Abbildung 3-1: Einordnung der strategischen Marketingplanung in ...
Abbildung 3-1: Einordnung der strategischen Marketingplanung in ...
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<strong>Abbildung</strong> 3-1: <strong>E<strong>in</strong>ordnung</strong> <strong>der</strong> <strong>strategischen</strong> <strong>Market<strong>in</strong>gplanung</strong> <strong>in</strong> die Struktur<br />
des Lehrbuches<br />
Market Based View<br />
Nachfrager<br />
I. Markttransaktionen<br />
II. Entscheidungsprozesse<br />
Entscheidu<br />
Kaufentscheidungen von<br />
Market<strong>in</strong>gentscheidungen von<br />
Nachfragern<br />
Anbietern<br />
Markt<strong>in</strong>formationen<br />
Bedürfnisse<br />
Alternativenbewertung<br />
Kaufpräferenz<br />
Kaufdurchführung<br />
Nachfragerzufriedenheit<br />
Kunden- und<br />
Markenwert<br />
III. Wertebene<br />
We<br />
Stakehol<strong>der</strong><br />
Stake<br />
Value Va<br />
Competence Based View<br />
Anbieter<br />
Situationsanalyse<br />
Market<strong>in</strong>gziele<br />
Market<strong>in</strong>gstrategie<br />
Market<strong>in</strong>g<strong>in</strong>strumente<br />
Market<strong>in</strong>gimpiementierung<br />
Market<strong>in</strong>gcontroll<strong>in</strong>g<br />
Netto-Nutzen-Vorteil<br />
Wettbewerbsvorteil<br />
Unternehmenswert<br />
Strategische<br />
Situationsanalyse<br />
und Prognosen<br />
Festlegung <strong>der</strong><br />
Market<strong>in</strong>gziele<br />
Planung <strong>der</strong><br />
Market<strong>in</strong>gstrategien<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-2: Wichtige Komponenten <strong>der</strong> Situationsanalyse im Market<strong>in</strong>g<br />
Komponenten e<strong>in</strong>er<br />
Situationsanalyse<br />
Bezugspunkte Wichtige Bestimmungsfaktoren<br />
Markt Gesamtmarkt<br />
(produktklassenbezogen)<br />
Branchenmarkt<br />
(produktgruppenbezogen)<br />
Teilmarkt<br />
(produktbezogen)<br />
◾ Entwicklung<br />
◾ Wachstum<br />
◾ Elastizität<br />
◾ Entwicklungsstand, Sättigungsgrad<br />
◾ Marktaufteilung<br />
◾ Bedürfnisstruktur<br />
◾ Substitutionsgrad<br />
◾ Produktstärke<br />
Marktteilnehmer Hersteller ◾ Marktstellung<br />
◾ Produkt- und Programmorientierung<br />
◾ Angebotsstärke<br />
Market<strong>in</strong>g<strong>in</strong>strumente<br />
Konkurrenz ◾ Wettbewerbsstärke<br />
◾ Differenzierungsgrad<br />
◾ Programmstärke<br />
Absatzmittler ◾ Funktionsleistung, Sortimentsstruktur,<br />
Marktabdeckung<br />
Absatzhelfer ◾ Funktionsleistung<br />
Konsument ◾ Bedürfnislage (Nutzenstiftung)<br />
◾ Kaufkraft<br />
◾ E<strong>in</strong>stellung<br />
Produkt-Mix ◾ Produkt- und Programmstärke<br />
◾ Angebotsflexibilität<br />
Kommunikations-Mix ◾ Bekanntheitsgrad und Eignung<br />
<strong>der</strong> Medien<br />
◾ Werbestrategie<br />
Preis-Mix ◾ Preisniveau<br />
◾ Preisstreuung, Rabattstruktur<br />
Distributions-Mix ◾ Distributionsdichte<br />
◾ Lieferfähigkeit, Liefervorteile<br />
Umwelt Natur ◾ Klima<br />
◾ Ressourcen<br />
Wirtschaft ◾ Konjunktur<br />
◾ Wachstum<br />
Gesellschaft ◾ soziale Normen<br />
◾ Lebensgewohnheiten<br />
Technologie ◾ Wissenschaft<br />
◾ technischer Fortschritt<br />
Recht und Politik ◾ Rechtsnormen<br />
◾ politische Institutionen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-3: Chancen und Risiken für e<strong>in</strong>en Automobilhersteller<br />
Chancen Risiken<br />
◾ Entwicklung e<strong>in</strong>es Kompaktwagens mit<br />
extrem niedrigem Benz<strong>in</strong>verbrauch<br />
◾ Entwicklung e<strong>in</strong>es Autos mit extrem<br />
niedrigen Abgaswerten bei gleichzeitig<br />
hoher Leistung<br />
◾ Entwicklung e<strong>in</strong>es leistungskräftigen<br />
elektrischen Autos mit hoher Reichweite<br />
und leichten Batterien<br />
◾ Attraktivitätsverlust <strong>der</strong> öffentlichen<br />
Verkehrsmittel<br />
◾ Entwicklung e<strong>in</strong>es Kompaktwagens mit<br />
extrem niedrigem Benz<strong>in</strong>verbrauch und<br />
Abgaswerten durch e<strong>in</strong>en Konkurrenten<br />
◾ zunehmende Verbraucherakzeptanz von<br />
e<strong>in</strong>fachen Fahrzeugen zu niedrigen Preisen<br />
von Wettbewerbern aus Niedriglohnlän<strong>der</strong>n<br />
◾ drastische Geschw<strong>in</strong>digkeitsbeschränkungen<br />
und E<strong>in</strong>führung autofreier Tage<br />
◾ anhaltende Treibstoffverknappung <strong>in</strong><br />
Verb<strong>in</strong>dung mit M<strong>in</strong>eralölsteuererhöhungen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-4: Stärken-Schwächen-Profil e<strong>in</strong>er <strong>strategischen</strong> Geschäftse<strong>in</strong>heit<br />
Kritische Ressourcen<br />
(Leistungspotenziale)<br />
Produktl<strong>in</strong>ie x<br />
Produktl<strong>in</strong>ie y<br />
Absatzmärkte<br />
(Marktanteile)<br />
Market<strong>in</strong>gkonzept<br />
F<strong>in</strong>anzsituation<br />
Forschung und<br />
Entwicklung<br />
Produktion<br />
Versorgung mit<br />
Rohstoffen und Energie<br />
Standort<br />
Kostensituation,<br />
Differenzierung<br />
Qualität <strong>der</strong><br />
Führungskräfte<br />
Führungssysteme<br />
Steigerungspotential<br />
<strong>der</strong> Produktivität<br />
Untersuchte strategische Geschäftse<strong>in</strong>heit<br />
Stärkstes Konkurrenzunternehmen<br />
Quelle: In Anlehnung an H<strong>in</strong>terhuber 2004 a, S. 124<br />
Beurteilung<br />
schlecht mittel gut<br />
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10<br />
Bemerkungen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-5: SWOT-Analyse am Beispiel des Volkswagen-Konzerns (beispielhaft)<br />
Unternehmens<strong>in</strong>terne<br />
Faktoren<br />
Unternehmensexterne<br />
Faktoren<br />
Stärken<br />
Schwächen<br />
Chancen Risiken<br />
①<br />
◾ Starke Nachfragebelebung<br />
bei verbrauchsgünstigen TDI<br />
(Diesel-)Motoren als Folge<br />
e<strong>in</strong>er drastischen M<strong>in</strong>eralölsteuererhöhung<br />
◾ Nachfrageverlagerung von<br />
Oberklasse- zu Mittelklasse-<br />
Pkw aufgrund wachsen<strong>der</strong><br />
Preissensibilität <strong>der</strong> Verbraucher<br />
③<br />
◾ Starkes Markenanteilswachstum<br />
leistungsstarker Sport-<br />
und Fun-Pkw<br />
◾ Nachfragesteigerung bei<br />
zweisitzigen, elektrisch<br />
betriebenen Stadtautos aufgrund<br />
technischer Innovationen<br />
außerhalb des<br />
Unternehmens<br />
②<br />
◾ Die ch<strong>in</strong>esische Regierung<br />
erlaubt zahlreichen Konkurrenten<br />
den Aufbau von<br />
Fabriken <strong>in</strong> Ch<strong>in</strong>a ohne<br />
weitere Auflagen<br />
◾ Schwächen <strong>der</strong> Marke Volkswagen<br />
aufgrund umfassen<strong>der</strong><br />
Verwendung von Gleichteilen<br />
bei allen Konzerngesellschaften.<br />
VW, Seat und<br />
Skoda werden austauschbar<br />
(Mehrmarkenstrategie wird<br />
statt zur Chance zu e<strong>in</strong>em<br />
Risiko)<br />
④<br />
◾ Starkes Nachfragewachstum<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Kompaktwagenklasse<br />
<strong>in</strong> den USA aufgrund steigen<strong>der</strong><br />
Benz<strong>in</strong>preise und<br />
schlechter Wirtschaftsentwicklung.<br />
Ger<strong>in</strong>ge Partizipation<br />
am US-Marktwachstum<br />
wegen niedrigen VW-Marktanteils<br />
<strong>in</strong> den USA<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-6: Prozess <strong>der</strong> Festlegung strategischer Ziele<br />
Umweltanalyse<br />
und -prognose<br />
(Möglichkeiten<br />
und Risiken)<br />
Gesellschaftliche<br />
Verpflichtungen<br />
des Unternehmens<br />
(Was sollte getan werden?)<br />
Günstige Marktnischen<br />
(Übere<strong>in</strong>stimmung zwischen<br />
externen Chancen und<br />
Unternehmenspotenzialen:<br />
Was ist machbar?)<br />
Unternehmensanalyse<br />
und -prognose<br />
(relative Stärken/<br />
Schwächen des<br />
Unternehmens)<br />
Strategischer Ausblick und<br />
Leitbild des Unternehmens<br />
(Was s<strong>in</strong>d s<strong>in</strong>nvolle Ziele?)<br />
Kulturelle Maßstäbe<br />
und Ideale <strong>der</strong><br />
Unternehmensleitung<br />
(Was s<strong>in</strong>d erstrebenswerte<br />
Ziele?)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-7: Hierarchie von Zielebenen<br />
Unternehmenszweck<br />
(„Bus<strong>in</strong>ess Mission“)<br />
Unternehmensgrundsätze,<br />
-leitl<strong>in</strong>ien<br />
(„Policies“ and „Practices“)<br />
Unternehmensidentität<br />
(„Corporate Identity“)<br />
Oberziele des Unternehmens<br />
(„Goals“)<br />
Funktionsbereichsziele<br />
(Market<strong>in</strong>g)<br />
Zwischenziele<br />
(Geschäftsfel<strong>der</strong>)<br />
Unterziele<br />
(Market<strong>in</strong>g-Mix-Bereiche)<br />
GABLER<br />
GRAFIK<br />
übergeordnete Ziele<br />
Handlungs-Ziele
<strong>Abbildung</strong> 3-8: Auszüge aus Unternehmensgrundsätzen<br />
Henkel KGaA Vision und Werte:<br />
Wir stellen unsere Kunden <strong>in</strong> den Mittelpunkt unseres Handelns.<br />
Wir denken voraus und gehen auf die Wünsche und Bedürfnisse unserer<br />
Kunden e<strong>in</strong>, <strong>in</strong>dem wir höchsten Kundennutzen, ausgezeichnete Qualität<br />
sowie <strong>in</strong>novative Marken und Technologien bieten.<br />
Wir schätzen unsere Kunden und stellen sie <strong>in</strong> den Mittelpunkt unserer Arbeit. Nur so können wir<br />
ihnen Mehrwert bieten. Da nicht alle Henkel-Mitarbeiter im direkten Kontakt mit den Kunden<br />
stehen, ist es umso wichtiger für uns alle zu wissen, was dieser Wert für Henkel bedeutet. Denn er ist<br />
maßgeblich für unseren Erfolg. Um die besten Produkte, die höchste Qualität und hervorragenden<br />
Service zu gewährleisten, müssen wir Kunden und Konsumenten besser verstehen, als es unsere<br />
Wettbewerber tun. Wenn uns das gel<strong>in</strong>gt, werden wir <strong>in</strong> all unseren Märkten weiter erfolgreich<br />
wachsen.<br />
RWE Verhaltenskodex<br />
Verhalten gegenüber Kunden<br />
Die RWE-Unternehmen bieten ihren Kunden e<strong>in</strong>e breite Palette von Produkten und Dienstleistungen,<br />
vor allem <strong>in</strong> den Kerngeschäftsfel<strong>der</strong>n Strom, Gas und Wasser. Leitend ist dabei das Bestreben, die<br />
Bedürfnisse <strong>der</strong> Kunden durch passende und effiziente Lösungen zu erfüllen. Dazu gehören die ständige<br />
Überprüfung des Leistungsportfolios und se<strong>in</strong>e vorausschauende Anpassung an neue Marktanfor<strong>der</strong>ungen.<br />
RWE bemüht sich, e<strong>in</strong>e faire Behandlung aller Kunden sicherzustellen.<br />
Metro Group Corporate Pr<strong>in</strong>ciples<br />
Die METRO GROUP ist e<strong>in</strong> leistungsstarkes und auf nachhaltiges<br />
profitables Wachstum ausgerichtetes, <strong>in</strong>ternational tätiges Handelsunternehmen. Unser unternehmerisches<br />
Denken und Handeln ist von dem Bewusstse<strong>in</strong> unserer Verantwortung gegenüber unseren Kunden und<br />
Kapitalgebern, den Mitarbeitern und <strong>der</strong> Öffentlichkeit beherrscht. Im Zentrum unserer geschäftlichen<br />
Aktivitäten stehen <strong>der</strong> Kunde und die bestmögliche Erfüllung se<strong>in</strong>er Ansprüche. Transparenz und<br />
Glaubwürdigkeit s<strong>in</strong>d wesentliche Bestandteile unserer Unternehmenskultur. Gelebte kulturelle Offenheit,<br />
Toleranz und Respekt nach <strong>in</strong>nen und nach außen prägen unser <strong>in</strong>ternationales Profil. Die Unternehmensgruppe<br />
will ihren Beitrag zur Weiterentwicklung des Handels auf nationaler und <strong>in</strong>ternationaler Ebene<br />
leisten und weltweit gestaltenden E<strong>in</strong>fluss auf die Innovation <strong>der</strong> Branche nehmen. Die METRO GROUP<br />
sieht sich den Belangen des Umweltschutzes und dem verantwortungsvollen Ressourcenverbrauch verpflichtet.<br />
Als leistungsstarker Unternehmensverbund von erfolgreichen Vertriebsl<strong>in</strong>ien und Gesellschaften<br />
bekennen wir uns zu e<strong>in</strong>er geme<strong>in</strong>samen, identitätsstiftenden Wertordnung und stehen <strong>in</strong> <strong>der</strong> Verpflichtung,<br />
an <strong>der</strong> Umsetzung unserer geme<strong>in</strong>samen Ziele mitzuwirken.<br />
Quelle: Henkel AG & Co. KGaA (Hrsg.) 2010; RWE AG (Hrsg.) 2005; Metro AG (2011).<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-9: Deduktiv orientiertes Mittel-Zweck-Schema <strong>der</strong> wichtigsten Unternehmensziele<br />
Soziale<br />
Beziehungen<br />
Kosten<br />
Gew<strong>in</strong>n<br />
Marktanteil<br />
(Branchenumsatz)<br />
Gesamtkapitalrentabilität<br />
Bruttoumsatzrentabilität Kapitalumschlag<br />
Wirtschaftlichkeit,<br />
Produktivität<br />
Quelle: He<strong>in</strong>en 1976, S. 128<br />
Umsatz Eigenkapital Fremdkapital<br />
Marktmacht,<br />
Prestige<br />
Liquidität<br />
(strukturell)<br />
Gesamtkapital<br />
Unabhängigkeit<br />
(f<strong>in</strong>anzwirtschaftlich)<br />
Kapitalerhaltung<br />
(real)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-10: Generierung von Wettbewerbsvorteilen bei gleichzeitiger<br />
Verfolgung von Nachhaltigkeitszielen<br />
Kunde<br />
Sozial-Effizienz<br />
Soziale Dimension<br />
(Sozial-Effektivität)<br />
Unternehmung<br />
UMP<br />
SSP UEP<br />
Legende: UMP = Unique Market<strong>in</strong>g Proposition<br />
SSP = Susta<strong>in</strong>able Social Proposition<br />
UEP = Unique Environmental Proposition<br />
Öko-Effizienz<br />
Wettbewerber<br />
Ökologiedimension<br />
(Öko-Effektivität)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-11: Vergleich <strong>der</strong> Limit to Growth-Szenarien des Clubs of Rome-Berichts<br />
aus dem Jahre 1972 mit aktuellen globalen Daten<br />
Population<br />
1.0<br />
0.8<br />
0.6<br />
0.4<br />
0.2<br />
0.0<br />
1900<br />
Normalised value<br />
2000 2100<br />
Industrial output<br />
1.0<br />
0.8<br />
0.6<br />
0.4<br />
0.2<br />
0.0<br />
1900<br />
Normalised value<br />
2000 2100<br />
0.0<br />
1900<br />
Normalised value<br />
‘Limit to Growth’ scenarios<br />
Standard run Stabilized world Observed data<br />
1.0<br />
0.8<br />
0.6<br />
0.4<br />
0.2<br />
Quelle: Netherlands Environmental Assessment Agency 2009, S. 23<br />
Non-renewable resources<br />
2000 2100<br />
Pollution<br />
1.0<br />
0.8<br />
0.6<br />
0.4<br />
0.2<br />
0.0<br />
1900<br />
Normalised value<br />
2000 2100<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-12: Ergebnisse <strong>der</strong> empirischen Zielforschung über Zielprioritäten<br />
und Zielbeziehungen<br />
Priorität<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong><br />
Zielhierarchie<br />
Quelle: Meffert/Kirchgeorg 1998, S. 47<br />
Präferenzrelationen<br />
Sicherung <strong>der</strong> Wettbewerbsfähigkeit<br />
langfristige Gew<strong>in</strong>nerzielung<br />
Produktivität<br />
Kostene<strong>in</strong>sparungen<br />
Mitarbeitermotivation<br />
Image<br />
Erschließung neuer Märkte<br />
Umweltschutz<br />
Erhaltung von<br />
Arbeitsplätzen<br />
Marktanteil<br />
Umsatz<br />
kurzfristige<br />
Gew<strong>in</strong>nerzielung<br />
Interdependenzen<br />
+<br />
+<br />
-<br />
--<br />
++<br />
+++<br />
+<br />
+<br />
+<br />
+<br />
--<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-13: Zielebenen im Market<strong>in</strong>gbereich<br />
Oberziele<br />
Bereichsziele<br />
(Funktionsbereiche)<br />
Zwischenziele<br />
(Strategische<br />
Geschäftse<strong>in</strong>heiten/SGE)<br />
Unterziele<br />
(Submix-<br />
Bereiche)<br />
Beschaffungsziele<br />
Ziele <strong>der</strong><br />
SGE I<br />
Preispolitische<br />
Teilziele<br />
Market<strong>in</strong>gziele<br />
Ziele <strong>der</strong><br />
SGE II<br />
Produktpolitische<br />
Teilziele<br />
Zielprogramm<br />
des Unternehmens<br />
Produktionsziele<br />
Ziele <strong>der</strong><br />
SGE III<br />
Distributionspolitische<br />
Teilziele<br />
F<strong>in</strong>anzierungsziele<br />
Kommunikationspolitische<br />
Teilziele<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-14: Konflikte zwischen den Market<strong>in</strong>gzielen Absatz-, Umsatz- und<br />
Gew<strong>in</strong>nmaximierung<br />
U<br />
K<br />
G<br />
G<br />
x 1<br />
x 2<br />
x 3<br />
K = Gesamtkosten<br />
U = Umsatz<br />
G = Gew<strong>in</strong>n<br />
x = Absatz<br />
U<br />
K<br />
x<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-15: Beispiel e<strong>in</strong>er Zielbündel-Trajektorie<br />
Bekanntheitsgrad (%)<br />
Kumulativer<br />
Käuferanteil o<strong>der</strong><br />
Penetration (%)<br />
Wie<strong>der</strong>kaufrate (%)<br />
Marktanteil (%);<br />
hier ermittelt als<br />
(Wie<strong>der</strong>kaufrate t–1 bis t<br />
mal Penetration t–1) plus<br />
neue Erstkäufer t–1 bis t;<br />
Mengen<strong>in</strong>dex = 1<br />
Umsatz (100 EUR)<br />
Bruttogew<strong>in</strong>n<br />
ohne Abzug allgeme<strong>in</strong>er<br />
anteiliger Unternehmens-<br />
Fixkosten (100 EUR)<br />
70<br />
50<br />
30<br />
10<br />
0<br />
30<br />
20<br />
10<br />
0<br />
60<br />
50<br />
40<br />
0<br />
20<br />
10<br />
0<br />
50<br />
30<br />
10<br />
0<br />
30<br />
20<br />
10<br />
-10<br />
Quelle: In Anlehnung an Köhler 1981, S. 280<br />
0<br />
0,25<br />
7,5<br />
60<br />
7,5<br />
20<br />
15<br />
12<br />
17<br />
nach 0,5<br />
Jahren<br />
-4<br />
50<br />
22<br />
35<br />
14,5<br />
30<br />
8<br />
50<br />
30<br />
45<br />
17,9<br />
46<br />
nach 1,5<br />
Jahren<br />
14<br />
0,5 1 2<br />
60<br />
34<br />
50<br />
19<br />
51<br />
22<br />
65<br />
38<br />
50<br />
21<br />
60<br />
26<br />
Jahre<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-16: Aufgaben <strong>der</strong> <strong>strategischen</strong> Unternehmensplanung sowie<br />
<strong>der</strong> <strong>strategischen</strong> <strong>Market<strong>in</strong>gplanung</strong><br />
Analyse <strong>der</strong> <strong>in</strong>ternen und externen Umwelt<br />
Strategische Unternehmensplanung<br />
Festlegung von Unternehmenszweck, -grundsätzen und -identität<br />
Abgrenzung des Marktes und Def<strong>in</strong>ition <strong>der</strong> <strong>strategischen</strong> Geschäftsfel<strong>der</strong><br />
Bestimmung <strong>der</strong> <strong>strategischen</strong> Stoßrichtung und Allokation<br />
<strong>der</strong> Ressourcen auf die SGE<br />
Strategische <strong>Market<strong>in</strong>gplanung</strong><br />
Festlegung von SGE-Zielen<br />
Entwicklung alternativer SGE-Strategien:<br />
– Marktbearbeitungsform<br />
– Verhalten gegenüber Marktteilnehmern<br />
Strategiebewertung<br />
Ableitung <strong>der</strong> Instrumentalstrategien<br />
Festlegung <strong>der</strong> zur Strategierealisation notwendigen Market<strong>in</strong>gbudgets<br />
Operative <strong>Market<strong>in</strong>gplanung</strong><br />
Festlegung (kurz-/mittelfristiger) Produkt- und Instrumenteziele<br />
Bestimmung <strong>der</strong> Instrumentemaßnahmen<br />
Festlegung <strong>der</strong> notwendigen Instrumentebudgets<br />
Implementierung<br />
Kontrolle<br />
GABLER<br />
GRAFIK<br />
Rückkopplung (Feedback)
<strong>Abbildung</strong> 3-17: Planungszeiträume und -frequenz im Market<strong>in</strong>g<br />
Monate<br />
45<br />
40<br />
35<br />
30<br />
25<br />
20<br />
15<br />
10<br />
Ausrichtung <strong>Market<strong>in</strong>gplanung</strong><br />
5<br />
0<br />
5,57<br />
kurzfristig<br />
15,09<br />
mittelfristig<br />
42,6<br />
langfristig<br />
Häufigkeit langfristige Planung<br />
mehrmals im Jahr<br />
e<strong>in</strong>mal im Jahr<br />
mehrjährige<br />
Abstände<br />
45,2%<br />
6,5%<br />
48,4%<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-18: Geschäftsfeldabgrenzung im Markt für F<strong>in</strong>anzdienstleistungen<br />
Institutionelle<br />
Kunden<br />
Firmenkunden<br />
Privatkunden<br />
etc.<br />
Fondsgesellschaften<br />
Konzerne<br />
Mittelstand<br />
Kle<strong>in</strong>gewerbe<br />
Vermögende<br />
Privatkunden<br />
Standardkunde<br />
Preissensible<br />
Privatkunden<br />
Zielgruppen<br />
F<strong>in</strong>anzierung<br />
Filiale<br />
Außendienst<br />
Zahlungsverkehrabwicklung<br />
Vermögenssicherung<br />
Filiale<br />
Risikoabsicherung<br />
Fremd<br />
standort<br />
Telefon<br />
Service-<br />
Center<br />
Persönlich Automat Elektronisch<br />
Immobilien<br />
Kundenkontaktsituation<br />
(Technologie)<br />
Telefon<br />
Automat<br />
PC/TV<br />
Bedürfnisse<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-19: Alternative strategische Stoßrichtungen zur Erschließung von<br />
Wachstumsquellen (Produkt-Markt-Matrix)<br />
Produkte<br />
Märkte<br />
Gegenwärtig Neu<br />
Gegenwärtig Marktdurchdr<strong>in</strong>gung Marktentwicklung<br />
Neu Produktentwicklung Diversifikation<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-20: Schließung e<strong>in</strong>er Ziellücke durch die Strategien <strong>der</strong> Produkt-Markt-Matrix<br />
Ertrag/Umsatz<br />
Planungszeitpunkt<br />
Gewünschte<br />
Entwicklung<br />
(Ziell<strong>in</strong>ie)<br />
Erwartete<br />
Entwicklung<br />
(Entwicklungsl<strong>in</strong>ie)<br />
1976 77 78 79 80 81 82 83 84 85<br />
Quelle: In Anlehnung an Becker 2006, S. 416<br />
4. Diversifikation<br />
3. Produktentwicklung<br />
2. Marktentwicklung<br />
1. Marktdurchdr<strong>in</strong>gung<br />
ohne zusätzliche<br />
Maßnahmen<br />
Jahre<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-21: Marktfeldstrategien e<strong>in</strong>er Flusskreuzfahrtree<strong>der</strong>ei<br />
Regionen<br />
Australien<br />
Südamerika<br />
Südostasien/Japan<br />
USA/Kanada<br />
Übriges Europa<br />
Italien<br />
Großbritannien<br />
Frankreich<br />
Schweiz<br />
Deutschland<br />
Intensivierung<br />
Marktentwicklung<br />
Flusskreuzfahrer<br />
Fluss<br />
See<br />
Schiffstourismus<br />
(mehrtägig, mit<br />
Übernachtung)<br />
Flusskreuzfahrt<strong>in</strong>teressierte<br />
Nah<br />
Fern<br />
Flugreisen<br />
Seekreuzfahrer<br />
Produktentwicklung<br />
Diversifikation<br />
BahnreisenBusreisenAutoreisen<br />
Nicht-Kreuzfahrt<strong>in</strong>teressierte<br />
Zielgruppen<br />
FerienwohnungenAbenteuerreisen<br />
Urlaubsformen<br />
(Funktionen)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-22: E<strong>in</strong>flussfaktoren <strong>der</strong> Marktanteils-Rol-Beziehung<br />
Marktstruktur<br />
Konzentrationsgrad<br />
Marktwachstum<br />
Strategische<br />
Entscheidungsparameter<br />
Programmbreite<br />
Produktstandardisierungsgrad<br />
Produktqualität<br />
Produktpreis<br />
Werbebudget<br />
Verkaufsför<strong>der</strong>ungsbudget<br />
Vertikale Integration<br />
F & E-Budget<br />
Unternehmensspezifische<br />
Ressourcen<br />
Immaterielle Faktoren<br />
(Know-how etc.)<br />
Quelle: Szymanski/Bharadwaj/Varadarajan 1993, S. 4<br />
Wettbewerbsposition<br />
Marktanteil<br />
Operationalisierung <strong>der</strong><br />
Untersuchungsvariablen<br />
Art <strong>der</strong> Rentabilitätsmessung<br />
Art <strong>der</strong> Marktanteilsmessung<br />
Zeitpunkt(-raum)<br />
<strong>der</strong> Messung<br />
Marktwachstum<br />
Unternehmenserfolg<br />
Rentabilität<br />
Stichprobenmerkmale<br />
Investitions- o<strong>der</strong><br />
Konsumgüter<br />
PIMS- o<strong>der</strong> Nicht-PIMS-<br />
Firmen<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-23: Normstrategien im Marktattraktivitäts-Wettbewerbsvorteile-Portfolio<br />
Marktattraktivität<br />
100<br />
hoch<br />
67<br />
mittel<br />
33<br />
niedrig<br />
Quelle: H<strong>in</strong>terhuber 1996, S. 149<br />
0<br />
niedrig<br />
Wertschöpfung<br />
Zone <strong>der</strong><br />
Mittelfreisetzung<br />
33<br />
mittel<br />
Zone <strong>der</strong><br />
Mittelb<strong>in</strong>dung<br />
67<br />
Relative Wettbewerbsvorteile (Stärken)<br />
hoch<br />
Investitions- und Wachstumsstrategien<br />
Selektive Strategien<br />
Abschöpfungs- o<strong>der</strong> Des<strong>in</strong>vestitionsstrategien<br />
100<br />
n<br />
e<br />
c<br />
r<br />
u<br />
o<br />
s<br />
s<br />
e<br />
R<br />
n<br />
a<br />
h<br />
c<br />
u<br />
a<br />
r<br />
b<br />
r<br />
e<br />
V<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-24: Die Erfahrungskurve bei l<strong>in</strong>ear e<strong>in</strong>geteilten Ord<strong>in</strong>aten<br />
Kosten (<strong>in</strong> EUR je Stück)<br />
10<br />
8<br />
6<br />
4<br />
2<br />
0<br />
0 1 2 4 6<br />
Quelle: In Anlehnung an Gälweiler 1974, S. 243<br />
Kumulierte Menge (Erfahrung)<br />
bei 20 % Rückgang<br />
bei 30 % Rückgang<br />
8 10 12 14 16 18<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-25: Beispiele realer Erfahrungskurven<br />
Stückkosten<br />
(<strong>in</strong>flationsbere<strong>in</strong>igt)<br />
Variable Kosten pro Megawatt<br />
(<strong>in</strong>flationsbere<strong>in</strong>igt)<br />
$ 300<br />
$ 100<br />
Elektronische Bauteile – USA<br />
Dampfmasch<strong>in</strong>engeneratoren Integrierte<br />
West<strong>in</strong>ghouse<br />
Allis-Chalmers<br />
$ 30.00 Schaltkreise<br />
General Electric $ 10.00<br />
Stückkosten<br />
(<strong>in</strong>flationsbere<strong>in</strong>igt)<br />
$ 10.00<br />
$ 6.00<br />
Ø Stückpreis<br />
(<strong>in</strong>flationsbere<strong>in</strong>igt)<br />
Preis pro lb <strong>in</strong> pence<br />
(<strong>in</strong>flationsbere<strong>in</strong>igt)<br />
Elektrorasierer<br />
$ 5.14<br />
$ 4.17<br />
$ 4.00<br />
16 20 30 40<br />
Kumuliertes Absatzvolumen<br />
(Millionen Stücke)<br />
Viscose Rayon Co.–<br />
Großbritannien<br />
1936<br />
1946<br />
1966<br />
$ 10<br />
10p<br />
8<br />
6<br />
4<br />
3<br />
10 100 1000<br />
2 3 4 5 6789<br />
1000 2 3 4<br />
Kumuliertes Absatzvolumen<br />
Kumuliertes Absatzvolumen<br />
(Tausend E<strong>in</strong>heiten)<br />
(Millionen lb)<br />
$ 340<br />
$ 260<br />
5 15<br />
Unternehmensspezifisch kumulierte<br />
Absatzmenge (<strong>in</strong> Megawatt)<br />
Quelle: Ker<strong>in</strong>/Mahajan/Varadarajan 1990<br />
$ 1.00<br />
1930<br />
$ .50<br />
50 1 10 100 1000<br />
Branchenweit kumuliertes Absatzvolumen<br />
(Millionen E<strong>in</strong>heiten)<br />
Komfortgerät<br />
Basisgerät<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-26: Charakteristische Merkmale von <strong>strategischen</strong> Geschäftse<strong>in</strong>heiten<br />
<strong>in</strong> jungen und stagnierenden Märkten<br />
Merkmale<br />
1. Strategieschwerpunkt<br />
2. F<strong>in</strong>anzmittelbedarf<br />
Marktstadium<br />
Junge Märkte<br />
(High-Tech Märkte)<br />
Produktgestaltung:<br />
◾ Qualitätssicherung<br />
◾ Technologiebeherrschung<br />
Hoher Investitionsbedarf:<br />
◾ Hoher Kapitalbedarf zur Wachstumsf<strong>in</strong>anzierung<br />
(zum Beispiel<br />
Betriebsmittel)<br />
◾ Hohe F & E-Aufwendungen<br />
◾ Hohe Markterschließungskosten<br />
3. Rentabilität Hohe Rentabilität:<br />
◾ Hohe Preisbereitschaft bei<br />
„Innovatoren“ (Frühkäufern)<br />
◾ Ger<strong>in</strong>ge Wettbewerbs<strong>in</strong>tensität<br />
4. Risiken Hohes Risiko:<br />
◾ Technologieunsicherheit<br />
◾ Strategieunsicherheit<br />
◾ Kaufverhaltensunsicherheit<br />
Stagnierende und<br />
schrumpfende Märkte<br />
Prozessgestaltung:<br />
◾ Rationalisierung<br />
◾ Fokussierung auf Kernprozesse<br />
(Outsourc<strong>in</strong>g)<br />
Niedriger Investitionsbedarf:<br />
◾ Kapitalfreisetzung durch Prozessoptimierung<br />
(Outsourc<strong>in</strong>g)<br />
◾ Kapitalfreisetzung durch<br />
Betriebsgrößenschrumpfung<br />
◾ Niedriger F & E-Aufwand<br />
◾ Gegebenenfalls hoher<br />
Kommunikationsaufwand<br />
Niedrige Rentabilität:<br />
◾ Ger<strong>in</strong>ge Preisbereitschaft<br />
<strong>der</strong> Konsumenten<br />
◾ Viele Wettbewerber,<br />
hohe Wettbewerbs<strong>in</strong>tensität<br />
◾ Preis als wichtigster Aktionsparameter<br />
<strong>der</strong> Absatzmittler<br />
(Erlösdruck beim Hersteller)<br />
Mittleres Risiko:<br />
◾ Marktanteilsunsicherheit<br />
aufgrund e<strong>in</strong>es scharfen<br />
Verdrängungswettbewerbs<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-27: Wichtige E<strong>in</strong>flussvariablen <strong>der</strong> unternehmerischen Tim<strong>in</strong>g-Entscheidung<br />
Situationsvariable Begünstigt eher<br />
den Führer<br />
1. Unternehmen<br />
– strategische Grundhaltung<br />
– Risikoneigung<br />
– Ressourcenstärke<br />
2. Technologie<br />
– Übere<strong>in</strong>stimmung mit bisherigem<br />
Fertigungsprogramm<br />
– E<strong>in</strong>satz vorhandener Fertigungsanlagen<br />
– Erfahrung mit <strong>der</strong> Fertigungstechnologie<br />
– Wettbewerbsbedeutung <strong>der</strong><br />
Fertigungstechnologie<br />
3. Produkt<br />
– Komplexität<br />
– Innovationsgrad<br />
– Produktwechselkosten<br />
– Normierungs- und<br />
Standardisierungstauglichkeit<br />
4. Kunden<br />
– Anteil neuer Kunden<br />
– Risikobereitschaft<br />
– Anbieterpräferenzen<br />
– Erfahrung mit vergleichbaren<br />
Leistungsangeboten<br />
5. Markt<br />
– Marktpotenzial<br />
– Marktwachstum<br />
– distributionspolitische<br />
E<strong>in</strong>trittsbarrieren<br />
– staatliche Reglementierung<br />
Quelle: Von <strong>der</strong> Oelsnitz 1996, S. 110<br />
offensiv<br />
groß<br />
groß<br />
groß<br />
möglich<br />
groß<br />
groß<br />
nicht e<strong>in</strong>deutig<br />
groß<br />
hoch<br />
groß<br />
groß<br />
groß<br />
stark<br />
groß<br />
nicht e<strong>in</strong>deutig<br />
hoch<br />
leicht zu errichten<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
Begünstigt eher<br />
den Folger<br />
defensiv<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
nicht/kaum möglich<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
schwach<br />
ke<strong>in</strong>e/kaum<br />
groß<br />
niedrig<br />
schwierig zu errichten<br />
groß<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-28: Systematik von Market<strong>in</strong>gstrategien und <strong>strategischen</strong> Optionen<br />
Basisstrategien<br />
Marktwahlstrategien<br />
Markt<br />
teilnehmerstrategien<br />
Strategiedimensionen<br />
Marktfeldstrategie<br />
Marktarealstrategie<br />
Marktsegmentierungsstrategie<br />
Abnehmergerichtete<br />
Strategie<br />
Absatzmittlergerichtete<br />
Strategie<br />
Konkurrenzgerichtete<br />
Strategie<br />
Anspruchsgruppengerichtete<br />
Strategie<br />
Inhalt <strong>der</strong><br />
<strong>strategischen</strong> Festlegung<br />
Festlegung <strong>der</strong> Produkt-<br />
Markt-Komb<strong>in</strong>ationen<br />
Bestimmung des Markt- bzw.<br />
Absatzraumes<br />
Festlegung von Art bzw.<br />
Grad <strong>der</strong> Differenzierung <strong>der</strong><br />
Marktbearbeitung<br />
Festlegung <strong>der</strong> Marktbearbeitung<br />
gegenüber Abnehmern<br />
Bestimmung <strong>der</strong> Verhaltensweisen<br />
gegenüber Absatzmittlern<br />
(Handel)<br />
Bestimmung <strong>der</strong> Verhaltensweisen<br />
gegenüber Konkurrenten<br />
Festlegung <strong>der</strong> Verhaltensweisen<br />
gegenüber <strong>in</strong>direkt marktbee<strong>in</strong>flussenden<br />
gesellschaftlichen<br />
Anspruchsgruppen<br />
Strategische Optionen<br />
◾ Gegenwärtige o<strong>der</strong> neue<br />
Produkte <strong>in</strong> gegenwärtigen<br />
o<strong>der</strong> neuen Märkten<br />
◾ Rückzug aus bestehenden<br />
Märkten<br />
◾ lokale, regionale, nationale<br />
◾ <strong>in</strong>ternationale, mult<strong>in</strong>ationale<br />
◾ globale<br />
◾ Undifferenzierte<br />
◾ Segmentorientierte<br />
◾ Individuelle (One-to-One)<br />
◾ Innovationsstrategie<br />
◾ Qualitätsstrategie<br />
◾ Markenstrategie<br />
◾ Programm-/Servicestrategie<br />
◾ Preis-Mengen-Strategie<br />
◾ Kooperation<br />
◾ Anpassung<br />
◾ Ausweichen/Umgehung<br />
◾ Konflikt<br />
◾ Kooperation<br />
◾ Anpassung<br />
◾ Ausweichen<br />
◾ Konflikt<br />
◾ Innovation<br />
◾ Anpassung<br />
◾ Ausweichen<br />
◾ Wi<strong>der</strong>stand<br />
}<br />
}<br />
GABLER<br />
GRAFIK<br />
Arealstrategie<br />
Marktbearbeitung
<strong>Abbildung</strong> 3-29: Strategische und <strong>in</strong>ternationale Marktwahl im Überblick<br />
Strategische Marktwahl<br />
(Geschäftsfeldabgrenzung)<br />
Funktionen<br />
Technologien<br />
Abnehmer<br />
Län<strong>der</strong><br />
Internationale Marktwahl<br />
(<strong>in</strong>ter- und <strong>in</strong>tranationale<br />
Marktsegmentierung)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-30: Formen des Markte<strong>in</strong>tritts auf <strong>in</strong>ternationalen Märkten<br />
Kapitale<strong>in</strong>satz, Risiko,<br />
Kontrolle<br />
hoch<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
Export<br />
Lizenzierung<br />
Jo<strong>in</strong>t<br />
Ventures<br />
Direkt-<br />
Investment<br />
ger<strong>in</strong>g hoch Internationalisierungsgrad<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-31: Tim<strong>in</strong>gstrategien für den E<strong>in</strong>tritt <strong>in</strong> <strong>in</strong>ternationale Märkte<br />
Anzahl <strong>der</strong> bearbeiteten<br />
Auslandsmärkte<br />
Quelle: Ayal/Zif 1979, S. 86<br />
Spr<strong>in</strong>klerstrategie<br />
Wasserfallstrategie<br />
Langfristig<br />
optimale Anzahl<br />
<strong>der</strong> bearbeiteten<br />
Auslandsmärkte<br />
GABLER<br />
GRAFIK<br />
Zeit
<strong>Abbildung</strong> 3-32: Segmentspezifische Marktbearbeitungsstrategien<br />
Abdeckung<br />
des Marktes<br />
Vollständig<br />
Teilweise<br />
Grad <strong>der</strong> Differenzierung<br />
Quelle: Freter 1983, S. 110<br />
Undifferenziert Differenziert<br />
①<br />
Undifferenziertes<br />
Market<strong>in</strong>g<br />
②<br />
Konzentriertes<br />
Market<strong>in</strong>g<br />
③<br />
Differenziertes<br />
Market<strong>in</strong>g<br />
④<br />
Differenziertes<br />
Market<strong>in</strong>g<br />
(e<strong>in</strong>zelne Segmente)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-33: Wettbewerbsstrategien nach Porter<br />
Grad <strong>der</strong> Marktabdeckung<br />
Gesamtmarkt<br />
Segmente<br />
Teilmarkt<br />
Leistungsvorteil<br />
Differenzierungsstrategie<br />
(Qualitätsführerschaft)<br />
Produkt-Segment-Spezialisierung<br />
Art des Wettbewerbsvorteils<br />
Konzentration<br />
Kostenvorteil<br />
Aggressive Preisstrategie<br />
Niedrigpreisstrategie<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-34 Kunden<strong>in</strong>tegration und Crowdsourc<strong>in</strong>g als Erfolgsfaktor von Threadless<br />
Der Kunde – Mitarbeiter des Jahres (Auszug)<br />
Die Firmen sparen dank Crowdsourc<strong>in</strong>g Kosten, erwirtschaften dadurch höhere Gew<strong>in</strong>ne, was neue Konkurrenten<br />
auf den Plan ruft, den Wettbewerb ankurbelt und die Preise senkt. Soweit die Theorie. In <strong>der</strong> Praxis<br />
jedoch werden nicht immer alle E<strong>in</strong>sparungen an die arbeitenden Konsumenten weitergegeben. Wie br<strong>in</strong>gt<br />
man also die Kunden dazu, das Gros <strong>der</strong> Arbeit selber zu erledigen?<br />
Jake Nickell und Jacob DeHart haben es vorgemacht: Die zwei Designer aus Chicago haben vor sechs Jahren<br />
Threadless.com lanciert und generieren heute mit <strong>der</strong> Website e<strong>in</strong>en Umsatz von 20 Millionen Dollar. Ihr<br />
Rezept: Sie for<strong>der</strong>n Profis und Amateure auf, Designideen für T-Shirts e<strong>in</strong>zureichen – e<strong>in</strong> Appell, dem schon<br />
60 000 kreative Köpfe Folge geleistet haben. Bis heute wurden 450 T-Shirt-Ideen umgesetzt. Gestalter, <strong>der</strong>en<br />
Entwürfe ausgewählt werden, erhalten 2000 Dollar – e<strong>in</strong> Klacks, verglichen mit dem, was e<strong>in</strong> Profi-Designer<br />
<strong>in</strong> <strong>der</strong> Regel kostet. Die Auswahl treffen nicht etwa Nickell und DeHart, son<strong>der</strong>n die 300 000 registrierten<br />
Threadless-Kunden. So fallen für die Firma sämtliche Kosten für die Marktforschung weg. Flops bleiben<br />
meist aus. Die Werbung ist ebenfalls Sache <strong>der</strong> Kundschaft: Wer e<strong>in</strong> Bild von sich mit e<strong>in</strong>em Threadless-<br />
Shirt zur Veröffentlichung freigibt, bekommt e<strong>in</strong>en Rabatt beim nächsten E<strong>in</strong>kauf.<br />
Quelle: Vuichard/Hossli 2006, S. 12
<strong>Abbildung</strong> 3-35 Konkurrenzgerichtete Strategien <strong>in</strong>itiiert durch zunehmende<br />
Wettbewerbs<strong>in</strong>tensität gegenüber etablierten Anbietern<br />
Mobilfunk: Zunehmend schwieriges Wettbewerbsumfeld<br />
„Von <strong>der</strong> Hightech-Anwendung zum Allerweltsprodukt, vom regulierten Nischen- zum wettbewerbs<strong>in</strong>tensiven<br />
Servicemarkt – ke<strong>in</strong> Zweifel, die deutsche Mobilfunkbranche hat e<strong>in</strong>e erstaunliche Entwicklung<br />
genommen. Es war im Jahr 1990, als die ersten beiden GSM-Lizenzen an T-Mobile und Mannesmann<br />
Mobilfunk (heute Vodafone) vergeben wurden. Rund drei Jahre hatte dieses Duopol Bestand, ehe zwei Herausfor<strong>der</strong>er<br />
auf den Plan traten: Im Mai 1993 erhielten E-Plus als dritter und im März 1997 Viag Interkom<br />
(heute o2) als vierter Anbieter die Lizenz zum Funken.<br />
Zersplitterung <strong>der</strong> Marktstruktur: Auf Basis dieser vier Netze ist e<strong>in</strong>e Fülle neuer Marken entstanden. Heute,<br />
im November 2006, gibt es <strong>in</strong> Deutschland mehr als 40 Mobilfunkanbieter. Den Anfang machten mobilcom<br />
und debitel. Seit dem Start des Vollbetriebs <strong>der</strong> digitalen Netze D1 und D2 vertreiben diese beiden Service<br />
Provi<strong>der</strong> <strong>der</strong> ersten Stunde ihre netzunabhängigen Dienste. Kunden kaufen also bei ihnen – doch übertragen<br />
werden die Sprach- und Datenpakete über die Infrastruktur e<strong>in</strong>es <strong>der</strong> Betreiberunternehmen. E<strong>in</strong>en ersten<br />
Scheitelpunkt <strong>der</strong> Entwicklung zum „Low-Cost-Angebot“ markierte <strong>der</strong> Start von Tchibo Mobilfunk. Im<br />
Oktober 2004 trat das Jo<strong>in</strong>t Venture von Tchibo und o2 <strong>in</strong> den Markt e<strong>in</strong>. Mit blau.de, callmobile, klarmobil<br />
o<strong>der</strong> Simyo gibt es heute e<strong>in</strong>e Vielzahl von „Günstig-Tarifen“. Mittlerweile s<strong>in</strong>d auch Lebensmittel-Discounter<br />
auf den Zug aufgesprungen. Seit Dezember 2005 bietet ALDI <strong>in</strong> Zusammenarbeit mit E-Plus Mobiltelefone<br />
an. Rewe kooperiert mit T-Mobile und verkauft seit Juni 2006 Handys <strong>der</strong> beiden Marken rewecom<br />
und Penny Mobil. Mit <strong>der</strong> aktuellen Low-Cost-Welle geht e<strong>in</strong> weiterer Trend e<strong>in</strong>her: zielgruppenspezifische<br />
Marken wie Ay Yildiz, betrieben von e<strong>in</strong>er Tochtergesellschaft von E-Plus, o<strong>der</strong> vybemobile, gestartet im<br />
Oktober 2006 als Kooperation von Universal Music Deutschland und E-Plus. Die e<strong>in</strong>e richtet sich an türkische<br />
Kunden, die an<strong>der</strong>e umgarnt Musikfans. Der Markt wird zunehmend unübersichtlich.<br />
Mit dem Aufstieg <strong>der</strong> Herausfor<strong>der</strong>er schwand die Marktmacht <strong>der</strong> beiden ersten Netzbetreiber. Im Jahr<br />
1992 hielt T-Mobile noch e<strong>in</strong>en Marktanteil von 88,4 Prozent. Seither verlor <strong>der</strong> Branchenprimus Jahr um<br />
Jahr; Vodafone erg<strong>in</strong>g es <strong>in</strong> <strong>der</strong> jüngeren Vergangenheit kaum besser. Heute liegen beide mit 36,5 und 35,8<br />
Prozent fast gleichauf, gefolgt von E-Plus und o2, <strong>der</strong>en Marktanteile im dritten Quartal 2006 auf 14,8<br />
bzw. 12,9 Prozent gestiegen s<strong>in</strong>d. Während also die beiden Branchenführer, begünstigt durch die sukzessive<br />
Vergabe von Lizenzen, noch im Jahr 1995 auf e<strong>in</strong>en geme<strong>in</strong>samen Marktanteil von 94,8 Prozent kamen, so<br />
haben sie diese beherrschende Stellung heute verloren (Quelle: Bundesnetzagentur, Unternehmenszahlen)“.<br />
Quelle: Kluge 2007, S. 211
<strong>Abbildung</strong> 3-36: Typologisierung konkurrenzgerichteten Verhaltens<br />
Verhaltensdimensionen Innovativ Imitativ<br />
Wettbewerbsvermeidend Ausweichen Anpassung<br />
Wettbewerbsstellend Konflikt Koooperation<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-37: Herausfor<strong>der</strong>ungen an das absatzmittlergerichtete Market<strong>in</strong>g<br />
Politisch-rechtliche<br />
Herausfor<strong>der</strong>ungen<br />
Produktrücknahmeverpflichtungen<br />
Umweltschutzgesetze<br />
Ausdifferenzierung von Märkten<br />
„Überangebotssituation“<br />
Herstellerangebote<br />
Distributionsfilter<br />
Imagefilter<br />
Platzierungsfilter<br />
Beratungs- und Servicefilter<br />
Endverbrauchernachfrage<br />
Verän<strong>der</strong>ung im Nachfrageverhalten<br />
„Hybrides“ E<strong>in</strong>kaufsverhalten<br />
S<strong>in</strong>kende Marken- und E<strong>in</strong>kaufsstättentreue<br />
Akzeptanz des Internets als Informations- und<br />
Vertriebskanal<br />
Konzentrationsprozess im<br />
Handel<br />
Emanzipation e<strong>in</strong>es<br />
eigenständigen<br />
Handelsmarket<strong>in</strong>g<br />
Profilierung von Storebrands- und<br />
Handelsmarken<br />
Multi-Channel-Strategien<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-38: Strategien im vertikalen Market<strong>in</strong>g<br />
Market<strong>in</strong>g des Herstellers Passiv <strong>in</strong> <strong>der</strong> Gestaltung<br />
<strong>der</strong> Absatzwege<br />
Passiv <strong>in</strong> <strong>der</strong> Reaktion<br />
auf Market<strong>in</strong>gaktivitäten<br />
des Handels<br />
Aktiv <strong>in</strong> <strong>der</strong> Reaktion<br />
auf Market<strong>in</strong>gaktivitäten<br />
des Handels<br />
Anpassung<br />
(Machtduldung)<br />
Kooperation<br />
(Machterwerb)<br />
Aktiv <strong>in</strong> <strong>der</strong> Gestaltung<br />
<strong>der</strong> Absatzwege<br />
Konflikt<br />
(Machtkampf)<br />
Umgehung/Ausweichen<br />
(Machtumgehung)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-39: Beziehungskorridor von Funktionsverteilung und<br />
absatzmittlergerichteter Strategie<br />
FunktionsverteilungAbsatzmittlergerichtete<br />
Strategie<br />
Umgehungs-<br />
Ausweichstrategie<br />
Konfliktstrategie<br />
Kooperationsstrategie<br />
Anpassungsstrategie<br />
Integration<br />
aller absatzwirtschaftlichen<br />
Funktionen<br />
beim Hersteller<br />
Market<strong>in</strong>gführerschaft<br />
<strong>der</strong> Hersteller<br />
Gleichberechtigung<br />
von<br />
Hersteller und<br />
Absatzmittler<br />
Market<strong>in</strong>gführerschaft<br />
<strong>der</strong> Absatzmittler<br />
Integration aller<br />
absatzwirtschaftlichen<br />
Funktionen<br />
beim Absatzmittler<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-40: Anspruchsgruppen des Unternehmens<br />
Unternehmens<strong>in</strong>tern<br />
◾ Unternehmense<strong>in</strong>heiten<br />
– Abteilungen<br />
– Tochterunternehmen<br />
◾ Eigenkapitalgeber<br />
– Aktionäre<br />
– Gesellschafter<br />
– E<strong>in</strong>zelunternehmer etc.<br />
◾ Mitarbeiter<br />
(unterschieden nach):<br />
– Hierarchieebenen<br />
– Tätigkeitsfeld<br />
– Demographika<br />
Anspruchsgruppen<br />
Unternehmensextern<br />
NichtMarktbezogen Marktbezogen<br />
◾ Gesellschaft<br />
– Verbraucherorganisationen<br />
– Medien<br />
– Bürger<strong>in</strong>itiativen<br />
– Kirche/Religion<br />
– Bildungswesen<br />
– kulturelle Institutionen<br />
– Umweltorganisationen<br />
◾ Zukünftige Generationen<br />
◾ Staat (im Bereich):<br />
– Legislative<br />
– Exekutive<br />
– Jurisdiktion<br />
◾ Kunden<br />
– Großhandel<br />
– E<strong>in</strong>zelhandel<br />
– Konsumenten etc.<br />
◾ Lieferanten<br />
– direkte<br />
– <strong>in</strong>direkte<br />
◾ Konkurrenten<br />
◾ Fremdkapitalgeber<br />
◾ Sonstige Dienstleister<br />
des Unternehmens<br />
– Berater<br />
– Caterer<br />
– Support Services<br />
– Selbstständige<br />
◾ Kooperationspartner<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-41: Anspruchsgruppengerichtete Strategie im situativen Kontext<br />
hoch<br />
E<strong>in</strong>fluss<br />
gesellschaftlicher<br />
Anspruchsgruppen<br />
ger<strong>in</strong>g<br />
Anpassung/<br />
Ausweichen<br />
durch Rückzug<br />
Ausweichen<br />
durch Problemverlagerung<br />
Innovation<br />
Wi<strong>der</strong>stand/<br />
Passivität<br />
ger<strong>in</strong>g hoch<br />
Unternehmensstärke<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-42: Idealtypische Struktur des Strategiebewertungsprozesses<br />
Umweltzustände<br />
(z. B. Konkurrenzsituation,Konjunkturverlauf)<br />
Alternative<br />
Strategien<br />
Input<br />
Vorauswahl Fe<strong>in</strong>bewertung<br />
Wirkungsdefekte<br />
Entscheidungsfeld<br />
(Wirkungszusammenhang)<br />
Matrix <strong>der</strong><br />
Strategiefolgen<br />
(qualitativ)<br />
Output<br />
Bewertung <strong>der</strong><br />
Strategiefolgen<br />
anhand strategischer<br />
Ziele<br />
(quantitativ)<br />
Bewertungsdefekte<br />
E<strong>in</strong>dimensionalesAuswahlkriterium<br />
Optimale<br />
Entscheidung<br />
Rückkopplung<br />
Prozessablauf<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-43: Beispiel e<strong>in</strong>es Strategieprofils für e<strong>in</strong>e strategische Geschäftse<strong>in</strong>heit<br />
Differenzierungsgrad<br />
<strong>der</strong> marktteilnehmerübergreifenden<br />
Marktbearbeitung<br />
Abnehmergerichtete<br />
Strategie<br />
Konkurrenzgerichtete<br />
Strategie<br />
Absatzmittlergerichtete<br />
Strategie<br />
Anspruchsgruppengerichtete<br />
Strategie<br />
Differenziert<br />
Innovationsorientierung<br />
Kooperation<br />
Kooperation<br />
Innovation<br />
Qualitätsorientierung<br />
Konflikt<br />
Konflikt<br />
Markierungsorientierung<br />
Umgehung<br />
Problemverlagerung<br />
Ausweichen<br />
Programmbreitenorientierung<br />
Ausweichen<br />
Wi<strong>der</strong>stand<br />
Undifferenziert<br />
Kostenorientierung<br />
Anpassung<br />
Anpassung<br />
Rückzug<br />
GABLER<br />
GRAFIK
MBV<br />
<strong>Abbildung</strong> 3-44: Bewertung von market<strong>in</strong>g<strong>strategischen</strong> Optionen anhand <strong>der</strong> erwarteten<br />
Wirkungen im Market<strong>in</strong>gerfolgssystem<br />
Analyseperspektive<br />
CBV<br />
Input<br />
Marktattraktivität<br />
Market<strong>in</strong>g-Mix<br />
Market<strong>in</strong>gstrategie<br />
Kosten +<br />
Investitionen<br />
Ressourcen +<br />
Kompetenzen<br />
Market<strong>in</strong>gmanagementprozess<br />
Nachfragerbeziehungen<br />
Stakehol<strong>der</strong>beziehungen<br />
Output:<br />
Market<strong>in</strong>g Assets<br />
Marktliche<br />
Vermögenswerte<br />
(market-based assets)<br />
- Kundenlebenszeitwert<br />
(Customer Lifetime Value)<br />
- Kundenstammwert<br />
(Customer Equity)<br />
- Markenwert (Brand Equity)<br />
Gesellschaftliche<br />
Vermögenswerte<br />
(social assets)<br />
Legitimität, Reputation, etc.<br />
Ökologische<br />
Vermögenswerte<br />
(ecological assets)<br />
Ressourcenschonung, Umweltverträglichkeit,<br />
etc.<br />
Unternehmenswert<br />
RoI, Gew<strong>in</strong>n, EVA,<br />
Kapitalrentabilität, etc.<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-45: Systematisierung ausgewählter Methoden zur Strategiebewertung<br />
1. Methodengruppe: Überprüfung von Strategiealternativen h<strong>in</strong>sichtlich <strong>der</strong> zur<br />
Implementierung notwendigen Ressourcen<br />
◾ Checklisten<br />
◾ Strategieprofilmethode<br />
2. Methodengruppe: Überprüfung des Wirkungszusammenhanges zwischen<br />
Strategien und Strategiefolgen<br />
◾ Nutzwertanalyse/Scor<strong>in</strong>gmodelle<br />
◾ Analytic Hierarchy Process (AHP)<br />
◾ Lebenszyklusanalyse/Life Cycle Cost<strong>in</strong>g<br />
◾ Portfolio-Analyse<br />
◾ Erfahrungskurvenanalyse<br />
◾ Par-Report (PIMS)<br />
3. Methodengruppe: Quantitative Bewertung <strong>der</strong> Strategien h<strong>in</strong>sichtlich ihres<br />
ökonomischen Zielerreichungsgrades<br />
◾ Kapitalwertmethode<br />
◾ Strategiebewertung mit dem CAPM<br />
◾ Simulationsmodelle<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-46: Hierarchisierung und Bewertung von Strategien im Rahmen des AHP<br />
Ebene 1: Oberziel<br />
Ebene 2: Szenarien<br />
(Umweltzustände)<br />
Ebene 3: Unterziele<br />
Ebene 4:<br />
Strategiealternativen<br />
Szenario 1<br />
GATT 1) -Verhandlungen<br />
s<strong>in</strong>d erfolgreich<br />
0,5<br />
Deckungsbeitragsziel<br />
0,2<br />
Nationale<br />
Marktdurchdr<strong>in</strong>gung<br />
1) General Agreement on Tariffs and Trade (GATT) = Allgeme<strong>in</strong>es Zoll- und Handelsabkommen<br />
0,5<br />
0,3<br />
0,4<br />
RoI<br />
0,5<br />
Szenario 2<br />
GATT-Verhandlungen<br />
scheitern<br />
0,5<br />
0,8<br />
0,7<br />
Marktanteilsziel<br />
0,6<br />
Internationale<br />
Diversifikation<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-47: Berechnung des Attraktivitätswertes <strong>der</strong> Strategiealternativen<br />
1. Ebene<br />
GATT<br />
erfolgreich<br />
GATT<br />
scheitert<br />
2. Ebene<br />
DB-Ziel<br />
MA-Ziel<br />
3. Ebene<br />
Marktdurchdr<strong>in</strong>gung<br />
Diversifikation<br />
RoI<br />
0,50<br />
0,50<br />
RoI<br />
0,40<br />
0,60<br />
RoI<br />
0,32<br />
0,68<br />
0,50<br />
0,50<br />
0,30<br />
0,70<br />
RoI-Beitrag <strong>der</strong> Marktdurchdr<strong>in</strong>gung GATT –: 0,2 . 0,3 + 0,4 . 0,7 = 0,34<br />
RoI-Beitrag <strong>der</strong> Diversifikation GATT +: 0,6 . 0,5 + 0,8 . 0,5 = 0,70<br />
RoI-Beitrag <strong>der</strong> Diversifikation GATT –: 0,6 . 0,7 + 0,8 . RoI-Beitrag <strong>der</strong> Marktdurchdr<strong>in</strong>gung GATT +: 0,2<br />
0,3 = 0,66<br />
. 0,5 + 0,4 . 0,5 = 0,30<br />
GATT<br />
erfolgreich<br />
GATT<br />
erfolgreich<br />
GATT<br />
scheitert<br />
0,30<br />
0,70<br />
GATT<br />
scheitert<br />
0,34<br />
0,66<br />
RoI-Beitrag des DB-Ziels: 0,5 . 0,5 + 0,3 . 0,5 = 0,40<br />
RoI-Beitrag des MA-Ziels: 0,5 . 0,5 + 0,7 . 0,5 = 0,60<br />
RoI-Beitrag <strong>der</strong> Marktdurchdr<strong>in</strong>gung: 0,2 . 0,4 + 0,4 . 0,6 = 0,32<br />
RoI-Beitrag <strong>der</strong> Diversifikation: 0,8 . 0,4 + 0,6 . 0,6 = 0,68<br />
DB-<br />
Ziel<br />
0,20<br />
0,80<br />
MA-<br />
Ziel<br />
0,40<br />
0,60<br />
GABLER<br />
GRAFIK
<strong>Abbildung</strong> 3-48: Strategiebewertung mit dem CAPM<br />
Rendite des<br />
Marktportfolios<br />
(Rendite aller risikobehaftetenAnlagemöglichkeiten<br />
am<br />
Kapitalmarkt,<br />
approximiert z. B.<br />
durch den DAX)<br />
Risikofreie<br />
Rendite<br />
Renditeerwartung (R i )<br />
R 1<br />
R M<br />
R 2<br />
R 3<br />
R f<br />
β3 Bereich vorteilhafter Strategien<br />
Strategie 3<br />
β 1<br />
Strategie 1<br />
β M<br />
β 2<br />
Strategie 2<br />
Wertpapierl<strong>in</strong>ie<br />
Risiko e<strong>in</strong>er<br />
Investition (β)<br />
GABLER<br />
GRAFIK
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