelle 9 dargestellt sind) in der Tendenz durchaus gleichsinnig mit
dem generellen Niveau von formeller und informeller Weiterbildung variieren. Die Betriebe
des Typus 1 nehmen nicht nur bei Weiterbildung und informellem Lernen, sondern auch bei
der Einschätzung der vom Interviewer abgefragten Arbeitsanforderungen die Spitzenposition
ein, gefolgt von Typus 2. Hingegen liegen die beiden Typen 6 und 7 mit dem niedrigsten Ni-
veau von Aktivitäten zur Kompetenzentwicklung auch bei der Einschätzung von Arbeitsan-
forderungen auf den untersten Plätzen. Selbst die Typen des Mittelfeldes (3, 4 und 5) ordnen
sich einigermaßen, allenfalls mit Ausnahme von Typus 5, in diese Rangreihe ein.
(3) Schließlich ist darauf hinzuweisen, dass die Beziehung zwischen der Einschätzung be-
stimmter Arbeitsanforderungen als hoch und den durch die Typenzugehörigkeit indizierten
Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung beim Vergleich aller genannten
Anforderungen deutlich variiert. Einige Anforderungen werden durchweg von den Betrieben
aller Typen sehr ähnlich bewertet, während bei anderen Anforderungen starke Unterschiede
zwischen ihrer Bewertung in den Typen zu beobachten sind.
Geringe Unterschiede in der Bewertung als hoch finden sich einerseits bei drei Anforder-
ungen „Über betriebliche Abläufe Bescheid wissen“, „Eng mit Mitarbeitern anderer Bereiche
zusammenarbeiten“ und „Im Arbeitsalltag auftretende Spannungen mit Kollegen selbständig
regeln“, die mit einer Ausnahme in allen Typen gleichermaßen mehrheitlich als hoch
bewertet werden, und andererseits bei zwei Anforderungen („Sich selbst um die eigene
berufliche Entwicklung kümmern“ und „An betrieblichen Entscheidungen mitwirken“), die –
wiederum mit einer Ausnahme – in keinem Typus von der Mehrheit der Betriebe als hoch
bewertet werden.
Bei diesen fünf Anforderungen besteht also offenkundig kein Zusammenhang zwischen ihrer
Bewertung durch die Betriebe und den jeweiligen betrieblichen Aktivitäten der Kompetenz-
entwicklung.
125

Burkart Lutz
Deutlich anders stellt sich die Lage bei fünf anderen Anforderungen dar, deren Bezeichnung
als hoch, offenbar in recht enger Beziehung zur Typenzugehörigkeit und der durch sie indi-
zierten Aktivitäten der Kompetenzentwicklung, steht (wobei die Anforderung „selbständig
seine Arbeit einteilen“ mit einer Zwitterstellung zwischen beiden Gruppen von Anforderungen
unberücksichtigt bleiben wird). Es sind dies die Anforderungen:
• „Ständig zu lernen und sich weiterzubilden“,
• „In Gruppen- oder Projektarbeit Verantwortung zu übernehmen“,
• „Sich selbständig über wichtige Vorgänge im Betrieb informieren“,
• „Über vielfältige Fähigkeit und Fertigkeiten verfügen“ und
• „Regelmäßig eigene Ideen zur Verbesserung entwickeln“.
Ihr sachlicher Zusammenhang mit Weiterbildung und/oder informellem Lernen liegt an sich
auf der Hand.
Tabelle 11 vergleicht die durchschnittlichen Häufigkeiten, mit der alle elf und nur die ausge-
wählten fünf Anforderungen von den Betrieben der sieben Typen als „hoch“ bewertet
werden.
Tabelle 11: Bewertung von Anforderungen als „hoch“ (Mittelwerte je Typus, in Prozent
aller Betriebe des Typus)
126
Typus Mittelwert über alle Anforderungen
Mittelwert über fünf ausgewählte,
besonders sensible Anforderungen
1 63,1 64,7
2 54,0 56,3
3 42,2 36,3
4 48,1 43,6
5 52,1 54,3
6 36,6 32,1
7 42,3 40,6
Die Tabelle legt – insbesondere auch auf dem Hintergrund der vorausgehenden Abschnitte
in diesem Kapitel – zwei Argumentationen nahe, die für die weiteren Überlegungen wichtig
sind und die im folgenden Kapitel IV nochmals aufgegriffen werden:
(1) Beschränkt man sich auf die fünf als besonders sensibel ausgewählten Anforderungen,
so werden erwartungsgemäß die Differenzen zwischen den Typen deutlich markanter.
Zwischen dem höchsten und dem niedrigsten Häufigkeitswert (Typus 1 und Typus 6) besteht
beim Mittelwert über alle elf Anforderungen eine Differenz von 26 Prozentpunkten, beim
Mittelwert über die fünf ausgewählten Anforderungen hingegen eine solche von 33 Pro-
zentpunkten. Auch zwischen den beiden Typen mit dem höchsten und dem niedrigsten
Niveau von Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung, Typus 1 und Typus 7,

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
errechnet sich eine Differenz von 21 Prozentpunkten über alle Anforderungen und von 24
Prozentpunkten über die ausgewählten fünf Anforderungen.
Offenbar unterscheiden die Betriebe und ihre Leiter, ob bei Anforderungen, deren Erfüllung
eine erhebliche Bedeutung für den beruflichen Wert der Mitarbeiter besitzt, die benötigten
Kompetenzen durch organisierte Weiterbildung und/oder informelles Lernen positiv beein-
flusst werden können oder nicht. In diesem Sinne könnte man von einer erheblichen Selek-
tivität der realen oder erwarteten Effekte von organisierter Weiterbildung und informellem
Lernen sprechen.
Es wäre also falsch, sich von Kompetenzentwicklung so etwas wie ein umfassendes Potenti-
al zur Lösung von Personalproblemen und zur Überwindung von qualitativen Leistungsdefi-
ziten zu erhoffen.
(2) Auch in Tabelle 11 fällt (ebenso wie in Tabelle 10 und einigen der vorstehenden
Tabellen) die Sonderstellung der drei Typen 3, 4 und 5 auf, die gemessen am generellen
Niveau von formeller und informeller Weiterbildung im Mittelfeld liegen. Diese Sonderstellung
war bereits bei der Betrachtung der Gesamtheit der Anforderungen erkennbar, wird jedoch
durch die Konzentration auf die fünf ausgewählten Anforderungen noch deutlich verschärft:
Die Unterschiede zwischen diesen drei Mittelfeld-Typen mit sehr ähnlichem Niveau an
formeller und informeller Weiterbildung sind nicht wesentlich geringer als die Differenzen
zwischen den beiden Extremtypen 1 und 7 mit dem höchsten bzw. niedrigsten generellen
Niveau an Weiterbildung.
Es wäre mit hoher Wahrscheinlichkeit falsch, diese Sonderstellung als bloßen Ausdruck
statistischer Unschärfen und mangelnder Verlässlichkeit des Datenmaterials abzutun, ohne
zu prüfen, ob sich hinter ihr nicht Tatbestände verbergen, die von erheblichem Interesse für
die Erklärung betrieblicher Verhältnisse sein können. Deshalb ist ihren Ursachen und ihrer
Bedeutung in Kapitel IV weiter nachzugehen, was allerdings eine differenziertere Betrach-
tung erfordert, als bisher möglich, die umso angebrachter erscheint, als im Vorstehenden
schon mehrfach eine stärkere Desaggregation der genutzten Indikatoren und Kategorien
Zusammenhänge sichtbar machte, als deutlich enger sind, als dies die relativ grob gefassten
Einflussgrößen zunächst erkennen lassen.
6 Zwischenbilanz: Zum relativen Einfluss von Bedarf und
Ressourcen
Der Zusammenhang zwischen den durch die Typenzugehörigkeit ausgewiesenen
betrieblichen Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung auf der einen Seite
und wichtigen Merkmalen und Bedingungen der Betriebe, wie Größe, Sektorzugehörigkeit
und Region, wirtschaftliche Lage, Schwierigkeiten und Erfolge, sowie Arbeitsorganisation
und personalpolitische Probleme auf der anderen Seite, lässt offenkundig zwei Erklärungs-
hypothesen zu, die bereits weiter oben – unter 2.3 – formuliert wurden.
Die eine Hypothese – sie wurde als „Bedarfshypothese“ bezeichnet – unterstellt, dass Art
und Intensität der hier betrachteten betrieblichen Aktivitäten in erster Linie als Reaktion auf
127

Burkart Lutz
mehr oder minder spezifische Bedarfslagen verstanden werden müssen. Erhöhen sich
beispielsweise durch neue Technologien, Veränderungen in der Betriebsorganisation oder
neue Marktstrategien wesentliche Anforderungen an Kompetenz und Leistungsfähigkeit aller
Mitarbeiter oder wichtiger Mitarbeitergruppen, so sieht sich der Betrieb gemäß dieser Hypo-
these veranlasst, stärker als bisher organisierte Weiterbildungsmöglichkeiten zu eröffnen
und/oder seine Beschäftigten mehr als bisher zu verschiedenen Formen informellen Lernens
anzuhalten bzw. ihnen deren Nutzung zu erleichtern.
Die andere Hypothese – als „Ressourcenhypothese“ bezeichnet – hebt hingegen auf einen
Wirkungszusammenhang ab, der im diachronen oder im synchronen Vergleich ein höheres
Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung erwarten lässt, wenn der Betrieb
aufgrund seiner Ertragslage und seiner Marktposition über die hierzu notwendigen Ressour-
cen verfügt. Wenn also in einem Betrieb, im Vergleich zwischen verschiedenen Zeitpunkten
oder zu einem bestimmten Zeitpunkt im Vergleich mit anderen Betrieben mehr an Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung zu verzeichnen ist, so erklärt sich dies durch verbesserte
bzw. bessere Ressourcenausstattung. Höherer Bedarf ist damit nicht ausgeschlossen, aber
allenfalls nachrangig als Ursache anzunehmen.
Ein nennenswerter Teil der, in den vorstehenden Passagen dargestellten Befragungser-
gebnisse zu wichtigen Strukturmerkmalen und betrieblichen Bedingungen, gibt Aufschluss
über Sachverhalte, die auch bei dem Versuch genutzt werden können, den Realitätsgehalt
dieser beiden Hypothesen zu prüfen.
So ist die Annahme nicht abwegig, dass unter sonst gleichen Bedingungen Betriebe mit
erheblichen Personalproblemen auch mehr Bedarf an Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung haben. Gleiches gilt für Betriebe mit größeren wirtschaftlichen Schwierigkeiten, dem
Auftreten neuer Wettbewerber oder dem Zwang zu Personalabbau. Auch spricht vieles
dafür, dass Betriebe, von denen die Arbeitsanforderungen, die ihre Mitarbeitern erfüllen müs-
sen, besonders häufig als „hoch“ bezeichnen, sich mehr als andere Betriebe zu Aktivitäten
der Kompetenzentwicklung veranlasst sehen.
Im gleichen Sinne lassen sich auch Zusammenhänge postulieren, die, sollten sie verifiziert
werden, für die Gültigkeit der Ressourcenhypothese sprächen. Sollte diese Hypothese zu-
treffen, müssten z.B. „gute“ oder „sehr gute Ertragslage“, „wenig wirtschaftliche Schwierig-
keiten“ und eine „gute Wettbewerbsposition“ mit einem hohen Niveau an Weiterbildung kor-
relieren u.s.f.
Die bisher präsentierten Befunde und Analysen lieferten allerdings ein Bild, das sich nur
begrenzt zur Verifizierung der einen oder der anderen Hypothesen eignet. Einige der an sich
zu vermutenden Zusammenhänge waren überhaupt nicht nachweisbar oder nur sehr
schwach ausgeprägt. Andere Zusammenhänge sind zwar offensichtlich, werden jedoch von
anderen Einflüssen in erheblichem Maße überlagert und gestört.
Alles in allem lässt sich aus diesem Bild ein Fazit in vier Thesen ziehen:
(1) Die von den beiden Hypothesen implizierten Wirkungszusammenhänge lassen sich mit
dem empirischen Material – zumindest auf der bis jetzt erreichten Stufe der Aufbereitung und
128

Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Verarbeitung – nur unscharf, wenn überhaupt, rekonstruieren. Insbesondere spricht vieles
dafür, dass wichtige Beziehungen durch andere Zusammenhänge überdeckt oder durch
Störfaktoren in ihrer Sichtbarkeit beeinträchtigt sind.
(2) Dennoch lässt sich sagen, dass der Realitätsgehalt der Bedarfshypothese sichtbar höher
ist als der Realitätsgehalt der Ressourcenthese. Mehr Weiterbildung koinzidiert überwiegend
mit deutlichen Hinweisen auf höheren Bedarf an Weiterbildung und Kompetenzentwicklung.
(3) Die Ressourcenhypothese ist jedoch nicht gänzlich unrealistisch. Einige Befunde wären
ohne die Voraussetzung einer günstigen Ressourcenverfügbarkeit nur schwer erklärbar.
(4) In vielen Fällen stehen Ressourcenverfügbarkeit und betrieblicher Bedarf an Weiterbil-
dung und Kompetententwicklung also nicht, wie auf den ersten Blick zu erwarten, in einer
einfachen Konkurrenzbeziehung, sondern wirken beide als notwendige, aber vermutlich nicht
hinreichende Bedingungen zusammen: Betriebe sind umso eher bereit und in der Lage, so
könnte man diesen Sachverhalt formulieren, auf sich manifestierenden Bedarf mit entspre-
chenden Aktivitäten zu reagieren, je unproblematischer die Ressourcenverfügbarkeit ist.
Auch diese Thesen begründen das erhebliche Interesse an einer differenzierteren Analyse,
die sich nicht nur auf die unterstellten Einflussgrößen wie Personalprobleme, wirtschaftliche
Lage des Betriebes oder die Zugehörigkeit zu Sektoren oder Wirtschaftsbereichen richten
sollte. Noch wichtiger scheint es zu sein, auch die zu erklärenden Sachverhalte, das Ausmaß
und die Kombination von formaler Weiterbildung und verschiedenen Formen informellen
Lernens, die bis jetzt im wesentlichen nur durch die Stellung der Typen in einer bloßen
Rangreihe nach dem generellen Niveau von Weiterbildung definiert waren, zum Gegenstand
einer solchen Analyse zu machen.
129

Burkart Lutz
IV Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
1 Erträge und Grenzen eindimensionaler Betrachtung
Im vorausgegangenen Kapitel war angesichts der Fülle des sehr facettenreichen Materials
eine weitgehend eindimensionale Betrachtung der Typen wohl kaum zu vermeiden. In Über-
einstimmung mit dem weitaus größten Teil der einschlägigen Literatur wurde hierbei vor
allem anderen das typenspezifische Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in
den Vordergrund gerückt. Dementsprechend war auch die Darstellung und Reihung der sie-
ben Typen in allen Tabellen von Kapitel III an diesem Merkmal ausgerichtet.
Die Legitimität dieser Vorgehensweise ergibt sich vor allem daraus, dass bei dieser Be-
trachtung eine eindeutige Rangreihe der Typen und deutliche Zusammenhänge mit betrieb-
lichen Einflussgrößen sichtbar werden.
1.1 Die Rangreihe der Typen nach ihrem Niveau der Kompetenzentwicklung
Der Mittelwert über die elf in die Clusterung einbezogenen betrieblichen Merkmale liefert –
wie in Tabelle 1 nochmals dargestellt – ein insgesamt eindeutiges Kriterium zur Differen-
zierung und Reihung der Typen. Dies zeigt sich sehr deutlich, wenn man (wie in der letzten
Zeile der Tabelle) je Typus den Mittelwert der Häufigkeiten berechnet, mit der Mitarbeiter an
Veranstaltungen formeller Weiterbildung teilnehmen bzw. alle oder einige der vorgegebenen
informellen Lernformen als für die stärkste Mitarbeitergruppen wichtig bezeichnet werden.
Anhand des Index „Mittelwert der Häufigkeit aller Merkmale“ lassen sich jeweils zwei oder
drei der Typen zu drei Gruppen mit jeweils ähnlichem Niveau von Weiterbildung und infor-
mellem Lernen zusammenfassen:
• Einer ersten Gruppe hohen Niveaus gehören mit den Typen 1 („Spitzenplatz“) und 2
130
(„Job-Rotation“) ausschließlich Betriebe an, die ein deutlich über dem Durchschnitt der
gesamten Stichprobe liegendes Niveau von Aktivitäten der Kompetenzentwicklung auf-
weisen. Der Mittelwert über alle elf in die Clusterung einbezogenen Merkmale liegt hier
bei 54 Prozent (Typus 1) bzw. 52 Prozent (Typus 2).
• Eine zweite Gruppe durchschnittlichen Niveaus enthält die drei Typen 3 („nur intern“), 4
(„nur extern“) und 5 („Gruppenarbeit“). Die durchschnittlichen Beteiligungswerte dieser
drei Typen liegen zwischen 38 Prozent (Typus 5) und 42 Prozent (Typus 3), also sehr
nahe beieinander und in großer Nähe zum Durchschnittswert der gesamten Stichprobe
von 39 Prozent.
• Eine dritte Gruppe niedrigen Niveaus besteht aus den Typen 6 („wenig informell“) und 7
(„niedrigstes Niveau“). Hier bleibt das Niveau der durchschnittlichen Beteiligung über alle

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Clustermerkmale mit Werten von 28 Prozent bei Typus 6 und lediglich 20 Prozent bei
Typus 7 deutlich unter dem Niveau der gesamten Stichprobe.
Tabelle 1: Sieben Typen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (jeweils nur
stärkste Mitarbeitergruppe des jeweiligen Betriebes – in Prozent aller Betriebe
des Typus)
Merkmale
Typen
1 2 3 4 5 6 7
Gesamt
N = 265 279 122 277 242 248 249 1.682
Weiterbildung nur intern 0 34,1 98,7 0 0 41,3 16,6 21,3
Weiterbildung nur extern 2,1 11,3 0 97,1 0 0 0 18,2
Weiterbildung beides 90,4 38,4 0 0 67,2 35,4 43,7 42,0
Lesen v. Fachliteratur 90,3 68,9 47,9 66,9 69,1 59.8 52,8 66,7
Information, Unterweisung 100 82,7 98.3 75,6 100 100 0 78,2
Vorträge, Messen u.Ä. 65,6 45,6 22,0 54,6 40,6 51,0 30,8 46,4
Gruppen- u. Teamarbeit 59,2 53,1 68,6 51,4 80,1 4,2 32,1 48,5
Qualitätszirkel u.Ä. 61,6 63,4 51,7 25,9 61,6 8,3 24,2 41,9
Computergestütztes Lernen 72,1 38,7 16,1 36,9 0 10,0 15,2 28,8
Patenschaften, Coaching 51,9 33,8 56,8 11,7 0 0,6 4,8 20,7
Job-Rotation 0 100 0 0,5 0 0 0,5 16,7
Mittelwert aller Merkmale 53,9 51,8 41,8 38,2 38,1 28,2 20,2 39,0
Mit Hilfe dieser Rangordnung lassen sich, wie in Kapitel III gezeigt, zahlreiche Zusammen-
hänge zwischen dem, in der Typenzugehörigkeit gefassten, betrieblichen Geschehen der
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung einerseits und betrieblichen Merkmalen, die als
potentielle Einflussgrößen von Kompetenzentwicklung betrachtet werden dürfen, anderer-
seits aufzeigen.
1.2 Deutliche Zusammenhänge mit betrieblichen Einflussgrößen…
Es genügt wohl, aus Kapitel III einige markante Beispiele für Einflussgrößen in Erinnerung zu
rufen, bei denen solche Zusammenhänge sichtbar wurden:
Die kombinierten Effekte von Größe und Sektorzugehörigkeit variieren von Typus zu Typus
beträchtlich (Tabelle 3 in Kapitel III).
Die Typen unterscheiden teilweise sehr stark durch ihre Zusammensetzung nach Wirt-
schaftsbereichen der Betriebe (Tabelle 5).
131

Burkart Lutz
Die Häufigkeit von Erfolgen des Betriebes und von für diesen positiven Entwicklungen liegt
insgesamt in den Typen hohen Niveaus deutlich über den entsprechenden Werten der
Typen niedrigen Niveaus (Tabelle 7b). Gleiches gilt für den Anstieg des Geschäftsvolumens
im Jahr vor der Befragung.
Das Auftreten von Personalproblemen, insbesondere solchen Problemen, die vermutlich mit
Kompetenzdefiziten verbunden sind bzw. deren Lösung mit hoher Wahrscheinlichkeit Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung erfordert, wird deutlich häufiger von Betrieben der Typen
mit hohem Niveau angegeben (Tabelle 8).
Der Nachdruck, mit dem von den befragten Betrieben eine Reihe von Anforderungen an ihre
wichtigste Mitarbeitergruppe als „hoch“ bezeichnet werden, variiert korrelativ zum generellen
Niveau der Typen (Tabelle 9).
Diese Zusammenhänge bestätigen und bekräftigen die Annahme, dass bei der Analyse des
betrieblichen Geschehens der Kompetenzentwicklung der Differenzierung in einer – zumeist
als „Niveau“ bezeichneten – vertikal-hierarchischen Dimension hohe Bedeutung zukommt.
Die in der Literatur überwiegende Fokussierung auf diese Dimension ist damit auch ange-
sichts der hier präsentierten empirischen Befunde offenkundig gerechtfertigt, da sie einen
wesentlichen Aspekt des betrieblichen Weiterbildungsgeschehens hervorhebt.
1.3 … jedoch deutliche Grenzen des „Niveaueffektes“
Der unbestreitbare Nutzen einer solchen eindimensionalen Betrachtungsweise schließt aller-
dings keineswegs aus, dass die ihr entsprechenden Analysen auf deutliche Grenzen stoßen.
Diese Grenzen manifestieren sich in den Befunden, über die in Kapitel III berichtet wurde, in
zweifacher Form:
(1) Zum einen sind viele Zusammenhänge zwischen den in die Analyse einbezogenen Struk-
turmerkmalen der Betriebe auf der einen Seite und ihren Aktivitäten der Kompetenzent-
wicklung auf der anderen Seite weniger deutlich ausgeprägt, als an sich zu erwarten wäre,
oder überhaupt nicht nachweisbar.
Hierfür können genügend Beispiele angeführt werden:
So sprechen an sich gute Gründe für die Erwartung, dass bei häufiger Einschätzung der
Ertragslage des eigenen Betriebes als „gut“ und „sehr gut“ dank verfügbarer Ressourcen ein
höheres Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu verzeichnen ist. In Wirk-
lichkeit gibt es, obwohl die Häufigkeitswerte zwischen den Typen erheblich (zwischen 27
Prozent bei Typus 2 und 45 Prozent bei Typus 4) streuen, keinen erkennbaren Zusammen-
hang zwischen dem Rangplatz des Typus und der überwiegenden Einschätzung der eigenen
Ertragslage durch die jeweiligen Betriebe.
Desgleichen wäre anzunehmen, dass wirtschaftliche Schwierigkeiten auch zu Investitionen
in die Kompetenz der Mitarbeiter Anlass geben. Ein solcher Zusammenhang wurde jedoch in
Kapitel III nicht sichtbar.
132

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Auch gute wirtschaftliche Entwicklung im letzten Jahr, indiziert durch gestiegenes Geschäfts-
volumen, korreliert nur schwach mit dem Niveau von Weiterbildung und informellen Lernens
je Typus.
Dies alles legt die Vermutung nahe, dass sich die Besonderheiten der typenspezifischen
Weiterbildungsaktivitäten vielfach nur gebrochen und nur mit Überlagerungen durch andere
Einflüsse mit dem eindimensionalen Niveauindex fassen und mit Hilfe des durch diesen
Index zugewiesenen Rangplatzes beschreiben lassen.
(2) Zum anderen ist es nicht selten unmöglich, von einem einheitlichen, alle Typen übergrei-
fenden Muster des Zusammenhangs bestimmter betrieblicher Merkmale mit dem Niveau der
Kompetenzentwicklung zu sprechen.
Dies gilt insbesondere für die Typen im Mittelfeld der Rangreihe, also für die Typen 3, 4 und
5, deren Niveauindizes nur wenig differieren, die dennoch mehrfach bei wichtigen Merk-
malen stark unterschiedliche Werte aufweisen, zwischen denen sogar in einigen Fällen eine
dem erwarteten Zusammenhang gegenläufige Beziehung zu beobachten ist. Charakteris-
tisch hierfür ist der Mittelwert der Häufigkeit von Personalproblemen (Tabelle 8 in Kapitel III).
Bei diesem Merkmal nehmen die Typen 4 und 5 mit Werten von 32 Prozent und 46 Prozent
extreme Positionen ein, die in keiner Beziehung zu ihrem weitgehend gleichen Niveau der
Kompetenzentwicklung stehen.
Dieses eher diffus-unscharfe Bild der Zusammenhänge zwischen wichtigen Aspekten be-
trieblicher Strukturen und Bedingungen auf der einen Seite und dem Niveau von Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung der Betriebe auf der anderen Seite ist im Übrigen auch
theoretisch plausibel. Eine ausschließlich eindimensionale, lediglich am generellen Niveau
der entsprechenden Aktivitäten orientierte Betrachtung muss explizit oder implizit eine hohe
Homogenität betrieblicher Strategie und betrieblicher Handlungslogik unterstellen, die ange-
sichts der sehr großen Vielfalt der befragten Betriebe einigermaßen unwahrscheinlich ist,
weshalb eine solche Unterstellung auch hochgradig begründungspflichtig wäre.
Damit stellt sich die Frage, ob das Verhältnis zwischen den Typen nicht auch durch andere,
dem Niveau komplementäre oder alternative Strukturmuster konditioniert ist, die ihrerseits
jeweils spezifischen betrieblichen Handlungszwängen, Handlungsopportunitäten und Strate-
gien entsprechen. Alle oder auch nur einige Typen würden sich dann eben nicht nur in einer
vertikal-hierarchischen Dimension voneinander unterscheiden, sondern auch gemäß ihrer
Prägung durch ein „horizontales“ Profil ihrer Aktivitäten der Weiterbildung und der Kompe-
tenzentwicklung. Diese Profile könnten z. B. auf gleichem oder doch sehr ähnlichem Niveau
von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung sowohl durch deutlich unterschiedliches
Gewicht bestimmter Lernformen wie durch eine je spezifische Kombinatorik von verschie-
denen Lernformen und/oder von formeller Weiterbildung und informellem Lernen differieren.
Dieser Frage ist nunmehr nachzugehen.
133

Burkart Lutz
2 Außen- und Binnenorientierung von Weiterbildung und
informellem Lernen als zweite Ordnungsdimension
Versucht man, angesichts der erheblichen Differenzen in der Art der Beteiligung an formeller
Weiterbildung und in der Häufigkeit, mit der die verschiedenen Formen informellen Lernens
als wichtig bezeichnet werden, die auch zwischen Typen sehr ähnlichen Niveaus bestehen,
zusätzlich zum bisher vor allem betrachteten Niveau von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung eine zweite Dimension der Analyse einzuführen, auf der sich spezifische Profile
unterscheiden und abbilden lassen, so liegt es nahe, bei der Kombinatorik und der funktio-
nalen Bedeutung der in die Clusterung eingegangenen Formen formellen und informellen
Lernens anzusetzen.
2.1 Die Bündelung von ähnlichen Lernformen
Als erster Analyseschritt bietet es sich hierbei an, zunächst möglichst viele der bei der Ty-
penbildung berücksichtigten Lernformen zu Gruppen zu bündeln. Diese Gruppen sollen zwei
Anforderungen genügen, die statistischer und inhaltlich-funktionaler Art sind:
• In statistischer Hinsicht sollen alle zu einer Gruppe zusammengefassten Lernformen
134
zwischen den Typen erheblich variieren, wobei diese Variationen möglichst gleichsinnig
sein sollten, sodass es legitim ist, diese Lernformen durch eine einzige Kennziffer abzu-
bilden.
• Inhaltlich sollte sich jede dieser Gruppen von Lernformen eindeutig einer bestimmten
Funktionalität zuordnen und insofern von allen anderen Merkmalen und Merkmals-
gruppen unterscheiden lassen.
Unter den in Tabelle 1 aufgeführten Formen formellen und informellen Lernens bieten sich
auf den ersten Blick drei Gruppen mit insgesamt neun Lernformen an, bei denen es sich
lohnen könnte, zu klären, inwieweit sie sowohl den statistischen Anforderungen, wie den in-
haltlich-funktionalen Ansprüchen einigermaßen genügen und wie sie sich gegebenenfalls
zusammenfassen lassen. Hierbei bleiben lediglich zwei Formen informellen Lernens ausge-
klammert, die entweder (dies ist der Fall bei „Unterweisung und Information durch Vorgesetz-
te und Experten“) nur relativ wenig zwischen den Typen variieren oder bei denen (dies ist der
Fall bei „computergestütztes Lernen“) eine eindeutige funktionale Bestimmung schwierig ist.
Die drei Gruppen ausgewählter Lernformen werden gebildet von:
(a) den zwei informellen Lernformen „Lesen von Fachliteratur“ und „Besuch von Vorträgen,
Messen und Ähnlichem“;
(b) den vier informellen Lernformen „Gruppenarbeit“, „Qualitätszirkel“, „Partnerschaften“ und
„Job-Rotation“ und
(c) der „Beteiligung an interner und externer formeller Weiterbildung“.

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Diese drei Gruppen von Lernformen und die Voraussetzungen ihrer Zusammenfassung sind
etwas detaillierter zu betrachten.
(a) Die informellen Lernformen „Lesen von Fachliteratur“ und „Besuch von Vorträgen,
Messen und Ähnlichem“
Die beiden Lernformen des „Lesens von Fachliteratur“ und des „Besuchs von Vorträgen,
Messen“ und anderen – externen – Veranstaltungen scheinen aus zwei Gründen für die
Identifikation von Profilen der Kompetenzentwicklung besonders geeignet:
Zum einen weisen die Häufigkeitswerte für diese Formen informellen Lernens wichtige Ge-
meinsamkeiten in statistischer Hinsicht auf: Diese Werte variieren – als einzelne oder im
Mittelwert – erheblich zwischen den Typen. Die Extremwerte für „Lesen von Fachliteratur“
liegen zwischen 90 Prozent und 48 Prozent, die Häufigkeit des „Besuchs von Vorträgen,
Messeveranstaltungen und Ähnlichem“ streut zwischen 66 Prozent und 22 Prozent. Ent-
sprechend variiert auch der Mittelwert beider Merkmale. Auch ist die Parallelität ihrer Varia-
tionen von Typus zu Typus offenkundig. So sind die höchsten und die niedrigsten Werte
jeweils bei den gleichen Typen (Typus 1 und Typus 3) zu beobachten.
Zum anderen heben sich diese beiden Lernformen inhaltlich-funktional durch zwei Eigen-
schaften von praktisch allen anderen Formen informellen Lernens ab:
Wie bereits im vorausgehenden Kapitel festgestellt, charakterisieren sie sich durch eine enge
Beziehung zu den traditionellen Formen von Bildung, durch eine hohe „Bildungsaffinität“.
Zugleich darf bei ihnen eine eindeutige Funktionalität angenommen werden, die darin be-
steht, außerhalb des Betriebes neues, für den Betrieb wichtiges Wissen zu identifizieren und
zu akquirieren.
(b) Die vier informellen Lernformen „Gruppen- und Teamarbeit“, „Qualitätszirkel“,
„Patenschaften und Coaching“ sowie „Job-Rotation“
Auch die vier hier zusammengefassten Lernformen weisen sowohl in statistischer wie in
inhaltlich-funktionaler Hinsicht mehrere Gemeinsamkeiten auf:
In statistischer Hinsicht ist zunächst eine starke Varianz zwischen den Typen zu beobachten.
Extremwerte liegen im Falle von „Gruppen- und Teamarbeit“ bei 80 Prozent (Typus 5) und 4
Prozent (Typus 6) und im Falle von „Qualitätszirkeln“ bei 63 Prozent (Typus 2) und 8 Prozent
(Typus 6). „Job-Rotation“ als Lernform wird sogar praktisch nur in Typus 2, hier aber von
allen in diesem Typus zusammengefassten Betrieben als wichtig genannt. Zwar ist die
Parallelität der Variationen weniger ausgeprägt als bei den beiden Lernformen „Lesen von
Fachliteratur“ und „Besuch von Vorträgen u.Ä.“, doch dürfte sie sehr wohl zur Zusammen-
fassung der konkreten Ausprägungen dieser Lernformen ausreichen.
Wichtiger noch als die statistischen Eigenschaften der entsprechenden Kennziffern sind
jedoch drei inhaltliche Sachverhalte: Allen vier Lernformen ist zunächst einmal gemeinsam,
dass sie bestimmte Formen der Arbeitsorganisation voraussetzen, die ausreichend Lern-
gelegenheiten und Lernanstöße bieten. Sie beruhen weiterhin alle auf der expliziten oder
impliziten Erwartung, dass die Lerneffekte im wesentlichen spontan und als unmittelbare
135

Burkart Lutz
Folge der Arbeitsorganisation eintreten und insofern keine expliziten Aktivitäten und Aufwen-
dungen der Betriebe erfordern. Schließlich besteht ihre Funktionalität vorrangig nicht in der
Wissensakquisition, sondern in der betriebsinternen Diffusion neuen Wissens.
(c) Die Beteiligung an formeller Weiterbildung
Die drei Informationen zur formellen Weiterbildung sind deutlich schwieriger zu behandeln
als die beiden soeben behandelten Gruppen von informellen Lernformen:
Die Formen formeller Weiterbildung sind einerseits für die Charakterisierung der
betrieblichen Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung und für deren Zusam-
menfassung zu Typen so wichtig, dass sie bei der Identifikation von „horizontalen“ Profilen
nicht außer Acht gelassen werden können.
Andererseits verbieten es die ausgeprägten Unterschiede in der typenspezifischen relativen
Bedeutung der verschiedenen Formen von formeller Weiterbildung, diese in einer einzigen
Kennziffer zusammenzufassen. Diese Unterschiede liegen ja vor allem im relativen Gewicht
von interner und externer Weiterbildung, während das bloße Niveau der Beteiligung an
formeller Weiterbildung zwischen den Typen nur wenig variiert. 20
Wenn man bei der Identifikation einer zweiten Ordnungsdimension die Beteiligung an for-
meller Weiterbildung berücksichtigen will, muss deshalb offenkundig vor allem dieses relative
Gewicht von internen und externen Veranstaltungen und Kursen herangezogen werden. Hier
sind in der Tat zum Teil extreme Unterschiede zwischen Typen zu beobachten, auch
zwischen solchen, die insgesamt ein sehr ähnliches Niveau aufweisen. Am stärksten ausge-
prägt ist dies in der Gruppe der drei Typen mittleren Niveaus, auf die bereits in Kapitel III
mehrfach hingewiesen wurde. In Typus 3 berichten praktisch alle Betriebe nur über Teil-
nahme von Mitarbeitern an internen Kursen und Seminaren, während die Betriebe in Typus 4
ihrer stärksten Mitarbeitergruppe ausschließlich externe Weiterbildung anbieten. In Typus 5
hingegen findet sich eine deutliche Mehrheit von Betrieben, die sowohl interne wie externe
Veranstaltungen nutzen.
Dies verbietet jedoch eine einfache Zusammenfassung, wie sie bei den beiden Gruppen von
informellen Lernformen möglich ist.
Ein gangbarer Lösungsweg für diese Schwierigkeiten dürfte darin bestehen, bei der Identi-
fizierung und Beschreibung stabiler und plausibler Profile der Kompetenzentwicklung die in
der Befragung unterschiedenen Formen formeller Weiterbildung – „nur interne Veranstal-
tungen“, „nur externe Veranstaltungen“ und „sowohl interne wie externe Formen von
Weiterbildung“ – jeweils mit der einen oder der anderen eben definierten Gruppe von For-
men informellen Lernens zu kombinieren, also„nur externe Weiterbildung“ mit den beiden
„bildungsaffinen“ informellen Lernformen und „nur interne Weiterbildung“ mit den vier arbeits-
organisatorisch gestützten informellen Lernformen.
20 So liegt der Typus mit dem zweithöchsten Beteiligungsniveau (Typus 2) mit 84% nur geringfügig über dem Typus
mit dem zweitniedrigsten Niveau (Typus 6) mit 78%.
136

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Dieser Weg kann überall dort, wo formelle Weiterbildung entweder nur intern oder nur extern
erfolgt, ohne größere Irrtumsrisiken begangen werden. Etwas schwieriger ist es, eine sach-
adäquate Lösung für die Fälle gleichzeitiger Nutzung von interner und externer Weiterbildung
zu finden, die angesichts ihrer Häufigkeit nicht vernachlässigt werden darf. Hier bietet es sich
als Ausweg an, die entsprechenden Werte jeweils zur Hälfte der einen und der anderen
Gruppe von Formen informellen Lernens zuzurechnen.
2.2 Außen- und Binnenorientierung, Wissensakquisition und
Wissensdiffusion – zwei Profile von Kompetenzentwicklung
Mit dieser Bündelung von insgesamt neun Formen formeller Weiterbildung und informellen
Lernens wird – alternativ oder komplementär zu der bisher ausschließlich betrachteten
vertikalen Dimension des generellen Niveaus – eine zweite Dimension von betrieblicher
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung definiert, die sich mit den zwei Begriffspaaren
Außen- versus Binnenorientierung und Wissensakquisition versus Wissensdiffusion be-
schreiben lässt. Hierbei darf zumindest bis auf weiteres unterstellt werden, dass mit diesen
beiden Begriffspaaren jeweils nur verschiedene Aspekte des gleichen Sachverhaltes –
Außenorientierung und Wissensakquisition im einen Falle, Binnenorientierung und Wissens-
diffusion im anderen Falle – bezeichnet werden.
Diese zweite Dimension von betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung wäre
somit durch zwei kontrastierende Profile markiert, die ihrerseits als Ausdruck je spezifischer
betrieblicher Handlungsbedingungen und strategischer Optionen von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung zu verstehen sind.
(a) Binnenorientierung und Wissensdiffusion im Betrieb als vorrangiges Ziel von
Weiterbildung
Das eine der beiden Profile ist vorrangig binnenorientiert und in erster Linie darauf abgestellt,
eine rasche und breite Diffusion neuen Wissens im Betrieb sicherzustellen.
Empirisch müsste sich dieses Profil manifestieren:
• durch Dominanz interner Veranstaltungen bei formeller Weiterbildung,
• durch geringe Bedeutung der bildungsaffinen Lernformen „Lesen von Fachliteratur“ und
„Besuch von Vorträgen u. Ä.“ und
• durch erhebliches Gewicht von impliziten, arbeitsorganisatorisch ermöglichten bzw. ge-
stützten Lernformen.
Dieses Profil ist umso ausgeprägter, je höher der Mittelwert ist, der sich aus der Häufigkeit
von – ausschließlich oder auch – interner Weiterbildung und den vier ausgewählten infor-
mellen Lernformen errechnet.
137

Burkart Lutz
(b) Außenorientierung und Wissensakquisition als vorrangiges Ziel von Weiterbildung
Das Gegenprofil charakterisiert sich durch vorrangige Außenorientierung und eine betriebs-
politische Funktionalität, die in erster Linie auf Akquisition neuen Wissens gerichtet ist.
In Typen, die diesem Profil entsprechen, sind zu erwarten:
• eine hohe Beteiligung an externer Weiterbildung und
• große Häufigkeitswerte bei den ausgesprochen auf Akquisition extern verfügbaren
138
Wissens gerichteten informellen Lernformen „Lesen von Fachliteratur“ und „Besuch von
Vorträgen, Messen und ähnlichem“.
Dieses Profil ist umso ausgeprägter, je höher der Mittelwert aus der Häufigkeit liegt, mit der
nur oder auch externe Weiterbildung und die beiden ausgewählten informellen Lernformen
von den befragten Betrieben genannt werden.
Die bisherigen Überlegungen können in einem Schema (Abbildung 1) zusammengefasst
werden:
Abbildung 1: Kennziffern der Binnen- und Außenorientierung
Formelle
Weiterbildung
Binnenorientierung
Wissensdiffusion
• nur interne Weiterbildung
• 50% von interner und externer
Weiterbildung
Informelles Lernen • Gruppen- und Teamarbeit
• Qualitätszirkel
• Patenschaften
• Job-Rotation
Außenorientierung
Wissensakquisition
• nur externe Weiterbildung
• 50% von interner und externer
Weiterbildung
• Lesen von Fachliteratur
• Vorträge, Messen u.Ä.
Es versteht sich wohl von selbst, dass Binnen- und Außenorientierung keineswegs immer
„rein“ und unvermischt auftreten. Die betrieblichen Interessen und Politiken, die dem einen
oder dem anderen zugrunde liegen, schließen sich in der Realität keineswegs vollständig
aus. Hierbei spielt offenbar die Betriebsgröße eine wichtige Rolle: Je größer der Betrieb und
je komplexer seine Struktur und Organisation sind, desto mehr bleibt Raum für die Koexis-
tenz von Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung, die sich – z.B. für eine
bestimmte Mitarbeitergruppe oder für bestimmte Funktionsbereiche – vorrangig auf Wissens-
akquisition und solchen, die sich vorrangig auf innerbetriebliche Wissensdiffusion richten.
Deshalb ist häufig mit Mischformen von Elementen beider Profile in den Betrieben eines
Typus zu rechnen. Diese Mischformen können – wie weiter unten noch zu zeigen – in der
Materialanalyse als drittes Profil behandelt werden.
Es ist evident, dass sich die beiden eben definierten Pofile in der Realität wie im empirischen
Material in aller Regel mit einem je spezifischen Niveau von betrieblichen Aktivitäten der
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung kombinieren. Gute Gründe sprechen für die

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Erwartung, dass dieses generelle Niveau umso stärker – und damit auf Kosten des Profil-
effektes – das betriebliche Geschehen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung be-
stimmt, je ausgeglichener im jeweiligen Betrieb oder Typus Elemente von Außen- und
Binnenorientierung nebeneinander existieren.
2.3 Ein zweidimensionales Ordnungsmuster
Aus diesen Überlegungen und Definitionen ergibt sich ein zweidimensionales Ordnungs-
muster betrieblicher Aktivitäten der Weiterbildung und des informellen Lernens, das etwas
näher zu betrachten ist. Als statistische Grundlage sind in Tabelle 2 für die sieben Typen je-
weils die Mittelwerte der vier bzw. sechs Lernformen dargestellt, die sich den als binnen-
orientiert bzw. den als außenorientiert bezeichneten Profilen zuordnen lassen.
Tabelle 2: Binnenorientierung und Außenorientierung der Typen (Mittelwerte, in Prozent
des jeweiligen Typus)
Typus
Binnenorientierung
(B)
Außenorientierung
(A)
Verhältnis B : A
1 36,3 50,8 1 : 1,40
2 50,6 36,2 1 : 0,72
3 46,0 17,5 1 : 0,38
4 14,9 54,6 1 : 3,66
5 29,2 35,8 1 : 1,23
6 12,0 32,1 1 : 2,68
7 16,7 26,4 1 : 1,58
Gesamt 28,4 38,1 1 : 1,34
Die Tabelle lässt zunächst erkennen, dass – in Bestätigung der Überlegungen zur Indi-
katorenauswahl – im Gewicht der vier bzw. sechs hier betrachteten Kennziffern markante
Unterschiede zwischen den Typen bestehen. Der Mittelwert der sechs Indikatoren von
Binnenorientierung schwankt zwischen 12 Prozent (Typus 6) und 51 Prozent (Typus 2).
Beim Mittelwert der vier Indikatoren von Außenorientierung finden sich Extreme von 18
Prozent (Typus 3) und 55 Prozent (Typus 4).
Noch aufschlussreicher sind jedoch in der Tabelle die Daten der rechten Spalte, die das Ver-
hältnis zwischen der durchschnittlichen Häufigkeit der vier bzw. sechs Lernformen wieder-
geben. Dieser Wert variiert, wie sich zeigt, sehr stark. Der Extremwert ausgeprägter Außen-
orientierung (Typus 4) liegt bei 1:3,66, der Extremwert ausgeprägter Binnenorientierung
(Typus 3) hingegen bei 1:0,38. Diese Unterschiede sind wesentlich größer als die Diffe-
renzen im bloßen Niveau der betrieblichen Aktivitäten. Ganz offenkundig ist dieses Ver-
hältnis zwischen Aktivitäten mit vorrangiger Außen- und vorrangiger Binnenorientierung auch
von wesentlicher Bedeutung für die Zuordnung der Betriebe zu den sieben unterschiedenen
Typen.
Die in Tabelle 2 dargestellten Kennziffern von Binnenorientierung und Außenorientierung
können als x- und y-Achsen eines zweidimensionalen Feldes gewählt werden. Trägt man die
139

Burkart Lutz
Lage der sieben Typen in dieses Feld ein, so lässt sich diese zweidimensionale Ordnung der
sieben Typen, wie Abbildung 2 zeigt, auch graphisch sehr gut veranschaulichen.
Abbildung 2: Typen nach Außen- und Binnenorientierung (Mittelwerte aus Tabelle 2, in
Prozent der Betriebe des jeweiligen Typus)
140
externe Orientierung
60%
50%
40%
30%
20%
10%
6
4
7
0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
5
1
interne Orientierung
Im Schaubild gibt der Abstand der sieben Kreise, mit denen die Lage der Typen markiert ist,
vom Nullpunkt das Niveau der betrieblichen Aktivitäten von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung an. Dieses Niveau ist umso höher, je weiter der entsprechende Kreis vom
Nullpunkt (also in Richtung rechts oben) entfernt liegt und umso niedriger, je geringer die
Distanz zum Nullpunkt ist.
Stellt man sich eine Diagonale vor, die von unten links nach oben rechts verläuft, so ist das
Gewicht von Elementen der Binnenorientierung umso größer, je weiter der jeweilige Kreis
rechts von der Diagonale liegt, während Außenorientierung sich in einer entsprechenden
Abweichung nach links niederschlägt.
Das Bild, das sich in Tabelle 2 und Schaubild 2 zeigt, darf wohl als ausreichend konturiert
bezeichnet werden. Drei Gruppen von Typen, die sich jeweils zu einem „Profil“ zusammen-
fassen lassen, heben sich deutlich voneinander ab: Sie werden im Weiteren als „ausge-
glichene Orientierung“, „vorrangige Binnenorientierung“ und „vorrangige Außenorientierung“
bezeichnen.
3
2

(a) Ausgeglichene Orientierung
Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Drei der sieben Typen – Typus 1, Typus 5 und Typus 7 – liegen sehr nahe bei der Diagonale
von links unten nach rechts oben. Ihnen ist gemeinsam, dass die relativen Gewichte der
Kennziffern für beide Profile nur wenig differieren und nicht nennenswert vom Durchschnitt
der Gesamtstichprobe abweichen.
Festzuhalten ist, dass (zu Details ist auf Tabelle 1 zu verweisen) formelle Weiterbildung bei
diesen drei Typen, sofern sie überhaupt genutzt wird, fast ausschließlich sowohl interner wie
externer Art ist. Die entsprechenden Häufigkeiten betragen 90 Prozent bei Typus 1, 67 Pro-
zent bei Typus 5 und 35 Prozent bei Typus 7. „Lesen von Fachliteratur“ und „Besuch von
Vorträgen, Messen und ähnlichen Veranstaltungen“ werden – mit vom Typus 1 zu Typus 7
deutlich abnehmender Häufigkeit – von vielen Betrieben dieser Typen als für die jeweils
größte Mitarbeitergruppe wichtig genannt.
Zugleich weisen diese drei Typen erhebliche Unterschiede im generellen Niveau von Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung auf. Zu ihnen gehören insbesondere der Typ mit dem
höchsten und der mit dem niedrigsten Niveau überhaupt. „Ausgeglichene Orientierung“ kann
also sowohl bedeuten, dass Binnen- und Außenorientierung, Wissensdiffusion und Wissens-
akquisition gleichermaßen mit Nachdruck betrieben werden oder gleichermaßen wenig
Beachtung finden.
(b) Vorrangige Binnenorientierung
Die eine der beiden anderen Gruppen besteht aus den Typen 2 und 3. Das diesen Typen
entsprechende Profil charakterisiert sich durch eindeutige Dominanz von Binnenorientierung
und durch offenkundigen funktionalen Vorrang von Wissensdiffusion im Betrieb.
Für die in diesen beiden Typen zusammengefassten Betriebe ist unter anderem charakte-
ristisch, dass sie nur selten externe Formen der Weiterbildung nutzen. Hingegen organi-
sieren praktisch alle Betriebe des größeren der beiden Typen (Typus 3) ausschließlich
interne Veranstaltungen.
Die beiden Lernformen des Lesens von Fachliteratur und des Besuchs von Vorträgen haben
bei ihnen ein deutlich geringeres Gewicht als bei anderen Typen vergleichbaren Niveaus.
Die Betriebe, die einem dieser beiden Typen zugehören, legen erheblichen (bei Typus 2
sogar ausgesprochen großen) Wert auf Lerneffekte, die durch die Arbeitsorganisation initiiert
oder gestützt werden und von denen in erster Linie die Verbreitung von Wissen im Betrieb
erwartet werden kann.
(c) Vorwiegende Außenorientierung
Die zur dritten Gruppe zusammenfassbaren Typen 4 und 6 heben sich ihrerseits durch aus-
gesprochenes Übergewicht von Außenorientierung und Ausrichtung auf Wissensakquisition
von allen anderen Typen ab.
Die Betriebe eines der beiden Typen (Typus 4) nutzen fast ausnahmslos und ausschließlich
externe Formen von Weiterbildung. Die Betriebe beider Typen betrachten die beiden weiter
141

Burkart Lutz
oben als „bildungsaffin“ bezeichneten Formen informellen Lernens („Lesen von Fachliteratur“
und „Besuch von Vorträgen und Messen“) häufig als für die jeweils größte Mitarbeitergruppe
wichtig; die entsprechenden Werte liegen zumeist deutlich über dem Durchschnitt der Ge-
samtstichprobe.
Die Nutzung von Lerneffekten der Arbeitsorganisation ist hingegen in den Betrieben, die zu
diesen beiden Typen gehören, sehr wenig verbreitet.
Besonders auffallend sind bei Typus 4, in dem das Profil von Außenorientierung besonders
ausgeprägt existiert, die starken Unterschiede in der Nutzung von vorrangig binnen- und von
vorrangig außenorientierten informellen Lernformen: Während die auf Wissensakquisition
gerichteten Lernformen hier ausgesprochen häufig als wichtig bezeichnet werden, spielen
organisationsbasierte Lernformen (außer Gruppen- oder Teamarbeit, die relativ wichtig zu
sein scheint) in den Betrieben dieses Typus kaum eine Rolle.
2.4 Das weitere Vorgehen: Zwei Schritte vergleichender Analyse
Sowohl die Gemeinsamkeiten der in den drei Profilen zusammengefassten Typen wie die
sehr eindeutigen Differenzen, die sich in Funktionalität und Orientierung der meisten be-
trieblichen Aktivitäten zur Kompetenzentwicklung zwischen den drei Profilen und den ihnen
zuzuordnenden Typen beobachten lassen, können ohne übermäßige Vereinfachungen in
Tabelle 3 mit zwei Kennziffern abgebildet werden, die jeweils einer der beiden Dimensionen
des soeben definierten Ordnungsschemas entsprechen.
Tabelle 3: Kennziffern zu Niveau und Profil von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
(Mittelwerte, in Prozent aller Betriebe je Profil)
Profil Niveau-Index *
142
Verhältnis Binnen- zu
Außenorientierung **
1 ausgeglichene Orientierung 37,7 1 : 1,38
2 vorrangige Binnenorientierung 48,8 1 : 0,62
3 vorrangige Außenorientierung 33,5 1 : 3,26
* Mittelwert über sämtlichen Formen von Weiterbildung und informellem Lernen
** Zusammengefasste Mittelwerte der Daten aus Tabelle 2
Angesichts der (wie Tabelle 1 nochmals zeigte) erheblichen Differenzen im generellen Ni-
veauindex von betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung der sieben Typen ver-
bindet sich mit der Profilbildung eine erhebliche Homogenisierung dieses Index: Die Unter-
schiede im generellen Niveau sind zwischen den sieben Typen wesentlich größer als
zwischen den drei Profilen.
Zugleich treten jedoch die Differenzen in der zweiten, „horizontalen“ Dimension durch die
Zusammenfassung jeweils mehrerer Typen zu einem Profil eher noch deutlicher hervor.
Dies legt ein zweischrittiges analytisches Vorgehen nahe.

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
In einem ersten Schritt (3) steht unter bewusster Vernachlässigung der Niveaudifferenzen
zwischen den Typen der Vergleich zwischen den drei soeben definierten Profilen von Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung im Vordergrund. Hier ist demzufolge nach gemeinsamen
Merkmalen der jeweils zwei bzw. drei Typen von Betrieben mit ausgeglichener Orientierung
bzw. mit entweder ausgeprägter Binnen- oder ausgeprägter Außenorientierung zu fragen:
• Durch welche Charakteristika – Aktivitäten von Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung, betriebliche Strukturmerkmale, wirtschaftliche Lage, Beschäftigtenstruktur, Arbeits-
anforderungen und Personalprobleme – unterscheiden sich die einem Profil zugeord-
neten Betriebe und Betriebstypen deutlich vom Rest der Stichprobe?
• Welche weiterbildungspolitische und personalwirtschaftliche Bedeutung können diese
Unterschiede haben?
• Lassen sich aus diesen Spezifika einer jeweiligen Teilgruppe der befragten Betriebe
Schlussfolgerungen ziehen, die verallgemeinerungsfähig sind?
In einem zweiten Schritt (4) geht es – auf dem Hintergrund der Ergebnisse des Vergleichs
zwischen Profilen – um den nunmehr profilinternen Vergleich zwischen den zwei oder drei
Typen, die jeweils einem Profil entsprechen, wobei insbesondere auch den Niveaueffekten
Beachtung zu schenken ist.
Hier sind einige der Fragen nochmals zu stellen, die bereits im Zentrum von Kapitel III
standen. Dies empfiehlt sich insbesondere, um zu klären, ob nicht auf dem Hintergrund eines
bestimmten Profils der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung und in der hierdurch ein-
gegrenzten Teilgruppe von Betrieben bestimmte Zusammenhänge zwischen betrieblichen
Strukturmerkmalen und Problemlagen auf der einen Seite, Formen der Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung auf der anderen Seite deutlich schärfer hervortreten, als dies auf der
Ebene der Gesamtstichprobe bzw. aller sieben Typen und bei der Konzentration auf die
vertikale Dimension des generellen Niveaus der Fall sein konnte.
3 Drei analytische Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
In dem soeben vorgestellten zweidimensionalen Feld vorrangiger Orientierung der be-
trieblichen Aktivitäten zur Weiterbildung und Kompetenzentwicklung traten, wie erinnerlich,
drei Konstellationen von Typen und ihnen zugeordneter Betriebe zu Tage.
Die als „ausgeglichene Orientierung“ bezeichnete Konstellation besteht aus den beiden
Typen 1 und 7 mit dem höchsten bzw. dem niedrigsten Niveau von Weiterbildung und aus
Typus 5 mit mittlerem Niveau. Insgesamt werden in dieser Konstellation 756 Betriebe
zusammengefasst. Dies sind 45 Prozent der insgesamt 1.681 Betriebe, die sich mit auswert-
baren Antworten an diesem Teil der Befragung beteiligt hatten. Die beiden anderen Konstel-
lationen, die sich jeweils durch eine ausgeprägte Binnen- oder aber Außenorientierung ihrer
einschlägigen Aktivitäten charakterisieren, bestehen aus jeweils 2 Typen. Die Typen 2 und 3
143

Burkart Lutz
mit zusammen 401 Betrieben sind dem Profil ausgeprägter Binnenorientierung zuzuordnen,
die Typen 4 und 6 mit zusammen 525 Betrieben dem Profil ausgeprägter Außenorientierung.
Berechnet man für diese drei Gruppen von Typen bzw. für die in ihnen zusammengefassten
Betriebe die Mittelwerte der wichtigsten bisher betrachteten Kennziffern, die in Tabelle 4
zusammen gestellt sind, so werden trotz der hohen Aggregation der Daten einige wesent-
liche Zusammenhänge sichtbar, die sich teilweise bereits in Kapitel III angedeutet hatten.
Diese Zusammenhänge und die Unterschiede in den Kennziffern der drei Profile, in denen
sie sich ausdrücken, sind nacheinander für betriebliche Strukturmerkmale, für Personalstruk-
tur, Arbeitsanforderungen und Personalprobleme sowie für die wirtschaftliche Lage der Be-
triebe zu betrachten.
(a) Betriebliche Strukturmerkmale
Zwischen den hier betrachteten drei Gruppen von Betrieben bzw. Typen bestehen zumindest
zwei strukturelle Unterschiede, die bemerkenswert sind. Diese Unterschiede liegen zum
einen in der Verteilung auf Betriebsgrößen, zum anderen in der Branchenstruktur.
Bei der Betriebsgröße zeigt sich ein recht deutliches Gefälle von den beiden Profilen aus-
geglichener und vorrangig binnenbezogener Orientierung mit Anteilen mittlerer und größerer
Betriebe von 17 Prozent und 16 Prozent zum dritten Profil vorrangiger Außenorientierung mit
einem Wert von lediglich 11 Prozent. Betriebe mit mindestens 50 Beschäftigten gehören zu
51 Prozent den drei Typen des Profils ausgeglichener Orientierung an; die nur mit 45
Prozent an der Gesamtstichprobe beteiligt sind. Beim Profil vorrangiger Außenorientierung
liegen die entsprechenden Anteilswerte bei 23 Prozent (Anteil an den mittleren und größeren
Betrieben) und 31 Prozent (Anteil an der Gesamtstichprobe).
Noch ausgeprägter sind die Zusammenhänge zwischen Profilzugehörigkeit und Wirtschafts-
bereich. Die bereits in Kapitel III hervorgehobene, sehr ungleiche Verteilung der Wirtschafts-
bereiche auf die verschiedenen Typen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung bleibt,
allenfalls geringfügig abgeschwächt, auch bei der Zusammenfassung der Typen zu drei
Profilen erhalten.
Das produzierende Gewerbe einschließlich Landwirtschaft und Bau sowie Handel, Gast-
stätten und Verkehr stellen (bei einem Anteil von zusammen 49 Prozent an der Gesamtheit
aller befragten Betriebe) nur 42 Prozent aller Betriebe des Profils „ausgeglichene Orien-
tierung“, hingegen 55 Prozent des Profils vorrangiger Binnenorientierung. Das Profil vorran-
giger Außenorientierung liegt hingegen mit einem Anteil an diesen beiden Wirtschafts-
bereichen von 48 Prozent sehr nahe am Durchschnitt aller befragten Betriebe. Ganz anders
ist das Verhältnis zwischen den Profilen vorrangiger Binnen- und Außenorientierung bei den
Betrieben der Kredit- und Versicherungswirtschaft (einschließlich Vermietung u.Ä.).und der
Sozial- und Gesundheitsdienste. In der Kreditwirtschaft erreicht das Profil vorrangiger
Außenorientierung mit 32 Prozent nahezu den doppelten Wert des Profils vorrangiger
Binnenorientierung von 17 Prozent. In den Sozial- und Gesundheitsdiensten sind hingegen
die Anteile beider Profile fast ausgeglichen.
144

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Tabelle 4 : Kennziffern der drei Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
(jeweils in Prozent aller Betriebe je Profil)
Kennziffern
Strukturmerkmale
Profile
Ausgeglichene
Orientierung
binnen-
orientiert
außen-
orientiert
Gesamt
Produzierendes Gewerbe 19,4 23,2 20,9 20,8
Handel, Verkehr, Gaststätten 22,5 42,1 27,3 28,6
Kredit, Versicherung 28,1 16,8 31,5 26,5
Sozial- und Gesundheitsdienste 30,0 17,9 20,3 24,1
Anteil 50 und mehr Beschäftigte 17,3 16,5 11,4 15,3
Anteil Ostbetriebe 40,4 37,3 40,3 39,7
Wirtschaftliche Lage
Besser als Wettbewerber (Mittelwert) 48,1 43,6 41,9 45,1
Ertrag gut und sehr gut 32,0 25,4 32,5 31,4
Schwierigkeiten (Mittelwert) 39,8 45,1 34,4 39,4
Erfolge (Mittelwert) 44,6 47,0 47,4 46,0
Gewinn gemacht 51,0 58,4 63,3 56,6
Personalaufbau 20,4 24,1 14,0 19,3
Arbeitsanforderungen hoch
Alle Anforderungen (Mittelwert) 52,0 49,1 42,2 49,6
Ausgew. Anforderungen (Mittelwert) 52,7 49,8 37,7 47,7
Personal
Personalprobleme (Mittelwert) 43,6 43,0 43,7 40,6
Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 74,9 70,0 64,2 70,4
Führungskräfte vom Arbeitsmarkt 48,5 38,5 32,5 41,1
Stärkste Mitarbeitergruppe
Führungskräfte, Hochqualifizierte 15,2 9,5 9,4 12,1
Fachangestellte 43,7 41,3 47,2 44,2
Facharbeiter 25,7 28,9 30,3 27,9
An- und Ungelernte 15,4 20,3 13,1 15,8
Diese offenkundig recht engen Zusammenhänge zwischen Wirtschaftsbereichen und Pro-
filen der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung legen es nahe, auch die Anteile der
Profile an allen Betrieben der vier unterschiedenen Wirtschaftsbereiche zu berechnen und –
in Tabelle 5 – auszuweisen.
Die Beziehung zwischen Branchenstruktur und Profilen der Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung ist in Tabelle 5 ersichtlich.
145

Burkart Lutz
Tabelle 5: Anteil der Profile an den Betrieben der vier Wirtschaftsbereiche (in Prozent
aller Betriebe der Wirtschaftsbereiche)
Wirtschaftsbereich
146
Profil (Orientierung)
Produzierendes Gewerbe (einschl.
Landwirtschaft und Bau)
ausgeglichen
vorrangig
binnenorient.
vorrangig
außenorient.
Gesamt
42,0 26,6 31,4 100
Handel, Verkehr, Gaststätten 35,3 35,0 29,7 100
Kredit- und Versicherungswesen 47,8 15,1 37,1 100
Sozial- und Gesundheitsdienste 56,1 17,7 26,2 100
Insgesamt 45,0 23,8 31,2 100
Dem Profil ausgeglichener Orientierung gehören deutlich mehr als die Hälfte aller Betriebe
der Sozial- und Gesundheitsdienste und ein immer noch überdurchschnittlicher Teil des
Wirtschaftsbereichs Kredit- und Versicherungswesen an, hingegen nur gut ein Drittel aller
befragten Betriebe in Handel, Verkehr und Gaststätten.
Das Profil vorrangiger Binnenorientierung ist im produzierenden Gewerbe und vor allem in
Handel und Verkehr deutlich überdurchschnittlich, jedoch im Bereich der gehobenen Dienst-
leistungen (Kredit- und Versicherungswesen sowie Sozial- und Gesundheitsdienste) ausge-
sprochen schwach vertreten.
Der Anteil der Betriebe – die dem Profil vorrangiger Außenorientierung zugehören – an den
vier Wirtschaftsbereichen variiert mit Extremwerten von 26 Prozent in den Sozial- und
Gesundheitsdiensten und 37 Prozent im Kredit- und Versicherungswesen am wenigsten.
Als erstes Fazit anhand der Strukturmerkmale der drei Profile lässt sich festhalten, dass:
• das Profil ausgeglichener Orientierung deutlich überdurchschnittlich im Bereich geho-
bener Dienstleistungen (Kredit- und Versicherungswesen sowie Gesundheits- und So-
zialdienste), jedoch deutlich unterdurchschnittlich im produzierenden Gewerbe sowie im
Handel und insgesamt etwas häufiger bei größeren und mittleren als bei kleinen Be-
trieben vertreten ist;
• das Profil vorrangiger Binnenorientierung besonders häufig im produzierenden Gewerbe
und im Handel und entsprechend seltener bei den gehobenen Dienstleistungen an-
zutreffen ist;
• das Profil vorrangiger Außenorientierung einen deutlich unterdurchschnittlichen Anteil
mittlerer und größerer Betriebe aufweist.
Anzumerken ist im Übrigen, dass der Anteil ostdeutscher Betriebe nur wenig variiert, ab-
gesehen davon, dass das Profil vorrangiger Binnenorientierung hier mit 37 Prozent gering-
fügig unter dem Durchschnitt von 40 Prozent liegt.

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
(b) Arbeitsanforderungen, Personalprobleme und Personalstruktur
Ähnlich konturiert und plausibel wie bei den Strukturmerkmalen ist auch das Bild, das sich
beim Vergleich der wichtigsten Kennziffern zu Arbeit und Personal in den Betrieben der drei
Profile ergibt.
In den Betrieben des Profils ausgeglichener Orientierung werden die Arbeitsanforderungen
im Durchschnitt am häufigsten als hoch eingeschätzt, hingegen in den Betrieben mit vor-
rangiger Außenorientierung am seltensten. Dies gilt bereits im Mittelwert der elf im Interview
abgefragten Arbeitsanforderungen mit Werten von 52 Prozent und 42 Prozent. Dies gilt noch
markanter für die Teilgruppe von fünf Anforderungen, die sich schon im Vorstehenden 21 als
besonders sensibel erwiesen hatten: „Ständig zu lernen und sich weiterzubilden“, „In Grup-
pen- oder Projektarbeit Verantwortung zu übernehmen“, „Sich selbständig über wichtige Vor-
gänge im Betrieb zu informieren“, „Über vielfältige Fähigkeiten und Fertigkeiten zu verfügen“
und „Regelmäßig eigene Ideen zur Verbesserung zu entwickeln“. Diese fünf Anforderungen
werden im Durchschnitt des Profils ausgeglichener Orientierung von 52 Prozent aller Be-
triebe gegenüber nunmehr 38 Prozent im Profil vorrangiger Außenorientierung als hoch
bezeichnet.
Im gleichen Sinne gibt es bei den zwei insgesamt sehr häufig bzw. häufig genannten Per-
sonalproblemen – die Schwierigkeit, Fachkräfte, und die Schwierigkeit, Führungskräfte vom
Arbeitsmarkt zu rekrutieren – eine klare Rangordnung vom Profil ausgeglichener Orien-
tierung (75 Prozent und 48 Prozent) über das Profil vorrangiger Binnenorientierung (70 Pro-
zent und 38 Prozent) bis zum Profil vorrangiger Außenorientierung (64 Prozent und 32 Pro-
zent).
Eine ähnliche Rangfolge der drei Profile ist auch bei den Antworten auf die Fragen nach den
im Betrieb geltenden Prinzipien der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu beobach-
ten: Der Aussage „Wir erwarten von unseren Mitarbeitern ein hohes Maß an Eigeninitiative
und Selbststudium in der Weiterbildung“ wird:
• im Profil ausgeglichener Orientierung von 66 Prozent der Betriebe als völlig zutreffend
bezeichnet,
• im Profil vorrangiger Außenorientierung von nur 58 Prozent.
Noch größer ist – in der gleichen Richtung – die Differenz bei der Aussage „Arbeitsnahe
Formen des Lernens, wie z.B. Qualitätszirkel und computergestütztes Lernen, haben einen
hohen Stellenwert“. Sie träfe völlig zu, sagen:
• im Profil ausgeglichener Orientierung 34 Prozent,
• im Profil vorrangiger Außenorientierung hingegen nur 13 Prozent aller Betriebe.
21 Vgl. Abschnitt 5.2 und Tabelle 10 in Kapitel III.
147

Burkart Lutz
Als letzte Kennziffer in dieser Gruppe von Indikatoren sind die Anteile zu nennen, mit denen
in den Betrieben der drei Profile die verschiedenen Mitarbeitergruppen jeweils die stärkste
Gruppe stellen:
Das Profil ausgeglichener Orientierung charakterisiert sich durch den deutlich höchsten
Anteil an Führungskräften und hochqualifizierten Angestellten. Entsprechend dem recht
hohen Anteil an Betrieben des produzierenden Gewerbes, einschließlich Landwirtschaft am
Profil vorrangiger Binnenorientierung stellen hier auch Arbeiter, nicht zuletzt an- und unge-
lernte Arbeiter besonders häufig die stärkste Gruppe, während dies im Profil vorrangiger
Außenorientierung bei den Fachangestellten nicht der Fall ist.
(c) Die wirtschaftliche Lage der Betriebe
Auch bei den Kennziffern zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe sind deutliche Unterschiede
zwischen den Profilen und den ihnen entsprechenden Typen zu verzeichnen. Diese Unter-
schiede sind besonders groß im Hinblick auf die Häufigkeit, mit der bestimmte Erfolgs-
faktoren als zutreffend genannt werden. So variieren die Häufigkeiten für die Aussage: „Wir
haben regelmäßig Gewinne gemacht.“ zwischen 51 Prozent (ausgeglichene Orientierung)
und 63 Prozent (vorrangige Außenorientierung).
Allerdings sind bei wichtigen Kennziffern erhebliche Unstimmigkeiten und Unschärfen zu
verzeichnen. So wird, trotz vielfach regelmäßiger Gewinne, nur von 14 Prozent der Betriebe
des Profils vorrangiger Außenorientierung über größeren Personalaufbau berichtet. In einem
ähnlichen Sinne beurteilen die dem Profil vorrangiger Binnenorientierung zugeordneten
Betriebe zwar einerseits ihre wirtschaftliche Lage eher schlechter als der Rest der befragten
Betriebe. Nur 25 Prozent (gegenüber mehr als 32 Prozent aller anderen Betriebe) be-
zeichnen ihre Ertragslage als „gut“ oder „sehr gut“; 45 Prozent (gegenüber 40 Prozent und
34 Prozent in den beiden anderen Profilen) nennen Schwierigkeiten, mit denen sie sich aus-
einander setzen mussten. Dennoch berichten 24 Prozent dieser Betriebe von größerem
Personalaufbau (gegenüber 20 Prozent und 14 Prozent bei den beiden anderen Profilen).
Alles in allem ist das Bild, das sich aus dem Vergleich dieser Kennziffern ergibt, keineswegs
so klar, dass es verlässliche Aussagen über Zusammenhänge zwischen wirtschaftlicher
Lage auf der einen Seite, Zugehörigkeit zu einem der drei Profile auf der anderen Seite er-
lauben würde. Dies gilt umso weniger, als die konstatierten Unterschiede sehr wohl auch
Nebeneffekte der Branchen- und Größenstrukturen sein können, die, wie gezeigt, stark
differieren.
(d) Ein erstes Zwischenergebnis
Auf der hoch aggregierten Ebene der drei Profile, in denen jeweils zwei oder drei Typen mit
mehreren Hunderten von Betriebe zusammengefasst sind, und unter ausdrücklicher Ver-
nachlässigung der „vertikalen“, am jeweiligen Niveau von Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung ausgerichteten Betrachtung des vorausgehenden Kapitels, werden in der hier
gewählten „horizontalen“ Betrachtung deutliche Zusammenhänge zwischen dem jeweiligen
Profil von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung einerseits, betrieblichen Struktur-
merkmalen und betrieblichen Personalfragen andererseits sichtbar. Hingegen war es nicht
148

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
möglich, Zusammenhänge zwischen der wirtschaftlichen Lage der Betriebe und den hier
interessierenden betrieblichen Aktivitäten offen zu legen.
Die präsentierten und kommentierten Befunde der Befragung deuten immer wieder auf eine
„Syndromatik“ hin, in der Brancheneffekte wie branchentypische Personalstrukturen und
Organisationsformen sich mit betrieblichen Prinzipien und Strategien sowie mit Anforde-
rungen an die Beschäftigten und personalwirtschaftlichen Problemlagen kombinieren. Wei-
terbildung und Kompetenzentwicklung stellen sich in dieser Perspektive als ein weites und
vielgestaltiges, facettenreiches Feld dar, das Raum für sehr unterschiedliche Formen, Inte-
ressen und Politiken lässt und sicherlich nicht durch einfache Leitsätze und Wirkungs-
mechanismen geordnet und weiter entwickelt werden kann.
Gute Gründe sprechen dafür, dass im Rahmen dieser Syndromatik die betrieblichen Aktivi-
täten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in erster Linie bedarfsbezogen sind und
dass der Ressourcenverfügbarkeit allenfalls eine komplementäre Funktion zugeschrieben
werden darf, in dem Sinne, dass ausreichende betriebliche Ressourcen vermutlich die Be-
reitschaft positiv beeinflusst, erkannten Bedarf zügig zu befriedigen.
Allerdings ist darauf hinzuweisen, dass sich diese Syndromatik mit dem hier präsentierten
Befragungsmaterial, das ja in erster Linie einer breiten Bestandaufnahme dienen sollte, al-
lenfalls in sehr unscharfen Umrissen nachzeichnen lässt. Eine genauere Bestimmung würde
sowohl eine intensive analytische Verarbeitung des sehr reichhaltigen Materials wie er-
gänzende und vertiefende Erhebungen in ausgewählten Gruppen von Betrieben erfordern.
4 Zur Binnenstruktur der drei Profile
Die soeben präsentierten Befunde und die auf ihnen aufbauenden Analysen, konzentrierten
sich auf eine „horizontale“ Perspektive, die in erster Linie am Vergleich unterschiedlicher
Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung interessiert ist und die zweite, vertikal-
hierarchische Dimension des hier genutzten Ordnungsschemas bewusst vernachlässigt.
Deshalb ist es nunmehr notwendig, wenn der mögliche Ertrag der Zweidimensionalität nicht
verschenkt werden soll, in einem zweiten Schritt der Analyse horizontale und vertikale
Perspektiven, die Betrachtung von Profilen und von Niveaus der Weiterbildung und Kompe-
tenzentwicklung miteinander zu kombinieren, wo nicht zu integrieren.
Dies kann sinnvoll nur auf der etwas stärker desaggregierten Ebene des Vergleichs der
jeweils einem Profil zugehörenden Typen und nacheinander für die drei Profile geschehen.
4.1 Das Profil ausgeglichener Orientierung
Zu diesem Profil wurden, wie erinnerlich, drei Typen – Typus 1, Typus 5 und Typus 7 -
zusammengefasst. Diesen drei Typen ist gemeinsam, dass sie – im Schaubild 2 auf oder
nahe bei der von links unten nach rechts oben verlaufenden Diagonale gelegen – etwa in
gleichem Ausmaß Lernformen nutzen, die vorrangig außenorientiert und auf die Akquisition
von neuem Wissen gerichtet bzw. binnenorientiert und vorrangig auf die betriebsinterne
149

Burkart Lutz
Diffusion von Wissen gerichtet sind. Die Relation der Häufigkeit entsprechender Aktivitäten
streut bei diesen drei Typen laut Tabelle 2 lediglich zwischen 1:1,23 (Typus 5) und 1:1,58
(Typus 7).
Diese drei Typen unterscheiden sich hingegen untereinander sehr stark durch das generelle
Niveau ihrer Maßnahmen und Praktiken der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung. Der
entsprechende Wert streut laut Tabelle 1 zwischen 20 Prozent (Typus 7) und 54 Prozent
(Typus 1).
Um auf dem Hintergrund der unter 3. dargestellten Besonderheiten des Profils die Effekte
sichtbar zu machen, die mit starken Niveauunterschieden verbundenen sind, werden nun-
mehr nacheinander wichtige Strukturmerkmale dieser drei Typen (Tabelle 6a), Kennziffern
zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe (Tabelle 6b) und Befunde zu Arbeitsanforderungen,
Personalproblemen und Personalstruktur (Tabelle 6c) vergleichend betrachtet.
(a) Betriebliche Strukturmerkmale
Beim Anteil der unterschiedenen vier Wirtschaftsbereiche sind in Tabelle 6a zwei markante
Tendenzen – jeweils von Typus 1 zu Typus 7 – zu beobachten: Das Gewicht des produ-
zierenden Gewerbes (immer einschließlich Landwirtschaft und Bau) steigt von Typus 1 über
Typus 5 zu Typus 7 stark an. Parallel hierzu nimmt die Bedeutung der höherwertigen
Dienstleistungen, Kredit- und Versicherungswesen sowie Sozial- und Gesundheitsdienste,
der in Typus 1 noch bei 66 Prozent liegt, bis zu Typus 7 mit lediglich 49 Prozent deutlich ab.
Tabelle 6a: Ausgeglichene Orientierung – Strukturmerkmale (in Prozent aller Betriebe
des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Wirtschaftsbereiche
150
Typen
1 5 7
N = 265 242 249
Produzierendes Gewerbe 10,2 19,0 29,8
Handel, Verkehr, Gaststätten 24,0 21,9 21,6
Kredit und Versicherung 35,6 19,9 28,0
Sozial- und Gesundheitsdienste 30,2 39,2 20,6
Andere Kennziffern
50 und mehr Beschäftigte 19,6 16,9 15,3
Ostbetriebe 35,7 52,9 33,3
Dies belegt nachdrücklich den engen Zusammenhang zwischen Branchenzugehörigkeit und
generellem Niveau der betrieblichen Aktivitäten zur Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung.

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
In der Betriebsgrößenstruktur der drei Typen ist hingegen lediglich eine gewisse, aber nicht
sehr ausgeprägte Tendenz sinkender Betriebsgröße von Typus 1 zu Typus 7 festzuhalten.
Eine Sonderstellung nimmt Typus 5 in zweifacher Hinsicht ein: Zum einen liegt der Anteil der
Betriebe aus dem Kredit- und Versicherungswesen stark unter dem entsprechenden Wert
von Typus 1, während bei Sozial- und Gesundheitsdiensten ein umgekehrtes Verhältnis zu
beobachten ist. Zum anderen – und dies kann auch die von den Erwartungen eher ab-
weichende Branchenstruktur erklären – liegt mehr als die Hälfte der Betriebe dieses Typus
im Osten, während in allen anderen Typen die Mehrheit der Betriebe in Westdeutschland
liegt.
(b) Die wirtschaftliche Lage der Betriebe
Während im Vergleich der drei Profile die Kennziffern zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe
kein eindeutiges Bild ergaben, sind nunmehr – auf der Ebene des Vergleichs von Typen
innerhalb eines Profils – klare, teilweise ausgesprochen markante Unterschiede zu
konstatieren, die im wesentlichen parallel zum abnehmenden Niveau betrieblicher Aktivitäten
der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung verlaufen.
Tabelle 6b: Ausgeglichene Orientierung – wirtschaftliche Lage (in Prozent aller Betriebe
des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Typen
1 5 7
N = 265 242 249
„besser“ als Wettbewerber (Mittelwert) 56,3 50,7 44,6
Ertrag gut und sehr gut 37,3 35,1 33,2
Schwierigkeiten (Mittelwert) 42,0 34,3 42,9
Erfolge (Mittelwert) 53,1 38,2 41,7
Gewinn gemacht 60,0 49,2 43,2
Personalaufbau 30,2 16,6 13,7
Mit einer Ausnahme (dem Mittelwert der Schwierigkeiten) zeigt sich bei allen Kennziffern
eine mehr oder minder massive Tendenz zu abnehmendem Niveau von Kompetenzentwick-
lung bei schlechterer wirtschaftlicher Lage bzw. zu nachhaltig steigendem Niveau von Kom-
petenzentwicklung bei guter Einschätzung der wirtschaftlichen Lage des eigenen Betriebes.
Stets haben Typus 1 die positivsten und Typus 7 die negativsten Werte aufzuweisen. Zu-
meist liegt auch Typus 5 zwischen diesen beiden Extremen.
Die einzige Abweichung von dieser Tendenz ist beim Mittelwert der „Schwierigkeiten“ zu
beobachten. Hier differieren die beiden Extremtypen kaum, während der Ost-Typus 5 einen
deutlich besseren Wert aufweist, dem im übrigen ein eher schlechterer Wert bei den Erfolgen
gegenübersteht.
151

Burkart Lutz
Dieses eindeutige Bild scheint die Plausibilität der Ressourcenthese nachhaltig zu unter-
streichen, während bisher die Argumente dafür überwogen, Kompetenzdefizite und den von
ihnen induzierten Bedarf als primären Treiber entsprechender betrieblicher Aktivitäten zu
betrachten.
Allerdings liefert die Zusammenstellung der wichtigsten Kennziffern zu Arbeitsanforde-
rungen, Personalproblemen und Personalstruktur in Tabelle 6c erneute Argumente für die
Bedarfsthese.
(c) Arbeitsanforderungen, Personalprobleme und Personalstruktur
Im Rahmen des für dieses Profil konstitutiven, relativ ausgeglichenen Verhältnisses
zwischen Binnen- und Außenorientierung lässt Tabelle 6c einen sehr klaren und engen Zu-
sammenhang erkennen zwischen:
• dem Niveau der betrieblichen Aktivitäten zur Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
152
(das, wie erinnerlich, von Typus 1 über Typus 5 zu Typus 7 stark sinkt) auf der einen
Seite und
• der Häufigkeit, mit der offenkundig bedarfsgenerierende Tatbestände, insbesondere Per-
sonalprobleme, genannt und Arbeitsanforderungen als hoch bezeichnet werden.
Tabelle 6c: Ausgeglichene Orientierung – Arbeitsanforderungen und Personal (in Prozent
aller Betriebe des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Arbeitsanforderungen hoch
Typen
1 5 7
N = 265 242 249
Alle Anforderungen (Mittelwert) 63,1 52,1 42,3
Ausgew. Anforderungen (Mittelwert) 64,7 54,3 40,6
Personalprobleme
Personalprobleme (Mittelwert) 46,8 46,5 37,2
Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 80,8 76,4 67,1
Führungskräfte vom Arbeitsmarkt 53,6 50,4 41,2
Stärkste Mitarbeitergruppe
Führungskräfte, Hochqualifizierte 17,7 8,3 19,3
Fachangestellte 51,3 47,5 31,7
Facharbeiter 24,2 26,9 26,1
An- und Ungelernte 6,8 17,4 22,9
Der Anteil der Betriebe je Typus, die alle oder die ausgewählten Arbeitsanforderungen, die
an ihre Mitarbeiter gestellt werden, als hoch bezeichnen, sinkt parallel zum generellen

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung stark – von 63 Prozent und 42 Pro-
zent und von 65 Prozent auf 41 Prozent. Auch die Häufigkeit, mit der die Betriebe Personal-
probleme nennen, die sie bewältigen müssen, nimmt von Typus 1 zu Typus 7 deutlich ab,
wenngleich hier die Unterschiede zwischen den beiden Typen weniger groß sind als bei den
Anforderungen.
Beides hängt offenbar auch mit großen Unterschieden in der Personalstruktur der Betriebe
der drei Typen zusammen: In 69 Prozent der Betriebe von Typus 1 stellen Fachangestellte
oder Führungskräfte und Hochqualifizierte die stärkste Mitarbeitergruppe. In Typus 7 sind
hingegen die Anteile von Facharbeitern und Angelernten ebenso groß wie die Anteile der
Fachangestellten und der Hochqualifizierten. Auch dies darf als Beleg dafür gewertet wer-
den, dass der Bedarf an Weiterbildung und Kompetenzentwicklung (der real oder ange-
nommen oftmals mit dem Qualifikationsniveau der jeweiligen Beschäftigtengruppe zu
korrelieren scheint) großen Einfluss auf das tatsächliche Niveau entsprechender Aktivitäten
hat.
4.2 Das Profil vorrangiger Binnenorientierung und Wissensdiffusion
Dem zweiten der drei unterschiedenen analytischen Profile sind mit den Typen 2 und 3 (der
mit 122 Betrieben der weitaus kleinste der sieben Typen ist) insgesamt 401 der befragten
Betriebe zugeordnet, also lediglich knapp ein Viertel der Gesamtstichprobe.
Zwischen den beiden hier zusammengefassten Typen bestehen, mit Index-Werten von 52
Prozent und 42 Prozent, deutliche, aber nicht sehr ausgeprägte Differenzen im generellen
Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung. Beim Vergleich der beiden Typen
sind trotz der relativ schwachen Unterschiede im Niveau starke strukturelle Differenzen zu
erkennen, die Aufmerksamkeit verdienen. Wie beim soeben behandelten Profil ausge-
glichener Orientierung werden deshalb auch hier nacheinander (a) betriebliche Strukturmerk-
male, (b) Kennziffern zur wirtschaftlichen Lage und (c) Daten zu Arbeitsanforderungen und
Personalproblemen im Typenvergleich dargestellt.
(a) Betriebliche Strukturmerkmale
Tabelle 7a lässt erkennen, dass zwischen den beiden Typen markante Strukturdifferenzen
bestehen, obwohl sie eine sehr ähnliche Orientierung der betrieblichen Aktivitäten von Wei-
terbildung und Kompetenzentwicklung aufweisen und ihr generelles Niveau deutlich weniger
differiert als zwischen den drei Typen des Profils ausgeglichener Orientierung.
In Tabelle 7a sind vor allem drei Sachverhalte hervorzuheben:
(1) In beiden Typen stellt der Wirtschaftsbereich Handel, Verkehr, Gaststätten mit 44 Prozent
und 39 Prozent einen wesentlich höheren Anteil als an allen anderen Typen, während die
„gehobenen“ Dienstleistungsbereiche Kredit- und Versicherungswesen sowie Sozial- und
Gesundheitsdienste deutlich unter dem Durchschnitt der Gesamtstichprobe bleiben.
153

Burkart Lutz
(2) Der als Index der Betriebsgrößenstruktur genutzte Anteil der Betriebe mit mindestens 50
Beschäftigten steigt – entgegen einer relativ schwachen Tendenz im Profil ausgeglichener
Orientierung - von Typus 2 zu Typus 3 erheblich. Dies ist vermutlich nicht ohne Zusam-
menhang mit dem parallelen starken Unterschied im Anteil des produzierenden Gewerbes.
(3) Der Anteil ostdeutscher Betriebe liegt in Typus 2 deutlich unter dem Durchschnitt der
gesamten Befragungsstichprobe.
Tabelle 7a: Vorrangige Binnenorientierung – Strukturmerkmale (in Prozent aller Betriebe
des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Wirtschaftsbereiche
154
Typen
2 3
N = 279 122
Produzierendes Gewerbe 20,1 30,3
Handel, Verkehr, Gaststätten 43,6 38,6
Kredit und Versicherung 20,2 8,9
Sozial- und Gesundheitsdienste 16,1 22,1
Andere Kennziffern
50 und mehr Beschäftigte 12,5 21,5
Ostbetriebe 40,1 31,1
(b) Die wirtschaftliche Lage der Betriebe
Die wirtschaftliche Lage der Betriebe der beiden hier betrachteten Typen weist erhebliche
Unterschiede auf. Bei praktisch allen in Tabelle 7b zusammen gestellten Kennziffern sind die
Werte von Typus 3 deutlich schlechter als die von Typus 2.
Die Wettbewerbsposition des eigenen Betriebes wird in Typus 3 spürbar schlechter ein-
geschätzt als in Typus 2. In Typus 3 werden deutlich häufiger Schwierigkeiten und vor allem
deutlich weniger positive Entwicklungen genannt als in Typus 2. Besonders ausgeprägt ist –
mit 51 Prozent zu 38 Prozent - der Unterschied bei der Angabe, man habe regelmäßig Ge-
winn gemacht.
Eine Ausnahme stellt allenfalls die Aussage dar, der Ertrag des eigenen Betriebes sei im
letzten Jahr gut bzw. sehr gut gewesen. Hier liegen die Häufigkeiten in beiden Typen prak-
tisch gleichauf, jedoch nennenswert unter den Werten der meisten anderen Typen.
Die in Tabelle 7b präsentierten Befunde könnten, bezieht man sie auf die Differenz im
generellen Niveau der Aktivitäten von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung, als Argu-
ment für die Ressourcenthese dienen, insofern sich das niedrigere Niveau in Typus 3 mit der
spürbar schlechteren wirtschaftlichen Lage erklären lässt. Doch sind die Unterschiede bei
beiden Sachverhalten alles in allem nicht sehr ausgeprägt.

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Tabelle 7b: Vorrangige Binnenorientierung – wirtschaftliche Lage (in Prozent aller Betriebe
des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Typen
2 3
N = 279 122
„besser“ als Wettbewerber (Mittelwert) 50,0 46,1
Ertrag gut und sehr gut 27,0 28,1
Schwierigkeiten (Mittelwert) 42,9 50,3
Erfolge (Mittelwert) 51,0 37,7
Gewinn gemacht 64,5 44,3
Personalaufbau 25,4 21,3
(c) Arbeitsanforderungen, Personalprobleme und Personalstruktur
Betrachtet man die Kennziffern zu Arbeitsanforderungen, Personalproblemen und Personal-
struktur in Tabelle 7c, so fallen zwei Tatsachen ins Auge, die beide eher gegen die - von
Ressourcenhypothese nahe gelegte - Vermutung sprechen, dass schlechtere wirtschaftliche
Lage einen nennenswerten Einfluss auf das Niveau von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung habe, und deutlich die Bedarfshypothese stützen.
Die eine Tatsache besteht in erheblichen Differenzen in der Bewertung von Anforderungen
als „hoch“. Hier sind die Unterschiede zwischen beiden Typen groß. Dies gilt vor allem, wenn
man sich auf die fünf als besonders sensibel ausgewählten Anforderungen – „ständig zu
lernen und sich weiterzubilden“, „in Gruppen- oder Projektarbeit Verantwortung zu über-
nehmen“, sich selbständig über wichtige Vorgänge im Betrieb zu informieren“, „über viel-
fältige Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügen“ und „regelmäßig eigene Ideen zur Verbes-
serung zu entwickeln“ – konzentriert. Der Mittelwert von Typus 2 liegt hier bei 56 Prozent,
der Mittelwert von Typus 3 lediglich bei 36 Prozent, also zwanzig Prozentpunkte niedriger.
Die zweite an dieser Stelle hervorzuhebende Tatsache liegt in den extremen Unterschieden
in der Personalstruktur der beiden Typen, die ihrerseits recht eng mit den bereits hervor-
gehobenen Differenzen in den Strukturmerkmalen, vor allem in den Anteilen der großen Wirt-
schaftsbereiche, zusammenhängen dürften:
In 61 Prozent aller Betriebe des Typus 2 stellen hochqualifizierte Angestellte oder Fach-
angestellte die stärkste Mitarbeitergruppe, hingegen nur in 28 Prozent aller Betriebe von
Typus 3.
Während An- und Ungelernte nur in 9 Prozent der Betriebe von Typus 2 als stärkste Gruppe
genannt werden, ist dies in 46 Prozent der Betriebe von Typus 3 der Fall.
155

Burkart Lutz
Tabelle 7c: Vorrangige Binnenorientierung – Arbeitsanforderungen und Personal (in
Prozent aller Betriebe des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Arbeitsanforderungen hoch
156
Typen
2 3
N = 279 122
Alle Anforderungen (Mittelwert) 54,0 42,2
Ausgew. Anforderungen (Mittelwert) 56,3 36,3
Personalprobleme
Personalprobleme (Mittelwert) 41,9 45,3
Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 69,2 72,1
Führungskräfte vom Arbeitsmarkt 36,9 41,8
Stärkste Mitarbeitergruppe
Führungskräfte, Hochqualifizierte 13,6 0
Fachangestellte 47,0 28,1
Facharbeiter 30,1 26,4
An- und Ungelernte 9,3 45,5
Hervorzuheben ist, dass diese markanten Differenzen in der Personalstruktur sehr wohl in
der Lage wären, einen Gutteil der Unterschiede zwischen beiden Typen im generellen Ni-
veau von Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu erklären, wenn man
die in der gesamten Stichprobe stark variierenden gruppenspezifischen Beteiligungsquoten
berücksichtigt. Umgerechnet auf eine angenommen gleichartige Personalstruktur, reduzieren
sich die Unterschiede im generellen Niveau von Kompetenzentwicklung, zwischen beiden
Typen auf wenige Prozentpunkte.
4.3 Das Profil vorrangiger Außenorientierung und Wissensakquisition
Das dritte der drei hier unterschiedenen Profile besteht gleichfalls aus zwei Typen, den
beiden Typen 4 und 6, denen allerdings 525 Betriebe angehören, also deutlich mehr als den
eben besprochenen Typen 2 und 3 Gemeinsam ist den Typen 4 und 6 die ausgeprägte
Außenorientierung ihrer Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenzentwicklung. Deren ge-
nerelles Niveau differiert mit Werten von 38 Prozent (Typus 4) und 28 Prozent (Typus 6)
gleich stark wie jenes zwischen den Typen 2 und 3, liegt jedoch insgesamt – mit einem
Mittelwert von 34 Prozent gegenüber 49 Prozent bei den Typen 2 und 3 – deutlich niedriger.
Auch für diese beiden Typen sind nacheinander die wichtigsten Strukturmerkmale, Kennzif-
fern zu wirtschaftlichen Lage der Betriebe und Daten zu Arbeitsanforderungen, Personal-
problemen und Personalstruktur im profilinternen Vergleich zu behandeln.

(a) Betriebliche Strukturmerkmale
Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Die Unterschiede in den betrieblichen Strukturmerkmalen sind, wie Tabelle 8a zeigt,
zwischen den beiden Typen eher noch größer als beim Profil vorrangiger Außenorientierung.
Tabelle 8a: Vorrangige Außenorientierung – Strukturmerkmale (in Prozent aller Betriebe
des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Wirtschaftsbereiche
Typen
4 6
N = 277 248
Produzierendes. Gewerbe 16,3 25,9
Handel, Verkehr, Gaststätten 19,1 36,5
Kredit und Versicherung 44,8 16,7
Sozial- und Gesundheitsdienste 19,7 20,8
Andere Kennziffern
50 und mehr Beschäftigte 7,6 15,4
Ostbetriebe 36,6 44,5
Die Anteile der vier unterschiedenen Wirtschaftsbereiche sind nur bei den Sozial- und Ge-
sundheitsdiensten in beiden Typen ähnlich hoch – mit Werten, die jeweils drei bis vier
Prozentpunkte unter dem Durchschnitt aller befragten Betriebe von 24 Prozent liegen. Bei
den drei anderen Wirtschaftsbereichen sind die Differenzen zwischen den Typen hoch bis
sehr hoch. Der Anteil von Betrieben der Kredit- und Versicherungswirtschaft ist in Typus 4
fast dreimal so hoch wie in Typus 6.
Ebenso stark differierten auch – auf insgesamt eher niedrigem Niveau - die Anteile der
mittleren und größeren Betriebe mit 8 Prozent in Typus 4 und 15 Prozent in Typus 6.
Auch beim Anteil der Ostbetriebe ist ein erheblicher Unterschied zu verzeichnen.
Zwischen den Differenzen in diesen Strukturmerkmalen einerseits und im generellen Niveau
von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung andererseits sind keine unmittelbar plausiblen
Beziehungen zu erkennen.
(b) Die wirtschaftliche Lage der Betriebe
Die Unterschiede in der wirtschaftlichen Lage der Betriebe sind, wie Tabelle 8b erkennen
lässt, alles in allem zwischen den Typen 4 und 6 eher noch größer als zwischen den Typen 2
und 3, wobei in der Grundtendenz und mit Ausnahmen, die noch zu nennen sind, Typus 4
jeweils wesentlich besser abschneidet als Typus 6.
Hervorzuheben sind vor allem:
• die Einschätzung des betrieblichen Ertrages als gut und sehr gut mit Werten von 45
Prozent (Typus 4) und 30 Prozent (Typus 6);
157

Burkart Lutz
• der Mittelwert der Nennung von ernstzunehmenden Schwierigkeiten durch (weit unter
158
dem Durchschnitt aller befragten Betriebe liegende) 25 Prozent der Betriebe von Typus 4
und 45 Prozent der Betriebe von Typus 6;
• der erhebliche Unterschied im Anteil der Betriebe, die regelmäßige Gewinne angeben
(69 Prozent gegenüber 57 Prozent).
Tabelle 8b: Vorrangige Außenorientierung – wirtschaftliche Lage (in Prozent aller Betriebe
des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Typen
4 6
N = 277 248
„besser“ als Wettbewerber (Mittelwert) 45,8 47,6
Ertrag gut und sehr gut 45,3 29,9
Schwierigkeiten (Mittelwert) 25,0 44,8
Erfolge (Mittelwert) 47,6 47,2
Gewinn gemacht 69,0 56,9
Personalaufbau 13,0 14,9
Nur bei zwei Kennziffern liegen die beiden hier verglichenen Typen gleichauf oder nur wenig
auseinander. Es sind dies die Einschätzung der eigenen Wettbewerbsposition mit Werten
von 46 Prozent und 48 Prozent und die Nennung von positiven Entwicklungen, die im
Mittelwert in beiden Typen gleich häufig erfolgt.
(c) Arbeitsanforderungen, Personalprobleme und Personalstruktur
Betrachtet man in Tabelle 8c die Häufigkeit, mit der in beiden Typen Arbeitsanforderungen
als hoch bezeichnet werden, so ergibt sich zunächst, dass die Werte beider Typen deutlich
niedriger liegen als dies bei den Typen 2 und 3 der Fall war. Dies gilt sowohl für die Gesamt-
heit der elf im Interview abgefragten Anforderungen wie für die fünf Anforderungen, die als
besonders sensibel ausgewählt wurden.
Zugleich wird, sehr ähnlich wie eben für die beiden Typen 2 und 3 beschrieben, ein deut-
liches Gefälle von Typus 4 mit Werten von 48 Prozent und 44 Prozent zu Typus 6 mit Werten
von 37 Prozent und 32 Prozent sichtbar.
Dies stimmt – als weiteres Argument für die Bedarfsthese – auch recht gut mit der Tatsache
überein, dass das generelle Niveau der Aktivitäten von Weiterbildung und Kompetenzent-
wicklung in Typus 4 leicht und in Typus 6 erheblich unter dem Durchschnitt aller befragten
Betriebe bleibt.
Bei den Personalproblemen ist das Bild ähnlich uneinheitlich wie im Vergleich der beiden
Typen 2 und 3. Einerseits werden Personalprobleme im Mittelwert in Typus 4 deutlich
seltener genannt als in Typus 6. Auch haben die Betriebe von Typus 6 deutlich häufiger
Schwierigkeiten, Führungskräfte vom Arbeitsmarkt zu rekrutieren. Dem steht jedoch

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
gegenüber, dass die Betriebe aus Typus 4 nennenswert häufiger auf die Schwierigkeit hin-
weisen, Fachkräfte vom Arbeitsmarkt einzustellen.
Tabelle 8c: Vorrangige Außenorientierung – Arbeitsanforderungen und Personal (in
Prozent aller Betriebe des Typus, teilweise Mittelwerte)
Kennziffern
Arbeitsanforderungen hoch
Typen
4 6
N = 277 248
Alle Anforderungen (Mittelwert) 48,1 36,6
Ausgew. Anforderungen (Mittelwert) 43,6 32,1
Personalprobleme
Personalprobleme (Mittelwert) 31,6 38,3
Fachkräfte vom Arbeitsmarkt 68,1 59,9
Führungskräfte vom Arbeitsmarkt 28,2 37,5
Stärkste Mitarbeitergruppe
Führungskräfte, Hochqualifizierte 15,6 2,4
Fachangestellte 54,0 39,5
Facharbeiter 23,2 38,3
An- und Ungelernte 7,2 19,8
Wiederum besonders ausgeprägt sind die Unterschiede (und die hiermit verbundenen Ab-
weichungen vom Mittelwert der gesamten Befragungsstichprobe) bei den Anteilen, mit denen
die vier unterschiedenen Mitarbeitergruppen die jeweils betrieblich stärkste Belegschafts-
gruppe stellen. Führungskräfte, hochqualifizierte Angestellte und Fachangestellte sind die
stärkste Gruppe in 70 Prozent aller Betriebe von Typus 4, gegenüber nur 42 Prozent in
Typus 6. Facharbeiter und Angelernte bilden die stärkste Mitarbeitergruppe in 30 Prozent
aller Betriebe des Typus 4, hingegen in 58 Prozent aller Betriebe von Typus 6.
5 Zusammenfassung und erste Schlussfolgerungen
5.1 Das Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung als
zentrale Ordnungsdimension?
Wie in Kapitel III gezeigt, war es möglich, dass sehr vielfältige und vielformige Weiter-
bildungs- und Kompetenzentwicklungsgeschehen in den befragten Betrieben mit Hilfe einer
Clusteranalyse ohne flagranten Verlust an Realitätsgehalt auf sieben Typen zu reduzieren.
Dies legte der Versuch nahe, mit Hilfe dieser Typologie eindeutige Zusammenhänge
zwischen den entsprechenden betrieblichen Maßnahmen und Aktivitäten auf der einen Seite,
wichtigen Strukturmerkmalen, Ressourcen und Problemlagen der in den Typen zusammen-
gefassten Betriebe andererseits offen zu legen. Es ist evident, dass dieser Versuch die
Auswahl bzw. Definition eines durchgängigen Ordnungsschemas ebenso wie ein aus diesem
159

Burkart Lutz
abzuleitenden Maßstab erfordert, auf dem sich sowohl die Beziehungen der Typen zuein-
ander wie die Ähnlichkeiten und Unterschiede zwischen ihnen abbilden lassen.
In Übereinstimmung mit dem Großteil der einschlägigen Forschung und Diskussion bot sich
hierfür ein „vertikales“ Ordnungsschema an, das die Typen (und die in ihnen zusammen-
gefassten Betriebe) gemäß der Häufigkeit reiht, mit der sie die abgefragten Formen von
organisierter Weiterbildung und informellem Lernen insgesamt oder für die jeweils stärkste
Mitarbeitergruppe nutzen. Der als „Niveau“ von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
bezeichnete Maßstab schien hierfür besonders geeignet. Er ist als Mittelwert aus einer grö-
ßeren Zahl von Prozentwerten leicht zu berechnen und ordinal skaliert. Er variiert zwischen
den gebildeten sieben Typen von Betrieben mit Extremwerten von 54 Prozent und 20
Prozent ausgesprochen stark.
Im Laufe der Analysen (die im Detail in Kapitel III vorgestellt werden) verstärkte sich aller-
dings die Vermutung, dass dieses eindimensional-vertikale Ordnungsschema, das aus ihm
abgeleitete Messkriterium des relativen Niveaus von Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung und die hierauf basierende Rangreihe der Typen nach „mehr“ oder „weniger“ formellem
und informellem Lernen nur von begrenztem Nutzen sind.
Zwei Erkenntnisse waren hierbei wesentlich:
Zum einen zeigte sich, dass viele Zusammenhänge zwischen den in die Analyse ein-
bezogenen Strukturmerkmalen der Betriebe und ihren Aktivitäten der Kompetenzentwicklung
weniger deutlich ausgeprägt sind, als mit der Entscheidung für das vertikale Ordnungs-
schema vereinbar wäre. Eine ganze Reihe wichtiger Zusammenhänge konnte überhaupt
nicht nachgewiesen werden.
So sprechen an sich gute Gründe für die Erwartung, dass bei häufiger Einschätzung der
Ertragslage des eigenen Betriebes als „gut“ und „sehr gut“ dank verfügbarer Ressourcen ein
höheres Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung zu verzeichnen ist. In
Wirklichkeit gibt es keinen erkennbaren Zusammenhang zwischen dem Rangplatz des Typus
gemäß dem Niveaukriterium und der überwiegenden Einschätzung der eigenen Ertragslage
durch die jeweiligen Betriebe. Obgleich es hoch plausibel ist, dass wirtschaftliche Schwierig-
keiten auch zu Investitionen in die Kompetenz der Mitarbeiter Anlass geben, werden kaum
Indizien für einen solchen Zusammenhang sichtbar.
Zum anderen ist es nicht selten unmöglich, von einem einheitlichen, alle Typen übergrei-
fenden Muster des Zusammenhangs bestimmter betrieblicher Merkmale mit dem Niveau der
Kompetenzentwicklung zu sprechen. Besondere Schwierigkeiten bieten hierbei insbeson-
dere die Typen 3, 4 und 5, denen fast zwei Fünftel der befragten Betriebe angehören. Ob-
gleich der durchschnittliche Niveauindex dieser drei Typen nur wenig differiert, weisen sie
dennoch mehrfach bei wichtigen Kennziffern stark unterschiedliche Werte auf.
Die Grenzen dessen, was analytisch mit dem eindimensionalen Ordnungsschema zu leisten
ist, werden besonders deutlich erkennbar, wenn man versucht, den Realitätsgehalt von zwei
– als „Bedarfshypothese“ und als „Ressourcenhypothese“ zu bezeichnenden – Hypothesen
zur Erklärung des betrieblichen Geschehens von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
160

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
zu testen: Zwar erscheint alles in allem die Plausibilität der Bedarfshypothese größer, die
postuliert, dass die entsprechenden betrieblichen Aktivitäten im Wesentlichen bedarfsbe-
zogen, also umso häufiger sind, je nachdrücklicher die Befunde auf Kompetenzdefizite ver-
weisen, deren Überwindung einem hohen betrieblichen Interesse entspricht. Doch gibt es
zugleich nicht wenige Indikatoren, die eher für die – konkurrierende – Ressourcenhypothese
sprechen, die annimmt, dass Bedarf an Weiterbildung und Kompetenzentwicklung mehr oder
minder endemisch vorhanden sei, aber von den betrieblichen Instanzen nur dann und in dem
Maße perzipiert und in entsprechende Maßnahmen und Praktiken umgesetzt werde, in dem
der Betrieb über ausreichende Ressourcen hierzu verfügt.
Diese Erfahrungen und Erkenntnisse legen die Vermutung nahe, dass sich die Besonder-
heiten der typenspezifischen Weiterbildungsaktivitäten vielfach nur gebrochen und nur mit
Überlagerungen durch andere Einflüsse mit dem eindimensionalen Index des Niveaus fas-
sen und mit Hilfe des durch diesen Index zugewiesenen Rangplatzes beschreiben und er-
klären lassen.
Damit drängt sich die Frage auf, ob nicht mit einem auf das Niveaukriterium reduzierten
Ordnungsschema der Typen (und der in diesen sich ausdrückenden Formen organisierter
Weiterbildung und informellen Lernens) wichtige Zusammenhänge eher verborgen als offen-
gelegt werden und ob nicht seine Ergänzung durch eine oder mehrere weitere Dimensionen
erheblich zur Erhöhung des Erklärungspotentials beitragen könnte.
Bei einer etwas detaillierteren Analyse der typenspezifischen Formen von organisierter Wei-
terbildung und informellem Lernen trat recht bald eine zweite Dimension hervor, in der sich
die Typen gleichfalls und unabhängig von ihrem jeweiligen Niveau der Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung ordnen lassen. Diese Dimension entspricht der vorrangigen Orien-
tierung und Funktionalität der jeweiligen betrieblichen Aktivitäten und lässt sich durch die
beiden Extremwerte vollständiger Binnen- und vollständiger Außenorientierung markieren.
5.2 Binnenorientierung, Außenorientierung und ausgeglichene
Orientierung - Drei Profile von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Auf dieser Dimension wird es möglich, unabhängig von bzw. komplementär zur Dimension
des Niveaus drei recht klar gegeneinander abgrenzbare Profile von Weiterbildung und Kom-
petenzentwicklung zu definieren:
(1) Bei reiner Binnenorientierung steht funktional das Interesse an Wissensdiffusion im
Betrieb im Vordergrund. Hier spielen nur die Formen von organisierter Weiterbildung und
informellem Lernen eine Rolle, die ausschließlich betriebsbezogen und binnenorientiert
sind. Hierzu gehören sowohl innerbetrieblich organisierte Weiterbildung wie die stark
arbeitsintegrierten und organisatorisch gestützten oder initiierten Formen informellen
Lernens: Lernen in Gruppenarbeit oder in Qualitätszirkeln, bei Coaching oder im Rahmen
von Job-Rotation.
161

Burkart Lutz
(2) Bei reiner Außenorientierung steht funktional die Akquisition neuen Wissens von außen
162
im Vordergrund. Organisierte Weiterbildung erfolgt extern, in Seminaren und Kursen
außerhalb des Betriebes. Informelles Lernen konzentriert sich auf die eher traditionellen,
bildungsnahen Formen des Wissenserwerbs, also vor allem Lesen von Fachliteratur so-
wie Besuch von Vorträgen, Messen und Ausstellungen.
(3) Zusätzlich zu diesen beiden Extremformen, denen jeweils ein Profil der Weiterbildung
und Kompetenzentwicklung entspricht, kristallisierte sich ein drittes Profil heraus, das
einer mittleren Lage auf der idealen Achse entspricht, welche die Extreme reiner Binnen-
und reiner Außenorientierung miteinander verbindet, und Elemente von Binnen- wie von
Außenorientierung kombiniert.
Bezogen auf die Betriebstypologie ist offenkundig der Realitätsgehalt dieser Profile hoch.
Jedem der drei Profile lassen sich zweifelsfrei jeweils zwei oder drei der gebildeten Typen
(mit jeweils zwischen 24 Prozent und 45 Prozent der befragten Betriebe) zuordnen. Bei
keinem Typus war unklar, welchem Profil er zugehören soll. Zugleich zeigte sich, dass sich
die Typen eines Profils teilweise sehr stark durch ihren Niveauindex unterscheiden.
Das damit definierte zweidimensionale Ordnungsschema betrieblicher Aktivitäten von Wei-
terbildung und informellem Lernen lässt (wie im Vorstehenden gezeigt) eine Reihe von Zu-
sammenhängen zwischen betrieblichen Strukturmerkmalen und Problemlagen auf der einen
Seite, den betriebstypischen Formen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung auf der
anderen Seite klarer zu Tage treten, als eine nur eindimensionale Betrachtung der Einzel-
typen und ihrer Rangreihe gemäß dem Niveauindex.
Dies gilt sowohl im Profilvergleich wie im Vergleich der zwei oder drei Typen eines Profils,
über dessen Ergebnisse weiter unten (5.3) sehr knapp zu berichten ist.
Im Profilvergleich, bei der Gegenüberstellung der Mittelwerte über die zwei bzw. drei Typen
je Profil, zeigen sich vor allem Unterschiede zweifacher Art, die möglicherweise auf gemein-
same, freilich in der Befragung allenfalls sehr unscharf gefasste Ursachen verweisen:
In der Branchenstruktur variieren vor allem die Anteile der als gehoben zu bezeichnenden
Dienstleistungen (Kredit- und Versicherungswesen sowie Sozial- und Gesundheitsdienst-
leistungen), denen weit über die Hälfte aller Betriebe des Profils ausgeglichener Orientie-
rung, aber nur gut ein Drittel aller Betriebe des Profils ausgeprägter Binnenorientierung an-
gehören. Komplementär hierzu variiert vor allem der Anteil der Betriebe des Wirtschaftsbe-
reichs Handel, Verkehr, Gaststätten, der im Profil ausgeprägter Binnenorientierung nahezu
das Doppelte des Profils ausgeglichener Orientierung beträgt.
Ähnlich stark variieren die Anteile der Betriebe, die bestimmte, von ihren Mitarbeitern zu
erfüllende Arbeitsanforderungen als hoch bewerten, oder die über wesentliche Personal-
probleme berichten. Fünf als besonders sensibel ausgewählte Arbeitsanforderungen werden
im Profil ausgeglichener Orientierung von – im Mittelwert – 53 Prozent aller Betriebe als hoch
bezeichnet, im Profil vorrangiger Außenorientierung von nur 38 Prozent. Dem entspricht,
dass hier nur 32 Prozent der Betriebe Schwierigkeiten bei der Rekrutierung von

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Führungskräften auf dem Arbeitsmarkt als wichtiges Personalproblem nennen, dort jedoch
48 Prozent.
Hervorzuheben ist sicherlich auch der Tatbestand, dass sich die beiden Typen vorrangiger
Binnenorientierung im Vergleich zum Profil vorrangiger Außenorientierung durch einen deut-
lich höheren Anteil von mittleren und größeren Betrieben charakterisieren – was sehr wohl
als Beleg dafür dienen kann, dass eine verstärkte Internalisierung von Problemlösungen
zumeist eine Mindestgröße des Betriebes voraussetzt.
5.3 Der Ertrag eines erweiterten Ordnungsschemas: Hohe Kontextabhängigkeit
von betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Überraschender als die Unterschiede zwischen den Mittelwerten der drei Profile und mög-
licherweise von nicht unerheblicher praktisch-politischer Bedeutung sind die Zusammen-
hänge, die beim Vergleich der jeweils zu einem Profil zusammengefassten Typen sichtbar
werden und teilweise noch deutlich ausgeprägter sind. Überblickt man die Unterschiede, die
sich innerhalb der drei als „Profile“ bezeichneten Gruppen von Betriebstypen erkennen
lassen, so fallen vor allem drei wesentliche Sachverhalte ins Auge. Sie verweisen jeweils
mehr oder weniger direkt auf die Tatsache, dass Anlässe und Möglichkeiten, ebenso wie An-
forderungen an Formen organisierten und informellen Lernens sehr eng in den Kontext
betrieblicher Strukturen und betrieblicher Strategie integriert sind.
(1) Zum einen variiert das generelle Niveau von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
zwischen den Typen eines Profils meist erheblich.
Dies gilt besonders ausgeprägt bei dem Profil ausgeglichener Orientierung, dem die beiden
Extremtypen mit dem höchsten Indexwert (Typus 1) und dem niedrigsten Indexwert (Typus
7) angehören.
Dies gilt jedoch in etwas geringerem Maße auch für die beiden anderen Profile. Für die ihnen
zugehörigen Typen errechnen sich jeweils Differenzen im Indexwert von 10 Prozentpunkten.
(2) Weiterhin spielen die ausgewerteten Indikatoren zur Struktur, zur wirtschaftlichen Lage
und zur Personalwirtschaft in den drei Profile eine deutlich verschiedene Rolle.
Hierfür zwei Beispiele:
Die Anteile der Betriebe des produzierenden Gewerbes, einschließlich Landwirtschaft und –
als Gegengruppe – des Wirtschaftsbereichs Banken, Versicherungen und Vermietung, differ-
ieren in allen drei Profilen im gleichen Sinne: Das generelle Niveau an formeller und infor-
meller Weiterbildung liegt umso höher, je geringer die Bedeutung des produzierenden Ge-
werbes und je größer das Gewicht von Kredit- und Versicherungswesen ist. Doch ist es nicht
möglich, von einem durchgängigen Zusammenhang zu sprechen: Hohe Anteile des pro-
duzierenden Gewerbes finden sich auch in Typen mit relativ hohem generellen Niveau (so in
Typus 3), während ein sehr hoher Anteil von Kredit- und Versicherungswesens im Falle von
Typus 4 mit eher mittlerem Gesamtniveau zusammentrifft.
163

Burkart Lutz
Zwar werden die Arbeitsanforderungen im Betrieb des Befragten in allen drei Profilen jeweils
in den Typen deutlich häufiger als „hoch“ bezeichnet, die auch das höhere generelle Niveau
aufweisen. Doch ist dieser Zusammenhang im Falle des Profils vorrangiger Außenorien-
tierung wesentlich schwächer als in den beiden anderen Profilen.
(3) In einigen Fällen wird sogar erkennbar, dass die Einflüsse bestimmter Strukturmerkmale
auf Weiterbildung und Kompetenzentwicklung in verschiedenen Profilen in kontrastierender
Richtung verlaufen.
Die Größe der Betriebe, gemessen durch den Anteil der Betriebe mit mehr als 50 sozialver-
sicherungspflichtigen Beschäftigten, kovariiert weitgehend überraschungsfrei sowohl im Pro-
fil ausgeglichener Orientierung wie im Profil vorrangiger Außenorientierung recht eng mit
dem generellen Niveau. Ganz anders ist das Bild im Profil vorrangiger Binnenorientierung.
Hier trifft überraschend ein mit 12,5 Prozent (Typus 2) zu 21,5 Prozent (Typus 3) spürbar
höherer Anteil größerer Betriebe mit deutlich niedrigerem generellen Niveau von Weiter-
bildung und Kompetenzentwicklung (52 Prozent zu 42 Prozent) zusammen.
Wie sind diese hier nur sehr knapp resümierten Befunde zu interpretieren?
Ganz offenkundig, so lassen sich diese (im Vorstehenden detaillierter dargestellten) Befunde
zusammenfassen, ist das betriebliche Geschehen der Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung wesentlich stärker, als dies bisher in der Forschung gesehen wird, betriebsbezogen,
betriebsgebunden und kontextabhängig. Bei organisiertem Lernen, vor allem jedoch bei den
Arten informellen Lernens, die eng mit der Arbeitsorganisation und den aus ihr resul-
tierenden Anforderungen an Kompetenz und Lerngelegenheiten verbunden sind, handelt es
sich um Formen betrieblichen Handeln und betrieblicher Struktur, die sehr hohe Vielfalt auf-
weisen und in sehr unterschiedlicher Art und Weise in die strategischen Perspektiven der
Betriebe eingebunden sind.
Kontextabhängigkeit in diesem Sinne hat zumindest drei Implikationen:
Die Wahrscheinlichkeit dafür, dass ein bestimmtes generelles Niveau von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung erreicht wird und dass bestimmte Formen organisierten oder aber
informellen Lernens stattfinden, ist stark von den jeweiligen betrieblichen Bedingungen und
der aktuellen Lage des Betriebes abhängig – ohne dass es legitim wäre, hieraus unmittel-
bare Schlüsse auf die Weiterbildungsbereitschaft des Betriebes und seine Disposition zur Er-
leichterung informellen Lernens zu ziehen. Auch wird verständlich, warum der Versuch, den
Realitätsgehalt von zwei Hypothesen, der Bedarfshypothese und der Ressourcenhypothese,
zu testen, auf dem Hintergrund eines eindimensional-vertikalen Ordnungsschemas wenig
erfolgreich war, da ein wesentlicher Effekt der Kontextabhängigkeit von Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung genau darin besteht, dass in verschiedenen Betrieben gleiche Ein-
flüsse sehr unterschiedliche Wirkungen haben können.
Ein und die gleiche Maßnahme, z.B. ein Schulungskurs oder ein Fachbuch, kann, je nach
den konkreten betrieblichen Verhältnisse und den personalen Wirkungsvoraussetzungen des
jeweiligen Mitarbeiters, ganz unterschiedliche Effekte haben. Sie kann sich als bloße
Routineangelegenheit darstellen, deren Nutzen sehr streng mit anderen Formen der
164

Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Zeitverwendung verglichen werden muss, oder in einer bestimmten betrieblichen Situation
erheblich zur Lösung eines eben anstehenden Problems beitragen.
Veränderungen und Entwicklungen in Form und Intensität der betrieblichen Aktivitäten zur
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung von Mitarbeitern können sehr verschiedene Ur-
sachen haben. Dies kann sehr wohl auch bedeuten, dass ihre Bewertung mit Blick auf
positive oder aber negative Effekte für die Beschäftigten und die Humanressourcen des Be-
triebes mit großer Vorsicht und nicht nur an Hand einfacher, vielseitig verwendbarer Kriterien
der Wünschbarkeit bzw. des Erfolges geschehen sollte.
5.4 Erste Konsequenzen für Politik und Praxis
Will man eine erste Bilanz ziehen, so erscheinen vier Punkte besonderer Aufmerksamkeit
wertvoll:
(1) Offenkundig herrschte zum Zeitpunkt der Befragung in großen Teilen der deutschen
Wirtschaft, trotz der alles in allem eher unfreundlichen konjunkturellen Lage und Perspektive,
eine für Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ausgesprochen positive Stimmung.
Eine solche Stimmung ist gerade in kleinen und mittleren Betrieben, in denen ganz über-
wiegend kein professionelles Personalmanagement und nur wenig dauerhafte betriebliche
Strukturen der Aus- und Weiterbildung existieren, von hoher Bedeutung für den Grad und die
zu erwartende Dauerhaftigkeit entsprechender Aktivitäten. Sie bedarf, will man langfristige
Effekte und ausreichende Effizienz sichern, aus dem betrieblichen Umfeld der Anregung, der
Pflege und der Unterstützung – durch Hilfe beim betriebsübergreifenden Erfahrungsaus-
tausch, durch Bereitstellung von Arbeits- und Lehrmaterialien, die auch im Arbeitsalltag pro-
blemlos – zwischendurch oder wenn akut Bedarf an neuem Wissen entsteht – nutzbar ist,
durch sichtbare Vorbilder und Ähnliches.
(2) In Betrieben der Größenordnung, wie sie vom zsh zu ihren Aktivitäten der Weiterbildung
und der Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter befragt wurden, sind offenkundig sowohl der
zu deckende Bedarf wie die Anlässe und Formen der Manifestation dieses Bedarfs wie die
zu seiner Deckung mobilisierbaren Ressourcen stark durch den jeweiligen betrieblichen
Kontext geprägt. Deshalb kann es keinen allgemein gültigen „Masterplan“ von Weiterbildung
und Kompetenzentwicklung geben, der überall einsetzbar wäre, der sich überall im Wesent-
lichen gleichartiger Instrumente bedienen könnte und dessen Effekte sich an einfach hand-
habbaren, verlässlichen Kriterien messen ließen.
(3) Hieraus resultiert auch, dass die Instrumente und Formen, mit denen insbesondere kleine
Betriebe dabei unterstützt werden sollen, ihren Bedarf an Weiterbildung und vor allem an
informellem Lernen ihrer Mitarbeiter frühzeitig wahrzunehmen und rechtzeitig zu decken,
weitgehend kontextbezogen, von Anfang an auf die jeweiligen betrieblichen Verhältnisse
abgestimmt oder doch zumindest schnell in den jeweiligen betrieblichen Kontext integrierbar
sein müssen. Entsprechend hohe Anforderungen werden an die Aktualität und Qualität der
auch kleinen Betrieben und ihren Leitern ohne längeres Suchen verfügbaren
165

Burkart Lutz
Handreichungen und Vorbilder gestellt. Häufig wird sich hierbei ein etablierter zwischen-
betrieblicher Erfahrungsaustausch als sehr hilfreich erweisen.
(4) Mit einer stark kontextbezogenen Förderung und Unterstützung von Aktivitäten der orga-
nisierten Weiterbildung und der Kompetenzentwicklung durch informelles Lernen verbinden
sich auch beträchtliche Risiken, die in mehr als einer Hinsicht der erwünschten und zu er-
wartenden Effektivität spiegelbildlich sein dürften.
Risiken gelten zum einen für die Beschäftigten. Ein nennenswerter Teil der Vorteile, die sich
gerade bei kleinen Betrieben ohne professionelles Personalmanagement und Bildungswesen
mit sehr arbeitsprozessnahen Formen organisierter Weiterbildung und/oder informellen
Lernens verbinden können, beruht ja nicht zuletzt darauf, dass es – auch bei erheblichen
Lerneffekten - möglich ist, die entstehenden Kosten und Unsicherheiten in erheblichem Um-
fang als Eigenleistung der Beschäftigten auszuweisen und auf diese zu verlagern. Völlig
offen bleibt die Frage, wie – einige Jahre später oder in einem anderen Betrieb – der
hierdurch gestiegene berufliche Wert zur Geltung gebracht werden kann und ob nicht gerade
die Beschäftigten, denen bedeutende Lerngelegenheiten geboten wurden, hierdurch in eine
Falle hoher Betriebsgebundenheit geraten.
Komplementäre Risiken gelten jedoch auf für die Betriebe: Je besser es ihnen gelingt, durch
gezielte Förderung von betriebsinterner Weiterbildung und arbeitsnahen Formen informellen
Lernens auf kostengünstige Weise das Kompetenzniveau aller oder vieler Beschäftigter
nachhaltig zu erhöhen, den Wert des in diesen Beschäftigten inkorporierten Humankapitels
zu steigern und sich damit wesentliche Vorteile an Flexibilität, Kundennähe oder Innovations-
kraft zu sichern, desto schwieriger wird es, größere Marktturbulenzen durch Austausch –
Einstellungen und Entlassungen – mit dem externen Arbeitsmarkt abzufangen, desto mehr
ist der Betrieb bei Weggang von Mitarbeitern der Gefahr unerwünschten Know-How-Ab-
flusses ausgesetzt, desto mehr stellen sich auch kleinen Betrieben die charakteristischen
Probleme interner Arbeitsmärkte, obwohl ihnen ein Großteil der Ressourcen fehlt, die große
Betriebe zur Lösung dieser Probleme einsetzen können.
Wege zur Kontrolle solcher Risiken zu explorieren und damit die Kosten und Unsicherheiten
erfolgreichen Lernens in der Arbeit deutlich zu reduzieren, scheint eine Aufgabe hoher
Dringlichkeit zu sein.
166

Teil C
Kompetenzentwicklung und betriebliche
Innovationen
Susanne Winge
Vorbemerkungen
Kompetenzentwicklung und betriebliche Innovationen
Das betriebliche Innovationsgeschehen – das auch in Politik, Wissenschaft und Öffentlichkeit
immer stärker vor dem Hintergrund der Leistungs- und Erfolgsfähigkeit der deutschen
Wirtschaft diskutiert wird – soll im Mittelpunkt dieses Berichtsteils stehen. Zentrale Stellung
wird dabei das Zusammenspiel von Kompetenzentwicklung und Weiterbildung auf der einen
Seite sowie betriebliche Innovationsprozesse auf der anderen Seite einnehmen. Kompe-
tenzen stellen in mehrerer Hinsicht eine wichtige Basis für Innovationen dar, wovon einige
Aspekte im folgenden Berichtsteil näher beleuchtet werden.
Eine der Grundannahmen des Projektes war, dass sich Kompetenzen zu einem großen Teil
unterschwellig und kontextbezogen entwickeln, weshalb es notwendig war, die Befragung
auf konkrete Ereignisse auszurichten. Darunter verstehen wir Ereignisse, bei denen für den
Betrieb die Kompetenzen der Mitarbeiter relevant werden. Das kann der Fall sein, wenn
Kompetenzdefizite sichtbar werden, Kompetenzen verbessert bzw. neu aufgebaut werden
sollen oder Betriebe die Kompetenzen ihrer Mitarbeiter diagnostizieren müssen. Konkrete Er-
eignisse ergeben konkrete Probleme und Lösungen. Innovationen stellen ein solches Ereig-
nis dar. Denn insbesondere bei Innovationen in den verschiedenen Spielarten ist der Bedarf
an Mitarbeiterkompetenzen häufig größer als normal, weshalb sie als ein wichtiger Zugang
für die Betrachtung von Kompetenzentwicklung in ihrer betrieblichen Gesamtheit gesehen
werden dürfen.
In einem ersten deskriptiv angelegten Schritt wird die Gesamtheit des betrieblichen Innova-
tionsgeschehens der befragten Betriebe in den Jahren 2000 bis 2002 dargestellt (Kapitel I),
womit Fragen nach den Arten von Innovationen, dem Umfang sowie der Bedeutung von
Innovationen im Fokus dieses Kapitels stehen. Die dabei beobachteten Zusammenhänge
legen den Schluss nahe, dass die Art der Innovation ein starkes Unterscheidungsmerkmal
ist.
Dementsprechend werden in den anschließenden Kapiteln die Innovationsarten auf unter-
schiedliche Art und Weise in Bezug zu den Aktivitäten der Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung gesetzt. Es kristallisieren sich zwei unterschiedliche Ansätze bzw. Vorge-
hensweisen heraus, die in den Kapiteln II und III verfolgt werden. Dabei werden die
167

Susanne Winge
unterschiedlichen Ansätze als zwei komplementäre Perspektiven, die sowohl die Sache als
auch die Fragestellung nahe legen, betrachtet.
Innovationen als Einzelereignis ist der zentrale Ansatzpunkt des Kapitels II, in dem davon
ausgegangen wird, dass bei konkreten Ereignissen Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung vornehmlich im Sinne der raschen Anpassung der Mitarbeiterfähigkeiten betrieben wird.
Da aus diesem Grund die jeweilige Innovationsart ein wichtiges Unterscheidungskriterium ist,
werden die Charakteristika der einzelnen Innovation herausgearbeitet. Auf die Trennung zwi-
schen organisatorischen und technologischen Innovationen wird dabei besonderes Augen-
merk gelegt.
Ausgangspunkt des dritten Kapitels ist das gesamtbetriebliche Innovationsgeschehen, dass
in Beziehung zum betrieblichen Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklungsengagement
gesetzt wird. Dazu werden mittels einer Clusteranalyse Typen betrieblichen Innovations-
verhaltens erarbeitet, die hinsichtlich ihrer strukturellen Merkmale, Wettbewerbsbedingungen
aber vor allem bezogen auf den Einsatz von Lernformen und Lernarrangements im Betrieb
verglichen werden. Zu prüfen ist, in welcher Beziehung Unterschiede zwischen Betrieben mit
hohen Innovationsaktivitäten und Betrieben mit geringeren Innovationsaktivitäten auftreten.
168

I Innovationen in den Betrieben
Innovationen in den Betrieben
Betriebliche Innovationen stellen die Weichen für die Entwicklung eines Betriebes. Sie
dienen einerseits der Anpassung an technische und technologische Entwicklungen wie auch
der Anpassung der betrieblichen Arbeitsorganisation an Markterfordernisse. Andererseits
können durch Innovationen neue Marktsegmente erschlossen, neue Produkte angeboten
bzw. bereits angebotene Produkte weiterentwickelt werden, was wiederum Wettbewerbsvor-
sprünge ermöglicht. Allerdings gehen betriebliche Innovationen mit beträchtlichen Anfor-
derungen an die Mitarbeiter einher. Aus diesem Grund kann dieser Aspekt bei Fragen nach
Strategien und Profilen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung nicht unbe-
rücksichtigt bleiben.
In diesem einleitenden Kapitel wird zunächst für die Gesamtheit der befragten Betriebe ein
Überblick über das Innovationsgeschehen für den Befragungszeitraum 2000 bis 2002 ge-
geben und in Beziehung zu den Strukturvariablen Sektorzugehörigkeit, Größe und Region
gesetzt. Während im ersten Abschnitt Innovationen in ihrer Gesamtheit betrachtet werden,
fokussiert der zweite Abschnitt auf die von den Betrieben als wichtigste genannte Innovation.
1 Überblick über das Innovationsgeschehen in den Jahren
2000 bis 2002
Die Betriebe wurden nach allen Veränderungsaktivitäten in den drei Jahren 2000 bis 2002
befragt. Ein erstes, in diesem Umfang kaum zu erwartendes, Ergebnis war, dass nur 27 Be-
triebe von insgesamt 1686 befragten Betrieben keine Veränderungen in diesen Jahren
angegeben haben. Darunter finden sich 9 ostdeutsche und 18 westdeutsche Betriebe. Die
Verteilung dieser 27 Betriebe über die Sektorzugehörigkeit ergibt neun Betriebe aus dem
verarbeitendem Gewerbe und 18 Betriebe aus dem Dienstleistungssektor. 25 Betriebe
haben weniger als 50 Mitarbeiter, ein Betrieb hat 50 bis 199 Mitarbeiter und ein weiterer
Betrieb mehr als 200 Mitarbeiter beschäftigt.
Als ersten, bemerkenswerten und wichtigen Befund gilt es festzuhalten, dass das Innova-
tionsgeschehen 22 insgesamt betrachtet erstaunlich hoch ist. Allerdings sind die genannten
Innovationen (Tabelle 1) sehr unterschiedlicher Art.
Auf den ersten Blick fällt ins Auge, dass Innovationen wie Computerausstattung erneuert,
verbessert, Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen und auch die Verbesserung
der technischen Ausrüstung das Veränderungsgeschehen in den Jahren 2000 bis 2002 do-
minieren. Die Häufigkeitsnennungen liegen hier bei weit über 50 Prozent, wohingegen etwa
22 Prozent der Betriebe die Einführung neuer Arbeitsformen und weniger als 20 Prozent die
22 Über die Reichweite des Innovationsbegriffes wird in Literatur und Praxis viel diskutiert. Es scheint sich
allerdings zunehmend ein eher weitgefasster Innovationsbegriff durchzusetzen, dem auch in diesem Bericht
gefolgt werden soll. Unter Innovationen werden demnach nicht nur Produktinnovationen und technische bzw.
technologische Neuerungen subsumiert, sondern auch betriebliche Restrukturierungen und arbeitsorganisatorische
Veränderungen.
169

Susanne Winge
Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen sowie Veränderungen durch Fusion,
Übernahme oder Outsourcing anführen.
Tabelle 1: Innovationen in den letzten drei Jahren
Frage: Nun interessiert uns, ob es in den letzten 3 Jahren konkrete Veränderungen in Ihrem
Betrieb gegeben hat. ... Bitte sagen Sie uns, ob die folgenden Aussagen auf Ihren Betrieb
zutreffen oder nicht.“
Arten von Innovation 23 (N=1686) n Prozent
Computerausstattung erneuert/verbessert/Internet 1222 72,5
Neue Produkte/Dienstleistungen eingeführt 1068 63,4
Technische Ausrüstung verbessert 948 56,2
Neue Arbeitsformen eingeführt 363 21,5
Abteilungen/Bereiche zusammengelegt 287 17,0
Fusion/Übernahme/Outsourcing 233 13,8
Neue Materialien eingeführt 221 13,1
Sonstiges 178 10,5
Die drei am häufigsten genannten Innovationen können unter dem Begriff der technologisch
geprägten Innovationen zusammengefasst werden, während die Einführung neuer Arbeits-
formen, die Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen aber auch Veränderungen
durch Übernahme, Fusion oder Outsourcing als Spielarten organisatorischer Innovationen
angesehen werden können. Fasst man diese Gegenüberstellung zusammen, so zeigt sich,
dass technologische Innovationen von den befragten Betrieben erheblich häufiger genannt
wurden als organisatorische Innovationen. Auf diese unterschiedliche Ausrichtung betrieb-
licher Innovationsaktivitäten wird auch im weiteren ein besonderes Augenmerk gelegt.
1.1 Einfluss der Strukturvariablen
Bei der Frage nach dem Einfluss von Strukturmerkmalen interessieren vor allem die Be-
triebsgröße, unterteilt in kleine Betriebe mit 5 bis 49 Mitarbeitern, mittlere Betriebe mit 50 bis
199 Mitarbeitern und größere Betriebe mit 200 und mehr Mitarbeitern, Sektorenzugehörigkeit
und regionale Besonderheiten, wobei hier der Schwerpunkt auf den Vergleich von alten und
neuen Bundesländern gesetzt wird. In Tabelle 2 sind zunächst die Strukturvariablen Region
und Betriebsgröße abgebildet.
Regionale Unterschiede im Sinne des Ost-West-Vergleichs beim Innovationsverhalten der
Betriebe sind nicht festzustellen. Die auftretenden Differenzen sind marginal.
23 Die konkreten Formulierungen im Fragebogen waren: „Wir haben unsere Computerausstattung erneuert oder
nutzen jetzt das Internet zur Kooperation mit Kunden und Geschäftspartnern.“ „Wir haben Abteilungen oder
Bereiche zusammengelegt.“ „Wir haben neue Arbeitsformen wie Projekt-, Gruppen- oder Teamarbeit eingeführt.“
„Wir haben neue Produkte bzw. Leistungen ins Angebot aufgenommen.“ „Wir haben die technische Ausrüstung
in unserem Betrieb wesentlich verbessert.“ „Wir haben für uns völlig neue Materialien eingeführt.“ und
„Unsere Betriebsstruktur hat sich durch Fusion, Übernahme oder Outsourcing verändert.“
170

Innovationen in den Betrieben
Tabelle 2: Betriebliche Innovationen und Strukturmerkmale (Anteile in Prozent, jeweils
Angabe „trifft zu“)
Computer erneuert,
verbessert
Neue Produkte bzw.
Dienstleistungen
Technische
Ausstattung
Gesamt
N=1686
NBL
N=671
Region Betriebsgröße
ABL
N=1015
bis 49 MA
N=1429
50-199 MA
N=213
200 + MA
N=44
72,5 70,5 73,8 71,9 74,5 81,4
63,4 62,9 63,7 63,2 63,8 65,1
56,2 54,8 57,2 55,2 60,6 68,2
Neue Arbeitsformen 21,5 20,7 22,2 18,9 34,9 43,2
Bereiche, Abteilungen
zusammengelegt
Fusion, Übernahme,
Outsourcing
17,0 17,3 16,8 13,9 31,0 52,3
13,8 12,8 14,5 11,9 22,5 34,1
Neue Materialien 13,1 14,0 12,5 13,4 11,7 14,0
Die Differenzierung nach Betriebsgröße zeigt einen eindeutigen, allerdings auch erwartbaren
Zusammenhang. Organisatorische Innovationen, also Fusion, Übernahme, Outsourcing oder
Zusammenlegung von Abteilungen bzw. Bereichen und auch die Einführung neuer
Arbeitsformen fanden in Betrieben mit 200 und mehr Mitarbeitern deutlich häufiger statt als in
den Kleinbetrieben. Dabei sind Prozentsatzdifferenzen von über 20 Prozentpunkten zwi-
schen den verschiedenen Betriebsgrößen zu verzeichnen. Technische Innovationen, mit
Ausnahme der Produktinnovationen, werden ebenfalls von den größeren Betrieben deutlich
häufiger angegeben, die Differenzen sind hierbei allerdings nicht so ausgeprägt.
Die Tatsache, dass bei der Häufigkeit von Produktinnovationen keine größenklassenbe-
dingten Unterschiede auftreten, macht eine tiefergehende Differenzierung dieser Innova-
tionsart lohnenswert. Die Einführung von neuen Produkten bzw. Dienstleistungen kann noch
einmal in drei Arten unterteilt werden: a) eine Neuaufnahme von bereits bestehenden
Produkten oder Dienstleistungen ins Angebot, b) eine Weiterentwicklung bereits bestehender
Produkte oder Dienstleistungen oder c) eine komplette Neuentwicklung von Produkten bzw.
Dienstleistungen. Größere Betriebe nennen eine Neuaufnahme von Produkten ins Angebot
deutlich seltener als kleine Betriebe und dementsprechend tendenziell häufiger Weiterent-
wicklungen und Neuentwicklungen. Die Differenzen sind aber nur bei dem Merkmal Neuauf-
nahme in das Angebot erheblich. Es lässt sich also festhalten, dass vor allem die größere
Bedeutung organisatorischer Innovationen die mittleren und größeren Betriebe von den
kleinen Betrieben unterscheidet.
Tabelle 3 bietet einen Überblick über die Sektorenzugehörigkeit 24 der Betriebe.
24 Die Branchenangaben der Betriebe wurden in vier Branchen zusammengefasst: Land- und Forstwirtschaft,
Bergbau, Steine, Erden; verarbeitendes Gewerbe; Energie- und Wasserversorgung sowie Bau zählen zur
Branche „verarbeitendes Gewerbe“. Außerdem werden die drei Dienstleistungssektoren „Gastgewerbe; Handel,
Reparatur und Instandhaltung, Verkehr- und Nachrichtenübermittlung“, „Kredit- und Versicherungs-, das
Grundstücks- und Wohnungswesen, Vermietung beweglicher Sachen“ sowie „Gesundheits-, Sozial- und
Veterinärwesen und die sonstigen öffentlichen und privaten Dienstleistungen“ betrachtet.
171

Susanne Winge
Tabelle 3: Betriebliche Innovationen und Sektorenzugehörigkeit (Anteile in Prozent, jeweils
Angabe „trifft zu“)
Computer erneuert,
verbessert
Neue Produkte bzw.
Dienstleistungen
Technische
Ausstattung
172
Verarbeitendes
Gewerbe
N=348
Verkehr,
Handel,
Gastgewerbe
N=485
Kredit,
Versicherung,
Vermietung
N=444
Gesundheit,
Soziales,
Veterinär
N=409
Gesamt
73,5 74,0 76,6 65,3 72,5
56,6 64,1 61,3 70,2 63,4
61,2 52,6 62,4 49,6 56,2
Neue Arbeitsformen 22,1 19,6 17,8 27,4 21,5
Bereiche, Abteilungen
zusammengelegt
Fusion, Übernahme,
Outsourcing
22,7 15,5 18,7 12,2 17,0
12,9 14,6 15,5 12,0 13,8
Neue Materialien 13,8 7,0 8,3 24,9 13,1
Auffällig ist, dass Betriebe des verarbeitenden Gewerbes seltener als Betriebe des Dienst-
leistungssektors die Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen nennen, hingegen die
Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen teilweise deutlich häufiger. Betriebe des
Gesundheits-, Sozial- und Veterinärwesens setzen stärker auf die Einführung neuer Arbeits-
formen, investieren nach eigenen Angaben aber deutlich seltener in Technik.
1.2 Umfang betrieblicher Innovationsaktivitäten
Während im vorherigen Abschnitt nur die Häufigkeiten der einzelnen Nennungen im Vorder-
grund standen, interessiert in diesem Abschnitt die Gesamtzahl also der Umfang der Inno-
vationsaktivitäten des einzelnen Betriebes. Dabei ist insbesondere zu prüfen, ob sich die Be-
triebe in der Vielfalt ihrer Innovationsaktivitäten, hier als Umfang betrieblicher Innovations-
aktivitäten bezeichnet, unterscheiden.
Tabelle 4: Innovationsaktivitäten nach Region und Betriebsgröße (Spaltenprozente)
Zahl der Innovationen
Region Betriebsgröße
NBL ABL bis 49 MA 50-199 MA 200 + MA
Gesamt
N=596 N=916 N=1275 N=195 N=42 N=1512
Ein bis zwei 39,1 38,9 40,9 30,8 16,7 38,9
Drei 30,4 32,3 32,3 27,7 26,2 31,5
Vier und mehr 30,5 28,8 26,8 41,5 57,1 29,5
In Tabelle 4 sind, gruppiert unter Berücksichtigung des Medianes, drei Gruppen von
Betrieben mit unterschiedlichem Umfang an Innovationsaktivitäten dargestellt: Betriebe mit
einer oder zwei Innovationen, Betriebe mit drei Innovationen und Betriebe mit mehr als drei
Innovationen.

Innovationen in den Betrieben
Insgesamt betrachtet, zeigt sich ein leichtes anteilmäßiges Übergewicht der Gruppe mit ein
bis zwei Innovationen gegenüber den anderen beiden Gruppen. Knapp 40 Prozent aller
Betriebe geben an ein bis zwei Innovationen in den Jahren 2000 bis 2002 durchgeführt zu
haben. Jeweils knapp 30 Prozent der Betriebe nannten entweder drei oder vier und mehr
Innovationen in diesem Zeitraum. Einer Gruppe von Betrieben mit vereinzelten oder eher iso-
lierten Innovationen steht also eine relativ große Gruppe von Betrieben gegenüber, die durch
ein breites Spektrum an Innovationsaktivitäten hervortreten.
Wiederum sind keine regionalen Unterschiede zu verzeichnen, wohl aber weist der Umfang
der Innovationsaktivitäten einen eindeutigen Größenzusammenhang auf. Kleine Betriebe
nehmen eher vereinzelt Innovationen in Angriff, während mittlere und vor allem größere Be-
triebe über Innovationen im größeren Umfang berichten. Diese Ergebnisse können zum
einen sicherlich als Hinweis auf das Ressourcenproblem, welches kleinere Betriebe eher da-
von abhält umfangreiche Innovationen zu initiieren, verstanden werden. Zum anderen aber
könnte für kleinere Betriebe zur Erreichung ihrer wirtschaftlichen Ziele eine kleinschrittige
Strategie durchaus sinnvoll und angemessen sein.
Die Aufteilung der Betriebe über die Sektoren in Tabelle 5 zeigt wenige und wenn, dann eher
schwach ausgeprägte Unterschiede, die nicht systematisch auftreten.
Tabelle 5: Innovationsaktivitäten und Sektorenzugehörigkeit (Spaltenprozente)
Zahl der
Innovationen
Verarbeitendes
Gewerbe
Verkehr, Handel,
Gastgewerbe
Kredit,
Versicherung,
Vermietung
Gesundheit,
Soziales,
Veterinär
N=308 N=432 N=406 N=367
Ein bis zwei 35,4 44,7 38,9 35,4
Drei 34,4 31,0 33,5 27,2
Vier und mehr 30,2 24,3 27,6 37,3
Zwei Grundmuster des Umfangs der Innovationsaktivitäten sind zwischen den verschiede-
nen Sektoren zu erkennen. So gibt es innerhalb der Sektoren verarbeitendes Gewerbe und
Gesundheit, Soziales, Veterinär etwa ähnlich viele Betriebe, die eine bis zwei Innovationen
im Befragungszeitraum angeben wie auch Betriebe mit vier und mehr Innovationen. In den
beiden anderen Sektoren Verkehr, Handel, Gastgewerbe und Kredit, Versicherung, Ver-
mietung hingegen ist der Anteil der Betriebe mit einem geringen Innovationsumfang deutlich
höher als der Anteil der Betriebe mit hohem Innovationsumfang.
1.3 Kombination von Umfang und Art von Innovationsaktivitäten
Wie bereits der erste Überblick über das betriebliche Innovationsgeschehen aufzeigt, er-
geben sich im Hinblick auf die Arten von Innovationen zwei Grundmuster mit den sehr häufig
genannten eher technologisch ausgerichteten Innovationsaktivitäten auf der einen Seite und
den vergleichsweise selten auftretenden organisatorischen Innovationen auf der anderen
Seite. Die Vermutung liegt nahe, dass sich dahinter unterschiedliche Innovationsarrange-
ments, im Sinne der Kombination unterschiedlicher Innovationsarten, verbergen. Tabelle 6
173

Susanne Winge
bestätigt den unterschiedlichen Stellenwert von technologischen und organisatorischen Inno-
vationen im gesamtbetrieblichen Innovationsgeschehen.
Tabelle 6: Kombination von Umfang und Art der Innovationen von 2000 bis 2002
(Zeilenprozente)
Erneuerung/Verbesserung der
Computerausstattung
Einführung neuer Produkte bzw.
Dienstleistungen
Verbesserung der technischen
Ausrüstung, Einführung neuer Materialien
174
Gesamtbetriebliches Innovationsgeschehen
Eine bis zwei
Innovationen
N=589
Drei
Innovationen
N=477
Vier und mehr
Innovationen
N=446
31,3 34,2 34,5
25,4 37,0 37,7
21,7 38,5 39,8
Einführung neuer Arbeitsformen 8,3 14,4 77,3
Zusammenlegung von
Abteilungen/Bereichen
Innovationen durch Fusion, Übernahme
oder Outsourcing
Zwei Schlussfolgerungen lassen sich aus dieser Tabelle ziehen:
10,5 19,2 70,3
6,9 27,5 65,7
• Zum einen finden sich nur bei einer ausgesprochenen Minderheit der Betriebe mit einer
oder zwei Innovationen organisatorische Innovationen.
• Zum anderen treten technologische Innovationen in verschiedenen Häufigkeiten auf, d.h.
es gibt deutliche Unterschiede zwischen den Arten von technologischen Innovationen.
Zur ersten Schlussfolgerung: Alle organisatorischen Innovationen, seien es die Zusammenle-
gung von Abteilungen oder Bereichen, die Einführung neuer Arbeitsformen und Innovationen
durch Fusion, Übernahme, Outsourcing werden um so häufiger genannt, je mehr Innova-
tionsaktivitäten in einem Betrieb stattfinden. Darin unterscheiden sie sich von den techno-
logischen Innovationen, für die kein so eindeutiger Zusammenhang erkennbar ist. Je höher
der Umfang betrieblicher Innovationen desto größer ist also der Anteil von organisatorischen
Innovationen. Sie treten, im Gegensatz zu den technologischen Innovationen, nur bei einer
Minderheit der Betriebe als einzelnes Innovationsereignis auf.
Die zweite Schlussfolgerung verweist auf Unterschiede zwischen den technologischen
Innovationen. So ist für die Innovation Verbesserung bzw. Erneuerung der Computeraus-
stattung, die in allen drei Gruppen des Innovationsgeschehens etwa gleich häufig angeben
wird, kein Zusammenhang zum Umfang des gesamtbetrieblichen Innovationsgeschehens
erkennbar. Sie kann sowohl als singuläres Ereignis als auch in einem größeren Innovations-
kontext auftreten. Hingegen weisen die Innovationen neue Produkte bzw. Dienstleistungen
wie auch neue Technik bzw. Materialien eingeführt einen schwachen Zusammenhang zwi-
schen Art der Innovation und Innovationsumfang auf. Diese werden in der Gruppe von vier

Innovationen in den Betrieben
und mehr Innovationen im Vergleich zur Gruppe mit einer bis zwei Innovationen häufiger
genannt.
Als Zwischenfazit sind drei Tatbestände hervorzuheben:
• Die Gesamtzahl der Innovationsaktivitäten in den Betrieben ist sehr hoch, dabei werden
technologische Innovationen deutlich häufiger genannt als organisatorische Innova-
tionen.
• Der Umfang der gesamten betrieblichen Innovationsaktivitäten weist einen eindeutigen
Größenzusammenhang auf. Größere Betriebe nennen mehr Innovationen im Untersu-
chungszeitraum als kleine Betriebe.
• Organisatorische Innovationen treten zumeist in Verbindung mit anderen Innovations-
arten und nur sehr selten als singuläres Ereignis auf.
2 Die Bedeutung von Innovationen
Innovationen können auf einen Betrieb unterschiedliche Auswirkungen haben. Einige Innova-
tionen stören den Betriebsablauf nur marginal, so dass ihre Umsetzung während des Ar-
beitsalltages praktikabel ist. Andere Innovationen hingegen weisen ein hohes Störpotential
auf, welches vorab nur schwer abzuschätzen ist und stellen so den Betrieb vor erhebliche
Probleme. Zudem haben Innovationen auch einen unterschiedlichen Stellenwert für den
Betrieb: bestimmte Innovationen besitzen eine Schlüsselfunktion und andere nicht.
Ausgehend von der Annahme, dass Kompetenzdefizite vor allem beim nichtalltäglichen Inno-
vationsgeschehen sichtbar werden und der Betrieb dann gezwungen ist schnell zu reagieren,
sollten sich die Interviewpartner für eine ‚wichtigste’ betriebliche Innovation entscheiden. Die
Frageformulierung: „Welche dieser Innovationen war für Ihren Betrieb die wichtigste?“
beinhaltete keine weiteren Kriterien als Vorgabe.
Von den 1686 Betrieben, die Innovationen in den letzten drei Jahren angegeben haben,
haben 174 Betriebe diese Frage nicht beantwortet und können somit nicht in die folgenden
Auswertungen einbezogen werden. Hauptsächlich zwei Gründe für die Nichtbeantwortung
dieser Frage können festgehalten werden: einige Gesprächspartner gaben an, diese Frage
allein nicht beantworten zu können und andere konnten sich einfach nicht auf eine Inno-
vation festlegen, sondern befanden zwei oder mehr Innovationen als gleich wichtig für den
Betrieb.
2.1 Rangreihe der wichtigsten Innovation
Tabelle 7 liefert einen Überblick über die Rangreihe der wichtigsten Innovationen. Es er-
scheint legitim in diesem Zusammenhang die Häufigkeit der wichtigsten Innovation im Sinne
ihrer Bedeutung zu interpretieren.
So betrachtet spielen die technologischen Innovationen nicht nur in ihrer Häufigkeit eine
große Rolle in den Betrieben, sondern sie besitzen auch eine große Bedeutung.
175

Susanne Winge
Organisatorische Innovationen weisen neben einer geringeren Häufigkeit auch eine
geringere Bedeutung auf. Dieser Umstand ist sicherlich zu einem großen Teil auf die Zu-
sammensetzung der Betriebsgrößenklassen unserer Stichprobe zurückzuführen. Demnach
kann also resümiert werden, dass kleine und mittlere Betriebe in einem hohen Maße techno-
logische Innovationen anstreben und umsetzen. Organisatorische Innovationen, denen in
großen Betrieben erhebliche Bedeutung zugemessen wird, sind für kleine und mittlere Be-
triebe eher von nachrangiger Wichtigkeit.
Tabelle 7: Rangreihe der wichtigsten Innovation
Frage: Welche dieser Innovationen war für Ihren Betrieb die wichtigste?
Wichtigste Innovation (N=1512) n Prozent
Computerausstattung erneuert/verbessert/Internet 448 29,6
Neue Produkte/Dienstleistungen eingeführt 432 28,5
Technische Ausrüstung verbessert, neue Materialien eingeführt 25 297 19,7
Fusion/Übernahme/Outsourcing 119 7,9
Neue Arbeitsformen eingeführt 90 5,9
Abteilungen/Bereiche zusammengelegt 69 4,6
Sonstiges 57 3,8
Vergleicht man die Rangreihe des gesamten Innovationsgeschehens aus Tabelle 1 mit der
Rangreihe der wichtigsten Innovation in Tabelle 7 miteinander, so zeigt sich für die dominie-
renden technologischen Innovationen keine Veränderung. Allerdings und das ist hervor-
zuheben, hat sich der Abstand zwischen den Merkmalen Computerausstattung erneuert/ver-
bessert/ Internet und Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen nahezu aufgehoben.
Während insgesamt 72,5 Prozent der Betriebe die Verbesserung/Erneuerung der Computer-
ausstattung nannten, lag die Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen mit 63,4 Pro-
zent knapp zehn Prozentpunkte tiefer. In Tabelle 7 ist mit einem Prozentpunkt Unterschied
der Abstand zwischen den beiden Innovationsarten marginal.
Bei den organisatorischen Innovationen verändert sich die Rangreihe für die wichtigste
Veränderung etwas. Während bei den Nennungen zum Gesamtgeschehen (in Tabelle 1)
Veränderungen durch Fusion, Übernahme oder Outsourcing insgesamt am seltensten ange-
geben werden, sind sie die meistgenannte wichtigste Veränderung unter den organisato-
rischen Innovationen. Während sich an der Rangreihe der Innovationsarten auf den ersten
Blick scheinbar nicht viel ändert, lohnt sich ein Blick auf die Bedeutung, die der jeweiligen
Innovation im Rahmen des gesamtbetrieblichen Innovationskontextes zugemessen wird. Aus
diesem Grund wird die Häufigkeit der Nennung in Tabelle 1 mit die Häufigkeit der Nennung
in Tabelle 7 dividiert. Der daraus entstehende Faktor kann als ein Bedeutungsindikator inter-
pretiert werden, der angibt, für wie viele Betriebe die jeweilige Innovation auch die wichtigste
und damit bedeutendste Innovation war (siehe Abbildung 1). Beispielhaft dazu die Berech-
nung des Faktors für die Verbesserung der technischen Ausführung bzw. Einführung neuer
25 Die Einführung neuer Materialien spielt mit 3 Prozent nur eine marginale Rolle und wird deshalb in den folgenden
Auswertung mit dem Merkmal technische Ausrüstung verbessert zu einem Item zusammengefasst.
176

Innovationen in den Betrieben
Materialien: Insgesamt hatten 1008 Betriebe diese Veränderung angegeben und von 297
Betrieben wird sie als wichtigste Veränderung genannt. Daraus berechnet sich der Faktor
3,4. Demzufolge bezeichnet nur mehr als jeder dritte Betrieb diese Veränderung als die für
den Betrieb wichtigste Veränderung. Der Faktor für die Verbesserung der Computer-
ausstattung beträgt 2,7 und der für die Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen 2,5.
Die Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen nimmt also insgesamt einen höheren
Stellenwert als die anderen technologischen Innovationen ein: denn der vergleichsweise
höchste Anteil von Betrieben, die diese Innovationen genannt haben, hat sie auch als wich-
tigste Innovation eingestuft.
Bei Berechnung der Faktoren für die organisatorischen Innovationen bietet sich folgendes
Bild: Für Veränderungen durch Fusion, Übernahme, Outsourcing ergibt sich ein Faktor von
2,0, für die Einführung neuer Arbeitsformen ein Faktor von 4,0 und für die Zusammenlegung
von Abteilungen und Bereichen ein Faktor von 4,2. Für jeden zweiten Betrieb mit Fusion,
Übernahme, Outsourcing war dies auch die wichtigste Veränderung. Damit wird dieser
Innovationen auch im Vergleich zu den technologischen Innovationen die höchste Bedeu-
tung zugesprochen. Die beiden anderen organisatorischen Innovation werden nur von jedem
vierten Betrieb als wichtigste Innovationen angegeben. Darin bestätigt sich noch einmal die
vergleichsweise geringe Bedeutung arbeitsorganisatorischer Veränderungen für kleine und
mittlere Betriebe. Die Rangreihe der Innovationen hinsichtlich ihrer Bedeutung unterscheidet
sich also sehr stark von den vorherigen Rangreihen.
Abbildung 1: Rangreihe der Bedeutung von Innovationen
Wichtigste Innovation (N=1512) Faktor
Fusion/Übernahme/Outsourcing 2,0
Neue Produkte/Dienstleistungen eingeführt 2,5
Computerausstattung erneuert/verbessert/Internet 2,7
Technische Ausrüstung verbessert, neue Materialien eingeführt 3,4
Neue Arbeitsformen eingeführt 4,0
Abteilungen/Bereiche zusammengelegt 4,2
2.2 Einfluss der Strukturmerkmale
Ähnlich wie bei den Betrachtungen des gesamten Innovationsgeschehens treten keine regio-
nalen Unterschiede bei der wichtigsten Innovation auf. Tabelle 8 bezieht sich auf die Häufig-
keitsverteilungen der wichtigsten Innovation aus Tabelle 7.
Ebenso gleichen sich die ausgeprägten Unterschiede zwischen den Betriebsgrößenklassen.
Die Angabe zur wichtigsten Innovation der letzten drei Jahre zeichnet, bezogen auf die orga-
nisatorisch, strukturellen Maßnahmen, ein ähnliches Bild wie bei den Innovationen allgemein
(vgl. Tabelle 2): organisatorische Innovationen werden von den Betrieben mit 200 und mehr
Mitarbeitern tendenziell häufiger angegeben. Bemerkenswert ist allerdings, dass die Inno-
vation Einführung neuer Arbeitsformen keinen Größenklassenzusammenhang aufweist. Hier
scheint sich ein hoher Stellenwert dieser Innovation auch für kleine Betriebe abzuzeichnen,
177

Susanne Winge
denn diese Innovation trat, wie erinnerlich, im Vergleich der Häufigkeiten zwischen den
Betriebsgrößen fast doppelt so oft in den großen Betrieben auf.
Tabelle 8: Wichtigste Innovation und Strukturmerkmale (Anteile in Prozent, jeweils
Angabe „trifft zu")
Computer erneuert, verbessert,
Internet
Neue Produkte bzw.
Dienstleistungen
Technische Ausstattung/neue
Materialien
178
NBL
N=595
Region Betriebsgröße
ABL
N=916
bis 49 MA
N=1275
50-199 MA
N=195
200 + MA
N=42
27,7 30,9 30,7 25,1 19,0
29,7 27,7 29,3 24,6 21,4
20,8 19,0 20,1 17,9 14,3
Fusion, Übernahme, Outsourcing 7,7 8,0 6,8 12,3 19,0
Neue Arbeitsformen 6,6 5,6 5,7 7,2 7,1
Bereiche zusammengelegt 4,0 4,9 4,1 6,2 11,9
Kleinere Betriebe weisen zudem höhere Werte bei neue Produkte bzw. Dienstleistungen,
neue Computer und Verbesserung der technischen Ausstattung bzw. Einführung neuer Ma-
terialien auf. Insbesondere die deutlich höheren Werte bei der Verbesserung oder Erneu-
erung der Computerausstattung könnten auf einen ‚Nachhole-Bedarf’ der kleinen Betriebe
hinweisen.
Die verschiedenen in Tabelle 9 dargestellten Sektoren weisen wie bereits festgehalten ein
voneinander differierendes Innovationsverhalten auf, angepasst an die jeweiligen Bedarfe.
Dieses Bild wiederholt sich auch bei der wichtigsten Innovation. Deshalb erscheint es hier
sinnvoll, die Rangreihen der einzelnen Wirtschaftszweige kurz zu kommentieren: Innerhalb
der technologischen Innovationen verläuft die Rangreihe für die Betriebe des verarbeitenden
Gewerbes inklusive Land- und Forstwirtschaft genau umgekehrt zur Gesamtreihung. Die
wichtigste Innovation ist hier die Verbesserung der technischen Ausstattung bzw. Einführung
neuer Materialien, gefolgt von der Einführung neuer Produkte und der Verbesserung oder
Erneuerung der Computerausstattung. Bei den organisatorischen Innovationen spielt die
Einführung neuer Arbeitsformen eine marginale Rolle.
Die Betriebe der Sektoren Verkehr, Handel und Gastgewerbe sowie Kredit, Versicherung
und Vermietung folgen bei den technologischen Innovation der Gesamtrangreihe. Hervorzu-
heben ist in beiden Sektor die große Bedeutung der Erneuerung bzw. Verbesserung der
Computerausstattung. Während im Sektor Verkehr, Handel, Gastgewerbe zudem die Ein-
führung neuer Arbeitsformen die wichtigste organisatorische Innovation ist, verweisen die
Betriebe des Sektors Kredit, Versicherung und Vermietung auf eine hohe Bedeutung von
Fusionen, Übernahmen oder Outsourcing.

Innovationen in den Betrieben
Tabelle 9: Wichtigste Innovation und Sektorenzugehörigkeit (Anteile in Prozent, jeweils
Angabe „trifft zu“)
Computer erneuert, verbessert,
Internet
Neue Produkte bzw.
Dienstleistungen
Technische Ausstattung/neue
Materialien
Fusion, Übernahme,
Outsourcing
Verarbeitendes
Gewerbe,
Landwirtschaft
N=307
Verkehr,
Handel,
Gastgewerbe
N=431
Kredit,
Versicherung,
Vermietung
N=405
Gesundheit,
Soziales,
Veterinär
N=368
21,5 38,5 31,1 24,5
25,7 27,4 30,4 30,2
32,6 14,9 16,1 18,5
7,2 5,8 12,8 5,4
Neue Arbeitsformen 2,9 8,6 2,2 9,5
Bereiche zusammengelegt 6,2 2,3 5,4 4,9
Die Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen hingegen ist die wichtigste Innovation
für Betriebe des Gesundheits-, Sozial- und Veterinärwesens, erst dann folgt die Verbes-
serung bzw. Erneuerung der Computerausstattung. Ähnlich wie beim Sektor Verkehr, Handel
und Gastgewerbe ist die Einführung neuer Arbeitsformen unter den organisatorischen
Innovationen die wichtigste.
3 Berichtsstrukturierende Schlussfolgerungen
Aus den Darstellungen dieses ersten Kapitels ergeben sich mehrere Schlussfolgerungen und
daraus abgeleitet zwei Annahmen für den Zusammenhang von Innovation und Kompetenz-
entwicklung in Betrieben, denen im weiteren Bericht nachgegangen wird.
Festzuhalten ist vor allem:
• Zwischen technologischen und organisatorischen Innovationen bestehen sowohl in Häu-
figkeit als auch in Wichtigkeit erhebliche Unterschiede: technologische Innovationen
werden häufiger genannt und sind für die hier befragten Betriebe von größerer Bedeu-
tung.
• Während technologische Innovationen als singuläres Ereignis auftreten können, finden
sich organisatorische Innovationen fast ausschließlich eingebettet in ein umfangreicheres
betriebliches Innovationsbestreben.
• Größenklasseneffekte treten in mehrer Hinsicht auf: größere Betriebe weisen in Summe
mehr Innovationsaktivitäten und vor allem auch mehr arbeitsorganisatorische Innova-
tionen auf.
• In den einzelnen Wirtschaftszweigen finden sich, entsprechend den Bedarfen, unter-
schiedliche Schwerpunktsetzungen im Innovationsgeschehen. Das bezieht sich sowohl
179

Susanne Winge
180
auf die Häufigkeit von Innovationen als auch auf die Einschätzung der Wichtigkeit be-
stimmter Innovationen.
Eine der zentralen Fragestellungen des Projektes zielt auf die Wechselwirkungen von Kom-
petenzentwicklung und betrieblicher Innovationsfähigkeit ab. Die Beschreibung dieser Wech-
selwirkungen erfordert eine zweigeteilte Betrachtung dieses Zusammenhanges, wobei beide
Perspektiven unterschiedliche Sachverhalte in den Vordergrund rücken. Anhand dieser zwei
Perspektiven wird in den beiden folgenden Kapiteln dem Zusammenhang von Innovation und
Kompetenzentwicklung einmal in der Analyse der verschiedenen Innovationsspielarten als
konkretes Ereignis und daran anschließend unter der Beachtung des gesamtbetrieblichen
Innovationsgeschehens nachgegangen.
Kapitel II stellt also Innovation als ein singuläres Ereignis und damit unabhängig vom be-
trieblichen Gesamtgeschehen in den Mittelpunkt. Da bei einer Innovation als Einzelereignis –
also dem konkreten Fall – das Hauptbestreben der Betriebe in einer schnellen Anpassung
von Mitarbeiterfähigkeiten liegt, sollen Unterschiede zwischen den verschiedenen Innova-
tionsarten herausgearbeitet und analysiert werden. Zum einen wird sich dies auf die Frage
richten, ob sich die Unterschiede zwischen organisatorischen und technologischen Innova-
tionen auch bei Aspekten der Kompetenzdefizite und Kompetenzentwicklung manifestieren.
Zum anderen ist zu prüfen, ob bestimmte Innovationsarten besonders hervortreten.
Betrachtet man Kompetenzentwicklung vor dem Hintergrund von Innovationsaktivitäten als
Teil einer betrieblichen Strategie, so muss die Gesamtheit betrieblicher Innovationsaktivi-
täten in den Fokus gerückt werden. Diese Betrachtungsebene oberhalb eines Einzelereig-
nisses wird Gegenstand von Kapitel III werden. Aufbauend auf einer Typologie betrieblichen
Innovationsverhaltens werden neben strukturellen Einflüssen das jeweils betriebstypische
Kompetenzentwicklungs- und Weiterbildungsverhalten abgebildet und diskutiert.

II Innovation als Einzelereignis
Innovation als Einzelereignis
Die Bewältigung bzw. Umsetzung der wichtigsten betrieblichen Innovation aus den Jahren
2000 bis 2002 steht im Mittelpunkt dieses Kapitels. Dabei wird von der Annahme ausge-
gangen, dass sich aus dem Bewältigungsverhalten bei konkreten Ereignissen Rückschlüsse
auf eine Schwerpunktsetzung der Betriebe auf bestimmte Formen der Weiterbildung und
Kompetenzentwicklung ziehen lassen. Geprüft werden soll der Einfluss der Art der wich-
tigsten Innovation im Allgemeinen und die Unterschiede der Einflüsse von organisatorischen
Innovationen gegenüber technologischen Innovationen im Besonderen.
Zu Beginn dieses Kapitels werden die Veränderungen der Arbeitsbedingungen für eine für
den Betrieb repräsentative Mitarbeitergruppe abgebildet. Die daraus abgeleiteten Problem-
lagen bilden die Grundlage für die anschließend zu diskutierenden Maßnahmen zur Pro-
blembewältigung. Die Frage nach den Zusammenhängen von ergriffenen Maßnahmen und
Erfolg der Innovation schließt dieses Kapitel ab.
1 Die besonderen Anforderungen organisatorischer Innovationen
1.1 Veränderungen der Arbeitsanforderungen als Herausforderung
für die Mitarbeiter
Eine Vorstellung über die Komplexität betrieblicher Innovationen kann aus den Aussagen zu
den veränderten Arbeitsbedingungen für die betroffenen Mitarbeiter gewonnen werden. Da
verschiedene Mitarbeitergruppen in unterschiedlichem Ausmaß von solchen Veränderungen
betroffen sein können, wurde aus Repräsentativitätsgründen die zahlenmäßig stärkste Mitar-
beitergruppe ausgewählt. Folgende Mitarbeitergruppen werden unterschieden:
• Führungskräfte und hochqualifizierte Angestellte,
• Fachangestellte,
• Facharbeiter sowie
• un- und angelernte Mitarbeiter.
Wie aber haben sich nun die Arbeitsbedingungen durch die wichtigste Innovation verändert?
Tabelle 1 bietet einen ersten allgemeinen Überblick:
Wenig überraschend ist sicherlich der Umstand, dass mehr als zwei Drittel aller Betriebe
eine gestiegene Anforderung an das Lernen – egal ob fachlich oder allgemein – angeben.
Das bestätigt den Lerndruck für Mitarbeiter in Veränderungssituationen. Bemerkenswert ist
der hohe Prozentsatz der Betriebe, die eine gestiegene Anforderung an die Wissensver-
mittlung bzw. Wissensweitergabe an Kollegen nennen. Hierin zeigt sich unter anderem die
181

Susanne Winge
hohe Bedeutung von Wissensdiffusion, wobei hier die Motivation der Mitarbeiter eine ent-
scheidendende Komponente darstellt.
Eigenverantwortung, die Anforderung Kenntnisse aus verschiedenen Gebieten zu nutzen,
die Möglichkeit selbstständiger Arbeit, die Anforderung an das Reagieren auf überraschende
Situationen sowie die Anforderung an die Nutzung bereits vorhandenen Wissens wird von
über 50 Prozent der Betriebe als gestiegen angegeben.
Tabelle 1: Veränderungen der Arbeitsanforderungen (Zeilenprozente)
Frage: Bitte sagen Sie, ob die folgenden Anforderungen und Möglichkeiten aufgrund dieser
Innovation abgenommen haben, gleich geblieben sind oder zugenommen haben.
182
N abgenommen gleich zugenommen
Neues lernen – allgemein 1485 1,0 30,3 68,8
Neues lernen - fachlich 1496 3,4 30,7 66,0
Wissen an Kollegen weitergeben 1479 1,0 41,2 57,8
Eigenverantwortung 1486 2,0 41,4 56,6
Verschiedene Kenntnisse nutzen 1460 1,4 43,4 55,2
Bereits erworbenes Wissen nutzen 1474 1,0 46,9 52,2
Reaktion auf überraschende Situationen 1458 1,6 46,7 51,8
Möglichkeit selbständiger Arbeit 1498 1,8 47,0 51,2
Zeitliche Belastung oder Druck 1495 14,0 45,8 40,2
Soziale Kompetenz 1443 3,9 63,1 32,9
Hervorzuheben ist zudem das Merkmal zeitliche Belastung oder zeitlicher Druck. Während
vergleichsweise wenig Betriebe einen Anstieg verzeichnen, geben mit 14 Prozent überdurch-
schnittlich viele Betriebe an, den zeitlichen Druck bzw. die zeitliche Belastung durch die
Innovationen minimiert zu haben. [Hinter den Betrieben, die eine Zunahme des zeitlichen
Drucks nennen, stehen vor allem größere Betriebe des Dienstleistungssektors mit organi-
satorischen Innovation oder der Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen. Bei der
Erneuerung der Computerausstattung und der Verbesserung der technischen Ausstattung in
kleineren Betrieben scheint sich der zeitliche Druck eher zu minimieren.]
Insgesamt betrachtet ist zu resümieren, dass Innovationen, egal welcher Art, die
Anforderungen an die Mitarbeiter erheblich steigern, denn mehr als jeder zweite Betrieb gibt
an, dass acht von zehn spezifische Anforderungen aufgrund der erfolgten Innovation zuge-
nommen haben.
Nach dem Gesamtblick auf die veränderten Arbeitsbedingungen wird nun der Blick auf die
Einflüsse der unterschiedlichen Innovationsarten gerichtet. Dabei hebt sich in Tabelle 2
besonders die organisatorische Innovation Einführung neuer Arbeitsformen hervor, die häu-
fig mit überdurchschnittlichen gestiegenen Anforderungen an das Lernen, Soft Skills und
Kommunikationsanforderungen verbunden ist. Hier zeigt sich auch die Komplexität dieser
Innovationsart, die zudem nicht auf wenige Bereiche eines Betriebes zu begrenzen und stark
von der Motivation und den Kompetenzen der Mitarbeiter eines Betriebes abhängig ist. In

Innovation als Einzelereignis
abgeschwächter Form kann dies auch für die Innovation Zusammenlegung von Abteilungen
und Bereichen konstatiert werden.
Tabelle 2: Veränderung der Arbeitsbedingungen und wichtigste Innovation (Anteile in
Prozent, jeweils Angabe „Anforderung zugenommen“)
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Computer
erneuert
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
Lernen - allgemein 72,7 66,8 69,7 54,2 91,1 65,2
Lernen - fachlich 67,9 70,5 63,0 47,0 83,1 63,8
Wissensweitergabe
an Kollegen
58,5 51,6 58,9 51,3 86,5 74,6
Eigenverantwortung 54,6 55,2 54,0 43,2 84,4 76,8
Verschiedene
Kenntnisse nutzen
Nutzung bereits
erworbenen Wissens
Reaktion überraschende
Situationen
Selbstständiges
Arbeiten
49,1 56,3 53,0 54,3 80,9 67,6
54,2 54,0 49,0 35,6 75,3 52,9
52,3 53,5 41,1 47,9 76,7 61,8
52,1 44,7 46,6 53,4 71,9 73,9
Zeitlicher Druck 31,4 33,1 33,7 39,3 46,6 63,8
Soziale Kompetenz 23,0 38,6 20,1 33,1 67,8 51,5
Gesamt 51,5 52,4 48,9 45,9 76,4 65,2
Auffällig bei der Betrachtung der Unterschiede zwischen technologischen und organisato-
rischen Innovationen ist auch, dass sich bei technologischen Innovationen weniger über-
durchschnittlich gestiegene Arbeitsanforderungen finden. Insbesondere die bereits oben
angeführten organisatorischen Innovationen haben somit erhebliche Auswirkungen auf die
Arbeitsbedingungen der Mitarbeiter.
Exkurs: Die betriebliche Schlüsselgruppe
Die Aktivitäten eines Betriebes bezogen auf konkrete Innovationen wurden in der Befragung
nicht für den Betrieb allgemein, sondern differenziert nach Mitarbeitergruppen abgefragt. Da-
mit können die Ergebnisse für jede Mitarbeitergruppe gesondert dargestellt werden, was
aber den Nachteil einer erheblichen Länge mit unnötigen Wiederholungen impliziert. Deshalb
liegt es nahe die folgenden Analysen je befragten Betrieb auf eine Mitarbeitergruppe zu kon-
zentrieren, von der angenommen werden darf, dass sie für den Betrieb besonders wichtig
und demzufolge ihre Betrachtung besonders aufschlussreich für betriebliche Akzentset-
zungen ist. Diese jeweils ausgewählte Mitarbeitergruppe sei als Schlüsselgruppe bezeichnet.
Ein solches Vorgehen setzt ein einfach handhabbares Instrument zur Bestimmung der
Schlüsselgruppe des jeweiligen Betriebes voraus. Auswahlkriterien waren die zahlen-
mäßigen Stärke der Mitarbeitergruppe und der durch die Innovation entstandene
183

Susanne Winge
Qualifizierungsbedarf. Der Qualifizierungsbedarf wird dabei als Indikator der Betroffenheit
der Mitarbeiter gewertet und gewinnt unter dem Aspekt des Zeitdrucks bei der Anpassung
von Mitarbeiterfähigkeiten noch zusätzlich an Bedeutung.
Die verschiedenen Mitarbeitergruppen weisen, wie aus Tabelle 3 ersichtlich, recht unter-
schiedlich große Qualifizierungsbedarfe auf.
Tabelle 3: Qualifizierungsbedarfe der Mitarbeitergruppen (Spaltenprozente)
Frage: Betriebliche Innovationen haben häufig Auswirkungen auf den Qualifizierungsbedarf
der Mitarbeiter. Bitte sagen Sie uns, ob anlässlich dieser [wichtigsten] Innovation für die
folgenden Gruppen Qualifizierungsbedarf bestand und wie groß er war.“ Antwortmöglichkeiten:
„kein Qualifizierungsbedarf“, „geringer Qualifizierungsbedarf“ oder „großer Qualifizierungsbedarf
Merkmal Führungskräfte/
Hochqualifizierte
N=1464
184
Fachangestellte
N=1342
Facharbeiter
N=804
Un- und
Angelernte
N=839
kein Qualifizierungsbedarf 33,4 29,1 43,4 62,0
geringer
Qualifizierungsbedarf
42,4 41,2 28,5 22,3
großer Qualifizierungsbedarf 24,2 29,7 28,1 15,7
Auffällig ist vor allem, dass für die Gruppe der un- und angelernten Mitarbeiter überdurch-
schnittlich häufig kein Qualifizierungsbedarf und der Logik folgend eher selten ein hoher
Qualifizierungsbedarf angegeben wurde. Diese Besonderheit könnte zwei Ursachen haben:
Ein Grund liegt möglicherweise in dem Umstand, dass un- und angelernte Mitarbeiter mit
den direkten Auswirkungen betrieblicher Innovationsprozesse seltener und wenn in ge-
ringerem Ausmaß konfrontiert sind als andere Mitarbeitergruppen. Zum anderen ist aber
auch denkbar, dass sich Probleme, die Un- und Angelernte mit betrieblichen Innovationen
haben, aufgrund der Hierarchieebenen weniger störend auf den betrieblichen Ablauf aus-
wirken und somit weniger wahrgenommen werden.
Des Weiteren ist bemerkenswert, dass für Führungskräfte und Hochqualifizierte sowie für
Fachangestellte seltener kein Qualifizierungsbedarf, sondern verglichen mit den beiden an-
deren Mitarbeitergruppen häufiger ein geringer Qualifizierungsbedarf angegeben wird.
Die weiter zu verfolgende Schlüsselgruppe wurde nun wie folgt ausgewählt: Gab es in einem
Betrieb nur eine Mitarbeitergruppe mit großem Qualifizierungsbedarf, so stellt diese die
Schlüsselgruppe dar. Bei mehreren Mitarbeitergruppen mit hohem Qualifizierungsbedarf
wurde die zahlenmäßig stärkste Gruppe des entsprechenden Betriebes als Schlüsselgruppe
ausgewählt.
Mit fast 44 Prozent stellen die Fachangestellten den größten Anteil innerhalb der Schlüssel-
gruppe, gefolgt von Facharbeitern sowie Führungskräften und hochqualifizierten Angestellten
mit 23 Prozent bzw. 21 Prozent. Mit 12 Prozent nehmen die un- und angelernten Mitarbeiter
das geringste Gewicht in der Schlüsselgruppe ein.
Die auf diese Weise ermittelten Schlüsselgruppen werden in zum Teil erheblich variierender
Weise von den verschiedenen, als wichtigste bezeichneten, Innovationsarten betroffen. Bei

Innovation als Einzelereignis
zwei Innovationsarten ist der Anteil der Führungskräfte und hochqualifizierten Angestellten
an der Schlüsselgruppe nach Angaben der Betriebe unterdurchschnittlich (siehe Tabelle 4):
sie sind offenbar bei Veränderungen durch Fusion, Übernahme oder Outsourcing wie auch
bei der Einführung neuer Arbeitsformen deutlich seltener betroffen.
Tabelle 4: Art der wichtigsten Innovation und ermittelte Schlüsselgruppe (Zeilenprozente,
jeweils Angabe „hoher Qualifizierungsbedarf“)
Computer erneuert,
verbessert
Neue Produkte bzw.
Dienstleistungen
Technische
Ausstattung/Material
Fusion, Übernahme,
Outsourcing
Führungskräfte/
Hochqualifizierte
N=318
Fachangestellte
N=663
Facharbeiter
N=348
Un- und
Angelernte
N=182
Gesamt
21,0 49,8 20,5 8,7 100
26,6 41,4 20,8 11,1 100
13,4 35,6 30,5 20,5 100
8,6 50,0 29,3 12,1 100
Neue Arbeitsformen 11,2 49,4 24,7 14,6 100
Bereiche, Abteilungen
zusammengelegt
20,3 60,9 13,0 5,8 100
Hervorhebenswert bei den Fachangestellten ist vor allem der hohe Anteil bei der
organisatorischen Innovation Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen, hier zeigen
sich zugleich für Facharbeiter und un- und angelernten Mitarbeiter tendenziell geringere An-
teile. Im Gegensatz dazu weisen die Facharbeiter und auch die un- und angelernten Mitar-
beiter tendenziell höhere Werte bei der Erneuerung der technischen Ausstattung bzw. der
Einführung neuer Materialien auf. Bei dieser Innovationsart sind dementsprechend Füh-
rungskräfte und Fachangestellte leicht unterrepräsentiert. Diese Tendenzen wiederspiegeln
allerdings auch die Haupttätigkeitsschwerpunkte der jeweiligen Mitarbeitergruppe.
Die Schlüsselgruppe bildet jeweils die Grundlage für die Fragen zu den Problemlagen und
den Maßnahmen zur Bewältigung der wichtigsten Innovation, auch wenn die tabellarischen
Darstellungen aus Gründen der Übersichtlichkeit nicht nach den ermittelten Schlüsselgrup-
pen differenzieren.
1.2 Fachkompetenzen und Organisationskompetenzen: Die Kopplung
zweier Problemlagen
Durch welche beobachteten Probleme und in welchem Ausmaß sich die Veränderungen der
Arbeitsbedingungen für die betroffenen Mitarbeiter im Arbeitsalltag niederschlagen, soll im
Folgenden betrachtet werden. Dabei könnte erwartet werden, dass sich die organisa-
torischen Innovationen auch in diesem Aspekt von den technologischen Innovationen ab-
heben, da sie, wie in Tabelle 2 festgehalten, größere Auswirkungen auf die Mitarbeiter
haben.
185

Susanne Winge
Tabelle 5 bietet einen Überblick über Kompetenzdefizite, die bei der Umsetzung spezifischer
Innovationen auftraten.
Tabelle 5: Wichtigste Innovation und Kompetenzdefizite der betrieblichen Schlüsselgruppe
(Mehrfachnennung möglich, Anteile in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Frage: Wenn Sie an den Veränderungsprozess insgesamt denken, auf welchen der folgenden
Gebiete zeigten sich bei Ihren [die entsprechende Schlüsselgruppe] fehlende Kenntnisse?
Beherrschung
Technik,
Verfahren
Koordination
neuer Aufgaben
Anwendung
neuer Regeln
Verstehen neuer
betrieblicher
Abläufe
Erlernen neuer
Formen der
Zusammenarbeit
Umgang mit
Kunden, ...
186
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Gesamt
Computer
erneuert
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
51,3 63,8 43,7 63,9 31,1 32,2 40,6
36,5 28,4 31,4 38,9 42,9 59,6 60,9
33,3 25,3 30,4 37,1 35,1 47,8 47,8
30,4 29,9 23,9 27,0 53,4 27,8 50,7
21,0 9,9 19,0 15,3 45,8 42,7 44,9
20,0 16,5 21,3 17,7 22,5 21,1 37,7
Mehr als die Hälfte der Betriebe verweist insgesamt auf Defizite bei der Fachkompetenz
Beherrschung von Technik und Verfahren, gefolgt von Problemen bei der Koordination neuer
Aufgaben wie auch von Problemen der Anwendung neuer Regelungen, die neben dem
Merkmal Verstehen betrieblicher Abläufe zu den organisatorischen Kompetenzen zählen.
Erstaunlich ist die mit 20 Prozent vergleichsweise seltene Problemnennung des Umgangs
mit Kunden. Gerade in Anbetracht der großen Zahl von Betrieben aus dem Dienstleistungs-
sektor wäre hier ein größerer Anteil erwartbar gewesen. Alles in allem zeigt sich, dass vor
allem das parallele Auftreten von Defiziten bei den Fach- und den Organisationskompe-
tenzen die Betriebe vor Probleme stellt. Sozial-kommunikative Kompetenzen, wie das Erler-
nen neuer Formen der Zusammenarbeit und auch der Umgang mit Kunden bilden ein eher
nachrangiges Problem.
Organisatorische Innovationen ziehen insgesamt betrachtet deutlich verzweigtere Defizit-
bilder nach sich als technologische Innovationen. So nennen insbesondere Betriebe mit der
Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen alle Defizite bis auf die Beherrschung von
Technik und Verfahren überdurchschnittlich häufig. Hier wirken sich also die Veränderungen
in verschiedene Richtungen aus, wodurch die Arbeitsvorgänge im Betrieb auf unterschied-
liche Weise gestört werden können. Besonders deutlich wird das bei dieser Innovationsart
durch die – im Vergleich zu den anderen Innovationsarten einzige – überdurchschnittlich
hohe Betonung von Problemen im Umgang mit Kunden.

Innovation als Einzelereignis
Die Einführung neuer Arbeitsformen verweist auf ähnliche Problemlagen, die aber nicht ganz
so stark ausgeprägt sind. Wird allerdings in Betracht gezogen, dass bei dieser Innovation im
Vergleich zu den anderen Innovationsarten die meisten Arbeitsbedingungen erheblich ge-
stiegen sind, wäre eine noch schärfere Problemlage durchaus erwartbar gewesen.
Verglichen mit den beiden anderen organisatorischen Innovationen ziehen Veränderungen
durch Fusion, Übernahme oder Outsourcing deutlich weniger Probleme nach sich. Treten
Probleme in überdurchschnittlichem Maß auf, so konzentrieren sie sich auf das Verstehen
betrieblicher Abläufe und das Erlernen neuer Formen der Zusammenarbeit.
Über alle drei organisatorischen Innovationsarten hinweg kombinieren sich die Defizite bei
Organisationskompetenzen und sozial-kommunikativen Kompetenzen in besonderem Aus-
maß, wodurch sich der Eindruck der Komplexität und Reichweite dieser Innovationsarten
noch verstärkt.
Bei den technologischen Innovation hingegen, wie Erneuerung der Computerausstattung
und Verbesserung der technischen Ausrüstung bzw. Einführung neuer Materialien, finden
sich deutlich höhere Werte bei der Beherrschung von Techniken, Verfahren, Materialien. Das
ist grundsätzlich kaum überraschend, da diese Innovationen die Notwendigkeit einer Wei-
terentwicklung des technischen Know-Hows der Mitarbeiter quasi implizieren. Für alle an-
deren Defizitbilder zeigen sich keine gravierenden Auffälligkeiten. Technologische Innova-
tionen sind demnach durch eher punktuell auftretende und in gewissem Umfang vermutlich
durchaus abschätzbare Problemlagen im Bereich der Fachkompetenzen gekennzeichnet.
Die unterschiedliche Komplexität von technologischen und organisatorischen Innovationen
kann durch die Addition der Angaben zu den Kompetenzdefiziten (hier ohne tabellarische
Darstellung) noch einmal hervorgehoben werden: Zwischen einem Viertel und einem Drittel
der Betriebe mit technologischen Innovationen haben drei und mehr Kompetenzdefizite bei
ihren Mitarbeitern angegeben. Hingegen ist es fast die Hälfte der Betriebe mit organisa-
torischen Innovationen, die drei und mehr Kompetenzdefizite bei ihren Mitarbeitern ver-
zeichnen.
Die Zusammenfassung der bisherigen Ergebnisse deutet auf unterschiedliche Problemlagen
bei den Innovationsarten hin:
• Obwohl sich bei allen Innovationsarten viele Arbeitsanforderungen erheblich erhöhen,
lassen sich für technologische Innovationen weder überdurchschnittlich hohe Arbeits-
anforderungen noch überdurchschnittliche Problemlagen festhalten. Hier konzentrieren
sich die Probleme auf die technischen Fertigkeiten.
• Im Gegensatz dazu stellen die organisatorischen Innovationen und dabei besonders die
Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen sowie die Einführung neuer Arbeits-
formen einen Betrieb vor größere Herausforderungen. Das bestätigt sich sowohl bei den
Arbeitsanforderungen als auch bei den Kompetenzdefiziten.
Es treten also ganz unterschiedliche Defizitbilder bei den verschiedenen Innovationen auf,
die darauf schließen lassen, dass es auch unterschiedliche Vorgehensweisen bei der Be-
hebung der Probleme geben müsste. Damit stellt sich die Frage, ob sich nur die Art der
187

Susanne Winge
Bewältigung der Kompetenzdefizite im Sinne unterschiedlicher Lernstrategien unterscheidet
oder ob es auch Differenzen im Umfang der eingesetzten Lernstrategien gibt.
2 Herausforderung Innovation: Wie unterstützen Betriebe
ihre Mitarbeiter?
Nachdem im vorherigen Teil dieses Kapitels deutlich gemacht werden konnte, dass die
einzelnen Innovationsarten von ganz unterschiedlichen Problemen begleitet werden, stehen
nun im zweiten Teil die Maßnahmen zur Bewältigung der jeweiligen Innovationen im Mittel-
punkt. Dabei werden verschiedene Aspekte von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
zu beachten und betrachten sein. Zum einen sollen die bereits erwähnten unterschiedlichen
Lernstrategien herausgearbeitet werden, zum anderen interessieren aber auch flankierende
Maßnahmen.
2.1 Insgesamt hohe Unterstützungsbereitschaft der Betriebe ...
Das bereits im Teil B dieses Forschungsberichtes konstatierte hohe Weiterbildungsengage-
ment der befragten Betriebe bestätigt sich auch bei der wichtigsten Innovationen. Mehr als
80 Prozent der Betriebe bejahten die Frage: „Wurden Ihre Mitarbeiter durch Information,
Schulung oder ähnliches mit dieser Innovation vertraut gemacht?“. Allerdings zeigen sich
durchaus sogenannte Hierarchieeffekte im Sinne der Bevorteilung betrieblicher Kerngrup-
pen. So liegt bei den un- und angelernten Mitarbeitern als Schlüsselgruppe der Anteil der Be-
triebe, die keine Informationen, Schulungen oder ähnliches durchführten bei 25 Prozent, für
die Fachangestellten als Schlüsselgruppe hingegen nur bei 12 Prozent.
Tabelle 6: betriebliche Unterstützung und wichtigste Innovation (Spaltenprozent)
Frage: Wurden Ihre Mitarbeiter durch Information, Schulung oder ähnliches mit dieser Innovation
vertraut gemacht?
Keine
Maßnahmen
188
Gesamt
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Computer
erneuert
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
15,3 18,2 8,9 16,7 16,1 20,0 20,6
Maßnahmen 84,7 81,8 91,1 83,3 83,9 80,0 79,4
Erstaunlich ist, dass gerade die Betriebe mit den komplexesten organisatorischen Inno-
vationen, also der Zusammenlegung von Abteilungen und Bereichen und der Einführung
neuer Arbeitsformen, ihre Mitarbeiter seltener bei dieser Innovation unterstützten (siehe
Tabelle 6). Zwar sind diese Differenzen nicht gravierend, aber vor dem Hintergrund der im
vorigen Absatz beschriebenen Problemlagen erscheint ein näherer Blick auf die Betriebe
ohne Information bzw. Unterstützung angebracht. Möglicherweise steht hinter dieser Ten-
denz eine Strategie, die stark auf Selbstlernen der Mitarbeiter setzt und unterstellt, dass sich
diese Probleme im Zeitverlauf ohne weitere geplante Unterstützung „von allein“ aufheben. Es

Innovation als Einzelereignis
ist aber auch denkbar, dass den Betrieben die Komplexität und Reichweite der Innovation
nicht bewusst ist.
Deshalb vorab ein kurzer Blick auf diese 225 Betriebe. Mehr als die Hälfte dieser Betriebe
betont, dass die Mitarbeiter auftretende Probleme durch Learning by Doing selbst bewältigt
haben, 48 Prozent der Betriebe geben gegenseitige Mitarbeiterschulungen 26 an und in 39
Prozent der Betriebe waren die Mitarbeiter bereits qualifiziert genug. In Tabelle 7 sind die
vier häufigsten Gründe dargestellt.
Auffällig ist, dass alle Betriebe, die neue Arbeitsformen eingeführt haben und keine ge-
planten Unterstützungsleistungen angeben, gegenseitige Mitarbeiter-Schulung als Grund für
das Fehlen anderer betrieblicher Unterstützung anführen. Weder fehlen zeitliche noch finan-
zielle (in der Tabelle nicht dargestellt) Ressourcen. Gleichzeitig schätzen drei Viertel dieser
Betriebe ihre Mitarbeiter als qualifiziert genug ein.
Tabelle 7: Gründe für das Fehlen betrieblicher Unterstützungsleistungen (Mehrfachnennungen
waren möglich, Anteile in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Frage: Warum nicht?
Learning by
doing
Gegens. MA-
Schulung
MA qualifiziert
genug
Gesamt
Computer
erneuert
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
52,8 61,7 47,2 54,2 21,1 38,9 46,7
47,9 48,8 31,4 57,3 15,8 100,0 20,0
38,6 13,8 50,0 38,6 31,6 76,5 35,7
Zeit fehlte 16,6 3,8 16,7 20,6 31,6 5,9 33,3
Insgesamt spielen also weder der Zeitaspekt noch der finanzielle Aspekt eine Rolle für die
Entscheidung keine, in dem hier abgefragten Sinne, Angebote für die von der Innovation
betroffenen Mitarbeiter vorzuhalten. Eher finden sich Hinweise auf eine „laissez faire“
Strategie, bei welcher die Betriebe von den Mitarbeitern eigene – nicht unterstützte – Ein-
arbeitungs-, Bewältigungs- oder Lernleistungen erwarten. Diese Betriebe sehen offenbar den
Hauptteil der Verantwortung für die Umsetzung der Innovation bei den Mitarbeitern.
26 In der Befragung wurde das Item ‚Mitarbeiter haben sich gegenseitig geschult’ in beiden Nachfragen
angeboten: Zum einen bei den Gründen, warum keine Schulung, Information oder ähnliches stattfand und zum
anderen bei der weiteren Nachfrage, wie die Mitarbeiter mit der Innovation vertraut gemacht wurden. Damit
hätten diese 108 Betriebe auch den, im erweiterten Sinne, weiterbildenden Betrieben zugeordnet werden
können. Allerdings kann aufgrund der Frageführung in diesem Fall davon ausgegangen werden, dass keine
planerischen Aktivitäten seitens des Betriebes vorliegen, was demnach eher für eine „Das löst sich schon von
selbst“-Mentalität spricht. Deshalb wurden diese Betriebe nicht umgeordnet.
189

Susanne Winge
2.2 ... bei gleichzeitig hohem Interesse an Aufwandsminimierung
Im weiteren Verlauf des Kapitels stehen nun die Betriebe im Zentrum der Analyse, die an-
geben, ihre Mitarbeiter durch Information, Schulung oder Ähnliches mit der wichtigsten Inno-
vation vertraut gemacht zu haben.
Befragt nach der Art der Information (Tabelle 8) wird deutlich, dass insgesamt mehr als die
Hälfte aller Betriebe auf Einführungen durch Experten aus dem eigenen Betrieb setzten, fast
die Hälfte der Betriebe gaben eine gegenseitige Schulung der Mitarbeiter an und etwas mehr
als ein Drittel eine Einführung durch sonstige externe Experten. Mitarbeiter von koope-
rierenden Firmen, Lieferanten oder Herstellern wurden von 25 Prozent der Betriebe zur Infor-
mation der eigenen Mitarbeiter herangezogen. Etwas weniger als ein Fünftel der Betriebe
verweist auf betrieblich veranlasstes Selbststudium.
Deutliche Unterschiede zwischen den technologischen und organisatorischen Innovationen
zeigen sich bei dem Einsatz der verschiedenen Experten. Zwar spielen für alle Inno-
vationsarten die betriebseigenen Experten, wie bereits hervorgehoben, die größte Rolle,
dennoch setzen Betriebe mit technologischen Innovationen und hier vor allem bei der
Verbesserung der Computerausstattung und der Verbesserung der technischen Ausstattung
bzw. Einführung neuer Materialien in fast ebenso starkem Maße auch auf externe Experten.
Einzige Ausnahme ist die Innovation Einführung neuer Produkte, bei der der Einsatz be-
triebseigener Experten überwiegt. Im Vergleich dazu favorisieren Betriebe mit organisato-
rischen Innovationen betriebseigene Experten überdurchschnittlich stark, anderen Experten
hingegen wird eher geringe Bedeutung zugemessen.
Tabelle 8: Art der Unterstützungsleistungen und wichtigste Innovation (Mehrfachnennungen
möglich, Anteile in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Experten aus
dem eigenen
Betrieb
Gegenseitige
Mitarbeiterschulung
Sonstige
externe
Experten
Experten
kooperierender
Firmen
Betrieblich
veranlasstes
Selbststudium
190
Gesamt
Computer
erneuert
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
54,2 49,7 55,8 45,3 59,6 63,4 70,9
47,3 50,4 45,1 42,0 50,5 45,8 54,5
36,1 42,8 33,8 44,9 18,2 25,4 20,4
24,9 25,1 24,6 33,5 17,2 12,5 29,6
18,6 22,0 21,8 11,4 19,0 9,9 23,6

Innovation als Einzelereignis
Diese Unterschiede im Einsatz vor allem von Experten, die nicht aus dem Betrieb kommen,
können als Ausdruck verschiedener benötigten Wissensarten interpretiert werden. Während
bei organisatorischen Innovationen eine Umverteilung bzw. Neuverteilung von Wissen auf
alle betroffenen Mitarbeiter von hoher Bedeutung ist, müssen Betriebe mit technologischen
Innovationen vordringlich bestrebt sein, zunächst neues Wissen in den Betrieb zu „holen“ um
dann die Mitarbeiter mit den entsprechenden Neuerungen vertraut zu machen.
Die Mehrzahl der Betriebe offeriert den Mitarbeitern in hohem Maße Unterstützungen, setzt
dabei aber auch sehr stark auf betriebseigene Ressourcen, wie Experten aus dem eigenen
Betrieb und gegenseitige Mitarbeiterschulung. Zudem zeigen alle Innovationsarten keine
Häufigkeitsunterschiede bei Unterstützungsangeboten ohne besonderen Ressourcenauf-
wand, wie selbstständiges Lernen in Form von Selbststudium und Wissensweitergabe unter
den Mitarbeitern.
Aber welche Lernformen werden genutzt, die Mitarbeiter mit dieser Innovation vertraut zu
machen? Sind es formale Kurse, arbeitsintegrierte Lernformen oder auch Formen des selbst-
gesteuerten Lernens, die je nach Innovationsart im Vordergrund stehen? Anzunehmen ist
sicherlich, dass sich verschiedene Lernkonstellationen oder Lernarrangements herauskristal-
lisieren, die zwischen den Innovationsarten differenzieren.
Die Einweisung der Mitarbeiter durch eine oder mehrere Schulungs-, Seminar- oder Trai-
ningsveranstaltungen stellt die von allen Betrieben am meisten genutzte Lernform dar, ge-
folgt von mündlichen Erläuterungen am Arbeitsplatz mit mehr als einem Drittel der Betriebe
(siehe Tabelle 9). Mehr als die Hälfte der befragten Betriebe setzen zudem auf Vorführungen
am Objekt und Demonstrationen bzw. auf die Ausgabe schriftlicher Unterlagen. Computer-
gestützte Lernprogramme kommen eher selten zum Einsatz.
Tabelle 9: genutzte Lernformen und wichtigste Innovation (Mehrfachnennungen, Anteile
in Prozent, jeweils Angabe “trifft zu“)
Schulung, Training,
Seminar
Mündliche Erläute-
rungen am
Arbeitsplatz
Demonstration am
Objekt
Ausgabe schriftlicher
Unterlagen
Computergestützte
Lernprogramme
Gesamt
Computer
erneuert
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
76,7 78,4 75,0 73,0 68,3 96,2 81,4
68,4 66,2 68,9 71,0 61,9 51,9 81,0
62,9 76,4 52,9 85,1 25,0 32,1 48,8
59,6 52,8 58,0 71,0 51,6 54,7 73,8
12,8 14,1 12,4 9,5 14,3 11,3 30,2
Bei Betrachtung der verschiedenen Lernformen ergeben sich differierende Lernarran-
gements, die nicht der dichotomen Unterteilung in technologische und organisatorische
191

Susanne Winge
Innovationen entsprechen. Deshalb ist es sinnvoll auf die einzelnen Innovationsarten einzu-
gehen.
Die Erneuerung oder Verbesserung der Computerausstattung ist gekennzeichnet durch eine
überdurchschnittlich hohe Nutzung von Demonstrationen am Objekt, die einen fast ebenso
großen Stellenwert einnehmen wie Schulungs-, Seminar- oder Trainingsveranstaltungen.
Während die Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen keine Akzentsetzungen für
einzelne Lernformen erkennen lässt, nutzen die Betriebe, die ihre technische Ausstattung
verbessert bzw. neue Materialien eingeführt haben, sowohl Demonstrationen am Objekt als
auch die Ausgabe schriftlicher Unterlagen überdurchschnittlich häufig. Hier kombiniert sich
also arbeitsintegriertes Lernen mit Möglichkeiten bzw. Anforderungen des selbstgesteuerten
Lernens im Sinne des eigenständigen Durcharbeitens der Unterlagen. Veränderungen durch
Fusion, Übernahme oder Outsourcing zeichnen sich nicht durch Schwerpunktlegungen auf
bestimmte Lernformen aus, zudem nennen diese Betriebe Schulungen, Trainings oder Semi-
nare tendenziell seltener als der Durchschnitt der Betriebe 27 . Das Gegenteil ist bei Betrieben
mit Einführung neuer Arbeitsformen zu beobachten: Der Einsatz von Schulungs-, Trainings-
oder Seminarmaßnahmen erfolgt – mit Werten knapp unter einhundert Prozent –
überdurchschnittlich häufig. Auf der anderen Seite aber spielen mündliche Erläuterungen am
Arbeitsplatz eine untergeordnete Rolle. Diesen wiederum wird bei der Zusammenlegung von
Abteilungen bzw. Bereichen ein in etwa gleich großes Gewicht wie der formalen Lernform
Schulung, Training, Seminar zugeschrieben. Gleichzeitig geben überdurchschnittlich viele
Betriebe mit dieser Innovation die Ausgabe schriftlicher Unterlagen wie auch die Nutzung
computergestützter Lernprogramme an.
Insgesamt wird deutlich, dass bei fast allen Innovationsarten den verschiedenen arbeitsin-
tegrierten Lernformen ein ähnlich hoher Stellenwert zugesprochen wird wie dem formalen
Lernen. Das lässt den Schluss zu, dass zur schnellen Bewältigung bzw. Umsetzung der in
Angriff genommenen Innovationen der Rückgriff auf nur eine Lernform wenig effektiv ist,
sondern vielmehr ein Zusammenspiel verschiedener Lernformen erfolgen muss. Gestärkt
wird diese Vermutung durch den Umstand, dass insgesamt mehr als 80 Prozent der
befragten Betriebe zwei und mehr und noch über vierzig Prozent vier oder fünf Lernformen
genannt haben. Zudem haben arbeitsintegrierte Lernformen den Vorteil der größeren Nähe
zu den tatsächlichen Arbeitsinhalten, so dass flexibel und vor allem auch schnell auf neue
Problemlagen eingegangen werden kann. Gerade in Anbetracht des Zeitdrucks unter dem
betriebliche Veränderungen ablaufen, ist diese Nähe zu den ablaufenden Arbeitsprozessen
von hoher Bedeutung.
Es gibt neben dem Einsatz verschiedener Lernformen auch noch andere Möglichkeiten
seitens des Betriebes Innovationen zu begleiten und ihren Erfolg – auch unter dem Zeit-
aspekt – zu sichern. Das können Umstrukturierungen ebenso sein wie die Erhöhung oder
Reduzierung des Arbeitspensums. In Tabelle 10 ist die Nutzung zusätzlicher Maßnahmen
dargestellt.
27 Demonstrationen am Objekt sind für organisatorische Innovationen in der hier abgefragten Form weniger
relevant, die unterdurchschnittlichen Werte werden aus diesem Grund nicht kommentiert.
192

Innovation als Einzelereignis
Umstrukturierung von Zuständigkeiten wie auch die Versetzung von Mitarbeitern sind
Maßnahmen, die vor allem die Umsetzung organisatorischer Innovationen flankieren. Auch
bei der Steuerung des Arbeitspensums zeigen sich Unterschiede zwischen technologischen
und organisatorischen Innovationen: So erwarten Betriebe mit organisatorischen Verände-
rungen deutlich häufiger Mehrarbeit und nutzen, bis auf Betriebe mit der Einführung neuer
Arbeitsformen, eher seltener eine Arbeitsentlastung. Allerdings ist bei Betrieben mit Verän-
derungen bei der technischen Ausstattung bzw. der Computerausstattung schon aufgrund
des zeitweiligen Stillstands der Technik zumindest während der Umsetzungsphase ein
Durcharbeiten nicht möglich, so dass es automatisch zu einer gewissen - eher in Kauf ge-
nommenen, denn als Unterstützung geplanten - Arbeitsentlastung kommt.
Tabelle 10: Flankierende Maßnahmen und wichtigste Innovation (Mehrfachnennungen
möglich, Anteile in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Frage: Haben Sie im Rahmen der betrieblichen Innovation eine oder mehrere der folgenden
Maßnahmen unternommen?
Umstrukturierung
von Zu-
ständigkeiten
Mehrarbeit von
Mitarbeitern
Versetzung von
Mitarbeitern
Arbeitsentlastung
von
Mitarbeitern
Gesamt
Computer
erneuert
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
49,7 36,4 50,6 38,1 70,6 74,4 91,3
44,6 35,7 49,9 37,4 58,8 57,3 56,5
32,8 17,4 27,4 37,2 66,4 46,1 68,1
30,1 38,2 17,3 38,4 23,5 40,4 24,6
2.3 Unterschiedliche Wissensbedarfe erfordern unterschiedliche
Lernarrangements. Eine Zwischenbilanz
In der Zusammenfassung aller hier angeführten Komponenten der Unterstützung bzw. der
ergriffenen Maßnahmen zur Umsetzung der wichtigsten Innovation sind folgende Sach-
verhalte zu betonen:
• Die Betriebe sind sich der Notwendigkeit der Unterstützung ihrer Mitarbeiter bewusst
dabei aber gleichzeitig bestrebt, den - vor allem finanziellen Aufwand – so gering wie
möglich zu halten.
• Bei technologischen Innovationen ist neben der Wissensweitergabe im Betrieb die
Erarbeitung neuen – bisher nicht im Betrieb vorhandenen - Wissens von hoher Be-
deutung. Das zeigt sich insbesondere in der starken Nutzung betriebsfremder Experten,
die zum Teil sogar mit dem Einsatz betriebseigener Experten gleich zu setzen ist.
193

Susanne Winge
• Organisatorische Innovationen stehen eher vor dem Problem der „Umverteilung“
194
betrieblichen Wissens. Wissensweitergabe durch betriebseigene Experten nimmt dabei
eine Schlüsselstellung ein. Parallel dazu werden bei organisatorischen Innovationen
überdurchschnittlich häufig Versetzungs- und Umstrukturierungsmaßnahmen ergriffen.
• Für alle Innovationsarten ist zu konstatieren, dass Selbstlernanforderungen bzw. Wis-
sensaustausch zwischen den Mitarbeitern gleichermaßen betont werden.
• Zudem wird verschiedenen Formen des arbeitsintegrierten Lernens bei fast allen Inno-
vationsarten ein ähnlicher Stellenwert wie formaler Weiterbildung zugesprochen. Aller-
dings unterscheiden sich die Formen des arbeitsintegrierten Lernens nach der jeweiligen
Innovationsart.
3 Herausforderung Innovation: Wie erfolgreich sind die
Betriebe?
Innovationen sind Teil einer betrieblichen Strategie, sie können u.a. zur der Optimierung von
Arbeitsabläufen, zur Qualitätsverbesserung oder zur Stärkung bzw. Erweiterung der Markt-
position eingesetzt werden. Im letzen Abschnitt dieses Kapitels stehen aus diesem Grund die
Bewertungen der durchgeführten Innovationen im Mittelpunkt des Interesses. Neben der Be-
trachtung der verschiedenen Innovationsarten soll der Blick auch auf die Differenzen zwi-
schen den Betrieben mit und ohne Information der Mitarbeiter gerichtet werden.
3.1 Wichtigstes Ziel und deutlichster Erfolg: Qualitätsverbesserungen
Die Frageformulierung sah auch als Möglichkeit vor, dass ein bestimmtes Ziel nicht ange-
strebt, d.h. durch die Innovation nicht intendiert, war 28 . Zur Beschreibung der Zielerreichung
(in Tabelle 11) sind allerdings dann auch nur die Betriebe in die Betrachtung eingeflossen,
die das jeweilige Ziel auch angestrebt hatten.
Durch die erfolgte Innovation erreichten etwa neun von zehn befragten Betrieben eine
Qualitätsverbesserung und mehr als drei Viertel aller Betriebe den geplanten wirtschaftlichen
Nutzen sowie eine starke Verbesserung der Kunden- bzw. Lieferantenbeziehungen. Zieht
man in Betracht, dass eine Verbesserung der Qualität von nahezu 90 Prozent der Betriebe
auch angestrebt war, so kann resümiert werden, dass dieses Ziel eines der wichtigsten für
die Betriebe war und durch die Innovationen auch sehr häufig erreicht wurde. Etwas mehr
als zwei Drittel der Betriebe verzeichneten eine reibungslosere Zusammenarbeit im Betrieb
28 So geben insgesamt 40 Prozent der Betriebe an, mit der Innovation keine Kostenverringerung angestrebt zu
haben, etwa jeder zehnte Betrieb plante keine Qualitätsverbesserung. Für 15 Prozent war die Verbesserung der
Kundenbeziehungen kein Ziel und eine reibungslosere Zusammenarbeit im Betrieb stand für 19 Prozent der
Betriebe nicht im Vordergrund. Etwa 18 Prozent der Betriebe strebten keine Verbesserung der
Arbeitsbedingungen durch die Innovation an. Mit weniger als zehn Prozent ist der Anteil der Betriebe, die keine
Verbesserung des wirtschaftlichen Nutzens angestrebt hatten, am geringsten.

Innovation als Einzelereignis
nach Abschluss der Innovation und eine Verbesserung der Arbeitsbedingungen bzw. eine
Kostenreduzierung geben 50 Prozent bzw. 44 Prozent der Betriebe an.
In Anbetracht der unterschiedlichen Intentionen, die den verschiedenen Innovationsarten
vorausgehen, kann es kaum verwundern, dass die Zielerreichung – ähnlich wie die ergrif-
fenen Maßnahmen – für jede Innovationsart variiert und nur wenig Gemeinsamkeiten inner-
halb der technologischen wie auch der organisatorischen Innovationen erkennbar werden.
Bei den technologischen Innovationen heben sich wiederum Betriebe mit der Einführung
neuer Produkte bzw. Dienstleistungen von den beiden anderen Innovationsarten ab. Sie
geben überdurchschnittlich häufig eine Verbesserung der Kundenbeziehung an, allerdings
werden Verbesserung der Zusammenarbeit, der Arbeitsbedingungen und auch eine Kosten-
reduzierung deutlich seltener erreicht. Die beiden anderen technologischen Innovationsarten
sind hingegen in ihrer Zielerreichen mit je einem überdurchschnittlich häufig erreichtem Ziel
und ansonsten durchschnittlichen Werten eher unauffällig.
Tabelle 11: Zielerreichung und Art der wichtigsten Innovation (Anteile in Prozent, jeweils
Angabe „trifft zu“, Betriebe, die das jeweilige Ziel nicht angestrebt hatten, wurden
rausgerechnet)
Frage: Wir möchten Sie nun um eine abschließende Bewertung dieser betrieblichen
Veränderung und ihrer Implementierung bitten. Zunächst zur betrieblichen Veränderung selbst.
Deutliche Qualitätsverbesserung
Wirtschaftlicher
Nutzen
Verbesserung der
Kundenbeziehungen
bessere Zusammenarbeit
im
Betrieb
Verbesserung der
Arbeitsbedingungen
Kosten spürbar
verringert
Gesamt
Computer
erneuert
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
87,8 87,9 88,7 92,6 72,4 95,2 73,7
78,4 78,5 76,8 76,4 78,6 84,9 90,7
76,4 70,4 85,7 78,5 60,4 74,7 71,4
67,2 75,7 49,1 66,9 60,6 87,2 80,3
50,5 63,7 24,8 60,2 46,0 67,5 34,7
44,3 41,5 23,4 57,1 53,4 36,1 77,8
Eine ähnliche Sonderrolle nehmen auch Betriebe mit Veränderungen durch Fusion, Über-
nahme oder Outsourcing, mit deutlich seltener angegebener Qualitätsverbesserung, sel-
tenerer Verbesserung der Kundenbeziehungen und ansonsten eher durchschnittlicher Ziel-
erreichung ein. Es ist allerdings denkbar, dass der Beobachtungszeitraum für diese or-
ganisatorische Innovation einfach zu kurz ist und damit die geplanten Verbesserungen noch
nicht sichtbar waren. Gleiches kann sicher auch für die Einführung neuer Produkte bzw.
Dienstleistungen angenommen werden. Betriebe mit der Einführung neuer Arbeitsformen
verzeichnen eine überdurchschnittliche bessere Zusammenarbeit und eine Verbesserung
195

Susanne Winge
der Arbeitsbedingungen. Die Zusammenlegung von Abteilungen oder Bereichen führt in den
entsprechenden Betrieben überdurchschnittlich häufig zu einer Verbesserung der
Arbeitsbedingungen, einer spürbaren Kostenreduktion und dementsprechend auch zu einer
überdurchschnittlichen Erreichung des gewünschten wirtschaftlichen Nutzens.
3.2 Der Zusammenhang von betrieblichen Unterstützungsleistungen
und dem Erfolg der Innovation
Dem Zusammenhang von Wettbewerbsfähigkeit von Betrieben und ihrem Engagement in
betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung soll hier anhand der Unterstützungs-
bereitschaft der Betriebe im allgemeinen sowie anschließend an bestimmten Lernarrange-
ments, hierbei interessiert besonders die Kombination von formalen Lernen und arbeitsinte-
grierten Lernen, nachgegangen werden (Tabelle 12).
Zunächst zur betrieblichen Unterstützung im Allgemeinen. Dabei interessiert die Gegenüber-
stellung von Betrieben, die keine Information, Schulung oder ähnliches für ihre Mitarbeiter
angeboten haben und den Betrieben, die entsprechende Maßnahmen ergriffen haben.
Tabelle 12: Zielerreichung und betriebliche Unterstützung bzw. Lerntypen (Anteile in
Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Deutliche Qualitätsverbesserung
Wirtschaftlicher
Nutzen
Verbesserung der
Kundenbeziehungen
bessere Zusammenarbeit
im
Betrieb
Verbesserung der
Arbeitsbedingungen
Kosten spürbar
verringert
196
Betriebliche Unterstützung Lerntypen
nein ja
Nur
Schulung
Nur
arbeitsintegriert Kombination
73,7 90,0 87,3 89,4 93,1
68,3 79,9 88,3 82,8 81,5
72,9 77,0 62,3 79,8 83,4
58,2 69,5 58,0 59,1 79,6
42,1 52,9 49,0 52,2 59,8
52,3 42,9 25,8 61,9 50,8
Allein das Merkmal Verringerung der Kosten wird von den Betrieben ohne Information,
Schulung oder Ähnliches deutlich häufiger angegeben. Für alle anderen Merkmale zeigt sich
eine deutliche Tendenz zur Besserstellung der Betriebe, die Angebote für ihre Mitarbeiter
bereitgehalten und geplant haben. Insbesondere eine Verbesserung der Qualität wird von
diesen Betrieben häufiger erreicht. Hier wird deutlich, dass bereits bei der Betrachtung von
Innovationen als singuläres Ereignis Zusammenhänge zwischen Erhöhung der
Wettbewerbsfähigkeit und dem betrieblichen Engagement für Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung sichtbar werden.

Innovation als Einzelereignis
Zur Darstellung des Zusammenhangs zwischen bestimmten Lernformen oder auch
Lernarrangements und der Zielerreichung wurden drei Lerntypen gebildet. Der Typ „Nur
Schulung“ umfasst 179 Betriebe, die Schulung, Seminar oder ähnliches aber keine der
beiden arbeitsintegrierten Lernformen, mündliche Erläuterungen und Demonstration am Ob-
jekt, angegeben haben 29 . 127 Betriebe nutzten nur diese beiden arbeitsintegrierten Lern-
formen ohne zusätzliche Schulungs-, Trainings- oder Seminarveranstaltungen und werden
dem Typ „arbeitsintegriertes Lernen“ zugeordnet. Eine Verknüpfung beider Lernformen findet
sich bei den 386 Betrieben des Typus „Kombination“. Für diese Lerntypen sind in Tabelle 12
ebenfalls die Werte für die Zielereichung dargestellt. Trotz der Tatsache, dass einige Zusam-
menhänge eher als Tendenzen interpretiert werden sollten, lässt sich doch der Schluss
ziehen, dass eine Kombination unterschiedlicher Lernstrategien mehr Erfolg verspricht. Be-
sonders deutlich wird der Einfluss kombinierter Lernformen auf die Verbesserung der Kun-
denbeziehung sowie die Verbesserung der Zusammenarbeit im Betrieb. Insofern haben
arbeitsintegrierte Lernformen als Ergänzung – und nicht als Ersatz – zu formalen Lernformen
einen sichtbaren Einfluss auf das Ergebnis von Innovationsprozessen.
Insgesamt zeigt sich hier deutlich, dass eine Unterstützung der Mitarbeiter durch betriebliche
Angebote den Erfolg von Innovationsprozessen beeinflussen kann, auch wenn dazu der
Einsatz von finanziellen und personellen Ressourcen notwendig ist.
3.3 Der Faktor Zeit bei Innovationsprozessen
Neben der Zielerreichung kann auch die Bewertung des Ablaufs des gesamten Innovations-
prozesses Aufschluss über ausreichende Vorbereitung und Unterstützungsangebote geben.
Deshalb sind auch der Zeitaufwand und die Organisation der Umsetzungsphase von Inte-
resse.
Mehr als 80 Prozent der befragten Betriebe konnten den aufgestellten Zeitplan der Um-
setzung einhalten (Tabelle 13). Aber immerhin mehr als ein Drittel der Betriebe gibt an, zu
Beginn den Aufwand der Implementierung unterschätzt zu haben. Bei 84 Prozent der Be-
triebe wurde die Umsetzung regelmäßig durch die Geschäftsführung überprüft und die Hälfte
der Betriebe richtete für die Bewältigung der Innovation regelmäßig tagende Gremien zur
Bearbeitung von Problemen ein.
Die Einhaltung des Zeitplans gelingt bei der Verbesserung der technischen Ausstattung bzw.
Einführung neuer Materialien im Betrieb am besten, für die anderen technologischen Inno-
vation wird dies vergleichsweise seltener angegeben.
Der Einbezug der Geschäftsführung in den Implementierungsprozess hat in Betrieben mit
Fusion, Übernahme oder Outsourcing einen überdurchschnittlich hohen Stellenwert. Des
Weiteren werden in Betrieben mit organisatorischen Innovationen häufiger Gremien zur Pro-
blembearbeitung eingerichtet. Auch bei diesen Einschätzungen ist zu erkennen, dass eine
29 Die beiden anderen Lernformen Ausgabe schriftlicher Unterlagen sowie computergestütztes Lernen gehen
einher mit Schulungsangeboten, wohingegen das arbeitsintegrierte Lernen umso höher ist, wenn keine
Schulungen angeboten wurden. Aus diesem Grund werden diese beiden Lernformen nicht mit in die Typisierung
einbezogen.
197

Susanne Winge
Gegenüberstellung von technologischen und organisatorischen Innovationen nicht sinnvoll
ist, vielmehr müssen die Innovationen wiederum einzeln betrachtet werden.
Tabelle 13: Bewertung der Implementierung und wichtigste Innovation (Anteile in
Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Frage: Und nun zur Implementierung. Bitte antworten Sie hier nur mit "ja" oder "nein
Zeitplan wurde
eingehalten
Aufwand wurde
unterschätzt
Überprüfung
durch
Geschäftsführung
Gremien zur Problembearbeitung
198
Gesamt
Computer
erneuert
Technologische Innovationen Organisatorische Innovationen
Neue
Produkte
Technik/
Material
Fusion,
Übernahme,
Outsourcing
Neue
Arbeitsformen
Bereiche
zusammengelegt
80,2 74,5 75,6 92,5 82,4 82,2 82,6
35,7 32,9 33,5 36,5 42,0 41,6 35,3
84,4 79,4 81,9 91,1 95,0 75,3 89,7
50,0 37,9 54,1 45,4 66,4 56,2 63,2
Zusammenfassend kann für die Bewertung des Erfolgs der wichtigsten Innovation resümiert
werden:
• Die bloße Gegenüberstellung von technologischen und organisatorischen Innovationen
kann der Komplexität und Variabilität der einzelnen Innovationsarten nicht genügen.
• In Parallele zu den Lernformen müssen die Innovationen einzeln betrachtet werden. Es
zeigt sich ein deutlicher Zusammenhang zur Primärintention der einzelnen Innovationen.
• Auffällig ist die deutliche schwächere Zielerreichung von Betrieben mit Fusion, Übernah-
me und Outsourcing im Vergleich zu den anderen Innovationsarten.
• Der Vergleich von Betrieben mit und ohne Information, Schulung oder Ähnliches zeigt
einen tendenziell positiven Zusammenhang von Weiterbildungsengagement und Erfolg
der Innovation.
• Ebenso kann ein Einfluss der Kombination von formalen mit arbeitsintegrierten Lern-
formen auf die Zielerreichung aufgezeigt werden.
4 Fazit
Die Betrachtung von Innovation als Einzelereignis brachte erhebliche Aufschlüsse über die
unterschiedlichen Anforderungen der Innovationsarten. Insbesondere bei den Folgen der
Innovation für die Mitarbeiter zeigen sich für die organisatorischen Innovationen deutliche
Anforderungssteigerungen. Des Weiteren zeichnet sich bei den ergriffenen Maßnahmen
bzw. den eingesetzten Lernformen die Unterschiedlichkeit der Problemlagen und daraus
resultierend auch verschiedene Ansätze zur Umsetzung der Innovationen ab. Vor allem für
die organisatorischen Innovationen, Zusammenlegung von Bereichen und Abteilungen sowie

Innovation als Einzelereignis
die Einführung neuer Arbeitsformen, konturierten sich im Vergleich zu den anderen Inno-
vationstypen wesentlich komplexere Problemlagen.
Dennoch gibt es auch gute Gründe dafür Innovationen als Teil der betrieblichen Strategie zu
betrachten. So lässt zum Beispiel die Betrachtung von Kompetenzentwicklung und Weiter-
bildung bei isolierten Innovationsereignissen nicht hinreichend auf betriebliche Weiter-
bildungs- und Kompetenzentwicklungsstrategien schließen und ermöglicht damit nur im An-
satz Aussagen zum Zusammenspiel von Innovationsfähigkeit, Kompetenzentwicklung und
Wettbewerbsfähigkeit. Deshalb werden im dritten Kapitel Innovationen in ihrem betrieblichen
Gesamtkontext betrachtet.
199

Susanne Winge
III Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Bei der Betrachtung von Innovationen als Einzelereignis konnte der Natur der Sache ent-
sprechend nur nach konkreten Maßnahmen gefragt werden. Dabei bleibt der kontinuierliche
Weiterbildungs- und Kompetenzentwicklungsprozess außen vor. Wenn man das Weiter-
bildungsgeschehen im Gesamtkontext erfassen will, darf man nicht nur einzelne Innovations-
arten – und sei es die Wichtigste – abstellen, sondern muss die Aufmerksamkeit auf das
gesamtbetriebliche Innovationsgeschehen richten. Dabei rücken dann neben den einzelnen
Innovationen wieder die in Kapitel I beschriebenen Kombinationen von Innovationsarten und
Umfänge von Innovationsaktivitäten in den Vordergrund.
Grundlegend ist hierbei die Annahme, dass wenn Innovationen als Teil einer betrieblichen
Strategie zur Sicherung und Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit in den Fokus rücken, diese
Strategie sich auch in den betrieblichen Akzentsetzungen bei Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung niederschlägt. Damit können im Vergleich betrieblicher Innovationstypen auch
verschiedene Weiterbildungstypen zumindest skizziert werden.
Auf Grund dieser Überlegungen werden im ersten Teil dieses Kapitels fünf Betriebstypen mit
unterschiedlichem Innovationsverhalten mittels clusteranalytischer Verfahren herausgear-
beitet. Diese können vereinfacht in Typen mit vielseitigen Innovationen und Typen mit eher
punktuellen Innovationen zusammengefasst werden. Im Anschluss an die Vorstellung dieser
Typen und ihrer Beschreibung durch die strukturellen Merkmale wird anhand mehrerer Teil-
fragestellungen dem Zusammenhang zwischen Innovationen, Kompetenzentwicklung und
Wettbewerbsfähigkeit nachgegangen.
Von besonderer Bedeutung sind dabei:
• die Beschreibung der wirtschaftlichen Lage und der Position im Wettbewerb,
• die Personalprobleme der Innovationstypen,
• unterschiedliche Formen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung sowie
• direkt daran anschließend die Skizzierung unterschiedlicher Lernarrangements.
Abschließend sollen Fragen zur Richtung der Zusammenhänge diskutiert werden: Lässt sich
aus der wirtschaftlichen Lage der Betriebe auf das Innovationsverhalten schließen oder um-
gekehrt? Welche Marktstrategien werden sichtbar? Können Hinweise auf die reziproke Be-
einflussung von Innovationsfähigkeit und betrieblichen Weiterbildungsengagement gefunden
werden?
Unbestritten ist, dass viele Faktoren diese Zusammenhänge determinieren, die in ihrer Viel-
falt nahezu unmöglich abgebildet und in empirische Analysen einbezogen werden können.
Der hier gewählte Ansatz kann nicht für alle, aber doch für einige wichtige Faktoren weitere
Erkenntnisse bringen.
200

1 Fünf Typen betrieblicher Innovationen
1.1 Clusteranalyse als Methode
Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Die Erarbeitung einer Typologie unterschiedlichen Innovationsverhaltens legt die Nutzung
clusteranalytischer Verfahren, deren Ziel in der Herausarbeitung einer empirischen Klassifi-
kation besteht, nahe.
Einbezogen wurden die bereits in den vorherigen Kapiteln vorgestellten Items Erneuerung
bzw. Verbesserung der Computerausstattung, Zusammenlegung von Abteilungen/Bereichen,
Einführung neuer Arbeitsformen, Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen,
Verbesserung der technischen Ausrüstung bzw. Einführung neuer Materialien und
Innovationen durch Fusion, Übernahme, Outsourcing - jeweils mit den Ausprägungen ‚0’ –
„trifft nicht zu“ und ‚1’ – „trifft zu“.
Die Vorschaltung einer Hauptkomponentenanalyse der einzubeziehenden Variablen und
eine daran anschließende Clusteranalyse der gebildeten Faktoren diente zur Lösung des
Problems, dass korrelierende Variablen bzw. Merkmale bei einer Clusteranalyse uneinheit-
lich gewichtet werden. In die Hauptkomponentenanalyse wurden Faktoren mit einem Eigen-
wert von über ‚1’ einbezogen. Diese vier Faktoren erklären 75 Prozent der Varianz. Die Kom-
munalitäten für die einzelnen Variablen weisen nach Extraktion folgende Werte auf:
Abbildung 1: Kommunalitäten nach Extraktion
Einbezogene Variablen
Kommunalität nach
Extraktion
Neue Computerausstattung .951
Zusammenlegung von Abteilungen bzw. Bereichen .577
Einführung neuer Arbeitsformen .547
Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen .987
Bessere technische Ausstattung, Einführung neuer Materialien .869
Fusion, Übernahme, Outsourcing .588
Vier Hauptkomponenten wurden extrahiert. Diese lassen sich nach Varimaxrotation fol-
gendermaßen beschreiben: Komponente 1 wird geprägt durch die Variablen mit eher orga-
nisatorischer Ausprägung Zusammenlegung von Abteilungen oder Bereichen, Fusion, Über-
nahme, Outsourcing und Einführung neuer Arbeitsformen. Komponente 2 lässt sich be-
schreiben durch einen starken Einfluss der Variable Bessere technische Ausstattung, Ein-
führung neuer Materialien und einen etwas schwächeren Einfluss des Merkmals Einführung
neuer Arbeitsformen. Dahingegen wird Komponente 3 durch die Variable Einführungen
neuer Produkte oder Dienstleistungen charakterisiert. Mit der Variable Neue Computeraus-
stattung lässt sich Komponente 4 beschreiben. Die nunmehr unkorrelierten Faktoren bilden
dann die Basis für die Clusteranalyse.
Ausgewählt wurde das Ward-Verfahren als hierarchischer Cluster-Algorithmus. In diesem
Verfahren werden Objekte zu Gruppen vereinigt, die die Varianz einer Gruppe möglichst
201

Susanne Winge
wenig erhöhen. Dadurch entstehen homogene und ähnlich große Gruppen. Aufgrund der
Zuordnungsübersicht wurde ein inverses Screeplot erstellt. Anhand des Elbow-Kriteriums
und einer Inspektion der gebildeten Cluster erschien eine Fünf-Cluster-Lösung sinnvoll.
1.2 Fünf Typen von Innovationen
Im Ergebnis der Fünf-Cluster-Lösung entstanden fünf Typen betrieblicher Innovationen, die
den zentralen Ausgangspunkt der weiteren Analysen bilden. In Tabelle 1 sind diese fünf Ty-
pen betrieblicher Innovationen mit den durchschnittlichen Merkmalsausprägungen der einbe-
zogenen Ausgangsvariablen dargestellt.
Tabelle 1: Fünf Cluster von Innovationen (Anteil jeweils ‚trifft zu’ in Prozent)
Erneuerung/Verbesserung
der Computerausstattung
Einführung neuer Produkte
bzw. Dienstleistungen
Verbesserung der
technischen Ausrüstung,
Einführung neuer Materialien
Fusion, Übernahme oder
Outsourcing
Zusammenlegung von
Abteilungen/Bereichen
Einführung neuer
Arbeitsformen
202
Cluster 1 Cluster 2 Cluster 3 Cluster 4 Cluster 5 Gesamt
N= 198 323 232 488 272 1512
94,4 100,0 95,9 100,0 0,0 80,6
82,2 0,0 100,0 100,0 67,1 70,4
74,9 65,0 0,0 100,0 58,6 66,4
65,4 7,2 14,4 6,0 6,5 15,4
83,4 7,8 8,6 6,7 15,7 18,9
83,6 10,3 6,9 18,3 21,5 23,9
Zugeordnet zu Cluster 1 wurden 198 Betriebe. Dieser Cluster ist gekennzeichnet durch
überdurchschnittlich hohe Werte bei den organisatorischen Innovationsarten Bereiche und
Abteilungen zusammengelegt, neue Arbeitsformen eingeführt mit jeweils 83 Prozent sowie
Innovationen durch Fusion, Übernahme und Outsourcing mit 65 Prozent. Insbesondere die
Innovationen Abteilungen und Bereiche zusammengelegt und neue Arbeitsformen eingeführt
treten mit etwa 60 Punkten Prozentsatzdifferenz zum Durchschnittswert der jeweiligen
Innovation in diesem Cluster hervor. Das bestätigt noch einmal den bereits festgehaltenen
Umstand, dass organisatorische Innovationen häufig innerhalb eines umfassenden Innova-
tionsprozesses stattfinden. Die technischen Innovationen, Erneuerung der Computeraus-
stattung oder Einführung neuer Technik und Material, sowie auch die Einführung neuer
Produkte und Dienstleistungen sind durchschnittlich repräsentiert. Es ist also festzuhalten,
dass die organisatorischen Innovationen in diesem Cluster einen überdurchschnittlich gro-
ßen Anteil haben, weshalb er in den weiteren Ausführungen als Innovationstypus „Reorga-
nisation“ bezeichnet wird.
Cluster 2 mit 323 Betrieben hat einen eindeutigen Schwerpunkt auf der Innovation
Erneuerung bzw. Verbesserung der Computerausstattung. Alle diesem Cluster zugeordneten
Betriebe nennen diese Innovation. Mit 65 Prozent ist der Anteil der Innovation Erneuerung

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
der technischen Ausstattung bzw. Einführung neuer Materialien als durchschnittlich anzu-
sehen. Alle anderen Innovationsarten sind in diesem Cluster unterdurchschnittlich häufig
vertreten. Wobei keiner der diesem Cluster zugeordneten Betriebe die Einführung neuer
Produkte bzw. Dienstleistungen als Innovationsaktivität angibt. In diesem Cluster sammeln
sich also Betriebe, deren Innovationsaktivitäten auf eher Technikinnovationen abzielen. Als
Bezeichnung dieses Innovationstyps bietet sich daher „Computer“ an.
In Cluster 3 (232 Betriebe) liegt zwar der Anteil der Betriebe mit Erneuerung der
Computerausstattung mit knapp 96 Prozent ebenfalls etwas über dem Durchschnitt, do-
miniert wird er aber von der Einführung neuer Produkte bzw. Dienstleistungen mit 100
Prozent - was bedeutet, dass alle in diesem Cluster vertretenen Betriebe Produkte bzw.
Dienstleistungen entweder neu entwickelt, weiterentwickelt oder aber neu ins Angebot
aufgenommen haben. Durchschnittlich häufig finden sich Innovationen durch Fusion, Über-
nahme oder Outsourcing mit etwas über 14 Prozent. Alle weiteren Innovationen nennen
Betriebe in diesem Cluster vergleichsweise selten bis gar nicht, so ist zum Beispiel in diesem
Cluster kein Betrieb mit Verbesserung der technischen Ausstattung oder Einführung neuer
Materialien vertreten. Dieser Cluster wird im Weiteren als Typus „neue Produkte“ be-
zeichnet.
Eine Kombination aus mehreren überdurchschnittlich vertretenen technischen Innovationen
weist der Cluster 4 auf. Alle der 488 zugeordneten Betriebe geben an, in den Jahren 2000
bis 2002 ihre Computerausstattung verbessert oder erneuert, neue Produkte oder Dienst-
leistungen eingeführt und die technische Ausstattung verbessert bzw. neue Materialien ein-
geführt zu haben. Alle anderen Innovationen sind schwach bis stark unterdurchschnittlich
repräsentiert, mit Werten zwischen 6 und 7 Prozent für Bereiche und Abteilungen zusam-
mengelegt und Innovationen durch Fusion, Übernahme oder Outsourcing. Leicht unter dem
Durchschnitt liegt die Einführung neuer Arbeitsformen. Betriebe in diesem Cluster betreiben
Produkt- und Prozessinnovationen im eher technischen Sinne. Demzufolge, in Abgrenzung
zu den beiden vorherigen Kapiteln, auch die Benennung als „technische Innovationen“.
Ein Cluster ohne hervorstechenden Innovationstypus ist Cluster 5. Keiner der 272 zuge-
ordneten Betriebe gibt die Erneuerung bzw. Verbesserung der Computerausstattung an,
obwohl mehr als 80 Prozent der insgesamt in die Clusteranalyse eingegangenen Betriebe
diese Innovation aufweisen. Die anderen Innovationsarten sind durch die in diesem Cluster
vertretenen Betriebe nur durchschnittlich bis leicht unterdurchschnittlich repräsentiert. Aus
diesem Grund auch die Bezeichnung „unspezifisch“.
Bei Bildung einer Rangreihe unter den Clustern wäre für den Cluster Reorganisation ein-
deutig Platz 1 zu vergeben. Der Cluster verzeichnet in zweierlei Hinsicht Spitzenwerte: zum
einen beim Umfang betrieblicher Innovationsaktivitäten und zum anderen bei der Dichte der
Kombination. Platz 2 würde der Cluster technische Innovationen, mit jeweils hundertpro-
zentigen Anteilswerten für die drei charakterisierenden Merkmale Produktinnovation, Verbes-
serung der Computerausstattung sowie Verbesserung der technischen Ausstattung und Ein-
führung neuer Materialien, einnehmen. Danach folgen auf den Plätzen drei und vier die
Cluster neue Produkte und Computer mit den eher punktuellen Innovationen.
203

Susanne Winge
Der Cluster unspezifisch lässt sich in die Rangreihe nicht so einfach einordnen. Bei aus-
schließlicher Betrachtung des Mittelwertes über alle Innovationsarten hinweg bildet der
Cluster das Schlusslicht auf Grund des niedrigsten Mittelwertes. Allerdings findet sich in
diesem Cluster eine höhere Kombinationsvielfalt als in den Clustern neue Produkte und
Computer. Daher ist dem Cluster unspezifisch eine Zwitterstellung zwischen den innova-
tionsvielseitigen und den eher innovationseinseitigen Clustern zuzugestehen.
Als Fazit der Clusteranalyse gilt es mehrere Aspekte hervorzuheben und festzuhalten:
(1) Innovationen organisatorischen Charakters finden sich in großem Ausmaß in Betrieben,
204
die ein ganzes Paket von Innovationen in Angriff nehmen. Sie stehen bei diesen Betrieb-
en nicht hinter den anderen Innovationsarten zurück. Dahingegen spielen sie bei Inno-
vationsprofilen mit Spezialisierung auf ein oder zwei Arten von Innovationen oder Kon-
zentration auf fast ausschließlich produkt- und technikorientierte Innovationen eine eher
untergeordnete Rolle. Betriebe mit umfangreichen organisatorischen Innovationen stellen
allerdings im Vergleich zu den anderen Betriebsgruppierungen eine quantitativ kleine
Gruppe dar.
(2) Es existiert eine relativ große Gruppe von Betrieben, die die Einführung von neuen Pro-
dukten oder Dienstleistungen, also Produktinnovationen, in starkem Grade mit der Ver-
besserung der technischen Ausstattung bzw. der Einführung neuer Materialien sowie
auch mit der Erneuerung bzw. Verbesserung der Computerausstattung kombiniert, dabei
aber offenbar wenig Anlass oder Bedarf für organisatorische Innovationen sieht.
(3) In zwei weiteren Gruppen von Betrieben konzentrieren sich die Innovationsaktivitäten auf
jeweils eine bis zwei Hauptinnovationen, die dann von wenigen anderen Innovationsarten
in deutlich geringerem Maße flankiert werden.
(4) Da in die Clusterbildung keine Betriebe ohne Innovationen eingegangen sind, kann es
auch keinen Cluster geben, der sozusagen durch Null-Aktivität gekennzeichnet ist. Den-
noch gibt es eine Zahl von Betrieben, die in den Jahren 2000 bis 2002 in deutlich ge-
ringerem Umfang Innovationen initiiert und umgesetzt haben, wobei sich keine Innova-
tionsart von den anderen abhebt.
Mit dem Cluster Reorganisation und dem Cluster technische Innovationen treten zwei
Gruppen von Betrieben hervor, bei denen im Befragungszeitraum sehr viele – sicherlich
auch miteinander zusammenhängende – Innovationsaktivitäten statt fanden. Die Cluster
Computer und neue Produkte hingegen sind charakterisiert durch Betriebe mit eher spezi-
fischen bzw. punktuellen Innovationsaktivitäten. Dem gegenüber ist der Cluster unspe-
zifisch eher unauffällig – für keine spezielle Art der Innovation ist hier ein höheres Gewicht
zu verzeichnen.
Vier der Cluster lassen sich demnach eindeutig den zwei Polen innovationsvielseitig und
innovationseinseitig zuordnen. Die Orientierung des Clusters unspezifisch ist ungeklärt,
damit steht er zwischen den beiden Polen der anderen Cluster.

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Um einen genaueren Einblick in die Zusammensetzung der einzelnen Cluster zu erhalten, ist
es im ersten Schritt angebracht die Cluster hinsichtlich der Strukturmerkmale Betriebsgröße,
Sektorzugehörigkeit und Region zu untersuchen.
1.3 Strukturmerkmale der einzelnen Cluster
Im allgemeinen Verständnis ist die Vorstellung weit verbreitet, dass die Innovationsaktivitäten
und -strategien der Betriebe durch Strukturmerkmale konditioniert werden. Dieser Vorstel-
lung folgend werden zunächst die Einflüsse der Strukturmerkmale geprüft.
1.3.1 Betriebsgröße, Region und Typen von Innovation
Bereits im ersten Kapitel zeigte sich für die größeren Betriebe mit 200 und mehr Mitarbeitern
eine Tendenz zu umfangreicheren und komplexeren Innovationsvorhaben. Tabelle 2 be-
stätigt diesen Zusammenhang. Dabei sind die Typen von Innovation in der Reihenfolge ihrer
Charakteristika bezüglich innovationsvielseitige Typen und innovationseinseitige Typen dargestellt,
wobei der Cluster unspezifisch in seiner Zwischenstellung hinten eingeordnet
wurde.
Tabelle 2: Fünf Innovationstypen und Betriebsgröße (Zeilenprozente)
Cluster Bis 49
Mitarbeiter
Betriebsgröße Region
50-199
Mitarbeiter
Mehr als 200
Mitarbeiter
Neue
Bundesländer
Alte
Bundesländer
Reorganisation 67,5 23,9 8,6 32,8 67,2
Technische
Innovationen
87,3 10,9 1,8 40,6 59,4
neue Produkte 88,4 10,3 1,3 35,8 64,2
Computer 86,3 11,5 2,2 40,9 59,1
unspezifisch 85,3 12,5 2,2 43,8 56,2
Gesamt 84,3 12,9 2,8 39,4 60,0
Für vier der fünf Cluster ergibt die Analyse der Betriebsgröße keine nennenswerten
Unterschiede. Einzig der Cluster Reorganisation weicht von der durchschnittlichen Gesamt-
verteilung ab. Mit einem erheblich höheren Anteil an mittleren und großen Betrieben in die-
sem Cluster wird die deutlich größere Bedeutung von arbeitsorganisatorischen Innovationen
für Betriebe dieser Größe wiederholt belegt.
Bezogen auf die regionale Zuordnung der Betriebe zeigen sich nur vereinzelte, schwach
ausgeprägte, Auffälligkeiten. Den höchsten Anteil an Betrieben aus den alten Bundesländern
weist der Cluster Reorganisation auf, den höchsten Anteil an Betrieben der neuen Bundes-
länder verzeichnet der Cluster unspezifisch.
Drei Schlussfolgerungen lassen sich daraus ziehen:
205

Susanne Winge
(1) Dem Cluster Reorganisation sind anteilig weniger Kleinbetriebe zugeordnet. Sie sind mit
mehr als 15 Punkten Prozentsatzdifferenz im Vergleich zum Durchschnitt und zu den
anderen Clustern deutlich seltener vertreten.
(2) Der Ost-West-Vergleich zeigt – mit einem niedrigeren Anteil ostdeutscher Betriebe im
Cluster Reorganisation und einem etwas höheren Anteil ostdeutscher Betriebe im
Cluster unspezifisch – eine geringe Trennkraft zwischen den Clustern auf.
(3) Die vorgenommene Polarisierung der Cluster, durch die Unterscheidung zwischen
innovations- und weniger innovationsaktive Cluster erfährt durch die Betriebsgröße und
die regionale Aufteilung keine Stärkung. Es zeichnet sich kein Muster ab, nach dem aus
diesen Strukturmerkmalen die Clusterzugehörigkeit und damit auch die Polarisierung
herausgearbeitet werden kann.
1.3.2 Typen von Innovation und Sektorenzugehörigkeit
Wie aber stellt sich die Verteilung der Sektorenzugehörigkeit für die einzelnen Cluster dar?
Tabelle 3 bietet einen Überblick, wobei die Unterteilung in die vier Sektoren verarbeitendes
Gewerbe mit Land- und Forstwirtschaft; Handel, Verkehr sowie Hotel und Gaststättenge-
werbe; Kredit, Versicherung sowie Vermietung beweglicher Sachen und Gesundheits-, So-
zial- und Veterinärwesen aus dem erstem Kapitel beibehalten wird.
Tabelle 3: Fünf Innovationstypen und Sektorenzugehörigkeit (Zeilenprozente)
Cluster
Verarbeitendes
Gewerbe, Land- u.
Forstwirtschaft
Handel,
Verkehr,
Gastgewerbe
Kredit,
Versicherung,
Vermietung
Gesundheit,
Soziales,
Veterinär
Gesamt
Reorganisation 23,2 31,3 26,3 19,2 100,0
Technische
Innovationen
21,3 26,6 26,2 25,8 100,0
neue Produkte 11,2 34,3 30,0 24,5 100,0
Computer 26,0 28,2 30,7 15,2 100,0
unspezifisch 18,3 25,4 20,6 35,7 100,0
Gesamt 20,3 28,6 26,8 24,3 100,0
Deutlich tritt vor allem der Cluster neue Produkte hervor, der sich in höherem Maße als die
anderen Cluster aus Dienstleistungsbetrieben zusammensetzt. Betriebe des verarbeitenden
Gewerbes sind im Vergleich zu den anderen Cluster nahezu um die Hälfte seltener vertreten.
Dieser Cluster kann als „Dienstleistungscluster“ mit einem hohen Anteil von Betrieben des
Wirtschaftszweiges Handel, Verkehr und Gastgewerbe bezeichnet werden.
Hingegen weist der Cluster Computer einen hohen Anteil an Betrieben des verarbeitenden
Gewerbes bei einem relativ geringen Anteil an Betrieben des Wirtschaftszweiges Gesund-
heits-, Sozial- und Veterinärwesen auf.
Während sich also die beiden eben betrachteten Cluster mit einseitiger oder punktueller
Innovationsorientierung deutlich in ihrer Zusammensetzung der Wirtschaftszweige unter-
scheiden, kann dies für die innovationsvielseitigen Cluster nicht beobachtet werden. Für die
206

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Cluster Reorganisation und technische Innovationen ergeben sich keine starken Ab-
weichungen von der durchschnittlichen Verteilung der Wirtschaftszweige.
Im Cluster unspezifisch hingegen variieren die Anteile der Dienstleistungsbetriebe. Wäh-
rend Betriebe des Sektors Kredit, Versicherung und Vermietung im Vergleich zum Durch-
schnitt seltener vertreten sind, gibt es in diesem Cluster einen überdurchschnittlich hohen
Anteil an Betrieben des Gesundheits-, Sozial- und Veterinärwesens.
Bei Zusammenfassung der bisherigen isolierten Betrachtung der Strukturmerkmale Größe,
Sektor und Region bilden sich für die einzelnen Cluster zum Teil verschiedene Muster und
Charakteristika aus:
(1) Die Größenklasseneinordnung der dem Cluster Reorganisation zugeordneten Betriebe
ergibt eine Tendenz hin zu den mittleren bzw. größeren Betrieben. Des Weiteren finden
sich unter diesen Betrieben im Verhältnis etwas mehr Betriebe aus den alten Bundes-
ländern, dieser Zusammenhang ist allerdings nicht signifikant. Die Sektorenzusammen-
setzung des Clusters entspricht in etwa der des Durchschnitts aller befragten Betriebe.
(2) Die Beschreibung der Strukturmerkmale für den Cluster technische Innovationen lässt
keinerlei Auffälligkeiten erkennen. Die Verteilung über die Betriebsgröße, die Branche
und die Region folgt der Durchschnittsverteilung der untersuchten Betriebe.
(3) Die Größenklassenverteilung im Cluster neue Produkte entspricht der Aufteilung der
befragten Betriebe. Allerdings ist in diesem Cluster ein leicht geringerer Anteil von Be-
trieben aus den neuen Bundesländern zu verzeichnen. Außerdem stellt sich dieser Clus-
ter als Dienstleistungscluster mit verhältnismäßig wenig Betrieben des verarbeitenden
Gewerbes bei einem relativ hohen Betriebsanteil aus dem Sektor Handel, Verkehr bzw.
Hotel- und Gaststättenwesen dar.
(4) Kaum vom Durchschnitt weichen die Betriebe des Clusters Computer hinsichtlich ihrer
Größenzusammensetzung und der regionalen Zuordnung ab. Allerdings variiert hier das
Verhältnis der Branchen zueinander. So sind etwas weniger Betriebe aus dem Sektor
Gesundheits-, Sozial- bzw. Veterinärwesen bei etwas mehr Betrieben des verarbeitenden
Gewerbes in diesem Cluster vertreten.
(5) Ähnlich den drei vorherigen Clustern sind auch beim Cluster unspezifisch keine
Auffälligkeiten in der Größenzusammensetzung zu verzeichnen. Kennzeichen dieses
Clusters ist allerdings ein höherer Anteil an Betrieben aus den neuen Bundesländern
sowie eine relativ starke Konzentration von Betrieben des Gesundheits-, Sozial- bzw.
Veterinärwesens.
Zwischen den gegensätzlichen Polen innovationsvielseitig und innovationseinseitig kann kein
einheitliches Differenzierungsmuster gezeichnet werden. Vielmehr unterscheiden sich die
Cluster innerhalb der Pole. Die Cluster mit vielseitigem Innovationsgeschehen weisen keine
Unterschiede in der Zusammensetzung der Wirtschaftszweige auf, die beiden anderen
Cluster hingegen keine Unterschiede bei der Betrachtung der Betriebsgröße und Region.
207

Susanne Winge
1.3.3 Kombination einzelner Strukturmerkmale
Konturierter wird das Bild bei der Kombination von Strukturmerkmalen. Zunächst wird in
Tabelle 4 die Clusterzugehörigkeit der Betriebe des verarbeitenden Gewerbes und des
Dienstleistungssektors für ostdeutsche und westdeutsche Betriebe getrennt gegenüberge-
stellt. Zur besseren Übersichtlichkeit werden die Sektoren Handel, Verkehr, Gastgewerbe;
Kredit, Versicherung und Vermietung sowie Gesundheit, Soziales und Veterinär unter der
Bezeichnung Dienstleistungssektor zusammengefasst.
Tabelle 4: Fünf Typen von Innovation und Kombination der Strukturvariablen Region
und Sektorenzugehörigkeit (Spaltenprozente)
Cluster Verarbeitendes
Gewerbe
208
Neue Bundesländer Alte Bundesländer
Dienstleistung Verarbeitendes
Gewerbe
Dienstleistung
N= 138 458 169 748
Reorganisation 10,1 11,1 18,3 13,6
Technische Innovationen 34,8 32,8 33,1 31,3
neue Produkte 12,3 14,4 5,3 18,9
Computer 26,1 20,7 27,8 19,3
unspezifisch 16,7 21,0 15,4 17,0
Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0
Die vergleichende Betrachtung der Sektorenzugehörigkeit für ostdeutsche und westdeutsche
Betriebe zeigt für die Cluster Reorganisation, neue Produkte und unspezifisch einige Be-
sonderheiten.
So ist der Anteil von Betrieben des verarbeitenden Gewerbes im Cluster Reorganisation in
den alten Bundesländern mit 18 Prozent zu 10 Prozent deutlich höher als in den neuen Bun-
desländern. Wie erinnerlich sind in diesem Cluster etwas mehr westdeutsche Betriebe
vertreten. Offensichtlich wird diese leichte Gewichtsverschiebung durch Betriebe des verar-
beitenden Gewerbes erzeugt.
Der Cluster neue Produkte weist für beide Sektoren leichte bis starke Abweichungen auf.
So ist der Anteil ostdeutscher Betriebe des verarbeitenden Gewerbes mit 12 Prozent im
Vergleich zu 5 Prozent deutlich höher als der Anteil westdeutscher Betriebe des ver-
arbeitenden Gewerbes. Wenn man in Betracht zieht, dass dieser Sektor insgesamt bei
diesem Cluster deutlich unterrepräsentiert ist, so scheint das vor allem auf den sehr geringen
Anteil der entsprechenden Betriebe der alten Bundesländer zurückzuführen sein. In Umkeh-
rung dazu sind etwas mehr Dienstleistungsbetriebe aus den alten Bundesländern diesem
Cluster zugeordnet worden.
In dem Cluster unspezifisch sind, wie aus Tabelle 2 ersichtlich wurde, ostdeutsche Betriebe
leicht überrepräsentiert. Dies ist durch die ostdeutschen Betriebe des Dienstleistungssektors
bestimmt, die einen leicht höheren Anteil haben als westdeutsche Dienstleistungsbetriebe.

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Aus der isolierten Betrachtung des Einflusses der Strukturmerkmale Größe und Sektorenzugehörigkeit
war einzig für den Cluster Reorganisation ein Größeneinfluss zu ver-
zeichnen, die Sektorenzugehörigkeit hingegen zeigte einige Besonderheiten. Die Kombi-
nation beider Strukturmerkmale in Tabelle 5 lässt deutlich mehr Besonderheiten hervor-
treten. Dargestellt sind jeweils getrennt für die beiden Sektoren verarbeitendes Gewerbe und
Dienstleistung die Größenklassenanteile der fünf Innovationstypen.
Tabelle 5: Fünf Typen von Innovation und Kombination der Strukturvariablen Sektorenzugehörigkeit
und Größe (Spaltenprozente)
Verarbeitendes Gewerbe Dienstleistung
Bis 49 MA
50-199
MA
Mehr als
200 MA
Bis 49 MA
50-199
MA
Mehr als
200 MA
N= 213 76 18 1061 118 24
Reorganisation 9,9 25,0 33,3 10,7 24,6 45,8
Technische Innovationen 34,7 31,6 27,8 33,1 23,7 16,7
neue Produkte 8,9 6,6 5,6 17,4 16,1 8,3
Computer 30,0 22,4 16,7 20,2 16,9 16,7
unspezifisch 16,4 14,5 16,7 18,7 18,6 12,5
Gesamt 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0
Für vier der fünf Cluster können im Sektorenvergleich Unterschiede bezüglich der Betriebsgrößenzusammensetzung
konstatiert werden. So sind im Cluster Reorganisation anteilig
mehr große Dienstleistungsbetriebe als Betriebe des verarbeitenden Gewerbes mit mehr als
200 Mitarbeitern vertreten.
Interessant ist dieser Vergleich vor allem für den Cluster technische Innovationen. Wäh-
rend die isolierte Betrachtung von Betriebsgröße und Sektor keinerlei Zusammenhänge auf-
wies, so wird in oben stehender Tabelle deutlich, dass der Anteil der mittleren und größeren
Betriebe dieses Clusters unter den Betrieben des verarbeitenden Gewerbes deutlich höher
ist als der der mittleren und großen Dienstleistungsbetriebe.
Hingegen gehören dem Cluster neue Produkte anteilig deutlich weniger kleine und mittlere
Betriebe des verarbeitenden Gewerbes als des Dienstleistungssektors an.
Mit 30 zu 20 Prozent ist der Anteil der kleinen Betriebe des verarbeitenden Gewerbes im
Cluster Computer höher als der Anteil der kleinen Dienstleistungsbetriebe.
Zusammenfassend ist also für die Cluster Reorganisation und neue Produkte für einzelne
Betriebsgrößen eher ein höherer Anteil von Dienstleistungsbetrieben zu konstatieren, wohingegen
in den Clustern technische Innovationen und Computer Betriebe des verarbei-
tenden Gewerbes in einzelnen Größenklassen anteilig überrepräsentiert sind.
209

Susanne Winge
1.4 Keine eindeutigen Zusammenhänge zwischen Clusterzugehörigkeit
und Strukturmerkmalen. Ein Zwischenfazit.
Die nach den betrieblichen Innovationsaktivitäten ermittelten Cluster weisen zwar sichtbare,
aber keineswegs starke Zusammenhänge zu den Strukturmerkmalen Betriebsgröße, Region
und Wirtschaftszweig auf. Es zeigt sich also, dass der Einfluss der Strukturmerkmale wenig
ausgeprägt ist. Offensichtlich bestehen doch erhebliche Gestaltungsspielräume für die Be-
triebe.
Deshalb wird im Folgenden die wirtschaftliche Lage und damit verbunden die Wettbewerbs-
situation im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen. Es ist zu vermuten, dass sich in den Kenn-
ziffern zum betrieblichen Output durchaus Zusammenhänge zur Clusterzugehörigkeit er-
kennen lassen, da die wirtschaftliche Lage einen hohen Einfluss auf betriebsstrategische
Entscheidungen hat.
2 Die wirtschaftliche Lage der Betriebe
Im Wettbewerb zwischen den Betrieben, der über die Stellung am Markt entscheidet, hat
neben dem Preiswettbewerb der Produkt- und technische Innovationswettbewerb deutlich an
Bedeutung gewonnen. Innovationen in diesem Sinne wirken sich nicht in jedem Fall direkt
auf den Preiswettbewerb aus. Betriebliche Umstrukturierungen hingegen zielen häufig auf
kostensenkende Rationalisierungen ab. Sie werden aber auch zunehmend eingesetzt um
bessere Rahmenbedingungen für Produkt- und Technologieinnovationen zu schaffen, was
sich auch in dem relativ jungen Begriff der organisatorischen Innovationen ausdrückt.
Die Betrachtung der wirtschaftlichen Lage und der Wettbewerbsstellung der fünf Innovations-
cluster wird in mehrerer Hinsicht vorgenommen:
Eine erste These lautet: Ein harter Wettbewerb oder spätestens die Gefahr einer wirt-
schaftliche Krise zwingt Betriebe zu Innovationen. Dafür braucht es aber geeignete Rahmen-
bedingungen personalpolitischer und organisatorischer Art. Daneben gibt es allerdings auch
Betriebe, die ohne einen äußeren Anlass, sondern vielmehr auf Grund strategischer Pla-
nungen Innovationen zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit oder zur Gewinnmaximierung
initiieren und umsetzen. Es steht also die Frage nach dem Warum? im Vordergrund.
Die zweite These betrachtet den Zeitfaktor. Reagieren die Betriebe ausreichend früh auf sich
abzeichnende Entwicklungen, so stehen ihnen mehr materielle Ressourcen zur Verfügung.
Wird erst bei Auftreten einer Krise reagiert, sind finanzielle Ressourcen oftmals sehr knapp
und die Umsetzung der notwendigen Innovationen ist mit erheblich mehr Schwierigkeiten
verbunden.
Grundlegende Voraussetzung für ein möglichst vorausplanendes Agieren der Betriebe ist –
drittens – die Frage, ob die Betriebe eine Beurteilung ihrer eigenen wirtschaftlichen Lage und
auch der Marktentwicklungen vornehmen um daraus antizipierend eine Strategie zu
entwickeln. Vor allem den KMU wird eine schwach ausgeprägte Antizipationsfähigkeit
unterstellt. Allerdings besteht nicht für alle Betriebe die Notwendigkeit stetiger
210

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Innovationsanstrengungen. So verspüren Unternehmen in wenig turbulenten Märkten mit nur
schwach ausgeprägten Wettbewerbsbedingungen nicht den Zwang zu kontinuierlichen An-
passungen und Veränderungen, wie es für Betriebe auf offenen Märkten Vorrausetzung ist.
Zu prüfen ist, welche These oder aber welche Kombinationen der Thesen sich in den
Betrieben der fünf Innovationscluster wiederspiegeln. Die fünf Cluster sollen zum einen
unabhängig voneinander betrachtet werden, zum anderen interessieren aber auch die
Unterschiede zwischen den innovationsvielseitigen Clustern (Reorganisation und tech-
nische Innovationen) und den weniger innovationsaktiven Clustern, im Sinne einer Dicho-
tomie.
2.1 Einschätzung der Entwicklung der letzten drei Jahre
Einen ersten Anhaltspunkt dazu bieten die Merkmale Entwicklung des Geschäfts- und des
Investitionsvolumens 2001 im Vergleich zum Vorjahr sowie die Selbsteinschätzung der Be-
triebe zur Entwicklung der Ertragslage. In Tabelle 6 sind dabei nur die Betriebsangaben zum
gestiegenen Geschäfts- bzw. Investitionsvolumen sowie zu guter und sehr guter Ertragslage
aufgeführt. Auf markante Auffälligkeiten bei den Merkmalen gesunken oder gleichgeblieben
bzw. mangelhafte oder ungenügende Ertragslage wird nur im Text hingewiesen.
Tabelle 6: Fünf Typen von Innovationen und Entwicklung der wirtschaftlichen Lage
(Anteile in Prozent, jeweils Angabe „gestiegen“ oder „trifft zu“)
Geschäftsvolumen
Gestiegen
Investitionsvolumen
Gestiegen
Ertragslage
Sehr gut, gut
Reorganisation Technische
Innovationen
Auffällig sind vor allem drei Tatbestände:
neue
Produkte
Computer unspezifisch
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272
Gesamt
43,8 47,1 37,9 32,0 44,8 41,6
42,7 43,0 19,8 36,8 41,9 37,8
30,3 36,9 35,5 35,2 31,4 34,4
1. das unterdurchschnittlich selten als gestiegen eingeschätzte Geschäftsvolumen der
Betriebe des Clusters Computer,
2. der extrem niedrige Anteil an Betrieben des Clusters neue Produkte, deren Investi-
tionsvolumen im Vergleich zum Vorjahr gestiegen ist und
3. die positive Bewertung der wirtschaftlichen Lage durch die Betriebe des Clusters
unspezifisch.
In den Clustern neue Produkte und Computer gibt es außerdem einen relativ hohen Anteil
an Betrieben, die ein gleich gebliebenes Geschäftsvolumen angeben. Die Betriebe beider
Cluster zeichnen allerdings in ihrer Selbsteinschätzung der betrieblichen Ertragslage durch-
aus ein positives Bild. Das könnte als Indiz für eine ‚Produktivitätserhaltungs’-Strategie
gedeutet werden, nach der die Betriebe mit der gegenwärtigen wirtschaftlichen Lage
211

Susanne Winge
zufrieden scheinen und ihre Bemühungen auf den Erhalt des erreichten Standes konzen-
trieren.
Eine weitere Besonderheit charakterisiert die Betriebe des Clusters Reorganisation. Auf der
einen Seite geben sie durchschnittlich oft ein gestiegenes Geschäftsvolumen an. Anderer-
seits gibt es aber mit 34 Prozent einen großen, wenn auch nur leicht über dem Gesamt-
durchschnitt liegenden, Anteil von Betrieben in diesem Cluster, der ein gesunkenes
Geschäftsvolumen angibt. Nahezu 80 Prozent der Betriebe dieses Clusters nennen also
entweder ein gesunkenes oder ein gestiegenes Geschäftsvolumen. Bei der Betrachtung des
Investitionsvolumens wiederholt sich diese Tendenz. Auch hier findet sich ein hoher Anteil an
Betrieben mit gestiegenem Investitionsvolumen neben einem hohen Anteil an Betrieben mit
gesunkenem Investitionsvolumen. Die Einschätzung der Ertragslage hingegen ist eindeu-
tiger. Der Anteil der Betriebe mit positiver Selbsteinschätzung der Ertragslage ist etwas
geringer als der der anderen Cluster. Zudem ist der Anteil der Betriebe mit eingeschätzter
schlechter Ertragslage mit 17 Prozent zum Teil deutlich höher als der Anteil in den anderen
Clustern. Es zeigt sich also eine ähnlich starke Negativbetonung wie bei den anderen Merk-
malen, allerdings bei gleichzeitigem Fehlen einer gleichstark ausgeprägten positiven Ein-
schätzung der Ertragslage.
Vergleichend betrachtet schätzen die Betriebe der Cluster technische Innovationen und
unspezifisch ihre wirtschaftliche Entwicklung der letzten drei Jahre vor der Befragung eher
positiv ein, die Betriebe der Cluster neue Produkte und Computer scheinen sich eher in
einer Stagnationsphase zu befinden, die allerdings nicht unbedingt negativ beurteilt wird.
Eine einheitliche Tendenz ist bei den Betrieben des Clusters Reorganisation nicht zu ver-
zeichnen, die Entwicklung der wirtschaftliche Lage wird von nahezu zwei gleich großen
Gruppen von Betrieben als entweder positiv oder negativ eingeschätzt. In diesem Cluster
sind also Betriebe mit stark differierenden wirtschaftlichen Lagen vertreten.
2.2 Erfolge und Schwierigkeiten: Der besonders erfolgreiche
Cluster technische Innovationen
Nun bietet die Einschätzung der wirtschaftlichen Lage nur einen Anhaltspunkt für den
Gesamtkontext, in dem die Betriebe agieren. Die Situation der Betriebe kann aber noch
durch andere Faktoren gekennzeichnet werden. Deshalb sollen im Folgenden mit den
Erfolgen und Schwierigkeiten, denen sich Betriebe in den letzten Jahren gegenübergestellt
sahen, weitere Merkmale in die Betrachtung einbezogen werden.
Zunächst zu den Erfolgen: Die Cluster technische Innovationen und neue Produkte geben
Gewinne deutlich häufiger an als die anderen Cluster, wobei im Cluster unspezifisch am
seltensten regelmäßige Gewinne zu verzeichnen sind (siehe Tabelle 7). Hier wiederholen
sich zum Teil die Einschätzungen zur Entwicklung der Ertragslage. Die Cluster mit einer
besseren Einschätzung der Ertragslage geben im Vergleich zu den anderen Clustern
häufiger an regelmäßig Gewinne gemacht zu haben. Der Vergleich der Mittelwerte der drei
Merkmale zeigt, dass die innovationsaktiven bzw. innovationsvielseitigen Betriebe der Clus-
ter Reorganisation und technische Innovationen insgesamt häufiger Erfolge verzeichnen
212

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
als die Betriebe der anderen drei Cluster. Darin drückt sich ein erster Zusammenhang zwi-
schen der Häufigkeit von berichteten Erfolgen und dem Umfang von Innovationsaktivitäten
aus.
Nun zu den Schwierigkeiten, mit denen sich die Betriebe im Befragungszeitraum ausein-
andersetzen mussten. Eine hohe Aussagekraft kann dem Merkmal viele neue Wettbewerber
zugeschrieben werden, da eine neue Konkurrenzsituation Betriebe zwingt ihre bisherige
Strategie zumindest zu überdenken, auf neue Geschäftsfelder auszuweiten oder aber auf
bisherige Geschäftsfelder zu verzichten. Betriebe mit plötzlich auftretender starker Konkur-
renzsituation sehen sich einer schwer einschätzbaren Situation gegenüber und das wirkt sich
unter anderem auf das Innovationsverhalten aus.
Tabelle 7: Fünf Typen von Innovation und Erfolge und Schwierigkeiten in den Jahren
2000 bis 2002 (Anteile in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Reorganisation Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
Erfolge N=198 N=488 N=232 N=323 N=272 N=1512
Investition in
neue Technik
Regelmäßig
Gewinne
72,7 72,9 47,0 69,3 53,8 64,7
53,5 63,9 65,5 55,1 50,7 58,5
Personalaufbau 29,8 22,6 14,7 13,0 22,8 20,3
Mittelwert 52,0 53,1 42,4 45,8 42,4 47,8
Schwierigkeiten
Viele neue
Wettbewerber
Deutliche
Umsatzeinbußen
59,1 36,9 44,4 39,6 44,5 42,9
40,4 34,4 38,8 40,9 25,6 35,7
Personalabbau 59,1 30,6 44,4 45,8 34,6 40,4
Mittelwert 52,9 34,0 42,5 42,1 34,9 39,7
Vor diesem Hintergrund betrachtet, kann in dem hohen Anteil von Betrieben des Clusters
Reorganisation, die eine gestiegene Anzahl von direkten Konkurrenten angeben, eine Be-
gründung für die hohen Anteile negativer Einschätzungen der Betriebe dieses Clusters
liegen. Für die Cluster technische Innovationen und Computer sind eher wenig Wettbe-
werbsturbulenzen auf dem Markt zu verzeichnen.
Deutliche Umsatzeinbrüche in den letzten drei Jahren verzeichnen Betriebe der Cluster Re-
organisation und Computer am häufigsten. Beide Aussagen bestätigen den hohen Anteil
von Betrieben mit gesunkenem Geschäftsvolumen (siehe vorherige Tabelle) in eben diesen
Clustern. Umsatzeinbußen finden sich ebenso wie gesunkene Geschäftsvolumen im Cluster
unspezifisch seltener.
Alle Betriebe nennen insgesamt häufiger Personalabbau als Personalaufbau. Der geringste
Abstand zwischen beiden Merkmalen ergibt sich für die Cluster technische Innovationen
und unspezifisch. Es wird zwar etwas mehr Personalabbau als –aufbau angegeben, aber
213

Susanne Winge
die Differenz ist nicht so groß wie bei den anderen drei Clustern, für die ein deutliches Übergewicht
von Personalabbau festgehalten werden muss. Betriebe des Clusters Reorganisa-
tion nennen zwar am häufigsten Personalaufbau, aber auch am häufigsten Personalabbau.
In den Clustern neue Produkte und Computer wird Personalaufbau, wie bereits erwähnt,
eher selten Personalabbau dagegen relativ häufig genannt.
Die Betrachtung der Mittelwerte über alle drei Schwierigkeiten hinweg zeichnet ein klares
Bild: mit den meisten Schwierigkeiten haben die Betriebe des Clusters Reorganisation zu
kämpfen, mit den wenigsten Schwierigkeiten die Betriebe der Cluster technische Innova-
tionen und unspezifisch.
Wird der Durchschnittswert der Erfolge dem Durchschnittswert der genannten Schwierig-
keiten gegenübergestellt, entsteht eine Gruppierung der fünf Innovationscluster, die nicht der
Gruppierung nach den Innovationsaktivitäten entspricht. Bei den Betrieben der Cluster tech-
nische Innovationen und unspezifisch überwiegen die Erfolge gegenüber den Schwierig-
keiten, wobei der größte Abstand mit fast 20 Punkten Prozentsatzdifferenz (Mittelwert Erfolge:
53,1 Prozent – Mittelwert Schwierigkeiten: 34,0 Prozent) im Cluster technische Inno-
vationen auftritt. Auf der anderen Seite halten sich Erfolge und Schwierigkeiten in den Be-
trieben der Cluster Reorganisation, neue Produkte und Computer in etwa die Waage. Ins-
besondere für den Cluster Reorganisation bestätigt sich darin die, anhand der ambivalenten
Einschätzung der wirtschaftlichen Entwicklung vermuteten zwei Typen von Betrieben mit
gegensätzlichen wirtschaftlichen Lagen. So werden einerseits im Clustervergleich von den
Betrieben des Clusters Reorganisation die meisten Erfolge angegeben, aber auch der
Mittelwert der Schwierigkeiten ist überdurchschnittlich hoch.
2.3 Position im Wettbewerb
Wie bereits kurz umrissen, spielt die Wettbewerbssituation der Betriebe bei der Einschätzung
ihrer wirtschaftlichen Stellung eine große Rolle. Deshalb muss es auch von Interesse sein,
wie sich die Betriebe der einzelnen Cluster im Vergleich zu ihren direkten Wettbewerbern
positionieren und dabei vor allem, welche Verbesserungen sie erzielten.
Vergleicht man die gesamten Nennungen besserer Wettbewerbspositionen der einzelnen
Cluster in Tabelle 8 miteinander, so fällt besonders auf, dass Betriebe des Clusters Com-
puter bis auf den Wettbewerbsfaktor Flexibilität überall am seltensten eine bessere Wett-
bewerbsposition angeben, also bei 5 von 6 Merkmalen. Dem folgend verzeichnet dieser
Cluster auch den geringsten Mittelwert über alle Wettbewerbspositionen hinweg. Stellt man
den Zusammenhang zur wirtschaftlichen Lage der Betriebe her, die ja als relativ gleich-
bleibend mit leichter Tendenz zur Verschlechterung gesehen werden muss, so könnten für
die nächsten Jahre für diese Betriebe durchaus mehr Schwierigkeiten, denen sich diese Be-
triebe stellen müssen, prognostiziert werden.
Ebenso auffällig ist, dass sich Betriebe des Clusters Reorganisation in allen Merkmalen
durchschnittlich oft besser gegenüber direkten Konkurrenten gestellt sehen. Zieht man die
Häufigkeit mit der von diesen Betrieben das Auftreten neuer Wettbewerber angegeben
214

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
wurde mit in Betracht, so kann unterstellt werden, dass für diese Betriebe eine neue Konkur-
renzsituation eingetreten ist, die sie zu einer Neuausrichtung ihrer Strategie zwingt.
Der Cluster technische Innovationen verzeichnet bei den Wettbewerbsfaktoren Qualität,
Innovation und Flexibilität im Clustervergleich am häufigsten bessere Wettbewerbspositionen,
der Cluster neue Produkte bei den Faktoren Termintreue und Service/Beratung und
der Cluster unspezifisch bei den Merkmalen Preis und Qualität.
Tabelle 8: Fünf Typen von Innovation und Einschätzung der Wettbewerbsposition
(Anteil in Prozent, dargestellt jeweils „Wettbewerbsposition besser“)
Reorganisation
Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272
Qualität 65,8 67,0 64,3 44,7 67,0 61,6
Service/Beratung 62,1 61,4 71,7 51,3 55,5 59,9
Flexibilität 54,2 68,6 51,3 53,8 55,9 58,6
Termintreue 40,1 47,4 64,6 35,2 58,4 48,4
Innovation 46,9 51,2 44,2 29,6 44,0 43,8
Preis 29,2 30,2 30,7 19,5 32,8 28,4
Mittelwert 49,7 54,3 54,5 39,0 52,3 50,1
Noch aufschlussreicher ist die Frage, ob sich die Betriebe in den einzelnen Wettbewerbs-
positionen entscheidend gegenüber den Mitwettbewerbern verbessern konnten. Zu fragen
wäre z.B., ob sich die Bemühungen der Betriebe des Clusters Reorganisation, sich durch
umfangreiche Umstrukturierungs- und Innovationsprozesse Wettbewerbsvorteile zu erarbei-
ten, in den Angaben zur Verbesserung in einzelnen Wettbewerbspositionen manifestieren.
Oder aber, ob für den Innovationstyp Computer erfolgreiche Bemühungen zur Verbesserung
von Wettbewerbspositionen erkennbar sind. Ein entsprechendes Bild findet sich in Tabelle 9.
So konzentrieren sich alle Höchstwerte an deutlichen Verbesserungen einzelner Wett-
bewerbsfaktoren auf die Cluster Reorganisation und technische Innovationen. Bezogen
auf die Wettbewerbsfaktoren Preis, Innovation und Service/Beratung weist der Cluster Reor-
ganisation die höchsten Verbesserungsraten auf, bei den anderen Wettbewerbsfaktoren
sind es die Betriebe des Clusters technische Innovationen.
Es gelingt demnach den Betrieben des Clusters Reorganisation sich gegenüber ihren un-
mittelbaren Konkurrenten nach eigener Einschätzung zu verbessern, wodurch die Annahme
gestärkt wird, dass diese Verbesserungen geplant und angestrebt werden.
Der Cluster technische Innovationen verzeichnet mit den Merkmalen Innovation und Quali-
tät zwei seiner Verbesserungshöchstwerte tatsächlich auch bei Wettbewerbsfaktoren, die
bereits in Tabelle 8 als Vorteil für die Betriebe dieses Cluster genannt wurden. Beim Merkmal
Termintreue, sind deutliche Verbesserungen zu verzeichnen, obwohl die Betriebe sich ak-
tuell gegenüber direkten Konkurrenten nicht übermäßig besser gestellt sehen.
215

Susanne Winge
Tabelle 9: Fünf Typen von Innovation und deutliche Verbesserung bezüglich... (Anteil
in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
216
Reorganisation
Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272 N=1492
Service/Beratung 65,5 55,5 49,6 47,9 47,8 52,9
Qualität 54,3 57,7 53,9 38,8 48,1 51,0
Flexibilität 42,1 48,6 46,5 36,9 46,6 44,6
Innovation 58,9 51,4 32,6 33,3 36,3 42,9
Termintreue 20,3 36,5 33,9 24,0 25,0 29,2
Preis 20,3 16,3 19,1 14,5 15,3 16,7
Mittelwert 43,6 44,3 39,3 32,6 36,5 39,5
Schon fast erwartungsgemäß bilden die Betriebe des Clusters Computer bei den Angaben
zu den Verbesserungen das Schlusslicht. Dies bestätigt auch der vergleichsweise niedrige
Mittelwert über alle Verbesserungen hinweg. Mit diesem Cluster hat sich offenbar ein Typ
von Betrieben herausgebildet, der auf bloße Bestandswahrung ausgerichtet ist und dem da-
mit möglicherweise ein Verschlafen von für die Betriebe wichtigen Entwicklungen droht.
Überraschend ist, dass die Betriebe des Clusters unspezifisch fast nur durchschnittliche
Verbesserungsraten aufweisen. Sie sehen sich bei den zwei am höchsten bewerteten Wett-
bewerbsfaktoren Preis und Qualität zwar häufig in einer besseren Wettbewerbspositionen,
aber eine überdurchschnittliche Verbesserung bei bestimmten Wettbewerbsfaktoren ist nicht
erkennbar.
Deutliche Verbesserungen der Betriebe des Clusters neue Produkte sind nur durchschnitt-
lich oft zu verzeichnen. Auffällig ist, dass für den Wettbewerbsfaktor Innovation im Vergleich
zum Durchschnitt seltener Verbesserungen genannt werden.
2.4 Mehr Verbesserungserfolge für die innovationsvielseitigen
Betriebe
In der Zusammenfassung der Darstellungen, unter Bezugnahme auf die eingangs formu-
lierten Annahmen, ergeben sich folgende Zusammenhänge zwischen dem Innovationsge-
schehen der einzelnen Cluster und ihrer wirtschaftlichen Lage. Zur Erinnerung noch einmal
eine kurze Skizzierung der drei Thesen. These 1 stellte die Frage, aus welchen Gründen In-
novationen initiiert werden. Sind es sich abzeichnende Krisen oder langfristig ausgerichtete
strategische Planungen? These 2 zielte auf den Zeitfaktor, da angenommen werden kann,
dass je eher die Betriebe reagieren, desto mehr Ressourcen zur Verfügung stehen. These 3
wirft die Frage nach der Fähigkeit der Vorwegnahme sich abzeichnender Entwicklungen auf,
wobei sich diese Frage nicht zwingend für alle Betriebe stellen muss.
(1) Cluster Reorganisation: Diesem Innovationstypus gehören offenbar zwei Gruppen von
Betrieben mit gegensätzlicher wirtschaftlichen Lagen an. Zum einen sind das Betriebe,
die ihre wirtschaftliche Situation als gut einschätzen, zum anderen Betriebe, die mit

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
wirtschaftlichen Schwierigkeiten zu kämpfen haben. Für diese Betriebe kann angenom-
men werden, dass eine schlechte wirtschaftliche Lage in Verbindung mit oder auch ver-
stärkt durch das Auftreten neuer Wettbewerber zur Initiierung tiefgreifender Verände-
rungsprozesse in organisatorischer und technischer Hinsicht geführt hat (siehe These 1).
Es kann vermutet werden, dass eine Senkung der Kosten durch Reorganisationen zuerst
das Überleben der Betriebe sichern soll, parallel dazu aber auch eine längerfristig
ausgerichtete Neupositionierung das Ziel ist. Diesen Betrieben ist es im Sinne von These
2 noch rechtzeitig gelungen sich auf neue Entwicklungen einzustellen.
(2) Cluster technische Innovationen: Diese Betriebe bezeichnen im Vergleich zu allen an-
deren Clustern ihre wirtschaftliche Lage deutlich häufiger als gut, sie nennen tendenziell
seltener Schwierigkeiten und sind alles in allem am zufriedensten mit ihrer Lage. Außer-
dem nennen sie bei drei von sechs Wettbewerbsfaktoren häufiger eine bessere Wettbe-
werbsposition im Vergleich zu direkten Konkurrenten sowie ebenfalls bei drei Merkmalen
deutliche Verbesserungen. Denkbar ist, dass sich diese Betriebe eine gute Wettbewerbs-
position erarbeitet haben, die mit den verfügbaren Ressourcen über weitere Innovations-
prozesse gesichert werden soll. Strategische Planungen gehen hier also dem Innova-
tionsgeschehen voraus.
(3) Cluster neue Produkte: Diese Betriebe zeichnen sich durch eine relativ stabile wirt-
schaftliche Lage aus, die als moderat positiv eingeschätzt wird. Erfolge und Schwierig-
keiten in den letzten drei Jahren werden gleich oft genannt. Diese Betriebe sehen sich
vor allem bei den Wettbewerbsfaktoren Termintreue und Service sowie Beratung im Ver-
gleich zu den direkten Konkurrenten besser gestellt, allerdings sind keine übermäßigen
Verbesserungen zu erkennen. Es kann unterstellt werden, dass für diese Betriebe zum
Zeitpunkt der Befragung keine Notwendigkeit bestand, über das Kerninnovationsge-
schehen hinaus Veränderungsprozesse zu initiieren (siehe These 3).
(4) Cluster Computer: Auch diese Betriebe weisen eine ziemlich stabile wirtschaftliche Lage
auf, allerdings im Vergleich zum Cluster neue Produkte mit leicht stärkerer Tendenz zur
Verschlechterung. Zwischen Erfolgen und Schwierigkeiten besteht ein ausgewogenes
Verhältnis. Auffällig ist allerdings, dass sowohl die Einschätzung der aktuellen Wettbe-
werbsposition als auch die Verbesserungen der Position bei den einzelnen Wettbewerbs-
faktoren stark unterdurchschnittlich ist. In beiden Fällen liegt der gebildete Mittelwert
deutlich unter dem Gesamtmittelwert. Für die Betriebe dieses Clusters wird im Rahmen
der vorgenommenen Betrachtung keine strategische Ausrichtung entsprechend einer Be-
wertung der eigenen Situation deutlich. Hier zeigt sich die Bedeutung von These drei.
(5) Cluster unspezifisch: Die diesem Cluster zugeordneten Betriebe zeichnen ein über-
raschend positives Bild der wirtschaftliche Lage. Während die Entwicklung des Ge-
schäfts- und Investitionsvolumens eher positiv verlaufen ist, wird die Ertragslage zwar
nicht allzu schlecht, aber auch nicht allzu positiv eingeschätzt. In den letzten drei Jahren
werden deutlich häufiger Erfolge als Schwierigkeiten angegeben. Für ein Merkmal – Ter-
mintreue – wird überdurchschnittlich oft eine bessere Position im Wettbewerb, für alle
anderen Wettbewerbsfaktoren eine durchschnittliche Einordnung genannt. Ähnlich wie für
217

Susanne Winge
218
den Cluster neue Produkte kann vermutet werden, dass keine Notwendigkeit zur mehr
Innovationsaktivitäten besteht.
Für die ermittelten Cluster sind zwar keine eindeutigen Zuordnungskriterien hinsichtlich der
Strukturmerkmale zu erkennen, aber die Betrachtung der wirtschaftlichen Lage und der Wett-
bewerbsposition zeigt erste Charakteristika der fünf Cluster auf. Die Dichotomisierung der
Cluster in innovationsvielseitig und innovationseinseitig verweist bei den Merkmalen der Ver-
besserung von Wettbewerbsfaktoren auf einen deutlichen Vorteil der innovationsvielseitigen
Betriebe, wenn auch die wirtschaftlichen Ausgangslagen sehr unterschiedlich sind.
3 Personalprobleme und Arbeitsanforderungen als betriebliche
Kontextfaktoren
Nach dem in den ersten beiden Abschnitten dieses Kapitels zunächst die fünf Typen betrieb-
lichen Innovationsverhaltens vorgestellt und anhand ihrer Strukturmerkmale sowie der wirt-
schaftlichen Lage und Wettbewerbspositionen beschrieben wurden, stehen die Zusammen-
hänge zwischen den fünf Innovationstypen und Aspekten der Kompetenzentwicklung und
Weiterbildung im Mittelpunkt des dritten und vierten Abschnittes. Zunächst werden betrieb-
liche Personalprobleme und Arbeitsanforderungen für die fünf Cluster analysiert und im An-
schluss daran, in Abschnitt vier, verschiedene Weiterbildungsarten und Lernformen
vorgestellt und diskutiert.
3.1 Die Rolle von Personalproblemen
Das Auftreten bzw. die Häufigkeit betrieblicher Personalprobleme kann als wichtiger
Indikator für die Notwendigkeit betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ge-
wertet werden. Insbesondere in den innovationsstarken Betrieben können durch die mit einer
hohen Wissensintensität verbundenen Anforderungen an die Anpassungs- und Lernfähigkeit
der Mitarbeiter spezielle Personalprobleme auftreten. Andererseits kann angenommen
werden, dass sich bereits bestehende Personalprobleme als Hemmnis im Innovationspro-
zess erweisen. Tabelle 10 bietet einen Überblick über die Personalprobleme der fünf Inno-
vationscluster in absteigender Reihenfolge nach der Häufigkeit ihrer Nennung.
Erstaunlicherweise ist bei dem insgesamt am häufigsten genannten Personalproblem
Fachkräfte vom Arbeitsmarkt zu bekommen keine erhebliche Differenzierung zwischen den
Clustern zu verzeichnen. Nur die Extremwerte der Cluster neue Produkte mit 66 Prozent
und Computer mit 76 Prozent weisen eine größere Differenz auf. Dies spricht dafür, dass es
sich um ein generelles Personalproblem handelt.
Bei allen anderen Merkmalen nimmt der Cluster Reorganisation eine Sonderstellung ein.
Die Probleme der Führungskräfterekrutierung aber auch der Abwanderung von Fachkräften
treten in diesem Cluster deutlich häufiger auf als in den anderen Clustern. Dabei scheint das
Problem der Führungskräfterekrutierung für diesen Cluster eine besondere Rolle zu spielen,
das mindestens von jedem zweiten Betrieb in diesem Cluster – und damit im Vergleich zu
den anderen Clustern deutlich häufiger – angegeben wird. In etwas abgeschwächter Form

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
wird das auch bei den Problemen der Überalterung und der Qualifizierungsdefizite deutlich,
hier weist der Cluster Reorganisation mit die höchsten Werte auf. Hervorzuheben ist der
Umstand, dass Betriebe des Clusters neue Produkte noch stärker als Betriebe des Clusters
Reorganisation auf Qualifizierungsdefizite verweisen.
Tabelle 10: Fünf Typen von Innovation und Personalprobleme (Anteil in Prozent, jeweils
„Angabe trifft zu“)
Fachkräfte vom Arbeitsmarkt
rekrutieren
Führungskräfte vom
Arbeitsmarkt rekrutieren
Reorganisation
Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch
Gesamt
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272 N=1512
70,2 69,2 65,9 75,9 71,1 70,6
54,5 40,2 36,9 42,4 38,8 41,8
Nachwuchsmangel 37,1 35,9 35,3 28,6 34,9 34,2
Qualifizierungsdefizite 38,4 34,0 41,4 25,8 25,0 32,3
Abwanderung von
Fachkräften
35,0 27,5 20,3 28,0 21,7 26,4
Überalterung 26,4 14,6 25,0 21,1 14,0 19,0
Fluktuation 14,1 12,9 13,4 11,5 13,6 13,0
Kumulation der Personalprobleme
Drei und mehr 58,6 42,6 49,1 39,6 39,7 44,5
Noch stärker verdeutlicht sich diese Sonderolle, wenn die Kumulation der betrieblichen
Personalprobleme in die Betrachtung einbezogen wird. Betriebe des Clusters Reorgani-
sation geben im Vergleich zu den anderen Clustern doppelt bis dreifach so selten gar keine
Personalprobleme an. Hingegen nennen fast 60 Prozent dieser Betriebe drei und mehr Per-
sonalprobleme. Interessant ist, dass immerhin noch knapp die Hälfte der Betriebe des Clusters
neue Produkte drei und mehr Personalprobleme aufweisen, wohingegen der Cluster
Computer keine besonderen Auffälligkeiten zeigt.
Während also die anderen Cluster bei vereinzelten Personalproblemen besondere Schwierigkeiten
angeben, ist bei den Betrieben des Cluster Reorganisation eine Vielzahl großer
Personalprobleme anzutreffen. Für die beiden am stärksten vom Durchschnitt abweichenden
Probleme kann nur spekuliert werden, ob sie eine Folge der tiefgreifenden Veränderungen
(denkbar hier die Abwanderung von Fachkräften als Problem) oder ein bereits bestehendes
Problem für die Bewältigung von Innovationen (hier vermutlich die Probleme bei der
Rekrutierung von Führungskräften) darstellen.
Im Gegensatz dazu unterstreichen die Betriebe des Clusters technische Innovationen noch
einmal ihre gute Position. Nachdem weder wirtschaftliche Schwierigkeiten in besonderem
Maße genannt werden, scheinen auch personelle Probleme kein gravierendes – für diesen
Cluster kennzeichnendes – Problem darzustellen.
219

Susanne Winge
3.2 Lernen für und in Arbeitsprozesse(n)
Die betriebliche Arbeitsorganisation und daraus resultierende Arbeitsanforderungen spielen
bei der Kompetenzentwicklung eine nicht unerhebliche Rolle. Denn bereits durch den Ar-
beitsalltag können für die Mitarbeiter erhebliche Lernanforderung entstehen, die die Fähig-
keiten von Mitarbeitern fordern gleichzeitig aber auch fördern. Deshalb sollen im Folgenden
die fünf Typen hinsichtlich ihrer als hoch bezeichneten Arbeitsanforderungen für die quanti-
tativ stärkste Mitarbeitergruppe verglichen werden, wobei geprüft wird, ob sich die Unter-
schiede der Höhe der Innovationsaktivitäten der einzelnen Cluster in Arbeitsanforderungen
wiederspiegeln. Die Ausrichtung auf die quantitativ stärkste Mitarbeitergruppe wurde ge-
wählt, um eine gewisse Repräsentativität der Arbeitsanforderungen für den jeweiligen Be-
trieb zu erzielen. Insgesamt werden sechs von elf Arbeitsanforderungen von über 50 Prozent
der Betriebe als hoch eingestuft und weitere zwei von immer noch über 40 Prozent der Be-
triebe. Die entsprechenden Clusterangaben differieren nur wenig. Angesichts dieses Bildes
scheint es sinnvoll sich auf die drei von den jeweiligen Clustern am höchsten bewerteten
Arbeitsanforderungen zu konzentrieren (siehe Abbildung 2).
Die Kombination der drei wichtigsten Arbeitsanforderungen ist für jeden der fünf Innova-
tionstypen unterschiedlich. Als einzigstes Merkmal wird unter den drei wichtigsten Arbeits-
anforderungen das Wissen über betriebliche Abläufe von allen Clustern genannt. Ansonsten
ergeben sich unterschiedliche Anforderungsprofile, die sich teilweise durch die Innovations-
spezifika der Cluster teilweise aber auch durch ihre strukturelle Zusammensetzung erklären
lassen. So sind die wichtigsten Arbeitsanforderungen des Clusters Reorganisation unter der
Beachtung des erheblich größeren Anteils mittlerer und größerer Betriebe in diesem Cluster
mit deutlich differenzierterer Arbeitsteilung als in kleinen Betrieben und dem vielfältigen
Innovationsgeschehen zu interpretieren. Daraus erklärt sich zu einem großen Teil die hohe
Betonung der Selbstorganisations- und der Selbstinformationsanforderungen an die Mitar-
beiter.
Abbildung 2: Die drei am höchsten bewerteten Arbeitsanforderungen
Reorganisation Technische
Innovationen
Ständiges Lernen
220
Wissen über
betriebliche
Abläufe
neue Produkte Computer unspezifisch
Wissen über
betriebliche
Abläufe
Zusammenarbeit
mit anderen
Bereichen
Ständiges Lernen
66,0 % 73,4% 73,1% 60,1% 64,2%
Wissen über
betriebliche
Abläufe
Vielfältige
Fähigkeiten und
Fertigkeiten
Zusammenarbeit
mit anderen
Bereichen
Vielfältige
Fähigkeiten und
Fertigkeiten
Selbständige
Regelung von
Spannungen
65,2% 64,0% 67,4% 53,1% 63,3%
Selbständige
Arbeitseinteilung
Zusammenarbeit
mit anderen
Bereichen
Selbständige
Regelung von
Spannungen
Wissen über
betriebliche
Abläufe
Wissen über
betriebliche
Abläufe
63,1% 62,6% 61,2% 52,8% 62,1%

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Hohe Kooperationsanforderungen, die die Beherrschung von oder zumindest das Eindenken
in ganz verschiedenen Arbeitsprozessen voraussetzen oder implizieren, sind für die Betriebe
des Clusters technische Innovationen sehr wichtig. In vergleichbarer Form finden sich
diese Anforderungen auch bei den beiden Clustern mit punktuellen technischen Innovationen,
dem Cluster neue Produkte und dem Cluster Computer.
Für Betriebe des Clusters unspezifisch spielen neben Selbstinformations- und Lernanforde-
rungen auch sozial-kommunikative Fähigkeiten eine große Rolle.
Insgesamt betrachtet, scheint es weniger die Vielfalt an Innovationsaktivitäten zu sein, die
eine Auswirkung auf die Arbeitsanforderungen hat, vielmehr ist es die Art der Innovations-
aktivitäten. So erfordern technologische Innovationen, egal welcher Art, offensichtlich häu-
figer einen umfassenden Überblick über betriebliche Vorgänge sowie eine Zusammenarbeit
zwischen einzelnen Abteilungen oder Bereichen. Des Weiteren lassen sich für die Cluster-
typen mit eher vielseitiger Innovationsausrichtung unabhängig von der Intensität, also für den
Cluster Reorganisation aber auch für den Cluster unspezifisch, stärkere Lern- und Selbst-
organisationsanforderungen festhalten.
4 Betriebliche Weiterbildung, Kompetenzentwicklung und
Innovationsstrategien
In diesem Abschnitt interessieren bestimmte Lernarrangements am Arbeitsplatz sowie die
Kombinationen mit formaler Weiterbildung. Es ist zu prüfen, ob sich für die unterschiedlichen
Innovationstypen verschiedene Arrangements betrieblicher Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung herauskristallisieren. In Anlehnung an Teil B dieses Forschungsberichts wird die
Vorgehensweise zur betrieblichen Weiterbildung und Kompetenzentwicklung analysiert. Hier-
bei steht nicht mehr die betriebliche Schlüsselgruppe im Zentrum der Aufmerksamkeit,
sondern die zahlenmäßig stärkste Mitarbeitergruppe als Kerngruppe.
4.1 Starke Nutzung verschiedener Arten formaler Weiterbildung
Zunächst zu den verschiedenen Formen formaler Weiterbildung (Tabelle 11), wobei zwi-
schen rein internen und rein externen Kursen sowie der Kombination beider Kursarten – hier
Kombination formaler Weiterbildung genannt – unterschieden wird.
Alles in allem ist das Engagement der Betriebe bezogen auf die formale Weiterbildung
außerordentlich hoch. Bei Aufaddierung der einzelnen Werte wird deutlich, dass knapp ein
Drittel der Betriebe des Clusters Computer keine formalen Weiterbildungsaktivitäten ange-
ben. Hingegen sind es bei den anderen Clustern nur zwischen 20 und 15 Prozent der Be-
triebe.
Aber lassen sich für die einzelnen Innovationstypen bestimmte Präferenzen für einzelne
Formen formeller Weiterbildung erkennen? Der Vergleich der rein internen Weiterbildung in
Form von Kursen, Schulungen oder Seminaren ergibt keine deutlichen Unterschiede in der
Häufigkeit der Nutzung zwischen den einzelnen Innovationsclustern. Allerdings weisen die
221

Susanne Winge
Cluster Reorganisation und neue Produkte eine leicht höhere Präferenz dieser Weiter-
bildungsform auf.
Tabelle 11: Teilnahme der quantitativ stärksten Mitarbeitergruppe an formaler Weiterbildung
(Zeilenprozente, jeweils Angabe „trifft zu“)
222
Reorganisation
Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272 N=1512
Nur interne Kurse 26,9 21,3 28,0 20,1 19,4 22,5
Nur externe Kurse 6,6 20,1 13,4 23,5 17,2 17,5
Kombination formaler
Weiterbildung
52,0 44,8 41,4 28,2 46,5 42,0
Gesamt 85,5 86,2 82,2 71,8 83,1 82,0
Etwas anders stellt sich die Situation dar, wenn die ausschließliche Nutzung externer Kurse,
Schulungen oder Seminare betrachtet wird. Hier fällt auf, dass Betriebe des Clusters Re-
organisation die Nutzung externer Seminare etc. in alleiniger Form mit etwa 7 Prozent am
seltensten angeben, hingegen die Betriebe des Clusters Computer mit etwa 24 Prozent am
häufigsten. Weiterhin auffällig ist, dass die Cluster Reorganisation und neue Produkte,
wenn sie keine Kombination formaler Weiterbildung präferieren, eher auf interne als auf ex-
terne Angebote zurückgreifen. Bei allen anderen Clustern ist keine Tendenz hin zu einer
Weiterbildungsform zu erkennen.
Eine Kombination von internen und externen Seminaren weisen Betriebe des Clusters Re-
organisation mit 52 Prozent am häufigsten und Betriebe des Clusters Computer mit 28
Prozent am seltensten auf.
Drei Tendenzen lassen sich aus der Verbreitung formeller Weiterbildung in den Betrieben
der einzelnen Cluster für die jeweils zahlenmäßig stärkste Mitarbeitergruppe festhalten:
(1) Insgesamt findet sich sehr hohes Maß an formalen Weiterbildungsaktivitäten in den
Betrieben.
(2) Ausschließlich externe Weiterbildungsmaßnahmen werden von Betrieben der Cluster Re-
organisation und neue Produkte deutlich seltener genutzt.
(3) Betriebe des Clusters Computer nennen eine Kombination von internen und externen
Kursen vergleichsweise selten und fallen insgesamt durch ein weniger starkes Weiter-
bildungsengagement auf.
4.2 Formen des Lernens
Neben der formellen Weiterbildung interessieren vor allem auch verschiedene Formen infor-
mellen Lernens zur Erarbeitung unterschiedlicher Typen betrieblicher Kompetenzentwick-
lung. Gerade diese Lernformen haben in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen
und es wird angenommen, dass sie in innovativen Betrieben eine besondere Rolle spielen,
da in diesen Betrieben ein breiter Zugang zu Wissen ein Erfolgsfaktor im Innovationsprozess

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
darstellt. Dies kann durch verschiedene Formen des informellen Lernens gewährleistet
werden. Zunächst ein erster Überblick über die einzelnen Formen des informellen Lernens
abgebildet in Tabelle 12.
Die beiden, bereits bei formaler Weiterbildung als sich gegenüberstehend festgehaltenen,
Cluster Reorganisation und Computer unterscheiden sich auch bezogen auf die Nutzungs-
häufigkeit der informellen Weiterbildung. Während sich der Cluster Reorganisation durch
eine durchweg hohe Nutzungshäufigkeit auszeichnet, bildet der Cluster Computer bei nahe-
zu allen Merkmalen das Schlusslicht. Besonders auffällig wird die Gegensätzlichkeit der
beiden Cluster bei der Betrachtung des Mittelwertes. Die Differenz liegt hier knapp oberhalb
der 20 Prozent-Marke.
Tabelle 12: Teilnahme der quantitativ stärksten Mitarbeitergruppe an informeller Weiterbildung
(Anteil in Prozent, jeweils Angabe „trifft zu“)
Reorganisation
Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272 N=1512
Unterweisung 84,8 78,7 88,4 67,8 81,3 79,2
Lesen von
Fachzeitschriften
73,7 67,4 59,1 62,8 75,0 67,3
Gruppenarbeit 68,2 50,8 51,9 32,9 47,4 48,9
Vorträge, Messen 39,1 54,8 50,0 36,6 48,9 47,1
Qualitätszirkel 66,5 44,6 36,6 32,5 43,8 43,5
Lernen am
Computer
33,3 41,0 30,2 19,2 19,9 29,9
Patenschaften 36,9 24,8 22,8 7,1 22,4 21,9
Jobrotation 27,8 29,7 16,4 8,7 11,8 16,8
Mittelwert 53,8 49,0 44,4 33,5 43,8 44,3
Des Weiteren gibt es mit den Merkmalen Qualitätszirkel, Patenschaften und Gruppenarbeit
eine ganze Reihe von Lernformen, die von den Betrieben des Clusters Reorganisation im
Vergleich zu den anderen Clustern deutlich häufiger genutzt werden.
Für die drei anderen Cluster technische Innovationen, neue Produkte und unspezifisch
sind bei vielen Merkmalen ähnliche Häufigkeiten zu konstatieren, obwohl der Cluster tech-
nische Innovation einen etwas höheren Mittelwert der Nutzungshäufigkeit verglichen mit
den beiden anderen Clustern aufweist. Größere Unterschiede zwischen den Clustern treten
bei Unterweisung durch Vorgesetzte, Jobrotation, Lernen am Computer und Lesen von
Fachzeitschriften auf.
Es ist an dieser Stelle lohnenswert einen genaueren Blick auf diese drei Cluster zu richten.
Bezogen auf die formelle Weiterbildung unterscheiden sich die Cluster technische Inno-
vationen und unspezifisch nur sehr unwesentlich voneinander, einzig der Cluster neue
Produkte weist ein stärkere Tendenz zu ausschließlich internen Weiterbildungsoptionen auf.
Die informellen Lernformen Qualitätszirkel, Patenschaften, Gruppenarbeit sowie Besuch von
223

Susanne Winge
Vorträgen, Messen und Tagungen werden von den drei Clustern etwa gleich häufig genutzt.
Dabei kommen in den Betrieben des Clusters technische Innovationen Jobrotation und
Lernen am Computer, in den Betrieben des Clusters neue Produkte Unterweisungen durch
Vorgesetzte und in den Betrieben des Clusters unspezifisch Lesen von Fachzeitschriften
deutlich häufiger im Vergleich der drei Cluster zur Anwendung. Für den Cluster neue Pro-
dukte lässt sich daraus auf eine stärkere Ausrichtung auf innerbetriebliche Lernarrange-
ments schließen, wohingegen Betriebe des Clusters technische Innovationen durch eine
Nutzung vielfältiger Lernformen gekennzeichnet sind.
Die einzelnen Merkmale können zwei Gruppen des informellen Lernens zugeordnet werden.
Die erste Gruppe umfasst Formen des arbeitsintegrierten Lernens. Dazu gehören die Merk-
male Qualitätszirkel, Unterweisung durch Vorgesetzte, Patenschaften, Jobrotation sowie
Gruppenarbeit. Der zweiten Gruppe können die Merkmale Lernen am Computer, Lesen von
Fachzeitschriften und Besuch von Vorträgen und Messen zugeordnet und als Formen
selbstgesteuerten Lernens bezeichnet werden (siehe Tabelle 13).
Beim Cluster Reorganisation haben die Formen des arbeitsintegrierten Lernens, ermittelt
durch den Durchschnitt aller fünf einbezogen Merkmale, einen höheren Stellenwert als die
Formen des selbstgesteuerten Lernens, hier ebenfalls ermittelt über den Durchschnitt der
drei Lernformen. Dieser Cluster weist also eine sehr starke Orientierung auf Kompetenzent-
wicklung durch tätigkeitsnahe Lernformen auf.
Tabelle 13: Formen des Lernens und der Wissensbedarfe (Mittelwert prozentuiert über
die zugeordneten Merkmale)
Arbeitsintegriertes
Lernen
Selbstgesteuertes
Lernen
224
Reorganisation Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272
56,8 45,7 43,2 29,8 41,3
48,7 54,4 46,4 39,5 47,9
Wissensverteilung 74,2 41,7 45,9 28,2 37,7
Wissensbeschaffung 39,8 47,4 40,8 41,0 47,0
Für die Cluster neue Produkte und unspezifisch sind zwar tendenzielle Präferenzen er-
kennbar, aber nicht sehr ausgeprägt. Die Nutzung beider Lernformen erfolgt etwa gleich
gewichtig, obwohl bei den Betrieben beider Cluster selbstgesteuertes Lernen eine etwas grö-
ßere Rolle als arbeitsintegrierte Lernformen spielt.
Ein Übergewicht selbstgesteuerter Lernformen gegenüber arbeitsintegrierter Lernformen verzeichnen
die Cluster technische Innovationen und Computer.
Die in die Betrachtungen eingegangenen Merkmale können auch hinsichtlich ihrer Wissens-
bedarfe zusammengefasst und verglichen werden. Das kann als ein Indiz dafür, welche
Wissensarten in den Betrieben der einzelnen Cluster von großer Bedeutung sind, gewertet

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
werden. Eine interne Orientierung zeichnet sich durch Wissensverteilung innerhalb eines Be-
triebes aus. Hierunter wären die Merkmale nur interne Weiterbildung, Unterweisung, Paten-
schaften, Jobrotation, Qualitätszirkel und Gruppenarbeit zu subsumieren. Die Formen des
arbeitsintegrierten Lernens werden also ergänzt um die internen Kurse und Seminare. Eine
externe Orientierung zielt auf Wissensbeschaffung von außen. Sie umfasst die Merkmale
ausschließlich externe Weiterbildung, Lesen von Fachzeitschriften sowie Besuch von Vor-
trägen, Messen, Tagungen. Im Teil B wird diese Form der Wissensbeschaffung auch als
‚bildungsaffine’ Form bezeichnet.
Die größte Differenz zwischen den beiden Orientierungen entsteht im Cluster Reorgani-
sation mit eindeutigem Schwerpunkt auf der Verteilung des Wissens im Betrieb. Eine stär-
kere Betonung einer Orientierung an Maßnahmen zur Wissensbeschaffung ist charakteristisch
für die Betriebe der Cluster Computer und unspezifisch. Die Differenzen zwischen
den beiden Arten von Wissensbedarfen sind bei den Betrieben der Cluster technische
Innovationen und neue Produkte geringer und liegen unter der zehn Prozent-Marke. Den-
noch weist der Cluster technische Innovationen eine stärkere Orientierung hin zur Wis-
sensbeschaffung und im Gegensatz dazu der Cluster neue Produkte eine Orientierung hin
zur Wissensverteilung auf.
4.3 Die Extrempositionen der Cluster Reorganisation und Computer.
Eine Zwischenbilanz
Es lassen sich für die einzelnen Cluster unterschiedliche Vorgehensweisen bei Aspekten der
betrieblichen Weiterbildung und Kompetenzentwicklung skizzieren. Dabei muss zunächst
festgehalten werden, dass die Betriebe der fünf Innovationscluster ein breites Spektrum an
Lernformen nutzen, jedoch Unterschiede bei der Verbreitung einzelner Formen auftreten.
Deutlich wird, dass es Zusammenhänge zwischen Innovationsstrategien und Formen von
Kompetenzentwicklung gibt, diese laufen aber in den einzelnen Innovationsclustern in ver-
schiedene Richtungen. Eingeführt wurde bereits die Unterscheidung zwischen Clustern mit
hohen Innovationsaktivitäten und Clustern mit punktuellen Innovationsaktivitäten, aber es ist
festzustellen, dass auch innerhalb dieser Gruppen Unterschiede auftreten.
(1) Cluster Reorganisation: Dieser Innovationstyp engagiert sich überdurchschnittlich stark
für arbeitsplatznahe Lernformen, ergänzt durch relativ häufige Kombination beider for-
maler Weiterbildungsformen. Er ist stark innenorientiert, was sich durch den hohen Stel-
lenwert von Maßnahmen zur Wissensverteilung ausdrückt.
(2) Cluster technische Innovationen: Betriebe dieses Clusters nutzen arbeitsplatznahe
Lernformen häufig aber nicht überdurchschnittlich oft. Im Gegensatz dazu wird dem
selbstgesteuerten Lernen in diesen Betrieben ein hoher Stellenwert zugeschrieben. Die-
ser Cluster weist zwar eine leichte Tendenz zur Wissensbeschaffung auf, aber eine ein-
deutige Zuordnung zu einer der beiden Orientierungen ist nicht möglich.
(3) Cluster neue Produkte: Keine eindeutige Positionierung lässt dieser Cluster erkennen.
Relativ ausgewogen bewegen sich die Betriebe zwischen den Lernformen und auch
zwischen den Wissensbedarfen.
225

Susanne Winge
(4) Cluster Computer: Ein im Vergleich zu den anderen Cluster eher schwaches Weiter-
226
bildungsengagement ist Kennzeichnen dieses Clusters. Selbstgesteuertes Lernen wird
deutlich häufiger genutzt als arbeitsintegriertes Lernen und eine stärkere Fokussierung
der Wissensbeschaffung ist zu erkennen.
(5) Cluster unspezifisch: Obwohl dieser Cluster die verschiedenen Lernformen ausge-
wogen nutzt, wird eine stärkere Außenorientierung durch Wissensbeschaffung deutlich.
Die verschiedenen Formen des informellen Lernens nutzen die vielseitigen Innovationstypen
deutlich häufiger als die anderen Cluster. Wenn man in Betracht zieht, dass sich die Cluster
Reorganisation und technische Innovationen durch eine größere Bandbreite von Inno-
vationsaktivitäten von den anderen beiden Clustern unterscheiden, bestätigt sich als eine
Schlussfolgerung, dass informelles Lernen umso wichtiger wird je vielseitiger die Innova-
tionen sind. Noch zugespitzter kann man formulieren, dass Betriebe, die auch arbeitsorga-
nisatorische Innovationen in Angriff nehmen, die verschiedenen Spielarten informellen Ler-
nens deutlich häufiger nutzen, auch wenn dabei Unterschiede in der Art der informellen
Lernformen auszumachen sind.
4.4 Bedeutungszunahme verschiedener Formen von Weiterbildung
und Kompetenzentwicklung
In den letzten Jahren hat sich das Weiterbildungsverhalten der Betriebe verändert. So haben
bestimmte Lernformen an Bedeutung gewonnen, andere wiederum von denen vermutet
wurde, dass sie eine große Rolle spielen könnten, haben nur geringere Bedeutung erlangt.
Interessant ist bei den Fragen zur Weiterbildung und Kompetenzentwicklung, ob bestimmte
Lernformen im Vergleich zu anderen stärker an Bedeutung für die Betriebe gewonnen
haben. Vorstellbar sind zwei Zusammenhänge, die geprüft werden sollen: Zum einen können
Lernformen an Bedeutung gewinnen, die von dem Betrieb bereits genutzt werden. Oder aber
es wird zweitens Lernformen, die bisher wenig verwendet wurden, mehr Bedeutung zuge-
messen.
Wie sieht das für die einzelnen Cluster aus? Lassen sich für die unterschiedlichen Lernprofile
auch entsprechende Bedeutungszunahmen verzeichnen oder nicht? In Tabelle 14 sind die
Bedeutungszunahmen für verschiedene Formen der Kompetenzentwicklung und Weiter-
bildung dargestellt. Dabei wurden nur die Betriebe um eine Einschätzung gebeten, die ange-
geben hatten diese Lernform zu nutzen.
Zunächst fällt auf, dass bei sechs von zehn Lernformen mindestens jeder zweite Betrieb, der
Erfahrungen mit dieser Lernform gesammelt hat, eine Bedeutungszunahme angibt. Insge-
samt bestätigt sich damit der hohe Stellenwert von Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung in den Betrieben.
In der Mehrheit der befragten Betriebe wird angegeben, dass genau die Lernformen an
Bedeutung gewonnen haben, mit denen die Betriebe bereits stark arbeiten. Das ist ein Hin-
weis darauf, dass das zunehmende Interesse der Betriebe den Lernformen zugute kommt,

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
die für den Betrieb charakteristisch sind. Insofern scheint es verbreitet einen Selbstlern- und
Selbstverstärkungsprozess zu geben.
Tabelle 14: Bedeutungszunahme der Weiterbildungs- und Lernformen (Anteil in Prozent,
jeweils Angabe „Trifft zu“)
Lernen am
Computer
Reorganisation Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
44,6 66,7 54,8 51,4 56,4 57,3
Interne Kurse 55,1 54,6 59,9 58,0 53,7 56,0
Gruppenarbeit 65,8 55,3 59,1 36,9 55,0 54,9
Qualitätszirkel 66,9 43,4 49,6 53,3 62,3 53,5
Unterweisung 59,9 50,3 50,9 49,6 57,0 52,9
Externe Kurse 41,8 50,4 44,2 54,9 54,7 50,1
Patenschaften 55,7 43,8 44,3 54,5 49,3 48,6
Lesen von
Fachzeitschriften
34,9 47,0 27,1 40,2 36,3 39,0
Jobrotation 29,3 34,8 35,7 46,8 57,9 38,6
Vorträge,
Messen
29,7 37,2 35,1 25,0 36,9 33,3
Eine Ausnahme bildet die Bewertung der Lernform Jobrotation durch die Betriebe des Clusters
Computer. Trotz der eher vereinzelten Nutzung dieser Lernform, wird ein deutlicher Be-
deutungsgewinn angegeben.
Um das aufgezeigte Bild noch weiter zu schärfen, werden abschließend die Einschätzungen
der Betriebe der einzelnen Cluster zum Stellenwert formaler Weiterbildung und betrieblicher
Kompetenzentwicklung in Tabelle 15 gegenübergestellt.
Besonders auffällig ist zunächst die hohe Betonung der Eigeninitiative von Mitarbeitern durch
die Betriebe aller Cluster, wobei aber doch erhebliche Unterschiede zwischen den Clustern
zu verzeichnen sind. Dreiviertel der Betriebe des Clusters Reorganisation schätzen die
Eigeninitiative der Mitarbeiter als wichtig ein, im Gesamtdurchschnitt sind es knapp 64 Prozent.
Deutlich seltener hingegen nennen Betriebe des Clusters Computer diese Einschät-
zung, allerdings stellen diese Betriebe auch geringere Partizipations- und Selbstorganisa-
tionsanforderungen an ihre Mitarbeiter.
Mit einem insgesamt ähnlich hohen Prozentwert sehen die Betriebe auch sich selbst in der
Verantwortung Lernprozesse in die Arbeit zu integrieren. Allerdings erreichen bei diesem
Merkmal die Spitzenwerte nur bei Betrieben des Clusters neue Produkte das Niveau der
Einschätzung zur Eigeninitiative der Mitarbeiter.
Der Aussage, dass Angebote formalisierter Weiterbildung, wie z.B. Kurse und Seminare eine
große Rolle spielen, stimmen nur noch etwas mehr als ein Drittel der Betriebe völlig zu und
im Schnitt jeder vierte Betrieb bejaht den hohen Stellenwert arbeitsnaher Formen des
227

Susanne Winge
Lernens. Die Einschätzungen durch die Betriebe aller Cluster weichen bei diesen Merkmalen
nicht gravierend voneinander ab.
Tabelle 15: Einschätzung zum Stellenwert der Weiterbildung (Anteil in Prozent, jeweils
Angabe „Trifft völlig zu“)
Hohes Maß an
Eigeninitiative
Integration von
Lernen in Arbeit
Große Rolle
formaler
Weiterbildung
Hoher Stellenwertarbeitsnahen
Lernens
228
Reorganisation
Technische
Innovationen
neue
Produkte
Computer unspezifisch Gesamt
N=198 N=488 N=232 N=323 N=272 N=1512
75,6 70,2 67,5 49,5 57,2 63,8
67,7 66,6 68,8 51,4 58,7 62,4
38,4 37,0 36,4 25,7 37,6 34,9
30,8 25,6 26,4 26,3 25,1 26,4
Insgesamt wird deutlich, dass von Seiten der Betriebe in starkem Maße den Mitarbeitern
eine Verantwortung für ihre eigene Weiterbildung zugesprochen aber gleichzeitig auch das
betriebliche Bemühen betont wird. Dabei sind es wiederum die arbeitsnahen Lernformen, auf
die die Betriebe ihren Schwerpunkt legen.
5 Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Die in diesem Kapitel vorgestellten Typen betrieblichen Innovationsverhaltens verweisen auf
die Vielfalt und die hohe Komplexität der erklärenden Kontextfaktoren. Insbesondere die wirt-
schaftliche Lage der Betriebe verbunden mit ihrer Position im Wettbewerb sowie auch die
Nutzung verschiedener Lernformen unterscheidet die Betriebe der fünf Innovationscluster
voreinander. Strukturmerkmale hingegen haben eher geringe Bedeutung. Zusammenfas-
send seien die Hauptunterschiede zwischen den Clustern noch einmal skizziert:
(1) Cluster Reorganisation: Die betrieblichen Rahmenbedingungen dieses Clusters sind
durch vielfältige Schwierigkeiten gekennzeichnet. Die Nutzung ausschließlich externer for-
maler Weiterbildung erfolgt eher nachrangig, eine große Bedeutung hingegen hat die Kom-
bination der formalen Weiterbildungsarten interne und externe Kurse. Zudem zeichnen sich
diese Betriebe durch eine hohe Nutzungshäufigkeit bei den verschiedenen Spielarten des
informellen Lernens aus, wobei besondere Aufmerksamkeit auf arbeitsintegrierte Lernfor-
men, für die auch ein hoher Bedeutungszuwachs zu konstatieren ist, gelegt wird. Nicht ein
Gewinn an neuen Wissen, sondern vielmehr die Verteilung des Wissens unter den Mitar-
beitern scheint für Betriebe mit derart vielfältigem Innovationsgeschehen hauptsächlich. Aus
einem „Leidensdruck“ heraus versuchen sich diese Betriebe sich unter ihren Konkurrenten
neu zu positionieren. Dabei wird verstärkt auf eine effizientere Organisation der Arbeitsab-
läufe gesetzt.

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
(2) Cluster technische Innovationen: Die wirtschaftliche Lage dieser Betriebe ist als positiv
einzuschätzen, Verbesserungserfolge stärken das positive Bild noch. Hauptaugenmerk wird
von diesen Betrieben eher auf die Erarbeitung neuen Wissens gelegt, Wissensverteilung
spielt dahingegen eine deutlich kleinere Rolle. Die verschiedenen Formen der formalen Wei-
terbildung werden entsprechend dem Gesamtdurchschnitt eingesetzt und stehen neben
einer überdurchschnittlich starken Nutzung von Lernformen des selbstgesteuerten Lernens.
Im Fall dieses Clusters spricht die gute und stabile Wettbewerbslage bei hohem und viel-
seitigen Weiterbildungsengagement für eine Zukunftsinvestition als Basis für die Sicherung
von Wettbewerbsvorsprüngen.
(3) Cluster neue Produkte: Betriebe dieses Clusters beurteilen ihre wirtschaftliche Lage mo-
derat positiv, bei leichter Stagnation des Geschäftsvolumens. Eine Kombination beider for-
maler Weiterbildungsformen wird durchschnittlich oft genutzt, des Weiteren werden eher rein
interne als rein externe Kurse eingesetzt. Bei durchschnittlicher Nutzung informeller Lern-
formen lässt sich keine Präferenz für arbeitsintegriertes oder selbstgesteuertes Lernen fest-
halten. Insgesamt hat die Verteilung von Wissen eine höhere Bedeutung für diese Betriebe
als die Beschaffung neuen Wissens.
(4) Cluster Computer: Trotz einer guten Beurteilung der Ertragslage, ist das Geschäftsvo-
lumen dieser Betriebe seltener angestiegenen und auch die Stellung im Wettbewerb wird
nicht sehr positiv eingeschätzt. Bei den Aspekten der Weiterbildung und Kompetenzentwick-
lung stellen diese Betriebe oftmals das Schlusslicht dar. Formale Weiterbildung wird ver-
gleichsweise wenig angeboten und die verschiedenen Formen des informellen Lernens er-
setzen die formale Weiterbildung nicht, sondern werden ähnlich selten eingesetzt. Selbstge-
steuerte Lernformen haben dabei den höheren Stellenwert.
(5) Cluster unspezifisch: Die wirtschaftliche Lage, mit insgesamt mehr Erfolgen als Schwie-
rigkeiten, wird relativ gut beurteilt, obwohl die Einschätzung der Ertragslage nicht so gut ist.
Die verschiedenen Spielarten formaler Weiterbildung und informellen Lernens finden sich
durchschnittlich oft bei diesen Betrieben, wobei eine Akzentsetzung auf Formen des selbst-
gesteuerten Lernens deutlich wird. Eine besondere Bedeutungszunahme erfahren die Lern-
formen Jobrotation und Qualitätszirkel, was insofern beachtenswert ist, als dass dies arbeits-
integrierte Lernformen sind und sich in dieser Einschätzung möglicherweise ein Richtungs-
wechsel beim Einsatz informeller Lernformen der Betriebe abzeichnet.
Betriebe initiieren demnach Innovationen aus ganz unterschiedlichen Motivationen, die
letztlich aber alle das langfristige Ziel verfolgen, den Platz des Unternehmens am Markt zu-
mindest zu behaupten. Es konnte gezeigt werden, dass auch die innovationsaktiven Betriebe
ganz unterschiedliche Rahmenbedingungen aufweisen. Während für den Cluster Reorga-
nisation eine verstärkte Konkurrenzsituation bei, zumindest für einen Teil der Betriebe, wirt-
schaftlichen Schwierigkeiten Hauptantriebskraft ist, zielen die Innovationsprozesse im Cluster
technische Innovationen auf Verbesserungen von Wettbewerbspositionen ohne
direkten wirtschaftlichen Druck. Eine wichtige Voraussetzung ist für alle Betriebe die Fähig-
keit, die eigenen aktuellen Bedingungen in Beziehung zu allgemeinen und für den Betrieb
relevanten wirtschaftlichen Entwicklungen zu setzen und daraus Strategien für die Zukunft zu
entwickeln.
229

Susanne Winge
Die Betriebe der einzelnen Cluster nutzen ein breites Spektrum der verschiedenen Lern-
formen, dennoch treten die innovationsaktiven Betriebe der Cluster Reorganisation und
Innovation insbesondere durch die deutlich stärkere Nutzung informeller Lernformen hervor.
Hierin zeigt sich, dass durch eine hohe Innovationsaktivität in den Betrieb ein Bedarf an
Wissen entsteht, der nicht über alleinige formale Weiterbildung zu decken ist. Dabei ist es
abhängig von der Art des Innovationsgeschehens, welche Lernformen stärker ausgeprägt
sind.
Es sind also mindestens zwei Aspekte des Zusammenhangs von Innovation und Kompe-
tenzentwicklung festzuhalten. In erster Linie spielt die Häufigkeit von Innovationen eine gro-
ße Rolle. In Betrieben mit vielfältigem Innovationsgeschehen scheint ein Bedarf an Wissen
und auch ein Bedarf an breiter Verankerung des Wissens zu entstehen, der vor allem durch
Lernen in der Arbeit bewältigt werden kann. Traditionelle Weiterbildungsmaßnahmen können
diesen Bedarfen nicht genügen. Der zweite zu berücksichtigende Aspekt ist die Art der
Innovation. Organisatorische Innovationen erzeugen andere Wissensbedarfe als technolo-
gische Innovationen und führen dementsprechend zur Nutzung anderer Lernformen.
6 Schlussfolgerungen und Ausblick
Ziel dieses Berichtsteils war den Zusammenhang zwischen betrieblichen Innovationen und
Kompetenzentwicklung unter verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten. Einige Forschungs-
fragen, die den Rahmen für das Projekt und die Befragung bildeten, stehen folglich im
Mittelpunkt des Interesses des Teil C dieses Forschungsberichtes. Dies sind Fragen, wie:
• Welche Beziehungen gibt es zwischen den Wettbewerbsfähigkeit von Betrieben und
230
ihrem Innovationsverhalten?
• Setzen innovative Betriebe in besonderem Maße auf bestimmte oder bestimmte Kom-
binationen von Lehr- und Lernarrangements in der Arbeit?
Im ersten Kapitel standen zunächst betriebliche Innovationsaktivitäten in ihrer Gesamtheit
und in ihrer Bedeutung im Vordergrund. Es zeigte sich ein hohes Maß an Innovationsaktivi-
täten auch bei den kleinen und mittleren Unternehmen, auch wenn Größenklasseneffekte auf
mehr Innovationsaktivitäten der größeren Betriebe verweisen. Technologische Innovationen
treten dabei insgesamt deutlich häufiger auf als organisatorische Innovationen. Allerdings
finden organisatorische Innovationen und das ist ein erstes wichtiges Ergebnis vornehmlich
im Rahmen eines umfangreichen betrieblichen Innovationsgeschehens statt. Diese Er-
kenntnis führte zu der Frage, worin die Unterschiede zwischen den beiden Gruppen von
Innovationsarten liegen, die den Rahmen des zweiten Kapitels bildet.
Insbesondere bei der Veränderung der Anforderungsprofile und dem damit sichtbaren Bedarf
an Kompetenzentwicklung durch eine konkrete Innovation entweder technologischer oder
organisatorischer Art verdeutlichen sich die besonderen – nicht zu unterschätzenden –
Herausforderungen, die organisatorische Innovationen an die Betriebe stellen. Das ist ein
zweites wichtiges Ergebnis. Die Problemlagen, die diese Innovationsarten aufwerfen sind
wesentlich komplexer und für die Betriebe damit deutlich schwerer handhabbar als dies bei
den Produkt- und Technikinnovationen der Fall ist. Zugleich zeigte sich die Notwendigkeit,

Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Innovationen in ihrem betrieblichen Gesamtkontext zu betrachten, da bei der Herangehens-
weise des Vergleichs singulärer, konkreter Innovationen wichtige Aspekte betrieblicher Wei-
terbildung und Kompetenzentwicklung offen blieben.
Aus diesem Grund wurden im dritten abschließenden Kapitel unter Verwendung einer Clus-
teranalyse ermittelte Typen des betrieblichen Innovationsgeschehens betrachtet. Dabei kris-
tallisieren sich mit den Clustern Reorganisation und technische Innovationen zwei Typen
von Betrieben heraus, deren Innovationsintensität und -vielfalt sich deutlich von den anderen
drei Clustern absetzt. Hervorgehoben wurde die Bedeutung der wirtschaftlichen Lage einer-
seits als Initiator umfangreicher betrieblicher Veränderungen aufgrund schlechter wirtschaft-
licher Lage und andererseits als förderliche Rahmenbedingung durch höhere Ressourcen-
verfügbarkeit bei guter wirtschaftlicher Lage. Ein weiteres wichtiges Ergebnis findet sich in
der Beziehung zwischen der Nutzung informeller Lernformen und den Innovationsaktivitäten.
Betriebe mit weitreichendem Innovationsgeschehen nutzen informelle Lernformen teils
deutlich häufiger. Die Bedeutung dieser Lernformen ist noch erheblich größer, wenn umfang-
reiche organisatorische Innovationen umgesetzt werden. Dabei unterscheiden sich die ein-
gesetzten Lernformen wiederum nach der Art der Innovationen.
Bemerkenswert und von hohem Interesse für künftige Forschungen ist die sehr hoher Zahl
innovationsstarker kleiner und mittlerer Betriebe, wobei zu beobachten ist, dass sich diese
Betriebe vornehmlich auf Produkt- und Technikinnovationen konzentrierten. Organisa-
torische Innovationen hingegen werden von Betrieben dieser Größe vernachlässigt. Dabei
sind sie notwendig um bessere Rahmenbedingungen für das Innovationsgeschehen der Be-
triebe zu schaffen. Notwendig wäre hier eine stärkere Unterstützung der Betriebe. Eine reine
Fokussierung auf die Förderung der betrieblichen Fort- und Weiterbildung kann deshalb nur
von begrenzter Wirksamkeit sein. Vielmehr müssen die Betriebe auch bei der Veränderung
der Organisationsformen der Arbeitsprozesse unterstützt werden. Dazu gehört auch die Be-
reitstellung von Instrumentarien zur Förderung organisatorischer Innovationen, die die Rah-
menbedingungen für lernunterstützende Arbeitsprozesse schaffen können.
231

Silvio Buchheim
Teil D
Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Silvio Buchheim
1 Einleitend
Die Einstellung neuer Mitarbeiter gehört zu dem Bereich unternehmerischer Entscheidungen,
mit denen die Personal- und Qualifikationsstruktur der Betriebe an veränderte Anforderungen
des Marktes angepasst werden kann. In diesem Beitrag soll der Frage nachgegangen
werden, welche Strategien kleine und mittlere Betriebe bei Neueinstellungen verfolgen,
welchen Einfluss hierbei Faktoren wie die Betriebsgröße, der Sektor oder die Region haben
und welche Unterschiede im Verhalten der Betriebe gegenüber den verschiedenen Mitar-
beitergruppen zu beobachten sind.
Typische Fragen, denen nachgegangen werden soll, sind: Gibt es Betriebe, die verstärkt auf
informelle und kostengünstige Suchmethoden zurückgreifen? Welche Eigenschaften muss
der neue Mitarbeiter für bestimmte Betriebstypen mitbringen? Werden Facharbeiter nach
anderen Kriterien ausgewählt und eingearbeitet als Fachangestellte? Sind die Unternehmen
mit der gewählten Strategie auch erfolgreich? Gibt es bestimmte voneinander abgrenzbare
Unternehmenstypen, und durch welche Merkmale sind diese gekennzeichnet?
Empirische Grundlage sind die Antworten von 1.188 der insgesamt rund 1.800 befragten Be-
triebe, in denen nach eigener Auskunft in den vergangenen 12 Monaten vor der Befragung
Neueinstellungen vorgenommen wurden. Tabelle 1 zeigt den Anteil der einstellenden Be-
triebe an allen befragten Betrieben und die Verteilung dieser Betriebe nach regionaler Lage
und Betriebsgröße.
Tabelle 1: Betriebe mit Neueinstellungen in den vergangenen 12 Monaten nach Region
und Größe
232
Anteil der Betriebe mit Neueinstellungen in Prozent
Gesamt 69,4
Region
Größe (Mitarbeiterzahl)
Ost 67,2
West 70,9
bis 49 66,3
50-199 85,5
ab 200 93,2

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Im Vergleich zwischen den alten und neuen Bundesländern ist eine etwas höhere Ein-
stellungsaktivität in Westdeutschland festzustellen. Da aber die Wahrscheinlichkeit einer
Neueinstellung in den letzten 12 Monaten in großen Unternehmen naturgemäß höher ist als
in Kleinbetrieben, kann dieser Unterschied auch eine Folge der Betriebsgrößenstruktur sein,
die in Ostdeutsachland durch einen größeren Anteil von Kleinbetrieben gekennzeichnet ist.
Betrachtet man in Tabelle 2 die einstellenden Betriebe nach dem Anteil der vier in der Be-
fragung unterschiedenen Mitarbeitergruppen an den neuen Beschäftigten, so fallen sehr
starke Unterschiede ins Auge. Während in den westdeutschen Betrieben Facharbeiter nur
geringfügig häufiger stärkste Gruppe unter den neu Eingestellten sind als hochqualifizierte
Angestellte und Führungskräfte, ist dies in über einem Drittel aller ostdeutschen Betriebe der
Fall. Hingegen liegen in Ostdeutschland die Anteile der Betriebe, die vor allem Fachange-
stellte oder vor allem An- und Ungelernte eingestellt haben, deutlich niedriger als im Westen.
Tabelle 2: Anteil der Mitarbeitergruppen als größte Gruppe unter den Neueingestellten
(in Prozent, Mehrfachnennungen möglich)
Frage: Bitte nennen Sie uns die größte Gruppe unter den in ihrem Betrieb neu eingestellten
Mitarbeitern.
Mitarbeitergruppe
(größte Gruppe pro Betrieb)
Führungskräfte/
Hochqualifizierte
Gesamt
N=1.188
Ost
N=456
Region Größe des Betriebes
West
N=732
bis 49
N= 963
50-199
N=183
ab 200
N=42
13,8 14,5 13,4 13,9 13,1 14,3
Fachangestellte 38,4 32,2 42,2 39,5 32,8 38,1
Facharbeiter 23,5 34,6 16,5 22,2 31,1 19,0
An-/ungelernte Mitarbeiter 24,3 18,6 27,9 24,4 23,0 28,6
2 Wie wurde der neue Mitarbeiter gesucht und gefunden?
Betriebe mit Neueinstellungen wurden zunächst gefragt, wie sie den zuletzt in der größten
Gruppe von Neueinstellungen rekrutierten Mitarbeiter gefunden haben. 30 Ihre Antworten sind
in Abbildung 1 dargestellt.
2.1 Suchformen
Über alle Betriebe mit Neueinstellungen ist eine eindeutige Rangreihe der Suchmedien bzw.
Suchstrategien erkennbar: Mit Abstand an der Spitze stehen Stellenausschreibungen (36
Prozent der Betriebe), gefolgt von drei Suchformen, die eher informellen Charakter tragen
und deren Anteile nur wenig differieren: Die Einstellung einer dem Betrieb bereits bekannten
30 Es wurde gefragt: „Wir möchten nun anhand einer konkreten Neueinstellung aus der jüngsten Vergangenheit
Fragen zum Qualifikationsaufbau in ihrem Betrieb nachgehen. Wir greifen deshalb die letzte Einstellung bei den
[größte Gruppe unter den neu Eingestellten] heraus, bei der es sich nicht um eine Übernahme nach einer
Berufsausbildung im Betrieb handelte“.
233

Silvio Buchheim
Person (27 Prozent), der Rückgriff auf Eigenbewerbungen potentieller Mitarbeiter (26 Pro-
zent) und Vertrauen in Empfehlungen (24 Prozent). Hingegen spielt die Arbeitsagentur, die
nur von jedem sechsten Betrieb genannt wird, lediglich eine nachrangige Rolle.
Abbildung 1: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? (Angaben in Prozent, N=1188)
Das Vorgehen der Betriebe bei der Auswahl neuen Personals variiert, wie Tabelle 3 er-
kennen lässt, erheblich, je nachdem welcher Mitarbeitergruppe der Neuzugang angehört.
Tabelle 3: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? (Anteil „trifft zu“ in Prozent, Mehrfachantworten
möglich)
Frage: Wir interessieren uns nun dafür, wie diese Person gefunden wurde. Bitte sagen Sie uns,
was aus der folgenden Liste dabei eine Rolle gespielt hat.
Suchwege
234
Stellenausschreibungen
Person war Betrieb bekannt
Initiativbewerbungen
Empfehlungen
Arbeitsagentur
private Arbeitsvermittler
Sonstiges
1,8%
3,6%
Gesamt
N=1.188
Führungskräfte
N=161
Fachangestellte
N=445
Facharbeiter
N=274
An- und
Ungelernte
N=285
Stellenausschreibungen 36,2 41,0 41,1 32,5 29,8
War Betrieb bekannt 26,9 31,7 28,8 28,1 19,7
Initiativbewerbung 26,1 15,5 22,1 31,8 33,0
Empfehlungen 23,9 23,0 23,6 25,9 22,8
Arbeitsagentur 15,7 12,3 12,4 16,4 21,4
private Arbeitsvermittler 3,5 5,6 3,6 4,4 1,8
Sonstiges 1,8 8,1 1,3 0,0 0,7
Der Neueinstellung lag sowohl bei Führungskräften als auch bei Fachangestellten in 41
Prozent der Fälle eine Stellenausschreibungen zugrunde. Facharbeiter sowie An- und Unge-
lernte wurden nicht selten aufgrund von Initiativbewerbungen eingestellt (ca. 32 Prozent),
15,7%
23,9%
26,9%
26,1%
36,2%
0 5 10 15 20 25 30 35 40

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
während die Bedeutung von Initiativbewerbungen bei Führungskräften erheblich abnimmt
(15,5 Prozent).
Während Führungskräfte nur zu 12 Prozent über die Arbeitsagenturen vermittelt werden,
steigt dieser Anteil bis zur Gruppe der an- und ungelernten Beschäftigten auf 22 Prozent.
Demgegenüber bedient man sich bei der Anwerbung von Führungskräften häufiger als bei
anderen Mitarbeitergruppen privaten Arbeitsvermittlern.
2.2 Der Einfluss von Betriebsgröße und regionaler Lage auf das
(erfolgreiche) Suchverhalten?
Wie Tabelle 4 und Schaubild 2 zeigen, bestehen erhebliche Unterschiede im Suchverhalten,
sowohl zwischen ost- und westdeutschen Betrieben wie zwischen Betrieben verschiedener
Größe.
Im Ost-West-Vergleich tritt mit einem Anteil von 23 Prozent eine deutlich größere Bedeutung
der Arbeitsagenturen in den neuen Bundesländern gegenüber nur 11 Prozent in west-
deutschen Betrieben zutage.
Auch haben informelle Formen des Suchens und der Kontaktaufnahme in Ostdeutschland
ein wesentlich größeres Gewicht: Der Neueingestellte war hier in 34 Prozent der Fälle dem
Betrieb bereits bekannt, was im Westen nur bei 23 Prozent der Betriebe der Fall war. Auch
Empfehlungen spielen in den neuen Bundesländern eine größere Rolle.
Tabelle 4: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? (Anteil „trifft zu“ in Prozent, Mehrfachnennung
möglich)
Gesamt
N=1.166
Ost
N=441
Region Größe des Betriebes
West
N=725
bis 49 MA
N=946
50-199 MA
N=180
ab 200 MA
N=40
Stellenausschreibungen 36,2 27,5 41,5 34,6 41,3 52,5
War Betrieb bekannt 26,9 33,9 22,7 27,6 24,0 22,5
Initiativbewerbung 26,1 25,2 26,6 26,4 24,6 25,0
Empfehlungen 23,9 26,5 22,4 24,3 22,8 20,0
Arbeitsagentur 15,7 23,1 11,2 15,2 18,9 12,8
private Arbeitsvermittler 3,5 1,8 4,7 3,2 5,0 5,1
Andererseits nutzen westdeutsche Betriebe mit 42 Prozent deutlich mehr die Möglichkeit,
über Stellenausschreibungen geeignete Mitarbeiter zu finden.
Diese ausgeprägten Ost-West-Unterschiede könnten mit dem - etwas - größeren Gewicht
kleinerer Betriebe in Ostdeutschland zusammenhängen. Sie dürfen in jedem Falle als Beleg
für eine vielfach engere Verbindung ostdeutscher Betriebe mit ihrem jeweiligen Standort und
der dort lebenden Bevölkerung im Sinne sozialer Einbettung und informeller Netzwerke
gewertet werden.
235

Silvio Buchheim
Auch der Vergleich - in Tabelle 4 und in Abbildung 2 - zwischen den Betriebsgrößenklassen
liefert aufschlussreiche Ergebnisse:
Abbildung 2: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? (Angaben in Prozent, N=1460)
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Dass der Neueingestellte dem Betrieb bereits bekannt gewesen sei, erklären 28 Prozent der
Kleinbetriebe, 24 Prozent der mittleren und 22 Prozent der größeren Betriebe.
Auch Empfehlungen spielten in kleinen Betrieben (mit einer Häufigkeit von 24 Prozent) eine
etwas wichtigere Rolle als in mittleren und größeren Betrieben (mit 23 Prozent und 20 Pro-
zent).
Dem steht gegenüber, dass die Bedeutung von Stellenausschreibungen mit steigender Un-
ternehmensgröße erheblich zunimmt. Auf diesem Weg fanden nur 35 Prozent aller Klein-
betriebe, hingegen 41 Prozent der mittleren und 52 Prozent der größeren Betriebe ihren
zuletzt neu eingestellten Mitarbeiter.
2.3 Mit der Neueinstellung verbundene Erwartungen der Betriebe
Die Betriebe, die in den letzten 12 Monaten eingestellt hatten, wurden gefragt, welche Ziel-
setzungen sie mit der Neueinstellung verfolgt hatten. Ihnen wurden vom Interviewer drei
mögliche Zielformulierungen vorgelesen. Die Interviewpartner wurden gebeten, anzugeben,
welche der drei Aussagen „am ehesten“ für die letzte Neueinstellung zutrifft. Die Antworten
sind – nach Betriebsgröße und Sektor – in Tabelle 5 dargestellt.
71 Prozent aller befragten Unternehmen mit Neueinstellungen in den letzten 12 Monaten
erwarteten von den neuen Mitarbeitern in erster Linie eine effiziente Bewältigung der ihnen
übertragenen Aufgaben. Dieser Wert variiert unter dem Einfluss der Betriebsgröße eher ge-
ringfügig zwischen 70 Prozent bei allen kleinen und 74 Prozent bei den größeren Betrieben.
236
34,6
27,6
24,3
41,3
24,0
bis 49 Mitarbeiter 50-199 Mitarbeiter ab 200 Mitarbeiter
Stellenausschreibungen Person war bekannt Empfehlungen
22,8
52,5
22,5
20,0

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Er liegt im produzierenden Gewerbe mit 68 Prozent etwas niedriger als im Dienstleistungs-
sektor mit 72 Prozent.
Deutlich aufschlussreicher sind die Unterschiede bezüglich der beiden anderen Aussagen.
So wird eine Verbesserung des Qualifikationsprofils eher von Kleinbetrieben (mit 16 Prozent)
erwartet als von den größeren Betrieben (10 Prozent), die statt dessen relativ mehr Wert auf
effiziente Aufgabenbewältigung legen.
Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass dieser Betriebsgrößeneffekt lediglich im
produzierenden Gewerbe auftritt. Zwar hat die Verbesserung des Qualifikationsprofils der
Belegschaft bei Neueinstellungen im produzierenden Gewerbe insgesamt eine etwas höhere
Bedeutung als im Dienstleistungssektor. Doch ist der Einfluss der Betriebsgröße innerhalb
des produzierenden Gewerbes deutlich größer: In den Kleinbetrieben dieses Sektors hat die
Verbesserung des Qualifikationsprofils mit 21 Prozent der Nennungen eine vergleichsweise
hohe Relevanz, während in den mittleren und größeren Betrieben mit 50 und mehr Mit-
arbeitern dieser Aspekt bei der Neueinstellung eine eher untergeordnete Rolle spielt (mit 10
Prozent) und vor allem das Gewicht auf effiziente Aufgabenbewältigung liegt.
Die Ursachen hierfür können sowohl in Unterschieden in der Arbeitsorganisation wie darin
liegen, dass kleine Betriebe des produzierenden Gewerbes kaum Möglichkeiten zu längerer
Einarbeitung neuer Mitarbeiter haben und entsprechend verstärkt darauf angewiesen sind,
qualifikatorisch genau passende Mitarbeiter einzustellen.
Tabelle 5: Mit der Einstellung verbundene Erwartungen (in Prozent)
Frage: Uns interessiert, welche Erwartungen Sie an die Einstellung dieser Person geknüpft
haben. Welche der folgenden Aussagen trifft am ehesten für diesen Fall zu?
Verbesserung des
Qualifikationsprofils
der Belegschaft
neue Impulse für
Weiterentwicklung
des Unternehmens
Effiziente
Aufgabenbewältigung
Gesamt
N=1.147 bis
49
MA
Größe des
Betriebes
50-
199
MA
über
200
MA
prod. Gewerbe
N=231
bis
49
MA
über
50
MA
Ø
Sektor
Dienstleistungen
N=913
bis
49
MA
über
50
MA
16,0 16,5 14,4 10,3 20,8 10,3 17,3 16,0 14,8 15,6
13,2 13,1 13,2 15,4 14,3 14,3 14,3 12,9 13,3 12,9
70,9 70,4 72,4 74,4 64,9 75,4 68,4 71,1 71,9 71,5
Ø
237

Silvio Buchheim
3 Als „besonders wichtig“ bezeichnete Eigenschaften
neuer Mitarbeiter
Abbildung 3: Welche Eigenschaften waren für die Einstellung besonders wichtig? (Angaben
in Prozent, N=1147, Mehrfachantworten möglich)
Betriebe mit Neueinstellungen wurden gefragt, wie sie bestimmte Eigenschaften und Fähig-
keiten der eingestellten Person bewerten. Die befragten Betriebe sollten die ihnen genannten
Eigenschaften als bei der letzten Neueinstellung „besonders wichtig“, „mitentscheidend“ oder
„unwichtig“ einstufen. Abbildung 3 konzentriert sich, ebenso wie die weiteren Darstellungen
dieses Abschnitts, auf die Einstufung als „besonders wichtig“.
Die wichtigste von dem Bewerber geforderte Eigenschaft ist mit 68 Prozent der Nennungen
die Fähigkeit, im Team arbeiten zu können. Ähnlich hoch in der Rangreihe der Anfor-
derungen rangieren mit 62 Prozent und 60 Prozent Lernbereitschaft und Selbständigkeit. Die
branchenüblichen Fachkenntnisse folgen erst mit einigem Abstand (53 Prozent). Sprachen-
kenntnisse sind nur selten besonders wichtig.
3.1 Besonders wichtige Eigenschaften nach Mitarbeitergruppen
Erwartungsgemäß variieren, wie Abbildung 4 für vier charakteristische Eigenschaften im
Überblick erkennen lässt, die als besonders wichtig bezeichneten Anforderungen je nach der
Mitarbeitergruppe, für die rekrutiert wurde.
Bei Führungskräften stehen neben den branchenüblichen Fachkenntnissen und Lernbereit-
schaft vor allem die Eigenschaften Selbstständigkeit, Teamfähigkeit sowie Durchsetzungs-
vermögen und Konfliktfähigkeit im Vordergrund. So bezeichnen drei Viertel der befragten
Betriebe die Fähigkeit zu selbständigem Arbeiten als eine besonders wichtige Eigenschaft
bei einer Führungskraft; der Rest der Betriebe bewertet sie bei Führungskräften als
238
Teamfähigkeit
Lernbereitschaft
Selbstständigkeit
branchenübliche Fachkenntnisse
Erfahrungen in der auszuführenden Tätigkeit
Disziplin
Durchsetzungsvermögen und Konfliktfähigkeit
körperliche Leistungsfähigkeit
besondere technische Fähigkeiten
Fremdsprachenkenntnisse
8,3
20,3
25,7
0 10 20 30 40 50 60 70 80
39,7
43
47,9
53,1
61,8
60,2
68,4

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
mitentscheidend. Bei diesen drei Eigenschaften zeigt sich, besonders ausgeprägt bei Selbst-
ständigkeit und Durchsetzungsvermögen, ein klares Gefälle der hervorgehobenen Bedeu-
tung von den Führungskräften zu den drei anderen unterschiedenen Mitarbeitergruppen.
Abbildung 4: Besonders wichtige Eigenschaften – Mitarbeitergruppen (Angaben in Prozent,
n=1147, Mehrfachantworten möglich)
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
74,4
58,1
59,3
56,0
55,0
Gegenläufig sind – wiederum weitgehend überraschungsfrei – die Differenzen zwischen
Mitarbeitergruppen bei den Eigenschaften Disziplin und körperliche Leistungsfähigkeit.
Deren Bewertung als „besonders wichtig“ steigt von Führungskräften über Fachangestellte
und Facharbeiter bis zu den An- und Ungelernten. Disziplin wird bei den ungelernten oder
angelernten gewerblichen Mitarbeitern von rund der Hälfte der Betriebe (gegenüber 43
Prozent im Durchschnitt aller Mitarbeitergruppen) als besonders wichtig bezeichnet, körper-
liche Leistungsfähigkeit immerhin noch von 34 Prozent bei Facharbeitern und 38 Prozent bei
An- und Ungelernten (gegenüber 26 Prozent im Mittelwert aller Mitarbeitergruppen).
Anzumerken ist noch, dass sich auch bei der Bewertung von Sprachenkenntnissen ein
gleiches Gefälle von den Führungskräften zu den gewerblichen Mitarbeitern erkennen lässt,
allerdings auf einem, insgesamt gegenüber den bisher betrachteten Eigenschaften, wesent-
lich niedrigeren Niveau. Immerhin betrachten 16 Prozent aller Betriebe Fremdsprachen-
kenntnisse bei Führungskräften als „besonders wichtig“, gegenüber 8 Prozent im Durch-
schnitt der vier Mitarbeitergruppen.
44,6
31,4
3.2 Besonders wichtige Eigenschaften nach Betriebsgröße
30,6
Selbstständigkeit Durchsetzungsvermögen
und Konfliktfähigkeit
Bei der Einstufung einiger Eigenschaften von neu Eingestellten als „besonders wichtig“ sind
deutliche Unterschiede in Abhängigkeit von der Betriebsgröße festzustellen. Teilweise kann
man sogar von einem größentypischen Profil von Eigenschaften sprechen. Abbildung 5 zeigt
28,1
40,5
46,0
52,8
10,0
19,7
33,6
36,7
Disziplin körperliche
Leistungsfähigkeit
Führungskräfte und Hochqualifizierte Fachangestellte Facharbeiter An- und Ungelernte
239

Silvio Buchheim
die Einstufung als „besonders wichtig“ von drei typischen Eigenschaften bei kleinen mittleren
und größeren Betrieben.
Branchenübliche Fachkenntnisse werden insgesamt als, bei neuen Mitarbeitern, besonders
wichtig bezeichnet, jedoch in größeren Betrieben mit 46 Prozent (gegenüber 53 Prozent in
der gesamten Stichprobe) deutlich weniger als in kleinen und mittleren Betrieben.
Noch stärker nimmt mit steigender Betriebsgröße die Bedeutung von Durchsetzungs-
vermögen und Konfliktfähigkeit ab. Diese Eigenschaft wird von 46 Prozent der kleinen, 38
Prozent der mittelgroßen und nur 33 Prozent der größeren Betrieben als bei der letzten
Neueinstellung besonders wichtig bezeichnet.
Abbildung 5: Besonders wichtige Eigenschaften – Betriebsgröße (Angaben in Prozent,
N=1143, Mehrfachantworten möglich)
60
50
40
30
20
10
0
53,5
Im Gegensinne variiert die Einschätzung von Sprachkenntnissen. Diese Fähigkeit war nach
Aussage der Befragten nur in 7 Prozent der kleinen Betriebe, jedoch in 13 Prozent der
größeren Betriebe bei der letzten Einstellung besonders wichtig.
3.3 Besonders wichtige Eigenschaften nach Sektor
Noch markanter sind die sektoralen Unterschiede im Profil der Anforderungen an neu ein-
gestellte Mitarbeiter.
40,2
6,8
52,9
37,9
bis 49 Mitarbeiter 50-199 Mitarbeiter ab 200 Mitarbeiter
branchenübliche Fachkenntnisse Durchsetzungsvermögen Fremdsprachenkenntnisse
Abbildung 6 stellt für fünf, im Sektorvergleich besonders aufschlussreiche, Eigenschaften die
Häufigkeiten gegenüber, mit der sie von Betrieben des produzierenden Gewerbes und des
Dienstleistungssektors als bei der letzten Einstellung besonders wichtig bezeichnet wurden.
Zwei dieser Eigenschaften werden im Dienstleistungssektor deutlich häufiger als besonders
wichtig bezeichnet: Die Differenz beträgt bei Teamfähigkeit 59 Prozent im produzierenden
Gewerbe gegenüber 72 Prozent im Dienstleistungssektor und bei Durchsetzungsvermögen
und Konfliktfähigkeit 30 Prozent zu 41 Prozent. Ganz offenkundig spielen in nicht wenigen
240
9,3
46,2
33,3
12,7

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Dienstleistungsbetrieben Verhaltenskompetenzen eine deutlich wichtigere Rolle als im pro-
duzierenden Gewerbe.
Abbildung 6: Besonders wichtige Eigenschaften – Branche (Angaben in Prozent,
N=1141, Mehrfachantworten möglich)
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
29,7
41,0
Konfliktfähigkeit und
Durchsetzungsvermögen
Im produzierenden Gewerbe legen die Betriebe hingegen – erwartungsgemäß – größeren
Wert auf Eigenschaften, die in der Tätigkeit, die dem neuen Mitarbeiter übertragen werden
soll, unmittelbar produktivitätsrelevant sind. Hierbei spielt körperliche Leistungsfähigkeit, die
im produzierenden Gewerbe von 33 Prozent gegenüber 28 Prozent der Dienstleistungs-
betriebe als besonders wichtig bezeichnet wird, nur eine nachgeordnete Rolle.
Deutlich wichtiger sind im produzierenden Gewerbe Erfahrungen in der zu übernehmenden
Tätigkeit (besonders wichtig für 57 Prozent der Betriebe im produzierenden Gewerbe und für
46 Prozent der Dienstleistungsbetriebe) und vor allem besondere technische Fähigkeiten.
Diese Eigenschaft war in 35 Prozent der Betriebe des produzierenden Gewerbes, hingegen
nur in 17 Prozent der Dienstleistungsbetriebe bei der letzten Neueinstellung von großer
Bedeutung, wobei zu beachten ist, dass der Dienstleistungssektor eine Reihe von Wirt-
schaftsbereichen bzw. Wirtschaftszweigen, wie Transport und Verkehr, IT-Technik sowie das
gesamte Kfz-Gewerbe, umfasst, die erhebliche technische Kompetenzen vieler Mitarbeiter
voraussetzen.
59,1
71,8
33,3
Nicht ohne Interesse ist im Übrigen, dass der Einfluss der Betriebsgröße auf die Ein-
schätzung von Eigenschaften eines neu Eingestellten als besonders wichtig im
produzierenden Gewerbe deutlich größer ist, während es im Dienstleistungssektor kaum
Unterschiede zwischen kleinen und größeren Betrieben gibt. So fällt die Nennung von
Disziplin als einer besonders wichtigen Eigenschaft im produzierenden Gewerbe von 47 Pro-
zent bei kleinen Betrieben auf 38 Prozent bei größeren Betrieben, während im Dienstleis-
tungssektor in der Bewertung dieser Eigenschaften kein nennenswerter Unterschied zwi-
schen kleinen und größeren Betrieben besteht. Auch besondere technische Fähigkeiten
werden im produzierenden Gewerbe nur von 31 Prozent der größeren Betriebe, hingegen
von 38 Prozent der kleinen und 41 Prozent der mittelgroßen Betriebe als besonders wichtig
241
27,7
Teamfähigkeit körperliche
Leistungsfähigkeit
35,2
17,0
57,4
45,5
technische Fähigkeiten Erfahrungen in der
Tätigkeit
produzierendes Gewerbe Dienstleister

Silvio Buchheim
bezeichnet, während im Dienstleistungssektor die entsprechenden Werte mit steigender Be-
triebsgröße nur geringfügig – von 16 Prozent auf 18 Prozent – zunehmen.
Abbildung 7: Besonders wichtige Eigenschaften – Betriebsgröße und Branche (Angaben
in Prozent, N=1141, Mehrfachantworten möglich)
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
Es ist nicht auszuschließen, dass diese Unterschiede zwischen Betrieben des produzie-
renden Gewerbes und des Dienstleistungssektors nicht nur unmittelbarer Ausdruck der
materiell verschiedenen Wertschöpfungsprozesse in beiden Sektoren und der hieraus resul-
tierenden Kompetenzanforderungen sind, sondern Teil einer mehr oder minder komplexen
Arbeitskräfte- und Arbeitspolitik, die zwar sicherlich nicht für alle Betriebe eines Sektors cha-
rakteristisch ist, aber doch mit erheblicher Wahrscheinlichkeit in beiden Sektoren unter-
schiedliches Gewicht hat. Hinweise hierfür liefern die in Tabelle 6 dargestellten Antworten
auf eine Frage, die gleichfalls allen Betrieben mit Neueinstellungen in den letzten 12 Mo-
naten gestellt wurde.
Tabelle 6: Vorgehensweise bei der Einstellung von Fachkräften (Anteile „trifft zu“ in
Prozent, Mehrfachnennung möglich)
Frage: In welchem der folgenden Bereiche wurden bei dem neuen Mitarbeiter fehlende
Kenntnisse deutlich?
242
47,1
44,4
Produzierendes Gewerbe
37,5
22,2
35,5
25,0
Disziplin Durchsetzungsvermögen
37,7
41,3
Gesamt
N=1.137
43,9
42,2 42,9
40,9 40,9
39,3
produzierendes
Gewerbe
N=231
Dienstleistungen
N=905
Einstellung fachfremder Kräfte 29,0 33,8 27,9
Ausbildung der Fachkräfte im Betrieb 53,4 58,4 52,1
Einstellung qualifizierter Fachkräfte 56,3 46,8 58,7
Die Tabelle lässt erhebliche Unterschiede zwischen beiden Sektoren erkennen:
31,3
technische
Fähigkeiten
Dienstleistungssektor
Disziplin Durchsetzungsvermögen
15,7 16,2 18,2
technische
Fähigkeiten
bis 49 Mitarbeiter 50-199 ab 200 Mitarbeiter

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Fachfremde Kräfte einzustellen, die dann in aller Regel im Betrieb angelernt werden müssen,
ist insgesamt nicht sehr weit verbreitet, jedoch im produzierenden Gewerbe häufiger als im
Dienstleistungssektor. Die Gewinnung von Fachkräften durch eigene Ausbildung ist im pro-
duzierenden Gewerbe weiter verbreitet. Demgegenüber verlassen sich Dienstleistungsbe-
triebe erheblich häufiger darauf, dass sie die benötigten Fachkräfte auf dem Arbeitsmarkt
finden und einstellen können.
Es ist evident, dass mit diesen Differenzen in der Politik der Arbeitskräftebeschaffung auch
zumindest ein guter Teil der eben dargestellten Unterschiede in den Anforderungsprofilen an
Neueinstellungen zu erklären sind.
4 Kompetenzdefizite und Einarbeitung neuer Mitarbeiter
Die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters kann ein maßgeblicher Faktor für Erfolg und
Effizienz der Neueinstellung sein. Dies könnte sich einerseits auf das einzelne Beschäfti-
gungsverhältnis auswirken, andererseits auch einen mittelbaren Einfluss auf wirtschaftlichen
Erfolg und Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens haben. Ein besonderer
Stellenwert kommt der Einarbeitung dann zu, wenn bei der Arbeitsaufnahme Kompetenzde-
fizite oder ein Mangel an Fähigkeiten und Erfahrungen auftreten und diese ausgeglichen
werden müssen.
4.1 Fehlende Kenntnisse und Kompetenzdefizite bei neu eingestellten
Mitarbeitern
Untersucht man die bei den neuen Mitarbeitern wahrgenommenen Defizite, so zeigen sich
fehlende Kenntnisse und Fähigkeiten vorrangig in den Bereichen, in denen die jeweiligen
Mitarbeitergruppen in erster Linie tätig sind (Tabelle 7). An- und ungelernten Mitarbeitern
sowie Facherbeitern fehlen in 28,1 Prozent der befragten Betriebe Fähigkeiten zur Be-
herrschung von Techniken und Verfahren sowie Kenntnisse über Materialien. Doch auch bei
den übrigen Mitarbeitergruppen liegt dieser Anteil mit über 20 Prozent noch recht hoch.
Weiterhin sind Defizite beim Verstehen betrieblicher Abläufe und Zusammenhänge angeführt
worden, wobei auch hier die an- und ungelernten Mitarbeiter mit 26,0 Prozent und die
Facharbeiter mit 29,2 Prozent verstärkt Unzulänglichkeiten aufweisen. Obgleich von den
befragten Betrieben bei Führungskräften im Vergleich der Mitarbeitergruppen in der Regel
weniger Mängel beobachtet wurden, treten in dieser Gruppe häufig Schwierigkeiten in der
Zusammenarbeit mit anderen Kollegen und beim Umgang mit Kunden und Kooperations-
partnern auf. Daraus kann sicher nicht der Schluss gezogen werden, dass Führungskräfte in
diesem Bereich weniger qualifiziert wären als andere Mitarbeitergruppen, sondern das
Ergebnis ist eher auf das typische Tätigkeitsfeld der Führungskräfte zurückzuführen, welches
vorrangig die Kommunikation mit Kollegen und Geschäftspartnern beinhaltet.
Obwohl die Defizite im Vergleich der Mitarbeitergruppen in verschiedenen Ausprägungen
auftreten, liegen die Werte dennoch recht dicht beieinander. Alle Mangel-Kategorien bleiben
243

Silvio Buchheim
in ihrer Ausprägung zudem unter der 30 Prozent-Grenze, so dass insgesamt ein recht
niedriges Niveau an aufgetretenen Defiziten konstatiert werden kann.
Tabelle 7: Fehlende Kenntnisse bei Mitarbeitern (Spaltenprozente, Mehrfachnennung
möglich)
Frage: In welchen der folgenden Bereiche wurden bei dem neuen Mitarbeiter fehlende
Kenntnisse deutlich?
fehlende Kenntnisse und
Mängel:
Beherrschung von Techniken,
Verfahren, Materialen
Verstehen betrieblicher Abläufe
oder Zusammenhänge
Anwendung relevanter
Regelungen oder Vorschriften
244
Gesamt
N=1.164
Führungskräfte
N=161
Fachangestellte
N=444
Facharbeiter
N=274
An-/
ungelernte
Mitarbeiter
N=285
27,2 23,6 27,4 28,1 28,1
25,8 24,2 24,3 29,2 26,0
20,1 20,5 20,4 21,5 18,0
Zusammenarbeit mit Kollegen 8,5 16,1 6,3 9,5 6,7
Umgang mit Kunden und
Kooperationspartnern
8,5 10,5 8,8 4,0 11,2
Sonstiges 1,6 0,0 1,4 2,2 2,5
Die Einarbeitung neuer Mitarbeiter und der Anteil aufgetretener Defizite bei den neu
eingestellten Arbeitnehmern stehen zwar miteinander in Zusammenhang, allerdings unter-
scheiden sich die Ergebnisse sehr deutlich nach den Sektoren (Tabelle 8). Fehlende Kennt-
nisse bei der Beherrschung von Techniken, Verfahren und Materialien treten im produzie-
renden Gewerbe in denjenigen Betrieben seltener auf, in denen keine Einarbeitung durch-
geführt wurde (11,1 Prozent).
Tabelle 8: Fehlende Kenntnisse neu eingestellter Mitarbeiter in Abhängigkeit von
Einarbeitungsmaßnahmen (Angaben in Prozent, Anteil „trifft zu“)
Gesamt
N=1.136
produzierendes Gewerbe Dienstleister
alle Größen
N=231
bis 49
Mitarbeiter
N=154
alle Größen
N=904
bis 49
Mitarbeiter
N=770
Einarbeitung: nein ja nein ja nein ja nein ja nein ja
Beherrschung von
Techniken,
Verfahren, Materialen
Verstehen betrieblicher
Abläufe oder
Zusammenhänge
Anwendung relevanter
Regelungen
oder Vorschriften
21,1 31,6 11,1 31,7 10,7 31,9 24,7 31,6 27,4 33,3
21,6 27,7 25,9 17,1 28,9 14,3 19,7 29,7 20,5 30,1
20,8 19,1 4,6 17,1 4,8 17,1 26,8 19,2 27,9 18,8

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
In allen anderen Unternehmen liegt dieser Anteil bei 25 Prozent - 33 Prozent. Das Ergebnis
könnte darauf zurückzuführen sein, dass in den Fällen, in denen eine Einarbeitung
unterbleibt, diese aufgrund der passgenauen Auswahl der neuen Mitarbeiter oder wegen
standardisierter Tätigkeiten und entsprechenden Fachkenntnissen der Mitarbeiter auch nicht
erforderlich ist. Gleiches gilt in ähnlicher Ausprägung für die Anwendung relevanter Rege-
lungen und Vorschriften.
Demgegenüber treten im produzierenden Gewerbe gerade dort Probleme beim Verstehen
betrieblicher Abläufe oder Zusammenhänge auf, wo keine Einarbeitung durchgeführt wurde.
Diese Abläufe und Zusammenhänge sind in der Regel nicht in dem Maße standardisierbar,
wie es bei der Beherrschung von Techniken, Verfahren und Materialien möglich ist. Im
Dienstleistungsbereich wurden durchweg mehr Defizite bei den neu eingestellten Mitar-
beitern wahrgenommen. Vermutlich sind die anzuwendenden Regelungen und betrieblichen
Abläufe hier vielschichtiger und weniger standardisierbar.
4.2 Gab es eine Einarbeitung des neuen Mitarbeiters?
Die Frage, ob neu eingestellte Mitarbeiter am neuen Arbeitsplatz über eine kurze Einweisung
hinaus eingearbeitet wurden, bejahten durchschnittlich 64,6 Prozent der Betriebe (Tabelle 9).
Wenn die Häufigkeit von Einarbeitungsmaßnahmen in Abhängigkeit von der Betriebsgröße
betrachtet wird, zeigt sich, dass mit steigender Mitarbeiterzahl häufiger eine Einarbeitung am
neuen Arbeitsplatz erfolgt. Somit steigt der Anteil von 63,0 Prozent bei den Kleinbetrieben
auf einen Wert von 76,3 Prozent in den Betrieben mit mindestens 200 Mitarbeitern.
Tabelle 9: Gab es eine Einarbeitung am Arbeitsplatz? (Spaltenprozente)
Gesamt
N=1.137
OST
N=433
Region Größe des Betriebes
WEST
N=704
u. 50
N=924
50-199
N=174
ab 200
N=39
ja 64,6 67,0 63,1 63,0 70,7 76,3
nein 35,4 33,0 36,9 37,0 29,3 23,7
Erhebliche Unterschiede sind zwischen kleinen und großen Betrieben des produzierenden
Gewerbes erkennbar (Abbildung 8). Genauer betrachtet, lassen sich die oben beschriebenen
größenabhängigen Unterschiede sogar auf das produzierende Gewerbe beschränken. Der
Anteil an Einarbeitung fällt hier mit abnehmender Betriebsgröße beträchtlich ab, so dass
zwar 81,3 Prozent der Betriebe ab 200 Mitarbeitern Einarbeitungsmaßnahmen durchführen,
demgegenüber jedoch nur 45,8 Prozent der Kleinbetriebe mit weniger als 50 Mitarbeitern. Im
Dienstleistungsbereich sind derartige Unterschiede zwischen den Betriebsgrößen nicht
vorhanden.
245

Silvio Buchheim
Abbildung 8: Gab es eine Einarbeitung am Arbeitsplatz? (Anteil der Ja-Antworten in
Prozent, N=1134)
Diese bereits auffälligen Unterschiede zwischen produzierendem Gewerbe und Dienstleis-
tungsbereich verstärken sich weiter, wenn eine Betrachtung der Einarbeitungshäufigkeit in
Abhängigkeit von Betriebsgröße und Mitarbeitergruppen erfolgt (Tabelle 10). Die Dienst-
leistungsunternehmen liegen hier verhältnismäßig dicht beieinander. Der Anteil der Neuein-
stellungen, der durch Einarbeitungsmaßnahmen flankiert wird, bewegt sich mit einer Ab-
weichung von nicht mehr als ±12 Prozent um einen Mittelwert von 68,0 Prozent.
Die Werte driften im produzierenden Gewerbe dagegen weit mehr auseinander. Insbeson-
dere bei den Facharbeitern sind erhebliche Abweichungen in Abhängigkeit von den verschie-
denen Betriebsgrößen erkennbar. Nur 39,5 Prozent der Facharbeiter in den Kleinstbetrieben
(unter 50 Mitarbeiter) werden nach der Einstellung eingearbeitet, dafür aber 62,9 Prozent der
Facharbeiter in den größeren Unternehmen mit 50 und mehr Mitarbeitern.
Tabelle 10: Ja, es gab eine Einarbeitung (nach Betriebsgröße, Sektor und Mitarbeitergruppe;
Angaben in Prozent)
246
100,0
90,0
80,0
70,0
60,0
50,0
40,0
30,0
20,0
10,0
0,0
N=1.135 Führungskräfte
bis 49
Mitarbeiter
mehr als 49
Mitarbeiter
Produzierendes Gewerbe
45,8
65,6
produzierendes Gewerbe Dienstleistungssektor
Fachangestellte
81,3
Facharbeiter
An-/ Ungelernte
Führungskräfte
Dienstleister
bis 49 Mitarbeiter 50-199 Mitarbeiter ab 200 Mitarbeiter
Fachangestellte
Facharbeiter
An-/ Ungelernte
66,7 52,9 39,5 48,6 72,6 63,9 72,0 63,3
77,8 70,6 62,9 76,5 70,0 80,4 67,9 68,8
Die Gründe für dieses deutliche Auseinanderfallen von produzierendem Gewerbe und
Dienstleistungssektor sind sicher vielfältig. Es ist denkbar, dass kleineren Unternehmen des
produzierenden Gewerbes häufiger die Möglichkeiten für eine Einarbeitung neuer Mitarbeiter
66,4
73,5
72,7

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
fehlen. Dementsprechend setzen gerade diese Betriebe die für die Tätigkeit erforderlichen
Kenntnisse voraus.
Kleinbetriebe des produzierenden Gewerbes gehen häufig davon aus, der neu
einzustellende Mitarbeiter besäße bereits die notwendigen Fähigkeiten (Abbildung 9). Mit
sinkender Betriebsgröße steigt der Anteil der Unternehmen, die angeben, der Mitarbeiter
habe die Tätigkeit schon einmal ausgeübt, die Kenntnisse gehören zum Standardrepertoire
des Berufsstandes oder der Arbeitsplatz erfordere keine weiteren Qualifikationen. Dem-
gegenüber ergaben sich im Dienstleistungsbereich keine betriebsgrößenabhängigen Unter-
schiede.
Abbildung 9: Warum gab es keine Einarbeitung? - produzierendes Gewerbe (Angaben
in Prozent, N=109, Mehrfachantworten möglich)
70
60
50
40
30
20
10
0
Der niedrige Anteil an Einarbeitungsmaßnahmen in den Kleinbetrieben des produzierenden
Gewerbes könnte mit einheitlichen Produktionsabläufen und technischen Standards in Zu-
sammenhang stehen. Facharbeiter, die das duale Ausbildungssystem durchlaufen haben,
sind möglicherweise in der Lage, Defizite bei der Einarbeitung durch fundierte Kenntnisse
standardisierter Produktionsprozesse und durch ein hohes Maß an Lernbereitschaft auszu-
gleichen.
64
50
Die Fachkenntnisse und Erfahrungen werden von den Kleinbetrieben auch eingefordert. An
dieser Stelle können wieder die Erwartungen an die neu eingestellten Mitarbeiter und die
abverlangten Fähigkeiten in Bezug genommen werden. Es ist deutlich erkennbar, dass
Unternehmen, die keine Einarbeitung durchführen, häufiger Erfahrungen und Fachkennt-
nisse vom neuen Mitarbeiter verlangen, als Betriebe mit Einarbeitungsmaßnahmen. Außer-
dem versprechen sich gerade Betriebe ohne Einarbeitung von der Neueinstellung eine
Verbesserung ihres Qualifikationsprofils.
50
60
41
Schon der Vergleich der Kleinbetriebe (bis 49 Mitarbeiter) im produzierenden Gewerbe zeigt
deutliche Unterschiede in Abhängigkeit von der Bereitschaft zur Einarbeitung (Tabelle 11).
52
33 32 33
Tätigkeit schon ausgeübt Standardrepertoire keine weiteren Qualifikationen
nötig
bis 49 Mitarbeiter 50-199 Mitarbeiter ab 200 Mitarbeiter
247

Silvio Buchheim
Nur 45 Prozent der kleinen Unternehmen mit Einarbeitung bewerten Erfahrungen in der
Tätigkeit als „besonders wichtig“, demgegenüber jedoch 68 Prozent der Kleinbetriebe ohne
Einarbeitung. Diese Tendenz verstärkt sich, wenn lediglich die Mitarbeitergruppe der Fach-
arbeiter betrachtet wird. Hier stufen gar 72 Prozent der Kleinbetriebe ohne Einarbeitung die
Erfahrungen in der Tätigkeit als eine „besonders wichtige“ Eigenschaft ein.
Tabelle 11: Erwartungen und besonders wichtige Eigenschaften im produzierenden
Gewerbe (Angaben in Prozent)
verbessertes
Qualifikationsprofil
Erfahrungen in der
Tätigkeit besonders
wichtig
branchenübliche
Fachkenntnisse
besonders wichtig
Lernbereitschaft
besonders wichtig
248
Gesamt
n=1188
Einarbeitung: JA Einarbeitung: NEIN
bis 49
Mitarbeiter
n=122
über 50
Mitarbeiter
n=77
bis 49
Mitarbeiter
n=108
bis 49
Mitarbeiter nur
Facharbeiter
n=53
16,0 13 13 27 36
47,9 45 51 68 72
53,1 49 46 55 54
61,5 61 68 46 48
Die Angaben der Betriebe zur Einarbeitung fördern somit einen – vorrangig im produ-
zierenden Gewerbe existierenden - Unternehmenstypus zutage, der nicht bereit ist, in die
Einarbeitung des neuen Mitarbeiters zu investieren, dafür aber ein hohes Niveau an Kennt-
nissen und Fähigkeiten voraussetzt, und zwar insbesondere bei Facharbeitern. Es handelt
sich hierbei in erster Linie um Kleinbetriebe. Andererseits gibt es gerade im Bereich der
Kleinbetriebe auch einen Anteil von Unternehmen, die der Einarbeitung einen hohen
Stellenwert zuschreiben und im Gegenzug gemäßigtere Ansprüche an die Vorkenntnisse
und Fähigkeiten der neuen Mitarbeiter stellen. Dies geht dann aber regelmäßig einher mit
der Erwartung, dass der neue Mitarbeiter ein hohes Maß an Lernbereitschaft mitbringt.
4.3 Lernformen und Unterstützungsmaßnahmen bei der Einarbeitung
Diejenigen Betriebe, die ihren neu eingestellten Mitarbeiter über eine kurze Einweisung
hinaus eingearbeitet haben, wurden gebeten, Auskunft über wichtige Lernformen der Ein-
arbeitung zu geben (Tabelle 12). Die organisierte Einarbeitung am Arbeitsplatz wurde mit
durchschnittlich 90 Prozent am häufigsten genannt. Aber auch die schrittweise Aufgaben-
zuteilung (82,0 Prozent) und das selbstständige Lernen am Arbeitsplatz spielen eine ent-
scheidende Rolle (69,9 Prozent).
Erhebliche Unterschiede tauchen im Vergleich der Mitarbeitergruppen bei der Frage nach
der Teilnahme an einzelnen Schulungen und Seminaren auf. Immerhin 49,6 Prozent der
Führungskräfte werden auf diese Weise für die Anforderungen am neuen Arbeitsplatz

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
vorbereitet, jedoch nur 39,9 Prozent der Fachangestellten. Bei den an- und ungelernten
Mitarbeitern sind es mit 29,3 Prozent sogar noch weniger. Obwohl Führungskräften häufiger
als anderen Mitarbeitergruppen längere Schulungsphasen gewährt werden, wird von ihnen
selbstständiges Lernen am Arbeitsplatz mit 84,5 Prozent auch in besonderes hohem Maße
erwartet.
Tabelle 12: Wichtige Lernformen bei Einarbeitung (Angaben in Prozent, Anteil „trifft zu“,
Mehrfachnennung möglich)
Frage: Bitte sagen Sie uns, welche der folgenden Lernformen hierbei eine wichtige Rolle
gespielt haben.
selbstständiges Lernen
am Arbeitsplatz
informelles Lernen mit
Hilfe
Teilnahme an einzelnen
Schulungen oder
Seminaren
längere
Schulungsphasen
Gesamt
N=734
Führungskräfte
N=116
Fachangestellte
N=287
Facharbeiter
N=164
An-/
ungelernte
Mitarbeiter
N=167
69,5 84,5 68,4 76,2 54,5
49,8 59,5 51,0 47,6 43,1
39,4 49,6 38,9 43,6 29,3
21,4 32,8 25,3 12,3 15,6
Für die Kompetenzentwicklung ist auch der Anteil außerbetrieblicher Angebote bei der Ein-
arbeitung neuer Mitarbeiter von Bedeutung. Hierbei können u.a. Kenntnisse vermittelt
werden, die im Erfahrungsschatz der Belegschaft noch nicht vorhanden sind. Im Ost-West-
Vergleich öffnen sich westdeutsche Betriebe etwas häufiger außerbetrieblichen Einar-
beitungsformen (Tabelle 13).
Tabelle 13: Anteil außerbetrieblicher Angebote bei Einarbeitung (Spaltenprozente)
Frage: Wenn Sie einmal schätzen sollten, wie hoch war in diesem Fall der Anteil außerbetrieblicher
Angebote bei der Einarbeitung des neuen Mitarbeiters?
Häufigkeit der Nutzung:
Gesamt
N=720
Ost
N=280
Region Größe des Betriebes
West
N=440
u. 50
N=573
50-199
N=118
ab 200
N=29
0 64,3 67,3 62,1 63,7 66,1 69,0
1-5 Prozent 8,8 7,8 9,3 9,3 5,9 10,3
6-10 Prozent 9,3 7,5 10,7 8,7 11,9 10,3
11 Prozent und mehr 17,6 17,4 17,9 18,3 16,1 10,4
Auffälliger sind die Unterschiede bei den verschiedenen Betriebsgrößen. Kleine Betriebe
nutzen die Angebote außerbetrieblicher Einrichtungen bei der Einarbeitung der neuen
Mitarbeiter (Anteil 11 Prozent und mehr: 18,3 Prozent) in größerem Umfang. In Betrieben mit
200 und mehr Mitarbeitern liegt dieser Wert nur noch bei 10,3 Prozent. Dieses Ergebnis
249

Silvio Buchheim
überrascht angesichts der Tatsache, dass größeren Unternehmen ein größerer finanzieller
Spielraum bei der Auswahl derartiger Angebote zur Verfügung stehen sollte. Offensichtlich
besteht in kleineren Betrieben ein höherer Bedarf an externem Know-how, weil die
personellen oder sachlichen Mittel für eine effektive Einarbeitung nicht ausreichen. Zum
anderen könnte sich in Ostdeutschland auch eine intensivere Nutzung von Weiterbildungs-
angeboten der Arbeitsagenturen bemerkbar machen. In der Gesamtbetrachtung greift die
Mehrzahl der befragten Betriebe nur sehr selten oder überhaupt nicht auf außerbetriebliche
Angebote zurück.
Auch wenn der Anteil außerbetrieblicher Angebote bei der Einarbeitung gering ist, ergeben
sich noch Unterschiede innerhalb der Mitarbeitergruppen (Tabelle 14). Einen Anteil von 11
Prozent und mehr findet man bei 20,5 Prozent der neu eingestellten Führungskräfte und bei
24,2 Prozent der Facharbeiter, jedoch nur bei 14,7 Prozent der an- und ungelernten Mit-
arbeiter. Entsprechend hoch ist die Zahl der neu eingestellten An- und Ungelernten, denen
keinerlei außerbetriebliche Angebote vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellt werden (68,7
Prozent gegenüber 57,1 Prozent bei Führungskräften).
Tabelle 14: Anteil außerbetrieblicher Angebote bei Einarbeitung (Spaltenprozente)
250
Gesamt
N=722
Führungskräfte
N=112
Fachangestellte
N=285
Facharbeiter
N=161
An-/ungelernte
Mitarbeiter
N=164
0 64,1 57,1 63,7 65,8 68,7
1-5 Prozent 8,7 9,8 9,9 6,2 8,6
6-10 Prozent 9,3 12,5 12,0 3,7 8,0
11 Prozent und mehr 17,6 20,5 14,4 24,2 14,7
4.4 Dauer der Einarbeitung
Diejenigen Betriebe, die eine Einarbeitung des neuen Mitarbeiters durchführten, wurden
weiterhin gebeten, Angaben zur Dauer der Einarbeitungszeit zu machen. Es ergibt sich hier
ein sehr heterogenes Bild. Mit 29,5 Prozent arbeitet die Mehrzahl der befragten Unter-
nehmen die neuen Mitarbeiter zwischen drei bis fünf Wochen ein. In einem beachtlichen
Anteil der Betriebe von 22,1 Prozent dauert die Einarbeitung sogar vier bis sechs Monate.
Eindeutige Zusammenhänge zwischen Einarbeitungsdauer einerseits, Betriebsgröße, Re-
gion, Sektor andererseits sind kaum erkennbar. Sehr lange Einarbeitungszeiten von mehr als
4 Monaten sind bei Betrieben mit über 200 Mitarbeiten etwas häufiger als in kleineren
Unternehmen zu finden.
Eine Differenzierung nach Mitarbeitergruppen führt zu dem eindeutigen Ergebnis, dass höher
qualifizierte Mitarbeiter längere Einarbeitungszeiten benötigen bzw. diese von den Betrieben
gewährt werden (Abbildung 10). Ein Drittel der Führungskräfte wird länger als sechs Monate
eingearbeitet (33 Prozent). Bei noch 23,4 Prozent beträgt die Einarbeitungszeit zwischen vier
und sechs Monaten. Bei den Fachangestellten und Facharbeitern verkürzt sich die

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
durchschnittliche Einarbeitungszeit. So werden ca. 50 Prozent der Facharbeiter innerhalb
von fünf Wochen eingearbeitet. An- und ungelernte Mitarbeiter werden in wesentlichen
kürzeren Zeiträumen mit ihrem neuen Arbeitsplatz vertraut gemacht. Nur noch 11,8 Prozent
der An und Ungelernten werden vier bis sechs Monate lang eingearbeitet, dafür aber 24,8
Prozent innerhalb von 3 Wochen.
Abbildung 10: Wie lange dauerte die Einarbeitung insgesamt? (Angaben in Prozent,
N=682)
70
60
50
40
30
20
10
0
27,6
56,4
Führungskräfte und
Hochqualifizierte
4.5 Effektivität von Einarbeitungsmaßnahmen
Um eine Aussage über die Effizienz der verschiedenen Einarbeitungsmaßnahmen treffen zu
können, sollten die befragten Unternehmen die von ihnen tatsächlich genutzten Elemente
der Einarbeitung mittels eines vorgegebenen Bewertungsmaßstabes einschätzen (Tabelle
15). Dabei konnten die Einarbeitungsmaßnahmen als ausschlaggebend, unterstützend, wir-
kungslos und hemmend eingestuft werden. Bei der Auswertung zeigte sich, dass der Anteil
der Betriebe, die ihre Vorgehensweise bei der Einarbeitung als wirkungslos oder hemmend
beurteilten, sehr gering ausfällt. Aus diesem Grund wurden diese Nennungen in Tabelle 15
zusammengefasst. Bei den hier beschriebenen Angaben zur Effektivität, geht es nicht um
den erwarteten Erfolg oder um eine allgemeine Einschätzung der Einarbeitungsmaßnahme,
sondern um die Bewertung der Einarbeitung bei einer konkreten Neueinstellung. Der ausge-
wählte Fall ist hierbei die jeweils letzte Einstellung aus der größten Gruppe (Führungskräfte/
Hochqualifizierte; Fachangestellte, Facharbeiter, An- und Ungelernte) der im befragten Be-
trieb neu eingestellten Mitarbeiter.
40,4
46,4
Die organisierte Einarbeitung am Arbeitsplatz ist die effektivste Möglichkeit, den neuen
Mitarbeiter mit seinem Arbeitsplatz vertraut zu machen. Durchschnittlich 59,7 Prozent der
49,7
39,4
58,3
29,8
Fachangestellte Facharbeiter An- und Ungelernte
bis 5 Wochen 4 Monate und länger
251

Silvio Buchheim
Unternehmen betrachten diese Einarbeitungsform als den ausschlaggebenden Faktor für
eine erfolgreiche Einarbeitung.
Tabelle 15: Bewertung der Einarbeitungsmaßnahmen (Spaltenprozente)
Frage: Bitte bewerten Sie nun diese Elemente und sagen Sie uns, ob Sie für die Einarbeitung
ausschlaggebend, unterstützend, wirkungslos waren oder sich hemmend ausgewirkt haben.
252
Gesamt Führungskräfte
Organisierte Einarbeitung am Arbeitsplatz Gesamt N = 657
Fachangestellte
Facharbeiter
An-/
ungelernte
Mitarbeiter
ausschlaggebend 59,6 65,4 67,9 56,8 45,9
unterstützend 40,2 34,6 31,7 43,2 54,1
wirkungslos/hemmend 0,2 0,0 0,4 0,0 0,0
Zusammenarbeit alter/neuer Mitarbeiter Gesamt N = 153
ausschlaggebend 44,4 63,0 60,0 11,9 36,8
unterstützend 51,7 37,0 38,5 88,1 36,8
wirkungslos/hemmend 3,9 0,0 1,5 0,0 26,4
Selbständiges Lernen am Arbeitsplatz Gesamt N = 506
ausschlaggebend 38,9 35,7 50,5 29,5 30,0
unterstützend 58,7 59,2 48,5 68,9 66,7
wirkungslos/hemmend 2,4 5,1 1,0 1,6 3,3
Schrittweise steigende Aufgabenzuteilung Gesamt N = 597
ausschlaggebend 36,9 19,8 48,9 34,6 31,4
unterstützend 61,1 72,9 49,8 65,4 67,2
wirkungslos/hemmend 2,0 7,3 1,3 0,0 1,4
Längere Schulungsphasen Gesamt N = 154
Ausschlaggebend 34,4 37,8 29,2 25,0 52,0
Unterstützend 59,7 51,4 66,7 70,0 44,0
wirkungslos/hemmend 5,9 10,8 4,1 5,0 4,0
Mitarbeiter durchlief das Unternehmen Gesamt N = 175
Ausschlaggebend 28,6 12,5 31,2 22,6 37,2
unterstützend 65,7 79,1 67,5 74,2 48,8
wirkungslos/hemmend 5,7 8,4 1,3 3,2 14,0
Informelles Lernen mit Hilfe Gesamt N = 364
ausschlaggebend 14,5 46,9 23,4 42,3 34,9
unterstützend 85,5 44,9 68,8 57,7 60,2
wirkungslos/hemmend 0,0 8,2 7,8 0,0 4,9
Teilnahme an Schulungen oder Seminaren Gesamt N=287
ausschlaggebend 18,2 24,6 17,9 11,4 20,8
unterstützend 78,7 73,7 76,8 87,2 77,1
wirkungslos/hemmend 3,1 1,7 5,3 1,4 2,1

Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Von erheblicher Bedeutung ist ebenfalls die Zusammenarbeit zwischen dem alten und neuen
Arbeitsplatzinhaber. Dies wird von 44,4 Prozent der Unternehmen als ausschlaggebend be-
wertet. Allerdings ergeben sich hier beachtliche Unterschiede zwischen den Mitarbeitergrup-
pen. Als ausschlaggebendes Element der Einarbeitung erweist sich die Zusammenarbeit
zwischen altem und neuem Stelleninhaber vor allem bei Führungskräften und Fachange-
stellten (ca. 60 Prozent). Die Bedeutung dieser Einarbeitungsform nimmt in auffälliger Weise
bei den Facharbeitern sowie an- und ungelernten Mitarbeitern ab.
Für die Mitarbeitergruppe der Fachangestellten erwies es sich in 48,9 Prozent der Fälle als
sehr hilfreich, eine schrittweise steigende Aufgabenteilung vorzunehmen. Mit durchschnittlich
39,1 Prozent gilt dies im Grundsatz auch für die anderen Mitarbeitergruppen.
Nach der Einschätzung der Unternehmen sind längere Schulungsphasen ein ausschlagge-
bendes (34,4 Prozent) oder zumindest unterstützendes Element (59,7 Prozent) der Einar-
beitung. Für an- und ungelernte Mitarbeiter ergibt sich die Besonderheit, dass längere
Schulungsphasen überdurchschnittlich oft als ausschlaggebend bewertet werden.
Die Teilnahme an Schulungen und Seminaren wird in erster Linie als unterstützendes Ele-
ment der Einarbeitung angesehen.
Häufiger als bei anderen Arten der Einarbeitung bleiben die mit Durchlaufen des Unter-
nehmens erzielten Ergebnisse hinter den Erwartungen zurück. Bei 14 Prozent der an- und
ungelernten Mitarbeiter blieb diese Einarbeitungsmethode wirkungslos bzw. wirkte kontrapro-
duktiv. Dies trifft auch für 8,4 Prozent der Führungskräfte zu. In der Masse sind die Betriebe
jedoch auch von der Effektivität dieser Form der Einarbeitung überzeugt, sei es als aus-
schlaggebendes oder als unterstützendes Element.
Für mehr als ein Drittel der neuen Mitarbeiter war das informelle Lernen am Arbeitsplatz eine
ausschlaggebende Lernmethode, die insbesondere bei an- und ungelernten Mitarbeitern
(ausschlaggebend: 42,3) und Fachangestellten positive Effekte zeigte (ausschlaggebend:
46,9 Prozent).
5 Zusammenfassung
Betriebsgröße und Branche sind maßgebliche Einflussfaktoren für die Herausbildung von
Strategien zur Suche neuer Mitarbeiter und deren Integration in das Unternehmen. Darüber
hinaus passen die Unternehmen ihre Vorgehensweise bei Neueinstellungen an die Be-
sonderheiten und Qualifikationen den jeweiligen Mitarbeitergruppen an. Auffällige Ost-West-
Unterschiede konnten im Rahmen dieser Untersuchung nicht nachgewiesen werden. Sofern
Abweichungen zwischen Ost- und Westdeutschland bestehen, können diese zumeist auf die
regionalspezifischen Unternehmensstrukturen, insbesondere auf die Häufigkeit bestimmter
Unternehmensgrößen zurückgeführt werden.
Bereits bei der Suche nach neuen Mitarbeitern gibt es in Abhängigkeit von der Betriebsgröße
verschiedene Strategien. Auf kostenintensive Auswahlmethoden, wie die Veröffentlichung
von Stellenausschreibungen verzichten Klein- und Kleinstbetriebe vergleichsweise häufig
253

Silvio Buchheim
zugunsten informeller Suchmöglichkeiten. Die Neueinstellung aufgrund von Empfehlungen
sowie das Zurückgreifen auf bereits bekannte Personen gewinnen damit einen höheren
Stellenwert als in Unternehmen mit 200 und mehr Mitarbeitern. Mit ca. 26 Prozent der Neu-
einstellungen haben Initiativbewerbungen über alle Betriebsgrößen hinweg einen beacht-
lichen Stellenwert.
Die Befragungsergebnisse zeigen, dass bei der Auswahl neuer Mitarbeiter den sog. Soft
Skills, wie z.B. Teamfähigkeit, Selbstständigkeit und Durchsetzungsvermögen eine wesent-
liche Bedeutung zukommt. Hier ergeben sich jedoch deutliche Abweichungen zwischen des
Betrieben des produzierenden Gewerbes und den Dienstleistungsunternehmen. So spielen
in der verarbeitenden Industrie technische Fähigkeiten und körperliche Leistungsfähigkeit
eine größere Rolle. Zudem erwarten gerade Kleinbetriebe, dass der neue Mitarbeiter bran-
chenübliche Fachkenntnisse und Erfahrungen in der Tätigkeit mitbringt und auf diese Weise
auch das Qualifikationsprofil des Unternehmens verbessert. Größere Unternehmen hin-
gegen, insbesondere solche des Dienstleistungssektors, scheinen verstärkt auf einen Aus-
gleich zwischen spezifischen Fachkenntnissen und sozialen Kompetenzen Wert zu legen.
Im Bereich der Einarbeitung neuer Mitarbeiter gibt es eine deutliche Zweiteilung zwischen
produzierendem Gewerbe und Dienstleistungssektor. Dienstleistungsunternehmen
entscheiden sich in etwa 68 Prozent der Fälle für eine Einarbeitung – und zwar relativ unab-
hängig von den Einflussfaktoren Betriebsgröße und Mitarbeitergruppe. Demgegenüber
wirken sich diese beiden Kriterien in bemerkenswertem Umfang auf die Einarbeitungshäu-
figkeit in Betrieben des produzierenden Gewerbes aus, die sich nur in durchschnittlich 53
Prozent der Fälle für eine Einarbeitung entscheiden. Mit abnehmender Betriebsgröße sinkt
hier auch die Häufigkeit von Einarbeitungsmaßnahmen rapide. Besonders im Bereich der
Facharbeiter sehen produzierende Kleinbetriebe sehr oft von einer Einarbeitung ab. Dem-
gegenüber führen größere Unternehmen im produzierenden Gewerbe gerade ihre neuen
Facharbeiter über Einarbeitungsmaßnahmen an den neuen Arbeitsplatz heran.
Zieht man die Erwartungen an die Neueinstellung und die von dem neuen Mitarbeiter ge-
forderten Eigenschaften in die Betrachtung mit ein, so lassen sich im produzierenden Ge-
werbe zwei Unternehmenstypen nachweisen: diejenigen, die auf Einarbeitung verzichten und
dafür passgenaue Qualifikationen einfordern und andere, vorrangig größere Betriebe, die in
Einarbeitungsmaßnahmen investieren und im Gegenzug mehr Zugeständnisse bei den
Fachkenntnissen und einschlägigen Berufserfahrungen machen können.
254

Tabellen- und Abbildungsverzeichnis
Das Wichtigste in Kürze
Tabelle 1: Innovationen in den Jahren 2000 bis 2002 ..........................................................12
Abbildung 1: Fünf Innovationstypen .....................................................................................13
Abbildung 2: Besonders wichtige Eigenschaften nach Branche ...........................................15
Einleitung
Tabelle 1: Bruttostichprobe I – nach Betriebsgröße und regionaler Lage .............................29
Tabelle 2: Ausschöpfung der Adressendatei und Ausfallgründe...........................................30
Abbildung 1: Aufbau des Fragebogens ................................................................................33
Abbildung 2: Ankündigungsbrief...........................................................................................35
Tabelle 3: Brutto- und Nettostichproben nach Größenklassen..............................................37
Tabelle 4: Brutto- und Nettostichproben nach Wirtschaftszweigen .......................................38
Teil A
Thomas Ketzmerick, Ingo Wiekert
Untersuchungsfeld und Stichprobe. Ergebnisse der Sekundäranalyse des IAB-
Betriebspanels
Tabelle 1: Bildung der Weiterbildungstypen und Anteil des jeweiligen Typs an
allen Betrieben....................................................................................................46
Tabelle 2: Betriebsgröße nach Weiterbildungsaktivitäten (Zeilenprozent).............................47
Tabelle 3: Bildung der Personalproblemtypen ......................................................................48
Tabelle 4: Personalprobleme nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent) .................................49
Tabelle 5: Bildung der Strukturinnovationstypen...................................................................51
Tabelle 6: Betriebsstrukturelle Innovationen nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)...........52
Tabelle 7: Produktinnovation nach Weiterbildungstyp (Zeilenprozent)..................................53
Tabelle 8: Investitionstyp und Weiterbildungstyp (Zeilenprozent) .........................................54
Tabelle 9: Mittlere Anteile unterschiedlicher Qualifikationsgruppen in den Betrieben
nach Weiterbildungstyp.......................................................................................55
Tabelle 10: Beschäftigungswachstum und -schrumpfung nach Weiterbildungstyp ...............56
Tabelle 11: Anteil der Churning-Mobilität* an Gesamt Mobilität ............................................57
Tabelle 12: Anteil der „ge-churnten“ Stellen an allen Stellen ................................................57
Tabelle 13: Kreuztabelle Weiterbildungstyp 1997 und 1999 .................................................59
Tabelle 14: Weiterbildungscluster nach Produktinnovation (ordinal) – Ost ...........................62
Tabelle 15: Weiterbildungscluster nach Produktinnovation (ordinal) – West.........................63
255

Teil B
Burkart Lutz
Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
I Zur Lage der befragten Betriebe
Tabelle 1: Erfolge und Schwierigkeiten in den letzten drei Jahren........................................68
Tabelle 2: Geschäftsvolumen und aktuelle Ertragslage........................................................70
Tabelle 3: Die Wettbewerbsposition und ihre Entwicklung....................................................71
Tabelle 4: Wirtschaftliche Lage und Strukturmerkmale.........................................................72
Tabelle 5: Wirtschaftliche Lage ausgewählter Gruppen von Betrieben .................................74
II Organisierte Weiterbildung und informelles Lernen im Überblick
Tabelle 1: Personalprobleme der Betriebe ...........................................................................81
Tabelle 2: Beteiligung an interner und externer Weiterbildung..............................................83
Tabelle 3: Wichtigkeit informeller Lernformen für die Mitarbeitergruppen .............................85
Tabelle 4: Teilnahme der jeweils stärksten Mitarbeitergruppe an interner und
256
externer Weiterbildung........................................................................................90
Tabelle 5: Beziehung zwischen formeller Weiterbildung und informellem Lernen.................92
Tabelle 6: Formen der Förderung von Weiterbildung............................................................94
Tabelle 7: Wesentlicher Bedeutungsgewinn von Formen der Kompetenzentwicklung..........96
Tabelle 8: Prinzipien betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung......................97
III Typen betrieblicher Weiterbildung und Kompetenzentwicklung
Tabelle 1: Kommunalitäten nach Extraktion .......................................................................102
Abbildung 1: Inverses Screeplot.........................................................................................102
Tabelle 2: Sieben Typen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ...........................104
Tabelle 3: Strukturkennziffern der sieben Typen ................................................................108
Tabelle 4: Sektorale und regionale Einflüsse......................................................................110
Tabelle 5: Typen nach Größe und Sektorzugehörigkeit......................................................111
Tabelle 6: Branchenstruktur der Typen ..............................................................................113
Tabelle 7: Einschätzung der Wettbewerbsposition und der Ertragslage des
eigenen Unternehmens.....................................................................................116
Tabelle 8a: Schwierigkeiten der letzten drei Jahre .............................................................118
Tabelle 8b: Erfolge und positive Entwicklungen der letzten drei Jahre ...............................119
Tabelle 9: Bedeutsame Personalprobleme je Typus ..........................................................122
Tabelle 10: Als hoch eingestufte Arbeitsanforderungen je Typus .......................................124
Tabelle 11: Bewertung von Anforderungen als „hoch“........................................................126
IV Niveau und Profil betrieblicher Kompetenzentwicklung
Tabelle 1: Sieben Typen von Weiterbildung und Kompetenzentwicklung ...........................131
Abbildung 1: Kennziffern der Binnen- und Außenorientierung ............................................138
Tabelle 2: Binnenorientierung und Außenorientierung der Typen.......................................139
Abbildung 2: Typen nach Außen- und Binnenorientierung..................................................140
Tabelle 3: Kennziffern zu Niveau und Profil von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung.......................................................................................................142
Tabelle 4 : Kennziffern der drei Profile von Weiterbildung und Kompetenz-
entwicklung (jeweils in Prozent aller Betriebe je Profil)......................................145

Tabelle 5: Anteil der Profile an den Betrieben der vier Wirtschaftsbereiche........................146
Tabelle 6a: Ausgeglichene Orientierung – Strukturmerkmale.............................................150
Tabelle 6b: Ausgeglichene Orientierung – wirtschaftliche Lage..........................................151
Tabelle 6c: Ausgeglichene Orientierung – Arbeitsanforderungen und Personal .................152
Tabelle 7a: Vorrangige Binnenorientierung – Strukturmerkmale.........................................154
Tabelle 7b: Vorrangige Binnenorientierung – wirtschaftliche Lage .....................................155
Tabelle 7c: Vorrangige Binnenorientierung – Arbeitsanforderungen und Personal .............156
Tabelle 8a: Vorrangige Außenorientierung − Strukturmerkmale .........................................157
Tabelle 8b: Vorrangige Außenorientierung – wirtschaftliche Lage ......................................158
Tabelle 8c: Vorrangige Außenorientierung – Arbeitsanforderungen und Personal..............159
Teil C
Susanne Winge
Kompetenzentwicklung und betriebliche Innovationen
I Innovationen in den Betrieben
Tabelle 1: Innovationen in den letzten drei Jahren .............................................................170
Tabelle 2: Betriebliche Innovationen und Strukturmerkmale...............................................171
Tabelle 3: Betriebliche Innovationen und Sektorenzugehörigkeit........................................172
Tabelle 4: Innovationsaktivitäten nach Region und Betriebsgröße......................................172
Tabelle 5: Innovationsaktivitäten und Sektorenzugehörigkeit .............................................173
Tabelle 6: Kombination von Umfang und Art der Innovationen von 2000 bis 2002 .............174
Tabelle 7: Rangreihe der wichtigsten Innovationen ............................................................176
Abbildung 1: Rangreihe der Bedeutung von Innovationen..................................................177
Tabelle 8: Wichtigste Innovation und Strukturmerkmale .....................................................178
Tabelle 9: Wichtigste Innovation und Sektorenzugehörigkeit..............................................179
II Innovation als Einzelereignis
Tabelle 1: Veränderungen der Arbeitsanforderungen.........................................................182
Tabelle 2: Veränderung der Arbeitsbedingungen und wichtigste Innovation.......................183
Tabelle 3: Qualifizierungsbedarfe der Mitarbeitergruppen ..................................................184
Tabelle 4: Art der wichtigsten Innovation und ermittelte Schlüsselgruppe...........................185
Tabelle 5: Wichtigste Innovation und Kompetenzdefizite der betrieblichen
Schlüsselgruppe ...............................................................................................186
Tabelle 6: betriebliche Unterstützung und wichtigste Innovation.........................................188
Tabelle 7: Gründe für das Fehlen betrieblicher Unterstützungsleistungen..........................189
Tabelle 8: Art der Unterstützungsleistungen und wichtigste Innovation ..............................190
Tabelle 9: genutzte Lernformen und wichtigste Innovation .................................................191
Tabelle 10: flankierende Maßnahmen und wichtigste Innovation........................................193
Tabelle 11: Zielerreichung und Art der wichtigsten Innovation............................................195
Tabelle 12: Zielerreichung und betriebliche Unterstützung bzw. Lerntypen ........................196
Tabelle 13: Bewertung der Implementierung und wichtigste Innovation .............................198
III Innovation als Teil der betrieblichen Strategie
Abbildung 1: Kommunalitäten nach Extraktion ...................................................................201
Tabelle 1: Fünf Cluster von Innovationen ...........................................................................202
257

Tabelle 2: Fünf Innovationstypen und Betriebsgröße .........................................................205
Tabelle 3: Fünf Innovationstypen und Sektorenzugehörigkeit.............................................206
Tabelle 4: Fünf Typen von Innovation und Kombination der Strukturvariablen
258
Region und Sektorenzugehörigkeit ...................................................................208
Tabelle 5: Fünf Typen von Innovation und Kombination der Strukturvariablen
Sektorenzugehörigkeit und Größe ....................................................................209
Tabelle 6: Fünf Typen von Innovationen und Entwicklung der wirtschaftlichen Lage..........211
Tabelle 7: Fünf Typen von Innovation und Erfolge und Schwierigkeiten in den Jahren
2000 bis 2002 ...................................................................................................213
Tabelle 8: Fünf Typen von Innovation und Einschätzung der Wettbewerbsposition............215
Tabelle 9: Fünf Typen von Innovation und deutliche Verbesserung....................................216
Tabelle 10: Fünf Typen von Innovation und Personalprobleme ..........................................219
Abbildung 2: Die drei am höchsten bewerteten Arbeitsanforderungen ...............................220
Tabelle 11: Teilnahme der quantitativ stärksten Mitarbeitergruppe an formaler
Weiterbildung.................................................................................................222
Tabelle 12: Teilnahme der quantitativ stärksten Mitarbeitergruppe an informeller
Weiterbildung.................................................................................................223
Tabelle 13: Formen des Lernens und der Wissensbedarfe ................................................224
Tabelle 14: Bedeutungszunahme der Weiterbildungs- und Lernformen .............................227
Tabelle 15: Einschätzung zum Stellenwert der Weiterbildung ............................................228
Teil D
Silvio Buchheim
Neueinstellung und Einarbeitung von Mitarbeitern
Tabelle 1: Betriebe mit Neueinstellungen in den vergangenen 12 Monaten
nach Region und Größe....................................................................................232
Tabelle 2: Anteil der Mitarbeitergruppen als größte Gruppe unter den Neuein-
gestellten ..........................................................................................................233
Abbildung 1: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? ...................................................234
Tabelle 3: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? .......................................................234
Tabelle 4: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? .......................................................235
Abbildung 2: Wie wurde der neue Mitarbeiter gefunden? ...................................................236
Tabelle 5: Mit der Einstellung verbundene Erwartungen.....................................................237
Abbildung 3: Welche Eigenschaften waren für die Einstellung besonders wichtig? ............238
Abbildung 4: Besonders wichtige Eigenschaften – Mitarbeitergruppen...............................239
Abbildung 5: Besonders wichtige Eigenschaften – Betriebsgröße ......................................240
Abbildung 6: Besonders wichtige Eigenschaften – Branche ...............................................241
Abbildung 7: Besonders wichtige Eigenschaften − Betriebsgröße und Branche .................242
Tabelle 6: Vorgehensweise bei der Einstellung von Fachkräften........................................242
Tabelle 7: Fehlende Kenntnisse bei Mitarbeitern................................................................244
Tabelle 8: Fehlende Kenntnisse neu eingestellter Mitarbeiter in Abhängigkeit von
Einarbeitungsmaßnahmen ................................................................................244
Tabelle 9: Gab es eine Einarbeitung am Arbeitsplatz? .......................................................245
Abbildung 8: Gab es eine Einarbeitung am Arbeitsplatz? ...................................................246

Tabelle 10: Ja, es gab eine Einarbeitung (nach Betriebsgröße, Sektor und
Mitarbeitergruppe)............................................................................................246
Abbildung 9: Warum gab es keine Einarbeitung? - produzierendes Gewerbe ....................247
Tabelle 11: Erwartungen und besonders wichtige Eigenschaften im produzierenden
Gewerbe ..........................................................................................................248
Tabelle 12: Wichtige Lernformen bei Einarbeitung .............................................................249
Tabelle 13: Anteil außerbetrieblicher Angebote bei Einarbeitung .......................................249
Tabelle 14: Anteil außerbetrieblicher Angebote bei Einarbeitung.........................................250
Abbildung 10: Wie lange dauerte die Einarbeitung insgesamt? ..........................................251
Tabelle 15: Bewertung der Einarbeitungsmaßnahmen.......................................................252
259