Risikomanagement bei Projektfinanzierungen ... - Scope

Risikomanagement und 

Risikodiversifikation bei New Energy 

Investments 

Jörg Böttcher, Senior Manager 

Kreditrisikomanagement, HSH Nordbank 

SCOPE CIRCLES 

General Conference Geschlossene Fonds

Scope Analysis GmbH 

Risikomanagement und 

Risikodiversifikation bei 

New Energy Investments 

Frankfurt, 23. September 2010 

HSH Nordbank AG 


Jörg Böttcher

Agenda 

1. Risikomanagement bei Projektfinanzierungen 

2. Erfolgsfaktoren bei Projektfinanzierungen im Bereich 

Erneuerbare Energien 

1. Stabilität des Rechts- und Regulierungsumfeldes 

2. Einsatz bewährter Technik 

3. Standortqualität 

3. Risikoquantifizierung – Zusammenspiel von Cashflow- 

Modell und Rating-Tool 

4. Hinweise zur Optimierung einer Finanzierung 

23. September 2010 

Seite 0

Risikomanagement bei Projektfinanzierungen 

Unternehmensfinanzierung versus 

Projektfinanzierung 

Unternehmensfinanzierung Projektfinanzierung 

Kreditgeber Kreditgeber 

Kredit / Schuldendienst 

Kredit / 

Schuldendienst 

Beschränkter (oder kein) 

Rückgriff 

Sponsoren = Kreditnehmer Sponsoren 

Fremdkapital und Eigenkapital Eigenkapital 

Projekt (Verwendungszweck) 

Projekt (Zweckgesellschaft) 

= Kreditnehmer 


Seite 1


Risikomanagement I 

Chance-Risikoprofil eines Projektes 

Schaffung einer Interessengemeinschaft 

Endogene Risiken, z.B. Exogene Risiken, z.B.: 

Risiko Fertigstellungsrisiko 

Betriebsrisiko Technologisches Risiko Ressourcenrisiko Länderrisiko Marktrisiko 

Risikoinstrument z.B. 

z.B. Sponsoren, die Grundsatz: Einsatz nur Einschätzung durch Einschaltung von Take-or-Payund 

Risikoträger Fertigstellungs- auch als Betreiber bewährter Technik Gutachter der Banken Exportkreditgesell Abnahmevertrag 

garantie auftreten 

schaften 

Versicherungen 

Voraussetzung: Abbau von Informationsasymmetrien 

Restrisiken, die nicht einer Partei zugeordnet werden können 


Seite 2


Risikomanagement II 

Informationsebene: 

Verhältniszahlen 

informieren über die 

Projekt-Performance 

zu einem 

verhältnismäßig 

frühen Zeitpunkt 

Restrisiken, die nicht einer Partei zugeordnet werden können 

Kern: Quantifizierung von Projektrisiken 

Entwicklung einer 

Finanzierungsstruktur, 

die eine angemessene 

IRR bei akzeptabler 

Robustheit auch in 

einem Downside 

Szenario ermöglicht 


Etablierung von 

anreizkompatiblen 

Verträgen, die die 

Projektbeteiligten 

dazu anhalten, den 

Projekterfolg zu 

verfolgen 

Seite 3


Risikomanagement im Zeitablauf 

Projekt-Performance 

Unterstützungs- 

Maßnahmen 

Risikomanagement-Prozess 

Quantifizierung von Chancen und 

Risiken 

Projektbeteiligte 

Umfang der 

vertraglichen 

Verpflichtungen 

Kreditwürdigkeit der 

verpflichteten Partei 

tatsächliche Performance-Erwartete 

Projekt- 

Daten Performance 

Abweichungen und Abweichungsanalyse 

Anpassungs- 

Mechanismus 


Seite 4


Die Finanzkrise I 

Folgen der Krise: 

1. Finanzierungsmöglichkeiten bei Banken sind schwieriger geworden: 

1. Verfügbarkeit von Mitteln an sich: Die langfristige Refinanzierungsmöglichkeit der Banken ist 

praktisch nicht gegeben. Damit beschränken sich die Banken auf kürzere Laufzeiten (bzw. 

vereinbaren Margennachverhandlungsklauseln), was zu einem Zinsänderungsrisiko bei den 

Projekten führt. 

2. Bepreisung: Bei den drei Komponenten des Zinssatzes Refinanzierungssatz („Euribor“), 

Risikomarge und Liquiditätskosten ist die letztere Komponente eher die variable Komponente. 

3. Laufzeiten der Darlehen: Aufgrund der eingeschränkten Refinanzierungsmöglichkeiten sind die 

Laufzeiten der Darlehen zum Teil begrenzt (siehe 1.). 

4. Notwendigkeit von Club Deals: Viele Banken sind nicht bereit, Vorhaben als alleiniger Kreditgeber 

zu begleiten, so dass Finanzierungsanfragen von Anfang an durch mehrere Banken begleitet 

werden müssen, damit insgesamt die Fremdfinanzierung sichergestellt ist. 

5. Abstimmungsprozesse dauern wesentlich länger, da mehrere Beteiligte eingebunden sind und die 

internen Risikoprüfungsprozesse umfangreicher ausgeführt werden. 


Seite 5


Die Finanzkrise II 

Folgen der Krise II: 

2. Zum Teil entfallen auch Eigenkapitalgebergruppen, zum Teil treten neue auf: 

Beispielsweise entfallen in den USA Investorengruppen, die bisher Steuerabschreibungen genutzt 

haben, nunmehr aber keinen Gewinn mehr ausweisen. Dies bedeutet für das Jahr 2009 etwa einen 

Entfall von einem Drittel der Investorengruppen, die noch im Vorjahr aktiv war. Andere Nachfrager, 

wie etwa große europäische Energieversorger, treten verstärkt im Markt auf und kaufen massiv 

Vorhaben oder ganze Entwickler. 

3. Anlagenpreise sind tendenziell rückläufig, auch im Windenergie-Bereich: 

Durch den Entfall von Investoren und schwieriger werdenden Finanzierungen ist die Nachfrage nach 

Projekten im Bereich Erneuerbare-Energien rückläufig. Zudem sind die Rohstoffpreise ebenfalls 

deutlich gesunken, wenn auch nicht so stark wie im PV-Bereich. In 2010 sieht man wieder ein 

deutliches Anziehen der Rohstoffpreise. 


Seite 6


Die Finanzkrise - EE 

Die eigentliche Risikoeinschätzung von Projekten im Bereich Erneuerbare Energien 

hat sich nicht verändert. 

Weder waren die Methodik der Projektfinanzierung, noch Engagements im Bereich Erneuerbare 

Energien die Auslöser der Krise. Im Gegenteil, es gibt es eine Reihe von Gründen, warum die 

Erneuerbaren Energien langfristig als Gewinner aus der Krise hervorgehen sollten: 

Erneuerbare Energien fördern die Erreichung der energiepolitischen Ziele Versorgungssicherheit, 

ökologische Verträglichkeit und preisgünstige Energieversorgung. Konsequenterweise werden 

Erneuerbare Energien über eine Reihe von Maßnahmen gefördert, die stabile und 

konjunkturunabhängige Cashflows erwarten lassen. 

Weiter bietet die Methode der Projektfinanzierung eine Reihe von Vorteilen, die sie in den Augen 

von Kreditgebern attraktiv machen sollte: Insbesondere die weitgehende Einbindung der Banken bei 

der Gestaltung der Projektverträge ist hier zu nennen, aber auch die Beurteilung eines sehr genau 

spezifizierten Individualrisikos. 

Der Bezug des „Brennstoffs“ ist bei Solar- und Windenergieprojekten kostenlos. 


Seite 7

Risikomanagement bei Projektfinanzierung 

Historische Skizzierung 

Strukturelle Entwicklung des Projektfinanzierungsmarktes 

Entwicklungs- und Schwellenländer 

- Industrieanlagen 

- Bergbau 

- Öl und Gas 

- Stromerzeugung 

zunehmendes 

Länderrisiko Industrienationen 

B 

Industrienationen 

- Industrieanlagen - Mautstraßen 

- Bergbau - Telekom 

- Öl und Gas - Bahn / Infrastruktur 

- Stromerzeugung - Hotel / Freizeit 

- Wasser / Abwasser 

- PPP 

zunehmende Projektrisiken 

A 


Seite 8

Agenda 











Seite 9

Erfolgsfaktoren bei Projektfinanzierungen 

Übersicht 

Kritische Erfolgsfaktoren einer Projektfinanzierung: 

1. Verlässlichkeit und Prognostizierbarkeit des Rechts- und Regulierungsumfeldes / 

Durchsetzbarkeit von Verträgen Qualitative Projekt-Prüfung 

2. Angemessene Risikozuordnung zu einzelnen Projektbeteiligten 

3. Einsatz nur von bewährter Technik 

4. Rechnerische Wirtschaftlichkeit des Vorhabens 

4.1. Volatilitäten der Hauptrisikotreiber 

4.1.1. Einzahlungen und Auszahlungen CF-Modell / Rating-Tool 

4.1.2. Volatilitäten der Preise und Mengen Rating-Tool 

4.1.3. Makroökonomische Faktoren (i.w. Zinssatzentwicklung) 

4.2. Unsicherheit über das Niveau der Prognose für die Cashflows, so genannte 

Rating-Tool 

Banking Case Uncertainty (BCU) 

4.3. Korrelationen zwischen den Hauptrisikotreibern, insbesondere zwischen den 

Rating-Tool 

Kosten und Erlösen CF-Modell / Rating-Tool 


Seite 10


Rechts- und Regulierungsumfeld I 

Energiepolitik 

Zielgrößen Günstige Preise Umwelt- / Klimaschutz Versorgungssicherheit 

/Diversifizierung von 

Energieträgern 

Deregulierung von 

Energiemärkten 

Instrument Marktunterstützungsma 

ßnahmen 

Internalisierung von 

sozialen Kosten 

Mengen-basierte Festpreis-Systeme 

Systeme (Grüne 

Zertifikate, 

Tenderverfahren) 


Seite 11


Rechts- und Regulierungsumfeld II 

Grüne Zertifikate Belgien (hier: 

Flandern) 

Solarstrahlu Höhe in € 

Laufzeit Sonstiges: 

ng (in 

kWh/qm) 

Cents/kWh 

1.040 45 unbefristet 

Festpreissysteme Deutschland Berlin: 1.019 38 - 54 20 Jahre 

Frankreich Paris: 1.150 30 - 55 20 Jahre a) 30 € Cents bei Freiflächenanlagen, b) Inflationierung, 

c) zusätzlich regional unterschiedliche 

Investitionszuschüsse 

Griechenland Athen: 1.630 40 - 50 10 Jahre + 

10 Jahre 

(optional) 

Portugal Porto: 1.500 35 - 55 15 Jahre 

Spanien (bis 

09/08) 

Spanien (ab 

10/08) 

Barcelona: 

1.575 

Italien Mailand: 36 - 46 

1.377 zuzüglich 

Strompreis 

45,5 25 Jahre, 

danach 80 % 

unbefristet 

32 25 Jahre, 

danach 80 % 

unbefristet 

a) Freiflächenanlagen auf dem Festland: 40 Cents; B) 

Zuschüsse zwischen 40 - 50 % der 

Gesamtinvestitionskosten [sofern Haushaltsmitel 

verfügbar sind], c) Jährliche Anpasssung an die Inflation 

Inflationierung 

Inflationierung, 10 MW Obergrenze für Projekt (strenge 

Auslegung), 133 MW Obergrenze p.a. für 

Freiflächenanlagen (in 2009 plus 100 MW) 

20 Jahre a) 36 Cents bei nicht gebäudeintegrierten Anlagen, die 

größer als 20 kW sind. b) zusätzliche unbefristete 

Vergütung der Stromproduktion 


Seite 12


Rechts- und Regulierungsumfeld III 

Installierte Kapazität an Windenergie in MW 

Festpreissystem 2006 2007 2008 2010 G 

Deutschland 20.662 22.247 23.912 25.624 

Spanien 11.623 15.145 16.754 20.000 

Frankreich 1.567 2.454 3.456 5.300 

Portugal 1.716 2.150 2.833 3.500 

Griechenland 746 871 985 1.500 

Mengenregulierungssystem 

Dänemark 3.136 3.125 3.180 4.150 

Italien 2.123 2.726 3.736 4.500 

Großbritannien 1.962 2.389 3.317 5.115 

Niederlande 1.558 1.746 2.216 3.000 

Österreich 965 982 995 1.200 

Irland 746 805 1.047 1.326 

Schweden 571 788 1.021 1.665 

Norwegen 325 323 353 n.v. 

Belgien 194 287 384 800 

Polen 153 276 405 1.000 


Seite 13


Fertigstellungsrisiko I 

Grundsatz: 

- Der Fertigstellungszeitpunkt markiert den Risikoübergang, bei dem die Haftung der Sponsoren / des 

Generalunternehmers gegenüber der Bank auf die Projektgesellschaft und deren Cashflows übergeht. 

100% 

80% 

60% 

40% 

20% 

0% 

Fertigstellung 

Gesamtinvestitionen 

Projektdarlehen 

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 


Seite 14


Fertigstellungsrisiko II 

Verteilung des Fertigstellungsrisikos: 

Fertigstellungsgarantien Nachschussverpflichtung 

Gegenstand: Die Sponsoren stehen solange für die Werden die gepanten Kosten überschritten, 

Rückführung der Kredite ein, bis das 

Projekt fertiggestellt ist. 

verpflichten sich Sponsoren oder Kreditgeber, dem 

Projekt zusätzliches Eigenkapital oder Fremdkapital 

zur Verfügung zu stellen. 

Umfang: Der Umfang der Fertigstellungs- Fertigstellungs- 1. Completion Undertaking: Die Sponsoren 

garantie kann sich auf den müssen so lange weiteres Kapital zuführen, bis die 

Gesamtbetrag der Projektkredite oder Fertigstellung erreicht ist. Ist diese Verpflichtung 

auch nur auf einen bestimmten unbegrenzt, entspricht dies wirtschaftlich einer 

Prozentsatz beziehen Fertigstellungsgarantie. 

2. Pool-of-Funds-Vereinbarung: Ökonomisch 

handelt es sich um eine betragsmäßig begrenzte 

Nachfinanzierungsverpflichtung der Sponsoren. 

Verteilung von Fertigstellungsrisiken auf Sponsoren und Fremdkapitalgeber 


Seite 15


Technologisches Risiko I 

Grundsatz: 

- Es kann nur bewährte Technik („proven technology“) im Rahmen einer Projektfinanzierung 

finanziert werden. 

- Bewährt ist eine Technik dann, wenn sie über mehrere Jahre großindustriell in einer 

hinreichenden Stückzahl zur Zufriedenheit der Beteiligten eingesetzt worden ist. 

Aber: 

- Andererseits soll auch keine veraltete Technik eingesetzt werden, da ansonsten die 

Wettbewerbsfähigkeit des Vorhabens leidet (gilt insbesondere in deregulierten Märkten). 

Insofern ist es auch immer ein Diskussionspunkt zwischen Banken und Projekten, ob es sich 

um eine hinreichend bewährte Technik handelt. Dazu zunächst folgendes Beispiel aus dem 

Bereich Windenergie… 


Seite 16


Technologisches Risiko II 

1800 

1600 

1400 

1200 

1000 

800 

600 

400 

200 

0 

1990 

1991 

Durchschnittliche Nennleistung von WEAs 

in Europa 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

1999 

2000 

2001 

2002 

2003 

2004 

2005 

2006 

2007 


Seite 17


Technologisches Risiko III 

Was kann im Bereich Windenergie heute als bewährte Technik gelten? 

1. Onshore 

Regelmäßig die Anlagen der großen Anbieter (damit sollten etwa 95 % der Anlagen des Weltmarktes 

abgedeckt sein) 

2. Offshore 

Die Erfahrungen bei Offshore-Anlagen sind deutlich eingeschränkter zu sehen: 

Hersteller Repower 

Systems AG 

Multibrid 

GmbH 

Bard 

Engineering 

Vestas Siemens 

Wind 

Nordex 

Nennleistung 5 MW 5 MW 5 MW 3 MW 3,6 MW 2,5 MW 

Anzahl Onshore 10 2 2 > 500 k.A. > 600 

Anzahl Offshore 2 0 0 98 min. 25 2 


Seite 18


Standortqualität I 

Grundsatz: Die Einstrahlungsdaten müssen regelmäßig über zwei Ertragsgutachten ermittelt 

werden, das typischerweise spezifische Verlustgrößen angeben muss (hier Photovoltaik). 

Simulationsschritt Toleranz 

Horizontale Einstrahlung 4,00% 

Umrechnung auf geneigte Fläche 1,10% 

Verschmutzungsverluste 0,20% 

Verschattungsverluste 0,90% 

Module Anfangsdegradation 0,60% 

Reflexionsverluste 0,40% 

Spektralverluste 0,40% 

Modulverluste (Temperatur, Teillast) 0,40% 

Abweichung von Herstellerangaben 0,30% 

DC-Leitungsverluste 0,10% 

Wechselrichter Umwandlungsverluste 0,40% 

MPP-Anpassungsverluste 0,10% 

Temperaturverluste 0,10% 

AC-Leitungsverluste 0,10% 

Transformatorverluste 0,00% 

Gesamttoleranz 4,38% 


Seite 19


Standortqualität II 

Regelmäßig werden standortspezifische Gutachten angegeben, die auf Volatilitäten an dem 

jeweiligen Standort basieren. 

1,06 

1,04 

1,02 

1 

0,98 

0,96 

0,94 

Badajoz 

Andalusien 

Barcelona 

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 

Im Beispiel sind Zeitreihen für drei Standorte in Spanien angegeben. Sie zeigen unter anderem, 

dass selbst in einem Land die jahresspezifischen Ausprägungen durchaus unterschiedlich sein 

können. 

Die Standardabweichungen der Globalstrahlung an den drei genannten Standorten liegen bei 

3,07 % (Badajoz), 3,15 % (Andalusien) und 2,24 % (Barcelona). 


Seite 20


Standortqualität III 

Windstandorte weisen eine Volatiltät im Energieangebot auf, die wesentlich höher ist als bei 

Solarprojekten. Als Beispiel haben wir die Energieproduktion am Standort Malin Head 

abgebildet. 

39000 

37000 

35000 

33000 

31000 

29000 

27000 

25000 

Energy Production in kWh 

1979 

1980 

1981 

1982 

1983 

1984 

1985 

1986 

1987 

1988 

1989 

1990 

1991 

1992 

1993 

1994 

1995 

1996 

1997 

1998 

Die Standardabweichungen der Energieproduktion liegt hier bei 7,8 %, die Standardabweichung 

der durchschnittlichen Windgeschwindigkeit bei 3,8 %. 


Seite 21


Vergleich Solar- und Windenergieprojekt 

Cash 

Flow 

Robustheit des Cashflows bestimmt die Verschuldungskapazität 

Kapitaldienst (Annuität) 

Best Case 

Base Case 

Worst Case 

Cash 

Flow 

Best Case 

Base Case 

Kapitaldienst (Annuität) Worst Case 

Jahre Jahre 

Solarpark Windpark 


Seite 22


Visualisierung der Einflussfaktoren 

Einnahmen Betriebskosten Finanzierungskosten 

Preis Energiemenge 

Rechts- und 

Regulierungs- 

Regulierungsumfeld 

Ressourcenangebot am Verfügbarkeit und 

Standort (Sonne), Zuverlässigkeit der 

Nebenaspekte: Technik 

Ausrichtung und 

Neigung 

Zuverlässig und Einschätzung durch Qualität der 

vorhersagbar? Gutachter Solarmodule, ggf. 

Nachführung 

Einflussfaktoren für die Wirtschaftlichkeit 

z.B. Betriebs- und Zins und Tilgung der 

Wartungskosten Darlehen 

Grundlage: 

Schätzungen, 

Verträge und 

Erfahrungswerte 


Weitgehende Fixierung bei 

Financial Close 

Seite 23


Sicht der Kapitalgebergruppen 

Traditioneller Ansatz 

Investor Kreditgeber 

Interne Verzinsung / Barwert Schuldendienstdeckungsgrad / 

DSCR 

Definition: Zinssatz, der zu einem Netto-Cashflow 

Barwert von Null führt Schuldendienst 

Übliche 

Anforderung: 

Spanne zwischen 7 und 15 % Anfänglich > 1,25, häufig steigend 

Vergleich: Interne Verzinsung / Schuldendienstdeckung 


Seite 24

Agenda 











Seite 25

Risikoquantifizierung 

Einordnung 

Systematisches Vorgehen bei der Risikoquantifizierung 

Schritte: Besonderheiten und Hinweise: Bankenspezifika: 

CF-Modell Plausibilisierung und Übernahme der Daten des 1. Nicht überoptimistisch sein, aber Es bestehen bankenspezifische 

Entwicklers in ein Cashflow-Modell (im Prinzip auch nicht das Projekt schlechter Unterschiede hinsichtlich der 

soll die wahrscheinlichste Entwicklung des machen; 2. Ausnahme: 

Laufzeit der Term Loans und 

Projektes angegeben werden) 

Wartungskosten werden mindestens zu Belastbarkeitskriterien 

Full-Service-Preisen eingestellt 

Rating-Tool Übertragung des Cashflow-Modells in ein 

Rating-Tool und Vornahme von automatisierten 

Simulationsrechnungen => Ziele: Objektive 

Risikoeinschätzung 

Kalkulations- Einstellung der Risikoeinschätzung und der 

Tool Margenbestandteile in ein weiteres Bewertungs- 

Tool, das die Wirtschaftlichkeit aus Bankensicht 

bewertet 

1. Variabilität und Untergrenzen von 

Projektverträgen berücksichtigen; 2. 

Explizite Angabe der Gutachter- 

Unsicherheit im Solargutachten 

verlangen 


Risikobewertung sollte bei 

demselben Projekt bei 

unterschiedlichen Banken 

identisch sein 

Je nach 

Verzinsungsanforderungen der 

Banken können sich 

unterschiedliche Preise für das 

Risiko ergeben 

Seite 26


Grundsätze I 

1. Die Kreditvergabe bei einer Projektfinanzierung ist davon abhängig, dass 

die zukünftigen Cashflows des Vorhabens stabil und sicher prognostizierbar 

sind. 

2. Zwei wesentliche Themenfelder stehen dabei im Mittelpunkt: Einmal das 

„Wollen und Können“ der dem Projekt verpflichteten Projektbeteiligten 

(„Risk Sharing“) und die aus den Projektverträgen abgeleiteten zukünftigen 

Cashflows. 

3. Die Banken beurteilen die Projektqualität – ausgehend von dem als 

wahrscheinlich angesehenen Basisfall – anhand von 

Simulationsrechnungen und ermitteln auf Basis eines Downside-Szenarios 

das tragfähige Finanzierungsvolumen für den Term Loan. 


Seite 27


Grundsätze II 

4. Ein Downside-Szenario kann beispielsweise sein, dass unterstellt wird, dass 

die Einnahmen durchgängig um 20 % niedriger sind als im Basisfall. Auf 

diesem Niveau müsste das Vorhaben in der Lage sein, den Kapitaldienst 

gerade noch zu bedienen. 

5. Rechnerisch ergibt sich damit ein aus Bankensicht tragfähiges 

Fremdfinanzierungsvolumen, das dem Vorhaben als langfristiges Darlehen 

(Term Loan) zur Verfügung gestellt werden könnte. 

6. Mit Kenntnis dieses Betrages und der Gesamtinvestitionskosten ergibt sich 

der für ein Vorhaben rechnerisch notwendige Eigenmittelbeitrag der 

Sponsoren. 

7. Einschränkend muss darauf hingewiesen werden, dass die Banken 

regelmäßig einen bestimmten minimalen Eigenmittelbeitrag erwarten. 


Seite 28

Agenda 







3. Risikoquantifizierung – Zusammenspiel von Cashflow-Modell 

und Rating-Tool 



Seite 29

Hinweise zur Optimierung einer Finanzierung 

Grundsätzliche Hinweise 

1. Es bestehen verschiedene Möglichkeiten, die Finanzierungsstruktur so anzupassen, dass die 

Belastbarkeit bzw. die interne Rendite verbessert wird. 

2. Zum Teil geht es dabei um die Verteilung von freien Cashflows, so dass es einen Wettbewerb 

zwischen den Kapitalgebergruppen gibt. Hierzu gehören Anpassungen: 

1. der Laufzeit, 

2. des Tilgungsbeginns und der Tilgungsstruktur und 

3. der Höhe der Schuldendienstreserve. 

3. Zum Teil genügen aber auch vertragliche Gestaltungen, um eine bessere Belastbarkeit zu 

erreichen: 

1. Flexibilisierung von Versorgungsverträgen während der Betriebszeit 

4. Auch wenn wir im Folgenden mehrheitlich den Aspekt der Belastbarkeit betrachten, ist dies doch 

gleichermaßen interessant für den Investor, da ihm eine höhere Belastbarkeit Spielraum bei der 

Verhandlung von anderen Finanzierungsparametern gibt (z.B. der Höhe der 

Eigenmittelausstattung). 


Seite 30


Laufzeit 

1. Je länger die Laufzeit gewählt wird, um so höher wird die interne Rendite ausfallen und umso 

besser werden die Deckungsrelationen sein. 

2. Es gibt regelmäßig Restriktionen der Banken hinsichtlich einer maximalen Laufzeit des Term 

Loans, die sich wesentlich aus dem Regulierungsumfeld und der verwandten Technik ableiten 

lassen. 

3. Es lässt sich der allgemeine Hinweis ableiten, die Laufzeit des Term Loans so lange zu wählen, wie 

es die anderen Beteiligten zulassen. 

4. Die für eine Bank maximale Laufzeit des Term Loans ist noch aus einem anderen Grunde 

interessant: Aus ihrer Kenntnis und der Kenntnis des geforderten Belastbarkeitsabschlages lässt 

sich mit dem restlichen Annahmen-Set ableiten, wie die Eigenkapital-/Fremdkapitalausstattung 

aussehen sollte. 


Seite 31


Tilgungsfreie Zeit 

1. Bereits leichte Veränderungen der tilgungsfreien Zeit haben deutliche Änderungen der internen 

Rendite zur Folge und noch größeren Einfluss auf die Belastbarkeit. 

2. Die Auswirkungen auf die Belastbarkeit fallen um so größer aus, je flacher der DSCR-Verlauf ist. 

3. Für die meisten Projekte ist eine tilgungsfreie Zeit von 18 Monaten eine erste gute Näherung; die 

allermeisten Vorhaben sollten mit einer tilgungsfreien Zeit zwischen 18 und 24 Monaten realisiert 

werden. 

4. Die Dimensionierung der tilgungsfreien Zeit muss auch im Zusammenhang mit der Höhe und 

Dotierung der Schuldendienstreserve gesehen werden. 


Seite 32


Schuldendienstreserve 

1. Der Einbau einer Schuldendienstreserve führt regelmäßig zu einer erheblichen Verbesserung der 

Belastbarkeit, was wiederum Raum für Gestaltungen der Finanzierungsstruktur bei anderen 

Elementen lässt (Z.B. EK/FK-Ausstattung). Dies setzt voraus, dass die Banken bei ihren Stress- 

Szenarien die Schuldendienstreserve mit berücksichtigen, was im Regelfall so ist. 

2. Eine Obergrenze der Ausstattung der Schuldendienstreserve wird dann erreicht, wenn in einem 

unterstellten Belastungsszenario die Schuldendienstreserve nicht mehr angespart werden kann. In 

diesem Fall entfaltet die SDR keine Sicherungswirkung mehr für die Banken, verschlechtert aber 

die interne Rendite der Investoren. 


Seite 33


Wartungskosten und weitere var. Kosten 

1. Wenn operative Kosten performance-abhängig sind, besteht ein natürlicher Puffer bei 

Einnahmenrückgängen. 

2. Dieser Puffer ist umso ausgeprägter, je größer der Anteil dieser performance-abhängigen Kosten 

von den Einnahmen ist. Die Belastbarkeit kann sich bei einigen Projekten um mehrere 

Prozentpunkte verbessern, was wiederum Spielraum bei anderen Finanzierungsparametern 

eröffnet. 

3. Variable Kosten müssen nicht vollständig variabel sein, um als „variabel“ im Sinne von Rating- 

Verfahren der Banken angesehen zu werden. Wird etwa ein Floor in der Größenordnung von max. 

75% des Wertes der jeweiligen Kostenposition im Vergleich zum Base Case vereinbart, wird der 

gesamte Kostenblock als variabel angesehen. 

Beispiele zu verschiedenen Finanzierungsgestaltungen habe ich im Anschluss 

im Anhang dargestellt, die die jeweiligen Auswirkungen auf die Belastbarkeit 

und die interne Rendite darstellen. 


Seite 34

Projektfinanzierung 

Fragen jederzeit gerne an: 


UB Energie 

Vielen Dank für Ihre Aufmerksamkeit! 

Jörg Böttcher – Tel.: +49 (0) 40 3333 12333 

Gerhart-Hauptmann-Platz 50 Martensdamm 6 

20095 Hamburg 24103 Kiel 

Joerg.boettcher@hsh-nordbank.com 

joergboettcher@gmx.de 


Seite 35

Anhang 


Seite 36


Laufzeit I 

Grundsätzliche Anmerkungen zur Laufzeit: 

Je länger die Laufzeit…. 

Sponsoren Kreditgeber 

Deckungs- Deckungs- 

werden optisch höher ausgewiesen, damit 

relationen 

bessere Belastbarkeit 

Interne Rendite Verbessert sich (meistens), da pro 

Kapitaldiensttermin ein geringerer 

Kapitaldienst anfällt 

Zinsdienst Steigt an, da die Darlehen länger verzinst 

werden müssen und ggf. die 

Risikoprämie ansteigt. 

Risiko Steigt tendenziell an, da die 

Ausfallwahrscheinlichkeit mit längerer 

Laufzeit ansteigt => Anstieg der 

Risikoprämie 

Was beschreibt die Kompromiss-Linie? 

1. Das regulatorische Umfeld - üblicherweise möchten die Banken einen zeitlichen Puffer sehen. 

2. Die Lebensdauer der Technik - innerhalb der Lebensdauer müssen die Term Loans getilgt sein. 


Seite 37


Laufzeit II 

Die Sponsoren hatten eine Laufzeit von 18 ½ Jahren nach Inbetriebnahme vorgeschlagen. 

Wir stellen im Folgenden die Wirkungen dar, wenn wir die Laufzeiten variieren: 

- 20 Jahre 

- 16 Jahre 

Erkennbar ist, dass es tendenziell für den Sponsor vorteilhaft ist, eine möglichst lange Laufzeit zu 

vereinbaren. 


Seite 38


Laufzeit III 

Wie ändert sich das Bild, wenn eine Laufzeit von 

20 Jahren vereinbart wird? 

2,50 1. Sponsors Case 

2,30 

2,10 

DSCR-Verlauf 

2. Sponsors Case bei 85 %: 

3. w ie 1, aber Laufzeit 20 Jahre: 

4. w ie 3, aber bei 85 %: 

1,90 

1,70 

1,50 

1,30 

1,10 

0,90 

0,70 

0,50 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

2020 

2021 

2022 

2023 

2024 

2025 

Min. DSCR Durchs. 

DSCR 

IRR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 

2. Sponsors Case bei 85 %: 0,77 1,45 8,01% 

3. wie 1, aber Laufzeit 20 Jahre: 1,12 1,72 15,60% 

4. wie 3, aber bei 85 %: 0,92 1,42 8,14% 


Seite 39


Laufzeit IV 

Und nun die Betrachtung bei 16 Jahren: 


2,30 

2,10 

DSCR-Verlauf 


3. w ie 1, aber Laufzeit 16 Jahre: 


1,90 

1,70 

1,50 

1,30 

1,10 

0,90 

0,70 

0,50 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

2020 

2021 

2022 

2023 

2024 

2025 

Min. DSCR Durchs. IRR 

DSCR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 


3. wie 1, aber Laufzeit 16 Jahre: 1,00 1,47 14,28% 



Seite 40


Laufzeit V / Zusammenfassung 

Zusammenfassend lässt sich festhalten: 

1. Je länger die Laufzeit gewählt wird, um so höher wird die interne Rendite ausfallen und umso 

besser werden die Deckungsrelationen sein. 

2. Es gibt regelmäßig Restriktionen der Banken hinsichtlich einer maximalen Laufzeit des Term 

Loans, die sich wesentlich aus dem Regulierungsumfeld und der verwandten Technik ableiten 

lassen. 

3. Es lässt sich der allgemeine Hinweis ableiten, die Laufzeit des Term Loans so lange zu wählen, wie 

es die anderen Beteiligten zulassen. 

4. Die für eine Bank maximale Laufzeit des Term Loans ist noch aus einem anderen Grunde 

interessant: Aus ihrer Kenntnis und der Kenntnis des geforderten Belastbarkeitsabschlages lässt 

sich mit dem restlichen Annahmen-Set ableiten, wie die Eigenkapital-/Fremdkapitalausstattung 

aussehen sollte. 


Seite 41


Tilgungsfreie Zeit I 

Grundsätzliche Überlegungen zur tilgungsfreien Zeit: 

Wahl der Tilgungsfreien Zeit: 

Sponsoren Kreditgeber 

Belastbarkeit Gegenläufige Effekte: 1. Je früher getilgt wird, 

um so mehr Tilgungszeitpunkte bestehen => 

geringere Tilgung pro Tilgungszeitpunkt (der 

Interne Rendite Verbessert sich, je 

später der 

Tilgungsbeginn 

erfolgt 

Nenner sinkt), 2. Je früher getilgt wird, um so 

geringer ist die Chance, die 

Schuldendienstreserve in einem Stress- 

Szenario aufzubauen => der Zähler sinkt 


Seite 42


Tilgungsfreie Zeit II 

Die Sponsoren hatten eine tilgungsfreie Zeit von achtzehn Monaten vorgeschlagen. 

Wir stellen im Folgenden die Wirkungen dar, wenn wir den Beginn der tilgungsfreien Zeit variieren: 

- 12 Monate 

- 24 Monate 


Seite 43


Tilgungsfreie Zeit III 

Wie ändert sich das Bild, wenn die tilgungsfreie Zeit 12 Monate beträgt statt 18 Monate? 


2,30 

2,10 

DSCR-Verlauf 


3. w ie 1, aber 12M t-frei 


1,90 

1,70 

1,50 

1,30 

1,10 

0,90 

0,70 

0,50 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

2020 

2021 


DSCR 

IRR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 


3. wie 1, aber 12M t-frei 1,05 1,83 14,64% 


2022 

2023 

2024 

2025 


Seite 44


Tilgungsfreie Zeit IV 

Und nun bei 24 Monaten: 


2,30 

2,10 

DSCR-Verlauf 


3. w ie 1, aber 24M t-frei 


1,90 

1,70 

1,50 

1,30 

1,10 

0,90 

0,70 

0,50 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

2020 

2021 

Min. DSCR Durchs. IRR 

DSCR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 


3. wie 1, aber 24M t-frei 1,03 1,79 15,32% 


2022 

2023 

2024 

2025 


Seite 45


Tilgungsfreie Zeit V / Zusammenfassung 

Zusammenfassend lässt sich festhalten: 

1. Bereits leichte Veränderungen der tilgungsfreien Zeit haben deutliche Änderungen der internen 

Rendite zur Folge und noch größeren Einfluss auf die Belastbarkeit. 

2. Die Auswirkungen auf die Belastbarkeit fallen um so größer aus, je flacher der DSCR-Verlauf ist. 

3. Für die meisten Projekte ist eine tilgungsfreie Zeit von 18 Monaten eine erste gute Näherung; die 

allermeisten Vorhaben sollten mit einer tilgungsfreien Zeit zwischen 18 und 24 Monaten realisiert 

werden. 

4. Die Dimensionierung der tilgungsfreien Zeit muss auch im Zusammenhang mit der Höhe und 

Dotierung der Schuldendienstreserve gesehen werden, wie wir im Folgenden darstellen werden. 


Seite 46


Schuldendienstreserve I 

Die Sponsoren hatten vorgeschlagen, keine Schuldendienstreserve einzubauen. 

Wir vergleichen auf den folgenden Folien diesen Vorschlag der Sponsoren mit 

- der Möglichkeit, in einem unterschiedlich hohen Maße eine Schuldendienstreserve in 

die Gesamtstruktur zu integrieren sowie 

- zwei unterschiedlichen Möglichkeiten, die Schuldendienstreserve darzustellen – einmal 

aus dem Cashflow des Projektes, einmal aus der Zurverfügung einer eigenen SDR- 

Fazilität. 

Ziel ist zu erkennen, dass der Aufbau einer SDR ein wesentliches Element bei der 

Ausgestaltung einer flexiblen, aber auch robusten Finanzierungsstruktur ist. 


Seite 47


Schuldendienstreserve V 

Zwischenergebnis: 









3. Bisher hatten wir unterstellt, dass die SDR aus dem Cashflow des Projektes aufgebaut wird. 

Alternativ – wenn auch seltener – kann diese als Stand-By-Fazilität zur Verfügung gestellt werden. 


Seite 48


Schuldendienstreserve II 

Wie hat sich das Ergebnis geändert – zunächst bei 3 Monaten SDR? 


2,50 

DSCR-Verlauf 


3. w ie 1, aber 3M SDR: 

4. w ie 2, aber mit 3M SDR: 

2,00 

1,50 

1,00 

0,50 

2009 2009 

2010 2010 

2011 2011 

2012 2012 

2013 2013 

2014 2014 

2015 2015 

2016 2016 

2017 2017 

2018 2018 

2019 2019 

2020 2020 

2021 2021 

2022 2022 

2023 2023 

2024 2024 

2025 2025 


DSCR 

IRR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 


3. wie 1, aber 3M SDR: 1,31 2,02 14,11% 

4. wie 2, aber mit 3M SDR: 1,01 1,69 7,66% 

Die Belastungskennziffern haben sich auch mit Einführung der Schuldendienstreserve von 3 

Monaten durchgängig gebessert. Der Rückgang der IRR fällt geringer aus als im Beispiel mit 6 

Monaten. 


Seite 49


Schuldendienstreserve III 

Wie hat sich das Ergebnis geändert? 

1. Auffällig ist zunächst, dass sich die Belastungskennziffern mit Einführung der 

Schuldendienstreserve durchgängig gebessert haben. 

2. Andererseits hat sich die Interne Rendite (IRR) des Vorhabens verschlechtert. Dies ist darauf 

zurückzuführen, dass nunmehr zum Teil Liquidität des Projektes erst in die Schuldendienstreserve 

überführt wird, sich nicht zur internen Rendite verzinst und erst sukzessive freigegeben wird. 

3. Damit ergibt sich zunächst ein Wettbewerb der beiden Kapitalgebergruppen um die Liquidität. 

Fraglich ist, ob es eine optimale Dotierung der Schuldendienstreserve gibt. Hierzu seien die beiden 

folgenden Beispiele betrachtet, die eine Dotierung von 3 bzw. 9 Monaten im Sponsors Case und 

einem Belastungsfall abbilden: 


Seite 50


Schuldendienstreserve IV 

Wie hat sich das Ergebnis geändert – jetzt bei 9 Monaten SDR? 


2,50 

DSCR-Verlauf 


3. w ie 1, aber 9M SDR: 

4. w ie 2, aber mit 9M SDR: 

2,00 

1,50 

1,00 

0,50 

2009 2009 

2010 2010 

2011 2011 

2012 2012 

2013 2013 

2014 2014 

2015 2015 

2016 2016 

2017 2017 

2018 2018 

2019 2019 

2020 2020 

2021 2021 

2022 2022 

2023 2023 

2024 2024 

2025 2025 


DSCR 

IRR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 


3. wie 1, aber 9M SDR: 1,80 2,47 12,71% 

4. wie 2, aber mit 9M SDR: 1,48 2,13 6,98% 

Die Belastungskennziffern haben sich auch mit Einführung der Schuldendienstreserve von 3 

Monaten durchgängig gebessert. Der Rückgang der IRR fällt geringer aus als im Beispiel mit 6 

Monaten. 


Seite 51


Schuldendienstreserve V 

Zwischenergebnis: 









3. Bisher hatten wir unterstellt, dass die SDR aus dem Cashflow des Projektes aufgebaut wird. 

Alternativ – wenn auch seltener – kann diese als Stand-By-Fazilität zur Verfügung gestellt werden. 


Seite 52


Schuldendienstreserve VI 

Wie hat sich das Ergebnis geändert – jetzt bei Vorabdotierung der SDR-Fazilität in Höhe von 50 %? 

Zunächst ein Blick auf die veränderte Investitions- und Finanzierungsübersicht: 

Investition: 

45000000 

GU-Preis (schlüsselfertig) 45.000.000 Eigenmittel 

Angaben in 

Ursprungswährung Finanzierung in Euro Betrag: 

10100000 10.100.000 

0 

0 

0 0 

0 

0 

0 0 

0 0 

0 0 

0 0 

Baumaßnahmen 

0 

Fördermittel, Zuschüsse 

0 

Installation- und Anschlusskosten 0 KfW-Erneuerbare Energien Standard 0 

Transportkosten 0 Kommerzielles Darlehen 37050000 37.050.000 

Liquiditätsreserve 2.150.000 2150000 Nachrangdarlehen 0 

Sonstige Kosten 0 Darlehen Kommerziell I: 0 

Finanzierungskosten (inkl. Bauzeitzinsen) 0 Darlehen Kommerziell II: 0 

Disagio 0 Darlehen Kommerziell III: 0 

Fondskosten 0 

Summe: 47.150.000 47.150.000 

Summe ohne Disagio: 47.150.000 Rückbauavale 0 


Seite 53


Schuldendienstreserve VII 

Und so sehen die Ergebnisse aus, die einer etwas weitergehenden Interpretation bedürfen: 

3,00 1. 6 M SDR aus Cashflow 

2,50 

DSCR-Verlauf 

2. w ie 1, Einnahmen bei 85 %: 

3. w ie 1, aber 6M SDR-Faz.: 

4. w ie 2, aber mit 6M SDR-Faz.: 

2,00 

1,50 

1,00 

0,50 

2009 

2010 

2011 

2012 

2013 

2014 

2015 

2016 

2017 

2018 

2019 

2020 

2021 

2022 

2023 

2024 

2025 


DSCR 

IRR 

1. 6 M SDR aus Cashflow 1,55 2,25 13,37% 

2. wie 1, Einnahmen bei 85 %: 1,27 1,92 7,28% 

3. wie 1, aber 6M SDR-Faz.: 1,49 2,13 13,80% 

4. wie 2, aber mit 6M SDR-Faz.: 1,00 1,73 7,29% 


Seite 54


Schuldendienstreserve VIII 

Die Ergebnisse bedürfen einer etwas weitergehenden Interpretation: 

1. Zunächst einmal ist in diesem Beispiel die interne Verzinsung mit einer Vorab-Dotierung leicht 

besser als bei Dotierung aus dem Cashflow, die Belastbarkeit hingegen etwas schlechter. 

Begründung für den IRR: Dies hängt damit zusammen, dass eine Vorab-Dotierung es zulässt, zu 

einem früheren Zeitpunkt freie Cashflows an die Sponsoren auszuschütten. Für den DSCR: Eine 

Vorab-Dotierung lässt es im Prinzip zu, dass Cashflows an die Sponsoren abfließen können, 

auch wenn die Schuldendienstreserve in Anspruch genommen wird (dies ist eine Frage der 

vertraglichen Regelung). In diesem Fall wird das Vorhaben durch zwei Effekte belastet: a) freie 

Liquidität wird ausgeschüttet und b) das Vorhaben muss den Kapitaldienst für die SDR tragen. 

2. Eine beispielhafte Vorteilhaftigkeit der Vorab-Dotierung der Schuldendienstreserve lässt sich 

nicht verallgemeinern. Positiv wirkt die frühere Ausschüttung, negativ die unterstellte sofortige 

Inanspruchnahme mit den entsprechenden Kreditkosten. Das Bild wird allerdings noch positiver 

für die Vorab-Dotierung der SDR, wenn man berücksichtigt, dass die SDR erst dann in Anspruch 

genommen wird, wenn sie auch benötigt wird und bis dahin nur Bereitstellungsprovision anfällt. 

3. Regelmäßig wird eine Vorab-Dotierung dann vorteilhaft sein, wenn a) das Vorhaben sehr 

belastbar ist oder b) von steigenden DSCR-Relationen z.B. durch steigende Tarife profitiert. 


Seite 55


Schuldendienstreserve IX 

Die Ergebnisse bedürfen einer etwas weitergehenden Interpretation: 

4. Regelmäßig wird eine Vorab-Dotierung dann vorteilhaft sein, wenn a) das Vorhaben sehr 

belastbar ist oder b) von steigenden DSCR-Relationen z.B. durch steigende Tarife profitiert. 

5. Wenn man zum Ergebnis kommt, dass eine Vorab-Dotierung der SDR vorteilhaft ist, sollte man 

darauf achten, dass diese als Stand-By-Fazilität vereinbart wird, so dass bei Nicht- 

Inanspruchnahme nur die Bereitstellungsprovision anfällt. 

6. Eine weitere grundsätzliche Alternative wäre die Stellung einer SDR in Form eines Avals. Hierzu 

ist anzumerken: a) Aus rechtlichen Gründen – Verbürgung einer eigenen Verbindlichkeit - kann 

dies regelmäßig nicht die Bank sein, die die Projektfinanzierung stellt. b) Ein dritte Bank wird 

dafür unter Rückgriff auf das Projekt alleine kaum bereit sein, da sie im Regelfall eine 

schlechtere Risikoposition innehat als die projektfinanzierende Bank, gleichwohl aber eine 

vollständige Due Diligence machen müsste. Eine wirkliche Alternative könnte es sein, wenn das 

SDR-Aval als Unternehmenskredit für die Sponsoren zur Verfügung gestellt wird. 


Seite 56


Wartungskosten und weitere var. Kosten I 

Grundsätzliche Anmerkungen zu variablen Kosten: 

1. Wenn operative Kosten performance-abhängig sind, besteht ein natürlicher Puffer bei 

Einnahmenrückgängen. 

2. Dieser Puffer ist umso ausgeprägter, je größer der Anteil dieser performance-abhängigen Kosten 

von den Einnahmen ist. Die Belastbarkeit kann sich bei einigen Projekten um mehrere 

Prozentpunkte verbessern, was wiederum Spielraum bei anderen Finanzierungsparametern 

eröffnet. 

3. Variable Kosten müssen nicht vollständig variabel sein, um als „variabel“ im Sinne von Rating- 

Verfahren der Banken angesehen zu werden. Wird etwa ein Floor in der Größenordnung von max. 

75% des Wertes der jeweiligen Kostenposition im Vergleich zum Base Case vereinbart, wird der 

gesamte Kostenblock als variabel angesehen. 

4. Im Sponsors‘ Case waren die Pachtzahlungen mit 180.000 € p.a. angegeben – wie ändert sich das 

Bild, wenn diese Position nunmehr variabel ist (mit einem Floor von € 140.000 €)? 


Seite 57


Wartungskosten und weitere variable Kosten II 

Und so sehen die Ergebnisse aus: 

2,10 

1,90 

1,70 

1,50 

1,30 

1,10 

0,90 

0,70 

DSCR-Verlauf 

1. Sponsors Case 


3. w ie 1, aber Pachtzahlungen var. 


2009 2009 

2010 2010 

2011 2011 

2012 2012 

2013 2013 

2014 2014 

2015 2015 

2016 2016 

2017 2017 

2018 2018 

2019 2019 

2020 2020 

2021 2021 

2022 2022 

2023 2023 

2024 2024 

2025 2025 


DSCR 

IRR 

1. Sponsors Case 1,06 1,80 14,95% 


3. wie 1, aber Pachtzahlungen var. 1,06 1,80 14,95% 



Seite 58


Wartungskosten und weitere variable Kosten III 

Die Ergebnisse sind wie folgt zu interpretieren: 

1. Der Vergleich der beiden Basisfälle (1 und 3) zeigt keine Veränderung. Dies liegt darin, dass die 

Flexibilisierung der Pachtzahlungen im Basisfall noch keine Veränderung zeigt, sondern nur in 

den vom Basisfall abweichenden Szenarien. 

2. Obwohl die vertragliche Veränderung scheinbar gering ist und sich nur auf maximal T€ 40 p.a. 

der gesamten operativen Kosten bezieht, ergibt sich doch ein merklicher Effekt bei der internen 

Rendite und der Belastbarkeit. 

3. Daher kann der Rat gegeben werden, möglichst weitgehend performance-abhängige Verträge 

(mit einem angemessenen niedrigen Floorpreis) abzuschließen. Dies ist meist für die 

Vertragspartei nicht mit übermäßigen Einschränkungen verbunden, verbessert aber die 

Belastbarkeit des Vorhabens erheblich und eröffnet so eine höhere Fremdkapitalausstattung. 


Seite 59


Verhandlungsmodell 

Alle vorher genannten Gestaltungsaspekte werden in der ein oder anderen Form Eingang in die 

vereinbarte Finanzierungsstruktur finden. Im Folgenden stellen wir ein mögliches 

Verhandlungsergebnis vor, das sich durch folgende Rahmendaten auszeichnet: 

Vorschlag des Sponsors Verhandlungsmodell 

Laufzeit des Term Loans 18,5 Jahre nach Fertigstellung 17,5 Jahre nach 

Fertigstellung 

Tilgungsfreie Zeit 18 Monate 18 Monate 

Schuldendienstreserve nein 50 % des Kapitaldienstes des 

Folgejahres 

Flexibiliserung der 

operativen Kosten 

nein ja 

Term Loan: T€ 34.900 T€ 35.750 

Belastbarkeit des 

Vorhabens bei: 

94,55% 83,00% 

Interne Rendite: 14,95% 13,59% 


Seite 60

Literaturhinweise 

Für weitergehend Interessierte: 

1. Böttcher, Jörg; Blattner, Peter 

Projektfinanzierung, 2. Auflage 

Oldenbourg 2009, ISBN 3-486-59137-1, € 39,80 

2. Böttcher, Jörg 

Finanzierung von Erneuerbare-Energien-Vorhaben 

Oldenbourg 2009, ISBN 3-486-58720-X, € 34,80 

3. Böttcher, Jörg (Hrsg.): 

Solarvorhaben – Rechtliche, technische und 

wirtschaftliche Rahmendaten 

erscheint Mitte 2011, ISBN 978-3-486-70432-7 

Oldenbourg 2011 


Seite 61

Risikomanagement bei Projektfinanzierungen ... - Scope

Erfolgreiche ePaper selbst erstellen

Template löschen?

Als Template speichern?