Definitionen_Qualität - Fachhochschule Düsseldorf
Definitionen_Qualität - Fachhochschule Düsseldorf
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<strong>Qualität</strong><br />
Modul 4<br />
Dr.-Ing. Klaus Oberste Lehn<br />
<strong>Fachhochschule</strong> <strong>Düsseldorf</strong><br />
Sommersemester 2012
<strong>Qualität</strong><br />
Grad, in dem ein Satz inhärenter Merkmale<br />
Anforderungen erfüllt<br />
ANMERKUNG 1 Die Benennung „<strong>Qualität</strong>“ kann<br />
zusammen mit Adjektiven wie schlecht, gut oder<br />
ausgezeichnet verwendet werden.<br />
ANMERKUNG 2 „Inhärent“ bedeutet im Gegensatz zu<br />
„zugeordnet“ „einer Einheit innewohnend“, insbesondere<br />
als ständiges Merkmal.<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 2
Darstellung eines prozessorientierten<br />
<strong>Qualität</strong>smanagementsystems<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 3
<strong>Qualität</strong>smanagement<br />
aufeinander abgestimmte Tätigkeiten zum<br />
Leiten und Lenken einer Organisation<br />
bezüglich <strong>Qualität</strong><br />
ANMERKUNG Leiten und Lenken bezüglich<br />
<strong>Qualität</strong> umfassen üblicherweise das Festlegen<br />
der <strong>Qualität</strong>spolitik und der <strong>Qualität</strong>sziele,<br />
die <strong>Qualität</strong>splanung, die <strong>Qualität</strong>slenkung,<br />
die <strong>Qualität</strong>ssicherung und die<br />
<strong>Qualität</strong>sverbesserung.<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 4
Prozess<br />
Satz von in Wechselbeziehung oder<br />
Wechselwirkung stehenden Tätigkeiten, der<br />
Eingaben in Ergebnisse umwandelt<br />
ANMERKUNG 1 Eingaben für einen Prozess sind<br />
üblicherweise Ergebnisse anderer Prozesse.<br />
ANMERKUNG 2 Prozesse in einer Organisation (3.3.1)<br />
werden üblicherweise geplant und unter beherrschten<br />
Bedingungen durchgeführt, um Mehrwert zu schaffen.<br />
oder …<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 5
Prozessdefinition und Prozesseigenschaften<br />
Als Prozess soll eine Struktur verstanden werden, die aus<br />
Aufgaben mit logischen Folgen besteht. Sie hat einen<br />
definierten (messbaren) Input und Output und dient<br />
dazu, einen Wert für einen Kunden zu schaffen.<br />
Prozesseigenschaften werden bestimmt durch:<br />
die Wiederholungshäufigkeit<br />
die Bekanntheit der einzelnen Prozessschritte<br />
die Sicherheit, dass der Prozess in gleicher Form verläuft<br />
die Anzahl der Prozessschritte und der Prozessbeteiligten
Notwendigkeit der Prozessorientierung<br />
Steuerung des<br />
Gesamtsystems<br />
Aufgabenteilung<br />
und Spezialisierung<br />
Verknüpfung der<br />
Aufgabenträger<br />
Transport von<br />
Material und<br />
Information<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 7
Reibungsverluste funktional organisierter Unternehmen<br />
Fehlender Überblick<br />
über Gesamtprozeß<br />
Fehlende Abstimmung<br />
und Synchronisation<br />
Ungeklärte<br />
Zuständigkeiten<br />
„Schnitt“-Stellen<br />
Lange Informations-<br />
u. Entscheidungswege<br />
Eingeschränkte<br />
Kundenorientierung<br />
Kein internes Kunden/<br />
Lieferantenverhältnis
Idee des Prozessmanagements<br />
Unternehmen verfolgen in der Regel das Ziel,<br />
Gewinn zu maximieren und Substanz zu<br />
erhalten. Dazu ist es notwendig:<br />
eine Wertschöpfung zu erzielen<br />
aus der der Kunde einen Nutzen zieht<br />
und deshalb bereit ist, diese Leistung zu entgelten.<br />
Die Idee des Prozessmanagements ist demnach<br />
die Ausrichtung aller unternehmerischen<br />
Aktivitäten auf Wertschöpfung und<br />
Kundennutzen im Sinne der Unternehmensziele<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 9
Idee des Prozeßmanagements<br />
Transparenz<br />
des<br />
Gesamtsystems<br />
Externe und interne Kundenorientierung<br />
Anforderung Anforderung<br />
Lieferant<br />
Kunde/<br />
Lieferant Kunde<br />
Nutzen<br />
Wertschöpfung<br />
Input<br />
Nutzen<br />
Funktionsübergreifende Sichtweise<br />
Entwicklung<br />
Vertrieb<br />
Tätigkeit<br />
Produktion<br />
Output Nutzen<br />
After sales<br />
Kosten<br />
Kontinuierliche<br />
Verbesserung<br />
<strong>Qualität</strong><br />
Service<br />
Zeit
Geschäftsprozesse - Unterstützungsprozesse - Führungsprozesse<br />
Geschäftsprozesse:<br />
umfassen die wesentlichen Aktivitäten der Organisation in<br />
Bezug auf den Kunden<br />
werden i. d. R. durch ein Ereignis vom Kunden ausgelöst und<br />
erbringen ein Ergebnis für den Kunden<br />
sind Wertschöpfungsketten, deren Ergebnis strategische<br />
Bedeutung für die Organisation besitzt<br />
Unterstützungsprozesse/Verfahren:<br />
werden i. d. R. durch ein internes Ereignis ausgelöst und<br />
erbringen ein Ergebnis für einen internen Kunden<br />
Führungsprozesse/Managementprozesse:<br />
bilden Aufgaben des Managements ab, soweit als Prozeß<br />
vorhanden<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 11
2012<br />
Dr. Klaus Oberste Lehn<br />
Dr. Thomas Schlüter 12
Beispielhaftes Prozessmodell<br />
Führungsprozesse<br />
Personalauswahl und -entwicklung<br />
Strategische und operative Planung und Steuerung<br />
Informationsmanagement<br />
Projektmanagement<br />
Marketing<br />
Geschäftsprozesse<br />
Entwicklung<br />
Akquisition und Vertrieb<br />
Produktion<br />
Unterstützungsprozesse<br />
Personalverwaltung<br />
IT-Service<br />
Betriebsmittelbeschaffung<br />
Gebäudemanagement<br />
Auftragsabwicklung Service/ After<br />
sales
Priorisierung von Prozessen<br />
Das Prozessmodell (Übersicht aller relevanten Abläufe) ist<br />
Voraussetzung zur Auswahl (Priorisierung) erfolgversprechender<br />
Prozesse<br />
Ziel: Auswahl von Prozessen mit besonderer Bedeutung und guten<br />
Erfolgsaussichten zur Optimierung der Faktoren<br />
<strong>Qualität</strong><br />
Produktivität/Kosten<br />
(Durchlauf-) Zeit und Service<br />
Ziel: knappe Ressourcen im Projekt zielgerichtet einsetzen<br />
optimieren oder vereinbaren und dokumentieren oder weiter<br />
wie bisher<br />
2012 Dr. Klaus Oberste Lehn 14
2012<br />
Dr. Klaus Oberste Lehn<br />
Dr. Thomas Schlüter 15
Vorgehensweise zur Priorisierung erfolgsrelevanter Prozesse<br />
Prozeßeigenschaften<br />
„Haben wir es<br />
überhaupt mit einem<br />
Prozeß zu tun?“<br />
Prozeßattraktivität<br />
„Welche Bedeutung hat<br />
der Prozeß für die Ziele<br />
der Organisation“<br />
Kriterien<br />
bestimmen<br />
Kriterien<br />
Kriterien<br />
gewichten<br />
Prozesse<br />
bewerten<br />
Entscheidung<br />
über<br />
Priorisierung<br />
Verbesserungspotential<br />
„Hat der Prozeß<br />
überhaupt Bestandteile,<br />
die eindeutig verbessert<br />
werden können?“<br />
Gestaltungsmöglichkeit<br />
„Haben wir überhaupt die<br />
Möglichkeit, das<br />
Verbesserungspotential<br />
auszuschöpfen?
Kriterien zur Priorisierung erfolgsrelevanter Prozesse<br />
Prozeßeigenschaften<br />
Wiederholungshäufigkeit<br />
Bekanntheit der<br />
Prozeßschritte<br />
Anzahl der Teilnehmer<br />
und Prozeßschritte<br />
Wahrscheinlichkeit eines<br />
gleichbleibenden Ablaufs<br />
Prozeßattraktivität<br />
Strategische Bedeutung<br />
Bezug zu<br />
Orgnisationszielen und<br />
Kernkompetenzen<br />
Auswirkung auf Kunden<br />
Auswirkung auf Kosten,<br />
<strong>Qualität</strong>, Durchlaufzeit<br />
Verbesserungspotential<br />
Schnittstellenreduzierung<br />
Reduzierung Komplexität<br />
Einsatz Technik/IT<br />
Qualifikation Personal<br />
Erfolge kurzfristig<br />
realisierbar<br />
Gestaltungsmöglichkeit<br />
Akzeptanz/Bereitschaft<br />
Personalkapazität<br />
Projekterfahrungen<br />
Unterstützung<br />
Management<br />
Ausstattung Sach-<br />
/Finanzmittel
Prozeßportfolio<br />
Prozessattraktivität<br />
hoch<br />
niedrig<br />
Hausverwaltung<br />
niedrig<br />
Produktentwicklung<br />
Kundenbetreuung<br />
after-sales<br />
Verbesserungspotential<br />
Angebotserstellung<br />
Beschaffung<br />
Betriebsmittel<br />
hoch<br />
Kreisdurchmesser<br />
Gestaltungsmöglichkeit<br />
Legende
Prozessdarstellungen<br />
Kunde<br />
Abt.<br />
Leitung<br />
Anfrage<br />
Kunde<br />
Ansprechpartner<br />
Sachbe- Sachbearbeiter<br />
Sekretariat<br />
FiBu<br />
Mittel<br />
Vertragsprüfung und Vertragsabschluß<br />
System<br />
Daten<br />
Notiz<br />
Notiz<br />
Angebot<br />
ausarbeiten<br />
Angebot<br />
ausarbeiten<br />
Ansprechpartner<br />
Prüfen<br />
Angebot<br />
Maßnahme<br />
anlegen<br />
Nachforderung<br />
Unterlagen<br />
prüfen<br />
Formular<br />
Sub !<br />
- Notiz<br />
- manuell<br />
-Kunden/<br />
Anfrager<br />
stammdaten<br />
- Formular<br />
- manuell<br />
-Kunden/<br />
Maßnahme<br />
stammdaten<br />
Angebot<br />
ausarbeiten<br />
PC PC<br />
- Formular<br />
- EDV/PC<br />
-Kunden/<br />
Maßnahme<br />
stammdaten<br />
- Formular<br />
- manuell<br />
-Kunden/<br />
Maßnahme<br />
stammdaten<br />
- Formular<br />
- manuell<br />
-Kunden/<br />
Maßnahme<br />
stammdaten<br />
- Formular<br />
- manuell<br />
-Kunden/<br />
Maßnahme<br />
stammdaten<br />
Vertrag<br />
Laufzettel<br />
Prüfen<br />
Erstellen<br />
-Laufzettel<br />
-Vertrag<br />
- Formular<br />
- EDV/PC<br />
-Kunden/<br />
Maßnahme<br />
stammdaten<br />
Stammdaten<br />
anlegen<br />
Datenbank
Prozessdarstellungen<br />
Verantwortlichkeit<br />
Tätigkeit / Funktion<br />
1 Verkauf<br />
Start<br />
1<br />
Stelle<br />
input<br />
output<br />
1 siehe PB "007"<br />
2<br />
2 -5 Buchhaltung<br />
Tätigkeit<br />
2 -5 siehe AA "002"<br />
Übergang zu<br />
Seite 2<br />
3<br />
Prüfung ok?<br />
5<br />
Tätigkeit<br />
2<br />
ja<br />
nein<br />
4<br />
Korrektur<br />
Bestellungen<br />
Tourenplan<br />
Leistungsnachweis<br />
Tagesbericht
Prozessdarstellungen<br />
Tätigkeit Beschreibung Verantwortlichkeit<br />
V D M I<br />
1 TEXT VK VK BH<br />
2 TEXT VK BH TL<br />
3 TEXT VK BH<br />
4 TEXT VK BH<br />
5 TEXT VJ BH VK<br />
Legende : V = verantwortlich; D = Durchführung; M = Mitwirkung; I = wird informiert
Prozeßdarstellungen<br />
Tätigkeit Beschreibung Verantwortlichkeit<br />
V D M I<br />
1 TEXT VK VK BH<br />
2 TEXT VK BH TL<br />
3 TEXT VK BH<br />
4 TEXT VK BH<br />
5 TEXT VJ BH VK<br />
Legende : V = verantwortlich; D = Durchführung; M = Mitwirkung; I = wird informiert
Prozeßdarstellungen<br />
HL<br />
(1)<br />
Bestellkarte<br />
Stückliste<br />
Lagerbestand<br />
Ermittlung des<br />
Beschaffungsbedarfs<br />
BANF<br />
(2) Erstbestellung Ja<br />
(3)<br />
EL<br />
Nein<br />
Liefertermin, -preis<br />
klären<br />
4<br />
1<br />
BANF<br />
Angebot<br />
(1) Der Herstellungsleiter ermitteln anhand von Bestellkarte, Stückliste und Lagerbestand<br />
den Bestellbedarf. Diesen teilt er dem Einkaufsleiter anhand eines BANFS mit.<br />
(2) Der Einkaufsleiter prüft ob es sich um eine Erstbestellung handelt, oder um eine er-<br />
neute Bestellung eines schon mal bezogenen Artikels handelt.<br />
Termin/Preis nicht i.O. 2<br />
(3) Bei einer erneuten Bestellung klärt der EL den Liefertermin und den Preis mit dem<br />
Lieferanten. ab. Hierzu holt er ein Angebot von dem entsprechenden Lieferanten ein.<br />
i.O.<br />
5 (4) Ist das Angebot akzeptabel wird eine Bestellung ausgelöst.<br />
(5) Der Lieferant sendet uns eine Auftragsbestätigung zu. Der EL prüft dieses in Bezug<br />
auf Preis, Liefertermin, Lieferbedingungen, Artikelbezeichung, Identnummer und Index<br />
. Der avisierte Liefertermin wird in die Bestellstatustabelle eingepflegt. Die Auftragsbestätigung<br />
wird vom EL in das Hängeregister der dazugehörigen Bestellung<br />
abgelegt. Dieses befindet sich im Schrank des Sekretariates.
Prozessdarstellungen<br />
DIN 66001<br />
Symbol<br />
Tätigkeitsablauf<br />
Verantwortlich ist<br />
Abteilung/Fachbereich<br />
Ausführungsunterlagen<br />
Folge Tätigkeit Grundlage ()<br />
Ergebnisse ()<br />
10 Bedarfsermittlung Bestellvorschläge,<br />
Disposition/Lager<br />
Bedarfsliste<br />
20 Lieferant(en) vorgeschrieben Lieferantenliste,<br />
J=40<br />
Ausnahmeregelung,<br />
N=30 Vorgaben des Kunden<br />
30 Lieferantenliste wählen Lieferantenliste<br />
40 Angebot einholen <br />
50 Angebotsvergleich Angebote<br />
60 Lieferantenauswahl treffen Angebote, Lieferantenliste<br />
70 Auftrag, Bestellung an Lieferanten Bestellung<br />
80 Terminverfolgung<br />
90 Pflege der Lieferantenliste Lieferantenliste
Beispielhaftes Prozessmodell<br />
Führungsprozesse<br />
Personalauswahl und -entwicklung<br />
Strategische und operative Planung und Steuerung<br />
Informationsmanagement<br />
Projektmanagement<br />
Marketing<br />
Geschäftsprozesse<br />
Entwicklung<br />
Akquisition und Vertrieb<br />
Produktion – Abwicklung von<br />
Prüfaufträgen<br />
Auftragsabwicklung Service/ After<br />
sales<br />
Unterstützungsprozesse<br />
Personalverwaltung<br />
IT-Service<br />
Betriebsmittelbeschaffung<br />
Gebäudemanagement
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
8 QM-<br />
Grundsätze
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 1: Kundenorientierung<br />
- Organisationen hängen von ihren<br />
Kunden ab<br />
- Erfordernisse der Kunden verstehen<br />
- Kundenforderungen erfüllen<br />
- Erwartungen der Kunden möglichst<br />
übertreffen
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 2: Führung<br />
- Verantwortung der Führungskräfte<br />
für<br />
Zielsetzung und Ausrichtung der<br />
Organisation<br />
- Internes Umfeld für Zielerreichung<br />
schaffen<br />
und erhalten
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 3: Einbeziehung der<br />
Personen<br />
- Personen sind das Wesentliche einer<br />
Organisation<br />
- Ihre vollständige Einbeziehung<br />
gestattet den<br />
Einsatz ihrer Fähigkeiten und nützt<br />
der<br />
Organisation
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 4: Prozessorientierter<br />
Ansatz<br />
- Ergebnisse werden auf effizientere<br />
Weise<br />
erreicht, wenn Tätigkeiten und<br />
dazugehörige<br />
Ressourcen als Prozesse gehandhabt<br />
werden.
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 5: Systemorientierter<br />
Ansatz<br />
Erkennen, verstehen und Handhaben<br />
von miteinander in Wechselbeziehung<br />
stehenden Prozessen als System<br />
trägt zur Wirksamkeit und Effizienz der<br />
Organisation bei der Erreichung ihrer<br />
Ziele bei.
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 6: Ständige<br />
Verbesserung<br />
Die ständige Verbesserung der<br />
Gesamtleistung der Organisation stellt<br />
ein permanentes Ziel der Organisation<br />
dar.
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 7: Sachbezogener<br />
Ansatz zur<br />
Entscheidungsfindung<br />
Wirksame Entscheidungen<br />
beruhen auf der Analyse von<br />
Daten und Informationen
Grundsätze des <strong>Qualität</strong>smanagements<br />
Grundsatz 8:<br />
Lieferantenbeziehungen zum<br />
gegenseitigen Nutzen<br />
Eine Organisation und ihre<br />
Lieferanten sind voneinander<br />
abhängig.<br />
Beziehungen zum gegenseitigen<br />
Nutzen erhöhen die<br />
Wertschöpfungsfähigkeiten beider<br />
Seiten.
Prozessorientierung<br />
Kunden/<br />
intere-<br />
ssierte<br />
Parteien<br />
Ständige Verbesserung<br />
des <strong>Qualität</strong>smanagementsystems<br />
Management<br />
der Ressourcen<br />
5<br />
Verantwortung<br />
der Leitung<br />
<strong>Qualität</strong>smanagementsystem<br />
Produktrealisierung<br />
Messung,<br />
Analyse und<br />
Verbesserung<br />
Kunden/<br />
intere-<br />
ssierte<br />
Parteien<br />
Parteien Parteien<br />
Forderungen<br />
Legende:<br />
6<br />
4<br />
7<br />
Wertschöpfung<br />
Informationsflus<br />
s<br />
8<br />
Produkt<br />
Zufriedenheit
Change language