Medienportfolioanalyse sorgt für hohe Effektivität - JP|KOM GmbH

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Veränderungskommunikation in Zeiten des Web 2.0:
Medienportfolioanalyse sorgt für hohe Effektivität
Jörg Pfannenberg und Christina Jacob
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Der Veränderungsdiskurs in Unternehmen wird über Medien organisiert. Mit den Social Media des
Web 2.0 – Blogs, Foren, Wikis und Networking-Plattformen – haben sich die Möglichkeiten
wesentlich erweitert, insbesondere was die Einbeziehung und Aktivierung von Mitarbeitern und
Führungskräften angeht. Doch welche Medien eignen sich für welchen Zweck? Sind Print-Medien
jetzt überflüssig? Was muss beim Einsatz der neuen Medien beachtet werden?
Die Medien des Web 2.0 stehen erst am Beginn einer effizienten, strategischen Nutzung. Blogs, Foren,
Wikis und Social-Networking-Plattformen werden bisher erst von rund 30 % der Unternehmen weltweit
genutzt – überwiegend in der Internen Kommunikation, so eine Studie von McKinsey aus dem Jahre 2008.
Dabei können die Anforderungen der Veränderungskommunikation mit Social-Software-Anwendungen
besser erfüllt werden als mit den bisherigen Medien: Sie erlauben eine hohe Frequenz, bieten aber zugleich
Raum für Hintergrundinformation. Die Partizipationsmöglichkeiten sind besonders stark ausgeprägt, mit der
zunehmenden Verbreitung von Audio- und Videoformaten steigt die Attraktivität. Die multimediale
Konversation bestimmt den Dialog.
Medienwelt 1.0 (nach Hiler 2002)
Medienwelt 2.0 (nach Hiler)
Social-Software-Anwendungen ermöglichen den Nutzern, sich zu treffen, Kontakte zu knüpfen,
zusammenzuarbeiten und Communitys aufzubauen. Dabei treten die Nutzer als Autoren auf, indem sie
publizieren und kommentieren (zum Beispiel in Blogs, auf Videoplattformen, Twitter) sowie editieren (zum
Beispiel in Wikis). Die erstellten Informationen können von einem breiten Kreis eingesehen werden. Die
Zugänglichkeit und Auffindbarkeit der Informationen wird größtenteils von den Nutzern der Medien selbst
organisiert, beispielsweise durch Links und Tags, und durch Suchfunktionen, Extensions und Signals (zum
Beispiel RSS-Feeds) unterstützt.

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Aktuelle Social-Software-Anwendungen des Web 2.0 im Überblick (nach Duschinski 2007/Jacob 2009)
Funktionen der Medien im Change
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In der Veränderungssituation nehmen Frequenz und Umfang der Kommunikation zu. Aber auch im Change
kann es nicht darum gehen, die Stakeholder auf möglichst vielen Wegen mit Botschaften zu bombardieren.
Die Funktionen der Medien leiten sich aus den Zielsetzungen der Veränderungskommunikation ab.

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� Wissen vermitteln. Nur wenn die Stakeholder wissen, was von ihnen erwartet wird, können sie ihr
Verhalten auf die Veränderungsziele ausrichten.
� Dialogmöglichkeiten bieten. Das Gefühl, möglichst selbstbestimmt handeln zu können, ist eine
Voraussetzung für die positive Einstellung zur Veränderung (Readiness to Change). Um die Stakeholder
an der Konsensbildung zu Werten und Verhaltensmustern zu beteiligen, inszenieren die Medien der
Veränderungskommunikation Sprech- und Diskussionsmöglichkeiten.
� Partizipation unterstützen. Die Medien der Veränderungskommunikation schaffen Plattformen, auf denen
die Stakeholder sich durch eigenes Handeln Wissen aneignen sowie projektkonforme Einstellungen und
Handlungsdispositionen lernen.
� Community Building. Das Commitment zu einem Unternehmen/seinem Veränderungsprojekt braucht ein
starkes Gemeinschaftsgefühl. Die Medien der Veränderungskommunikation inszenieren
gemeinschaftsstiftende Erlebnisse und bieten den Stakeholdern Möglichkeiten, sich miteinander zu
vernetzen.
Darüber hinaus unterstützen sich die Medien in der integrierten Kommunikation wechselseitig in ihrer
Wirkung durch mediales Cross-Selling: Durch Incentivierung der Nutzung, zum Beispiel über Gewinnspiele,
Teaser, Hinweise und Links, intensiviert jedes Medium die Nutzung anderer Medien.
Aus diesen Zielsetzungen resultieren die Kriterien für die Medienportfolioanalyse und -auswahl.
Grundlagen der Medienportfolioanalyse im Zeitalter des Web 2.0
Für die Analyse von Medienportfolios stehen mehrere fruchtbare Ansätze bereit, wie zum Beispiel die Media-
Richness-Theorie, die Media-Synchronicity-Theorie (Dennis/Valacich 1999) und – für das Web 2.0 – der
„Groundswell“-Ansatz von Li/Bernoff (2008).
Media Richness bezeichnet die Reichhaltigkeit eines Mediums in Bezug auf die Kriterien: Möglichkeit für
unmittelbares Feedback, Zahl der genutzten Kanäle (zum Beispiel Sprache, Tonalität, Gestik, Mimik),
Möglichkeit zur Personalisierung und sprachliche Varietät. So haben Face-to-Face-Dialoge die höchste
Media Richness, Briefpost und schriftliche Dokumentation die geringste. Je vieldeutiger, unzuverlässiger
übertragbar und vielschichtiger der zu übermittelnde Sachverhalt ist (Kommunikationsaufgabe), desto
reichhaltiger muss das gewählte Medium sein (vgl. Daft/Lengel 1986; Reichwald et al. 1998).
Als Groundswell („Grundrauschen“) bezeichnen Li/Bernoff „den sozialen Trend, dass immer mehr
Menschen Technologien nutzen, um die von ihnen benötigten Dinge – anstatt von den klassischen
Institutionen wie zum Beispiel Unternehmen – im Austauch mit anderen Menschen zu bekommen“. Die
Unternehmen können den Groundswell nutzen, um ihre Ziele zu erreichen. Dabei unterscheiden Li/Bernoff
fünf idealtypische Zielsetzungen:
� Listening: Die Nutzung des Groundswell für Forschung und um die Kunden besser verstehen zu lernen.
� Talking: Die Nutzung des Groundswell, um über das Unternehmen Botschaften zu verbreiten.

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� Energizing: Aktivierung von enthusiastischen Stakeholdern, um mit Hilfe des Groundswell das Potenzial
von Mund-zu-Mund-Propaganda voll auszunutzen.
� Supporting: Einsatz von Groundswell-Tools, um Kunden zu helfen, sich gegenseitig zu unterstützen.
� Embracing: Die Integration der Kunden in die Unternehmensprozesse, z. B. bei Produkt- oder
Prozessverbesserungen.
Auch wenn der Ansatz von Li/Bernoff im engeren Sinne auf das Marketing zielt, ist offensichtlich, dass die
Stufen Listening – Talking – Energizing – Supporting – Embracing eine immer höhere Einbeziehung und
Aktivierung der Stakeholder beschreiben. Und es liegt auf der Hand, dass ein höherer Aktivierungsgrad mit
einer höheren Media-Richness korrellieren muss. Diese Media Richness ist bei den Medien des Web 2.0
zusätzlich durch Kriterien wie Echtzeit-Kommunikation, leichte Auffindbarkeit der Information, Einfachheit der
Verbreitungsmöglichkeiten sowie die Aggregation großer Datenmengen gegeben.
Media-Richness und Zielsetzungen von Unternehmen im Groundswell, Jacob 2009
Vorgehensweise und Instrumente der Medienportfolioanalyse
Die Medien in einem Veränderungsprozess müssen alle wesentlichen Funktionalitäten im Sinne der
Informationsrhythmen, Informationsbedürfnisse, aber auch der sozialen Funktionen im Sinne der Media-
Richness- und Groundswell-Ansätze abdecken:
� Das Medienportfolio muss sowohl Medien umfassen, die Informationen vermitteln, als auch solche, die zu
Diskussion und Partizipation einladen.
� Es muss einen Medienmix aus hochfrequenten Medien mit eher nachrichtlichen Informationen und
niedrigfrequenten Medien mit tiefergehenden Hintergrundinformationen bieten.
� Schließlich braucht Veränderungskommunikation sowohl Medien von geringer Richness für die
Vermittlung von Sachinformationen als auch Medien mit hoher Richness für mehrdeutige
Interpretationsaufgaben, über die sich die Beteiligten auf ein gemeinsames Verständnis der Situation

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einigen können – beispielsweise bei der Entwicklung des Unternehmensleitbilds.
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Entlang dieser drei Korridore – Informationsvermittlung und Partizipation, Frequenz und informatorische
Tiefe sowie Media Richness und Mehrdeutigkeit – entstehen Medienportfolios mit optimaler Effizienz und
Effektivität.
Medienportfolio-Analyse
(JP|KOM 200
der Internen Kommunikation: Informationsvermittlung und Partizipation
In der Veränderungskommunikation bilden sich Informationsvermittlung und Partizipation stärker aus als in
den Medien der Regelkommunikation. Gleiches gilt für Frequenz und informatorische Tiefe: Die
Kommunikationsintensität bei Veränderungsprojekten resultiert in besonders hochfrequenten,
hochverfügbaren Medien einerseits und Medien mit besonders hoher Informationstiefe andererseits. Denn
bei Veränderungen müssen umfangreiche Hintergrundinformationen vermittelt werden, gleichzeitig sind
Ereignisdichte und damit der Nachrichtenfluss hoch. Auch hinsichtlich der Media Richness kann eine
stärkere Polarisierung festgestellt werden: Um die hohe Ambiguität und Komplexität in
Veränderungsprojekten zu bewältigen, werden zum einen mehr Medien mit hoher Richness benötigt. Zum
anderen verlangt die Projektarbeit Medien von geringerer Richness, mit denen Sachinformationen schnell
und kontinuierlich weitergegeben und so Unsicherheiten aufgrund fehlenden Wissens reduziert werden
können (Daft/Lengel 1986).

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Medienportfolio-Analyse der Internen Kommunikation: Frequenz und informatorische Tiefe (JP|KOM 2009)
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Zu Recht weisen dabei Zerfaß/Mahnke (2009) darauf hin, dass die stark zunehmende Verbreitung von
Bewegtbild im Internet die Strukturen öffentlicher Kommunikation und damit auch die Anforderungen an die
Unternehmenskommunikation verändert. Getrieben wird diese Entwicklung von dem Bedürfnis nach höherer
Media Richness. Ermöglicht wird sie durch den technologischen Fortschritt – bei den Endgeräten, der
Software, den Komprimierungsmöglichkeiten und den Verbindungen – und neuen Plattformen wie YouTube
und MyVideo. Die neuen Möglichkeiten des Bewegtbildes im Internet verändern die
Mediennutzungsgewohnheiten. Die Bereitschaft und Fähigkeit breiter Bevölkerungsteile, selbst Videos zu
produzieren und somit selbst multimedial zu kommunizieren, ist gestiegen. Das Bewegtbild im Internet lenkt
die Erwartungen in Richtung hohe Media Richness und Partizipation – diesen Ansprüchen muss sich die
Veränderungskommunikation stellen.
Medienportfolio-Analyse der Internen Kommunikation: Media Richness und Medien-Allokation nach
Mehrdeutigkeit der Aufgabe (nach Reichwald et al. 1998)

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Die Medienportfolio-Analyse sorgt dafür, dass die Funktionalitäten der eingesetzten Medien
– Informationsvermittlung und Partizipation sowie hochfrequente News und tiefergehende
Hintergrundinformationen – für die jeweilige Stakeholdergruppe (zum Beispiel Führungskräfte und
Mitarbeiter) nicht mehrfach belegt werden und keine Lücken bleiben. Hinsichtlich der Media Richness und
Mehrdeutigkeit der Aufgaben vermeidet die Analyse die Überkomplizierung oder zu starke Vereinfachung
der Medien-Allokation auf die Kommunikationsaufgaben.
Dabei gilt: Welche Medien am besten geeignet sind, hängt von der Situation und der zu lösenden Aufgabe
ab. Medien mit hoher Richness sind nicht per se besser als Medien mit geringer Richness. Bei einfachen,
strukturierten Aufgaben kann die Wahl „reicher“ Medien künstlich Ambiguität erzeugen – die Situation wird
verkompliziert, die Mediennutzer werden von der hohen Richness abgelenkt. Anstatt sich auf die vermittelten
Sachinformationen zu konzentrieren, fangen sie an, die zahlreichen Nebeninformationen zu interpretieren.
Hingegen können komplexe, mehrdeutige Aufgaben mit „armen“ Medien nicht gelöst werden – sie würden
die Situation übermäßig vereinfachen: Die Akteure benötigen hier unmittelbares Feedback und persönlichen
Austausch, um sich durch Interpretation auf ein gemeinsames Verständnis der Situation zu einigen (vgl.
Reichwald 1998, Dennis/Valacich 1999).
Umsetzung von Web 2.0 mit Social Software
Beim Einsatz von Web 2.0 ist grundsätzlich zwischen Kommunikationskanälen,
Kommunikationsinstrumenten und der jeweils eingesetzten Software zu unterscheiden.
Kommunikationskanäle sind zum Beispiel Social Communitys, Foren, Blogs, Twitter und Videostreams.
Instrumente, die auf diesen Kanälen eingesetzt werden, sind zum Beispiel Podcast/Vodcast, Social Media
Releases und der Chat (vgl. Grafik Kanäle und Instrumente des Web 2.0).
Kanäle und Instrumente des Web 2.0
Der Einsatz von Social Software ist technisch relativ einfach und kostengünstig umsetzbar, Web 2.0-
Anwendungen können leicht an ein bestehendes Internet oder Intranet angedockt werden. In
Veränderungsprojekten können Social-Software-Anwendungen die Arbeits- und Interaktionsprozesse
insbesondere bei standortübergreifenden oder internationalen Projekten erheblich erleichtern:

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� Arbeitsplattform für das Wissensmanagement. Social-Software-Anwendungen unterstützen den
informellen Austausch über Ergebnisse und Erfahrungen mit neuen Strategien und Arbeitsmethoden. Sie
erleichtern das Auffinden von Experten und bieten die Möglichkeit, gemeinsam nach Lösungen für
Probleme zu suchen. Im Fokus steht dabei die Teilhabe am und die Nutzung des prozessualen Wissens
im Gegensatz zum kodifizierten Wissen in Guidelines und abgestimmten Dokumenten (vgl. Burg/Pircher
2006).
� Kommunikation und Zusammenarbeit. Social-Software-Anwendungen ermöglichen die schnelle
Koordination von Mitarbeitern, einfaches Briefing, kontinuierliche Einsicht in den aktuellen Stand der
Diskussion und schnelle Dokumentation. So kann das Management von moderierenden Aufgaben
entlastet werden – Entscheidungen werden stärker auf die operative Ebene verlagert (vgl. Stecher 2008;
BITKOM 2008).
� Unterstützen und einbeziehen. Mitarbeitern helfen, sich gegenseitig zu unterstützen. Als integraler
Bestandteil der Kommunkation kann das Einbeziehen von Mitarbeitern in den Prozess der
Unternehmensweiterentwicklung zum „Embracing“, zu einer Prozessverbesserung und verstärkten
Innovationstätigkeit führen.
Risiken des Web 2.0 managen
In der offenen Kommunikationsstruktur des Web 2.0 setzt Unternehmenskommunikation lediglich
Leitplanken. Allerdings entstehen aus den offenen Strukturen von Social-Software-Anwendungen auch
Risiken, vor allem durch Kontrollverlust: Die Diskussionen in den Medien des Web 2.0 können Richtungen
annehmen, die der Strategie des Unternehmens widersprechen. Über Leaks und Mitlese-Effekte können
interne Informationen nach außen dringen und über die Massenmedien einer breiten Öffentlichkeit
zugänglich werden. Die One-Voice-Policy als alleinige Maxime der Kommunikation wird durch ein „Voices-of-
Many“ abgelöst, das entsprechend orchestriert werden muss. Das Kommunikationsmanagement muss
diesen Risiken durch strategisches Issue Setting, Verhaltensregeln fürs Netz (Netiquette) und
kontinuierliches Monitoring begegnen.
Eine weitere Herausforderung beim Einsatz von Social Software ist das Management großer Datenmengen:
Je mehr Personen als Autoren auftreten, desto mehr Informationen sammeln sich an. Doch welche
Informationen sind wichtig, welche nicht? Um hier den Überblick zu behalten, muss die Selbstorganisation
der Social-Software-Anwendungen mit Hilfe von Links, Tags und ähnlichen Komponenten unterstützt
werden.
Auch ist zu berücksichtigen, dass Web 2.0-Medien noch nicht allen Teilen der Bevölkerung vertraut sind: Vor
allem die 14- bis 29-Jährigen tragen im Internet aktiv Content bei, in den älteren Generationen spielt dies
aber noch eine geringere Rolle. Das Kommunikationsmanagement berücksichtigt die ungleichmäßig
ausgeprägte Medienaffinität und -kompetenz, indem es die Nutzung der Social-Software-Anwendungen
möglichst einfach gestaltet und dabei auf Muster und Standards zurückgreift, die bereits aus anderen
Medien vertraut sind. Neue Medien verdrängen die alten nicht, verändern sie aber in Struktur und Funktion.
Alte Medien bleiben bestehen, wenn sie sich auf die Stärken konzentrieren, welche die neuen Medien nicht

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erfüllen – so wie es bereits das berühmte Riepl’sche Gesetz beschreibt.
Medien in der Veränderungskommunikation: Leitfragen und Maßnahmen (JP|KOM 2009)
Phase Leitfragen Maßnahmen
Initialisierung
Planung
Durchführung
Welche Medien gibt es bereits?
Welche Kommunikationskanäle kennen die
Stakeholder bereits?
Wie sind die Nutzungsgewohnheiten der
Stakeholder?
Wie groß ist die Akzeptanz/Glaubwürdigkeit der
Medien bei den Stakeholdern?
Welche Medien der Regelkommunikationen
können auch für die
Veränderungskommunikation genutzt werden,
welche Sondermedien muss es geben?
Erfüllt das Medienportfolio der
Veränderungskommunikation alle Funktionen
und Anforderungen der
Veränderungskommunikation?
Ist das Medienportfolio der
Veränderungskommunikation effektiv und
effizient aufgestellt (Frequenz vs. Tiefe,
Information vs. Partizipation sowie Media
Richness/Mehrdeutigkeit)?
Wie stark werden die Medien der
Veränderungskommunikation von den
Stakeholdern genutzt, wie ist die Akzeptanz der
Medien?
Entsprechen die Aktivitäten in den Social-
Software-Anwendungen der
Unternehmensstrategie und funktioniert die
Selbstorganisation/das Management der
Datenmengen?
Muss das Medienportfolio angepasst werden?
Analyse des bestehenden
Medienportfolios und der
Infrastruktur der Kommunikation
Erfassung der Nutzerzahlen (z. B.
Reichweite, Visits etc.)
Befragung der Stakeholder/bzw.
Sichtung der Ergebnisse bereits
durchgeführter Befragungen (z. B.
Index Interne Kommunikation)
Medienportfolio-Analyse
Masterplan zum Einsatz der
Medien nach Stakeholder
inklusive
• Zeitplan
• Strategien zum medialen Cross-
Selling von Botschaften
• Anreize für die Mediennutzung
Usability Check der Medien
Erfassung der Nutzerzahlen (z. B.
Reichweite, Visits etc.)
Erfassung und Analyse des
Feedbacks
Befragung zur Nutzung und
Akzeptanz der Medien
Kontinuierliches Monitoring der
Social-Software-Anwendungen
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