Sabine Böttcher - Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.

Sabine Böttcher (Hrsg.) 

zsh-HERBSTTAGUNG 

zur 

Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten 

- 

Tagungsband 1 

Forschungsberichte aus dem zsh 09-4

Die Verantwortung für den Inhalt liegt bei den Autor/innen. 

Zentrum für Sozialforschung Halle e. V. an der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg 

Emil-Abderhalden-Str. 6 

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Internet: http://www.zsh-online.de 

Druck: Druckerei der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg 

Satz: Siegfried Makarskyj 

ISSN 1617-299X 

Alle Rechte vorbehalten

Inhaltsverzeichnis 

3 

Inhaltsverzeichnis 

Seite 

Grußwort zur Herbsttagung 

Thomas Pleye ..........................................................................................................................................5 

Bausteine im Projekt Zukunft 

Michael Thomas.......................................................................................................................................9 

Das Modellprojekt „Bürgerarbeit“ in Sachsen-Anhalt 

Sylvia Kühnel .........................................................................................................................................11 

Bürgerarbeit in Bad Schmiedeberg 

Sabine Böttcher .....................................................................................................................................17 

Bürgerarbeit in Bayern 

Undine Schreiber ...................................................................................................................................29 

Lokale Zusammenschlüsse als Krisenmanagement 

- der Nachwuchskräftepool am Chemiestandort Leuna 

Bettina Wiener .......................................................................................................................................35 

Kooperatives Personalmanagement 

– regionale Fachkräftesicherung und -entwicklung in Arbeitgeberzusammenschlüssen 

Thomas Hartmann ....................................................................................................................................55 

Selbststeuerung in Regionen – Local und Regional Governance 

Leo Baumfeld, Michael Fischer .............................................................................................................63 

Autorenverzeichnis ................................................................................................................. 79 

Programm der Tagung ............................................................................................................81 

Teilnehmerliste der Tagung...................................................................................................... 83 

Bisher veröffentlichte „Forschungsberichte aus dem zsh“ (2009 – 2001)........................................ 85

Grußwort zur Herbsttagung des zsh am 05. November 2009 

5 

Grußwort 

Staatssekretär Thomas Pleye 

Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen-Anhalt 


Schon aus der Tagesordnung der heutigen Konferenz kann man erkennen, dass das 

zsh seit vielen Jahren Themen bearbeitet, die von erheblicher Relevanz für die Lan- 

despolitik sind. Ich nenne hier nur die Schlagworte „Ausbildung von Jugendlichen“, 

„Qualifizierung von Beschäftigten“ und nicht zuletzt auch das Thema „Bürgerarbeit“. 

Das zsh hat dabei die Entwicklung im Land und auch die politischen Ansätze der 

Landesregierung im Bereich der Aus- und Weiterbildung immer konstruktiv kritisch 

begleitet und leistet damit seit Jahren einen wichtigen Beitrag zur Fortentwicklung 

der politischen Instrumente. 

Ich möchte in diesem Zusammenhang auch darauf hinweisen, dass das zsh in Per- 

son von Professor Lutz schon sehr früh auf das Problem der „demografischen Lücke“ 

hingewiesen und damit bei Politik und Verwaltung in Sachsen-Anhalt den Blick für 

demografisch bedingte Probleme der Fachkräftesicherung geschärft hat. Damit ha- 

ben Sie einen wichtigen Beitrag dazu geleistet, dass das Ministerium für Wirtschaft 

und Arbeit rechtzeitig strategische Ansätze entwickeln konnte, mit denen Unterneh- 

men bei der Sicherung ihres Fachkräftebedarfes unterstützt werden können. 

Ich freue mich daher sehr, dass ich heute zu Beginn Ihrer Veranstaltung ein kurzes 

Grußwort an Sie richten darf und möchte diese Gelegenheit nutzen, Ihnen noch ein- 

mal einen ganz kurzen Überblick über unsere Strategie zur Fachkräftesicherung und 

Fachkräfteentwicklung in Unternehmen zu geben. 

Die Fachkräftestrategie des Ministeriums für Wirtschaft und Arbeit ruht insgesamt auf 

drei Säulen: 

1. Säule der Fachkräftestrategie: Betriebliche Ausbildung stärken 

Wesentlicher Ausgangspunkt ist dabei die Eigenverantwortung der Wirtschaft für die 

Sicherung des eigenen Fachkräftenachwuchses durch betriebliche Erstausbildung. 

Die Landesregierung unterstützt die Wirtschaft bei dieser Aufgabe zum einen durch 

Maßnahmen im Vorfeld der Ausbildung. Hier geht es insbesondere darum, dass Ju- 

gendliche die allgemeinbildenden Schulen ausbildungsreif verlassen und bei der Be-

Thomas Pleye 

rufswahl durch flächendeckende Angebote zur Berufsorientierung unterstützt wer- 

den. Ein wichtiges Beispiel dafür ist unser landesweites, gemeinsam mit den Arbeits- 

agenturen durchgeführtes Berufsorientierungsprogramm BRAFO für alle Schülerin- 

nen und Schüler an Sekundarschulen und Förderschulen. 

Auf der anderen Seite unterstützen wir in bestimmten Fällen aber auch Betriebe di- 

rekt bei der betrieblichen Erstausbildung von Jugendlichen. Hier geht es insbesonde- 

re um unser Förderinstrumentarium zur Unterstützung der Verbundausbildung und 

der Förderung von Zusatzqualifikationen, mit dem wir auch Betrieben, die z.B. auf- 

grund einer weitgehenden Spezialisierung eine Vollausbildung in bestimmten Beru- 

fen nur im Verbund mit anderen Betreiben oder mit Bildungsträgern sicherstellen 

können, die Ausbildung von eigenem Fachkräftenachwuchs ermöglichen. 

Da das Angebot betrieblicher Ausbildungsplätze trotz aller Anstrengungen der Wirt- 

schaft in den letzten Jahren noch nicht ausreichte, um allen Lehrstellensuchenden 

einen Ausbildungsplatz anbieten zu können, hat die Landesregierung in den vergan- 

genen Jahre zusätzlich dazu noch außerbetriebliche (APO und LEP) und schulische 

Ausbildungsplätze bereitgestellt. Diese Programme werden in Zukunft nicht mehr in 

der bisherigen Form erforderlich sein. Wir denken allerdings darüber nach, wie wir 

die positiven Erfahrungen, die wir mit den genannten Programmen in den letzten 

Jahren gesammelt haben, zukünftig nutzen können, um Betriebe auch zur verstärk- 

ten betrieblichen Ausbildung von leistungsschwächeren Jugendlichen zu motivieren. 

2. Säule der Fachkräftestrategie: Qualifizierung von Beschäftigten für und in 

Unternehmen unterstützen 

Kernpunkt unserer Aktivitäten ist hier unser Programm zur Qualifizierung von Be- 

schäftigten. Inhaltlich geht es dabei darum, die Wettbewerbsfähigkeit der Unterneh- 

men im Land durch Weiterbildung der Beschäftigten zu verbessern. Konkret werden 

Unternehmen bei der Finanzierung von notwendigen Anpassungsqualifizierungen 

von Beschäftigten an veränderte betriebliche Bedarfe unterstützt. Wir wollen damit 

auch Unternehmen zur Durchführung betrieblicher Qualifizierungsvorhaben und zur 

Entwicklung und Umsetzung betrieblicher Konzepte zur Organisations- und Perso- 

nalentwicklung ermutigen und sie dabei unterstützen. 

Da viele kleine und mittelständische Unternehmen mit dieser Aufgabe überfordert 

sind, setzen wir seit Jahren erhebliche Mittel des Landes und des ESF für spezielle 

6

7 

Grußwort 

Einzelprojekte ein, die Führungskräfte in Unternehmen durch entsprechende Coa- 

ching-, Beratungs- und Weiterbildungsangebote bei der Personal- und Organisa 

tionsentwicklung zu unterstützen. Auch das zsh hat hier in den letzten Jahren seine 

wissenschaftlichen Kompetenzen eingebracht, zum Beispiel um die Weiterbildungs- 

bereitschaft und die Kompetenzentwicklung von Unternehmen im Bereich der Land- 

wirtschaft zu unterstützen, und ich freue mich, dass wir an dieser Stelle auch weiter 

zusammenarbeiten. 

Strategisch ist uns im Zusammenhang mit der Weiterbildung von Beschäftigten noch 

besonders wichtig, dass sich auch die Hochschulen des Landes zukünftig noch stär- 

ker in diesem Bereich engagieren. Wir glauben, dass es notwendig ist, den Know- 

How-Transfer von der Wissenschaft in die Wirtschaft durch Verstärkung der wissen- 

schaftlichen Weiterbildung zu verbessern und haben dazu an allen Hochschulen des 

Landes sogenannte Transferzentren eingerichtet, die den Kontakt zwischen Unter- 

nehmen und Hochschulen unterstützen sollen. Auf Grundlage solcher Kontakte kön- 

nen die Hochschulen Angebote der wissenschaftlichen Weiterbildung entwickeln, die 

dem tatsächlichen Bedarf der Unternehmen entsprechen und daher auch von diesen 

angenommen werden. 

3. Säule der Fachkräftestrategie: Zusätzliche Fachkräftepotentiale erschließen 

Auf die dritte Säule unserer Fachkräftestrategie möchte ich nur noch ganz kurz ein- 

gehen. Hier tragen wir durch verschiedene Ansätze dazu bei, den Kontakt und die 

Kommunikation zwischen fachkräftesuchenden Unternehmen in Sachsen-Anhalt und 

gut ausgebildeten Fachkräften, die hier im Land eine berufliche Perspektive suchen, 

zu verbessern. 

Beispielhaft möchte an dieser Stelle nur auf das Projekt PFIFF hinweisen. Dieses 

zielt auf die Sicherung von Fachkräften für Sachsen-Anhalts Unternehmen. Ange- 

sprochen werden bundesweit potenzielle Fachkräfte, die sich in einer beruflichen 

Aus- und Weiterbildung oder in einer Hoch- und Fachschulausbildung befinden, so- 

wie gut ausgebildete Arbeitnehmer in anderen Bundesländern, die gern in ihre Hei- 

matregion Sachsen-Anhalt zurückkehren würden. PFIFF ist auch ein Informations- 

und Vermittlungsportal für gut ausgebildete Fachkräfte, die Arbeit suchen, und für 

Unternehmen, die dringend Fachkräfte benötigen. PFIFF unterstützt die Fachkräfte 

und die Unternehmen durch Informationen. Allerdings ist PFIFF keine Arbeitsvermitt-

Thomas Pleye 

lung. Das heißt, die Bewerber/innen und die Unternehmen müssen selbst aktiv wer- 

den (z.B. durch Bewerbungen oder durch gezielte Ansprache geeigneter Bewerber 

durch Unternehmen). 

Eine ähnliche Funktion übernehmen die Transfercenter für junge Absolventen der 

Hochschulen. Diese sollen frühzeitig, schon während des Studiums, Kontakte zwi- 

schen zukünftigen Studienabsolventen und Unternehmen der Region herstellen und 

befördern. Damit wollen wir erreichen, dass mehr Absolventen als bisher berufliche 

Chancen in sachsen-anhaltischen Unternehmen erkennen und ergreifen und da- 

durch die Abwanderung hochqualifizierter Fachkräfte verhindert werden kann. 

Damit komme ich zum Schluss meiner Ausführungen. 

Ich hoffe, in meinen Ausführungen wurde deutlich, dass wir der beruflichen Aus- und 

Weiterbildung in den Unternehmen des Landes eine zentrale Bedeutung für die zu- 

künftige Fachkräftesicherung zumessen – auch und gerade in den „turbulenten Zei- 

ten“, die Sie im Titel Ihrer Veranstaltung ansprechen. Wir sind froh, dass die Wirt- 

schaftskrise bisher noch nicht dramatisch auf den Arbeitsmarkt und die Aus- und 

Weiterbildungsbereitschaft der Unternehmen in Sachsen-Anhalt durchgeschlagen 

hat und ich habe daher Anlass zur Hoffnung, dass sich die Unternehmen auch zu- 

künftig nicht von dem richtigen Weg der Fachkräftesicherung durch kontinuierliche 

Aus- und Weiterbildung abbringen lassen werden. 

Ich denke, Sie werden sich im weiteren Verlauf der Veranstaltung - insbesondere im 

zweiten Teil - mit dieser Frage auch wissenschaftlich auseinandersetzen. Dafür wün- 

sche ich Ihnen viel Erfolg, gute Gespräche und eine in jeder Hinsicht interessante, 

angenehme und erfreuliche Herbsttagung. 

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9 


Michael Thomas 

Innovationsverbund Ostdeutschlandforschung 

Die Herbsttagung 2009 des Zentrums für Sozialforschung Halle e.V., die vom Bun- 

desministerium für Bildung und Forschung und dem Innovationsverbund Ostdeutsch- 

landforschung unterstützt wurde, reiht sich ein in eine Reihe von Aktivitäten, 

Workshops und Tagungen des Netzwerks Ostdeutschlandforschung. Gerade in 

jüngster Zeit ist dieser Verbund, zu dem das zsh von Anfang an als aktiver Mitstreiter 

gehört, nicht nur mit Forschungs-, Begleit- und Gestaltungsprojekten in die Regionen 

gegangen; sondern vor allem die komplexen lokalen und regionalen Handlungs- oder 

Steuerungsbedingungen sind direkt in den Fokus geraten: Bei der Frage, ob und wie 

man Umbauprozesse erfassen und gestalten kann, wie man – um an das Tagungs- 

thema anzuknüpfen – in turbulenten Zeiten entsprechend agieren kann, rücken loka- 

le Zusammenhänge und die Vielfalt lokaler Akteure in den Mittelpunkt. Das geschieht 

hier durch die Herbsttagung mit einem gewichtigen thematischen Zuschnitt. 

Die sogenannte Umbruchsthese, also die Annahme, dass wir es sowohl in Ost- und 

Westdeutschland als auch global mit tiefen Umbrüchen eines längst in die Krise ge- 

ratenen Wirtschafts- und Gesellschaftsmodells zu tun haben, war bzw. ist sozusagen 

paradigmatische Setzung für den Innovationsverbund. Neue Ostdeutschlandfor- 

schung heißt dann eben nicht nur und vorrangig den Spuren von Aufholprozessen in 

Ostdeutschland gegenüber Westdeutschland bzw. westdeutschen Regionen zu fol- 

gen, sondern hier wie dort Umbruchsdynamiken zu erfassen und nach Ansatzmög- 

lichkeiten für Gestaltung zu suchen. Worauf haben wir uns einzustellen, wenn – wie 

Burkart Lutz, Nestor des zsh und noch immer aktiver Mitstreiter im Verbund, schon 

vor Jahren betonte – „der Traum von der immerwährenden Prosperität“ zerplatzt ist? 

Diese Frage ist, das zeigen Wissenschaft und Politik, nicht leicht zu beantworten. 

Einige Anregungen und Vorschläge hat der Innovationsverbund bereits vorgelegt 

(www.ostdeutschlandforschung.net), viele Projekte laufen noch. Die gerade für Ost- 

deutschland zentrale Frage der Fachkräftesicherung gehört in den Kompetenzbe- 

reich vom zsh und hat hier schon zu vielen originellen Einschätzungen und Überle- 

gungen geführt. Erst vor einigen Monaten war die „verlorene Generation“ Thema ei- 

ner großen und kontroversen Debatte. Bürgerarbeit und Arbeitgeberzusammen-

Michael Thomas 

schlüsse als zwei zentrale Schwerpunkte dieser Tagung haben Eingang gefunden in 

eine umfassende Initiative und Buchpublikation über kreative Projekte in Ostdeutsch- 

land. Mit demografischen Herausforderungen als auch mit der Finanz- und Wirt- 

schaftskrise gewinnt diese Frage nochmals an Brisanz. Gerade hierin spiegeln sich 

bisher nicht bewältige Umbruchsherausforderungen und zeigen sich Grenzen bloßer 

Reparaturansätze, die weder Menschen in Beschäftigung noch Unternehmen die 

benötigten Fachkräfte bringen. Bei allen Erfolgen in einzelnen Branchen und Berei- 

chen, bei erstaunlicher Krisenfestigkeit vieler ostdeutscher Unternehmen – es zeich- 

net sich überdeutlich eine neue Falle von anhaltender Arbeitslosigkeit und Fachkräf- 

teknappheit ab, die regionaler Expertise und Intervention bedarf. 

Das Netzwerk Ostdeutschlandforschung wurde im Frühjahr 2005 gegründet, der In- 

novationsverbund – als Zusammenschluss der Netzwerkinstitute mit dem Zentrum 

Technologie und Gesellschaft an der TU Berlin – einige Monate später. Die Zusam- 

menarbeit erfolgt mit Universitäten, wissenschaftlichen Einrichtungen und regionalen 

Institutionen weit über den Verbund hinaus. Mit einem Projekt zu Social Capital in 

europäischen Regionen hat der Verbund eine vergleichende europäische Perspekti- 

ve eingenommen, zudem wird hier die direkte Kooperation zwischen Wissenschaften 

und Kunst (Theater) praktiziert. In verschiedenen Projekten und strategisch- 

konzeptionellen Ausarbeitungen wird der Versuch verfolgt, Ostdeutschland zu einem 

Vorreiter werden zu lassen bei der Wende zu einem ressourcensparenden Entwick- 

lungspfad. Mit einem solchen demokratischen, solidarischen und eben an Ressour- 

ceneffizienz ausgerichteten Entwicklungspfad wären vor allem die Umbruchsheraus- 

forderungen zu bewältigen. Formen der Selbstorganisation, nach denen hier auf der 

Tagung gesucht wird, sowie neue Inhalte und Formen von Ausbildung und Qualifizie- 

rung stellen dabei wichtige Voraussetzungen dar. Insofern sollte die Tagung, das 

gehört zu „turbulenten Zeiten“, nicht nur Bilanz und Abschluss sein, sondern Bau- 

stein in einer umfassenden, komplexen Suche nach Zukunft. 

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11 

Sylvia Kühnel 

Projektleiterin, Regionaldirektion Sachsen-Anhalt-Thüringen 

Warum wurde das Konzept „Bürgerarbeit“ entwickelt? 

Bis zum Ende des Jahres 2008 haben die Arbeitslosenzahlen in Deutschland eine 

sehr erfreuliche Entwicklung genommen. Dennoch blieb eine hohe Zahl von lang- 

zeitarbeitslosen Personen weiterhin ohne Beschäftigung – in Sachsen-Anhalt waren 

es rund 40% des gesamten Arbeitslosenbestandes. Die Ursachen hierfür sind man- 

nigfaltig. Zum einen liegen sie bei den veränderten Anforderungen an die Qualifika 

tion der Beschäftigten, zum anderen aber auch an der mit der Dauer der Arbeitslo- 

sigkeit wachsenden Resignation und der damit sinkenden Motivation. 

Die Folgen der Langzeitarbeitslosigkeit sind gravierend und betreffen in besonderem 

Maße auch künftige Generationen. Kinder erleben in vielen Familien nicht mehr die 

Berufstätigkeit als Sinn stiftenden Lebensinhalt. Mit den bekannten Instrumenten der 

Arbeitsmarktpolitik lässt sich dieses Phänomen nicht nachhaltig genug bekämpfen. 

Aus diesem Grund werden mit dem Konzept „Bürgerarbeit“ seit dem Jahr 2006 neue 

Wege erprobt. Das Konzept vereint erstmalig Elemente des „Workfare“ mit der Idee 

eines „Sozialen Arbeitsmarktes“. 

Was ist „Bürgerarbeit“? 

Die Grundidee der „Bürgerarbeit“ besteht in der konsequenten Aktivierung des ge- 

samten Arbeitslosenbestandes bei gleichzeitigem Angebot von gemeinnütziger, so- 

zialversicherungspflichtiger Beschäftigung für diejenigen Menschen, die selbst bei 

guter konjunktureller Lage aufgrund multipler Vermittlungshemmnisse auch mittelfris- 

tig keine Chance am Ersten Arbeitsmarkt haben. 

Nach einem vierstufigen, kaskadierten System wird jedem Arbeitslosen ein auf seine 

individuelle Situation zugeschnittenes Angebot unterbreitet, das die Arbeitslosigkeit 

in absehbarer Frist beendet. 

Zunächst werden in einer ersten Stufe alle Arbeitslosen zu einem Beratungsge- 

spräch in die Agentur für Arbeit bzw. zum Grundsicherungsträger eingeladen. Ziel 

des Gespräches ist die Feststellung der aktuellen Bedarfe und Ressourcen des Kun- 

den im Rahmen eines Profilings. Ist die Nähe zum Arbeitsmarkt erkannt, können wei-


tere Schritte in Richtung der individuellen Integration unternommen werden. Diese 

werden gemeinsam mit dem Kunden besprochen und in der Eingliederungsvereinba- 

rung festgehalten. 

Die Aktivitäten der zweiten Stufe sind ein direktes Ergebnis des Profilings und 

betreffen marktnahe Kunden. Sofern passende Angebote auf dem Ersten Arbeits- 

markt vorhanden sind, werden die entsprechenden Aktivitäten sofort ausgelöst, Er- 

folge konsequent nachgehalten und Misserfolge gemeinsam analysiert. Eigene Be- 

mühungen um einen Arbeitsplatz werden eingefordert und unterstützt, wenn erforder- 

lich, auch durch Beschäftigung begleitende Instrumente der aktiven Arbeitsmarkt- 

politik. 

Sofern das Ergebnis des Profilings einen Bedarf zur Erweiterung der Kenntnisse und 

Fertigkeiten aufzeigt, kommen im Rahmen der dritten Stufe geeignete Maßnahmen 

und Instrumente zum Einsatz, z.B. eine Weiterbildung. Das Angebot dient dem 

Zweck der gezielten Verbesserung der individuellen Vermittlungschancen. Um einen 

größtmöglichen Eingliederungserfolg nach der Weiterbildung zu erzielen, ist die Be- 

rücksichtigung der Bedarfe regionaler Arbeitgeber unerlässlich. 

All denjenigen Arbeitslosen, die durch die Stufen 1 bis 3 nicht in den Ersten Arbeits- 

markt eingegliedert werden konnten bzw. deren Integration auf Grund multipler Prob- 

lemlagen von vornherein auch mittelfristig nicht wahrscheinlich erscheint, wird in der 

vierten Stufe ein Angebot für eine zusätzliche, gemeinnützige Beschäftigungsmög- 

lichkeit, die „Bürgerarbeit“ im engeren Sinne, unterbreitet. Der Einsatz orientiert sich 

so weit als möglich an den Fähigkeiten, Fertigkeiten und Kenntnissen des Einzelnen. 

Ausgewählt werden ausschließlich sozialversicherungspflichtige Tätigkeiten in ge- 

meinnützigen Bereichen wie z.B. in Vereinen, Kirchen oder in der Seniorenbetreu- 

ung. Das sind Arbeiten, die ohne „Bürgerarbeit“ nicht erledigt würden. 

Um eine Substitution bestehender Arbeitsplätze und die Beschränkung der örtlichen 

Wirtschaft, etwa durch eine Reduzierung des Auftragsvolumens, zu verhindern, ist es 

wichtig, alle regionalen Arbeitsmarktakteure zu vernetzen und an der Entscheidung 

über die Einrichtung von gemeinnützigen Beschäftigungsplätzen zu beteiligen. 

Es wird ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis – mit Ausnahme 

der Beiträge zur Arbeitslosenversicherung – begründet. Die wöchentliche Arbeitszeit 

beträgt 30 Stunden und lässt damit Raum für eigene weitere Aktivitäten zur Arbeit- 

12


suche, ggf. auch für eine tätigkeitsbezogene Qualifizierung, denn „Bürgerarbeit“ ist 

keine „Einbahnstraße“. Die persönlichen Fortschritte werden von den Vermittlungs- 

fachkräften regelmäßig analysiert und Möglichkeiten der Unterstützung für eine nun 

näher ins Blickfeld gerückte Integration in den Ersten Arbeitsmarkt geprüft. 

Wo und wie wurde das Konzept „Bürgerarbeit“ bisher erprobt? 

Das Konzept „Bürgerarbeit“ wird seit November 2006 in Bad Schmiedeberg (Land- 

kreis Wittenberg) erprobt. Ab Februar 2007 folgte Barleben (Bördekreis), ab Juli 2007 

die Orte Gerbstedt und Kelbra im Landkreis Mansfeld-Südharz sowie Hecklingen im 

Salzlandkreis. Darüber hinaus wurde die „Bürgerarbeit“ von Juli 2007 bis zum Som- 

mer 2009 auch in Schmölln (Kreis Altenburger Land) erprobt. Weitere Modelltests 

wurden ab 2008 in drei bayerischen Standorten mit vergleichsweise hoher Arbeitslo- 

sigkeit durchgeführt. 

Im ersten Förderzeitraum wurde die vierte Stufe im rechtlichen Rahmen der §§ 260 

ff. SGB III ausgestaltet; seit dem zweiten Förderjahr wird der Beschäftigungszu- 

schuss (§ 16e SGB II) für den Rechtskreis SGB II genutzt. 

Das Land Sachsen-Anhalt beteiligt sich seit dem Projektstart an der Finanzierung; 

aktuell werden 25% des Arbeitgeberbruttolohns sowie die entstehenden Sachkosten 

übernommen. Der Freistaat Thüringen hatte ebenfalls Anteil an der Finanzierung des 

Modelltests in Schmölln und begleitet auch weiterhin die Förderung der erhalten ge- 

bliebenen zusätzlichen Arbeitsplätze. 

Welche Ergebnisse und Erfahrungen resultieren aus der bisherigen Modeller- 

probung? 

Innerhalb der Stufen 1 und 2 haben sich an allen Modellstandorten mehr als 20 Pro- 

zent der Arbeitslosen binnen weniger Wochen in reguläre Beschäftigung abgemel- 

det, selbst in Regionen mit sehr schwieriger Arbeitsmarktsituation wie Sangerhau- 

sen. Ursächlich hierfür war zum Teil auch die Einengung der Zeiträume für Tätigkei- 

ten in der Schattenwirtschaft. 

An allen Modellstandorten wurde die Arbeitslosigkeit um mehr als 50 Prozent ge- 

senkt. 

13


Abbildung 1 

400 

350 

300 

250 

200 

150 

100 

50 

0 

Sep 06 

Nov 06 

Entwicklung der Arbeitslosigkeit in bespielhaften Modellstandorten der 

"Bürgerarbeit" 

Jan 07 

Mrz 07 

Mai 07 

Jul 07 

Sep 07 

Nov 07 

Jan 08 

Mrz 08 

Mai 08 

Jul 08 

Sep 08 

Nov 08 

Jan 09 

Mrz 09 

Bad Schmiedebg Gerbstedt Kelbra 

14 

Mai 09 

Jul 09 

Sep 09 

Mit der Teilnahme am Erwerbsleben verbessert sich auch die soziale und gesell- 

schaftliche Teilhabe. Dadurch gewinnen die Betreffenden neues Selbstwertgefühl 

und Motivation für die weitere Stellensuche. Dass der Eingliederungserfolg kein Ein- 

zelfall ist, zeigen die bisherigen Erfahrungen an allen Modellstandorten – im Schnitt 

haben etwa zehn Prozent der ehemals Chancenlosen zwischenzeitlich eine Tätigkeit 

auf dem Ersten Arbeitsmarkt aufgenommen, weitere fünf bis zehn Prozent haben mit 

einer Qualifizierung auf den neu erworbenen Kenntnissen und Fertigkeiten aufge- 

setzt. 

Die Analyse einer Grundgesamtheit von (ehemals) Arbeitslosen in Bad Schmiede- 

berg über einen Zeitraum von November 2006 bis zur Gegenwart ergab eine bestän- 

dige Einsparung von 35 - 38 Prozent der zum Projektstart gezahlten passiven Leis- 

tungen (Arbeitslosengeld II – Regelleistung und Leistungen für Unterkunft und Hei- 

zung).


Gesamtfiskalisch funktioniert das Konzept annähernd kostendeckend, wie auch die 

Evaluation durch das Zentrum für Sozialforschung Halle belegt. 

Wie ist der aktuelle Stand für eine weitere Umsetzung des Konzeptes in der 

Praxis? 

Im Abschlussbericht der Studie „Umsetzung des Workfare – Ansatzes im BMWi- 

Modell für eine Existenz sichernde Beschäftigung“ vom Mai 2008, erstellt vom Institut 

zur Zukunft der Arbeit (IZA), wurden das Konzept und die bisherige Erprobung sehr 

positiv bewertet und angeregt, „Bürgerarbeit“ im Rahmen eines kontrollierten Expe- 

riments mit zeitlicher Begrenzung in einer oder mehreren Großstädten einzuführen. 

Das Projekt fand Eingang in den Koalitionsvertrag innerhalb der Kapitel „Aktive Ar- 

beitsmarktpolitik“ und „Effizienzsteigerung bei den Arbeitsmarktinstrumenten“. Hier- 

nach wird die Koalition die Voraussetzungen dafür schaffen, dass neue Lösungsan- 

sätze wie die „Bürgerarbeit“ ab Beginn der Arbeitslosigkeit erprobt werden können. 

Der Sorge vieler Menschen vor Abstieg und Überforderung soll begegnet werden, 

indem marktgerechte Arbeitsplätze gefördert werden statt Arbeitslosigkeit zu finan- 

zieren. 

15


16


Finanzierung von Arbeit statt Arbeitslosigkeit - 

17 


Ein Projekt zur Integration von Langzeitarbeitslosen seit November 2006 

Sabine Böttcher 

Zentrum für Sozialforschung Halle e.V. 

Inhaltlich schließt sich dieser Beitrag an das Referat von Frau Kühnel von der Regio- 

naldirektion Sachsen-Anhalt Thüringen an und wird die dort schon aufgezeigten 

Grundlagen und Voraussetzungen des Projektes Bürgerarbeit nicht noch einmal be- 

leuchten. In diesem Artikel sollen einige andere Aspekte des Modellversuches „Bür- 

gerarbeit in Bad Schmiedeberg“ präsentiert werden. Das Zentrum für Sozialfor- 

schung Halle hat dieses Projekt von Beginn an wissenschaftlich begleitet und evalu- 

iert. Die Evaluationsphase verlief von November 2006 bis Frühjahr 2008. Trotz Ab- 

schluss der Evaluation im Frühjahr 2008 wurde das Projekt weiterhin beobachtet und 

die Befragungsreihe fortgesetzt. 

Was will Bürgerarbeit? 

„Arbeitslose Menschen, die selbst bei guter Konjunkturlage 

keine Chancen am ersten Arbeitsmarkt haben, 

sollen im gemeinnützigen Bereich sozialversicherungspflichtig beschäftigt werden.“ 

So heißt es im „Qualitätssiegel Bürgerarbeit“ des Magdeburger Kreises (2006). 

Die Ursachen dieser zumeist langfristigen Chancenlosigkeit am ersten Arbeitsmarkt 

sind vielfältig und nicht immer im persönlichen Umfeld der Betroffenen zu suchen. 

Einige wären zum Beispiel ein höheres Alter, ein nicht mehr passender Beruf, feh- 

lende öffentliche und private Mobilität, Wohneigentum und eine sichere Beschäfti- 

gung des Partners, wodurch die Bereitschaft, die zumeist lebenslang gewohnte Re- 

gion zu verlassen, zusätzlich gesenkt wird. 

Die sozialversicherungspflichtigen Beschäftigungen, die Bürgerarbeit bietet, müssen: 

• zusätzlich 

• marktfern und 

• sinnvoll für die Region oder die Kommune sein. 

Aber dazu später mehr.


Zuerst soll die Region Bad Schmiedeberg, die hier im Mittelpunkt steht, kurz näher 

vorgestellt werden. 

Bad Schmiedeberg 

Bad Schmiedeberg ist ein kleines Städtchen mit 4200 Einwohnern. Es liegt im Her- 

zen des Naturparkes Dübener Heide im Osten Sachsen-Anhalts. Seit 1878 ist Bad 

Schmiedeberg Kurort und kennzeichnet sich durch eine landschaftlich-reizvolle, aber 

industriefreie Umgebung. 

Zur Entwicklung der Arbeitslosigkeit 

Vor Projektbeginn, im September 2006, lag die Arbeitslosenquote bei knapp 16 Pro- 

zent. Durch Bürgerarbeit sank die Arbeitslosenquote auf sechs Prozent und blieb bis 

zum Beginn diesen Jahres auf diesem Niveau. 

Sowohl durch die Auswirkungen der Wirtschaftskrise, aber vermutlich auch aufgrund 

personeller Umstellungen im Projekt Bürgerarbeit stieg die Arbeitslosigkeit auf etwa 

acht Prozent im Frühjahr 2009. Infolge formal-rechtlicher Regelungen gab es für Per- 

sonen aus dem SGB-III-Bereich keine Möglichkeit mehr, in Bürgerarbeit zu verblei- 

ben. Zwar wurden allen Betroffenen andere Maßnahmen angeboten, aber einige 

konnten oder wollten diese nicht in Anspruch nehmen. 

1. Das Projekt Bürgerarbeit, seine Akteure und Prozesse 

Die Akteure 

Die Hauptakteure, die sich für das Projekt „Bürgerarbeit“ an einen gemeinsamen 

Tisch setzten, waren: 

• das Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen-Anhalt, 

• die gemeinsame Arbeitsgruppe „Bürgerarbeit“ der Agentur für Arbeit und der 

ARGE Wittenberg, 

• die Stadt Bad Schmiedeberg als Kommune, in der das Projekt durchgeführt 

werden sollte, 

• die als Arbeitgeber fungierenden ausgewählten Trägergesellschaften, mit de- 

nen die Agentur für Arbeit und die ARGE Wittenberg schon langjährig in ande- 

ren arbeitsmarktpolitischen Projekten gut zusammenarbeitete, 

18

19 


• die sogenannten „Einsatzstellen“, also die Arbeitsplätze der Bürgerarbeiter, 

die durch die zwei Träger und die Stadt Bad Schmiedeberg aquiriert wurden 

sowie 

• Vertreter der lokalen Wirtschaft. 

Übersicht 1: Akteure 

regionale Agentur regionale ARGE 

Gemeinsame Arbeitsgruppe 

„Bürgerarbeit“ 

Lokale Wirtschaft 

Medien 

Von außen wurde das Projekt, vor allem im ersten Jahr, sehr genau von der Bevölke- 

rung der Stadt und des Landkreises und den Medien beobachtet. 

Schließlich dürfen als unmittelbare HAUPTAKTEURE für den Erfolg des Projektes 

natürlich die Bürgerarbeiterinnen und Bürgerarbeiter selbst nicht vergessen werden. 

Zwischen den Akteuren des Projektes Bürgerarbeit bestanden und bestehen große 

Abhängigkeiten. Die Rahmenbedingungen des Projektes waren durch die gesetzli- 

chen, zumeist arbeitsmarktpolitischen Bestimmungen vorgegeben, innerhalb dieses 

Rahmens waren aber alle Akteure mehr oder weniger gleichberechtigt. Um erfolg- 

reich zu sein, mussten und müssen sie miteinander reden, einander zuhören und 

aufeinander zugehen – sie verhandeln und handeln miteinander. Diese Aushand- 

lungsprozesse sollen im Folgenden – sowohl in ihrer zeitlichen als auch in ihrer in- 

haltlichen Ebene – etwas ausführlicher beschrieben werden. 

Die Aushandlungsprozesse 

Bürgerarbeit 

„Arbeitgeber“ 

Träger 1 

Die Hauptaufgaben des Projektes liegen dabei schon in den Händen der Agentur 

für Arbeit und der ARGE, sind aber von ihnen allein weder durch Anweisung noch 

durch Kontrolle und Sanktionierung lösbar. 

Land Sachsen-Anhalt 

Träger 2 

Kommune 

Stadt Bad Schmiedeberg 

„Einsatzstellen“ 

Bevölkerung 

Bürgerarbeiter/innen


Die sonst deutlich hierarchisch voneinander getrennt agierenden Akteure sind in Pro- 

jekten wie Bürgerarbeit zu offenen, weitestgehend hierachiefreien Aushandlungspro- 

zessen gezwungen, da der Erfolg nur durch freiwilliges Engagement, Kooperation 

und Einsatz aller am Prozess Beteiligten erreicht werden kann. Trotzdem müssen 

bestimmte Weisungsrechte beachtet werden, wie die Prüfung der angebotenen Bür- 

gerarbeitsstellen und die Kontrolle der Einhaltung der Tätigkeitsbereiche. 

Im Projektverlauf waren verschiedene Aushandlungsprozesse, die terminlich nicht 

immer getrennt voneinander verliefen, notwendig. 

Nachdem die Projektidee „geboren“ war, gab es zuerst eine Reihe von Gesprächs- 

runden ( 1) zur Organisation und Finanzierung von Bürgerarbeit zwischen dem 

Land Sachsen-Anhalt und der regionalen Agentur für Arbeit und der entsprechenden 

ARGE. 

In diese Gespräche wurden dann ( 2) die ausgewählte Kommune, die Stadt Bad 

Schmiedeberg und zwei Trägergesellschaften, die als Arbeitgeber fungieren sollten, 

einbezogen. In mehreren Runden wurden die Projektidee und deren potentielle Um- 

setzung vorgestellt, diskutiert und die Organisations- und Umsetzungsstrukturen 

ausgehandelt. Zu diesem Zeitpunkt wurden mögliche Einsatzfelder noch nicht kon- 

kret benannt und eingegrenzt. 

In der nachfolgenden Phase ( 3) suchten die als Arbeitgeber fungierenden Träger- 

gesellschaften und die Stadt Bad Schmiedeberg in Absprache mit der Arbeitsgruppe 

der Agentur und ARGE nach potentiellen Einsatzstellen für die Bürgerarbeiter/innen. 

Seitens der Träger und der Kommune wurden diese potentiellen Einsatzstellen über 

die Projektidee und deren Organisation informiert ( 2). 

Auch zwischen den Trägern fanden Aushandlungsprozesse über die potentiellen 

Einsatzstellen statt. ( 3). 

Die Träger und die Kommune „übergaben“ an die Arbeitsgruppe der ARGE eine 

Übersicht über potentielle Einsatzstellen für die Bürgerarbeiter. Diese Arbeitsberei- 

che wurden diskutiert, auf die entsprechenden Kriterien wie Zusätzlichkeit, Martkfer- 

ne und Sinnhaftigkeit hin bewertet und entweder in den möglichen Einsatzkatalog 

aufgenommen oder gestrichen. Dieser Prozess ( 4) erfolgte nicht am Schreibtisch, 

sondern in Diskussion mit dem Land, mit Vertretern der lokalen Wirtschaft und mit 

den als Arbeitgeber fungierenden Trägern und der Kommune. 

20

21 


In den darauffolgenden Gesprächsrunden wurden die ausgewählten Einsatzstellen 

von der Arbeitsgruppe der Agentur und ARGE über das Projekt und seine Struktur 

detailliert informiert, die Auswahl der Einsatzstellen und die Anforderungen an die 

erlaubten Tätigkeiten vorgestellt ( 5). 

Sowohl mit den Trägern als auch mit den ausgewählten Einsatzstellen wurden die 

notwendigen Kontrollmechanismen zur Sicherstellung der Marktferne der Tätigkeiten 

diskutiert ( 6). Diese Kontrollfunktion übernahm in der ersten Projektphase eine 

Projektmanagementgruppe aus drei ausgewählten Bürgerarbeitern, welche als Ver- 

bindung zwischen der Agentur/ARGE auf der einen Seite und den Trägern, ihren 

Einsatzstellen und den Bürgerarbeitern vor Ort auf der anderen Seite fungieren soll- 

te. Diese Projektmanagementgruppe diente sowohl der Aquirierung neuer Einsatz- 

stellen und der Kontrolle der Einhaltung der Tätigkeitsbereiche als auch als An- 

sprechpartner für alle Belange der Bürgerarbeiter/innen. Gleichzeitig führten aber 

sowohl die Arbeitsgruppe „Bürgerarbeit“ der Agentur/ARGE als auch die Träger und 

die Kommune selbstständig Kontrollen der Einsatzstellen durch. 

Übersicht 2: Akteure 

regionale Agentur regionale ARGE 

Gemeinsame Arbeitsgruppe 

„Bürgerarbeit“ 

3. Mögliche 

Einsatzfelder 

4. Marktferne 

d. Einsatzfelder 

Lokale Wirtschaft 

PM 

„Arbeitgeber“ 

Träger 1 Träger 2 

3 

Diese Aushandlungsprozesse stellen an alle Beteiligten hohe Anforderungen be- 

züglich der Offenheit, der Flexibilität und des Engagements. 

4 

1. Organisation, Finanzierung 

6. Kontrolle, Ansprechpartner 

2. Projektidee und Organisation 

5. Projektidee, Anforderungen, Struktur 

4. 

3 

Land Sachsen-Anhalt 

Kommune 

Stadt Bad Schmiedeberg 

6. 

3 

6. 

„Einsatzstellen“


Aushandlungsprozesse und ihre Anforderungen 

Als wichtigste Anforderungen an alle Beteiligten kristallisierten sich in der Evaluation 

des Projektes vor allem sieben Punkte heraus: 

(1) Eine transparente Zielformulierung und Zielorientierung scheint in diesen 

Prozessen von besonderer Bedeutung zu sein. Allen Akteuren muss zu jedem Zeit- 

punkt des Projektes verständlich sein, WELCHES Ziel WIE erreicht werden soll. Die 

Orientierung auf dieses Ziel muss immer wie neu erfolgen und gegebenenfalls ver- 

änderten Strukturen angepasst werden. 

Eine wichtige Voraussetzung sind dabei (2) Projektarbeit- und Teamfähigkeit. Alle 

Beteiligten müssen zusammenarbeiten, Ideen einbringen, einander zuhören, Kom- 

promisse eingehen und aufeinander Rücksicht nehmen. 

Dabei verlangen diese Prozesse von den Akteuren (3) Offenheit, Flexibilität und 

Kreativität. Die Bereitschaft zur Offenheit ist insbesondere gefordert in der Kontrolle 

der Tätigkeitsbereiche, Flexibilität bei der Überwindung nicht vorhersehbarer Schwie- 

rigkeiten und Kreativität bei der Suche nach neuen Wegen, um Langzeitarbeitslose 

einer Region vor allem sozial besser integrieren zu können. 

Dazu ist ein (4) hohes Engagement aller Beteiligten und (5) die Bereitschaft zur 

Übernahme von Verantwortung notwendig. 

Allen Beteiligten wurde dabei ein hohes Maß an (6) Verhandlungs- und Kompro- 

missbereitschaft abverlangt. Niemand in diesem Projekt besaß ein alleiniges Wei- 

sungsrecht, sondern war immer auf die Unterstützung und Mitarbeit der anderen Ak- 

teure mit angewiesen. Für den Erfolg der Aushandlungsprozesse war dabei insbe- 

sondere eine (7) positive Feedback-Verarbeitung notwendig, um die Vorstellungen 

aller Akteure aufzunehmen und ihren Erwartungen weitestgehend gerecht werden zu 

können. 

Wie konnten diese hohen Anforderungen erfolgreich umgesetzt werden? Eine wichti- 

ge Rolle spielt dabei die Hierarchie der Akteure in diesem Projekt. 

22

Hierarchie der Akteure 

23 


Die zentrale, von oben nach unten verlaufende Hierarchie mit einem weisungsbe- 

rechtigten Organ, wie sie in vielen Projekten üblich ist, konnte aufgrund der besonde- 

ren Anforderungen des Projektes und der damit verbundenen immer wiederkehren- 

den lokalen Aushandlungsprozesse nicht greifen. 

Sowohl die in festen hierarchischen Strukturen anweisenden Organe (Agentur für 

Arbeit, ARGE) als auch die in solchen Strukturen untergeordneten, ausführenden 

Organe (Träger, Einsatzstellen) mussten zum Erfolg dieses Projektes Verhandlungs- 

bereitschaft zeigen und Verantwortung übernehmen und besaßen die Freiheit, Ent- 

scheidungen zu treffen. Alle saßen, weitestgehend gleichberechtigt, an einem runden 

Tisch. Ein Hauptergebnis der Evaluation war: Eine zentrale Steuerung hätte das Pro- 

jekt „Bürgerarbeit“ von vornherein zum Scheitern verurteilt. 

Einen der wichtigsten Inhalte dieser Aushandlungsprozesse bildeten die Tätigkeits- 

bereiche der Bürgerarbeiter/innen. 

Tätigkeitsbereiche der Bürgerarbeiter/innen 

Nicht nur die Anforderungen an die Akteure in den Aushandlungsprozessen, sondern 

auch die Anforderungen an die Tätigkeitsbereiche der Bürgerarbeiter/innen sind 

enorm hoch. 

Die Forderungen nach Marktferne der Tätigkeiten bei gleichzeitigem Anspruch an 

Sinnhaftigkeit und Zusätzlichkeit sowie (regionalem) Nutzen der Tätigkeiten ver- 

langen immer wiederkehrende Aushandlungsprozesse. Diese sind abhängig von den 

lokalen und regionalen Entwicklungen und gerade deshalb nicht von oben steuerbar 

und nur begrenzt zu beeinflussen. 

Die Einschätzung, ob eine Tätigkeit marktfern oder marktnah ist, ist vor allem von der 

Strukturstärke und der regionalen Entwicklung abhängig. Marktferne Tätigkeiten in 

strukturschwachen, finanziell armen Regionen können durchaus in strukturstarken, 

finanziell gut gestellten Regionen zu den marktnahen Tätigkeiten gehören. Vor allem 

deshalb ist es notwendig, in regelmäßigen Abständen die Entwicklungskraft der Re- 

gion neu zu bestimmen, die Tätigkeitsbereiche zu überprüfen und insbesondere bei 

Veränderungen in der regionalen Entwicklung über die Tätigkeitsbereiche neu zu 

diskutieren, zu verhandeln und zu entscheiden.


2. Das Projekt Bürgerarbeit und die Bürgerarbeiter/innen 

Im Folgenden sollen ausgewählte Ergebnisse der Evaluation zu den Bürgerarbei- 

ter/innen im Mittelpunkt stehen. 

Die Evaluationsphase lief, wie anfangs schon kurz angeführt, von November 2006 

bis zum Frühjahr 2008. In dieser Zeit gab es mehrere Gesprächsrunden mit Vertre- 

tern des Landes Sachsen-Anhalt, der Agentur für Arbeit und der ARGE. Allen vor Ort 

beteiligten Akteure – die Kommune, die Träger, die Einsatzstellen und die Bürgerar- 

beiter – wurden zweimal in qualitativen Interviews befragt. 

Die ersten Bürgerarbeiter/innen begannen mit ihrer Tätigkeit im Dezember 2006. Die 

erste Befragung aller Bürgerarbeiter fand im März/April 2007 und die Zweite im No- 

vember 2007 statt. Zu diesem Zeitpunkt befanden sich sowohl Langzeitarbeitslose 

aus dem SGB-II und dem SGB-III-Bereich in Bürgerarbeit. 

Ab Januar 2009 entfiel die Berechtigung für Bürgerarbeit für Personen aus dem 

SGB-III-Bereich. Auch aus diesem Grund, aber vor allem aus Neugier, wie es im Pro- 

jekt weiterging, befragten wir außerhalb der Evaluation im Juni 2009 knapp die Hälfte 

aller noch im Projekt beteiligten Bürgerarbeiter/innen und Einsatzstellen sowie die 

beiden Träger, die Kommune, die zuständige ARGE und die Regionaldirektion Sach- 

sen-Anhalt Thüringen ein drittes Mal. 

Bürgerarbeiter/innen und ihre Motive für Bürgerarbeit 

In der Erstbefragung der Evaluation im März/April 2007 fragten wir nach den Motiven 

für die Aufnahme von Bürgerarbeit. 

84 Prozent der Bürgerarbeiter/innen gaben an, „endlich wieder Arbeit zu haben“ 

sei für sie das Hauptmotiv gewesen. 64 Prozent fühlten sich wieder gebraucht und 

58 Prozent fanden, das Bürgerarbeit wichtig ist, in dem Sinne, dass Leistungen für 

die Region und die Kommune, die allen zu Gute kommen, erbracht werden. Erst an 

vierter Stelle wurde die „finanzielle Verbesserung“ genannt, die allerdings nur auf 

die Bürgerarbeiter/innen zutraf, die zum SGB-III-Bereich gehören, also vor Bürgerar- 

beit keine Leistungen bezogen, vor allem deshalb, weil das Einkommen des Partners 

über der Leistungsgrenze lag. 

Keine Wahl gehabt zu haben, Bürgerarbeit also annehmen zu müssen, gaben zu 

diesem Zeitpunkt elf Prozent der Befragten an. 

24

Die Anforderungen und Belastungen durch Bürgerarbeit 

25 


Zu allen drei Befragungszeitpunkten wurden die Bürgerarbeiter/innen um eine Ein- 

schätzung der Belastungen und Anforderungen, die sich aus ihrer Tätigkeit ergeben, 

gebeten. Alle Belastungen und Anforderungen wurden als niedrig (2) bis eher niedrig 

(3) eingeschätzt. 

Übersicht 3: Anforderungen und Belastungen (1 = sehr niedrig, 6 = sehr hoch) 

Arbeitsorganisatorische 

Belastungen 

Körperliche 

Anforderungen 

Gesundheitliche 

Belastungen 

2,00 

2,06 

2,06 

2,59 

2,37 

2,58 

2,33 

2,95 

3,32 

März/April 2007 November 2007 Juni 2009 

1 2 3 4 5 6 

Die geringste Rolle spielten dabei die arbeitsorganisatorischen Belastungen, also 

diejenigen, die sich vor allem aus Arbeitsort, Arbeitszeit und Arbeitsweg ergeben. 

Sichtbar wird, dass im Verlauf von der ersten zur zweiten Befragung, also von März 

zu November 2007, sowohl die körperlichen Anforderungen als auch die gesund- 

heitlichen Belastungen als zunehmend empfunden wurden. Dies erstaunt nicht. 

In der ersten Phase, der Einarbeitungsphase (Dezember 2006 – März 2007) muss- 

ten sich die Bürgerarbeiter/innen neuen Tätigkeiten stellen, sich einarbeiten und sich 

mit neuen Anforderungen auseinandersetzen. Zu diesem Zeitpunkt wurden sie in 

ihren Einsatzstellen sehr eng betreut und begleitet. 

Im Verlauf des Projektes, praktisch nach Ende der Einarbeitungsphase im März/April 

2007 wurde von ihnen zunehmend selbstständigeres Arbeiten erwartet, was für nicht 

wenige von Ihnen eine nicht unbedingt neue, aber doch lange nicht erfahrene Anfor- 

derung darstellte. Gleichzeitig brachten sich viele von ihnen stärker in ihre Tätigkeit 

ein, füllten ihre Aufgaben kreativer aus und mit zunehmenden Selbstbewusstsein 

übernahmen sie auch mehr Tätigkeiten ohne ständige Kontrolle und Anleitung. 

Der Rückgang der empfundenen körperlichen Anforderungen im Zeitraum von No- 

vember 2007 zu Juni 2009 lässt sich vor allem mit der abgeschlossenen Gewöhnung


an die anstehenden Arbeiten erklären. Die Bürgerarbeiter/innen sind sozial integriert, 

kennen ihre Aufgaben genau und erfüllen diese weitestgehend ohne direkte Anlei- 

tung. 

Bei den gesundheitlichen Belastungen spielen neben den Anforderungen der Tätig- 

keiten auch die Unsicherheit über die Weiterführung des Projektes eine nicht zu ver- 

nachlässigende Rolle. Viele Bürgerarbeiter/innen zeigten sich im November 2007 

stark verunsichert bezüglich ihrer zukünftigen Tätigkeit, da zu diesem Zeitpunkt noch 

nicht feststand, ob das Projekt ab Januar 2009 weitergeführt wird oder nicht. 

Im Juni 2009 war diese Verunsicherung noch nicht so stark zu spüren, aber ange- 

sprochen wurde die Frage zur Weiterführung des Projektes von fast allen Bürgerar- 

beiter/innen. Auch die Einsatzstellen betonten zu beiden Befragungszeitpunkten, 

dass diese Unsicherheit mit zunehmender Nähe des Jahresende immer stärker bei 

den Bürgerarbeiter/innen zu spüren sei und auch die Einsatzstellen stark beschäftigt. 

Vielleicht könnte hier durch eine stärkere Einbeziehung der Kommune und der Trä- 

ger in die Bemühungen um die Weiterführung von Bürgerarbeit etwas Unsicherheit 

genommen werden. 

Nach der Frage zu den Anforderungen und Belastungen interessierte natürlich auch 

die Zufriedenheit der Bürgerarbeiter/innen. 

Die Zufriedenheit der Bürgerarbeiter/innen 

Insgesamt zeigt sich in fast allen Bereichen eine erstaunlich hohe Zufriedenheit der 

Bürgerarbeiter/innen. 

Die höchste Zufriedenheit zeigte sich – in der folgenden Übersicht nicht mit abgebil- 

det - bei der Partnerschaft mit 8,47 Punkten im Juni 2009. An zweiter Stelle, kurz da- 

hinter und deutlich vor den anderen Bereichen, liegt die Zufriedenheit mit der Arbeit. 

Die Ursache für die leichte Abnahme der Zufriedenheit in diesem Bereich von No- 

vember 2007 zu Juni 2009 sehen wir vor allem in den notwendigen Umsetzungen 

von Bürgerarbeiter/innen in andere Einsatzstellen zu Beginn des Jahres durch den 

Wegfall der Bürgerarbeiter/innen aus dem SGB-III-Bereich. 

26

27 


Übersicht 4: Zufriedenheit (0 = niedrigste … 10 = höchste Zufriedenheit) 

Arbeit 

Leben allgemein* 

Haushaltseinkommen 

Individualeinkommen 

5,92 

5,56 

5,56 

5,48 

5,82 

5,81 

7,69 

7,72 

8,41 

8,72 

8,63 

Juni 2009** 

November 2007 

März/April 2007 

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 

Die Zufriedenheit mit den erzielten Einkommen (sowohl Haushalts- als auch Indivi- 

dualeinkommen) ist deutlich geringer. Die Abnahme der Zufriedenheit bei den Indivi- 

dualeinkommen lässt sich auch durch den Wegfall der Personen aus dem Rechts- 

kreis SGB III erklären, da für diese ja das Einkommen aus Bürgerarbeit ein echtes 

zusätzliches Einkommen darstellte, für Personen aus dem Rechtskreis SGB II das 

Einkommen aber nur geringfügig über dem früheren Arbeitslosengeld liegt. 

Deutlich sichtbar wird, dass die Arbeit an sich einen höheren zufriedenheitstiftenden 

Wert darstellt als das Einkommen. Dies zeigte sich auch in der Auswertung der Fra- 

ge nach dem Nutzen, also danach, was Bürgerarbeit den Bürgerarbeiter/innen gibt 

Der Nutzen für die Bürgerarbeiter/innen und die Einsatzstellen 

An erster Stelle wurden von allen Bürgerarbeiter/innen selbstwertsteigernde Faktoren 

wie „ich fühle mich gebraucht“, „ich werde anerkannt“, „ich gehöre wieder dazu“ ge- 

nannt. Diese Selbstwertsteigerung, die damit verbundene soziale Integration und 

Anerkennung sind von besonders hohem Wert – vor allem für diejenigen, die in Bür- 

gerarbeit beschäftigt sind, aber auch für die Region und damit letztlich natürlich auch 

für die Gesamtgesellschaft eines Landes. Selbstwert, soziale Integration und Zufrie- 

denheit sind eng miteinander verbundene Faktoren, die das Lebensklima, die soziale 

Atmosphäre eines regionalen Raumes nachhaltig bestimmen. 

Der Erhalt und die Erhöhung ihres Humankapitals durch den Abruf von altem und 

dem Aufbau von neuem Wissen, das Sammeln von Arbeitserfahrungen und durch


die tägliche Auseinandersetzung mit gestellten Aufgaben und Anforderungen bildet 

einen weiteren Nutzen für die Bürgerarbeiter/innen, den sie während ihrer Arbeitslo- 

sigkeit nicht erfahren haben. 

Für einige Bürgerarbeiter/innen ergab sich eine deutliche Verbesserung ihrer Ar- 

beitsmarktposition und sie schafften den Übergang in den ersten Arbeitsmarkt. 

Bisher sind offenbar alle Bürgerarbeiter/innen, die während der Projektphase einen 

Arbeitsplatz auf dem ersten Arbeitsmarkt fanden, noch immer dort beschäftigt. 

Doch nicht nur die Bürgerarbeiter/innen, sondern auch die Einsatzstellen und damit 

insbesondere die Region Bad Schmiedeberg konnten einen nicht zu vernachlässi- 

genden Nutzen für sich erreichen: Neben der mit dem Einsatz der Bürgerarbei- 

ter/innen verbundenen Arbeits- und Zeitentlastung für Beschäftigte und/oder Ver- 

einsmitglieder konnten einige Einsatzstellen ihr Leistungsangebot aufrechterhalten 

und/oder erweitern. Andere Einsatzstellen erprobten für sich neue Beschäftigungs- 

formen und alle Einsatzstellen gewannen neue Erfahrungen und vor allem Sicher- 

heiten bei der Integration geförderter Beschäftigter in den Arbeitsalltag. Insgesamt 

stellten die Einsatzstellen deutlich unter Beweis, dass sie als verlässlicher Partner 

für die Stadt, die Agentur und ARGE sowie Träger bereit sind, Investitionen in Sozi- 

alkapital zu leisten und soziale Verantwortung für die Menschen, insbesondere für 

die Langzeitarbeitslosen ihrer Regionen zu übernehmen. 

28


29 


Ein innovatives Konzept zur Senkung von Arbeitslosigkeit im Freistaat Bayern 

Undine Schreiber 

Projektleiterin, Regionaldirektion Bayern 

Das Projekt „Bürgerarbeit“ hat sich in bisher zehn Modellstandorten in Sachsen- 

Anhalt, Thüringen und Bayern als erfolgreiches und anerkanntes Konzept zur nach- 

haltigen Reduzierung von Arbeitslosigkeit bewährt. In allen Modellregionen ging die 

Arbeitslosigkeit nachweisbar dauerhaft zurück. Aufbauend auf der Konzeption aus 

Sachsen-Anhalt konnte das Projekt durch die konsequente Weiterentwicklung und 

Anpassung des Konzepts an regionale Gegebenheiten mit ebenso guten Ergebnis- 

sen in den drei bayerischen Städten mit vergleichsweise hoher Arbeitslosenzahl - 

Weiden, Hof und Coburg - umgesetzt werden. Denn: Es sollte Arbeit statt Arbeitslo- 

sigkeit finanziert werden. 

Die Grundidee der Bürgerarbeit besteht in der konsequenten Aktivierung des gesam- 

ten Arbeitslosenbestandes unabhängig von dessen Rechtskreiszugehörigkeit. 

Gleichzeitig wird denjenigen Menschen eine zusätzliche sozialversicherungspflichtige 

Beschäftigung angeboten, die trotz guter konjunktureller Lage auch mittelfristig keine 

Chance am Ersten Arbeitsmarkt haben werden. Die Devise lautet: Jeder erhält ein 

Angebot und zwar eines, das auf seine individuelle Situation zugeschnitten ist. 

Über ein vierstufig kaskadiertes System wird jedem Arbeitslosen so ein Angebot un- 

terbreitet. Dazu werden in einer ersten Stufe alle Arbeitslosen zu einem Beratungs- 

gespräch in die Agentur für Arbeit bzw. zum Grundsicherungsträger eingeladen. Ziel 

des Gesprächs ist die Feststellung der aktuellen Bedarfe und Ressourcen des Kun- 

den. Ist die Nähe zum Arbeitsmarkt bestimmt, können weitere Schritte in Richtung 

der individuellen Integration unternommen werden. In einer zweiten Stufe werden die 

marktnahen Kunden durch eine individuelle intensive Beratung so rasch wie möglich 

vermittelt. Sofern ein Bedarf für eine Erweiterung der Kenntnisse und Fertigkeiten 

deutlich wurde, kommen im Rahmen der dritten Stufe geeignete Maßnahmen und 

Instrumente, zum Beispiel Weiterbildungsangebote, zum Einsatz, die mit den regio- 

nalen Arbeitgebern abgestimmt sein sollten. Erst wenn geförderte und eigene Aktivi- 

täten nicht zum Ziel führten, wird im Rahmen der vierten Stufe die „Bürgerarbeit“ als 

zusätzliche sozialversicherungspflichtige Beschäftigungsalternative offeriert.


Der Einsatz in der „Bürgerarbeit“ orientiert sich an den Fähigkeiten und Kenntnissen 

des Einzelnen. Die Beschäftigungsfelder werden nach strengsten Maßstäben ausge- 

sucht, so dass „Bürgerarbeit“ keine regulären Beschäftigungsverhältnisse substituiert 

und die regionale Wirtschaft auch anderweitig nicht beeinträchtigt. Dabei haben die 

bisherigen Erfahrungen gezeigt, dass es möglich ist, eine ausreichende Zahl von 

Stellen zu akquirieren, um den Arbeitslosen, die derzeit keine Chance auf dem Ers- 

ten Arbeitsmarkt haben, eine sinnvolle Tätigkeit zu ermöglichen. 

Die zielgerichtete Gesprächsführung mit dem Kunden und das Engagement hinsicht- 

lich einer konsequenten Beratung sind erfolgsentscheidend. Hierfür ist es vorteilhaft, 

dass die Integrationsfachkräfte Grundkenntnisse des Personalrechts besitzen, um 

insbesondere auch in Bezug auf Arbeitszeugnisse und deren Wirkungen beraten zu 

können. Unter der sorgfältigen Berücksichtigung der persönlichen Situation des Ein- 

zelnen wird durch stringente Nutzung des operativen Programms der Arbeitsagentur 

bzw. des Grundsicherungsträgers das Ziel der schnellstmöglichen Integration in den 

Ersten Arbeitsmarkt verfolgt. 

Es ist wichtig, beim Kunden zur Veränderungsmotivation anzuregen. Der Kunde soll- 

te die derzeit bestehende Situation seiner Arbeitslosigkeit als seinen Job verstehen. 

Er muss diese Situation also so gut beherrschen lernen, wie er in seinem zukünftigen 

Job arbeiten möchte. Die Veränderung muss als Chance aufgefasst werden. 

Quelle: Vera Birkenbihl 

30

31 


Die „Arbeit am Bürger“ ist ein komplexes Konstrukt und kann demnach kein Projekt 

der Arbeitsverwaltung allein sein. Unmittelbar Beteiligter sollte deshalb die Kommune 

oder der Landkreis mit einem eigenen Projektverantwortlichen sein, der die Kommu- 

ne bzw. den Landkreis in den regelmäßig tagenden Lenkungsausschüssen zur Ab- 

stimmung verschiedenster Maßnahmen und Aktionen vertritt. Teilnehmer dieses 

Gremiums sind jeweils die Projektverantwortlichen der Arbeitsagentur, des Grundsi- 

cherungsträgers, der Kommune sowie der Regionaldirektion Bayern. Der Turnus soll- 

te im Einvernehmen festgelegt und nicht zu weit gefasst sein, um gegebenfalls noch 

rechtzeitig Steuerungsmaßnahmen ergreifen zu können. 

Die Kommune bzw. der Landkreis kann einen direkten Beitrag zum Projekt und damit 

auch zu dessen Erfolg beisteuern. Vor allem können sie unterstützend wirken durch: 

• die Erstellung einer aktuellen Sozialraumanalyse, um Schwerpunkte der Stadt 

zu erarbeiten, 

• die Schaffung von Maßnahmen zur Verbesserung der Infrastruktur, 

• die Optimierung der sozialintegrativen Leistungen insbesondere die Einrichtung 

einer flexiblen Kinderbetreuung und kurze Wartezeiten für einen Termin bei der 

Schuldner- und Suchtberatung, 

• die Optimierung der Zusammenarbeit der Jugend-/Erziehungshilfe mit den An- 

geboten der Arbeitsverwaltung – zum Beispiel durch eine Kopplung von Ju- 

gendhilfeplan und Eingliederungsvereinbarung, 

• eine Erweiterung der Schulsozialarbeit und der Analysen an der ersten Schwel- 

le des Überganges von der Schule in den Beruf, 

• die Einrichtung niederschwelliger Maßnahmen und Streetwork sowie 

• die Einrichtung zusätzlicher Beschäftigungsmöglichkeiten. 

Um tatsächlich zu gewährleisten, dass durch die zusätzlichen Beschäftigungsplätze 

keine regulären Arbeitsplätze verdrängt werden, bietet es sich an, einen Beirat unter 

unmittelbarer Beteiligung der Kammern und Gewerkschaften einzurichten. Als güns- 

tig stellte sich die Einrichtung eines Arbeitskreises innovativer Unternehmer heraus. 

Über diesen wurden im „Stille-Post-Verfahren“ die regionalen Unternehmer besser 

über das Projekt, dessen Inhalte und wie sie das Vorhaben unterstützen können in- 

formiert, als dies in verschiedenen Zusammenkünften und Medienberichten möglich 

war. So ist es auch nicht verwunderlich, dass einige Unternehmer erklärten, selbst 

einen Beitrag für das Projekt leisten zu wollen und einen Bürgerarbeiter einstellten.


War zu Beginn noch Skepsis vorhanden, stellte sich nach relativ kurzer Zeit Zufrie- 

denheit ein. Die Bürgerarbeiter waren fleißig und hilfsbereit und die fest eingestellten 

Fachkräfte konnten intensiver ihren ureigentlichen Aufgaben nachgehen. Bei einigen 

Unternehmern besteht so nun die Überlegung, diesen Bürgerarbeitern trotz ihrer 

zwar verringerten, aber noch bestehenden Einschränkungen einen festen Arbeitsver- 

trag anzubieten und weitere Bürgerarbeiter einzustellen. 

Verschiedene Beispiele aus den Modellstandorten haben gezeigt, dass Bürgerarbeit 

keine Einbahnstraße oder Endstation ist. Die Erwerbsfähigkeiten und Qualifikationen 

bleiben erhalten, können (wieder) aufgebaut oder erweitert werden. Über die Bürger- 

arbeit werden die gesundheitlichen und sozialen Folgekosten einer Erwerbslosigkeit 

gemindert und die sozialen Beziehungen der ehemals arbeitslosen Menschen stabili- 

siert. Über diese positiven – finanziell nicht eindeutig quantifizierbaren – Nebeneffek- 

te der Beschäftigung in Bürgerarbeit erhöhen sich nicht nur das Selbstwertgefühl und 

die persönliche Motivation. Der ehemals Arbeitslose erhält sich durch diese aner- 

kannte Arbeit seine Würde und fasst Mut, sich mit Unterstützung der Integrations- 

fachkraft wieder für dem Ersten Arbeitsmarkt zu bewerben. Durch die geänderte 

Ausstrahlung werden die Reaktionen darauf weniger ablehnend sein, und selbst Ab- 

sagen können besser verarbeitet werden. 

Die Nutzung des gesamten regionalen Netzwerkes und dessen Erweiterung ist dem- 

nach der entscheidende Baustein für den Projekterfolg. Konsequent werden alle Be- 

teiligten eingebunden und Schnittstellen optimiert. Dafür ist es notwendig, dass alle 

Akteure an einem Strang ziehen, in die gleiche Richtung mit möglichst ähnlicher 

Kraftanstrengung. 

Alle Beteiligten: 

• Kunden und Mitarbeiter, 

• direkte Kooperationspartner wie Kommune oder Landkreis, aber auch: 

o das Bundesamt für Migration und Flüchtlinge (Sprachkurse), 

o das Bayerische Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung, Familie und 

Frauen (insbesondere ESF-Maßnahmen und AMF-Projekte), 

• die Regierung (Investitionsförderungen), 

• Bildungsträger (enge Abstimmung mit Arbeitgeber, damit nicht am Markt vorbei 

qualifiziert wird), 

32

• Arbeitgeber, 

33 


• Gewerkschaften und Kammern (auch erforderliche Gremien wie ARGE-Beirat, 

Verwaltungsausschuss, Personalrat etc.), 

• ServiceCenter (z.B. Terminierungen und Outbound-Aktionen), 

• Wohlfahrtsverbände und Vereine (z.B. niederschwellige Maßnahmen und zu- 

sätzliche Beschäftigungsalternativen) 

• sowie die Öffentlichkeit (= Bewusstseinssteigerung in der Region) 

arbeiten ganz gemäß dem Motto „Wer alleine arbeitet, addiert, wer zusammen arbei- 

tet, multipliziert!“ gemeinsam. Grundvoraussetzung ist dazu selbstverständlich, die 

regionale Wirtschaftslage und das soziale Umfeld des Projektgebiets umfassend zu 

kennen, um aktiv – und nicht reaktiv – auf die Projektpartner zugehen zu können. 

Wichtig ist, dass alle Arbeitsmarktpartner eng zusammen arbeiten. Durch das Projekt 

und die dadurch aufgebauten Netzwerke entsteht ein „Wir-Gefühl“ aller Beteiligten. 

Menschen nach langer Arbeitslosigkeit Hoffnung zu geben und sie mit einem unter- 

schriebenen Arbeitsvertrag zu verabschieden, ist größte Bestätigung jedes einzelnen 

Mitarbeiters.

34 

Kommune/Landkreis 

Maßnahmen zur Verbesserung der 

Infrastruktur, 

z.B. Aufbau des Tourismus 

Maßnahmen zur Optimierung der 

Nutzung sozialintegrativer Leistungen 

Einrichtung niedrigschwelliger Maßnahmen 

z.B. Jugendprojekte im 

Rahmen von Arbeitsgelegenheiten 

Schaffung zusätzlicher Arbeitsplätze 

im Rahmen von 

§ 16e SGB II, Arbeitsgelegenheiten in 

Entgeltvariante und § 421 h SGB III 

Bürgerarbeit in Bayern – Einbindung aller Beteiligten 

Agentur für Arbeit, 

Arbeitsgemeinschaft Beteiligte Dritte 

Stufe 1 

Aktivierung der Bewerber 

Stufe 2 

Intensivierung der Vermittlungsaktivitäten 

Stufe 3 

Einsatz geeigneter Maßnahmen und Instrumente 

Stufe 4 

Akquise zusätzlicher 

Beschäftigungsmöglichkeiten 

Servicecenter 

Arbeitgeber; 

Gewerkschaften/Kammern 

AM-Gespräche 

Außendienste zum AG 

Abstimmung mit örtlichem AM 

Bildungsträger 

Einrichtung neuer Qualifizierungsmaßnahmen 

Qualitätssteigerung vorhandener 

Maßnahmen 

öffentliche Träger/Arbeitgeber 

Arbeitsgelegenheiten (SGB II; in 

Mehraufwands- oder Entgeltvariante) 

§ 16e SGB II 

ABM und § 421h SGB III 

Förderung 

Gewinnung zusätzlicher Fördermittel: 

Bund: § 16e SGB II, Arbeitsgelegenheiten in Entgeltvariante, BAMF (Einrichtung zusätzlicher Sprachkurse) 

EU/ Land Bayern/ Regierung: ESF, AMF, EFRE 

Wohlfahrtsverbände/Kirchliche Einrichtungen 

Undine Schreiber

Lokale Zusammenschlüsse - Nachwuchskräftepool 

Lokale Zusammenschlüsse als Krisenmanagement - 

der Nachwuchskräftepool am Chemiestandort Leuna 

35 

Bettina Wiener 

Zentrum für Sozialforschung Halle e.V. 

Mit der sich verstärkenden Rezession zum Jahreswechsel 2008/2009 und der sich 

daraus ergebenden rückläufigen Geschäftsentwicklung und unsicheren Auftragslage 

vieler Unternehmen kam es auch zu einer Abnahme der Berufsausbildungsaktivität 

am Chemiestandort Leuna. Es wurde zum Frühjahr 2009 berichtet, dass die Krisen- 

erfahrung in vielen Unternehmen sowohl die Ausbildungsbereitschaft als auch das 

Übernahmeverhalten nach Berufsausbildungsabschluss stark beeinträchtigt hat. 

Zeitgleich gingen dieselben Unternehmen davon aus, dass bei einer Neubelebung 

der Wirtschaft in der nächsten Zeit die Fachkräftesicherung in ihren Betrieben deut- 

lich schwieriger wird. Ihnen war bewusst, dass sie die jungen Facharbeiter, in deren 

Ausbildung sie viel Geld und Zeit investiert haben, eigentlich am Standort halten und 

ihnen Zukunftsperspektiven bieten müssten, statt sich von ihnen nach Ausbildung- 

sende zu trennen. Sie sahen aber keine Lösung für dieses Dilemma. 

In eben jener Situation hat sich, initiiert durch die TVS Personalservice GmbH am 

Chemiestandort Leuna, ein Konsortium von sechs Zeitarbeitsunternehmen gefunden, 

das für Nachwuchskräfte eine Brücke zwischen Ausbildung und Beschäftigung baut. 

Der eingeschlagene Lösungsweg beruht auf einer Idee, die 2003 in einer ähnlichen 

Notlage zur Fachkräftesicherung entwickelt wurde. Die TVS Personalservice GmbH 

gründet nun im Mai 2009 mit Unterstützung anderer Zeitarbeitsfirmen und den neuen 

Anforderungen entsprechend angepasst zum zweiten Mal einen so genannten 

Nachwuchskräftepool am Chemiestandort Leuna. 

In dem nachfolgenden Text geht es um Kooperationsmodelle zur Beschäftigungssi- 

cherung. Dabei soll auf fünf Punkte eingegangen werden. Als erstes wird der Frage 

nachgegangen, ob wir aus ostdeutschen Krisenerfahrungen lernen können (1). Im 

Weiteren wird der Nachwuchskräftepool von der Idee bis zur realen Umsetzung (2) 

als ein Kooperationsmodell zur Beschäftigungssicherung (3) vorgestellt. Daran an- 

schließend wird das Für und Wider von Poollösungen (4) diskutiert. Und zum 

Schluss folgt ein Plädoyer für Lokale Zusammenschlüsse als Krisenmanagement (5).


1. Können wir aus ostdeutschen Krisenerfahrungen lernen? 

Einer der beiden diesjährigen Nobelpreise für Wirtschaft wurde an Elinor Ostrom 

(Professorin für Politikwissenschaft an der Indiana University Bloomington) vergeben, 

für ihre wissenschaftliche Arbeit zu der Frage, wie man gemeinsame Ressourcen 

vernünftig und nachhaltig bewirtschaftet. Diese Vergabe ist ein beredtes Beispiel für 

den Zeitgeist der Diskussionen um lokale Governance. 

In Ostroms Forschungserkenntnissen sind weder der Markt noch die Kollektivierung 

Garanten dafür, dass mit kollektiven Ressourcen sinnvoll umgegangen wird. Ihr 

deutscher Kollege Hegselmann von der Universität Bayreuth (Inhaber des Lehrstuhls 

Philosophie) sagt dazu: "Es ist manchmal der Markt, der hilft. Manchmal die Kollekti- 

vierung und manchmal eben eine lokale Lösung. Patentrezepte funktionieren nicht - 

die Vorort-Bedingungen bestimmen, welche Lösung die richtige ist.“ (idw 2009) 

So ist an unterschiedlichen Stellen und in verschiedenen Kontexten zu beobachten, 

dass in lokalen und regionalen Initiativen neuartige Formen der im öffentlichen Inte- 

resse liegenden Leistungen entstehen. Es ist zu erwarten, dass die Zahl und Vielfalt 

dieser neuen Formen der Leistungserbringung deutlich zunehmen wird – nicht zuletzt 

im Zusammenhang mit den offenkundigen Funktionsproblemen wichtiger Teile der 

Arbeitsmarkt- und Sozialpolitik und dem hieraus resultierenden, rasch wachsenden 

Reform- und Innovationsdruck. Hier erfordern neue Herausforderungen neue Wege. 

Das Zustandekommen und Funktionieren dieser öffentlichen Leistungen setzt in er- 

heblichem Maß das Zusammenwirken verschiedener koordinierter Initiativen, Ver- 

handlungen und Vereinbarungen voraus. An der Konzeption und an der Erbringung 

der Leistung, gegebenenfalls auch an der Ergebniskontrolle, sind Akteure verschie- 

dener Art und unterschiedlicher rechtlicher Stellung aktiv beteiligt. Dies können Be- 

hörden ebenso wie Verbände und Vereine, aber auch Einrichtungen sein, die auf 

anderen Feldern üblicherweise privatwirtschaftlich handeln. 

Wichtige Voraussetzung zum Gelingen solcher Initiativen ist, dass sich die an der 

Leistungserbringung beteiligten Akteure bereits kennen. Erfahrungen in der Zusam- 

menarbeit zwischen den Unternehmen und enge informelle Beziehungen der Partner 

sind somit sehr förderlich. (Becker u. a. 2007) Das heißt, räumliche, soziale und öko- 

nomische Nähe sowie ausreichendes Vertrauen zwischen den Akteuren ist ein un- 

bedingtes Erfordernis. Der Start solcher Initiativen erfordert von einem nennenswer- 

36

37 


ten Teil der beteiligten Akteure besondere Leistungen, und mit ihrer Initiierung kön- 

nen sich erhebliche PR-Bemühungen verbinden (Baumfeld 2007, S.3). 

Aktivitäten der hier interessierenden Art tragen zumeist Kampagnencharakter und 

sind in aller Regel zeitlich befristet. Der Nachwuchskräftepool ist beispielsweise ein 

Weg zur Lösung des temporären Konfliktes zwischen dem aktuellen Überangebot an 

hochmotivierten jungen Fachkräften, die den Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt 

nicht oder nur sehr mühselig bewältigen und dem morgigen Bedarf an qualifizierten 

und erfahrenen Fachkräften, der aufgrund des Geburtenrückganges schwer zu be- 

wältigen sein wird (Wiener 2005). 

Erfahrungen bei der Erbringung dieser öffentlichen Leistungen wurden in den letzten 

Jahren bereits vermehrt in den neuen Bundesländern gesammelt, in denen sich die 

Problemlagen häuften, so dass Veränderungen und Eigeninitiativen besonders gebo- 

ten erschienen. Diese Aktivitäten entstanden und entstehen vor allem dort, wo Logi- 

ken und Strukturen bereits brüchig geworden sind oder doch zumindest Störungen 

und funktionale Defizite erkennen lassen. Aus den Erfahrungen, die gerade die ost- 

deutsche Gesellschaft in den Umbruchszeiten gesammelt hat, lässt sich das eine 

oder andere in Zeiten der Krise sinnvoll übertragen. Der Nachwuchskräftepool ist ein 

Beispiel dafür. 

2. Vom Modell zur Wirklichkeit 

Der Einsatz von flexiblen Beschäftigungsmodellen wie dem Nachwuchskräftepool 

war zum Zeitpunkt seiner Erstgründung im Jahr 2003 personalwirtschaftlich noch 

relatives Neuland. Erste Beispiele für zwischenbetriebliche Poolmodelle fanden sich 

damals für Deutschland beispielsweise bei einer Tochterfirma der Bayer AG („Jobac- 

tive“), bei Randstad Deutschland („Arbeitskräftepool Metall“) oder bei der Bankpower 

GmbH, die den Pool „Secretary and Assistant Management“ im Rahmen der Arbeit- 

nehmerüberlassung koordinierte. (Stalitza, Tscheulin 2002) Außerdem gab es erste 

Bemühungen in Deutschland, sogenannte „Groupements d´Employeurs“, zu Deutsch 

„Arbeitgeberzusammenschlüsse“, (tamen 2003) ins Leben zu rufen. 

Das explizite Ziel im Nachwuchskräftepool war und ist es, kleinen und mittelständi- 

schen Unternehmen bei der Überwindung von strukturellen Strategiedefiziten zu hel- 

fen. Diese bestehen darin, dass Unternehmen einen zukünftigen Fachkräftebedarf 

bereits benennen können, aber aus einer strukturellen Notlage heraus sich nicht im 

Stande sehen, rechtzeitig dafür Vorsorge zu leisten.


In diese Situation gerieten Ende der neunziger Jahre viele Unternehmen in den neu- 

en Bundesländern, als abzusehen war, dass etwa ein Viertel aller Beschäftigten in 

den nächsten zehn Jahren in Rente gehen wird, und zwar zu einem Zeitpunkt, zu 

dem die extrem geburtenschwachen Jahrgänge der Anfang neunziger Jahre in das 

Berufsausbildungssystem eintreten. Damit war ein Nachwuchskräftemangel durch 

die sogenannte demografische Falle 1 vorprogrammiert, auf den es zu reagieren 

galt. 

Die demografischen Turbulenzen mit zunehmenden Abwanderungstendenzen junger 

Ostdeutscher machten es dringend notwendig, nach Unterstützungsstrukturen zu 

suchen und einen Brückenschlag von der Ausbildungsplatzlücke in den neunziger 

Jahren zu der Fachkräftelücke zehn Jahre später zu finden. Anfang 2000 wurde in 

einem vom BMBF finanzierten Projekt mit dem Namen GENIUS ein solches Brü- 

ckenmodell entwickelt. 

Ursprünglich war vorgesehen, dass mehrere Firmen am Chemiestandort Leuna ge- 

meinsam einen Nachwuchskräftepool zur Absicherung zusätzlichen Fachkräftebe- 

darfes ins Leben rufen und organisieren. Die Kooperationsversuche der einzelnen 

Firmen gestalteten sich jedoch schwierig, da die Mutterfirmen der am Standort an- 

sässigen Tochterunternehmen in fast allen Fällen ihren Sitz im Ausland hatten und 

somit sehr unterschiedliche Interessenlagen verfolgten. 

Allerdings standen die Personalleiter wie auch die Betriebsräte am Chemiestandort 

Leuna von Anfang an aufgeschlossen und problembewusst dem Thema gegenüber, 

so dass sehr rasch nach alternativen Wegen der Zusammenarbeit in einem Pool ge- 

sucht wurde. 

Als sehr nützlich erwiesen sich zwei Netzwerke, die seit der Wendezeit am Chemie- 

standort aktiv sind. Es handelt sich dabei um einen sogenannten Personalleitertreff 

und einen Betriebsrätekreis. Beide Netzwerke treffen sich unabhängig voneinander 

in relativ regelmäßigen Abständen und besprechen personalwirtschaftliche und be- 

1 Mit der Umstrukturierung der Unternehmen im ostdeutschen Transformationsprozess haben sich 

sehr altershomogene Belegschaftsstrukturen herausgebildet, bei denen sich die Mitarbeiterzahlen 

besonders auf die älteren Jahrgänge zwischen 40 und 50 konzentrierten. Da über viele Jahre 

hinweg keinerlei Ersatzbedarf in den Unternehmen bestand (denn nach der umfangreichen Umsetzung 

der Vorruhestandsregelungen Anfang der 90er Jahre verließ kaum noch jemand aus Altersgründen 

die Unternehmen), konnten auch keine jungen Fachkräfte eingestellt werden. Ab ca. 

2010, wenn die damals 40- bis 50-jährigen Beschäftigten in großen Quanten in die Rente eintreten, 

wird es in den neuen Bundesländern zu einem massiven Fachkräftebedarf kommen und zwar 

genau zu dem Zeitpunkt, zu dem die geburtenschwachen Jahrgänge der frühen neunziger Jahre 

in die Berufsausbildung eintreten und sich am Arbeitsmarkt bewerben. (Lutz u. a. 1999) 

38

39 


schäftigungsrelevante Fragen, die sie firmenübergreifend diskutieren. In diesen 

Gremien hatte das Projekt die Möglichkeit, das Thema der demografischen Falle und 

als Lösungsansatz den Nachwuchskräftepool vorzustellen. 

Wichtig war außerdem, dass es am Chemiestandort eine Zeitarbeitsfirma gab, die 

Leunaer TVS Personalservice GmbH, die das Vertrauen vieler Firmen bereits genoss 

und mit diesen schon verschiedentlich zusammenarbeitete. Die TVS Personalservice 

GmbH sprang ein, als kein Unternehmerverbund für die jugendlichen Nachwuchs- 

kräfte zusammenkam und gründete eine eigene Betriebsstätte, in der das Modell des 

Nachwuchskräftepools in modifizierter Form umgesetzt werden konnte. Dort wurden 

über Bedarf ausgebildete junge Fachkräfte eingestellt und bis zu dem Zeitpunkt be- 

schäftigt, zu dem sie von einem der Entleihunternehmen am Chemiestandort auf- 

grund eines steigenden Arbeitskräftebedarfs (meist durch Arbeitskräfteabgang in 

Rente) gebraucht wurden. Die Unternehmen wussten, dass sie die gut ausgebildeten 

jungen Fachkräfte nach dem zunehmenden Abgang ihrer Beschäftigten in Rente 

dringend benötigen würden, und die TVS Personalservice GmbH schlug die Brücke. 

3. Der Nachwuchskräftepool als ein Beschäftigungsmodell 

Die Jugendlichen wurden aus dem Nachwuchskräftepool an Unternehmen des Che- 

miestandortes, zum Beispiel bei Ausfällen der Stammbelegschaft durch Krankheit, 

Urlaub, Weiterbildung und Mutterschutz oder für zusätzliche Aufträge verliehen. 

Durch den Arbeitseinsatz erhielten die Betriebe Gelegenheit, die jungen Fachkräfte 

kennenzulernen und schrittweise an die zukünftigen Aufgaben heranzuführen. 

In dem Pool konnten über drei Jahre konstant 20 bis 25 Jugendliche 2 beschäftigt 

werden. In auftragsarmen Zeiten sollten die Jugendlichen berufsgerecht und be- 

triebsgemäß weitergebildet werden. Dazu kam es allerdings aufgrund der relativ 

starken Arbeitsnachfrage recht selten. Die meisten Jugendlichen wurden nach spä- 

testens ein bis zwei Jahren endgültig von einem der Unternehmen in eine unbefriste- 

te Vollzeitstelle übernommen. 

Die Jugendlichen, die nicht in einem der kooperierenden Unternehmen untergekom- 

men waren, erhielten von der TVS Personalservice GmbH ein Beschäftigungsange- 

2 Insgesamt konnten damals durch den Nachwuchskräftepool 60 gut ausgebildete junge Fachkräfte in 

Chemieberufen für den Standort erhalten werden. Wenn man bedenkt, dass die Ausbildung einer 

Chemielaborant/-in zu dieser Zeit beispielsweise ca. 17.600 EUR kostete (Walden 2003), wird 

deutlich, welcher Abfluss von Bildungsinvestitionen in andere Regionen zu dieser Zeit passierte.


bot, um dort ihre berufliche Zukunft am Chemiestandort Leuna aufbauen zu können. 

Somit wurden allen Jungfacharbeitern von Anfang an Langfristperspektiven zur Be- 

schäftigung in der Region aufgezeigt. 

Da der Pool sehr großen Wert auf eine gute Qualität seiner Nachwuchskräfte legte, 

war der Anreiz zu einer längerfristigen Arbeitsperspektive genauso wichtig wie die 

tarifliche Entlohnung, bei der man sich an den Haustarifvertrag der InfraLeuna GmbH 

am Standort anlehnte. 

Die Umsetzung des Nachwuchskräftepools vollzieht sich in vier Arbeitsschritten, die 

hier noch einmal beispielhaft nachgezeichnet werden: 

(1) Bedarfsanalyse, 

(2) Aufklärungsarbeit und Verständigung über die Interessen der potentiellen 

Partner, 

(3) Klärung rechtlicher Fragestellungen für Unternehmen, Träger und Arbeit- 

nehmer, 

(4) Trägerkonstitution. 

(1) Da sich der Nachwuchskräftepool auf den Personalbedarf mehrerer Unternehmen 

stützt, ist neben Vertrauen und Initiative eine präzise Bedarfsanalyse eine wesentli- 

che Voraussetzung für das Gelingen des Kooperationsvorhabens. Auf der Grundlage 

einer Bestandsaufnahme und Bedarfsuntersuchung kann damit die Notwendigkeit 

des Vorhabens begründet und dessen Dimension besser quantifiziert werden. Das 

ermöglicht eine präzisere Umsetzung des Vorhabens, was gleichzeitig die Chancen 

der Bereitschaft vieler Unternehmen erhöht, sich in einem solchen Projekt zu enga- 

gieren. Anhand einer Personalbedarfsanalyse (die sich in dem beschriebenen Bei- 

spiel auf die vorhersehbaren Austritte von Beschäftigten aus Altersgründen in den 

nächsten fünf bis zehn Jahren stützte) wird die Zahl der notwendigen Poolarbeits- 

kräfte in den erforderlichen Berufen für die Region und Branche ermittelt. 

Diese Informationen sind wichtig, um zum einen den Einsatz der Jugendlichen in den 

Unternehmen reibungslos organisieren, zum anderen den Nachwuchskräften mög- 

lichst zeitnah Übernahmechancen in eines der Unternehmen aufzeigen zu können 

und dadurch die Attraktivität des Pools zu erhöhen. Entscheidend ist bei der Pla- 

nung, Verbindlichkeiten für alle Beteiligten (die Entleihunternehmen, die Verleihfirma 

und die Leiharbeitskräfte) herzustellen. 

40

41 


(2) Um die potentiellen Verbündeten für das Kooperationsziel zu gewinnen, ist Auf- 

klärungsarbeit und Verständigung über die Interessen der einzelnen Partner 

notwendig. Mit den Arbeitgeber- und Arbeitnehmervertretern der potentiell beteiligten 

Unternehmen muss die Umsetzung des geplanten Vorhabens diskutiert werden. 

Da es sich beim Nachwuchskräftepool nicht nur um die Sicherung einzelunternehme- 

rischer Interessen handelt, sondern der Pool auch ein Instrument gegen die massive 

Abwanderung gut qualifizierter Fachkräfte der betroffenen Regionen ist, erfüllt er 

auch eine gesamtgesellschaftliche Aufgabe. Aus diesem Grund wurden zur Unter- 

stützung das Bundesministerium für Bildung und Forschung in der Konzeptionsphase 

des Nachwuchskräftepools sowie die Bundesanstalt für Arbeit und das Wirtschafts- 

und Arbeitsministerium in Sachsen-Anhalt in der Umsetzungsphase mit einbezogen. 

(3) Bei der Erarbeitung eines rechtlichen Rahmens für den Beschäftigungspool ergibt 

sich eine Vielzahl von Anforderungen, die in Einklang gebracht werden müssen, da 

drei Interessengruppen mit unterschiedlichen Erwartungen an die Umsetzung der 

Poolidee herantreten. Aus Unternehmensperspektive ist es wichtig, die jungen Ar- 

beitnehmer nach den betrieblichen Erfordernissen einzusetzen und im Bedarfsfall 

zeitnah aus dem Pool entleihen zu können. Übernahmeverpflichtungen gegenüber 

den Jungfacharbeitern werden in der Regel dann erst sehr kurzfristig eingegangen. 

Aus der Trägerperspektive ist die Frage des Zugriffs auf die Arbeitnehmer aus dem 

Beschäftigtenpool regelungsbedürftig – insbesondere die Ausgestaltung von „Entleih- 

rechten“ und „Entleihverpflichtungen“. Entscheidend sind natürlich auch die Fragen 

zur Finanzierung des Pools. So sollten im genannten Beispiel die Nachwuchskräfte 

in Nichtbeschäftigungszeiten unter anderem mit Mitteln der Arbeitsverwaltung wei- 

terqualifiziert werden. In der Arbeitnehmerperspektive werden die Interessen der 

beteiligten Nachwuchskräfte berührt, wenn es um die Entlohnung, die Einbindung in 

betriebliche Mitbestimmungsstrukturen und die Ausgestaltung der Arbeitsverträge 

geht. Da die Beschäftigung im Pool letztlich auf die Begründung eines Anschlussar- 

beitsverhältnisses abzielt, wäre es zweckmäßig, wenn die Arbeitnehmer relativ 

schnell in ein dauerhaftes Beschäftigungsverhältnis wechseln können. 

Unter diesen Voraussetzungen wird folgende Grundkonzeption für eine Poollösung 

empfohlen: 

Es wird ein juristisch selbstständiger Träger konstituiert, der mit einer definierten An- 

zahl von Nachwuchskräften, die sich aus der vorhergehenden Bedarfsanalyse ergibt,


Arbeitsverträge schließt. Die Poolzugehörigkeit der Beschäftigten wird optimalerwei- 

se für einen Zeitraum von etwa zwei bis drei Jahre (möglichst nicht länger) geplant. 

Die Leitung liegt grundsätzlich beim Träger, der Coachingfunktionen wahrnimmt und 

in Nichtbeschäftigungszeiten Fortbildungen für die Nachwuchskräfte anbietet oder 

vermittelt. Die Nachwuchskräfte werden von den beteiligten Unternehmen kontinuier- 

lich – über mehrere Wochen oder Monate – eingesetzt. An die Poolzugehörigkeit 

sollte sich ein Arbeitsverhältnis in den Übernahmeunternehmen anschließen, das 

den Arbeits- und Vertragsbedingungen der bereits im Unternehmen Beschäftigten 

entspricht. 

Wichtig ist zudem, dass sich die Umsetzung in den rechtlichen Rahmen einfügt, den 

das Arbeitnehmerüberlassungsgesetz und andere arbeitsrechtliche Vorschriften bil- 

den (vgl. dazu Pauli, H. 2002). 

(4) Eine erfolgversprechende Trägerkonstitution kann nach folgenden Regeln auf- 

gebaut werden: Für die Umsetzung muss ein geeigneter Koordinator gefunden wer- 

den, der die Zusammenarbeit organisiert, moderiert und gegebenenfalls als Mediator 

fungiert. Es ist günstig, wenn der Koordinator nicht aus einem der kooperierenden 

Unternehmen kommt, damit er bei Konflikten leichter vermitteln kann und nicht unter 

den Verdacht der Vorteilsnahme steht. Der Koordinator muss sich in der Region aus- 

kennen, guten Kontakt zu den Unternehmen pflegen und deren Vertrauen besitzen 

bzw. zügig aufbauen können. 

Schwerpunkte der Arbeit des Koordinators sind die Akquisition von Unternehmen 

und deren genaue Bedarfsermittlung, die Erarbeitung eines Rahmenvertrages mit 

den interessierten Unternehmen, die Zusammenarbeit mit der Arbeitsagentur, die 

Rekrutierung geeigneter junger Facharbeiter, die Organisation von Bildungs- und 

Trainingsmaßnahmen in Zusammenarbeit mit einem geeigneten Bildungsträger am 

Standort, operative Tätigkeiten – wie die Koordination der Einsatzzeiten in den Un- 

ternehmen, die Entwicklung von Bildungsplänen für die einzelnen Teilnehmer u.a. – 

sowie die buchhalterische Abwicklung. 

42

4. Das Für und Wider von Poollösungen 

4.1 Erfahrungen der Unternehmen 

43 


Mit der Nutzung eines Beschäftigungspools ergeben sich zweifellos Vorteile für die 

Fachkräftesicherung von Unternehmen. Es müssen jedoch auch die verschiedenen 

Probleme im Blick behalten werden, um mögliche Wege zum Abbau dieser Barrieren 

zu finden. 

Zu den Vorteilen von Poollösungen zählt vor allem, dass befristete betriebliche Ein- 

sätze mit individueller Beschäftigungskontinuität verbunden werden können. So ist es 

möglich, betriebliche Flexibilitätserfordernisse und das Bedürfnis der Arbeitnehmer 

nach Erwerbssicherheit und beruflicher Perspektive in Einklang zu bringen. 

Um jedoch zu verhindern, dass der Einsatz von Arbeitskräften der Beschäftigungs- 

verbünde zu Lasten von Stammarbeitskräften erfolgt, ist es wichtig, tarifliche Stan- 

dards einzuhalten. Wie verschiedene Projekte gezeigt haben, bieten solche Konzep- 

te die Möglichkeit, die sozialverträgliche Ausgestaltung der Arbeitnehmerüberlassung 

mit arbeitsmarktpolitischen Erfordernissen zu kombinieren. Es wird möglich, tarifver- 

tragliche Regulierungen und eine betriebliche Interessenvertretung zu installieren, 

insbesondere wenn die Gewerkschaften in die Gründung solcher Pools involviert 

sind und Mindeststandards und Anforderungen – zum Beispiel Verhinderung der 

Lohndiskriminierung von Poolarbeitskräften – formuliert werden (vgl. Europäisches 

Ressourcenzentrum der Arbeitgeberzusammenschlüsse 2008 / Vanselow und Wein- 

kopf 2009). 

Auch Kooperationserfahrungen sind von Vorteil. Eine recht weit verbreitete Form der 

unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit ist seit Jahren die Verbundausbil- 

dung, die gerade für kleinere Unternehmen die Berufsausbildung ermöglicht. Ähnlich 

wie bei der Verbundausbildung können Unternehmen auch bei Beschäftigungszu- 

sammenschlüssen Kapazitäten bündeln. So kann auf Flexibilisierungsanforderungen 

betrieblicher Funktionen und Abläufe besser reagiert werden. 

Außerdem bietet der Einsatz der Poolarbeitskräfte die Möglichkeit gezielter Perso- 

nalauswahl. Die Unternehmen sind angehalten, die Fachkräfte möglichst intensiv 

einzusetzen, damit von ihnen (wie in unserem Beispiel von den Jungfacharbeitern) 

das in der Ausbildung oder im Berufsleben Erlernte angewendet und trainiert werden 

kann. Somit gehen die in die Berufsausbildung eingesetzten Investitionen nicht verlo-


ren. Die Unternehmen haben durch den häufigen Einsatz die Chance, ihre potentiel- 

len Mitarbeiter im Arbeitsprozess kennenzulernen und zu prüfen. Zudem können 

spezifische Qualifikationsdefizite bei den Poolbeschäftigten in Nichterwerbszeiträu- 

men beseitigt werden. 

Nach wie vor gibt es ein großes Weiterbildungsdefizit gerade in kleineren Unterneh- 

men. Mit dem Einsatz von Poolarbeitskräften könnten Freistellungsphasen für not- 

wendige Qualifizierungsmaßnahmen der Stammbelegschaft kompensiert werden. 

Das ermöglicht gerade klein- und mittelständischen Unternehmen, das Qualifikati- 

onsniveau der Beschäftigten zu sichern und bietet die Gelegenheit zur gezielten Per- 

sonalentwicklung. Zudem werden mit den Poolarbeitskräften auch andere Ausfallzei- 

ten – bedingt durch Urlaub, Krankheit, Wehr- und Zivildienst oder Mutterschutz – ab- 

gedeckt. 

Poollösungen bieten zugleich eine gute Gelegenheit für die kontinuierliche Ablösung 

der älteren Mitarbeiter durch jüngere. Der bedarfsgerechte Einsatz der jungen Fach- 

kräfte gibt dem Unternehmen die Möglichkeit, das Erfahrungswissen der älteren Mit- 

arbeiter rechtzeitig auf die Nachwuchskräfte zu übertragen, denn klassische Tan- 

demlösungen, bei denen über einen definierten Zeitraum zwei Mitarbeiter parallel 

arbeiten, sind für die meisten kleineren Unternehmen ein viel zu teures Unterfangen. 

Durch den Arbeitseinsatz in den Betrieben kann der Nachwuchskräftepool eine ra- 

sche Dequalifizierung der jungen Fachkräfte verhindern und den Unternehmen ge- 

hen die vorher in die Berufsausbildung investierten Ressourcen nicht wieder verlo- 

ren. Wenn in den nächsten Jahren eine große Zahl an Beschäftigten die Unterneh- 

men aus Altersgründen verlässt, stehen junge Facharbeiter aus dem Nachwuchs- 

kräftepool mit spezifischem, betriebsinternem Wissen bereit. 

Zusammengefasst ergeben sich aus Unternehmenssicht folgende Argumente für ei- 

ne Poollösung: 

• Bündelung von Kapazitäten, 

• Möglichkeit zur gezielten Personalauswahl, 

• Verringerung von Qualifikationsdefiziten bei den Nachwuchskräften sowie bei 

den Mitarbeitern der Stammbelegschaft, 

• Kompensierung der Qualifizierungszeiten für die Stammbelegschaft, 

• Abdeckung anderer Ausfallzeiten, 

44

45 


• kontinuierliche Übertragung des Erfahrungswissens der älteren Fachkräfte an 

die jüngeren, 

• Erhalt der in der Berufsausbildung getätigten Investitionen und 

• Vorbereitung der Nachwuchskräfte auf zukünftige Aufgaben durch die Vermitt- 

lung des betriebsinternen Wissens. 

Handelt es sich um Unternehmensverbünde, müssen folgende Fragen und mögliche 

Probleme von vornherein berücksichtigt werden. Besonders entscheidend für den 

Erfolg ist ein Mindestmaß an Vertrauen, um die Gefahr zu minimieren, dass sich die 

Partner gegenseitig übervorteilen. Die Gleichverteilung von Kosten und Nutzen, die 

eindeutige Abgrenzung der Kooperationsbereiche sowie ein offener Informationsfluss 

sind entscheidende Bedingungen für den Aufbau und den Bestand dieser Kooperati- 

onsbeziehungen. Es ist günstig, wenn Sanktionsmöglichkeiten bestehen und bei Vor- 

teilsnahme auch genutzt werden. Auch sollten bestimmte gemeinsame Verhaltens- 

regeln entwickelt werden, an denen sich die Partner orientieren. (Stöbe 1992) 

Wenn, wie im Falle des Nachwuchskräftepools am Chemiestandort Leuna, die Ko- 

operation zwischen den Unternehmen nicht zustande kommt, kann eine vertrauens- 

volle Institution mit der Koordinierung betraut werden. 

Folgende Themen sind für die Unternehmen von besonderem Interesse: 

• die Anwendung des Arbeitnehmerüberlassungsgesetzes auf den Nachwuchs- 

kräftepool, 

• die Regelung von verbindlichen Rechten und Pflichten der beteiligten Unter- 

nehmen, 

• eine empfohlene Rechtsform für die Kooperation, 

• die Übernahme der Coachingfunktion, 

• der Umgang mit den Befürchtungen des Know-how-Abflusses, 

• die Möglichkeiten einer flexiblen Arbeitszeitgestaltung bei gleichzeitig auftre- 

tenden Spitzenzeiten in mehreren Unternehmen, 

• die Organisation von Weiterbildungen in Leerlaufzeiten und 

• die arbeitsrechtliche Gestaltung der Verträge mit den Nachwuchskräften. 

Die Erfüllung solcher Anforderungen und die Beantwortung dieser Fragen gehört zur 

täglichen Arbeit von Zeitarbeitsfirmen, so dass sich in dem hier dargestellten Beispiel 

des Nachwuchskräftepools die Kooperation mit der TVS Personalservice GmbH am


Chemiestandort Leuna anbot. Zudem wurde bereits erwähnt, dass hinter dieser Form 

der Beschäftigungsbündelung neben betrieblichen auch gesamtgesellschaftliche In- 

teressen stehen, nämlich die Vermeidung weiterer Abwanderungen der gut qualifi- 

zierten Jungerwachsenen. Aus diesem Grund erhielt der Pool auch öffentliche Unter- 

stützung. So erfolgte die Finanzierung des Nachwuchskräftepools durch Kofinanzie- 

rung des Landes Sachsen-Anhalt und mit Unterstützung von EU-Mitteln zur Einrich- 

tung einer Koordinierungsstelle. Bei der Arbeitsagentur nutzte man Wiedereingliede- 

rungszuschüsse und Finanzierungen für Weiterbildungen. Die Betriebe bezahlten 

eine Leasinggebühr für den Einsatz der Nachwuchskräfte in ihrem Unternehmen. 

4.2 Erfahrungen der Jugendlichen 

Nicht nur für die Unternehmen, sondern auch für die Jugendlichen, die nach ihrer 

Ausbildung keine Übernahmechancen hatten, sind einige Vorteile unübersehbar: 

Die Nachwuchskräfte werden durch den Pool sofort in den Arbeitsprozess integriert. 

Sie stehen in einem festen Arbeitsverhältnis, eingebettet in arbeitsrechtliche Siche- 

rungen, und haben die Aussicht auf Beschäftigung in einem der am Pool beteiligten 

Unternehmen in den nächsten Jahren. 

Im Unterschied zu anderen Zeitarbeitsfirmen mit ähnlichen Beschäftigungsformen 

setzte diese Poollösung auf den flexiblen Einsatz in den Chemieunternehmen vor Ort 

oder in der nahen Umgebung, so dass die Jugendlichen auch von akzeptablen Ent- 

fernungen zu den einzelnen Unternehmen ausgehen konnten. 

Der Einsatz in verschiedenen Unternehmen verhindert nicht nur die Entwertung des 

Humankapitals, er erhöht auch die Chance, neue bzw. höhere berufsadäquate sowie 

von den Betrieben nachgefragte Qualifikationen zu erwerben. Zudem kann der Ein- 

satz in unterschiedlichen Unternehmen interessante, projektbezogene und abwechs- 

lungsreiche Tätigkeiten bieten. Ein Jugendlicher beurteilt im Nachhinein diese Erfah- 

rung als besonders wertvoll: „Je mehr man rumkommt, umso mehr Erfahrungen 

sammelt man. … also ich würde besser ein Praktikum mehr als eins weniger ma- 

chen. Einfach um sich auch einen größeren Erfahrungsschatz aufzubauen.“ [Teil- 

nehmer-INT 3] 

In den Unternehmen wurden Kontakte zu anderen Mitarbeitern geknüpft und die so- 

zialen Kompetenzen im betrieblichen Alltag erlernt und erweitert. Die Einbindung der 

Jugendlichen aus dem Nachwuchskräftepool gelang dabei in allen befragten Beispie- 

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len reibungslos. Von Anfang an waren sie in das Kollektiv integriert und wurden in 

Betriebsversammlungen einbezogen oder zu gemeinsamen Betriebsfesten eingela- 

den. 

Bei Bedarf wurden die Jugendlichen durch überbetriebliche Weiterbildungen oder in 

Praktika und Trainingsprogrammen geschult, um den geforderten fachlichen Ansprü- 

chen der Entleihfirmen zu genügen. 

Die Argumente für eine Poollösung aus Sicht der Nachwuchskräfte lassen sich wie 

folgt zusammenfassen: 

• festes Arbeitsverhältnis mit arbeitsrechtlichen Sicherungen; 

• sofortige Integration in den Arbeitsprozess; 

• Aussicht auf Beschäftigung in einem der beteiligten Unternehmen; 

• sehr akzeptable Entfernung zum Beschäftigungsort; 

• Erwerb weiterer fachlicher Qualifikationen; 

• Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit und 

• Erweiterung sozialer Kompetenzen. 

Bei den jungen Fachkräften kann man bei allen Vorteilen nicht selbstverständlich von 

uneingeschränkter Akzeptanz ausgehen. So interessierten besonders folgende 

Themen: 

• der Pool als Chance oder Stigma, 

• Überforderung durch flexiblen Arbeitseinsatz, 

• Möglichkeiten der Karriereplanung und 

• arbeitsvertragliche Regelungen sowie 

• Chancen der Übernahme. 

Die Jugendlichen haben fast durchweg dargestellt, dass sie sich von Anfang an als 

vollwertiges Mitglied in der betrieblichen Gemeinschaft gesehen haben. Das war 

möglich, weil sie von betrieblicher Seite gut eingearbeitet wurden und weil sie vom 

Nachwuchskräftepool eine intensive Betreuung über die gesamte Laufzeit der Pool- 

beschäftigung erfuhren, so dass bei anstehenden Fragen und Problemen sofort Klä- 

rung möglich war. Einziges Problem war die teilweise recht lange Wartezeit bis zur 

endgültigen Übernahme und die Unsicherheit bis dahin. Hier wäre mehr Transparenz 

über das geplante Vorhaben wünschenswert gewesen!


5. Ein Plädoyer für lokale Zusammenschlüsse als Krisenmanagement 

Der Nachwuchskräftepool, den es von 2003 bis 2005 am Chemiestandort Leuna gab, 

war ein Weg zur Lösung des temporären Konfliktes zwischen dem Überangebot an 

hoch motivierten jungen Fachkräften, die den Einstieg in den ersten Arbeitsmarkt 

nicht bewältigten, und dem zu erwartenden Bedarf an qualifizierten und erfahrenen 

Fachkräften in Folge der demografischen Entwicklungen. 

Jetzt, vier Jahre später, steht die Region aufgrund der wirtschaftlichen Krise vor dem 

wiederkehrenden Problem, dass junge Menschen, die vermutlich in Kürze gebraucht 

werden, trotz erfolgreich abgeschlossener Berufsausbildung momentan keine Mög- 

lichkeit des Einstiegs in das Berufsleben erhalten. Dabei „steht die demografische 

Falle weiterhin zur Debatte“, sagt Herr Thate, der Geschäftsführer von TVS Perso- 

nalservice GmbH, „und in der Krisenzeit ist das besonders schwierig“ (Dettke/Thate 

2009). 

Initiiert durch ein Personalleitertreffen am Chemiestandort Leuna setzten sich der 

Personalleiter der InfraLeuna und der Geschäftsführer der TVS Personalservice 

GmbH zusammen, um nach einer Lösung für die Problemlage zu suchen. Dabei er- 

innerten sie sich an den vor einigen Jahren betriebenen Nachwuchskräftepool und 

überlegten, wie sie aus eigener Kraft zügig in modifizierter Form und der aktuellen 

Situation angepasst, einen neuen Nachwuchskräftepool ins Leben rufen könnten. 

Diesen gibt es nun seit Mai 2009, gegründet von sechs Zeitarbeitsfirmen 3 der Regio- 

nen Zeitz, Leuna, Merseburg und Halle zusammen mit der Agentur für Arbeit in Mer- 

seburg, der InfraLeuna GmbH und der Bildungsakademie Leuna GmbH & Co KG. 

„Wir wollen junge Fachkräfte im mitteldeutschen Raum halten, ihnen eine Chance 

geben und das Durchschnittsalter in den Betrieben senken.“ (Dettke/Thate 2009) 

Als branchenübergreifendes Pool-Management im Sinne von Mesaros u. a. (2009, S. 

39/40) steigt der Koordinierungsaufwand zwischen den beteiligten unternehmensin- 

ternen und – externen Partnern. Der neue Nachwuchskräftepool arbeitet nach fol- 

gendem Verfahren: 

3 An dem Nachwuchskräftepool sind folgende Zeitarbeitsfirmen der genannten Regionen beteiligt: 

• Private Arbeitsvermittlung und Personalleasing GmbH, Niederlassung Zeitz 

• Pluss Personal Leasing und System Service GmbH, Niederlassung Leuna 

• TVS Personalservice GmbH Leuna 

• CTR Engineering GmbH Merseburg 

• Imo Bildungs- und Vermittlungsgesellschaft Halle 

• OPPM Office Professional Personalmanagement GmbH Merseburg 

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Die Agentur für Arbeit hat den Überblick, welche Ausbildungsabsolventen nicht über- 

nommen werden, klärt diese gezielt in Informationsveranstaltungen über den neuen 

Nachwuchskräftepool auf und vermittelt Vorstellungsgespräche bei potentiellen neu- 

en Arbeitgebern. Die Vorstellungsgespräche für den Burgenlandkreis laufen bei der 

Privaten Arbeitsvermittlung und Personalleasing GmbH mit Sitz in Zeitz. TVS Perso- 

nalservice GmbH Leuna organisiert die Treffen für die Region Merseburg-Querfurt. 

Wenn die Jungfacharbeiter nach dem Gespräch Interesse bekunden, werden sie in 

eine Beschäftigtendatenbank aufgenommen, in der die Bewerberprofile für alle sechs 

Zeitarbeitsfirmen zentral erfasst werden. Diese Datenbank wird von der OPPM Office 

Professional Personalmanagement GmbH Merseburg verwaltet. Auf diese Daten- 

bank können alle sechs Vermittlerfirmen zugreifen und so ermitteln, welche Arbeits- 

kräfte verfügbar oder zurzeit beschäftigt sind. Fehlen Qualifizierungen, die ein Kunde 

von den Zeitarbeitsfirmen fordert, wird die Bildungsakademie Leuna gebeten, ent- 

sprechende Nachqualifizierungen zu organisieren. Die Kosten hierfür übernimmt die 

Agentur für Arbeit. Zudem werden Eingliederungszuschüsse der Agentur genutzt, um 

die Jugendlichen in die Unternehmen zu bringen. „Das sind Aspekte, von denen 

auch unsere Kunden profitieren, denen wir die Fachkräfte vermitteln. Sie bekommen 

gut ausgebildete Leute und die Einarbeitungsphase im Betrieb wird erleichtert.“ 

(Dettke/Thate 2009) 

Zurzeit werden vorrangig Facharbeiter in den Arbeitsfeldern Chemie und Industrie- 

mechanik gesucht, deutlich schwieriger macht sich die Vermittlung von kaufmänni- 

schen und IT-Berufen. Werden die Jugendlichen vermittelt, erhalten sie einen Zeitar- 

beitsvertrag nach den tariflichen Regelungen der Zeitarbeit aus einem der sechs 

Vermittlerunternehmen. 

Das Projekt läuft in Eigeninitiative der Akteure in der Region und ohne Förderung von 

Land oder Bund. Auffällig ist bei dieser Initiative, dass sehr viele Akteure eng Hand in 

Hand miteinander arbeiten. Das ist möglich, weil es zwischen diesen Einrichtungen – 

trotz aller Konkurrenz - ein über Jahre aufgebautes enges Vertrauensverhältnis gibt 

und sie gemeinsam eine Idee verfolgen, die der allgemeinen Stärkung der Region 

und damit auch wieder ihnen selbst dient. 

Anders als bei dem ersten Nachwuchskräftepool werden diesmal die Jugendlichen 

nicht erst aufgenommen, wenn Arbeitsbedarf in einer der Firmen am Standort be- 

steht, sondern sie melden sich arbeitsuchend und werden intensiv von den Zeitar-


beitsfirmen betreut. Während in dem ersten Nachwuchskräftepool noch nach beson- 

ders gut qualifizierten Arbeitslosen geschaut wurde, geht es heute darum, die Ar- 

beitslosen eventuell durch Bildungsmaßnahmen fit zu machen und im Arbeitsprozess 

fit zu halten. Das erhöht die Chancen, in Arbeit zu kommen. 

„Die Zeitarbeitsfirmen wissen als Erste, wo und wann es Bedarf von Arbeitskräften 

gibt“ [Org-INT 4], denn bei ihnen werden sie ganz konkret nachgefragt. In enger Zu- 

sammenarbeit mit den Unternehmen geschieht die Bedarfsanalyse vorausschauend 

und kontinuierlich. Herr Thate berichtet, dass Berufseinsteiger aus der Zeitarbeit gute 

Chancen haben, von den Firmen übernommen zu werden: „Meist sind sie bei uns ein 

halbes oder ein Jahr beschäftigt und bekommen dann einen Vertrag bei dem jeweili- 

gen Unternehmen“ (Dettke/Thate 2009). 

Die Krise hat bewirkt, dass die Jugendarbeitslosigkeit wieder angestiegen ist: Mit 

dieser Initiative versucht man Jugendliche von der Abwanderung abzuhalten. Mög- 

lich wird dieses Projekt, weil man sich zusammensetzt, partnerschaftlich an einer 

Gesamtidee arbeitet, für diese Aufgabe das Konkurrenzverhalten ablegt, und weil 

eine Agentur für Arbeit mit im Boot sitzt, die sehr flexibel und bedarfsorientiert han- 

delt und entscheidet. Herr Thate schätzt ein: „Das Projekt ist nicht kostenlastig für 

öffentliche Mittel, sondern eine Initiative der Zeitarbeitsfirmen und gedacht als „Job- 

motor für die Wirtschaft“ (Dettke/Thate 2009). 

6. Zusammenfassung 

Zurzeit befinden wir uns in einer schwierigen Situation, die man mit Stichworten wie 

Wirtschaftskrise, hohe Arbeitslosigkeit und massiver Einsatz der Kurzarbeit sowie 

demografische Veränderungen hin zu einer älter werdenden Gesellschaft umreißen 

kann. Daran gebunden sind große Herausforderungen, nicht zuletzt die Schließung 

der für die Zukunft prognostizierten Fachkräftelücke. Während für den Einzelnen also 

die Sicherung seines Arbeitsplatzes im Vordergrund steht, wird für Unternehmen die 

Sicherung benötigter Fachkräfte eine zunehmende Herausforderung. 

Unter diesen Bedingungen lassen sich an den Rändern bisher gut funktionierender 

Regelungssysteme nicht selten neuartige Formen der Selbstorganisation im lokalen 

und regionalen Kontext beobachten. Dies zeigt sich beispielsweise bei der Integrati- 

on von Personen, denen dauerhafte Exklusion von Arbeitsmarkt und Beschäftigung 

droht. Es zeigt sich aber auch bei unterschiedlichen Konzepten und Kooperationslö- 

50

51 


sungen für kleine und mittelständische Unternehmen zur Sicherung ihres qualifizier- 

ten Personals. 

Anhand des hier vorgestellten Nachwuchskräftepools kann über Erfahrungen bei ei- 

nem sinnbildlichen Brückenschlag von der Arbeitsplatzlücke vor wenigen Jahren zu 

der heutigen Fachkräftelücke berichtet werden. Es wurden sehr gut ausgebildete Ju- 

gendliche, die in der Zeit zwischen 2003 und 2005 am Chemiestandort Leuna nicht 

von den Unternehmen übernommen werden konnten, beruflich integriert. Mit einer 

tariflich abgesicherten Beschäftigung wurden sie abwechselnd an mehrere Unter- 

nehmen verliehen und bei Bedarf weiterqualifiziert, bis der Zeitpunkt der Übernahme 

durch einen der Entleiher gelang. So konnte für fast 60 Ausbildungsabsolventen am 

Standort Leuna die Abwanderung dieser gut qualifizierten Jugendlichen verhindert 

werden. Der Pool wurde in dem Moment aufgelöst, in dem die Übernahme von Aus- 

bildungsabsolventen in den Chemieunternehmen wieder anstieg. 

Die Erfahrungen aus dem damaligen Projekt konnten jetzt von den Unternehmern 

am Chemiestandort Leuna wieder aufgegriffen werden, als aufgrund der wirtschaftli- 

chen Krise seit dem Ende des letzten Jahres die betrieblichen Übernahmen nach 

Beendigung der Berufsausbildung erneut massiv zurückgingen. Zum zweiten Mal 

droht eine massive Abwanderung von gut ausgebildeten Jugendlichen, die jedoch 

aufgrund der demografischen Entwicklung in Kürze dringend in den Unternehmen 

am Chemiestandort Leuna gebraucht werden. Man erinnert sich an die Erfahrungen 

von vor wenigen Jahren und gründet erneut einen Nachwuchskräftepool. 

Während das erste Vorhaben noch als Modell mit Bundesmitteln entwickelt wurde und später 

durch Landes- und ESF-Unterstützung eine dreijährige aktive Phase durchlief, ist die 

heutige Initiative der Erfahrung einzelner Akteure aus der ersten Phase zu verdan- 

ken, die diese Idee neu aufgegriffen und modifiziert haben. Durch Eigeninitiative ver- 

sucht man im Zusammenschluss mehrerer Zeitarbeitsfirmen, Unternehmen, Berufs- 

bildungseinrichtungen und der Agentur für Arbeit, Fachkräfte für die Zukunft in der 

Region zu halten. Die wirtschaftliche Lage macht Mut: von den 40 Jugendlichen, die 

seit Mai in einer der sechs Zeitarbeitsfirmen Beschäftigung fanden, wurden bereits 

zwölf von einem Unternehmen in der Region übernommen. 

Der Vortrag basiert auf einem Beitrag von Bettina Wiener, der im Sommer 2009 für 

die Zeitschrift für Regionalwirtschaft der NordLB verfasst wurde. (Wiener 2009)


Literatur 

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GmbH, S. 95-102


54

Kooperatives Personalmanagement - Arbeitgeberzusammenschlüsse 

Kooperatives Personalmanagement – regionale Fachkräftesiche- 

rung und -entwicklung in Arbeitgeberzusammenschlüssen 

Fachkräftesicherung und lokale Governance 

55 

Thomas Hartmann 

tamen Entwicklungsbüro Arbeit und Umwelt GmbH 

Die lokale bzw. regionale Wirtschaft ist geprägt von Kleinst-, Kleinunternehmen und 

mittleren Unternehmen, die – in viel höherem Maße als Großunternehmen – von den 

Qualitäten ihres Standortes abhängig sind. Andererseits bestimmen sie aber auch 

maßgeblich die Qualitäten der Standorte mit. 

Diese Abhängigkeiten der kleineren Unternehmen, die von der regionalen Infrastruk- 

tur über die Kundenbeziehungen, die Zuliefer- und Abnehmerketten bis zu den Rek- 

rutierungsmöglichkeiten für Fachkräfte und deren Bildungs- und Kompetenzentwick- 

lungsmöglichkeiten reichen, bringen es mit sich, dass die kleineren Unternehmen in 

Bezug auf ihre Handlungs- und Entwicklungsmöglichkeiten einerseits abhängig sind 

von Entscheidungen anderer, aber auch andererseits davon, wie sehr sie sich mit 

ihren Interessen und Möglichkeiten als Entwicklungsakteure einbringen können. 

Das Konzept der „lokalen Governance“ eignet sich dafür, solche Beziehungen zwi- 

schen wirtschaftlichen und anderen regionalen Akteuren in den Blick zu nehmen, zu 

analysieren und hinsichtlich ihrer Regelungsfähigkeit auch im Sinne der Unterstüt- 

zung von lokaler Wirtschaft zu gestalten. Ein bedeutsames gemeinsames Ziel ist da- 

bei, die Attraktivität einer Region als Arbeits- und Wohnort zu erhöhen. 

Bei einem sich verschärfenden Wettbewerb um Fachkräfte aufgrund eines zuneh- 

menden Fachkräftemangels, dessen Ursachen und dramatische Entwicklung insbe- 

sondere durch das zsh analysiert und beschrieben wurden, spielt das Sichern und 

Binden von Arbeitskräften gerade für die Überlebens- und Entwicklungsfähigkeit der 

kleineren Unternehmen eine zentrale Rolle. Dabei ist der Unternehmensstandort eine 

der entscheidensten Einflussgrößen für den Erfolg bei der Gewinnung und Bindung 

qualifizierter Fachkräfte. 

Fachkräfte fragen nicht nur nach ihrem „Job“, ihrem Einkommen und ihrer Arbeitssi- 

tuation, sondern auch – und immer mehr – nach den für sie erreichbaren Gesund- 

heitseinrichtungen, den Betreuungs- und Bildungseinrichtungen für ihre Kinder, nach 

den Weiterbildungsmöglichkeiten für sie selbst und ihre Lebenspartner, nach den


kulturellen Einrichtungen, nach den Gelegenheiten für sportliche Betätigung, nach 

anderen Möglichkeiten, die Freizeit angenehm zu verbringen sowie nach den sozia- 

len Treffpunkten in der Umgebung. Um diese Einrichtungen herum bilden sich sozia- 

le Beziehungen, Organisationen und Netze, in die sich die lokalen Unternehmen ak- 

tiv einbringen können. 

Besonders kleine und mittlere Unternehmen finden neue Mitarbeiter/-innen mit Hilfe 

der sozialen Netzwerke, in die sie eingebunden sind: Durch die Familienbeziehungen 

und Bekanntschaften der Unternehmer/-innen und ihrer Angestellten sowie durch 

das weitere soziale Umfeld: Vereine, Initiativen und Netzwerke, die sich um Kultur, 

Sport und Freizeit bilden. Daher kommen die neuen Arbeitskräfte meistens aus der 

Region. Aber auch bei der Anwerbung „von außen“, bei der Bindung und im Kampf 

gegen Abwanderung spielen „weiche“ Standortfaktoren, neben der Attraktivität des 

Betriebes als Arbeitgeber, eine entscheidende Rolle. 

Unter diesen Gesichtspunkten ist für KMU die Frage entscheidend, ob und in wel- 

chen Formen sie in der Region auf die Entwicklung der „weichen“ Standortfaktoren 

Einfluss nehmen können. 

Den Vorteilen der regionalen Einbindung für die Fachkräftesicherung stehen jedoch 

auch Nachteile der kleineren Unternehmen im Wettbewerb um Personal gegenüber. 

Zu den Nachteilen gehören neben den großen externen Abhängigkeiten insbesonde- 

re die geringen Ressourcen und Kompetenzen für eine strategische Personalpolitik, 

die aufgrund der Größe begrenzten Möglichkeiten der internen und funktionalen Fle- 

xibilisierung sowie der oftmals geringe Planungshorizont. 

Eine herausragende Möglichkeit, solche Nachteile zu kompensieren, besteht in der 

Schaffung und Nutzung von Synergien durch Kooperationen zwischen Arbeitgebern. 

Im Personalbereich gibt es dazu ein in Frankreich seit den 80er Jahren etabliertes 

Modell, die „groupements d´employeurs“, zu deutsch „Arbeitgeberzusammen- 

schlüsse“. 

Was ist ein Arbeitgeberzusammenschluss? 

Ein Arbeitgeberzusammenschluss ist eine Organisation, die von mehreren Unter- 

nehmen gegründet und getragen wird, in der Arbeitskräfte angestellt sind, die flexibel 

in den Mitgliedsunternehmen arbeiten. So können die Betriebe Arbeitskräfte binden 

und sichern, für die sie allein das Beschäftigungsrisiko nicht tragen können oder wol- 

56


len. Bei einem Arbeitgeberzusammenschluss handelt es sich nicht um einen Perso- 

nalpool, auf den die Betriebe bei Bedarf zurückgreifen, sondern der Arbeitgeberzu- 

sammenschluss kombiniert Teilbedarfe der einzelnen Betriebe in der Regel zu Voll- 

zeitarbeitsplätzen. Eine Arbeitskraft wird erst dann eingestellt, wenn der kombinierte 

Bedarf einen Arbeitsplatz begründet, denn die Betriebe übernehmen gemeinsam das 

Beschäftigungsrisiko und sie garantieren die Auslastung. Damit gewinnen sie die 

Möglichkeit, Mitarbeiter/-innen zu halten, die sie als Einzelunternehmen nicht sichern 

könnten. Mitarbeiter/-innen im Arbeitgeberzusammenschluss sind somit „geteilte“ 

Mitarbeiter/-innen der Mitgliedsbetriebe. 

Der Arbeitgeberzusammenschluss, in Frankreich meist ein Verein, in Deutschland in 

der Regel eine Unternehmens-Genossenschaft, ermöglicht es den Mitgliedsunter- 

nehmen, sich das Beschäftigungsrisiko für die gemeinsamen Arbeitnehmer/-innen zu 

teilen bzw. es gemeinsam zu tragen. Es handelt sich also nicht um Zeitarbeit, bei der 

ein Betrieb das Beschäftigungsrisiko auf einen externen Dienstleister auslagert, son- 

dern um den Aufbau und die Sicherung einer „zweiten Kernbelegschaft“, aufgebaut 

auf den kontinuierlichen „Teilbedarfen“ von mehreren Betrieben. Die sichere Bindung 

der Beschäftigten des Arbeitgeberzusammenschlusses an die Einsatzbetriebe bildet 

auch die Grundlage für eine strategische Personalentwicklung, für Weiterbildung und 

Kompetenzentwicklung im Sinne der beteiligten Betriebe und der Beschäftigten 

selbst. 

Bei kleinen Zusammenschlüssen koordiniert ein Mitgliedsbetrieb den Personalein- 

satz, größere Arbeitgeberzusammenschlüsse – ab etwa 30 Mitgliedsbetrieben und 

entsprechend vielen Beschäftigten (es gibt Zusammenschlüsse mit mehr als hundert 

Mitgliedsbetrieben und weit mehr als hundert Beschäftigten) haben ein eigenes Ma- 

nagement, das nicht nur die Organisation der flexiblen Arbeit koordiniert, sondern die 

Mitgliedsbetriebe auch bei einem strategisch ausgerichteten Personalmanagement 

unterstützt. Das kann die Unterstützung bei der Organisation von Weiterbildung und 

Kompetenzentwicklung der Beschäftigten sein, aber auch Bereiche wie Personalre- 

krutierung, Einarbeitung, Nachwuchssicherung und Ausbildung. Das Management 

finanziert sich über einen Aufschlag auf den Lohn der gemeinsamen Beschäftigten 

des Zusammenschlusses. 

57


Betriebliche Bedarfe als Ausgangspunkte für den Aufbau von Arbeitgeberzu- 

sammenschlüssen 

Grundlage für die Gründung eines Arbeitgeberzusammenschlusses sind kontinuierli- 

che „Teilarbeitsbedarfe“ von Unternehmen. Diese werden zu attraktiven Arbeits- 

plätzen, in der Regel unbefristete Vollzeitstellen, kombiniert, auf deren Grundlage 

dann die Personalauswahl und Einstellung erfolgt. Im Folgenden sollen einige Bei- 

spiele solcher Teilbedarfe skizziert werden. 

Saisonale Schwankungen des Arbeitsanfalls sind der offensichtlichste Bedarf, der 

zum Beispiel in der Baubranche und der Landwirtschaft, der Lebensmittelverarbei- 

tung und dem Hotel- und Gaststättengewerbe die häufigsten Probleme verursacht. 

Saisonale Arbeit ist jedoch gut planbar und lässt sich deshalb auch gut kombinieren, 

vorausgesetzt, es lassen sich Arbeitsbereiche finden, deren saisonale Spitzen kom- 

plementär sind. Die Kombination saisonaler Arbeiten zwischen unterschiedlichen Be- 

trieben ist häufig die Basis zur Gründung von Arbeitgeberzusammenschlüssen. Die 

Teilung einer Arbeitskraft erfolgt hier zwischen wenigen Unternehmen und die Dauer 

des Arbeitseinsatzes in einem Unternehmen erstreckt sich meist über Wochen oder 

Monate. 

Es gibt aber auch Tätigkeiten mit einem Rhythmus, der in einem kurzen Zeitraum, 

zum Beispiel in Tagen oder Wochen, variiert. Dies ist besonders bei bestimmten Ar- 

beiten im Handel der Fall, wo Teilzeitarbeit weit verbreitet ist, oder auch bei Ange- 

stellten von Wach- und Reinigungsdiensten. Die Nachfrage der Unternehmen 

schwankt hier in der Regel in einem Tages- oder auch Wochenrhythmus. 

Immer stärker rückt jedoch ein neuer Bedarf in den Vordergrund, das „Teilen von 

Spezialisten“ zwischen mehreren Unternehmen. Das kann sehr unterschiedliche Be- 

rufe und Qualifikationsniveaus betreffen: qualifizierte Arbeiter, Angestellte, Techniker 

oder leitendes Personal zum Beispiel in Bereichen wie Qualitätsmanagement, Spezi- 

altechniken, Betreuung von Daten- und EDV-Netzwerken oder Buchhaltung. Die 

Nachfragen kommen von den kleinen und mittleren Betrieben, die dafür keinen Voll- 

zeit-Arbeitsvertrag vergeben können, sei es aus Kostengründen oder aus Gründen 

eines zu geringen Arbeitsanfalls. Die Unternehmen können diesen Bedarf nicht oder 

nur schlecht unter Einsatz der üblichen Flexibilisierungsinstrumente (Überstunden, 

Minijobs, Teilzeit, Zeitarbeit etc.) decken, denn das hat direkte Konsequenzen für 

Kosten, Qualität, Fristen oder Kundenbetreuung. Wird dieser Bedarf an Spezialisten 

58


jedoch nicht gedeckt, so begrenzt das oft die Entwicklung des Unternehmens oder 

die Realisierung eines Auftrags oder eines Projekts. Das Teilen von „Spezialisten“ 

ermöglicht nicht nur die Sicherung, Bindung und Entwicklung solcher Arbeitskräfte, 

sondern gerade auch den kleineren Unternehmen einen effektiveren Arbeitseinsatz, 

da solche Fachkräfte entsprechend ihrer Kompetenzen durch den Einsatz in mehre- 

ren Betrieben eingesetzt und ausgelastet werden können. 

Ein weiterer Bedarf ergibt sich aus schwer vorhersehbaren Fluktuationen, zum Bei- 

spiel Auftragsschwankungen, die nicht gleichmäßig über die Saison verteilt sind. Es 

ist sehr schwierig, einen Arbeitgeberzusammenschluss über Gelegenheitsarbeiten in 

Gang zu bringen, die per Definition kaum planbar und daher risikoreich sind. Es ist 

eher so, dass die bereits bestehenden Arbeitgeberzusammenschlüsse mit Gelegen- 

heitsarbeiten Unterbrechungen bei anderen Einsätzen füllen. In der Regel ist gerade 

für diese Formen der Flexibilität die Größe des Zusammenschlusses entscheidend; 

je mehr Betriebe beteiligt sind und je mehr Beschäftigte der Arbeitgeberzusammen- 

schluss hat, desto größer sind seine Flexibilitätspotentiale. Solche Bedarfe können 

also nur über schon gut entwickelte Zusammenschlüsse abgedeckt werden. 

Arbeitgeberzusammenschlüsse – ein innovatives Modell der Flexicurity 

Im Vordergrund des europaweiten Diskurses zur Flexicurity steht das Arbeitgeber- 

Arbeitnehmer-Verhältnis, wie es in Großunternehmen und Konzernen vorherrscht. 

Dabei wird unterstellt, dass die Arbeitgeber vorwiegend an Flexibilität interessiert 

sind, während die Arbeitnehmer die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes im Auge haben, 

also ihre Security. Diese Interessenlagen stehen prinzipiell im Widerspruch zueinan- 

der. Die derzeit diskutierten Flexicurity-Ansätze beziehen sich auf diese Gegensätz- 

lichkeit. Dementsprechend ausgerichtet sind die Konzepte und Instrumente auf inter- 

ne (z.B. Arbeitsorganisation, Lernen- und Kompetenzentwicklung) und externe For- 

men (z.B. Auslagerung des Beschäftigungsrisikos und Absicherung der Freigesetz- 

ten über soziale Versicherungsleistungen sowie effektive Vermittlung) der Flexibilisie- 

rung und Absicherung. 

Wird das Interessenverhältnis in kleinen und mittleren Unternehmen betrachtet, ins- 

besondere in kleineren und Kleinst-Unternehmen, so lautet die Kernthese, dass eine 

weitgehende Identität der Interessen zwischen „Arbeitgebern“ und „Arbeitnehmern“ 

existiert. 

59


Die Arbeitgeber sind auf ihre Belegschaften, damit auch auf die Bereitstellung von 

sicheren und attraktiven Arbeitsplätzen angewiesen; denn ohne sie können sie ihre 

Unternehmen - zumal unter den schwieriger gewordenen Bedingungen der Globali- 

sierung – nicht am Leben halten. Das Interesse der Arbeitnehmer steht dazu nicht in 

einem diametralen Widerspruch: Die Arbeitnehmer wissen, dass ihre Arbeitsplätze 

nur sicher sind, wenn das Unternehmen „sicher“ ist. Sie sind also ebenso wie der 

Unternehmer an der Sicherung des Unternehmens interessiert. 

Die Aspekte Sicherheit und Flexibilität beziehen sich hier mit gleicher Gewichtung 

sowohl auf die Arbeitgeber- als auch auf die Arbeitnehmerseite. Sie bedingen sich 

aber auch wechselseitig, denn zunehmende Flexibilität kann die Sicherheiten erhö- 

hen und eine bestimmte Sicherheit des Unternehmens wie auch der Arbeitsplätze 

bietet erst die Grundlage für Flexibilität: 

Arbeitgeberzusammenschlüsse als ein Modell der Flexicurity, das sich auf die Ver- 

hältnisse in kleineren Unternehmen richtet, organisieren Kooperationen zwischen 

den Betrieben, um die Verbindung von Flexibilität und Sicherheit zu verbessern. Über 

kooperatives Personalmanagement erhöhen die Unternehmen sowohl die Sicherheit 

in Bezug auf langfristig verfügbare Fachkräfte als auch ihre Flexibilität im Bereich der 

Arbeitsorganisation. Für die Beschäftigten ergeben sich durch die kollektive Absiche- 

rung durch mehrere Betriebe ebenfalls höhere Sicherheit, mehr Perspektive, Ent- 

wicklungsmöglichkeiten und Attraktivität, es entstehen auf ihrer Seite aber auch Mög- 

lichkeiten der Flexibilität im Bereich des Erhalts der Beschäftigungsfähigkeit sowie 

bei der Vereinbarung von Arbeit, Familie und Freizeit. 

Arbeitgeberzusammenschlüsse stellen neben, besser zwischen internen und exter- 

nen Formen der Flexibilisierung einen „dritten Weg“ dar, da sie über zwischenbe- 

triebliche Kooperation die Möglichkeiten der Flexibilisierung der Arbeitsorganisation 

und Personalenwicklung des Einzelunternehmens erhöhen. 

Innovative Funktionen von Arbeitgeberzusammenschlüssen in der regionalen 

Entwicklung 

Die begrenzten zeitlichen und finanziellen Ressourcen kleinerer Unternehmen führen 

meist zu einer Begrenzung ihres Engagements in der regionalen Entwicklung, deren 

Ausgestaltung, wie schon beschrieben, gleichzeitig aber eine wichtige Basis der Ent- 

wicklungsfähigkeit des regional gebundenen Unternehmens darstellt. Arbeitgeberzu- 

sammenschlüsse verstehen sich auch als Akteure des Managements des regionalen 

60


Arbeitsvermögens. Sie richten ihren überbetrieblichen Blick auch auf die regionale 

Fachkräftesituation und engagieren sich als Unternehmensverbund in der Verbesse- 

rung der Fachkräfteentwicklung. Die französischen Beispiele zeigen, dass Arbeitge- 

berzusammenschlüsse bzw. ihre regionalen Dachorganisationen, die sogenannten 

regionalen Ressourcenzentren der Arbeitgeberzusammenschlüsse, wichtige Foren 

bilden, in denen es zu einem Austausch verschiedener regionaler Akteure kommt 

und von denen Aktivitäten ausgehen. In den Vorständen der Arbeitgeberzusammen- 

schlüsse und der Ressourcenzentren sitzen nicht nur Vertreter der Unternehmen, 

sondern auch Vertreter der Sozialpartner, Kammern und Verbände sowie weitere 

regionale Akteure. 

Eine wichtige Funktion erfüllen Arbeitgeberzusammenschlüsse in Frankreich auch 

bei der Weiterentwicklung des sozialen Dialogs auf regionaler Ebene, einer vierten 

Ebene – neben der betrieblichen, der branchenbezogenen und der nationalen. Zu- 

nächst sind die Arbeitgeberzusammenschlüsse mit ihren Managements Intermediäre 

zwischen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerebene. Sie spielen eine bedeutende 

Rolle in der Kommunikation und Mediation zwischen Arbeitgebern der kleineren Un- 

ternehmen und ihren Beschäftigten, aber auch zwischen der Unternehmens- und der 

regionalen Ebene. Weiterhin bieten gerade die größerem Arbeitgeberzusammen- 

schlüsse grundsätzlich die Möglichkeit, eine Kultur der organisierten Interessenver- 

tretung einzuführen, die in der Regel in den kleineren Unternehmen wenig ausge- 

prägt ist. So bilden sich in den größeren Zusammenschlüssen Betriebsräte, die es in 

den kleinen Mitgliedsunternehmen nicht gibt. 

Arbeitgeberzusammenschlüsse tragen dazu bei, die Verhältnisse in den kleineren 

Unternehmen explizit zu machen und damit auch bewusst gestaltbar. Das kann ein 

Zugang für die Gewerkschaften in die Sphäre der kleineren Unternehmen bedeuten, 

allerdings ist damit auch eine Weiterentwicklung von gewerkschaftlichen Funktionen 

Voraussetzung. So könnte durch eine organisierte Interessenvertretung in Arbeitge- 

berzusammenschlüssen ein Beitrag zur Verbesserung der Kultur der Mitbestimmung 

und der Partizipation in der Sphäre der kleineren Unternehmen geleistet werden. 

Aber auch insgesamt ermöglichen die Arbeitgeberzusammenschlüsse durch ihr stra- 

tegisches Handeln und durch ihre regionale Präsenz den kleineren Unternehmen, 

sich an der Entwicklung ihres regionalen Umfeldes aktiver und effektiver zu beteili- 

gen. 

61


Das Modell wurde inzwischen erfolgreich nach Deutschland transferiert. Es existieren 

inzwischen fünf Arbeitgeberzusammenschlüsse, drei in Brandenburg und je einer in 

Thüringen und Nordrhein-Westfalen. Weiterhin gibt es auch in anderen Bundeslän- 

dern Initiativen zum Aufbau von Arbeitgeberzusammenschlüssen (siehe dazu: 

www.arbeitgeberzusammenschluesse.de). 

62



Allgemeine Einführung (Michael Fischer) 

63 

Leo Baumfeld und Michael Fischer 

ÖAR Regionalberatung GmbH Wien 

Unter dem Begriff „Governance“ hat sich in den letzten Jahren eine Form der Steue- 

rung von Systemen herausgebildet, die weder durch reine Marktmechanismen noch 

durch rein hierarchische Strukturen miteinander verbunden sind. Die Commission on 

Global Governance (1995) beschreibt Governance als 

"die Gesamtheit der zahlreichen Wege, auf denen Individuen sowie öffentli- 

che und private Institutionen ihre gemeinsamen Angelegenheiten regeln. 

Es handelt sich um einen kontinuierlichen Prozess, durch den kontroverse 

oder unterschiedliche Interessen ausgeglichen werden und kooperatives Han- 

deln initiiert werden kann. Der Begriff umfasst sowohl formelle Institutionen 

und mit Durchsetzungsmacht versehene Herrschaftssysteme als auch infor- 

melle Regelungen, die von Menschen und Institutionen vereinbart oder als 

im eigenen Interesse angesehen werden." 

Diese Definition beinhaltet sehr viele Ansatzpunkte, um diese Form der (Selbst-) 

Steuerung komplexer Systeme genauer zu beschreiben. 

Den Auslöser für die Zusammenarbeit staatlich-öffentlicher, marktwirtschaftlich orien- 

tierter und zivilgesellschaftlicher AkteurInnen bildet zumeist ein gemeinsames Anlie- 

gen bzw. Problem: 

• dessen Lösung nicht in der Hand eines einzelnen Akteurs liegt und/oder 

• das nicht mit herkömmlichen Instrumenten staatlicher oder marktwirtschaftli- 

cher Steuerung behoben werden kann. 

Es sind also häufig „funktionale“ Ausgangspunkte, die eine Zusammenarbeit ansto- 

ßen (Fürst 2004: 49). Als Beispiele solcher Themen, die hierunter fallen, können In- 

tegration, Nachhaltigkeit, Arbeitsmarktpolitik und Umweltschutz sowie generell regio- 

nale Entwicklung genannt werden. 

Um dies etwas transparenter zu machen, soll für letztgenanntes Anwendungsfeld der 

regionalen Entwicklung das Beispiel Leader näher betrachtet werden:

Leo Baumfeld, Michael Fischer 

Unter Leader (frz. Liaison entre actions de développement de l'économie rurale, dt. 

Verbindung zwischen Aktionen zur Entwicklung der ländlichen Wirtschaft) versteht 

man eine Methodik, die im Rahmen der ländlichen Entwicklung zur Anwendung 

kommt. AkteurInnen aus der kommunalen Verwaltung, der Wirtschaft und Zivilgesell- 

schaft entwickeln auf einem geografisch begrenzten Gebiet (zumeist unterhalb von 

NUTS 3-Flächeneinheiten 4 ) in moderierten Prozessen gemeinsame Ziele, die aus 

regionalen Problemlagen und der Analyse zukünftiger Entwicklungschancen resultie- 

ren. Im Anschluss wird eine Strategie formuliert, wie diese Ziele unter Einsatz von 

projektförmigen Maßnahmen erreicht werden können. 

Grundsätzlich basiert die Mitarbeit in solchen Netzwerken auf Freiwilligkeit. Dies imp- 

liziert, dass den Mitgliedern jederzeit eine „Exit-Option“ offen steht. Zeichnet sich also 

für die TeilnehmerInnen und ihre „Herkunftssysteme“ (Verwaltungen, Unternehmen, 

etc.) kein oder zu wenig Nutzen ab, wird sich die Teilnahmebereitschaft – die ja mit 

persönlichem Ressourcenaufwand verbunden ist – rasch verringern. Dies führt zu 

einer weiteren Diagnose: Governance ist nicht gänzlich unabhängig von Staat und 

Markt – es wirkt quasi in deren Schatten. 

Der Markt wirkt in der Form hinein, dass Nutzen produziert werden muss. Wesentlich 

ist aber, dass der „Schatten des Marktes“ nicht zu kurz ist, das heißt, dass dem ge- 

meinsamen Arbeiten der TeilnehmerInnen genügend Zeit gegeben ist, diesen Nutzen 

zu produzieren. „Tit for Tat“ mit einer kurzfristigen Perspektive wird sich in Governan- 

ce Strukturen aufgrund der teilweise komplexen Problemlagen selten realisieren las- 

sen. Die Notwendigkeit von Win-Win-Situationen wurde auch bereits in der Evaluati- 

on des deutschen Programms „Regionen Aktiv“ deutlich. Böcher und Tränker diag- 

nostizieren, dass Akteure nur dann zur Kooperation mit anderen bereit sind, wenn für 

sie Gewinne entstehen, die ohne die Kooperation nicht zu realisieren gewesen wären 

(2008: 114). 

Neben dem „Schatten des Marktes“ wirkt auch der „Schatten des Staates“ in Gover- 

nance Settings hinein. So findet man in diesen Settings oftmals hierarchische Eingrif- 

fe, die die Bereitschaft zur Einhaltung der (noch zu diskutierenden) Selbstrege- 

lungsmechanismen sicherstellen. Sie verringern einerseits zu starkes „opportunisti- 

4 NUTS (frz.: Nomenclature des unités territoriales statistiques - „Systematik der Gebietseinheiten 

für die Statistik“) bezeichnet eine europäische Klassifizierungsform von Raumeinheiten. NUTS 0 – 

Nationalstaaten, NUTS 1 – Größere Regionen/Landesteile, NUTS 2 – Mittlere Regionen/Landschaften, 

NUTS 3 – Kleinere Regionen/Großstädte. 

64


sches Verhalten“ und können andererseits Transaktionskosten der am Governance 

Prozess Beteiligten kompensieren, wenn der für eine Teilnahme notwendige Nutzen 

nicht entsprechend vermittelt werden kann (Börzel 2007). 

Staat und Markt bilden also wichtige Rahmenbedingungen und auch Voraussetzun- 

gen für Governance Arrangements. 

Welche weiteren Voraussetzungen lassen sich für gelingende Governance ableiten? 

1. ein attraktives gemeinsames Anliegen (Gemeinsam stärker sein oder eine 

größere Gefahr vermeiden.) 

2. Beteiligung der relevanten Schlüssel-AkteurInnen 

3. Bereitschaft zu partnerschaftlichen Beziehungsangeboten und garantierter 

gleichberechtigter Zugang zu den Entscheidungsarenen 

4. Vertrauen und starkes Sozialkapital im Netzwerk 

5. Bindungsbereitschaft für einen längerfristigen (mehr als ein Jahr und weniger 

als maximal 7 Jahre) Zeithorizont 

6. stabile „Herkunftssysteme“ 

7. Verständigung auf ein gemeinsames Lern- und Beobachtungssystem (Monito- 

ring) 

8. ein wirksames Management des Governance-Prozesses („Governancement“) 

Um das letztgenannte Erfolgskriterium des Managements erfolgreich zu realisieren, 

bedarf es eines geeigneten Instrumentariums. 

Der folgende Beitrag von Leo Baumfeld wird explizit die Selbst- und Kontextsteue- 

rung und das Monitoring erläutern. 

65


Das Modell der Selbst- und Kontextsteuerung in komplexen Systemen 

(Leo Baumfeld) 

Die Kontextsteuerung 

Als Kontext kann all das bezeichnet werden, dem bedingungsgebende Bedeutung 

zugeschrieben wird. Der Kontext selbst ist etwas zusammen- (=Kon) -geflochtenes, 

-gewebtes (=Textur). Dieses Etwas wiederum kann unterschiedlicher Natur sein. Hier 

will ich die Unterscheidung zwischen Kontexten, die eine/n AkteurIn besitzen und 

jenen, die keine/n haben, nochmals ausdifferenzieren in drei Typen. Dazu sind einige 

Kontexte beispielhaft angeführt. 

Übersicht 1: Kontexte … 

mit keinem Akteur mit Akteursbündel mit eindeutigem Akteur 

Das Wetter 

Die Geschichte 

Das Klima (tropisch, mediterran, 

arktisch, usw.) 

usw. 

Die Branche 

Das Netzwerk 

Die Stakeholder 

Das Klima (-wandel) 

Die Kultur 

Die Technologiestärke 

einer Region 

Das Ausbildungsniveau in 

einer Region 

Lebenswelten/Milieus 

usw. 

Diese Kontexte werden mehr oder weniger bewusst 

beim Steuerungshandeln mitgedacht. Für die Gestaltung der 

66 

Gesetzliche Regelungen 

Finanzierungsbedingungen 

Kernfunktion 

Vision 

Prozessregelungen 

Beziehungsangebote und 

Beziehungskontexte 

usw. 

Steuerung in Organisationen oder Unternehmen ist vor allem jener Kontext von be- 

sonderer Bedeutung, der eine/n eindeutige/n AkteurIn hat. Dieser kann wieder unter- 

schieden werden in jene kontextgebenden Bedingungen, 

• die ein sich selbst steuerndes System sich selbst gibt (z.B. Leitbild), 

• die zwischen dem/der selbststeuernden AkteurIn und der/dem KontextgeberIn 

ausverhandelt werden (z.B. Finanzierungsregelungen) und 

• die von einer/m KontextnehmerIn entgegen genommen werden (müssen, z.B. 

Umweltschutzauflagen).


Jene Kontexte, die sowohl selbst gesetzt als auch von KontextgeberInnen gesetzt 

werden können, unterscheide ich in folgende: 

Gegenwart 

Beziehungs-Kontexte 

Vertrauen/Respekt 

Verlässlichkeit 

Vorbild von Kontextgebern 

Regel-Kontexte 

Ordnung des Systems 

Regeln für Prozesse aller 

Art 

+ Kernprozesse 

+ Finanzierung 

+ Karriere 

Beziehungsorientiert 

Sachorientiert 

Sinn-Kontexte im engeren Sinn (denn alles was als funktional betrachtet wird, wird 

meist auch als sinnvoll bezeichnet) verstehe ich hier als in die Zukunft gerichtete 

sinngebende Bedeutungen für ein System. Das können Visionen, Leitbilder, eine Phi- 

losophie oder Ähnliches sein, die dann durch imagebildende Maßnahmen und Cor- 

porate Identity usw. kommuniziert werden, damit dieser Sinn von anderen erkannt 

67 

Sinn-Kontexte 

Werte, Prinzipien 

Vision 

Philosophie 

Leitbild 

Rahmen-Kontexte 

Kernfunktion 

Mission Statement 

Strategie 

Partnerschaften 

Wirkung auf das Commitment der AkteurInnen 

im sich selbst steuernden sozialen System 

Zu- 

kunft


und durch deren Kommunikation vom sinngebenden System wiedererkannt werden 

kann. Diese Kontexte ermöglichen eine ganz persönliche Identifikation der Personen, 

die damit auch eine persönliche Bindung zu diesem Sinn eingehen. Ist diese Bindung 

nicht vorhanden, wird auf diesem Kontext entweder verzichtet oder er ist nicht abge- 

stimmt. 

Rahmen-Kontexte sind Kontexte, die bereits stärker als der Sinn auf eine bestimmte 

Sache (Zwecksetzung) fokussiert sind und so den Rahmen abgrenzen, in dem ein 

System sich bewegen will. Dieser Rahmen kann durch den grundlegenden Zweck 

(Kernfunktion, Mission Statement), strategische Festlegungen, Partnerschaften u.ä. 

hergestellt, intensiviert und vereinbart werden. 

Regel-Kontexte können durch die innere Verfassung der Organisation (Ordnung) 

hergestellt werden, beispielsweise, ob ein System sich eine demokratische Verfas- 

sung, eine kapitalorientierte Rechtsbasis oder gemeinschaftlich orientierte Regeln 

gibt, ist bedingungsgebend für alle weiteren Regeln innerhalb des Ordnungssystems. 

Weiterhin sind diese Regelungen selbst wieder verhaltenssteuernd, wie zum Beispiel 

Finanzierungsregeln für Projekte, Regeln für den Karriereweg in der Organisation, 

Zeitsysteme und anderes mehr. Auch „freiwillige Vereinbarungen“ zwischen den Tei- 

len der Organisation sind kontextgebend für alle weiteren Verhaltensschritte zum 

vereinbarten Regelwerk. 

Beziehungs-Kontexte sind Verhaltensangebote, die sich chronifiziert haben oder 

die als symbolische Botschaften wahrgenommen werden. Von besonderer Bedeu- 

tung sind hier jene, die KontextgeberInnen ihren „KontextnehmerInnen“ anbieten. 

Werden KontextnehmerInnen stark kontrolliert, kann davon ausgegangen werden, 

dass das Beziehungsangebot von Misstrauen getragen ist. Werden von Kontextge- 

berInnen ihre eigenen Regeln nicht eingehalten, bedeutet dies, dass sie insgesamt 

nicht wichtig sind und sie sind damit auch eine Einladung für die KontextnehmerIn- 

nen, die Regeln nicht wichtig zu nehmen. Werden Regelverletzungen nicht beobach- 

tet und gespiegelt, bedeutet dies, dass ihnen keine Zuverlässigkeit beigemessen 

werden müssen. 

In komplexen Steuerungs-Situationen ist Vertrauen und Respekt ein angemessenes 

Beziehungsangebot zur Reduktion von Komplexität der Steuerung selbst. 

68

Selbststeuerung 


Zur Selbststeuerung möchte ich hier zwei Zugänge wählen. 

(1) Selbststeuerung als Realität sozialer Systeme 

Damit ist gemeint, dass soziale Systeme, die eine Identität durch Zwecksetzung, Zie- 

le, Aufgaben und Grenzen haben oder für sich beanspruchen, sich ihre eigenen 

Handlungslogiken erfinden. Von außen können diese Handlungslogiken nicht direkt 

verändert werden. Man kann sie irritieren, man kann ihnen neue Unterscheidungen 

anbieten und man kann ihnen Kontexte offerieren, die vom jeweiligen sozialen Sys- 

tem dann nach ihrer eigenen Logik (und Vermögen) reflektiert werden. Das ist ähn- 

lich wie die Beziehung zwischen Ross und ReiterIn. Auch ein/e ReiterIn interveniert 

nicht direkt im Ross, indem er/sie es operiert, um Nervenzellen zu beeinflussen, da- 

mit es eine bestimmte Richtung oder Geschwindigkeit einnimmt. Sein/Ihr Steue- 

rungsinstrument endet an der Außenhaut des Rosses. Er/Sie kann dem Ross natür- 

lich auch mit Belohnungsritualen beeindrucken o.a. Niemals aber greift er/sie direkt 

in den Körper des Rosses ein. Bei sozialen Systemen gibt es auch diese Haut, auch 

wenn sie nicht so eindeutig sichtbar ist wie bei einem Ross, aber das System selbst 

kennt die Grenze und man verständigt sich mitunter durch Augenzwinkern unterein- 

ander, wenn ein/e Vorgesetzte/r in das System eindringt und aus der Sicht des sozia- 

len Systems Sinnloses will, weil es nach Ansicht der Innensicht sowieso anders funk- 

tioniert. 

Aus dieser Perspektive kann ein/e AußenakteurIn gar nicht entscheiden, ob sich das 

System selbst steuert, es tut es einfach und es tut dies nach den gegebenen Kontex- 

te mehr oder weniger kontextadäquat. Alles was an Widerstand erlebt wird, ist meist 

ein Hinweis darauf, dass das Prinzip der Selbststeuerung nicht respektiert wurde. 

Selbststeuerung meint somit, dass sich die einzelnen Teile einer Organisation wie 

Führungssysteme, operative Leistungssysteme, innere Dienstleister u.a. nach ihren 

eigenen Logiken steuern, die als teil-autonome PartnerInnen mit den jeweils anderen 

kommunizieren. Dies anzuerkennen heißt: es wird erst gar nicht versucht direkt IN 

diese Systeme Einfluss zu nehmen, sondern es wird dieses Selbststeuerungsprinzip 

respektiert und jedes System, welches Einfluss nehmen will, ist angehalten, die 

Handlungslogiken des anderen zu verstehen, um kreative Wege zu finden, dieses zu 

beeindrucken bzw. zu beeinflussen. 

69


(2) Die Nutzung der Selbststeuerung zur bewussten Inszenierung der Kopplung 

zweier Systeme 

Wer sich der Selbststeuerung bewusst ist, wird anders mit Systemen kommunizieren, 

die er/sie beeinflussen möchte. Die bewusste Inszenierung der Kopplung zweier oder 

mehrerer Systeme bedeutet dann einen sozialen Raum zu inszenieren, um 

• die Ziele und Teilziele zu reflektieren, 

• Planungs- und Kontrollprozesse gemeinsam zu gestalten, 

• die relevanten Entscheidungen zu treffen (ohne Entscheidungen keine Zukunfts- 

fähigkeit), 

• die Regeln für die eigene Arbeitsfähigkeit (Ziele, Entscheiden, Umsetzen) festzu- 

legen, 

• das Tauschverhältnis, das EinzelakteurInnen mit dem selbstgesteuerten sozialen 

System eingehen, festzulegen (geglückter Tausch = Motivation), 

• eigene Misserfolge zu bewältigen 

bzw. alles, was weiter oben als selbstbeeinflussbare Kontexte (siehe Matrix) be- 

schrieben wurde, selbst zu gestalten. 

Nun können wir davon ausgehen, dass Organisationen oder Unternehmen ausdiffe- 

renziert sind in viele Teileinheiten, die aus der Sicht des Ganzen einen Zusammen- 

halt brauchen. Wie kann nun dieser Zusammenhalt hergestellt werden, wenn sich 

soziale Systeme und eben auch ihre ausdifferenzierten Teilsysteme selbst steuern 

und ein direktes Eingreifen nicht möglich ist? Es werden Kontexte zur Verfügung ge- 

stellt. Dabei hängt es wiederum von der Reflexionskapazität des sozialen Systems 

ab, wie differenziert es Kontexte als relevant wahrnimmt. Ein Teilsystem, etwa eine 

Abteilung eines Unternehmens, wird jene Kontexte von kontextgebenden AkteurIn- 

nen, insbesondere der Vorgesetztensysteme nicht ignorieren können. Tut es das, 

werden mitunter die Bedingungen der Lebensfähigkeit entzogen und im Normalfall 

weiß ein soziales System, wann diese Bedingungen auf dem Spiel stehen. Daher 

kann in aller Regel erwartet werden, dass es von KontextnehmerInnen „Verhand- 

lungsbereitschaft“ gibt, um Kontexte auszuhandeln. Ein/e KontextgeberIn, der/die um 

die Selbststeuerung sozialer Systeme weiß, wird KontextnehmerInnen auch einla- 

den, bei der Ausformulierung der Kontexte mitzugestalten. Somit sind wir bei der 

Kopplung angelangt. 

70


Welche Art von Verfahren kennen die Kontextgeber und Kontextnehmer, um diese 

Kopplung halbwegs erfolgreich zu meistern? Auch hier kann davon ausgegangen 

werden, dass diese Kopplung mehr oder weniger bewusst und mehr oder weniger 

intensiv geregelt ist. 

Dazu möchte ich hier ein Modell der Kopplung vorstellen, welches implizit immer ge- 

schieht - das Monitoring. 

Ein bewusstes Monitoring gibt jedem System die Selbststeuerungsmöglichkeit und 

macht diese Selbststeuerung gleichzeitig transparenter für externe BeobachterInnen 

wie Führungskräfte oder interne PartnerInnen. Für die Führungskräfte ist es auch 

das Instrument, mittels dem dann Ziel- oder Wirkungsvereinbarungen mit den jewei- 

ligen Systemen vereinbart werden können. Das Ergebnis dieser Vereinbarungen ist 

der gemeinsam hergestellte Sinn (in Ausnahmefällen auch vorgegebene Sinn) und 

ist somit ein kontextsteuerndes Intrument für die jeweiligen Teilsysteme. 

Übersicht 2: Monitoring 

Steuert den/die 

KontextnehmerIn 

durch das Kontextangebot 

mit. 

KontextgeberIn 

(selbstgesteuert) 

Monitoring 

KontextnehmerIn 

An dieser Stelle sei angemerkt, dass hier das Verhältnis zwischen KontextgeberIn 

und KontextnehmerIn nicht automatisch ein hierarchisches ist. Es ist anwendbar so- 

wohl für hierarchische Beziehungen als auch für laterale Beziehungen. Damit ist im- 

plizit ausgesagt, dass dort, wo es in einem hierarchischen Beziehungskontext ange- 

wendet wird, es auch gegenseitige Abhängigkeit gibt. Selbst wenn die totale Kontrol- 

le die Kopplung dominieren würde, würde einer/m KontrollorIn über kurz oder lang 

durch die Anstrengungen, die das Kontrollieren verursacht, bewusst werden, in wel- 

71 

Steuert den/die 

KontextgeberIn und 

damit dem von 

ihm/ihr gestaltbaren 

Kontext mit.


chem Ausmaß er/sie von den Kontrollierten abhängig ist, das heißt von dieser/n 

selbst kontrolliert wird. 

Das Monitoring 

Die Kernoperation des Monitorings ist die Beobachtung. Wie weiter oben schon an- 

gedeutet, kann man davon ausgehen, dass sich KontextgeberIn und Kontextnehme- 

rIn ständig beobachten, was noch nicht heißt, dass sie sich diese Beobachtungen 

auch mitteilen. Wenn es kein Mitteilungsverfahren gibt, wird diese Beobachtung häu- 

fig in symbolischer Form kommuniziert. Wenn nun diese Beobachtung ohnehin ge- 

schieht, dann macht es Sinn diese transparent und geregelt und in einem Klima des 

Respekts zu inszenieren. 

Was bedeutet Monitoring? Monitoring ist ein regelmäßiges „Draufschauen“ auf be- 

stimmte Aspekte (Indikatoren, Teilziele), nach denen beurteilt werden soll, ob die 

gesteckten Ziele erreicht werden. 

Die Beobachtung innerhalb eines Monitorings basiert auf ausgewählten Aspekten, 

also Indikatoren, für die dann auch Messgrößen oder zumindest Anforderungen fest- 

gelegt werden. Diese Festlegung ist wichtig, damit überhaupt Beobachtungen ge- 

macht werden können. Beobachtungen basieren auf der Wahrnehmung von Diffe- 

renzen. Die Rahmenbedingung, die dafür sorgt, dass Unterschiede feststellbar sind, 

ist das Monitoringsystem. Jedoch muss ich hier vor zwei Fallen warnen, in die häufig 

getappt wird, wenn Monitoringsysteme eingeführt werden: 

• Falle: Fremdsteuerung 

Meist werden Monitoringsysteme, wenn sie nicht für die Forschung von biolo- 

gischen oder Naturphänomenen, sondern als Beobachtungssystem zwischen 

sozialen Systemen verwendet werden, als Mittel der Fremdsteuerung instal- 

liert. Damit basieren sie auf der Illusion, man könne direkt in soziale Systeme 

hineinsteuern. Dadurch wird langfristig das Problem verstärkt, das man eigent- 

lich vermeiden wollte. Die sich selbst steuernden Systeme werden alles tun, 

um die Messbarkeit von Indikatoren und deren Ergebnis so zu beeinflussen, 

dass Differenzen eben nicht beobachtbar werden, weil dies womöglich Sank- 

tionen nach sich zieht. Es braucht dann kunstvolle Deutung der Beobach- 

tungsergebnisse, damit sie wieder halbwegs der erwünschten Funktion ent- 

sprechen. Jedoch ist diese Deutungskommunikation meist von Misstrauen 

72


und taktischer Kommunikation begleitet. Daher empfehle ich, das Monitoring 

vor allem für die Selbststeuerung anzuwenden. Teile davon werden allerdings 

zwischen der/m KontextgeberIn und der/m KontextnehmerIn kontraktiert. 

• Falle: Blick durch ein Rohr 

Wenn Indikatoren festgelegt werden, dann werden über das Verfahren in der 

Regel auch nur diese Indikatoren beobachtbar gemacht. In komplexen Situati- 

onen, wo man getrost davon ausgehen muss, dass ohnehin nur jeweils Teile 

von einem imaginierten Ganzen beobachtbar sind, ist das eine erhebliche 

Einschränkung der Beobachtung selbst. Der fokussierte Blick ist wichtig für die 

vereinbarten Ziele oder erwünschten Wirkungen, der gestreute Blick ist wich- 

tig, um nicht intendierte Wirkungen wahrnehmen zu können. Wer auf den ge- 

streuten Blick verzichtet, verzichtet auf Innovation, denn die Ergebnisse des 

gestreuten Blicks können als modifizierte oder neue, bessere Indikatoren in 

den fokussierten Blick einmünden. 

Ich empfehle hier als Monitoringsystem die Balanced Scorecard (BCS) anzuwenden. 

Wobei ich diese auf zwei Beine stelle: 

• Der fokussierten Blick 

Mit dem fokussierten Blick werden die Indikatoren bzw. Ziele und deren 

Messgrößen festgelegt, die dann in vereinbarten Intervallen beobachtet wer- 

den. 

• Der gestreuten Blick 

Mit dem gestreuten Blick werden Kommunikationsverfahren festgelegt, die 

den gestreuten Blick, das heißt alles was der Selektion des fokussierten Blicks 

zum Opfer fällt, beobachtbar zu machen, wobei auch hier durchaus gröbere 

Selektionen Sinn machen. Dieses Verfahren nenne ich Scanning. 

Im folgenden Schaubild sind die Perspektiven von Indikatoren oder Teilzielbereichen 

dargestellt, nach denen sinnvoll beobachtet werden kann. Diese vier Perspektiven 

sind an die „Balanced Scorecard“ angelehnt, welche von Kaplan/Norton entwickelt 

wurde. Seit einigen Jahren wird sie nicht mehr nur im Profitbereich angewendet, sie 

hat Einzug im Nonprofitbereich und der Verwaltung gefunden. Diese Adaption der 

Balanced Scorecard ist vor allem für Systeme geeignet, die ihren Erfolg nicht über 

die Erlöse ihrer Leistungen erzielen, sondern öffentliche oder Sponsoring Mittel ein- 

setzen, um bestimmte Wirkungen zu erzielen. 

73


Übersicht 3: Monitoring als Selbststeuerungsprozess 

Ressourcen 

Der fokussierte Blick 

mittels Indikatoren 

k 

u 

r 

z 

Ergebnisse & 

Wirkungen 

aussen 

Strategie 

Ziele 

innen 

Umsetzungsprozesse 

Monitoring als Selbststeuerungsprozess 

la 

n 

g 

Lernen & 

Entwicklung 

Entwicklung 

Entwicklung 

74 

Ressourcen 

Der gestreute Blick 

Mittels Scanning 

k 

u 

r 

z 

Ergebnisse & 

Wirkungen 

aussen 

Strategie 

Ziele 

innen 


la 

n 

g 

Lernen & 

Entwicklung 

Dieses System wird häufig angewendet, wenn von der Outputorientierung zur Wir- 

kungsorientierung umgestellt werden soll. Der Output, das sind die Leistungen eines 

Systems, greift oft zu kurz, um dem Erfolg Nachhaltigkeit zu verleihen. Wesentlich 

sind die Wirkungen eines Tuns, die allerdings nur zeitverzögert beobachtbar sind. 

Was können Indikatoren für den fokussierten Blick sein? 

Wirkungen 

Durch welche Wirkungen wollen wir Nutzen stiften und für unser „Kunden“ attraktiv 

sein? 


Bei welchen Prozessen müssen wir Hervorragendes leisten? 

Lernen & Entwickeln 

Wie können wir flexibel sein und uns ständig lernend weiter entwickeln? 

Ressourcen 

Wie können wir durch geringsten Ressourceneinsatz die größte Wirkung erzielen?


Zu diesen Fragen können nun Ziele formuliert werden, die dann beobachtet werden. 

Das kann beispielhaft so aussehen: 

Übersicht 4: Zielformulierung 

Ziel Kennzahlen 

Wir wollen unsereBedeutung 

in der 

Öffentlichkeit 

erhöhen. 

Drei Artikel in 

der Regionalzeitung 

Zwei Einladungen 

im Halbjahr 

von anderen 

Sinnorganisationen 

Beobachtungsintervall 

Diese können 

monatlich, quartalsweise 

oder 

halbjährlich 

sein. 

75 

Datenquelle Maßnahmen 

Wo sehen wir 

nach, dass die 

Kennzahl beobachtbar 

ist: 

In diesem Fall in 

den Regionalzeitungen, 

… 

Hier werden die 

Maßnahmen 

aufgelistet, die 

dazu führen 

werden, dass 

wir von den Medien 

und anderenSinnorganisationenwahrgenommen 

werden. 

Damit für den fokussierten Blick ein ausgewogenes und plausibles Set an Indikatoren 

ermittelt werden kann, empfehle ich die Erstellung einer Strategie-Map, die zur 

Selbststeuerung dienen soll und von denen Teile als kontextsteuernde Vereinbarun- 

gen genutzt werden. 

Das Modell der BSC für ressourcenbasierte Organisationen ist am Beispiel der 

„BSC-Regio“ beschrieben. 

Die Steuerungs-Map 

Der Prozess des Monitorings ist in einem Kreislauf eingebettet. Zunächst werden die 

strategischen Ziele definiert. Den selbststeuernden AkteurInnen empfehle ich, zu die- 

sem Zeitpunkt auch die Messgrößen zu den Zielen nach den vier Perspektiven fest- 

zulegen. 

So dann beginnen die Umsetzungsprozesse (oder werden fortgesetzt). Weiterhin 

werden im Rahmen des Messgrößen-Monitorings die Ergebnisse und Wirkungen mit 

den Messgrößen verglichen, die Abweichungen reflektiert und Steuerungsmaßnah- 

men gesetzt. Natürlich kann auch das Ziel neu definiert werden, wenn sich heraus- 

stellt, dass es unrealistisch war. 

Dieser Vergleich findet zu den festgelegten Intervallzeiträumen statt.


Übersicht 5: Steuerungsmap 

Akteur 

Ziele 


Rückkoppelung 

Steuerung 

Rückkoppelung 

Reflexion 

Funktionalität 

Gesamtsystem 

76 

Ergebnisse 

& 

Wirkungen 

Messgrößen 

Monitoring 

Anschließend werden die Scanningmonitoringprozesse zu den festgelegten Zeiträu- 

men durchgeführt, die zusätzliche Informationen zur Steuerung bieten. Gebenenfalls 

können dadurch noch bessere Messgrößen ermittelt werden. 

Das Monitoring liefert auch Erkenntnisse über die Funktionalität des Gesamtsystems. 

Da die Ergebnisse nie exakt vorausgedacht, sondern nur erwünscht werden können 

und eine Offenheit für Überraschungen nützlich ist, ist es auch erforderlich immer 

wieder zu überprüfen, ob das Steuerungssystem selbst, damit meine ich im Kern die 

Kopplung zwischen dem Kontextgeber und dem Kontextnehmer, funktional ist. 

Scanningergebnisse

Literatur 


BAECKER Dirk, Postheroisches Management, 1994, Merve Verlag 

BÖCHER, Michael, TRÄNKER, Sebastian: Erfolgsfaktoren integrierter ländlicher Entwick- 

lung. In: Böcher et al. (Hrsg.): Regional Governance und integrierte ländliche Ent- 

wicklung: Ergebnisse der Begleitforschung zum Modell- und Demonstrationsvorha- 

ben "Regionen Aktiv", Wiesbaden: VS Verlag, 2008: 109-149 

BÖRZEL Tanja: Regieren ohne den Schatten der Hierarchie. Ein modernisierungstheoreti- 

scher Fehlschluss? 2008. Online unter: 

http://www.politikwissenschaft.tu- 

darmstadt.de/fileadmin/pg/Sektionstagung_IB/IB_Sektionstagung_Boerzel.pdf 

FÜRST, Dietrich: Regional Governance. In: Benz, Arthur (Hrsg): Governance. Regieren in 

komplexen Regelsystemen. Wiesbaden: VS Verlag 2004, 45-64 

KAPLAN Robert S./NORTON David P., 2004, Strategy Map, Schäffer/Pöschel Verlag 

Stuttgart 

The Commission on Global Governance, Our Global Neighbourhood, Oxford: Oxford Univer- 

sity Press, 1995, p. 4. 

WILLKE Helmut, 2001, Systemtheorie III-Steuerungstheorie, 3. Auflage, Lucius & Lucius 

(UTB) 

WILLKE Helmut, 2006, Global Governance, transcript 

WILLKE Helmut, Supervision des Staates, 1997, Suhrkamp Verlag 

77


78

Autorenverzeichnis 

79 


Leo Baumfeld 

Seit 1984 in der Regionalberatung tätig und seit 2001 Gesellschafter der ÖAR- 

Regionalberatung GmbH. Die Schwerpunkte seiner Beratungstätigkeit liegen in der Beratung 

von Unternehmen und Organisationen im intermediären Kontext, sowie Beratung von Netzwerken 

und Clustern. Er entwickelt mit und für Kunden neue soziale Steuerungssysteme, 

innovative soziale Inszenierungen und Managementinstrumente. Weitere Informationen zur 

Person und Institution auch unter: http://www.oear.at/cv-baumfeld.html 


geboren 1969, Diplom-Soziologin, Studium der Soziologie an der Martin-Luther-Universität 

Halle-Wittenberg von 1988-1995. 

Seit 1996 als Mitglied in der Forschungsgemeinschaft für Konflikt- und Sozialforschung Halle 

e.V. an verschiedenen Projekten der Jugend- und Drogenforschung sowie an Untersuchungen 

zur Lage von sogenannten Risikogruppen auf dem Arbeitsmarkt beteiligt. 

Seit 2000 wissenschaftliche Mitarbeiterin am Zentrum für Sozialforschung Halle und hier vor 

allem in den Forschungsschwerpunkten Biographieforschung (Übergange am Arbeitsmarkt), 

Arbeitsmarkt (insbesondere Bürgerarbeit) sowie Vereinbarkeit von Beruf und Familie tätig. 

Mitevaluatorin des Modellprojektes „Bürgerarbeit in Bad Schmiedeberg“. 

Weitere Informationen zur Person und Institution auch unter: http://www.zsh-online.de 

Mag. Michael Fischer 

Soziologe 

Berater in der ÖAR Regionalberatung GmbH und wissenschaftlicher Mitarbeiter am Österreichischen 

Institut für Erwachsenenbildung. Seine Forschungs- und Arbeitsschwerpunkte liegen 

im Bereich (endogene) Regionalentwicklung, Lernende Regionen, regionalisierte Bildungsentwicklung 

und Regional Governance. 

Weitere Details zur Person finden Sie unter: http://www.oear.at/cv-fischer.html. 

Dr. rer. nat. Thomas Hartmann 

geboren 1956, Diplom-Biologe 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der FU und TU Berlin, Forschungsschwerpunkt „Neuronale 

Grundlagen des Lernens”, Lehrgangsleiter im Weiterbildungszentrum Arbeits-, Umwelt- und 

Naturschutz des bfw; Projektleiter und wissenschaftlicher Begleiter des Projektes „Lernen im 

sozialen Umfeld” bei der Arbeitsgemeinschaft Betriebliche Weiterbildungsforschung. 

Wissenschaftlicher Mitarbeiter an der Humboldt Universität zu Berlin im Projekt „Personal- 

und Organisationsentwicklungskonzepte zur Förderung der Innovationsfähigkeit von beruflichen 

Weiterbildungseinrichtungen“. 

Ab 2002 Geschäftsführer der tamen. GmbH. Arbeitsschwerpunkte: Personal- und Organisationsentwicklung, 

KMU-Netzwerke und Kooperationen, Unterstützung von Lernen in Entwicklungsprozessen. 

Weitere Informationen zur Person und Institution auch unter: http://www.tamen.de 


geboren 1958, Diplomingenieurökonom, 1982-1991 Tätigkeit in den Burger Bekleidungswerken, 

Werk Halle (seit 1986 Produktionsstättenleiterin), seit 16.09.1991 beim Landesarbeitsamt 

Sachsen-Anhalt-Thüringen (heißt seit 2004 Regionaldirektion) in verschiedenen 

Aufgabenbereichen, seit Mai 2007 Regionalberaterin im Geschäftsbereich SGB II. Parallel 

seit Mai 2006 mit der Projektleitung "Bürgerarbeit" betraut.



Bundesagentur für Arbeit, Regionaldirektion Bayern, Weiden 

Projektleitung "Job-Perspektive/Bürgerarbeit" 


geboreb 1961, Diplom-Soziologin, arbeitete seit Beendigung ihres Studiums 1991 an der 

Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg und später freiberuflich in verschiedenen Projekten 

zum ostdeutschen Transformationsprozess sowie von 1995 bis 1999 im Auftrag der Landesregierung 

an der Organisation, Betreuung und Aktivierung des Netzwerkes zu den Arbeitsmarktdaten 

Sachsen-Anhalt. 

Seit 1997 ist sie wissenschaftliche Mitarbeiterin im zsh. Seit 2002 ist Bettina Wiener als Geschäftsführerin 

am zsh tätig. Schwerpunkte ihrer Forschungsarbeit waren bzw. sind Arbeitsmarkt 

und berufliche Bildung sowie Personal- und Organisationsentwicklung vor allem in 

kleinen und mittleren Unternehmen. Einen Teil ihrer Arbeit konzentriert sie seit längerem auf 

die Fachkräfteentwicklung besonders in der Chemie und in der Landwirtschaft. 

Weitere Informationen zur Person und Institution auch unter: http://www.zsh-online.de 

80

Programm der Tagung 

Herbsttagung 


5. November 2009, 10.00 – 17.00 Uhr 

Händelhalle in Halle/Saale 

10.00 – 10.30 Uhr Ankommen bei Kaffee und einer kleinen Stärkung 

81 

Programm der Tagung 

10.30 – 10.45 Uhr Grußwort 

Herr Pleye, Staatssekretär im Ministerium für Wirtschaft und 

Arbeit Sachsen-Anhalt 

Dr. Uwe Bentrup, 

Bundesministerium für Bildung und Forschung 

Schwerpunkt I: local governance 

10.45 – 11.30 Uhr Bürgerarbeit 

Sylvia Kühnel, Regionaldirektion Sachsen-Anhalt Thüringen 

Sabine Böttcher, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V. 

Job Perspektive Plus 

Undine Schreiber, Regionaldirektion Bayern 

11.30 – 12.15 Uhr Nachwuchskräftepool 

Bettina Wiener, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V. 

Arbeitgeberzusammenschlüsse 

Dr. Thomas Hartmann, tamen 

12.15 – 12.45 Uhr Selbststeuerung in Regionen – local governance 

Michael Fischer, ÖAR Regionalberatung GmbH 

12.45 – 14.00 Uhr Mittagspause und zwanglose Gespräche 

Schwerpunkt II: Qualifizierungspotentiale 

14.00 – 14.45 Uhr Ausbildungsbereitschaft von Betrieben 

Ingo Wiekert, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V. 

Prof. Dr. Michael Behr, Friedrich-Schiller-Universität Jena 

14.45 – 15.30 Uhr Weiterbildungsbereitschaft von Betrieben 

PD Dr. Holle Grünert, Zentrum für Sozialforschung Halle e. V. 

Sabine Löser, LASA Brandenburg 

15.30 – 16.00 Uhr Qualifizieren für die Zukunft 

Prof. Dr. Dr. h.c. Burkart Lutz, Zentrum für Sozialforschung 

Halle e. V. 

16.00 – 17.00 Uhr Kultureller Abschluss und Ausklang 

Moderation der Veranstaltung: Susanne Winge, Zentrum für Sozialforschung e. V.

Teilnehmerliste der Tagung 

Name Organisation 

Carsten Bauers Berufsförderungswerk Leipzig 

Katharina Beck Mitteldeutscher Rundfunk 

83 

Teilnehmer der Tagung 

Wolfgang Beck Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des Landes Sachsen- 

Anhalt 

Prof. Dr. Michael Behr Friedrich-Schiller-Universität Jena 

Dana Bernikas Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft 

Dörte Biermann Strukturförderungsgesellschaft Wittenberg mbH 

Bettina Bochenski Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e. V. 

Sabine Böttcher Zentrum für Sozialforschung Halle 

Frau Bratzke 

Dieter Brückner Verein für Bildungsinnovationen e. V. 

Christina Buchwald Zentrum für Sozialforschung Halle 

Mirka Burkert Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, SFB 580 

Herbert Buscher Institut für Wirtschaftsforschung Halle 

Stefan Chlebowski Verein für Bildungsinnovationen e. V. 

Jana Csongar Qualifizierungsförderungswerk Chemie GmbH 

Sten Cudrig Zentrum für Sozialforschung Halle 

Michael Fischer ÖAR Regionalberatung GmbH 

Amadeus Flößner Bildungsträger A.M. Gastro Coaching 

Karla Franz Bildungs-Werkstatt Chemnitz gGmbH 

PD Dr. Holle Grünert Zentrum für Sozialforschung Halle 

Katrin Harm Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, SFB 580 

Lars Hartenstein Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e. V. 

Dr. Thomas Hartmann tamen GmbH 

Heike Heldt Stadt Bitterfeld-Wolfen 

Prof. Dr. Ingrid Hölzler 

Marko Huber Bundesagentur für Arbeit Sachsen-Anhalt–Thüringen 

Anemone Jäger Volkssolidarität Plauen/Oelsnitz e. V. 

Ute Kämmer Jugend- und Schulplattform e. V. 

Frau Kapper-Leibe IG Metall Halle 

Ingelore Kapust InfraLeuna GmbH 

Michael Kleber DGB-Region Dessau 

Reiner Kleinfeld Teutloff Bitterfeld 

Antje Knuth Senatsverwaltung für Integration, Arbeit und Soziales Berlin 

Verena Kriessler CURA Unternehmensgruppe 

Andreas Krüger CURA Unternehmensgruppe 

Sylvia Kühnel Bundesagentur für Arbeit Sachsen-Anhalt–Thüringen 

Annegret Künzel Fraktion DIE LINKE. im Bundestag 

Katrin Liebscher Bildungswerk der Thüringer Wirtschaft 

Sabine Löser LASA Brandenburg GmbH 

Prof. Dr. Burkart Lutz Zentrum für Sozialforschung Halle

Teilnehmer der Tagung 

Corinna Malik BMVBS 

Andrea Marks Stadtverwaltung Bitterfeld-Wolfen 

Jörg Marquardt Piening GmbH 

Dr. Birgit Mühlenberg Ministerium der Finanzen Sachsen-Anhalt 

Herr Müller Sekundarschule Bad Schmiedeberg 

Udo Nistripke Handwerkskammer Halle 

David Nowaczyk Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anahlt e. V. 

Bernhard Ott ETZ Projektmanagement GmbH Weißenfels 

Dr. Peer Pasternack Institut für Hochschulforschung Wittenberg 

Dr. Petra Pietzsch ZAW Leipzig GmbH 

Thomas Pleye Staatssekretär Ministerium für Wirtschaft und Arbeit des 

Landes Sachsen-Anhalt 

Herr Powalla Zentrum Technik und Gesellschaft Berlin 

Sylvia Purz Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Institut für Sozio- 

logie 

Ulrich Reymann Institut für Marktwirtschaft Magdeburg 

Olaf Richardt Bildungszentrum Wolfen-Bitterfeld e. V. 

Kerstin Richter 

Frank Röder QualifizierungsCentrum der Wirtschaft GmbH Eisenhütten- 

stadt 

Prof. Dr Reinhold Sackmann Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg, Institut für Sozio- 

logie 

Dr. Martina Scherer Agentur für Arbeit Wittenberg 

Anja Schika Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg 

Günter Schmidt VHS-Bildungswerk in Thüringen GmbH 

Udo Schmode Bildungsvereinigung Arbeit und Leben Sachsen-Anhalt e.V. 

Angela Schreck Landesverwaltungsamt 

Undine Schreiber Regionaldirektion Bayern 

Sabine Schwarz Volkssolidarität Plauen/Oelsnitz e. V. 

Dr. Simone Simon Bundesagentur für Arbeit Sachsen-Anhalt–Thüringen 

Sabine Thiele Bildungsakademie Verkehr Sachsen-Anhalt e. V. 

Dr. Michael Thomas BISS e. V. 

Dr.-Ing. Michael Uhlmann ATB Arbeit, Technik und Bildung GmbH 

Dorothea Walther Netzwerk Ostdeutschlandforschung 

Dorit Wehling BiG - Bildungszentrum in Greifswald gGmbH 

Ingo Wiekert Zentrum für Sozialforschung Halle 

Bettina Wiener Zentrum für Sozialforschung Halle 

Susan Willhardt Kooperationsstelle MLU-DGB 

Susanne Winge Zentrum für Sozialforschung Halle 

Gabi Witschorke Entwicklungsgesellschaft Energiepark Lausitz GmbH (EEpL) 

Klaus Zimmermann DGB Sachsen-Anhalt 

84

Bisher veröffentlichte Forschungsberichte aus dem zsh 

Bisher veröffentlichte „Forschungsberichte aus dem zsh“ (2009 – 2001) 

Böttcher, Sabine: zsh-Herbsttagung zur Fachkräftesicherung in turbulenten Zeiten – Tagungsband 

I. Forschungsberichte aus dem zsh 09-4 

Grünert, Holle; Böttcher, Sabine: Bedarf an neuem Wissen in der mitteldeutschen Kunststoffindustrie.Forschungsberichte 

aus dem zsh 09-3 

Winge, Susanne; Wiener, Bettina: Fachkräftesicherung in der Landwirtschaft Sachsen- 

Anhalts Eine große Herausforderung für die Zukunft. 

Forschungsberichte aus dem zsh 09-2 

Winge, Susanne; Wiener, Bettina: Lernen in kleinen und mittleren Unternehmen. 


Christine Steiner, Friedrich Hauss, Sabine Böttcher, Burkart Lutz: Evaluation des Projektes 

Bürgerarbeit im 1. Flächenversuch in der Stadt Bad Schmiedeberg 


Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2007): Betriebliche Ausbildung und Arbeitsmarktlage 

- eine vergleichende Untersuchung in Sachsen-Anhalt, Brandenburg und Niedersachsen. 


Lutz, Burkart (2007): Wohlfahrtskapitalismus und die Ausbreitung und Verfestigung interner 

Arbeitsmärkte nach dem Zweiten Weltkrieg. (Preprint) 


Meier, Heike; Wiener, Bettina; Winge, Susanne (2007): Regionaler Qualifizierungspool landwirtschaftlicher 

Unternehmen. Forschungsberichte aus dem zsh 07-3 

Ketzmerick, Thomas; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2007): Brandenburg und seine Jugend - 

Integrationspfade Brandenburger Jugendlicher in Beschäftigung. 


Ketzmerick, Thomas; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2007): Brandenburg und seine Jugend - 

Regionale Mobilität. Forschungsberichte aus dem zsh 07-1 

Steiner, Christine (2006): Integrationspfade von ostdeutschen Ausbildungsabsolventen in 

Beschäftigung. Forschungsberichte aus dem zsh 06-6 

Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2006): Zukunftsperspektiven der Berufsausbildung 

in den neuen Ländern und die Rolle der Bildungsträger. 


Wiener, Bettina; Winge, Susanne (2006): Planen mit Weitblick. Herausforderungen für kleine 

Unternehmen. Forschungsberichte aus dem zsh 06-4 

Buchwald, Christina (2006): Das Telefoninterview - Instrument der Zukunft? 


Buchwald, Christina (2006): Studie zur Bildungslandschaft in Aschersleben. Eine Untersuchung 

zur Integration einer weiterführenden Schule in freier Trägerschaft in die Bildungslandschaft 

der Stadt Aschersleben. Forschungsberichte aus dem zsh 06-2 

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Bisher veröffentlichte Forschungsberichte aus dem zsh 

Wiener, Bettina; Meier, Heike (2006): Maßnahmen für ostdeutsche Jugendliche und Jungerwachsene 

an der zweiten Schwelle. Inventarisierung und Ermittlung von Erfolgsfaktoren. 

Abschlussbericht. Forschungsberichte aus dem zsh 06-1 

Böttcher, Sabine (2005): Eignung des Mikrozensus-Panels für Analysen des Übergangs von 

der Erwerbstätigkeit in den Ruhestand. Forschungsberichte aus dem zsh 05-3 

Lutz, Burkart; Wiener, Bettina (Red.) (2005): Ladenburger Diskurs. Personalmanagement 

und Innovationsfähigkeit in kleinen und mittelständischen Unternehmen. 

Forschungsberichte aus zsh 05-2 

Winge, Susanne (Hg.) (2005): Kompetenzentwicklung in Unternehmen. Ergebnisse einer 

Betriebsbefragung. Forschungsberichte aus dem zsh 05-1 

Meier, Heike (Hg.) (2004): Kompetenzentwicklung in deutschen Unternehmen. Formen, Voraussetzungen 

und Veränderungsdynamik. Dokumentation zur Fachtagung am 23. Juni 

2004 in Halle. Forschungsberichte aus dem zsh 04-3 

Wiener, Bettina; unter Mitarbeit von Richter, Thomas; Teichert, Holger (2004): Abschätzung 

des Bedarfs landwirtschaftlicher Fachkräfte unter Berücksichtigung der demographischen 

Entwicklung (Schwerpunkt neue Bundesländer). Forschungsberichte aus dem zsh 04-2 

Steiner, Christine; Böttcher, Sabine; Prein, Gerald; Terpe, Sylvia (2004): Land unter. Ostdeutsche 

Jugendliche auf dem Weg ins Beschäftigungssystem. 


Lutz, Burkart; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2003): Personalstrukturerhebung in der Landwirtschaft 

2002. Forschungsberichte aus dem zsh 03-1 

Grünert, Holle; Steiner, Christine (2002): Geförderte Berufsausbildung in Ostdeutschland – 

Materialien aus der Forschung. Forschungsberichte aus dem zsh 02-4 

Grünert, Holle; Lutz, Burkart; Wiekert, Ingo (2002): Betriebliche Erstausbildung in Sachsen- 

Anhalt. Forschungsberichte aus dem zsh 02-3 

Lutz, Burkart; Meier, Heike; Wiener, Bettina (Red.) (2002): Neue Aufgaben an der Schnittstelle 

von Ingenieur- und Sozialwissenschaften – Dokumentation eines Dialogs. 


Meier, Heike; Pauli, Hanns; Wiener, Bettina (2002): Der Nachwuchskräftepool als Sprungbrett 

in Beschäftigung. Forschungsberichte aus dem zsh 02-1 

Meier, Heike; Weiß, Antje; Wiener, Bettina (Red.) (2002): Generationenaustausch in industriellen 

Unternehmensstrukturen - Dokumentation zum Forschungs-Praxis-Kolloqium. 


Böttcher, Sabine; Meier, Heike; Wiener, Bettina (2001): Alters- und Qualifikationsstruktur in 

der ostdeutschen Industrie am Beispiel der Chemie. 


Lutz, Burkart (2001): Im Osten ist die zweite Schwelle hoch. 


Ketzmerick, Thomas (2001): Ostdeutsche Frauen mir instabilen Erwerbsverläufen am Beispiel 

Sachsen-Anhalt. Forschungsberichte aus dem zsh 01-1 

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Sabine Böttcher - Zentrum für Sozialforschung Halle e.V.

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