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Haniel Lecture 

Leben um zu arbeiten oder umgekehrt?

Leben um zu arbeiten oder umgekehrt? 

9. Haniel Lecture 

Duisburg, 4. November 2010 

Die Dokumentation zur 9. Haniel Lecture erscheint in deutscher und englischer Sprache.

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Begrüßung 

Franz M. Haniel 


Ronald Heifetz 

Friedrich Merz 

Über die Referenten 

Über den Moderator 

Teilnehmer

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Begrüßung 


Dear Ronald Heifetz, sehr geehrter Herr Merz, 

sehr geehrte Damen und Herren, 

mit Blick auf das Thema des heutigen Abends freue ich mich, dass 

es Ihre Work-Life-Balance erlaubt hat, hier bei uns zu sein. Diejenigen 

von Ihnen, die nicht zum ersten Mal Gast bei der Haniel 

Lecture sind, kennen unser Anliegen: Die Haniel Lectures widmen 

sich Fragen und Herausforderungen des gesellschaftlichen Wandels 

und versuchen, darauf Antworten zu fi nden – aus unternehmerischer 

wie aus politischer Sicht, aus europäischer wie aus nordamerikanischer 

Perspektive. 

„Leben um zu arbeiten oder umgekehrt?“ ist die Überschrift der 

diesjährigen Haniel Lecture. Der amerikanische Dichter Robert 

Frost hat einmal gesagt: „Wenn man ganz bewusst acht Stunden 

täglich arbeitet, kann man es dazu bringen, Chef zu werden und 

vierzehn Stunden täglich zu arbeiten.“ Um es gleich vorwegzunehmen: 

Work and Life, Arbeit und Leben, sind nicht als zwei getrennte 

Welten zu sehen. Arbeit ist nicht der zwanghafte Teil unserer Existenz. 

Das eigentliche Leben fi ndet auch nicht nur außerhalb der 

Arbeit statt. Entscheiden Sie selbst, ob zum Beispiel der heutige 

Abend für Sie Arbeit, Leben oder – wie ich hoff e – beides ist. 

Die Arbeitswelt, meine Damen und Herren, so wird allgemein 

diagnostiziert, befi ndet sich seit Längerem in einem tiefgreifenden 

Wandel. Der Status quo der modernen Arbeitsgesellschaft ist 

gekennzeichnet durch viele verschiedene Konfl ikte. Erstens: Die 

Erwerbsbiografi en haben sich gewandelt. An die Stelle der lebenslangen 

Zugehörigkeit zu einem Betrieb rückt der mehrfache Wechsel 

von Arbeitgebern, Branchen und Arbeitsplätzen im Laufe eines 

Berufslebens. Es gibt keine Ausbildung, die einen lebenslangen Job 

garantiert. Festanstellungen weichen befristeten Beschäftigungsverhältnissen. 

Lebenslanges Lernen, ständiges Umdisponieren, ja 

sogar die Gefahr, aufgrund der Kürze der Einsatzzeit nie richtig 

anzukommen, und die Aufl ösung von Grenzen zwischen Arbeit 

und Privatleben begleiten diese Entwicklung. Kein Unternehmen 

wird es sich in Zukunft leisten können, den potenziellen Konfl ikt 

zwischen Familie und Beruf auszublenden. 

Zweitens: Work-Life-Balance ist mehr als nur ein neumodisches 

Label für Gleichstellungsstrategien im Beruf. Es geht um mehr als 

Wäscheservice oder Wellness. Es geht um ein sich veränderndes 

Wertesystem, das zunehmend Faktoren wie Glück und Erfüllung in 

den Vordergrund stellt. Es geht um einen grundlegenden Wandel, 

nämlich die Erkenntnis, dass private Lebensverhältnisse des Mitarbeiters 

im Interesse des Unternehmens stärker berücksichtigt 

werden müssen. Davon sollten vor allen Dingen Frauen profi tieren, 

sodass für sie der Weg in die Führungspositionen leichter wird. 

Drittens: Die hinter uns liegende Finanz- und Wirtschaftskrise hat 

den Wettbewerb und damit den Druck auf die Anpassungs- und 

Wandlungsfähigkeit der Unternehmen, aber auch der Führungskräfte 

weiter verstärkt – und das wird weiter anhalten. Wir leben 

in Zeiten nicht linearer Entwicklung. Methoden, die in der Vergangenheit 

zum Erfolg geführt haben, mögen in Zukunft nicht mehr 

erfolgreich sein. Damit ist der Druck auf den Einzelnen noch höher 

als in der Vergangenheit. 

In dem Buch „Von der Kürze des Lebens“ des römischen Philosophen 

und Politikers Seneca heißt es: „Nichts vermag ein viel 

beschäftigter Mensch weniger, als zu leben, und nichts ist schwieriger 

zu erlernen“. Die gesunde Identität einer Person beruht auf 

einem gewissen Einklang zwischen Arbeit, Partnerschaft und 

Familie, Körper und Gesundheit, sozialen Beziehungen und gesellschaftlichem 

Engagement sowie Sinnsystemen. Dabei müssen 

nicht in jeder Lebensphase alle diese Elemente immer absolut 

gleich stark ausgeprägt sein, aber in einem längerfristigen Mittel 

sollte es einen gewissen Einklang geben. Unternehmen müssen 

Mitarbeiter dabei unterstützen, nicht nur gute Ergebnisse im Job, 

sondern auch in der privaten Lebenssphäre zu erzielen. 

Meine Damen und Herren, folgt man diesen Thesen, so resultiert 

daraus eine ganze Reihe neuer Herausforderungen, nicht nur für 

den Einzelnen, sondern auch für Unternehmen und deren Führung 

sowie für die sozialpolitischen Rahmenbedingungen und damit 

für die Politik.

„Work-Life-Balance ist mehr als nur ein neumodisches Label für Gleichstellungsstrategien 

im Beruf. Es geht um die Erkenntnis, dass private Lebensverhältnisse 

des Mitarbeiters im Interesse des Unternehmens stärker berücksichtigt 

werden müssen.“ 

Für den Einzelnen lautet die Frage: Wie vereinbare ich einen Karriere 

weg, der mit Organisations- und Ortswechseln einhergeht, 

der mir viel Flexibilität und ständiges Dazulernen abverlangt, mit 

meinem Privat- und Familienleben? Für die Führung eines Unternehmens 

bedeuten diese Veränderungen, mit Mitarbeitern anders 

als bisher umzugehen und den Wettbewerb um zusehends mobile 

und fl exible Beschäftigte aufzunehmen und erfolgreich zu gestalten. 

Und für die Sozialpolitik resultieren neue Rahmenbedingungen, 

die mit früheren Erwerbsbiografi en nur wenig zu tun haben 

und die neue, unkonventionelle Antworten erfordern. 

Meine Damen und Herren, Sie alle kennen Nachrichten wie diese: 

Jeder neunte Deutsche, so schrieb die „Frankfurter Allgemeine 

Zeitung“ am 8. März 2010, ist vom Burnout-Syndrom betroff en. 

Burnout, so wissen wir, ist ein Zustand körperlicher, psychischer 

und geistiger Erschöpfung, der mit einer normalen Erholungsphase 

nicht auszugleichen ist. Es gibt viele Beispiele, die zeigen, wie Arbeit, 

gerade wenn sie herausfordernd ist und Spaß macht, das Leben 

bestimmt und in Besitz nimmt – vielleicht zu sehr in Besitz nimmt. 

Allerdings dürfen wir auch nicht vergessen: Bis an die Schwelle 

zum 20. Jahrhundert galt unerschütterliche Ruhe und ein nicht 

möglichst voller Terminkalender als Ausweis der damals aristokratischen 

Elite. Erst im Zuge des explosionsartigen industriellen 

Wachstums seit den 1870er Jahren, also mit der Entstehung von 

Unternehmertum und Management, so wie wir es heute verstehen, 

wurden Tempo und manchmal auch demonstrative Hektik zu 

Zeichen verantwortlichen Tuns. 

Der Unternehmer ist ein Tempomacher – und das ist auch gut 

so. Doch scheinen sich die Anforderungen an Führungskräfte in 

Wirtschaft und Gesellschaft zu erhöhen. In Zeiten des steigenden 

Wettbewerbsdrucks in globalen Wirtschaftszusammenhängen 

entstehen neue Chancen für unternehmerisches Handeln genauso 

schnell wie Konkurrenzkampf, Druck und Risiken zunehmen. Doch 

um den Überblick zu behalten, schwierige Herausforderungen zu 

meistern und kluge Entscheidungen zu fällen, hilft keine Hektik – 

es braucht das Abschalten-Können, es braucht Abstand und Ausgleich 

im Privaten. 

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8 | Franz M. Haniel 

„Für die Sozialpolitik resultieren neue Rahmenbedingungen, die mit früheren 

Erwerbsbiografi en nur wenig zu tun haben und die neue, unkonventionelle 

Antworten erfordern.“ 

Daher ist es nicht überraschend, dass das Thema der Work-Life- 

Balance aktuell einen solchen Stellenwert bekommt. Wie balancieren 

wir Arbeits- und Privatleben so, dass die Herausforderungen 

und auch der Spaß bei der Arbeit nicht zulasten des Privaten, der 

Familie, des Freundeskreises oder sogar zulasten unserer Gesundheit 

gehen? Sind wir schon so weit, dass wir einen „survival guide 

for leaders“ benötigen, also einen Überlebensratgeber für Führungskräfte, 

wie die Überschrift eines Artikels von Ronald Heifetz 

im Magazin „Harvard Business Review“ lautet? 

Meine Damen und Herren, die Bedingungen sind so, wie sie sind, 

und wir müssen uns ihnen stellen, und zwar nicht nur auf individueller, 

sondern auch auf unternehmerischer und sozialpolitischer 

Ebene. Nur so entsteht Wachstum und nur so kann unsere 

Gesellschaft ihr Wohlstandsniveau halten und anheben. Doch wie 

gehen wir mit dem Wandel der Arbeitswelt als Unternehmer und 

Führungskräfte um? Wie kann die Politik auf den Wandel reagieren, 

ihn begleiten und unterstützen? Ich freue mich sehr, dass 

ich diese genauso wichtigen wie schwierigen Fragen an unsere 

renommierten Gäste auf dem Podium weitergeben darf. 

Ich begrüße Ron Heifetz und Friedrich Merz als Redner, Diskutanten 

und Inspiratoren sowie Roger de Weck als Moderator des heutigen 

Abends. 

Ron Heifetz, Sie sind einer der weltweit renommiertesten Leadership-Forscher. 

Sie sind King Hussein bin Talal Senior Lecturer in 

Public Leadership sowie Gründer des Center for Public Leadership 

an der Harvard Kennedy School of Government. Ihr Leadership- 

Kurs dort ist zu einem zentralen Bestandteil des von der Haniel 

Stiftung geförderten McCloy-Programms geworden, was mich 

sehr freut. Darüber hinaus ist Ihre beraterische Expertise in Fragen 

von Führung und Wandel in Unternehmen, Politik und Non-Profi 

t-Organisationen weltweit gefragt. Sie haben in viele Sprachen 

übersetzte Standardwerke sowie vielfach zitierte Artikel verfasst 

und Bücher wie „Leadership without Easy Answers“, „The Practice 

of Adaptive Leadership“ und „Leadership on the Line“. Der Untertitel 

des letztgenannten Buches „Staying Alive through the Dangers 

of Leading“ ist besonders interessant, weil Sie als Absolvent der 

Harvard Medical School auch Mediziner sind. Sie haben zudem 

Cello studiert und gelten als Virtuose auf diesem Gebiet.

Als zweiten Referenten der diesjährigen Haniel Lecture begrüße 

ich Friedrich Merz. Sie vertreten heute Abend die hiesige Seite des 

Atlantiks und die sozialpolitische Perspektive. Sie haben Rechts- 

und Staatswissenschaften in Bonn und Marburg studiert und 

danach zunächst als Richter, dann als Rechtsanwalt gearbeitet. 

1989 wurden Sie in das Europäische Parlament gewählt; von 1994 

bis 2009 waren Sie Mitglied des Bundestages und hatten unter 

anderem den Vorsitz der CDU/CSU-Bundestagsfraktion inne. 

„Um den Überblick zu behalten, schwierige Herausforderungen zu meistern 

und kluge Entscheidungen zu fällen, hilft keine Hektik – es braucht das 

Abschalten-Können, es braucht Abstand und Ausgleich im Privaten.“ 

Sie wurden damals – als genauso scharfsinniger wie scharfzüngiger 

Kopf und Analytiker Ihrer Partei – einer der bekanntesten 

Politiker dieses Landes. Aufsehen und breite Diskussionen erregten 

auch Ihre Bücher: „Nur wer sich ändert, wird bestehen“ stand 

monatelang auf der Bestsellerliste. 2008, und damit zu einem 

sehr interessanten Zeitpunkt mitten in der Finanzkrise, erschien 

das Buch „Mehr Kapitalismus wagen – Wege zu einer gerechten 

Gesellschaft“. Anfang Januar 2010 wurden Sie in den Verwaltungsrat 

der Bank HSBC Trinkaus berufen, wo Sie die Nachfolge des verstorbenen 

Otto Graf Lambsdorff einnehmen. Seit Juni 2010 sind 

Sie zudem Veräußerungsbevollmächtigter für den Verkauf der 

WestLB. Soeben haben Sie gemeinsam mit Wolfgang Clement das 

Buch „Was jetzt zu tun ist: Deutschland 2.0“ veröff entlicht. 

Moderator des heutigen Abends ist Roger de Weck. Sie sind freier 

Publizist – noch, muss ich sagen. Nach Ihrem Studium der Volkswirtschaftslehre 

an der Universität St. Gallen waren Sie von 1992 

bis 1997 Chefredakteur des Schweizer „Tagesanzeigers“ und von 

1997 bis 2001 der Wochenzeitung „DIE ZEIT“. Seit 2001 moderieren 

Sie die Fernsehsendung „Sternstunden Philosophie“ des Schweizer 

Fernsehens. Sie sind Präsident des Graduate Institute of International 

and Development Studies in Genf und lehren am College 

of Europe in Brügge und Warschau. Sie sind noch freier Publizist 

– denn zu Beginn des Jahres 2011 werden Sie Generaldirektor 

der Schweizerischen Radio- und Fernsehgesellschaft. 

Meine Damen und Herren, herzlichen Dank, dass Sie gekommen 

sind. Ich wünsche uns allen einen kurzweiligen und anregungs- 

sowie antwortreichen Abend! 

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Ronald Heifetz 

Es ist eine Ehre und ein Privileg, heute Abend bei Ihnen sein zu dürfen. 

Es ist für mich unter anderem deshalb so wichtig, weil meine 

Mutter hier in der Nähe, in einer Stadt namens Hattingen, geboren 

wurde und dort aufgewachsen ist. Seitdem sie 1938 Deutschland 

verlassen hatte, kam sie nur einmal zurück, nämlich 1999, als ich 

gemeinsam mit ihr Hattingen besuchte. Es war eine sehr berührende 

Erfahrung. Meine Mutter ist mittlerweile 85 Jahre alt und 

immer noch sehr stolz auf ihre Wurzeln. Heute Abend hier über 

meine Arbeit zu sprechen, ist für mich also fast wie nach Hause 

zu kommen. 

Ich würde gerne über einige Lektionen sprechen, die ich sowohl 

durch die Arbeit mit Menschen lernen durfte, die am Beginn ihrer 

berufl ichen Laufb ahn standen, als auch durch die Arbeit mit Menschen, 

die bereits die höchsten Ämter in Ländern und Unternehmen, 

aber auch im akademischen Bereich, bei Nichtregierungs- 

und kirchlichen Organisationen bekleidet haben. Ich hatte die 

einmalige Gelegenheit, die Geschichten vieler Menschen zu hören, 

in der Bemühung ihnen zu helfen, ihre Führungsarbeit zu korrigieren, 

sodass sie gleichzeitig gut führen können und das Ganze 

auch unbeschadet überleben. Gut führen und überleben stehen 

manchmal im Widerstreit miteinander, weil Führung kein sicheres 

Unterfangen ist. Wenn Führung bedeuten würde, allen Menschen 

jeden Tag schöne Nachrichten zu überbringen, dann wäre es eine 

einfache Aufgabe. Aber in der Praxis müssen Führungskräfte häufi 

g Menschen dazu mobilisieren, Zielkonfl ikte zu lösen, kurzfristige 

Verluste oder schmerzliche Dinge hinzunehmen, um langfristig 

zu gewinnen. Franz Haniel hat vorhin beschrieben, dass es für 

Unternehmen nicht nur wichtig ist zu verstehen, was sie neu oder 

anders machen müssen, sondern auch zu verstehen, was sie aufgeben 

müssen – und das ist immer schmerzlich. Die Aussicht auf 

Verluste erzeugt Widerstand gegen Veränderungen. 

Viele von Ihnen werden die Redensart kennen: Der Mensch widersetzt 

sich Veränderungen. Aber das ist so nicht ganz richtig. Menschen 

widersetzen sich Veränderungen nicht, wenn sie wissen, 

dass diese gut sind. Ein gewinnreiches Lotterielos etwa würde niemand 

zurückgeben, nur weil es eine Veränderung im Leben bedeutet. 

Wenn die Veränderung gut ist, dann nehmen wir sie gerne an. 

Menschen haben nur Angst vor dem Verlust oder Schmerz, der 

mit einer Veränderung einhergehen kann. Es gibt viele verschiedene 

Formen von Verlust: Verlust von Kompetenz, Verlust von 

Loyalität und natürlich auch den direkten Verlust von Wohlstand, 

Status, Macht, Einfl uss oder Relevanz. Als Führungskraft müssen 

Sie von Menschen fordern, diese Verluste in Kauf zu nehmen, um 

auf der anderen Seite potenzielle Gewinne zu erzielen. Das geht 

natürlich mit dem Risiko einher, dass die Menschen Widerstand 

leisten werden gegen solche Forderungen, indem sie versuchen, 

Sie auszuschalten. Manchmal nimmt das raffi nierte Züge an. Sie 

werden beispielsweise befördert oder versetzt, damit Sie aus dem 

Weg sind. Und manchmal werden Sie viel direkter ausgeschaltet: 

durch Rufmord oder off enen Angriff . In dem Bereich, in dem ich 

arbeite – der Politik –, riskieren Sie sogar, ermordet zu werden. 

Führen bringt nicht nur externe Gefahren mit sich in dem Sinne, 

dass Sie Ihren Arbeitsplatz oder Ihren Status verlieren könnten. Die 

Risiken betreff en auch Ihr eigenes Leben. Ich möchte gerne einige 

Ideen mit Ihnen teilen, die ich im Laufe meiner 28-jährigen Lehr- 

und Beratungstätigkeit aus den vielen verschiedenen Geschichten, 

die mir Menschen erzählten, gelernt habe: Lektionen, wie Sie sich 

selbst managen und den Boden unter den Füßen nicht verlieren. 

Die Diskussion am heutigen Abend ist umrahmt von der Frage: 

Wie fi nden wir das richtige Gleichgewicht zwischen Arbeit und 

Leben? Lassen Sie mich erstens damit beginnen, über die Metapher 

des Gleichgewichts nachzudenken. Sie legt nahe, dass jeder 

Mensch zwei verschiedene Konten hat – wie ein Buchhalter – und 

versucht, das richtige Gleichgewicht zwischen beiden herzustellen. 

Das ist ein hilfreiches Bild, aber mit gewissen Einschränkungen 

verbunden, wenn wir Gleichgewicht als etwas Statisches, Unverrückbares 

verstehen.

„Wenn wir uns das Leben also als Komposition vorstellen, dann können wir 

uns die Freiheit nehmen, jeden Tag Fehler zu machen und aus dem Gleichgewicht 

zu kommen – aber dann Korrekturen vorzunehmen.“ 

Denn wir werden diesen statischen Zustand im Leben wahrscheinlich 

nie erreichen – und sollten es auch nicht. Wir sollten uns 

im Haus des Lebens nicht schlafen legen, nur weil das Thermostat 

jetzt richtig eingestellt ist und die Temperatur stabil bleibt. Beides, 

Leben und Führung, ist immer dynamisch – eine Kunst der Improvisation. 

Es gibt einige übergeordnete Themen und Leitwerte, an 

denen wir uns das ganze Leben lang orientieren. Aber der Weg, 

den wir Tag für Tag, Monat für Monat, Jahr für Jahr beschreiten, 

nimmt Wendungen voller Entdeckungen und Überraschungen. 

Wir müssen ständig auf aktuelle Entwicklungen reagieren und 

herausfi nden, wie wir den heutigen Tag ins Gleichgewicht bringen. 

In diesem Sinne brauchen wir vielleicht eine umfassendere 

Metapher. Was bedeutet es, ein Leben zu „komponieren“? Was 

bedeutet es, innezuhalten und sich zu fragen: Was soll das Ganze 

überhaupt? Was erwarte ich vom Leben? Das sind Fragen, die oft 

den Momenten in der Kirche, im Tempel oder in der Synagoge vorbehalten 

bleiben, oder einem Moment, wenn wir ruhig im Park 

sitzen oder meditieren. Das Leben wird dann zu einem Kunstwerk, 

das wir gestalten und komponieren. Es beinhaltet alle möglichen 

Formen von dynamischen Spannungen, deren übergreifender 

Zusammenhang bekannt ist, im Laufe des Lebens aber mehrfach 

verloren geht und wiedergefunden wird. 

Ihre deutschen Vorgänger haben die Harmonien in der Musik entwickelt. 

Und für jede großartige Komposition gilt: Harmonie besteht 

nicht nur aus Gleichklängen. Wenn ein Musikstück nur aus Gleichklängen 

bestehen würde, wäre es wie gregorianischer Gesang. Es 

wäre zwar zeitlos, aber auch statisch. Alle Musik, die sich seit dem 

gregorianischen Gesang entwickelt hat, bedient sich der Harmonie. 

Und Harmonie ist die Kunst des Verwebens von Gleichklang 

und Dissonanz. Die bewusste Verwendung der Dissonanz erzeugt 

Dramaturgie und Bewegung in der Musik – zum Beispiel der Septakkord, 

der sich zur Tonika aufl öst. Wenn wir uns das Leben also als 

Komposition vorstellen, dann können wir uns die Freiheit nehmen, 

jeden Tag Fehler zu machen und aus dem Gleichgewicht zu kommen 

– aber dann Korrekturen vorzunehmen. Dissonanzen sind Teil 

des Lebens und stehen nicht im Gegensatz dazu. 

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Um über die Dissonanzen des täglichen Lebens zu refl ektieren und 

sie aufzulösen, nehme ich die Metapher vom Balkon zu Hilfe: Oft 

sind wir zu sehr im alltäglichen Geschehen gefangen. Wenn wir 

tanzen und die Musik sehr schnell und laut ist, sehen wir nur die 

Menschen, die um uns herum tanzen. Wir lassen uns von der Musik 

davontragen, sehen nicht mehr nach rechts und links. Manchmal 

ist es aber sehr hilfreich, zurückzutreten und nach oben auf den 

Balkon zu gehen, um von dort das ganze Geschehen auf der Tanzfl 

äche zu beobachten. Dieser Abstand ist gerade in der täglichen 

Führungsarbeit wesentlich, um zu überleben. Er ist notwendig, 

um in einem größeren Gesamtsystem von Erwartungen, Normen, 

politischen Motiven und Trends die Dynamik, Kernthemen und 

Quellen von Konfl ikten zu ergründen. 

Jeder muss fähig sein, ständig zwischen Aktion und Refl ektion 

zu wechseln. Wer beispielsweise mitten in einer Besprechung ist, 

sollte gelegentlich gedanklich einfach auf den Balkon gehen, seinen 

Stuhl ein Stück zurückschieben und sich fragen: Was passiert 

hier eigentlich? Ich dachte, das läuft heute ganz einfach, und plötzlich 

geht es hier rund. Was habe ich verpasst? Was ist mir entgangen? 

Welche Loyalitäten greifen hier? Wem habe ich jetzt gerade 

auf die Füße getreten, womit ich vorher nicht gerechnet hatte? 

Das heißt, welche Korrekturmaßnahmen muss ich am nächsten 

Tag ergreifen? Nachdem die Antworten auf diese Fragen gefunden 

sind, kann es wieder zurück auf die Tanzfl äche gehen. 

Gleichzeitig sollte jeder auch fähig sein, sich selbst etwas zurückzunehmen 

und zu fragen: Bin ich überhaupt die richtige Person für 

diese Aufgabe? Vielleicht sollte sie jemand anderes übernehmen. 

Vielleicht sollte ich mich von einigen Funktionen und Vorrechten 

verabschieden, die mit meiner Position einhergehen, und diese 

Aufgabe Menschen übertragen, die dafür besser geeignet sind als 

ich – beispielsweise aufgrund der informellen Kontakte und Beziehungen, 

die sie haben, oder vielleicht, weil sie einfach eine andere 

Persönlichkeit oder Qualifi kation haben. Vielleicht sollte ich auch 

Verantwortung an andere übertragen, damit ich nicht alleine führe. 

Das Gleiche gilt aber auch auf persönlicher Ebene. Auch hier ist 

es wichtig, von einer Situation Abstand zu nehmen, sprichwörtlich 

auf den Balkon zu treten, nach unten zu schauen und zu fragen: 

Was mache ich hier? Worum geht es eigentlich? Wir müssen uns 

selbst immer wieder neu ausrichten, neu verankern in den persönlichen 

Werten und Überzeugungen, die uns im Leben durch all die 

Improvisationen aus familiären, berufl ichen und politischen Verpfl 

ichtungen leiten. 

Heutzutage, da sich vieles so schnell bewegt, in einer Welt von 

zunehmender globaler Unabhängigkeit, wo niemand mehr die 

volle Kontrolle über irgendetwas hat, ist es einfach, sich mitreißen 

oder sogar davonspülen zu lassen. Angesichts der Komplexität 

tendieren Menschen dazu, nach einer starken Autorität zu suchen, 

die ihnen den Weg weist. Aber alleine zu führen, ist gefährlich. Die 

Idee von einem Einzelkämpfer, einer einzigen Person, ist vermessen 

– sie ist vielleicht heroisch, aber auch selbstmörderisch. Um 

andere und sich selbst zu führen, braucht es heute Partner. 

Und damit komme ich zum zweiten Grundgedanken: Sie können 

nicht alleine führen. Um zu überleben, um sich selbst zu schonen, 

brauchen Sie Menschen, die Ihnen helfen, den richtigen Weg zu 

fi nden. Menschen, die Sie am Kragen packen und auf den Balkon 

ziehen, wenn Sie es nicht alleine schaff en, und Schlüsselfragen 

stellen. „Warte mal kurz, was machst du da eigentlich? Du hast 

dich wieder in die Irre leiten lassen. Hol mal tief Luft, du bist gar 

nicht so wichtig. Hör mal gut zu, du hast da einen blinden Fleck.“ 

Sie hören diesem Menschen nicht nur zu, weil er Sie aufregt, sondern 

weil er etwas sagt, das Sie begreifen müssen. 

„Abstand ist in der täglichen Führungsarbeit wesentlich, um zu überleben. 

Er ist notwendig, um in einem größeren Gesamtsystem die Dynamik, Kernthemen 

und Quellen von Konfl ikten zu ergründen.“

Einer der häufi gsten Fehler beim Führen ist die Tendenz, zu viel 

Zeit mit Freunden und nicht genug Zeit mit Feinden zu verbringen. 

Es ist schwer, sich mit den Menschen zu verabreden, die Sie 

ärgern. Diese Menschen sind es aber, die Sie am besten verstehen 

müssen. Denn Sie leisten Ihnen Widerstand – hauptsächlich, weil 

für sie am meisten auf dem Spiel steht. Verbündete kosten nicht 

viel. Verbündete können sich leicht auf Ihre Seite stellen, weil sie 

nämlich nicht viel zu verlieren haben. Aber Menschen, die Ihnen 

Widerstand leisten, haben viel zu verlieren, und sie werden sich 

wehren. Um sie auf Ihre Seite zu bringen, sie zu mobilisieren, 

bestimmte Verluste hinzunehmen, müssen Sie mit sehr großem 

Fingerspitzengefühl vorgehen. Sie müssen herausfi nden, was für 

sie auf dem Spiel steht, wo ihre Loyalitäten und Interessen liegen. 

Sie trampeln quasi auf ihrem Werdegang herum, wenn Sie sie bitten, 

dieses oder jenes bleiben zu lassen. Wenn Franz Haniel beispielsweise 

in einer Aufsichtsratssitzung darüber befi nden muss, 

welche Geschäftsaktivitäten fortgesetzt und welche eingestellt 

werden, muss er auch darüber nachdenken, welche Loyalitäten 

jeder betroff ene Mensch gegenüber diesen Geschäftsaktivitäten 

und gegenüber den anderen Betroff enen empfi ndet. Nur wer sich 

darüber bewusst ist, kann den Veränderungsprozess so gestalten 

und vorantreiben, dass er ein detailliertes Verständnis von den 

Loyalitäten und Verlustängsten widerspiegelt und diesen Rechnung 

trägt. Partner – Verbündete und Vertraute – können dabei 

helfen, auf den Balkon zu gehen und das Gesamtsystem zu sehen. 

Wen haben Sie in dem Prozess nicht bedacht? Mit wem verbringen 

Sie zu viel und mit wem zu wenig Zeit? 

„Einer der häufi gsten Fehler beim Führen 

ist die Tendenz, zu viel Zeit mit Freunden 

und nicht genug Zeit mit Feinden zu 

verbringen.“ 

Es gibt zwei verschiedene Arten von Partnern: Verbündete und 

Vertraute. Beide sind von entscheidender Bedeutung im Berufsleben. 

Verbündete sind Menschen, mit denen Sie vielleicht privat 

auch sehr eng befreundet sind. Vielleicht verbringen Ihre Kinder 

viel Zeit miteinander. Der Unterschied zwischen einem Verbündeten 

und einem Vertrauten ist aber nicht die Freundschaft, sondern 

es sind konkurrierende Loyalitäten. Verbündete haben konkurrierende 

Loyalitäten, Vertraute haben sie nicht. Verbündete vertreten 

eine Organisation, eine Abteilung, eine Partei, eine Fraktion 

und können Ihnen deshalb nicht immer über alle Grenzen hinweg 

treu ergeben sein. Sie müssen auch ihrem eigenen Umfeld, ihren 

Unterstützern gerecht werden. Das bedeutet, dass Sie einem Verbündeten 

nicht immer alles mitteilen dürfen, was Ihnen auf dem 

Herzen liegt. Denn wenn Sie ihm alles erzählen, zwingen Sie ihn zu 

wählen zwischen Ihnen und seinen anderen Loyalitäten. 

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Folglich brauchen Sie auch Vertraute – Menschen, denen Ihre beruflichen 

Anliegen egal sind, für die lediglich Sie als Mensch zählen. 

Aus diesem Grund können sie Ihnen helfen, sich neu auszurichten. 

Dem Vertrauten können Sie alles sagen, was Ihnen auf dem Herzen 

liegt, ohne dass es strukturiert und vernünftig klingen muss. Sie 

können dabei so irrational sein, wie Sie sich eben manchmal fühlen. 

(Es gibt ein altes Lied: „Mama said, there will be days like that“.) Und 

es gibt sie tatsächlich, solche Tage – daher brauchen Sie Vertraute. 

Sie fi nden sie normalerweise nicht innerhalb Ihres Unternehmens 

oder Ihrer Organisation. Es sind eher Freunde, Mitglieder Ihrer Familie, 

vielleicht frühere Kollegen. Es sind auf jeden Fall Menschen, die 

keine Interessen haben, die im Wettstreit zu den Ihrigen stehen. Es 

sind Menschen, mit denen Sie frei reden können. 

Der dritte Gedanke, die Unterscheidung zwischen der Rolle, die Sie 

innehaben, und Ihnen selbst, ist ein sehr wichtiger und sogar ein 

sehr schwerwiegender. Ich unterrichte im Januar einen zweiwöchigen 

Intensivkurs vor allem für Menschen mit langjähriger Berufserfahrung 

zu dieser einen Idee: der Wichtigkeit, zwischen der eigenen 

Rolle oder der eigenen Funktion und sich selbst als Mensch zu 

unterscheiden. Wir tendieren dazu, das, was wir berufl ich machen, 

und das, was uns als Mensch ausmacht, zu vermischen. Deswegen 

ist unser Selbstwertgefühl ein Gefangener unserer wechselnden 

berufl ichen Rollen. Wenn beispielsweise völlig überraschend 

etwas auf dem US-amerikanischen Aktienmarkt passiert, während 

Sie gerade viertausend Meilen entfernt sind, und plötzlich 

die Aktienkurse in den Keller schießen, dann ist es wichtig, nicht zu 

vergessen, dass dieses Ereignis nichts Persönliches ist. Es betriff t 

Sie nicht als Mensch. Aber diese Haltung ist sehr schwer, weil Sie 

sich natürlich betroff en fühlen, umso mehr, wenn Sie in einer Führungsposition 

sind, weil dann alle Augen auf Sie gerichtet sind und 

erwarten, dass Sie das Problem lösen. Da viele von Ihnen gelernt 

haben, sich selbst als den Problemlöser zu sehen, nehmen Sie 

anderen Menschen die Last von der Schulter. Sie lassen es zu, dass 

sie ihre persönlichen Sorgen und Verlustängste auf Sie abwälzen. 

Natürlich, es ist Ihr Job, die Verantwortung für Veränderungen 

in Krisenzeiten zu übernehmen. Es ist Ihre Aufgabe, die Sorgen 

Ihrer Mitarbeiter ernst zu nehmen und sie zu beruhigen – aber Sie 

müssen auch Ihre eigenen Sorgen bewältigen. Wenn Sie aber den 

Ärger persönlich nehmen, den Ihnen frustrierte Mitarbeiter, Kollegen 

und Arbeitgeber entgegenbringen, bürden Sie sich eine ungesunde 

Last auf, sowohl persönlich als auch berufl ich. 

Partner – Verbündete und Vertraute – können Ihnen helfen, zwischen 

Ihrer berufl ichen Rolle und Ihnen selbst als Person zu unterscheiden. 

Ich habe zweimal mit dem König von Jordanien zu Mittag 

gegessen, König Abdullah, ein sehr talentierter Mann. Nach 

einem der Mittagessen gab es damals bei uns an der Universität 

ein off enes Forum, bei dem ein Student aus Südamerika den König 

fragte: „Dort, wo wir leben, gibt es keine Könige. Daher brenne 

ich darauf, Sie zu fragen: Wie ist das denn so, wenn man König 

ist?“ Und König Abdullah hat das Ganze dann ganz aufrichtig und 

wunderbar beantwortet. Er sagte: „Ich habe gar nicht erwartet, 

dass ich König werde. Mein Onkel sollte eigentlich König sein. Aber 

bevor mein Vater, König Hussein, starb, hat er beschlossen, dass ich 

zukünftiger König werden sollte. Vielleicht hat er mich mein gan- 

„Wir tendieren dazu, das, was wir berufl ich machen, und das, was uns als 

Mensch ausmacht, zu vermischen. Deswegen ist unser Selbstwertgefühl ein 

Gefangener unserer wechselnden berufl ichen Rollen.“ 

zes Leben lang darauf vorbereitet, denn er sagte mir wiederholt: 

,Mein Sohn, in dem Moment, in dem du anfängst zu glauben, dass 

du ein König bist, hast du ein Problem.‘“ König Hussein wurde zum 

König, als er noch Teenager war. Er war noch ein junger Mann – und 

fast sein ganzes Leben lang König. Aber er wusste, dass, wenn Menschen 

ihm die Hand küssen, sie nicht seine Hand küssen, sondern 

die Hand des Königs. Und dass andererseits, wenn jemand Kugeln 

auf ihn feuert, er dann nicht auf ihn als Mensch schießt, sondern 

auf den König – seine Rolle. 

Ich hatte auch viele Gelegenheiten, mit Dalia Rabin zu sprechen, 

der Tochter von Yitzhak Rabin, eine wunderbare Person und selbst 

eine fähige Politikerin. Auch wenn es eine sehr schmerzliche Erfahrung 

gewesen ist, versteht sie es, dass die Ermordung ihres Vaters 

nicht persönlich gemeint war. Natürlich war es eine zutiefst persönliche 

Tat, Ihren Vater zu ermorden. Aber andererseits ging es in 

diesem Moment nicht um den Menschen Yitzhak Rabin. Derjenige, 

der Yitzhak Rabin tötete, wollte eine entschlossene und mächtige 

Stimme zum Schweigen bringen, die scheinbar unvertretbare 

Verluste angepriesen hatte: Sie vertrat eine Anschauung, welche 

die Loyalität vieler israelischer Siedler herausforderte, die sie 

seit 2.000 Jahren von ihren Vorfahren übernommen hatten – die 

Loyalität gegenüber geliebten Menschen, die ihnen den Glauben 

gegeben haben, dass sie auf diesem historischen Boden leben sollten. 

Um als Führungskraft zu überleben, brauchen Sie Partner, die 

Ihnen helfen, zwischen Ihrer Rolle und Ihrem Selbst zu unterscheiden. 

Zum ersten Mal habe ich das als Vater gelernt. Als ich mein 

erstes Kind bekam, sagte mir ein enger Freund: „Du wirst erst dann 

wissen, ob du als Vater gute Arbeit geleistet hast, wenn dein Kind 

sich respektlos dir gegenüber verhält und du es nicht persönlich 

nimmst. Und das wird dir erst beim zweiten Kind gelingen.“ Und 

das stimmte. Ich habe zwei Kinder, einen Sohn und eine Tochter – 

beide mittlerweile schon auf der Universität.

An meinen guten Tagen als Vater schaff te ich es, wann immer die 

Kinder frech zu mir waren, es nicht persönlich zu nehmen. Ich korrigierte 

ihr Verhalten – „So kannst du nicht mit mir reden!“ – und 

bewahrte Ruhe. Danach war es meine Aufgabe zuzuhören. Welches 

Problem hat das Kind? Warum benimmt er sich so? Normalerweise 

dauerte es zwei Tage, bis ich das Problem eingrenzen konnte, 

beispielsweise: „Ich habe in der Schule eine Prüfung vermasselt.“ 

Oder: „Ich habe mich mit meiner Freundin gestritten.“ Oder: „Ich 

habe auf dem Spielfeld den Ball verloren.“ Da ich die ganze Zeit 

zugehört hatte, konnte ich helfen, das Problem zu lösen, indem ich 

mein Kind beim Lernen unterstützte, ihm half, die Beziehung zur 

Freundin wiederherzustellen, oder es ermutigte, wieder auf das 

Spielfeld zurückzukehren. 

Aber was passierte an meinen schlechten Tagen? Das waren keine 

mit Stolz erfüllten Augenblicke. An meinen schlechten Tagen habe 

ich das Ungehorsam meiner Kinder persönlich genommen. Wenn 

ich beispielsweise müde von der Arbeit war und meine Kinder 

frech waren oder mir nicht den gebührenden Respekt zollten, fi ng 

ich an, sie anzuschreien – zunächst innerlich. „Wie kannst du mich 

denn so behandeln? Weißt du denn nicht, was ich alles für dich 

tue? Ich kenne keinen Vater, der seine Kinder jeden Tag von der 

Schule abholt und trotzdem so viel Geld verdient wie ich.“ Nachdem 

ich in mich hinein gebrüllt hatte, brach es aus mir heraus und 

ich fi ng an, laut zu schreien. Nach einer Minute fühlte ich mich so 

schlecht, dass ich das arme Kind noch lauter anbrüllte: „Warum 

bewirkst du, dass ich die Fassung verliere? Weißt du denn nicht, 

dass ich es hasse, die Fassung zu verlieren? Wieso provozierst du 

mich denn so?“ Als wäre das Kind schuld an meinem Temperament. 

Und dann fühle ich mich erst richtig schlecht, so schlecht, 

dass ich meist in mein Arbeitszimmer ging und mir „Medikamente“ 

einwarf. Jeder hat seine eigene Form der medizinischen Behandlung. 

Mein Medikament sind E-Mails. Ich habe immer 3.000 unbeantwortete 

E-Mails im Postfach. Immer wenn es nötig war, mich 

zu betäuben, schrieb ich E-Mails. Zwei Tage später war ich bereit, 

wieder zu meiner Familie zu stoßen. Dann wusste ich immer noch 

nicht, was das eigentliche Problem gewesen war. Denn indem ich 

es persönlich nahm, wich die Aufmerksamkeit vom Problem ab 

und ich konzentrierte mich stattdessen auf mich selbst. 

„Um als Führungskraft zu überleben, 

brauchen Sie Partner, die Ihnen helfen, 

zwischen Ihrer Rolle und Ihrem Selbst 

zu unterscheiden.“ 

Wenn Sie sich als Mensch mit Ihrer Rolle verwechseln, dann werden 

Sie selbst zum Problem. Ihr defensives und off ensives Verhalten 

tritt an die Stelle des eigentlichen Problems. Aus diagnostischer 

Sicht ist es entscheidend zu wissen, dass das, was Ihnen 

entgegengebracht wird – manchmal Bewunderung, manchmal 

Hass –, weniger persönlich gemeint ist, als Sie denken. 

Es gibt aber noch einen zweiten Grund, warum Sie zwischen Ihrer 

Rolle und Ihrem Selbst unterscheiden müssen – und ich glaube, dass 

dieser Punkt das heutige Thema noch besser triff t. Wenn Sie anfangen 

zu denken, Sie seien zum Beispiel Professor, Arzt, Bürgermeister, 

Führungskraft oder Gründer, dann vergessen Sie den großen 

Reichtum dessen, was Sie als Mensch ausmacht. Sie fangen an, sich 

mit dieser einen Rolle zu stark zu identifi zieren. Und was passiert, 

wenn Sie diese Rolle irgendwann verlieren? (Eines Tages werden 

wir das alle.) Natürlich, Sie können dann immer noch sagen: „Ich 

bleibe Arzt, auch wenn ich nicht mehr praktiziere.“ Was machen Sie 

also? Wir alle kennen viele Menschen, die in den Ruhestand gehen 

oder ihren Arbeitsplatz verlieren und sich dann eingeengt fühlen. 

Sie sind eingeschränkt, weil sie außerhalb dieser Rolle, die sie jahrzehntelang 

ausgefüllt haben, ihrem Leben keine Bedeutung mehr 

geben können. Ihnen fehlt das Mittel dazu. Sie lassen die Flexibilität 

vermissen, die sie hatten, als sie noch jung waren, als noch so viele 

Rollen für sie infrage kamen. Aber selbst im Alter von 60, 70, 80 oder 

90 – das Alter meines Vaters – gibt es so viele verschiedene Rollen, 

die jeder spielen kann, um seinem Leben Sinn zu geben, um weiterhin 

ein Leben zu komponieren, das Bedeutung hat – abseits von all 

dem Wissen und der Erfahrung, die Sie in einer Rolle während eines 

bestimmten Lebensabschnitts gesammelt haben. 

15


Viertens: Wenn Menschen in der Politik frühzeitig ausgeschaltet 

werden, dann gehen sie häufi g mit off enem Mund! Soll heißen: Sie 

werden in der Regel entfernt, weil sie zu viel Zeit mit Reden und 

viel zu wenig Zeit mit Zuhören verbringen. Aber erst das Zuhören 

ermöglicht es Ihnen, die Komplexität des Systems zu verstehen, 

Schlüsselparteien und potenzielle Verluste zu identifi zieren sowie 

die neuen Kompetenzen und Anpassungen, die Sie den Menschen 

abverlangen. Nur indem Sie zuhören, insbesondere den Stimmen, 

die Sie am meisten ärgern, können Sie eine Strategie entwickeln, 

um Menschen zu mobilisieren, damit sie die Veränderungen verstehen, 

denen sie sich stellen müssen. 

Vor zwei Tagen fanden in den Vereinigten Staaten Kongress-Wahlen 

statt, die verdeutlicht haben, dass das Volk nicht verstanden 

hat, wie lange es braucht, bis ein Wandel vollzogen ist. Die US- 

Bürger haben ökonomische Resultate schneller erwartet, als sie 

erreicht werden konnten. Unser neuer Präsident hat den klassischen 

Fehler gemacht, zu viel zu versprechen, womit er unrealistische 

Erwartungen geweckt und verstärkt hat. Die Erwartungen, 

die nicht erfüllt wurden und nicht erfüllt werden konnten, haben 

wiederum zu einer starken Gegenreaktion der verängstigten Amerikaner 

gegen die Partei des Präsidenten geführt. 

Sie sollten aber auch sich selbst zuhören. Dazu brauchen Sie verschiedene 

Anker und Praktiken. Es gibt vier Kategorien von Ankern: 

Die erste Kategorie ist ein Rückzugsort. Ich kann Ihnen keinen spezifi 

schen Ort empfehlen. Vielleicht ist es für Sie eine Kirche oder 

eine andere religiöse Einrichtung. Vielleicht ist es auch ein Wanderweg 

durch den Wald oder am Fluss entlang. Vielleicht ist es 

der Küchentisch einer Freundin, wo Sie Tee trinken. Es kann auch 

ein Zimmer in Ihrem Haus sein, wo Sie einfach nur in Ruhe sitzen 

und lesen. Vielleicht ist es ein Café, Fitness-Center, Yoga-Kurs oder 

eine Meditationsgruppe. Wichtig ist, dass Sie Ihren persönlichen 

Rückzugsort haben. Sie können angesichts der Komplexität und 

Geschwindigkeit des heutigen Berufslebens kaum eine Führungsrolle 

übernehmen, wenn Sie nicht irgendwo Anker haben, die Sie 

aus diesem Berufsleben herausziehen, damit Sie sich wieder selbst 

denken hören. Das sind keine entbehrlichen Luxusgüter – auch 

wenn sie oft als solche angesehen werden. Dann heißt es: „Ich 

habe keine Zeit, um mit meiner Freundin essen zu gehen“ – und 

das verabredete Mittagessen oder Frühstück wird abgesagt. Diese 

Anker sind aber für Ihr berufl iches Leben genauso wichtig wie ein 

Wintermantel für jemanden, der in den Norden zieht oder nach 

Boston. Es handelt sich nicht um Luxus. Wir brauchen solche Rückzugsorte 

– und wir müssen sie schützen. 

„Wenn Sie anfangen zu denken, Sie seien zum Beispiel Professor, Arzt, Bürgermeister, 

Führungskraft oder Gründer, dann vergessen Sie den großen Reichtum 

dessen, was Sie als Mensch ausmacht.“

Die zweite Kategorie von Ankern, wie schon angedeutet, sind Partner. 

Wir brauchen Menschen, denen wir vertrauen können, Menschen, 

die für uns die Kohlen aus dem Feuer holen, wenn wir uns 

im Eifer des Gefechts verzettelt haben. Wir brauchen Verbündete, 

die uns helfen, in der Führungspraxis, in der wir ständig improvisieren, 

den Veränderungsprozess zu analysieren und Korrekturmaßnahmen 

zu ergreifen. Und wir brauchen Vertraute, die uns 

helfen, unsere berufl iche Rolle von unserem Selbst zu unterscheiden, 

und die uns an unsere Menschlichkeit erinnern. 

Drittens brauchen wir Routinen. Manchmal sind das körperliche 

Routinen oder Rituale wie Bewegung oder Sport. Es gibt auch spirituelle 

Routinen, beispielsweise das Gebet oder die Meditation. Vielleicht 

ist Ihre persönliche Routine auch das Führen eines Tagebuchs 

oder eine künstlerische Tätigkeit wie Malen oder Musizieren. Und 

diese Routinen sollten keine berufl iche Funktion haben, sondern 

lediglich dazu dienen, dass Sie zu sich selbst zurückfi nden – damit 

Sie nicht vergessen, dass Sie als Mensch mehr sind als die Rolle, die 

Sie spielen, insbesondere wenn diese Sie stark beansprucht. 

Die letzte Kategorie von Ankern sind multiple Rollen, durch die wir 

den Sinn des Lebens fi nden: die Rolle des Vaters, der Mutter, der 

Schwester, des ehrenamtlichen Mitarbeiters, des Nachbars oder 

des Gemeindemitglieds. Jede Rolle wird zu einem Anker, um von 

einer anderen Rolle nicht davongetragen zu werden. So managen 

und komponieren Sie Ihr Leben. Sie schaff en sich ein Netzwerk von 

verschiedenen Anker-Rollen. Jede davon geht mit verschiedenen 

Verpfl ichtungen einher, jede zieht Sie heraus in Momenten, in 

denen Sie sagen: „Ich habe dafür jetzt keine Zeit.“ Trotzdem gehen 

Sie widerwillig hin – und sind froh, wenn Sie erst einmal da sind. 

Ich habe das selbst erlebt, als meine Kinder noch klein waren und 

ihre Mutter gerade ihre Doktorarbeit schrieb. Ich fi ng an, meine 

Kinder jeden Morgen zur Schule zu fahren und sie nachmittags 

wieder abzuholen. Das fi el mir damals schwer, weil ich mich ja für 

so wichtig hielt. Meine „wichtigen Verpfl ichtungen“ erschwerten 

es mir, um 15 Uhr von der Arbeit wegzufahren. Obendrein musste 

ich vor der Schule in einer langen Autoschlange warten – und 

wurde ungeduldig. Um mir die Zeit zu vertreiben, zählte ich, wie 

viele andere Männer ihre Kinder abholten. In den Anfangsjahren, 

als meine Kinder in der ersten und zweiten Klasse waren, saß in 

einem von dreißig Autos noch ein weiterer Mann. Stellen Sie sich 

mal vor, wie ich mir vorkam in meiner Rolle als Mann! „Was mache 

ich hier!?“, fragte ich mich. Das Diktiergerät in der einen und das 

Mobiltelefon in der anderen Hand versuchte ich, das Maximum 

aus jeder Minute rauszuholen, bis ich endlich an der Spitze der 

Schlange ankam. 

Als ich die kleinen Gesichter meiner Kinder sah, wurde ich aus meiner 

Beschäftigung gerissen. Anfangs war das ein langsamer Übergang. 

Ich sagte zu ihnen: „Anni, du steigst zuerst ins Auto ein, und 

David, du steigst als Zweiter ein“ – aufgrund der Anordnung der 

Kindersitze. Aber die beiden haben natürlich nie auf mich gehört. 

Sie warfen ihre Taschen ins Auto, alles total chaotisch, und stiegen 

irgendwie ein. Dann sprudelten sofort die Geschichten aus 

ihnen heraus, Geschichten, die ich bis dahin niemals zu hören 

bekommen hatte. Ich stellte fest, dass Kinder die spontane Version 

ihrer Geschichten nur einmal erzählen, und sie erzählen sie 

dem Menschen, den sie zuerst treff en. Unzählige Kindermädchen 

auf der ganzen Welt bekommen all diese einmaligen Kindergeschichten 

zu hören! Im Laufe der Zeit erkannte ich, was für ein großer 

Reichtum das war. Ich lernte zu tun, was traditionell Mütter 

taten – und es war ein Segen für mich. Natürlich bedeutete es eine 

Herausforderung für meine Rolle als Mann und Berufstätiger mit 

all den wichtigen unbeantworteten Anrufen und all den Projekten 

und dem Geld, die auf dem Tisch liegen geblieben waren. Im 

Laufe der Zeit wurde ich erfolgreicher und bekam hohe Honorare 

angeboten. Oder es hieß: „Wir brauchen Sie, aber wir können Sie 

nicht bezahlen“ – was noch schwieriger abzulehnen war. Aber ich 

musste alles unerledigt liegen lassen, weil ich ja meine Kinder von 

der Schule abholen musste. Mit den Kindern, in den täglichen Routinen 

aus Klavier- und Geigenunterricht, Karate- und Tanzstunden 

oder Verabredungen zum Spielen war ich verankert in einer neuen 

Bedeutungswelt. Die zwei Welten – Arbeit und Familie – sind nicht 

vergleichbar. Sie lassen sich nicht in der gleichen Bilanz auff ühren. 

Beide sind von unschätzbarem Wert. Der Wert meiner Arbeit, 

die darin besteht, Menschen zu helfen, Staaten oder Unternehmen 

eff ektiver zu führen, und der Wert meiner Arbeit als Vater, 

der hilft, seine Kinder zu lieben und zu erziehen, sind jeweils von 

unschätzbarem Wert. Die beiden Welten ergänzen sich und brauchen 

einander. 

„Die zwei Welten – Arbeit und Familie – 

sind nicht vergleichbar. Sie lassen sich 

nicht in der gleichen Bilanz auff ühren.“ 

17


Ohne diese multiplen Rollen als Anker wäre es für mich einfach 

gewesen, mich davontragen zu lassen in das, was ich meine 

Zone der Unersättlichkeit nenne, dorthin wo, ganz egal wie viel 

ich erreiche, es niemals genug sein würde. Ich riskierte, mir eine 

innere Hölle zu schaff en, in der ich mit dem bereits Erreichten nie 

zufrieden gewesen wäre. Und das ist sicherlich nicht das Rezept 

zum Glück. Um sich aus diesem Strudel der Unersättlichkeit zu 

befreien, brauchte ich eine andere Rolle, einen anderen Sinnanker 

– und meine Kinder sind für mich dieser Anker geworden. (Jetzt 

sind sie an der Uni, und ich bin wieder verloren!) 

Ich möchte mit einigen Anmerkungen zu der Idee des Messens 

abschließen. Ich glaube, wir möchten alle zielstrebige Menschen 

sein. Wir wollen sinnvolle Arbeit leisten, werden aber oft verwirrt, 

da wir in einer Welt des Messens leben. Weil wir alles messen, 

fangen wir an zu glauben, dass das Messen die ganze Wahrheit 

erfasst – und nicht bloß ein nützliches Instrument ist. Es kann 

ungemein hilfreich sein: In der Medizin werden täglich Leben 

gerettet, weil wir Blutwerte, Blutdruck oder Herzschlag messen 

können. Kein Geschäft funktioniert, ohne dass so viele Parameter 

wie möglich gemessen werden, um Gesundheitszustand, Ertragskraft 

und Erfolg zu ermitteln. 

Aber das Messen kann nicht die eigentliche Wahrheit erfassen. Ich 

glaube nicht, dass sich die Liebe, die Sie geben, oder das Gute, das 

Sie tun, messen lassen. Ich erkannte das, als ich als junger Mann 

Shakespeare an der Columbia University gelesen habe. Julia macht 

Romeo eine Liebeserklärung: „the more I give to thee, the more 

I have …“ Bald nach der Lektüre besuchte ich einen berühmten 

Philosophieprofessor, Professor Ernst Nagel. Als ich wissen wollte, 

welche Fragen ihn umtreiben, sagte er: „Ich interessiere mich für 

den Nutzen und die Grenzen des Messens.“ „Wie Julia“, sagte ich. 

„Genau“, erwiderte er. 

Nach vielen Jahren wurden mir die Grenzen des Messens bewusst, 

als meine Eltern mich an Halloween zu Hause besuchten. Mein 

Vater ist Neurochirurg. Er hat viele der Instrumente erfunden, 

die heute in der Gehirnchirurgie weltweit zum Einsatz kommen. 

Dadurch hat er in seiner Karriere direkt und indirekt tausende 

Leben gerettet. (Einer der Hersteller seiner medizinischen Instrumente 

sitzt übrigens hier in Solingen.) Als er als Mediziner in 

den Ruhestand ging, nahm er ein Kindheitshobby wieder auf: Er 

hatte immer Gefallen daran gefunden, die Sterne zu betrachten. 

Damals beschloss er, seinen Enkelkindern die Schönheit des Himmels 

näherzubringen. Er zog los, kaufte alle Bücher zur Astronomie, 

die er fi nden konnte, aber keines davon hat ihm gefallen. Also 

schrieb er sein eigenes Buch und schickte es an Cambridge University 

Press, einen großen Verlag. Dieser machte ihn mit einem 

bekannten Illustrator in den Niederlanden bekannt und veröff entlichte 

das Buch unter dem Titel: „A Walk Through the Heavens“, 

Cambridge University Press – 9,95 US-Dollar!

Kurz nachdem es erschienen war, kamen meine Eltern an Halloween 

zu Besuch. An diesem Tag war ein junger Mann, Richard, bei 

uns eingeladen, der in unserem Haus gelebt hatte, als er noch Student 

gewesen war, und nun, einige Jahre später, als Musiklehrer 

arbeitete. Er verbrachte den Abend mit uns, einen sehr schönen 

Abend – wir sind mit den Kindern durch die Straßen gezogen. Als 

wir nach Hause zurückkamen, waren meine Eltern noch da. Ich 

dachte, dass Richard als Lehrer sich über das Astronomie-Buch meines 

Vaters freuen würde, holte ein Exemplar aus dem Arbeitszimmer 

und überreichte es Richard. Er öff nete es und las die Widmung 

an alle Enkelkinder meines Vaters, die auch namentlich genannt 

wurden. Dann schlug er das Buch zu, wandte sich meinem Vater 

zu und fragte, ob er einen Stift leihen könnte. Mein Vater lächelte 

zufrieden und holte einen Stift aus seiner Brust tasche hervor. 

Natürlich erwartete er, dass Richard ihn bitten würde, das Buch 

zu signieren. Aber das tat Richard nicht. Stattdessen ging er in die 

Hocke, schlug das Buch auf der Widmungsseite auf und bat meine 

beiden Kinder, es zu signieren. Sie kritzelten ihre Unterschriften 

hin. Während sie das taten, drehte ich mich nach meinem Vater 

um, neugierig, wie er sich in diesem Moment fühlte. Ich sah, wie 

ihm Tränen in die Augen stiegen, und mir wurde klar, dass es der 

gemessene Wert von 40 lebensrettenden Jahren nicht mit der 

Bedeutung dieses Moments aufnehmen konnte. 

Ich glaube, wenn wir irgendwann aus dem Leben scheiden 

und zu den Engeln gehen, wird keiner fragen: „Warum hast du 

100 Arbeitsplätze geschaff en und nicht 120? Warum hast du 

47 Leben gerettet und nicht 62? Warum hast du 150 Kindern beigebracht 

zu schreiben und nicht 640? Warum hast du einen Krieg 

beendet und nicht zwei?“ 

Das Gute, das wir tun, lässt sich nicht beziff ern. Wenn wir in unseren 

Herzen und in unseren Seelen lebendig bleiben, hören wir 

nicht damit auf, sinnvolle Arbeit zu leisten. Wir müssen die multiplen 

Arten von Verantwortung jeden Tag ausbalancieren, indem 

wir uns die Bedeutung unserer Arbeit in den verschiedenen Rollen 

vor Augen führen und die Früchte genießen. Ich denke nicht, dass 

es ausreicht, uns von der Arbeit, die noch getan werden muss, mit 

leidenschaftlicher Begeisterung erfüllen und motivieren zu lassen. 

Vielmehr denke ich, dass wir Genugtuung empfi nden müssen für 

die gute Arbeit, die wir schon geleistet haben – jenseits des Messens. 

Und dass uns Freunde und Vertraute daran erinnern müssen. 

Unsere Seele braucht das zum Überleben. Und das ist es, was ich 

in meine Gebete für Sie alle einschließe: dass Sie sich an den Früchten 

guter Arbeit erfreuen. Möge die Macht mit Ihnen sein! 

„Weil wir alles messen, fangen wir an zu glauben, dass das Messen die ganze 

Wahrheit erfasst – und nicht bloß ein nützliches Instrument ist.“ 

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20 


Friedrich Merz

Lieber Herr Haniel, meine sehr geehrten Damen und Herren, 

während der brillanten Rede von Ronald Heifetz, in der er seine 

persönlichen Erlebnisse schilderte, habe ich immer wieder Parallelen 

zu dem gesehen, was ich in Amerika erlebe – einer berufl ichen 

Welt, die mir bis vor einigen Jahren noch sehr fremd war. In meiner 

Anwaltsfi rma, deren Vorstand ich seit zwei Jahren angehöre, spielen 

persönliche Erfahrungen auch und gerade aus dem Familienleben 

eine große Rolle. Das war nicht nur neu für mich, sondern 

hat auch dazu beigetragen, einige Vorurteile über die Amerikaner 

abzubauen. 

Meine Damen und Herren, vielleicht ist Ihnen auch aufgefallen, 

dass Ronald Heifetz in seiner Rede einen Aspekt überhaupt nicht 

angesprochen hat, der diesseits des Atlantiks von großer Bedeutung 

ist, wenn es um das Verhältnis zwischen Beruf und Leben 

geht, nämlich die Rolle des Staates. Sich selbst zu organisieren, 

Verantwortung für das eigene Leben in der Familie und im Beruf 

zu übernehmen – all das ist uns in Deutschland, und ich glaube 

auch in Europa, in dieser Form fremd. 

Ich werde versuchen, das Thema – „Leben um zu arbeiten oder 

arbeiten um zu leben“ – aus meiner, also einer deutschen beziehungsweise 

europäischen, Sicht darzustellen. Meine erste These 

dazu lautet: Leben und Arbeit sind erst in unserer jüngeren Zeit 

zu einem solchen Gegensatz geworden. Dies sage ich auch, aufgewachsen 

in einer Familie mit vier Kindern, aus persönlicher 

Perspektive. Meine Mutter war immer zu Hause und mein Vater 

kam jeden Mittag aus dem Betrieb zum Essen. Dies war zugegebenermaßen 

schon damals nicht selbstverständlich, aber in einer 

Kleinstadt möglich und mit dem Beruf meines Vaters vereinbar. 

Viele Klassenkameraden wussten von ähnlichen Lebenswelten 

zu berichten. Heute hingegen sind wir froh, wenn wenigstens ein 

Elternteil zu Hause ist, wenn die Kinder aus der Schule kommen. 

Mehr noch: Die Mobilität, die uns im Beruf abverlangt wird, führt 

dazu, dass Eltern zu Wochenendpendlern werden und dass Familien 

unter der Woche getrennt leben. Der deutsche Staat fördert 

das auch – zum Beispiel mit der Pendlerpauschale. Ich wüsste gar 

nicht, wie man das Wort auf Englisch übersetzt. Es gibt sogar eine 

steuerliche Begünstigung für eine Zweitwohnung, höchstrichterlich 

aufs Neue vor gar nicht langer Zeit anerkannt. Der Staat fördert 

es also, wenn Sie zur Arbeit möglichst weit wegfahren und 

dazu noch möglichst lange wegbleiben – dass dies Folgen hat für 

den Zusammenhalt von Familien, ist off ensichtlich und trivial. 

Die Globalisierung, die ich gerade erst an ihrem Anfang sehe, wird 

diesen Trend weiter verstärken – so meine zweite These. Viele 

Familien werden von Berufskarrieren der Eltern geprägt sein, die 

von mehrjährigen, möglicherweise mehrfachen und auch kürzeren 

Auslandsaufenthalten gekennzeichnet sind. Die dadurch 

bedingte mangelnde Integration in die Gesellschaften der verschiedenen 

Länder wird mehr und mehr zu einer Last für diese 

Familien. Sie werden sich nach dem Lebensrhythmus der berufstätigen 

Eltern richten müssen. Gleichzeitig erleben wir eine ungeheure 

Beschleunigung durch Internet und neue Medien – Fluch 

und Segen zugleich. Glücklich ist, wer 3.000 unbeantwortete 

E-Mails im Postfach hat und trotzdem noch gut schläft. Auch dies 

hat Auswirkungen auf unsere Familien. 

Meine dritte These lautet: Unser Wohlstand hat seine Schattenseiten. 

Die allgegenwärtige Werbung zum Beispiel führt zu einem Konsumverhalten, 

welches in der Überzeugung aufgeht, jeder könne 

sich alles leisten, wenn es nur billig genug ist. Jede Familie braucht 

deshalb auch mindestens zwei Einkommen. Verstehen Sie mich 

nicht falsch, meine Damen und Herren: Gut ausgebildete junge 

Frauen haben das Recht und den Anspruch darauf, ihr persönliches 

Lebensglück nicht „nur“ in der Familie zu suchen und zu fi nden. Aber 

ist das allein die Triebfeder? Oder reden wir über ganz andere Formen 

von Selbstverwirklichung und Erfüllung im Beruf, als es die Not 

und auch der materielle Bedarf der Familien erfordert? 

Eine Elektrohandelskette ruft uns in einer großen Werbekampagne 

zu: „Geiz ist geil“. Die mahnenden Worte, die ich noch vom 

abendlichen Esstisch im Elternhaus kenne wie „Das können wir 

uns nicht leisten“, sind mit der heutigen Werbung unvereinbar. 

„Geiz ist geil“ heißt: Ihr müsst nur auf die Schnäppchen gucken, 

dann geht alles. Ich will gar nicht die Legitimation von Werbung, 

insbesondere im Discountbereich, infrage stellen. Aber der Druck, 

den sie erzeugt und der mit den Einkommensverhältnissen vieler 

Haushalte nicht vereinbar ist, hat Folgen für das Konsumverhalten 

von Familien – was insbesondere Frauen unter Druck setzt. 

Ich habe aus meiner Studentenzeit noch ein Buch in Erinnerung, 

von Autorinnen mit damals sehr linken Überzeugungen. Der Titel 

lautete: „Eines ist zu wenig, beides ist zu viel“. In diesem Titel 

kommt die ganze Ambivalenz zum Ausdruck, von der gerade 

Frauen geprägt sind, die Beruf und Familie in angemessener Weise 

miteinander vereinbaren wollen. In Amerika ist es schon viel länger 

üblich, dass auch Frauen einer Beschäftigung außer Haus nachgehen. 

Und wenn Kinder da sind, dann erleichtert das Schulsystem 

die Berufstätigkeit beider Eltern. Unsere Antwort darauf ist jedoch 

erneut anders als die amerikanische. Bei uns muss im Zweifel der 

Staat dafür sorgen, dass das funktioniert. 

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22 | Friedrich Merz 

„Wir haben unseren Staat in eine Verpfl 

ichtung hineingebracht, das Leben 

vieler Familien mitzugestalten, mitzufi 

nanzieren und mitzuermöglichen – 

eine Verpfl ichtung, die diesen Staat 

objektiv völlig überfordert.“ 

Deswegen ist meine vierte These: Wir haben unseren Staat in eine 

Verpfl ichtung hineingebracht, das Leben vieler Familien mitzugestalten, 

mitzufi nanzieren und mitzuermöglichen – eine Verpfl ichtung, 

die diesen Staat objektiv völlig überfordert. Wir lassen uns von 

einem Gleichheitsgedanken leiten, der nicht nur zu immer höherer 

Staatsverschuldung führt und zu immer höheren Ausgaben in den 

Sozialbudgets. Wir lassen uns auch dazu verleiten, den Menschen 

in ihrer Unterschiedlichkeit die notwendige eigene Verantwortung 

zu nehmen. Das ist keine Erfi ndung unserer Tage und unserer 

Zeit – schon Alexis de Tocqueville hat einmal geschrieben: „Ist die 

Ungleichheit das allgemeine Gesetz einer Gesellschaft, so fallen die 

stärksten Ungleichheiten nicht auf. Ist alles ziemlich eingeebnet, 

so wirken die geringsten Ungleichheiten kränkend.“ Deshalb, so 

schreibt er weiter, „wird der Wunsch nach Gleichheit desto unersättlicher, 

je größer die Gleichheit schon ist“. Die Überforderung 

unseres Sozialstaates hängt mit diesem Sachverhalt zusammen. 

Ich behaupte deshalb, dass mehr Geld im Sozialstaat nicht mehr Probleme 

löst, sondern immer neue Probleme schaff t. Ich gehe sogar 

noch einen Schritt weiter: Wir, der Staat, die öff entlichen Haushalte 

geben im Jahr 2010 so viel Geld aus für Familien wie nie zuvor. Wahrscheinlich 

sind es rund 80 Fördertöpfe, die – vom Kindergeld bis 

hin zur Gesundheitsvorsorge – Familien zur Verfügung stehen. Wir 

haben damit viel zu viel auf Transferleistungen gesetzt und viel zu 

wenig auf die innere Verantwortung der kleinsten gesellschaftlichen 

Einheit unseres Landes, nämlich der Familie. In dem Vortrag von 

Ronald Heifetz kommt eine ganz andere Grundüberzeugung vom 

Verhältnis zwischen Staat und Gesellschaft und der Selbstverantwortung 

zum Ausdruck, als wir sie in unseren europäischen Sozialstaaten 

über Jahrzehnte entwickelt haben. Was folgt daraus? 

Der platte Antikapitalismus ist in der Beantwortung dieser Frage 

gescheitert – das ist meine fünfte These. Er wusste immer nur, 

was er nicht wollte, und hat zu Recht auf manche Missstände und 

Exzesse hingewiesen. Aber die Aufgabe, eine neue Balance zwischen 

Staat und Bürger zu fi nden, besteht nach wie vor. Und sie 

ist aus europäischer Sicht dringender denn je. Manches von dem, 

was Ronald Heifetz in seinem Vortrag gesagt hat, ist auch auf uns 

übertragbar. Ich nenne zwei große Aufgabenfelder: die soziale 

Verantwortung der Unternehmen. Darüber wird seit Jahr und Tag 

mehr oder weniger gut geredet, und es wird auch seit Jahr und Tag 

vieles richtig gemacht. Aber reicht das, was wir tun? Reicht es aus, 

soziale Verantwortung für Mitarbeiter zu empfi nden und auch zu 

leben? Müssen wir nicht vielmehr über ganz andere Formen der 

Arbeitsorganisation nachdenken? 

Dazu möchte ich noch ein persönliches Erlebnis schildern: Als ich 

noch aktiver Politiker war, wurde ich jedes Jahr zu vielen Neujahrsempfängen 

als Redner eingeladen. So auch vor einigen Jahren 

von einem Unternehmen auf der Schwäbischen Alb. Dieses 

Maschinenbauunternehmen – ein alteingesessenes Familienunternehmen 

– hatte voller Stolz ein neues Verwaltungsgebäude 

eingeweiht, in dem es nicht nur eine Kantine gab, sondern direkt 

nebenan auch einen Betriebskindergarten. Bei meinem Besuch 

dort haben mir viele stolz berichtet, dass sie jetzt wieder zusammen 

mit ihren Kindern wenigstens im Betrieb zu Mittag essen 

können. Wieso macht dieses Beispiel nicht Schule? 

Ich habe in der Zwischenzeit lernen müssen, dass wir große Schwierigkeiten 

haben in der steuerlichen Anerkennung von Betriebskindergärten. 

Aber wenn wir Pendlerpauschale und Zweitwohnung 

gelten lassen als Betriebsausgaben, Werbungskosten oder wie 

immer man sie nennt – dann muss der Staat auch Betriebskindergärten 

als ein sinnvolles und hier nur beispielhaft genanntes 

Instrument sehen, um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf besser 

zu ermöglichen. Es muss doch gehen, dass wir andere Formen 

der Organisation in Betrieben schaff en, vielleicht gerade dort, wo 

mittelständische Unternehmen noch eine starke Bindung an die 

Region und an die Stadt haben, in der sich ihr Sitz befi ndet.

Das zweite, vielleicht noch größere Arbeitsfeld ist die Bildungspolitik. 

Wir haben in den vergangenen Jahren in Deutschland und 

in vielen anderen europäischen Ländern manches erreicht. Die Bildungspolitik 

ist lange nicht mehr so schlecht, wie sie einmal war, 

und sie ist auch viel besser als ihr Ruf. Aber reicht das? Reicht hier 

insbesondere das Engagement der Bürger und der Unternehmen 

für die wichtigste Einrichtung unseres Staates und unserer Gesellschaft 

außerhalb der Familien? Tun wir alle zusammen genug für 

die Grundschulen, die Hauptschulen, die Behindertenschulen, die 

Realschulen, die Gymnasien in den Städten, in denen wir leben 

und in denen wir arbeiten? „Ja“, wird mancher sagen, „das tue ich“. 

Aber tun wir es wirklich alle? Oder haben wir uns als Eltern – und 

da schließe ich mich selbst als Vater ein – die passive Attitüde 

angewöhnt zu sagen: „Hier habt Ihr meine Kinder. Sie sind jetzt 

sechs Jahre alt. In spätestens dreizehn Jahren hätte ich sie gerne 

gut ausgebildet und vor allem besser erzogen wieder“? Sollten wir 

nicht stattdessen hingehen und verfolgen, was in der Schule passiert? 

Nicht um im Hintergrund zu sitzen und die Lehrer zu korrigieren, 

sondern um abends oder am Samstag dabei zu sein, wenn 

beraten wird, wie sich die Schule in Zukunft entwickelt. Dieses 

Engagement in Schulen und für Schulen müssten auch Unternehmen 

verfolgen. Wo sind die Schulpatenschaften der Betriebe fl ächendeckend 

für alle Schulen in Deutschland? Wo bleibt die Mitverantwortung 

der Manager für das, was in den Schulen passiert? 

Eines ist doch völlig klar: Wenn Familien aufgrund der beschriebenen 

Umstände, die sich nicht mehr ändern lassen und die wir 

vielleicht auch gar nicht mehr ändern wollen, ihre frühere Funktion 

nicht mehr erfüllen können, dann treten doch automatisch die 

Bildungseinrichtungen und insbesondere die Primarschulen mehr 

und mehr an ihre Stelle. Dann müssen diese Institutionen aber eine 

Leistungsfähigkeit entwickeln, die weit über die Lehrpläne hinausgeht. 

Dann ist soziale Kompetenz gefragt und Vorbereitung auf den 

späteren Lebensweg einschließlich der Berufswahl. Für das Schicksal 

unserer Gesellschaft ist keine andere Berufsgruppe langfristig 

von größerer Relevanz, und zwar negativ wie positiv, als die Lehrer. 

Dazu ein kleiner Befund als Fußnote: Der Lehrerberuf ist mittlerweile 

so weit abgewertet, dass Männer ihn kaum noch ergreifen. 

Die Grundschulen, mittlerweile auch die Hauptschulen und Realschulen, 

sind fast „nur“ noch mit Lehrerinnen besetzt. Doch was 

bedeutet es für Jungs, zu Hause möglicherweise mit einer alleinstehenden 

Mutter groß zu werden, im Kindergarten „nur“ Kindergärtnerinnen 

um sich zu haben und in den ersten beiden Schulabschnitten 

„nur“ mit Frauen konfrontiert zu werden, ohne einmal 

auch die Autorität eines Mannes zu erleben? 

Darüber steht die Forschung noch am Anfang. Aber es hat ganz 

sicher Auswirkungen auf die Entwicklung der Jungen. Deshalb 

muss der Beruf des Lehrers wieder aufgewertet werden – und 

zwar so, dass er attraktiv und angesehen genug ist für Frauen und 

Männer gleichermaßen. 

Mit diesem Plädoyer möchte ich gerne schließen. Globalisierung, 

Mobilität, vollkommen neue Formen der Arbeitswelt, völlig veränderte 

Ansprüche an lebenslanges Lernen – dies alles wird weitergehen. 

Als Gesellschaft werden wir darauf neue Antworten geben 

müssen, jeden Tag und jede Woche. 

„Für das Schicksal unserer Gesellschaft ist keine andere Berufsgruppe langfristig 

von größerer Relevanz als die Lehrer. Deshalb muss der Beruf wieder 

aufgewertet werden – und zwar so, dass er attraktiv und angesehen genug 

ist für Frauen und Männer gleichermaßen.“ 

Aber sie können und dürfen nicht allein in der beständigen Anhebung 

der Transferleistungen bestehen, sondern sie müssen in 

einer zurückgewonnenen eigenen Verantwortung eines jeden 

Staatsbürgers für Unternehmen, für Gesellschaft und insbesondere 

für Bildungseinrichtungen bestehen. Die Kirchen werden diesen 

Beitrag wohl auf absehbare Zeit nicht mehr leisten können. 

Übrigens auch hier unterscheiden wir uns zu meinem Bedauern 

ganz erheblich von dem, was wir in großen Teilen Amerikas immer 

noch erleben: eine tiefe Religiosität und eine hohe Verantwortung 

der Kirchen und Glaubensgemeinschaften für die Gestaltung des 

örtlichen Lebens. Wenn uns aber solche Institutionen zumindest 

auf Zeit fehlen oder sie nur in begrenztem Maß zur Verfügung stehen, 

dann müssen wir diese Aufgabe übernehmen – persönlich, 

gemeinsam mit Stiftungen und mit Zeit. Und hier schließt sich 

der Kreis zu dem, was Ronald Heifetz gesagt hat: Zeit zu haben 

für unsere Kinder, für unsere Freunde, für unsere Familie, wird der 

wichtigste Erfolgsfaktor für eine Gesellschaft, die ihr menschliches 

Gesicht behalten soll und muss und weiter Wohlstand und 

soziale Gerechtigkeit ermöglichen will. 

23

24 

Über die Referenten 

Dr. med. Ronald Heifetz ist King Hussein bin Talal Senior Lecturer in 

Public Leadership an der Harvard Kennedy School of Government 

und Mitbegründer des Center for Public Leadership. Er ist bekannt 

für seine bahnbrechende Arbeit zur Leadership-Praxis und -Lehre. 

Sein Hauptaugenmerk liegt auf der Frage, wie sich adaptive Fähigkeiten 

in Gesellschaften, Unternehmen und im Non-Profi t-Sektor 

stärken lassen. Sein Buch „Leadership without Easy Answers“ 

ist bereits in der 13. Aufl age erschienen. Zudem ist er Co-Autor 

von „Leadership on the Line“ und „The Practice of Adaptive Leadership“. 

Neben seiner Tätigkeit an der Harvard Kennedy School 

berät Heifetz führende Persönlichkeiten aus der Politik, dem Privat- 

sowie dem Non-Profi t-Sektor und ist Mitgründer der Beratungsfi 

rma Cambridge Leadership Associates. Er ist Absolvent der 

Columbia University, der Harvard Medical School und der Harvard 

Kennedy School, Arzt und Cellist. 

Friedrich Merz studierte Rechts- und Staatswissenschaften in Bonn 

und Marburg. Er arbeitete zunächst als Richter, dann als Rechtsanwalt. 

1989 wurde er in das Europäische Parlament gewählt, dem er 

bis 1994 angehörte. Danach war Merz bis 2009 Mitglied des Bundestages 

und hatte unter anderem den Vorsitz der CDU/CSU-Bundestagsfraktion 

inne. Anfang Januar 2010 wurde er in den Verwaltungsrat 

der Bank HSBC Trinkaus berufen, wo er die Nachfolge des 

verstorbenen Otto Graf Lambsdorff übernahm. Seit Juni 2010 ist er 

Veräußerungsbevollmächtigter für den Verkauf der WestLB. Sein 

Buch „Nur wer sich ändert, wird bestehen“ (2004) stand monatelang 

auf der Bestsellerliste. 2008 erschien „Mehr Kapitalismus 

wagen – Wege zu einer gerechten Gesellschaft“ und 2010 veröffentlichte 

Merz gemeinsam mit Wolfgang Clement „Was jetzt zu 

tun ist: Deutschland 2.0“.

Über den Moderator 

Roger de Weck ist freier Publizist. Nach seinem Studium der Volkswirtschaftslehre 

in St. Gallen war er Chefredakteur des Schweizer 

„Tagesanzeigers“ (1992 – 1997) und der „ZEIT“ (1997 – 2001). Seit 

2001 moderiert er die Fernsehsendung „Sternstunden Philosophie“ 

des Schweizer Fernsehens SF DRS. Der Volkswirt ist Präsident des 

Graduate Institute of International and Development Studies in 

Genf und lehrt am College of Europe in Brügge und Warschau. 

Seit Anfang 2011 ist Roger de Weck Generaldirektor der Schweizerischen 

Radio- und Fernsehgesellschaft (SRG SSR idée suisse). 

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26 

Teilnehmer 

Haniel Lecture 4. November 2010

Silke Adamitza 

Projektkoordinatorin Osteuropa, 

Willy Brandt School of Public Policy, 

Universität Erfurt 

Peter Albrecht 

Mitglied des Vorstands, 

PricewaterhouseCoopers AG, Essen 

Dr. Ernst Alers, Mülheim/Ruhr 

Gisela Alers, Mülheim/Ruhr 

Dr. Rupert Antes 

Geschäftsführer, Haniel Stiftung, 

Duisburg 

Dr. Claus-Michael Baier 

Geschäftsführer, HANITAX- 

Steuerberatungsgesellschaft mbH, 

Düsseldorf 

Dr. Markus Baumanns 

Geschäftsführer, Schumacher und 

Baumanns GmbH, Hamburg 

Dr. Georg F. Baur, Hamburg 

Matthias Beck 

Geschäftsführer, Kronos Network GmbH, 

München 

Prof. Dr. Andreas Blätte 

Institut für Politikwissenschaft, 

Univer sität Duisburg-Essen 

Christine Blondel, Ph.D. 

Adjunct Professor of Family Business, 

INSEAD, The Business School for the 

World, Fontainebleau 

Dr. Jens-Jürgen Böckel 

Geschäftsführung Holding, 

Unternehmensgruppe Tengelmann, 

Mülheim/Ruhr 

Christoph Böninger 

Mitglied des Kuratoriums, Haniel Stiftung, 

München 

Prof. Dr. Michael Boutros 

Leiter Abteilung Signalwege und 

Funktionelle Genomik, Deutsches 

Krebsforschungszentrum, Heidelberg 

Tillmann Rudolf Braun, M.P.A. (Harv.) 

Auswärtiges Amt, Berlin 

Prof. Dr. Christoph Brockhaus, Duisburg 

Dr. Robbi Brockhaus, Duisburg 

Dr. Georg Brodach 

Senior Vice President, ABB Europe, Brüssel 

Lise Bruynooghe 

European Bank for Reconstruction and 

Development, London 

Dr. Ludger Buerstedde 

Botschafter a.D., Bonn 

Ben Buiting 

Mitglied der Geschäftsführung, 

PricewaterhouseCoopers AG, Essen 

Christian von Bülow, Nürnberg 

Veronika von Bülow 

Rechtsanwältin, Nürnberg 

Prof. James A. Cooney, Ph.D. 

Vice Provost for International Aff airs, 

Colorado State University, Fort Collins 

Michael Cramer, Düsseldorf 

Dr. Vera Cramer, Düsseldorf 

Gesa Curtius-Stollenwerk 

Richterin am Landgericht, Frankfurt/Main 

Prof. Dr. Joachim Curtius, Wiesbaden 

Dr. Gert Dahlmanns, M.C.L. 

Beirat, Zeppelin Universität, 

Friedrichs hafen 

Marita Dahlmanns, Friedrichshafen 

Ralf Däinghaus, Düsseldorf 

Stephanie Delhees 

NRW School of Governance, Universität 

Duisburg-Essen 

Alexandra Diehl 

Rechtsanwältin, Düsseldorf 

Dr. Stefan Dietzfelbinger 

Hauptgeschäftsführer, Niederrheinische 

Industrie- und Handelskammer, Duisburg 

Lavinia Diniz Freitas, London 

Jan-Peter Dolff 

Comgest Deutschland GmbH, Düsseldorf 

Dr. Anke Dörner 

Leiterin McCloy Academic Scholarship 

Program, Studien stiftung des deutschen 

Volkes, Bonn 

Doris Dorra, Essen 

Dr. Frank-Detlef Drake 

Vice President Corporate Research & 

Development, RWE AG, Essen 

Christian Graf Dürckheim, London 

Dr. Christian Duve 

Freshfi elds Bruckhaus Deringer, 

Frankfurt/Main 

Sebastian Dworack 

Geschäftsführer, Willy Brandt School of 

Public Policy, Universität Erfurt 

27 

Lothar Ehring 

Assistent des stellv. Generaldirektors, 

Generaldirektion Außenhandel EU, Brüssel 

Prof. Dr. Frank Ettrich 

Direktor, Willy Brandt School of Public 

Policy, Universität Erfurt 

Paul Falke 

Geschäftsführender Gesellschafter, 

FALKE KGaA, Schmallenberg 

Dr. Gunilla Fincke 

Geschäftsführerin, Sachverständigenrat 

deutscher Stiftungen für Integration und 

Migration, Berlin 

Dr. Markus Fisseler 

Freshfi elds Bruckhaus Deringer, München 

Andreas Flick 

Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg

28 | Teilnehmer 

Caroline Flüh, Berlin 

John Flüh 

Rechtsanwalt und Notar, Hengeler 

Mueller, Berlin 

Tobias Frick 

Franz Haniel & Cie. GmbH, Duisburg 

Rüdiger Frohn 

Vorsitzender des Beirats, Stiftung 

Mercator GmbH, Essen 

Sir Jürgen C. Gehrels KBE, Italien 

Dr. Heiko Giermann, LL.M. (McGill) 

FPS Rechtsanwälte und Notare, 

Düsseldorf 

Maria D. Gonzalez, Düsseldorf 

Reinhard Gorenfl os 

Partner, Kohlberg Kravis Roberts & Co., 

London 

Ellen Grisar, Freiburg 

Peter Groos 


München 

Signe Groos, München 

Prof. Dr. Dieter Grunow 

Institut für Politikwissenschaft, 

Universität Duisburg-Essen 

Dr. Vera Grunow-Lutter, Duisburg 

Dr. Ulrich Guntram 

Vorsitzender des Vorstands, AXA Art 

Versicherung AG, Köln 

Özge Guzelsu, Berlin 

Friederike Haniel, Köln 


Vorsitzender des Aufsichtsrats, 

Franz Haniel & Cie. GmbH 

Vorsitzender des Kuratoriums, 

Haniel Stiftung, München 

Hans Jakob Haniel, Köln 

Christoph Hardt 

Leiter Interne Kommunikation, SIEMENS 

Aktiengesellschaft, München 

Ulla Hardt, München 

Dr. med. Ronald Heifetz 

Leadership-Experte, Gründer des Harvard 

University’s Center for Public Leadership, 

Harvard Kennedy School of Government 

Dr. Andrej Heinke 

Senior Expert Corporate Strategy, Robert 

Bosch GmbH, Stuttgart 

Prof. Dr. Dr. Engelbert Heitkamp, Essen 

Monika Heitkamp, Essen 

Prof. Dr. Dr. h.c. Brun-Hagen Hennerkes 

Seniorpartner, Hennerkes, Kirchdörfer & 

Lorz, Stuttgart 

Prof. Dr. Dietmar Herz 

Staatssekretär des Thüringer Justizministeriums, 

Erfurt 

Dr. Anne Gräfi n v. Hochberg, Bocholt 

Peter Graf v. Hochberg 

Geschäftsführer und Partner, Booz & 

Company, Düsseldorf 

Kathrin Susanne Höckel, München 

Ulrich Hocker 

Hauptgeschäftsführer, Deutsche Schutzvereinigung 

für Wertpapierbesitz, Düsseldorf 

Prof. Dr. Florian F. Hoff mann 

Franz Haniel Chair of Public Policy, Willy 

Brandt School of Public Policy, Universität 

Erfurt 

Beate Hoff mann-Becking, Düsseldorf 

Prof. Dr. Michael Hoff mann-Becking 

Partner, Hengeler Mueller, Düsseldorf 

Rainer Höll 

Ashoka Deutschland gGmbH, München 

Dipl.-Ing. MBA Bodo Holz 

Vorsitzender des Beirats, Management 

Engineers GmbH + Co. KG, Düsseldorf 

Felix Hufeld, Bad Homburg 

Gerrit Huy 

Unternehmensberaterin, Buch 

Cornelia Jakob, Essen 

Prof. Dr. Karl Friedrich Jakob 

Vorsitzender des Vorstands, RWTÜV, Essen 

Friedrich P. Joussen 

Vorsitzender der Geschäftsführung, 

Vodafone D2 GmbH, Düsseldorf 

Cecilia Juárez Ramírez, Köln 

Philipp Justus 

Vorsitzender des Vorstands, Zanox.de AG, 

Berlin 

Christel Kaufmann-Hocker, Düsseldorf 

Dr. Horst Kayser 

Vorsitzender des Vorstands, AEG Power 

Solutions B.V., Zwanenburg/Niederlande 

Dr. Thomas Kempf 

Mitglied des Vorstands, Alfried Krupp von 

Bohlen und Halbach-Stiftung, Essen 

Annabel von Klenck 

Geschäftsführerin, Common Purpose, 

Essen 

Gabriele Kluge, Düsseldorf 

Prof. Dr. Jürgen Kluge 

Vorsitzender des Vorstands, 


Anette Knappertsbusch, Düsseldorf 

Maximilian Knappertsbusch, Düsseldorf 

Prof. Dr. Karl-Rudolf Korte 

Direktor, NRW School of Governance, 

Universität Duisburg-Essen 

Roman Kotov 

Director, Center of International Education, 

Higher School of Economics, Moskau 

Dr. Katrin Krömer 

Geschäftsführerin, Interner Service, Regionaldirektion 

Berlin-Brandenburg, Bundesagentur 

für Arbeit, Berlin

30 | Teilnehmer

Dr. Gabriele Kröner 

Vorstand, Dr. Hans & Else Kröner Stiftung 

„Menschen fördern“, Berg 

Burkhard Landers 

Präsident, Industrie- und Handelskammer 

Duisburg-Wesel-Kleve zu Duisburg 

Heidi Landwers-Schädlich, Düsseldorf 

Kay Richard Landwers, Frankfurt/Main 

Prof. Dr. Thomas A. Lange 

Sprecher des Vorstands, National-Bank, 

Essen 

Helmut Laux 

Leiter der Niederlassung Nordrhein- 

Westfalen, IKB Deutsche Industriebank, 

Düsseldorf 

Tobias Leipprand 

stiftung neue verantwortung, Berlin 

Elke Libbert, Hamburg 

Jürgen Libbert, Hamburg 

Roland Lienau 

Managing Director, Wendel 

Investissement, Paris 

Dr. Hans-Georg Lilge 

Programmleiter, MBA Management 

for Central and Eastern Europe, Europa- 

Universität Viadrina, Frankfurt/Oder 

Mathias Lingnau 

Mitglied des Bereichsvorstands, EXPRESS 

Deutschland, DHL Express Germany, Bonn 

Dr. Helmut Linssen 

Staatsminister a.D., Issum 

Sebastian Litta 

stiftung neue verantwortung, Berlin 

Dr. Bernhard Lorentz 

President und CEO, Stiftung Mercator 

GmbH, Essen 

Prof. Dr. Ralph-Alexander Lorz, LL.M. 

Staatssekretär a.D., Lehrstuhl für Deutsches 

und Ausländisches Öff entliches 

Recht, Völkerrecht und Europarecht, 

Heinrich-Heine-Universität, Düsseldorf 

Dr. Maximilian Martin, Genf 

Klaus Martini 

Wilhelm von Finck AG, Grasbrunn 

Michaela Martini, Grasbrunn 

Juliane Massenberg, Duisburg 

Sophie Massenberg, Duisburg 

Norbert Matysik 

Präsident der Hauptverwaltung 

Düsseldorf, Deutsche Bundesbank 

Rosita Meister, Stuttgart 

Stefan Meister 



Dr. Klaus von Menges, Mülheim/Ruhr 

Friedrich Merz 

Ehem. Mitglied des Deutschen Bundestags, 

Partner Mayer Brown LLP, Berlin 

Eveline Y. Metzen M.A. 

Geschäftsführende Direktorin, 

Amerika Haus e.V. NRW, Köln 

Friedrich von Metzler 

Partner, B. Metzler seel. Sohn & Co. KGaA, 


Dr. Dietmar Meyersiek 


EXES Management Information GmbH, 

Meerbusch 

Jutta Meyersiek, Meerbusch 

Maike Middelmann, Essen 

Prof. h.c. (CHN) Dr. Ing. E.h. 

Dr. Ulrich Middelmann, Essen 

Dr. Jörg Mittelsten Scheid 

Vorsitzender des Beirats, Vorwerk & Co. KG, 

Wuppertal 

Vivica Mittelsten Scheid, Wuppertal 

Hans Georg Mockel 

Kanzler, Johann Wolfgang Goethe- 

Universität, Frankfurt/Main 

Dr. Frank B. Müller 

Vorstand, vita Stiftung für Umwelt, 

Bildung und Kultur, Oberursel 

Björn Münstermann 

McKinsey & Company, München 

Dr. Stephan Muschick 

RWE Stiftung, Essen 

Prof. Minori Murata 

Center for Japanese Studies, Keio University 

Dr. Klaus Neuhoff 

Leiter des Instituts Stiftung und Gemeinwohl, 

Universität Witten/Herdecke 

Prof. Dr. Christian Oberländer 

Seminar für Japanologie, Martin-Luther- 

Universität Halle-Wittenberg 

Dr. Alfred Oetker 

Managing Director, Dr. Oetker Nederland 

b.v., Amersfoort/Niederlande 

Roland Oetker 


ROI Verwaltungsgesellschaft, Düsseldorf 

Suzanne Oetker, Düsseldorf 

Michael Okrob 

Teach First Deutschland gGmbH, Berlin 

Ingo H. Pahl, Ratingen 

Mathias Pahl, München 

Prof. Dr. Ulrich Radtke 

Rektor, Universität Duisburg-Essen 

Ulrich Reitz 

Chefredakteur, WAZ, Essen 

Dr. Andreas M. Rickert 

Vorstandsvorsitzender, PHINEO gemeinnützige 

AG, Berlin 

Dr. Hergard Rohwedder 

Rechtsanwältin, Liberales Netzwerk, 

Düsseldorf 

Dr. Michael Roßbach 

LIFE & BRAIN GmbH, Universität Bonn 

31

32 | Teilnehmer 

Dr. Susanne Rückert 

Rechtsanwältin, Düsseldorf 

Katrin Ruhfus, MBA 

Head of Chairman’s Offi ce, HSBC Trinkaus, 

Düsseldorf 

Dr. Rolf Ruhfus 

Chairman and CEO, c/o LodgeWorks 

Corporation, Düsseldorf 

Dr. Michael Schädlich, Düsseldorf 

Dr. Jochen Scheel, LL.M. 

Partner, Paul, Hastings, Janofsky & Walker 

LLP, Frankfurt/Main 

Prof. Dr. Rolf Schieder 

Professor für Praktische Theologie, 

Humboldt-Universität zu Berlin 

Carola Gräfi n von Schmettow 

HSBC Trinkaus, Düsseldorf 

Anita Schmidt, Essen 

Dr. Jochen Schmidt 

Rechtsanwalt und Notar, Essen 

Dr. Armin Schmiedeberg 

Director, Bain & Company, Düsseldorf 

Anna-Lena Schneider 

Referentin, Haniel Stiftung, Duisburg 

Caspar v. Schoeler 

Teach First Deutschland gGmbH, Berlin 

Christina Schrade 

Director, SEEK Development, Berlin 

Prof. Dr. Dr. h.c. Gesine Schwan 

Präsidentin, Humboldt-Viadrina School 

of Governance, Berlin 

Patrick Schwarz-Schütte 

Geschäftsführer, Black Horse Investment 

GmbH, Düsseldorf 

Dr. Gary Smith 

Executive Director, American Academy 

Berlin 

Prof. Dr. jur. Dr. Ing. E.h. Dieter Spethmann, 

Düsseldorf 

Elisabeth Birte Spethmann, Düsseldorf 

Prof. Dr. Sascha Spoun 

Mitglied des Kuratoriums, 

Haniel Stiftung, Duisburg 

Präsident Leuphana Universität, 

Lüneburg 

Prof. Dr. Dr. h.c. Joachim Starbatty 

Vorsitzender des Vorstands, Aktionsgemeinschaft 

Soziale Marktwirtschaft, 

Tübingen 

Dr. Wulf v. Stark, Gräfelfi ng 

Margo Steiner 

Harvard Kennedy School of Government, 

Boston 

Dr. Marion Steiner Stassinopoulos, 

Baar/Zug 

Andrea Stürmer 

Strategic Assistant to Group CEO, Zurich 

Financial Services, Zürich 

Christiane Frfr. v.d. Tann, Tann/Rhön 

Prof. Jan Teunen 

Teunen Konzepte, Geisenheim 

Christa Thoben 

Staatsministerin a.D., Bochum 

Prof. Dr. Günter Trost 

ITB Consulting GmbH, Bonn 

Gabriele Trützschler, Essen 

Prof. Dr. Klaus Trützschler 



Dr. Michael J. Ulmer 

Rechtsanwalt Allen & Overy LLP, 


Roger de Weck 

Freier Publizist, Berlin und Zürich 

Peter Weidig 

Geschäftsführer, Haniel Akademie, 

Duisburg 

Prof. Dr. Peter Welzel 

Lehrstuhl für Volkswirtschaftslehre – 

Ökonomie der Informationsgesellschaft, 

Universität Augsburg 

Dr. Michael Werhahn 

Wilh. Werhahn KG, Neuss 

Dr. Angelika Westerwelle 

Geschäftsführerin, LANAX Management 

GmbH, Berlin 

Mylène Wienrank, Bonn 

Prof. Dr. Hans Georg Willers 


Düsseldorf 

Ansgar Wimmer 

Vorsitzender des Vorstands, Alfred Toepfer 

Stiftung, Hamburg 

Prof. Dr. Kay Windthorst, München 

Stefan Wisbauer 

US Preventive Medicine, Geschäftsführer 

UK & International, European Leadership 

Academy, Co Founder, London 

Malte Woweries 

Corporate Strategy and Communications 

DEG – Deutsche Investitions- und Entwicklungsgesellschaft, 

Köln 

Andreas Zimmer 


Zimmer + Rohde GmbH, Oberursel 

Dr. Karsten W. Zimmermann 

Geschäftsführender Gesellschafter, Agon 

Group Strategic Consulting, München 

Lars Zimmermann 

Vorstandsvorsitzender, stiftung neue 

verantwortung, Berlin 

Dr. Peter-Christian Zinkann 

Mitinhaber, Miele & Cie. KG, Gütersloh 

Claus Zoellner 

Vorsitzender des Beirates, Accumulatorenwerke 

HOPPECKE, Brilon

Veranstaltungsreihe 

Haniel Lecture 


Hagen Schulze, Was ist eigentlich Europa? 

David Marsh, Ist das Maastrichter Modell 

noch zeitgemäß? 

1993 


Europa und seine Nachbarn 

Jean François-Poncet, Die Ost- und die 

Sü dfl anke Europas 

Otto von der Gablentz, Die Herausforderungen 

im Osten Europas 

1996 


Wie entsteht Innovation? 

Hubert Markl, Was macht Forschung 

innovativ? 

Giuseppe Vita, Innovations impulse 

aus der Wirtschaft 

1998 


Warum noch Europa im Zeichen der 

Globalisierung? 

Leon Brittan/Kurt Biedenkopf 

2001 


Hegemony or Partnership? The 

Trans atlantic Relationship 

in a Changing World 

Joseph S. Nye jr./Wolfgang Schäuble 

2003 


Die internationale Wettbewerbsfähigkeit 

deutscher Unter nehmen und die Rolle der 

Europäischen Kommission 

Frits Bolkestein/Jü rgen Kluge 

2004 


Europa und China – Partner oder Kontrahenten 

in der Welt? 

The Hon. Sir David Li Kwok-po, GBS, JP, 

OBE/Jü rgen Strube 

2006 


Spitzenbildung, Spitzenforschung und 

Innovation – 

die Herausforderung Europas und der USA 

durch die „Neue“ Welt 

Jeff rey D. Sachs, Gesine Schwan, Ernst- 

Ludwig Winnacker 

2008 



Ronald Heifetz, Friedrich Merz 

2010 

Publikationen sind erhältlich im Stiftungsbü 

ro oder unter www.haniel-stiftung.de

Impressum 

Herausgeber 

Haniel Stiftung, Duisburg 

Redaktion 

Katharina Golomb 

Konzept und Design 

Burkhard Wittemeier, Köln 

Fotografi e 

Stephan Brendgen, Monheim 

Produktion 

Druckhaus Duisburg 

Kontakt 

Haniel Stiftung 

Franz-Haniel-Platz 6 – 8 

47119 Duisburg 

Deutschland 

Telefon +49 203 806-367/-368 

Fax +49 203 806-720 

stiftung@haniel.de 

www.haniel-stiftung.de 

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aus 100 Prozent Altpapier.

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