Interkulturelle Hürden erkennen und überwinden - JP|KOM GmbH

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Internationale Kommunikation
Interkulturelle Hürden erkennen und überwinden
Von Jörg Pfannenberg und Dr. Markus Müller, JP│KOM
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Wer in internationalen Teams Kommunikation koordiniert und steuert merkt schnell: Das
Standardrepertoire des Kommunikationsmanagers reicht hier nicht aus. Schnell kommt es zu
Missverständnissen und Fehlsteuerung, Ineffektivität und Frustration sind dann die Folge. Das fängt
schon bei Telefonaten und Meetings an und hört bei den unterschiedlichen Erwartungshaltungen an
die Unternehmen und die anders strukturierten Medienlandschaften und Issues in anderen Ländern
noch lange nicht auf.
Kommunikation im internationalen Kontext muss eine hohe organisatorische
Komplexität und gleichzeitig kulturelle Diversität bewältigen (vgl. Abbildung
Multidimensionales Internationales Kommunikationsmanagement): Menschen mit
andersartigen kulturellen Voraussetzungen und Interessenlagen müssen in das
Unternehmen integriert werden.
Die Unterschiede in der Wahrnehmung von Menschen in verschiedenen
Kulturkreisen und die resultierenden Unterschiede im Verhalten einschließlich des
Kommunikationsverhaltens sind der Ausgangspunkt der Analyse. Hieraus lassen
sich teilweise die unterschiedlichen Schwerpunkte in der öffentlichen
Kommunikation (Themen und Issues) rund um das Unternehmen in verschiedenen
Ländern erklären. Auch die unterschiedlichen Ausprägungen der Mediensysteme
werden so verständlich.
Dieser Text folgt einem
Beitrag aus dem Buch
„Veränderungskommunikation“
von Jörg
Pfannenberg (Hg.). Im Juni
erscheint die 2., vollständig
überarbeitete Auflage im
F.A.Z.-Verlag.
Die neue Auflage enthält
neben Darstellungen der
Grundlagen und Instrumente
der Veränderungskommunikation
sieben Fallstudien u.
a. von BASF, Deutsche Post,
Evonik, IBM und Eplus.

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Multidimensionales Internationales Kommunikationsmanagement
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Wahrnehmung, Verhalten, Kommunikation. Die Analyse der Landes- und Unternehmenskulturen kann
auf die kulturvergleichenden Theorien von Hofstede, Trompenaars/Hampden-Turner und Hall/Hall
zurückgreifen: Trompenaars und Hampden-Turner unterscheiden zwischen Kulturen mit sequenzieller oder
synchroner Wahrnehmung der Zeit (vgl. 1997: 123ff.). Danach werden Ereignisse entweder als getrennt
nacheinander ablaufend gesehen oder die Gegenwart wird in enger Beziehung zu Erfahrungen
(Vergangenheit) und Erwartungen (Zukunft) wahrgenommen. Nach Geert Hofstede unterscheidet sich das
Verhalten von Angehörigen verschiedener Kulturen in den Dimensionen Machtdistanz,
Unsicherheitsvermeidung, Individualismus/Kollektivismus und Maskulinität/Femininität (Hofstede 1980: 11).
Die Dimension Machtdistanz erfasst dabei, inwieweit Mitglieder einer Gesellschaft erwarten und
akzeptieren, dass Macht ungleich verteilt ist. Im Unternehmenskontext bezeichnet die Machtdistanz das
Maß an Machtungleichheit zwischen hierarchischen Ebenen, das Angehörige der jeweiligen Ebenen als
angemessen empfinden (ebd: 92). Unsicherheitsvermeidung beschreibt, wie sehr sich Menschen durch
unsichere Situationen bedroht fühlen und diese Bedrohung durch das Aufstellen von Regeln zu eliminieren
versuchen (ebd: 154). Individualismus/Kollektivismus bezeichnet das Ausmaß, in dem entweder
Eigeninitiative und Selbstversorgung oder Fürsorge der Gemeinschaft betont werden (ebd: 214f.).
Maskulinität/Femininität bezeichnet die Dominanz leistungsbezogener, materieller oder sozialer Werte in der

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Gesellschaft (ebd: 262f.). Edward und Mildred Reed Hall unterscheiden das Kommunikationsverhalten in
High-Context- und Low-Context-Kulturen. Damit wird das Maß des impliziten Vorwissens bezeichnet, das in
der Kommunikation in verschiedenen Kulturen vorausgesetzt wird (Hall/Hall 1990: 6ff.). In High-Context-
Kulturen wie China werden Erwartungshaltungen nur indirekt geäußert oder aus dem Verhalten der
Personen erkannt, während sie in Low-Context-Kulturen wie Deutschland und der Schweiz explizit formuliert
werden.
Diese Kulturdimensionen ermöglichen zunächst die Analyse des Verhaltens von Menschen, wirken sich
aber auch unmittelbar auf die Kommunikation von Unternehmen aus:
Anbindung der Kommunikation in Unternehmen. Die Kommunikation ist tendenziell eher eine
Managementfunktion, je individualistischer und maskuliner eine Kultur ist. Je geringer die Machtdistanz,
desto häufiger ist die Kommunikationsabteilung direkt der Unternehmensleitung zugeordnet; auch ist PR in
individualistischen Kulturen häufiger Teil des internen Führungszirkels und hat einen größeren Einfluss auf
organisatorische Entscheidungen als in kollektivistischen Kulturen (vgl. Huck 2004: 195ff.).
Kommunikations- und Themenfelder. Die unterschiedlichen Erwartungshaltungen und Interessenlagen
der Stakeholder können dazu führen, dass die Issues in unterschiedlichen Ländern stark divergieren und
Themenkarrieren und -konstellationen ungleichzeitig, in unterschiedlichen Geschwindigkeiten und
Intensitäten beziehungsweise in verschiedenen Mischungen die öffentliche Kommunikation prägen.
Während in individualistisch geprägten Kulturen wie in den USA zum Beispiel die Person des CEO stark im
Vordergrund steht, interessiert in kollektivistisch geprägten Kulturen wie in China eher der Konsens im
gesellschaftlichen Umfeld. Kulturen mit geringerer Unsicherheitsvermeidung stehen Veränderungen im
Unternehmen möglicherweise aufgeschlossener gegenüber. Weitere typische Unterschiede beziehen sich
auf die Orientierung am Gemeinwohl oder auch auf den Anspruch, Veränderungen detailliert begründen zu
müssen – hier werden in Low-Context-Kulturen wesentlich mehr Rechtfertigungen erwartet. Durch Issue-
Landkarten behält die Kommunikationsabteilung den Überblick und reduziert Kontrollverluste.
Mediales Umfeld. Internationale Kommunikation arbeitet in stark variierenden medialen Umfeldern. Diese
werden neben den oben erwähnten Kulturdimensionen durch eine Reihe weiterer Faktoren geprägt. Dazu
gehören unterschiedliche Eigentumsverhältnisse bei den Medien, Funktionen der Medien in der Gesellschaft
und gesellschaftliche Erwartungen an die Medien, entsprechende journalistische Berufsbilder und
Redaktionsmanagement-Systeme sowie ungleichzeitige technologische Entwicklungen und damit
Verfügbarkeit der Medien. Ländern mit einer starken unabhängigen Presse stehen Länder wie China mit
einer weitgehend staatlich regulierten Medienlandschaft gegenüber. Das Berufsbild von Journalisten ist
selbst in westlichen Ländern unterschiedlich ausgeprägt – es reicht vom angloamerikanischen investigativen
Reporter bis zum deutschen aufklärerischen Gesellschaftskritiker. In Japan dagegen bestimmt das Ideal des
Kollektivismus auch die Arbeitsweise der Medien, Journalisten stimmen ihre Berichterstattung miteinander

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ab („Konvoi-System“). Für Unternehmen bedeutet dies, dass eine bestimmte Tendenz in der
Berichterstattung nur sehr schwer zu korrigieren ist, wenn sie in den japanischen Medien erst einmal
etabliert ist. In High-Context-Kulturen gibt es generell weniger Schriftlichkeit als in Low-Context-Kulturen.
Auch variiert die Akzeptanz für PR als Teil des medialen Systems.
Kulturvergleichstheorien wie die von Hofstede, Trompenaars und Hall/Hall bieten Scanning-Muster und
Interpretationshilfen für Verhaltensweisen und Meinungsbilder in anderen Ländern. Teilweise lassen sich
daraus auch strategische Prinzipien für die Koordination und Steuerung der internen Kommunikation
ableiten:
• Zentrale Programmierung, lokale Kommunikation. Das Kommunikationskonzept für das
Veränderungsprojekt legt fest, welche Botschaften in den Kommunikationsfeldern Externe
(Unternehmens-) Kommunikation, Finanzkommunikation, Interne Kommunikation und Marketing-
Kommunikation zentral generiert und in allen Ländern der Geschäftstätigkeit kommuniziert werden
müssen, zum Beispiel die Eckpunkte der Unternehmensstrategie, das Leistungsportfolio des
Unternehmens und zentrale Implementierungsschritte der Internationalisierung. Weitere Botschaften
und Story-Elemente, die konform mit der Unternehmensstrategie und dem Markenbild gehen, werden
von der Zentrale zur optionalen/empfohlenen Verwendung in den einzelnen Ländern gemäß den dort
relevanten Issues und Gegebenheiten bereitgestellt. Die Veränderungskommunikation sollte jeweils im
betroffenen Land gesteuert werden – wenn auch mit Unterstützung der Zentrale. Das lokale
Management kann gezielter auf die Anforderungen der dortigen Mitarbeiter und Journalisten eingehen.
Weil es bei komplexen Themen auf sprachliche Feinheiten ankommt, sollte es lokale Ansprechpartner
geben.
• Managementinstrumente. Zur Steuerung der Internationalen Kommunikation werden Guidelines,
Tools und Controlling-Intrumente eingesetzt, zum Beispiel Botschaftenkataloge und ein Standard-
Abbinder für Pressemitteilungen (Boilerplate), Präsentationen für Führungskräfte und Questions &
Answers, Guidelines für Werkseröffnungen, vorgefertigte Berichte zum Einsatz in regionalen Medien,
Themenmanagement-Tools, Scorecards und Reporting-Instrumente. In Trainings und Workshops
erhalten die lokalen Kommunikationsverantwortlichen die notwendigen Informationen und Kenntnisse,
um das Botschaften- und Maßnahmen-Set in ihren Ländern adäquat einzusetzen.
• Erfahrungswissen von fremden Kulturen vermitteln. Erfolgreiches soziales Verhalten beruht auf der
Fähigkeit, die Erwartungen der anderen Seite einschätzen und damit das Verhalten der anderen Seite
erfolgreich erwarten zu können. Das erfolgreiche Erwarten fremden Verhaltens basiert auf einem
gemeinsamen Erfahrungshorizont. Dieses Erfahrungswissen anderer Kulturen muss die Interne
Kommunikation den Mitarbeitern von internationalen Unternehmen in einem fortlaufenden Prozess
vermitteln, zum Beispiel durch Fotoreportagen aus dem Leben von Mitarbeitern aus anderen Ländern

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und/oder ungefilterte Statements, was diesen Mitarbeitern in Beruf und Privatleben wichtig ist. Ebenso
sollte über Traditionen und gesellschaftliche Rahmenbedingungen, über Arbeits- und Tagesabläufe etc.
berichtet werden.
• Genaue Festlegung der Abstimmungsprozesse. Damit die Kohärenz der Botschaften in den
unterschiedlichen Ländern der Geschäftstätigkeit gesichert ist und die Unternehmenskommunikation
das Issue Management in der Hand behält, sind für wichtige Maßnahmen die Abstimmungsprozesse
genau zu definieren und mit den lokalen Verantwortlichen zu trainieren.
Literatur:
Trompenaars, Fons/Hampden-Turner, Charles (1997): Riding the Waves of Culture. London.
Hofstede, Geert (1980): Culture’s Consequences. International Differences in Work Related Values. Beverly
Hills.
Hall, Edward/Hall, Mildred Reed (1990): Understanding Cultural Differences: Germans, French and
Americans. Boston/ London.
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