Auswirkung unterschiedlicher Prozessgestaltung auf Qualität ...
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%<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<br />
<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%<br />
Sicherheit%und%Kosten%im%<br />
Klinikalltag%<br />
%<br />
H%DokumentaJon%H%%<br />
%<br />
München%16.11.2012!<br />
%<br />
%<br />
RalfHBecker%<br />
%©%%KUGLER%MAAG%CIE%GmbH%
Inhalt%<br />
Seite%2%%<br />
• Kernfragen(<br />
• Simula.on(<br />
• Erkenntnisse(des(Workshops(<br />
• Beispiele(<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%
Fragestellungen%<br />
Seite%3%%<br />
• Wie(sind(Prozesse(o;(in(Kliniken(gestaltet?(<br />
• Wie(sind((Lean(Prozesse(in(Klinikalltag(gestaltet?(<br />
(<br />
• Wie(wirken(sich(diese(im(Klinikumfeld(<strong>auf</strong>(<strong>Qualität</strong>,(<br />
Pa.entenzufriedenheiten,(Sicherheit(und(Mitarbeiter(aus?(<br />
• Wie(und(wo(können(wir(die(Erkenntnisse(aus(der(Simula.on(für(die(<br />
Arbeit(im(Klinikalltag(nutzen?(<br />
• Wie(planen(wir(mit(Engpässen(im(Klinikalltag?(<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%
Möglichen%Szenarien%<br />
Seite%4%%<br />
Setup:% 6%Mitarbeiter%<br />
6%Tische%<br />
Arbeitsweise:% Individuell%<br />
Transfer:<br />
%<br />
Jeder%kümmert%sich%um%%<br />
Prozess%unter%seiner%<br />
Regie%<br />
Setup:% 6%Mitarbeiter%<br />
4%Tische%<br />
Arbeitsweise:% Push%%<br />
Transfer:<br />
%<br />
Jeder%absolviert%seine%<br />
Teil<strong>auf</strong>gabe%%<br />
Push(<br />
Individuell( Pull(<br />
1%<br />
4%<br />
3%<br />
2%<br />
Setup:% 4%Mitarbeiter%<br />
4%Tische%<br />
Arbeitsweise:% Pull%+%Leveling%Loading%<br />
Transfer:<br />
%<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
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Jeder%absolviert%seine%<br />
Teil<strong>auf</strong>gabe%unter%<br />
Steuerung%der%<br />
vorgelagerten%Prozesse%
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Erkenntniszusammenfassung<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%
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Erkenntnisse%–%Was%bewirkt%der%PullHProzess%/%und%TOC%<br />
• Weniger(WIP/(Wartezeiten(<br />
• Engpässe(werden(schneller(erkannt(<br />
• Ergebnissqualität(steigt(–Stresslevel(sinkt(<br />
• Klare(Prozesstaktung(und(besser(Umgang(mit(Störungen(<br />
• Planung(<strong>auf</strong>(dem(Engpass(<br />
• Buffer/(Wartebereich(vor(relevanten(ProzessschriOen(<br />
• Überprüfung(u.(bessere(Verteilung(der(Aufgabenlast(<br />
• Kommunika.on(als(Prozesselement((PullTÜbergabe)(<br />
• Reduk.on(der(Durchl<strong>auf</strong>zeiten(<br />
• Verbesserung(der(TeamT(und(Arbeitskoordina.on(<br />
• Reduk.on(der(Steuerung(/(Stabilisierung(des(Prozesses(<br />
• Reduk.on(von(Doppelarbeiten(<br />
• Anwendbar(<strong>auf</strong>(alle(SchniOstellen(<br />
• Anwendbar(<strong>auf</strong>(für(das(Projektmanagement((Kanban(Board)
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Ergebnisdokumentation (Photos)<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
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DokumentaJon%(Photos)%–%Agenda/%Erwartungen%<br />
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DokumentaJon%(Photos)%H%Spielanalage%<br />
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DokumentaJon%(Photos)%H%Messdaten%<br />
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<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
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DokumentaJon%(Photos)%H%%Erkenntnisse%<br />
Seite%11%%
DokumentaJon%(Photos)%–%Leveling/%Aufgabenverteilung%<br />
Seite%12%%
DokumentaJon%(Photos)%%DrumHBufferHRope/%TOC%<br />
Seite%13%%
WichJge%SJchworte/%Aspekte%in%der%Diskussion%<br />
• VSM – Value Stream Mapping / Wertstromanalyse<br />
Dient der Analyse und Verbesserung der bestehenden IST-Prozesse (siehe<br />
Beispiele) – Informations und Prozessflüsse werden zusammen dargestellt<br />
• SPC – Statistische Prozesskontrolle/ Regelkarte<br />
Unterscheidung zwischen allgemeinen und speziellen Ursachen im Prozess<br />
• Zeiten - Sind sind in der Regel nicht Normalverteilt – Daher ist immer den Median<br />
verwenden bzw. die Daten Transformieren mit z.B.: x λ Steuerung nur aus den<br />
Transformiertendaten errechnen.<br />
• Kanbanboard – Projektsteuerungswerkzeug aus dem Agilen Projektmanagement -<br />
siehe auch Scrum (siehe Beispiele)<br />
• TOC – Theorie of Contraints– Umgang mit Engpässen – Planungs <strong>auf</strong> dem Engpass<br />
(Drum-Buffer-Rope)<br />
• 7 Muda – Verschwendung(-arten) (siehe Beispiele)<br />
• 5S – Sortieren, Sauberkeit, Strukturierung, Standardisierung, Sicherstellen<br />
Seite%14%%
Seite%15%%<br />
Beispiele:<br />
VSM, MUDA, 5S, Kanbanboard, Drum-Buffer-<br />
Rope (TOC), Agile<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
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VSM%–%Value%Stream%Mapping%/%Wertstormanalyse%(Beispiel)%<br />
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Service: Scheduled CT Scans<br />
Demand = 15 per day<br />
5 mins.<br />
0.0833 hrs.<br />
Hospital<br />
Check-in<br />
Patient<br />
(Admitting)<br />
5<br />
4<br />
Cycle Time = 2 mins.<br />
% C&A = 90 %<br />
2 mins.<br />
Symposium<br />
0.0833 hrs.<br />
Lead Time = 8 days<br />
E Pay<br />
Check-in<br />
Patient<br />
(Imaging)<br />
Cycle Time = 1 mins.<br />
% C&A = 98 %<br />
1 mins.<br />
Pre-register<br />
Patient<br />
5<br />
Cycle Time = 30 mins.<br />
Lead Time = 990 mins.<br />
% C&A = 100 %<br />
0.75 hrs.<br />
Excel<br />
3<br />
Prep<br />
Patient<br />
(Tech)<br />
Cycle Time = 10 mins.<br />
% C&A = 100 %<br />
10 mins.<br />
0.5 hrs.<br />
Current State Value Stream Map<br />
Outpatient Imaging Services<br />
Lead Time = 990 mins.<br />
ADS<br />
Complete<br />
Exam<br />
(Tech)<br />
Cycle Time = 15 mins.<br />
% C&A = 90 %<br />
15 mins.<br />
Meditech<br />
0.0833 hrs.<br />
Schedule<br />
Appointment<br />
6<br />
Cycle Time = 11 mins.<br />
Lead Time = 12 mins.<br />
% C&A = 98 %<br />
Transmit<br />
Images<br />
(Tech)<br />
3 mins.<br />
2<br />
Internet<br />
Cycle Time = 3 mins.<br />
% C&A = 100 %<br />
4.13 hrs.<br />
Lead Time = 12 mins.<br />
Waiting Room<br />
Management<br />
System<br />
Read/Dictate<br />
Exam<br />
(Radiologist)<br />
Cycle Time = 15 mins.<br />
% C&A = 95 %<br />
15 mins.<br />
6.08 hrs.<br />
Referring<br />
Physician<br />
Transcribe<br />
Report<br />
(MDI)<br />
Cycle Time = 5 mins.<br />
% C&A = 75 %<br />
5 mins.<br />
% C&A = 65 %<br />
16 hrs.<br />
Customer Demand:<br />
15 pieces per Day<br />
(Takt Time 5760 seconds)<br />
2 shifts<br />
8 hours per shift<br />
Review<br />
Draft/Sign<br />
(Radiologist)<br />
Cycle Time = 1 mins.<br />
% C&A = 95 %<br />
1 mins.<br />
1.83 hrs.<br />
CT=Cycle Time<br />
LT=Lead Time<br />
%C&A=% Complete & Accurate<br />
5 5 mins. 6 45 mins.<br />
3<br />
3 7 30 mins. 5 mins. 248 mins. 365 mins. 960 mins. 110 mins. 120 mins.<br />
2 8 2 9 3 10 6 11 2 12 2 13 6 14<br />
Fax Order<br />
Solutions<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
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1<br />
PACS<br />
Auto Fax 50%<br />
Us Mail 25%<br />
MD Mailbox 25%<br />
Print<br />
Reports<br />
(Imaging)<br />
Cycle Time = 1 mins.<br />
% C&A = 99 %<br />
1 mins.<br />
Rework Loop<br />
via Fax 25% of<br />
the time<br />
2 hrs.<br />
Send<br />
Reports<br />
(Imaging)<br />
Cycle Time = 3 mins.<br />
% C&A = 90 %<br />
3 mins.<br />
VSM Champion: Paul Scanner<br />
Created: July 18, 2005<br />
LT = 32.5 hrs.<br />
CT = 56 mins.<br />
CT/LT Ratio = 2.87%<br />
Rolled First Pass<br />
yield = 29%
Muda%H%Verschwendungsarten%<br />
• Unklare%Verteilung%von%Behandlung%/%<br />
Beratung%%und%Verwaltung;%Lager,%Archiv%<br />
Aufenthaltsräumen%<br />
• Kein%Aufenthaltsraum%für%Besprechungen%<br />
und%Pausen%<br />
• Ungleiche%Ausstajung%der%<br />
Behandlungsräume%<br />
• Informelle%Weg%–%keine%ProakJve%<br />
InformaJonsvereitlung%<br />
• Planung%der%Verfügbarkeit%der%Ärzte%<br />
• Zeitplanung%entspricht%nicht%der%Realität%<br />
(z.B.:%Zeitslots%für%Sprechstd.)%<br />
Seite%17%%<br />
• Unzureichende Bedarfsplanung und<br />
Bestellprozess für Material und<br />
Medikation (Kanban)<br />
Flächen(<br />
Fehler/(<br />
Störungen(<br />
Bestände(<br />
Überproduk.on(<br />
Wegzeiten(<br />
• Suchen%%%(Akten,%Unterlagen)%<br />
• Material%ist%zu%weit%weg%bzw.%über%die%<br />
ganze%Ambulanz%verteilt%<br />
Transport(<br />
Wartezeit/(<br />
Verspätung(<br />
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• „Transport“%der%PaJenten%von%US2%zu%US1%<br />
%<br />
• Warte%des%PaJenten%<strong>auf</strong>%den%Arzt%<br />
• Warten%<strong>auf</strong>%den%zuständigen%Arzt%<br />
• Warten%<strong>auf</strong>%Unterlagen%und%Plänen%(kein%<br />
echter%fester%Zeitpunkt%–%z.B.%OP%<br />
• Pläne%werden%%nochmals%abgeschrieben%–%<br />
z.B.%OP%Plan%<br />
• Jeder%plant%für%sich%<br />
• Unterschiedlichen%Pläne%und%Standards%
Agilen-Ansatz zur Projektsteuerung<br />
Seite%19%%<br />
Klassische Struktur für feste<br />
Strukturen und stabilem Umfeld<br />
Aufgaben<br />
In Arbeit Erledigt<br />
Agile Struktur (Kanbanboard) für ein heterogenes<br />
und dynamisches Umfeld im Teamverbund<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%
Interessante%Links%im%Internet%<br />
Seite%20%%<br />
Lean Hosptial in Youtube:<br />
https://images1-focus-opensocial.googleusercontent.com/gadgets/proxy?url=http://ytimg.googleusercontent.com/vi/<br />
be1HsYhr82c/hqdefault.jpg&container=focus&gadget=a&rewriteMime=image/*&refresh=31536000&resize_w=497<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%
Seite%21%%<br />
Diskussion!und!nächste!Schri1e…!<br />
%<br />
%<br />
KUGLER%MAAG%CIE%GmbH%<br />
Leibnizstr.%11%<br />
70806%Kornwestheim,%Germany%<br />
informaJon@kuglermaag.com%<br />
www.kuglermaag.com%<br />
%<br />
%%%%%%%%%%%%%%%%Ralf%Becker%%<br />
%%%%%%%%%%%%%%%%Principal%<br />
%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%<br />
Mobile: %%+49%%173%6768%941%<br />
Phone: %%+49%7154%1796%247%<br />
Fax:% %%+49%7154%1796%480%<br />
%<br />
<strong>Auswirkung</strong>%<strong>unterschiedlicher</strong>%<strong>Prozessgestaltung</strong>%<strong>auf</strong>%<strong>Qualität</strong>,%Sicherheit%und%Kosten%im%Klinikalltag%%%/%%<br />
ralf.becker@kuglermaag.com%%/%%%16.11.2012%
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